ILE 41-07 (CETRA) i

(B O R R A D O R)
FM 6-22 (FM 22-100)
Liderazgo del Ejrcito
Competente, seguro y gil
OCTUBRE 2006
RESTRICCIN PARA LA DISTRIBUCIN. aprobado para divulgacin pblica; la distribucin es ilimitada.
Cuartel General, Secretara del Ejrcito
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(B O R R A D O R)
Prefacio
El Ejrcito necesita lderes competentes con carcter para superar los desafos del peligroso
y complejo entorno de seguridad que enfrentamos.
El manual de campaa FM 6-22 es la piedra angular del Ejrcito sobre el liderazgo.
Establece la doctrina y los principios fundamentales del liderazgo para todos los oficiales,
suboficiales y civiles del Ejrcito en todos los componentes.
Este manual emplea el concepto SER-SABER-HACER para expresar lo que se
requiere de los lderes del Ejrcito. Es imprescindible que los lderes del Ejrcito sean
giles, pentatletas dotados de mltiples destrezas y de fuerte carcter moral, con amplios
conocimientos y agudo intelecto. Deben mostrar estos atributos y competencias de liderazgo
dentro de los lmites del concepto del Espritu del Guerrero. Los lderes deben estar
comprometidos con un proceso de aprendizaje perpetuo para mantenerse vinculados y alerta
durante una carrera de servicio a la nacin.
Los lderes del Ejrcito deben dar el ejemplo, ensear y orientar, y este manual proporciona
los principios, conceptos y adiestramiento necesarios para lograr esta importante tarea de la
cual dependen los Estados Unidos.
PETER J. SCHOOMAKER
General, Jefe de Estado Mayor
del Ejrcito de Estados Unidos
Esta publicacin se encuentra disponible por Internet en Army Knowledge Online
(www.us.army.mil) y en la Training and Doctrine Digital Library (Biblioteca digital de
adiestramiento y doctrina) del General Dennis J. Reimer (www.train.army.mil).
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(B O R R A D O R)
*FM 6-22 (FM 22-100)
Manual de Campaa Cuartel
General
No. 6-22 Secretara del
Ejrcito
Washington, DC, 12 de octubre de 2006
Liderazgo del Ejrcito
1
Compet e nt e, segur o y gi l
Contenido
Pgina
PREFACIO .................................................................................................................... ii
Indiceiii
Prologovii
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... vi ii
INTRODUCCIN .........................................................................................................X
PRIMERA PARTE - LAS BASES DEL LIDERAZGO
Captulo 1 DEFINICIN DE LIDERAZGO...............................................................................1-1
Influencias................................................................................................................. 1-2
Operaciones ............................................................................................................. 1-3
Perfeccionamiento ................................................................................................... 1-3
Captulo 2 LOS FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO DEL EJRCITO................................2-1
Los documentos fundamentales de nuestra nacin ...............................................2-1
El enlace civil-militar..................................................................................................2-1
Liderazgo y autoridad de mando..............................................................................2-4
Modelo de requisitos de liderazgo del Ejrcito .......................................................2-4
La excelencia en las capacidades bsicas de los lderes......................................2-8
Captulo 3 ROLES, NIVELES Y EQUIPOS DE LIDERAZGO 3-1
Roles y relaciones.....................................................................................................3-1
Niveles de liderazgo..................................................................................................3-6
Equipos de lderes ....................................................................................................3-9
Estructuras de equipo .............................................................................................3-10
SEGUNDA PARTE - EL JEFE DEL EJRCITO: PERSONA DE CARCTER, PRESENCIA E
INTELECTO
1
Restriccin de distribucin: aprobado para divulgacin pblica; la distribucin es ilimitada. Esta publicacin
reemplaza a FM 22-100, 31 de agosto de 1999.
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Captulo 4 EL CARCTER DEL JEFE.....................................................................................4-1
Los valores del Ejrcito.............................................................................................4-2
Empata....................................................................................................................4-11
La tica del guerrero ...............................................................................................4-12
El desarrollo del carcter ........................................................................................4-15
El carcter y las creencias......................................................................................4-15
El carcter y la tica................................................................................................4-18
Captulo 5 LA PRESENCIA DEL JEFE ....................................................................................5-1
El porte militar y profesional .................................................................................... 5-1
La aptitud fsica ........................................................................................................5-2
La buena forma fsica ..............................................................................................5-2
La seguridad.............................................................................................................5-3
La capacidad de recuperacin o resiliencia ......................................................... 5-3
Captulo 6 LA INTELIGENCIA DEL JEFE.............................................................................. 6-1
La agilidad mental .................................................................................................... 6-1
El buen criterio..........................................................................................................6-2
El espritu innovador ................................................................................................6-2
El tacto en la relacin interpersonal ........................................................................6-3
El conocimiento integral ...........................................................................................6-6
TERCERA PARTE - LIDERAZGO SUSTENTADO EN LA CAPACIDAD PARA DIRIGIR
MEDIANTE NIVELES ESTRATGICOS
Captulo 7 LIDERAR.................................................................................................................. 7-3
Liderar a los dems..................................................................................................7-4
Extender la influencia ms all de la cadena de mando.....................................7-12
Liderar con el ejemplo............................................................................................ 7-14
Comunicar............................................................................................................... 7-16
Captulo 8 PERFECCIONAR.................................................................................................... 8-1
Generar un entorno positivo.................................................................................... 8-1
Prepararse a s mismo............................................................................................. 8-7
Perfeccionar a otros ............................................................................................... 8-10
Captulo 9 LOGROS.................................................................................................................. 9-1
Proporcionar direccin, gua y prioridades............................................................. 9-1
Desarrollar y ejecutar planes...................................................................................9-2
Cumplir las misiones ................................................................................................9-5
Capacidades aplicadas para el xito...................................................................... 9-8
Captulo 10 INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO................................................................... 10-1
Desafos del ambiente operativo........................................................................... 10-1
El estrs en el combate ......................................................................................... 10-4
El estrs en el adiestramiento............................................................................... 10-8
Cmo enfrentar el estrs del cambio.................................................................... 10-8
Herramientas para la adaptabilidad .....................................................................10-9
CUARTA PARTE - EL LIDERAZGO A NIVEL ORGANIZACIONAL Y ESTRATGICO
Captulo 11 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL .....................................................................11-1
Liderazgo ............................................................................................................... 11-1
Desarrollo................................................................................................................ 11-4
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Logros ..................................................................................................................... 11-8
Captulo 12 LIDERAZGO ESTRATGICO.............................................................................. 12-1
Liderar ..................................................................................................................... 12-2
Desarrollo.............................................................................................................. 12-10
Lograr ..................................................................................................................12-114
Apndice A- ATRIBUTOS Y CAPACIDADES ESENCIALES DE UN LDER.............................. A-1
Apndice B - ASESORAMIENTO ...................................................................................................... B-1
Tipos de asesoramiento de formacin profesional ...............................................B-1
El lder como asesor.................................................................................................B-4
Las cualidades de un asesor ...................................................................................B-4
Aceptar limitaciones..................................................................................................B-6
Enfoques adaptables del asesoramiento................................................................B-8
Tcnicas de asesoramiento.....................................................................................B-9
Las cuatro etapas del proceso de asesoramiento..................................................B-9
Resumen: un vistazo sobre el proceso de asesoramiento..................................B-15
Notas Biografica Notas Biograficas-1
Glosario Glosario-1
Referencias Referencias-1
ndice ndice-1
Figuras y diagramas
Figura 2-1. Los Valores del Ejrcito 2-2
Figura 2-2. Modelo de requisitos de liderazgo del Ejrcito 2-4
Figura 2-3. Ocho capacidades bsicas de lderes y los comportamientos que las
sustentan
2-7
Figura 3-1. La visin de los suboficiales 3-3
Figura 3-2. El Credo del cuerpo civil del Ejrcito 3-4
Figura 3-3. Niveles de liderazgo del Ejrcito 3-6
Figura 4-1. El Credo del Soldado 4-10
Figura 8-1. Etapas de la formacin de equipos 8-18
Diagrama A-1. Modelo de requisitos de liderazgo del Ejrcito A-1
Diagrama A-2. Capacidad de dirigir a los dems y componentes y acciones asociados A-2
Diagrama A-3. Capacidad de ejercer una influencia que va ms all de la cadena de
mando y componentes y acciones asociados
A-3
Diagrama A-4. Capacidad de liderar mediante el ejemplo y componentes y acciones
asociados
A-4
Diagrama A-5. Capacidad de comunicarse eficazmente y componentes y acciones
asociados
A-5
Diagrama A-6. Capacidad de crear un mbito positivo y componentes y acciones
asociados
A-6
Diagrama A-7. Capacidad de prepararse a s mismo y componentes y acciones
asociados
A-7
Diagrama A-8. Capacidad de fomentar el desarrollo de los dems y componentes y
acciones asociados
A-8
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Diagrama A-9. Capacidad de obtener resultados y componentes y acciones asociados A-9
Diagrama A-10. Atributos asociados con un lder de carcter (identidad) A-10
Diagrama A-11. Atributos asociados con un lder con presencia A-10
Diagrama A-12. Atributos asociados con un lder con capacidad intelectual A-11
Diagrama B-1. Actividades de apoyo B-7
Diagrama B-2. Resumen de los enfoques aplicables al asesoramiento B-8
Diagrama B-3. Ejemplo de una estructura general del asesoramiento B-10
Diagrama B-4. Ejemplo de una sesin de asesoramiento B-12
Diagrama B-5. Resumen del proceso de asesoramiento B-14
Diagrama B-6. Ejemplo de formulario de asesoramiento de formacin profesional:
asesoramiento ante eventos
B-15
Diagrama B-7. Ejemplo de formulario de asesoramiento de formacin profesional:
asesoramiento ante eventos (reverso)
B-16
Diagrama B-8. Ejemplo de formulario de asesoramiento de formacin profesional:
asesoramiento de desempeo/crecimiento profesional
B-17
Diagrama B-9. Ejemplo de formulario de asesoramiento de formacin profesional:
asesoramiento de desempeo/crecimiento profesional (reverso)
B-18
Diagrama B-10. Gua para completar el formulario de asesoramiento de formacin
profesional
B-19
Diagrama B-11. Gua para completar el formulario de asesoramiento de formacin
profesional (reverso)
B-20
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Prlogo
Como manual de liderazgo clave para el Ejrcito de los Estados Unidos, el FM 6-22 establece la doctrina y los
principios fundamentales del liderazgo mediante los cuales los lderes del Ejrcito actan para cumplir con su
misin y cuidar a su gente. El FM 6-22 se aplica a oficiales, oficiales tcnicos, suboficiales y soldados alistados de
todos los componentes del Ejrcito as como a los civiles del Ejrcito. Tomando este manual como base, los
nuevos lderes aprenden cmo liderar, desde soldados en adiestramiento bsico hasta nuevos oficiales.
El FM 6-22 se prepar bajo la direccin del Jefe de Estado Mayor del Ejrcito. El manual define el liderazgo, los
roles del mismo, los requisitos y cmo desarrollarlo dentro del Ejrcito. Tambin resume los niveles de liderazgo
como directos, organizacionales y estratgicos, y describe cmo liderar con xito en cada nivel. Establece y
describe las capacidades esenciales de liderazgo que facilitan la retroinformacin, educacin, adiestramiento y
desarrollo centrados en todos los niveles de liderazgo. Adems, reitera los valores del Ejrcito. El FM 6-22 define
cmo el Espritu del Guerrero es una parte integral de la vida del soldado. Incorpora las cualidades de liderazgo en
cuanto a la concientizacin y adaptabilidad, y describe su impacto crucial sobre la adquisicin de conocimientos
adicionales y mejora de las capacidades esenciales de liderazgo al actuar en ambientes operacionales que estn en
continuo proceso de cambio.
Siguiendo la doctrina en evolucin del Ejrcito, el FM 6-22 apoya directamente a los manuales bsicos del
Ejrcito, el FM 1 y el FM 3-0 as como manuales clave tales como el FM 5-0, FM 6-0 y FM 7-0. El FM 6-22 une
la doctrina del Ejrcito con las doctrinas conjuntas, segn se expresa en las publicaciones de doctrinas conjuntas
correspondientes, JP 1 y JP 3-0.
Como se describi en el FM 1, el Ejrcito emplea la expresin abreviada SER-SABER-HACER para concentrarse
en factores clave de liderazgo. Lo que los lderes hacen (HACER) surge de quienes son (SER) y de lo que saben
(SABER). Se prepara a los lderes a lo largo de sus vidas en lo que se refiere a SER-SABER-HACER, de modo
que puedan actuar inmediatamente y proporcionar liderazgo para cualquier desafo que enfrenten.
El FM 6-22 ampla los principios expresados en el FM 1 y describe los atributos de carcter y capacidades
esenciales requeridas para los lderes contemporneos. El carcter se basa en los atributos centrales de la
conformacin de un lder y la capacidad proviene de cmo se combina el carcter con el conocimiento, destrezas y
comportamientos para llegar al liderazgo. El concepto de SER-SABER-HACER, fuertemente vinculado con las
cualidades inherentes de un lder del Ejrcito, representa elementos especficos de carcter, conocimiento y
comportamiento descritos en este FM 6-22.
Esta publicacin contiene material sujeto a derechos de autor.
A menos que se indique lo contrario, esta publicacin se aplica a todos los hombres y mujeres de todos los rangos
y grados que sirven en el Ejrcito Activo, la Guardia Nacional del Ejrcito y la Guardia Nacional de los Estados
Unidos, la Reserva del Ejrcito de los Estados Unidos y el personal civil del Ejrcito.
Los trminos que tienen definiciones militares o conjuntas se encuentran identificados tanto en el glosario como en
el texto. Referencias del glosario: los trminos para los cuales FM 6-22 es el manual de campaa rector (la
autoridad) se indican con un asterisco en el glosario. Referencias del texto: las definiciones para las cuales FM
6-22 es el manual de campaa rector aparecen en el texto resaltados en negrita. Estos trminos y sus definiciones
sern incorporados en la prxima revisin del FM 1-02. Para el resto de las definiciones del texto, el trmino
aparece en cursiva y la definicin va seguida por el nmero de manual rector.
El autor de esta publicacin es el Comando de Adiestramiento y Doctrina del Ejrcito de los Estados Unidos de
Amrica. La agencia para la preparacin de esta publicacin es el Centro de Liderazgo del Ejrcito de la Escuela
de Comando y Estado Mayor General. Enve sus comentarios y recomendaciones en el formulario DA 2028
(cambios sugeridos para las publicaciones y formularios en blanco) al Centro de Liderazgo del Ejrcito. ATTN:
ATZL-CAL (FM 6-22), 250 Gibbon Avenue, Fort Leavenworth, KS 66027-2337. Enve sus comentarios y
sugerencias por correo electrnico a calfm622@leavenworth.army.mil. Seguir el formato del formulario DA
2028 o enviar un formulario electrnico DA 2028.
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(B O R R A D O R)
Agradecimientos
Los propietarios de derechos de autor enumerados en este documento han otorgado autorizacin para
reproducir material de sus respectivos trabajos. Otras fuentes de citas y material utilizado en los ejemplos se
detallan en las notas bibliogrficas.
El ejemplo del Coronel Chamberlain en Gettysburg es una adaptacin del libro de John J. Pullen The Twentieth
Maine (La vigsima batalla de Maine) (1957; reimpresin, Dayton, OH, Press of Morningside Bookshop, 1980).
Reimpresa con la autorizacin de los herederos de John Pullen a travs de The Balkin Agency, Inc.
La seccin sobre los equipos de comando verticales del captulo 3 es una reproduccin del documento D-2728 del
IDA (Institute of Defense Analysis) por el Tte. Gral. (ret.) Frederic J. Brown Vertical Command Teams (Equipos
de comando verticales) (Alexandria, VA: Institute for Defense Analysis, 2002).
La cita de Douglas E. Murray en el captulo 3 es una reproduccin de Broadening the Picture Calls for Turning
Leadership Styles (Una ampliacin de la perspectiva requiere cambiar los estilos de liderazgo) de Dennis Steele,
Army Magazine, diciembre de 1989. Copyright 1989 por la Association of the United States Army (Asociacin
del Ejrcito de los Estados Unidos). Reproduccin autorizada.
El ejemplo dado en El liderazgo compartido resuelve los desafos logsticos en el captulo 3 es una adaptacin
del artculo de John Pike publicado en Internet Operation Enduring Freedom-Afghanistan (Operacin Libertad
perdurable en Afganistn) (http://www.globalsecurity.org, marzo de 2005).
La cita de William Connelly en el captulo 4 es una reproduccin de NCOs: Its Time to Get Tough
(Suboficiales: lleg el momento de ser duros) de William Connelly, Army Magazine, octubre de 1981. Copyright
1981 por la Association of the United States Army (Asociacin del Ejrcito de los Estados Unidos).
Reproduccin autorizada.
El ejemplo de la fuerza de tareas de Kingston es una adaptacin de Task Force Kingston (Fuerza de tareas de
Kingston) de Martin Blumenson, Army Magazine, abril de 1964. Copyright 1964 por la Association of the
United States Army (Asociacin del Ejrcito de los Estados Unidos). Reproduccin autorizada.
La seccin sobre El razonamiento tico en el captulo 4 es una adaptacin de Making Ethical Decisions (La
toma de decisiones ticas) de Michael Josephson autorizada por Josephson Institute of Ethics (Instituto de tica).
Copyright 2002. www.charactercounts.org.
El ejemplo y la cita dentro de Autocontrol en el captulo 6 es una adaptacin de Leader to Leader (De lder a
lder), ed. Francis Hesselbein (Nueva York: Leader to Leader Institute, 2005). Copyright (2005 Francis
Hesselbein). Se utiliza el material con la autorizacin de John Wiley & Sons Inc.
El ejemplo y la cita dentro de De pie, como un muro de piedra en el captulo 6 es una reproduccin de Battle at
Bull Run: A History of the First Major Campaign of the Civil War (La Batalla de Bull Run: Historia de la
Primera Gran Campaa de la Guerra Civil) de William C. Davis, (Baton Rouge, Louisiana State University
Press, con la preparacin de Doubleday & Company, Inc., 1977).
La cita del Mayor Richard Winters en el captulo 7 es una reproduccin de Dick Winters Reflections on His
Band of Brothers, D-Day and Leadership (Reflexiones de Dick Winters sobre su banda de hermanos, el da D y
el liderazgo) de Christopher J. Anderson, American History Magazine (agosto de 2004). Reproducido con la
autorizacin de American History Magazine, Primedia Enthusiast Publications.
La cita de Richard A. Kidd en el captulo 8 es una reproduccin de NCOs Make it Happen (Los suboficiales lo
hacen realidad) de Richard A. Kidd, Army Magazine, octubre 1994. Copyright 1994 por la Association of
the United States Army (Asociacin del Ejrcito de los Estados Unidos). Reproduccin autorizada.
La cita de William Connelly en el captulo 8 es una reproduccin de Keep Up with Change in the 80s
(Mantenerse al da con el cambio en los 80) de William Connelly, Army Magazine, octubre de 1976. Copyright
1976 por la Association of the United States Army (Asociacin del Ejrcito de los Estados Unidos).
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(B O R R A D O R)
Reproduccin autorizada.
La cita en el captulo 9 de William C. Bainbridge es una reproduccin de Quality, Training and Motivation
(Calidad, adiestramiento y motivacin) de William C. Bainbridge, Army Magazine, octubre 1976. Copyright
1994 por la Association of the United States Army (Asociacin del Ejrcito de los Estados Unidos). Reproduccin
autorizada.
Las citas del General Colin Powell en los captulos 11 y 12 son una reproduccin de My American Journey (Mi
Viaje en Estados Unidos) (Nueva York: Random House, 1995). Copyright 1995. Reproduccin autorizada.
El ejemplo dado en Planificacin y ejecucin estratgica en el Captulo 12 es una adaptacin de The
Commanders (Los comandantes) de Bob Woodward (Nueva York: Pocket Star Books, 1991). Copyright 1991.
Reproduccin autorizada.
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(B O R R A D O R)
Introduccin
Al prestar juramento para convertirse en lderes del Ejrcito, los soldados y civiles del Ejrcito
celebran un contrato sagrado con la nacin y sus subordinados. Los hombres y mujeres del Ejrcito
son capaces de realizar actos de valor y sacrificio extraordinarios, tal como lo han demostrado en
innumerables campos de batalla que van desde la Guerra Revolucionaria hasta la Guerra contra el
terrorismo. Estos soldados y civiles del Ejrcito muestran gran paciencia, persistencia y una gran
lealtad cuando desempean su deber con la nacin en miles de oficinas de la compaa,
departamentos, centros de vehculos motorizados y reas de adiestramiento en todo el mundo, sin
importar cun difcil, tediosa o arriesgada sea la tarea. A cambio, se merecen un liderazgo
competente, profesional y tico. Esperan que sus lderes del Ejrcito por un lado, los respeten como
valiosos miembros de organizaciones eficaces y cohesivas, y por otro, que acepten y adopten la
esencia del liderazgo.
El FM 6-22 combina las lecciones del pasado con importantes perspectivas para el futuro a fin de
ayudar a capacitar lderes del Ejrcito competentes.
Un ideal de lder del Ejrcito cuenta con agudeza intelectual, presencia fsica, competencia
profesional, fuerte carcter moral y sirve como modelo a seguir. Un lder del Ejrcito tiene la voluntad
y la capacidad para actuar con decisin, dentro de la intencin y propsito de sus lderes superiores, y
en pro de los mejores intereses de la organizacin. Los lderes del Ejrcito reconocen que las
organizaciones, fundadas en la confianza mutua, cumplen con xito las misiones tanto en tiempos de
paz como en los de guerra.
Las organizaciones tienen muchos lderes. Cada persona dentro del Ejrcito forma parte de una
cadena de mando y se desempea en el rol de lder y de subordinado. Ser un buen subordinado es
parte de ser un buen lder. En algn momento, todos los soldados y civiles del Ejrcito deben actuar
como lderes y seguidores. No siempre se designa a los lderes por puesto, rango o autoridad. En
muchas situaciones, es adecuado que una persona d un paso adelante y asuma el rol de lder. Es
importante entender que los lderes no solamente dirigen a sus subordinados, sino tambin a otros
lderes.
Todos en el Ejrcito forman parte de un equipo y todos los miembros del equipo tienen
responsabilidades inherentes al pertenecer a ese equipo.
El FM 6-22 aborda los siguientes temas que son necesarios para convertirse en un lder del Ejrcito
competente y con mltiples destrezas:
Comprender las definiciones militares de lder y liderazgo.
Aprender cmo el Espritu del Guerrero est incorporado en todos los aspectos del liderazgo.
Utilizar el modelo de requisitos de liderazgo del Ejrcito como la base en comn para pensar
y aprender sobre el liderazgo y la doctrina asociada.
Conocer acerca de los roles y relaciones de los lderes, incluido el rol del subordinado o del
miembro del equipo.
Descubrir de qu est hecho un buen lder, una persona con carcter, presencia e intelecto.
Aprender cmo liderar, desarrollar y lograr mediante el liderazgo basado en competencias.
Identificar las influencias y preocupaciones en nuestro cambiante entorno que afectan el
liderazgo.
Comprender lo fundamental para operar a niveles directos, organizacionales y estratgicos.
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1-1
PRIMERA PARTE
Las bases del liderazgo
Todos los miembros del equipo del Ejrcito, tanto Soldados como civiles, deben
comprender qu significa el liderazgo. Las definiciones de liderazgo y de lderes
dirigen sus fuentes de fuerza en valores profundamente arraigados, el Espritu del
guerrero y la competencia profesional. Los valores de la Nacin y del Ejrcito tienen
influencia sobre el carcter del lder y su capacitacin profesional, e inculcan el deseo
de adquirir el conocimiento esencial para liderar. Los lderes aplican este conocimiento
dentro del espectro de las competencias establecidas para lograr el cumplimiento
exitoso de una misin. Los roles y las funciones de los lderes del Ejrcito se aplican a
los tres niveles interrelacionados de liderazgo: directo, de la organizacin y
estratgico. Dentro de estos niveles de liderazgo, los equipos slidos pueden lograr la
excelencia colectiva cuando los niveles de liderazgo interactan eficazmente.
Captulo 1
Definicin de liderazgo
1-1. Una expresin perdurable para el liderazgo en el Ejrcito ha sido SER-SABER-HACER. El liderazgo
en el Ejrcito comienza con lo que el lder debe SER: los valores y atributos que forman el carcter.
Puede ayudar el visualizarlos como internos y que definen cualidades que se poseen todo el tiempo.
Como cualidades determinantes, forman la identidad del lder.
1-2. Quin es un lder del Ejrcito?
Un lder del Ejrcito es cualquier persona que, en virtud de un rol asumido o una responsabilidad
asignada, inspira y tiene influencia sobre las personas para que cumplan con las metas de la organizacin.
Los lderes del Ejrcito motivan a las personas tanto dentro como fuera de la cadena de mando para que
persigan acciones, enfoquen su pensamiento y configuren sus decisiones para lograr lo mejor en beneficio
de la organizacin.
1-3. Los valores y atributos son los mismos para todos los lderes, sin importar su posicin, aunque se
perfeccionan con la experiencia y la asuncin de posiciones de mayor responsabilidad. Por ejemplo, un
sargento mayor con experiencia en combate puede tener una mayor comprensin del servicio
desinteresado y del coraje personal que un Soldado nuevo.
1-4. El conocimiento que deben usar los lderes en el liderazgo es lo que los Soldados y los civiles del
Ejrcito SABEN. El liderazgo requiere tener conocimientos sobre tcticas, sistemas tcnicos,
organizaciones, administracin de recursos y las tendencias y necesidades de las personas. El
conocimiento determina la identidad de un lder y se refuerza con las acciones del lder.
1-5. Mientras que el carcter y el conocimiento son necesarios, por s mismos no son suficientes. Los
lderes no pueden ser efectivos hasta que aplican lo que saben. Lo que los lderes HACEN, o las acciones
del lder, est directamente relacionado con la influencia que tienen sobre otros y lo que se hace. Al igual
que con el conocimiento, los lderes aprendern ms sobre liderazgo a medida que cumplan funciones en
diferentes posiciones.
1-6. Los nuevos desafos que enfrentan los lderes, el Ejrcito y la Nacin imponen ajustes en la forma en
la que el Ejrcito educa, adiestra y capacita a sus lderes militares y civiles. La misin del Ejrcito es
combatir y ganar las guerras de la Nacin al proporcionar un dominio terrestre inmediato y sostenido en
toda la gama de conflictos, como apoyo a los comandantes combatientes. En un cierto sentido, todos los
lderes del Ejrcito deben ser guerreros, sin importar el servicio, la rama, el gnero, el estado o el
componente al que pertenezcan. Todos sirven con el propsito comn de proteger a la Nacin y cumplir
con la misin de sus organizaciones hasta el final. Lo llevan a cabo al tener influencia sobre las personas
y proporcionar propsito, direccin y motivacin.
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1-2
El liderazgo es el proceso de influir sobre las personas al brindar propsito, direccin y motivacin,
mientras se dirigen las acciones que logran la misin y mejoran la organizacin.
INFLUENCIAS
1-7. Tener influencia es lograr que las personas, los Soldados, los civiles del Ejrcito y los socios
multinacionales, hagan lo que sea necesario. Tener influencia implica ms que simplemente dar rdenes.
Los ejemplos personales son tan importantes como las palabras. Los lderes dan el ejemplo, bueno o
malo, con cada accin ejecutada y palabra hablada, ya sea que estn o no en servicio. A travs de las
palabras y el ejemplo personal, los lderes comunican propsito, direccin y motivacin.
PROPSITO Y VISIN
1-8. El propsito ofrece a los subordinados la razn para actuar y poder lograr el resultado deseado. Los
lderes deben ofrecer un propsito claro a sus seguidores y hacerlo en diversas formas. Los lderes pueden
usar mtodos directos para hacer comprender su propsito a travs de solicitudes u rdenes de qu hacer.
1-9. La visin es otra forma mediante la cual los lderes pueden proporcionar su propsito. La visin se
refiere a un propsito de la organizacin que puede ser ms amplio o tener consecuencias no tan
inmediatas como otras declaraciones de propsito. Los lderes de los niveles ms altos consideran
cuidadosamente cmo comunicar su propia visin.
DIRECCIN
1-10. Proporcionar una direccin clara implica comunicar cmo se puede cumplir con una misin:
priorizar tareas, asignar responsabilidades para su finalizacin y asegurarse que los subordinados
comprenden las normas. A pesar de que los subordinados quieren y necesitan direccin, tambin esperan
tareas desafiantes, adiestramiento de calidad y recursos adecuados. Se les debe otorgar una libertad de
accin apropiada. Al proporcionar direcciones claras, los seguidores tienen la libertad para modificar los
planes y las rdenes para adaptarse a las circunstancias cambiantes. Dirigir mientras uno se adapta a los
cambios es un proceso continuo.
1-11. Por ejemplo, un sargento jefe de mecnicos de un batalln siempre se toma el tiempo y tiene
paciencia para explicar a los mecnicos lo que se requiere de ellos. El sargento realiza esto al reunirlos
durante algunos minutos para hablar sobre la carga de trabajo y las limitaciones de tiempo. Aunque
muchos Soldados puedan cansarse de or al sargento decir lo bien que estn realizando sus tareas y de que
son esenciales para cumplir la misin, saben que es cierto y aprecian los comentarios. Cada vez que el
sargento jefe de mecnicos informa durante una reunin, da una seal clara: se cuida y se valora a las
personas. Finalmente llega la recompensa cuando la unidad recibe la alerta de despliegue para combate.
Cuando los eventos se desarrollan a una velocidad increble, el sargento jefe de mecnicos no tendr
tiempo de explicar, reconocer el desempeo o motivarlos. Los soldados realizarn sus tareas porque sus
lderes se han ganado su confianza.
MOTIVACIN
1-12. La motivacin proporciona el deseo de hacer lo que sea necesario para cumplir con una misin. La
motivacin viene de adentro, pero se ve afectada por las acciones y las palabras de otros. El rol de un
lder para la motivacin es comprender las necesidades y los deseos de otros, alinear y elevar las energas
individuales en metas de equipo e influir sobre otros y lograr esas metas ms importantes. Algunas
personas poseen altos niveles de motivacin interna para lograr que la tarea se lleve a cabo, mientras que
otras necesitan ms palabras tranquilizadoras y retroinformacin. La motivacin estimul a la iniciativa
cuando es necesario cumplir con algo.
1-13. Los Soldados y los civiles del Ejrcito se convierten en miembros del equipo del Ejrcito para
enfrentar un desafo. Por eso es tan importante mantenerlos motivados con asignaciones y misiones cada
vez ms exigentes. Como lder, se debe aprender cuanto sea posible sobre las capacidades y limitaciones
de los dems, y luego otorgar tanta responsabilidad como pueda manejarse. Cuando los subordinados
tienen xito, se los alaba. Cuando no lo logran, se les debe dar crdito por lo que se hizo en forma
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correcta pero aconsejarlos acerca de cmo lograr mejores resultados. Al motivar con palabras, los lderes
deben usar ms que frases sin sentido; el mensaje debe ser personalizado.
1-14. Los enfoques indirectos pueden ser tan exitosos como lo que se dice. Al dar el ejemplo personal, se
puede estimular a otros. Esto se puede observar cuando los lderes comparten las dificultades. Cuando una
unidad se prepara para un despliegue de emergencia, todos los lderes clave deben estar involucrados para
compartir el trabajo duro de alistar los equipos para embarcar. Esto incluye la presencia de los lderes
durante la noche, los fines de semana y en todas las ubicaciones y condiciones en las que trabajan las
tropas.
OPERACIONES
1-15. Las operaciones engloban todas las acciones que se ejecutan para influir sobre otros y as cumplir
con las misiones y establecer las etapas de futuras operaciones. Un ejemplo es el sargento jefe de
mecnicos que se asegura de que todos los vehculos funcionen al mismo tiempo y que estn listos para el
combate. El sargento realiza esto mediante la planificacin y la preparacin (distribuyendo el trabajo y
realizando los arreglos necesarios), la ejecucin (haciendo el trabajo) y la evaluacin (aprendiendo cmo
trabajar en forma ms eficaz la prxima vez). El sargento jefe de mecnicos lidera mediante el ejemplo
personal para lograr el cumplimiento de una misin. El supervisor civil de los diseadores de
adiestramiento cumple con el mismo tipo de acciones operativas. Todos los lderes ejecutan estos tipos de
acciones que se tornan ms complejas a medida que asumen posiciones de mayor responsabilidad.
PERFECCIONAMIENTO
1-16. El perfeccionamiento para el futuro significa captar y actuar en base a importantes lecciones sobre
los proyectos y misiones en curso y finalizados. Despus de controlar para asegurarse de que todas las
herramientas han sido reparadas, limpiadas, contabilizadas y debidamente almacenadas, nuestro sargento
jefe de mecnicos realiza una posevaluacin (AAR). Una AAR es una discusin profesional sobre un
evento, enfocado en los estndares de desempeo. Esto permite a los participantes descubrir por s
mismos lo que ocurri, por qu ocurri, cmo mantener las fortalezas y cmo mejorar las debilidades. Al
sacar provecho de una retroinformacin honesta, el sargento jefe de mecnicos identifica las reas fuertes
que debe mantener y las reas dbiles que debe perfeccionar. Si la AAR identifica que los miembros del
equipo demoran demasiado en determinadas tareas y descuidan otras, el lder podra perfeccionar el
procedimiento operativo normal de la seccin o aconsejar a determinadas personas cmo mejorar su
desempeo.
1-17. El asesoramiento de formacin profesional es crucial para ayudar a los subordinados a perfeccionar
su desempeo y prepararse para futuras responsabilidades. El asesoramiento debe explorar tanto las reas
fuertes como las dbiles. Si el sargento jefe de mecnicos descubre deficiencias que se repiten en las
destrezas individuales o colectivas, se debe planificar y ejecutar un adiestramiento correctivo para
perfeccionar estas reas especficas de desempeo. La Tercera Parte y el Apndice B brindan ms
informacin acerca de dicho asesoramiento.
1-18. Al insistir sobre el esfuerzo de equipo y el aprendizaje enfocado, el sargento jefe de mecnicos
perfecciona a la unidad de manera gradual y continua. El ejemplo personal del sargento enva un mensaje
fundamental a todo el equipo: El perfeccionamiento de la organizacin es responsabilidad de todos y cada
uno. El esfuerzo del equipo para hacer algo con respecto a sus debilidades es ms eficaz que cualquier
reprimenda.
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Pgina en blanco.
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2-1
Captulo 2
Los fundamentos del liderazgo del Ejrcito
2-1. Los fundamentos del liderazgo del Ejrcito se basan firmemente en la historia, la lealtad a las leyes
de nuestro pas, la responsabilidad ante las autoridades y la doctrina en evolucin del Ejrcito. Al aplicar
este conocimiento con confianza y dedicacin, los lderes se capacitan como miembros maduros,
competentes y con mltiples destrezas del Ejrcito de la nacin. A la vez que los lderes del Ejrcito son
responsables de ser competentes a nivel personal y profesional, tambin tienen la responsabilidad de
capacitar a sus subordinados.
2-2. Para ayudar a los lderes a volverse competentes en todos los niveles del liderazgo, el Ejrcito
diferencia tres categoras de capacidades bsicas de los lderes: liderar, capacitar y lograr. Estas
capacidades y sus subconjuntos representan los roles y las funciones de los lderes.
LOS DOCUMENTOS FUNDAMENTALES DE NUESTRA NACIN
Al asumir como soldados, no olvidamos al ciudadano.
General George Washington
Discurso ante la Asamblea Legislativa de Nueva York, 1775
2-3. Los requisitos del Ejrcito y de sus lderes se basan en los fundamentos democrticos de la nacin, en
valores definidos y en criterios de excelencia. El Ejrcito reconoce la importancia de preservar los
criterios de competencia largamente establecidos que han distinguido a los lderes a lo largo de la historia.
La doctrina de liderazgo admite que los cambios en la sociedad, las cambiantes amenazas a la seguridad y
los avances tecnolgicos requieren de un grado cada vez ms alto de adaptabilidad.
2-4. A pesar de que la historia y las tradiciones culturales de Estados Unidos se originaron en diversas
partes del mundo civilizado, los valores comunes, las metas y las creencias estn slidamente establecidos
en la Declaracin de Independencia y en la Constitucin. Estos documentos explican el propsito de
nuestra constitucin como nacin y detallan nuestras libertades y responsabilidades especficas. Cada
soldado del Ejrcito y cada lder debe estar familiarizado con estos documentos.
2-5. El 4 de julio de 1776, la Declaracin de Independencia sell formalmente la separacin de Estados
Unidos del dominio britnico y estableci su derecho como participante igualitario en sus relaciones con
otras naciones soberanas. Aprobada por el Congreso en marzo de 1787, la Constitucin de EE.UU.
estableci formalmente las funciones bsicas de nuestro gobierno democrtico. La misma expresa
claramente las funciones, como tambin los controles y el equilibro entre los tres poderes del gobierno: el
poder ejecutivo, el legislativo y el judicial. La Constitucin fija los parmetros para la creacin de
nuestras instituciones de defensa nacional dentro de las que se incluyen las bases legales de nuestro
Ejrcito. Como enmienda de la Constitucin en diciembre de 1791, la Carta de derechos federal reconoce
oficialmente los derechos especficos de cada ciudadano estadounidense, incluyendo las libertades de
culto, de palabra y de prensa. Hasta el momento de la publicacin del FM 6-22 se han realizado 27
enmiendas a la Constitucin. Las enmiendas ilustran la adaptabilidad de nuestra forma de gobierno a los
cambios en la sociedad.
EL ENLACE CIVIL-MILITAR
2-6. La Constitucin de EE.UU. otorga al Congreso la habilidad de reclutar y mantener ejrcitos. Por
consiguiente, las fuerzas armadas tienen la tarea de defender a Estados Unidos de Amrica y sus
territorios. Los miembros del Ejrcito y de sus otros servicios poseen una condicin especial dentro de la
ley. Esta condicin se refleja en los uniformes e insignias caractersticos de servicio y autoridad. Para que
pueda operar eficazmente en el campo de batalla, el Ejrcito y los dems servicios estn organizados en
jerarquas de autoridad. La jerarqua del Ejrcito comienza con cada soldado y se extiende mediante los
rangos hasta los lderes civiles, que incluyen al Secretario del Ejrcito, al Ministro de Defensa y al
Presidente de Estados Unidos.
2-7. Para formalizar nuestros lazos con la nacin y para ratificar nuestra subordinacin a sus leyes, los
miembros del Ejrcito, tanto soldados como civiles del Ejrcito, prestan un juramento solemne para
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2-2
apoyar y defender la Constitucin de Estados Unidos ante todo enemigo, tanto extranjero como nacional.
Los soldados simultneamente reconocen la autoridad del Presidente como Comandante en jefe y la de
los oficiales como representantes del mismo. El propsito del juramento es ratificar la subordinacin
militar a la autoridad civil. Los Valores del Ejrcito en la figura 2-1 estn fuertemente ligados al
contenido del juramento.
Juro (o ratifico) solemnemente que apoyar y defender la Constitucin de Estados
Unidos ante todo enemigo, tanto extranjero como nacional; que guardar fidelidad y
lealtad a la misma; y que obedecer las rdenes del Presidente de Estados Unidos y
las rdenes de mis oficiales superiores, de acuerdo al reglamento y al Cdigo de
Justicia Militar. Que Dios me ayude.
Juramento de alistamiento
Juro (o ratifico) solemnemente que apoyar y defender la Constitucin de Estados
Unidos ante todo enemigo, tanto extranjero como nacional; que guardar fidelidad y
lealtad a la misma; que asumo esta obligacin libremente, sin ningn tipo de reserva
mental ni propsito de evasin; y que cumplir bien y fielmente con los deberes del
cargo que estoy por asumir. Que Dios me ayude.
Juramento de cargo prestado por oficiales y civiles del Ejrcito
LOYALTY
LEALTAD
DUTY
DEBER
RESPECT
RESPETO
SELFLESS SERVICE
SERVICIO DESINTERESADO
HONOR
HONOR
INTEGRITY
INTEGRIDAD
PERSONAL COURAGE
CORAJE PERSONAL
Bear true faith and
allegiance to the U.S.
Constitution, the Army,
your unit, and other
Soldiers.
Ser fiel y leal a la Constitucin de
EE.UU., al Ejrcito, su propia unidad
y a los dems soldados.
Fulfill your obligations.
Cumplir con sus obligaciones.
Treat people as they shoud
be treated
Tratar a las personas como deben
ser tratadas.
Put the welfare of the
Nation, the Army, and
subordinates before your
Anteponer el bienestar de la nacin,
del Ejrcito y de los subordinados al
bienestar propio.
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2-3
own.
Live up to all the Army
Values.
Vivir segn todos los Valores del
Ejrcito.
Do whats right-legally
and morally.
Hacer lo correcto, tanto legal como
moralmente.
Face fear, danger, or
adversity (physical or
moral).
Enfrentarse al miedo, al peligro o a
la adversidad (fsica o moral).
Figura 2-1. Los Valores del Ejrcito
2-8. El juramento y los valores enfatizan el hecho de que los lderes militares y civiles del Ejrcito son
instrumentos del pueblo de Estados Unidos. El gobierno electo compromete sus fuerzas solamente
despus de la debida consideracin y en concordancia con nuestras leyes y valores nacionales.
Comprender este proceso proporciona a nuestro Ejrcito fortaleza moral y una inquebrantable confianza
al internarse en el combate.
2-9. Como lo expres el General George Washington hace ms de 200 aos, servir como soldado de
Estados Unidos no significa dejar de ser un ciudadano estadounidense con sus derechos y obligaciones
inherentes. Los soldados son ciudadanos y deben reconocer que cuando lucen el uniforme, representan a
sus unidades, al Ejrcito y a su pas. Cada soldado debe equilibrar sus funciones como guerrero dedicado
con la obediencia a las leyes de la nacin. Deben funcionar como embajadores del pas en la paz y en la
guerra. De igual forma, se espera un comportamiento autodisciplinado por parte de los civiles del
Ejrcito.
LIDERAZGO Y AUTORIDAD DE MANDO
Cuando est al mando, el liderar [soldados] bajo condiciones en las cuales deben
ignorarse el agotamiento y las privaciones fsicas, cuando las vidas [de los
soldados] pueden resultar sacrificadas, en esos casos, la eficiencia de su liderazgo
depender de nfimo modo de su capacidad tctica o tcnica. Quedar determinada
principalmente por su carcter, su reputacin y no tanto por su coraje, el cual ser
aceptado como un hecho, sino por la reputacin previa que usted haya establecido
con respecto a su imparcialidad, por el propsito patritico ms elevado, esa
cualidad de determinacin inquebrantable para cumplir cualquier tarea militar que
le haya sido asignada.
General del Ejrcito George C. Marshall
Discurso a candidatos a oficiales (1941)
2-10. El mando es una responsabilidad de liderazgo especfica y legal que slo existe en el campo militar.
El mando es la autoridad que un comandante militar ejerce conforme a la ley sobre los subordinados en
virtud del rango o la asignacin. El mando incluye el liderazgo, la autoridad, la responsabilidad y
responder por el uso efectivo de los recursos disponibles as como tambin la planificacin del empleo,
organizacin, direccin, coordinacin y control de las fuerzas militares para cumplir con las misiones
asignadas. Incluye tambin la responsabilidad por la listeza de la unidad, la salud, el bienestar, la moral y
la disciplina del personal asignado (FMI 5-0.1).
2-11. El mando se relaciona con la confianza sagrada. En ninguna otra parte los superiores tienen que
responder por la forma en que viven y actan sus subordinados fuera de las horas de servicio. La sociedad
y el Ejrcito recurren a los comandantes para asegurarse de que los soldados y los civiles del Ejrcito
reciban el adiestramiento y el cuidado adecuados, respeten los valores esperados y cumplan con las
misiones asignadas.
2-12. En las organizaciones del Ejrcito, los comandantes fijan las normas y las polticas para lograr y
recompensar el mejor desempeo, as como para castigar las malas conductas. De hecho, los comandantes
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2-4
militares pueden imponer sus rdenes mediante el derecho penal. En consecuencia, no debera ser una
sorpresa que las organizaciones frecuentemente asuman la personalidad de sus comandantes. Se espera
que los lderes del Ejrcito elegidos para ejercer el mando, lideren ms all del ejercicio de la autoridad
formal. Deben liderar mediante el ejemplo y servir como modelos de roles, ya que su ejemplo personal y
sus acciones pblicas conllevan una enorme fuerza moral. Es por esta razn que las personas fuera y
dentro del Ejrcito reconocen a los comandantes como los rostros humanos del sistema, aquellos que
personifican el compromiso del Ejrcito en cuanto a preparacin y cuidado de los dems. Debido a sus
roles, los comandantes del Ejrcito deben liderar los cambios con una visin clara, englobando el legado
del pasado, con la misin del presente y la fuerza del futuro.
EL MODELO DE REQUISITOS DE LIDERAZGO DEL EJRCITO
Tal como el diamante requiere de tres propiedades para su formacin que son
carbono, calor y presin, los lderes exitosos requieren de la interaccin de tres
propiedades: carcter, conocimiento y dedicacin. Como el carbono es al
diamante, el carcter es la cualidad bsica de un lder... Pero tal como el carbono
solo no puede crear un diamante, tampoco el carcter solo puede crear a un lder.
El diamante necesita calor. El hombre necesita conocimiento, estudio y
preparacin... La tercera propiedad, presin, acta conjuntamente con el carbono
y el calor, formando al diamante. En forma similar, el carcter acompaado por
el conocimiento, florece con la dedicacin para producir un lder.
General Edward C. Meyer
Jefe de Estado Mayor, Ejrcito (1979-1983)
2-13. FM 1, uno de los dos manuales bsicos del Ejrcito, establece que el Ejrcito existe para servir al
pueblo estadounidense, para proteger los intereses nacionales perdurables y para cumplir con las
responsabilidades militares de la nacin. Para lograr esto, se requiere un liderazgo fundamentado en
valores, un carcter impecable y aptitudes profesionales. La figura 2-2 muestra el modelo de requisitos de
liderazgo del Ejrcito. Proporciona una base comn para pensar y aprender sobre el liderazgo y la
doctrina asociada. Todos los componentes del modelo estn interrelacionados.
Leadership Requirements
Model
Modelo de requisitos de
liderazgo
Attributes
Atributos
What an Army Leader Is
Lo que es un lder del Ejrcito
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2-5
A Leader of Carcter
Un lder de carcter
* Army Values
* Valores del Ejrcito
* Empathy
* Empata
*Warrior Ethos
* Espritu del guerrero
A Leader with Presence
Un lder con presencia
* Military bearing
* Porte militar
* Physically fit
* Fsicamente apto
* Componed, Confident
* Sereno, confiado
* Resilient
* Con resistencia moral
A Leader with
Intellectual Capacity
Un lder con capacidad intelectual
* Mental agility
* Agilidad mental
*Sound judgement
* Buen juicio
*Innovation
* Innovacin
* Interpersonal tact
* Tacto interpersonal
* Domain knowledge
* Conocimiento del dominio
Core Leader Competencias
Capacidadesbsicasdelderes
What an Army Leader Does
Lo que hace un lder del Ejrcito
Leads
Lidera
* Leads others
* Lidera a otros
* Extend influence
beyond the chain of
command
* Influencia extendida ms all de la cadena
de mando
* Leads by example
* Lidera con el ejemplo
* Communicates
* Comunica
Develops
Capacita
* Creates a positive
environment
* Crea un ambiente positivo
* Prepares self
* Se prepara
* Develops others
* Capacita a otros
Achieves
Logra
* Gets results
* Obtiene resultados
Figura 2-2. Modelo de requisitos de liderazgo del Ejrcito
2-14. Los componentes bsicos del modelo se centran en lo que un lder es y lo que un lder hace. El
carcter, la presencia y el intelecto de un lder le permiten dominar completamente las capacidades
bsicas de los lderes a travs de un dedicado aprendizaje perpetuo. La aplicacin equilibrada de los
requisitos crticos de liderazgo potencia al lder del Ejrcito para desarrollar organizaciones cohesivas de
alto desempeo capaces de proyectar y mantener eficazmente el podero terrestre. Tambin crea
ambientes positivos a nivel de la organizacin, lo cual permite que ocurra el aprendizaje individual y
grupal, y ofrece empata a todos los miembros del equipo, soldados, civiles y sus familias.
2-15. El carcter de un lder est determinado por tres factores principales: valores, empata y el Espritu
del guerrero. Algunas caractersticas estn presentes desde el principio de la carrera de un lder, mientras
que otras se desarrollan a lo largo del tiempo mediante educacin, adiestramiento y experiencia
adicionales.
2-16. La presencia fsica de un lder determina la forma en que las dems personas lo perciben. Los
factores relativos a la presencia fsica son el porte militar, el acondicionamiento fsico, la confianza y la
resistencia moral. La capacidad intelectual de un lder ayuda a conceptualizar soluciones y a adquirir
conocimientos para realizar la tarea. Las capacidades conceptuales de un lder engloban agilidad, juicio,
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2-6
innovacin, tacto interpersonal y conocimiento del dominio. El conocimiento del dominio engloba el
conocimiento tctico y tcnico as como la conciencia cultural y geopoltica.
2-17. El famoso combate entre el 20 Regimiento de voluntarios de Maine y los 15 y 47 Regimientos de
infantera de Alabama durante la batalla de Gettysburg muestra el funcionamiento de mltiples
componentes del modelo de requisitos de liderazgo en accin. En un determinado momento, el Coronel
Joshua Chamberlain, un lder competente y confiado, convierte una situacin aparentemente desesperada
en una victoria.
El Coronel Chamberlain en Gettysburg
A fines de junio de 1863, el Ejrcito confederado del Gral. Robert E. Lee de
Virginia del Norte atraves Maryland occidental e invadi Pensilvania.
Durante cinco das, el Ejrcito del Potomac se apur para colocarse entre
los Confederados y la capital nacional. El 1 de julio de 1863, el 20 de
Maine recibi rdenes de seguir avanzando hacia Gettysburg. El Ejrcito de
la Unin se haba enfrentado all a los Confederados, y los comandantes de
la Unin se daban prisa para enviar todas las fuerzas disponibles hacia las
colinas al sur del pequeo pueblo.
El 20 de Maine lleg a Gettysburg cerca del medioda del 2 de julio, luego
de marchar ms de cien millas en cinco das. Haban tenido apenas dos
horas de sueo y no haban probado alimentos calientes durante las 24
horas anteriores. El regimiento se estaba preparando para tomar una
posicin defensiva como parte de la brigada comandada por el Cnel. Strong
Vincent cuando un oficial de estado mayor cabalg hasta el Cnel. Vincent y
comenz a sealar hacia una colina baja en el extremo sur de las fuerzas de
la Unin. La colina, Little Round Top (pequea colina redonda), dominaba
la posicin de la Unin y, en ese momento, estaba desocupada. Si los
Confederados colocaban all su artillera, podan forzar a todo el Ejrcito de
la Unin a replegarse. La colina haba quedado desprotegida debido a una
serie de errores: suposiciones errneas, falta de comunicaciones claras y
fallos al realizar controles. La situacin era crtica.
Al comprender el peligro, el Cnel. Vincent orden a su brigada que ocupara
Little Round Top. Coloc al 20 de Maine, comandado por el Cnel. Joshua
L. Chamberlain, sobre el flanco izquierdo de su brigada, en el extremo
izquierdo de las fuerzas de la Unin. El Cnel. Vincent orden al Cnel.
Chamberlain que defendiera su posicin costara lo que costara.
El Cnel. Chamberlain explic su intencin y propsito para la misin a los
comandantes reunidos de su compaa sobre Little Round Top. Orden a
la compaa del flanco derecho que se enlazara con el 83 de Pensilvania y
a la compaa del flanco izquierdo que se atrincherara en una gran roca
porque el 20 de Maine estaba literalmente al final de la lnea.
El Cnel. Chamberlain luego mostr una destreza comn a los buenos lderes
tcticos. Mentalmente ensay posibles contraataques contra amenazas
imaginarias sobre el flanco de su unidad. Debido a que consideraba su
flanco izquierdo como extremadamente vulnerable, el Cnel. Chamberlain
envi a la compaa B, comandada por el Cpt. Walter G. Morril a defenderlo
y actuar segn lo requirieran las necesidades del combate. El capitn
coloc a sus hombres detrs de una pared de piedra, enfrentados al flanco
ante cualquier posible avance Confederado. Se les unieron catorce soldados
del 2 Regimiento de tiradores de primera de EE.UU. que haban sido
separados previamente de su propia unidad.
El 20 de Maine haba estado en posicin apenas unos pocos minutos
cuando atacaron los soldados del 15 y del 47 de Alabama. Los
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Confederados, que haban marchado durante toda la noche, estaban
cansados y sedientos, pero atacaron ferozmente.
Los hombres de Maine defendieron sus posiciones hasta que uno de los
oficiales del Cnel. Chamberlain inform haber visto una gran masa de
soldados Confederados movindose lateralmente detrs de la fuerza
atacante. El Cnel. Chamberlain trep a una roca e identific una unidad
Confederada movindose alrededor de su flanco izquierdo expuesto. Saba
que si lo flanqueaban, su unidad sera empujada fuera de su posicin, y se
enfrentara a una destruccin segura.
El Cnel. Chamberlain deba pensar rpidamente. Los manuales tcticos que
tan diligentemente haba estudiado slo ofrecan soluciones con maniobras,
inadecuadas para el terreno ocupado. Deba crear una solucin novedosa:
una que sus soldados pudieran ejecutar ahora y bajo presin.
Debido a que el 20 de Maine se encontraba en una posicin defensiva, con
dos filas de profundidad, y estaba amenazado por un ataque alrededor de su
flanco izquierdo, el coronel orden a los comandantes de su compaa que
desplegaran la lnea hacia la izquierda. Mientras mantenan una cadencia
sostenida de tiro, su lnea finalmente se conect con la gran roca que haba
indicado con anterioridad. La maniobra lateral era delicada, pero era una
combinacin de otros ejercicios de combate que sus soldados ya conocan.
A pesar del terrible estruendo que mezclaba las voces de mando, del humo
cegador, los gritos de los heridos y el continuado ataque Confederado, los
hombres de Maine tuvieron xito.
Aunque la delgada lnea del Cnel. Chamberlain slo tena una fila de
profundidad, ahora cubra el doble de su extensin frontal normal y poda
hacer retroceder a la infantera Confederada, que asaltaba un flanco que
crean desprotegido.
No obstante los desesperados intentos confederados por avanzar, los
hombres de Maine se reorganizaron y defendieron su posicin en repetidas
oportunidades. Despus de cinco encuentros desesperados, los hombres de
Maine contaban solamente con una o dos balas por hombre, y los
Confederados, con determinacin se reagrupaban para un nuevo intento.
El Cnel. Chamberlain reconoci que no poda sostener su posicin pero
tampoco poda replegarse. Decidi atacar. Sus hombres tendran la ventaja
de atacar pendiente abajo, pens, y los Confederados no estaran
esperando el ataque. Claramente, estaba arriesgando a toda su unidad, pero
el destino del Ejrcito de la Unin dependa de sus hombres.
La decisin present al Cnel. Chamberlain otro problema: no exista nada en
los manuales de tctica sobre cmo formar a su unidad a partir de la
disposicin actual en una lnea firme de avance. Bajo un fuego tremendo en
medio del combate, el Cnel. Chamberlain reuni a sus comandantes. Explic
que el ala izquierda del regimiento girara "como una puerta de establo sobre
su bisagra hasta que estuviera paralela al ala derecha. Entonces todo el
regimiento, con bayonetas caladas, cargara colina abajo, permaneciendo
fondeados al 83 de Pensilvania sobre la derecha. La explicacin era tan
simple como la situacin desesperada.
Cuando el Cnel. Chamberlain dio la orden, el Tte. Holman Melcher de la
Compaa F salt hacia adelante y dirigi el ala izquierda pendiente abajo
hacia los sorprendidos Confederados. El Cnel. Chamberlain se haba
colocado sobre la roca en el centro del ataque desplegado. Cuando el ala
izquierda de su unidad se reuni con el ala derecha, l salt de la roca y
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dirigi el ala derecha pendiente abajo. Ahora todo el regimiento cargaba en
lnea, girando como una enorme puerta de establo, tal como haba sido su
intencin.
Los soldados de Alabama, aturdidos por la visin de las tropas atacantes de
la Unin, se replegaron a sus posiciones de retaguardia. En ese momento, la
carga del 20 de Maine podra haber fracasado. Justo en ese momento, la
Compaa B del Cpt. Morrill y los tiradores de primera abrieron fuego sobre
el flanco y la retaguardia de los Confederados, como lo haba previsto el
Cnel. Chamberlain. Los exhaustos y destrozados regimientos de Alabama
ahora crean que estaban rodeados. Se quebraron y corrieron, sin darse
cuenta que tan solo un ataque ms podra haberles hecho ganar la colina.
Al final de la batalla, las laderas de Little Round Top estaban cubiertas de
cuerpos. Los rboles jvenes a mitad de la colina haban sido cortados a la
mitad por los disparos de armas. Un tercio del 20 regimiento de Maine
haba muerto: 130 de los 386 hombres. Sin embargo, los agricultores,
leadores y pescadores de Maine, bajo el mando de un lder valiente y
creativo que haba anticipado las acciones enemigas, improvisado bajo
fuego y aplicado una iniciativa disciplinada en el calor de la batalla, haban
combatido hasta lograr la victoria.
2-18. El Coronel Chamberlain se asegur de que cada hombre conociera lo que estaba en juego cuando su
unidad se preparaba para la batalla de Gettysburg. Antes de la batalla, capacit minuciosamente a sus
lderes y construy un equipo con su unidad, basndose en la confianza mutua entre los lderes y sus
subordinados. Mientras enseaba y adiestraba a sus soldados, mostr respeto y compasin por sus
hombres y sus diferentes orgenes, profundizando as el vnculo entre el comandante y su unidad. Durante
la batalla, comunic en forma eficaz su intencin y dio el ejemplo con coraje y determinacin. Sus
capacidades tcticas, su intelecto y su iniciativa le ayudaron a aprovechar la oportunidad y transitar desde
una maniobra defensiva a otra ofensiva, logrando la victoria sobre sus adversarios Confederados. Por sus
acciones del 2 de julio de 1863, el Coronel Chamberlain recibi la Medalla de Honor.
LA EXCELENCIA EN LAS CAPACIDADES BSICAS DE LOS
LDERES
2-19. La capacidad de los lderes se desarrolla mediante una combinacin equilibrada de aprendizaje
institucional, autocapacitacin, adiestramiento en situaciones reales y experiencia profesional. El
desarrollo de las capacidades resulta de un enfoque sistemtico y gradual, de perfeccionar las capacidades
individuales, a aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a la situacin del momento. Liderar personas
proporcionndoles tareas complejas, las ayuda a desarrollar la confianza y la voluntad para
progresivamente aceptar desafos cada vez ms difciles.
2-20. Por qu capacidades? Las capacidades ofrecen una forma clara y coherente de trasmitir
expectativas a los lderes del Ejrcito. Los actuales y futuros lderes desean saber qu hacer para tener
xito en sus responsabilidades de liderazgo. Las capacidades bsicas de lderes se aplican en todos los
niveles de la organizacin, en todas las posiciones de liderazgo y a lo largo de todas las carreras. Las
capacidades se demuestran mediante comportamientos que pueden observarse fcilmente y ser evaluados
por un amplio rango de lderes y seguidores: superiores, subordinados, pares y orientadores. Esto las
convierte en una excelente base para el desarrollo de lderes y para la evaluacin y retroinformacin
centrada en mltiples fuentes. La figura 2-3 identifica las capacidades bsicas de lderes y sus
subconjuntos.
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2-9
Leads
Lidera
Leads Others
Lideraaotros
* Provide purpose,
motivation, inspiration.
* Brinda propsito, motivacin, inspiracin.
* Enforce standards.
* Implanta normas.
* Balance misin and
welfare of Soldiers.
* Equilibra la misin con el bienestar de los
soldados.
Beyond the Chain of
Command
Msalldelacadenademando
* Build trust outside
lines of authority.
* Construye confianza fuera de las lneas de
autoridad.
* Understand sphere,
jeans, and limits of
influence.
* Comprende la esfera, los medios y los lmites
de su influencia.
* Negotiate, build
consensos, resolve
conflict.
* Negocia, crea consenso, resuelve conflictos.
Leads by Example
Lideraconel ejemplo
* Display carcter.
* Demuestra carcter.
* Lead with confidence in
adverse conditions.
* Lidera con confianza en condiciones
adversas.
* Demonstrate competente.
* Demuestra capacidad.
Communicates
Comunica
* Listen actively.
* Escucha activamente.
* State goals for action.
* Establece metas para la accin.
* Ensure shared
understanding.
* Se asegura de que exista comprensin
compartida.
Develops
Desarrolla
Creates a Positive
Environment
Creaunambientepositivo
* Set the conditions for
* Establece las condiciones para un ambiente
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2-10
positive climate.
positivo.
* Buidl teamwork and
cohesin.
* Genera trabajo en equipo y cohesin.
* Encourage initiative.
* Apoya las iniciativas.
* Demonstrate care for
people.
* Muestra preocupacin por las personas.
Prepares Self
Seprepara
* Be prepared for expected
and unexpected challenges.
* Est preparado para desafos esperados e
inesperados.
* Expand knowledge.
* Expande su conocimiento.
* Maintain self-awareness.
* Mantiene su concientizacin.
Develops Leaders
Capacitalderes
* Assess developmental
needs. Develop on the job.
* Evala las necesidades de capacitacin.
Capacita sobre las tareas.
* Support professional and
personal growth.
* Apoya el crecimiento profesional y personal.
* Help people learn.
* Ayuda a las personas en su aprendizaje.
* Counsel, coach and
mentor.
* Aconseja, asesora y orienta.
* Build team skills and
processes.
* Desarrolla las destrezas y los procesos del
equipo.
Achieves Logra
Gets Results
Obtieneresultados
* Provide direction,g
uidance, and priorities.
* Proporciona direccin, gua y prioridades.
* Develop and execute
plans.
* Desarrolla y ejecuta planes.
* Accomplish tasks
consistently.
* Cumple las tareas sistemticamente.
Figura 2-3. Ocho capacidades bsicas de lderes y los comportamientos que las
sustentan
2-21. Las capacidades de los lderes mejoran a lo largo del tiempo. Los lderes adquieren las capacidades
bsicas en el nivel de liderazgo directo. A medida que el lder escala a posiciones de nivel organizacional
y estratgico, las capacidades proporcionan el fundamento para liderar a travs de los cambios. Los
lderes se perfeccionan continuamente ampliando su habilidad para desempear estas capacidades con
destreza y aprenden a aplicarlas en situaciones cada vez ms complejas.
2-22. Estas capacidades se desarrollan, mantienen y perfeccionan al desempear las tareas y misiones que
les son asignadas. Los lderes no esperan hasta el despliegue en combate para desarrollar sus capacidades
de lderes. Utilizan cada oportunidad de adiestramiento en tiempos de paz para evaluar y mejorar su
habilidad para liderar a los soldados. Los lderes civiles tambin utilizan todas las oportunidades para
mejorar.
2-23. Para mejorar sus destrezas, los lderes del Ejrcito aprovechan las oportunidades para aprender y
adquirir experiencia en las capacidades de los lderes. Deben buscar nuevas oportunidades de aprendizaje,
preguntar, obtener oportunidades de adiestramiento y solicitar que se critique su desempeo. Este enfoque
perpetuo hacia el aprendizaje asegura que los lderes puedan continuar siendo exitosos como servicio
profesional.
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3-1
Captulo 3
Roles, niveles y equipos de liderazgo
3-1. Los lderes de carcter del ejrcito lideran con su ejemplo personal y proporcionan consecuentemente
buenos modelos de roles a travs del esfuerzo constante por aprender y desarrollarse. Logran la excelencia en
sus organizaciones cuando los seguidores son disciplinados en el cumplimiento de sus obligaciones, estn
comprometidos con los valores del Ejrcito y se sienten capacitados para cumplir cualquier misin, al tiempo
que mejoran sus organizaciones con vistas al futuro.
3-2. A medida que avanzan en su carrera, los lderes militares se dan cuenta de que la excelencia se manifiesta
de diversas formas y maneras. El Ejrcito no puede llevar a cabo su misin a menos que todos sus lderes,
soldados y civiles cumplan con la propia, ya sea que esto signifique llenar un informe de estado, reparar un
vehculo, planificar un presupuesto, acondicionar un paracadas, llevar registros de pagos o estar de guardia.
El Ejrcito es ms que un solo general destacado o un puado de hroes de combate. Para llevar a cabo sus
misiones a lo largo y ancho del mundo, depende de cientos de miles de soldados y civiles (trabajadores o
lderes) entregados a la causa.
3-3. Cada una de sus funciones y responsabilidades es nica, pero aun as los roles de diversos tipos de lderes
tienen formas de interaccin comunes. Todo lder del Ejrcito es integrante de un equipo, un subordinado y,
en algn momento, un lder de lderes.
ROLES Y RELACIONES
3-4. Cuando en el Ejrcito se habla de soldados, se hace referencia a oficiales, oficiales tcnicos, suboficiales
(NCO, por sus siglas en ingls) y soldados alistados. El trmino oficial se refiere a los oficiales que
cumplen funciones bajo las rdenes del Presidente y que detentan un rango que puede ir de oficial tcnico jefe
2 a general. La excepcin la constituyen los oficiales con el rango de oficial tcnico 1 (WO1, por sus siglas en
ingls) que sirven en virtud de una orden emitida por el Secretario del Ejrcito. Los civiles del Ejrcito son
empleados de la Secretara del Ejrcito y, al igual que todos los soldados, forman parte del Ejecutivo del
gobierno federal. Todos los lderes, soldados y civiles del Ejrcito comparten las mismas metas: apoyar la
Constitucin y defenderla de todos los enemigos, externos o internos, proporcionando un podero militar
terrestre eficaz a los comandantes combatientes, y llevar a cabo la misin de su organizacin en la guerra y en
la paz.
3-5. Si bien el Ejrcito se compone de diversas categoras de personal cuyo desempeo est regulado por
distintas leyes y reglamentos, los roles y responsabilidades de los lderes de todas sus organizaciones se
superponen y complementan. Los lderes formales del Ejrcito provienen de tres categoras diferentes:
oficiales y oficiales tcnicos, suboficiales y civiles del Ejrcito.
3-6. Los integrantes de todas estas categoras de servicio tienen roles diferenciados en el Ejrcito, si bien
puede ocurrir que a veces sus obligaciones se superpongan. En forma conjunta, estos grupos trabajan por la
consecucin de una meta comn y deberan regirse por el mismo sistema institucional de valores. Los lderes
del Ejrcito se encuentran frecuentemente al mando de unidades u organizaciones integradas por miembros de
todos estos grupos.
OFICIALES Y OFICIALES TCNICOS
3-7. Los oficiales del Ejrcito detentan su grado y cargo en virtud de un nombramiento realizado por orden
del Presidente de Estados Unidos. El nombramiento se otorga sobre la base de la confianza especial
depositada en el patriotismo, valor, fidelidad y capacidades del oficial. El nombramiento de los oficiales
constituye la facultad concedida por la autoridad presidencial de dirigir subordinados y, en consecuencia, la
obligacin de obedecer a los superiores. En el Ejrcito son oficiales quienes tienen, por lo menos, el rango de
subteniente o han sido ascendidos al rango de oficial tcnico jefe 2 o superior.
3-8. Los oficiales son fundamentales en la organizacin del Ejrcito para comandar unidades, establecer
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3-2
polticas y administrar recursos, al tiempo que se ocupan de sopesar los riesgos y del cuidado de su gente.
Integran el adiestramiento colectivo, de lderes y soldados para cumplir las misiones del Ejrcito. Se
desempean en todos los niveles y se concentran en las operaciones de las unidades y sus resultados para
liderar el cambio en los niveles estratgicos. Los oficiales ocupan puestos de mando. En virtud del mando,
son responsables y deben rendir cuentas por todo lo que se haga o deje de hacer bajo su autoridad. El mando,
una condicin jurdica que se adquiere por nombramiento y grado, se extiende a travs de una estructura
jerrquica de rangos en la que cada nivel goza de la autoridad suficiente para cumplir con las obligaciones
establecidas.
3-9. La funcin de un oficial se diferencia de otras formas de liderazgo militar en la calidad y amplitud del
conocimiento especializado requerido, en la medida de la responsabilidad que implica y en la magnitud de las
consecuencias derivadas de la inaccin o incompetencia. Un lder alistado jura obedecer rdenes legtimas, en
tanto que un oficial promete cumplir satisfactoria y fielmente con las obligaciones del cargo. Esta distincin
establece parmetros diferentes en relacin con el grado de discrecionalidad en las iniciativas. Los oficiales
deberan sentirse impulsados a mantener el mpetu de las operaciones, poseer el coraje, cuando as lo
requieran las circunstancias, de apartarse de las rdenes vigentes sin desviarse del propsito del comandante,
y estar dispuestos a asumir la responsabilidad por hacerlo. Si bien los oficiales dependen de los consejos,
destreza tcnica, madurez y experiencia de sus subordinados para traducir sus rdenes en acciones, la
responsabilidad ltima del xito o fracaso de la misin reside en el oficial a cargo.
3-10. Las cohortes se diferencian en la magnitud de la responsabilidad que se les asigna. Las decisiones de
vida o muerte transmitidas por los suboficiales y ejecutadas por los soldados se originan en los oficiales.
Existen distintas sanciones jurdicas para los delitos contra la autoridad de los oficiales y suboficiales, y hay
infracciones especficas que solo un oficial puede cometer. Los oficiales son estrictamente responsables de
sus acciones. Los oficiales de grado superior tienen una responsabilidad especial por las consecuencias de sus
decisiones y por la calidad del asesoramiento dado (o no) a sus superiores civiles.
3-11. Al igual que con todos los lderes militares, los valores del Ejrcito guan a los oficiales en sus acciones
diarias. Estos valores se manifiestan en la forma de principios de accin. Otra parte fundamental de la
oficialidad es la identidad profesional compartida. Este concepto de s mismo, compuesto por cuatro
identidades interrelacionadas, inspira y configura la conducta del oficial. Tales identidades son: la de
guerrero, servidor de la nacin, miembro de una profesin y lder de carcter. Como guerrero y lder de
guerreros, el oficial observa el Credo del Soldado y el Espritu del Guerrero. El oficial, en tanto que
funcionario pblico, se debe primero a la nacin, luego al Ejrcito y, por ltimo, a su unidad y sus soldados.
Como profesional, tiene la obligacin de ser competente y de estar al da con las necesidades cambiantes.
Como lderes de carcter, los oficiales deben vivir de acuerdo con los valores ticos institucionales y
nacionales.
3-12. Los oficiales tcnicos tienen un alto grado de especializacin en un rea especfica, a diferencia del
patrn ms general de tareas que desempean otros oficiales. Comandan aeronaves, navos, unidades
especiales y elementos operacionales organizados en funcin de las tareas. En una amplia gama de
especialidades de unidades y comandos, proporcionan asesoramiento de calidad, consejos y soluciones para
apoyar a su unidad u organizacin. Manejan, mantienen, administran y controlan los equipos, actividades de
apoyo y sistemas tcnicos del Ejrcito. Son guerreros competentes y seguros de s mismos, integran
tecnologas emergentes en forma innovadora, son docentes dinmicos y desarrollan equipos especializados de
soldados. Su amplia experiencia profesional y conocimiento tcnico hace de los oficiales tcnicos modelos de
rol y orientadores invalorables para los oficiales subalternos y suboficiales.
3-13. Los oficiales tcnicos ocupan diversos puestos en las compaas y en niveles superiores. Los
oficiales tcnicos subalternos, al igual que los oficiales subalternos, trabajan con los soldados y suboficiales.
Aunque los puestos de los oficiales tcnicos se determinan segn la funcin, sus roles de liderazgo son los
mismos que los de otros lderes y oficiales de estado mayor. Lideran y dirigen soldados y facilitan al
comandante la tarea de organizar, analizar y presentar la informacin. Los oficiales tcnicos de grado superior
aportan al comandante la ventaja de aos de experiencia tctica y tcnica.
3-14. A medida que comienzan a trabajar en niveles superiores, los oficiales tcnicos se convierten en
especialistas en sistemas de sistemas ms que en expertos en equipos especficos. Como tales, deben tener
un slido conocimiento de los ambientes conjuntos y multinacionales y saber cmo integrar los sistemas que
gestionan en ambientes operativos complejos.
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(B O R R A D O R)
3-3
SUBOFICIALES
3-15. Los suboficiales dirigen las operaciones diarias del Ejrcito. El cuerpo de suboficiales ha adoptado
una visin que define su rol dentro de la organizacin del Ejrcito. (Ver el diagrama 3-1.)
An NCO corps, grounded in
herftage, values, and
tradition, that embodies the
Warrior Ethos; values
perpetual learning; and is
capable of leading, training,
and motivating Soldiers.
Un cuerpo de suboficiales fundado en la
herencia, valores y tradicin plasmados en
el Espritu del Guerrero, valora el
aprendizaje permanente y es capaz de
liderar, adiestrar y motivar a los soldados.
We must always be an NCO
corps that
Debemos ser siempre un cuerpo de
suboficiales que:
Leads by example. lidere dando el ejemplo;
Trains from experience. adiestre basndose en la experiencia;
Maintains and enforces
standards.
conserve y haga valer los principios;
Takes care of Soldiers. cuide de sus soldados; y
Adapts to a changing world. se adapte a un mundo cambiante.
Figura 3-1. La visin de los suboficiales
3-16. El Ejrcito se apoya en suboficiales capaces de ejecutar operaciones tcticas complejas tomando
decisiones motivadas en la intencin y de operar en escenarios conjuntos, interagenciales y multinacionales.
Deben tomar la informacin que les proporcionan sus lderes y transmitirlas a sus subordinados. Los soldados
buscan soluciones, orientacin e inspiracin en los suboficiales. Los soldados pueden relacionarse con los
suboficiales, ya que estos ltimos provienen de rangos subalternos de alistados. Esperan que estos acten
como amortiguadores que filtren la informacin proveniente de los oficiales y les brinden orientacin da a
da para lograr que se cumpla con el trabajo. Para responder a los desafos del ambiente operativo
contemporneo, los suboficiales deben adiestrar a sus soldados para que estn preparados ante cualquier
situacin, sepan enfrentarla y desempearse en ella. En resumen, el suboficial del Ejrcito es hoy en da un
lder guerrero de fuerte carcter que se siente cmodo en cualquier rol esbozado en la visin del cuerpo de
suboficiales.
3-17. Los suboficiales lderes son responsables de fijar y preservar estndares de alta calidad y la disciplina.
Son los abanderados. A lo largo de la historia, las banderas han servido como puntos de reorganizacin para
los soldados y, debido a su importancia simblica, se ha confiado a los suboficiales la tarea de preservarlas.
De forma similar, los suboficiales tambin son responsables de cuidar de los soldados y de constituir un
ejemplo para ellos.
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3-4
3-18. Los suboficiales viven y trabajan a diario con los soldados. Son las primeras personas con quienes
se encuentran los nuevos reclutas al incorporarse al Ejrcito. Procesan el alistamiento de los soldados, les
ensean destrezas bsicas propias de su funcin y cmo respetar a los oficiales superiores. Incluso despus de
finalizada la transicin de civil a soldado, el suboficial es, en el mbito de la unidad, el lder directo clave y el
adiestrador en destrezas individuales, de equipo y dotaciones.
3-19. Al preparar a los soldados para la misin que tienen por delante, el suboficial adiestrador siempre hace
hincapi en lo esencial de la tcnica de campaa y el endurecimiento fsico. Sabe que las herramientas que
proporciona la tecnologa no disminuirn la necesidad de que los soldados estn mental y fsicamente aptos.
Los soldados seguirn acarreando cargas pesadas, convoyando durante horas o das y sacando terroristas de
cuevas y puntos de resistencia urbanos. En operaciones rpidas en las que la posibilidad de dormir escasea, el
xito o fracaso tctico est directamente relacionado con el nivel de aptitud fsica de los soldados. Cuidar de
los soldados significa asegurarse de que estn preparados para enfrentar cualquier desafo que pueda
presentarse.
3-20. Los suboficiales tienen otros roles como adiestradores, mentores, comunicadores y consejeros. Cuando
los oficiales subalternos sirven por primera vez en el Ejrcito, sus suboficiales ayudan a adiestrarlos y
formarlos. Cuando los tenientes cometen errores, los suboficiales experimentados pueden tomar cartas en el
asunto y ayudar a los jvenes oficiales a retomar la senda correcta. De ese modo se asegura el cumplimiento
de la misin y la seguridad de los soldados, al tiempo que se crean lazos profesionales y personales con los
oficiales, basados en la mutua confianza y objetivos comunes. Cuidarse las espaldas es un paso fundamental
en la formacin y cohesin de un equipo.
3-21. Para los comandantes de batallones, el sargento mayor de comando es una fuente importante de
conocimiento y disciplina para todos los elementos alistados dentro del batalln. En el nivel ms alto, el
Sargento Mayor del Ejrcito es el asesor personal del Jefe de Estado Mayor del Ejrcito y recomienda
polticas para apoyar a los soldados, se rene constantemente con ellos (abarcando toda la institucin) y los
controla.
LDERES CIVILES DEL EJRCITO
3-22. El cuerpo civil del Ejrcito est integrado por personal experimentado comprometido con el servicio a la
nacin. Los civiles del Ejrcito son parte integral del equipo del Ejrcito y forman parte del Ejecutivo del
gobierno federal. Ocupan cargos, tanto dentro del personal como sustentando operaciones de la base, que de
otra manera estaran ocupados por personal militar. Proporcionan la capacidad, estabilidad y continuidad
esenciales para las misiones en apoyo del soldado en tiempos de guerra y de paz. Los civiles del Ejrcito
encaran su misin de apoyo en forma profesional. Estn comprometidos con el servicio desinteresado en el
desempeo de sus obligaciones, tal como se expresa en el Credo del cuerpo civil del Ejrcito. (Ver el
diagrama 3-2.)
I am an Army Civilian a
member of the Army team.
Soy un civil del Ejrcito: un integrante del
equipo del Ejrcito.
I am dedicated to the Army,
its Soldiers and civilians.
Estoy dedicado al Ejrcito, sus soldados y
civiles.
I will always support the
mission.
Siempre apoyar la misin.
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3-5
I provide stability and
continuity during war and
peace.
Proporciono estabilidad y continuidad en la
guerra y la paz.
I support and defend the
Constitution of the United
States and consider it an
honor to serve the Nation and
its Army.
Apoyo y defiendo la Constitucin de Estados
Unidos y considero que es un honor servir a
la nacin y a su Ejrcito.
I live the Army Values of
loyalty, duty, respect,
selfless service, honor,
integrity, and personal
courage.
Vivo conforme a los valores de lealtad,
deber, respecto, servicio desinteresado,
honor, integridad y coraje personal propios
del Ejrcito.
I am an Army civilian. Soy un civil del Ejrcito.
Figura 3-2. El Credo del cuerpo civil del Ejrcito
3-23. Las funciones y responsabilidades principales de los civiles del Ejrcito comprenden el establecimiento
y ejecucin de polticas, la gestin de programas, proyectos y sistemas del Ejrcito y el manejo de actividades
e instalaciones para los equipos, apoyo, investigacin y trabajo tcnico de la institucin. Estas funciones
apoyan tanto al Ejrcito orgnico como a los combatientes en todo el mundo. Las principales diferencias entre
los lderes militares y civiles residen en las modalidades de su cargo, en cmo obtienen sus destrezas de
liderazgo y en los patrones de desarrollo de su carrera.
3-24. La asignacin de puestos de trabajo a los civiles del Ejrcito depende de su elegibilidad para
ocupar el puesto. Sus credenciales reflejan la competencia tcnica con la que se inician en un puesto. La
habilidad en ese puesto proviene de la educacin y capacitacin recibidas, experiencias previas y vnculos de
larga data de la carrera elegida con determinados campos profesionales. A diferencia del personal militar, los
civiles del Ejrcito no mantienen su grado independientemente del trabajo que realicen. Detentan el grado
del puesto en el que se desempeen. Con excepcin del Comandante en Jefe (el Presidente de Estados
Unidos) y el Ministro de Defensa, los civiles no ejercen el mando militar; sin embargo, cabe la posibilidad de
que sean designados para supervisar de forma general una instalacin o actividad del Ejrcito bajo la
autoridad de un superior militar. Los civiles del Ejrcito ejercen su autoridad por obra del puesto que ocupan,
no del grado que tienen.
3-25. A diferencia de sus homlogos militares, el personal civil no cuenta con orientadores de progresin
profesional, pero existen proponentes funcionales en las reas laborales que garantizan la existencia de
previsiones que les permitan avanzar en su carrera. Los civiles del Ejrcito pueden aspirar a los cargos y
ascensos que deseen. Si bien la movilidad no es obligatoria en todos los campos profesionales, hay algunos
(as como tambin ciertos grados) en los que los acuerdos de movilidad son necesarios. Las polticas de
personal establecen por lo general que los civiles deberan ocupar puestos que no requieran personal militar
por razones jurdicas, de adiestramiento, seguridad, disciplina, rotacin o listeza para el combate. Si bien el
personal civil de carrera aporta gran diversidad al equipo del Ejrcito, los militares retirados tambin aportan
un gran caudal de conocimientos y experiencia a la base de sostenimiento cuando pasan a integrar los rangos
civiles.
3-26. A pesar de que los civiles, en su gran mayora, han apoyado histricamente a las fuerzas militares en las
guarniciones de origen, tambin se desplazan con ellas para sostener las operaciones del teatro de
operaciones. Tal como lo demuestran las exigencias en constante aumento de los ltimos despliegues, los
civiles sirven en todos los niveles y emplazamientos, brindando su competencia y apoyo donde sea
necesario. Apoyan a sus homlogos militares y frecuentemente permanecen en la misma organizacin o
instalacin por largos perodos, proporcionando una continuidad y estabilidad que el sistema de
administracin de personal de alta movilidad utilizado con nuestros militares raramente permite. Sin embargo,
cuando el cargo o la misin lo imponen, los civiles del Ejrcito pueden ser transferidos o desplazados para
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3-6
satisfacer las necesidades de la institucin.
FUERZAS CONJUNTAS Y MULTINACIONALES
3-27. El equipo del Ejrcito tambin puede incluir fuerzas conjuntas o multinacionales incorporadas. Los
miembros de estos grupos, cuando se integran a una organizacin, cambian tanto la composicin como las
potencialidades del equipo combinado. Si bien los lderes pueden ejercer autoridad formal sobre los miembros
de los servicios conjuntos agregados a una unidad, deben practicar una forma diferente de liderazgo para
influir y guiar la conducta de miembros de fuerzas aliadas que sirvan con ellos. Los lderes deben adaptarse al
ambiente operativo actual y fomentar un clima de mando que comprenda a todos los miembros del equipo del
Ejrcito y los respete.
CONTRATISTAS MILITARES
3-28. El personal contratista es un subgrupo del equipo del Ejrcito. Los contratistas llenan vacos existentes
en la fuerza laboral militar y civil del Ejrcito. Tambin ofrecen servicios que no se pueden prestar por
medios militares y que proporcionan la competencia tcnica esencial a muchos de nuestros sistemas de armas
puestos en funcionamiento en forma reciente. El personal contratista se puede concentrar en proyectos de
corto plazo, mantener equipos y aeronaves para unidades ya sobrecargadas de trabajo u ocupar puestos como
reclutadores, instructores y analistas, liberando as a los soldados para que estos puedan dedicarse a las tareas
propias de su condicin. Los contratistas usados como parte de secciones, equipos o unidades deben valerse
de tcnicas de influencias como las que se describen en el captulo 7 para lograr dedicacin y obediencia al
cumplir con sus obligaciones o prestar servicios.
3-29. Dado que los contratistas no forman parte de la cadena de mando militar, dirigirlos requiere enfocar el
liderazgo de manera diferente. El personal contratista debera ser gestionado segn los trminos y condiciones
estipulados en su contrato. Por lo general, no estn bajo la jurisdiccin del Uniform Code of Military Justice
(Cdigo de Justicia Militar). Por lo tanto, es imprescindible que los lderes militares y civiles del Ejrcito se
aseguren de que opere un sistema slido de gestin de los contratistas, tanto en tiempos de paz como durante
las operaciones de contingencia. (Consultar FM 3-100.21 para obtener ms informacin sobre cmo manejar
el personal contratista.)
ROLES COMPARTIDOS
3-30. Los buenos lderes usan tanto el uniforme militar como el traje de calle. Todos los lderes prestan
juramentos similares al entrar al Ejrcito. Estos grupos trabajan juntos en un concepto de superior-
subordinado para los puestos de mando y liderazgo formal. El liderazgo se vale de los mismos aspectos de
carcter y usa las mismas aptitudes, independientemente de la categora. Las funciones civiles y militares son
complementarias y estn muy integradas. En tanto que los soldados se concentran en combatir activamente y
ganar en las guerras, la fuerza de trabajo civil apoya a todos los guerreros al sostener operaciones y contribuir
a forjar las condiciones necesarias para el xito de las misiones. La interdependencia y cooperacin entre
estas categoras de lderes dentro del Ejrcito lo convierten en la fuerza multinacional y altamente capaz en la
que la Nacin confa.
NIVELES DE LIDERAZGO
A los suboficiales les gusta tomar una decisin en forma inmediata y pasar a otra cosa... por
lo que cuanto ms alto se llegue en el mstil, ms se debe aprender a ejercer un estilo muy
diferente de liderazgo.
Douglas E. Murray
Sargento Mayor de Comando, Reserva del Ejrcito de
Estados Unidos (1989)
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3-7
STRATEGIC ESTRATGICO
ORGANIZATIONAL ORGANIZACIONAL
DIRECT DIRECTO
Organizational/Systems and
Processes Perspective
Perspectiva organizacional/de sistemas
y de procesos
GIobaI/Regional/National
Perspective
Perspectiva mundial/regional/nacional
Team/Unit/Task Force
Perspective
Perspectiva de equipo/unidad/fuerza de
tarea
Figura 3-3. Niveles de liderazgo del Ejrcito
3-31. La figura 3-3 muestra los tres niveles de liderazgo del Ejrcito: directo, organizacional y estratgico.
Los factores que determinan el nivel de liderazgo de un puesto pueden incluir su margen de control, nivel de
comandancia y el alcance de la influencia que ejerza el lder que lo ocupa. Otros factores son el tamao de la
unidad u organizacin, el tipo de operaciones que dirige, la cantidad de personas asignadas y su horizonte de
planificacin.
3-32. La mayora de los suboficiales, oficiales subalternos, oficiales de grado superior y lderes civiles del
Ejrcito sirven en un nivel directo de liderazgo. Algunos suboficiales y oficiales de grado superior y civiles de
mayor grado dentro del Ejrcito cumplen funciones de liderazgo a nivel organizacional. Principalmente, los
generales y sus equivalentes civiles del servicio ejecutivo superior del Ejrcito sirven como lderes a nivel
organizacional o estratgico.
3-33. Con frecuencia, el rango o grado del lder que ocupa un determinado puesto no indica el nivel de
liderazgo de dicho puesto. Es por esa razn que en la figura 3-3 no aparecen rangos. Un sargento de primera
clase que sirve como sargento de pelotn trabaja en el nivel directo de liderazgo. Si el mismo suboficial tiene
un trabajo en el cuartel general en el que se ocupa de cuestiones y polticas que afectan a una organizacin del
tamao de una brigada o mayor, ese suboficial trabaja en el nivel de liderazgo organizacional. Sin embargo, si
la responsabilidad ms importante del sargento es encargarse de una seccin del personal que apoya a los
lderes que dirigen la organizacin, el suboficial es un lder directo.
3-34. Es importante advertir que el escaln del cuartel general no determina por s mismo el nivel de
liderazgo de un puesto. En el cuartel general a nivel estratgico sirven lderes de todos los rangos, pero eso no
significa que todos sean lderes de ese nivel. Las responsabilidades de un puesto de servicio, conjuntamente
con los factores enumerados en el prrafo 3-32, determinan generalmente su nivel de liderazgo. Por ejemplo,
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3-8
un civil del Ejrcito en un puesto de control de distancia con una docena de subordinados trabaja en un nivel
de liderazgo directo. Un civil subcomandante de guarnicin que tenga influencia sobre varios miles de
personas es un lder a nivel organizacional.
LIDERAZGO DIRECTO
3-35. El liderazgo directo se ejerce cara a cara o en forma inmediata. Por lo general, se da en organizaciones
en las que los subordinados estn acostumbrados a ver a sus lderes todo el tiempo: equipos y escuadras,
secciones y pelotones, compaas, bateras, tropas, batallones y escuadrones. El grado de influencia que ejerce
el lder directo puede ir desde un puado de personas a varias centenas. Los suboficiales ocupan puestos de
liderazgo directo con mayor frecuencia que sus homlogos oficiales y civiles.
3-36. Los lderes directos capacitan a sus subordinados uno a uno y a travs de ellos influyen indirectamente
en la organizacin. Por ejemplo, un comandante de escuadrn est suficientemente cerca de los soldados para
ejercer influencia directa cuando visita los adiestramientos o interacta con subordinados en el curso de otras
actividades programadas.
3-37. Generalmente, los lderes directos experimentan ms certezas y menos complejidades que los lderes
organizacionales y estratgicos. Fundamentalmente, estn suficientemente cerca de la accin para determinar
o abordar problemas. Monitorear y coordinar los esfuerzos de los equipos, proporcionar una intencin clara y
concisa de la misin y establecer lo que se espera del desempeo son ejemplos de tareas de liderazgo directo.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
3-38. La influencia de los lderes organizacionales puede abarcar de varios cientos de personas a varios miles.
Esto se da en forma indirecta, generalmente a travs de ms niveles de subordinados que los que tienen los
lderes directos. La existencia de ms niveles de subordinados puede hacer que los lderes organizacionales
tengan mayor dificultad para ver y juzgar los resultados inmediatos. Cuentan con personal que los ayuda a
liderar a su gente y administrar los recursos de sus organizaciones. Establecen polticas y el ambiente
organizacional que sirven de apoyo a sus lderes subordinados.
3-39. Los lderes organizacionales por lo general comprenden a los lderes militares en los niveles de brigada
a cuerpo, lderes militares y civiles en los niveles de direccin a instalacin, y civiles en los niveles de auxiliar
a vicesecretario del Ejrcito. Su planificacin y enfoque de la misin habitualmente se extiende de dos a diez
aos. Como ejemplos de liderazgo organizacional pueden mencionarse el establecimiento de polticas, el
manejo de mltiples prioridades y recursos o la implementacin de una visin a largo plazo y el
potenciamiento de terceros para desempear la misin.
3-40. Si bien se aplican las mismas competencias bsicas a todos los niveles de liderazgo, los lderes
organizacionales suelen tener que lidiar con una mayor complejidad, ms gente, ms incertidumbre y ms
cantidad de consecuencias no buscadas. Ejercen su influencia en las personas a travs de la formulacin de
polticas y la integracin de sistemas ms que por medio del contacto cara a cara.
3-41. Es importante para ellos salir de la oficina y visitar partes remotas de sus organizaciones. Se hacen
tiempo para ir al terreno y a los depsitos para comprobar si los informes, correos electrnicos e informes
orales de su estado mayor se corresponden con la produccin real, las condiciones que enfrenta su gente y sus
propias percepciones del avance de la organizacin en el cumplimiento de la misin. Los lderes
organizacionales se valen de la observacin personal y las visitas realizadas por miembros del estado mayor
nombrados a esos efectos para evaluar el grado de comprensin que sus subordinados tienen de la intencin
del comandante y determinar si es necesario reforzar o volver a evaluar las prioridades de la organizacin.
LIDERAZGO ESTRATGICO
3-42. Los lderes estratgicos comprenden a los lderes militares y civiles del Ejrcito en los niveles que van
del mando principal al Ministerio de Defensa (DOD, por sus siglas en ingls). En el Ejrcito hay
aproximadamente 600 cargos autorizados de militares y civiles clasificados como lderes estratgicos
superiores. Los lderes estratgicos son responsables de grandes organizaciones y ejercen su influencia sobre
una cantidad de personas que puede ir de varios miles a cientos de miles. Establecen la estructura de las
fuerzas, distribuyen recursos, transmiten la visin estratgica y preparan a sus comandos y a la totalidad del
Ejrcito para sus roles futuros.
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3-43. Trabajan en ambientes inciertos con problemas de gran complejidad que afectan a acontecimientos y
organizaciones ajenos al Ejrcito o son afectados por stos. Las acciones de un comandante combatiente
geogrfico tienen a menudo impacto crtico en la poltica global. Los comandantes combatientes comandan
organizaciones conjuntas muy grandes con misiones amplias y continuadas. (En JP 0-2 y JP 3-0 se analizan
los comandos combatientes.) Existen dos tipos de comandantes combatientes:
Los comandantes combatientes geogrficos son responsables de una zona geogrfica (denominada
rea de responsabilidad). Por ejemplo, el comandante del Comando Central de EE.UU. est a cargo
de la mayor parte del sudoeste de Asia y parte del este de frica.
Las obligaciones de los comandantes combatientes funcionales no estn geogrficamente limitadas.
Por ejemplo, el comandante del Comando de Transporte de EE.UU. debe proporcionar transporte
integrado terrestre, martimo y areo a todos los servicios.
3-44. Los lderes estratgicos aplican todas las capacidades bsicas de los lderes adquiridas como lderes
directos y organizacionales, al tiempo que las adaptan a las realidades ms complejas de su ambiente
estratgico. Dado que ese ambiente comprende las funciones de todos los componentes del Ejrcito, las
decisiones de los lderes estratgicos tambin deben tomar en cuenta elementos como las audiencias del
Congreso, restricciones en el presupuesto militar, adquisicin de nuevos sistemas, programas civiles,
investigacin, desarrollo y cooperacin entre los servicios.
3-45. Los lderes estratgicos, al igual que los lderes directos y organizacionales, procesan informacin
rpidamente, evalan alternativas basados en informacin incompleta, toman decisiones y generan apoyo. Sin
embargo, sus decisiones afectan a mayor cantidad de personas, involucran ms recursos y tienen
consecuencias ms amplias en lo que respecta al espacio, tiempo e impacto poltico que las decisiones de los
lderes organizacionales y directos.
3-46. Los lderes estratgicos constituyen catalizadores importantes del cambio y la transformacin.
Como estos lderes adoptan por lo general enfoques a largo plazo de la planificacin, preparacin y ejecucin,
no es habitual que puedan ver sus ideas cristalizadas en el corto tiempo que permanecen en el puesto. La
transformacin del Ejrcito en configuraciones de unidades ms flexibles, ms rpidamente desplegables y
ms letales, como los equipos de combate de brigada, es un buen ejemplo de una planificacin estratgica de
largo alcance. Se trata de una empresa compleja que exigir ajustes permanentes segn las cambiantes
realidades polticas, presupuestales y tcnicas. A medida que la transformacin avance, el Ejrcito debe seguir
siendo capaz de cumplir con su obligacin de funcionar con muy poco tiempo de anticipacin dentro de un
espectro completo de operaciones militares. Si bien el Ejrcito se basa en muchos equipos de liderazgo,
depende predominantemente de sus lderes organizacionales para aprobar activamente la visin estratgica de
largo plazo con el fin de llegar a todas las organizaciones de la institucin.
3-47. En trminos comparativos, los lderes estratgicos tienen muy pocas oportunidades de visitar las
organizaciones de menor rango de sus comandos. Por esta razn, deben tener un buen criterio de cundo y
qu dependencias visitar. Como los lderes estratgicos ejercen su influencia principalmente a travs de los
estados mayores y subordinados de confianza, deben desarrollar slidas aptitudes de seleccin y formacin de
lderes talentosos y competentes para los puestos crticos de responsabilidad.
EQUIPOS DE LDERES
3-48. Los lderes de todos los niveles reconocen que el Ejrcito es un equipo, as como un equipo de equipos.
Estos equipos interactan en forma de numerosas unidades funcionales proyectadas para desempear tareas y
misiones necesarias que, en su conjunto, conforman el esfuerzo colectivo de todos los componentes del
Ejrcito. Todos pertenecen a un equipo y sirven, bien como lderes, bien como subordinados responsables.
Para que estos equipos rindan al mximo, sus lderes y seguidores deben desarrollar la confianza y respeto
mutuos, reconocer los talentos existentes y contribuir de buen grado con sus talentos y capacidades al bien
comn de la organizacin. En los equipos que componen el Ejrcito, el liderazgo se manifiesta habitualmente
de dos formas:
Legtima (formal).
Influyente (informal).
LIDERAZGO FORMAL
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3-49. El liderazgo legtimo o formal se otorga a los individuos en virtud de su nombramiento en puestos de
responsabilidad y constituye una funcin propia del rango y la experiencia. Los cargos mismos se basan en el
nivel de experiencia y capacitacin laboral del lder. Uno de los procesos de seleccin utilizados para la
asignacin de autoridad legtima es el de la junta de reclutamiento del comando. De manera semejante a la
junta de ascensos, la junta de reclutamiento tiene en cuenta el desempeo anterior y el potencial para el xito
a la hora de seleccionar oficiales para puestos de mando. Los suboficiales asumen autoridad legtima cuando
son nombrados sargento de pelotn, sargento primero o sargento mayor de comando. Estos puestos conllevan
la obligacin de recomendar acciones disciplinarias y ascensos o promociones.
3-50. El Uniform Code of Military Justice (Cdigo de Justicia Militar) apoya a los lderes militares que
ocupan puestos de autoridad legtima. Independientemente de la calidad del liderazgo exhibida por los lderes
designados de manera organizacional, tienen la facultad legal de imponer su voluntad sobre sus subordinados,
a travs de rdenes y directivas legales.
LIDERAZGO INFORMAL
3-51. El liderazgo informal se encuentra en todos los niveles de las organizaciones y, si bien juega un papel
importante en el cumplimiento de las misiones, nunca debera socavar la autoridad legtima. Todos los
integrantes del Ejrcito podran llegar a encontrarse en algn momento en la situacin de tener que servir
como lderes. El liderazgo informal no est asociado a ningn rango o puesto en particular dentro de la
jerarqua organizacional. Puede provenir del conocimiento adquirido con la experiencia y a veces requiere la
iniciativa del individuo para asumir responsabilidades que no son propias de su puesto. Por lo tanto, hasta
quienes se encuentran en los rangos ms bajos pueden llegar a influir en la decisin de la ms alta autoridad
organizacional. En tanto que encargado final de tomar las decisiones, el lder formal es en ltima instancia el
responsable de legitimar la lnea de accin del lder informal.
IMPLICACIONES PARA LOS LDERES ORGANIZACIONALES Y COMANDANTES DE UNIDAD
3-52. Para formar equipos de manera eficaz, los lderes organizacionales y comandantes deben ser capaces de
identificar e interactuar tanto con equipos formales como informales que abarcan:
La cadena tradicional de mando.
Cadenas de coordinacin que dirigen organizaciones conjuntas, interagenciales y
multinacionales.
Cadenas de apoyo funcional que combinan comandantes y oficiales del estado mayor.
3-53. Aunque el liderazgo a travs de otros lderes es un proceso descentralizado, no significa que un
comandante o supervisor no pueda intervenir y asumir temporalmente el control activo si surge la necesidad
de ello. Sin embargo, desviarse de la cadena habitual de mando debera ser algo excepcional que se
concentrara en resolver un problema urgente o en poner nuevamente a la organizacin bajo la orientacin
original del lder.
ESTRUCTURAS DE EQUIPO
3-54. Hay dos categoras de equipos de lderes: horizontales y verticales. Los equipos horizontales de
lderes tambin pueden ser formales (estados mayores del cuartel general, comandos principales) o informales
(fuerzas de tarea, juntas de asesoramiento). Los equipos verticales de lderes pueden ser formales
(comandantes y subordinados) e informales (miembros de un campo profesional o rea funcional). Los
equipos verticales de lderes tienen con frecuencia una funcin y antecedentes comunes, tales como el anlisis
de inteligencia o apoyo logstico. Los equipos verticales y horizontales proporcionan la estructura para
organizar el adiestramiento de los equipos.
3-55. A menudo surgen redes informales tanto dentro como fuera de las organizaciones formales. Entre los
ejemplos de redes informales, encontramos a las personas que comparten sus experiencias con ex compaeros
de trabajo o suboficiales de grado superior de una instalacin que colaboran para resolver un problema.
Aunque los lderes ocupan puestos de autoridad legtima, los equipos se forman para compartir informacin y
lecciones aprendidas de la experiencia. Cuando se forman grupos de este tipo, es frecuente que adopten las
mismas caractersticas de las organizaciones formalmente estructuradas. Como tales, desarrollan normas que
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son exclusivas de su pertenencia a la red y buscan legitimidad a travs de sus acciones.
3-56. Dentro de la red informal, van surgiendo normas que determinan qu influencias son admisibles y
cules no. Hay estudios que demuestran que los grupos que no desarrollan normas de conducta pierden sus
lazos y categora de grupo.
3-57. El proceso de liderazgo compartido se da cuando muchos lderes aportan la suma de sus conocimientos
y autoridad individual para conducir una organizacin hacia un objetivo o misin comn. El liderazgo
compartido supone participar equitativamente en la autoridad y responsabilidad de la toma de decisiones,
planificacin y ejecucin.
3-58. El liderazgo compartido se da ms frecuentemente en los niveles estratgico y organizacional, en los
que los lderes de distintos rangos y puestos se renen para encarar desafos o misiones especficos en los que
cabe la posibilidad de que no existan lneas organizacionales de autoridad preestablecidas. Un ejemplo de ello
tuvo lugar antes de la operacin Libertad iraqu, oportunidad en que los miembros de mltiples
componentes y servicios tuvieron que trabajar conjuntamente para apoyar los desafos logsticos que se
avecinaban.
El liderazgo compartido resuelve los desafos logsticos
En el verano de 2002, el V Cuerpo celebr una conferencia de sincronizacin logstica en Alemania
previendo el inminente estallido de una guerra.
Representantes del componente terrestre de las fuerzas de coalicin, el 377 Comando de Apoyo del
Teatro y las unidades adjuntas se reunieron con los planificadores logsticos del V Cuerpo para ultimar los
detalles necesarios para movilizar, equipar, recibir, mantener, sostener y proporcionar transporte a las
fuerzas que atravesaban Kuwait y otros lugares rumbo a la guerra contra Iraq.
Todas las organizaciones presentaron sus planes y llegaron a un consenso sobre qu componente, servicio
o proveedor podra manejar mejor cada parte de la tarea.
La misin que tenan por delante exiga pensar creativamente y asumir responsabilidades no habituales. El
personal de operaciones de la base del Comando Central del Ejrcito de EE.UU - Kuwait (ARCENT-KU, por
sus siglas en ingls) del Campamento de Doha vio que sus tareas aumentaban, ya que deba colaborar con
las empresas de autobuses y camiones de Kuwait para proporcionar transporte desde el puerto y
aeropuerto a los miles de soldados y dems personal y contratistas del Servicio que atravesaran el pas.
El Ejrcito y la Marina hicieron a un lado las cuestiones regionalistas y desarrollaron un plan para dirigir las
operaciones portuarias en la base naval de Kuwait que permitiera movilizar equipos y personal de forma
fcil y segura. Las unidades de procesamiento de personal de la Fuerza Area y el Ejrcito trabajaron en
forma conjunta con los contratistas para disear un proceso de recepcin en el Aeropuerto Internacional de
Kuwait.
Esta constituy una instancia en la que la destreza en el ejercicio del liderazgo compartido fue crucial e
ineludible, dadas las limitaciones en la situacin y existencias.
3-59. En este ejemplo, se aprecian muchas ventajas en el ejercicio de esta forma de liderazgo. Por s solas, es
probable que las organizaciones hubieran planificado y ejecutado las acciones en el vaco. Al integrarse, el
grupo se vio potenciado, ya que pudo apelar a la base conjunta de conocimiento y a los especialistas
individuales en diversos temas para someter el plan a juego de guerra e idear los mejores planes de accin
posibles. El resultado fue que, al comenzar la operacin Libertad iraqu, haba un equipo horizontal y unido
de lderes que ejecutaban la parte del plan que les corresponda.
SERVIR COMO SUBORDINADOS RESPONSABLES
3-60. La mayora de los lderes tambin son subordinados en el contexto de las organizaciones o la institucin
denominada Ejrcito. Todos sus miembros forman parte de un equipo ms grande. Un supervisor tcnico que
lidera diversos especialistas civiles no es solo el lder de ese grupo. Ese jefe de equipo tambin trabaja para
alguien ms y ese equipo forma parte de una organizacin mayor.
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3-61. Ser un subordinado responsable implica apoyar la cadena de mando y asegurarse de que el equipo
apoye a la organizacin mayor y su propsito. Tomemos como ejemplo a un lder cuyo equipo est a cargo de
administrar los pagos de una organizacin mayor. El jefe del equipo sabe que cuando ste comete un error o
se atrasa, soldados y civiles muy trabajadores sufren las consecuencias ya que reciben el pago atrasado.
Cuando el jefe del equipo incorpora un nuevo sistema de computacin para manejar los cambios en la nmina
de pagos, tiene la obligacin de hacer lo posible para que funcione, incluso si en un principio duda de que sea
tan bueno como el anterior. El equipo no existe en el vaco, sino que es parte de una organizacin mayor que
sirve a muchos soldados, civiles del Ejrcito y sus familias.
3-62. En caso de que el jefe del equipo discrepe fuertemente con un superior respecto de un concepto de
implementacin que en su opinin pueda determinar el fracaso del proyecto y afectar negativamente la misin
del equipo y el bienestar de muchos, tiene la obligacin de decir lo que piensa. Debe tener el coraje moral de
manifestar una opinin de manera constructiva. Estar en desacuerdo no significa socavar la cadena de mando
o mostrar poco respeto. El desacuerdo puede conducir a una mejor solucin, siempre que el jefe del equipo
mantenga una actitud positiva y ofrezca alternativas viables.
3-63. En ltima instancia, las diferencias deben ser zanjadas y el jefe del equipo debe acatar la decisin final
de su superior. A partir de ese momento, el jefe del equipo debe apoyar esa decisin y ejecutarla conforme a
los ms altos niveles de exigencia. Es de imaginar el caos que se apoderara de una organizacin si los
subordinados decidieran por s mismos que rdenes acatar y cules no. Finalmente, es importante que todos
los lderes preserven la confianza en la cadena de mando y las capacidades colectivas de la organizacin.
LIDERAZGO SIN AUTORIDAD
3-64. Con frecuencia, el liderazgo surge en subordinados responsables que se hacen cargo de las tareas y las
llevan a cabo ante la falta de una orientacin clara de los superiores. Estas circunstancias se dan cuando las
situaciones cambian o surgen nuevas para las que no hay orientacin u rdenes vigentes de accin impartidas
por el lder y ste no puede ser contactado de inmediato.
3-65. El liderazgo sin autoridad puede originarse en la pericia de alguien en un rea tcnica. Si otros
funcionarios, incluidos los de rango ms alto, buscan sistemticamente la pericia de un soldado o civil, esta
persona tiene la responsabilidad implcita de determinar cundo debe tomar la iniciativa en relacin con esa
rea. Cuando los lderes ejercen el liderazgo sin que se les haya asignado autoridad, tienen que apreciar el
impacto potencial y actuar para contribuir al xito del equipo. (Las acciones adecuadas se tratan ms adelante
en el captulo 7 dentro de la competencia Extender la influencia ms all de la cadena de mando.)
3-66. Frecuentemente, el liderazgo sin autoridad surge cuando uno debe tomar la iniciativa de alertar a los
superiores sobre un posible problema o predecir las consecuencias de que una organizacin mantenga el
mismo rumbo. Los lderes informales que carecen de autoridad formal deben proyectar la imagen de un lder,
es decir, de seguridad en s mismo y humildad.
3-67. Se espera que todos los integrantes del Ejrcito sean capaces de liderar, independientemente de que se
les haya asignado autoridad o de su puesto reconocido de responsabilidad. Todo lder tiene el potencial para
asumir la responsabilidad en ltima instancia.
POTENCIAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS
3-68. Los lderes competentes saben que la mejor manera de crear una organizacin slida es potenciar a
los subordinados. Hay que darles una tarea, delegar la autoridad necesaria y dejarlos que hagan el trabajo.
Potenciar un equipo no significa omitir controles o hacer correcciones segn sea necesario. Cuando se
cometen errores, los lderes se aseguran de que los subordinados aclaren lo que sucedi y por qu. Una
posevaluacin (AAR, por sus siglas en ingls) de calidad los ayudar a aprender de sus errores de forma
positiva. Todos los soldados y lderes se equivocan. Los buenos soldados y lderes concienzudos aprenden de
sus errores.
3-69. Puesto que para los subordinados la accin es la mejor manera de aprender, los lderes deberan estar
dispuestos a asumir riesgos calculados y a aceptar que es posible que los subordinados con menos experiencia
cometan errores. Si se quiere que los lderes subordinados crezcan y desarrollen su confianza, es mejor
dejarlos que aprendan de la experiencia. Los buenos lderes dan espacio a sus subordinados para que estos
puedan experimentar dentro de los lmites marcados por las rdenes y planes basados en la intencin.
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3-70. En el otro extremo del espectro, los lderes dbiles que no han adiestrado a sus subordinados a veces
insisten en repetir: No pueden hacerlo sin m.... Los lderes, acostumbrados a ser el centro de atencin, a
menudo se creen indispensables y su grito de guerra es: No puedo tomarme un da libre. Tengo que estar
siempre aqu. Debo vigilar cada movimiento de mis subordinados, o vaya a saber qu puede pasar. El hecho
es que ningn lder del Ejrcito es irreemplazable. El Ejrcito no dejar de funcionar solo porque un lder, no
importa cul sea su rango o importancia, se haga a un lado. En combate, la prdida de un lder puede producir
un gran impacto en una unidad, pero sta debe continuar con su misin, y as lo har.
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Aceptar el reto para liderar
En los primeros das de la operacin Anaconda, miembros de la 10 Divisin de Montaa fueron
enviados al valle Shah-e-kot en el este de Afganistn. Su misin era encerrar y destruir focos de
resistencia de las fuerzas de Al-Qaeda y los talibanes. Integrantes del Ejrcito Nacional Afgano,
ayudados por las Fuerzas Especiales de EE.UU., atacaran desde el norte.
El Cpt. Nelson Kraft y sus soldados de la Compaa Charlie, 1er Batalln, 87 Regimiento de Infantera,
eran parte del grupo que aterrizara en el sur y los esperara. Tan pronto como aterrizaron los Chinooks
que transportaban las tropas, la unidad se encontr en medio de 100 o ms combatientes enemigos,
fuertemente armados y atrincherados en las laderas escarpadas de las montaas.
El Primer Pelotn fue enviado a lo alto de la cadena montaosa. Desde su posicin sobre el valle,
podan escuchar los morteros que se acercaban con cada rfaga. Un disparo dio cerca del lder del
pelotn, el teniente Brad Maroyka, y lo hiri. ste dio la orden de moverse, pero el siguiente disparo
alcanz al sargento del pelotn. Con ambos lderes fuera de servicio, Kraft llam por radio al sargento
de segunda clase (SSG, por sus siglas en ingls) Randal Perez, un sargento de abastecimiento
convertido en soldado de infantera, y el soldado de mayor jerarqua dej su posicin y le orden que
se hiciera cargo de la situacin.
Las fotos de reconocimiento y los informes de inteligencia no haban podido identificar el punto de
resistencia del enemigo, pero los hombres de la Compaa Charlie saban que no podan huir, por lo
que se atrincheraron y siguieron combatiendo.
Perez realiz una rpida evaluacin y encontr que nueve de sus veintisis hombres estaban
heridos. Saba que tena que sacarlos de la zona en la que estaban inmovilizados. l y otros cinco
abrieron un fuego nutrido para permitir que el resto del equipo se desplazara a un terreno ms seguro.
A pesar de estar seriamente herido, el sargento primero de la compaa observaba desde su posicin
ms abajo cmo Perez lidiaba con la presin. Se alegraba de que tantas horas dedicadas a orientar a
Perez en Fort Drum y a ensearle tcticas de infantera estuvieran dando sus frutos.
Durante todo el combate, el lder recin nombrado control sus cadencias de tiro, elimin blancos y
mantuvo a sus hombres tranquilos al marchar unos junto a otros. Acept el reto y llev a cabo el
trabajo propio de un oficial con aos de adiestramiento.
3-71. El comandante de compaa, enfrentado a una situacin difcil, tuvo confianza en la
profundidad y experiencia de su pelotn para regenerar una cadena de mando de refuerzo. Al
elegir al sargento de segunda clase Perez, potenci a un lder subordinado talentoso para que
demostrara capacidades e iniciativas de liderazgo, tal como las prevea la intencin del
comandante. El sargento de segunda clase que se hizo cargo de la situacin en las montaas de
Afganistn estuvo a la altura de la ocasin porque el sargento del pelotn haba cumplido a
satisfaccin con la tarea de asesorarlo, orientarlo y aconsejarlo. Tuvo el coraje de exponerse al
fuego enemigo y rpidamente devolvi a sus soldados la confianza en s mismos. Sigui
tranquilizndolos asegurndoles que todo estara bien e informndoles de la situacin tctica en
curso. El sargento de segunda clase comprendi los puntos fundamentales de liderar con el
ejemplo en situaciones adversas. En momentos en que las cosas no se dieron exactamente como
el plan lo prevea, el lder interino del pelotn inspir a su unidad para continuar y mantenerse
unida a pesar de todos los factores en contra. Moviliz una fuerza psicolgica enorme: la moral.
3-72. Los lderes tendrn numerosos roles y responsabilidades a lo largo de su carrera. Algunos
sern comandantes, oficiales de estado mayor o civiles de grado superior. Algunos servirn como
sargento de pelotn o sargento primero. Otros sern reclutadores e instructores, liderarn con el
ejemplo y buscarn y adiestrarn a los lderes del futuro. Es posible que las obligaciones de su
cargo supongan servir durante un tiempo en una fuerza de tarea conjunta o como miembro de un
equipo que busque respuestas a los desafos por venir. Sea cual sea su rol, los lderes del Ejrcito
deben tener el carcter, la presencia y el intelecto para hacer todo lo que se les pida.
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4-1
SEGUNDA PARTE
El Jefe del Ejrcito:
Persona de Carcter, Presencia e Intelecto
La doctrina de liderazgo del Ejrcito abarca todos los aspectos del mismo, el
ms importante de los cuales es el de jefe del Ejrcito. En l a Parte Dos, se
analiza a la persona que desempea esa funcin y se destacan los atributos
esenciales que todo jefe del Ejrcito puede hacer pesar para desarrollar al
mximo su potencial profesional en un camino que lo lleve de jefe directo a lder
estratgico. Se demuestra que cuando los soldados y los civiles que prestan
funciones en el Ejrcito se inician como lderes, le aportan ciertos valores y atributos,
tales como valores familiares profundamente arraigados y aptitudes para ciertos
deportes o habilidades intelectuales como aprender lenguas extranjeras. La
capacitacin institucional del Ejrcito, junto con la educacin, el entrenamiento y el
perfeccionamiento dentro de la propia funcin, tienen por finalidad utilizar y desarrollar
dichas cualidades reales y potenciales, a fin de formar a un lder integral cuyo carcter,
presencia e intelecto se forjen a partir de un conjunto de atributos deseables. Para
potenciar dichos atributos, los jefes del Ejrcito deben tomar conciencia e integrar el
concepto de educacin permanente que los habilite para prestarles la debida atencin.
En el Apndice A, se enumeran el conjunto de atributos del lder y sus principales
reas de competencia.
_____________________________________________________________________________________________________
Captulo 4
El Carcter del Jefe
As como el fuego templa el hierro transformndolo en el mejor acero, del mismo modo la
adversidad templa el carcter tornndolo firme, tolerante e inquebrantable en la
consecucin de objetivos....
T e n i e n t e Co r o n e l Ma r g a r e t Ch a s e Smi t h
Re s e r v i s t a d e l a F u e r z a A r e a y Se n a d o r a d e l o s Es t a d o s Un i d o s
Discurso de graduacin para las oficiales navales, Newport, Rhode Island, 1952.
4-1. El carcter, la moral y las cualidades ticas de una persona le permiten determinar qu es lo correcto, e
impulsan al jefe a hacerlo, independientemente de las circunstancias o de las consecuencias. Una conciencia
tica informada y coherente con respecto a los Valores del Ejrcito da fortaleza a los jefes, permitindoles
elegir lo que est bien aun ante las situaciones ms adversas. Dado que los lderes procuran hacer lo correcto
e inspirar a otros a que lo hagan, deben encarnar ellos mismos dichos valores dando el ejemplo con su propia
actitud.
4-2. Las acciones llevadas a cabo por los soldados estadounidenses durante la Operacin Tormenta
del Desierto constituyen un notable testimonio de valores, atributos y carcter.
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4-2
El Soldado Demuestra Carcter y Disciplina
En la maana del 28 de febrero de 1991, cuando faltaba cerca de media hora para el
cese del fuego, un tanque T-55 se detuvo delante de una unidad Bradley de los
Estados Unidos, y sta se prepar de inmediato para iniciar una lucha con misiles
TOW. Dos integrantes del pelotn que iba a bordo de la unidad, el sargento y su
soldado del flanco, rastrearon el tanque iraqu y determinaron que estaba a punto de
disparar dos tiros mortales.
De pronto, el soldado del flanco vio que el tanque T-55 se detena y que una cabeza
asomaba desde la cpula del comandante. El flanco se apresur a avisarle por radio al
sargento de su pelotn que no abriera fuego, pensando que el iraqu iba a bajarse del
vehculo, probablemente para rendirse.
Los integrantes de la tripulacin del tanque iraqu se bajaron de un salto y corrieron a
guarecerse detrs de una duna de arena. Presintiendo algo malo, el sargento del
pelotn orden de inmediato a su subalterno que investigara la zona circundante a una
duna cercana mientras l lo cubra con sus armas. Para sorpresa de todos, el flanco y
su tripulacin pronto descubrieron que haba 150 combatientes enemigos listos para
rendirse.
A fin de manejar tan elevado nmero de prisioneros, la unidad estadounidense los
puso en fila y los inspeccion uno a uno para desarmarlos y ver si tenan algn
elemento que tuviera valor de inteligencia militar. Luego, la unidad pidi que vinieran a
buscarlos quienes estaban a cargo de los prisioneros de guerra.
Antes de seguir adelante, el sargento del pelotn deba destruir el tanque T-55. Antes
de hacerlo explotar en el lugar, el suboficial indic que lo trasladaran detrs de una
berma de arena, de modo de proteger a sus hombres y a los prisioneros de la metralla
de las municiones que haba en l.
Cuando de pronto el tanque explot y las armas de pequeo calibre se
calcinaron, dando la impresin de que se estaba haciendo fuego con dichas
armas, los prisioneros entraron en pnico creyendo que los soldados les
dispararan. Fue entonces que los soldados les informaron que ello no ocurrira, y
uno de ellos les explic a los iraques: Miren que somos de los Estados Unidos;
nosotros no matamos a nuestros prisioneros!
4-3. El comentario del soldado capta la esencia del carcter del Ejrcito fundado en valores. Existe
una relacin directa entre el carcter del jefe y sus acciones. El carcter, la disciplina y el buen
juicio hicieron que el sargento del pelotn y su flanco no abrieran fuego, permitiendo as que los
combatientes enemigos se rindieran sin ser atacados. El buen criterio y la tica orientaron al
sargento del pelotn en su decisin de proteger a sus propios hombres y a los prisioneros del peligro
de las esquirlas generadas por la explosin del T-55. l y sus soldados defendieron los Valores y las
normas de conducta del Ejrcito, asegurando as que no se produjeran bajas entre los prisioneros.
4-4. El carcter es fundamental para ejercer con xito el liderazgo. Determina quin es y cmo acta
una persona. Permite distinguir lo que est bien de lo que est mal. Los factores intrnsecos y
primordiales que hacen a la esencia de un lder son:
Los Valores del Ejrcito
La Empata
La tica del Guerrero
LOS VALORES DEL EJRCITO
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4-3
4-5. Los soldados y civiles que prestan funciones en el Ejrcito ingresan a ste con valores
personales que han venido desarrollando desde la niez y cultivando a lo largo de muchos aos de
experiencia personal. Al jurar servir a la nacin y a la Institucin, se asume tambin el compromiso de
vivir y actuar de acuerdo a un nuevo conjunto de valoreslos Valores del Ejrcito. Los Valores del Ejrcito
constan de los principios, las normas y las cualidades consideradas esenciales para que los jefes del Ejrcito
se desempeen con xito. A ellos apelan los soldados y civiles que prestan funciones en el Ejrcito para
tomar la decisin correcta en cualquier situacin.
4-6. Los Valores del Ejrcito hermanan a todos sus integrantes en el servicio a la nacin y al Ejrcito. Se
aplican a todos, en toda situacin y en todo lugar dentro del Ejrcito. La confianza que se profesan
entre s los soldados y los civiles, as como la confianza que inspiran en el pueblo de los Estados
Unidos, dependen enteramente de cmo encarna el soldado los Valores del Ejrcito.
4-7. El Ejrcito reconoce siete valores que deben desarrollarse en toda persona que integre sus
filas. No es casual que, al leer las primeras let ras de los Valores del Ejrcito en orden, se forme
el acrnimo LDRSHIP (abreviatura de LIDERAZGO en ingls).
Lealtad
Deber
Respeto
Vocacin de Servicio
Honor
Probidad
Valor
LEALTAD
ConfiadplenamenteysedfielesalaConstitucindelosEstadosUnidos, al Ejrcito, avuestraunidad
ya losdemssoldados.
La lealtad es lo ms valioso; es el mayor activo en tiempos de batalla. Pero jams se
gana la lealtad de las tropas predicndola. Se la gana demostrando poseer las dems
virtudes.
Brigadier General S. L. A. Marshall
Men Against Fire (Los Hombres contra el Fuego) (1947)
4-8. Todo soldado y civil que presta funciones para el Gobierno jura por su honor apoyar y defender la
Constitucin de los Estados Unidos. En sta se sientan las bases de la existencia de nuestro Ejrcito. En el
Artculo I, Inciso 8, se esbozan las responsabilidades del Congreso para con las Fuerzas Armadas de los
Estados Unidos. Como consecuencia lgica, los jefes, en tanto integrantes de las Fuerzas Armadas o civiles
que prestan funciones para el Gobierno, estn obligados a ser fieles al Ejrcito y a sus fuerzas.
4-9. Contados ejemplos ilustran mejor la lealtad al pas, al Ejrcito, a su gente y a s mismo que el del
General Jonathan Wainwright en la Segunda Guerra Mundial.
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La Lealtad en la Guerra y en Cautiverio
Los japoneses invadieron Filipinas en diciembre de 1941. En marzo de 1942, el
General Douglas MacArthur dej a su comando filipino y se traslad a Australia.
Aunque el Gral. MacArthur pretenda seguir dirigiendo a sus fuerzas desde
Australia, el Gral. Johathan Wainwright, un oficial alto, delgado y leal, asumi el
mando desde el Tnel de Malinta, Corregidor, siendo sustituido en el cargo de
comandante de las Fuerzas estadounidenses y los Exploradores filipinos que
defendan Bataan por el General de Divisin Edward King.
Poco despus, el control japons sobre las islas se torn ms frreo, y quienes
defendan Filipinas en Bataan fueron rodeados, quedando sin ms recursos que el
fuego de artillera de Corregidor. La enfermedad, el agotamiento y la desnutricin
terminaron por lograr lo que miles de soldados japoneses no haban logrado en 90
das: la cada de Bataan.
Cuando Bataan cay en manos de los japoneses, ms de 12.000 Exploradores
filipinos y 17.000 estadounidenses fueron hechos prisioneros. En la marcha inicial
hacia el Campamento ODonnel, los japoneses decapitaron a muchos que ya estaban
demasiado dbiles para continuar el viaje. Otros prisioneros fueron utilizados para
prcticas de bayoneta o encontraron la muerte al ser empujados desde acantilados.
La si tuaci n en Corregi dor no era mej or. Los sol dados estaban exhaustos,
heri dos, desnut ri dos y enfermos. El Gral . Wainwri ght di ri gi l a defensa con
l os escasos recursos con que contaba. Wai nwri ght real i z frecuentes
vi si tas al frente para estar con sus hombres e i nfundi rl es ni mo. Jams
temi caer baj o el fuego di recto del ej rci to enemi go. Guerrero tenaz,
estaba acostumbrado a ver mori r a hombres a su l ado, y en vari as
ocasi ones haba repel i do el fuego enemi go.
El Gral. Wainwright era un comandante del frente de guerra singular un general
luchador que se gan la lealtad de sus tropas compartiendo sus penurias.
Junto a sus tropas leales de Corregidor, se constituy en la ltima resistencia
organizada de Luzn. Tras resistir a los japoneses durante seis largos meses
enfrentando toda clase de dificultades, Wainwright haba agotado todos sus
recursos, y ya no le quedaban esperanzas de recibir ayuda del exterior.
El 6 de mayo de 1942, el Gral. Wainwright comunic a sus hombres su intencin de
rendirse y envi un mensaje al Presidente de los Estados Unidos para explicarle la
dolorosa decisin que acababa de tomar. Se senta orgulloso de su pas y de sus
hombres, y haba permanecido fiel y leal a ambos. Sus soldados haban llegado a
amar, admirar y obedecer al general luchador por la autoridad moral que emanaba de
su persona. El Presidente Roosevelt procur dar nimo al Gral. Wainwright
reafirmando la lealtad de la nacin para con l, y en uno de sus ltimos mensajes le
escribi: Usted y sus devotos seguidores se han convertido en el smbolo viviente
de nuestros objetivos de guerra y de nuestra segura victoria.
Tras la rendicin, los japoneses cruzaron en barco hasta Manila a quienes haban
defendido Corregidor, y all los obligaron a desfilar en medio del oprobio. A fin de
humillarlo ante sus propios soldados, al Gral. Wainwright lo obligaron a marchar por
entre sus propias filas. A pesar de las heridas, la enfermedad, el cuerpo en psimas
condiciones y el espritu hecho aicos, los soldados de Wainwright demostraron una
vez ms su lealtad y respeto para con su jefe. Mientras l pasaba por entre las filas,
sus hombres sacaron fuerza de flaqueza, se pusieron de pie como pudieron y le
hicieron la venia.
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Durante los ms de tres aos en que permaneci en cautiverio, siendo el
prisionero estadounidense de ms alto rango y mayor edad de la Segunda
Guerra Mundial, el Gral. Wainwright se mantuvo fiel y leal a los dems prisioneros y
sufri muchsimas privaciones, humillacin, abuso y tortura.
A pesar de su actitud inquebrantable en prisin, el Gral. Wainwright tema que, si algn
da regresaba a los Estados Unidos, sera considerado un cobarde y un traidor por
haberse rendido en Corregidor. Sin embargo, en su pas no haban olvidado su gesta,
y permanecieron leales al general luchador y a sus valerosas tropas. En seal de
homenaj e a l y a sus hombres, el 2 de septiembre de 1945, durante la firma
de la capitulacin oficial de Japn, realizada a bordo del buque de guerra
estadounidense Missouri, el Gral. Wainwright estuvo de pie j unto al General
Percival, de Gran Bretaa, detrs del General del Ej rcito MacArthur.
El Gral. Jonathan Wainwright regres luego a su tierra, pero no para sentir
deshonra, sino para ser recibido como un hroe. Durante una ceremonia sorpresa
realizada el 10 de septiembre de 1945, el Presidente Truman le hizo entrega de la
Medalla de Honor.
4-10. El vnculo de lealtad no slo atae a la Institucin y a los fundamentos jurdicos de la nacin, sino
tambin a todas las unidades y organizaciones. En el caso de estas ltimas, la lealtad constituye un
compromiso mutuo entre jefes y subordinados.
Se habla mucho acerca de la lealtad de abajo hacia arriba. La lealtad de arriba hacia
abajo es aun ms necesaria, aunque menos frecuente.
General George S. Patton
War As I Knew It (La Guerra tal como la Conoc) (1947)
4-11. La lealtad de los subordinados es un don que se otorga a aquellos jefes que lo merecen. Los jefes
ganan la lealtad de sus subordinados capacitndolos correctamente, tratndolos con equidad y viviendo
los Valores del Ejrcito. Los jefes que son leales a sus soldados no permiten que se los utilice mal ni
que sean objeto de abuso. Aquellos subordinados que creen en su jefe se mantendrn firmes a su lado
por ms difcil que sea la situacin.
4-12. Tanto la investigacin como los datos histricos demuestran que los soldados y las unidades luchan los
unos por las otras y viceversa. La lealtad los amalgama. Sin lugar a dudas, el vnculo ms fuerte se forja
cuando se dirige a las personas en combate. Si bien el combate constituye la experiencia que ms poderosos
vnculos genera, las buenas unidades pueden ir forjando lealtad y confianza aun en tiempos de paz.
4-13. La lealtad y la confianza constituyen ingredientes de enorme importancia para el xito de las
operaciones cotidianas de toda organizacin, muchas de las cuales estn a cargo de civiles que prestan
funciones en el Ejrcito y de soldados. Los requerimientos de la guerra moderna en materia de logstica y
poltica han ampliado significativamente el papel que desempean los civiles, ora designados a travs de
contratados, ora convocados directamente por la Secretara del Ejrcito. Tanto si prestan funciones dentro del
pas como si estn apostados en teatros de operaciones de vanguardia, sus aportes son vitales para el xito de
muchas misiones. Son los socios leales del equipo del Ejrcito que colaboran en la logstica
conduciendo el convoy, reparan la infraestructura, mantienen equipos de alta complejidad y se ocupan
de la alimentacin de los soldados.
4-14. Para crear organizaciones fuertes y forjar autntica hermandad dentro de las pequeas unidades
militares, todos los integrantes del equipo deben actuar con lealtad superiores, subordinados, pares, civiles y
soldados. La lealtad abarca todos los componentes del Ejrcito, incluidas la Guardia Nacional y la Reserva
del Ejrcito, las cuales asumen una cuota de responsabilidad creciente en las misiones operativas de largo
plazo del Ejrcito. En ltima instancia, los vnculos de lealtad se extienden tambin a otros Servicios.
Aunque muchos consideran que es fcil arreglrselas solos, la realidad de la guerra multidimensional de
nuestros das demuestra que el aunar destrezas y habilidades es vital para culminar con xito toda misin.
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DEBER
Cumplidvuestrasobligaciones.
Voy al lugar del mundo adonde se me diga que vaya, en el momento en que se me diga que
lo haga, a luchar contra quienes se me ordene luchar. Traslado a mi familia al lugar
adonde se me ordene que me mude, aun de un da para el otro, y vivo en el lugar que se me
asigne. Trabajo a cualquier hora a la que se me indique y me gusta.
James H. Webb
Ex- Marine y Secretario de la Marina de los Estados Unidos (1987-1988)
4-15. El deber se extiende ms all de lo que exigen la ley, la normativa y las rdenes. Los profesionales no
se limitan a cumplir con el mnimo requerido. Por el contrario, se esfuerzan en todo momento por dar el
mximo. Los jefes del Ejrcito se comprometen con la excelencia en todos los aspectos de su gestin
profesional.
4-16. Uno de los componentes del cumplimiento del deber es la iniciativa anticiparse a lo que se debe hacer
antes de que se indique. Los jefes del Ejrcito toman la iniciativa cuando cumplen, no slo con el contenido
bsico de las tareas que se les han asignado y las rdenes que han recibido, sino con el propsito ltimo de
las mismas. La tarea no se considera cumplida hasta que se logra el resultado que se pretende obtener.
Cuando el sargento de un pelotn le dice al jefe de una escuadra que inspeccione las armas, ste slo cumple
con un mnimo si se limita a controlarlas y nada ms. Si el jefe de la escuadra encuentra armas sucias o en
mal estado de mantenimiento, su sentido del deber lo impulsar a ir ms all de las instrucciones del sargento
del pelotn. Para cumplir ese deber de manera cabal, los jefes de escuadra deben subsanar el problema y
asegurarse de que todas las armas de la unidad estn como deben estar. Cuando los jefes toman la iniciativa,
asumen al mismo tiempo plena responsabilidad por sus acciones y las de sus subordinados. La conciencia es
un rasgo de la personalidad que permite integrar el sentido del deber. Tener conciencia quiere decir sentir
como propia la responsabilidad de realizar un aporte personal al Ejrcito, la cual se demuestra por
medio de la dedicacin, el esfuerzo, la organizacin, la rigurosidad, la confiabilidad y el criterio
prctico. La conciencia es lo que impulsa constantemente al jefe a hacer lo correcto, aun cuando est
exhausto o desmoralizado.
4-17. En casos aislados, el sentido del deber de un jefe debe servir para detectar e impedir que se cumpla una
orden violatoria de la ley. El deber exige negarse a cumplirla. Los jefes no tienen eleccin: slo pueden
hacer lo tica y jurdicamente correcto.
RESPETO
Tratadalaspersonascomodebenser tratadas.
No se logra la disciplina que torna confiables a los soldados de un pas libre en la batalla por
medio del trato cruel o tirnico. Muy por el contrario, el trato inhumano tiende a destruir a
un ejrcito, no a construirlo. Es posible dar instrucciones u rdenes de tal manera, y en tal
tono de voz, que el soldado se sienta profundamente inspirado y deseoso de obedecer; en
cambio, el modo y tono de voz opuestos solo logran inspirar un hondo resentimiento y un
ferviente deseo de desobedecer. Una u otra manera de dirigirse a sus subordinados nace del
estado de espritu del comandante. Quien siente el debido respeto por los dems, inspira
respeto, mientras que quien siente y, por ende, manifiesta, falta de respeto por los dems, y en
particular por sus subalternos, inspira odio.
General de Divisin John M. Schofield
Discurso a los Cuerpos de Cadetes de los Estados Unidos, 11 de agosto de 1879.
4-18. El respeto por la persona es la base de la ley la esencia misma de lo que representa la nacin. En el
Ejrcito, respetar quiere decir tratar a los dems como deben ser tratados. Dicho valor vuelve a resaltar el
principio de que las personas constituyen el recurso ms valioso, y que deben ser tratadas con consideracin
y respeto.
4-19. A lo largo de su historia, los Estados Unidos se han vuelto cada vez ms heterogneos desde el punto
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de vista cultural, por lo cual los jefes del Ejrcito deben enfrentar una creciente diversidad tnica, racial y
religiosa. Un jefe del Ejrcito debe impedir que se produzcan malentendidos debido a diferencias culturales.
Una forma de lograrlo es preocuparse por aprender acerca de las diversas culturas. La sensibilidad con
respecto a las dems culturas ser de gran importancia para orientar, asesorar y aconsejar a los subordinados.
Se demuestra respeto procurando comprender su cultura, ver las cosas desde su punto de vista y apreciar lo
que para ellos es importante.
4-20. Los jefes del Ejrcito deben promover un clima en el que todos sean tratados con consideracin y
respeto independientemente de su raza, gnero, credo o creencia religiosa. Es a partir del ejemplo del
propio jefe que se logra promover un ambiente de trabajo en el que reine la armona y el respeto. Es
viviendo los Valores del Ejrcito que el jefe dar el ejemplo a sus subordinados de cmo deben actuar. Una
de las responsabilidades fundamentales de un jefe es impartir y ensear valores. Ello hace posible que
todos comprendan los Valores del Ejrcito y hasta qu punto se pretende que se cumplan.
VOCACIN DE SERVICIO
Anteponedel bienestar delanacin, del Ejrcitoydelossubordinadosavuestropropiobienestar.
No preguntis qu puede hacer vuestro pas por vosotros, sino que podis hacer vosotros por vuestro pas.
John F. Kennedy
Discurso inaugural al asumir como 35 Presidente de los Estados Unidos (1961)
4-21. A menudo se habla de el Servicio cuando se habla del ejrcito. Los integrantes del Ejrcito sirven a
los Estados Unidos de Amrica. Vocacin de servicio es hacer lo que hay que hacer para la nacin, el
Ejrcito, la organizacin y los subordinados. Si bien se debe dar prioridad a las necesidades del Ejrcito y de
la nacin, ello no implica olvidar a la familia y a s mismo. Por el contrario, tal actitud debilita al jefe y puede
afectar adversamente al Ejrcito, en lugar de beneficiarlo.
4-22. Un ego fuerte pero controlado, una alta autoestima y una sana ambicin pueden ser compatibles con la
vocacin de servicio, siempre que el jefe sea justo para con sus subalternos y les demuestre que valora
debidamente sus mritos. El jefe sabe bien que el Ejrcito no puede funcionar sino como equipo. Para
que un equipo d el mximo, el individuo debe renunciar al propio inters en pos del bien colectivo.
4-23. La vocacin de servicio no solo se espera de los soldados. Los civiles que apoyan muchas de las
misiones ms importantes del Ejrcito tambin deben demostrar ese valor. Durante la Operacin
Tormenta del Desierto, muchos de los civiles desplegados en el sudeste asitico se ofrecieron para
trabajar como voluntarios, desempeando funciones vitales de apoyo a los soldados y a las operaciones.
4-24. El 11 de septiembre de 2001, tras el ataque al Pentgono, no dej de sorprender el esfuerzo
desinteresado del personal militar junto a trabajadores civiles. Los civiles y los soldados lucharon codo a
codo para salvar vidas, y juntos lograron asegurar que continuaran operaciones de vital importancia en todo
el mundo, sin que se careciera de comando y control.
4-25. A menudo, la generosidad no slo es necesaria en el combate o en situaciones de emergencia.
Muchas personas continan anteponiendo las necesidades del Ejrcito a las suyas propias. Ejemplos de
ello son los militares que se ofrecen como voluntarios al retirarse de la actividad, los integrantes de las
Unidades de Reserva que siguen prestando servicios ms all de los plazos que obligatoriamente les
corresponden, y los civiles del Ejrcito que se ofrecen como voluntarios para prestar funciones en las
zonas de combat e.
HONOR
VividdeacuerdoatodoslosValoresdel Ejrcito.
Debe mantenerse la guerra en forma sistemtica, y para hacerlo, debis contar con
hombres de carcter que se rijan por principios de honor.
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George Washington
Comandante del Ejrcito Continental (1775-81) y Presidente de los Estados Unidos (1789-97)
4-26. El honor constituye la brjula moral del carcter y la conducta personal de todos los integrantes del
Ejrcito. Actan con honor quienes se rigen por altos ideales en su palabra y su accin. La expresin
honorable describe los rasgos del carcter de una persona que se ha hecho merecedora del reconocimiento
y el respeto de la comunidad.
4-27. El honor es lo que amalgama los Valores del Ejrcito. El honor exige que una persona demuestre todo
el tiempo que sabe bien qu es lo correcto. Implica estar orgulloso del reconocimiento de esa virtud por parte
de la comunidad. Los actos militares en los que se premian los logros individuales y colectivos constituyen
una prueba ms de la importancia que asigna el Ejrcito al honor.
4-28. El jefe del Ejrcito debe demostrar que sabe bien qu es lo correcto, y debe enorgullecerse
del prestigio que ello conlleva rigindose por los Valores del Ejrcito. Viviendo honorablemente,
de acuerdo a los Valores del Ejrcito, sirve de ejemplo a todos los integrantes de la organizacin y
contribuye a instaurar un buen clima y un estado de espritu favorable.
4-29. La forma en que los jefes actan y cumplen sus obligaciones los define como personas y lderes.
A su vez, la forma en que el Ejrcito cumple con los compromisos de la nacin lo define como
institucin. El honor exige anteponer los Valores del Ejrcito al propio inters y a la conveniencia
profesional y personal. En el caso particular de los soldados, exige anteponer los Valores del Ejrcito
aun a la propia seguridad personal. El honor confiere la fuerza de voluntad necesaria para vivir de acuerdo
a los Valores del Ejrcito, en especial cuando est en juego la propia vida. No por casualidad la ms alta
distincin que otorga el Ejrcito es la Medalla de Honor. Quienes la reciben han ido claramente ms all
de lo que se esperaba de ellos y ms all del llamado del deber.
El Honor, el Coraje y la Vocacin de Servicio en Corea
El 14 de junio de 1952, el Sargento David B. Bleak, un enfermero que prestaba
funciones en la Compaa Mdica del 223 Regimiento de la 40 Divisin de
Infantera, se ofreci como voluntario para acompaar a una patrulla de combate a la
que se le haba encomendado capturar a fuerzas enemigas para ser interrogadas.
Mientras ascendan por la pendiente escarpada del Cerro 499, ubicado en las
proximidades de Minari-gol, Corea, la patrulla fue una y otra vez objeto de ataques con
armas automticas y de pequeo calibre, sufriendo un nmero considerable de bajas.
Un grupo enemigo dispar al Sargento Bleak mientras atenda a los heridos.
Decidido a proteger a sus hombres, el valeroso enfermero se enfrent al enemigo.
Ingres a la trinchera, matando a dos soldados enemigos con sus propias manos y a
un tercero con su cuchillo. Al salir, Bleak advirti que una granada mortfera estaba a
punto de caer delante de uno de sus camaradas, y se apresur a defenderlo de la
explosin, actuando como una suerte de escudo humano.
Sin importarle sus propias lesiones, traslad al compaero ms gravemente herido
hacia la ladera de un cerro. Al ser atacado con bayonetas por dos soldados enemigos,
Bleak tendi en la tierra al herido y puso fuera de combate a los atacantes golpeando
sus cabezas una contra la otra. Luego carg al soldado estadounidense malherido y
lo llev a un lugar seguro.
Las valientes acciones del Sargento Bleak salvaron la vida de sus camaradas
soldados y permitieron que la patrulla siguiera actuando con eficacia en
combate. Por tales acciones, el Presidente Dwight D. Eisenhower le otorg la
Medalla de Honor el 27 de octubre de 1953.
PROBIDAD
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Hacedlocorrecto jurdicayticamente.
Ninguna nacin puede confiar sin riesgos su honor militar a jefes que no se rijan por el
cdigo universal que permite distinguir lo que est bien de lo que est mal.
General Douglas MacArthur
Patriot Hearts (Corazones de Patriotas) (2000)
4-30. Los jefes probos actan siempre de acuerdo a principios claros, y no slo tomando en
consideracin lo que funciona mejor en un momento determinado. Los jefes ntegros que se rigen por
elevados principios morales y demuestran honestidad tanto en la palabra como en la accin constituyen
los pilares en los que se sustenta el Ejrcito. Actan con honestidad para con las dems personas, y no
mienten con respecto a s mismos ni a sus actos, mantenindose en todo momento fieles a la verdad.
4-31. As es como un jefe honra la verdad: si no se puede culminar con xito una misin, el jefe probo debe
comunicrselo a la cadena de mando. Si slo un 70% de la unidad est verdaderamente preparada para
actuar a pesar de que el comandante exige que lo est un 90%, un jefe probo no indicar a sus subalternos
que modifiquen los nmeros. El jefe tiene el deber de informar la verdad y de instrumentar los mecanismos
necesarios para alcanzar los niveles requeridos con honor y probidad. En ltima instancia, al identificar los
problemas subyacentes de mantenimiento y elevar el nivel de calidad, se est contribuyendo a salvar la vida
de los soldados.
4-32. Si los jefes inadvertidamente llegan a transmitir informacin incorrecta, deben rectificarla en cuanto se
den cuenta del error. Los jefes ntegros hacen lo que est bien no porque sea conveniente ni porque no
tengan otra opcin. Eligen el camino de la verdad porque su propio carcter no les permite actuar de otro
modo.
4-33. Servir con probidad abarca ms de un aspecto. Sin embargo, todo depende de si el jefe es
intrnsecamente capaz de distinguir lo que est bien de lo que est mal. Si lo es, deber distinguir lo que est
bien de lo que est mal en cada situacin que enfrente, y deber hacerlo aun si ello implica un costo personal.
4-34. Los jefes no pueden ocultar lo que hacen, pero deben decidir cuidadosamente cmo actuar. Los jefes
del Ejrcito estn permanentemente expuestos. Para inspirar en los dems los Valores del Ejrcito, los
verdaderos lderes deben demostrarlos con su propio proceder. Los valores personales pueden ir ms all de
los Valores del Ejrcito, abarcando tales reas como la poltica, la cultura o las creencias religiosas. Sin
embargo, en un Jefe del Ejrcito probo dichos valores no debern oponerse a los Valores del Ejrcito, sino
por el contrario, apuntalarlos.
4-35. Los conflictos entre los valores personales y los Valores del Ejrcito deben resolverse antes de que un
jefe se transforme en un lder moral. En caso de duda, un jefe puede consultar a un consejero con respecto a
los valores, opiniones y criterios por los que se rige.
VALOR
Enfrentadel miedo, el peligroolaadversidad(yasea fsicaomoral).
Ser valeroso es hacer lo que se teme hacer. No puede existir valor a menos que se tenga miedo.
Capitn Eddie Rickenbacker
Cuerpo Areo del Ejrcito de los Estados Unidos, Primera Guerra Mundial
4-36. Como lo expresaba el combatiente estrella del Cuerpo de Aire del Ejrcito en la Primera Guerra
Mundial, Capitn Eddie Rickenbacker, el valor no es la ausencia de miedo. Es la capacidad de
sobreponerse y hacer lo que sea necesario a pesar de ste. El valor toma dos formas: el coraje fsico y
el coraje moral. Los buenos jefes demuestran tener ambos.
4-37. El coraje fsico exige superar el miedo al dao fsico y cumplir con el deber. Es el motor de la valenta
que hace que un soldado se anime a correr riesgos en combate a pesar del temor a sufrir lesiones, o aun la
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muerte. Un teniente que actu durante la Segunda Guerra Mundial constituy un vivo ejemplo de esa clase
d
e valor, por ms que en su poca, ni l y ni sus compaeros soldados afroamericanos eran debidamente
reconocidos por sus acciones.
El Valor y la Inspiracin de los Soldados Entonces y Ahora
De todas las Medallas de Honor otorgadas durante la Segunda Guerra Mundial,
ninguna correspondi a un afroamericano. En 1933, el Ejrcito le encomend a la
Universidad Shaw, de Raleigh, Carolina del Norte, que investigara las disparidades
raciales en la seleccin de quienes reciban la Medalla de Honor. En funcin de los
resultados de dicha investigacin, el Ejrcito decidi recomendar a siete
hombres para tal distincin.
Cincuenta y dos aos despus de haberla ganado, les fue entregada con las
silenciosas disculpas de la nacin por haber sido ignorados por un Ejrcito que
en aquellos tiempos se rega por criterios segregacionistas. El nico soldado que
an viva y pudo llegar a recibir la fue Vernon J. Baker, lder excepcionalmente
valeroso e inspirador.
El 5 de abril de 1945, el Teniente Segundo Baker, del 370 Regimiento de Infantera,
haba demostrado su liderazgo en las cercanas de Viareggio, Italia, durante el ataque
de su compaa contra posiciones alemanas fuertemente atrincheradas en terreno
montaoso.
Cuando su compaa cay bajo el fuego de varios emplazamientos de ametralladoras,
el Teniente Baker se arrastr hasta una posicin y la destruy, matando a tres
soldados alemanes. Luego atac un puesto de observacin enemigo y mat a dos
de sus ocupantes. Con la ayuda de uno de sus hombres, el Teniente Baker sigui
avanzando y destruy otros dos nidos de ametralladoras, matando o hiri endo a
l os soldados que ocupaban esas posiciones. Tras consol i dar su posicin, el
Teni ente Baker fi nalmente cubri l a evacuaci n del personal heri do de su
uni dad, ocupando una posicin expuesta de manera de desviar el fuego
enemi go.
La noche siguiente a su gesta heroica en combate, el Teniente Baker volvi a ofrecerse
como voluntario para dirigir el avance de un batalln hacia el objetivo de su divisin a
travs de campos de minas e intenso fuego enemigo. Dos tercios de los integrantes de
su compaa estaban heridos o muertos y no haba refuerzos a la vista. Su
comandante orden que se retiraran. Con lgrimas en los oj os, Baker protest:
Pero Capitn, es que no podemos retirarnos. Tenemos que permanecer aqu y seguir
luchando hasta el final.
El Teniente Baker ha servido de inspiracin a los muchos soldados afroamericanos que
actuaron junto a l y a los que habran de venir despus. Se enfrent valeroso al
enemigo, y con dignidad y orgullo recibi de pie la Medalla de Honor en nombre de sus
camaradas cados.
Muchos aos despus de luchar en Italia, Vernon J. Baker an pensaba en aquellos
compaeros negros que haba visto morir mientras esperaban refuerzos que nunca
llegaran. En una entrevista concedida a la CNN, resumi sus sentimientos con estas
humildes palabras: Hoy se har justicia a aquellos hombres y se pondrn las cosas
en su lugar.
4-38. El coraje moral es la disposicin a mantenerse firme en defensa de los valores, los principios y las
convicciones. Hace que el lder defienda lo que cree que est bien sin medir las consecuencias. Al asumir
plena responsabilidad por sus decisiones y acciones, aun en las circunstancias ms adversas, el jefe
demuestra coraje moral.
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4-39. El General Dwight D. Eisenhower fue un lder de gran coraje moral como Comandante
Supremo de las Fuerzas Aliadas en Europa. Clara muestra de ello es una carta manuscrita que redact
para que fuera publicada si llegaba a fracasar el desembarco en Normanda.
Nuestro desembarco en la zona de Cherbourg-Havre no ha logrado establecer un
bastin y he debido replegar las tropas. Tom la decisin de atacar en este momento y
en este lugar sobre la base de la informacin con que contaba. Las tropas, las fuerzas
del aire y la Marina dieron el mximo con valenta y devocin para cumplir con su deber.
Si a alguien hay que culpar por este intento frustrado, es slo a m. 5 de junio.
4-40. El coraje moral se manifiesta tambin por la franqueza. Ser franco quiere decir ser honesto y sincero
con los dems. Exige liberarse de la subjetividad, el prejuicio y la malicia aun cuando no sea la actitud ms
cmoda o pueda parecer ms conveniente mantenerse callado.
El concepto de coraje profesional no implica necesariamente tener un corazn de
piedra. Implica estar dispuesto a escuchar al soldado y estar atento a los problemas
que plantea; darle una mano en una situacin difcil; conocer sus lmites. E implica
tambin estar dispuesto a informar al jefe cuando su actitud no es la correcta.
William Connelly
Sargento Mayor del Ejrcito (1979-1983)
4-41. El comandante de una compaa acta con franqueza al explicarle de manera calma y pausada al
sargento primero que un soldado debe recibir una sancin menos severa, aunque aqul insista en aplicar
la pena prevista en el Artculo 15 para el personal subalterno. Del mismo modo, un sargento primero
acta con franqueza al sealarle al comandante de una compaa que puede ser excesivo sancionar a
toda la compaa ordenndole que realice trabajos de mantenimiento durante el fin de semana, cuando
en realidad slo un pelotn no ha sido aprobado en la inspeccin. Las relaciones de confianza entre los
jefes y los subordinados se basan en la franqueza. Sin sta, los subordinados no podrn saber si estn
cumpliendo satisfactoriamente su funcin, y los lderes no podrn saber qu est ocurriendo dentro de la
organizacin a su mando.
LA EMPATA
4-42. Los jefes del Ejrcito se muestran propensos a compartir experiencias con los integrantes de su
organizacin. Cuando planifican y toman decisiones, procuran prever de qu manera stas afectarn a sus
soldados y dems subalternos. La capacidad de ver las cosas desde otra perspectiva, de captar y hacer suyos
los sentimientos y emociones de los dems, permite al jefe del Ejrcito cuidar mejor a los civiles, a los
soldados y a sus familias.
4-43. Un lder competente y emptico se preocupa por sus soldados brindndoles la capacitacin, el
equipamiento y todo el apoyo necesario para preservar su vida en el campo de batalla y permitir que
culminen con xito la misin. En tiempos de guerra y durante operaciones difciles, el jefe del Ejrcito
emptico comparte con su gente las dificultades y penurias, a fin de calibrar el realismo de sus planes y
decisiones. Reconoce asimismo la necesidad de brindar a soldados y civiles comodidades razonables y
perodos de descanso, de modo de mantenerles alta la moral y asegurar la eficacia de la misin. Cuando una
unidad u organizacin sufre heridos o bajas, un jefe del Ejrcito emptico puede ayudar a aliviar el
sufrimiento causado por dicha circunstancia traumtica, y lograr que aqulla vuelva a estar en condiciones de
actuar lo antes posible.
4-44. El jefe del Ejrcito de hoy en da reconoce que la empata abarca tambin una relacin estrecha entre el
Ejrcito y las familias. Para forjar una fuerza fuerte y dispuesta, los jefes del Ejrcito a todos los niveles
promueven la existencia de familias autosuficientes y saludables. La empata para con las familias incluye
perodos de recuperacin tras misiones difciles, respeto por los perodos de licencia, autorizacin para asistir
a compromisos importantes y apoyo a actividades que hagan posible el intercambio de informacin y el
fortalecimiento de los lazos familiares.
4-45. El requisito de empata por parte del jefe se extiende ms all de los civiles, los soldados y sus
familias. Dentro del contexto del ambiente operativo, la empata del lder puede contribuir a tratar
adecuadamente a las poblaciones locales y a los prisioneros de guerra. Al brindar elementos bsicos de
subsistencia a la poblacin local de un teatro de operaciones, a menudo se logra que la hostilidad inicial
se convierta en disposicin a colaborar.
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LA TICA DEL GUERRERO
4-46. El General Eric Shinseki, ex-Jefe del Estado Mayor del Ejrcito, describi la necesidad de regirse por
una tica del Guerrero comn a todos, con especial nfasis en los integrantes uniformados del equipo del
Ejrcito:
Toda organizacin tiene una cultura y una tica que le son propias. Una tica del
guerrero autntica debe servir de sustento a los principios y valores tradicionales
del Ejrcito Aquellos soldados que viven de acuerdo a una tica del guerrero fundada en
la moral simbolizan claramente el compromiso inalienable del Ejrcito para con nuestra
nacin. Si bien el Ejrcito se ha regido siempre por esa tica, los requerimientos
de la Transformacin demandarn redoblar esfuerzos para garantizar que los
soldados lleguen a comprendan cabalmente la tica del guerrero y a encarnarla
en su vida.
4-47. La tica del Guerrero tiene que ver con la actitud profesional y las creencias que caracterizan al
soldado estadounidense. Se basa en los preceptos del Cdigo de Conducta, y refleja el compromiso y la
entrega desinteresada del soldado a la nacin, la misin, la unidad y los dems soldados. La tica del
Guerrero se ha desarrollado y mantenido por medio de la disciplina, el compromiso con los Valores del
Ejrcito y el orgullo de su legado. Integrada a su vida por los soldados y respaldada por los dedicados civiles
del Ejrcito, una slida tica del Guerrero sustenta el espritu victorioso que se filtra a toda la institucin.
4-48. Los soldados del Ejrcito de los Estados Unidos abrazan y hacen suya la tica del Guerrero, tal como
se la define en el Credo del Guerrero. (Ver figura 4-1).
Figura 4-1. El Credo del Soldado
Soy Soldado estadounidense.
Soy Guerrero e integrante de un equipo. Sirvo al pueblo de los Estados Unidos y vivo los Valores del Ejrcito.
La
Siempre pondr la misin en primer lugar.
tica
J ams aceptar la derrota.
del
J ams me dar por vencido.
Guerrero
J ams dejar desamparado a un camarada cado.
Soy disciplinado, tengo fortaleza fsica y mental; estoy capacitado y s muy bien hacer mis tareas y ejercicios de Guerrero.
Cuidar siempre de mis armas, de mi equipamiento y de m mismo.
Soy experto y profesional.
Estoy preparado para actuar, luchar y destruir a los enemigos de los Estados Unidos en combate.
Soy guardin de la libertad y del estilo de vida estadounidense.
Soy Soldado estadounidense.
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4-49. La tica del Guerrero es mucho ms que una actitud perseverante en la guerra. Es el incentivo para seguir
luchando en medio de toda clase de situaciones adversas, independientemente del tiempo o del esfuerzo que ello
implique. Una cosa es tomar en un instante la decisin de arriesgar la vida por un perodo breve. Totalmente
distinto es mantener intacta la voluntad de ganar aun cuando la situacin parece no tener salida y no hay signos de
que ha de mejorar; y cuando el mero hecho de encontrarse lejos del hogar y separado de la familia es en s un duro
desafo. El soldado que se arroja sobre una granada para salvar a sus camaradas es indudablemente valeroso. Esa
accin requiere gran coraje tanto fsico como mental. En cambio, seguir apostando a la victoria durante
prolongados perodos de tiempo, desplegando las fuerzas una y otra vez, requiere un profundo coraje moral que
antepone la misin a todo lo dems.
Las guerras se pelean con armas, pero son los hombres quienes las ganan.
Consigue la victoria el espritu del hombre que va al mando y el de los hombres que lo siguen.
General George S. Patton
Cavalry Journal (Diario de Caballera) (1933)
4-50. Las acciones de todos quienes pelearon valerosamente en las guerras del pasado ejemplifican la esencia de la
tica del Guerrero del Ejrcito. Desarrollada por medio de disciplina, compromiso con los Valores del Ejrcito y
conocimiento de su glorioso legado, la tica del Guerrero deja bien en claro que el servicio militar es ms que un
trabajo cualquiera. Implica el compromiso total por parte del guerrero. Es la fe ciega de los soldados en s
mismos y en sus camaradas lo que hace que el Ejrcito sea invariablemente persuasivo en tiempos de paz e
invencible en tiempos de guerra. La tica del Guerrero forja la victoria a partir del caos de la batalla. Da fortaleza
a los lderes y a su gente para superar el miedo, el hambre, las privaciones y el agotamiento. El Ejrcito gana
porque pelea incansablemente, y con un propsito. Pelea duro porque se entrena duro. El entrenamiento intenso
le permite ganar sacrificando el menor nmero posible de vidas humanas.
4-51. La tica del Guerrero constituye un componente del carcter. Da forma y orienta la accin de un soldado.
Est estrechamente unida a Valores del Ejrcito tales como el valor, la lealtad a los camaradas y la dedicacin al
deber. Durante la Guerra de Corea, un jefe demostr tales rasgos de carcter, al ir ms all de los lmites de su
rango militar para conducir a sus soldados.
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La Fuerza de Tarea Kingston
El Teniente Joseph Kingston, jefe de un pelotn de la Compaa K del 3er.
Batalln del 32 Regimiento de Infantera, de aspecto aniado, estaba al mando
del elemento de vanguardia para el avance de su batalln hacia el norte. El
terreno era montaoso en esa regi n de Corea; haca un fro glido, ya que a
menudo la temperatura descenda por debajo de 0 C, y el enemigo acorralado an
entraaba peligro.
El Teniente Kingston avanzaba lentamente mientras el batalln gradualmente iba
agregando elementos a su fuerza. Lleg un momento en que tena bajo su control
jeeps antiareos equipados con ametralladoras calibre 50, un tanque, una escuadra de
ingenieros que ms tarde se convertira en pelotn, y un observador de avanzada de
artillera. Algunas de las nuevas incorporaciones eran comandadas por oficiales de
mayor rango que l, como el controlador areo tctico, que era capitn. El Teniente
Kingston permaneci al mando, y el cuartel general del batalln comenz a referirse a
su fuerza cada vez ms nutrida como a la Fuerza de Tarea Kingston.
Empantanada en Yongsong-ni y con un nmero creciente de baj as, la Fuerza
Kingston recibi refuerzos que la llevaron a tener cerca de 300 hombres. Un
comandante del batalln del Teniente Kingston se mostraba de acuerdo con
que l permaneciera al mando, aunque, por otro lado, impulsaba a varios
oficiales de mayor rango que l. Una de las unidades que fueron incorporadas era
una compaa de fusileros comandada por un capitn. Aun as, el sistema de mando
cooperativo acordado funcion, ya que el Teniente Kingston era un jefe sumamente
competente.
A pesar de que la lucha era feroz, la fuerza sigui avanzando. Alcanzado
mientras diriga el asalto a un bastin enemigo, el Teniente Kingston logr
lanzar una granada justo en el momento en que un soldado norcoreano le
dispar un tiro que le rebot en el casco. Su notable capacidad de recuperacin
y valor sirvieron de inspiracin para todos los soldados que integraban las
diversas unidades a su mando.
La Fuerza de Tarea Kingston triunf en la batalla debido a un joven lder competente
que inspir a su gente demostrando muchos atributos comunes de la tica del
Guerrero y los Valores del Ejrcito por los que ste se rige en la actualidad.
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4-52. La tica del Guerrero exige una firme determinacin; una disposicin permanente a hacer lo que est
bien, y a hacerlo con orgullo en toda clase de conflictos. Para hacer lo correcto, es preciso tratar con respeto
a los camaradas y a todas las personas involucradas en misiones complejas, tales como operaciones de
estabilizacin y reconstruccin. Las disyuntivas tales como si usar o no una fuerza letal ponen a prueba el
buen criterio y la disciplina del lder. La tica del Guerrero permite a crear el compromiso colectivo de
triunfar con honor.
4-53. La tica del Guerrero es crucial, pero tambin perecedera. En consecuencia, el Ejrcito debe
preocuparse constantemente por reafirmarla, cultivarla y mantenerla viva. La tica militar vincula a los
guerreros estadounidenses de hoy con aquellos que sacrificaron sus vidas por defender y sustentar nuestra
existencia desde el nacimiento de los Estados Unidos como nacin. Los esfuerzos permanentes del Ejrcito
por superarse, sobreponerse a la adversidad, asegurar el triunfo y dar prioridad absoluta a la misin van
mucho ms all de la mera preservacin de la cultura institucional del Ejrcito: sustentan a la propia nacin.
4-54. En todo lugar donde haya soldados e integrantes civiles del equipo del Ejrcito se producen
acciones que salvaguardan y apuntalan a la nacin. Esa motivacin inquebrantable se funda en buena
medida en la cohesin que genera la tica del Guerrero. Los soldados luchan los unos por los oros, y su
lealtad no repara en rango ni funcin. El apoyo mutuo constituye una caracterstica intrnseca de la cultura
del Ejrcito, la cual est presente independientemente del tiempo y del espacio.
EL DESARROLLO DEL CARCTER
4-55. Al ingresar al Ejrcito como soldados y civiles, las personas llegan con el carcter previamente
moldeado por la crianza, las creencias, la educacin y la experiencia de vida. La tarea de un jefe del
Ejrcito sera mucho ms fcil si slo consistiera en contrastar los valores personales de cada
integrante del equipo con los Valores del Ejrcito, y trazar un plan sencillo para armonizarlos. Sin
embargo, la realidad es muy otra. Transformarse en una persona de carcter y en un lder moral es un
proceso continuo que involucra la experiencia cotidiana, la educacin, el propio desarrollo integral , el
asesoramiento en materia de perfeccionamiento personal y la orientacin. Cada persona es responsable de
cultivar su propio carcter, pero el jefe es responsable de promover, apuntalar y evaluar los esfuerzos de
los dems. Un lder moral slo puede forjarse por medio del estudio, la reflexin, la experiencia y la
retroalimentacin constantes. Un jefe procura siempre actuar de acuerdo a los estndares ms exigentes e
impulsar a sus subordinados a que hagan lo mismo. Es as como los estndares y valores se extienden a todo
el equipo, la unidad o la organizacin y, en ltima instancia, al Ejrcito en su conjunto.
4-56. Hacer lo correcto est bien. Hacer lo correcto por la razn correcta y con el pr opsito correcto es
aun mejor. Las personas de carcter deben tener el firme deseo de actuar con tica en toda circunstancia.
Una de las responsabilidades fundamentales del jefe del Ejrcito es mantener un clima que sustente el
desarrollo de ese carcter. Cuando el clima de una organizacin nutre y promueve la conducta tica,
con el tiempo, las personas llegan a pensar, sentir y actuar de acuerdo a estrictos cnones moral, e
integran el buen criterio a su personalidad.
EL CARCTER Y LAS CREENCIAS
4-57. Las creencias importan porque hacen posible que las personas lleguen a comprender las experiencias
que viven. Y dichas experiencias funcionan a su vez como punto de partida y como referencia para saber
qu hacer en las situaciones que se nos presentan a diario. Las creencias son convicciones que las personas
asocian con la verdad. Los valores son creencias profundamente arraigadas que determinan la forma de
actuar de una persona. Los valores y las creencias constituyen elementos fundamentales del carcter.
4-58. El jefe del Ejrcito debe reconocer el papel que desempean las creencias al preparar a sus soldados
para la batalla. Cuando estos estn realmente convencidos de las creencias por las que estn peleando,
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suelen luchar y triunfar en medio de las circunstancias ms adversas. El compromiso con creencias tales
como la justicia y la libertad puede llegar a ser un ingrediente fundamental para forjar y mantener la
voluntad de luchar y triunfar. La tica del Guerrero constituye otro ejemplo de creencias.
4-59. Las creencias tienen su origen en la crianza, la cultura, los antecedentes religiosos y las tradiciones. En
consecuencia, las distintas creencias de carcter moral estn intrnsecamente ligadas a las diversas tradiciones
religiosas y filosficas y lo seguirn estando. El jefe del Ejrcito sirve a una nacin que defiende el
principio fundamental de que las personas son libres de elegir sus propias creencias. La fortaleza de los
Estados Unidos deriva de dicha diversidad, y se beneficia de sta. El lder eficaz procura no exigir a las
personas a su mando que acten en contra de sus creencias ordenndoles o animndolas a realizar
acciones violatorias de la tica o la ley.
4-60. La Constitucin de los Estados Unidos encarna principios fundamentales de la nacin. Uno de
dichos principios es garantizar la libertad de culto. El Ejrcito asigna gran importancia al derecho de
los soldados a observar los principios de sus respectivas religiones, respetando las diferencias
individuales en materia de formacin moral y convicciones personales. Si bien la creencia y prctica
religiosas se fundan en una decisin de conciencia de carcter individual, el jefe del Ejrcito es
responsable de garantizar a los soldados y civiles a su mando la posibilidad de practicar sus respectivas
religiones. En funcin de los lineamientos previstos por la normativa, los comandantes
normalmente aceptan solicitudes relacionadas con prcticas religiosas, a menos que stas
tengan un efecto adverso en la preparacin de la unidad, la preparacin individual, la cohesin
de la unidad, la moral, la disciplina, la seguridad o la salud. Por otro lado, ningn jefe puede ejercer
influencia indebida, presionar ni acosar a sus subordinados en relacin con asuntos de carcter religioso. Los
capellanes son oficiales del Estado Mayor que cuentan con capacitacin especializada, y tienen la
responsabilidad especfica de garantizar la libertad de culto. Los jefes del Ejrcito a todos los niveles pueden
consultarlos o pedirles ayuda en cualquier momento.
4-61. Los prisioneros de guerra estadounidenses durante las guerras de Corea y Vietnam coincidieron en la
importancia de las creencias que la cultura estadounidense les haba inculcado. Fue precisamente gracias a
esas creencias que fueron capaces de soportar la tortura y las penurias del cautiverio.
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Jams se Rindi
En un parque de Alexandria, Virginia, hay una estatua de tamao real de un soldado
estadounidense con dos pequeos vietnamitas. En una pared que hay j unto a sta,
aparecen l os nombres de otros 65 hombres ori undos de Al exandri a que
perdi eron l a vi da durante el confl i cto de Vi etnam.
Ese memorial fue erigido casi 40 aos despus de que el prisionero de guerra
Capitn Humbert Rocky Versace fuera ejecutado por sus captores en Vietnam del
Norte. Rinde homenaje a un hombre que jams renunci a sus creencias en medio de
increbles penurias, y que jams se rindi ante el enemigo aun estando cara a cara con la
muerte.
El Capitn Versace era un egresado de West Point a quien se haba designado asesor de
inteligencia de un grupo de asistencia militar durante el mes de octubre de 1963.
Mientras acompaaba a un Grupo Civil de Defensa Irregular que partici paba en
operaci ones de combate en la Provincia de An Xuyen, Versace y otros dos
soldados de las Fuerzas Especiales, el Teniente Nick Rowe y el Sargento de
Primera Clase Dan Pitzer, fueron atacados por el batalln de la fuerza principal del
Viet Cong. El Capitn Versace, herido de bala en la pierna y la espalda, fue llevado
prisionero junto a los dems.
Los militares capturados fueron obligados a caminar descalzos kilmetros y kilmetros en
medio de la jungla. Al llegar a destino, Versace asumi su rol de prisionero de ms alto
rango y exigi a sus captores ser tratados como prisioneros, no como criminales de guerra.
Fue encerrado en una celda, golpeado salvajemente y sometido a interrogatorios. Trat de
escapar en cuatro oportunidades. En una de ellas, se arrastr como pudo por los
humedales circundantes hasta que fue recapturado. Se esforz por mantener la atencin
del Viet Cong centrada en su persona, de modo de hacer ms tolerable la vida para sus
camaradas prisioneros. Fue para ellos un modelo de profesionalismo en la funcin.
Se neg sistemticamente a violar el Cdigo de Conducta, dando al enemigo slo
aquella informacin que estaba obligado revelar en virtud de la Convencin de
Ginebra, la cual recitaba textualmente una y otra vez.
Cultivadores de arroz de aquellas remotas regiones relataron a otros soldados que
llegaron despus la historia del calvario de Versace. Es que como ste saba hablar
bien vietnamita y francs, al resistirse a sus captores en voz alta, podan orlo los
aldeanos del lugar. Segn stos, lo haban visto caminar descalzo, con una cuerda
alrededor del cuello, las manos atadas, la cabeza hinchada y la piel ictrica. Los
cabellos se le haban vuelto blancos a causa de los rigores fsicos que deba
soportar. Los agricultores evocaban su fuerza y su carcter, y su compromiso para
con su Dios y su pas.
El 26 de septiembre de 1965, tras dos aos de cautiverio, Versace fue ejecutado en
represalia por tres hombres del Viet Cong muertos en Da Nang. Por su valenta, le fue
otorgada la Medalla de Honor, pasando a integrar el Saln de la Fama del Comando
en el Fuerte Benning.
No se encontraron nunca se encontraron los restos de Versace, pero hay en el
cementerio de Arlington una lpida con su nombre en una tumba vaca. La estatua
de la ciudad rinde tributo a este hombre. Irnicamente, cuando fue capturado, faltaban
muy pocas semanas para que el Capitn Versace abandonara el Ejrcito y comenzara
sus estudios para hacerse misionero. Quera regresar a Vietnam para ayudar a los
nios hurfanos. Ms que nada, ser recordado como alguien que tuvo una gran
fortaleza de carcter y creencias; como alguien que jams se rindi.
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EL CARCTER Y LA TICA
4-62. El ceirse a los principios que encarnan los Valores del Ejrcito es esencial para mantener
elevados niveles ticos de conducta. El proceder contrario a la tica pronto destruye la moral y la
cohesin de la organizacin, porque va minando la confianza, elemento esencial del trabajo en
equipo y la culminacin exitosa de toda misin. El hacer siempre lo correcto da fortaleza de carcter a
las personas, contribuyendo a generar una cultura de confianza que se extiende a toda la organizacin.
4-63. La tica tiene que ver con cmo debe actuar una persona. El valor se funda en sus creencias. Los
siete Valores del Ejrcito constituyen aquel conjunto de creencias comunes a las cuales se espera que los
jefes se cian y sustenten en su accionar. El pasar de la tica deseable a los valores internos, y de stos
al proceder y la accin, implica opciones.
4-64. La conducta tica debe reflejar valores y creencias genuinos. Los soldados y los civiles del Ejrcito se
cien a los Valores del Ejrcito porque quieren vivir con tica y profesar los valores; porque sabe lo que est
bien. El adoptar buenos valores y hacer opciones ticas resultan esenciales para forjar lderes morales.
4-65. En combate, hacer opciones ticas no siempre es fcil. Lo correcto puede no solamente no ser
del agrado de la mayora, sino adems, peligroso. Las situaciones complejas y peligrosas a menudo
revelan quin es lder moral y quin no lo es. Consideremos las acciones del Oficial Tcnico
Thompson en My Lai, Vietnam.
El Oficial Tcnico Thompson en My Lai, Vietnam
El 16 de marzo de 1968, El Primer Oficial Tcnico Hugh C. Thompson (h.) y la tripulacin
de su helicptero bi-plaza estaban realizando una misin de reconocimiento sobre una
aldea de My Lai, en la Repblica de Vietnam. El Oficial Tcnico Thompson se horroriz al
ver a un soldado estadounidense dispararle a un nio vietnamita herido. Minutos ms
tarde, vio a ms soldados avanzar sobre civiles que se encontraban guarecidos en una
acequia. Sospechando que se produciran fusilamientos de represalia, el Oficial Tcnico
Thompson aterriz y le pregunt al soldado qu pasaba. Al recibir como respuesta que la
accin de combate terrestre no era nada de su incumbencia, el Oficial Tcnico Thompson
despeg y sigui volando en crculos alrededor del escenario de batalla.
Cuando se le torn evidente que las tropas estadounidenses haban comenzado a abrir
fuego contra ms civiles desarmados, una vez ms aterriz entre los soldados y un
grupo de diez aldeanos que se dirigan a un refugio antibombas casero. Thompson le
orden a su oficial de tiro que apuntara su arma contra los soldados que se acercaban y
disparara si era necesario. Luego, l mismo oblig a los civiles a que salieran del
refugio y los salv llevndolos a bordo de su helicptero.
Los informes de radio que envi de inmediato el Oficial Tcnico Thompson acerca de lo que
estaba ocurriendo determinaron que se dictara una orden de cese del fuego, la cual en
definitiva salv la vida a muchos ms aldeanos. La voluntad de Thompson de arriesgarse
para hacer lo ticamente correcto es un notable ejemplo de valor personal y moral.
4-66. Las opciones del Primer Oficial Tcnico Thompson impidieron que se siguieran cometiendo
atrocidades en tierra y fueron una clara demostracin de que los estadounidenses conscientes de su deber en
ltima instancia se cien a los principios ticos de la decencia. Los soldados deben tener el valor personal y
el coraje moral de oponerse a la conducta criminal y a proteger a quienes no participan del combate.
4-67. El jefe del Ejrcito debe siempre concentrar su atencin en crear para la organizacin un clima en el
que impere la tica, y en el que tanto los subordinados como la organizacin en su conjunto logren
desarrollar al mximo su potencial. Para alcanzar su objetivo, el jefe puede emplear herramientas tales como
la Encuesta de Evaluacin del Clima tico (GTA 22-6-1), la cual permite evaluar aspectos ticos de su
propio carcter y accin, del lugar de trabajo y del entorno externo. Una vez que ha realizado una evaluacin
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del clima, el lder traza e instrumenta un plan de accin. El plan de accin tiene por objeto especfico
resolverlos problemas ticos que se plantean dentro de su mbito de influencia. En cuanto a aquellos
problemas ticos que no pueden subsanarse a nivel de la unidad de los subordinados, el jefe debe
comunicarlos a la autoridad superior.
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RAZONAMIENTO TICO
4-68. Para ser un lder moral, se requiere ms que conocer los valores del Ejrcito. El lder
debe ser capaz de aplicarlos, de modo de buscar soluciones ticas para diversos problemas. El
razonamiento tico se produce como proceso no formal natural del pensamiento, y como parte
integral del modelo formal de resolucin de problemas del Ejrcito que se describe en el
Captulo 2, FM 5-0. Surgen naturalmente consideraciones de carcter tico a lo largo de todas
las etapas del proceso formal que va desde la identificacin del problema hasta la toma de la
decisin y su instrumentacin. El modelo establece especficamente que la tica se manifiesta en
consideraciones especficas al optar por criterios de estudio, realizar anlisis y cotejar posibles
soluciones.
4-69. Las opciones de carcter tico pueden darse entre lo que est bien y lo que est mal,
entre distintos matices de gris o entre dos opciones correctas. Algunos problemas se reducen
a un dilema moral que exige considerar especialmente cul de todas las opciones disponibles
es la ms tica. Los jefes piensan en un problema de carcter moral analizndolo desde diferentes
puntos de vista, aplicando las tres perspectivas para determinar cul es la opcin ms tica. Una
perspectiva se funda en el criterio de que si se aplican valores deseables, tales como el
coraje, la justicia y la benevolencia, se obtendrn resultados ticos. Una segunda
perspectiva se funda en el conjunto de valores y reglas acordadas, tales como los
Valores del Ejrcito o los derechos previstos en la Constitucin. Una tercera perspectiva se
funda en el criterio de que lo que ms favorezca al mayor nmero de personas es lo mejor y traer
las consecuencias ms deseables.
4-70. Se espera que, fieles a su juramento, los jefes del Ejrcito hagan todo el tiempo lo correcto
por la razn correcta. Es por ello que los seguidores cuentan con que su jefe ser ms que
meramente calificado desde el punto de vista tcnico y tctico. Confan en que ellos tomarn
buenas decisiones que sean, al mismo tiempo, ticamente correctas. Determinar qu es lo que est
bien y es tico puede llegar a ser una tarea nada fcil.
4-71. Los dilemas ticos no son nada nuevo para los jefes militares. Aunque a menudo parece
imprescindible aprovechar a los detenidos insurgentes o prisioneros enemigos para obtener a
tiempo valiosa informacin de inteligencia, cules son las medidas apropiadas para obtener dicha
informacin vital del enemigo sin poner en juego sus vidas? El hecho de que las instrucciones de
la autoridad superior no es suficientemente clara o precisa puede ser la causa por la cual a
veces los subordinados van ms all de los lmites de la legalidad, creyendo que estn
cumpliendo con su deber. Desde una perspectiva tica, nada podra ser ms peligroso y
devastador para el prestigio del Ejrcito y su misin. Cuando est en juego el orden jurdico, los
Valores del Ejrcito obligan a todos los involucrados, independientemente de su rango, a hacer algo
al respecto. Los jefes del Ejrcito tienen la responsabilidad y el deber de investigar toda orden o
regla, y a exigir que se aclare toda orden que pudiera llegar a determinar una situacin de
malentendido o abuso criminal. En ltima instancia, los jefes del Ejrcito deben sumir las
consecuencias de sus actos.
4-72. Recuerden que el razonamiento tico resulta harto complejo en la prctica. Para
enfrentar las disyuntivas de carcter moral, es preciso pensar con sentido crtico, tomando
siempre como referencia los Valores del Ejrcito. Una frmula no tiene por qu funcionar para
todos los casos. Si el lder se cie a los Valores del Ejrcito al actuar, interpretar las reglas y
rdenes, y aprender de la experiencia, y aplica mltiples perspectivas ticas, estar preparado para
enfrentar grandes desafos en la vida.
RDENES TICAS
4-73. Puede ser difcil hacer la eleccin correcta y actuar en consecuencia ante una
disyuntiva tica. A veces implica mantenerse firme y estar en desacuerdo con el jefe por
motivos de carcter moral. Tales situaciones ponen a prueba el carcter. Aqullas en las
cuales un jefe considera que se ha dado una orden que contraviene la ley pueden llegar a
ser la ms difcil de todas.
4-74. En circunstancias normales, un jefe cumple la decisin de un superior con energa y
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entusiasmo. La nica excepcin est dada por las rdenes contrarias a la ley que el jefe tiene el
deber de desobedecer. Si un soldado advierte que una orden es ilegal, deber primero cerciorarse
de haber entendido bien los detalles de tal orden y la intencin original de la misma. Deber
asimismo pedirle de inmediato a quien la haya dictado que se la aclare antes de seguir adelante.
4-75. Si el problema es ms complejo, deber solicitar asesoramiento jurdico. Si exige tomar
una decisin inmediata, como puede ocurrir en el fragor del combate, deber juzgarla lo mejor
posible tomando en cuenta los Valores del Ejrcito, la experiencia personal, el pensamiento
crtico y el estudio y la reflexin previos. Existe un riesgo cuando un jefe desobedece lo que
puede ser una orden ilegal, y puede llegar a ser la decisin ms difcil que deba adoptar el soldado
en su vida. Sin embardo, eso es lo que debe hacer un lder competente, seguro y slido desde el
punto de vista moral.
4-76. Por ms que el jefe no est cien por ciento preparado para enfrentar las situaciones
complejas, puede serle til dedicar tiempo a reflexionar sobre los Valores del Ejrcito, estudiar y
poner a punto sus competencias y habilidades personales de lder militar, y hablar con los
superiores, en particular con aquellos que han hecho lo mismo.
4-77. Vivir los Valores del Ejrcito y actuar con tica no es slo para los generales y los coroneles.
Todos los das se toman decisiones de carcter moral en unidades militares y oficinas de
instalaciones del Ejrcito diseminadas por todo el mundo. Entre ellas hay decisiones en las que va
la vida de los soldados en el campo de batalla, los inocentes ajenos al conflicto, los civiles del
Ejrcito, y que afectan a quienes pagan impuestos en los Estados Unidos. Depende de todo jefe del
Ejrcito elegir lo correcto en funcin de los valores y la tica, por el bien del Ejrcito y la nacin.
El jefe del Ejrcito debe tener fortaleza de carcter para hacerlo.
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5-1
Captulo 5
La Presencia del Jefe
...La condicin de lder no es un rasgo natural, algo que se hereda como el iris de los ojos
o el color del cabello. El liderazgo es una habilidad que se puede estudiar, aprender y
perfeccionar con la prctica.
The Noncoms Guide (La Gua del Suboficial) (1962)
5-1. La impresin que causa el lder en los dems es de gran importancia para el xito en su tarea de dirigirlos.
La forma se percibe al lder depende de su apariencia exterior, su conducta, su actitud, su accin y su palabra.
5-2. Para los soldados y los civiles es necesario poder evaluar a su lder en el propio teatro de
operaciones. Los jefes a cargo de la organizacin y la estrategia que estn dispuestos a ir a todas partes, aun
en las condiciones ms extremas, demuestran su genuina preocupacin con su propia presencia. No existe
inspiracin ms poderosa que la del jefe que comparte a diario las dificultades y los riesgos de su equipo.
Trasladarse a donde se realizan las tareas permite al jefe conocer por s mismo las condiciones reales que
enfrentan los soldados y los civiles. Aquellos soldados y civiles que mantienen un contacto directo con su jefe
estn ms dispuestos a aceptar y a aprecian que a su unidad se le asigne un papel importante.
5-3. Presencia no es slo aparecer; importa la imagen que el lder proyecta. La presencia se transmite por
medio de la accin, la palabra y la actitud. La reputacin se refleja en el respeto que se inspira en los dems,
en cmo se alude al lder y en cmo se responde a su orientacin. La presencia es un atributo fundamental
que es preciso que el lder llegue a entender de manera cabal. La efectividad de un lder se potencia de
manera notable si comprende y cultiva los siguientes aspectos:
Porte militar: proyectar una presencia de mando, una imagen profesional de autoridad.
Aptitud fsica: tener buena salud, fuerza y resistencia, las cuales sustentan la salud emocional y la
destreza conceptual en condiciones de tensin extrema y prolongada.
Seguridad: proyectar seguridad en s mismo y ciertamente en la capacidad de la unidad para
triunfar en lo que haga; ser capaz de mantener la compostura y la calma por medio del frreo
control de las emociones.
Capacidad de recuperacin o resiliencia: demostrar una tendencia a recuperarse rpidamente
tras sufrir contratiempos, experiencias impactantes, lesiones, adversidades y situaciones de tensin
extrema, sin dejar de centrar la atencin en la misin y la organizacin.
5-4. Para tener una presencia apropiada, pueden y deben cultivarse constantemente las aptitudes
fsicasel porte militar y profesional, el aspecto saludable y la buena forma. Los jefes del Ejrcito
representan a la Institucin y al Gobierno, y deberan mantener siempre un nivel apropiado de aptitud
fsica y porte profesional.
EL PORTE MILITAR Y PROFESIONAL
Nuestros mejores soldados no solo deben ser buenos; deben verse bien.
Julius W. Gates
Sargento Mayor del Ejrcito (1987-1991)
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5-2
5-5. El amor propio comienza por el orgullo de verse bien. Se espera que los jefes del Ejrcito se
vean y acten como profesionales. Deben saber cmo vestir el uniforme o el atuendo civil que
corresponda, y sentirse orgullosos de hacerlo. Los soldados que se presentan en pblico con el saco
desabotonado y la corbata floja no transmiten una imagen de dignidad ni de profesionalismo. Por el contrario,
hacen quedar mal a su unidad y a sus compaeros soldados a los ojos del pueblo estadounidense. Cumplir con
los requisitos de peso y altura es tambin parte integral de la funcin profesional. Al manejar su imagen
pblica y dar muestras de cortesa militar, el jefe militar transmite un mensaje claro: estoy orgulloso de
mi uniforme y de mi pas.
5-6. El uso inteligente del porte profesionalbuena forma fsica, cortesa y apariencia militar apropiada
ayuda a superar situaciones difciles. Un profesional se preocupa por su buena apariencia porque sabe
que denota autoridad. Pero los profesionales deben ser, adems, competentes. Se ven bien porque se
desempean bien.
LAAPTITUD FSICA
5-7. La enfermedad sigue siendo un poderoso enemigo en los campos de batalla de hoy en da.
Para los soldados, mantenerse saludables y en buena forma fsica es importante para defenderse de
la enfermedad y contar con la fortaleza necesaria para enfrentar el impacto psicolgico del
combate. Un soldado es comparable a un sistema de combate complejo. As como un tanque
requiere buen mantenimiento y aprovisionamiento de combustible en forma regular, del mismo
modo un soldado necesita ejercicio, descanso suficiente y una adecuada provisin de alimentos y
agua para lograr un desempeo ptimo.
5-8. La aptitud fsica es todo aquello que se hace para mantener una condicin saludable. Incluye
someterse regularmente a exmenes fsicos, atender el cuidado de los dientes, el arreglo y la higiene
personal; mantener al da las vacunas y prestar atencin a las situaciones de estrs psicolgico.
Aquellos soldados que son conscientes del cuidado de la salud y de la higiene se desempean mejor en
condiciones operativas extremas. Un integrante enfermo en una tripulacin bien entrenada constituye un
eslabn dbil de la cadena, y torna a toda la aeronave ms vulnerable y menos eficaz. La aptitud fsica
implica tambin evitar todo aquello que pueda degradar la salud, como el consumo de drogas, la obesidad
y el cigarrillo.
LA BUENA FORMA FSICA
... estoy obligado a sudar esta noche, seor, as maana puedo salvar su sangre.
Thomas J. Stonewall (Muro de Piedra) Jackson
General Confederado de la Guerra Civil (1861-1863)
5-9. La preparacin de la unidad comienza por soldados y jefes fsicamente aptos, ya que el
combate agota fsica, psicolgica y emocionalmente. Si bien la buena forma fsica es fundamental para
el triunfo en el campo de batalla, es buena no slo para los soldados, sino para todos los integrantes del
equipo del Ejrcito. Aquellos que estn en buena forma fsica se sienten ms competentes y seguros, manejan
mejor el estrs, trabajan ms y mejor, y se recuperan ms rpido. Dichos atributos resultan sumamente
valiosos en cualquier mbito.
5-10. Las exigencias fsicas de la funcin de jefe, el despliegue de las fuerzas por perodos de tiempo
prolongados y las operaciones continuas pueden erosionar bastante ms que los atributos fsicos. La buena
forma fsica y el descanso adecuado sustentan la funcin cognitiva y la estabilidad emocional, ambas
esenciales para ejercer correctamente el liderazgo. Los soldados deben estar preparados para pasar
privaciones; es difcil mantenerse adecuadamente en forma durante operaciones rpidas de elevado nivel de
exigencia. Si no se est en buena forma antes del despliegue, los efectos del estrs pueden llegar a poner en
juego tambin la salud mental y emocional. Las operaciones de combate en terrenos difciles, condiciones
climticas extremas y gran altitud requieren una importante preparacin fsica previa; y una vez que se est
en el teatro de operaciones, se deben realizar esfuerzos constantes por mantener dicha preparacin.
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(B O R R A D O R)
5-3
5-11. El programa de aprestamiento fsico de la unidad debe dar prioridad absoluta a la preparacin para las
misiones operativas. Los programas de fitness que slo apuntan a obtener puntajes altos en las pruebas de
aptitud fsica del Ejrcito no sirven para aprestar a los soldados para las extenuantes condiciones del combate
real. El jefe con visin de futuro desarrolla un programa de preparacin equilibrado que permita a los
soldados ejecutar la lista de tareas esenciales para la misin de la unidad. (En FM 7-0 se analiza la
integracin del soldado, el jefe y el entrenamiento colectivo en funcin de la lista de tareas esenciales para la
misin.)
5-12. En ltima instancia, los requisitos que debe cumplir el jefe del Ejrcito en materia de
aprestamiento fsico tienen un impacto significativo en su propio desempeo y su salud. Dado que las
decisiones del jefe son determinantes para la eficacia en combate, la salud y la seguridad de las
organizacin que dirige, es para l un imperativo prctico mantenerse sano y en buena forma fsica.
LA SEGURIDAD
5-13. La seguridad es la fe del jefe en su capacidad para actuar de manera apropiada en cualquier situacin,
aun en condiciones de tensin extrema y escasa informacin. El jefe que es consciente de su propia
capacidad y cree en s mismo es seguro. La seguridad en s mismo nace de la competencia profesional. La
excesiva seguridad puede resultar tan daina como la excesiva falta de inseguridad. Ambos extremos se
constituyen en obstculos para el aprendizaje y la adaptabilidad. La bravuconera aparatosa jactancia o
faroleo no tiene nada que ver con la seguridad. El jefe genuinamente seguro no necesita
publicitar sus virtudes, porque sus propias acciones las demuestran.
5-14. La seguridad es importante tanto para el jefe como para el equipo. La seguridad de un buen lder es
contagiosa y rpidamente se transmite al conjunto de la organizacin, en especial en circunstancias funestas.
En combate, un jefe seguro seguros ayuda a sus soldados a ahuyentar la duda y mitigar la ansiedad.
Asociada a una frrea voluntad y auto-disciplina, la seguridad impulsa al jefe a hacer lo que debe hacer en
circunstancias en que sera ms fcil quedarse sin hacer nada.
LA CAPACIDAD DE RECUPERACIN O RESILIENCIA
5-15. Un jefe resiliente puede superar rpidamente los obstculos, el shock, las lesiones, la adversidad y el
estrs, sin dejar de dar prioridad absoluta a su misin y a su organizacin. La capacidad de recuperacin o
resiliencia se sustenta en la voluntad y en la fortaleza interior que impulsa a seguir adelante aun cuando se
est agotado, hambriento, asustado, aterido de fro y empapado. Gracias a la resiliencia, el jefe y la
organizacin a su mando son capaces de culminar con xito las misiones ms difciles.
5-16. La resiliencia y la frrea voluntad de triunfar no son suficientes para resistir ante. La competencia
y el conocimiento orientan a la voluntad y permite tomar por el camino que conduzca al xito y a la
victoria en la batalla. La tarea primordial del lder es infundir resiliencia y nimo de triunfar en sus
subordinados. Para ello, debe comenzar por brindarles un entrenamiento duro y una capacitacin realista.
5-17. La resiliencia es esencial cuando se trata de lograr el propsito de una misin.
Independientemente de las condiciones de trabajo, una actitud personal inquebrantable ayuda a
sobrellevar cualquier clase de circunstancias adversas. Todos los integrantes del Ejrcito, ya sean
activos, reservistas o civiles, vivirn situaciones en las que parecera ms fcil abandonar a culminar la
tarea. En tales circunstancias, toda persona necesita una fuente de energa interna que la impulse a
culminar su misin. Cuando las cosas van mal, un lder debe recurrir a su reserva interior para
perseverar.
5-18. A continuacin se cuenta la historia de una compaa de la polica militar de los Estados Unidos
en accin. Dicha historia ilustra cmo las personas y los jefes dieron muestras de resiliencia y
disciplina ante el impacto de la emboscada por parte de un nmero muy superior de insurgentes
durante operaciones de rutina de transporte de provisiones en convoy.
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5-4
La Misin Primero No Rendirse Jams!
Cuando, en marzo de 2005, la Sargento Leigh Ann Hester e integrantes de la
compaa de la polica militar de la Guarda Nacional de Kentucky emprendieron una
misin de rutina escoltando a un convoy, ni siquiera imaginaban lo que les esperaba.
La Sargento Hester comandaba junto al jefe de su escuadra, el Sargento
Timothy Nein, el segundo vehculo rodado multipropsito de alta movilidad
(HMMWV) que escoltaba a un convoy de 26 vehculos de aprovisionamiento. Al
advertir que el convoy estaba siendo objeto de un ataque, reaccion de inmediato.
Cuando lleg al lugar de la emboscada, vio que el vehculo que iba a la cabeza haba
sido atacado con una granada propulsada por cohete. Un grupo de unos 50
insurgentes parecan decididos a infligir un dao devastador al convoy que a esa
altura estaba detenido. Enseguida enfrent al enemigo con disparos precisos,
accionando su rifle y su lanzagranadas. La feroz resistencia dur ms de 45 minutos.
Cuando finalmente ces el tiroteo, 27 insurgentes yacan muertos, seis estaban
heridos y uno fue capturado.
A pesar de que las probabilidades eran 100 a 1 en su contra y del caos del campo de
batalla, la Sargento Hester y sus soldados se mantuvieron inclumes. Sofocaron con
eficacia el ataque, permitiendo as que el convoy de aprovisionamiento continuara sin
riesgo hacia su destino. Durante todo el tiempo que dur la lucha, la Sargento Hester
y sus camaradas demostraron resiliencia, manteniendo en todo momento el objetivo
claro y la actitud profesional. La valiente reaccin de Hester y del Sargento Nein
ayud a los soldados a superar el impacto inicial de la emboscada, infundindoles la
seguridad y el valor que necesitaban para culminar con xito la misin.
Para la compaa de la polica militar de Hester, las largas horas de ejercicio con
armas de pequeo calibre, prctica de guerra urbana y operaciones de convoy haban
dado sus frutos.
Al ensayar una y otra vez los ejercicios de batalla, haba llegado a integrarlos de tal
manera que se haban vuelto parte de su naturaleza. La Misin primerono rendirse
jams.
Por sus acciones, la Sargento Hester obtuvo la Estrella de Plata. Fue la primera
soldado mujer en obtener dicha distincin desde la Segunda Guerra Mundial. Al
Sargento Nein y al Esp. Jason Mike tambin se les otorg la Estrella de Plata, y a
varios otros integrantes de la unidad se les concedieron Estrellas de Bronce al valor.
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Pgina en blanco.
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6-1
Captulo 6
La Inteligencia del Jefe
6-1. La inteligencia de un jefe del Ejrcito se nutre de las tendencias y recursos mentales que forjan las
habilidades conceptuales a aplicar en los deberes y responsabilidades que debe asumir. Las habilidades
conceptuales permiten juzgar con criterio antes de instrumentar conceptos y planes. Ayudan a pensar con
creatividad y a razonar analtica, crtica y ticamente, con la sensibilidad cultural necesaria para considerar las
consecuencias previstas, as como las posibles consecuencias no previstas. Como un jugador de ajedrez que
trata de adelantarse a las jugadas del contrincante (accin-reaccin-contrarreaccin), el jefe debe pensar en
funcin de lo que prev que ocurrir como consecuencia de una decisin. Ciertas decisiones pueden
desencadenar una secuencia de acontecimientos. Por tanto, el jefe debe procurar adelantarse a los efectos
indirectos de sus acciones. Hasta las acciones de un jefe de menor jerarqua pueden llegar a tener efectos que
van mucho ms all de lo previsible.
6-2. Los componentes conceptuales que afectan la inteligencia del jefe del Ejrcito son:
la agilidad mental
el buen criterio
el espritu innovador
el tacto en la relacin interpersonal
el conocimiento integral
LA AGILIDAD MENTAL
No es la genialidad lo que me revela de sbito y en secreto lo que debo hacer en
circunstancias imprevistas por otros; es el pensamiento y la meditacin.
Napolen Bonaparte
General francs (1789-1804) y Emperador de Francia (1804-1814)
6-3. La agilidad mental consiste en la flexibilidad de la mente, en la tendencia a anticiparse y adaptarse
a situaciones inciertas o cambiantes. La agilidad mental permite pensar en funcin de los efectos
mediatos cuando las decisiones que se toman no producen los efectos deseados. Permite apartarse de los
patrones de pensamiento habituales, improvisar ante situaciones sin salida, y aplicar prestamente
mltiples perspectivas para considerar nuevos enfoques o soluciones.
6-4. La agilidad mental es importante para el liderazgo militar, porque los grandes ejrcitos luchan contra
el enemigo, no el plan. Los lderes mentalmente giles se adelantan a los escenarios cambiantes y a los
planes incompletos, y as logran evitar problemas. Desde el punto de vista operativo, la agilidad mental
se demuestra asimismo por la habilidad para crear unidades ad hoc tcticamente creativas, capaces de
adaptarse a situaciones cambiantes. stas pueden modificar su mecanismo de accin para facilitar la
transicin entre las maniobras en gran escala y las operaciones de estabilizacin en zonas urbanas.
6-5. La agilidad mental se funda en la capacidad de razonar con sentido crtico, manteniendo la mente abierta
a mltiples posibilidades hasta alcanzar la solucin ms razonable. El pensamiento crtico es un proceso del
pensamiento que tiende a encontrar la verdad en situaciones en las cuales la observacin directa es
insuficiente, imposible o poco prctica. Permite pensar con visin de futuro y resolver problemas, y es
vital para la toma de decisiones. El pensamiento crtico es la clave para llegar a comprender situaciones
cambiantes, descubrir causas, llegar a conclusiones razonables, juzgar con criterio y aprender de la
experiencia.
6-6. El pensamiento crtico implica analizar un problema en profundidad, desde mltiples puntos de vista, y
no quedarse con la primera respuesta que venga a la mente. El jefe del Ejrcito necesita de dicha habilidad
porque muchas de las disyuntivas que debe enfrentar exigen ms de una solucin. El primer paso para
encontrar una solucin apropiada es determinar claramente cul es el problema central. A veces, hacerlo
no es nada fcil; otras veces, es preciso sortear una multiplicidad de problemas menores que distraen la
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(B O R R A D O R)
6-2
atencin para finalmente llegar al tema central.
6-7. La agilidad mental que permite a un lder aislar un problema e identificar sus posibles soluciones
promueve la iniciativa para adaptarse al cambio durante las operaciones. La agilidad mental y la iniciativa no
aparecen por arte de magia. El lder debe infundirlas en sus subordinados, generando un clima propicio para la
activa participacin del equipo. Al identificar los errores cometidos sin mala intencin durante el
entrenamiento, los subordinados se muestran ms proclives a desarrollar su propia iniciativa.
6-8. En el entrenamiento y la capacitacin del Ejrcito de hoy en da se asigna gran importancia a cultivar la
agilidad mental del jefe y promover la iniciativa entre las pequeas unidades. Los despliegues blicos en
Grenada, Kosovo, Somala, Afganistn e Irak han demostrado hasta qu punto es imprescindible la agilidad
mental y la iniciativa tctica a todos los niveles aun entre los soldado. Los mbitos operativos
contemporneos requieren oficiales y suboficiales ms mentalmente giles, capaces de dirigir con eficacia
unidades pequeas y verstiles en una multiplicidad de conflictos.
EL BUEN CRITERIO
El buen criterio nace de la experiencia, y la experiencia, a su vez, nace de aquellas situaciones en
las que no se ha aplicado el buen criterio.
General del Ejrcito Omar N. Bradley
Discurso dictado en la Escuela Superior de Guerra del Ejrcito de los Estados Unidos (1971)
6-9. El buen criterio va de la mano de la agilidad mental. El buen criterio requiere tener la capacidad de
evaluar con inteligencia las situaciones o circunstancias, y extraer conclusiones factibles. El buen criterio
habilita al lder a formar opiniones razonables, tomar decisiones sensatas y realizar clculos estimativos
confiables. El buen criterio aplicado en forma sistemtica es importante para el xito de jefe del
Ejrcito, y en buena medida nace de la propia experiencia. El jefe adquiere experiencia al aplicar el
mtodo del intento y el error, y tambin al aprender de la experiencia de los dems. Esto ltimo puede
darse a travs de la orientacin y el consejo de los superiores, los pares y aun algunos subordinados
(para obtener ms informacin, ver la Parte Tres). Otra forma de ampliar la experiencia es la
autodidaxia. Leer la biografa y la autobiografa de hombres y mujeres notables permite aprender de sus
xitos y sus fracasos. Las historias de personas que triunfaron son una fuente de conocimientos, sabidura y
mtodos de abordaje que bien podran adaptarse al ambiente o a las circunstancias actuales.
6-10. A menudo, el jefe debe sopesar muy bien los hechos, manejar datos cuestionables y contrariar
sus sentimientos ms profundos para tomar una decisin acertada. El buen criterio le permite tomar la
decisin ptima ante la situacin que tiene entre manos. Constituye un atributo clave en el arte de
dirigir y transformar el conocimiento en comprensin cabal y accin eficaz. En FM 6-0 se analiza cmo
convierte el jefe los datos e informacin en conocimiento y comprensin cabal.
6-11. El buen criterio habilita a determinar los posibles caminos a seguir y a decidir cul es el mejor;
antes de elegir la medida especfica a tomar, permite considerar las posibles consecuencias y razonar
metdicamente. El buen criterio se nutre de fuentes tales como las intenciones y propsitos de jefes de
larga trayectoria, el result ado que se desea lograr, las reglas, la ley, la experiencia y los valores. El buen
criterio implica asimismo ser capaz de evaluar a los subordinados, a los pares y al enemigo, de modo de
establecer cules son sus fortalezas y sus flaquezas; ser capaz de imaginar soluciones apropiadas e
instrumentarlas. Al igual que la agilidad mental, el buen criterio es un ingrediente imprescindible cuando se
trata de solucionar problemas y tomar decisiones.
EL ESPRITU INNOVADOR
6-12. El espritu innovador es lo que permite al jefe del Ejrcito introducir por primera vez algo nuevo
cuando es preciso o se presenta la oportunidad. Ser innovador implica tener creatividad para generar ideas
originales y valiosas.
6-13. A veces, se plantea un problema nuevo; otras veces, un viejo problema requiere una nueva solucin. El
jefe del Ejrcito debe aprovechar tales oportunidades para pensar con creatividad e innovar. El concepto
clave para el pensamiento creativo es desarrollar nuevas ideas e imaginar nuevas formas de plantear desafos
a los subordinados que conlleven abordajes y conceptos innovadores. En el caso de los soldados, implica
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6-3
pensar en nuevas maneras de culminar con xito las tareas y las misiones. El pensamiento creativo implica
adoptar enfoques adaptativos (a partir de circunstancias similares anteriores), o enfoques totalmente
innovadores (basados en una idea completamente nueva).
6-14. Todo jefe puede y debe pensar con creatividad para adaptarse a las nuevas circunstancias. Una unidad a
la que se le han asignado operaciones de estabilizacin puede encontrarse aislada en un pequeo complejo
seguro con instalaciones deportivas limitadas y sin espacio suficiente para correr. Tal situacin requerira que
el jefe imaginara formas confiables de asegurar que sus soldados se mantengan en buena forma fsica. Una
solucin innovadora podra ser, por ejemplo, hacer levantamiento de pesas, juegos o gimnasia aerbica,
correr en el lugar, usar un caminador o realizar otras clases de ejercicios de fitness estacionarios.
6-15. El jefe innovador evita la complacencia; procura encontrar nuevos desafos para sus subalternos por
medio de enfoques e ideas de avanzada. Para ser innovador, el jefe aprende a confiar en la intuicin, la
experiencia, el conocimiento y el aporte de sus subordinados. El jefe innovador se preocupa por reforzar el
espritu de equipo haciendo que todos asuman su cuota parte de responsabilidad y de riesgo en el proceso de
innovacin.
EL TACTO EN LA RELACIN INTERPERSONAL
6-16. Para interactuar eficazmente con otras personas, es preciso saber lo que stas perciben. Es
preciso asimismo aceptar el carcter, las reacciones y las razones de uno mismo y de los dems. El
tacto en la relacin interpersonal integra tales habilidades, al tiempo que reconoce la diversidad y
demuestra autocontrol, equilibrio y estabilidad en toda situacin.
RECONOCIMIENTO DE LA DIVERSIDAD
6-17. Los soldados, los civiles y los contratistas tienen orgenes muy dispares; la educacin, la raza, el
gnero, la religin y una multiplicidad de factores han influido en su formacin. Las perspectivas personales
pueden variar aun dentro de un mismo grupo social. Se debe evitar sacar conclusiones a la ligera sobre la
base de estereotipos. Es mejor comprender a cada persona empezando por reconocer sus diferencias,
aptitudes, aportes y potencial individual.
6-18. Al ingresar al Ejrcito como soldados y civiles, los subordinados han aceptado la cultura del Ejrcito.
El vnculo inicial los amalgama. El jefe del Ejrcito fortalece aun ms sus esfuerzos generando un ambiente
en el que los subordinados saben que son valorados por sus talentos, sus aportes y sus diferencias. La tarea de
un jefe no es igualar a todos; es aprovechar las diversas capacidades y talentos del equipo. El mayor desafo
es poner a cada integrante en el lugar acertado para construir el mejor equipo posible.
6-19. El jefe del Ejrcito debe mantener la mente abierta con respecto a la diversidad cultural,
porque se sabe cun importante y valioso puede ser el talento de ciertas personas o grupos para
culminar con xito una misin. Durante la Segunda Guerra Mundial, los Marines estadounidenses de
la nacin navaja formaron un grupo de especialistas en radiocomunicaciones llamado los Navajo
Code Talkers (Hablantes en Cdigo Navajo) . Los hablantes en cdigo emplearon su lengua nativa una
habilidad singular para manejar el trfico radial del comando. El empleo de cdigo navajo contribuy de
manera significativa a las operaciones terrestres, porque ni siquiera los mejores expertos japoneses en
decodificacin lograron descifrar sus mensajes.
AUTOCONTROL
...Un oficial o suboficial que pierde los estribos y se torna violento demuestra que ha
dejado pasar su primera victoria en materia de disciplina.
Manual del Suboficial (1917)
6-20. El buen jefe controla sus emociones. En lugar de salirse de las casillas o ir al extremo opuesto
de no mostrar para nada sus emociones, el buen jefe demuestra la sensibilidad y pasin suficientes
para auscultar las emociones de sus subordinados. Mantener el autocontrol inspira una serena
confianza en el equipo. El autocontrol promueve la retroinformacin por parte de los subordinados, la
cual permite a su vez entender mejor lo que realmente est sucediendo en la unidad. El autocontrol en
combate es particularmente importante para un jefe del Ejrcito. Un jefe que pierde los estribos no
puede esperar que lo hagan quienes estn a su mando.
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6-4
Autocontrol
El estado emocional de un jefe suele transmitirse a sus subordinados. Un equipo de
la plana mayor de un batalln del Centro de Entrenamiento Nacional demuestra como
el mal carcter, la fatiga y el estrs pueden tener un efecto devastador.
Durante la primera semana de operaciones de fuerza contra fuerza, el Mayor Jones*
haba estado sometido a una gran tensin y haba dormido poco. El Mayor Jones se
haba ganado la fama de tener mal carcter, pero la plana mayor no imaginaba lo
que estaba por ocurrir.
El Mayor Jones se haba puesto a gritar causando una verdadera conmocin.
Tienen que controlar a sus tenientes; le dej usar mi HMMWV** al idiota de
Smith, pero le dije que volviera antes de las 2 de la tarde. Ahora me pierdo el
ensayo de la brigada. Pero quin diablos se cree que es?!
Un compaero de armas trat de apaciguar los nimos ofrecindole al Mayor
Jones llevarlo al ensayo. No! Quiero mi HMMWV**! Cuando vuelva ese idiota,
lo quiero aqu, dijo pateando la arena del desierto. Ni comida ni agua; ms
vale que me est esperando cuando vuelva.
El idiota haba pasado a buscar la orden de operaciones siguiente del cuartel
general de la brigada, para que la plana mayor pudiera comenzar a planificar la
misin. Tambin se haba detenido a recargar el tanque del HMMWV**, de
modo que el Mayor Jones no se quedara sin combustible camino al ensayo. No
haba hecho ms que cumplir con su deber.
Es evidente que el Mayor Jones se senta absolutamente desbordado por la
situacin, el trabajo y las exigencias de las operaciones, al igual que todos los
dems integrantes de la plana mayor del batalln. Al no ser capaz de controlar
su ira y mantener el porte profesional, perdi el respeto y la lealtad de muchos
de sus compaeros oficiales y soldados. Pero adems, hizo que se empezara a
dudar de su capacidad para desempearse en condiciones reales de combate.
Un jefe no puede darse el lujo de perder los estribos, de dejar de actuar con
profesionalismo ni de reprender violentamente a sus subordinados. Toda accin
deja su huella, y aunque algunos soldados le quitaron trascendencia al
incidente, algunos lo recordaron a lo largo de toda su carrera. El error del
Mayor Jones despert reacciones diversas entre los soldados. Algunos se
limitaron a considerarlo una muestra del impacto del estrs en la conducta de
las personas; otros, en cambio, vieron en l algo en lo que jams desearan
convertirse.
* Los nombres fueron cambiados.
** HMMWV = Vehculo rodado multipropsito de alta movilidad.
FACTORES EMOCIONALES
...Cualquiera puede enojarse eso puede pasar pero enojarse con la persona correcta,
en la medida correcta, por la razn correcta y de la manera correcta no es algo fcil que
cualquiera sea capaz de hacer.
Aristteles
Filsofo griego y tutor de Alejandro Magno
6-21. El autocontrol, el equilibrio y la estabilidad de un jefe del Ejrcito influye de manera decisiva en
su capacidad para interactuar con los dems. Las personas son seres humanos con esperanzas, temores,
preocupaciones y sueos. El llegar a entender que es la energa emocional la que enciende la motivacin
y da fuerzas para resistir constituye una herramienta de liderazgo muy poderosa. La retroinformacin
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constructiva que da el jefe ayuda a movilizar las energas emocionales que necesita el equipo para culminar
con xito su misin en momentos particularmente difciles.
6-22. El autocontrol, el equilibrio y la estabilidad ayudan asimismo a hacer la opcin ticamente
correcta. (En el Captulo 4 se analiza el razonamiento tico.) Un lder tico se basa en principios morales
para tomar decisiones, sin dejar de mantener el autocontrol. Un lder no puede estar a merced de las
emociones. Debe permanecer sereno bajo presin y orientar sus energas en lo que verdaderamente importa,
sin malgastarlas en lo que no pueden cambiar.
6-23. Un jefe maduro y competente desde el punto de vista emocional es consciente de sus propias
fortalezas y debilidades. Gasta sus energas en su propio perfeccionamiento personal. Los jefes
inmaduros, en cambio, suelen malgastar sus energas negando que algo est mal o analizando las
deficiencias de los dems. Por el contrario, los jefes maduros que no estn a la defensiva sacan provecho de
la retroinformacin algo que las personas inmaduras no son capaces de hacer.
EQUILIBRIO
6-24. Un jefe emocionalmente equilibrado es capaz de exteriorizar las emociones que corresponden en cada
situacin y de auscultar el estado emocional de los dems. Recurre a su propia experiencia para transmitir a
sus subordinados la perspectiva adecuada de los acontecimientos que se estn desarrollando en ese momento.
Es capaz de abordar las situaciones adoptando actitudes que van de distendida a profundamente
comprometida, y sabe elegir la ms apropiada para cada circunstancia. Un jefe equilibrado sabe cmo dar a
entender que algo es urgente sin sembrar el caos en toda la organizacin. Es capaz de animar a su gente a
seguir adelante con la misin, aun en los momentos ms difciles.
ESTABILIDAD EMOCIONAL
6-25. Un jefe eficaz se muestra estable y aplomado cuando est bajo presin y exhausto, y se mantiene sereno
ante el peligro. Tales caractersticas contribuyen a infundir estabilidad en sus subordinados, quienes siempre
estn atentos a su lder y siguen su ejemplo:
Ensear con el ejemplo las emociones que se quiere demuestren los subordinados.
No dejarse caer en la tentacin de hacer lo que personalmente hace sentirse mejor.
En situaciones de estrs severo, podra ser mejor desahogarse y dar rienda suelta a las emociones.
Pero ser bueno para la organizacin?
Si se espera que los subalternos mantengan la calma bajo presin, los jefes deben
demostrar el mismo nivel de estabilidad emocional.
6-26. Las acciones del Brigadier General Thomas J. Jackson durante la Primera Batalla de Bull Run de la
Guerra Civil, son un vvido ejemplo de cmo el autocontrol de un lder bajo fuego puede llegar a estabilizar
la situacin y, en definitiva, cambiar el rumbo de los acontecimientos.
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De Pie, como un Muro de Piedra
En una coyuntura crucial de la Primera Batalla de Bull Run, las fuerzas de la Unin
estaban forzando a retroceder a las confederadas, desplazndolas del cerro
Matthews. El oficial confederado, Brigadier General Thomas J. Jackson y su
brigada de 2.000 hombres de Virginia, al or el estruendo de la batalla a la izquierda de
donde estaban apostados, tuvieron que entrar en accin. A pesar de una dolorosa
herida de metralla, el General Jackson mantuvo la calma y ubic a sus hombres en
posicin defensiva en el cerro Henry y les asegur que todo estaba bien.
Al pasar en desbandada los regimientos, uno de sus oficiales, el Brigadier General
Barnard E. Bee le grit a Jackson: General, nos estn obligando a replegarnos!
Mirando serenamente hacia el enemigo, el Brigadier General Jackson le respondi:
Nosotros les entregaremos las armas, seor.
Impresionado ante la seguridad, estabilidad y autocontrol del Brigadier General
Jackson, el Brigadier General Bee se dirigi presuroso a donde estaban los oficiales y
dems hombres que an quedaban de su brigada. Al pasar entre la multitud, hizo
seas blandiendo su espada y apuntndola hacia el cerro Henry y exclam: Mirad a
Jackson de pie, como un muro de piedra!! Animmonos a morir aqu y
conquistaremos la victoria! Seguidme!
Ms tarde, Bee sera herido de muerte, pero las fuerzas confederadas lograron
estabilizarse. El apodo que l le diera al Brigadier General Jackson perdurara
por siempre en la historia de los Estados Unidos.
EL CONOCIMIENTO INTEGRAL
6-27. El conocimiento requiere estar al tanto de los hechos, las creencias y las hiptesis lgicas en
muchas reas. El conocimiento tctico consiste en comprender las tcticas militares para asegurar la
consecucin de un objetivo determinado por medios militares. El conocimiento tcnico, por su parte,
consiste en la informacin especializada en relacin con una funcin o sistema especfico. El conocimiento
conjunto es la comprensin de las organizaciones conjuntas, sus problemas y el rol que desempean en la
defensa nacional. El conocimiento cultural y geopoltico es la consideracin de las diferencias culturales,
geogrficas y polticas, y la sensibilidad que stas determinan.
EL CONOCIMIENTOTCTICO
El comandante debe decidir cmo habr de pelear la batalla antes de que sta comience.
Debe decidir cmo habr de usar las fuerzas de las que dispone para torcer el rumbo de la
batalla a su favor; debe imponer sus propias reglas de juego al enemigo desde el inicio,
nunca a la inversa.
Mariscal de Campo Vizconde Montgomery
Memoirs (Memorias) (1958)
Doctrina
6-28. El jefe del Ejrcito conoce la doctrina, las tcticas, las tcnicas y los procedimientos. Su
conocimiento tctico le permite emplear eficazmente a personas, equipos y organizaciones ms grandes,
junto a las actividades de los sistemas (multiplicadores de combate), para actuar en combate y ganar
batallas, o bien lograr otros objetivos. Los jefes directos suelen actuar en las batallas que se estn
desarrollando en el momento actual, mientras que los jefes de las organizaciones se centran ms en el
tiempo, el espacio y los acontecimientos. Ello incluye una dimensin geopoltica.
6-29. La tctica es el arte y la ciencia de emplear los medios con que se cuente para ganar triunfar en la
batalla y el combate. La ciencia de la tctica comprende aquellas capacidades, tcnicas y procedimientos
susceptibles de ser codificados. El arte abarca el despliegue creativo y flexible de medios para
culminar las misiones asignadas, tomar decisiones ant e un enemigo inteligente y tratar los efectos del
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combate en los soldados. FM 3-90 se refiere a la tctica. FM 71-100 trata sobre las organizaciones
compartimentadas, la tctica y las tcnicas. FM 100-15 contiene la misma informacin para los cuerpos. En
FM 100-7 se analiza la actuacin del Ejrcito en el teatro de operaciones.
Habilidad en el Campo de Batalla
6-30. Se trata de las destrezas que deben tener los soldados para manejarse y preservar su vida en el
campo de batalla. La probada habilidad en el campo de batalla reduce las probabilidades de que se
produzcan bajas y permite culminar con xito la misin. Del mismo modo, la exigencia de que los
jefes del Ejrcito se aseguren de que sus soldados se cuiden y les brinden los medios para hacerlo
tambin contribuye a dicho xito.
6-31. En STP 21-1-SMCT, Soldiers Manual of Common Tasks ( Manual de Tareas Comunes del Soldado),
se enumeran cada una de las tareas que deben saber hacer bien los soldados en el campo de batalla. Dichas
tareas van desde mantenerse en buenas condiciones de salud a cavar posiciones de lucha. Algunas funciones
militares especializadas requieren dominar otras habilidades del campo de batalla. Las mismas se enumeran en
los manuales de los soldados que cumplen tales funciones especializadas.
6-32. El jefe del Ejrcito llega a dominar las habilidades del campo de batalla por medio del
entrenamiento formal, el estudio y la prctica. Aunque las habilidades del campo de batalla son fciles de
aprender, a menudo no se les da la importancia que merecen en los ejercicios de entrenamiento. Es por
ello que durante los ejercicios que se realizan en tiempos de paz, los jefes deben ser estrictos en reforzar
la disciplina tctica y asegurarse de que sus soldados sean diestros en las habilidades del campo de
batalla, de modo de asegurar que no se conviertan en vctimas en tiempos de guerra. Los Cetros de
Entrenamiento de Combate del Ejrcito dan un buen ejemplo de cmo capacitar de manera realista
en un ambiente estricto en cuanto a la disciplina tctica y de habilidades en el campo de batalla.
Durante las rotaciones del Centro de Entrenamiento de Combate, observadores e inspectores
debidamente capacitados evalan las bajas correspondientes y formulan recomendaciones, a fin de
establecer claramente los estndares que se deben cumplir en materia de habilidades en el campo de
batalla.
Dominio Tctico
6-33. Por ms que la prctica de las destrezas tcticas suele ser de por s difciles, los jefes competentes
deben tratar de reproducir las condiciones operativas reales durante el entrenamiento para la batalla. (ver FM
7-0). Desafortunadamente, no siempre es posible para los jefes llevar a toda su unidad al campo para
practicar maniobras en gran escala. En consecuencia, deben entrenar al mayor nmero posible de soldados en
el terreno, y emplear simulaciones con la plana mayor. A pesar de las distracciones y las limitaciones, los
jefes que dan prioridad a la preparacin entrenan para la guerra de la manera ms realista posible. En FM 7-0
y FM 7-1 se analizan los principios y las tcnicas de entrenamiento.
EL CONOCIMIENTO TCNICO
Conocimiento de los Equipos
6-34. El conocimiento tcnico se refiere a los equipos, las armas y los sistemas desde la mira de una
pistola hasta la computadora que rastrea las acciones del personal. Dado que los jefes directos estn ms
cerca de sus equipos que los jefes estratgicos y de las organizaciones, tienen ms necesidad de saber
como funcionan y cmo se manejan. Los jefes directos suelen ser los expertos a quienes se recurre para
sol ucionar los problemas tcnicos. Se las ingenian para saber cmo hacer que los equipos funcionen
mejor, como aplicarlos y aun cmo modificarlos. Si no saben resolver un problema especfico, saben a
quin recurrir para que lo haga. Los subordinados esperan que los jefes inmediatos conozcan los equipos y
sean expertos en todas las habilidades tcnicas que deban desplegarse. Es por eso que los sargentos, los
oficiales jvenes, los suboficiales, los empleados y dems trabajadores competentes son los expertos y
maestros tcnicos del Ejrcito.
Equipos Operativos
6-35. Los jefes militares y civiles saben cmo manejar los equipos de sus organizaciones y asegurar que las
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personas a su mando tambin sepan hacerlo. Suelen dar el ejemplo con un enfoque prctico. Cuando llegan
nuevos equipos, los jefes directos aprenden a manejarlos y entrenan a sus subordinados en el manejo de los
mismos. Una vez cada uno de los integrantes est entrenado, los equipos y, a su vez, las unidades en su
conjunto, se entrenan juntos. Los jefes del Ejrcito saben que llegar a entender las fortalezas y debilidades de
los equipos es de enorme importancia. Adaptarse a stas es necesario para alcanzar el triunfo en el combate.
Utilizacin de los Equipos
6-36. Los jefes directos, estratgicos y de las organizaciones necesitan saber el valor funcional de los equipos
para las operaciones y cmo emplearlos en sus unidades y organizaciones. A los niveles ms altos, el
requisito de conocimiento tcnico pasa de saber cmo manejar equipos aislados a saber manejar sistemas
enteros. Los jefes de ms alto nivel tienen la responsabilidad de mantenerse alertas al desarrollo de
capacidades futuras y al impacto que tendr su puesta en prctica en sus respectivas organizaciones.
Algunos jefes estratgicos y de organizaciones tienen la responsabilidad de supervisar el desarrollo de
nuevos sistemas; deben conocer las principales caractersticas de los mismos, para lo cual deben contar
con la capacidad tcnica requerida. Centran su inters en conocer los aspectos tcnicos de cmo influyen
los sistemas en la doctrina, el diseo de las organizaciones, la capacitacin, el material de estudio, el personal
y las instalaciones. Deben asegurarse de que las organizaciones cuenten con todos los recursos necesarios
para instalar, aprender a usar, mantener, operar, inventariar y entregar los equipos.
EL CONOCIMIENTO CONJUNTO
6-37. La guerra conjunta es la guerra en equipo. A partir de la experiencia de despliegues anteriores, se exige,
en virtud de la legislacin de Goldwater-Nichols de 1986, un mayor nivel de colaboracin entre los servicios
militares de los Estados Unidos. Desde entonces, todos los jefes del Ejrcito, desde el jefe de campo ms
joven hasta los generales que cumplen funciones estratgicas, reconocen la importancia de la guerra conjunta.
Los jefes adquieren conocimientos conjuntos por medio de la capacitacin formal del programa de Educacin
Profesional Militar Conjunta, as como tambin por medio de las tareas que se les asignan en organizaciones
y estados mayores conjuntos. Los jefes del Ejrcito reconocen que todos los servicios conllevan ciertas
fortalezas y limitaciones en el campo de batalla. Slo la colaboracin estrecha de todos los servicios puede
asegurar el rpido xito de la misin en los entornos operativos complejos que enfrentan nuestras milicias.
EL CONOCIMIENTO CULTURAL Y GEOPOLTICO
Si eres capaz de vestir un traje de beduino cuando ests con las tribus, te ganars a tal
punto su confianza y su amistad que no es posible describirlas.
T. E. Lawrence
Twenty-Seven-Articles (Veintisiete Artculos) (1917)
6-38. La cultura consiste en creencias, valores y supuestos compartidos sobre lo que es importante. Los
jefes del Ejrcito tienen presentes los factores culturales en tres contextos:
Son sensibles a las diferencias socio-culturales de los integrantes de su equipo, e modo de
potenciar sus talentos.
Son conscientes de la cultura del pas en el que opera la organizacin.
Consideran y evalan las posibles implicancias de las costumbres, tradiciones, principios
doctrinarios y mtodos operativos al trabajar con fuerzas de otra nacin.
6-39. Comprender la cultura de los adversarios y del pas en el cual opera la organizacin es tan importante
como comprender la cultura del propio pas y organizacin de un soldado. Los mbitos operativos
contemporneos, que determinan el emplazamiento de unidades ms pequeas en situaciones culturalmente
ms complejas con permanente cobertura periodstica, requieren aun ms conciencia cultural y geopoltica de
parte de todos y cada uno de los jefes del Ejrcito. En consecuencia, es preciso tener presentes los
acontecimientos actuales en particular, los que se desarrollan en regiones donde los Estados Unidos tienen
intereses nacionales. Antes de desplegar las fuerzas, hay que asegurarse de que los soldados y la organizacin
estn debidamente preparados para tratar con los pobladores de determinadas regiones ya como socios,
neutrales o adversarios. Cuanto ms se sepa acerca de ellos, incluida su lengua, en mejores condiciones estar
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la organizacin.
6-40. El comprender otras culturas abarca todo el espectro de operaciones, no slo las de
estabilizacin y reconstruccin. Por ejemplo, se pueden emplear diferentes tcticas contra un
adversario que considera que rendirse es una humillacin ms terrible que la propia muerte,
por oposicin a aquellos que consideran que rendirse es una opci n que no implica deshonra.
Del mismo modo, si la organizacin est actuando dentro del contexto de un equipo multinacional, la
medida en que l os jefes comprendan las capacidades y limitaciones de sus socios ser determinante en
el xito de la misin del equipo.
6-41. La comprensin de la cultura es crucial para el xito de las operaciones de las que participan
mltiples naciones. Los jefes del Ejrcito dedican el tiempo necesario para aprender las costumbres y
tradiciones, as como tambin los procedimientos operativos y la doctrina de sus socios. Para poder
operar con xito en un escenario multinacional, los jefes de los Estados Unidos deben ser conscientes de
las diferencias que existan en la terminologa doctrinaria y en l interpretacin de las rdenes y las
instrucciones. Deben aprender cmo y por qu otros piensan y actan de determinada manera. En las fuerzas
multinacionales, los jefes eficaces suelen crear una tercera cultura adoptando prcticas de varias culturas a
fin de generar una base operativa comn.
6-42. Adems de superar las barreras lingsticas, trabajar en un mbito multicultural requiere que los
jefes tracen planes y dicten rdenes lo ms simples que sea posible, de modo de evitar malentendidos y
prdidas innecesarias. Los equipos de enlace y los lingistas tienden un puente cultural entre los socios
para minimizar algunas diferencias, pero no pueden eliminarlas por completo. En FM 3-16 se
proporciona informacin acerca del trabajo en un contexto multinacional.
6-43. La conciencia cultural desempe un papel importantsimo en la conquista pacfica de Najaf
durante la Operacin Libertad Iraqu en abril de 2003.
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6-10
Los Soldados del No Slack se Arrodillan
Los soldados del Segundo Batalln del 327 Regimiento de Infantera del Teniente
Coronel Christopher Hughes estaban cansados tras varias semanas de batallar contra
insurgentes camino a Najaf. Era a principios de abril de 2003 y elementos de la 101
Divisin Area estaban participando de una campaa de mayor magnitud para
asegurar la ciudad sagrada que se encontraba en la ruta a Bagdad.
El Segundo Batalln del 327 Regimiento de Infantera haba actuado en Vietnam y
uno de sus mejores hombres haba sido muerto pocos das antes de ser enviado a los
Estados Unidos. En homenaje a l, y en recuerdo de su frase favorita, Cut the enemy
no slack (No achicarse ante el enemigo), pasaron a llamar a su batalln No Slack.
A su jefe, el Teniente Coronel Hughes, no le eran ajenas las costumbres musulmanas,
ya que se haba preocupado por aprendido al investigar el bombardeo del buque Cole
de los Estados Unidos, y haba integrado una fuerza de tarea antiterrorista conjunta.
Aun as, aprovech la oportunidad para aprender ms acerca del pueblo shiita y la
Gran Mezquita de Al de la ciudad adonde se dirigan l y sus soldados. Unos das
antes, durante un viaje de 54 horas desde Kuwait, Hughes haba escuchado a su
traductor iraqu-estadounidense explicar la importancia del Ayatollah Ali Sistani, los
aos que haba permanecido en prisin bajo el rgimen de Saddam Hussein, y el
carcter sagrado que tena para los shiitas la Mezquita del domo de oro.
Cuando Hughes y sus soldados se acercaron a la mezquita para pedirle a Sistani
que emitiera un fatwa (decreto religioso) que permitiera a los estadounidenses
seguir camino a Bagdad sin resistencia, se encontraron con una multitud
hostil.
Cientos de personas protegan la entrada a la mezquita, pensando que los
estadounidenses venan a destruirla. Cantaban a coro en la ciudad, s en la
ciudad est bien. En la mezquita, no! Hughes deba actuar rpido para disipar sus
temores. Al principio, apunt su arma al suelo. Nadie lo not.
Acto seguido, orden a sus tropas que se arrodillaran. Algunos le lanzaron una
mirada inquisidora, pero de todos modos lo obedecieron sin dudar. Es que
confiaban en su jefe. Muchos iraques de la multitud se unieron a ellos. El
Teniente Coronel Hughes fue un poco ms lejos: dijo a sus soldados que sonrieran.
Los iraques tambin les sonrieron. Se haba disipado la ira de la multitud. La lengua
universal de la buena voluntad se esparci, y Hughes logr que sus soldados se
pusieran de pie y se fueran caminando.
Al partir, Hughes se llev la mano derecha al pecho en un gesto tradicionalmente
islmico y dijo La paz sea con vosotros. Que tengan un buen da. El fatwa fue
emitido, Bagdad fue tomada y se evit un conflicto innecesario.
Al comprender la mezcla de culturas y hacer gala de una adaptabilidad que slo el
soldado estadounidense es capaz de tener, estos guerreros endurecidos por el
combate permitieron que ese da primaran la diplomacia y el respeto por los dems.
6-44. La conciencia cultural y el conocimiento geopoltico constituyen factores de gran importancia
cuando los jefes del Ejrcito enfrentan el desafo de extender su influencia ms all de la cadena de
mando tradicional. En el Captulo 7 se ahonda en este importante tema.
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7-1
TERCERA PARTE
Liderazgo sustentado en la capacidad para dirigir
mediante niveles estratgicos
Resumiendo: en el presente siglo, los lderes del Ejrcito deben ser pentatletas, lderes
con mltiples destrezas que puedan desarrollarse en ambientes operacionales complejos...
lderes innovadores y con capacidad de adaptacin que sean expertos en la profesin de las
armas: su arte y ciencia.
El Ejrcito necesita lderes que sean resueltos, innovadores, que tengan capacidad de
adaptacin, que sean culturalmente perspicaces, comunicadores efectivos y dedicados al
aprendizaje perpetuo.
Dr . F r a n c i s J . Ha r v e y
Sec r et ar i o del Ej r c i t o
Discurso para la graduacin de la Escuela de Comando y
Estado Mayor General de los EE. UU. (2005)
Los lderes sirven para brindar propsito, direccin y motivacin. Los lderes del
Ejrcito trabajan arduamente para liderar a las personas, desarrollarse a s mismos,
a sus subordinados y a las organizaciones, y para lograr la consecucin de la misin a
travs de todo el espectro de conflictos.
A fin de que el liderazgo sea efectivo en el ambiente operacional, es importante
considerar el impacto de sus dimensiones en los miembros de la organizacin. El
clima y el terreno, combinados con el ciclo da-noche, forman la base de todas las
operaciones. El ambiente bsico recibe la influencia de la tecnologa y afecta la
aplicacin de la potencia de fuego, la maniobra, la proteccin y el liderazgo. La
combinacin del impacto psicolgico que supone el peligro mortal, los efectos de las
armas, la dificultad del terreno y la presencia de las fuerzas enemigas pueden generar
caos y confusin, convirtiendo as planes tcticos y operacionales sencillos en
empeos que constituyen verdaderos retos.
Generar y mejorar los valores y atributos de forma continua, as como adquirir
conocimientos profesionales, es solo un componente ms a la hora de ser un lder
competente. El liderazgo es exitoso cuando el lder tiene eficacia al actuar y aplicar las
capacidades bsicas del liderazgo y sus subgrupos. A medida que se avanza en las
posiciones de liderazgo directo hacia los niveles de lderes orgnicos y estratgicos,
esas capacidades adquieren matices y complejidades diferentes.
Como lder directo, un ejemplo de liderazgo sera proporcionar la intencin de la
misin. A nivel orgnico, el lder podra ofrecer una visin y potenciar a otras personas,
mientras que a nivel estratgico el mismo lder liderara el cambio y dara forma a toda
una institucin para el futuro xito. En los Captulos 11 y 12 hay un anlisis ms
exhaustivo de los desafos de liderar a travs de diferentes niveles orgnicos y de
cmo se adaptan las capacidades bsicas de los lderes para vencer estos retos.
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Captulo 7
Liderar
El soldado estadounidense... exige capacidad profesional en sus lderes. En la
batalla, desea saber que el trabajo se har bien, sin bajas innecesarias. Se supone
que el suboficial que exhibe el galn es el mejor soldado del pelotn y que sabe
cmo cumplir con todas las obligaciones que se esperan de l. El soldado
estadounidense espera que su sargento sea capaz de ensearle cmo debe hacer su
trabajo. Y espera incluso ms de sus oficiales.
Omar N. Bradley
General del Ejrcito (1950-1953)
7-1. Los lderes del Ejrcito utilizan su carcter, presencia, intelecto y destrezas en las capacidades
bsicas de liderazgo, a la vez que guan a los dems hacia un objetivo y una consecucin de la misin
en comn. Los lderes directos ejercen su influencia en cada persona, como por ejemplo un lder de
equipo que instruye, reconoce el logro y promueve el trabajo arduo. Los lderes orgnicos y
estratgicos ejercen su influencia sobre aquellos que se encuentran dentro de su esfera de influencias,
incluidos sus subordinados y estados mayores directos, pero suelen guiar a sus organizaciones
empleando un medio indirecto de influencia. En el nivel directo, un lder de pelotn sabe lo que un
comandante de batalln quiere que se haga, no porque el teniente haya recibido un informe oral
personalmente, sino porque el teniente comprende la intencin del comandante en los dos niveles
superiores. La intencin crea un vnculo crtico entre los niveles de liderazgo orgnico y directo. En
todos los niveles, los lderes aprovechan los procesos formales e informales (vase el Captulo 3) a
fin de extender su influencia ms all de la cadena tradicional de mando.
7-2. La categora principal de las capacidades bsicas del lder incluye cuatro capacidades. (Vase
el Apndice A para obtener descripciones y ejemplos de las capacidades bsicas del lder). Dos
capacidades se concentran en quin es liderado y con qu grado de autoridad e influencia: liderar a
los dems y extender la influencia ms all de la cadena de mando. Las otras capacidades
principales abordan dos maneras en las cuales los lderes transmiten influencia: liderar con el
ejemplo y comunicar.
Liderar a los dems implica ejercer influencia sobre los soldados o civiles del Ejrcito
en la unidad u organizacin del lder. Esta capacidad tiene varios componentes que
incluyen establecer una direccin precisa, aplicar las normas y lograr un equilibrio entre el
cuidado de los subordinados y los requisitos de la misin a fin de que sean un recurso
productivo. Liderar dentro de una cadena establecida de mando con reglas, procedimientos
y normas es diferente a liderar fuera de una organizacin establecida o a travs de los
mandos.
Extender la influencia ms all de la cadena de mando exige la capacidad de operar
en un ambiente, englobando estructuras de mando superiores e inferiores y utilizando la
influencia de uno fuera de la cadena tradicional de mando. Un ejemplo de esto es
conectarse con socios conjuntos, aliados y multinacionales, as como tambin con
ciudadanos locales y agencias gubernamentales y no gubernamentales encabezadas por
civiles. En esta rea, los lderes a menudo deben operar sin una autoridad designada o en
situaciones en las que los dems no reconocen su autoridad.
Liderar con el ejemplo es esencial para liderar con eficacia en el transcurso del
tiempo. Ya sea consciente o inconscientemente, los lderes dan un ejemplo que las dems
personas consideran y utilizan en lo que hacen. Esta capacidad recuerda a los lderes que
deben servir como modelos de roles. Lo que los lderes hacen debe cimentarse en los
Valores del Ejrcito e imbuirse del Espritu del Guerrero.
Comunicar garantiza que los lderes comprendan claramente qu debe hacerse dentro
de su organizacin y por qu. Esta capacidad se relaciona con mantener el enfoque claro
en los esfuerzos del equipo a fin de lograr los objetivos y las tareas para la consecucin de
la misin. Ayuda a generar consenso y es una herramienta esencial para las operaciones
exitosas en entornos multinacionales diversos. Los lderes exitosos perfeccionan su
habilidad para comunicar desarrollando destrezas avanzadas en comunicacin oral, escrita
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7-4
y auditiva. Los comandantes utilizan rdenes de misin y otras formas estndares de
comunicacin claras y concisas para transmitir sus decisiones a sus subordinados.
LIDERAR A LOS DEMS
7-3. El ex Jefe de Estado Mayor Creighton W. Abrams una vez dijo:
El Ejrcito consta de personas; su disposicin para pelear depende de la
disposicin de sus personas, individualmente y como unidades. Mejoramos
nuestra preparacin y fomentamos un estado de nimo dispuesto mediante el
adiestramiento, la motivacin y el apoyo a nuestra gente, y dndoles un sentido de
participacin en las actividades importantes del Ejrcito.
7-4. Todas las capacidades bsicas de un lder del Ejrcito, especialmente la de liderar a las
dems personas, involucran la influencia. Los lderes del Ejrcito pueden recurrir a una variedad
de tcnicas para ejercer su influencia sobre los dems. Estas varan desde obtener el acatamiento
hasta generar un compromiso de logro. Acatar se refiere al acto de ajustarse a un requisito o
exigencia especfico. El compromiso es la dedicacin servicial o la lealtad a una causa o a una
organizacin. La resistencia es lo contrario al acatamiento y el compromiso. Existen muchas
tcnicas para influenciar a los dems para que acaten o se comprometan, y los lderes pueden emplear
una de ellas o ms para ajustarse a los aspectos especficos de cualquier situacin.
ACATAMIENTO YCOMPROMISO
7-5. La influencia enfocada en el acatamiento se basa principalmente en la autoridad del lder. Dar
una orden directa a un subordinado es un enfoque para obtener el acatamiento durante una tarea. El
acatamiento es adecuado para requisitos inmediatos a corto plazo y para las situaciones en las que se
puede tolerar muy poco riesgo. Tambin es adecuado que los lderes utilicen tcnicas de acatamiento
con personas que no estn muy familiarizadas con sus tareas o que no estn dispuestas a
comprometerse cabalmente con la solicitud ni son capaces de hacerlo. Si debe hacerse algo que
permite muy pocas dilaciones y no es muy necesario que un subordinado comprenda por qu se
realiza la solicitud, entonces el acatamiento es un enfoque aceptable. La influencia que se enfoca en
el acatamiento no es particularmente eficaz cuando el objetivo ms importante de un lder es crear
iniciativa y alta estima dentro del equipo.
7-6. La influencia enfocada en el compromiso en general produce efectos ms amplios y de
mayor duracin. Mientras que el acatamiento nicamente cambia el comportamiento de un
subordinado, el compromiso alcanza niveles ms profundos: cambia actitudes y creencias, as como
tambin conductas. Por ejemplo, cuando un lder genera responsabilidad entre los subordinados, es
probable que estos demuestren ms iniciativa, participacin personal y creatividad. El compromiso
crece a partir del deseo de una persona de obtener un sentido de control y desarrollar el valor propio
contribuyendo con la organizacin. Segn el objetivo de la influencia, los lderes pueden fortalecer el
compromiso al reforzar la identificacin de los subordinados con la Nacin (lealtad), el Ejrcito
(profesionalismo), la unidad u organizacin (servicio desinteresado), los lderes de una unidad
(respeto) y con el trabajo (obligacin).
Tcnicas de influencia
7-7. Los lderes emplean varias tcnicas especficas de influencia que se ubican a lo largo de un
espectro continuo entre el acatamiento y el compromiso. Las diez tcnicas que se describen a
continuacin buscan diferentes grados de acatamiento o compromiso y van desde ejercer presin, en
el extremo del acatamiento, hasta generar relaciones, en el extremo del compromiso.
7-8. La presin se aplica cuando los lderes emplean demandas explcitas para lograr el acatamiento,
como por ejemplo establecer plazos lmites para la finalizacin de tareas con la imposicin de
consecuencias negativas si no se cumplen tales condiciones. La presin indirecta incluye
recordatorios persistentes de la solicitud y verificaciones frecuentes. Esta tcnica no debera usarse
con frecuencia puesto que suele despertar resentimiento en los subordinados, especialmente si la
presin ejercida por el lder se vuelve demasiado severa. Cuando los subordinados perciben que las
presiones no se relacionan con la misin sino que se originan en el intento de su lder por satisfacer a
sus superiores en pos de reconocimiento personal, es posible que el resentimiento socave
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rpidamente la moral, cohesin y calidad del desempeo de una organizacin. La presin es una
buena opcin cuando hay mucho en juego, hay poco tiempo y han fallado los intentos anteriores de
lograr el compromiso.
7-9. Las solicitudes legtimas se producen cuando los lderes se remiten a su fuente de autoridad
para establecer la base de una solicitud. En el rea militar, ciertas tareas deben realizarse
independientemente de las circunstancias cuando los lderes subordinados reciben rdenes legtimas
de los cuarteles superiores. La referencia a la posicin propia les sugiere a quienes reciben la
influencia que existe la posibilidad de accin oficial si no se cumple con la solicitud.
7-10. El intercambio es una tcnica de influencia que los lderes emplean cuando ofrecen
proporcionar algn artculo o accin deseados a cambio del acatamiento de una solicitud. La tcnica
de intercambio exige que los lderes controlen determinados recursos o recompensas valorados por
quienes reciben la influencia. Un permiso de cuatro das como recompensa por destacarse durante
una inspeccin de mantenimiento es un ejemplo de la tcnica de influencia de intercambio.
7-11. Las peticiones personales se producen cuando el lder le pide al subordinado que acate una
solicitud en base a la amistad o lealtad. A menudo esto puede ser til en una situacin difcil cuando
la confianza mutua es fundamental para el xito. El lder realiza la peticin al subordinado resaltando
los talentos especiales y la confianza profesional del lder subordinado a fin de fortalecerlo antes de
asumir una misin difcil. Un Oficial de Operaciones y Adiestramiento (S3) puede pedirle a un
oficial del estado mayor que realice una orientacin en una importante conferencia de comandantes si
el Oficial de Operaciones y Adiestramiento sabe que el oficial del estado mayor har un buen trabajo
y transmitir la intencin del comandante.
7-12. La colaboracin se produce cuando el lder coopera para proporcionar asistencia o recursos a
fin de llevar a cabo una directiva o solicitud. El lder hace que la opcin sea ms atractiva estando
dispuesto a intervenir y resolver los problemas. Un esfuerzo de planificacin de envergadura anterior
al despliegue para asistencia humanitaria exigira una posible colaboracin con agencias conjuntas,
interagencias o multinacionales.
7-13. La persuasin racional requiere que el lder proporcione evidencia, argumentos lgicos o
explicaciones que demuestren por qu una solicitud es relevante para el objetivo. A menudo este es
el primer enfoque para obtener el acatamiento o el compromiso de los subordinados y es probable
que sea eficaz si al lder se le reconoce como experto en el rea de especialidad en la cual se produce
la influencia. Los lderes a menudo recurren a su propia experiencia a fin de dar razones de por qu
algunas tareas pueden realizarse fcilmente, dado que el lder lo ha intentado y lo ha hecho antes.
7-14. La opcin informativa se produce cuando el lder explica por qu una solicitud beneficiar a
un subordinado, como por ejemplo al darles una mayor satisfaccin en su trabajo o llevar a cabo una
tarea de determinada manera que ahorrar la mitad del tiempo. A diferencia de lo que sucede con la
tcnica de intercambio, los beneficios estn fuera del control del lder. Un comandante puede utilizar
la tcnica de opcin informativa para informar a un suboficial recin asignado que, al servir en una
posicin en el estado mayor operacional, antes de servir como sargento de pelotn, podra obtener
una experiencia muy valiosa. El comandante seala que el conocimiento adicional puede ayudar al
suboficial (NCO) a lograr un rendimiento mayor que sus compaeros y posiblemente le signifique
una promocin ms rpida a sargento primero.
7-15. La inspiracin se produce cuando el lder infunde entusiasmo por una solicitud despertando
emociones fuertes para lograr conviccin. Es posible que un lder le haga hincapi a un oficial en el
hecho de que, sin ayuda, la seguridad del equipo puede estar en riesgo. Al acentuar adecuadamente
los resultados de un compromiso ms fuerte, el lder de una unidad puede inspirar a sus subordinados
a superar los estndares mnimos y alcanzar la categora de desempeo de lite.
7-16. La participacin se produce cuando el lder le pide a un subordinado que participe en la
planificacin de cmo encarar un problema o cumplir con un objetivo. La participacin activa lleva a
un mayor sentido del valor y al reconocimiento. Brinda valor al esfuerzo y genera compromiso para
llevar a cabo el compromiso. La invitacin a participar es fundamental cuando los lderes de grado
superior intentan institucionalizar una visin para un cambio a largo plazo. Al involucrar a los lderes
clave de todos los niveles durante las fases de planificacin, los lderes de grado superior garantizan
que sus subordinados den crdito a su visin. Estos subordinados ms adelante sern capaces de
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procurar objetivos fundamentales a largo y mediano plazo, an en ausencia de los lderes de grado
superior.
7-17. La generacin de relaciones es una tcnica en la que los lderes generan una comunicacin
positiva y una relacin de confianza mutua, haciendo que los subordinados estn ms dispuestos a
apoyar las solicitudes. Algunos ejemplos son: demostrar inters personal por el bienestar de un
subordinado, elogiar y comprender la perspectiva de un subordinado. Esta tcnica se usa mejor con el
transcurso del tiempo. Es poco realista esperar que pueda aplicarse rpidamente cuando no se ha
empleado con anterioridad. Con el tiempo, este enfoque puede ser una forma sistemticamente eficaz
de obtener el compromiso de los subordinados.
Implementacin de las tcnicas de influencia
7-18. A fin de tener xito y lograr un verdadero compromiso, las tcnicas de influencia deben
percibirse como autnticas y sinceras. La influencia positiva proviene de lderes que hacen lo que es
correcto para el Ejrcito, la misin, el equipo y cada uno de los soldados. La influencia negativa
real y percibida surge de los lderes que se concentran principalmente en los beneficios personales
y carecen de conciencia propia. Incluso las intenciones honestas, si los subordinados las perciben
equivocadamente como interesadas, solo darn como resultado un mero acatamiento. La falsa
percepcin puede desencadenar efectos secundarios no planeados, tales como resentimiento del lder
y deterioro de la cohesin de la unidad.
7-19. La naturaleza crtica de la misin tambin es determinante a la hora de decidir qu tcnica o
combinacin de tcnicas de influencia es la adecuada. Cuando una situacin es urgente y supone un
mayor riesgo, puede ser aconsejable obtener el acatamiento de los subordinados. Los lderes de nivel
directo a menudo emplean las tcnicas de acatamiento a fin de coordinar las actividades del equipo
de forma oportuna. En comparacin con ello, los lderes orgnicos en general buscan un enfoque a
ms largo plazo y emplean una influencia indirecta para generar un fuerte compromiso.
7-20. Al ejercer influencia sobre sus subordinados, los lderes del Ejrcito deberan considerar lo
siguiente:
* Los objetivos del uso de la influencia deben respetar los Valores del Ejrcito, la tica, el
Cdigo de Justicia Militar, el Espritu del Guerrero y el Credo Civil.
* Se pueden emplear diversas tcnicas de influencia para obtener acatamiento y
compromiso.
* La influencia que procura el acatamiento se centra en cumplir con las demandas de
tareas especficas y ser responsable de ellas. * La influencia que promueve el
compromiso hace hincapi en el otorgar poder y en la confianza duradera.
PROPORCIONAR PROPSITO, MOTIVACIN E INSPIRACIN7-21. Los lderes ejercen influencia sobre
las dems personas para lograr un propsito. A fin de tener xito en la prctica de ejercer
influencia, los lderes del Ejrcito tienen una finalidad o meta en mente. En ocasiones, la meta ser
muy especfica, como reducir la cantidad de accidentes de capacitacin a la mitad en un perodo de
seis meses. Muchas metas son menos claras y medibles que la de este ejemplo, pero no menos
vlidas y significativas. Es posible que un lder decida que se debe mejorar la moral de una unidad y
puede establecer esa meta para obtener el apoyo de otras personas.
7-22. El propsito apoya lo que el lder desea que se haga, mientras que la motivacin y la
inspiracin brindan la fuerza vigorizante para ver que se aborde el objetivo y que se tenga la fortaleza
para movilizar y sostener el esfuerzo a fin de hacer el trabajo. La motivacin y la inspiracin abordan
las necesidades del individuo y el equipo. Las necesidades indirectas como la satisfaccin en el
trabajo, el sentimiento de logro, la pertenencia a un grupo y el orgullo en general tienen efectos
con un alcance ms extenso que las recompensas y los castigos formales, como las promociones o las
acciones no judiciales.
7-23. Adems de propsito y motivacin, la influencia de un lder tambin consta de direccin. La
direccin se trata de cmo lograr una meta, tarea o misin. Los subordinados no tienen por qu
recibir pautas sobre los detalles de la ejecucin en todas las situaciones. El lder hbil sabr cundo
proporcionar pautas detalladas y cundo concentrarse nicamente en el propsito, la motivacin o la
inspiracin.
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7-24. El mando de misin transmite el propsito sin proporcionar instrucciones excesivas y
detalladas. El mando de misin es la realizacin de operaciones militares mediante una ejecucin
descentralizada que se basa en las rdenes de la misin para la consecucin eficaz de la misma. El
mando de misin exitoso se apoya en cuatro elementos:
* Intencin del comandante.
* Iniciativa de los subordinados.
* rdenes de la misin.
* Asignacin de recursos.
7-25. El mando de misin es la base de la planificacin del Ejrcito (como se describe en FM 5-0) y
se explica detalladamente en FM 6-0.
Proporcionar propsito
7-26. Los lderes en posiciones de mando emplean la intencin del comandante para transmitir
propsito. La intencin del comandante es una declaracin clara y concisa de lo que la fuerza debe
hacer y de las condiciones con las que debe cumplir respecto al enemigo, el terreno y el estado final
deseado (FM 3-0). Al liderar en puestos que no sean de mando o en aplicaciones no tcticas, los
lderes tambin establecen tareas y fijan las condiciones para una consecucin exitosa. En
situaciones en las que los lderes no tienen puestos de mando y en el caso de los lderes civiles
del Ejrcito, se puede reemplazar al enemigo y el terreno por factores como las metas o los
obstculos orgnicos. Los lderes comunican el propsito con instrucciones implcitas o explcitas
para que las dems personas puedan poner en prctica la iniciativa mientras mantienen el enfoque.
Esto es importante en situaciones en las que surgen oportunidades inesperadas o la solucin original
ya no es pertinente. En tanto los lderes directos y orgnicos proporcionan propsito o intencin, los
lderes estratgicos en general ofrecen visin a largo plazo o modelos conceptuales.
Motivar e inspirar
7-27. La motivacin es la razn por la cual se hace algo o el nivel de entusiasmo para hacerlo.
La motivacin proviene de un deseo interno de dedicar esfuerzo a satisfacer una necesidad. Las
personas tienen una gama de necesidades. Estn las necesidades bsicas, como la supervivencia y la
seguridad y las necesidades avanzadas, como la pertenencia y el sentimiento de logro. La
concientizacin sobre las propias necesidades es ms acuciante cuando stas no se satisfacen.
7-28. Los lderes del Ejrcito emplean el conocimiento sobre qu es lo que motiva a los dems
para influenciar a aquellas personas a quienes ellos lideran. El hecho de conocer a sus soldados y
a otros que pueden recibir su influencia les permite a los lderes guiar al equipo a niveles de
rendimiento ms altos. El hecho de comprender cmo funciona la motivacin permite entender por
qu las personas pueden actuar y la intensidad con la que son impulsadas a hacerlo.
7-29. Si bien es difcil conocer las necesidades de los dems, es til considerar las tres partes que
definen la motivacin:
Incitacin: una necesidad o un deseo de algo que no est satisfecho o que no satisface
las expectativas.
Direccin: metas y otras pautas que dirigen el curso del esfuerzo y del comportamiento.
Intensidad: la cantidad de esfuerzo realizado para satisfacer una necesidad o alcanzar
una meta.
7-30. La incitacin, la direccin y la intensidad de la motivacin producen al menos cuatro cosas que
contribuyen directamente al desempeo eficaz de la tarea. La motivacin enfoca la atencin en los
problemas, las metas, los procedimientos de tareas u otros aspectos de lo que debe hacerse. La
motivacin produce un esfuerzo que dicta cunto esfuerzo ponemos en nuestro intento. La motivacin
genera persistencia en trminos de la cantidad de tiempo durante la cual uno intenta. El cuarto
producto de la motivacin consta de las estrategias de tareas que definen cmo se lleva a cabo
una tarea: el conocimiento y las destrezas empleados para alcanzar una meta especfica. Conocer
mejores maneras de llevar a cabo una tarea puede mejorar el rendimiento y llevar al xito en el logro
de una meta deseada.
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7-31. La motivacin se basa en el individuo y en la situacin. Los individuos aportan conocimiento y
capacidad laboral, personalidad y estado de nimo, as como creencias y valores. La situacin es el
ambiente fsico, los procedimientos y normas de tareas, las recompensas y reafirmaciones, las normas
sociales y el clima y la cultura de la organizacin. Los lderes pueden mejorar la motivacin
individual ejerciendo su influencia sobre el individuo y la situacin. Las tcnicas de influencia
operan sobre diferentes partes de la motivacin.
7-32. La autoeficacia es la confianza en la capacidad de uno mismo para triunfar en una tarea o
alcanzar una meta. Los lderes pueden mejorar la motivacin de otras personas al mejorar su
autoeficacia desarrollando el conocimiento y las destrezas que se necesitan. Determinados
conocimientos y destrezas pueden contribuir a trabajar de forma ms inteligente y, simplemente, a
trabajar ms o por ms tiempo. Un ejemplo es aprender una manera ms eficaz de realizar una tarea
sin disminuir la calidad del trabajo.
7-33. La inspiracin emocional es otra forma en la que un lder puede mejorar la motivacin. Al
brindar una visin inspiradora de las metas futuras, se puede aumentar el deseo interno de un
subordinado de lograr esa visin. Los lderes pueden inspirar mediante imgenes al hablar. Las
imgenes inspiradoras le infunden vigor al equipo para no limitarse a satisfacer los intereses
individuales y para superar las expectativas. El combate y las situaciones que ponen en riesgo la vida
provocan suficiente incitacin como respuesta natural que, en estas situaciones, los lderes no
necesitan infundir energa. En lugar ello, deben moderar la incitacin excesiva proporcionando una
influencia firme y un enfoque que calme. Crear el nivel adecuado de incitacin emocional exige un
acto cuidadosamente equilibrado. El adiestramiento en condiciones severas y estresantes permite a
los individuos tener la oportunidad de experimentar diferentes niveles de incitacin.
7-34. Los lderes pueden estimular a los subordinados para que establezcan metas propias o para
que establezcan metas conjuntas. Cuando las metas se aceptan, ayudan a enfocar la atencin y la
accin, aumentan el esfuerzo dedicado y la persistencia an ante la derrota, y desarrollan estrategias
para la consecucin de las metas.
7-35. La reafirmacin positiva que adopta la forma de incentivos (por ejemplo, las recompensas
monetarias o el tiempo libre) as como tambin las recompensas internas (por ejemplo, los elogios y
el reconocimiento), puede mejorar la motivacin. El castigo puede utilizarse cuando hay una
necesidad inmediata de discontinuar un comportamiento peligroso o no deseado por otros motivos. El
castigo tambin puede enviar un mensaje claro a otras personas de la unidad con respecto a las
expectativas de comportamiento y las consecuencias de no cumplir con esas expectativas. De esta
forma un lder puede modelar las normas sociales de una unidad. Una advertencia es que el castigo
debe usarse de forma espaciada y nicamente en casos extremos porque puede llevar al
resentimiento.
7-36. Los lderes eficaces aprovechan los valores y las metas compartidos de los integrantes de su
esfera de influencia a fin de motivar a otras personas. Los lderes instan a los dems a reflexionar
sobre sus compromisos, como las metas compartidas en esta unidad. Adems, a menudo hay valores
compartidos dentro de una organizacin que forman la base de los compromisos individuales (por
ejemplo, el coraje personal, el honor y la lealtad). Comunicar a otras personas de qu manera una
tarea especfica se relaciona con una misin, un objetivo o una meta ms amplias a menudo es una
tcnica motivacional eficaz.
7-37. Los individuos pueden sentirse motivados por las obligaciones que cumplen. En general, si
alguien disfruta de la realizacin de una tarea y est internamente motivado, el simple
reconocimiento por un trabajo bien hecho puede ser suficiente para sostener el desempeo. No se
necesitan otras recompensas ni incentivos para motivar el trabajo continuo en la tarea. En este caso,
el disfrute que se obtiene con la tarea proporciona la recompensa interna que motiva al soldado a
completar la tarea.
7-38. A menudo las personas desean que se les d la oportunidad de ser responsables de su propio
trabajo y de ser creativas: desean tener poder. A fin de otorgar poder a los subordinados, es necesario
adiestrarlos para hacer un trabajo y proporcionarles las estrategias de tareas necesarias; darles los
recursos necesarios, la autoridad y una intencin clara; y luego es necesario dar un paso al costado
para permitirles completar la misin. Otorgar poder a los subordinados es una contundente
declaracin de confianza y una de las mejores maneras de desarrollarlos como lderes. Es importante
sealar que el otorgar poder tambin supone aceptar la responsabilidad que implica la libertad de
actuar y de crear.
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7-39. La motivacin efectiva se logra cuando el equipo u organizacin desean triunfar. La
motivacin implica utilizar palabras y ejemplos para inspirar a los subordinados a cumplir con la
misin. Nace de la confianza que las personas sienten en s mismas, en su unidad y en sus lderes.
Esa confianza se desarrolla mediante el adiestramiento severo y realista, as como tambin a
travs de un liderazgo coherente y justo. La motivacin tambin surge de la fe de la persona en las
misiones ms importantes de la organizacin, una sensacin de formar parte de un entorno ms
amplio.
Generar y sostener la moral
Un ejrcito, al igual que un hombre, tiene un alma, y ningn general puede
cumplir con todo el trabajo de su ejrcito a menos que comande tanto el alma de
sus hombres como sus cuerpos y piernas.
General William T. Sherman
Carta al General Ulysses S. Grant
7-40. Los historiadores militares que describen a los grandes ejrcitos a menudo se concentran en las
armas y los equipos, el adiestramiento y la causa nacional. Es posible que mencionen nmeros u
otros factores que pueden analizarse, medirse y compararse. Muchos historiadores tambin hacen
gran hincapi en un factor fundamental que no puede medirse con facilidad: el elemento emocional
denominado moral.
7-41. La moral es el elemento intangible ms importante de la dimensin humana. Es una medida
de cmo se sienten las personas acerca de s mismas, de su equipo y de sus lderes. Una moral alta
proviene del buen liderazgo, del esfuerzo compartido y del respeto mutuo. Un vnculo emocional
surge del Espritu del Guerrero, de los valores comunes como la lealtad y de la conviccin de que el
Ejrcito cuidar de las familias de los soldados. La moral alta da como resultado un equipo cohesivo
que procura lograr metas comunes. Los lderes competentes saben que la moral el elemento
humano esencial mantiene unido al equipo y en continuo movimiento frente a todos los sucesos
aterradores y desalentadores que ocurren en la guerra.
7-42. El Capital Audie Murphy, honrado con la Medalla de Honor y el soldado ms condecorado de
la Segunda Guerra Mundial, transmite moral en estas sencillas palabras:
Tienes camaradera... una relacin que ya no volvers a tener, por lo menos no en
nuestra sociedad. Supongo que proviene de no tener nada que ganar, excepto
el fin de la guerra. No existe la competitividad ni los valores monetarios. Le
confas tu vida al hombre que va a tu izquierda y al que va a tu derecha. Sin
embargo, como civil, es posible que no les confes ni diez centavos.
7-43. Una unidad que representaba las expectativas del Ejrcito de mantener la moral alta era la
Compaa Easy, 506 Regimiento de Infantera de Paracaidistas, 101 Divisin Aerotransportada. El
Mayor Richard Winters estuvo al mando de la compaa desde la Invasin a Normanda hasta la
derrota de Alemania en 1945. En una entrevista grabada, destac que la buena moral es el resultado
del respeto mutuo entre lderes y subordinados: se da cuando el lder vive entre sus hombres y los
conoce. Enfatiz que los buenos lderes deben estar preparados para dar a las personas que lideran;
de una forma u otra. Nunca deben tomar de las personas que lideran.
7-44. Sin lugar a dudas, la moral alta de la Compaa Easy creci a partir de una fuerte confianza
mutua en la mayora de sus lderes y muchas amistades se forjaron durante el adiestramiento y el
combate real. La unidad saba que su comandante luchara por ellos para que tuvieran un equilibrio
entre la preparacin para el combate y la necesidad de recuperacin y relajacin. El ejemplo de la
Compaa Easy muestra que los comandantes pueden generar moral al equilibrar cuidadosamente el
trabajo arduo y el sacrificio en combate con el reconocimiento y las recompensas que correspondan.
Las recompensas pueden ser cosas muy sencillas, como un buen descanso nocturno lejos del frente,
comidas calientes, llamadas telefnicas al hogar y pelculas. Las recompensas tambin pueden incluir
perodos prolongados de permiso y viajes patrocinados para la moral, el bienestar y la recreacin.
7-45. Adems, los lderes pueden estimular la moral ante el peligro extremo proporcionando a sus
soldados los medios para la proteccin de la fuerza y el soporte para lograr operaciones exitosas. En
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7-10
general las unidades con una moral alta son ms efectivas en combate y manejan mejor las
dificultades y las prdidas. No es sorprendente que estas unidades lleven a cabo reuniones y
mantengan estrechas amistades durante dcadas despus de haber servido juntas en combate. Un
mensaje garabateado por un aviador del Ejrcito en peligro durante las operaciones de Somalia en
1993 nos recuerda que en los Soldados y las unidades bien lideradas de nuestro Ejrcito siempre hay
una moral excepcional. Cuando el Oficial Tcnico en Jefe Mike Durant fue herido y tomado
prisionero por las guerrillas de Somalia en octubre de 1993, le escribi a su esposa:
NSDQ = Los Night Stalkers no se rinden! (Night Stalkers Dont Quit!)
Lema del 160 Regimiento de Aviacin de
Operaciones Especiales, los Night Stalkers
APLICARNORMAS
7-46. A fin de liderar a los dems y evaluar si un trabajo se ha hecho correctamente, el Ejrcito ha
establecido normas para las actividades militares. Las normas son instrucciones formales y detalladas
que pueden describirse, medirse y cumplirse. Proporcionan una calificacin de desempeo a fin de
evaluar cmo se ha ejecutado una tarea especfica. A fin de usar las normas de manera efectiva, los
lderes conocen, comunican y aplican normas exigentes pero realistas. Los buenos lderes explican
las normas que son pertinentes a sus organizaciones, pero les dan a los subordinados la autoridad
para aplicarlas.
7-47. Al aplicar las normas en las actividades de la unidad, los lderes deben ser conscientes de que
no todo puede ser una prioridad nmero uno. Procurar la excelencia en todas las reas,
independientemente de lo trivial que esto parezca, sera imponer un trabajo demasiado arduo sobre la
organizacin. Los lderes deben priorizar las tareas sin permitir que otras tareas caigan por debajo de
las normas establecidas. Los verdaderos profesionales se aseguran de que la norma se ajuste a la
importancia de la tarea.
7-48. La meta fundamental de un lder es adiestrar a la organizacin en las normas que aseguren el
xito en su misin de guerra. El trabajo diario del lder incluye establecer las metas intermedias para
preparar a la organizacin para que cumpla con las normas. Para lograr esto, los lderes utilizan el
ciclo de administracin de adiestramiento del Ejrcito. El proceso de administracin de
adiestramiento se utiliza para establecer metas de adiestramiento adecuadas y para planificar,
determinar los recursos, ejecutar y evaluar el adiestramiento en consecuencia (vase FM 7-0 para
obtener ms detalles).
Realizar verificaciones e inspecciones
7-49. La supervisin adecuada es esencial para asegurar la consecucin de la misin segn las
normas. Es una parte esencial del hecho de cuidar de los soldados. Cuanto ms conozcan a sus
unidades y a sus subordinados, ms podrn encontrar un equilibrio justo para establecer los detalles.
Adiestrar a los subordinados para la accin independiente es de vital importancia. A fin de promover
la independencia y la iniciativa, los lderes directos dan instrucciones y una intencin de misin clara.
Luego permiten que los subordinados realicen el trabajo sin estar supervisndolos constantemente.
7-50. Lograr la misin de la unidad en el mundo real tiene una importancia fundamental. Esto
requiere que las unidades y los individuos estn completamente preparados. Este es el motivo por el
cual los lderes verifican las cosas mediante controles e inspecciones formales previos a la operacin
(FM 6-0). Las inspecciones exhaustivas garantizan que los soldados, las unidades y los sistemas
tengan la capacidad y preparacin totales para ejecutar la misin que el tiempo y los recursos
permitan.
7-51. La verificacin enfocada minimiza la posibilidad de descuido o errores que puedan hacer
fracasar una misin o provocar bajas innecesarias. La verificacin tambin ofrece a los lderes la
posibilidad de ver y reconocer a los subordinados que estn haciendo las cosas bien o de hacer
correcciones in situ cuando sean necesarias. Por ejemplo, el sargento de pelotn delega a los jefes de
escuadra del pelotn la autoridad para aprestar sus escuadras para una marcha tctica por carretera.
El sargento de pelotn supervisa la actividad pero no interviene personalmente salvo que haya
errores, trabajo descuidado o fallas en el desempeo. El sargento de pelotn est presente
principalmente para responder preguntas o resolver problemas que los jefes de escuadra no
puedan abordar. Este tipo de supervisin asegura que las escuadras estn preparadas para cumplir
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7-11
con las normas, a la vez que otorga a los jefes de escuadra la autoridad y confianza para hacer su
trabajo.
Inculcar disciplina
7-52. Los lderes que cumplen sistemticamente con las normas estn al mismo tiempo inculcando
una disciplina que se ver recompensada en las situaciones crticas. Las personas disciplinadas
deciden lo correcto, incluso cuando no lo sienten as. La verdadera disciplina exige obediencia
habitual y razonada, una obediencia que conserva la iniciativa y funciona, an cuando el lder no est
cerca o cuando prevalezca el caos o la incertidumbre.
7-53. La disciplina no significa ladrar rdenes ni exigir respuestas instantneas. Un buen lder inculca
la disciplina gradualmente mediante un adiestramiento que cumple con las normas, empleando
recompensas y castigos con criterio, inculcando y generando la confianza entre los miembros del
equipo y asegurndose de que los soldados y los civiles tengan la experiencia tcnica y tctica
necesaria. La seguridad en uno mismo, la confianza y el esfuerzo de equipo son esenciales para el
xito en los escenarios operacionales.
7-54. La disciplina individual y colectiva en general triunfa cuando las organizaciones se enfrentan a
situaciones complejas y peligrosas. Normalmente comienza con la resistencia moral, competencia y
disciplina de un individuo que reconoce la necesidad de inspirar a los dems a seguir un ejemplo,
convirtiendo una situacin negativa en un xito. Un acontecimiento de estos durante la Operacin
Libertad Iraqu demostr cmo la disciplina durante el adiestramiento poda marcar una diferencia
durante la guerra.
Un hombre puede marcar una diferencia
Cuando el Sgto. de 1 Cl. Paul Smith comenz su da en el Aeropuerto de Bagdad el 4 de abril de
2003, estaba concentrado en construir un redil de contencin para los prisioneros enemigos. Antes
de que terminara el da, haba dado su vida y salvado a otras 100 personas en el proceso.
El Sgto. de 1 Cl. era un ingeniero de combate asignado a la Compaa Bravo, 11 Batalln de
Ingenieros en apoyo a la Fuerza de Tareas 2-7 de la Infantera. A los soldados les caa bien Smith,
cuya contrasea era Sapper 7. Era un supervisor y su experiencia en Tormenta del Desierto le
ense a adiestrarse incansablemente y de acuerdo con las normas. Era el lder interino del
pelotn cuando 50-100 hombres de la Guardia Republicana bien adiestrada de Saddam lo atacaron
a l y a sus hombres.
Tres de sus soldados resultaron gravemente heridos y Smith ayud a evacuarlos a un puesto de
socorro cercano que tambin se hallaba amenazado por los atacantes. Organiz una defensa
rpida. Le dijo a uno de sus soldados: vivimos en un mundo lleno de dolor.
Desinteresadamente, Smith se hizo cargo de una ametralladora de calibre .50 en una posicin
expuesta. Dispar ms de 300 rfagas contra su enemigo antes de que su arma se silenciara. El
Sgto. de 1 Cl. fue el nico miembro de su unidad que muri ese da. Por su disciplina y coraje bajo
fuego, recibi la primera Medalla de Honor otorgada durante la Operacin Libertad Iraqu.
7-55. A lo largo de la historia los soldados han superado emboscadas traicioneras. Al igual que el
Sargento de Primera Clase Paul Smith, todos posean la capacidad nica de perseverar frente a la
adversidad. Esa capacidad est profundamente arraigada en la confianza en ellos mismos, en sus
amigos, en sus lderes, en sus equipos y en su adiestramiento. Y lo que es ms importante, los
soldados toleran las situaciones porque tienen disciplina y resistencia moral.
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ENCONTRAR EL EQUILIBRIOENTRE LA MISIN Y EL BIENESTAR DE LOS SOLDADOS
El liderazgo y el cuidado son esenciales para la preparacin y la excelencia. . . .
General John A. Wickham, hijo
Jefe del Estado Mayor, Ejrcito (1983-1987)
7-56. La consideracin de las necesidades de los soldados y de los civiles es una funcin bsica de
todos los lderes del Ejrcito. Tener un inters genuino en el bienestar de los subordinados va da la
mano con la motivacin, la inspiracin y la influencia. Los soldados y civiles estarn ms dispuestos
a realizar un esfuerzo extraordinario por los lderes si saben que estos van a cuidarlos. Enviar a los
soldados o civiles a situaciones de riesgo para cumplir con la misin parece contradecir todo el
nfasis en el hecho de que hay que cuidar de las personas. Cmo puede un lder cuidar
verdaderamente de sus compaeros y enviarlos a misiones en las que puedan morir? De forma
similar, al pedirles a los oficiales subalternos y a los suboficiales que definieran qu hacen los lderes,
la respuesta ms comn es cuidar de los soldados.
7-57. Cuidar de los soldados supone crear un ambiente disciplinado donde puedan aprender y crecer.
Significa brindarles un adiestramiento de alto nivel y prepararlos para hacer su tarea de forma que
puedan tener xito en tiempos de paz y vencer en la guerra. Cuidar de los soldados, tratarlos con
justicia, negarse a simplificar las cosas, compartir dificultades y dar un ejemplo personal son
elementos fundamentales.
7-58. Cuidar de los soldados tambin significa exigir que los soldados cumplan con sus obligaciones;
incluso a riesgo de su propia vida. Preparar a los soldados para las realidades brutales del combate
real es la obligacin ms importante de un lder directo. No significa mimar a los soldados ni hacer
que el adiestramiento sea fcil o cmodo. Los descuidos de ese tipo en el adiestramiento pueden
matar a los soldados. El adiestramiento debe ser riguroso y estimular el combate lo ms posible
mientras se considera la seguridad. Los lderes emplean la administracin de riesgos para garantizar
que las normas de seguridad sean las adecuadas. Durante las operaciones blicas, los lderes de las
unidades tambin deben reconocer la necesidad de proporcionar a los soldados comodidades
razonables para fomentar la moral y mantener la efectividad del combate a largo plazo. La
comodidad siempre est en segundo lugar despus de la misin.
7-59. Cuidar de los dems significa interesarse por el estado personal de un soldado en determinado
da o su actitud acerca de una tarea especfica. Los tres atributos de un lder carcter, presencia y
capacidad intelectual se pueden aplicar como lista de verificacin mental que un lder puede usar
para verificar el bienestar y la preparacin tanto de los soldados como de los civiles. Le corresponde
al lder decidir si debe proporcionar estmulo para lograr completar la tarea o, cuando se requiere
socorrer a las fuerzas, evitar riesgos o daos inaceptables y hallar otros medios para completar la
tarea.
7-60. Muchos lderes se relacionan a nivel personal con sus subordinados, por lo que sern capaces
de prever y comprender las circunstancias y necesidades del individuo. Como se analiz previamente
en el captulo, generar relaciones es una forma de tener influencia y obtener el compromiso de los
subordinados. Conocer a los otros es la base que muchos lderes exitosos emplean para tratar bien al
personal. Incluye todo, desde asegurarse de que un soldado tenga tiempo para realizarse un control
odontolgico anual, hasta interesarse por las aficiones y pasatiempos favoritos de una persona. Los
lderes deben ofrecer una red de apoyo y preparacin familiar adecuada que asegure que se atender a
las familias de los soldados, ya sea que el soldado est trabajando en una estacin local o haya sido
desplegado.
EXTENDER LA INFLUENCIA MS ALL DE LA CADENA DE
MANDO
7-61. Si bien los lderes del Ejrcito tradicionalmente ejercen influencia dentro de su unidad y su
cadena de mando establecida, los lderes con mltiples destrezas tambin deben ser capaces de
extender su influencia a otras personas que se encuentren ms all de la cadena de mando. Extender
la influencia es la segunda capacidad de un lder. En los ambientes operacionales cargados de
factores polticos y culturales de la actualidad, es posible que an los lderes directos trabajen
estrechamente con las fuerzas conjuntas, interagencias y multinacionales, los medios, civiles locales,
lderes polticos, fuerzas policiales y agencias no gubernamentales. Extender la influencia exige estar
especialmente consciente de las diferencias en lo que respecta a cmo funciona la influencia.
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7-13
7-62. Al extender la influencia ms all de la cadena de mando tradicional, los lderes a menudo
deben ejercer su influencia sin una autoridad designada ni implcita en su rango o posicin. Los
lderes civiles y militares a menudo se encuentran en situaciones en las que deben formar equipos
informales para realizar tareas orgnicas.
7-63. Un aspecto nico de extender la influencia es que aquellos a quienes est dirigida fuera de
la cadena pueden incluso no reconocer o aceptar voluntariamente la autoridad que tiene un lder
el Ejrcito. A menudo deben crearse equipos informales en situaciones en las que no hay cadenas
oficiales de autoridad. En algunos casos, es posible que los lderes deban establecer sus credenciales
y capacidad para liderar a los dems. En otras ocasiones, es posible que los lderes deban interactuar
como fuerza de persuasin, pero no desde una posicin y actitud obvias de poder.
7-64. El elemento clave de extender la influencia y formar equipos es la creacin de una
visin comn entre los posibles miembros del equipo. En algunas ocasiones, es posible que los
lderes deban interactuar con otras personas como influencia de persuasin, pero no desde una
posicin y actitud obvias de poder.
7-65. Liderar sin autoridad requiere adaptacin al ambiente y sensibilidad cultural ante una situacin
dada. Los lderes deben poseer un conocimiento cultural para comprender diferentes sistemas
sociales de costumbres y creencias y para abordar los problemas dentro de esos contextos. Al llevar a
cabo operaciones de paz, por ejemplo, incluso los lderes de las unidades pequeas y los
negociadores civiles deben entender que su interaccin con los habitantes locales y sus lderes puede
tener impactos dramticos sobre la estrategia global en el teatro de operaciones. La forma en la que
una unidad lleva a cabo registros casa por casa de insurgentes puede influir sobre la aceptacin de la
autoridad por parte de la poblacin local o transformarse en un incentivo de reclutamiento para la
insurgencia.
7-66. Extender la influencia incluye los siguientes subgrupos de capacidades:
Generar confianza fuera de las lneas de autoridad del mando militar.
Comprender la esfera, los medios y los lmites de la influencia.
Negociar, generar consenso y resolver conflictos.
GENERAR CONFIANZA FUERA DE LAS LNEAS DE AUTORIDAD
7-67. Formar equipos efectivos y cohesivos es a menudo el primer reto de un lder que trabaja por
fuera de una estructura tradicional de mando. En general estos equipos deben formarse a partir de
grupos dispares que no estn familiarizados con la esfera militar ni con las costumbres y la cultura
del Ejrcito. Sin alguna medida de confianza, tampoco nada funcionar. A fin de establecer
confianza, el lder deber identificar reas de intereses y metas en comn. La confianza entre
dos personas o dos grupos se basa en gran parte en ser capaz de prever lo que entendern los dems y
cmo respondern en diversas situaciones. Mantener a las dems personas informadas tambin
genera confianza. Consolidar y sostener la confianza depende de cumplir con los compromisos.
7-68. Los equipos exitosos desarrollan una actitud ganadora contagiosa. Los problemas son
retos ms que obstculos. Los equipos cohesivos cumplen con las misiones de forma mucho ms
eficiente que un grupo disgregado de individuos. Si bien crear grupos perfectos es lo ideal, en
ocasiones no ser prctico reunir a grupos dispares.
7-69. Generar alianzas es similar a crear equipos; la diferencia es que en las alianzas los grupos
mantienen una mayor independencia. La confianza es un ingrediente comn en las alianzas
efectivas. Las alianzas se perfeccionan con el tiempo al establecer contactos con otras personas,
cultivar amistades e identificar intereses en comn.
7-70. Ya sea que se opere en equipos enfocados o en alianzas ms disgregadas, el adiestramiento y el
trabajo en conjunto generan competencia colectiva y confianza mutua. Una relacin de confianza
mutua en ltima instancia impregnar a toda la organizacin, llegar a cada uno de sus integrantes,
independientemente de su sexo, raza, origen social, religin o de que su asignacin sea permanente o
temporal.
7-71. Los requisitos para la generacin de confianza y cohesin son vlidos para las relaciones que se
extienden ms all de la organizacin y de la cadena de mando. Son pertinentes en el trabajo con
organizaciones establecidas en torno a las tareas, fuerzas conjuntas, interagencias y
multinacionales, as como con organizaciones de no combatientes. Si un equipo de operaciones
especiales promete apoyo areo y suministros mdicos crticos a las fuerzas multinacionales nativas
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para una futura operacin, es posible que estn en juego la reputacin personal del lder y la
confianza en los Estados Unidos como nacin respetada y que brinda todo su apoyo.
COMPRENDER LA ESFERA, LOS MEDIOS Y LOS LMITES DE LA INFLUENCIA
7-72. Al operar con una estructura de mando establecida y con procedimientos comunes, las
disposiciones y lmites de las funciones y responsabilidades se vuelven evidentes de inmediato. Al
liderar fuera de una organizacin establecida, la evaluacin de las partes implicadas se convierte en
otra parte de la operacin. Identificar quin es quin, qu funcin tienen, sobre quines tienen
autoridad o influencia, y cmo es probable que respondan a la influencia del lder del Ejrcito son
todas consideraciones importantes. En ocasiones, se considera que esto significa comprender los
lmites de la influencia del Ejrcito o del lder.
7-73. Comprender las fronteras de grupos u organizaciones dispares es una tarea que exige una
atencin especial. La clave de la influencia fuera de la cadena de mando es aprender acerca de las
personas y organizaciones. Al comprender sus intereses y deseos, el lder sabr qu tcnicas de
influencia tienen ms probabilidades de funcionar. Los lderes pueden aprender algo del arte de
manejar intereses dispares a partir de las operaciones de negocios que se ocupan de coordinar partes
contrarias con intereses distintos.
NEGOCIAR, GENERAR CONSENSO Y RESOLVER CONFLICTOS
7-74. Mientras operan fuera de la cadena de mando, los lderes a menudo deben resolver conflictos
entre los intereses del Ejrcito y las poblaciones locales u otros. La resolucin de conflictos identifica
diferencias y similitudes entre las posiciones de los diversos grupos. Las diferencias se analizan an
ms para comprender qu subyace a ellas. Se realizan propuestas para reinterpretar las diferencias o
negociar acuerdos a fin de alcanzar acuerdos comunes o metas compartidas. La confianza, la
comprensin y el conocimiento de la tcnica de influencia adecuada para la situacin son los factores
determinantes en la negociacin, la generacin de consenso y la resolucin de conflictos.
LIDERAR CON EL EJEMPLO
DEMOSTRARCARCTER
7-75. Ya sea de forma consciente o inconsciente, los lderes dan un ejemplo. En innumerables
ocasiones los lderes actan siguiendo el instinto que han desarrollado a partir de lo que han visto en
el pasado. Lo que los lderes ven hacer a los dems forma los cimientos de lo que posiblemente
hagan en el futuro. Un lder que tenga un carcter firme exhibir ese carcter en todo momento.
Modelar estos atributos de carcter define a los lderes ante las personas con las que estos
interactan. Un lder de carcter no debe preocuparse por que lo vean en el momento equivocado
haciendo algo equivocado.
7-76. Vivir de acuerdo con los Valores del Ejrcito y el Espritu del Guerrero exhibe de la mejor
manera el carcter y el liderazgo como ejemplos. Significa poner a la organizacin y a los
subordinados por encima del inters propio personal, la profesin y la comodidad. En el caso del
lder del Ejrcito, requiere poner las vidas de los dems por encima de un deseo personal de
autoconservacin.
Liderar con confianza en condiciones adversas
7-77. Un lder que proyecte confianza es una inspiracin para sus subordinados. Los soldados
seguirn a los lderes que se sienten cmodos con sus propias capacidades y cuestionarn al lder que
demuestre duda.
7-78. Demostrar confianza y compostura cuando las cosas no van bien puede ser un reto para
cualquier persona, pero es importante que el lder lidere a los dems en una situacin grave. La
confianza es un componente clave de la presencia del lder. Un lder que se muestra vacilante ante los
contratiempos puede provocar una reaccin en cadena entre los dems. Un lder que exhiba
demasiada confianza en situaciones difciles puede no tener el nivel adecuado de preocupacin o
inters.
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7-79. Liderar con confianza exige una elevada concientizacin y la capacidad de dominar las
emociones. Desarrollar la capacidad de mantener la confianza, ms all de lo que implique la
situacin:
Tener oportunidades anteriores para experimentar reacciones ante las situaciones graves.
Mantener una actitud positiva cuando una situacin se vuelve confusa o cambia.
Permanecer firme despus de descubrir errores.
Animar a los dems cuando muestran indicios de debilidad.
Demostrar coraje moral
7-80. Proyectar confianza en combate y en otras situaciones requiere coraje fsico y moral. En tanto
el coraje fsico permite a los hombres de infantera defender su terreno, an cuando el enemigo ha
penetrado la lnea de defensa y las municiones escasean, el coraje moral otorga poder a los lderes
para mantenerse firmes en sus valores, principios y convicciones en la misma situacin. Los lderes
que se hacen plenamente responsables de sus decisiones y acciones exhiben coraje moral. Los lderes
que tienen coraje moral estn dispuestos a observarse crticamente, considerar nuevas ideas y
cambiar lo que provoc fallas.
7-81. El coraje moral en las operaciones diarias de paz es tan importante como el coraje fsico
momentneo en el combate. Consideremos por ejemplo un director civil de un banco de pruebas que
tiene la responsabilidad de determinar si un nuevo equipo militar funciona segn las especificaciones
establecidas. Al saber que es posible que una prueba fallida traiga aparejada la posibilidad de presin
personal y resistencia al mando por parte de la oficina de administracin del programa, si el
encargado de las pruebas tiene coraje moral estar dispuesto a soportar esa presin y permanecer
objetivo y equitativo en los procedimientos y las conclusiones de la prueba. El coraje moral es
fundamental para vivir de acuerdo con los Valores del Ejrcito de integridad y honor, ya sea que se
pertenezca a un equipo civil o militar.
DEMOSTRAR CAPACIDAD
7-82. No pasar mucho tiempo antes de que los subordinados comiencen a sospechar de un lder que
acta con confianza pero que carece de la capacidad para respaldarla. Tener los niveles apropiados de
conocimiento del dominio es de vital importancia para preparar lderes competentes, los cuales, a su
vez, exhiban confianza a travs de sus actitudes, acciones y palabras.
7-83. Al estudiar la mayora de las operaciones militares de unidades pequeas, a menudo muchas no
estaban seguras hasta que lderes competentes y seguros de s mismos marcaron la diferencia. En el
momento adecuado, los lderes competentes aplican las caractersticas decisivas para influenciar la
situacin tctica u operacional. Su presencia personal y sus influencias indirectas ayudan a movilizar
la voluntad y la moral de su gente para lograr la victoria final.
7-84. Liderar con el ejemplo exige que los lderes sean conscientes de cmo se ejecutan su
orientacin y sus planes. Los lderes directos y orgnicos no pueden permanecer en cuarteles
generales seguros y secos, diseando planes complejos, sin analizar lo que estn experimentando sus
soldados y civiles. Deben tener el coraje de salir al sitio donde se desarrolla la accin, ya sea el
campo de batalla o el piso de la tienda. Los buenos lderes se conectan con sus subordinados al
compartir dificultades y comunicarse abiertamente para ver y sentir con claridad lo que sucede desde
la perspectiva de un subordinado.
7-85. Los lderes militares de todos los niveles deben recordar que los grficos en un mapa
simbolizan soldados humanos, a menudo peleando combates cuerpo a cuerpo. A fin de verificar que
un plan pueda tener xito, los verdaderos lderes guerreros lideran desde el frente y comparten las
experiencias de sus soldados. Ver y sentir que el plan se transforma en accin da poder al lder para
evaluar mejor la situacin y ejercer su influencia sobre la ejecucin con su presencia directa. Los
lderes que permanecen a una distancia segura del frente se arriesgan a destruir la confianza de sus
soldados. Las mismas inquietudes son tambin pertinentes para los lderes civiles al operar en
condiciones difciles, como el mantenimiento de operaciones las 24 horas del da, los 7 das de la
semana o misiones peligrosas de suministro en apoyo a fuerzas militares desplegadas. Al igual que
sus homlogos en uniforme, deben preguntarse: Estara yo dispuesto a hacer lo que les pido a mis
trabajadores que hagan?
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7-86. El General Patton dej bien claro que liderar desde el frente y elaborar planes comprendiendo
claramente la situacin en la lnea de frente eran elementos clave para el xito. En sus rdenes
Generales para el 3 Ejrcito del 6 de marzo de 1944, estipul:
Deben visitar el frente a diario: el Comandante General o su Jefe del Estado
Mayor (nunca ambos a la vez) y un miembro de cada una de las secciones del
Estado Mayor General, las secciones de Transmisiones, Mdicos, Pertrechos,
Ingenieros e Intendencia. A fin de evitar la duplicacin, el Jefe del Estado Mayor
designar el sector que cada uno debe visitar.
La funcin de estos oficiales del Estado Mayor es observar, no entrometerse.
Adems de lo concerniente a su propia especialidad, deben observar e informar
todo aquello que revista importancia militar. ...Recuerde tambin que su principal
misin como lder es ver con sus propios ojos y que sus tropas lo vean mientras
realiza el reconocimiento personal.
COMUNICAR
7-87. El liderazgo competente que obtiene resultados depende de la buena comunicacin. Aunque en
general la comunicacin se considera un proceso de proporcionar informacin, la comunicacin
como capacidad debe garantizar que se produzca ms que la mera transmisin de informacin. La
comunicacin debe lograr una nueva comprensin. La comunicacin debe crear una nueva o mejor
concientizacin. Comunicar informacin crtica de forma clara es una destreza importante a fin de
alcanzar una comprensin compartida de los problemas y las soluciones. Es expresar pensamientos,
presentar recomendaciones, salvar las susceptibilidades culturales y alcanzar un consenso. Los
lderes no pueden liderar, supervisar, formar equipos, aconsejar, asesorar u orientar si no tienen la
capacidad para comunicar con claridad.
ESCUCHAR DE FORMA ACTIVA
7-88. Una forma importante de comunicacin bidireccional para alcanzar una comprensin
compartida es escuchar de forma activa. Si bien el objetivo ms importante al escuchar es
comprender los pensamientos de quien habla, las personas que escuchan deberan brindar un indicio
ocasional al hablante para indicarle que an le estn prestando atencin. Escuchar de forma activa
supone evitar las interrupciones y mantener notas mentales o escritas de los puntos importantes para
aclaracin. Quienes escuchan bien comprendern el contenido del mensaje, pero tambin la urgencia
y la emocin expresadas.
7-89. Es de fundamental importancia ser conciente de los obstculos al escuchar. No se debe
formular una respuesta que impida or lo que la otra persona est diciendo. No permita que las
distracciones debidas al enojo, el desacuerdo con quien habla u otras cosas se transformen en un
obstculo. Estas barreras impiden or y absorber lo que se dice.
ESTABLECER METAS PARA LA ACCIN
7-90. La base para expresar metas claras de accin reside en la visin del lder y en lo bien que esa
visin se explica. Antes de establecer las metas, los objetivos y las tareas requeridas del equipo, la
unidad o la organizacin, es importante que el lder visualice un estado final deseado. Una vez que
las metas estn claras, los lderes las comunican de manera tal de motivar a sus subordinados para
que comprendan el mensaje y acepten y acten de acuerdo con el mensaje.
7-91. El discurso que procura captar a quienes escuchan puede mejorar al conocer los estilos de
comunicacin que le infunden vigor al lder cuando ste se transforma en quien escucha. Quien habla
debe estar abierto a los indicios que dan quienes escuchan y adaptarse a fin de asegurarse de que su
mensaje sea recibido. Quien habla debe estar alerta para reconocer y resolver los malos entendidos.
Puesto que el xito o fracaso de toda comunicacin es responsabilidad del lder, es importante
garantizar que el mensaje haya sido recibido. Para ello, los lderes pueden emplear la repeticin
confirmativa o hacer algunas preguntas enfocadas.
ASEGURAR LA COMPRENSIN COMPARTIDA
7-92. Los lderes capaces se conocen a s mismos, la misin y el mensaje. Compartir la informacin
que es directamente pertinente a sus obligaciones es algo que les deben a su organizacin y a sus
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subordinados. Tambin deberan proporcionar informacin que brinde el contexto de lo que debe
hacerse. Al compartir generosamente la informacin tambin se brinda informacin que puede ser
til en el futuro.
7-93. Los lderes mantienen a sus organizaciones informadas porque esto genera confianza. La
informacin compartida ayuda a paliar el estrs y a controlar los rumores. El intercambio oportuno de
informacin permite a los miembros del equipo determinar qu debe hacerse para cumplir con la
misin y adaptarse a las circunstancias cambiantes. Al informar a los subordinados acerca de una
decisin y de las razones generales de la misma, se les demuestra que son miembros valorados del
equipo y se transmite que su apoyo y contribucin son necesarios. El buen flujo de informacin
tambin garantiza que el prximo lder en la cadena de mando estar lo suficientemente preparado
para asumir el control, si fuera necesario. Los subordinados deben comprender claramente la visin
del lder. En un entorno tctico, todos los lderes deben comprender plenamente la intencin de sus
comandantes de los dos niveles superiores.
7-94. Los lderes emplean una variedad de medios para compartir la informacin: conversaciones
cara a cara, rdenes escritas y verbales, clculos y planes, memorandos publicados, correo
electrnico, sitios web y boletines informativos. Al comunicar para compartir informacin, el lder
debe reconocer dos factores crticos:
Un lder es responsable de garantizar que el equipo comprenda el mensaje.
Un lder debe asegurarse que la comunicacin no se limite a la cadena tradicional de
mando, sino que a menudo incluya redes de apoyo laterales y verticales.
7-95. Al verificar el flujo de informacin en trminos de comprensin compartida, el lder de un
equipo debe escuchar cuidadosamente lo que dicen los supervisores, sargentos de pelotn, jefes de
pelotn y comandantes de compaa. Un sargento de pelotn que en general comunica el mensaje a
travs de los jefes de escuadra o jefes de seccin debe observar y escuchar a las tropas para verificar
que la informacin crtica llegue al lugar en el cual, en ltima instancia, se transformar en accin.
7-96. La comunicacin tambin fluye desde abajo hacia arriba. Es al escuchar que los lderes
averiguan lo que su gente est pensando, diciendo y haciendo. Los buenos lderes verifican el pulso
de sus organizaciones, para lo cual salen a asesorar, escuchar y aclarar. Luego comunican las
observaciones relevantes a sus supervisores, quienes pueden ayudar con la planificacin y la toma de
decisiones.
7-97. A menudo, los lderes se comunican ms eficazmente con las redes informales que
directamente con los superiores. En ocasiones, esto produce los resultados deseados pero puede
llevar a malos entendidos y juicios falsos. A fin de administrar una organizacin efectiva y lograr la
consecucin de la misin sin un exceso de conflictos, los lderes deben resolver cmo llegar a sus
superiores cuando sea necesario y generar una relacin de mutua confianza. En primer lugar, los
lderes deben evaluar cmo se comunica el superior y cmo se recibe la informacin. Algunos
utilizan el contacto directo y personal, mientras que posiblemente otras personas se sientan ms
cmodas con reuniones semanales, mensajes de correo electrnico o memorandos. Conocer la
intencin del superior, sus prioridades y sus procesos de pensamiento mejoran la efectividad y el
xito orgnicos. Un lder que se comunica bien con sus superiores minimiza la friccin y mejora el
clima orgnico general.
7-98. A fin de preparar a las organizaciones para los inevitables retos de la comunicacin, los lderes
crean situaciones de adiestramiento en las que se ven obligados a actuar con pautas mnimas o
nicamente con la intencin del comandante. Los lderes brindan comentarios formales o informales
a fin de resaltar las cosas que los subordinados hicieron bien, lo que podran haber hecho mejor y lo
que deberan cambiar la prxima vez para mejorar la forma en que se comparte y procesa la
informacin.
7-99. La comunicacin abierta es ms que compartir informacin. Demuestra que los lderes cuidan
de aquellos con quienes trabajan. Los lderes capaces y seguros de s mimos fomentan el dilogo
abierto, escuchan de forma activa todas las perspectivas y garantizan que los dems puedan expresar
opiniones directas y honestas, sin miedo a consecuencias negativas.
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8-1
Captulo 8
Perfeccionar
8-1. Los buenos lderes se esfuerzan por dejar una organizacin en mejor estado del que la encontraron, y
esperan que otros lderes del Ejrcito procedan de la misma manera. Los lderes tienen la posibilidad de generar
un ambiente positivo en la organizacin, prepararse para hacer un buen trabajo en sus obligaciones y ayudar a
otros a lograr un buen desempeo. Los buenos lderes se adelantan y preparan a los soldados y civiles talentosos
para que asuman posiciones con una mayor responsabilidad de liderazgo en su propia organizacin y en
misiones futuras. Tambin trabajan en su propio perfeccionamiento para prepararse para nuevos desafos.
8-2. A fin de concentrarse en el futuro y mantener el equilibrio en el presente, los lderes del Ejrcito establecen
prioridades y evalan las necesidades que puedan competir entre s. Cuidadosamente, dirigen las actividades de
sus organizaciones de forma de ocuparse de las metas a corto y largo plazo y a la vez seguir atendiendo las
necesidades que podran contribuir directamente al logro de dichas metas. Ocuparse de otras exigencias que
compiten por el tiempo y los recursos de una organizacin ciertamente dificulta el trabajo de un lder. La
orientacin que proporcione un comando superior puede ser de ayuda, pero son los lderes quienes deben tomar
las decisiones difciles para conservar un equilibrio sano.
8-3. El perfeccionamiento de la gente y la organizacin con una perspectiva a largo plazo requiere de los
siguientes elementos:
El lder debe generar un entorno positivo que promueva el trabajo de equipo, la cohesin y que fomente
tomar la iniciativa y aceptar responsabilidades. Un lder debe tambin mantener un equilibrio sano entre
la atencin que brinde a la gente y su concentracin en la misin.
El lder debe buscar su perfeccionamiento personal. Para dominar todos los aspectos de la profesin, un
lder debe estar totalmente comprometido con el aprendizaje perpetuo. El perfeccionamiento personal
conduce a la adquisicin de nuevas destrezas necesarias para adaptarse a los cambios en el entorno del
liderazgo. El perfeccionamiento personal requiere de concientizacin.
El lder debe dedicar el tiempo y el esfuerzo adecuados para capacitar a los subordinados en forma
individual y formar equipos eficaces. El xito exige un delicado equilibrio entre ensear, aconsejar,
asesorar y orientar.
GENERAR UN ENTORNO POSITIVO
8-4. El ambiente y la cultura describen el entorno en el cual un jefe ejerce su liderazgo. La cultura se
refiere al entorno del Ejrcito como institucin y los elementos y comunidades de importancia dentro del mismo.
Si bien los lderes estratgicos mantienen la cultura institucional del Ejrcito, el ambiente se refiere al entorno de
las unidades y organizaciones, que es determinado fundamentalmente por los lderes directos y organizacionales.
8-5. La forma en que el lder genera el ambiente de la organizacin influye en el cuidado de los intereses de la
gente y en la maximizacin de su desempeo. El ambiente es la opinin que los miembros tienen de la
organizacin y proviene de percepciones y actitudes compartidas sobre el funcionamiento cotidiano de la
unidad. Estos detalles tienen un gran impacto sobre su motivacin y sobre la confianza en su equipo y sus jefes.
El ambiente es en general una experiencia a corto plazo, que depende de una red de las personalidades que
conforman una organizacin pequea. El ambiente de la organizacin cambia a medida que se van unas personas
y vienen otras. Cuando un soldado afirma: Mi ltimo sargento de pelotn era muy bueno, pero el nuevo es
fantstico, est identificando a uno de los diversos elementos que tienen efecto en el ambiente de una
organizacin.
8-6. La cultura es un conjunto de expectativas compartidas ms duradero y complejo que el ambiente.
Mientras que el ambiente es una reflexin acerca de lo que piensa y siente la gente sobre su organizacin en el
presente, la cultura se forma con las actitudes, valores, metas y prcticas compartidas que caracterizan a toda la
institucin en el transcurso del tiempo. Se encuentra profundamente arraigada en creencias, costumbres y
prcticas de larga data. Los lderes deben establecer un ambiente coherente con la cultura de una institucin que
permanece en el tiempo. Asimismo, se valen de la cultura para que las personas sepan que son parte de algo ms
grande que cada una de ellas, que tienen responsabilidades no solamente hacia la gente de su entorno sino
tambin hacia quienes los precedieron y hacia quienes los seguirn.
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8-2
8-7. Los soldados se fortalecen del hecho de saberse parte de una tradicin que se remonta en el tiempo.
Las tradiciones ms significativas tienen sus races en la cultura de la institucin. Muchas de las costumbres y
tradiciones cotidianas del Ejrcito existen para recordar a los soldados que ellos constituyen la ltima
incorporacin a una larga lista de soldados. La cultura y tradiciones del Ejrcito conectan a los soldados con el
pasado y con el futuro. Los uniformes, la msica de las ceremonias oficiales, el saludo de los soldados, los
rangos militares, la historia de la organizacin y los Valores del Ejrcito son recordatorios de un lugar en la
historia. Este sentido de pertenencia est vivo en muchos veteranos mucho despus de haber dejado el servicio.
Para la mayora, servir a la nacin sigue siendo la experiencia ms significativa de sus vidas.
8-8. Los soldados se enlistan en el Ejrcito para formar parte de una cultura basada en valores y
tradicin. Si bien los Valores del Ejrcito ayudan a profundizar los valores personales que ya estn presentes,
como por ejemplo, los lazos familiares, la tica en el trabajo y la integridad, se trata de una tradicin que une a
los soldados y sus familias con la cultura militar. La historia de la unidad es un factor importante para el
establecimiento de ese nexo, ya que los soldados desean pertenecer a organizaciones con antecedentes de
servicio destacados. Los nombres de las unidades, como Big Red One, Old Ironsides, All Americans y
Spearhead conllevan una amplia historia. Para conservar la tradicin, los lderes deben ensear a los soldados la
historia que rodea a los emblemas de las unidades, los saludos militares, las condecoraciones y las insignias. Al
liderar con el ejemplo, la enseanza y el mantenimiento de las tradiciones, los lderes se aseguran de que la
cultura del Ejrcito se convierta en parte integral de cada miembro del equipo y que aporte propsito a sus vidas.
ESTABLECER LAS CONDICIONES PARA UN AMBIENTE POSITIVO
8-9. El ambiente y la cultura constituyen el contexto en el que los lderes y sus subordinados interactan.
Cada uno de los elementos tiene efectos sobre el otro. Investigaciones realizadas en organizaciones militares,
gubernamentales y comerciales demuestran que un entorno positivo hace que los trabajadores se sientan mejor
como personas, asuman compromisos ms fuertes y realicen un mejor trabajo. Si los lderes marcan las pautas
para generar un ambiente positivo, los dems respondern de la misma manera.
8-10. Los buenos lderes se preocupan por establecer un ambiente que pueda caracterizarse como justo,
integrado y tico. Justo significa que el tratamiento sea igualitario y que nadie reciba tratamiento preferencial
por motivos arbitrarios. Integrado significa que todas las personas, independientemente de las diferencias,
formen parte de la organizacin. tico significa que las acciones en toda la organizacin se atengan a los Valores
del Ejrcito y a principios morales.
Justicia e integracin
8-11. El lder que usa el mismo conjunto de polticas y el mismo punto de vista para tratar a los dems est en el
camino correcto para generar un ambiente positivo. Si bien los lderes deberan ser consecuentes y justos en la
forma en que tratan a las dems personas, no todas sern tratadas exactamente igual. Las personas tienen
diferentes capacidades y necesidades, por lo que los lderes deben tomar en cuenta algunas diferencias y a la vez
ignorar otras que carezcan de importancia. Los lderes tienen que juzgar determinadas situaciones en funcin de
lo que importa en cada caso. No todos recibirn el mismo tratamiento, pero los lderes justos utilizarn el mismo
conjunto de principios y valores para evitar un tratamiento arbitrario.
8-12. Todos los lderes tienen la responsabilidad de observar las polticas sobre igualdad de oportunidades y de
evitar toda forma de hostigamiento. La creacin de un ambiente positivo comienza con promover la diversidad y
la inclusin de todos.
Comunicaciones abiertas y sinceras
8-13. A travs de su ejemplo y de las medidas de liderazgo que tomen, los buenos jefes motivarn una
comunicacin abierta y observaciones sinceras. Un lder que est interesado en recibir el aporte de los dems con
respecto a una postura debe promover un entorno en el que las personas se sientan libres de hacer su
contribucin. Un entorno abierto y sincero es un ingrediente clave para crear una unidad preparada para
reconocer y adaptarse a los cambios. Los lderes accesibles muestran respeto por las opiniones de los dems, aun
cuando puedan representar puntos de vista contrarios a los suyos o fuera de la corriente principal de creencias. A
fin de evitar caer en el razonamiento colectivo, algunos lderes reconocen especficamente a las personas que
aportan un punto de vista crtico. Un lder abierto no menosprecia a los dems y alienta los aportes y la
retroinformacin. Un lder positivo, a su vez, permanece calmo y objetivo al recibir potenciales malas noticias.
Entorno de aprendizaje
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8-3
8-14. El Ejrcito, como organizacin de aprendizaje, aprovecha la experiencia de su gente y sus organizaciones
para mejorar su forma de funcionar. Segn sus experiencias, las organizaciones de aprendizaje adoptan nuevas
tcnicas y procedimientos que permiten que el trabajo se realice ms eficiente o eficazmente. De igual manera,
dejan de lado tcnicas y procedimientos que hayan dejado atrs su propsito original. Las organizaciones de
aprendizaje crean un ambiente que valora y apoya la adquisicin de conocimientos por parte de sus lderes y su
gente. Se identifican y apoyan activamente las oportunidades de capacitacin y educacin. Los lderes tienen una
influencia directa sobre la creacin de un ambiente que valore el aprendizaje a lo largo de la carrera en el
Ejrcito de todas las personas. Esto se corresponde con la meta de aprendizaje perpetuo.
El aprendizaje perpetuo es la opcin de un individuo de buscar siempre el conocimiento, la
comprensin de ideas y la profundizacin, en forma activa y abierta, en cualquier rea, con el objetivo
de avanzar ms all de un estado conocido de desarrollo y competencia (FM 7-0).
8-15. Los lderes que aprenden analizan sus experiencias y encuentran mejores formas de hacer las cosas. Se
necesita valor para crear un entorno de aprendizaje. Los lderes dedicados a un entorno de aprendizaje no pueden
tener miedo de cuestionar la manera en que ellos y sus organizaciones funcionan. Cuando los lderes se
preguntan por qu lo hacemos de esta manera y descubren que la nica razn es porque siempre lo hemos
hecho as, es hora de analizar ms profundamente el proceso. Los equipos que encontraron una forma que
funciona quizs no estn trabajando de la mejor manera. A menos que los lderes estn dispuestos a cuestionar
cmo trabajan en la actualidad, nadie podr saber lo que se puede lograr.
8-16. Los lderes que establecen como prioridad el perfeccionamiento de sus soldados y civiles, y la forma de
trabajo de los equipos, son quienes estn al frente de una organizacin de aprendizaje. Utilizan mtodos de
capacitacin y evaluacin eficaces, alientan a las personas para que alcancen su mximo potencial, motivan a
otros a que se perfeccionen y ayudan a otros a recibir capacitacin y educacin. Un ambiente optimista ayuda a
que los soldados y los civiles reconozcan la necesidad de un cambio organizacional y asuman una actitud
dispuesta para aprender a lidiar con el mismo.
Evaluacin del ambiente
8-17. Ciertas acciones y actitudes muy definidas pueden determinar el ambiente. El sentido colectivo grupal de
los miembros, el ambiente de la organizacin, puede atribuirse directamente a los valores, las destrezas y las
acciones del lder. Los lderes del Ejrcito dan forma al ambiente de la organizacin, independientemente de su
tamao. Realizados en el correr de los noventa das posteriores a la toma de mando de la compaa, las
Investigaciones sobre el ambiente de mando ayudan a los lderes a comprender el ambiente de la unidad.
(Consulte el folleto de la Secretara del Ejrcito DA Pam 600-69 para obtener informacin.) Responder a las
siguientes preguntas puede ayudar a evaluar el ambiente de la organizacin:
Se han establecido prioridades y metas claras?
Existe un sistema de reconocimiento, recompensas y castigos? Funciona correctamente?
Los lderes saben lo que hacen?
Los lderes tienen el valor de admitir cuando se equivocan?
Los lderes buscan activamente informacin de los subordinados?
Los lderes actan en funcin de la retroinformacin que los subordinados hayan proporcionado?
En ausencia de rdenes, los jefes subalternos tienen autoridad para tomar decisiones si stas son
coherentes con la intencin o la gua del comandante?
Los lderes perciben la presencia de un alto grado de tensin interna y competencia negativa en la
organizacin? En caso afirmativo, qu alternativas existen para cambiar la situacin?
Los lderes dirigen dando el ejemplo y constituyen modelos a imitar?
La conducta el lder es coherente con los Valores del Ejrcito?
Los lderes dirigen desde el frente, compartiendo las dificultades cuando la situacin se complica?
Los lderes se dirigen a la organizacin en forma peridica y mantienen informada a su gente?
8-18. El comportamiento del lder tiene un efecto significativo en el ambiente de la organizacin. Los lderes del
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8-4
Ejrcito que hacen lo correcto por los motivos correctos generarn un ambiente sano en la organizacin. La
conducta del lder es la que indica a cada miembro de la organizacin qu se tolera y qu no.
Manejo de la tica y el ambiente
8-19. Un lder es quien marca el parmetro de tica de la organizacin y es el responsable de generar un
ambiente tico que exija y recompense un comportamiento coherente con los Valores del Ejrcito. Otros
especialistas del estado mayor, el capelln, el auditor de guerra, el inspector general y el especialista en igualdad
de oportunidades, ayudan a dar forma y evaluar el ambiente tico de la organizacin. Independientemente de la
ayuda experta de que se disponga, la responsabilidad final para crear y mantener un ambiente de tica yace en el
lder.
8-20. Brindar un buen ejemplo desde el punto de vista tico no significa necesariamente que los subordinados lo
sigan. Algunos quizs piensen que las circunstancias justifican una conducta contraria a la tica. Por lo tanto, el
lder debe supervisar continuamente el ambiente tico de la organizacin y tomar medidas rpidas para corregir
cualquier discrepancia entre el ambiente y las normas. A fin de controlar eficazmente los ambientes de la
organizacin, los lderes pueden recurrir al uso peridico de una Encuesta para evaluacin del ambiente tico en
combinacin con un plan especfico de accin, como por ejemplo:
Comenzar el plan de accin evaluando la unidad. Observar, interactuar y recopilar
retroinformacin de otros o llevar a cabo evaluaciones formales del lugar de trabajo.
Analizar la informacin recolectada para identificar las necesidades de mejoras. Una vez
identificados los aspectos que necesitan mejorarse, comenzar a elaborar cursos de accin para hacer
los cambios.
Desarrollar un plan de accin. En primer lugar, desarrollar y considerar varios cursos de accin
posibles para corregir las debilidades identificadas. Recopilar informacin importante, evaluar las
limitaciones y los riesgos asociados con los diversos cursos, identificar el personal clave y los
recursos disponibles y verificar los hechos y las suposiciones. Intentar predecir el resultado de cada
uno de los cursos de accin posibles. En funcin de las predicciones, seleccionar varias acciones por
parte del lder para manejar los problemas identificados.
Ejecutar el plan de accin por medio de la educacin, capacitacin o asesoramiento de los
subordinados, establecer nuevas polticas o procedimientos y revisar o aplicar los sistemas adecuados
de recompensas y castigos. La organizacin se mueve hacia la excelencia mejorando las reas dbiles
o por debajo de los estndares y manteniendo condiciones que cumplan o superen las normas. Por
ltimo, volver a evaluar la unidad en forma peridica para identificar nuevos aspectos a considerar o
evaluar la eficacia de las acciones del lder.
8-21. Usar este proceso para las diversas reas de inters y problemticas dentro de la organizacin. Es
importante que los subordinados tengan confianza en el entorno tico de la organizacin porque gran parte de lo
que hace falta durante una guerra va en contra de la naturaleza de los valores de la sociedad que los individuos
traen consigo al Ejrcito. Quizs la conciencia de un soldado le diga que no es correcto matar mientras que la
misin exige precisamente eso. Un ambiente tico poderoso ayuda a que los soldados definan sus obligaciones,
evitando un conflicto de valores que pueda minar su voluntad de combate y ponga en enorme peligro a todo el
equipo.
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El Sgto. York
Alvin C. Work, antiguo objetor de conciencia llegado de las montaas de Tennessee, fue alistado cuando
Estados Unidos de Amrica ingres en la Primera Guerra Mundial y fue asignado al 38 Regimiento de
Infantera de la 82 Divisin, la All Americans.
El soldado raso York, cristiano devoto, le dijo a su comandante, el Cap. E.C.B. Danforth, que usara
armas contra el enemigo, pero que no crea en matar. El Capitn Danforth reconoci las condiciones de
buen soldado y lder en potencia del soldado raso York pero, al no lograr apartarlo de sus convicciones,
consult a su comandante de batalln, May.George E. Buxton, acerca de cmo manejar la situacin.
El Mayor Buxton, un hombre religioso y gran conocedor de la Biblia, hizo que el Cap. Danforth trajera al
soldado raso York a su presencia. El Mayor y el soldado raso York conversaron largamente sobre las
Escrituras, sobre las enseanzas de Dios, sobre el bien y el mal y sobre las guerras justas. Luego, el
Mayor Buxton envi al soldado raso York de licencia a su casa para reflexionar y orar sobre el dilema.
El comandante del batalln haba prometido relevar a York del Ejrcito si ste decida que no poda servir
a su pas sin sacrificar su integridad.
Despus de dos semanas de reflexin y examen de conciencia, el soldado raso York regres a su
unidad. Haba conciliado sus valores personales con los del Ejrcito. La decisin del soldado raso York
tendra importantes consecuencias tanto para s mismo como para su unidad.
En la maana del 8 de octubre de 1918, en los bosques de Argonne, en Francia, el ahora Cabo York,
promovido por su combate en Lorraine, hara demostracin del carcter y herosmo que formaran parte
de la historia militar de Estados Unidos de America.
El batalln del Cabo York se desplazaba a travs de un valle para tomar un punto ferroviario que estaba
en manos de los alemanes, cuando un batalln de infantera alemn, escondido en una elevacin
boscosa con vistas al valle, abri fuego con sus ametralladoras. Los estadounidenses buscaron cubrirse
y el ataque se contuvo.
El pelotn del Cabo York, reducido a 16 hombres, fue enviado a flanquear las armas enemigas.
Avanzaron por el bosque, sorprendiendo a un grupo de aproximadamente 25 alemanes. Las
conmocionadas tropas enemigas tan solo ofrecieron una resistencia simblica cuando varias
ametralladoras escondidas disparaban hacia el claro del bosque. Inmediatamente, los alemanes se
echaron al suelo ilesos, mientras que nueve estadounidenses, que incluan al jefe del pelotn y otros dos
cabos, caan bajo la lluvia de balas. El nico jefe estadounidense que quedaba ileso era el Cabo York.
Se encontr atrapado con su pelotn y bajo fuego a 25 yardas de las trincheras de las ametralladoras
enemigas. En vez de entrar en pnico, comenz a disparar al puesto enemigo ms cercano, sabiendo
que los alemanes tendran que exponerse para poder apuntarle. Tirador experto, el Cabo York pudo
alcanzar a cada uno de los enemigos que elevaron su cabeza por encima del parapeto.
Luego de dispararle a ms de una docena, seis alemanes decidieron salir a la carga con bayonetas
caladas. Cuando los alemanes corran hacia l, el Cabo York, con el instinto de un cazador de
Tennessee, dispar primero al ltimo hombre del grupo alemn, para que los dems no supieran que
estaban bajo fuego. Despus, York le dispar a todos los alemanes que avanzaban, desde atrs de la
columna hacia adelante. Por ltimo, volvi a concentrar su atencin en las trincheras de ametralladoras.
Entre disparos, les grit a los alemanes que se rindieran.
Si bien pareca ridculo que un solo Soldado exigiera la rendicin del enemigo bien atrincherado, el
comandante del batalln alemn enemigo, que haba visto morir a ms de 20 de sus soldados, avanz y
ofreci rendirse si el Cabo York cesaba el fuego.
El Cabo York se enfrentaba una tarea intimidante. Su pelotn, con solamente siete Soldados
ilesos, qued aislado detrs de las lneas enemigas, con varias docenas de prisioneros. Cuando un
estadounidense mencion que la situacin del pelotn era difcil y sin esperanzas, York le orden callar.
En seguida, el Cabo York desplaz a los prisioneros y a su pelotn hacia las lneas estadounidenses,
enfrentando a otros puestos alemanes y tambin hacindolos rendirse. Para cuando el pelotn lleg al
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borde del valle del que haban partido haca tan solo algunas horas, la montaa estaba libre de
ametralladoras alemanas. Al reducirse significativamente el fuego hacia los estadounidenses, stos
pudieron seguir avanzando.
El Cabo York volvi a las lneas estadounidenses con 132 prisioneros y 35 ametralladoras alemanas
fuera de accin. Despus de entregar a los prisioneros, regres a su unidad. Los oficiales de inteligencia
de los EE.UU. interrogaron ms tarde a los prisioneros, tomando conocimiento de que un resuelto
Soldado estadounidense, armado solamente con un rifle y una pistola, haba derrotado a todo un
batalln alemn.
Por sus acciones heroicas, el Cabo York fue promovido a sargento y condecorado con la Medalla de
Honor. Su carcter, coraje fsico, competencia y liderazgo le permiti destruir la moral y la eficacia de
todo un batalln de infantera enemigo.
8-22. Desde una sencilla perspectiva disciplinaria, el Capitn Danforth y el Mayor Buxton podran haber
ordenado al soldado raso York que cumpliera con su deber bajo amenaza de una corte marcial, o podran haberle
asignado un puesto que no fuera de combate. En vez, apropiadamente, estos dos lderes atendieron las
preocupaciones ticas del soldado. El Mayor Buxton, en particular, estableci el ambiente tico indicado al
transmitirle que l tambin haba luchado con las mismas cuestiones que preocupaban al soldado raso York. El
ambiente que los jefes generaron demostr que las creencias de todas las personas eran importantes y seran
tomadas en consideracin. El Mayor Buxton estableci que las obligaciones de un soldado podan ser coherentes
con el marco tico conformado por sus creencias espirituales.
GENERAR TRABAJO DE EQUIPO Y COHESIN
8-23. El trabajo de equipo y la cohesin constituyen medidas para evaluar el ambiente. La disposicin para
participar en el trabajo de equipo es lo contrario al egosmo. El servicio desinteresado es un requisito para un
trabajo de equipo eficaz. Para funcionar eficazmente, los equipos, las unidades y las organizaciones deben
trabajar conjuntamente en base a los Valores del Ejrcito y a los objetivos de la tarea y de la misin. Los lderes
alientan el trabajo en conjunto, mientras que promueven el orgullo grupal por los logros. El equipo de trabajo
se basa en el compromiso con el grupo, que a su vez se basa en la confianza. La confianza proviene de la
expectativa de que los otros actuarn por el equipo, y que sus intereses trascendern los individuales. Los lderes
tienen que ocuparse de situaciones difciles, como lidiar con la prdida de confianza, la mala coordinacin de
grupo y los propios conflictos. Con este compromiso en mente, los lderes deben tener especial cuidado de que
los nuevos miembros del equipo se integren rpidamente.
8-24. Los lderes pueden lograr la cohesin en los equipos estableciendo y manteniendo estndares altos. Existe
un ambiente positivo cuando la norma est dictada por un desempeo satisfactorio y uniforme. Esto dista mucho
de un ambiente en el que la expectativa es el perfeccionismo. Los miembros del equipo deben sentir que se
aprecia el esfuerzo concentrado y honesto aun cuando los resultados sean incompletos. Deben sentir que su lder
reconoce el valor de cada oportunidad como medio de aprender y mejorar.
8-25. Los buenos lderes reconocen que ocurren contratiempos y fallas razonables ya sea que el equipo proceda
correctamente o no. Los lderes tienen que expresar la importancia de ser competentes y estar motivados, pero
deben comprender que las debilidades existen. Los errores crean oportunidades para aprender algo sobre lo que
no se haba pensado.
8-26. Los soldados y los civiles del Ejrcito estn dispuestos a respetar parmetros altos pero realistas. En
definitiva, se sienten mejor consigo mismos cuando logran completar sus tareas en forma satisfactoria. Su
confianza aumenta con lderes que los ayudan a alcanzar los estndares establecidos y disminuye cuando sus
lderes desconocen las normas o no exigen un desempeo de calidad.
ESTIMULAR LA INICIATIVA
8-27. Uno de los mayores desafos de un lder es alentar a los subordinados a que tengan iniciativa. Los
soldados y civiles que no ocupan puestos de liderazgo comnmente son reacios a reconocer que, frente una
situacin determinada, deben aceptar la responsabilidad y dar un paso al frente. Esto podra suponer tomar la
iniciativa de hablar cuando el soldado posee un conocimiento tcnico o una informacin sobre determinada
situacin de la cual su comandante carece.
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8-28. El ambiente queda determinado, en gran medida, por el grado en que se alienta, en cualquier persona que
posea una comprensin de la pertinencia del asunto, la iniciativa y la informacin. Los lderes pueden establecer
las condiciones que favorezcan la iniciativa orientando a las propias personas examinen los problemas. Ellos
tienen la capacidad de crear confianza en la competencia y capacidad del soldado o del civil para resolver
problemas.
DEMOSTRAR INTERS POR LAS PERSONAS
8-29. El inters demostrado por los lderes hacia los dems influye sobre el ambiente. Los lderes que tienen en
cuenta el bienestar de sus subordinados generan mayor confianza. Los lderes que respetan a las personas con
quienes trabajan muy probablemente reciban su respeto a cambio. El respeto y el inters pueden demostrarse
mediante acciones simples tales como escuchar con paciencia o asegurarse de que se hayan atendido las
necesidades de las familias de los soldados o civiles desplegados. Captar la moral en forma habitual y solicitar
activamente la retroinformacin sincera sobre la salud de la organizacin tambin demuestra inters.
PREPARARSE A S MISMO
8-30. A fin de prepararse para ambientes operacionales cada vez ms exigentes, los lderes del Ejrcito deben
invertir ms tiempo que antes en el estudio autodidctico y en la autocapacitacin. Adems de adquirir mltiples
destrezas, los lderes del Ejrcito deben equilibrar las exigencias del diplomtico y del guerrero. La
incorporacin de estas capacidades para lograr buenos resultados en todo el espectro de conflictos es difcil, pero
fundamental. En ninguna otra profesin el costo de no estar preparados es tan implacable, y muchas veces
conduce al fracaso de una misin y a bajas innecesarias.
ESTAR PREPARADO PARA ENFRENTAR DESAFOS ESPERADOS E INESPERADOS
8-31. Una autocapacitacin satisfactoria se concentra en los componentes clave del lder: carcter, presencia e
intelecto. A la vez que perfeccionan continuamente su capacidad para aplicar y dar forma a los Valores del
Ejrcito, los lderes del Ejrcito saben que en el terreno fsico deben mantener altos niveles de
acondicionamiento fsico y de salud, no solamente para ganar en todo momento el respeto de sus subordinados,
compaeros y superiores, sino tambin para sobrellevar las tensiones del liderazgo y mantener su capacidad de
pensar claramente.
8-32. Si bien es importante que los lderes se entrenen fsicamente, deben tambin aprovechar toda oportunidad
que se presente para agudizar sus capacidades intelectuales y sus conocimientos en las reas pertinentes. Como
se analiz en el Captulo 6, los componentes conceptuales que influyen en la inteligencia de un lder del Ejrcito
incluyen agilidad, juicio, innovacin, tacto interpersonal y conocimiento del dominio. Un intelecto cultivado
ayuda al lder a pensar en forma creativa y a razonar analtica, crtica y ticamente, as como tambin con
sensibilidad cultural.
8-33. Al enfrentar diversos contextos operacionales, un lder recurre a su capacidad intelectual, a su
pensamiento crtico y al conocimiento del dominio correspondiente. Los lderes crean estas capacidades a travs
de estudios continuos sobre doctrina, tcticas, tcnicas y procedimientos, y tambin al contextualizar la
informacin junto con sus experiencias personales, la historia militar y la conciencia geopoltica. En este punto,
la autocapacitacin debe incluir tomarse el tiempo para aprender idiomas, costumbres, sistemas de creencias,
factores motivacionales, principios operacionales y la doctrina de los socios multinacionales y de los potenciales
adversarios. Los lderes pueden incorporar habilidades adicionales en idiomas y en conciencia geopoltica
solicitando capacitacin en institutos de lenguas que se encuentren en las regiones especficas de inters, as
como a travs de misiones en dichas regiones.
8-34. La autocapacitacin es incesante y debe continuarse durante las misiones tanto institucionales como
operacionales. Una autocapacitacin satisfactoria comienza con una persona motivada, y se complementa con un
esfuerzo concertado de equipo. Parte de dicho esfuerzo de equipo est constituida por la retroinformacin
proveniente de diversas fuentes, que incluye los compaeros, los subordinados y los superiores. La orientacin
por parte de un orientador, basada en la confianza, tambin puede ayudar a canalizar las actividades de
autocapacitacin con el fin de lograr objetivos profesionales especficos. Es importante comprender que esta
retroinformacin lleva al establecimiento de metas de autocapacitacin y de cursos de accin relacionados con el
perfeccionamiento personal. Estos cursos de accin estn diseados para mejorar el desempeo mediante el
perfeccionamiento de las destrezas, conocimientos, comportamientos y experiencia adquiridas anteriormente.
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Asimismo, determinan el potencial para acceder a misiones cada vez ms complejas y de ms alto nivel.
8-35. En general, la autocapacitacin para los jefes subalternos es ms estructurada y definida. El enfoque se
ampla a medida que las personas identifican sus propias fortalezas y debilidades, determinan sus necesidades
personales y se tornan ms independientes. A pesar de que el conocimiento y la perspectiva son aspectos que
aumentan con la edad, la experiencia, la capacitacin institucional y las tareas operacionales, las acciones de
autocapacitacin orientadas por objetivos pueden acelerar y ampliar significativamente las destrezas y los
conocimientos. Los soldados y los civiles pueden esperar la asistencia de sus lderes en su autocapacitacin.
8-36. La educacin civil y militar es otro aspecto importante de la autocapacitacin. Los lderes del Ejrcito
nunca detienen su aprendizaje y buscan oportunidades de capacitacin y adiestramiento que trasciendan lo que
ofrece la educacin obligatoria o la adquirida durante las misiones. A fin de prepararse para futuras
responsabilidades, los lderes del Ejrcito deben analizar las posibilidades de educacin en sus horas libres,
como, por ejemplo, tomar cursos universitarios que enseen destrezas adicionales y amplen las perspectivas
sobre la vida, y tambin cursos distribuidos de aprendizaje sobre principios de gestin o temas especficos sobre
liderazgo.
8-37. Los lderes enfrentan el desafo de perfeccionarse a s mismos y de ayudar a que los subordinados
adquieran los atributos individuales, las capacidades intelectuales y las competencias como para transformarse
en los futuros lderes del Ejrcito. Para alcanzar el xito en el liderazgo en ambientes estratgicos, operacionales
y tcticos cada vez ms complejos, los lderes deben ampliar sus conocimientos profesionales y del dominio y
desarrollar un profundo sentido de concientizacin.
EXPANDIR EL CONOCIMIENTO
8-38. Los lderes se preparan para ocupar puestos de liderazgo a travs del aprendizaje perpetuo. El
aprendizaje perpetuo conlleva estudio y reflexin para adquirir nuevos conocimientos y aprender a aplicarlos
cuando sea necesario. Algunos lderes rpidamente incorporan estrategias sobre cmo aprender informacin
nueva ms gil y minuciosamente. Mejorar la forma de aprender supone recorrer resueltamente varios pasos:
Planificar cmo adaptarse al hecho de aprender.
Concentrarse en metas de aprendizaje especficas y alcanzables.
Reservar tiempo para estudiar.
Organizar la nueva informacin a medida que se recibe.
Hacer un seguimiento de cmo se est llevando a cabo el aprendizaje.
8-39. Los buenos estudiantes se concentrarn en la informacin nueva, qu implica con respecto a otra
informacin y cmo podra aplicarse. Para reafirmar los nuevos conocimientos, tratan de aplicarlos y
experimentar lo que significan. Los lderes necesitan desarrollar y ampliar su conocimiento sobre tcticas y arte
operacional, equipos y sistemas tcnicos, culturas diferentes y situaciones geopolticas. (El Captulo 6 describe
estos temas.)
GENERAR CONCIENTIZACIN
8-40. La concientizacin es un componente de la autopreparacin. Significa estar preparado, participar
activamente en una situacin e interactuar con otros. La concientizacin tiene el potencial de ayudar a que todos
los lderes se ajusten ms eficazmente y sean ms eficientes. La concientizacin resulta pertinente para las
operaciones contemporneas que exigen sensibilidad cultural y para la capacidad de adaptacin de un lder
frente al cambio inevitable del entorno.
8-41. Permite que los lderes reconozcan sus fortalezas y debilidades en una gama amplia de ambientes y que,
progresivamente, potencien las fortalezas para corregir las debilidades. Para tener concientizacin, los lderes
deben poder formular percepciones propias de forma precisa, recopilar retroinformacin a partir de las
percepciones de otros y cambiar el concepto propio segn sea apropiado. Tener una concientizacin verdadera
requiere, en definitiva, que los lderes lleguen a una idea clara y sincera de sus capacidades y limitaciones.
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La concientizacines tener conciencia de uno mismo, de sus caractersticas, sentimientos y
comportamientos.
8-42. Debido a que una situacin dada cambia, tambin debe cambiar la evaluacin que realice un lder de las
capacidades y limitaciones necesarias para adaptarse. Todo lder tiene la capacidad de llegar a la
concientizacin. Los lderes competentes entienden la importancia de la concientizacin y se esfuerzan en
desarrollarla.
8-43. Por otro lado, los lderes sin concientizacin son percibidos muchas veces como arrogantes y
desconectados de sus subordinados. Quizs sean tcnicamente competentes pero no son conscientes de cmo son
considerados por sus subordinados. Esto puede tambin interferir con el aprendizaje y la capacidad de
adaptacin, lo que a su vez evita que generen un clima de trabajo positivo y una organizacin ms eficaz. Los
lderes con un buen grado de concientizacin comprenden la diversidad en los soldados y civiles que conforman
su equipo. Perciben la manera en que los dems reaccionan ante sus acciones, decisiones e imagen.
8-44. Los lderes con concientizacin estn abiertos a la retroinformacin y la buscan en forma activa. La meta
de un lder al obtener retroinformacin es lograr una percepcin precisa de s mismo a travs de la comprensin
de las percepciones de los dems. Muchos lderes han usado con buenos resultados un mtodo de
retroinformacin y evaluacin proveniente de diversas fuentes para obtener ideas perspicaces. La evaluacin
proveniente de diversas fuentes es una medida formal de las impresiones de un individuo en particular, junto con
las impresiones de sus compaeros, subordinados y superiores. Puede proporcionar retroinformacin e ideas
perspicaces importantes que no resultan aparentes de otra forma.
8-45. El proceso de posevaluacion del Ejrcito (AAR) es una herramienta de concientizacin muy usada. Su
objetivo es ayudar a que las unidades y los individuos identifiquen sus fortalezas y debilidades. Un autoanlisis
productivo tiene lugar cuando uno se examina internamente y toma conciencia de la propia conducta y su
interaccin con los dems.
8-46. Los lderes deben tambin buscar la ayuda de otras personas para comprender sus experiencias. El
hablar con instructores, amigos u otros en quien confan puede aportar informacin valiosa. La mayora, aunque
no todos los lderes del Ejrcito, encuentran un orientador en quien confan para que les brinde sincera
retroinformacin y aliento.
8-47. Es importante darse cuenta de que no es necesario que la retroinformacin se recopile a travs de consejos
formales, encuestas o sesiones para recabar ideas. Parte de la mejor retroinformacin proviene simplemente de
sentarse a hablar informalmente con los soldados y los civiles. Muchos comandantes han recibido informacin
valiosa sobre s mismos simplemente compartiendo una comida en el comedor con un grupo de soldados y
preguntndoles sobre el ambiente de la unidad y el adiestramiento.
8-48. Los lderes con concientizacin se analizan a s mismos y se formulan preguntas difciles sobre
experiencias, situaciones y sus acciones. Deberan someter su propio comportamiento a un examen serio. Los
lderes competentes y confiados entienden su experiencia y la utilizan para aprender ms sobre s mismos. Los
diarios y los procesos de posevaluacin constituyen instrumentos valiosos para ayudar a comprender mejor las
experiencias pasadas y las reacciones frente a los cambios en el ambiente. La autocrtica puede ser simplemente
plantear preguntas sobre la propia conducta, conocimientos o sentimientos. Puede realizarse formalmente,
contestando un conjunto estructurado de preguntas sobre un suceso de gran repercusin. Entre otras, las
preguntas fundamentales son:
Qu sucedi?
Cul fue mi reaccin?
Cmo reaccionaron las otras personas y por qu?
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Qu aprend sobre m mismo en funcin de lo que hice y cmo me sent?
Cmo aplicar lo aprendido?
8-49. En el ambiente de la fuerza actual as como de la futura, que enfrenta cambios tan veloces, los lderes se
ven ante situaciones desconocidas e inciertas. Para cualquier lder, la concientizacin es un factor fundamental
para realizar evaluaciones precisas de los cambios en el ambiente y de su capacidad y limitaciones personales
para funcionar en ese ambiente. La concientizacin ayuda a que los lderes trasladen la capacitacin anterior a un
ambiente nuevo y busquen informacin nueva cuando la situacin lo necesite. Los lderes con concientizacin
estn mejor informados y son capaces de determinar qu se debe aprender y qu asistencia deben buscar para
manejar una situacin dada.
8-50. El ajustar los propios pensamientos, sentimientos y acciones en funcin de la concientizacin se llama
autorregulacin. Se trata del seguimiento lgico y proactivo a la concientizacin. Cuando los lderes encuentran
una brecha entre su ser interior real y su ser interior deseado, deben tomar medidas para acortar esa distancia.
Los lderes pueden buscar nuevas perspectivas sobre s mismos y convertirlas en una ventaja para el liderazgo.
Debido a que los lderes no pueden darse el lujo de detener su aprendizaje, buscan mejorar y crecer. Convertirse
en una persona con ms concientizacin no es algo que suceda automticamente. Los lderes competentes y
seguros buscan aportes y mejoras en el transcurso de toda su carrera.
PERFECCIONAR A OTROS
[L]os buenos NCO no nacen simplemente: sSon formados y criados con muchsimo trabajo
y bajo un fuerte liderazgo por otros NCO de grado superior.
William A. Connelly
Sargento Mayor del Ejrcito (1979-1983)
8-51. El perfeccionamiento de un lder constituye un proceso deliberado, continuo, secuencial y progresivo
enraizado en los Valores del Ejrcito. Transforma a los soldados y los civiles en lderes competentes y seguros,
capaces de dirigir equipos y organizaciones para ejecutar acciones decisivas. El perfeccionamiento de un lder se
logra a travs de la sntesis de toda una vida de conocimiento, destrezas y experiencias obtenidos a travs del
adiestramiento y la educacin institucionales, de la capacitacin organizacional, de la experiencia operacional y
de la autocapacitacin.
8-52. El perfeccionamiento de un lder toma en cuenta que los lderes militares son, intrnsecamente, soldados en
primer lugar y que deben ser tcnica y tcticamente competentes as como demostrar adaptacin al cambio. La
capacitacin del Ejrcito y el perfeccionamiento como lder se centra, por lo tanto, en la creacin de unidades
capacitadas y preparadas, dirigidas por lderes competentes y confiados. El concepto destaca una interaccin
importante que capacita a soldados para hoy y perfecciona a lderes para el maana.
8-53. Las tres reas fundamentales que dan forma a las experiencias de aprendizaje ms importantes a lo largo
de la carrera de los soldados y los lderes son:
Adiestramiento institucional.
Capacitacin, educacin y experiencia de trabajo obtenida durante las misiones operacionales.
Autocapacitacin.
8-54. Estas tres reas interactan entre s recurriendo a retroinformacin y evaluacin proveniente de diversas
fuentes y mtodos. Si bien el perfeccionamiento del lder apunta a producir un liderazgo competente a todo
nivel, se reconoce que los lderes de unidades pequeas deben convertirse en competentes lo antes posible para
poder operar en reas muy dispersas, en equipos de armas combinadas. Cada vez ms, el Ejrcito necesita lderes
competentes de unidades pequeas, capaces de operar en reas sumamente dispersas y/o en forma integrada con
fuerzas conjuntas, multinacionales, de operaciones especiales y de agencias no gubernamentales. Estos lderes
deben tener concientizacin y capacidad de adaptacin; ser capaces de manejar la ambigedad, de anticipar
posibles efectos de segundo y tercer orden y poder ejercer mltiples funciones para explotar la integracin de las
armas combinadas.
8-55. A tal fin, el Ejrcito impulsa la educacin para perfeccionamiento de lderes (la educacin militar
profesional y el Sistema de Educacin Civil), de manera de asegurarse la mejor combinacin de experiencias y
misiones operacionales respaldadas por una educacin residente y distribuida. Este esfuerzo exige una
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evaluacin individual ms precisa as como retroinformacin y un mayor esfuerzo de perfeccionamiento a nivel
organizacional en forma de orientacin, asesoramiento y consejos, as como tambin escoger el talento correcto
para las misiones especficas de trabajo. El propsito del aumento en las actividades de perfeccionamiento es
infundir en todos los soldados y lderes el deseo y la motivacin para que actualicen sus conocimientos
profesionales y competencias, mejorando as las habilidades actuales y futuras de los lderes del Ejrcito para
dominar los desafos de las operaciones de espectro total.
8-56. El perfeccionamiento de un lder exige tambin apoyo organizacional. Un comandante u otro lder
designado tiene la responsabilidad de perfeccionar a los otros para que tengan un mejor desempeo en sus
actuales y futuros puestos. Existen acciones especficas que los lderes pueden llevar a cabo para personalizar el
perfeccionamiento de los lderes en su organizacin.
EVALUAR LAS NECESIDADES DE PERFECCIONAMIENTO
8-57. El primer paso en el perfeccionamiento de otras personas es comprender cul sera la mejor forma, qu
reas ya estn fortalecidas y cules deben consolidarse aun ms. Los lderes que conocen a sus subordinados
tendrn una idea del rea en la cual alentarlos para perfeccionarse. Se puede observar la actuacin de los
subordinados nuevos bajo diferentes condiciones de trabajo para identificar fortalezas y debilidades y ver con
qu velocidad incorporan nueva informacin y destrezas.
8-58. Comnmente, los lderes realizan una evaluacin inicial antes de asumir un nuevo puesto. Se
hacen algunas de las siguientes preguntas: Cun competentes son los nuevos subordinados? Qu se espera
del cargo nuevo? Los lderes analizan el procedimiento operativo normal de la organizacin y las
reglamentaciones correspondientes, as como los informes del estado y los resultados de inspecciones recientes.
Se renen con el lder saliente para solicitarle una evaluacin, as como con personas clave fuera de la
organizacin. Los lderes escuchan con atencin, ya que cada uno ve los hechos desde su perspectiva personal.
Reflexionan y saben que sus impresiones iniciales pueden no ser exactas todava. Los buenos lderes actualizan
las evaluaciones en profundidad cuando asumen nuevas posiciones de servicio, ya que una evaluacin minuciosa
ayuda a poner en prctica cambios, gradual y sistemticamente, sin causar daos o confusin en la organizacin.
8-59. Para evaluar a los subordinados con objetividad, los lderes proceden de la siguiente manera:
Observan y registran el desempeo de los subordinados en las capacidades bsicas de liderazgo.
Determinan si el desempeo est por debajo de las expectativas establecidas, cumplen con las
mismas o las exceden.
Transmiten lo observado a los subordinados y les dan la oportunidad de hacer sus comentarios.
Ayudan a los subordinados a concebir un plan individual de desarrollo (IDP) para mejorar el
desempeo.
8-60. Los buenos lderes brindan retroinformacin sincera a las otras personas, y analizan las fortalezas y las
reas a mejorar. Una evaluacin eficaz tiene como resultado un IDP diseado para corregir las debilidades y
mantener las fortalezas. A continuacin, se detalla lo necesario para pasar de la planificacin a lograr resultados:
Disear conjuntamente el plan personal de desarrollo, pero dejar que el subordinado dirija el
proceso.
Ponerse de acuerdo sobre las acciones necesarias para perfeccionar el desempeo en las
capacidades bsicas de liderazgo. Los subordinados deben estar convencidos de este plan para que
funcione.
Analizar el plan con frecuencia, verificar su avance y modificarlo si fuera necesario.
PERFECCIONAR A TRAVS DEL TRABAJO
8-61. Las mejores oportunidades de perfeccionamiento generalmente tienen lugar en el trabajo. Los lderes con
la capacidad de ayudar a otros a perfeccionarse fomentarn el crecimiento en las funciones y los cargos actuales.
La forma en que un lder asigna tareas y obligaciones puede servir como manera de dirigir a los soldados o
civiles hacia una ampliacin de sus capacidades. El programa interno para civiles del Ejrcito es un excelente
ejemplo de este tipo de capacitacin. La retroinformacin proveniente de un lder durante las misiones de
servicio de rutina puede tambin llevar a los subordinados a reas en donde concentrar su perfeccionamiento.
Algunos lderes buscan constantemente nuevas formas de definir las obligaciones o de enriquecer un trabajo a
fin de preparar a los subordinados para recibir responsabilidades adicionales en sus actuales puestos o en las
futuras misiones. La capacitacin diversificada de tareas ofrece el doble beneficio de formar un equipo ms
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robusto y ampliar el conjunto de destrezas de sus miembros. Retar a los subordinados con diferentes tareas de
servicio es una buena forma de mantenerlos interesados en el trabajo rutinario.
APOYAR EL CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL
8-62. Prepararse a s mismo y a los subordinados para el liderazgo apunta a la meta del perfeccionamiento de
lderes con mltiples destrezas, es decir, de lderes pentatletas. El lder que se adapta va a comprender ms
rpidamente los desafos que plantea un ambiente estratgico en constante evolucin, que exige no solamente
destrezas para el combate sino tambin creatividad y un cierto grado de diplomacia combinada con sensibilidad
multicultural. Para alcanzar este equilibrio, el Ejrcito genera ambientes de aprendizaje positivos en todos los
niveles para apoyar su estrategia de educacin perpetua.
8-63. Como institucin de aprendizaje perpetuo, el Ejrcito estudia las diferencias entre las operaciones de hoy y
las del futuro y genera continuamente mejores capacidades de perfeccionamiento de liderazgo y adiestramiento.
Los lderes del Ejrcito que reflexionan sobre su experiencia y aprenden de la misma encontrarn mejores
formas de hacer las cosas. Se necesita amplitud e imaginacin para crear un ambiente de aprendizaje
organizacional eficaz. No tenga miedo de cometer errores. En vez de ello, mantenga una actitud positiva y
aprenda de las equivocaciones. Los lderes deben mantener la confianza en s mismos y en la capacidad de sus
subordinados de comprometerse de por vida con el aprendizaje de la profesin militar. Esta actitud ayudar a
asumir nuevas responsabilidades y a adaptarse a los inevitables cambios. El terico militar francs Ardant Du
Picq enfatiz la importancia del aprendizaje:
Los instrumentos del combate son valiosos nicamente si uno sabe cmo usarlos
8-64. Los lderes que se interesan en los dems y en la organizacin apoyarn totalmente las oportunidades de
perfeccionamiento que surjan, nombrarn y alentarn a los subordinados para que aprovechen estas
oportunidades, ayudarn a vencer las barreras para capitalizar las oportunidades y se asegurarn de que los
nuevos conocimientos y destrezas se consoliden una vez que regresen al trabajo.
AYUDAR A OTROS A APRENDER
8-65. En cualquier relacin que involucre perfeccionamiento, el lder puede adoptar formas especficas para
ayudar a que los dems aprendan. Es responsabilidad del lder ayudar a que los subordinados aprendan. Est
claro que determinadas instrucciones facilitan este aprendizaje. Explicar por qu un tema es importante. Los
lderes muestran cmo ayudar ese tema a los individuos y a la organizacin a desempearse mejor e involucra
activamente a los subordinados en el proceso de aprendizaje. Por ejemplo, nunca intente ensear a conducir un
vehculo a una persona nicamente con instruccin terica. Finalmente, la persona tendr que tomar el volante.
Para mantener el inters, reduzca al mnimo las clases tericas y aumente la capacitacin prctica.
8-66. Aprender de la experiencia real no siempre es posible. Es imposible que los lderes puedan vivir todos los
tipos de experiencia durante el adiestramiento. Sin embargo, lo sustituyen aprovechando lo aprendido por otros y
sacan partido sin haber vivido la experiencia personalmente. Los lderes deben tambin compartir sus
experiencias con los subordinados durante las sesiones de consejos, asesoramiento y orientacin; por ejemplo,
como los veteranos de combate que comparten experiencias con los soldados que todava no han ido a la guerra.
ACONSEJAR, ASESORAR Y ORIENTAR
Los soldados aprenden a ser buenos lderes frente a buenos lderes.
Richard A. Kidd
Sargento Mayor del Ejrcito (1991-1995)
8-67. Los lderes cuentan con tres maneras de perfeccionar a otras personas. Pueden brindar conocimiento y
retroinformacin a travs de consejos, asesoramiento y orientacin:
Aconsejar: tiene lugar cuando un lder, que acta como evaluador designado de un subordinado, analiza
con ste su desempeo demostrado y su potencial, habitualmente en relacin con una evaluacin
programada de desempeo.
Asesorar: significa guiar el perfeccionamiento de otra persona en destrezas nuevas o adquiridas durante
la prctica de las mismas.
Orientar: un lder con ms experiencia que el que recibe la orientacin ofrece gua y consejos; se trata
de una actividad de perfeccionamiento orientada al futuro, que se concentra en el avance en la
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profesin.
Aconsejar
8-68. La actividad de aconsejar es central para el perfeccionamiento del lder. Los lderes que actan como
evaluadores designados tienen que preparar a sus subordinados para ser mejores soldados o civiles. Aconsejar
bien gira en torno al desempeo y los problemas del subordinado, con vista a los planes futuros y las
soluciones. El subordinado debe ser un participante activo que busque una retroinformacin constructiva. La
actividad de aconsejar no puede ser un hecho ocasional; debe formar parte de un programa integral para el
perfeccionamiento de los subordinados. Con consejos eficaces, el informe de evaluacin sea positivo o
negativo- no ser una sorpresa. Un programa coherente de consejos incluye a todos los subordinados, no
solamente a quienes se supone que tienen el mayor potencial.
Aconsejar es el proceso utilizado por los lderes para analizar con el subordinado su desempeo
demostrado y su potencial.
8-69. Durante las sesiones de consejos, los subordinados no escuchan pasivamente sino que participan
activamente. Se utiliza un formato estndar para ayudar a organizar y aislar mentalmente los temas importantes
antes, durante y despus de la sesin. En el proceso, los lderes ayudan a que los subordinados identifiquen
fortalezas y debilidades y elaboren planes de accin. Para que los planes funcionen, los lderes apoyan
activamente a sus subordinados durante la implementacin y los procesos de evaluacin. (Consultar el Apndice
B para obtener una explicacin detallada sobre el proceso de aconsejar.) Los subordinados se comprometen en el
proceso con energa en su determinacin en mejorar y en ser sinceros al realizar su evaluacin y fijar sus metas.
8-70. Los tres tipos de procesos de aconsejar son:
Consejos sobre una situacin
Consejos sobre el desempeo
Consejos sobre el crecimiento profesional
Consejossobreunasituacin
8-71. Cubre un suceso o una situacin especficos. Puede preceder a sucesos tales como presentarse ante un
consejo de promocin o asistir a un instituto de formacin. Tambin puede tener lugar despus de situaciones
tales como un desempeo excepcional de servicio, un problema en el desempeo o un problema personal.
Tambin se recomienda esta instancia al ser aceptado en una unidad u organizacin, al enfrentar crisis y durante
la transicin entre unidades o la separacin del Ejrcito.
Consejossobreel desempeo
8-72. Las sesiones de consejos sobre el desempeo se basan en el anlisis del desempeo en servicio de un
subordinado durante un perodo especfico. El lder y el subordinado, en forma conjunta, establecen objetivos de
desempeo y establecen estndares claros para el siguiente perodo de consejos. Esta actividad se concentra en
las fortalezas, en las reas a mejorar y en el potencial del subordinado. Una actividad eficaz incluye dar ejemplos
especficos de fortalezas y reas que necesitan mejorarse, as como orientacin sobre cmo pueden los
subordinados mejorar su desempeo. El proceso de consejos sobre el desempeo se exige en concordancia con
los sistemas de informes de evaluacin para oficiales, suboficiales y civiles del Ejrcito.
Consejossobreel crecimientoprofesional
8-73. El proceso de consejos sobre el crecimiento profesional incluye la planificacin para el logro de metas
individuales y profesionales. Tiene una orientacin hacia el perfeccionamiento y ayuda a que los subordinados
puedan identificar y alcanzar metas individuales y de la organizacin. Las sesiones de consejos sobre el
crecimiento profesional incluyen un anlisis para identificar y reflexionar sobre las fortalezas y debilidades del
subordinado as como para crear un plan individual de desarrollo. El plan se basa en las fortalezas adquiridas
para superar las debilidades.
8-74. Parte del proceso de consejos sobre el crecimiento profesional es un anlisis calificado como "camino al
xito". Establece metas a corto y largo plazo para el subordinado. Estas metas pueden incluir oportunidades para
asistir a institutos de educacin civiles o militares, futuras misiones de servicio, programas especiales u opciones
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para volver a alistarse. Los lderes ayudan a elaborar cursos de accin especficamente adaptados a cada
individuo. Por ejemplo, durante el proceso obligatorio de asesoramiento profesional para tenientes y capitanes,
los evaluadores y los evaluadores de mayor rango, junto con el oficial evaluado, determinan de qu forma sus
habilidades y talentos se adaptan mejor a las necesidades del Ejrcito. Dan especial consideracin a las
preferencias y capacidades del oficial evaluado.
Mtodosparaaconsejar
8-75. Los lderes con poca experiencia a veces se sienten incmodos cuando enfrentan a un subordinado cuyo
desempeo no cumple con las exigencias. Pero no se trata de que el lder se sienta cmodo; se trata de corregir el
desempeo o desarrollar el carcter de un subordinado. Para ser consejeros eficaces, los lderes del Ejrcito
deben demostrar determinadas cualidades: respeto por los subordinados, concientizacin, conciencia cultural,
empata y credibilidad.
8-76. Un aspecto complicado del proceso es seleccionar el mtodo correcto para una situacin especfica. Para
aconsejar en forma eficaz, la tcnica utilizada debe adaptarse a la situacin. En algunos casos, es posible que
simplemente se requiera darinformacin o escuchar. Quizs, lo que simplemente necesite un subordinado
para mejorar sea unas breves palabras de elogio. Otras situaciones pueden requerir de consejos estructurados
con planes de accin especficos. Un lder eficaz considera a cada subordinado como un individuo. Aconsejar
incluye mtodos dirigidos, no dirigidos y combinados. La principal diferencia entre los mtodos es el grado de
participacin y de interaccin del subordinado durante una sesin de consejos.
8-77. Se prefiere el mtodo no dirigido para la mayor parte de las sesiones. Los lderes recurren a su
experiencia, su perspectiva personal y su juicio para ayudar a que los subordinados generen soluciones. Como
forma de estructurar parcialmente este tipo de actividad, los lderes le explican a los subordinados cmo se lleva
a cabo el proceso de aconsejar y cules son las expectativas.
8-78. El mtodo dirigido funciona mejor para corregir problemas simples, hacer correcciones en el momento y
corregir aspectos del desempeo en servicio. Al usar el estilo dirigido, el lder es el que ms habla; l explica al
subordinado qu es lo que debe hacer y cundo. A diferencia del mtodo no dirigido, el lder apunta un curso de
accin para el subordinado.
8-79. En el mtodo combinado, el lder usa tcnicas del mtodo dirigido as como del mtodo no dirigido, y las
ajusta de manera de articular lo que sea ms conveniente para el subordinado. El mtodo combinado enfatiza las
responsabilidades de planificacin y toma de decisiones del subordinado.
Asesorar
8-80. Un orientador o un consejero generalmente tienen ms experiencia que la persona que recibe el apoyo; el
asesoramiento, sin embargo, se basa fundamentalmente en ensear y guiar para sacar a flote las capacidades
existentes y mejorarlas. En su significado original, el asesoramiento se refiere a la funcin de ayudar a una
persona a enfrentarse a un conjunto de tareas. Quienes reciben el asesoramiento quizs ya valoren su potencial, o
quizs no. El asesor les ayuda a comprender su nivel de desempeo actual y los instruye para alcanzar un nivel
ms alto de conocimientos y destrezas.
8-81. Si se lo compara con las actividades de aconsejar y orientar, asesorar es una tcnica de perfeccionamiento
de destrezas y tareas especficas. Los asesores deben poseer conocimientos considerables en el rea especfica de
la que asesoran.
8-82. Un aspecto importante del asesoramiento es identificar y planificar metas a corto y a largo plazo. El
asesor y la persona que recibe el asesoramiento analizan fortalezas, debilidades y cursos de accin a mantener o
mejorar. Los asesores usan las siguientes directivas:
Concentrarse en las metas: Esto requiere que el asesor identifique el objetivo de la
sesin de asesoramiento. Deben analizarse tanto las expectativas de la persona que recibe el
asesoramiento como las del asesor. El asesor le comunica a la persona las tareas de perfeccionamiento
que se trabajarn en la sesin de asesoramiento, que pueden incorporar los resultados de la evaluacin
proveniente de mltiples fuentes y la retroinformacin adquirida.
Aclarar la concientizacin del lder: El asesor trabaja directamente con el lder para definir las
necesidades en materia de fortalezas as como de capacitacin. Durante esta sesin, el asesor y el lder
se comunican las fortalezas percibidas, las necesidades de capacitacin y las reas especficas a fin de
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mejorar el desempeo del lder. El asesor y el individuo se ponen de acuerdo en las reas que
presenten necesidades de capacitacin.
Descubrir el potencial: El asesor facilita el proceso de concientizacin del potencial y de las
necesidades de capacitacin del lder, orientando el anlisis con preguntas. El asesor escucha
activamente al lder, que explica cmo percibe su potencial. El objetivo es alentar el libre flujo de
ideas. El asesor tambin evala la disposicin del lder para cambiar e incorpora este aspecto en la
sesin de asesoramiento.
Eliminar barreras de capacitacin: El asesor identifica las necesidades de capacitacin con el lder
y le informa las reas que pueden entorpecer la autocapacitacin. Es durante esta etapa que el asesor
ayuda a que la persona determine cmo superar las barreras que frenan la capacitacin y cmo poner
en prctica un plan individual de desarrollo eficaz para mejorar el desempeo general del lder. El
asesor ayuda al lder a identificar las potenciales fuentes de apoyo para ejecutar un plan de accin.
Elaborar planes de accin y de compromiso: El asesor y la persona elaboran un plan de accin que
defina las medidas especficas que pueden mejorar el desempeo del lder en un perodo dado. El
asesor utiliza una gua de accin para la capacitacin a fin de comunicar las actividades autodirigidas
que el lder puede realizar por s mismo para mejorar su desempeo en relacin con una competencia
especfica.
Seguimiento: Despus de la sesin inicial de asesoramiento, debe tener lugar un seguimiento como
parte de una transicin ms amplia. Al cabo del asesoramiento inicial, se debe pedir que los
participantes aporten retroinformacin sobre la eficacia de la evaluacin, la utilidad de la informacin
que recibieron y sus avances hacia la puesta en prctica de su IDP. El asesoramiento en el
seguimiento, la profundizacin del IDP y la ejecucin de este plan es, en general, responsabilidad de
la cadena de mando de la unidad. Los lderes de la cadena de mando que proporcionan asesoramiento
tienen una influencia profunda en la capacitacin de sus lderes subordinados. Ellos son los ejemplos
a imitar y presentan informacin adicional a los subordinados, as como incentivos para la
autocapacitacin. Los lderes que asesoran brindan retroinformacin informal con frecuencia, y
asesoramiento formal, proactivo y oportuno, con el fin de dar inspiracin y mejorar a sus
subordinados.
Orientar
8-83. Los futuros mbitos de guerra pondrn presiones adicionales en los lderes que se estn perfeccionando, a
un ritmo acelerado. Con el fin de que estos lderes adquieran las habilidades exigidas, el Ejrcito se apoya en un
sistema de perfeccionamiento de lderes que condensa y acelera el desarrollo de conocimientos tcnicos
profesionales, de madurez y de destrezas tanto para formacin de equipos como conceptuales. La orientacin es
un instrumento de desarrollo que puede servir de base eficaz para muchos de estos objetivos de aprendizaje. Se
trata de un multiplicador de combate porque estimula comportamientos de liderazgo positivos en forma
voluntaria.
8-84. En general, no es necesario que los lderes tengan los mismos antecedentes en educacin y ocupacin que
las personas a quienes asesoran o aconsejan. En comparacin, en general los orientadores se especializan en la
misma rea especfica de quienes reciben la orientacin. Probablemente, los orientadores hayan experimentado
lo que sus protegidos estn experimentando o experimentarn. En consecuencia, las relaciones en materia de
orientacin tienden a ser especficas de la ocupacin o el rea en particular, y el orientador tendr conocimientos
tcnicos en aquellas reas en las que brindan asistencia, pero no se les exigir tener los mismos antecedentes. La
orientacin se concentra, fundamentalmente, en perfeccionar a un lder menos experimentado para el futuro.
La orientacin es la relacin voluntaria con fines de perfeccionamiento que existe entre una persona
de ms experiencia y una persona de menos experiencia, y que se caracteriza por la confianza y el
respeto mutuos (AR 600-100).
8-85. Esta actividad se enfoca en la orientacin voluntaria que va ms all de la cadena de mando. En
general, la orientacin se caracteriza por los siguientes aspectos:
La orientacin tiene lugar cuando el orientador brinda asesoramiento y consejos, en el transcurso del
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tiempo, a un lder con menos experiencia, para ayudarlo en su crecimiento personal y profesional.
El lder en proceso de perfeccionamiento es quien habitualmente inicia la relacin y busca el consejo
del orientador. El orientador toma la iniciativa de constatar el bienestar y el desarrollo de esa persona.
La orientacin tiene efectos en el perfeccionamiento personal (madurez, habilidades interpersonales y
de comunicacin) y tambin en el perfeccionamiento profesional (conocimientos tcticos y tcnicos y
sobre progreso profesional).
La orientacin ayuda a que el Ejrcito mantenga un conjunto de lderes altamente competentes.
La fortaleza de la relacin de orientacin se basa en la confianza y el respeto mutuos. Quien recibe la
orientacin toma en cuenta con atencin la evaluacin, la retroinformacin y la gua proporcionadas;
estas consideraciones pasan a ser valiosas para el crecimiento que tiene lugar.
8-86. Contrariamente a la creencia comn, las relaciones de orientacin no se limitan a una relacin entre el
superior y el subordinado. Se pueden encontrar tambin entre compaeros y, en forma notable, entre los NCO de
mayor rango y los oficiales de menor rango. Esta relacin puede tener lugar en muchos niveles de rangos
diferentes. En muchos casos, la relacin contina aun despus de que uno u otro haya abandonado la cadena de
mando.
8-87. La orientacin de apoyo tiene lugar cuando un orientador no tiene ms rango que la persona que la recibe,
pero s tiene ms experiencia y conocimientos. Al iniciar su carrera, los oficiales jvenes trabajan junto a NCO
de ms rango y experiencia. La relacin que con frecuencia resulta de esta experiencia tiende a jugar un papel
decisivo en el perfeccionamiento del oficial joven. Comnmente, los oficiales reconocen que el suboficial, en su
primera o segunda misin, constituy un orientador fundamental con una gran influencia en su
perfeccionamiento.
8-88. Los individuos deben participar activamente en el proceso de su perfeccionamiento. No deben esperar
que un orientador los elija; deben tener la responsabilidad de tomar la iniciativa en su propio proceso. Cada uno
de los oficiales, NCO, soldados o civiles del Ejrcito debe identificar sus propias fortalezas y debilidades as
como aquellas reas que necesitan mejorar. Cada persona debe luego determinar un plan de perfeccionamiento
para corregir estas deficiencias. Algunas estrategias que pueden utilizarse son:
Hacer preguntas y prestar atencin a los expertos.
Leer y estudiar.
Observar a quienes ocupan puestos de liderazgo.
Buscar oportunidades en materia de educacin (en el rea civil, militar y por correspondencia).
Buscar y participar en oportunidades nuevas y variadas.
8-89. Los soldados pueden aumentar sus posibilidades de recibir orientacin, buscando activamente
retroinformacin sobre su desempeo y adoptando una actitud de aprendizaje perpetuo. Estas medidas de
autocapacitacin ayudan a crear las circunstancias para acceder a oportunidades de orientacin. La base para
enraizar en la cultura del Ejrcito los conceptos de aprendizaje perpetuo, autocapacitacin y adaptabilidad, estar
constituida por soldados que busquen retroinformacin para enfocar su perfeccionamiento y orientadores
dedicados y bien informados.
8-90. Si bien la actividad de orientacin se asocia generalmente con la mejora del desempeo en servicio y el
crecimiento, no excluye una dimensin espiritual. Es posible que un capelln u otra persona capacitada o con un
desarrollo espiritual superior tenga un papel significativo en asistir a las personas a manejar las tensiones y a
encontrar un mayor equilibrio y propsito profesionales.
GENERAR DESTREZAS Y PROCESOS DE EQUIPO
La cohesin que importa en el campo de batalla es la generada a nivel de compaa, pelotn,
escuadra
General Edward C. Meyer
Jefe del Estado Mayor del Ejrcito (1979-1983)
8-91. Es posible que la causa nacional, el propsito de la misin y muchas otras consideraciones puedan no ser
visibles desde la perspectiva del soldado en el campo de batalla. Independientemente de asuntos de mayor
importancia, los soldados actan para los dems miembros de la escuadra o la seccin, del equipo o de la
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dotacin; para la persona que est a su derecha o a su izquierda. Esto es una verdad fundamental, nacida del
Espritu del guerrero. Los soldados cumplen con su responsabilidad porque no quieren decepcionar a sus
amigos. De manera similar, los civiles del Ejrcito se sienten parte de la instalacin y del equipo organizacional
y quieren ser ganadores.
8-92. Generar equipos unidos lleva mucho trabajo, paciencia y destrezas interpersonales por parte del lder.
Pero es una inversin que vale la pena ya que los buenos equipos completan las misiones a tiempo con los
recursos disponibles y con un mnimo de esfuerzos desperdiciados. En combate, los equipos unidos son los ms
eficaces y tienen menos bajas.
Caractersticas de los equipos
8-93. Entre otras, las caractersticas distintivas de los equipos unidos son:
Confiar en el otro y poder predecir lo que cada uno tiene que hacer.
Trabajar conjuntamente para cumplir con la misin.
Ejecutar las tareas precisa y rpidamente.
Cumplir con el estndar y superarlo.
Funcionar mejor frente a grandes desafos.
Aprender de la experiencia y estar orgullosos de sus logros.
8-94. El Ejrcito como equipo incluye a muchos miembros que no son soldados. Con frecuencia, caen en
el olvido los aportes realizados por los innumerables civiles del Ejrcito, los contratistas y el personal
multinacional en misiones importantes de apoyo durante la Operacin Tormenta del Desierto, los Balcanes y la
guerra contra el terrorismo. En los ambientes operacionales de hoy, cargados de logstica, muchos objetivos
militares no habran podido alcanzarse sin el apoyo dedicado y el esforzado trabajo de los miembros de los
equipos civiles del Ejrcito.
8-95. Dentro de equipos ms grandes, los equipos pequeos quizs se encuentren en diferentes etapas
de perfeccionamiento. Por ejemplo, es posible que los miembros de la 1 Escuadra estn acostumbrados a
trabajar juntos. Confan uno en el otro y cumplen con la misin, habitualmente superando el estndar
correspondiente sin desperdiciar esfuerzos. La 2 Escuadra del mismo pelotn acaba de recibir tres soldados
nuevos y un lder de equipo de otra compaa. Como equipo, la 2 Escuadra tiene menos madurez y le llevar
algn tiempo alcanzar el nivel de la 1 Escuadra. Los nuevos miembros del equipo de la 2 Escuadra tienen que
aprender cmo funcionan las cosas. En primer lugar, tienen que sentirse miembros del equipo. Despus, deben
aprender los estndares y conocer el ambiente de su nueva unidad y demostrar competencia para que los otros
miembros los acepten realmente. Por ltimo, deben practicar el trabajo conjunto. Los lderes pueden supervisar
mejor el proceso de integracin si saben qu esperar.
8-96. Los lderes competentes perciben las caractersticas del equipo y de cada uno de sus miembros. Los
equipos evolucionan en forma diferente y los lmites entre las etapas no estn claramente definidos. Los
resultados pueden ayudar a determinar qu esperar del equipo y qu se necesita para mejorar sus capacidades.
Etapas en la formacin de un equipo
8-97. La Figura 8-1 detalla las acciones que unen a un equipo. Los equipos no se forman por accidente. Los
lderes deben guiar a los miembros a travs de tres etapas de desarrollo:
Formacin
Enriquecimiento.
Sostenimiento.
Etapadeformacin
8-98. Los equipos funcionan mejor cuando los miembros nuevos rpidamente se sienten parte del mismo. Los
dos pasos fundamentales de la etapa de formacin -recepcin y orientacin- difieren enormemente en tiempos de
guerra y de paz. En combate, un buen proceso de patrocinio puede literalmente significar la diferencia entre la
vida y la muerte tanto para los recin llegados como para todo el equipo.
8-99. La recepcin es la bienvenida del lder a la organizacin. Si el tiempo lo permite, debe incluir un
apretn de manos y una presentacin personal. La etapa de orientacin comienza cuando el recin llegado
conoce a los dems miembros del equipo, se familiariza con la distribucin del lugar de trabajo, aprenden los
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horarios y llega a conocer el ambiente en general. En combate, es posible que los lderes no tengan mucho
tiempo para dedicar a los miembros nuevos. En este caso, se asigna un patrocinador o padrino a los recin
llegados. Esta persona los ayudar a orientarse hasta que estn familiarizados con el entorno.
8-100. En combate, los lderes del Ejrcito se deben preocupar de innumerables aspectos y es probable que el
estado mental de los miembros recin llegados no sea una de sus principales prioridades. Si los soldados no son
capaces de luchar, la unidad sufrir bajas innecesarias y tal vez no logre completar la misin.
8-101. La disciplina y las dificultades compartidas unen a las personas de manera poderosa. El Sargento
Alvin C. York describi la cohesin en forma clara y simple:
La guerra saca lo peor de ti. Te transforma en un animal que ataca como loco, pero tambin
hace salir otra cosa, algo que no s cmo describir, una especie de ternura y amor hacia los
compaeros que pelean junto a ti.
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8-19
ETAPA DE FORMACIN Acciones de los subordinados Acciones del lder y de la
organizacin
Formacin de equipo en general Aprender sobre el objetivo del
equipo, sus tareas y sus
estndares.
Aprender sobre los lderes y los
otros miembros.
Alcanzar un sentido de
pertenencia y aceptacin.
Idear una recepcin y una
orientacin eficaces.
Crear experiencias
didcticas.
Comunicar las
expectativas.
Preocuparse por los
subordinados y
escucharlos.
Recompensar los aportes
positivos.
Dar el ejemplo.
Formacin del equipo para
despliegues
Ajustarse a la incertidumbre en
todo el espectro de conflictos.
Enfrentar el temor a ser herido
y morir.
Adaptarse a la separacin del
hogar y la familia.
Hablar con cada soldado.
Dar confianza con una
presencia serena.
Comunicar consejos de
seguridad vitales.
Proporcionar una situacin
estable.
Establecer un sistema de
compaerismo.
Ayudar a los soldados a
manejar los problemas
inmediatos.
ETAPA DE ENRIQUECIMIENTO
Formacin del equipo en general Confiar en los lderes y dems
miembros.
Colaborar con los miembros del
equipo.
Compartir informacin.
Aceptar la forma en que se
funciona.
Adaptarse a los pensamientos
sobre cmo se debera
funcionar.
Confiar y alentar la
confianza.
Fortalecer las normas
grupales deseadas.
Establecer lneas claras de
autoridad.
Establecer metas
individuales y de la unidad.
Identificar lderes y
ayudarlos a crecer.
Entrenarse como unidad
para la misin.
Generar orgullo a travs de
los logros.
Formacin del equipo para
despliegues
Demostrar competencia.
Convertirse en un miembro del
equipo.
Aprender sobre la amenaza.
Aprender sobre el rea de
operaciones.
Evitar errores con riesgo de
vida.
Demostrar competencia.
Prepararse como unidad
para la misin.
Conocer a los soldados.
Brindar un ambiente
estable en la unidad.
Enfatizar la seguridad para
mejorar el estado de
preparacin.
ETAPA DE SOSTENIMIENTO
Formacin del equipo en general Confiar en los dems.
Compartir ideas y sentimientos.
Ayudar a otros miembros del
equipo.
Demostrar confianza.
Concentrarse en el trabajo
de equipo, la capacitacin y
el sostenimiento.
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8-20
Mantener la confianza.
Compartir misiones y valores.
Dar respuesta a los
problemas de los
subordinados.
Idear un adiestramiento
ms exigente.
Generar orgullo y espritu
de equipo.
Formacin del equipo para
despliegues
Adaptarse a las operaciones
continuas.
Enfrentar las bajas.
Ajustarse a las acciones del
enemigo.
Sobreponerse al aburrimiento.
Evitar rumores.
Controlar el miedo, la rabia, la
desesperacin y el pnico.
Observar y hacer cumplir
la disciplina del sueo.
Mantener la conciencia
sobre la seguridad.
Informar a los soldados.
Conocer y manejar las
percepciones de los
soldados.
Mantener ocupados a los
soldados en forma
productiva.
Usar reuniones de
coordinacin (IPR) y
posevaluaciones (AAR).
Actuar con decisin frente
al pnico.
Figura 8-1. Etapas de la formacin de equipos
Etapadeenriquecimiento
8-102. Los equipos nuevos y los nuevos miembros de equipos pasan gradualmente de cuestionar todo a
confiar en s mismos, en sus compaeros y en sus lderes. Los lderes aprenden a confiar escuchando,
haciendo un seguimiento de lo que escuchan, estableciendo lneas claras de autoridad y fijando estndares.
Sin lugar a dudas, lo ms importante que hace un lder para consolidar el equipo es adiestrar. El
adiestramiento recibe a un grupo de individuos y los transforma en un equipo mientras los prepara para
cumplir con su misin. El adiestramiento tiene lugar durante las tres etapas de la formacin de
equipos, pero es particularmente importante durante el enriquecimiento. Es en este punto en el cual el
equipo se vuelve competente en forma colectiva.
Etapadesostenimiento
8-103. Durante esta etapa, los miembros se identifican con su equipo. Forman parte de l, se enorgullecen
de l y quieren que ste tenga xito. En esta etapa, los miembros del equipo harn lo que deben sin
necesidad de que se les ordene. Cada nueva misin ofrece al lder la posibilidad de fortalecer los vnculos y
retar al equipo a alcanzar mayores logros. El lder ayuda a perfeccionar a sus subordinados porque sabe que
ellos sern los lderes del maana. El equipo debe adiestrarse continuamente para continuar siendo
competentes en las tareas colectivas e individuales que debe llevar a cabo para cumplir con sus misiones.
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9-1
Captulo 9
Logros
9-1. El liderazgo construye organizaciones efectivas. La efectividad est ms directamente relacionada con la
capacidad del lder principal para obtener resultados. Segn la definicin de liderazgo, el logro est
centrado en completar la misin. El cumplimiento de una misin es un objetivo que debe coexistir con una
perspectiva amplia en favor de mantener y construir la capacidad de la organizacin para el futuro. El logro
comienza, en el corto plazo, mediante el establecimiento de objetivos. En el largo plazo, el logro en base a
una visin clara requiere obtener resultados en la prosecucin de esos objetivos. Obtener resultados se
focaliza en estructurar lo que necesita ser realizado de manera de obtener resultados coherentes. Esta
capacidad est centrada en la organizacin de cmo lograr esos resultados.
9-2. Obtener resultados incluye todas las acciones necesarias para realizar el trabajo en tiempo y forma.
La provisin de direccin, gua y prioridades claras involucra equipos que sirvan de gua en
aquello que necesita hacerse y de qu manera.
El desarrollo y ejecucin de planes para el logro de la misin y la tarea incluye poder anticipar
cmo llevar a cabo lo que debe realizarse, administrar los recursos usados para realizarlo y llevar a
cabo las acciones necesarias.
Cumplir las misiones consistente y ticamente involucra utilizar el monitoreo para identificar los
puntos fuertes y corregir las debilidades en el desempeo de la organizacin, del grupo y del
individuo.
PROPORCIONAR DIRECCIN, GUA Y PRIORIDADES
Es en la mente de los comandantes donde realmente se decide dar la batalla.
Sir Basil H. Liddell Hart
Thoughts on War (1944)
9-3. Cuanto ms grandes sean las organizaciones en las que operan los lderes, su propsito, direccin, gua y
prioridades tpicamente se vuelven ms orientadas al futuro y ms amplias en su aplicacin. Los lderes
directos y los comandantes de pequeas unidades habitualmente operan con menos tiempo para una
planificacin formal que los lderes a niveles orgnicos y estratgicos. Aunque los lderes usan diferentes
tcnicas de gua dependiendo del tiempo y el personal con el que cuentan, los aspectos bsicos son los
mismos. El lder provee gua para que los subordinados y los dems entiendan los objetivos y las prioridades.
9-4. Ya sea que se est operando con un escuadrn de infantera, una seccin de finanzas o un equipo de
ingenieros, los lderes harn coincidir sus equipos, unidades u organizaciones con el trabajo requerido. La
mayor parte de los trabajos estn definidos por procedimientos operativos estndar y tareas asignadas a los
grupos. A medida que se desarrollan nuevas tareas y las prioridades cambian, las asignaciones de tareas sern
diferentes. En puestos de mayor jerarqua, los comandantes y directores cuentan con otros para ayudarlos a
desempear las funciones de asignacin y establecimiento de prioridades. Las organizaciones de mayor
jerarqua tambin cuentan con procedimientos tales como estimativos y el proceso militar de toma de
decisiones para definir y sincronizar las actividades de planeamiento (ver FM 5-0).
9-5. Los lderes deben proveer gua tanto desde una perspectiva de corto como de largo plazo. Los
buenos lderes hacen cuidadosos balances entre brindar mucha o muy poca gua. Un objetivo de corto
alcance est basado en las acciones crticas que deben ser realizadas de manera inmediata. En contraste, al
delegar lo ms posible, los lderes preparan a otros para manejar futuras situaciones de manera competente a
la vez que ellos quedan disponibles para una coordinacin a nivel ms alto.
9-6. Cuando las tareas son difciles, los lderes con capacidad de adaptacin identifican y tienen en cuenta las
capacidades del equipo. Algunas tareas sern de rutina y requerirn poca clarificacin por parte del lder,
mientras otras presentarn nuevos desafos para el conocimiento y experiencia que tenga el equipo. Cuando
se emprende una nueva tarea por primera vez al trabajar con un nuevo grupo, los lderes estn atentos a la
organizacin del grupo, sus capacidades y su compromiso con la tarea.
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9-2
Captulo 9
9-7. Los lderes deben brindar retroinformacin frecuentemente, como una parte intrnseca, natural del
trabajo. Si bien es importante contar con perodos establecidos para el asesoramiento sobre el desarrollo del
desempeo, tambin es importante brindar retroinformacin de manera regular. Hacer que la
retroinformacin sea una parte integrante del normal desempeo del trabajo es una tcnica que utilizan los
lderes para guiar acerca de cmo se cumplen las obligaciones.
9-8. Con frecuencia lo ms difcil del trabajo de un lder es identificar y clarificar conflictos en los roles y las
responsabilidades de los subordinados. Las buenas tcnicas de comunicacin, junto con la informacin de
retorno obtenida son tiles para identificar conflictos. Las diferencias de roles pueden surgir durante la
ejecucin y deben ser resueltas por los lderes cuando se presentan.
9-9. La buena gua depende de que se entienda cmo van progresando las tareas, de manera que el lder sepa
cmo y cundo brindar aclaraciones. La mayora de los trabajadores sienten el deseo de demostrar que son
competentes en su trabajo, por lo cual los lderes han de cuidar que este deseo no se vea disminuido.
DESARROLLAR Y EJECUTAR PLANES
Un plan es una propuesta para ejecutar una decisin o un proyecto de los mandos. La
planificacin es el medio por el cual el lder o comandante prev un resultado deseado y
dispone las maneras eficaces de lograrlo. En el plan, el lder comunica su visin, intencin
y decisiones y hace concentrar a sus subordinados en los resultados que l espera lograr.
FM 3-0
9-10. En los adiestramientos y operaciones en tiempos de paz o durante el combate, la principal
responsabilidad del lder es ayudar a que la organizacin funcione eficazmente. La unidad debe cumplir la
misin ms all de cualquier caos circundante. Todo esto comienza por un plan bien pensado y una
preparacin cuidadosa.
PLANIFICAR
9-11. Los lderes utilizan la planificacin para asegurarse de que determinado abordaje para lograr
objetivos sea prctico. La planificacin reduce la confusin, eleva la confianza de los subordinados en s
mismos y en su organizacin y permite la flexibilidad para ajustarse a situaciones cambiantes. La buena
planificacin estimula la comprensin compartida y asegura que una misin se logre con un mnimo de
malgasto de esfuerzo y un menor nmero de bajas en combate. En el FM 6-0 se tratan los diferentes tipos de
planes en ms detalle.
Considerar las consecuencias intencionales y no intencionales
9-12. Los planes y las acciones llevadas a cabo en dichos planes muy probablemente tendrn consecuencias,
tanto intencionales como no intencionales. Los lderes deben pensar detenidamente qu es lo que puede
suceder como consecuencia de un plan o un curso de accin. Algunas decisiones pueden desencadenar una
cadena de sucesos que son contrarios a los efectos deseados. Las consecuencias intencionales son los
resultados anticipados por decisiones y acciones del lder. Las consecuencias no intencionales surgen de
acontecimientos no planificados que afectan la organizacin o el cumplimiento de la misin. Las
consecuencias intencionales y no intencionales se pueden abordar de la mejor manera durante la prctica de
juegos de guerra y ensayos que son crticos durante la planificacin. El propsito de los juegos de guerra y los
ensayos es reducir las consecuencias no intencionales al mnimo posible.
9-13. Incluso las acciones de los lderes de nivel ms bajo pueden tener efectos que van mucho ms all de lo
que ellos suponen. Consideren el caso de un sargento cuyo equipo est llevando a cabo una barricada como
parte de una imposicin de paz. Temprano una maana aparece una camin cargado de civiles en carrera a
toda velocidad hacia la barricada. En la media luz, el suboficial (NCO) a cargo del punto de control no puede
distinguir si los objetos en las manos de los pasajeros son armas o herramientas de granja inofensivas,
mientras que el conductor parece estar decidido a continuar sin detenerse. En el trmino de unos pocos
segundos, el NCO debe decidir si ordenar al equipo a abrir fuego contra el camin.
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9-3
9-14. Si el sargento da la orden al equipo de disparar para forzar al camin a detenerse, esa decisin puede
fcilmente tener consecuencias internacionales y estratgicas. Si hay civiles inocentes muertos, es muy
probable que la cadena de mando y el mundo exterior se enteren del incidente en unas pocas horas. La
decisin es difcil por otra razn: Si el sargento no da la orden al equipo de abrir fuego y los civiles resultan
ser insurgentes armados, el equipo puede sufrir bajas innecesarias.
9-15. En ltima instancia, el sargento debe actuar como el lder a cargo. Los lderes que piensan
detenidamente en las consecuencias de posibles acciones y entienden el propsito del comandante, las
prioridades de la misin y las reglas de enfrentamiento, habitualmente estn preparados para tomar las
decisiones correctas. Las consecuencias intencionales son obvias en el ejemplo de la barricada: controlar el
acceso de personas y eliminar el ingreso de explosivos, armas y contrabando.
9-16. Pensar a priori acerca de las consecuencias intencionales y ms all de las consecuencias no
intencionales es til para resaltar qu es lo importante en el proceso de planificacin. En este ejemplo del
punto de control, las consecuencias intencionales de conducir un operativo eficaz y seguro pueden ser
frustradas si a los conductores de vehculos no se les advierte apropiadamente acerca de la existencia del
punto de control. Hay seales en el idioma adecuado exigiendo una marcha a baja velocidad? Hay lomadas
en el camino que fuercen un acercamiento a baja velocidad? Est el trfico adecuadamente canalizado para
evitar una circunvalacin o un escape? Si stas y otras medidas no son consideradas e implementadas, las
consecuencias no intencionales pueden incluir involucrar accidentalmente a vehculos con civiles inocentes,
debido a las posibles reacciones del conductor que pueden ser interpretadas como comportamiento hostil.
9-17. A veces las consecuencias no son directas e inmediatas. A ste tipo de consecuencias se les llama
efectos de segundo o tercer orden. Estos efectos pueden ser intencionales o no intencionales. En el ejemplo
del punto de control, el efecto de segundo orden de establecer un punto de control puede ser reducir la
cantidad de trfico civil en la zona. El efecto de tercer orden puede ser retrasar el restablecimiento del
comercio en la zona ya que el punto de control puede ofrecer a los insurgentes un blanco donde los civiles
locales se juntan en perodos predecibles durante el da. Una consecuencia no intencional de la decisin del
NCO de abrir fuego sobre un camin en carrera cargado de civiles puede causar un efecto de segundo orden
de violencia local. Un posible efecto de tercer orden puede ser que puede causar un incidente internacional.
Sin embargo, los efectos de segundo y tercer orden no deberan ser los fundamentos para obstaculizar la
iniciativa o para hacer lo correcto.
Planificacin inversa
9-18. La planificacin inversa es una tcnica especfica utilizada para asegurar que un concepto conduzca al
estado final deseado. Comienza con tener en mente el objetivo o resultado deseado de la misin. El punto
de partida es la pregunta: Qu espero lograr?" Desde all, piense y elabore el plan inversamente hasta
llegar a la situacin presente. Mientras sigue el proceso de pensamiento desde el objetivo proyectado hasta la
situacin presente, establezca los pasos bsicos a lo largo del camino y determine el quin, qu, cundo,
dnde y por qu lograr el objetivo.
9-19. Al planificar, los lderes consideran la cantidad de tiempo necesaria para coordinar y dirigir cada paso.
Por ejemplo, un sargento de pelotn de tanques cuyo pelotn tiene que pasar parte de un ejercicio de campo
en el polgono de tiro puede tener que disponer los arreglos necesarios para el reaprovisionamiento de
combustible en el polgono. Nadie ha dicho explcitamente que se reaprovisione en el polgono, pero el
sargento de pelotn sabe que necesariamente suceder dado el alto consumo de combustible de los tanques
M1A2. Consecuentemente, el sargento de pelotn debe pensar detenidamente los pasos desde el ltimo hasta
el primero: (1) cundo deber hacerse el reaprovisionamiento, (2) cunto tiempo llevar hacer el
reaprovisionamiento, (3) cunto tiempo llevar poner en marcha la unidad de reaprovisionamiento, y (4)
cundo debern los vehculos de reaprovisionamiento reportarse en el polgono.
9-20. Luego de determinar lo que deber suceder en el camino a la meta, los lderes ubicarn las tareas en
una secuencia lgica, establecern prioridades claras y determinarn una lnea de tiempo real. Examinan
todos los pasos requeridos en el orden en que ocurrirn y si el tiempo lo permite solicitan a los
subordinados que hagan sus aportes. Los subordinados experimentados a menudo pueden brindar una
valiosa verificacin de realidad al plan. El aporte de los subordinados tambin demuestra su coautora del
plan. La contribucin positiva crea confianza, a la vez que estimula su confianza en ellos mismos y su
voluntad de tener xito.
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PREPARAR
9-21. La preparacin complementa la planificacin. Doctrinariamente, la preparacin para el combate incluye
el perfeccionamiento del plan, ensayos, reconocimiento, coordinacin, inspecciones y movimiento. Consultar
FM 3-0 y FM 6-0 por ms informacin. En todos los casos, la preparacin incluye la coordinacin detallada
con otras organizaciones involucradas o afectadas por el operativo o proyecto. En el caso de un requerimiento
no tctico, la preparacin puede incluir asegurarse que las instalaciones necesarias (por ejemplo, hospitales,
laboratorios, talleres de mantenimiento) y otros recursos (por ejemplo, bomberos, polica y otros servicios de
urgencia) estn disponibles para apoyar la misin.
9-22. Un ejercicio de prctica es un elemento crtico de la preparacin. Permite a todos los involucrados en
una misin hacerse una idea de las responsabilidades y de qu es lo que debera suceder. Ayuda al equipo a
sincronizar los operativos en el tiempo y lugares que son crticos para el cumplimiento de una misin exitosa.
El FM 6-0 presenta un apndice detallado sobre los ejercicios de prctica. Los ejercicios de prctica de
acciones de combate claves permiten a los subordinados ver cmo se supone que las cosas funcionen y crea
confianza en el plan. Incluso un simple repaso ayuda a los lderes a visualizar quin se supone que est en un
lugar especfico para desempear una accin coordinada en un momento determinado. Los lderes pueden ver
cmo pueden llegar a desarrollarse las cosas, qu es lo que puede fallar y cmo se podra cambiar el plan para
ajustarlo teniendo en cuenta las consecuencias intencionales o no intencionales.
EJECUTAR
...(Un) buen plan ejecutado violentamente ahora es mejor que un plan perfecto la semana prxima.
General George S. Patton, Jr.
War As I Knew It (1947)
9-23. La ejecucin exitosa de un plan se basa en todo el trabajo realizado con anterioridad. Ejecutar para el
xito requiere de la comprensin situacional, la supervisin del cumplimiento de las tareas, la evaluacin del
desarrollo y la implementacin de las ejecuciones que se requieran o de los ajustes que se decidan.
9-24. Ejecutar en combate significa poner un plan en accin mediante la aplicacin del poder de combate para
cumplir la misin y el uso de la comprensin situacional para evaluar el desarrollo y tomar decisiones de
ejecucin o de ajuste. En el combate, los lderes luchan por integrar y sincronizar eficazmente todos los
elementos del equipo conjunto y de armas combinadas as como los elementos no militares. La meta es
asignar tareas u objetivos especficos a la organizacin ms capaz y darle el poder a sus lderes para ejecutar y
ejercer la iniciativa dentro de un propsito dado.
9-25. Planificar la ejecucin involucra tener conciencia de si las tareas crticas se van cumpliendo en el
camino hacia la finalizacin de la misin. Los buenos lderes saben cules son las partes ms importantes de
la misin a inspeccionar. Saber por experiencia en los hechos qu es lo que hace a una misin difcil o no
exitosa ayuda al hacer el seguimiento del desarrollo de la misin. Guiar el desarrollo hacia el cumplimiento
de la misin incluye la programacin de las actividades, el seguimiento de las tareas y sus ceses, alertar a
otros acerca de cundo ser necesario su apoyo y hacer los ajustes que se requieran.
Adaptarse a los cambios
9-26. Los lderes competentes y realistas tambin tienen en cuenta que la friccin y la incertidumbre pueden y
siempre van a afectar los planes; en general, ningn plan sobrevive el contacto inicial con el enemigo. El lder
debe por lo tanto estar preparado para reemplazar porciones del plan original con nuevas ideas e iniciativas.
Los lderes deben poseer la confianza y la resistencia para lidiar con los reveses mientras continan
concentrados en el propsito dos niveles ms arriba y en la misin. Los lderes conservan la libertad de
accin al adaptarse a las situaciones cambiantes. Deberan ubicarse en una posicin tal que mantenga a su
gente concentrada en la misin, motivada y capaz de reaccionar con agilidad a los cambios, a la vez que
ejercen influencia en el equipo para cumplir la misin segn lo previsto en el plan.
9-27. Los ajustes se hacen necesarios cuando se enfrentan obstculos que no fueron anticipados. En tiempos
cada vez ms ocupados, los lderes necesitan ofrecer un ambiente en que los subordinados puedan
concentrarse y cumplir con las tareas crticas. Minimizar y prevenir distracciones permite a los subordinados
prestar toda su atencin al cumplimiento de la misin. Los lderes deben asegurarse que las tareas que se
agreguen adicionalmente estn dentro de las capacidades de la unidad u organizacin. Si no lo estn, el lder
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9-5
debe buscar apoyo en sus superiores, dejndoles claro el impacto que la carga de trabajo adicional ejerce
sobre la unidad. Los lderes experimentados anticipan los ciclos de las cargas de trabajo y hacen la
programacin teniendo esto en cuenta. Los lderes competentes tomarn buenas decisiones acerca de cundo
presionar a los soldados y civiles y cundo disminuir la presin y enfocarse en una o dos de las tareas ms
importantes si hay una disminucin en el desempeo.
9-28. Los lderes continuamente examinan con atencin lo que est sucediendo en el ambiente de
trabajo y en la misin. Con esta conciencia de la situacin, los lderes reconocern cundo la situacin ha
cambiado o cundo el plan no est logrando los efectos deseados. Si la situacin cambia de manera
significativa, los lderes considerarn opciones de procedimiento, incluso la revisin de cualquier
contingencia que haya sido elaborada para lidiar con las nuevas circunstancias. Los lderes hacen ajustes
puntuales en el curso de accin de manera de continuar avanzando hacia los objetivos designados.
Administrar los recursos
9-29. Una responsabilidad principal de los lderes ya sean oficiales, suboficiales (NCO) o empleados civiles
del ejrcito- es cumplir la misin asignada, lo cual incluye hacer el mejor uso de los recursos disponibles.
Algunos lderes del ejrcito se especializan en administrar slo determinadas categoras de recursos tales
como municiones, alimentos, personal y finanzas, pero todos los lderes tienen inters en supervisar que se
brinden todas las categoras de recursos para su utilizacin acertada por parte de sus equipos.
9-30. Administrar recursos consiste en mltiples pasos que requieren diferentes abordajes e incluso diferentes
habilidades. En muchos casos, los lderes del ejrcito necesitan adquirir los recursos necesarios para ellos
mismos o para otros. Los recursos pueden ser dinero, pertrechos, personal y tiempo. El proceso de
adquisicin puede ser un proceso relativamente sencillo de presentar un pedido a travs de los canales
apropiados. Otras veces un lder puede necesitar ser ms creativo e ingenioso. En esos casos, el uso eficaz de
las tcticas de influencia (ver el Captulo 7) puede contribuir decisivamente a adquirir con xito los recursos
necesarios.
9-31. Luego de que se hayan adquirido los recursos, los lderes son responsables de asignarlos de una manera
imparcial, que reconozca las diferentes necesidades y prioridades. Un lder puede tener mltiples pedidos de
recursos que pueden ser limitados y necesitar tomar decisiones acerca de la mejor distribucin de los
mismos. Hacer eso de una manera que reconozca y resuelva potenciales dilemas ticos requiere de firmes
conocimientos de los Valores del Ejrcito (ver el Captulo 4). En definitiva, un lder debe decidir cmo
asignar mejor los recursos de manera tal que cumpla a la vez con la misin del Ejrcito. Es necesario que los
lderes traten abierta y honestamente sus decisiones sobre las asignaciones y estn preparados para manejar
las reacciones de aquellos que pueden llegar a sentir que sus pedidos no fueron manejados de una manera
justa o eficaz.
9-32. Los lderes deberan evaluar si los limitados recursos fueron utilizados de una manera acertada y eficaz.
Los recursos hacen avanzar la misin del Ejrcito y de la organizacin? Y a la inversa, se derrocharon
recursos, o fueron utilizados de maneras que no mejoraron la eficacia del individuo, la unidad o el Ejrcito
como un todo? En los casos en los cuales los recursos no fueron utilizados prudentemente, un lder debe hacer
el seguimiento de esta evaluacin, con el asesoramiento apropiado para aquellos que fueron responsables de
los recursos en cuestin.
CUMPLIR LAS MISIONES
Las escuelas y sus enseanzas ofrecen una mejor manera de hacer las cosas, pero slo
mediante la experiencia es que podemos aprovechar este conocimiento. El proceso de
beneficiarse a travs de los errores se transforma en un hito en el aprendizaje para
convertirse en un soldado ms eficiente.
William G. Bainbridge
Sargento Mayor del Ejrcito (1975-1979)
9-33. Un elemento crtico de obtener resultados es adoptar medidas que respalden la capacidad de logros
continuos. Lograr resultados continuos depende de llevar a cabo las acciones correctas establecidas por las
otras capacidades tener una visin clara, cuidar de la gente, dar el ejemplo, construir la organizacin, alentar
el crecimiento del lder, etc. El desempeo continuo se puede lograr utilizando tcnicas para:
Monitorear el desempeo colectivo
Reforzar el buen desempeo
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Implementar sistemas para mejorar el desempeo
MONITOREAR EL DESEMPEO
9-34. La habilidad de evaluar una situacin con exactitud y de manera confiable contrastndola con los
resultados deseados, los valores establecidos y los estndares ticos es una herramienta crtica para que los
lderes puedan obtener resultados constantes y xito en la misin. La evaluacin se lleva a cabo
permanentemente durante la planificacin, la preparacin y la ejecucin, no se trata meramente de una
evaluacin a posteriori. La evaluacin certera requiere del instinto y la intuicin basados en la experiencia y
el aprendizaje. Tambin exige tener sensibilidad para la confiabilidad y la validez de la informacin y sus
fuentes. La evaluacin peridica es necesaria para identificar las debilidades de la organizacin y evitar
contratiempos. Identificar causas con exactitud es esencial para la administracin del adiestramiento, el
desarrollo del liderazgo de los subordinados y el inicio de mejoras de calidad.
Tcnicas de evaluacin
9-35. Existen varias maneras diferentes de recoger informacin con fines evaluativos. stas incluyen hacer
preguntas a los miembros del equipo para saber si la informacin les est llegando, reunirse con otros para
preguntar si las tareas y los objetivos son apropiados y chequear la sincronizacin del plan. Evaluar tambin
puede involucrar la investigacin y el anlisis de bases de datos electrnicas. Sin importar con cul tcnica se
maneje el lder, es importante que la informacin se verifique como exacta.
9-36. Aunque el personal y los subordinados clave administran y procesan la informacin para los lderes
orgnicos y estratgicos, esto no los libra de la responsabilidad de analizar la informacin como parte del
proceso de toma de decisiones. A menudo, los lderes obtienen informacin de varias fuentes, para poder
comparar la informacin y crear una visin multidimensional. A veces, los lderes logran esto enviando
oficiales de enlace muy familiarizados con los propsitos de su comandante, como sus propios ojos y odos.
9-37. Mientras que la presencia personal y los ojos y odos otorgan mucha informacin til, los lderes
pueden tambin explotar las tecnologas con el propsito de una evaluacin oportuna. En el mundo del mando
y control digitales los comandantes pueden establecer varios sistemas de comando y control para monitorear
el estado de las unidades clave, los parmetros seleccionados del enemigo y la planificacin y ejecucin de
lneas de tiempo crticas. Pueden establecer alertas en los sistemas informticos que adviertan acerca de
sucesos crticos determinados. Los sistemas informticos pueden ofrecer alertas sobre bajos niveles de
combustible en unidades de maniobra, administracin ajustada de lneas de tiempo entre las tripulaciones de
aviacin o la concentracin de artillera enemiga. Administrar los sistemas informticos en un marco
institucional puede mantener un registro de la cantidad de correos electrnicos o nuevos documentos creados.
9-38. A veces es peligroso ser demasiado analtico al manejar datos de informtica o tiempos limitados. Al
analizar la informacin los lderes deberan evitar la rigidez, la impaciencia o el exceso de confianza que
pueden sesgar sus anlisis.
Disear un sistema de evaluacin eficaz
9-39. El primer paso en el diseo de un sistema de evaluacin eficaz es determinar el propsito de la
evaluacin. Mientras que los propsitos pueden variar, la mayora cae dentro de una de las siguientes
categoras:
Evaluar el progreso hacia los objetivos orgnicos, tales como el uso de un ejercicio de preparacin
para despliegue de emergencia para verificar la preparacin de la unidad o monitorear el progreso
de unidades durante las etapas de recepcin, escala, movimiento progresivo e integracin.
Evaluar la eficiencia de un sistema: la relacin entre los recursos utilizados y los resultados
obtenidos, tal como comparar la cantidad de tiempo usada en el mantenimiento del ritmo de
preparacin de la organizacin.
Evaluar la eficiencia de un sistema: la calidad de los resultados que produce, tal como analizar la
variacin en las puntuaciones de puntera Bradley.
Comparar la eficiencia o eficacia relativa contra los estndares.
Comparar el comportamiento de los integrantes de un grupo con los estndares prescritos, tales
como la prueba de aptitud fsica del Ejrcito o puntuaciones de puntera.
Evaluar los sistemas en respaldo de la organizacin, tales como el seguimiento de "sin pagos
pendientes" para ver qu hizo el canal de apoyo del NCO acerca de ellos.
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9-7
9-40. Mientras que los sistemas y los lderes sustitutos pueden ser de gran ayuda para evaluar el
desempeo orgnico, el lder contina siendo central para el control instantneo de personas,
desempeo, equipamiento y recursos. Los lderes adoptan las mejores prcticas comerciales, utilizan
indicadores de desempeo para chequear eventos y se aseguran de que la organizacin cumpla con los
estndares mientras progresa hacia los objetivos que el lder ha establecido.
9-41. Al evaluar, los buenos lderes encuentran oportunidades para dar orientacin espontnea. Los lderes
jvenes pueden aprender el control instantneo mediante la observacin de los Sargentos Primero con
experiencia o de los Sargentos Mayores de Comando, cuando estos observan el entrenamiento diario o llevan
a cabo inspecciones de uniformes. Prestan atencin a cmo estos lderes experimentados recorren con la
mirada a los soldados, las armas, el equipamiento y notan las discrepancias o los aciertos. Demuestra cmo la
experiencia hace que la supervisin, la inspeccin y la correccin se vuelvan una rutina dentro de los deberes
diarios.
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Lograr
REFORZAR EL BUEN DESEMPEO
9-42. Para continuar cumpliendo las misiones los lderes necesitan mantener la motivacin dentro
del equipo. Una de las mejores maneras de llevar esto a cabo es reconocer y premiar el buen
desempeo. Los lderes que reconozcan los logros individuales y del equipo sern capaces de crear
motivacin y acciones positivas para el futuro. El reconocimiento individual y de los equipos frente a
los superiores y a otras personas otorga a aquellos que contribuyeron un mayor sentido de su propio
valor. Los soldados y civiles que sienten que sus aportes son valorados se ven estimulados a
mantener y mejorar su desempeo.
9-43. Los lderes no deben pasar por alto otorgar el mrito correspondiente a sus subordinados.
Compartir el mrito tiene enormes beneficios en trminos de construir la confianza y la
motivacin para acciones futuras. Un lder que comprende cmo se sienten los integrantes del
equipo acerca de los logros del equipo dispondr de una mejor base para motivar a cada individuo
segn sus intereses.
MEJORAR EL DESEMPEO ORGNICO
9-44. Las unidades con un alto nivel de desempeo son organizaciones que aprenden y que
aprovechan las oportunidades para mejorar el desempeo. Los lderes necesitan fomentar una actitud
de perfeccionamiento del desempeo que cumpla con las normas pero que vaya ms all de cumplir
con los estndares en la bsqueda de mayores eficiencias y eficacias. Mltiples acciones son
caractersticas de la mejora del desempeo:
Hacer preguntas incisivas acerca de cmo pueden desempearse mejor las tareas.
Anticipar la necesidad de cambio y accin.
Analizar las actividades para determinar cmo se logran o se ven afectados los estados
finales deseados.
Identificar maneras para mejorar los procedimientos de la unidad u organizacin.
Considerar cmo las tecnologas de la informacin y la comunicacin pueden mejorar la
efectividad.
Ejercer la crtica constructiva y el pensamiento creativo y fomentarlo en otros.
9-45. Muy frecuentemente, los lderes desalientan ideas sin darse cuenta. Como resultado, los
subordinados se inclinan cada vez menos a abordar a los lderes con nuevas ideas para ejecutar
acciones. Desde su punto de vista los lderes responden a las ideas de los subordinados con
reacciones sobre qu es lo que se desea y lo que no. Esto puede ser percibido como poca apertura
mental y como una desvalorizacin de la percepcin del soldado o el civil. Ya hemos intentado
eso. No hay presupuesto para eso." No ha entendido bien mi pedido." No haga olas Estas frases
pueden matar la iniciativa y desanimar a otros a ni siquiera pensar en cambios para mejorar la
organizacin. Los lderes necesitan fomentar un clima de reflexin acerca de la organizacin y
fomentar ideas para mejorarla. El concepto de aprendizaje perpetuo se aplica tanto a las
organizaciones colectivas como a los individuos.
CAPACIDADES APLICADAS PARA EL XITO
Los norteamericanos esperan solo una cosa de nosotros: Que ganemos. Lo que
ustedes han hecho no es ms que lo que ellos esperan. Han ganado.
General Gordon Sullivan
Subjefe del Estado Mayor del Ejrcito
Dirigindose al personal de la Tercera Compaa luego de la victoria
en la Operacin Tormenta del Desierto (1991)
9-46. La historia del Ejrcito cuenta con muchos ejemplos de unidades que tienen xito en el
cumplimiento de su misin de una manera consistente y tica gracias a lderes capaces y con
mltiples destrezas. Lograr resultados de manera consistente y tica no concierne meramente al
combate o al liderazgo militar. Los lderes militares y civiles competentes van en busca de la
excelencia donde y cuando sea posible.
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9-9
9-47. Los lderes competentes se aseguran de que todos los miembros de la organizacin sepan los
roles importantes que juegan cada da. Buscan ejemplos diarios que ocurren en circunstancias
normales: cmo un soldado cava una posicin de combate, se prepara para la guardia, arregla una
radio o despliega una batera de artillera; o cmo un empleado civil del Ejrcito mejora los
procedimientos de mantenimiento, procesa insumos de combate crticos y apoya a las familias de los
miembros del servicio en despliegue. Los lderes competentes saben que cada una de estas personas
est contribuyendo de una manera importante con la misin del Ejrcito. Tienen en cuenta el hecho
de que para lograr la misin del Ejrcito con consistencia y tica, se requiere de una coleccin de
innumerables equipos desempeando un sinnmero de pequeas tareas de una manera satisfactoria
todos los das.
9-48. Los lderes competentes son tambin realistas. Entienden que la excelencia en el liderazgo no
significa perfeccin. Por el contrario, los lderes competentes permiten que los subordinados
aprendan de sus errores as como de sus xitos. En un clima de trabajo abierto y positivo las personas
sobresalen para mejorar y aceptan riesgos calculados para aprender. Es la mejor manera de mejorar la
fuerza y la nica manera de hacer que se desarrollen lderes de confianza para el futuro. Los lderes
competentes y confiados toleran los errores cometidos honestamente, que no son resultado de la
negligencia, porque lograr la excelencia orgnica no es un juego para llegar a la perfeccin. Implica
intentar, aprender, intentar nuevamente y ser mejores cada vez. Sin embargo, ni los mejores esfuerzos
y buenas intenciones le quitan al individuo la responsabilidad por sus propios actos.
9-49. Al final del da, o de una carrera, los soldados y empleados civiles del Ejrcito que son lderes
pueden mirar atrs confiando en que sus esfuerzos han creado un Ejrcito de continua excelencia. Ya
sea que hayan comandado una fuerza invasora de miles o supervisado una seccin de soporte tcnico
de tres personas, marcaron una diferencia positiva.
El logro del xito y la excelencia en el liderazgo
El Gral. Matthew B. Ridgway dirigi exitosamente la 82 Divisin Aerotransportada y el
XVIII Cuerpo Aerotransportado durante la Segunda Guerra Mundial. Ms tarde
comand el Octavo Ejrcito (EE.UU.) durante la Guerra de Corea. El Gral. Ridgway
ejemplific las cualidades de un lder competente y de mltiples destrezas del Ejrcito.
Su conocimiento de los soldados americanos, de otros Servicios, aliados, culturas
extranjeras y la situacin estratgica general lo llevaron a tener ciertas expectativas.
Esas expectativas le dieron un punto de referencia desde el cual evaluar su comando
una vez que arrib al teatro de operaciones. Visitaba continuamente las unidades a lo
largo y ancho del rea del Octavo Ejrcito, hablaba con los soldados y sus
comandantes, evaluaba el clima del comando y actuaba para moldear actitudes con un
propsito claro, una confianza absoluta y una disciplina tctica inflexible.
El Gral. Ridgway busc constantemente desarrollar y tutelar a los comandantes
subordinados y su personal al compartir sus ideas y expectativas sobre el liderazgo en
combate. Frecuentemente visitaba las lneas del frente para sentir el pulso de las
fuerzas combatientes, compartir sus dificultades y exigir que se les cuidara. Cuidaba a
sus tropas al exigir al sistema logstico que les brindara comodidades adems de
insumos de guerra. Elimin el escepticismo del propsito, dio a los soldados una
causa por la cual luchar y los ayud a obtener confianza ganando pequeas victorias.
El Gral. Ridgway lider con el ejemplo.
Sus acciones durante cuatro meses en el comando del Octavo Ejrcito previo a su
Nombramiento como Comandante Supremo de las Naciones Unidas reviven las
capacidades del lder. Dej un legado de que los lderes pueden operar dentro de las
esferas de todos los niveles de liderazgo para cumplir su misin de una manera
consistente y tica.
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Captulo 10
Influencias en el liderazgo
10-1. Cada da trae nuevos desafos para un lder. Algunos de estos desafos son predecibles en base a
experiencias anteriores. Algunos son impredecibles y emergen por una situacin o lugar en el tiempo en el
que los soldados se encuentran. Los lderes deben estar preparados para enfrentar los efectos del estrs, el
temor en el combate, las influencias externas como los medios de comunicacin, el clima geopoltico y el
impacto de los cambios tecnolgicos.
10-2. Algunos de estos factores se mitigan a travs de la concientizacin, el adiestramiento apropiado y la
discusin abierta y franca. El Ejrcito debe considerar estas influencias externas y planificar de acuerdo con
ellas. Un lder eficaz reconoce las herramientas necesarias para adaptarse en situaciones cambiantes.
(Consulte el prrafo 10-48 para ver ms explicaciones.)
DESAFOS DEL AMBIENTE OPERATIVO
La funcin de liderazgo consiste en transformar los desafos en oportunidades.
General Dennis J. Reimer
Jefe del Estado Mayor del Ejrcito (1995-1999)
CMO ADAPTARSE A LAS AMENAZAS QUE SE DESARROLLAN
10-3. El Ejrcito estadounidense del siglo XXI debe adaptarse a las amenazas que se desarrollan
constantemente a la vez que aprovecha las ltimas innovaciones tecnolgicas y se adapta a los cambios de la
sociedad. Como parte de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos, el Ejrcito se gua por una estrategia
militar nacional ms amplia que describe cmo:
Proteger a los Estados Unidos.
Prevenir conflictos y ataques sorpresivos.
Imponerse ante los adversarios que amenacen a nuestra patria, a nuestras fuerzas desplegadas o a
nuestros aliados y amigos.
10-4. La Estrategia militar nacional tambin establece prioridades para el xito, cambia con cada gobierno y
trata los nuevos desafos que enfrenta nuestro pas. La naturaleza incierta de la amenaza siempre tendr un
gran impacto en el liderazgo del Ejrcito. Para el Ejrcito, comenz una nueva era en 1989 con la cada del
muro de Berln y la posterior cada de la Unin Sovitica. Desde el 11 de septiembre de 2001 la guerra contra
el terrorismo se ha convertido en el mayor esfuerzo y el mayor objetivo a largo plazo de la seguridad de los
Estados Unidos. Adems, para adaptarse a nuevos problemas que se desarrollan, las fuerzas estadounidenses
deben permanecer capaces de conducir operaciones de espectro total. Esto exige que el Ejrcito, como
componente esencial del esfuerzo de guerra de los Estados Unidos, sea totalmente capaz de desplazarse sin
fisuras por todo el espectro de conflicto. Esta falta de nitidez de las lneas entre guerra y paz hace que los
desafos que enfrentan los lderes sean constantes e impredecibles.
10-5. La agilidad y la adaptabilidad a todos los niveles de liderazgo de las organizaciones del Ejrcito se
vuelven cada vez ms importantes para resolver situaciones que no se pueden prever totalmente. En el nuevo
ambiente operacional, la importancia de que los lderes directos suboficiales y oficiales subalternos- tomen
las decisiones correctas en situaciones de estrs ha adquirido nueva preponderancia. Las decisiones y las
acciones de lderes a nivel directo -sargentos y tenientes que llevan a cabo las misiones- pueden fcilmente
tener implicaciones fundamentales a nivel estratgico y poltico.
10-6. Las fuerzas estadounidenses en Afganistn e Irak han vivido muchas situaciones que requieren la
aplicacin equilibrada de medidas tcticas y diplomticas. En la mayora de estas confrontaciones tcticas, los
jefes subalternos aseguran el cumplimiento de la misin con reacciones apropiadas dentro de los lmites de la
intencin de los comandantes.
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10-2
LA INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN
10-7. Otra influencia en el liderazgo son los medios de comunicacin. Los medios pueden ser tanto una
ventaja como un obstculo para el lder. La prensa arraigada, como la que actu durante la Operacin de
liberacin de Irak, puede contar la historia desde el punto de vista del soldado a una nacin ansiosa que lo ve
desde casa. Los medios pueden brindar informacin en tiempo real, a veces sin filtrar ni analizar, que el
enemigo podra explotar como una va para cambiar el clima poltico regional.
10-8. Los lderes deben garantizar que jefes subalternos y soldados estn adiestrados para lidiar con los
medios de prensa y entender los efectos a largo plazo de historias e imgenes especficas. La moral de
quienes estn de servicio y de la nacin puede verse afectada si el panorama general presentado por los
medios es demasiado negativo o transmiten que las acciones militares son en vano. Estas cosas pueden tener
un efecto desfavorable en el reclutamiento, la retencin y el tratamiento de los veteranos de guerra por aos.
Los lderes pueden contrarrestar lo negativo mediante el uso de las oportunidades de contacto con los medios
para explicar que la misin del Ejrcito sirve a los intereses nacionales y cmo se dedican los soldados
enteramente al cumplimiento de la misin.
ENTORNO COMN DE COMPONENTES MLTIPLES
10-9. Hoy en da los soldados se encuentran ms que nunca sirviendo con miembros de otros servicios, con
componentes de reserva y con fuerzas de otros pases. La comprensin de la singularidad de las culturas y
subculturas de estos grupos puede ser esencial para el xito en un mundo voltil y en constante cambio.
10-10. Los lderes deben ser conscientes de que si bien la mayora de las polticas y reglamentos para los
soldados son aplicables para todos sin excepciones, hay algunas diferencias especficas en el ascenso, sueldo,
beneficios y sistemas de retiro de los Componentes de Reserva. Saber las diferencias es esencial para emplear
a todos los componentes de una manera eficaz.
10-11. Dentro del Ejrcito, los lderes deberan reconocer la existencia de subculturas como las de las
comunidades de operaciones especiales, de orden pblico, de medicina y las especficas de cada sector. Los
miembros de estas subculturas entrecruzan componentes y servicios en asignaciones especficas a lo largo de
sus carreras. Como consecuencia, los lderes que conducen operativos necesitan entender cmo trabajan y se
adiestran los miembros de estas unidades especializadas. A menudo, abordan las misiones desde una
perspectiva diferente y a veces utilizan mtodos poco convencionales para llevarlas a cabo. Las fuerzas de
operaciones especiales habitualmente operan en equipos pequeos e independientes y frecuentemente tienen
contacto con los civiles locales y con miembros de otras agencias gubernamentales. Por razones operativas,
no se les exige que revelen informacin de rutina acerca de sus unidades como a las fuerzas convencionales.
El personal de logstica y los planificadores de operaciones pueden necesitar soluciones innovadoras para dar
autonoma a las fuerzas de operaciones especiales y permitir a la vez que la fuerza de tareas conjuntas u otros
comandantes mantengan la visibilidad y el control sobre estos haberes y brindar a los operadores especiales el
apoyo logstico que sea necesario.
10-12. Otras subculturas, tales como la de orden pblico, siguen normas establecidas por sus ramas y
comparten las experiencias desarrolladas en asignaciones y escuelas especficas. Estas subculturas
funcionales pueden ser tiles como medio para intercambiar conocimientos y brindar soluciones corporativas
cuando el Ejrcito necesita respuestas de los expertos en cada materia.
LA SITUACIN GEOPOLTICA
10-13. Pese a que el mundo est cada vez ms conectado por la tecnologa y el crecimiento econmico,
permanece muy diverso y dividido por religiones, culturas, condiciones de vida, educacin y salud. Dentro de
la esfera de influencia poltica, mantener nuestra presencia en otros pases a travs de una cuidadosa mezcla
de acuerdos diplomticos y militares contina siendo un desafo importante. Los lderes deben ser conscientes
de que el equilibrio entre el poder diplomtico y el militar es frgil. Los lderes del Ejrcito deben considerar
de una manera coherente el impacto sobre los civiles locales y sobre los tesoros culturales y religiosos antes
de empear potencia de fuego.
10-14. De los lderes del maana se esperar que operen en muchos ambientes diferentes alrededor del
mundo. Si bien la lengua materna de la mayora de los soldados es ingls, los continuos despliegues y la
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10-3
interaccin global requerirn una comprensin de otros idiomas y culturas. Hay pronsticos de que en los
prximos aos habr ms personas que hablen chino, hind, rabe y espaol. Los lderes tienen que ser
plurilinges y estudiar las culturas y las historias de otras regiones de inters. Una va para adquirir este
conocimiento de la situacin geopoltica es la tecnologa.
CMO CAMBIAR CON LA TECNOLOGA
10-15. Mientras que las tensiones del combate han sido constantes durante siglos, otro aspecto de la
dimensin humana ha adquirido una creciente importancia: el efecto de los rpidos avances tecnolgicos en
organizaciones y personas. Aunque los lderes militares siempre han tenido que lidiar con los cambios
tecnolgicos, estos cambios son diferentes a los anteriores. Est forzando al Ejrcito y sus lderes a
repensarse y redisearse.
10-16. Los lderes del Ejrcito de hoy en da deben mantenerse al corriente de los avances tecnolgicos y
aprender acerca de sus aplicaciones, ventajas y necesidades. Junto con los especialistas tcnicos, los lderes
pueden poner la tecnologa al servicio del guerrero. La tecnologa correcta, apropiadamente integrada,
aumentar la efectividad operativa, la supervivencia en el campo de batalla y el potencial de destruccin.
10-17. Los desafos tecnolgicos que enfrenta el liderazgo del Ejrcito son:
Aprender los puntos fuertes y los vulnerables de diferentes tecnologas que apoyan al equipo y a
su misin.
Pensar detenidamente cmo operar la organizacin con otras organizaciones que son ms o
menos tecnolgicamente complejas, tal como operar con fuerzas conjuntas interserviciales y
fuerzas multinacionales.
Considerar el efecto de la tecnologa en el tiempo disponible para analizar problemas, tomar una
decisin y actuar. Los eventos ocurren ms rpido hoy en da y el estrs para los lderes del
Ejrcito es por consiguiente mayor.
Aprovechar la tecnologa para ejercer influencia en los equipos virtuales dada la creciente
disponibilidad y necesidad de usar operaciones de apoyo electrnico a distancia y de base dividida.
Equipovirtual se refiere a cualquier equipo cuyas interacciones estn mediadas por el tiempo, la
distancia o la tecnologa.
10-18. La tecnologa tambin puede llevar a problemas operacionales. La creciente dependencia en la
tecnologa de navegacin del nuevo sistema de posicionamiento global (GPS por su sigla en ingls) desde la
poca de la Tormenta del Desierto, redujo el nfasis en las habilidades de navegacin terrestre manuales en
los adiestramientos, de manera tal que las fuerzas han quedado ms vulnerables si la tecnologa falla o est
mal programada. Parte del desafo del liderazgo pas a ser determinar cmo explotar la tecnologa GPS
mantenindose a resguardo de sus debilidades. La respuesta fue mejorar el adiestramiento. Incluy
reintroducir adiestramiento auxiliar esencial en navegacin terrestre, enfatizar la disponibilidad de
provisiones adecuadas de bateras e instrucciones detalladas sobre mantenimiento y manejo del equipo
receptor GPS.
10-19. Los lderes que no estn en el sitio con los soldados no deben olvidar el temor que los soldados
pueden estar experimentando. Un lder que no comparte los mismos riesgos puede fcilmente caer en la
trampa de tomar una decisin que no resulte aplicable dado el estado psicolgico de los soldados. Los lderes
del Ejrcito con mando y control sobre un equipo distribuido o virtual deberan solicitar el aporte de
informacin detallado de los soldados o comandantes subordinados que estn ms cerca de la accin y puedan
brindar la informacin ms exacta sobre la situacin.
10-20. La tecnologa est cambiando el entorno de liderazgo en muchos aspectos, especialmente la cantidad
de informacin disponible para quienes deben tomar decisiones. Aunque los avances en el procesamiento
electrnico de datos permiten al lder moderno manejar grandes cantidades de informacin con ms facilidad
que antes, un posible efecto de segundo orden de esta mejor tecnologa es el exceso de informacin.
10-21. Tener demasiada informacin es tan malo como carecer de informacin suficiente. Los
lderes deben tener la posibilidad de examinar cuidadosamente la informacin que se les brinda, analizarla y
sintetizarla y elevar solamente los datos importantes a la cadena de mando. Los lderes de rango ms alto
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dependen de que sus subordinados procesen la informacin que les llega y seleccionen la informacin crtica
para acelerar las decisiones. Los lderes dejan en manos de sus subordinados el diseo de la recopilacin de
informacin y procedimientos informativos que no den ms trabajo al personal y a las unidades que ya estn
bastante ocupados.
10-22. Los lderes y el personal del Ejrcito siempre han tenido que identificar la informacin crtica para la
misin, priorizar los informes entrantes y procesarlos con rapidez. El volumen de informacin que brinda la
tecnologa actual hace que esta habilidad sea an ms crtica. La respuesta se halla en la gil y adaptable
mente humana.
A veces un enfoque no tecnolgico puede desviar la avalancha de ayuda tecnolgica por canales que el lder y
el personal sean capaces de manejar. Por ejemplo, entender bien la intencin del comandante y los requisitos
de informacin crtica bien analizada del comandante ayudar a los lderes a liberarse del exceso de
informacin no esencial. El concepto del Ejrcito del mando de misin es an ms importante en un entorno
de sobrecarga de informacin. El mando de la misin delega la mayora de las decisiones a escalafones ms
bajos de manera que los escalafones superiores queden liberados para las decisiones crticas que solo ellos
pueden adoptar. Los lderes del Ejrcito deberan continuar resistindose al atractivo de la toma de decisiones
centralizada, pese a que tengan ms informacin disponible que antes.
CMO SINCRONIZAR LOS SISTEMAS
10-23. Los lderes del Ejrcito actuales tienen que entender los sistemas y necesitan ms conocimiento
tcnico y tctico que nunca. Los lderes deben ser conscientes de la delgada lnea que diferencia un
cuestionamiento saludable de las capacidades de los nuevos sistemas y una irracional hostilidad que rechaza
las ventajas que ofrece la tecnologa. Los lderes adaptables permanecen conscientes de las virtudes y los
defectos de la tecnologa avanzada, y se aseguran de que los subordinados tambin lo hagan.
10-24. Todos los lderes deben considerar los sistemas en sus organizaciones: cmo actan juntos, cmo usar
uno afecta a los dems y cmo obtener el mejor rendimiento de todos. Deben pensar ms all de sus propias
organizaciones y considerar cmo las acciones de su organizacin pueden influir en otras organizaciones y en
el equipo en su conjunto.
10-25. La tecnologa tambin est cambiando la dispersin en el campo de batalla y la velocidad de las
operaciones. Las comunicaciones globales instantneas estn acelerando el ritmo de las acciones militares. El
GPS y la capacidad de visin nocturna significan que el Ejrcito puede combatir de noche y en perodos de
visibilidad limitada: condiciones que solan enlentecer las cosas. Adems, las operaciones no lineales hacen
que sea ms difcil para los comandantes determinar los puntos crticos en el campo de batalla. (El FM 3-0
analiza las operaciones continuas)
10-26. La tecnologa moderna tambin ha aumentado la cantidad y la complejidad de las habilidades
que el Ejrcito requiere. Los lderes del Ejrcito deben administrar cuidadosamente las especialidades
ocupacionales de baja densidad y asegurar que los puestos crticos sean ocupados por personas
adecuadamente adiestradas que mantengan el profesionalismo en estas habilidades de la alta tecnologa
perecederas. Los lderes del Ejrcito deben equilibrar el liderazgo, la administracin de personal y la
administracin del adiestramiento para asegurarse de que a sus organizaciones se les asignen las personas con
el adecuado adiestramiento especializado y que la organizacin en su totalidad permanezca continuamente
adiestrada, certificada y lista.
EL ESTRS EN EL COMBATE
Todos los hombres estn asustados. Cuanto ms inteligentes son, ms asustados estn. El
hombre valiente es el hombre que se fuerza a s mismo a continuar, a pesar de su temor.
General George S. Patton, Jr.
War As I Knew It (La Guerra segn la conoc) (1947)
10-27. El combate es repentino, intenso y amenaza la vida. El trabajo del soldado es matar en
combate. Desgraciadamente, las operaciones de combate pueden suponer la muerte accidental de hombres,
mujeres y nios inocentes. Los soldados no estn seguros de cmo se desempearn en combate hasta que
llega el momento. Las tensiones experimentadas en combate e incluso el estrs de la preparacin, la espera y
el apoyo del combate pueden ser considerables.
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10-28. Los lderes deben comprender esta dimensin humana y anticiparse a las reacciones de los soldados al
estrs. Requiere disciplina mental y capacidad de recuperacin para superar una falla del plan, que los
soldados salgan heridos o mueran y el ataque inesperado del enemigo.
10-29. Durante la preparacin para la guerra los lderes deben entrenar plenamente a sus soldados para hacer
frente al estrs del combate durante todas las fases de las operaciones: movilizacin, despliegue,
sostenimiento y redesplazamiento. (Consulte el FM6-22.5 por ms informacin sobre el estrs en combate y
el FM 3-0 por descripciones de fases de despliegue especficas.) Las contramedidas ms potentes para
enfrentar el estrs de combate y reducir las crisis psicolgicas en combate son:
Admitir que el temor existe cuando se est en combate.
Asegurarse de que estn abiertas las lneas de comunicacin entre los lderes y los subordinados.
No asumir riesgos innecesarios.
Brindar un liderazgo bueno y humanitario.
Tratar las reacciones de estrs por el combate como heridas de combate.
Reconocer los lmites de la resistencia de un soldado.
Discutir abiertamente las implicaciones morales del comportamiento en combate.
Recompensar y reconocer a los soldados y sus familias por los sacrificios personales.
10-30. Durante la movilizacin y en preparacin para el despliegue, las unidades son estabilizadas. La
estabilizacin permite a lderes y soldados construir una relacin de confianza mientras la unidad se somete al
adiestramiento de certificacin en rigurosas habilidades de combate o especfico para el teatro de operaciones.
La confianza en los lderes, los camaradas, el adiestramiento y el equipo son factores clave para el xito del
combate.
10-31. Durante el despliegue inicial, las unidades deben ser introducidas en la misin con cuidado.
Una operacin diurna podra preceder una incursin nocturna, por ejemplo. El adiestramiento y los ejercicios
pueden continuar mientras los lderes profundizan una relacin amable gua-guiado con sus soldados basada
en la confianza y no en el temor al rango y a la posicin de servicio.
10-32. Durante las operaciones de sostenimiento, las unidades deberan en todos los niveles discutir y
absorber experiencias crticas de operaciones y ayudar a los dems a enfrentar el estrs inicial de combate. Se
puede alentar a los soldados a revelar sus verdaderos sentimientos dentro del crculo de camaradas guerreros.
Si la unidad sufriera bajas, los lderes deberan hablar abiertamente sobre su estado. En esta fase, es
importante mantener a las personas informadas acerca de miembros del equipo heridos o evacuados y sopesar
las prdidas y los logros de la unidad. Se deberan realizar servicios conmemorativos en honor a los cados.
Los soldados y los lderes que no tienen xito durante las operaciones deben ser readiestrados, recibir
asesoramiento o ser reasignados. Se debera dar a las unidades perodos de descanso apropiados entre una
misin y otra. Asegurarse de que los soldados con problemas serios tengan acceso a los profesionales en salud
mental si fuera necesario.
10-33. En preparacin para el redespliegue los soldados deberan hablar de sus experiencias.
Los lderes y comandantes deberan estar disponibles en primer trmino y derivarlos u obtener apoyo de
psiclogos o capellanes, de ser necesario. Durante esta fase los lderes deben enfatizar que los soldados tienen
la obligacin de mantenerse disciplinados, como lo estuvieron durante el despliegue. Los soldados deben
participar en los exmenes y en el asesoramiento que se les brinden al reintegrarse. Los lderes deben poner
nfasis en que es aceptable, y no vergonzante, buscar ayuda psicolgica adecuada.
10-34. Una vez de regreso en las guarniciones de origen, las organizaciones y las unidades generalmente
permanecen estabilizadas para continuar compartiendo las experiencias comunes antes de que cada persona
quede en habilitada para una nueva asignacin. Esto puede ser difcil para las fuerzas del Componente de
reserva que retornan, que con frecuencia son licenciadas muy pronto luego del redespliegue.
10-35. Dentro de lo posible, los soldados deberan tener acceso sin trabas a los expertos en medicina y
capellanes para continuar con su recuperacin fsica y psicolgica. Los expertos que ayudan y tratan a los
heridos psicolgicos deben trabajar codo con codo con la cadena de mando de la unidad para enfatizar la
importancia de mantener el orden y la disciplina. No se tolera el comportamiento agresivo o delictivo para
contrarrestar las experiencias del tiempo de guerra.
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10-6
10-36. El Ejrcito puso en prctica un plan integral de recuperacin de salud mental para todos los soldados
que regresan, para contrarrestar los trastornos del estrs postraumtico. El liderazgo firme, la cohesin de la
unidad y la estrecha camaradera son esenciales para asegurar la pronta recuperacin psicolgica de las
experiencias de combate.
CMO SUPERAR EL TEMOR EN LA BATALLA
Claro que estaba asustada, pero dadas las circunstancias, hubiese estado loca si no estaba
asustada... No hay nada malo en sentir temor. Sin temor, no puedes tener actos de valenta.
Sargento Theresa Kristek
Operacin Just Cause, Panam (1989)
10-37. Es necesario que los lderes comprendan que el peligro y el temor siempre sern parte de su
trabajo. Luchar contra los efectos del temor no significa negarlos. Significa reconocer el temor y lidiar con l
de manera eficaz. El temor se supera cuando se comprende la situacin y se acta con previsin y propsito
para superarlo. Los lderes del Ejrcito deben figurarse que habr temor cuando ocurran reveses, cuando la
unidad falle al cumplir una misin o cuando haya bajas. El temor puede paralizar a un soldado. Los lderes
fuertes comparten los mismos riesgos con sus soldados, pero utilizan su capacidad y su vasto adiestramiento
para ganarse la confianza y la lealtad de sus soldados.
La vista y los sonidos del campo de batalla moderno son aterradores. Tambin lo es el temor a lo
desconocido. Los soldados que ven a sus amigos muertos o heridos, en un instante pasan a llevar una carga
mayor: toman conciencia de su propia mortalidad.
10-38. El liderazgo de combate es un tipo de liderazgo diferente, donde los lderes deben conocer su
profesin, sus soldados y las herramientas de guerra. Los lderes directos tienen que ser estrategas fuertes y
estar preparados para tomar decisiones y motivar a los soldados en condiciones de horror. Deben estar
preparados para realizar tareas y ejercicios crticos de guerrero en medio del ruido, el polvo, las explosiones,
la confusin y los alaridos de los heridos y moribundos. Deben saber cmo motivar a sus soldados ante la
adversidad.
10-39. Un lder que exhibi todos estos rasgos y ayud a sus hombres a superar el temor de la batalla fue el
Teniente Rick Rescorla.
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Un lder valiente Dos veces hroe
Uno de los jvenes soldados que combati con el Tte. Cnel. (LTC) Harold Moore
en la muy conocida batalla de Ia Drang, Vietnam, a fines de 1965 fue el Teniente
(LT) Cyril Richard Rick Rescorla. Era britnico, la pura expresin de un guerrero,
ya endurecido de batalla por el tiempo que haba pasado en Chipre y Rodesia
cuando tena 24 aos. Rescorla haba venido a Estados Unidos a unirse al
combate en Vietnam.
El Tte. Cnel. Moore deca que era el mejor lder de pelotn que haba visto. Sus tropas
lo queran por su espritu y su valenta. La noche posterior a que una compaa entera
del 2 batalln 7 de Caballera fuera prcticamente aniquilada en la zona de aterrizaje
Rayos X, se le orden a la compaa de Rescorla sustituirlos en el permetro al pie del
cerro Chu Pong.
Esa noche, el joven teniente hizo todo lo apropiado para preparar a sus soldados
para la batalla: estudi el terreno, reubic las posiciones de combate, tendi las
trampas explosivas y reposicion las armas. Lo mejor que hizo fue demostrar
confianza.
Un poco despus de medianoche, comenz a cantar una lenta tonada de los mineros
de Cornualles. Subiendo la loma de Cambourne bajando." Uno de sus sargentos
recuerda a Rescorla cuando se detuvo al lado de su hoyo de tirador para ver cmo
estaba y analizar sus campos de tiro.
Todos pensamos que moriramos esa noche dijo el sargento, y l nos devolvi la
valenta. Pens que si l andaba cantando por ah, lo menos que yo poda hacer era
dejar de temblar.
La maana siguiente la compaa Bravo se defendi contra cuatro asaltos, matando a
ms de 200 soldados enemigos y dando cuenta de unas pocas lesiones. Sin embargo,
su tarea no estaba terminada. Al da siguiente, cuando el batalln cay en una atroz
emboscada, se llam a los hombres de Rescorla para rescatarlos. Una vez ms, el
teniente lleg bajo fuego e inmediatamente levant el espritu de los soldados
agotados, que pensaban que estaban acabados.
Rescorla dej Vietnam y volvi a la vida civil. Termin su carrera en la Reserva del
Ejrcito, logrando el rango de coronel. Era el vicepresidente de seguridad
corporativa en Morgan Stanley Dean Witter & Company el 11 de septiembre de
2001, cuando un avin se estrell contra el World Trade Center.
Una vez ms, Rescorla se mantuvo la tranquilidad bajo presin. Su experiencia en el
liderazgo militar le muy til para guiar a los casi 2700 empleados de su compaa
hacia la seguridad. Mientras los empleados salan el edificio, Rescorla se qued
adentro buscando rezagados, decidido a no dejar a nadie atrs. Fue visto por ltima
vez cerca del hueco de la escalera del dcimo piso, tranquilizando a todos de que
estaran bien. Se rumorea que cant su cancin de Cornualles otra vez y que gui a
todos entre interpretaciones de God Bless America.
Rescorla llam a su esposa y le dijo que ella lo haba hecho feliz. Una de sus
ltimas llamadas telefnicas antes de morir fue a un viejo amigo de Vietnam, Dan
Hill.
"Tpico de Rescorla, recordaba Hill. Increble bajo fuego.
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10-40. Lo que lleva a los soldados a travs de los terribles desafos del combate y a apoyar a otros en condiciones
peligrosas es la buena preparacin, la planificacin y un riguroso adiestramiento. El adiestramiento realista
desarrollado en torno a tareas crticas y ejercicios de batalla es una fuente primaria de resistencia y confianza para
ganar, junto con la habilidad de sacar hacia fuera el coraje cuando las cosas se ponen difciles, incluso cuando
parece no haber esperanza. Es la capacidad, la confianza, la agilidad, la valenta y la resistencia del lder lo que
ayuda a las unidades a perseverar y encontrar soluciones factibles a los problemas ms difciles. El espritu del
guerrero y la fuerza moral movilizan la capacidad de forjar la victoria a partir del caos de la batalla para superar el
temor, el hambre, las privaciones y el cansancio y para cumplir la misin a pesar de todo.
LA ACTITUD DEL GUERRERO
10-41. Es importante para los soldados adquirir y mantener una actitud de guerrero cuando sirve en
condiciones de peligro. La resistencia y el espritu del guerrero se aplican en ms situaciones que las
que requieren valor desde el punto de vista fsico. A veces los lderes tendrn que continuar por
largos perodos en situaciones muy difciles. Las dificultades que enfrentan los soldados pueden ser no
solo de peligro fsico sino tambin de gran tensin fsica, emocional y mental.
10-42. Una parte esencial de la actitud del guerrero es la disciplina. La disciplina mantiene a un equipo
unido, mientras que la resistencia, el espritu del guerrero, la capacidad y la confianza motivan a los soldados
a continuar la misin a pesar de todo. La valenta fsica cruda es lo que anima a los soldados a cargar una
ametralladora, pero la resistencia, la disciplina y la confianza, respaldados por la capacidad profesional, los
ayuda a seguir combatiendo cuando estn totalmente excedidos en nmero y viviendo bajo condiciones
espantosas.
El ESTRS EN EL ADIESTRAMIENTO
La guerra impone exigencias extremadamente pesadas a la fortaleza y el temple del
soldado. Por eso, exijan mucho a sus hombres en pocas de paz.
Mariscal de Campo Erwin Rommel
Ataques de Infantera (Infantry Attacks) (1937)
10-43. Lo que escribi Erwin Rommel en 1937, sigue vigente para el complejo entorno de combate de la
guerra contra el terrorismo. El adiestramiento conforme a normas muy exigentes -en situaciones de gran
parecido con las tensiones y los efectos del campo de batalla real- es imprescindible para la victoria y la
supervivencia en combate.
10-44. Con solo crear una situacin para los subordinados y hacerlos reaccionar no se llega al tipo de tensin
que requiere el adiestramiento para el combate. Una misin significativa y productiva con restricciones y
limitaciones detalladas y altos niveles de desempeo lleva a un nivel de estrs bsico. Para alcanzar un nivel
mayor de realidad, los lderes deben agregar condiciones no previstas a los niveles bsicos de estrs del
adiestramiento para crear un ambiente de aprendizaje exigente.
CMO ENFRENTAR EL ESTRS DEL CAMBIO
10-45. Desde el fin de la guerra fra, el Ejrcito ha atravesado varios cambios: gran reduccin en la cantidad
de soldados y empleados civiles del Ejrcito en todos los componentes, cambios en las polticas de
asignaciones, cierre de bases, nuevas estructuras orgnicas y otro sinnmero de cambios que imponen estrs
sobre los soldados, los civiles del Ejrcito y sus familias. A pesar de la reduccin de personal del Ejrcito, los
despliegues para conducir operaciones de estabilidad y para combatir la expansin del terrorismo han
aumentado considerablemente. Al mismo tiempo que deben adaptarse a los cambios, los lderes del Ejrcito
tienen que sostener la fuerza continuamente y preparar a los soldados de todos los componentes para las
tensiones del combate.
10-46. Para tener xito en un ambiente de cambio continuo, los lderes del Ejrcito enfatizan las constantes de
los valores del Ejrcito, el trabajo en equipo y la disciplina mientras ayudan a su gente a prever el cambio, a
adaptarse al cambio y buscar nuevas maneras para mejorar. El liderazgo competente implica administrar el
cambio, adaptarse y lograr que ste opere para todo el equipo. Los lderes son quienes determinan lo que
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requiere cambio. A menudo, es mejor construir sobre lo que ya existe para limitar el estrs.
10-47. El estrs ser una parte importante del ambiente del liderazgo, tanto en la paz como en la guerra. Las
mayores fuentes de estrs comprenden una situacin geopoltica en permanente cambio, el estrs del combate
y los consiguientes temores, el rpido ritmo del cambio y la creciente complejidad de la tecnologa El carcter
de un lder y su competencia profesional son factores importantes para mitigar el estrs de la organizacin y
lograr el cumplimiento de la misin, a pesar de las presiones y los cambios del ambiente. Al enfrentar estos
factores, es imprescindible la adaptabilidad para obtener buenos resultados.
HERRAMIENTAS PARA LA ADAPTABILIDAD
10-48. La adaptabilidad es la habilidad de una persona de reconocer los cambios en el ambiente, identificar
los elementos crticos de la nueva situacin y provocar los cambios acordes para satisfacer los nuevos
requisitos.
La adaptabilidades un cambio de comportamiento eficaz en respuesta a una situacin que ha cambiado.
10-49. Los lderes adaptables analizan el ambiente, encuentran las caractersticas clave de la situacin y son
conscientes de lo que ser necesario para desempearse en el nuevo ambiente. Los lderes deben estar
particularmente atentos a las seales de que el ambiente ha cambiado de maneras inesperadas. Reconocen que
enfrentan a adversarios muy adaptables y operan dentro de ambientes dinmicos y muy cambiantes. A veces
lo que ocurre en el mismo ambiente cambia repentina e inesperadamente de una operacin calma y
relativamente segura a una situacin de fuego directo. Otras veces los ambientes difieren (de un despliegue de
combate a uno humanitario) y es necesario adaptar actitudes e instintos para cambiar.
10-50. Los lderes muy adaptables se sienten cmodos al entrar en ambientes desconocidos. Tienen el marco
mental apropiado para operar bajo rdenes del mando de la misin en cualquier organizacin (Consulte FM
6-0). El mando exitoso de una misin es consecuencia de lderes subordinados en todos los escalafones que
ejercen la iniciativa disciplinada dentro del propsito del comando superior. Todos los lderes adaptables
pueden evaluar rpidamente la situacin y determinar las habilidades necesarias para lidiar con ella. Si las
habilidades que aprendieron en el pasado no son suficientes para obtener el xito en el nuevo ambiente, los
lderes adaptables buscan aplicar destrezas nuevas o modificadas y las capacidades aplicables.
10-51. El liderazgo adaptable supone ser un agente de cambio. Esto significa ayudar a otros miembros de la
organizacin, especialmente a otros lderes clave, a reconocer que un ambiente est cambiando y crear
consenso mientras ocurre el cambio. Mientras se construye este consenso, los lderes adaptables pueden
trabajar para influir en el curso de la organizacin. Segn la inmediatez del problema, los lderes adaptables
pueden usar varios mtodos diferentes para influir en su organizacin. Estos pueden ir desde reuniones de
accin en crisis (cuando hay muy poco tiempo) hasta publicar propuestas u otras fichas con ideas que
transmitan la necesidad de cambio (cuando se dispone de ms tiempo).
10-52. Los lderes carentes de adaptabilidad ingresan a todas las situaciones de la misma manera y
frecuentemente esperan que su experiencia en un trabajo los lleve al siguiente. En consecuencia,
pueden usar estrategias inadecuadas u obsoletas. No adaptarse puede tener como consecuencia un mal
desempeo en el nuevo ambiente o directamente un fracaso orgnico.
10-53. Decidir cundo adaptarse es tan importante como determinar cmo adaptarse. La adaptacin no da
certeza de que el cambio mejorar los resultados. A veces, persistir en determinado curso de accin puede
tener ms mrito que el cambio.
Nada en el mundo puede ocupar el lugar de la persistencia. El talento no puede La
genialidad no puede... La educacin no puede... La omnipotencia solo puede provenir
de ser persistente y decidido. El lema presiona ha resuelto y siempre resolver los
problemas de la raza humana.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
10-10
Calvin Coolidge
Presidente de los Estados Unidos (1923-1929)
10-54. Los lderes adaptables se sienten cmodos con la ambigedad. Son flexibles e innovadores:
dispuestos a enfrentar los desafos que surjan con los recursos disponibles. El lder adaptable es muy
probablemente un aprendiz apasionado, capaz de manejar mltiples exigencias, prioridades cambiantes y el
cambio rpido sin contratiempos. Los lderes adaptables ven cada cambio que se les pone por delante como
una oportunidad no como una obligacin.
10-55. La adaptabilidad tiene dos componentes clave:
La habilidad de un lder para identificar los elementos esenciales crticos para el desempeo en
cada situacin nueva.
La habilidad de un lder para cambiar sus prcticas o su unidad capitalizando rpidamente los
puntos fuertes y minimizando las debilidades.
10-56. Igual que la concientizacin, la adaptabilidad requiere esfuerzo. Para volverse adaptables, los lderes
tienen que desafiar las ideas y suposiciones que tenan antes mediante la bsqueda de situaciones que sean
nuevas y desconocidas. Los lderes que permanecen seguros dentro de su terreno conocido, que les fue
brindado por su nivel actual de educacin, adiestramiento y experiencia, nunca aprendern a reconocer el
cambio o a entender los inevitables cambios en su ambiente. La adaptabilidad es fomentada por un conjunto
de hbitos pensados. Estos comprenden la apertura mental, la habilidad para considerar perspectivas
mltiples, no sacar conclusiones apresuradas sobre qu es o qu significa una situacin, la voluntad de asumir
riesgos y ser resistente a los reveses. Para volverse ms adaptables los lderes deberan:
Aprender a adaptarse adaptndose. Los lderes deben ir ms all de aquello con lo que se
sienten cmodos y deben acostumbrarse a experimentar lo desconocido a travs de desafos
diversos y dinmicos. Por ejemplo, el mejor adiestramiento del Ejrcito recurre a pensar como el
enemigo para ayudar a los lderes a reconocer y aceptar que ningn plan sobrevive al contacto con
el enemigo. Esto fomenta el pensamiento adaptable. El adiestramiento adaptable implica variedad,
especialmente en el adiestramiento que puede haberse vuelto rutinario.
Cmo dirigir en diferentes culturas. Los lderes deben buscar activamente relaciones y
situaciones diversas. Las asignaciones conjuntas, interagenciales y multinacionales de hoy
ofrecen oportunidades exigentes para interactuar con otras culturas y conocer gente que piensa y
acta de manera diferente que la mayora de los soldados o ciudadanos estadounidenses corrientes.
Los lderes pueden crecer en su propia capacidad de adaptabilidad aprovechando esas
oportunidades en lugar de evitarlas.
Buscar desafos. Los lderes deben buscar asignaciones que implican cambios importantes en el
ambiente operacional y comprometerse con ellas. Los lderes pueden ser especialistas, pero igual
deberan tener una base de experiencia amplia. A medida que se acumula la amplitud de la
experiencia, tambin lo hace la capacidad de adaptacin Los lderes que estn expuestos al cambio
y aceptan nuevos desafos aprendern el valor de la adaptacin. Mantienen la destreza de
desarrollar soldados, civiles, unidades y organizaciones adaptables.
10-57. Si bien la adaptabilidad es una herramienta importante, los lderes de todo nivel deben potenciar sus
habilidades cognitivas para contrarrestar los desafos del ambiente operacional a travs de procesos lgicos de
solucin de problemas. En FM 5-0 se analizan en detalle.
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(B O R R A D O R)
10-11
Pgina en blanco
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(B O R R A D O R)
11-1
CUARTA PARTE
El liderazgo a nivel organizacional y estratgico
Todos los lderes profesionales del Ejrcito se preparan de forma consistente para
asumir mayores responsabilidades al mismo tiempo que aprenden a dominar las
capacidades bsicas de liderazgo. Para cuando llegan a ser lderes organizacionales
y estratgicos, deben tener mltiples habilidades que les permitan operar
cmodamente en todos los niveles de liderazgo y aplicar su vasta experiencia y
amplios conocimientos para lograr el xito en todo tipo de conflictos. Ellos supervisan
la transformacin continua del Ejrcito y responden a la evolucin de los ambientes
operativos. Tambin actan como mentores y ayudan en el desarrollo de los lderes
de la fuerza en el futuro.
Captulo 11
Liderazgo Organizacional
11-1. Ya sea que estn combatiendo por terreno clave o trabajando para lograr listeza en el adiestramiento en
tiempo de paz, los lderes organizacionales deben poder traducir conceptos complejos y convertirlos en planes
operacionales y tcticos comprensibles y en accin decisiva. Los lderes organizacionales desarrollan
programas y planes y sincronizan los sistemas adecuados para permitir que los Soldados de las unidades
pequeas conviertan en acciones los modelos tcticos y operativos.
11-2. Mediante el liderazgo a travs del ejemplo, un amplio espectro de conocimientos y la aplicacin de
capacidades de liderazgo, los lderes organizacionales crean equipos de equipos con disciplina, cohesin,
confianza y destreza. Enfocan hasta el ltimo nivel de sus organizaciones en la misin que tienen
encomendada, difundiendo un propsito claro, conceptos operacionales slidos y un enfoque sistemtico de la
ejecucin.
LIDERAZGO
11-3. El liderazgo organizacional exitoso generalmente se forma en base a las experiencias directas del lder..
Debido a que lideran organizaciones complejas tales como las fuerzas de tarea, equipos de combate de
brigada, divisiones y cuerpos, los lderes organizacionales a menudo aplican elementos de los diferentes tipos
de liderazgo: directo, organizacional y estratgico, simultneamente. Los ritmos operacionales altamente
acelerados, los ciclos de capacitacin comprimidos, las operaciones de contingencia y los ciclos de despliegue
continuo exigen agilidad en el liderazgo. El lder moderno a nivel organizacional debe extender con cuidado
su influencia ms all de la cadena de mando tradicional, equilibrando su rol de guerrero con el de
diplomtico uniformado.
IDERA A OTROS
El soldado estadounidense demostr que con el equipamiento, adiestramiento y liderazgo
adecuados, no hay otro que lo supere en todos los ejrcitos del mundo.
Teniente General Lucian K Truscott
Comandante General, 5to Ejrcito, Segunda Guerra Mundial
11-4. Los lderes organizacionales modernos tienen mltiples capacidades y propsitos. Tienen
conocimientos slidos de doctrina, tcticas, tcnicas y procedimientos y tambin la capacidad de apreciar las
consecuencias geopolticas de aplicarlos Gracias a su experiencia personal a nivel operacional y tctico, han
desarrollado el instinto, la intuicin y el conocimiento que se necesitan para la comprender cmo se
interrelacionan los procesos tcticos y operacionales (FM 3-0). Sus afinadas habilidades tcticas les
permiten comprender, integrar y sincronizar las actividades de mltiples sistemas, utilizando todos los
recursos y sistemas necesarios en todo tipo de conflictos.
11-5. Dado que la dimensin de sus organizaciones es cada vez mayor, los lderes organizacionales ejercen su
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
11-2
influencia indirectamente con mayor frecuencia que en persona. Se basan ms en desarrollar a los
subordinados y facultarlos para ejecutar las responsabilidades y misiones que tienen asignadas. Deben poder
visualizar el impacto a gran escala de sus decisiones sobre la organizacin y la misin. Los Soldados y los
lderes subordinados, a su vez, esperan que sus lderes organizacionales establezcan estndares alcanzables,
proporcionen un propsito claro y los recursos necesarios.
11-6. Las decisiones y acciones de los lderes organizacionales tienen consecuencias mucho mayores para
ms personas y que duran ms tiempo que las de los lderes directos. Como las conexiones entre la accin y
su efecto son a veces ms remotas y difciles de ver, los lderes organizacionales pasan ms tiempo que los
lderes directos pensando y reflexionando sobre lo que estn haciendo y cmo lo estn haciendo. Los lderes
organizacionales desarrollan conceptos claros tanto para las operaciones como para las polticas y
procedimientos usados para controlar y monitorear su ejecucin.
EXTIENDE SU INFLUENCIA MS ALL DE LA CADENA DE MANDO
11-7. Mientras que los lderes organizacionales ejercen influencia directa primariamente a travs de su cadena
de mando y estado mayor, su influencia se extiende ms all de la cadena de mando y la organizacin por
otros medios. stos incluyen la persuasin, la facultacin, la motivacin, la negociacin, la resolucin de
conflictos, las concesiones, la intercesin y la diplomacia. A menudo utilizan diferentes habilidades y sirven
como negociadores militares, creadores de consenso y diplomticos operacionales en tareas conjuntas,
interagenciales o multinacionales. Los Jefes de direcciones especiales dentro y fuera del Ejrcito tambin
necesitan estas habilidades. Como lderes, afectan la situacin operacional en su rea de operaciones porque
extienden su influencia a travs de lderes locales tales como los jefes de polica, alcaldes y ancianos de
tribus. Durante la Operacin Libertad Iraqu, muchas experiencias han demostrado que el lder
organizacional, cuando equilibra efectivamente las funciones de lder de combate y diplomtico militar,
puede crear las circunstancias para la estabilidad militar, poltica y social en las reas asignadas.
Apalancamiento de las capacidades conjuntas, interagenciales y multinacionales
11-8. Los equipos de combate de brigada, las fuerzas de tarea y los batallones participan a menudo en
operaciones conjuntas y multinacionales. En consecuencia, los lderes organizacionales y su personal deben
comprender los procedimientos y las preocupaciones conjuntas, tanto como los procedimientos y las
preocupaciones del Ejrcito. Adicionalmente, los cuerpos o las divisiones pueden controlar fuerzas de otras
naciones. Esto significa que los mandos superiores de un cuerpo, divisin o incluso de un equipo de combate
de brigada pueden tener oficiales de enlace de otras naciones. En algunos casos, el estado mayor de los
Estados Unidos pueden tener miembros de otras naciones asignados permanentemente, creando un estado
mayor multinacional.
11-9. Las operaciones actuales ofrecen un ambiente no lineal y dinmico para los lderes del Ejrcito,
particularmente los lderes organizacionales. Las diversidad de condiciones crea un ambiente de mucha
informacin, lo cual exige que los lderes sincronicen sus esfuerzos ms all de la cadena militar
tradicional. La complejidad de las misiones actuales puede hacer necesaria la integracin y la cooperacin
completa con agencias no militares y no gubernamentales para cumplir con las misiones.
Negociacin, creacin de consenso y resolucin de conflictos
11-10. A menudo los lderes deben utilizar las habilidades de negociacin para obtener la cooperacin y el
apoyo que se necesitan para cumplir con una misin, ms all de la cadena de mando tradicional. Durante las
operaciones complejas, distintos contingentes conjuntos, interagenciales y multinacionales pueden operar
bajo las restricciones de sus cadenas nacionales u organizacionales. Esto puede dar lugar a negociaciones y
resolucin de conflictos de envergadura a diferencia del proceso ms sencillo de impartir rdenes
obligatorias.
11-11. Para lograr una negociacin exitosa es necesario comunicar claramente la posicin propia sobre los
temas de importancia e integrar la comprensin de los motivos con la transmisin de la voluntad de conceder
en otros temas. Para esto se necesita comprender qu es aceptable para las partes de la negociacin y lograr
un compromiso alcanzable. Los buenos negociadores visualizan varios estados finales posibles mientras que
mantienen una idea clara del estado final ptimo desde el punto de vista de su comando de pertenencia.
11-12. En las operaciones conjuntas y multinacionales, los lderes frecuentemente tienen que crear consenso
por medio de persuadir a otros cuidadosamente de la validez de la posicin de los Estados Unidos. Deben
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(B O R R A D O R)
11-3
convencer a otras personas de que los Estados Unidos entienden completamente sus intereses y
preocupaciones y los respetan. El arte de la persuasin es un mtodo importante para extender la influencia.
Resolver las controversias de manera positiva y abierta ayuda a superar la resistencia contra una idea o plan y
a crear apoyo. El involucrar a los socios en forma proactiva franquea la comunicacin con ellos y valoriza sus
opiniones. Cuando se discute la posicin propia abiertamente y se muestra una actitud positiva ante la
discrepancia a menudo se disipa el conflicto, se aumenta la confianza mutua y se ahorra tiempo.
EJERCER EL MANDO DANDO EL EJEMPLO
Si usted es el lder, su personal espera que usted cree el futuro para ellos. Lo miran a los
ojos esperando ver fortaleza y visin. Para lograr el xito, usted debe inspirar y motivar a
los que lo siguen. Cuando lo miren a los ojos, deben ver que usted est con ellos.
General Gordon R. Sullivan
Hope is Not a Method (La esperanza no es un mtodo) (1996)
11-13. Las operaciones del Ejrcito desde el final de la Guerra Fra han demostrado que todas las
organizaciones deben poder adaptarse a circunstancias que cambian rpidamente. Con frequencia la habilidad
de tomar decisiones de calidad en forma rpida y ejecutarlas dentro del ciclo de decisin del enemigo es lo
que define quin ganar un enfrentamiento o una batalla que surjan repentinamente.
11-14. Los lderes organizacionales del Ejrcito tienen un papel importantsimo con respecto a mantener el
enfoque en el combate con el enemigo y no en el plan. Estn a la vanguardia en lo que se refiere a adaptarse a
los cambios en el ambiente operacional y a explotar las oportunidades emergentes aplicando una combinacin
de intuicin, resolucin analtica de problemas, integracin de sistemas y el liderazgo por medio del ejemplo,
tan cerca de la accin como sea posible.
11-15. Para poder ver y sentir la situacin en cuestin y ejercer el liderazgo por medio de la presencia
personal y el ejemplo, los lderes organizacionales se posicionan tan cerca del frente como les sea posible,
con todos los medios necesarios para mantener el contacto con los elementos crticos de combate y con el
comando. Los cuarteles de avanzada que us el Teniente General William S. Wallace durante la Operacin
Libertad Iraqu eran un elemento de mando y control mvil compacto que permita liderar muchas
organizaciones complejas desde el frente. Estaba formado por aproximadamente ochenta personas clave, tres
vehculos de mando y control y diez vehculos de apoyo. Los cuarteles de avanzada del general eran
suficientemente mviles como para permitirle a l y su personal clave ver y sentir el espacio de batalla y
mantener contacto cercano con las organizaciones en situaciones crticas de combate.
11-16. El estar cerca del frente otorga a los mandos organizacionales de hoy en da los conocimientos que
necesitan para pensar creativamente en colaboracin con los lderes subordinados. Facilita los ajustes por
deficiencia de la planificacin y acorta el tiempo de reaccin al aplicar soluciones tcticas y operativas
ajustadas a las realidades cambiantes del campo de batalla. En algunas reas de operacin durante la
Operacin Libertad Iraqu, el liderazgo organizacional creativo fue decisivo para lograr una transicin rpida
de la guerra mecanizada a operaciones de estabilizacin concentradas en las reas urbanas. Los esfuerzos de
transicin requirieron crear organizaciones ad-hoc, integrar nuevos equipos y tecnologas y tambin ajustar
las reglas de enfrentamiento.
11-17. Los lderes organizacionales son el eslabn crtico para recoger, registrar y explorar las lecciones
operacionales aprendidas. Son los que finalmente encauzan la integracin de experiencias crticas y los
nuevos conceptos hacia la doctrina y la capacitacin futura. Fortalecen las escuelas del Ejrcito y los
centros de adiestramiento de combate y sirven de mentores de los lderes subordinados para propagar las
soluciones innovadoras dentro de las organizaciones y del Ejrcito en su totalidad. Los lderes
organizacionales asesoran y orientan a los lderes subordinados hacia sus futuros roles de liderazgo.
SE COMUNICA
Muchas veces ponemos la carga de lograr la comprensin en los que estn por encima o
por debajo de nosotros- suponiendo que existe un lenguaje comn y una motivacin.
General Edward C. Meyer
Jefe de Estado Mayor del Ejrcito (1979-1983)
Aseguramiento de la comprensin mutua
11-18. Los lderes organizacionales se conocen a s mismos, a la misin y al mensaje. Deben
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(B O R R A D O R)
11-4
compartir tanta informacin como sea posible con su organizacin y sus subordinados. Al compartir
informacin de manera abierta y recproca, se refuerza en el equipo el valor de compartir y se demuestra que
se aprecia la participacin constructiva.
11-19. Es importante comunicarse con los superiores de manera abierta y clara, pero es esencial para los
lderes organizacionales. Al comprender el propsito, las prioridades y los procesos de pensamiento del
superior se hace ms fcil prever la planificacin futura y las prioridades de recursos. Si se comprende el
acimut del cuartel general superior, se reduce la cantidad de correcciones en el curso para los niveles
inferiores, y de este modo se minimiza la friccin y se mantiene un ambiente organizacional estable.
Utilizacindel personal comoherramientadecomunicacin
11-20. Los lderes organizacionales necesitan comprender constantemente lo que est sucediendo dentro de
sus organizaciones, desarrollndose lateralmente y desplegndose dentro de los dos escalones superiores. El
trabajo en red entre los estados mayores permite a los lderes organizacionales tener un panorama ms amplio
del ambiente operativo general y de sus dimensiones. Con coordinacin, los lderes pueden interactuar
constantemente y compartir pensamientos, ideas y prioridades a travs de mltiples canales para crear un
panorama ms completo. Al contar con informacin confiable, el estado mayor puede brindar asistencia para
convertir las polticas, conceptos, planes y programas en resultados alcanzables y productos de calidad.
11-21. Si interactan con el estado mayor inmediato superior, los lderes organizacionales comprenden mejor
las prioridades de sus superiores y los cambios inminentes. Esto los ayuda a establecer las condiciones de sus
propios requisitos y cambios. El detectar, observar, hablar, preguntar y escuchar activamente de forma
constante ayuda a los lderes organizacionales a identificar mejor y resolver o evitar los problemas
potenciales. Esto les permite prever las decisiones y poner a su unidad en la mejor posicin posible en tiempo
y espacio para responder y ejecutar de forma adecuada.
Utilizacindelapersuasinparacrear equiposyconsenso
11-22. La persuasin es un mtodo de comunicacin importante para los lderes organizacionales. Con
capacidades de persuasin bien desarrolladas y franqueza para resolver la controversia de manera positiva los
lderes organizacionales pueden vencer la resistencia y lograr apoyo. Estas son caractersticas importantes
cuando se trata con otros lderes organizacionales, socios multinacionales y en el rea sociopoltica. Al
reducir las causas de malentendidos, la persuasin reduce el tiempo que se pierde en superar asuntos de poca
importancia. Tambin garantiza la participacin de los dems, abre la comunicacin con ellos y le da valor a
sus opiniones, las cuales son acciones crticas para la creacin de equipos. Con frecuencia, si se discute la
posicin propia abiertamente y se ofrece una actitud positiva ante la discrepancia se disipa el conflicto,
aumenta la confianza mutua y se ahorra tiempo. Al demostrar estas caractersticas, los lderes
organizacionales tambin dan un ejemplo que los subordinados pueden usar para su auto-desarrollo.
11-23. En algunas circunstancias la persuasin puede no ser apropiada.. Durante el combate los lderes deben
con frecuencia tomar decisiones rpidamente, lo cual exige el uso de un estilo ms directo para liderar y
decidir el curso de accin.
DESARROLLO
11-24. En trminos relativos, los lderes organizacionales toman un enfoque a largo plazo para desarrollar
toda la organizacin. Preparan su organizacin para el prximo trimestre, el ao prximo o incluso para
dentro de cinco aos. La responsabilidad de determinar cmo nuestro Ejrcito combatir en la prxima guerra
le corresponde a los lderes del Ejrcito de hoy, especialmente los que estn en niveles organizacionales y
estratgicos. Los lderes del nivel organizacional dependen de los mtodos de liderazgo indirectos, lo cual
hace ms difcil desarrollar, liderar y obtener resultados.
CREACIN DE UN AMBIENTE POSITIVO
No alcanza con luchar. Es el espritu que traemos a la lucha lo que decide la cuestin. Es
la moral la que obtiene la victoria.
General Edward C. Marshall
Jefe de Estado Mayor del Ejrcito (1939-1945)
11-25. El ambiente de una organizacin surge de las actitudes, acciones y prioridades de su lder. stas se
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(B O R R A D O R)
11-5
implantan mediante las elecciones, polticas y programas. Cuando un lder llega a una posicin de liderazgo
organizacional, evala el ambiente existente en toda la organizacin, comenzando por los rangos inferiores.
Al terminar esta evaluacin, el lder puede proporcionar lineamientos y enfoque (propsito, direccin y
motivacin) para que la organizacin se mueva hacia el estado final deseado.
11-26. Cuando el ambiente promueve los Valores del Ejrcito y estimula el Espritu del Guerrero, se alienta
el aprendizaje, se promueve la creatividad y el desempeo y se cimienta la cohesin. La base de un ambiente
positivo es un clima tico saludable, aunque no es suficiente por s solo. Entre las caractersticas de los climas
organizacionales exitosos se encuentran: un propsito claro y ampliamente conocido, Soldados bien
capacitados y convencidos, equipos disciplinados y cohesivos, y lderes confiables y competentes.
11-27. Para crear un clima de ese tipo, los lderes organizacionales reconocen que los errores son
oportunidades para aprender, crean equipos cohesivos y recompensan a los lderes con carcter, dndoles
mayores responsabilidades. Los lderes organizacionales valoran la retroinformacin y usan constantemente
todos los medios disponibles para mantener el contacto con la organizacin dentro del ambiente operacional
contemporneo. Hay miembros del estado mayor especial que pueden ser buenas fuentes de retroinformacin
de calidad, tales como los asesores del programa de igualdad de oportunidades, los capellanes, los oficiales de
sanidad y los asesores legales. Los mtodos de retroinformacin del lder organizacional incluyen las
reuniones municipales, las encuestas y los concejos.
SE PREPARA
11-28. El liderazgo comienza desde los rangos superiores al igual que el desarrollo. Los lderes
organizacionales mantienen la mira en el punto hacia donde la organizacin necesita ir y en lo que todos los
lderes deben ser capaces de lograr. Como ejemplos visibles que son, se desarrollan continuamente y
asesoran activamente a sus lderes subordinados sobre el crecimiento personal. A nivel organizacional, los
comandantes se aseguran de que existan sistemas y condiciones para que la retroinformacin, el
asesoramiento y la orientacin se realicen en forma objetiva para todos los miembros de la organizacin.
11-29. Los lderes organizacionales conscientes de s mismos y que conocen sus organizaciones logran en
general resultados de alta calidad. Los lideres organizacionales seguros y competentes no se niegan a pedir
que sus subordinados ms cercanos les den retroinformacin informal. sta incluye la retroinformacin sobre
su comportamiento como lderes en situaciones crticas de adiestramiento. Todo ello es parte de un esfuerzo
manifiesto de evaluacin y retroinformacin. Cuando los subordinados forman parte de las posevaluaciones
(AAR, por sus siglas en ingls), los lderes organizacionales deberan invitarlos tambin a que hagan
comentarios sobre cmo los lderes podran haber mejorado las cosas. Esto es importante porque los errores
de los lderes organizacionales se detectan con facilidad y frecuentemente afectan a los liderados. En
consecuencia, al admitir, analizar y aprender de estos errores se agrega valor a la capacitacin. Para los
lderes organizacionales del Ejrcito igual que para los lderes en otros niveles es vital reflexionar,
aprender y aplicar acciones correctivas en tiempo de paz para lograr la efectividad en las crisis.
11-30. Aunque las capacidades de liderazgo se mantienen iguales en todos los niveles, el cambio de una
posicin de lder directo hacia el nivel organizacional exige hacer un cambio en el enfoque. La educacin
militar profesional y el Sistema Civil de Educacin estn diseados para facilitar la transicin en cuanto al
campo y el alcance de las responsabilidades. Los lderes deben acostumbrarse a depender de medios menos
directos de direccin, control y supervisin.
11-31. El desarrollarse como lder no significa solamente adquirir ms capacidad, tambin exige dejar de
hacer ciertas cosas. Las exigencias que tienen los lderes cambian segn el nivel. Algo que puede ocupar gran
parte del tiempo de un lder a un nivel ms bajo (por ejemplo, la supervisin de los Soldados cara a cara)
probablemente requiera menos tiempo a niveles ms altos. Algunas capacidades tcnicas que son vitales para
un lder directo pueden tener poca importancia para un lder estratgico que necesita pasar la mayor parte del
tiempo con asuntos estratgicos de liderazgo a nivel del sistema. Por lo tanto, los lderes ponen menos nfasis
en algunas capacidades a medida que cambia el enfoque del liderazgo.
DESARROLLA A OTRAS PERSONAS
11-32. Una responsabilidad importante del lder organizacional es la de crear un ambiente que permita y
aliente que las personas dentro de la organizacin aprendan de sus experiencias y las de los dems. Los
lderes operacionales saben que a ellos les corresponde la mayor parte de la responsabilidad de capacitar al
liderazgo del Ejrcito del maana. Se apoyan en un ambiente que potencia tres tipos de aprendizaje que estn
disponibles durante toda la carrera de un Soldado o de un civil del Ejrcito. la capacitacin institucional, la
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11-6
educacin y la capacitacin en tareas operacionales, y el auto-desarrollo por medio de diferentes
procedimientos como la evaluacin y la retroinformacin de distintas fuentes. Para fortalecer el aprendizaje
en las organizaciones, los lderes organizacionales pueden ofrecer cuatro avenidas interdependientes para el
aprendizaje permanente. la capacitacin orientada a la tarea, las simulaciones, los centros de aprendizaje y la
capacitacin virtual.
11-33. Los lderes organizacionales efectivos desarrollan lderes en todos los niveles de su
organizacin. Los lderes organizacionales reconocen el potencial de otras personas. Esto requiere una
conciencia especial de los dems y flexibilidad para desarrollar las fortalezas y abordar las debilidades. Es un
desafo desarrollar a otras personas a este nivel. El lder organizacional tiene que equilibrar la importancia de
la tarea en s y quin la hara mejor, con las necesidades de desarrollo de todos los subordinados.
11-34. Otra consideracin que los lderes organizacionales toman en cuenta es cmo aprenden las personas y
qu necesitan aprender. El aprendizaje por ensayo y error y mediante cometer errores puede ser correcto para
algunos lderes, pero otros necesitan experimentar ms xitos que fracasos para desarrollar la confianza en s
mismos y la iniciativa.
Desarrollo de habilidades y procesos de equipo
Cuando un equipo crece ms all del desempeo individual y aprende a tener confianza en
el equipo, la excelencia se vuelve una realidad.
Joe Paterno
Entrenador Principal, equipo de ftbol de Penn State
11-35. Los lderes organizacionales reconocen que el Ejrcito es un equipo, adems de un equipo de equipos.
Como tal, est formado por numerosas organizaciones funcionales. Estas organizaciones estn diseadas para
desempear las tareas y misiones necesarias que en conjunto tienen como resultado el esfuerzo de todos los
componentes del Ejrcito. En el alcance medio, los lderes estratgicos ejercen influencia sobre los lderes
organizacionales. Como lderes de lderes, los lderes organizacionales, a su vez, ejercen influencia sobre los
lderes subordinados para lograr las metas de la organizacin.
11-36. En general, los lderes organizacionales se apoyan en otros para llevar adelante y ejecutar su
intencin. Convertir una visin de campo de batalla o una meta de adiestramiento en una realidad requiere el
esfuerzo conjunto de varios equipos dentro y fuera de la organizacin. Los lderes organizacionales forman
equipos slidos y eficaces mediante el desarrollo y el adiestramiento.
11-37. Los subordinados se esfuerzan y luchan con tenacidad cuando estn bien adiestrados y sienten que son
parte de un equipo de primer nivel. La confianza colectiva proviene de alcanzar el xito en condiciones de
exigencia y presin, lo cual comienza en el adiestramiento. El sentimiento de pertenencia proviene de
experimentar el dominio tcnico y tctico, primero como individuos y luego en forma colectiva. Este dominio
se expresa a travs de la confianza que tienen los miembros del equipo en sus pares y en sus lderes.
Finalmente, los equipos cohesivos se combinan en una red; un equipo de equipos. Las organizaciones
eficaces funcionan de manera sincronizada con los equipos para cumplir con las tareas y misiones.
I ncentivodelainiciativaydelaaceptacinderesponsabilidad
Nunca diga a las personas cmo hacer las cosas. Dgales qu hacer y le sorprendern con
su ingenio.
General George S. Patton, Jr.
War As I Knew It (La guerra tal y
como yo la conoc)(1947)
11-38. Dado que las misiones de las organizaciones grandes son ms complejas e involucran muchos
esfuerzos paralelos, los lderes en los niveles ms altos deben incentivar la iniciativa de los
subordinados. Los lderes organizacionales eficaces deben delegar la autoridad y apoyar las decisiones de
sus subordinados a la vez que los hacen responsables de sus acciones.
11-39. Una delegacin efectiva de la autoridad implica convencer a los subordinados de que tienen el poder y
la libertad de actuar de forma independiente. Los subordinados que han sido facultados de esta forma
comprenden que tienen a su cargo ms que la mera responsabilidad de realizar un trabajo. Tienen la autoridad
de actuar segn su propio criterio, dentro de los lmites de la intencin del comandante, las misiones
asignadas, la organizacin de la tarea y los recursos disponibles. Esto les ayuda a liderar a su personal con
determinacin.
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11-7
11-40. Dado que la delegacin es un factor clave del xito del liderazgo a nivel organizacional, los lderes
deben conocer el carcter de sus subordinados. El xito final puede depender de un subordinado
correctamente facultado. Los lderes organizacionales deben conocer el talento existente dentro de la
organizacin y preparar a los subordinados para asumir roles crticos cuando sea necesario. Para facultar a los
diversos elementos dentro de una organizacin de grandes dimensiones, los lderes organizacionales deben
tambin explotar el valor de un personal creativo compuesto por subordinados competentes y confiables.
Eleccindelderesdepersonal talentosos
11-41. Un personal con alto nivel de desempeo comienza colocando a las personas correctas en los puestos
correctos. Los lderes organizacionales en general se ven restringidos a buscar los talentos correctos dentro
de los recursos de su organizacin. Sin embargo, tienen opciones en cuanto a cmo usar a las personas
competentes. Las seleccionan en forma cuidadosa en toda la organizacin oficiales, suboficiales y civiles
que piensan de forma creativa. Los lderes organizacionales dedican tiempo a evaluar al personal y
desarrollarlo a su mxima capacidad mediante adiestramiento especfico. Evitan la micro gestin del
personal, al mismo tiempo que confan en ellos y los facultan para que puedan pensar de forma creativa y
brindar respuestas confiables y opciones viables.
11-42. Una de las decisiones ms importantes para un comandante es la seleccin correcta del jefe de estado
mayor o el suplente civil. Por definicin, el jefe de estado mayor o suplente es el asistente principal para la
direccin, coordinacin, supervisin y adiestramiento del personal, excepto en reas que el comandante
reserva para s mismo. El jefe de estado mayor o suplente es un lder que es respetado por el equipo y puede
encargarse del personal, enfocarlo, inspirarlo e impulsarlo a lograr resultados en ausencia del comandante. Si
bien las diversas secciones del estado mayor funcionan en nivel de igualdad, se requiere un buen liderazgo del
jefe de estado mayor para lograr que funcionen como un equipo unido. (FM 6-0 explica el rol del jefe de
estado mayor)
11-43. A medida que los lderes progresan en sus carreras y el alcance de su autoridad aumenta, se vuelve
ms importante la incorporacin de las evaluaciones de los subordinados as como la obtencin de
retroinformacin objetiva de los mismos. Las siguientes son dos tcnicas comprobadas para involucrar a los
subordinados en las evaluaciones:
Reuniones de coordinacin
Posevaluacin.
Reunindecoordinacin
11-44. Una reunin de coordinacin (IPR por sus siglas en ingls) es una revisin de control de calidad en la
trayectoria hacia el logro de una misin. La evaluacin comienza con la formacin de un concepto acerca del
desempeo de la organizacin tan temprano como sea posible. Los lderes prevn en qu reas la
organizacin podra tener problemas y centran sus atencin en ellas. Una vez que la organizacin comienza
una misin, las IPR sucesivas evalan el desempeo y proporcionan retroinformacin oportuna. Los lderes
utilizan las IPR tanto para los planes y operaciones importantes como para eventos diarios.
11-45. Dado que las IPR son procedimientos formales, los lderes deben considerar tambin los mtodos
informales de reunir retroinformacin. Pedir a los subordinados de su confianza una opinin sincera sobre los
comportamientos de liderazgo es otra forma en la cual los lderes pueden evaluar su organizacin. Los
Soldados del presente incorporan conocimientos tcticos y tcnicos a un paso tan acelerado que no se debe
prescindir de su retroinformacin.
Posevaluacin(AAR, por sussiglaseningls)
11-46. Las AAR tienen un rol similar al finalizar una misin. La AAR es un proceso de revisin
estructurado que permite a los Soldados, lderes y unidades participantes descubrir qu sucedi durante un
evento, por qu sucedi y cmo hacerlo mejor la prxima vez. Los lderes del Ejrcito utilizan las AAR
como oportunidades de desarrollar a los subordinados. Cuando los subordinados participan en la
identificacin de las razones del xito y el fracaso, tienen una participacin activa en la forma en que se hacen
las cosas. Las AAR tambin brindan una oportunidad invalorable para saber qu piensan los subordinados.
11-47. La clave para que las AAR sean significativas es que los lderes basen sus revisiones en observaciones
precisas y registros exactos de dichas observaciones. Al evaluar un ejercicio de campo de diez das, es
esencial tomar buenas notas para recordar todo lo sucedido. Al registrar las observaciones, es til tambin
observar las cosas de forma sistemtica. Los lderes pueden utilizar un evento especfico o centrarse en
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11-8
un sistema de operacin para registrar las observaciones. Principalmente, los lderes deben ver las cosas
de primera mano y no dejar de lado tareas que requieren juicios subjetivos como la cohesin, la disciplina y la
moral de la unidad. (FM 7-0 y FM 7-1 explican la evaluacin del adiestramiento.)
11-48. Los lderes que realizan evaluaciones peridicas de su propio desempeo y el de sus organizaciones
llevan a las organizaciones a los niveles ms altos. Es esencial reflexionar con una mentalidad abierta y
realizar acciones correctivas en tiempo de paz para desempearse de forma eficaz durante las crisis. Un
ejemplo es la batalla terrestre de 100 horas de la Operacin Desert Storm (Tormenta en el Desierto). Ya haba
sido ganada antes de ser ejecutada a travs del trabajo arduo en incontables ejercicios de campo, en las
cordilleras y en los centros de adiestramiento de combate. El proceso de evaluacin continua ayud a los
lderes organizacionales a convertir las lecciones fundamentales aprendidas en tiempo de paz en operaciones
decisivas en la guerra.
LOGROS
11-49. Para lograr resultados consistentes, los lderes organizacionales deben ser competentes en la
planificacin, preparacin, ejecucin y evaluacin. Si bien los lderes continuamente enfatizan el trabajo en
equipo y la cooperacin, tambin entienden que la competencia sana puede ser un factor de motivacin muy
eficaz. Deben proporcionar un foco claro para su intencin, de forma que los subordinados alcancen el xito
en la misin, sin importar qu suceda con el plan original.
Proporcionar direccin, gua y prioridades claras de forma oportuna
La clave no es tomar decisiones rpidas, sino tomar decisiones oportunas.
General Colin Powell
Presidente del Estado Mayor Conjunto (1989 a 1993)
11-50. Los lderes organizacionales deben proporcionar gua y tomar decisiones sin contar con la informacin
completa mucho ms a menudo que los lderes directos. Parte del anlisis que deben realizar los lderes
organizacionales es determinar si realmente deben tomar una decisin, cules decisiones deben tomar ellos
mismos y cules deben delegar a los niveles inferiores. Con el fin de determinar el mejor curso de accin,
toman en cuenta los posibles efectos de segundo y tercer orden y se proyectan adelante hacia el futuro, meses
e incluso aos.
Consecucin consistente de misiones
11-51. Durante las operaciones, los lderes organizacionales integran y sincronizan todos los recursos
conjuntos, interagenciales y multinacionales disponibles. Asignan tareas especficas para cumplir con la
misin y facultan a sus subordinados para ejecutarlas dentro de la intencin dada. La fortaleza principal para
ejecutar los requerimientos de los centros organizacionales de grandes dimensiones es la visin del lder y la
confianza y el profesionalismo del equipo.
11-52. Si bien un nico lder aislado puede tomar buenas decisiones, el lder de la organizacin necesita un
personal creativo para tomar decisiones de calidad en un ambiente donde la inercia operacional domina un
ciclo de 24 horas, siete das a la semana y las decisiones se proyectan hacia el futuro. En los ambientes
operacionales complejos que se deben enfrentar hoy en da, los lderes organizacionales deben estar
respaldados por un personal creativo y confiable para poder adquirir y filtrar grandes cantidades de
informacin, monitorear los recursos vitales, sincronizar los sistemas y evaluar el progreso y el xito de las
operaciones.
11-53. Los lderes organizacionales actuales deben manejar enormes cantidades de informacin. El
anlisis y la sntesis son esenciales para la toma de decisiones efectiva y el desarrollo eficaz de los programas.
El anlisis permite dividir un problema en sus componentes bsicos. La sntesis integra datos complejos y
desorganizados en una solucin.
11-54. Un buen manejo de la informacin ayuda a filtrar la informacin pertinente para permitir a los lderes
y al personal ejercer el mando y el control de manera efectiva. El manejo de la informacin utiliza
procedimientos y sistemas de informacin para recolectar, procesar, almacenar, mostrar y difundir datos e
informacin. (FM 3-0 brinda ms informacin sobre la administracin de informacin.) (FM 6-0 brinda
informacin sobre la informacin pertinente.)
11-55. Los lderes organizacionales analizan los sistemas y los resultados para mejorar la organizacin y sus
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11-9
procesos. Los indicadores de desempeo y las normas de ejecucin de los sistemas ayudan en la realizacin
de este anlisis. Una vez que los lderes organizacionales completan una evaluacin e identifican los
problemas, pueden desarrollar las soluciones apropiadas para dichos problemas.
DOMINIO DE LOS RECURSOS Y LOS SISTEMAS
11-56. Los lderes organizacionales deben dominar la administracin de los recursos. Los recursos-
como el tiempo, el equipo, las instalaciones, los presupuestos y las personas-deben cumplir con las metas de
la organizacin. Los lderes de la organizacin administran los recursos disponibles y establecen prioridades
de forma decisiva para asegurar la listeza ptima de la organizacin. La labor de un lder es ms difcil
cuando las prioridades se ven alteradas por eventos imprevistos tales como un despliegue de emergencia.
11-57. Los lderes organizacionales son buenos administradores del tiempo y la energa de las otras personas,
as como de los propios. No desperdician recursos sino que evalan los objetivos con habilidad, prevn las
necesidades de recursos y asignan los recursos disponibles de forma eficaz. Equilibran los recursos
disponibles con los requerimientos de la organizacin y los distribuyen de forma de lograr mejor las metas de
la organizacin en el combate o en tiempo de paz.
11-58. Por ejemplo, en las primeras fases de una operacin, los campos de aviacin y las rutas de
abastecimiento a un rea a menudo son escasos o inexistentes. Los encargados de logstica innovadores
coordinan el transporte areo programando en fases la carga destinada a bases avanzadas en operacin. Qu
es prioritario? Las balas, la comida, el agua, el combustible, los reemplazos de personal o el correo? Un
buen lder organizacional debe basar el establecimiento de prioridades en fuentes de informacin
mltiples: las evaluaciones de los cazas, la informacin proveniente de las unidades de apoyo, las
evaluaciones de situaciones personales y la intencin del comandante.
11-59. Dada la naturaleza ms indirecta de su influencia, los lderes organizacionales evalan de forma
continua sistemas interrelacionados y disean planes a largo plazo para cumplir con las misiones. Deben
mejorar sus habilidades constantemente para evaluar y equilibrar sus ambientes, la organizacin y las
personas. Los lderes organizacionales determinan la causa y el efecto de las desventajas y traducen estos
nuevos conceptos en planes y programas realizables. Despus dan espacio a los lderes subordinados para
que ejecuten los planes y hagan el trabajo.
11-60. Los lderes que llegan al nivel organizacional deben haber desarrollado una perspectiva
integral de los sistemas. Esto les permite equilibrar la doctrina, la organizacin, el adiestramiento, el
material, el liderazgo y la educacin, el personal y las instalaciones. Junto con los Valores del Ejrcito y el
Espritu del Guerrero, estos sistemas proporcionan un marco para ejercer influencia sobre las personas y las
organizaciones a todo nivel. Son la base para conducir una amplia gama de operaciones y mejorar la
organizacin y la fuerza de forma continua.
Comprensin y sincronizacin de los sistemas
11-61. Todos los lderes, especialmente los lderes organizacionales, aplican una perspectiva de sistemas para
dar forma a sus organizaciones y utilizarlas. La habilidad para entender y explotar los sistemas de forma
eficaz es esencial para lograr las metas, los objetivos y cumplir las tareas de la organizacin. El liderazgo
organizacional combinado con la informacin efectiva y la administracin de los sistemas, genera
eficazmente poder de combate mediante una logstica superior.
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Apalancamiento del sistema logstico para aumentar la potencia de
combate
Durante la Operacin Desert Shield (Escudo del Desierto) (1990), un contingente de
civiles del Ejrcito se despleg a un depsito del teatro de combate para proveer
abastecimientos blicos crticos y equipo de operaciones a la Tercera Compaa del
Ejrcito de Estados Unidos.
Dos lderes civiles del Ejrcito de grado superior, el director suplente de mantenimiento
del depsito y el jefe de la seccin de vehculos, tuvieron que enfrentarse a un
problema crtico: la generacin de potencia de combate adicional. Deban disear un
plan para reemplazar los tanques M1 comunes de las unidades que llegaban con M1A1
mejorados que tenan mayor potencia de fuego, mejor blindaje y un sistema de
proteccin nuclear, biolgica y qumica de avanzada. Sin embargo, ponerlos en servicio
no era suficiente. Los equipos de mantenimiento civiles deban realizar verificaciones
semestrales y anuales de mantenimiento, incorporar modificaciones crticas como la
aplicacin de blindaje adicional y repintar los tanques con diseos de camuflaje del
desierto.
Si bien la puesta en servicio en tiempo de paz puede requerir entre 18 y 24 meses, los
dos lderes de logstica fijaron una meta ambiciosa de 6 meses. El equipo entendi
claramente cules sistemas y recursos deban ser movilizados para realizar la tarea
segn las normas. A pesar del escepticismo inicial, completaron el proyecto en 2
meses.
El xito de la organizacin logstica civil se bas slidamente en una intencin clara,
objetivos firmes, el conocimiento de los sistemas, la innovacin y el liderazgo por el
ejemplo. Mediante un esfuerzo coordinado, todas las unidades de combate crticas de
la Operacin Desert Storm cruzaron la lnea de partida seguros de la confiabilidad y el
potencial de destruccin de sus sistemas de armamento.
Sincronizacin de los sistemas tcticos
11-62. Los lderes organizacionales deben dominar la sincronizacin tctica y operativa. Deben disponer
las actividades en tiempo, espacio y propsito para concentrar la potencia de combate relativo o el esfuerzo de
la organizacin en un momento decisivo. A travs de la sincronizacin los lderes organizacionales
proporcionan enfoque a las funciones de conduccin de la guerrapara ampliar los efectos de la potencia de
combate en el lugar y momento elegidos para abrumar al enemigo o dominar la situacin. Las funciones de
conduccin de guerra son:
Inteligencia.
Movimiento y maniobra.
Apoyo de fuego.
Pr ot ec ci n.
Sostenimiento.
Mando y control.
11-63. Los lderes organizacionales de cuerpo y superiores sincronizan adems mediante la aplicacin de los
efectos complementarios y de refuerzo de todos los recursos militares y no militares conjuntos para abrumar
al enemigo en uno o ms puntos decisivos. La sincronizacin efectiva requiere lderes que renan habilidades
tcnicas, interpersonales y conceptuales y las apliquen a las metas, objetivos y tareas blicas.
11-64. La sincronizacin de una serie de eventos tcticos y operacionales requiere una habilidad operacional
exigente y abarcadora. El siguiente ejemplo muestra la complejidad de una operacin que sincroniza recursos
de apoyo conjuntos, multinacionales y civiles para una operacin de evacuacin de ciudadanos
estadounidenses y extranjeros.
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11-11
Sincronizacin conjunta y multinacional
durante la Operacin Assured Response (Respuesta Asegurada)
Para la Operacin Assured Response en Liberia, las fuerzas de la Repblica de
Georgia, Italia y Alemania se unieron a las fuerzas de operaciones especiales, la
Fuerza Area, la Armada y la Marina de los Estados Unidos para llevar a cabo una
operacin de evacuacin no combatiente. A principios de 1996, las calles de Monrovia,
Liberia se llenaron de hombres armados cuando el pas se dividi por la lucha de
facciones armadas que intentaban tomar el poder. La situacin se agrav cuando los
integrantes de las facciones comenzaron a tomar rehenes.
El 9 de abril de 1996 el Presidente Clinton orden a las fuerzas militares de Estados
Unidos que evacuaran a los estadounidenses y a determinados ciudadanos
extranjeros. En una respuesta rpida, el Ejrcito despleg fuerzas especiales, una
compaa de transporte areo, un aumento de las transmisiones y una seccin mdica
como parte de una fuerza de tareas de operaciones especiales del Comando de
Operaciones Especiales- Europa.
Las fuerzas del Ejrcito ingresaron en el distrito de embajadas Mamba Point de
Monrovia donde establecieron la seguridad de las agencias de socorro internacional
que tenan sus cuarteles generales all. Fuerzas adicionales del ejrcito reforzaron a los
guardias de Infantera de Marina en la embajada de Estados Unidos y aseguraron el
punto central de reunin de los evacuados. Helicpteros de la Marina llevaron entonces
a los evacuados a Sierra Leona.
Las habilidades combinadas del Ejrcito, otros Servicios y las tropas multinacionales
evacuaron a ciudadanos de Estados Unidos y a ciudadanos extranjeros de 73 pases
demostrando la eficacia y la importancia de las operaciones conjuntas multinacionales.
Evaluacin para asegurar el xito de la misin y la mejora de la organizacin
11-65. Evaluar las situaciones de forma confiable, as como observar el estado de las organizaciones y los
elementos que las componen, es crtico para que los lderes organizacionales logren resultados consistentes y
el xito de las misiones. Una evaluacin precisa requiere su instinto e intuicin en base a la confiabilidad de
la informacin y sus fuentes. La evaluacin organizacional de calidad ayuda a detectar las debilidades e
impulsar mejoras especficas.
11-66. Adems de disear sistemas de evaluacin eficaces, los lderes organizacionales establecen normas de
evaluacin que sean alcanzables y cuantificables. Con la ayuda de su personal, la cadena de mando y otros
asesores confiables, los lderes se aseguran de que estas normas se cumplan. Para asegurarse de hacerlo
correctamente los lderes organizacionales preguntan:
Cul es la norma?
La norma es aceptable para todos los involucrados?
Cumplimos con la norma?
Qu sistema la mide?
Quin es responsable del sistema?
Cmo reforzamos o hacemos correcciones a nuestras conclusiones?
11-67. Dado que sus decisiones pueden tener efectos de largo alcance, los lderes deben ser ms conscientes
de cmo sus acciones afectan el ambiente de la organizacin. La habilidad de discernir y predecir los efectos
de segundo y tercer orden ayuda a los lderes organizacionales a evaluar la salud del ambiente organizacional
y a proporcionar retroinformacin constructiva a sus subordinados.
11-68. Intentar predecir los efectos de segundo y tercer orden ayuda a identificar las necesidades de recursos
y de cambios en las organizaciones y los procedimientos. Por ejemplo, cuando el Jefe del Estado Mayor
aprueba un nuevo cdigo de especialidad militar para el Ejrcito las consecuencias son de largo alcance. Los
efectos de segundo orden pueden significar educacin especializada, cambios en el sistema de ascensos para
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11-12
los diferentes patrones de carrera y necesidades de ms material de doctrina y adiestramiento para apoyar las
nuevas especialidades. Los efectos de tercer orden incluyen necesidades de recursos de material de
adiestramiento y puestos de instructores adicionales en los centros y escuelas de adiestramiento adecuados.
Todos los lderes son responsables de anticipar las consecuencias de una accin. La planificacin cuidadosa y
el anlisis del personal pueden ser de gran ayuda, pero la previsin requiere tambin imaginacin, visin y
apreciacin de las otras personas, sus talentos y de las organizaciones.
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11-13
Pgina en blanco
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12-1
Captulo 12
Liderazgo estratgico
Las decisiones finales no estn en manos de aquellos que se encuentran en el frente de
batalla, sino de aquellos que, a muchas millas de distancia, slo pueden adivinar las
posibilidades y las situaciones potenciales.
General Douglas MacArthur
Reminiscences (Reminiscencias) (1964)
12-1. Este captulo trata sobre el liderazgo estratgico y pone en perspectiva el rol del lder estratgico para
todos aquellos que trabajan apoyando a estos lderes. Para poder apoyar de forma efectiva a los lderes
estratgicos generales y algunos oficiales de grado superior, as como civiles del Ejrcito de grado
superior debemos comprender cabalmente el peculiar entorno en el que trabajan y las consideraciones
especiales que ste implica.
12-2. Los lderes estratgicos son los pentatletas fundamentales del Ejrcito, dotados de mltiples
destrezas, que representan el equilibrio perfecto entre pensadores de alto nivel, guerreros exitosos y
expertos militares y geopolticos. Los lderes estratgicos son los encargados de sostener la cultura del
Ejrcito, concebir la fuerza futura y transmitir esta visin a un pblico ms amplio. A menudo tambin son
ellos quienes personalmente encabezan el cambio institucional. El alcance de su liderazgo es muy amplio,
y suelen influir sobre varios miles o cientos de miles de soldados y civiles.
12-3. Para mantenerse enfocados, los lderes estratgicos analizan el entorno actual fuera del Ejrcito de
modo de poder comprender mejor el contexto en el que se desarrollarn los roles futuros de la institucin.
Utilizan sus conocimientos sobre la fuerza actual para que su visin de la fuerza del futuro se base en un
anlisis realista del entorno. Los lderes estratgicos aplican conocimientos, experiencia, tcnicas y
destrezas adicionales, que van ms all de las requeridas para desempearse como lderes directos y lderes
organizacionales. Al moverse en un entorno estratgico extremadamente complejo, ambiguo y voltil, los
lderes estratgicos deben pensar en mltiples perodos de tiempo y deben hacer uso de una gran capacidad
de adaptacin y de una gran agilidad para gestionar e implementar el cambio. Los lderes estratgicos no
slo deben atenerse a consecuencias ms importantes como resultado de sus acciones, sino tambin
moverse en un entorno en el que interactan con muchos jefes de alto rango sobre quienes tienen una
autoridad formal mnima, o ninguna autoridad en absoluto.
12-4. Los lderes estratgicos son expertos en la conduccin de la guerra y en la direccin de
organizaciones de gran escala, y deben sentirse a gusto en los entornos departamentales y polticos donde
se toman las decisiones concernientes a la nacin. Deben saber lidiar de forma competente con el sector
pblico, la rama ejecutiva y la asamblea legislativa. El complejo entorno de la seguridad nacional de los
Estados Unidos de Amrica requiere un conocimiento profundo de los instrumentos diplomticos,
informativos, militares y econmicos del poder nacional, as como de las relaciones entre ellos. Los lderes
no slo se conocen a s mismos y a sus organizaciones, sino que tambin comprenden a numerosos actores,
reglas y condiciones.
12-5. Los lderes estratgicos son conscientes de la complejidad del entorno de seguridad nacional e
internacional. Sus decisiones tienen en cuenta factores como las audiencias del Congreso, las limitaciones
presupuestales del Ejrcito, asuntos vinculados al Componente de Reserva, la adquisicin de nuevos
sistemas, los programas para civiles del Ejrcito, la investigacin, el desarrollo, la contratacin y la
cooperacin entre servicios. Los lderes estratgicos procesan rpidamente la informacin proveniente de
estos sectores a la vez que evalan todas las alternativas posibles. Luego proponen decisiones prcticas y
procuran el apoyo necesario para implementarlas. Para lograr un consenso entre las autoridades civiles y
militares responsables de trazar las polticas nacionales e internacionales es necesario contar con excelentes
habilidades interpersonales.
12-6. Los lderes estratgicos deben tener una comprensin profunda de la poltica organizacional, nacional
y mundial. Operan en redes intrincadas en las que muchas veces se superponen e incluso compiten diversos
intereses. Participan e influyen en emprendimientos que se extienden ms all de sus responsabilidades.
Como lderes institucionales, son los representantes de sus organizaciones ante los soldados, los civiles del
Ejrcito, los ciudadanos, los funcionarios pblicos y los medios de comunicacin, as como ante otros
Servicios y naciones. El xito de toda institucin depende de una comunicacin efectiva con los
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12-2
interlocutores ms diversos.
12-7. Mientras que los lderes organizacionales y los lderes directos se centran ms a corto y mediano
plazo, los lderes estratgicos deben centrarse en el futuro. Pasan gran parte de su tiempo estableciendo
metas a largo plazo y posicionndose para obtener xito a largo plazo, si bien tambin deben enfrentar
asuntos o situaciones crticas inmediatas o a mediano plazo. Debido a esta perspectiva a largo plazo y a la
poca estabilidad de sus cargos, los lderes estratgicos rara vez llegan a presenciar los frutos de sus ideas
durante su mandato.
12-8. Para crear organizaciones poderosas e instituciones con capacidad de adaptacin y de renovacin, los
lderes estratgicos y sus equipos establecen redes con individuos competentes de otras organizaciones y
agencias, que estn capacitados para influir de forma positiva en sus propias organizaciones. Los lderes
estratgicos evalan constantemente una situacin particular para comprender cabalmente las fortalezas y las
debilidades de cada uno de los actores principales. Los lderes estratgicos interpretan a la perfeccin las
intenciones de los dems, a la vez que disciplinan sus propias acciones y reacciones. Dotados de un profundo
conocimiento del otro, de una gran capacidad de autocontrol y de slidas redes, los lderes estratgicos
influyen sobre los acontecimientos externos gracias su excelente capacidad de liderazgo, a la informacin
relevante y oportuna que saben brindar y a la posibilidad de acceder a las personas y a las agencias adecuadas.
LIDERAR
Liderar es entender a los dems y motivarlos para que lo ayuden a hacer su trabajo. Ello
requiere caractersticas positivas como integridad, dedicacin a un propsito, altruismo,
conocimiento, destreza, implacabilidad, y la determinacin de no aceptar el fracaso.
Almirante Arleigh A. Burke
Naval Leadership: Voices of Experience
(Liderazgo naval: las voces de la
experiencia) (1987)
12-9. Al ejercer el liderazgo en los mandos superiores del Ejrcito, en el Departamento de Defensa y en el
sistema de seguridad nacional, los lderes estratgicos militares y civiles deben enfrentarse a complejas
exigencias dentro y fuera del Ejrcito. El mundo actual, en constante cambio, plantea un gran desafo para sus
habilidades en la toma de decisiones. A pesar de los desafos, los lderes estratgicos son los que relatan la
historia del Ejrcito, los que toman decisiones de largo alcance, y los que dan forma a la cultura del Ejrcito
para influir sobre la fuerza y sobre sus aliados estratgicos dentro y fuera de los Estados Unidos. Son los
encargados de elaborar un plan de contingencias para una amplia gama de conflictos y de asignar recursos
para preparase para las diversas posibilidades, a la vez que deben estar constantemente alerta para detectar
posibles amenazas y evaluar la capacidad de la fuerza para responder a ellas. Adems de mejorar el
funcionamiento del Ejrcito, los lderes estratgicos preparan a sus sucesores, impulsan los cambios dentro de
la fuerza y optimizan sistemas y operaciones a la vez que minimizan los riesgos.
LIDERAR A OTROS
12-10. Las acciones de los lderes estratgicos afectan tanto al entorno de sus propias organizaciones como al
entorno externo. Al igual que los lderes organizacionales y los lderes directos, los lderes estratgicos
lideran con el ejemplo y ejercen el liderazgo de forma indirecta al comunicar, inspirar y motivar a los dems.
12-11. Como mencionamos anteriormente, los lderes estratgicos desarrollan la sabidura y el marco de
referencia para identificar qu informacin es la relevante en cada situacin. Tambin utilizan sus habilidades
interpersonales para armar una red con personas competentes en todas aquellas organizaciones que podran
influir sobre la suya. Por otra parte, tambin impulsan a lo integrantes de su equipo a crear redes similares. A
travs de estas redes formales e informales, los lderes estratgicos buscan de forma activa la informacin que
necesitan sus organizaciones y, a su vez, entran en contacto con expertos en diversas reas para que tanto
ellos como sus equipos puedan acceder al mejor asesoramiento. Los lderes estratgicos utilizan sus redes
para acceder a las mentes ms brillantes y a las mejores fuentes de informacin de la nacin, ya que muchas
veces pueden verse enfrentados a situaciones donde nada excepto lo mejor ser suficiente.
Motivar, inspirar y proveer una visin
Hemos trabajado arduamente para preparar al Ejrcito para el nuevo milenio, pero la
tarea no est terminada, ni lo estar nunca. El cambio es el camino, no el punto de
llegada
General Gordon R. Sullivan Jefe del Estado Mayor del Ejrcito (1991-1995)
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12-3
Discurso pronunciado en la Conferencia internacional sobre gestin estratgica (1995)
12-12. La habilidad para brindar una visin clara es un elemento esencial del rol del lder estratgico, pero
elaborar una visin no es suficiente; el lder tiene que ser capaz de comunicarla a un pblico numeroso, de
obtener un gran apoyo y de saber utilizarla como una brjula que servir como gua a toda la organizacin.
Para que dicha visin brinde propsito, direccin y motivacin, el lder estratgico debe no slo estar
personalmente comprometido con ella, sino tambin lograr que la organizacin en su conjunto se comprometa
con esa visin y perseguir sin descanso las metas y los objetivos que permitirn expandir su visin a toda la
organizacin hasta convertirla en una realidad tangible.
12-13. A nivel estratgico, los lderes deben asegurarse de que su visin sea lo suficientemente clara como
para evitar toda confusin tanto en las fuerzas conjuntas como en las multinacionales. Esto permite al lder
transformar un concepto operacional en su plan de accin. El 14 de noviembre de 1990, el General Normal
Schwarzkopf, Comandante del Comando Central de los Estados Unidos, mand llamar a 22 de sus
comandantes en jefe a Dhahran, Arabia Saudita, para comunicarles su visin y su concepto sobre la
Operacin Tormenta del Desierto. El resultado fue un ejemplo de claridad y de sencillez.
De la visin a la victoria
El Gral. H. Norman Schwarzkopf saba que el informe oral del 14 de noviembre de 1990
sera probablemente el ms importante de toda la etapa de planificacin de Tormenta del
Desierto. Quera cerciorarse de que nadie partiera con dudas o preguntas acerca de la
misin que deberan cumplir.
Primero expuso su anlisis de las fuerzas iraques: sus puntos fuertes, su disposicin a
utilizar armas qumicas y sus puntos dbiles. Subray los puntos fuertes de sus propias
fuerzas y expuso su visin. Estableci varios objetivos, entre ellos, destruir la fuerza de
combate iraqu. Su mensaje fue claro: "destruir la Guardia Republicana.
Tiempo despus, uno de los comandantes subordinados de Schwarzkopf expres durante
una entrevista que se trataba de una misin que incluso un soldado raso habra podido
entender y en la que todos podan centrar sus esfuerzos".
Lo que haba comenzado como un proceso de planificacin de acceso restringido se
comunic horizontal y verticalmente para que cada comandante desde el nivel de divisin
en adelante pudiera or el concepto de las operaciones en las palabras del propio
Schwarzkopf.
Schwarzkopf se senta complacido de que el Presidente y el Ministro de Defensa le
hubieran dado autoridad total para llevar a cabo su misin. En contrapartida, no estorb el
trabajo de sus comandantes y les permiti que se concentraran en sus tareas sin sentirse
limitados por la comandancia superior.
A mediados de enero de 1991, cuando el Presidente Bush dio la orden de comenzar la
operacin, los encargados de ejecutar las rdenes saban perfectamente lo que su
comandante esperaba de ellos. La misin fue un xito y logr desalojar las fuerzas de
ocupacin iraques y liberar Kuwait. Durante el conflicto se gan y se mantuvo la
superioridad area, se destruy gran parte de la infraestructura de Saddam Hussein,
venciendo a sus mandos y recuperando el control. Se reestableci la estabilidad en la
Regin del Golfo y la Guardia Republicana nunca volvi a recuperar del todo su capacidad
de combate.
12-14. Los lderes estratgicos identifican tendencias, oportunidades y amenazas que podran afectar el futuro
del Ejrcito y hacen los necesario para encontrar rpidamente a las personas cuyos talentos los ayudarn a
crear una visin estratgica. En 1991, el Jefe de Estado Mayor del Ejrcito, el General Gordon R. Sullivan,
form un grupo de estudio integrado por veinticuatro personas para asistirlo en la tarea de desarrollar una
visin para el Ejrcito del futuro. Durante el proceso, al General Sullivan no le interes tanto la autora del
proyecto como el hecho de crear una visin compartida:
Una vez que se ha articulado una visin y que el proceso de aceptacin se ha puesto en
marcha, la visin debe interpretarse constantemente. A veces, la visin es comprendida
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12-4
inmediatamente en todos los niveles, pero otras veces debe traducirse expresarse en un
lenguaje ms apropiado- para cada parte de la organizacin. En algunos casos pueden
incluso encontrarse smbolos que representen esa visin.
12-15. Los lderes estratgicos estn abiertos a recibir ideas de muchas fuentes distintas, no slo de sus
propias organizaciones. Una visin que tuvo grandes consecuencias sociales y estratgicas a largo plazo fue la
integracin de las mujeres a las fuerzas armadas.
Potencia de combate a partir de una gran idea
En 1941, cuando los militares estadounidenses se preparaban para la guerra, la
Congresista Edith Nourse Rogers supo anticipar una escasez de potencial humano en la
industria y en las fuerzas armadas como consecuencia de la expansin militar. Para
adaptarse a las crecientes necesidades, propuso crear un Womens Army Auxi l i ary
Corps (Cuerpo Auxiliar Femenino del Ejrcito, WAAC) de 25.000 mujeres para ocupar los
cargos administrativos y as liberar a los hombres para servir en las unidades de combate.
Cuando Estados Unidos se uni a la guerra, la realidad demostr que los esfuerzos
estaba bien enfocados pero que deban expandirse an ms. Como consecuencia, la
Congresista Rogers present otro proyecto de ley para agregar 150.000 mujeres ms al
WAAC. Si bien el proyecto de ley se enfrent a una dura oposicin por parte de algunos
sectores del Congreso, se aprob una versin de la misma. Finalmente naci el Cuerpo
Femenino del Ejrcito y pronto fue aceptado como un importante multiplicador de fuerzas.
La visin de la Congresista Rogers sobre cmo cubrir la necesidad de personal militar
adicional para una guerra que requera un esfuerzo a nivel mundial, fue una contribucin
significativa para ganar la Segunda Guerra Mundial y abri una ventana que permiti
explotar el enorme potencial de las mujeres soldado.
12-16. La cultura institucional del Ejrcito, basada en valores, afirma la importancia de los individuos y de la
calidad organizacional mediante estndares elevados, la capacitacin de lderes y la creacin de iniciativas
para el aprendizaje perpetuo. Al comprometerse con la capacitacin de lderes en una amplia base, el Ejrcito
redefine lo que significa ser un soldado. Los lderes estratgicos implementan cambios que permiten mejorar
la apariencia del soldado y a la vez mejorar los estndares de rendimiento. Fijar nuevos estndares de peso y
altura, as como estndares ms estrictos de acondicionamiento fsico, integrar la tecnologa y desmitificar el
glamour que muchas veces rodea al consumo de tabaco y de alcohol, ha contribuido a introducir cambios
fundamentales en la cultura institucional del Ejrcito.
EJERCER INFLUENCIA
12-17. Abierta o sutilmente, los lderes estratgicos son representantes importantes del Ejrcito y de sus
miembros, ya que son los encargados de exponer qu est haciendo y hacia dnde se dirige. Su auditorio es
el propio Ejrcito, pero tambin todo el pas y el resto del mundo. Tener que explicar las cosas al pueblo
estadounidense, que es, en definitiva, quien apoya al Ejrcito brindndole los recursos esenciales, es
decir, dinero y personal, es una responsabilidad muy importante. Ya sea en su trabajo con las agencias
federales, los medios de comunicacin, los militares de otros pases, otros Servicios o con sus propias
organizaciones, los lderes estratgicos deben apoyarse cada vez ms en los informes escritos y orales para
transmitir los principales mensajes del Ejrcito.
12-18. A lo largo de toda la historia de los Estados Unidos, los lderes estratgicos han moldeado y apoyado
el mensaje que habla directamente al alma de la Nacin y que mantiene unidas a las fuerzas armadas. En
1973, los lderes del Ejrcito a todo nivel adoptaron "Los Cinco Grandes como su principal mensaje de
transformacin. Este mensaje se centraba en los sistemas armamentistas que permitiran transformar a un
Ejrcito formado por reclutas en una fuerza voluntaria profesional capaz de dominar la amenaza que
constitua la Unin Sovitica. Los Cinco Grandes incluan un nuevo tanque, un vehculo de combate de
Infantera, un helicptero de ataque avanzado, un nuevo helicptero utilitario, y un sistema de defensa area.
Estos programas tuvieron como resultado el tanque M1 Abrams, los vehculos blindados M2/M3 Bradley, el
helicptero AH-64 Apache, el helicptero UH-60 Blackhawk y el sistema de misiles Patriota.
12-19. Estas iniciativas de modernizacin significaban mucho ms que armarse con un equipo mejor y ms
nuevo; tambin permitieron mejorar los conceptos y la doctrina sobre cmo combatir y vencer a una fuerza
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masiva de estilo sovitico. Los soldados pudieron observar los resultados de estas mejoras no slo durante el
adiestramiento sino tambin durante las operaciones. La sinergia de los nuevos equipos, las nuevas ideas y un
buen liderazgo dieron como fruto el Ejrcito de Excelencia.
12-20. Los lderes estratgicos utilizan mensajes puntuales para aumentar su influencia y ganar apoyo pblico
en pocas de crisis y de guerra. Un ejemplo de cmo influir ms all de la esfera del Ejrcito fue la
Operacin Escudo del Desierto. Durante la fase de despliegue, los lderes estratgicos decidieron invitar a
los periodistas locales a presenciar el teatro de la guerra de modo de que los medios se centraran en las
unidades movilizadas del Componente de Reserva de las distintas comunidades locales. Este tipo de cobertura
tuvo varias consecuencias positivas. Permiti transmitir la historia del despliegue del Ejrcito a los
ciudadanos estadounidenses, lo cual produjo una verdadera oleada de cartas de parte de incontables
ciudadanos para los soldados desplegados. La consecuencia ms importante, sin embargo, pronto se hizo
sentir entre los Soldados: un orgullo renovado por la tarea que cumplan y por el Ejrcito en general.
12-21. Echando mano de las experiencias acumuladas durante la Guerra del Golfo, los lderes estratgicos del
Ejrcito pudieron mejorar an ms su capacidad de transmitir la historia del Ejrcito durante las operaciones
Libertad Perdurable y Libertad Iraqu. Los periodistas que viajaban dentro de los tanques del Ejrcito tuvieron
la oportunidad de mostrar al pblico la cultura militar a la vez que mantenan al pueblo estadounidense
informado sobre los logros del Ejrcito en las diversas fases de las operaciones.
12-22. A menudo el liderazgo estratgico se extiende ms all del la cadena de mando tradicional al transmitir
un mensaje simblico. Es probable que la mayor contribucin de Joshua Chamberlain a nuestra Nacin no
haya sido en Gettysburg sino en Appomattox. Chamberlain, entonces general de divisin, fue elegido para
dirigir el desfile en el que el Ejrcito de Virginia del Norte del General Lee entregara sus armas y sus
banderas. El General Grant haba realizado una ceremonia sencilla en reconocimiento de la victoria de la
Unin sin humillar a los Confederados. Chamberlain, sin embargo, tuvo la intuicin de que se necesitaba
algo an ms importante. En lugar de regocijarse ante el paso del ejrcito vencido, orden a su corneta que
tocara Atencin y que se presentaran armas. Sus unidades adoptaron la posicin de firmes y ofrecieron un
respetuoso saludo. Este acto de honor militar simboliz el comienzo de una nueva poca de respeto,
reconciliacin y reconstruccin. Tambin puso de manifiesto a un lder brillante y humilde, valiente en
tiempos de lucha pero respetuoso en tiempos de paz.
Negociar dentro y fuera de las fronteras nacionales
12-23. Los lderes estratgicos deben hacer uso de sus habilidades de negociacin para lograr la cooperacin
y el apoyo necesarios para cumplir exitosamente una misin y satisfacer las necesidades del comando. La
Organizacin del Tratado del Atlntico Norte (OTAN) ofrece muchos buenos ejemplos en este sentido.
Cuando la OTAN envi contingentes nacionales a Bosnia como parte de la fuerza de implementacin (IFOR)
como respuesta a los Acuerdos de Paz de Dayton de 1995, se impuso a todos los contingentes lmites
operacionales nacionales especficos. Todos los comandantes de los contingentes estaban en lnea directa con
sus gobiernos nacionales para aclarar inmediatamente cualquier situacin que pudiera haber excedido dichos
lmites. Debido a esos lmites polticos y culturales, los lderes estratgicos de la OTAN tenan que negociar
planes y acciones que normalmente habran requerido una simple orden. Para respetar el espritu de
cooperacin, los comandantes deban interpretar todos los requisitos de forma tal de satisfacer a uno o ms
gobiernos extranjeros.
12-24. La experiencia de la IFOR puso de manifiesto que una buena negociacin requiere un amplio espectro
de destrezas interpersonales. Para alcanzar un acuerdo frente a opiniones conflictivas, los lderes estratgicos
deben visualizar varios posibles estados finales, si bien deben tener una idea clara y precisa del estado final
ms conveniente para la perspectiva del comando nacional. A veces, los lderes estratgicos deben tener un
buen tacto para mantenerse firmes ante ciertos puntos no negociables sin dejar de expresar su respeto a los
otros participantes.
12-25. Un buen negociador debe saber, sobre todo, escuchar activamente. Otras caractersticas personales
esenciales son buen criterio y agilidad mental. Los negociadores deben saber reconocer las intenciones
ocultas de las dems partes involucradas y mantenerse objetivos durante el proceso de negociacin. Ser un
buen negociador tambin implica saber transmitir una posicin clara en todos los aspectos de la negociacin y
a la vez transmitir la disposicin a ceder en los puntos negociables. Esto implica reconocer qu es aceptable
para todas las partes interesadas y trabajar en pos de un objetivo comn.
12-26. Para llegar a un consenso aceptable, los lderes estratgicos suelen hacer circular sus propuestas con
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antelacin, de modo de poder centrar las negociaciones posteriores en los aspectos crticos y en su solucin.
Los lderes estratgicos confan en sus habilidades y no necesitan reclamar la autora de todas las buenas
ideas. Su compromiso con un servicio desinteresado les permite subordinar su necesidad de reconocimiento
personal a la importancia de encontrar soluciones positivas que beneficien a su organizacin, al Ejrcito y a la
Nacin.
Crear un consenso estratgico
12-27. Los lderes estratgicos son hbiles para lograr consenso y formar coaliciones. Pueden aplicar estas
destrezas a tareas especficas como disear comandos de combate, fuerzas de trabajo conjuntas y organizar
grupos para la elaboracin de polticas o para determinar la direccin de un comando principal o del
Ejrcito como institucin. Los lderes estratgicos suelen reunir a las personas designadas para participar en
una misin que puede durar unos pocos meses o incluso aos. Los lderes estratgicos ejercen su liderazgo de
forma horizontal y no desde una posicin autoritaria, lo que les permite supervisar en detalle el avance hacia
el estado final visualizado. Se centran en mantener vnculos saludables que permiten, a su vez, avanzar hacia
dicha meta. Las relaciones profesionales se basan en el contacto interpersonal, por lo que los lderes
estratgicos deben ser personas con tacto.
12-28. La creacin del Cuartel General Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada (SHAEF) por parte del
General Dwight D. Eisenhower durante la Segunda Guerra Mundial es un ejemplo inspirador de cmo crear
coaliciones y mantener en pie vnculos frgiles. El General Eisenhower ejerca su autoridad a travs de una
estructura integrada de comando y estado mayor que respetaba los aportes de todas las naciones involucradas.
Para acentuar el espritu de equipo, las diversas secciones del SHAEF contaban con jefes de una nacionalidad
y delegados de otras.
12-29. A lo largo y ancho del Ocano Atlntico, el General George C. Marshall, Jefe de Estado Mayor del
Ejrcito, tambin tuvo que lograr un consenso con sus exigentes compaeros, tales como el Almirante Ernest
J. King, Comandante en Jefe de la Flota de los Estados Unidos y Jefe de Operaciones Navales. El General
Marshall invirti buena parte de su energa personal en lograr que las rencillas entre los mandos superiores de
los diversos servicios no debilitaran los esfuerzos de los Estados Unidos en la guerra. El Almirante King,
lder de gran carcter que con frecuencia tena puntos de vista diferentes, respondi del mismo modo. Gracias
a la habilidad de estos dos lderes para lograr un consenso, una vez tomada una decisin y dados los
lineamientos necesarios, el Presidente Franklin D. Roosevelt no tena que resolver ms que asuntos menores.
LIDERAR CON EL EJEMPLO
Cuando me enfrento a la situacin de tener que tomar una decisinelegir a alguien para
un cargo o fijar un rumbo muevo cielo y tierra para encontrar informacin. Hago llamar
gente. Los llamo por telfono. Leo cualquier cosa que caiga en mis manos. Utilizo mi
intelecto para informar a mi instinto. Luego utilizo mi instinto para analizar toda esa
informacin. "Instinto, te suena bien esto? Te huele bien? Te parece bien? Te parece
que encaja?
General Colin Powell
Presidente del Estado Mayor Conjunto (1989-1993)
12-30. Los lderes estratgicos cuentan con excelentes recursos conceptuales, entre ellos una red intelectual
para compartir puntos de vista y planificar el xito y el bienestar continuos de la institucin. Las decisiones
de los lderes estratgicos ya sean comandantes combatientes desplegando fuerzas o jefes de servicio
elaborando programas presupuestales a menudo comprometen importantes recursos que, tras la puesta en
marcha, suele ser muy costoso y difcil recuperar. Por lo tanto, para evitar tomar una decisin definitiva a
partir de informacin inadecuada o equivocada, los lderes estratgicos deben contar con informacin
oportuna durante todo el proceso de toma de decisiones. El propsito, la direccin y la motivacin viajan de
arriba hacia abajo, mientras que la informacin y las recomendaciones suben desde las bases hacia la cima.
Los lderes estratgicos hacen uso de los procesos del Departamento de Defensa, del Estado Mayor Conjunto
y de los sistemas de planificacin estratgica para brindar propsito y direccin a los jefes subordinados.
Estos sistemas incluyen:
El Sistema Conjunto de Planeamiento Estratgico.
El Sistema de Planeamiento y Ejecucin de Operaciones Conjuntas.
El Sistema de Planeamiento, Programacin y Presupuestacin
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12-31. Independientemente de cuntos sistemas estn involucrados o de cun complejos sean, motivar a los
dems para el cumplimiento de una misin sigue siendo una de las responsabilidades fundamentales del lder
estratgico. Dado que los lderes estratgicos participan continuamente en la planificacin y que las
decisiones que se toman a su nivel suelen ser complejas y dependen de numerosas variables, stos pueden
verse tentados a analizar en exceso. Su escrupulosidad, conocimiento, capacidad, buen criterio y agilidad los
ayuda a saber cundo es el momento de tomar una decisin. La decisin de un lder estratgico en un
momento crucial en tiempos de guerra puede alterar rpidamente el curso de una campaa completa.
Liderar e inspirar el cambio institucional
Si no le gusta el cambio, mucho menos le gustar la irrelevancia.
General Eric Shinseki
Jefe del Estado Mayor del Ejrcito (1999-2003)
12-32. Para completar su misin, el Ejrcito debe estar capacitado para enfrentar cambios inevitables. El
liderazgo estratgico del Ejrcito reconoce que, como institucin, el Ejrcito se encuentra prcticamente en un
estado de cambio permanente: procesa e integra nuevos miembros, nuevas misiones, nuevas tecnologas,
nuevos equipos y nueva informacin. El desafo que enfrentan los lderes estratgicos es el de crear cambios
orientados al futuro y, a la vez, realistas.
12-33. Los lderes estratgicos lideran el cambio al:
Identificar las capacidades que la fuerza necesita para cumplir con la Estrategia Militar
Nacional.
Asignar misiones estratgicas y operativas, lo que incluye determinar prioridades para
la asignacin de recursos.
Preparar planes que permitan utilizar las fuerzas militares en todo el espectro de
operaciones.
Crear, asignar recursos y apoyar sistemas organizacionales, entre ellos:
Realizar programas de modernizacin de la fuerza.
Reunir el personal y el equipo necesario.
Crear sistemas de mando, control, comunicaciones, informtica e inteligencia
esenciales.
Desarrollar y mejorar la doctrina as como los mtodos de adiestramiento que la sustentan.
Anticipar los efectos de orden secundario y terciario inherentes al cambio.
Mantener un programa efectivo de formacin de lderes y otras iniciativas de recursos
humanos.
12-34. Los lderes estratgicos aceptan el cambio de forma proactiva, no reactiva. Anticipan el cambio an
cuando se encargan de proteger a sus organizaciones de influencias banales y molestas. La historia del
Ejrcito voluntario en el perodo que sigui a la guerra de Vietnam ilustra cmo los lderes estratgicos
pueden dar forma al cambio de manera efectiva para mejorar el funcionamiento de la institucin a la vez que
continan encargndose de las operaciones y los requisitos de rutina.
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El cambio despus de Vietnam
A comienzos de la dcada de 1970 el Ejrcito comenz a buscar nicamente voluntarios.
Transformar el ejrcito en una fuerza formada nicamente por voluntarios requiri una gran
cantidad de iniciativas vinculadas a la doctrina, al personal y a la capacitacin que tardaron
aos en madurar. Durante su transformacin, el Ejrcito debi enfrentar cambios sociales,
como el uso de drogas, las tensiones raciales y la crisis econmica. Junto a los cambios en
el rea del personal, la adquisicin de nuevos equipos, armas, vehculos y uniformes
permiti mejorar las aptitudes y la listeza del Ejrcito.
Gracias a su visin, confianza y ejemplo personal, los lderes estratgicos del Ejrcito
lograron reacondicionar la doctrina del Ejrcito y crear un entorno de mejor capacitacin en
todos los niveles. La nueva doctrina de gestin del adiestramiento y los programas del
Centro de Adiestramiento de Combate brindaron una base slida para una comprensin
uniforme de la prosecucin de la guerra.
Para que estos cambios fueran posibles fue necesario contar con planes ambiciosos y de
amplio alcance as como con acciones de liderazgo agresivas. El resultado fue el Ejrcito
que particip en Tormenta del Desierto, una fuerza totalmente diferente de la de quince
aos atrs. La transformacin del Ejrcito no se produjo por casualidad. El modelo de
cambio surgi de las mentes de los lderes estratgicos que tomaron las enseanzas
aprendidas a partir de las experiencias pasadas y las combinaron con una visin de futuro.
Luego esto se volc a la realidad y, finalmente, se convirti en una victoria en el campo de
batalla, todo ello gracias al trabajo de los lderes directos y de los lderes organizacionales,
as como al de todos los integrantes del Ejrcito.
12-35. Por lo general, los lderes estratgicos saben que el cambio institucional requiere que su influencia se
base en el compromiso de los dems y no tanto en el cumplimiento a la fuerza. Este compromiso debe
fortalecerse constantemente en todos los niveles de la organizacin. Si bien los lderes de todos los niveles
lideran el cambio, los lderes estratgicos son quienes a menudo introducen los cambios ms radicales y a ms
largo plazo. Para que sus iniciativas de cambio tengan un efecto duradero, los lderes estratgicos deben guiar
a sus organizaciones a travs de ocho pasos bien identificables. Los pasos fundamentales del proceso para
llevar adelante el cambio son:
Demostrar la urgencia subrayando tanto los beneficios como la necesidad de cambio.
Crear coaliciones de gua para acompaar el cambio desde su concepcin hasta su implementacin.
Trabajar junto a las coaliciones y grupos de gua para desarrollar una visin del futuro y trazar
estrategias para hacerla realidad.
Comunicar con claridad la visin de futuro en toda la institucin u organizacin; el cambio es ms
efectivo cuando todos los miembros estn dispuestos a aceptarlo de buen grado.
Alentar a los subordinados de todos los niveles a que se realicen esfuerzos paralelos y de amplio
alcance.
Hacer planes para tener xitos a corto plazo que permitan validar los principales programas y dar
credibilidad a la visin.
Consolidar los programas exitosos para propiciar un cambio mayor.
Tomar las medidas necesarias para asegurarse de que el cambio se incorpore definitivamente a la
cultura de la organizacin.
12-36. Esto da como resultado una institucin que est constantemente dando forma al ambiente
futuro y preparndose para l. Los lderes estratgicos tratan de que el Ejrcito sea este tipo de institucin.
Mostrar confianza en condiciones adversas Manejar la incertidumbre y la ambigedad
Dominar una dificultad es ganar una oportunidad.
Sir Winston Churchill
Primer Ministro de Gran Bretaa, II GM
12-37. Los lderes estratgicos operan en un entorno cada vez ms voltil, complejo y ambiguo. Ya que
el cambio puede producirse de forma inesperada, los lderes estratgicos deben estar intelectualmente
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preparados para enfrentar una amplia gama de amenazas y de situaciones posibles. Dado que la planificacin
y la anticipacin no pueden predecir o influir todos los acontecimientos futuros, los lderes estratgicos
trabajan con ahnco para dar forma al futuro utilizando, adems de su propio carcter, capacidad y confianza,
todos los medios que ponen a su alcance los instrumentos diplomticos, militares, econmicos e informativos
del poder nacional.
12-38. Los lderes estratgicos saben que la mejor forma de lidiar con la complejidad es hacerla propia. Esto
significa que en lugar de reducir una situacin para que se adapte a sus preconceptos, prefieren expandir su
marco de referencia para que ste abarque la situacin. Gracias a su elevado sentido de servicio, sus destrezas,
su capacidad intelectual y su buen juicio, los lderes estratgicos pueden tolerar la ambigedad, ya que saben
que nunca tendrn toda la informacin que desearan. Por lo tanto, los lderes estratgicos analizan
cuidadosamente los acontecimientos y deciden cundo tomar una decisin, sabiendo que debern innovar y
aceptar que siempre existir un riesgo. Una vez tomada una decisin, los lderes estratgicos la comunican a
su organizacin, al Ejrcito y a la nacin.
12-39. Adems de demostrar la agilidad necesaria para manejar varios problemas simultneos, los lderes
estratgicos comprenden las complejas relaciones de causa y efecto y anticipan los efectos de orden
secundario y terciario que sus decisiones podran tener en toda la organizacin. Algunos efectos de orden
secundario y terciario son positivos, y los lderes pueden llevar a cabo ciertas acciones con la intencin de
provocarlos. Si bien la naturaleza extremadamente voltil del ambiente estratgico podra tentar a algunos
lderes a centrarse principalmente en el futuro cercano, los lderes estratgicos no pueden permitir que la
crisis del momento los absorba. Deben permanecer enfocados en su responsabilidad de dar forma a una
organizacin o de trazar polticas apropiadas para alcanzar xitos los prximos diez o veinte aos.
COMUNICAR
12-40. A nivel estratgico la comunicacin abarca un espectro muy amplio. Involucra a personal de diversos
niveles y a muchos elementos funcionales y operacionales que interacten entre s y con agencias externas.
Estas complejas relaciones, que tienen como objetivo compartir informacin, requieren que los lderes
estratgicos utilicen todas sus habilidades comunicativas como representantes de sus organizaciones. Una
diferencia importante entre los lderes estratgicos y los lderes en otros niveles es que los primeros deben
enfatizar mucho ms la comunicacin simblica. Cada palabra, cada decisin y cada accin de un lder
estratgico es un ejemplo que va ms all de sus consecuencias inmediatas, mucho ms que en el caso de los
lderes directos o los lderes organizacionales.
12-41. Los lderes estratgicos deben identificar cules de sus acciones transmitirn un mensaje a los dems
y luego utilizar con cuidado sus cargos de prominencia y de autoridad para transmitir ese mensaje al pblico
adecuado. Los lderes estratgicos suelen transmitir mensajes de amplio alcance, mensajes que apoyan las
tradiciones, los Valores del Ejrcito o un programa en particular. Este amplio alcance tambin les permite dar
a conocer sus prioridades y el rumbo que pretenden seguir. Para influir sobre ese pblico, los lderes
estratgicos deben transmitir en su mensaje tanto integridad profesional como confianza, para obtener a su
vez la confianza general. Como dijo el General George C. Marshall, los lderes estratgicos se convierten en
expertos en el arte de la persuasin.
12-42. Para obtener el efecto deseado, los lderes estratgicos se comprometen con unos pocos mensajes
comunes, poderosos y consistentes, y los repiten de diferente forma y en diversos entornos. Desarrollan por
escrito o de forma conceptual una campaa de comunicacin donde definen cmo proceder con cada grupo
objetivo, y se ajustan a ella. Al prepararse para abordar un pblico especfico, los lderes estratgicos analizan
de antemano cmo est compuesto y cules son sus intereses para saber cmo llegar a sus integrantes de
forma ms efectiva. Evalan cuidadosamente el impacto de su mensaje, teniendo en cuenta el medio, la
frecuencia, las palabras especficas y el entorno general. Lo esencial es asegurarse de que el mensaje vaya
dirigido a todos los grupos adecuados y de que tenga el efecto deseado.
12-43. Una de las formas de comunicacin que los lderes estratgicos deben utilizar de forma efectiva para
persuadir a los individuos, ms que a los grupos, es el dilogo. El dilogo es una conversacin que adopta la
forma de defensa e indagacin. La defensa intenta hacer prevalecer una posicin, mientras que la indagacin
intenta saber ms sobre la posicin o el punto de vista de la otra persona. El dilogo que logra aunar ambos
enfoques es de sumo valor para los lderes que deben lidiar con temas que trascienden las experiencias
personales. Para defender un punto de vista, los lderes explican su modo de razonar, invitan a los dems a
considerar su punto de vista, los alientan a exponer los suyos y analizan las diferencias entre los diversos
enfoques. Al indagar sobre el punto de vista de otro, los lderes deben expresar sus propias conjeturas y tratar
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de identificar qu pruebas o hechos sustentan el punto de vista del otro. Un dilogo abierto ayuda a generar
una disposicin a considerar diferentes puntos de vista.
DESARROLLO
12-44. Los lderes estratgicos realizan inversiones institucionales con un enfoque a largo plazo. Su meta
principal es dejar al Ejrcito mejor de lo que lo encontraron. Este esfuerzo exige la valenta de experimentar y
de innovar. El desarrollo de la institucin, de sus organizaciones y de su personal implica sacrificar
continuamente algunos beneficios para obtener otros, es decir, una especie de intercambio entre lo necesario
para el funcionamiento actual y lo necesario para construir el futuro. Los lderes estratgicos utilizan su
sabidura y un marco de referencia refinado para comprender qu tradiciones deben permanecer y qu
mtodos de larga data deben evolucionar. Lo ms importante es que los lderes estratgicos establecen las
condiciones para el xito a largo plazo de la organizacin, al capacitar subordinados que podrn llevar a la
institucin al siguiente nivel de capacidad.
CREAR UN AMBIENTE POSITIVO PARA POSICIONAR A LA INSTITUCIN EN EL FUTURO
Un buen soldado, dirija un pelotn o un ejrcito, debe mirar tanto hacia adelante como
hacia atrs, pero slo debe pensar hacia adelante.
General Douglas MacArthur
Discurso de graduacin en la Academia Militar de los Estados Unidos de Amrica (17 de junio de 1933)
12-45. El pas espera que los profesionales militares, como individuos, y el Ejrcito, como institucin,
aprendan de las experiencias ajenas, apliquen lo aprendido para comprender el presente y se preparen para el
futuro. Tal aprendizaje requiere un compromiso tanto individual como institucional. Los lderes
estratgicos, mediante el ejemplo personal y la toma de decisiones crticas sobre gestin de recursos,
sustentan la cultura y las polticas que impulsan tanto a los individuos como al Ejrcito a aprender y a
evolucionar.
12-46. Al igual que los lderes organizacionales y los lderes directos, los lderes estratgicos deben ser un
modelo de carcter en cada una de sus acciones. La experiencia es lo nico que puede validar los Valores
del Ejrcito. Los subordinados conocern los Valores del Ejrcito al ver a quienes los rodean vivir de acuerdo
a ellos.
12-47. Los lderes estratgicos aseguran que los Valores del Ejrcito y el espritu del guerrero continen
siendo fundamentales para la cultura institucional del Ejrcito. La cultura afecta su forma de actuar en
relacin con los dems y con las agencias externas, as como la forma en que abordan la misin. Una cultura
slida y basada en valores ayuda a definir los lmites de lo que es un comportamiento aceptable, que va desde
cmo lucir el uniforme a cmo interactuar adecuadamente con culturas extranjeras. Ayuda a determinar cmo
las personas abordan los problemas, expresan un juicio, determinan el bien y el mal, y fijan prioridades
adecuadas. La cultura da forma a las costumbres y las tradiciones del Ejrcito a travs de la doctrina, las
polticas y los reglamentos, y la filosofa que gua la institucin. Las publicaciones en diarios profesionales,
las obras histricas y las ceremonias, incluso el folklore de la organizacin, son todos elementos que
contienen evidencia de la cultura institucional del Ejrcito.
12-48. Una cultura saludable es una poderosa herramienta motivacional. Los lderes estratgicos aprovechan
esta cultura para que sirva de gua e inspire a grandes y diversas organizaciones. Tambin utilizan la cultura
institucional para sustentar la visin, cumplir con la misin y mejorar la organizacin. Una cultura cohesiva
moldea la moral de la organizacin, reforzando un ambiente tico que se asienta con solidez en los Valores
del Ejrcito.
12-49. Los lderes estratgicos promueven el aprendizaje creando sistemas para el estudio de la fuerza y de
los ambientes futuros. Ellos brindan recursos a una estructura que refleja en todo momento cmo combate el
Ejrcito y qu xitos necesita. Es necesario evaluar constantemente la cultura y fomentar la creatividad y el
aprendizaje.
12-50. Los lderes estratgicos centran los esfuerzos de investigacin y de desarrollo en lograr una sinergia
conjunta, interagencial y multinacional que garantice el xito. Tambin coordinan lneas de tiempo y
presupuestos para agrupar los sistemas que son compatibles y que se apoyan mutuamente.
12-51. Los lderes estratgicos tambin se preocupan por que las fuerzas en evolucin tengan una capacidad
ptima a lo largo del tiempo. En lugar de esperar a que todos los elementos de un sistema estn listos, los
lderes estratgicos elaboran planes para integrar a la fuerza nuevos equipos y nuevos conceptos tan pronto
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como estn disponibles. Con frecuencia se ensaya la integracin de sistemas o de componentes aislados
durante ejercicios especialmente diseados para obtener con antelacin informacin sobre los resultados. Las
Maniobras de Louisiana de 1941 ensearon al Ejrcito cmo sera una guerra mecanizada y cmo deban
prepararse para ella. El xito de la guerra mecanizada de los Estados Unidos de Amrica permiti validar la
mayora de las lecciones aprendidas. Un estudio realizado 50 aos ms tarde con el mismo nombre dio un
paso adelante hacia el concepto de la Fuerza XXI, al transformar la 4 Divisin de Infantera en la primera
divisin digitalizada. Los lderes estratgicos encomendaron estos proyectos de avanzada debido a que el
Ejrcito est dedicado a aprender sobre operaciones en nuevos ambientes y en contra de amenazas en
constante evolucin. Las Maniobras de Louisiana pueden ser consideradas como contrapartidas estratgicas
de los ensayos llevados a cabo por lderes directos y organizacionales de los niveles ms bajos antes de una
misin.
12-52. Los lderes estratgicos son los principales encargados de convertir al Ejrcito, tanto al Ejrcito
Regular y a los integrantes de la Reserva como a los civiles del Ejrcito, en una organizacin en aprendizaje
perpetuo. Los lderes estratgicos modernos deben utilizar la tecnologa de la informacin en constante
evolucin y el aprendizaje distribuido, convirtiendo as a muchas instituciones en salones de clase sin
paredes. El principal objetivo es brindar la enseanza y el entrenamiento adecuados, e incorporar rpidamente
las mejores ideas a la doctrina que, a fin de cuentas, mejorarn y refinarn la listeza operacional.
PREPARARSE A UNO MISMO CON UNA ORIENTACIN ESTRATGICA
12-53. Todos los lderes del Ejrcito conscientes de s mismos crean un marco de referencia personal a partir
de sus estudios formales, su experiencia, los estudios realizados de forma autodidacta, y la autoevaluacin al
reflexionar sobre hechos actuales, historia y geografa. Los lderes estratgicos crean un marco de referencia
integral que abarca toda la organizacin y la coloca dentro del ambiente estratgico. Para crear un marco til,
los lderes estratgicos estn abiertos a nuevas experiencias y a comentarios de otros, inclusive de sus
subordinados; son reflexivos, considerados, y no tienen miedo de reconsiderar experiencias pasadas para
aprender de ellas. Se sienten cmodos con las abstracciones y los conceptos utilizados en los ambientes
operacionales y estratgicos, y tratan de comprender las circunstancias que los rodean, a s mismos, a la
organizacin y al pas.
12-54. De modo similar a los analistas de inteligencia, los lderes estratgicos miran los hechos y observan
patrones para determinar cundo es necesario intervenir o actuar. Un marco de referencia amplio ayuda al
lder estratgico a identificar la informacin ms relevante para la situacin estratgica y a determinar cul es
el corazn del asunto sin lugar a distracciones. Los lderes estratgicos bien informados, gracias a sus amplios
marcos de referencia, a la sabidura que han obtenido a partir de la experiencia y a su agilidad mental, cuentan
con lo necesario para lidiar con hechos que tienen causas complejas. Por esta razn, pueden concebir
soluciones creativas e innovadoras.
12-55. Un marco de referencia debidamente desarrollado tambin brinda a los lderes estratgicos un
conocimiento minucioso de los subsistemas organizacionales y de sus procesos que interaccin. Conocedores
de la interaccin entre los sistemas, los lderes estratgicos anticipan los posibles efectos de un sistema sobre
las acciones de otros, visin que les ayuda a anticipar y a prevenir problemas potenciales.
Expandir los conocimientos en reas culturales y geopolticasEl dominio del arte de la
estrategia
La diferencia crucial (fuera de los niveles de habilidad innatos) entre Washington y los
comandantes que lo enfrentaron fue que ellos estaban seguros de que conocan todas las
respuestas, mientras que Washington trataba de aprender cada da y a cada momento.
James Thomas Flexner
George Washington in the American Revolution
(George Washington en la Revolucin Americana) (1968)
12-56. Los lderes estratgicos trabajan en un amplio lienzo que requiere importantes habilidades tcnicas y
el dominio del arte de la estrategia. En sentido amplio, el arte de la estrategia es la hbil formulacin,
coordinacin y aplicacin de fines, modos y medios para promover y defender el inters nacional. Quienes
dominan el arte de la estrategia logran integrar los tres roles que desempea un estratega completo:
Lder estratgico.
Profesional estratgico.
Terico estratgico.
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(B O R R A D O R)
12-12
12-57. La comprensin de los sistemas dentro de sus propias organizaciones permite a los lderes estratgicos
trascender la complejidad y la incertidumbre del ambiente estratgico, y convertir conceptos abstractos en
acciones concretas. El dominio de la teora del liderazgo, de programas, planes y sistemas asegura el xito de
los lderes organizacionales. Las cualidades intangibles del liderazgo de los lderes estratgicos se apoyan en
su larga y variada experiencia para producir un arte excepcional.
12-58. Al reconciliar las limitaciones econmicas y polticas con las necesidades del Ejrcito, los lderes
estratgicos llevan adelante a la fuerza utilizando una combinacin de procesos estratgicos y de
presupuestacin. Dedican una gran cantidad de tiempo a la obtencin y la asignacin de recursos, trazar
lineamientos conceptuales, en especial aquellos fundamentales para el posicionamiento estratgico futuro, y
otros necesarios para evitar la escasez de efectivos. Tambin supervisan las responsabilidades del Ejrcito
segn el Ttulo 10 del Cdigo de los Estados Unidos de Amrica.
12-59. Los lderes estratgicos se centran ms en cmo la organizacin se ajusta dentro del Departamento de
Defensa y en el mbito internacional que en los procesos internos. Se hacen preguntas globales como:
Cules son las relaciones existentes entre las organizaciones externas?
Cules son, en sentido amplio, los sistemas polticos y sociales en los que debe operar la
organizacin y el Ejrcito?
12-60. Dadas las complejas relaciones en materia de informacin y de coordinacin, los lderes estratgicos
deben comprender cabalmente sus roles, los lmites de los mismos y las expectativas de otros departamentos
y agencias. Comprender estas interdependencias fuera del Ejrcito ayuda a los lderes estratgicos a hacer lo
correcto para los programas, los sistemas y las personas dentro del Ejrcito, as como para el pas en general.
12-61. En 1990 se present un desafo estratgico e institucional. Mientras el Ejrcito se encontraba en medio
de la reduccin de fuerzas mejor planificada en la historia del Ejrcito, el Jefe del Estado Mayor del Ejrcito
de los Estados Unidos de Amrica Carl Vuono debi detener el proceso para enfrentar la crisis en el Golfo
Prsico. Con poca anticipacin se solicit al General Vuono que llamara a filas, movilizara y desplazara las
fuerzas necesarias para enfrentar la crisis inmediata del Golfo, sin descuidar los dems teatros de operaciones.
Tras el xito de la Operacin Escudo del Desierto y de la Operacin Tormenta del Desierto, el Gral. Vuono
redespleg el Tercer Ejrcito de los Estados Unidos de Amrica en 1991, desmoviliz las reservas activadas y
retom el proceso de reduccin del Ejrcito hasta llegar a la fuerza activa ms pequea desde la dcada de
1930. Al hacer esto sin afectar en gran medida la listeza, el General Carl Vuono demostr un gran dominio
del componente tcnico del arte de la estrategia.
Concientizacin y reconocimiento del impacto sobre los demsUso de habilidades conceptuales
Desde un punto de vista intelectual, Princeton fue una experiencia que
estremeci mis cimientos. Cambi de manera fundamental mi forma de enfrentar la
vida. El objetivo principal del plan de estudios era dar a los estudiantes la posibilidad de
descubrir la gran complejidad y diversidad de los sistemas y las cuestiones polticas... El
elemento medular era que las respuestas deban buscarse en trminos de las cambiantes
relaciones entre los grupos y los individuos y que la poltica penetra en todas las
actividades humanas, una verdad que no debe condenarse, sino conocerse y aprovecharse.
Almirante William J. Crowe
Presidente del Estado Mayor Conjunto (1985-1989)
12-62. Los lderes estratgicos, ms que los lderes directos y los lderes organizacionales, utilizan su propia
concientizacin y sus destrezas conceptuales para comprender y dirigir los mbitos ms complejos. Los
desafos de su mbito incluyen seguridad nacional, estrategias en el teatro de operaciones, actuacin en el
contexto estratgico y en el contexto del teatro de operaciones, y ayudar a la evolucin de vastas y complejas
organizaciones. La variedad y el alcance de las inquietudes de un lder estratgico exigen la aplicacin de
conceptos ms sofisticados y de una sabidura que trasciende el simple conocimiento.
CAPACITAR LDERES
Sin duda uno de los motivos por los que [el General] Marshall tuvo xito como lder fue
que, adems de su determinacin personal para aprender, l deseaba compartir los
conocimientos obtenidos con sus asociados y subordinados, independientemente de su
rango. Lo haca con empeo y de buen grado, sin pensar en la gloria personal, en beneficio
de una causa comn.
Edgar F. Puryear, Jr.
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12-13
Nineteen Stars: A Study in Leadership
(Diecinueve estrellas: un estudio sobre liderazgo) (1971)
12-63. Los lderes estratgicos capacitan subordinados a travs del asesoramiento, brindndoles polticas y
recursos, y compartiendo sus puntos de vista y sus experiencias (orientacin). Para zanjar la brecha del
conocimiento entre los lderes organizacionales y los lderes estratgicos, los lderes estratgicos ms
experimentados pueden ayudar a los principiantes mostrndoles los actores importantes y sealndoles los
lugares y las actividades esenciales. Los lderes estratgicos se convierten en posibilitadores al hacerse cargo
del aprendizaje, los esfuerzos, los proyectos y las ideas de los futuros lderes. Al capacitar a los dems, los
lderes estratgicos ayudan a crear un equipo de lderes preparados para asumir en el futuro cargos de gran
importancia.
Aconsejar, asesorar y orientar
12-64. Ms que una cuestin de seguir formatos y sesiones estructuradas, la orientacin de un lder
estratgico significar alentar intelectualmente a las personas correctas para que puedan dar con xito el salto
hacia un pensamiento operativo y creativo del ms alto nivel.
12-65. Dado que existen pocos programas de capacitacin de lderes que no sean los de las escuelas de armas
para grados superiores, los lderes estratgicos prestan especial atencin a la autocapacitacin de sus
subordinados. Los lderes los asesoran sobre qu estudiar, dnde centrar su atencin, qu personas tomar
como ejemplo, y cmo proceder durante su progresin profesional. Para impartir su sabidura ms all del
asesoramiento y la orientacin, los lderes se dirigen al pblico en las escuelas de armas, les hablan sobre qu
ocurre en su nivel y comparten sus puntos de vista con los que an no han alcanzado los niveles de liderazgo
ms altos del Ejrcito. Los subordinados de hoy sern la prxima generacin de lderes estratgicos.
Crear destrezas y procesos grupales
12-66. Como consecuencia de la mayor velocidad para la transferencia de todo tipo de informacin, los
lderes estratgicos actuales suelen tener menos tiempo para evaluar las situaciones, elaborar planes, preparar
una respuesta adecuada y ejecutar las operaciones de modo de garantizar el xito. Dado el cambiante
ambiente estratgico mundial, cada vez es ms importante formar personal y equipos de comando valientes,
honestos y competentes.
12-67. Los lderes estratgicos forman al personal y a los equipos organizacionales para que puedan procesar
informacin de forma concisa e imparcial y crear redes de trabajo en todas las lneas organizacionales. Dado
que los lderes estratgicos toman decisiones dentro de un espectro muy amplio, muchas de las cuales estn
interrelacionadas, deben poder contar con personal imaginativo y lderes subordinados que comprendan el
entorno, puedan anticipar las consecuencias de los diferentes cursos de accin e identifiquen la informacin
ms importante.
12-68. Los lderes estratgicos no pueden darse el lujo de tener a su cargo personal que siga ciegamente sus
rdenes, ya que deben haber espacio para compensar sus propios puntos dbiles. Los lderes estratgicos
alientan al personal a que participe, favoreciendo un dilogo abierto con ellos, analizando puntos de vista
alternativos, explorando todos los hechos, conjeturas y consecuencias. Ese dilogo ayuda a los lderes
estratgicos a evaluar mejor todos los aspectos de un tema determinado y a aclarar su visin, intencin y
direccin. Los lderes estratgicos estn continuamente buscando personas honestas y competentes soldados
y civiles de los ms diversos entornos, ya que, a su vez, forman y utilizan personal efectivo.
Evaluar las necesidades de desarrollo y fomentar el desarrollo laboral
12-69. Los lderes estratgicos tratan de brindar a la fuerza en general lo mismo que brindan a los individuos
a los que orientan. Al destinar dinero para determinados programas y proyectos o invertir tiempo y recursos
adicionales en acciones especficas, los lderes estratgicos establecen prioridades. En ltima instancia, los
soldados y los civiles que desarrollan esas ideas se convierten ellos mismos en valiosos activos. Los lderes
estratgicos pueden elegir con sabidura las ideas que permitirn zanjan la brecha entre el presente y el futuro,
y determinar con habilidad cmo brindar recursos a las personas y a las ideas ms importantes.
12-70. Al vivir con limitaciones de tiempo y de presupuesto, los lderes estratgicos deben tomar decisiones
difciles sobre cunto desarrollo institucional es suficiente. Pueden calcular cunto tiempo llevar capacitar y
nutrir las ideas y los lderes del Ejrcito del futuro. Buscan alcanzar un equilibrio entre los requerimientos
operativos del presente y las necesidades de liderazgo y estructuracin de las fuerzas futuras. Su meta es
desarrollar un ncleo de lderes del Ejrcito con las capacidades necesarias para dirigir la fuerza hacia el
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futuro.
12-71. Los programas como Training with Industry (Adiestramiento con la Industria), la educacin avanzada
para civiles y la educacin para oficiales en el extranjero complementan el adiestramiento y la educacin
disponible en las escuelas del Ejrcito y contribuyen a capacitar a las personas que darn forma al Ejrcito del
futuro. Los lderes estratgicos contribuyen al desarrollo de la institucin utilizando los recursos del Ejrcito
disponibles. Adems, complementan este esfuerzo con los recursos ofrecidos por otros Servicios o por el
sector pblico.
12-72. Despus de la Guerra de Vietnam, los lderes del Ejrcito reconocieron que invertir en la capacitacin
de los oficiales era de suma importancia, por lo que se desarrollaron nuevos cursos para dar renovada
vitalidad a la educacin profesional de la fuerza. La creacin del Comando de Adiestramiento y Doctrina
volvi a colocar la doctrina del Ejrcito como pilar intelectual fundamental del servicio. La Ley Goldwater-
Nichols de 1986 brind una atencin similar y puso un mayor nfasis en la educacin profesional conjunta y
en la doctrina.
12-73. Asimismo, se han hecho grandes inversiones en el desarrollo profesional de los suboficiales del
Ejrcito. En 1973, el Ejrcito estableci la Academia de Sargentos Mayores del Ejrcito de los Estados
Unidos de Amrica. Esta academia se convirti en el pinculo de la formacin militar formal para los
suboficiales del Ejrcito.
12-74. Como complemento de los sistemas de capacitacin militar para oficiales, oficiales tcnicos y
suboficiales, el Ejrcito desarroll un programa de formacin civil para la capacitacin de lderes civiles que
contina durante toda la carrera de una persona, como una iniciativa de aprendizaje perpetuo. El sistema
educativo para civiles brinda un programa de capacitacin de lderes con un enfoque progresivo, secuencial y
basado en las capacidades, que comienza al inicio de la carrera y contina hasta los niveles gerenciales. La
escuela de armas para grados superiores es la cumbre del desarrollo educativo de un lder civil, y lo prepara
para cargos que requieren una comprensin de polticas complejas y desafos operativos, as como mayor
conocimiento de la misin de la seguridad nacional. El Defense Leadership and Management Program
(Programa de Liderazgo y Gestin de la Defensa) es un programa de educacin y capacitacin integral para
lderes civiles de alto grado del Departamento de Defensa que cuenten con una perspectiva amplia del
funcionamiento del Departamento y un conocimiento considerable de la misin de la seguridad nacional; que
compartan con sus pares uniformados la confianza, la comprensin y la sensacin de misin; y que tengan
grandes habilidades de liderazgo y gestin. Juntos, estos programas brindan a los civiles del Ejrcito las
oportunidades de desarrollo educativo necesarias, similares a las que tienen sus pares uniformados.
LOGRAR
La continuidad y el cambio son importantes para la vida y para la vitalidad de cualquier
organizacin Logramos un equilibrio saludable al mantener la continuidad y fomentar el
cambio.
General John A. Wickham, Jr.
Jefe del Estado Mayor del Ejrcito (1983-1987)
12-75. La Estrategia de Seguridad Nacional y la Estrategia Militar Nacional son una gua para los lderes
estratgicos en el desarrollo de las visiones para sus organizaciones. Al llevar a cabo lo necesario para
alcanzar esa visin los lderes estratgicos deben definir qu significa el xito para sus diversas
organizaciones. Observan el progreso y los resultados mediante sus observaciones personales, revisiones y
anlisis organizados, planes de gestin estratgica y discusiones informales con soldados y civiles del
Ejrcito.
BRINDAR RUMBO, PAUTAS Y UNA VISIN CLARA
12-76. Al brindar direccin, servir de gua y fijar prioridades, los lderes estratgicos deben juzgar con
realismo qu podra deparar el futuro, ya que son ellos los que incorporan nuevas ideas, nuevas tecnologas y
nuevas capacidades. A partir de una combinacin de ideas, hechos, conjeturas y experiencias personales crean
una imagen de cmo deberan ser sus organizaciones y qu camino se debera seguir para obtener los
resultados deseados.
12-77. La visin de un lder estratgico da el sentido final de propsito, rumbo y motivacin a todas las
personas de la organizacin. Es el punto de partida para el desarrollo de metas y de planes especficos, el
patrn que se utiliza para medir los logros de la organizacin y para verificar los valores de la misma. Para
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lograr un compromiso con el cambio es importante que toda la organizacin comparta una misma visin. La
visin de un lder estratgico puede tener un horizonte cronolgico de aos o incluso dcadas.
12-78. Los lderes estratgicos tratan de que su visin sea consistente con el entorno externo, las metas de las
alianzas que puedan existir, la Estrategia de Seguridad Nacional, la Estrategia de Defensa Nacional y la
Estrategia Militar Nacional. Los lderes subordinados acompasan sus visiones e intenciones a la visin de su
lder estratgico. La visin de un lder estratgico se observa en todo, desde las acciones ms pequeas hasta
las declaraciones formales de polticas presentadas por escrito.
12-79. Los trabajos conceptuales que se publican regularmente organizan de forma creativa las tecnologas y
la estructura de la fuerza del futuro contra posibles amenazas. Si bien nadie puede saber en detalle cmo ser
exactamente la fuerza del futuro, estos trabajos permiten atisbar posibilidades futuras.
PLANIFICACIN Y EJECUCIN ESTRATGICA
12-80. Los planes a nivel estratgico deben equilibrar las exigencias opuestas provenientes de la vasta
estructura del Departamento de Defensa. Los requerimientos fundamentales para una planificacin a nivel
estratgico son los mismos que para la planificacin a nivel directo y organizacional. En todos los niveles los
lderes fijan prioridades realistas y comunican sus decisiones. Lo que agrega complejidad al nivel estratgico
es la cantidad de actores y de recursos que pueden influir sobre la organizacin.
12-81. El siguiente ejemplo muestra cmo el General Colin Powell, Presidente de la Junta de Jefes del Estado
Mayor, aplic la planificacin estratgica, el pensamiento crtico y la toma de decisiones con respeto por las
diferencia culturales para determinar cul sera una respuesta militar adecuada para impedir un intento de
golpe de estado.
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Planificacin y ejecucin estratgica
A fines de noviembre de 1989, mil rebeldes tomaron a la fuerza dos bases areas filipinas, en un
intento por derrocar el gobierno del pas. Haba rumores de un posible golpe de estado urdido
para derrocar el gobierno de la Presidenta filipina Corazn Aquino. Una aeronave rebelde de los
campos de aviacin capturados ya haba bombardeado y ametrallado desde el aire el palacio
presidencial.
La Presidenta Aquino solicit la ayuda de los Estados Unidos de Amrica para destruir los
campos de aviacin capturados con el objetivo de sofocar el intento de golpe de estado. El
Vicepresidente Dan Quayle y el Secretario de Estado Adjunto Lawrence Eagleburger votaron a
favor de la intervencin militar de los Estados Unidos de Amrica para apoyar al gobierno filipino.
Se solicit al General Colin Powell, presidente de la Junta de Jefes del Estado Mayor Conjunto y
principal asesor militar del Presidente, que recomendara una respuesta apropiada al urgente
pedido de la Presidenta Aquino.
El Gral. Powell aplic el pensamiento crtico para evaluar la solicitud de intervencin militar de los
Estados Unidos de Amrica en apoyo a un gobierno extranjero, y en primer lugar pregunt sobre
el objeto de la intervencin propuesta. El Departamento de Estado y la Casa Blanca respondieron
que Estados Unidos de Amrica necesitaba demostrar su apoyo a la presidenta Aquino y
mantenerla en el poder. Powell luego pregunt sobre el objeto de bombardear los campos de
aviacin. La respuesta fue para evitar que se utilicen las aeronaves para apoyar el golpe de
estado. Una vez que el Gral. Powell hubo comprendido el objetivo poltico, formul la respuesta
militar para apoyarlo.
El presidente recomend a la Casa Blanca que, en primera instancia, los aviones de combate
estadounidenses sobrevolaran a modo de amenaza los campos de aviacin capturados. El
objetivo sera evitar el despegue de aeronaves, intimidando a los pilotos rebeldes pero sin
destruir aeronaves e instalaciones de gran valor. El Presidente George Bush enseguida aprob
esta forma de proceder.
La razonable respuesta del Gral. Powell logr el objetivo poltico deseado: evitar que los pilotos
rebeldes apoyaran el intento de golpe, socavando la unidad del enemigo. El golpe de estado
fracas.
Al comprender el objetivo poltico, el Gral. Powell supo recomendar una forma de proceder que
aplicaba una respuesta militar adecuada a lo que fue, desde el punto de vista de los Estados
Unidos, un problema bsicamente diplomtico. Al optar por una demostracin de fuerza en lugar
de implementar un ataque frontal, se alcanz el xito sin que hubiera bajas y daos innecesarios
en la infraestructura de las Filipinas.
12-82. El paso de la Guerra Fra hacia los conflictos regionales y la Guerra contra el Terrorismo dentro de
una misma dcada demuestra que la naturaleza de la guerra est en constante cambio. Por esa razn, y para
poder determinar qu tipo de fuerza es conveniente preparar, los lderes estratgicos deben buscar
continuamente informacin actualizada sobre los cambiantes ambientes estratgicos.
12-83. Los lderes estratgicos deben hacerse las siguientes preguntas:
Dnde se encuentra la prxima amenaza?
Contaremos con aliados o deberemos luchar solos?
Cules sern nuestras metas nacionales y militares?
Cul ser la estrategia de salida?
12-84. Los lderes estratgicos deben estar capacitados para abordar las consideraciones tecnolgicas, ticas y
de liderazgo asociadas con la realizacin de misiones en un campo de batalla asimtrico y caracterizado por
operaciones como las de Irak y Afganistn luego del colapso de la estructura de poder original. Los lderes
estratgicos se encontrarn ms que nunca en el centro de la tensin entre la guerra tradicional y los nuevos
tipos de conflicto en los que existen mltiples partes y que suelen surgir fuera del mundo industrializado.
Asignar los recursos adecuados
12-85. Dado que las vidas son preciosas y que el material es escaso, los lderes estratgicos deben tomar
decisiones difciles en cuanto a las prioridades. Las prioridades de un Ejrcito estratgico se centran en
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proyectar podero terrestre: la capacidad por medio de amenazas, por la fuerza o por ocupacin de
obtener, mantener y explotar de inmediato el control sobre la tierra, los recursos y las personas (vase FM1
[Manual de campaa 1])
12-86. Al planificar para el futuro, los lderes estratgicos deben recurrir a su comprensin y a sus
conocimientos sobre el proceso presupuestario para determinar qu tecnologas de combate, de apoyo al
combate y de apoyo al servicio de combate brindarn una capacidad de anticipacin y de avance proporcional
al costo. Los visionarios lderes del Ejrcito de la dcada de 1970 y 1980 se dieron cuenta de que utilizar
mejores sistemas de batalla nocturna y desarrollar la capacidad de operar a mayor distancia (fuera del alcance
de las armas enemigas) expondran a menos soldados al peligro y, a su vez, permitira matar ms soldados
enemigos. Esos lderes dispusieron el dinero necesario para desarrollar y obtener estos y otros sistemas
tecnolgicos de avanzada y equipos auxiliares. La Operacin Tormenta del Desierto finalmente dio la razn a
estos lderes, cuando los tanques estadounidenses lograron destruir las unidades blindadas de estilo sovitico
antes de que se acercaran a su propio alcance eficaz mximo.
Aprovechar los activos conjuntos, interagenciales y multinacionales
12-87. Los lderes estratgicos supervisan la relacin entre sus organizaciones, como parte de la fuerza de
defensa global de la nacin y el aparato poltico nacional. Entre sus tareas de rutina, los lderes estratgicos:
Brindan asesoramiento militar en los foros de polticas nacionales
Interpretan las pautas y las directivas de la poltica nacional
Planifican y mantienen la capacidad militar requerida para implementar la poltica nacional
Presentan los recursos necesarios para la organizacin.
Desarrollan estrategias para apoyar los objetivos nacionales.
Zanjan la brecha entre las decisiones polticas tomadas como parte de la estrategia nacional y los
individuos y las organizaciones que deben poner en prctica esas decisiones.
12-88. Tal como los lderes directos y los lderes organizacionales toman en cuenta a sus unidades hermanas y
a las agencias de apoyo, los lderes estratgicos toman en cuenta y trabajan con otros Servicios y agencias
gubernamentales. Es necesario tener en cuenta que la mayora de los generales de cuatro estrellas son
conjuntos o multinacionales. Prcticamente la mitad de los tenientes generales tienen cargos similares en el
Estado mayor conjunto, en el Departamento de Defensa o en comandos combatientes. En tanto los dems
lderes estratgicos son asignados a organizaciones que, nominalmente, pertenecen a un solo servicio
(Comando de Fuerzas, Comando de Adiestramiento y Doctrina, Comando de Materiales del Ejrcito),
aquellos con frecuencia trabajan fuera de los canales del Ejrcito. Adems, muchos lderes estratgicos
civiles del Ejrcito tienen cargos que requieren una perspectiva conjunta equilibrada y variada.
12-89. Los requerimientos conjuntos y multinacionales son doblemente complejos. En primer lugar, la
comunicacin es ms complicada debido a los diferentes intereses, culturas y lenguas de los participantes
multinacionales, e incluso pueden ser diferentes las culturas y la jerga de los dems servicios. En segundo
lugar, los subordinados pueden no ser subordinados en el mismo sentido en el que lo son en una organizacin
puramente del Ejrcito. Los lderes estratgicos y sus fuerzas pueden quedar bajo control operacional
internacional, pero mantener sus jerarquas y la lealtad hacia sus propios comandantes nacionales. Los
comandos de las Naciones Unidas y de la OTAN, como la Fuerza de Implementacin (IFOR), as como los
acuerdos de cooperacin entre los miembros de la OTAN o entre las fuerzas multinacionales que participaron
en las operaciones Libertad Perdurable y Libertad Iraqu, son algunos ejemplos de estos acuerdos complejos.
Operar y triunfar en un contexto multicultural
12-90. La creacin de una tercera cultura, es decir, una cultura hbrida que ayude a zanjar la brecha entre los
participantes de las operaciones multinacionales, suele ser fundamental para el xito en el mbito
internacional. Los lderes estratgicos se toman el tiempo para conocer las culturas de sus socios, incluso en
aspectos polticos, sociales y econmicos. La sensibilidad cultural y la concientizacin geopoltica son
herramientas fundamentales para lograr que las cosas se resuelvan ms all de las cadenas de mando
tradicionales.
12-91. Cuando las necesidades inmediatas del Ejrcito se oponen a los objetivos de otras agencias, los lderes
estratgicos deben trabajar para reconciliar esas diferencias, ya que las desavenencias continuas pueden
deteriorar la capacidad del Ejrcito de servir a la nacin. En consecuencia, los lderes estratgicos deben idear
modos de proceder para el Ejrcito que reflejen los objetivos de la poltica nacional y que tomen en cuenta los
intereses de otras organizaciones y agencias.
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Aprovechar la tecnologa
12-92. La capacidad para aprovechar la tecnologa de punta estadounidense ha dado a los lderes estratgicos
ventajas en la proyeccin de la fuerza, el mando y el control, y la creacin de una potencia de combate
abrumadora. El aprovechamiento de la tecnologa ha acelerado el ritmo de las operaciones, la velocidad de las
maniobras, la precisin de la potencia de fuego, y el ritmo con el que se procesa la informacin importante.
Un manejo correcto de la tecnologa de la informacin no slo mejora la comunicacin sino que tambin
permite comprender mejor las situaciones. La operacin Libertad Iraqu del ao 2003 demostr claramente
este sinergismo tecnolgico, cuando las fuerzas estadounidenses vencieron rpidamente a la milicia
convencional iraqu.
12-93. Parte del aprovechamiento de la tecnologa emergente requiere visualizar las capacidades que se
deseara tener en el futuro y que podran explotarse mediante el uso determinada tecnologa. Otro aspecto
importante es replantearse la forma y la composicin de las organizaciones para aprovechar los nuevos
procesos que anteriormente no estaban disponibles.
CUMPLIR LAS MISIONES CON TICA Y DE MANERA CONSISTENTE
12-94. Para poder hacer realidad la visin, los conceptos y los planes estratgicos, los lderes estratgicos
deben emplear sistemas de retroinformacin confiables, para llevar un control de los avances y del respeto de
los valores y la tica. Deben encontrar modos para evaluar diversos elementos ambientales para determinar
las posibilidades de xito de las polticas, las operaciones o una visin transformacional. Al igual que los
lderes de otros niveles, deben evaluarse a s mismos, su estilo de liderazgo, sus fortalezas, sus debilidades y
sus reas de excelencia. Otros esfuerzos de evaluacin incluyen comprender los deseos y las opiniones del
pueblo estadounidense, expresados en parte a travs de la ley, las polticas, sus lderes y los medios de
comunicacin.
12-95. Para tener un panorama completo, los lderes estratgicos despliegan una amplia red para
evaluar sus propias organizaciones. Desarrollan indicadores de desempeo para sealar cun bien se estn
comunicando con todos los niveles de mando y cun bien los sistemas y los procesos establecidos logran
equilibrar los imperativos de la doctrina, la organizacin, el adiestramiento, el material, el liderazgo, la
enseanza, el personal y las instalaciones. La evaluacin comienza en las primeras etapas de cada operacin y
contina hasta la finalizacin exitosa de la misma. Pueden incluir el monitoreo de reas tan diversas como el
uso de recursos, la formacin de subordinados, la eficiencia, los efectos del estrs y la fatiga, la moral,
consideraciones ticas y el cumplimiento de la misin.
12-96. Los lderes estratgicos trabajan con la diversidad, la complejidad, la ambigedad, los cambios
rpidos, la incertidumbre y las polticas contradictorias como parte de su rutina. Son responsables de
desarrollar posiciones bien pensadas y de brindar sus puntos de vista y sus recomendaciones a los lderes ms
altos de la nacin. Los lderes estratgicos intentan determinar qu es importante hoy y qu ser importante
en el futuro por el bien del Ejrcito y del pas.
12-97. Cuando el General Gordon Sullivan nombr al General Frederick Franks Jr. del V Cuerpo del Ejrcito
(comandante durante la operacin Tormenta del Desierto) como comandante general del Comando de
Adiestramiento y Doctrina del Ejrcito de los Estados Unidos de Amrica, seal el compromiso del Ejrcito
a aprender las lecciones del presente y a aplicarlas en el desarrollo de conceptos visionarios para el futuro. En
su gua para el General Franks, el General Sullivan explic:
Usted nos informar y, a su vez, nos ensear cmo pensar acerca de la guerra en
este llamado Nuevo Orden Mundial, era Goldwater-Nichols en la que vivimos.
Lo que pensemos en el futuro sobre la doctrina, las organizaciones, el equipo y la
capacitacin debe ser el resultado de una discusin enrgica e informada entre
experimentados profesionales.
12-98. Los profesionales a los que el General Sullivan se refera no eran otros que los lderes competentes que
sirven en todos los niveles de nuestro Ejrcito.
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A-1
Apndice A
Atributos y capacidades esenciales de un lder
A-1. Las capacidades esenciales de un lder surgen directamente de la definicin de liderazgo del Ejrcito,
que indica lo siguiente:
Liderazgoes la influencia que se ejerce sobre las personas al proporcionar propsito, motivacin y
direccin a la vez que se acta para cumplir la misin y mejorar la organizacin.
A-2. Esta definicin comprende tres metas fundamentales: dirigir a los dems, fomentar el
desarrollo de la organizacin y sus integrantes y cumplir con la misin. Dichas metas derivan de la
meta estratgica del Ejrcito de mantener su pertinencia y permanecer listo para actuar mediante un
liderazgo eficaz. El modelo de requisitos de liderazgo indica en lneas generales los atributos y las
capacidades que los lderes del Ejrcito deben desarrollar para alcanzar estas metas. (Vea el diagrama A-1.).
Leadership Requirements Model Modelo de requisitos de liderazgo
Attributes Atributos
What an Army Leader Is Ser un lder del Ejrcito significa ser:
A Leader of Character Un lder de carcter
Army Values
Valoresdel Ejrcito
Empathy
Empata
Warrior Ethos
Espritudel guerrero
A Leader with Presence Un lder con presencia
Military bearing Portemilitar
Physically fit
Buenestadofsico
Composed, confident
Serenidad, seguridad
Resilient
Resistenciamoral
A Leader with Intellectual
Capacity
Un lder con capacidad intelectual
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A-2
Mental agility
Agilidadmental
Sound judgment
Criteriosslidos
Innovation
I nnovacin
Interpersonal tact Tactoenlasrelaciones
interpersonales
Domain knowledge
Conocimientodel dominio
Core Leader Competencies Capacidades esenciales de lder
What an Army Leader Does Un lder del Ejrcito:
Leads Dirige
Leads others Dirigealosdems
Extends influence beyond the
chain of command
Ejerceunainfluenciaquevams
alldelacadenademando
Leads by example Lideramedianteel ejemplo
Communicates
Secomunicaeficazmente
Develops Fomenta el desarrollo
Creates a positive environment
Creaunambientepositivo
Prepares self
Sepreparaas mismo
Develops others Fomentael desarrollodelosdems
Achieves Alcanza metas
Gets results
Obtieneresultados
Diagrama A-1. Modelo de requisitos de liderazgo del Ejrcito
CAPACIDADES ESENCIALES DE UN LDER
A-3. Las capacidades bsicas de un lder ponen de relieve los roles, las funciones y las actividades que ste
desempea. El anlisis y los diagramas que aparecen a continuacin ofrecen informacin adicional sobre las
categoras de los componentes y las acciones que contribuye a transmitir lo que implica cada una de las
capacidades esenciales. Las capacidades que se basan en acciones no incluyen los atributos de carcter (por
ejemplo, entusiasmo, cooperacin, flexibilidad), que se describen por separado.
DIRIGE
A-4. Dirigir implica principalmente ejercer influencia en los dems. Los lderes y comandantes definen metas
y establecen una visin, y luego deben motivar a los dems o ejercer su influencia sobre ellos para que se
esfuercen por alcanzar esas metas. Un lder influye en los dems de dos formas diferentes: mediante la
comunicacin directa con quienes lo siguen, o a travs del ejemplo que l mismo ofrece a travs de sus
acciones cotidianas. La clave para lograr una comunicacin eficaz es alcanzar un entendimiento comn o
compartido. Liderar a travs del ejemplo es una excelente forma de ejercer una influencia en los dems, y es
la razn por la cual el liderazgo se funda en los valores del Ejrcito y el espritu del guerrero. Para que un
lder sirva de ejemplo debe demostrar carcter, confianza y capacidad, a fin de inspirar el afn de superacin
en los dems. Una nueva forma de considerar las responsabilidades que conlleva el liderazgo es a travs de la
influencia que se puede ejercer fuera de la cadena de mando normal. En las actividades conjuntas,
interagenciales, intergubernamentales y multinacionales en las que participan, los lderes tienen muchas
oportunidades para ejercer el liderazgo mediante la diplomacia, la negociacin, la resolucin de conflictos y
la creacin de consensos. Como apoyo a estas funciones, deben generar confianza dentro y fuera de las lneas
de autoridad tradicionales y comprender las esferas, los medios y los lmites de su influencia. (Los diagramas
A-2 a A-5 explican las primeras cuatro capacidades esenciales, as como los componentes y acciones
asociados.)
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(B O R R A D O R)
A-3
Dirigealosdems
Los lderes inspiran y motivan a los dems e influyen en ellos para que tomen la
iniciativa, se esfuercen por cumplir con un propsito comn, cumplan con las tareas
crticas y logren los objetivos de la organizacin. La influencia se centra en impulsar a
los dems a ir ms all de sus intereses individuales y trabajar en pos del bien comn.
Establece y transmite
una intencin y un
propsito claros
Define metas u objetivos.
Define el curso de accin necesario para alcanzar
los objetivos y cumplir con los requisitos de la
misin.
Plantea la misin del mando superior en trminos
adecuados a la organizacin.
Comunica instrucciones, rdenes y directivas a los
subordinados.
Asegura que los subordinados comprendan y
acepten instrucciones.
Faculta a los subordinados y delega autoridad en
ellos.
Se centra en los aspectos ms importantes de una
situacin.
Utiliza tcnicas
adecuadas para
estimular a los dems
Utiliza tcnicas que van desde el cumplimiento al
compromiso (presin, solicitudes legtimas,
intercambio, exhortaciones personales,
colaboracin, persuasin racional, evaluacin,
inspiracin, participacin y establecimiento de
relaciones).
Transmite la
importancia del trabajo
Inspira, estimula y gua a los dems, para lograr el
cumplimiento de la misin.
Cuando corresponde, explica la forma en que las
tareas sirven de apoyo a la misin y las misiones
sirven de apoyo a los objetivos de la organizacin.
Enfatiza la importancia de los objetivos de la
organizacin.
Aplica y exige normas de
desempeo profesional
altas
Hace hincapi en la importancia y la funcin de
las normas de desempeo profesional.
Realiza las tareas individuales y colectivas segn
dichas normas.
Reconoce y se hace responsable del desempeo
inadecuado y soluciona la situacin
adecuadamente.
Mantiene el equilibrio
entre los requisitos de la
misin y el bienestar de
quienes lo siguen
Evala y monitorea sistemticamente el impacto
del cumplimiento de la misin en los atributos
mentales, fsicos y emocionales de los
subordinados.
Monitorea la moral, la condicin fsica y la
seguridad de los subordinados.
Proporciona asistencia adecuada cuando las
condiciones hacen peligrar el xito de la misin o
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A-4
conllevan serios riesgos para el personal.
Crea y promulga una
visin del futuro
Interpreta datos sobre futuros mbitos, tareas y
misiones.
Prev situaciones y resultados probables y formula
estrategias que permitan prepararse para ellos.
Comunica a los dems la necesidad de una mayor
comprensin de futuros mbitos, desafos y
objetivos.
Diagrama A-2. Capacidad de dirigir a los dems y componentes y acciones asociados
Ejerceunainfluenciaquevamsalldelacadenademando
Los lderes deben ejercer una influencia que vaya ms all de sus lneas de autoridad
directas y de la cadena de mando. Esa influencia puede extenderse a grupos conjuntos,
interagenciales, intergubernamentales, multinacionales y de otro tipo. En esas
situaciones, deben utilizar medios directos para ejercer su influencia: diplomacia,
negociacin, arbitraje, asociaciones, resolucin de conflictos, creacin de consensos y
coordinacin.
Comprende la esfera, los
medios y los lmites de su
influencia
Evala las situaciones, misiones y
asignaciones para definir qu partes
intervienen en la toma de decisiones, el apoyo
a stas y las posibles interferencias o
resistencias.
Genera confianza Es firme, justo y respetuoso, lo cual le permite
generar confianza.
Identifica reas comunes.
Fomenta la participacin de otros miembros en
actividades y objetivos.
Lleva a trmino las acciones relacionadas con
las expectativas de los dems.
Mantiene a los dems informados sobre las
acciones y los resultados.
Negocia para lograr el
entendimiento, crea
consensos y resuelve
conflictos
Hace uso de la confianza para establecer
acuerdos y cursos de accin.
Aclara la situacin.
Identifica posiciones y necesidades
individuales y grupales.
Identifica roles y recursos.
Facilita la comprensin de posiciones
opuestas.
Genera y facilita posibles soluciones.
Logra cooperacin o apoyo cuando trabaja con
otros.
Establece y mantiene
alianzas
Establece contacto e interacta con otras
personas que comparten intereses, tales como
el desarrollo, el logro de objetivos y el
asesoramiento.
Mantiene amistades, asociaciones comerciales,
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A-5
grupos de inters y redes de apoyo.
Influye en las formas en que se percibe la
organizacin.
Comprende el valor de las sociedades,
asociaciones y otras alianzas para la
cooperacin, y aprende de ellas.
Diagrama A-3. Capacidad de ejercer una influencia que va ms all de la cadena de mando y
componentes y acciones asociados
Lideramedianteel ejemplo
Los lderes sirven constantemente de modelo a otras personas. Siempre son percibidos
como ejemplos, por lo tanto, deben mantener altos estndares y proporcionar ejemplos
de eficacia a travs de todas sus acciones. Todos los lderes del Ejrcito deben
constituirse en ejemplo de los valores de ste. Al constituirse en ejemplo, ofrecen una
evidencia tangible del comportamiento deseado y refuerzan la gua proporcionada
verbalmente mediante la demostracin prctica del compromiso y la accin.
Demuestra carcter dando ejemplo de
los valores del Ejrcito
sistemticamente mediante acciones,
actitudes y comunicaciones
Da el ejemplo presentando un
aspecto adecuado, porte militar y
profesional, buena condicin
fsica, buen estado de salud y tica.
Fomenta un ambiente de respeto a
la tica.
Muestra buen comportamiento y
criterio moral.
Realiza las tareas individuales y
correspondientes a la unidad de
acuerdo a las normas, a tiempo y
ajustndose a la intencin del
comandante.
Es puntual y cumple con los
plazos establecidos.
Demuestra resolucin, tenacidad y
paciencia.
Se constituye en ejemplo del espritu del
guerrero
Elimina o supera obstculos,
dificultades y problemas a fin de
cumplir con la misin.
Da ejemplo de voluntad de lograr
el xito.
Demuestra valor fsico y
emocional.
Comunica cmo se pone en
prctica el espritu del guerrero.
Da ejemplo de compromiso con la
Nacin, el Ejrcito, la unidad, los
soldados, la comunidad y los socios
multinacionales
Da ejemplo del entusiasmo
necesario para llevar a trmino las
tareas y, si corresponde, de los
mtodos para cumplir con las
tareas asignadas.
Est disponible para ayudar a sus
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A-6
compaeros y subordinados.
Comparte las dificultades con los
subordinados.
Participa en tareas y misiones en
equipo sin necesidad de que se le
pida.
Dirige con seguridad en situaciones
adversas
Marca su presencia como lder en
el lugar y el momento precisos.
Demuestra autocontrol,
compostura y actitud positiva,
especialmente en condiciones
adversas.
Presenta resistencia moral.
Sigue mostrndose decidido y
firme despus de descubrir un
error.
Acta en ausencia de orientacin.
No se muestra desalentado ante los
contratiempos.
Mantiene una actitud positiva
cuando la situacin se torna
confusa o cambia.
Alienta a los subordinados cuando
muestran signos de debilidad.
Demuestra habilidades y conocimientos
tcnicos y tcticos
Cumple con las normas de la
misin, protege los recursos y
lleva a cabo la misin con recursos
evaluables utilizando habilidades
tcnicas y tcticas.
Demuestra conocimientos
adecuados sobre equipos,
procedimientos y mtodos.
Comprende la importancia de las
habilidades conceptuales y da ejemplo
de ellas a los dems
Demuestra capacidad para trabajar
con comodidad en sistemas
abiertos.
Etablece suposiciones lgicas a
falta de datos concretos.
Identifica cuestiones crticas para
emplearlas como gua al tomar
decisiones y aprovechar
oportunidades.
Reconoce y genera soluciones
innovadoras.
Relaciona y compara informacin
proveniente de diversas fuentes a
fin de identificar posibles
relaciones de causa y efecto.
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A-7
Utiliza criterios slidos y
razonamiento lgico.
Busca ideas y puntos de vista diferentes
y es abierto a ellos
Fomenta la comunicacin
respetuosa y honesta entre el
personal y los encargados de tomar
las decisiones.
Considera explicaciones y
enfoques alternativos para cumplir
con las tareas.
Hace hincapi en ideas nuevas;
demuestra voluntad de considerar
perspectivas alternativas para
resolver problemas difciles.
Utiliza fuentes y expertos con el
conocimiento necesario.
Identifica y disuade a quienes
buscan obtener ventajas mediante
acuerdos tcitos.
Diagrama A-4. Capacidad de liderar mediante el ejemplo y componentes y acciones asociados
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A-8
Atributos y capacidades esenciales de un lder
Secomunicaeficazmente
Un lder se comunica eficazmente expresando las ideas con claridad y escuchando a los
dems de forma activa. Los lderes se relacionan mejor con los dems y son capaces de
traducir metas en acciones mediante la comprensin de la naturaleza y la importancia
de la comunicacin, y la prctica de tcnicas de comunicacin eficaces. La
comunicacin es fundamental para todas las dems capacidades de un lder.
Escucha de forma activa Escucha y observa atentamente.
Hace observaciones adecuadas.
Es receptivo en cuanto al contenido, la
emocin y la urgencia.
Utiliza medios verbales y no verbales para
reforzar en el interlocutor la sensacin de
que se le est prestando atencin.
Reflexiona sobre la informacin nueva antes
de expresar puntos de vista.
Define estrategias para
compartir la informacin
Comparte la informacin necesaria con los
otros y con los subordinados.
Protege la informacin confidencial.
Coordina planes con personas y
organizaciones involucradas de nivel
superior, inferior o adyacente.
Mantiene informados a los mandos
superiores e inferiores y a los subordinados.
Emplea tcnicas de
comunicacin interesantes y
convincentes
Establece metas que animan a los dems a
adoptarlas y actuar en funcin de ellas.
Habla con entusiasmo y mantiene el inters y
la participacin de sus interlocutores.
Establece un contacto visual apropiado
cuando habla.
Utiliza gestos que son adecuados pero no
causan distraccin.
Utiliza ayudas visuales segn sea necesario.
Acta para identificar, reconocer y resolver
malentendidos.
Transmite pensamientos e
ideas para asegurar un
entendimiento comn
Expresa pensamientos e ideas con claridad
ante individuos y grupos.
Emplea una gramtica correcta y frases
correctas desde el punto de vista de la
doctrina.
Reconoce las posibles fallas en la
comunicacin.
Utiliza medios adecuados para transmitir un
mensaje.
Se comunica con claridad y de manera
concreta con los niveles superiores,
inferiores e iguales dentro y fuera de la
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A-9
organizacin.
Ofrece aclaraciones cuando se plantea
alguna pregunta sobre las metas, tareas,
planes, expectativas de desempeo y
responsabilidades de los distintos roles.
Plantea recomendaciones
para que los dems
comprendan las ventajas
Utiliza la lgica y datos concretos
pertinentes en el dilogo.
Mantiene la coherencia de las
conversaciones.
Expresa ideas bien pensadas y organizadas.
Es sensible a los factores
culturales en la comunicacin
Tiene presentes las costumbres, expresiones,
acciones o comportamientos que se
relacionan con la comunicacin.
Muestra respeto por los dems.
Diagrama A-5. Capacidad de comunicarse eficazmentey componentes y acciones asociados
FOMENTA EL DESARROLLO
A-5. El fomento del desarrollo de la organizacin, la segunda categora dentro de las competencias bsicas,
abarca tres capacidades: crear un mbito positivo en el cual la organizacin pueda florecer, prepararse a s
mismo y fomentar el desarrollo de otros lderes. La creacin de un mbito positivo es consecuencia de las
acciones de los lderes para fomentar el trabajo conjunto, estimular la iniciativa y el reconocimiento personal
de las responsabilidades, establecer y mantener expectativas realistas y demostrar la atencin que se presta a
las personas como principal recurso de los lderes. La preparacin de s mismos implica prepararse para el
cumplimiento de la misin, ampliar y mantener los conocimientos en reas tan dinmicas como las
correspondientes a las cuestiones culturales y geopolticas, adems de lograr la concientizacin. El fomento
del desarrollo de otros es responsabilidad directa de los comandantes. Los lderes fomentan el desarrollo de
los dems mediante el asesoramiento, el consejo y la orientacin, cada uno de los cuales implica un conjunto
de procesos diferentes. Tambin crean equipos y organizaciones a travs de la interaccin directa y la
administracin de recursos, y teniendo en cuenta capacidades futuras. (Los diagramas A-6 a A-8 [pginas A-6
a A-8] explican las tres capacidades relativas al fomento del desarrollo y los componentes y acciones
asociados.)
Creaunmbitopositivo
Los lderes tienen la responsabilidad de establecer y mantener expectativas y actitudes
positivas que produzcan el entorno adecuado para el desarrollo de relaciones sanas y
comportamientos de trabajo eficaces. Se encargan de mejorar la organizacin a la vez
que cumplen con las misiones. Cuando abandonen la organizacin sta debe estar en
mejores condiciones que cuando ellos llegaron.
Fomenta el trabajo en
equipo, la cooperacin y
la lealtad
Anima a las personas a trabajar conjuntamente de
manera eficaz.
Promueve el trabajo y los logros en equipo a fin de
generar confianza.
Seala las consecuencias de una coordinacin
insuficiente.
Reconoce y recompense la coordinacin eficaz del
trabajo en equipo.
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A-10
Integra rpidamente a los miembros nuevos a la
unidad.
Anima a los
subordinados a tomar la
iniciativa, aceptar
responsabilidades y
desarrollar un
sentimiento de
propiedad
Facilita la participacin de los dems en las
decisiones y los mantiene informados de las
consecuencias que los afectan.
Asigna responsabilidades para el desempeo.
Orienta a los subordinados para que solucionen los
problemas por s mismos.
Asigna la toma de decisiones al nivel ms bajo al
que pueda corresponderle.
Acta para ampliar y mejorar la capacidad y la
confianza en s mismos de los subordinados.
Recompensa la iniciativa.
Crea un mbito propicio
para el aprendizaje
Utiliza mtodos de evaluacin y adiestramiento
eficaces.
Anima a los lderes y sus subordinados a
desarrollar su potencial al mximo.
Motiva a los dems a desarrollarse.
Expresa el valor de interactuar con otros y
procurar asesoramiento.
Estimula el pensamiento innovador y crtico en los
dems.
Busca nuevos enfoques para los problemas.
Fomenta la
comunicacin abierta y
franca
Ensea a otros cmo cumplir con las tareas
manteniendo una actitud respetuosa, resuelta y
centrada.
Comunica una actitud positiva a fin de estimular a
los dems y mejorar la moral.
Apoya la expresin de puntos de vista contrarios y
minoritarios.
Muestra reacciones adecuadas ante informacin u
opiniones nuevas u opuestas.
Se muestra alerta ante el razonamiento colectivo.
Fomenta la equidad y la
inclusin
Proporciona evaluaciones precisas.
Apoya la igualdad de oportunidades.
Previene todas las formas de hostigamiento.
Estimula el aprendizaje sobre la diversidad y el
aprovechamiento de su potencial.
Expresa y demuestra
atencin a las personas y
su bienestar
Anima a los subordinados y a sus iguales a
expresar opiniones francas.
Se asegura de que los subordinados y sus familias
reciban la atencin debida, incluidos los aspectos
de salud, bienestar y desarrollo.
Defiende a los subordinados.
Monitorea la moral de forma regular y estimula la
retroinformacin honesta.
Anticipa las necesidades Reconoce y monitorea las necesidades y
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de las personas en el
trabajo
reacciones de los subordinados.
Se preocupa por el impacto de las tareas y las
misiones en la moral de los subordinados.
Establece y mantiene
expectativas altas para
individuos y equipos
Expresa las expectativas con claridad.
Crea un ambiente en el que se espera un
desempeo bueno, se reconoce el desempeo
superior y no se acepta el desempeo insuficiente.
Plantea a los dems el desafo de igualar el
ejemplo del lder.
Acepta contratiempos y
fallas razonables
Comunica la diferencia entre ajustarse a las
normas profesionales y una mentalidad de
defecto cero.
Expresa la importancia de ser competente y estar
motivado pero reconoce que pueden ocurrir fallas.
Enfatiza el aprendizaje a travs de los errores.
Diagrama A-6. Capacidad de crear un mbito positivo y componentes y acciones asociados
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A-12
Sepreparaas mismo
Los lderes deben asegurarse de estar preparados para cumplir plenamente con las
responsabilidades que conlleva el liderazgo. Conocen sus limitaciones y sus puntos
fuertes, y procuran perfeccionarse. Mantienen una buena condicin fsica y el bienestar
mental. Continan mejorando el conocimiento del dominio que requiere su rol de
liderazgo y su profesin. El cumplimiento de las responsabilidades que conlleva el
liderazgo slo es posible mediante la preparacin continua para las misiones y otros
desafos, la concientizacin, un aprendizaje perpetuo y un desarrollo permanente.
Mantiene la salud y
el bienestar mental y
fsico
Reconoce cuando las acciones propias carecen de
equilibrio o son inadecuadas.
Evita que las emociones afecten la toma de decisiones.
Aplica la lgica y la razn en la toma de decisiones o
cuando interacta con personas de emociones fuertes.
Reconoce las causas del estrs y mantiene niveles
adecuados de desafo para motivarse a s mismo.
Participa regularmente en ejercicios, actividades
recreativas y tiempo fuera de la rutina de trabajo.
Se mantiene centrado en las prioridades y los valores
de la vida.
Mantiene la
concientizacin:
emplea la
comprensin de s
mismo y reconoce el
impacto en los dems
Evala sus propios puntos fuertes y dbiles.
Aprende de los errores y hace las correcciones
necesarias, aprende de la experiencia.
Toma en cuenta la retroinformacin sobre el
desempeo, los resultados asociados a sus acciones y
las acciones de otros para alcanzar metas similares.
Procura la retroinformacin sobre la forma en que los
dems perciben sus acciones.
Establece regularmente metas personales y avanza en
su consecucin.
Desarrolla capacidades cuando sea posible pero acepta
las limitaciones personales.
Busca oportunidades donde las capacidades puedan
emplearse adecuadamente.
Comprende lo relativo a la automotivacin en las
diversas condiciones de las distintas tareas.
Evala e incorpora la
retroinformacin
ofrecida por los
dems
Identifica las reas que es necesario mejorar.
Se evala a s mismo con la ayuda de la
retroinformacin ofrecida por otros.
Ampla sus
conocimientos sobre
las reas tcnicas,
tecnolgicas y
tcticas
Se mantiene informado sobre los avances y los
cambios en las polticas dentro y fuera de la
organizacin.
Procura obtener conocimientos sobre sistemas:
equipos, capacidades y situaciones, en particular sobre
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A-13
los sistemas de la tecnologa de la informacin.
Ampla las
capacidades
conceptuales e
interpersonales
Comprende cmo contribuyen la concentracin, el
pensamiento crtico (asimilacin de informacin,
identificacin de aspectos pertinentes, formulacin de
preguntas), la imaginacin (enfoques alternativos) y la
resolucin de problemas en las diversas condiciones de
las distintas tareas.
Aprende nuevos abordajes para la resolucin de
problemas.
Aplica las enseanzas obtenidas.
Filtra la informacin innecesaria de manera eficaz.
Reserva tiempo para la reflexin, la autocapacitacin y
el crecimiento personal.
Toma en cuenta las posibles causas de datos
contradictorios.
Analiza y organiza
informacin para
generar
conocimientos
Reflexiona sobre lo que ha aprendido y organiza los
resultados de dicha reflexin para aplicarlos en el
futuro.
Analiza la fuente, la calidad o pertinencia de la
informacin y si sta es crtica o no, a fin de mejorar la
comprensin.
Identifica fuentes de datos y otros recursos fiables
relacionados con la obtencin de conocimientos.
Establece sistemas o procedimientos que permitan
almacenar los conocimientos para su reutilizacin.
Mantiene una
sensibilidad
pertinente ante los
factores culturales
Aprende sobre temas relacionados con el idioma, los
valores, las costumbres, comportamientos, ideas,
creencias y patrones de pensamiento que influyen en
los dems.
Aprende sobre los resultados de encuentros previos
donde la cultura influye en el xito de la misin.
Mantiene una
sensibilidad
pertinente ante los
factores geopolticos
Aprende sobre aquellas sociedades pertinentes fuera de
los Estados Unidos que experimentan desorden.
Reconoce la influencia del Ejrcito en otros pases,
socios multinacionales y enemigos.
Comprende los factores que influyen en los conflictos
y el mantenimiento de la paz, la imposicin de la paz y
las misiones de concertacin de la paz.
Diagrama A-7. Capacidad de prepararse a s mismo y componentes y acciones asociados
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A-14
Fomentael desarrollodelosdems
Los lderes fomentan y brindan apoyo al crecimiento de los dems como individuos y
como grupo. Facilitan la consecucin de las metas de la organizacin mediante la
asistencia a los dems para que logren su desarrollo. Preparan a los dems para ocupar
nuevos puestos en otras partes de la organizacin, contribuyendo as a que sta sea ms
verstil y productiva.
Evala las
necesidades de
desarrollo de los
dems
Observa y supervisa a los subordinados en diversas
condiciones en distintas tareas a fin de identificar sus
puntos fuertes y dbiles.
Observa los cambios en las habilidades.
Evala a los subordinados con equidad y de manera
sistemtica.
Fomenta el
desarrollo, el
desafo y el
enriquecimiento en
el trabajo
Evala las tareas y la motivacin de los subordinados a
fin de considerar mtodos que permitan mejorar la
asignacin de trabajos, determinar cundo resultar til
el enriquecimiento en el trabajo, mtodos de
adiestramiento en especialidades adicionales en las
tareas y mtodos para el cumplimiento de las misiones.
Disea tareas para permitir la prctica en reas donde los
subordinados presentan puntos dbiles.
Disea formas de plantear desafos a los subordinados y
mejorar la prctica.
Anima a los subordinados a mejorar los procesos.
Asesora, aconseja y
orienta.
Mejora la comprensin y las habilidades de los
subordinados.
Utiliza la experiencia y el conocimiento para mejorar el
desempeo en el futuro.
Asesora, aconseja y orienta a los subordinados, lderes
subordinados y otros.
Facilita el
desarrollo
permanente
Fomenta el conocimiento de los programas de desarrollo
individual y organizacionales existentes y elimina los
obstculos al desarrollo.
Apoya las oportunidades de auto capacitacin.
Organiza oportunidades de adiestramiento segn sea
necesario para ayudar a los subordinados a mejorar la
concientizacin, la confianza en s mismos y su
capacidad.
Apoya el desarrollo
basado en la
institucin
Anima a los subordinados a aprovechar las
oportunidades de aprendizaje de la institucin.
Proporciona a los subordinados informacin sobre la
capacitacin institucional y la progresin profesional.
Mantiene al da los recursos relacionados con el
desarrollo.
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A-15
Crea habilidades y
procesos de equipo
o de grupo
Plantea asignaciones que representan un desafo para la
interaccin de equipos o grupos.
Proporciona recursos y apoyo.
Apoya y mejora las relaciones entre miembros de
equipos o grupos.
Ofrece adiestramiento realista y orientado a la misin.
Proporciona retroinformacin sobre los procesos de los
equipos.
Diagrama A-8. Capacidad de fomentar el desarrollo de los dems y componentes y acciones
asociados
ALCANZA METAS
A-6. La tercera capacidad es la de alcanzar metas. En ltima instancia, la finalidad de los lderes es lograr lo
que el Ejrcito les ha encomendado. Decir que su finalidad es obtener resultados, cumplir con las misiones y
cumplir con las metas y objetivos es una forma de decir que existen a discrecin de la organizacin para
lograr algo de valor. Los lderes obtienen resultados mediante la influencia que ejercen en cuanto a direccin
y prioridades. Desarrollan y ejecutan planes y deben alcanzar metas sistemticamente y ajustndose a
elevadas normas ticas. (El diagrama A-9 explica la octava capacidad esencial y los componentes y acciones
asociados.)
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A-16
Atributos y capacidades esenciales de un lder
Obtieneresultados
El fin ltimo de un lder es obtener resultados para la organizacin. Esto lo logra
proporcionando orientacin y administrando recursos, adems de poner en prctica las
otras capacidades que le corresponden. Esta capacidad concreta se centra en el
cumplimiento de las tareas de forma sistemtica y tica mediante la supervisin,
administracin, monitoreo y control del trabajo.
Establece
prioridades,
organiza y coordina
la asignacin de
tareas de los
equipos u otras
estructuras/grupos
organizacionales
Utiliza la planificacin para asegurar que cada curso de
accin permita lograr los resultados deseados.
Organiza grupos y equipos para cumplir con el trabajo.
Planifica para asegurar que todas las tareas puedan
realizarse en el tiempo de que se dispone, y que las
tareas que dependen de otras se ejecuten en el orden
correcto.
Limita la especificacin excesiva y la
microadministracin.
Identifica y toma en
cuenta las
capacidades
individuales y
grupales y el
compromiso con la
tarea
Considera los puestos de servicio, capacidades y
necesidades de desarrollo a la hora de asignar tareas.
Realiza evaluaciones iniciales cuando comienza una
tarea nueva o pasa a ocupar un puesto nuevo.
Designa y aclara
roles, y resuelve
conflictos
relacionados
Establece y emplea procedimientos para monitorear,
coordinar y regular las acciones y actividades de los
subordinados.
Acta como mediador en conflictos y desacuerdos entre
pares.
Identifica recursos,
compite por ellos,
los asigna y los
administra
Asigna el tiempo necesario para la realizacin de las
tareas.
Lleva un control de las personas y los equipos.
Asigna tiempo para preparar y realizar ensayos.
Busca continuamente mejorar la eficacia operativa, el
ahorro de recursos y el cumplimiento de la
responsabilidad fiscal.
Atrae, reconoce y retiene a personas con talento.
Elimina obstculos
que afectan el
trabajo
Evita la asignacin de tareas y las distracciones
innecesarias que puedan afectar a la organizacin.
Reconoce y resuelve conflictos en la organizacin de
programas.
Supera otros obstculos que impidan dedicar la total
atencin al cumplimiento de la misin.
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(B O R R A D O R)
A-17
Reconoce y
recompensa el buen
desempeo
Reconoce los logros individuales y grupales; los
recompensa adecuadamente.
Reconoce a los subordinados por el buen desempeo.
Se apoya en los logros obtenidos para avanzar.
Considera nuevos sistemas para recompensar los logros
y comprende la motivacin que representa la recompensa
en el plano individual.
Procura, reconoce y
aprovecha
oportunidades para
mejorar el
desempeo
Formula preguntas incisivas.
Anticipa la necesidad de acciones.
Analiza actividades para determinar cmo se logran o se
ven afectados los estados finales deseados.
Acta para mejorar el desempeo colectivo de la
organizacin.
Prev formas de mejorar.
Recomienda mejores mtodos para realizar las tareas.
Aprovecha las ventajas de la tecnologa de la
informacin y la comunicacin para aumentar la eficacia
individual y grupal.
Anima al personal a emplear la creatividad para resolver
problemas.
Integra la
retroinformacin a
los procesos de
trabajo.
Ofrece y procura retroinformacin oportuna y precisa.
Utiliza la retroinformacin para modificar deberes,
tareas, procedimientos, requisitos y metas, segn
corresponda.
Utiliza tcnicas y herramientas de evaluacin, tales como
informes finales (AAR por sus siglas en ingls), para
identificar las enseanzas obtenidas y facilitar la mejora
permanente.
Define el contexto y el momento adecuado para la
retroinformacin.
Ejecuta planes para
cumplir la misin
Programa actividades a fin de cumplir con todos los
compromisos en reas de desempeo crticas.
Notifica con antelacin a compaeros y subordinados
cuando se requiere su apoyo.
Lleva un control de la asignacin de tareas y
vencimientos.
Realiza ajustes en las asignaciones, si es necesario.
Presta atencin a los detalles.
Identifica
influencias externas
en la misin o la
asignacin de
tareas y la
Rene y analiza informacin pertinente acerca de
situaciones cambiantes.
Identifica causas, efectos y factores que contribuyen a
generar problemas.
Toma en cuenta las contingencias y sus consecuencias.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
A-18
organizacin, y
realiza ajustes
acordes a ello
Realiza ajustes necesarios en el momento.
Diagrama A-9. Capacidad de obtener resultados y componentes y acciones asociados
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
A-19
Apndice A
ATRIBUTOS
A-7. Las capacidades esenciales se complementan con atributos que caracterizan a los lderes de
elevado desempeo que son ejemplo de carcter. Los atributos son caractersticas que forman parte de la
totalidad de los aspectos esenciales, fsicos e intelectuales de una persona. Determinan la forma en que una
persona se comporta en su mbito. En el caso de los lderes del Ejrcito, los atributos se relacionan con la
identidad, la presencia y la capacidad intelectual. (Ver los diagramas A-10 a A-12.)
Unlder decarcter (I dentidad)
Factores internos y centrales en un lder, lo que constituye su esencia.
Valores
del
Ejrcito
Los valores son los principios, las normas o las cualidades que se
consideran esenciales en un lder exitoso.
Los valores son fundamentales para ayudar a las personas a
distinguir lo que est bien y lo que est mal en cualquier situacin.
El Ejrcito ha establecido siete valores que todos sus integrantes
deben desarrollar: lealtad, deber, respeto, servicio desinteresado,
honor, integridad y valor personal.
Empata La capacidad de experimentar algo desde el punto de vista de otra
persona.
La capacidad de identificarse con los sentimientos y las
emociones de otra persona y adentrarse en ellos.
El deseo de atender y cuidar a los soldados y otros.
Espritu
del
guerrero
El sentimiento compartido por los soldados, que representa el
espritu de la profesin de las armas.
Diagrama A-10. Atributos asociados con un lder de carcter (identidad)
Unlder conpresencia
Cmo es percibido un lder por los dems en funcin de su aspecto exterior,
comportamiento, acciones y palabras.
Porte militar Poseer una presencia que impone.
Proyectar una imagen profesional
de autoridad.
Buen estado fsico Tener un buen estado de salud,
fortaleza y resistencia que sirvan
de apoyo a la salud emocional y las
habilidades conceptuales en
situaciones de estrs prolongadas.
Confianza en s mismo Proyectar confianza en s mismo y
certeza de la capacidad de la
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
A-20
unidad para tener xito en todo lo
que haga.
Demostrar compostura y calma
mediante el firme control de las
emociones.
Resistencia moral Mostrar una tendencia a
recuperarse rpidamente de
contratiempos, impactos, heridas,
adversidad y estrs a la vez que se
mantiene centrado en la misin y la
organizacin.
Diagrama A-11. Atributos asociados con un lder con presencia
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
A-21
Un lder con capacidad intelectual
Los recursos mentales o tendencias que definen las habilidades conceptuales y el
impacto de la eficacia de un lder.
Agilidad Flexibilidad mental.
La tendencia a anticipar o adaptarse a situaciones inciertas o
cambiantes, a pensar en efectos de segundo y tercer orden
cuando las decisiones tomadas o acciones realizadas no
producen los efectos deseados.
La capacidad de romper los moldes o patrones habituales de
pensamiento, de improvisar cuando se enfrentan impasses
conceptuales.
La habilidad de aplicar rpidamente diversas perspectivas y
enfoques a la evaluacin y la conceptualizacin.
Criterio La capacidad de evaluar situaciones y circunstancias con
inteligencia y extraer conclusiones slidas.
La tendencia a formar opiniones slidas, tomar decisiones
sensatas y formular hiptesis fiables.
La capacidad de tomar decisiones slidas cuando no se cuenta
con todos los datos concretos necesarios.
Innovacin La tendencia a introducir nuevas ideas cuando se presenta la
oportunidad o ante circunstancias difciles.
Creatividad en la produccin de ideas y objetos que no slo son
nuevos sino tambin originales, adems de valiosos y
adecuados.
Tacto en las
relaciones
interpersona
les
La capacidad de comprender las interacciones con los dems.
Tener conciencia del modo en que lo ven los dems y percibir
cmo interactuar con ellos eficazmente.
Conciencia del carcter y las motivaciones de los dems y cmo
eso afecta la interaccin con ellos.
Conocimient
o del
dominio
Poseer datos concretos, creencias y suposiciones lgicas en
reas pertinentes.
Conocimientos tcnicos: informacin especializada asociada con
una funcin o un sistema particular.
Conocimientos tcticos: comprensin de las tcticas militares
relacionadas con el control de un objetivo designado a travs de
medios militares.
Conocimientos conjuntos: comprensin de las organizaciones
conjuntas, sus procedimientos y sus funciones en cuanto a la
defensa nacional.
Conocimientos culturales y geopolticos: comprensin de
diferencias y sensibilidades culturales, geogrficas y polticas.
Diagrama A-12. Atributos asociados con un lder con capacidad intelectual
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
A-22
Pgina en blanco
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-1
Apndice B
Asesoramiento
B-1. El asesoramiento es el proceso empleado por los lderes para examinar con los subordinados el
desempeo y el potencial demostrado por stos (Parte tres, Captulo 8).
B-2. Constituye una de las responsabilidades ms importantes de los lderes del Ejrcito en relacin con la
formacin profesional. El futuro del Ejrcito y el legado de los actuales lderes depende de aquellos a quienes
contribuyen a formar para enfrentar responsabilidades mayores.
TIPOS DE ASESORAMIENTO DE FORMACIN PROFESIONAL
B-3. El tipo de asesoramiento de formacin profesional depende del propsito de la sesin. Las tres
categoras principales son las siguientes:
Asesoramiento ante eventos
Asesoramiento de desempeo
Asesoramiento de crecimiento profesional.
ASESORAMIENTO ANTE EVENTOS
B-4. Este tipo de asesoramiento se refiere a un evento o una situacin concretos. Puede ser previo a
eventos tales como la comparecencia ante una junta de ascensos o la asistencia a sesiones de adiestramiento.
Tambin puede ser posterior a eventos tales como el desempeo destacado, un problema de desempeo o
relativo al cumplimiento de una misin, o un problema personal. Los siguientes son algunos ejemplos de
instancias de asesoramiento relacionado con un evento:
Desempeo superior o por debajo de la norma
Recepcin e integracin
Situacin de crisis
Derivacin
Promocin
Licenciamiento.
Asesoramiento ante instancias especficas
B-5. A veces, el asesoramiento est vinculado a instancias especficas de desempeo superior o insuficiente.
El lder utiliza la sesin de asesoramiento para comunicar al subordinado si su desempeo se ajusta o no a la
norma, qu hizo bien y qu hizo mal. Se logra un asesoramiento eficaz para un desempeo especfico cuando
se realiza lo ms cerca posible del evento. Los lderes deben asesorar a los subordinados tanto para casos de
desempeo excepcional como insuficiente. La clave es alcanzar un equilibrio entre ambos. Para ello, llevan
un control del asesoramiento realizado para el desempeo excepcional en comparacin con el realizado para
el desempeo insuficiente.
B-6. Aunque un buen lder intenta equilibrar lo anteriormente explicado, siempre se debe asesorar a los
subordinados cuyo desempeo no se ajusta a la norma. Si el desempeo de un soldado o un civil es
insatisfactorio debido a la falta de conocimientos o habilidades, el lder y el subordinado pueden elaborar un
plan para mejorarlo. La capacitacin correctiva contribuye a asegurar que el subordinado conozca y logre
sistemticamente ajustarse a la norma.
B-7. A la hora de asesorar a un subordinado en relacin con un desempeo concreto, se recomienda lo
siguiente:
Explique el propsito del asesoramiento: cules eran las expectativas y la norma a las que no se
ajust el subordinado.
Aborde el comportamiento o la accin inaceptable en concreto: no ataque a la persona.
Explique el efecto que tiene el comportamiento, la accin o el desempeo en cuestin en el resto
de la organizacin.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-2
Escuche de manera activa la respuesta del subordinado.
Permanezca neutral.
Ensee al subordinado cmo lograr ajustarse a la norma.
Preprese para ofrecer asesoramiento personal, ya que la dificultad para ajustarse a la norma puede
tener relacin con un problema personal no resuelto o ser consecuencia del mismo.
Explique al subordinado la forma en que un plan individual de formacin profesional contribuir a
mejorar su desempeo y a identificar responsabilidades especficas en la implementacin de dicho
plan. Evale continuamente y haga un seguimiento del progreso del subordinado. Ajuste el plan
segn sea necesario.
Asesoramiento de recepcin e integracin
B-8. Un lder comprensivo y que sabe entablar lazos de empata debe asesorar a todos los
miembros nuevos de un equipo cuando ingresan a la organizacin. El asesoramiento de recepcin e
integracin sirve a dos propsitos importantes:
Identifica y ayuda a aliviar problemas o preocupaciones que puedan tener los miembros nuevos,
incluidas las cuestiones derivadas de la asignacin de nuevos deberes.
Familiariza a los miembros nuevos de un equipo con las normas organizacionales y les ayuda a
comprender cul es su funcin en el equipo. Aclara los roles y asignaciones y transmite la idea de
que la cadena de mando se interesa por ellos.
B-9. En el asesoramiento de recepcin e integracin deben incluirse los siguientes puntos entre otros:
Familiarizacin con la cadena de mando.
Normas organizacionales.
Cuestiones de seguridad.
Canal de apoyo a los suboficiales (quines lo integran y cmo se utiliza).
Conducta estando de servicio y fuera de servicio.
Asuntos relativos al personal, asuntos personales, cuestiones de vestimenta especial e inicial.
Historia, estructura y misin de la organizacin.
Programas para los soldados dentro de la organizacin, tales como Soldado del
Mes/Trimestre/Semestre, y oportunidades educativas y de capacitacin.
reas vedadas y de peligro.
Funciones y ubicacin de actividades de apoyo.
Oportunidades recreativas, educativas, culturales e histricas en el puesto y fuera de l.
Orientacin sobre la nacin extranjera o anfitriona.
Otras reas que se deben conocer, segn determine el lder.
Asesoramiento ante crisis
B-10. El asesoramiento ante crisis tiene como finalidad ayudar a un soldado o empleado a transitar por un
perodo de shock despus de recibir noticias negativas, tales como el fallecimiento de un ser querido. Se
centra en las necesidades inmediatas del subordinado en el corto plazo. Los lderes pueden ayudarlo mediante
la escucha y proporcionarle una asistencia adecuada. Dicha asistencia puede consistir en derivar al
subordinado a una actividad de apoyo o coordinar el apoyo ofrecido por una dependencia externa, por
ejemplo, obtener fondos de emergencia para un pasaje areo o ponerlo en contacto con un capelln.
Asesoramiento de derivacin
B-11. El asesoramiento de derivacin ayuda a los subordinados a transitar una situacin personal. Puede ser
posterior al asesoramiento ante una crisis o no. Tiene por objeto evitar que un problema se torne inmanejable,
lo cual se logra si el lder establece vnculos de empata e identifica el problema a tiempo, adems de utilizar
los recursos adecuados, tales como el Servicio Comunitario del Ejrcito, un capelln o un asesor sobre
problemas relacionados con el alcohol o las drogas. (El diagrama B-4 presenta una lista de las actividades de
apoyo.)
Asesoramiento de promocin
B-12. Los lderes del Ejrcito deben ofrecer asesoramiento de promocin a todos los especialistas y sargentos
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-3
a quienes les corresponda la promocin sin observaciones pero que no son recomendados para una promocin
al grado siguiente. El reglamento del Ejrcito exige que los soldados que se encuentran en esta categora
reciban asesoramiento inicial (centrado en eventos concretos) cuando cumplen con los requisitos necesarios
para la promocin, y asesoramiento peridico (desarrollo de desempeo o desarrollo personal) en adelante.
Asesoramiento de licenciamiento adverso
B-13. El asesoramiento de licenciamiento adverso puede incluir informar al soldado sobre acciones
administrativas que el comandante puede aplicar en caso de existir un desempeo insuficiente continuado, y
sobre las consecuencias asociadas a dichas acciones administrativas (vea el reglamento del Ejrcito 635-200).
B-14. Es posible que el asesoramiento de formacin profesional no se aplique en los casos de mala conducta
graves. En esas situaciones, los lderes deben derivar el asunto al comandante y al auditor de guerra de
servicios. Cuando los intentos de rehabilitacin fallan, se requiere un asesoramiento con vistas al
licenciamiento, lo cual es un prerrequisito para muchos licenciamientos administrativos, a la vez que
constituye una ltima advertencia para el soldado: para que mejore el desempeo o que se atenga al
licenciamiento. En muchas situaciones, se recomienda procurar la participacin de la cadena de mando en
cuanto se determina que probablemente se requiera asesoramiento de licenciamiento adverso. El sargento
primero o el comandante de la unidad debe informar al soldado sobre los requisitos de notificacin
establecidos en el reglamento del Ejrcito 635- 200.
ASESORAMIENTO DE DESEMPEO
B-15. En el asesoramiento de desempeo, los lderes realizan un examen del desempeo del subordinado
durante un determinado perodo. Simultneamente, el lder y el subordinado establecen conjuntamente
objetivos y normas de desempeo para el perodo siguiente. Ms que centrarse en el pasado, cntrese
en el futuro: en los puntos fuertes del subordinado, las reas que necesita mejorar y su potencial.
B-16. El asesoramiento de desempeo es un requisito establecido en los sistemas de informes de evaluacin
de oficiales, suboficiales y empleados civiles del Ejrcito. El proceso de elaboracin del informe de
evaluacin del oficial (Secretara del Ejrcito, formulario 67-9) requiere el asesoramiento peridico del
desempeo como parte de los requisitos del formulario de apoyo a dicho informe. El mencionado sistema de
informes de evaluacin de oficiales establece la obligatoriedad del asesoramiento del desempeo en
encuentros en persona entre el evaluador y el calificado. (Ver el reglamento del Ejrcito 623-3.) La
evaluacin del desempeo de los empleados civiles tambin incluye ambos requisitos.
B-17. El asesoramiento al inicio del perodo de evaluacin y durante el mismo garantiza la participacin del
subordinado en el proceso de evaluacin. El asesoramiento del desempeo comunica normas y es una
oportunidad para que los lderes establezcan y aclaren los valores, atributos y capacidades esperados. El
tratamiento de los atributos y las capacidades que presenta el formulario de apoyo al informe de evaluacin
de oficiales es una herramienta excelente para el asesoramiento del desempeo que llevan a cabo los lderes.
En el caso de los tenientes y oficiales tcnicos subalternos, los principales objetivos de desempeo del
formulario de apoyo al informe de evaluacin (Secretara del Ejrcito, formulario 67-9-1) se emplean como
base para determinar las tareas de formacin profesional en el formulario de apoyo a la formacin (Secretara
del Ejrcito, formulario 67-9-1A). En el caso de estos oficiales subalternos se requiere asesoramiento
trimestral de desempeo y formacin profesional mediante encuentros en persona, tal como se indica en el
reglamento del Ejrcito 623-3. Los lderes deben asegurarse de que los objetivos y las normas relativas al
desempeo se vinculen a los objetivos de la organizacin y al desarrollo profesional de cada uno, y que se
centren en ellos. Asimismo, deben ajustarse a los objetivos del formulario de apoyo del lder, dado que el
desempeo de cada miembro del equipo contribuye al cumplimiento de la misin.
ASESORAMIENTO DE CRECIMIENTO PROFESIONAL
B-18. El asesoramiento de crecimiento profesional comprende la planificacin para el logro de metas
individuales y profesionales. Durante el asesoramiento, el lder y el subordinado realizan un examen a fin de
identificar y discutir los puntos fuertes y dbiles de ste ltimo y elaborar un plan individual de formacin
profesional que se base en los puntos fuertes y compense (o elimine) los puntos dbiles.
B-19. Como parte del asesoramiento de crecimiento profesional, el lder y el subordinado pueden optar por
establecer un camino hacia el xito con metas y objetivos de corto y largo plazo. La discusin de este
camino incluye el anlisis de oportunidades para la educacin militar o civil, asignaciones futuras, programas
especiales y opciones de re-alistamiento. El plan individual de formacin profesional es requisito para todos
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-4
los soldados y empleados civiles del Ejrcito, ya que cada persona tiene necesidades e intereses diferentes.
B-20. En el caso de los tenientes y capitanes, se requiere el asesoramiento en el campo profesional antes de
ser considerados para un ascenso al grado de mayor. Los evaluadores y evaluadores de mayor jerarqua
conjuntamente con el oficial calificado deben determinar la mejor manera en que las habilidades y
capacidades de ste ltimo se ajustan a las necesidades del Ejrcito. Deben tenerse en cuenta las
preferencias y habilidades del oficial calificado (tanto intelectuales como en materia de desempeo). El
evaluador y el evaluador de mayor jerarqua deben analizar conjuntamente con el oficial la clase de desarrollo
profesional ms adecuada antes de plantear recomendaciones en el informe de evaluacin de ste.
B-21. Aunque estas categoras pueden ayudar a organizar y centrar las sesiones de asesoramiento, no deben
considerarse como categoras aisladas o exhaustivas. Por ejemplo, una sesin de asesoramiento que se centre
en resolver un problema tambin puede servir para abordar el mejoramiento del desempeo. Las sesiones
centradas en el desempeo a menudo incluyen una discusin de las oportunidades para el crecimiento
profesional. Independientemente del tema de la sesin de asesoramiento, los lderes deben ajustarse a una
estructura bsica para prepararla y llevarla a cabo. El formulario de asesoramiento de formacin profesional
(Secretara del Ejrcito, formulario 4856), que se trata al final de este apndice, ofrece un marco de utilidad
para preparar prcticamente cualquier tipo de asesoramiento. Utilcelo como ayuda para organizar
mentalmente las cuestiones pertinentes que se tratarn en las sesiones de asesoramiento.
EL LDER COMO ASESOR
B-22. Para que resulte eficaz, el asesoramiento de formacin profesional debe ser un esfuerzo compartido.
Los lderes ayudan a sus subordinados a identificar sus puntos fuertes y dbiles y a elaborar un plan de
accin. Una vez que se ha acordado el plan individual de formacin profesional, apoyan a los soldados y
civiles a lo largo de la implementacin del plan y la evaluacin continua. Para lograr el xito, los
subordinados deben ser francos en su compromiso de mejorar y honestos en su propia evaluacin y en el
establecimiento de metas.
B-23. Los lderes evalan a los empleados civiles del Ejrcito mediante los procedimientos estipulados en
las polticas correspondientes al personal civil. El formulario 4856 de la Secretara del Ejrcito es adecuado
para el asesoramiento de los empleados civiles en materia de crecimiento y metas profesionales. Sin embargo,
no es adecuado para abordar su asesoramiento en cuanto a mala conducta o desempeo insuficiente. La
oficina de personal civil puede proporcionar orientacin para esas situaciones.
B-24. Los lderes comprensivos y que establecen vnculos de empata llevan a cabo el asesoramiento para
ayudar a los subordinados a convertirse en mejores miembros del equipo, mantener y mejorar el desempeo y
prepararse para el futuro. Aunque no todas las situaciones de asesoramiento son fciles de abordar, la eficacia
personal como asesor se ver favorecida por la concientizacin del lder y un estilo de asesoramiento
adaptable que se centre en las caractersticas clave. Dichas caractersticas son las siguientes:
Propsito: Defina claramente el propsito del asesoramiento.
Flexibilidad: Adapte el estilo del asesoramiento al carcter de cada subordinado y a la relacin
deseada.
Respeto: Recuerde que cada subordinado es un individuo nico y complejo y tiene un conjunto
de valores, creencias y actitudes propios.
Comunicacin: Establezca una comunicacin abierta, de ida y vuelta, con los subordinados
utilizando el lenguaje hablado, acciones no verbales, gestos y lenguaje corporal. Un lder eficaz
escucha ms de lo que habla.
Apoyo: Anime a los subordinados mediante acciones a la vez que los gua para solucionar sus
problemas.
LAS CUALIDADES DE UN ASESOR
B-25. Los lderes del Ejrcito deben demostrar ciertas cualidades para poder actuar como asesores eficaces.
Esas cualidades incluyen el respeto a los subordinados, la concientizacin y la sensibilidad hacia los factores
culturales, la empata y la credibilidad.
B-26. La seleccin del abordaje correcto para cada situacin concreta constituye todo un desafo en la
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-5
tarea de asesoramiento. Para lograr un asesoramiento eficaz, la tcnica utilizada debe ajustarse a la situacin,
las capacidades del lder y las expectativas del subordinado. A veces, el lder slo deber brindar informacin
o escuchar, mientras que en otras situaciones puede ser necesaria una breve frase de reconocimiento para
contribuir al subordinado a mejorar. Las circunstancias difciles pueden requerir un asesoramiento
estructurado seguido de acciones definidas, tales como derivar al subordinado a expertos y dependencias
externos.
B-27. Los lderes que logran la concientizacin desarrollan y mejoran constantemente sus propias
habilidades de asesoramiento. Para ello, estudian el comportamiento humano, aprenden sobre los diferentes
tipos de problemas que afectan a quienes los siguen y desarrollan sus habilidades de relacionamiento
interpersonal. Las tcnicas necesarias para ofrecer un asesoramiento eficaz varan de una persona a otra
y de una sesin a otra. No obstante, las habilidades generales con que necesitarn contar los lderes en casi
todas las situaciones incluyen aplicar una escucha activa, ofrecer respuestas y plantear preguntas.
ESCUCHA ACTIVA
B-28. La escucha activa contribuye a comunicar la recepcin del mensaje del subordinado
verbalmente y no verbalmente. Para captar el mensaje de forma completa, el lder debe escuchar lo que el
subordinado dice y observar su comportamiento. Los elementos clave de la escucha activa son los siguientes:
Contacto visual: Mantener el contacto visual sin mirar fijamente demuestra un inters sincero.
Dejar de mantener el contacto visual ocasionalmente es normal y aceptable, mientras que la falta
excesiva de este contacto, revolver papeles y mirar repetidamente el reloj puede percibirse como
falta de inters.
Postura corporal: Estar relajado y cmodo ayuda a tranquilizar al subordinado. No obstante, una
postura demasiado relajada o que denote pereza puede interpretarse como falta de inters.
Asentir con la cabeza: Asentir ocasionalmente con la cabeza indica que se est prestando
atencin y anima al subordinado a continuar.
Expresiones faciales: Mantener las expresiones faciales naturales y relajadas se percibe como
un signo de inters sincero.
Expresiones verbales: Evitar hablar demasiado e interrumpir. Dejar que el subordinado sea
quien hable, manteniendo siempre la conversacin centrada en el tema del asesoramiento.
B-29. La escucha activa implica escuchar atenta y deliberadamente para captar los matices del lenguaje del
subordinado. Mantngase atento a los temas comunes. Las frases de apertura y cierre que utiliza el
subordinado, adems de las referencias recurrentes, pueden indicar sus prioridades. Las incongruencias y
blancos pueden indicar que est evitando el problema real. Algunas incongruencias pueden dar lugar a que el
asesor formule preguntas adicionales.
B-30. Preste atencin a los gestos del subordinado para comprender el mensaje completo. Observando las
acciones del subordinado, el lder puede identificar las emociones detrs de las palabras. No todas las
acciones son prueba de los sentimientos del subordinado pero deben tomarse en cuenta. Algunos indicadores
no verbales de la actitud del subordinado son:
Aburrimiento: Tamborilear con los dedos, garabatear, juguetear con un bolgrafo o apoyar la
cabeza en la palma de la mano.
Confianza en s mismo: Pararse erguido, recostarse con las manos detrs de la cabeza y
mantener contacto visual permanente.
Estar a la defensiva: Hundirse en la silla, mirar al lder de forma desafiante y hacer
comentarios sarcsticos adems de cruzar los brazos sobre el pecho.
Frustracin: Frotarse los ojos, tironear de una oreja, respirar de forma entrecortada, retorcerse
las manos o cambiar frecuentemente la postura total del cuerpo.
Inters, actitud amistosa y apertura: Moverse hacia el lder estando sentado.
Ansiedad: Sentarse sobre el borde de la silla con los brazos descruzados y las manos abiertas.
B-31. Los lderes deben considerar todos los indicadores con cuidado. Aunque cada uno puede
revelar algo sobre el subordinado, no se debe juzgar apresuradamente. Cuando no se est seguro, se deben
buscar indicadores que confirmen lo que se piensa o verificar con el subordinado para comprender el
comportamiento, determinar qu subyace a ste y permitir que el subordinado asuma responsabilidad en el
asesoramiento.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-6
OFRECER RESPUESTAS
B-32. Un lder responde verbalmente y no verbalmente para demostrar que comprende al
subordinado. Las respuestas verbales consisten en resumir, interpretar y aclarar el mensaje del subordinado.
Las respuestas no verbales son, por ejemplo, el contacto visual y los gestos ocasionales como asentir con la
cabeza.
PLANTEAR PREGUNTAS
B-33. Aunque la capacidad de formular preguntas bien definidas es una habilidad importante, el asesor debe
usarla con precaucin. Formular demasiadas preguntas puede subrayar la diferencia de poder entre el lder y
el subordinado y llevar al subordinado a adoptar una actitud pasiva. El subordinado tambin puede percibir el
planteo de demasiadas preguntas como una intromisin en su privacidad y ponerse a la defensiva. Durante el
asesoramiento de formacin profesional, plantee preguntas para obtener informacin o para estimular al
subordinado a pensar con mayor profundidad sobre una determinada situacin. Las preguntas deben generar
respuestas que no sean simples afirmaciones o negaciones. Las preguntas bien formuladas profundizan la
comprensin, estimulan a dar mayores explicaciones y ayudan al subordinado a percibir la sesin de
asesoramiento como una experiencia constructiva.
ERRORES EN EL ASESORAMIENTO
B-34. Dominar el asesoramiento hablando demasiado, dando consejos innecesarios o inadecuados sin escuchar
verdaderamente y proyectar preferencias, sesgos y prejuicios personales son actitudes que interfieren con la
eficacia del asesoramiento. Un lder competente evita realizar juicios apresurados, caer en estereotipos, perder
el control de las emociones, utilizar mtodos inflexibles o realizar un seguimiento inadecuado.
B-35. Para mejorar las habilidades relativas al asesoramiento, considere la siguiente orientacin general:
Para ayudar a resolver un problema o mejorar el desempeo, determine el rol del subordinado en la
situacin y establezca lo que ste ha hecho.
Extraiga conclusiones basadas en otros factores aparte de las afirmaciones del subordinado.
Intente comprender lo que el subordinado dice y siente; escuche lo que dice y observe cmo lo
dice.
Demuestre empata cuando se analiza un problema.
Cuando plantee preguntas, asegrese de que la informacin que procura es necesaria.
Mantenga la conversacin abierta y evite interrumpir.
Preste total atencin al subordinado.
Sea receptivo a las emociones del subordinado, sin sentirse responsable de evitar que sufra.
Anime al subordinado a tomar la iniciativa y hablar en voz alta.
Evite plantear interrogatorios.
Mantenga las experiencias personales fuera de la sesin de asesoramiento, a menos que crea que
verdaderamente servirn de ayuda.
Escuche ms y hable menos.
Mantenga la objetividad.
Evite confirmar los prejuicios del subordinado.
Ayude al subordinado a ayudarse a s mismo.
Considere qu informacin mantener confidencial y qu informacin presentar a la cadena de
mando, si fuera necesario.
ACEPTAR LIMITACIONES
B-36. Los lderes del Ejrcito no pueden ayudar a todas las personas en todas las situaciones. Reconozca
las limitaciones personales y procure ayuda externa cuando sea necesario. Cuando corresponda, derive al
subordinado a la dependencia ms calificada para ayudarlo.
B-37. La lista de dependencias presentada en el diagrama B-1 puede resultar de utilidad para resolver
problemas. Aunque generalmente es conveniente para el subordinado comenzar por procurar el apoyo de los
lderes inmediatos, el lder debe respetar las preferencias de la persona en cuanto a contactar a cualquiera de
estas dependencias por iniciativa propia.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-7
Actividad Descripcin
Ayudante General Proporciona servicios de apoyo
administrativo y de gestin de personal,
tales como rdenes, tarjetas de
identificacin, asistencia para la
jubilacin, prrrogas, procedimientos para
dejar o tomar un puesto.
Cruz Roja Estadounidense Proporciona apoyo en la comunicacin
entre los soldados y sus familias, y
asistencia durante situaciones de
emergencia o situaciones familiares
graves, o despus de ellas.
Servicio Comunitario del Ejrcito Asiste a las familias de los militares
mediante sus servicios de informacin y
derivacin, asesoramiento presupuestario
y sobre deudas, prstamos de artculos
para el hogar e informacin sobre otros
puestos militares.
Programa del Ejrcito de prevencin del
abuso de sustancias
Ofrece programas de control y prevencin
del abuso del alcohol y las drogas.
Better Opportunities for Single Soldiers o
BOSS (Mejores oportunidades para
soldados solteros)
Sirve de enlace entre los departamentos de
una instalacin y los soldados solteros.
Army Education Center (Centro de
educacin del Ejrcito)
Proporciona servicios para la educacin
continua y el apoyo a la educacin
individual.
Programa de Socorro del Ejrcito Ofrece asistencia financiera y
asesoramiento sobre presupuesto personal;
coordina prstamos para estudiantes
mediante el Programas de Socorro del
Ejrcito para la educacin.
Asesor profesional Explica las opciones de re-alistamiento y
ofrece informacin actualizada sobre los
prerrequisitos para las bonificaciones del
re-alistamiento y re-alistamiento selectivo.
Capelln Proporciona asesoramiento humanitario y
espiritual a los soldados y empleados
civiles.
Seccin de reclamos, Auditor de guerra Gestiona reclamos a favor y en contra del
gobierno, generalmente relacionados con
la prdida y el dao de artculos para el
hogar.
Oficina de asesora legal Ofrece informacin o asistencia jurdica en
materia de contratos, ciudadana,
adopcin, problemas maritales, impuestos,
testamentos y poderes de representacin.
Community Counseling Center (Centro de
asesoramiento comunitario)
Ofrece a los soldados programas de
control y prevencin del abuso del alcohol
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(B O R R A D O R)
B-8
y las drogas.
Community Health Nurse (Centro
comunitario de salud)
Proporciona servicios de prevencin y
cuidado de la salud.
Servicios comunitarios de salud mental Ofrece asistencia y asesoramiento en
relacin con problemas de salud mental.
Employee Assistance Program (Programa
de asistencia al empleado)
Proporciona atencin de la salud, servicios
de salud mental y de asistencia social a los
empleados civiles del Ejrcito.
Equal Opportunity Staff Office (Oficina de
igualdad de oportunidades para el
personal) y Equal Employment
Opportunity Office (Oficina de igualdad de
oportunidades de empleo)
Brinda asistencia en cuestiones
relacionadas con la discriminacin por
razn de raza, color, nacionalidad, gnero
y religin. Ofrece informacin sobre
procedimientos para iniciar reclamos y
resolverlos de modo informal.
Family Advocacy Officer (Oficina de
defensa de la familia)
Coordina programas de apoyo a los nios
y las familias, incluidos los casos de
investigacin de abuso y negligencia,
asesoramiento y programas educativos.
Oficina de Finanzas y Contabilidad Gestiona consultas relativas a pagos,
pensiones y deducciones por planilla.
Housing Referral Office (Oficina de
vivienda)
Ofrece asistencia en materia de vivienda
en el lugar de desempeo del puesto y
fuera de ste.
Inspector General Presta asistencia a los soldados y
empleados civiles. Corrige injusticias que
afectan a los individuos y elimina
condiciones consideradas perjudiciales
para la eficacia, economa, moral y
reputacin del Ejrcito. Investiga asuntos
de fraude, despilfarro y abuso.
Social Work Office (Oficina de asistencia
social)
Presta servicios relativos a problemas
sociales que incluyen intervenciones en
caso de crisis, terapia familiar, consejero
matrimonial y asistencia para padres o
hijos.
Diagrama B-1. Actividades de apoyo
ENFOQUES ADAPTABLES DEL ASESORAMIENTO
B-38. Un lder eficaz trata a cada subordinado como un individuo nico. Cada persona y cada situacin
requieren un enfoque particular. Pueden distinguirse los tres enfoques siguientes: no rector, rector y
combinado (ver la Parte tres, Captulo 8 para ms informacin). stos difieren en las tcnicas especficas
que se utilizan, pero todos se ajustan a la definicin de asesoramiento y contribuyen a su propsito
general. La principal diferencia entre ellos es el grado de participacin e interaccin del subordinado durante
las sesiones de asesoramiento. El diagrama B-2 indica las ventajas y desventajas de cada enfoque.
Ventajas Desventajas
No rector Fomenta la madurez.
Estimula la comunicacin
Requiere ms tiempo.
Requiere que el asesor
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(B O R R A D O R)
B-9
abierta.
Desarrolla la
responsabilidad personal.
posea mayores habilidades.
Rector Mtodo ms rpido.
Adecuado para personas
que necesitan orientacin
clara y concisa.
Permite al asesor emplear
su experiencia.
No estimula al subordinado
a participar en la solucin.
Tiende a resolver los
sntomas, no los problemas.
No fomenta la
comunicacin abierta por
parte del subordinado.
La solucin proviene del
asesor, no del subordinado.
Combinado Moderadamente rpido.
Fomenta la madurez.
Estimula la comunicacin
abierta.
Permite al asesor emplear
su experiencia.
Puede requerir demasiado
tiempo en algunas
situaciones.
Diagrama B-2. Resumen de los enfoques aplicables al asesoramiento
TCNICAS DE ASESORAMIENTO
B-39. Los lderes del Ejrcito pueden elegir entre varias tcnicas a la hora de asesorar a los subordinados.
stas permiten ayudar a los subordinados a modificar su comportamiento y mejorar su desempeo. Las
tcnicas que se pueden emplear durante el asesoramiento no rector o combinado son las siguientes:
Sugerir alternativas: Analizar posibles acciones del subordinado. El lder y el subordinado,
conjuntamente, deciden cul curso de accin es el ms adecuado.
Recomendar: Recomendar un curso de accin, pero dejar la decisin de aceptarlo a criterio del
subordinado.
Persuadir: Persuadir al subordinado de que un determinado curso de accin es el mejor, pero
dejar que l tome la decisin final. La persuasin eficaz depende de la credibilidad del lder, la
voluntad del subordinado de escuchar y la confianza mutua.
Aconsejar: Aconsejar al subordinado que un determinado curso de accin es el mejor. Esta es la
manera ms elocuenta de ejercer influencia sin dar una orden.
B-40. Las tcnicas que se pueden utilizar durante el asesoramiento rector son las siguientes:
Capacitacin correctiva: Ensear y ayudar al subordinado a alcanzar y mantener el estndar
requerido. La capacitacin correctiva finaliza cuando el subordinado logra alcanzar el estndar de
forma sistemtica.
Dar rdenes: Ordenar al subordinado, de forma clara y precisa, que adopte un determinado curso
de accin.El subordinado comprende la orden y deber enfrentar las consecuencias en caso de no
cumplirla.
LAS CUATRO ETAPAS DEL PROCESO DE ASESORAMIENTO
B-41. Un lder eficaz hace uso de un proceso de asesoramiento que comprende cuatro etapas:
Identificacin de la necesidad de asesoramiento.
Preparacin para el asesoramiento.
Realizacin del asesoramiento.
Seguimiento.
ETAPA 1: IDENTIFICACIN DE LA NECESIDAD DE ASESORAMIENTO
B-42. Habitualmente, las sesiones de asesoramiento asociado a una evaluacin o el asesoramiento dirigido
por los mandos, se centran en las polticas organizacionales. No obstante, los lderes tambin pueden llevar a
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-10
cabo el asesoramiento de formacin profesional siempre que surja la necesidad de una comunicacin definida
y de ida y vuelta con el objeto de favorecer la formacin del subordinado. Para ello, se debe observar el
desempeo del subordinado, compararlo con la norma y luego proporcionar retroinformacin mediante el
asesoramiento.
ETAPA 2: PREPARACIN PARA EL ASESORAMIENTO
B-43. Un asesoramiento eficaz requiere preparacin en las siguientes siete reas:
Seleccionar un lugar adecuado
Programar el momento
Notificar al subordinado con suficiente antelacin.
Organizar la informacin.
Establecer un plan preliminar de los componentes de la sesin de asesoramiento.
Planificar la estrategia de asesoramiento.
Establecer el clima adecuado.
Seleccionar un lugar adecuado
B-44. Lleve a cabo el asesoramiento en un entorno que minimice las interrupciones y donde no ocurran
distracciones visuales o auditivas.
Programar el momento
B-45. En lo posible, realice el asesoramiento durante las horas de servicio del subordinado, ya que si
se lleva a cabo fuera de stas tal vez se haga de forma apresurada o se perciba como poco favorable.
Seleccione un momento en que la sesin no compita con otras actividades. Tenga en cuenta que si ocurren
eventos importantes despus de la sesin, stos pueden dificultar que el subordinado se concentre en el
asesoramiento. El momento en que se realiza tambin debe adecuarse a la complejidad de las cuestiones que
se considerarn. En general, las sesiones de asesoramiento deberan tener una duracin de menos de una hora.
Notificar al subordinado con suficiente antelacin
B-46. El asesoramiento es una actividad con participacin de dos personas pero centrada en el subordinado, y
ste debe contar con el tiempo suficiente para preparase para ella. La persona que recibe el asesoramiento
debe saber por qu, dnde y cundo tendr lugar. Cuando se realiza en relacin con un evento concreto,
debera tener lugar lo ms cerca posible del evento en cuestin. En el caso del asesoramiento de desempeo y
formacin profesional, los subordinados pueden necesitar al menos una semana o ms para prepararse o
consultar documentos y fuentes pertinentes, incluidos los formularios de apoyo a la evaluacin o los registros
de asesoramiento.
Organizar la informacin
B-47. El asesor debe estudiar toda la informacin pertinente, incluido el propsito del asesoramiento, los
datos concretos, las observaciones sobre la persona que se va a asesorar, la identificacin de los posibles
problemas y los principales puntos de discusin. Asimismo, puede estructurar en lneas generales un plan de
accin con metas claras y asequibles como base para el desarrollo del plan final que se elaborar en
colaboracin con el soldado o empleado civil.
Establecer los componentes generales de la sesin
B-48. Utilizando la informacin disponible, determine en qu se centrar la sesin y los temas especficos que
se tratarn en la misma. Tenga en cuenta lo que gener la necesidad de asesoramiento, los propsitos de ste
y el rol del asesor. Determine los posibles comentarios y preguntas clave para que la sesin se mantenga
centrada en el subordinado y para que resulte ms fcil orientarlo en las distintas etapas de la sesin. Debido a
que los subordinados pueden actuar de manera impredecible durante el asesoramiento, una programacin
general escrita puede ayudar a mantener el adecuado desarrollo de la sesin y mejorar la posibilidad de
obtener resultados positivos.
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(B O R R A D O R)
B-11
Estructura general del asesoramiento
Tipo de asesoramiento: Asesoramiento inicial para el informe de evaluacin del suboficial, para el
Sargento de primera clase Taylor, recientemente incorporado por ascenso a la unidad.
Lugar y hora: Oficina del pelotn, a las 15 horas del da 9 de octubre.
Momento de notificacin al subordinado: Notificar al Sgto. 1 Cl. Taylor una semana antes de la
sesin de asesoramiento.
Preparacin del subordinado: Indicar al Sgto. 1 Cl. Taylor que prepare una lista de metas y
objetivos que deseara alcanzar en los prximos 90 a 180 das. Revisar los valores, atributos y
capacidades indicados en el manual de campaa (FM) 6-22.
Preparacin del asesor:
Revisar la lista de verificacin/el registro de asesoramiento del suboficial.
Actualizar o revisar la descripcin de los deberes del Sgto. 1 Cl. Taylor y completar la cadena de
calificaciones y la descripcin de los deberes en la copia de trabajo del informe de evaluacin del
suboficial.
Revisar cada uno de los valores y responsabilidades de la Parte IV del informe de evaluacin del
suboficial y los valores, atributos y capacidades del FM 6-22. Considerar el modo en que se aplica
cada uno a los deberes del Sgto. 1 Cl. Taylor como sargento del pelotn.
Revisar las acciones necesarias para lograr una calificacin buena o excelente en cada uno de los
valores y responsabilidades.
Realizar anotaciones en los espacios en blanco en las partes pertinentes del informe de evaluacin
del suboficial como ayuda para el asesoramiento.
Rol del asesor: Ayudar al Sgto. 1 Cl. Taylor a comprender las expectativas y normas vinculadas
al puesto de sargento de pelotn. Ayudar al Sgto. 1 Cl. Taylor a desarrollar los valores, los atributos
y las capacidades que le permitan alcanzar objetivos de desempeo coherentes con los de su
pelotn y compaa. Aclarar cualquier aspecto del trabajo que el Sgto. 1 Cl. Taylor no comprenda
claramente.
Estructura general de la sesin: Completar una estructura general basndose en los componentes
de la sesin enumerados en el diagrama B-4 y en la descripcin preliminar del informe de
evaluacin del suboficial. Esto debera realizarse dos o tres das antes de la sesin de
asesoramiento propiamente dicha.
Diagrama B-3.Ejemplo de una estructura general del asesoramiento
Planificar la estrategia de asesoramiento
B-49. Existen varios enfoques que se pueden aplicar en el asesoramiento. Los enfoques rector, no rector y
combinado ofrecen una variedad de opciones que pueden adaptarse a cualquier subordinado y situacin (ver
el diagrama B-3 y la Parte tres, Captulo 8).
Establecer el clima adecuado
B-50. Un clima adecuado favorece la comunicacin abierta, de ida y vuelta, entre el lder y el subordinado. A
fin de establecer un clima ms relajado, ofrezca al subordinado tomar asiento o una taza de caf. Si
corresponde, sintese en una silla enfrente del subordinado, ya que un escritorio en medio puede actuar como
barrera.
B-51. Algunas situaciones requieren un entorno ms formal. Durante el asesoramiento que se realiza para
corregir un desempeo insuficiente, el lder puede sentarse detrs de un escritorio y ordenar al subordinado a
permanecer de pie. Esto subraya el rol y la autoridad del lder, as como la gravedad de la situacin.
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(B O R R A D O R)
B-12
Ejemplo de una sesin de asesoramiento
Inicie la sesin
A fin de establecer un ambiente relajado que favorezca un intercambio abierto, explique al
Sgto. 1 Cl. Taylor que cuanto ms se discute y mejor se comprende la importancia de los
valores del Ejrcito, los atributos y las capacidades de los lderes, ms fcil es
desarrollarlos e incorporarlos en el estilo de liderazgo de una persona para que logre el
xito.
Indique el propsito de la sesin y haga hincapi en que el asesoramiento inicial se basa
en lo que el Sgto. 1 Cl. Taylor debe hacer para lograr ser un sargento de pelotn eficaz
en la unidad. Acuerde con el subordinado una descripcin de los deberes y los requisitos
de desempeo especficos. Analice los valores, las capacidades y las normas para el xito
relacionados. Explique que en las sesiones de asesoramiento futuras abordarn sus
necesidades de formacin profesional, adems de valorar la medida en que est
cumpliendo con los objetivos de desempeo acordados conjuntamente. Inste al sargento a
realizar una autoevaluacin rigurosa durante el siguiente trimestre, a fin de determinar sus
necesidades de formacin.
Asegrese de que conozca la cadena de calificaciones y aclare las dudas que tenga
respecto a los deberes y responsabilidades de su puesto. Analice la relacin estrecha que
debe existir entre el lder y el sargento de un pelotn, incluida la importancia de la
comunicacin honesta, de ida y vuelta.
Analice el tema
Revise conjuntamente con el sargento la descripcin de deberes establecida en el informe
de evaluacin del suboficial, incluidas todas las responsabilidades asociadas, tales como
mantenimiento, adiestramiento y cuidado de los soldados. Relacione las
responsabilidades con las capacidades, los atributos y los valores de un lder.
Revise la descripcin de deberes, si es necesario. Destaque las reas que merecen
un nfasis especial y los deberes adicionales.
Discuta con claridad el significado de los conceptos de valor y responsabilidad en el
informe de evaluacin del suboficial. Discuta los valores, atributos y capacidades definidas
en el FM 6-22. Formule preguntas bien definidas para determinar si el asesorado relaciona
estos elementos con su rol como sargento del pelotn.
Explique al Sgto. 1 Cl. Taylor que el carcter, la presencia y el intelecto de un lder son la
base para un liderazgo eficaz, y que el desarrollo de los atributos necesarios implica que
los lderes del Ejrcito deban adoptarlos mediante una concientizacin sistemtica y un
aprendizaje continuo. Destaque que el plan de accin diseado para alcanzar los
principales objetivos de desempeo debe integrar valores, atributos y capacidades
adecuados. Subraye que el desarrollo del carcter del lder no puede separarse del plan
general.
Ayude a elaborar un plan de accin (durante la sesin de asesoramiento)
Pida al Sgto. 1 Cl. Taylor que determine las tareas que facilitarn el cumplimiento de los
objetivos de desempeo acordados. Describa cada una empleando los valores, las
responsabilidades y las capacidades indicadas en el informe de evaluacin del suboficial
y el FM 6-22.
Analice cmo se aplica cada valor, responsabilidad y capacidad al puesto de sargento de
pelotn. Analice ejemplos concretos de logros positivos y excelencia en cada conjunto de
valores y responsabilidades. Pida al Sgto. 1 Cl. Taylor que plantee sugerencias para
lograr que las metas sean objetivas, especficas y medibles.
Asegrese de que al finalizar la sesin el sargento se lleve al menos un ejemplo de una
conclusin sobre los logros positivos o la excelencia, adems de ejemplos de
conclusiones sobre cada valor y responsabilidad. Discuta las metas de promocin del
Sgto. 1 Cl. Taylor y pdale que determine cules son, a su juicio, sus puntos fuertes y
dbiles. Obtenga copias de los ltimos dos resultados de la junta de seleccin para el
puesto de sargento maestre y comprelos con sus metas y objetivos.
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(B O R R A D O R)
B-13
Cierre la sesin
Verifique que el Sgto. 1 Cl. Taylor comprenda la descripcin de deberes y los
objetivos de desempeo.
Destaque la importancia del trabajo en equipo y la comunicacin de ida y vuelta.
Asegrese de que comprenda que usted espera que contribuya en su desarrollo
como lder del pelotn: ambos tienen los roles de instructor y orientador.
Recurdele que debe realizar una autoevaluacin durante el siguiente trimestre.
Establezca una fecha provisoria durante el siguiente trimestre para la continuacin
del asesoramiento.
Observaciones sobre la estrategia
Ofrezca responder a todas las preguntas que pueda tener el Sgto. 1 Cl. Taylor.
Tenga en cuenta que el sargento puede sentirse incmodo con los trminos y el
proceso de asesoramiento de formacin profesional, y responda de una manera
que lo estimule a participar a lo largo de la sesin.
Diagrama B-4. Ejemplo de una sesin de asesoramiento
ETAPA 3: REALIZACIN DE LASESIN DE ASESORAMIENTO
B-52. Un lder humanitario emplea una combinacin equilibrada de asesoramiento formal e informal, y
aprende a aprovechar los eventos cotidianos para proporcionar retroinformacin a los subordinados. A menudo
se presentan oportunidades de asesoramiento cuando los lderes se encuentran con los subordinados en sus actividades
cotidianas en el campo, el centro de vehculos motorizados, las barracas o cualquier otro lugar donde los soldados y los
empleados civiles lleven a cabo sus tareas. Incluso durante el asesoramiento ad hoc, los lderes deben abordar los cuatro
componentes bsicos de una sesin de capacitacin:
Iniciar la sesin.
Analizar los temas.
Elaborar un plan de accin.
Registrar y cerrar la sesin.
Iniciar la sesin
B-53. Al iniciar la sesin, el asesor expresa el propsito de sta y establece un entorno centrado en el subordinado.
Asi mismo, establece un clima de propsitos comunes invitando al subordinado a expresarse. Una forma adecuada de
expresar el propsito podra ser la siguiente: Sargento Taylor, el propsito de esta sesin de asesoramiento es analizar
su desempeo durante el mes pasado y elaborar un plan de accin que le permita mejorarlo y alcanzar las metas de
desempeo pertinentes. Si corresponde, comience la sesin considerando el estado del plan de accin en ese momento.
Analizar los temas
B-54. El lder y la persona que recibe el asesoramiento deben intentar establecer un entendimiento mutuo y claro en
relacin con los temas que se abordarn. Emplee una escucha activa e invite al subordinado a ser l quien hable ms
durante la sesin. Responda y plantee preguntas sin dominar la conversacin, pero ayude al subordinado a comprender
mejor el tema de la sesin: el desempeo del deber, un problema concreto y sus consecuencias o posibles reas de
crecimiento.
B-55. A fin de reducir la sensacin de que existe un sesgo o juicio apresurado, tanto el lder como el subordinado deben
proporcionar ejemplos concretos o citar observaciones especficas. Cuando se trata de un desempeo insuficiente, el
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-14
lder debe ser claro en cuanto a la razn por la cual el subordinado no logr cumplir con la norma. Durante la discusin,
debe establecer claramente lo que el subordinado debe hacer para cumplir con la norma en el futuro. Es de gran
importancia que plantee el tema en cuestin como un caso de desempeo insuficiente y evite que el subordinado
considere que la norma es poco razonable. Una excepcin sera el caso de que el lder considere que la norma de que se
trata es negociable o est dispuesto a modificar las condiciones para el cumplimiento de la misma por parte del
subordinado.
Elaborar un plan de accin
B-56. El plan de accin determina un mtodo y un camino para lograr el resultado deseado. Indica lo que el
subordinado debe hacer para cumplir con las metas acordadas y establecidas en la sesin de asesoramiento. Debe ser
especfico e indicar al subordinado cmo modificar o mantener su comportamiento. Por ejemplo: Soldado de primera
clase Miller, la semana prxima asistir a la clase de lectura de mapas con el Primer Pelotn. Despus de la clase, el
sargento Dixon lo instruir en el curso de navegacin terrestre para ayudarlo a perfeccionar el manejo de la brjula.
Luego de observar el desarrollo del curso con el sargento Dixon, nos reuniremos nuevamente para determinar su an
necesita adiestramiento adicional.
Registrar y cerrar la sesin
B-57. Aunque los requisitos relativos al registro de las sesiones de asesoramiento varan, siempre es til documentar los
principales puntos de la sesin, incluso los informales. La documentacin sirve como referencia para el plan de accin
acordado y ayuda al lder a realizar un seguimiento de los logros, avances, preferencias o dificultades del subordinado.
Un buen registro del asesoramiento permite al lder plantear recomendaciones adecuadas sobre formacin profesional,
instituciones educativas, ascensos e informes de evaluacin.
B-58. El reglamento del Ejrcito exige registros escritos concretos del asesoramiento en los casos de ciertas acciones
relativas al personal, tales como prohibir el re-enlistamiento, el licenciamiento administrativo o la exigencia de
participar en un programa para el control del peso. Cuando un soldado enfrenta un proceso de licenciamiento
involuntario, el lder debe llevar registros adecuados del asesoramiento. La documentacin de las acciones que denotan
el incumplimiento de las normas, frecuentemente indica claramente al subordinado que una falla ms en el desempeo o
la disciplina podra conllevar una accin o una pena ms severa.
B-59. Al cerrar la sesin de asesoramiento, resuma los puntos clave y pregunte al subordinado si comprende el plan de
accin propuesto y si est de acuerdo con l. En presencia del subordinado, establezca las medidas de seguimiento
necesarias para apoyar la implementacin eficaz del plan de accin. Dichas medidas pueden consistir en permitir que
disponga de recursos concretos y del tiempo necesario, evaluar el plan peridicamente y establecer instancias
adicionales de derivacin. Si es posible, establezca la fecha de las siguientes reuniones antes de permitir al subordinado
que se retire.
ETAPA 4: SEGUIMIENTO
Responsabilidades del lder
B-60. El proceso de asesoramiento no culmina con la sesin inicial. Contina a lo largo de la implementacin del plan
de accin, en funcin de los resultados observados. A veces, el plan de accin inicial puede requerir modificaciones a
fin de que se cumplan las metas. El lder debe ofrecer un apoyo permanente a sus subordinados en la implementacin
del plan de accin mediante la enseanza, el asesoramiento, la orientacin, o proporcionando tiempo adicional,
instancias de derivacin y otros recursos que resulten adecuados. Pueden tomarse medidas adicionales, tales como
realizar un seguimiento ms especfico, informar a la cadena de mando y tomar medidas correctivas ms severas.
Evaluar el plan de accin
B-61. Durante la evaluacin, el lder y el subordinado determinan conjuntamente si se lograron los resultados deseados.
Deberan determinar la fecha de la evaluacin inicial durante la sesin inicial de asesoramiento. La evaluacin del plan
de accin proporciona informacin til para las futuras sesiones de seguimiento.
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(B O R R A D O R)
B-15
RESUMEN UN VISTAZO SOBRE EL PROCESO DE ASESORAMIENTO
B-62. Utilice el diagrama B-5 como una referencia rpida para el asesoramiento de soldados o empleados civiles.
Para que el asesoramiento resulte eficaz, el
lder debe demostrar las siguientes
cualidades:
Respeto a los subordinados
Concientizacin y sensibilidad ante
factores culturales
Credibilidad
Empata.
Un lder debe poseer las siguientes
habilidades para el asesoramiento:
Escucha activa
Ofrecer respuestas
Plantear preguntas.
Un lder eficaz evita cometer errores
comunes en el asesoramiento. Debe evitar:
El sesgo personal
Los juicios apresurados
Estereotipar.
Perder el control de las emociones
Usar mtodos de asesoramiento
poco flexibles
Realizar un seguimiento
inadecuado.
El proceso de asesoramiento comprende:
Identificacin de la necesidad de
asesoramiento
Preparacin del asesoramiento:
Seleccionar un lugar adecuado
Programar el momento
Notificar al subordinado con
suficiente antelacin
Organizar la informacin
Establecer los componentes
generales de la sesin de
asesoramiento.
Planificar la estrategia de
asesoramiento
Establecer un clima adecuado.
Realizacin de la sesin de asesoramiento:
Iniciar la sesin
Analizar el tema
Elaborar un plan de accin (que
integre las responsabilidades del
lder)
Registrar y cerrar la sesin.
Seguimiento:
Apoyar la implementacin del plan
de accin
Evaluar el plan de accin.
Diagrama B-5. Resumen del proceso de asesoramiento
FORMULARIO DE ASESORAMIENTO DE FORMACIN PROFESIONAL
B-63. El formulario de asesoramiento de formacin profesional (formulario 4856 de la Secretara del Ejrcito) tiene
como finalidad servir de ayuda a los lderes del Ejrcito en la realizacin y el registro de las sesiones de asesoramiento.
Los diagramas B-6 y B-7 presentan el formulario completo de un joven soldado que tiene problemas econmicos.
Aunque resulte despectivo, no deja de ser un caso de asesoramiento de formacin profesional. Los lderes deben decidir
cundo se deben considerar agotadas todas las posibilidades que ofrecen el asesoramiento, la capacitacin adicional, la
rehabilitacin, la reasignacin u otras opciones de formacin. Los diagramas B-8 y B-9 presentan un asesoramiento de
desempeo/crecimiento profesional para el sargento primero de una unidad. Los diagramas B-10 y B-11 presentan un
formulario en blanco con instrucciones para completarlo.
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(B O R R A D O R)
B-16
DEVELOPMENTAL COUNSELING FORM FORMULARIO DE ASESORAMIENTO DE FORMACIN
PROFESIONAL
For use of this form see FM 6-22, the Consultar FM 6-22 para usar el presente formulario. El
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(B O R R A D O R)
B-17
proponent agency is TRADOC proponente es TRADOC (Comando de Adiestramiento y
Doctrina del Ejrcito).
DATA REQUIRED BY THE PRIVACY ACT OF 1974 INFORMACIN REQUERIDA POR LA LEY DE
DIVULGACIN DE DATOS PERSONALES DE 1974
AUTHORITY AUTORIDAD
5 USC 301. Departmental Regulations; 10 USC
3013, Secretary of the Army and E.O. 9397
(SSN)
5 USC 301. Reglamento departamental; 10 USC 3013,
Secretara del Ejrcito y Orden ejecutiva 9397 (N de seg.
soc.)
PRINCIPAL PURPOSE
OBJETIVO PRINCIPAL
To assist leaders in conducting and
recording counseling data pertaining to
subordinates.
Ayudar a los lderes a prestar asesoramiento a los
subordinados y registrar informacin sobre tal
asesoramiento.
ROUTINE USES USOS DE RUTINA
For subordinate leader development IAW FM
6-22. Leaders should use this form as
necessary.
Para el crecimiento de los lderes subordinados de acuerdo
con FM 6-22. Los lderes deben utilizar este formulario
segn sea necesario.
DISCLOSURE DIVULGACIN
Disclosure is voluntary La divulgacin de informacin es voluntaria.
PART I ADMINISTRATIVE DATA
PRIMERA PARTE: INFORMACIN ADMINISTRATIVA
Name (Last, First, MI) Apellido y nombre
Jones, Andrew Jones, Andrew
Rank/Grade
Rango/grado
PFC Sold. 1 Cl.
Social Security No. Nmero de seguro social
123-45-6789 123-45-6789
Date of Counseling Fecha de la sesin de asesoramiento
28 April 2006 28 de abril de 2006
Organization Organizacin
2nd Platoon, B Battery, 1-1 ADA BN
2 pelotn, Batera B, 1-1 ADA BN
Name and Title of Counselor Nombre y cargo del asesor
SGT Mark Levy, Squad Leader Sgto. Mark Levy, Jefe de escuadra
PART II BACKGROUND INFORMATION SEGUNDA PARTE: ANTECEDENTES
Purpose of Counseling: (Leader states the
reason for the counseling, e.g.
Performance/Professional or Event-Oriented
counseling and includes the leaders facts
and observations prior to the counseling):
Objetivo del asesoramiento: (El lder manifiesta el motivo de
la sesin de asesoramiento, por ejemplo, asesoramiento
profesional, de desempeo u orientado a eventos, e incluye
hechos y observaciones del lder antes de la sesin):
To inform PFC Jones of his responsibility
to manage his financial affairs and the
potential consequences of poor management.
To help PFC Jones develop a plan of action
to resolve his financial problems.
Poner al tanto al Sold. 1 Cl. Jones acerca de su
responsabilidad de administrar sus asuntos financieros y las
posibles consecuencias de una administracin deficiente.
Ayudar al Sold. 1 Cl. Jones a elaborar un plan de accin
para resolver sus problemas financieros.
Facts: The battery commander received
reports from the Enlisted Club that PFC
Jones had checks returned for insufficient
funds. The Enlisted Club cashier has 2
checks for a total of $200 that were
returned by American Bank, NA.
Hechos: el comandante de batera recibi informes del
Casino de alistados que indican que al Sold. 1 Cl. Jones se
le rechazaron cheques por falta de fondos. El cajero del
Casino de alistados tiene 2 cheques por un total de $200
que el American Bank, NA rechaz.
A total of $240 is due to the club system
for the amount of the checks and fees.
Se adeuda un total de $240 al casino por el monto de los
cheques y otros cargos.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-18
PART III SUMMARY OF COUNSELING TERCERA PARTE: RESUMEN DE LA SESIN DE
ASESORAMIENTO
Complete this section during or immediately
subsequent to counseling.
Completar esta seccin durante o inmediatamente despus
de la sesin de asesoramiento.
Key Points of Discussion: Principales puntos de anlisis:
PFC Jones, late payments and bounced checks
reflect a lack of responsibility and poor
management of financial assets. You should
know that passing bad checks is a
punishable offence under the UCMJ and local
law. The commander has been contacted and
has the attention of the battery chain of
command. The commander, first sergeant and
platoon sergeant have begun to question
your ability to manage your personal
affairs. I also wanted to remind you that
promotions and awards are based on more
than just MOS related duties; Soldiers must
act responsibly and professionally in all
areas of their lives.
Sold. 1 Cl. Jones: los pagos atrasados y los cheques
rechazados reflejan una falta de responsabilidad y una
administracin deficiente de los bienes. Debe ser
consciente de que librar cheques sin fondos es un delito
sancionable segn el UCMJ y las leyes locales. El
comandante ha sido informado y ha recibido la atencin de
la cadena de mando de la batera. El comandante, el
sargento 1 y el sargento del pelotn han comenzado a
cuestionar su capacidad para administrar los asuntos
personales. Tambin quera recordarle que los ascensos y
los premios se basan en mucho ms que las tareas
relacionadas con la especialidad militar; los soldados deben
actuar con responsabilidad y profesionalismo en todas las
reas de sus vidas.
Per conversation with PFC Jones, the
following information was obtained.
Se obtuvo la siguiente informacin luego de una
conversacin con el Sold. 1 Cl. Jones.
PFC Jones had cashed the checks to purchase
food, pay his phone bill and send money
home to assist his grandmother with her
heating bill. PFC Jones stated he had
miscalculated the amount of money in his
checking account and will not be able to
cover the checks until he gets paid at the
end of April 2006. He also stated that
warmer weather will reduce any further need
to help with this grandmothers utilities.
PFC Jones and I went to Army Community
Services and they determined the following:
El Sold. 1 Cl. Jones haba cobrado los cheques para
comprar alimento, pagar la factura del telfono y enviar
dinero a su abuela para ayudarla a pagar la factura de la
calefaccin. El Sold. 1 Cl. Jones declar haber calculado
errneamente la cantidad de dinero que haba en su cuenta
de cheques y no podr cubrir los cheques hasta no cobrar
su sueldo a fines de abril de 2006. Agreg que al comenzar
el clima clido, ya no deber ayudar a su abuela con los
gastos de servicios. Acompa al Sold. 1 Cl. Jones al
Servicio Comunitario del Ejrcito, y decidimos lo siguiente:
PFC Jones monthly obligations: Obligaciones mensuales del Sold. 1 Cl. Jones:
Car payment: $330, Car insurance: $138,
Rent and utilities: $400. Other credit
cards/accounts: $0 Monthly net pay:
$1232.63
Pago del auto: $330, seguro del auto: $138, alquiler y
servicios: $400. Otras tarjetas de crdito/cuentas: $0.
Sueldo neto mensual: $1232.63
We discussed that the remaining $364 should
cover PFC Jones monthly living expenses. We
also discussed that PFC Jones should start
a savings account to draw from in
emergencies. Although it is not wrong for
him to help his grandmother, he needs to
make sure that he is not putting his
financial stability in jeopardy. He
confirmed he wants to get his finances back
on track and begin to put money aside in a
Resolvimos que los restantes $364 deben cubrir los gastos
mensuales de manutencin del Sold. 1 Cl. Jones. Tambin
hablamos que debera abrir una caja de ahorros, a la cual
recurrir en caso de emergencia. A pesar de que ayudar a su
abuela no es perjudicial, debe cerciorarse de que no est
arriesgando su estabilidad financiera. Confirm que desea
que sus finanzas vuelvan a la normalidad y que comenzar
a guardar dinero en una caja de ahorros para estar
preparado ante necesidades futuras.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-19
savings account to prepare for future
needs.
OTHER INSTRUCTIONS INSTRUCCIONES ADICIONALES
This form will be destroyed upon
reassignment (other than rehabilitative
transfers), separation at ETS, or upon
retirement. For separation requirements and
notification of loss of
benefits/consequences see local directives
and AR 635-200
El presente formulario ser destruido en caso de
reasignacin (excepto traslado a rehabilitacin),
licenciamiento al finalizar el servicio o jubilacin. Para
obtener los requisitos de licenciamiento y la notificacin de
prdida de beneficios/consecuencias, consultar las
directivas locales y AR 635-200.
DA FORM 4856, MAR 2006 Formulario 4856 de la Secretara del Ejrcito, marzo de
2006.
EDITION OF JUN 99 IS OBSOLETE LA EDICIN DE JUNIO DE 1999 NO TIENE VALIDEZ.
Figure B-6. Example of a developmental
counseling form-event counseling
Diagrama B-6. Ejemplo de formulario de asesoramiento de
formacin profesional: asesoramiento ante eventos.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-20
Plan of Action: (Outlines actions that the
subordinate will do after the counseling
session to reach the agreed upon goal(s).
The actions must be specific enough to
modify or maintain the subordinates
behavior and include a specific time line
for implementation and assessment (Part IV
below).
Plan de accin. (Describe las acciones que el subordinado
llevar a cabo luego de la sesin de asesoramiento para
alcanzar las metas acordadas. Las acciones deben ser lo
suficientemente especficas para modificar o mantener la
conducta del subordinado e incluir una lnea de tiempo
especfica para la implementacin y evaluacin (Cuarta
parte a continuacin).
Based on our discussion, PFC Jones will be
Segn el intercambio de ideas, el Sold. 1 Cl. Jones podr
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-21
able to repay the dishonored checks at the
Enlisted Club at the end of the month. In
the future he will think through his
decisions related to his economic needs.
PFC Jones has contacted to Enlisted Club
and the manager has agreed to give him
until 2 May 2006 to redeem the checks. In
the future he plans to put money in savings
to assist his grandmother if the need
arises. His long-term goal is to start a
savings account and deposit $50 a month.
pagar los cheques rechazados en el Casino de alistados a
fin de mes. En el futuro, considerar detenidamente las
decisiones relacionadas con sus necesidades econmicas.
El Sold. 1 Cl. Jones se comunic con el Casino de
alistados y el encargado acept darle un plazo hasta el 2 de
mayo de 2006 para cobrar los cheques. En el futuro, piensa
ahorrar dinero para ayudar a su abuela en caso de que sea
necesario. Su meta a largo plazo es abrir una caja de
ahorros y depositar $50 por mes.
PFC Jones is also enrolled in the ACS check
cashing and money management classes
scheduled for 2 and 9 May 2006.
Asimismo, el Sold. 1 Cl. Jones se inscribi en las clases
del Servicio Comunitario del Ejrcito sobre cobro de
cheques y administracin financiera que dictar el 2 y 9 de
mayo de 2006.
Assessment Date: 28 July 2006
Fecha de evaluacin: 28 de julio de 2006
Session Closing: (The leader summarizes the
key points of the session and checks if the
subordinate understands the plan of action.
The subordinate agrees/disagrees and
provide remarks if appropriate):
Cierre de la sesin: (El lder resume los puntos clave de la
sesin y se asegura de que el subordinado comprenda el
plan de accin. El subordinado expresa si est de
acuerdo/en desacuerdo y hace observaciones, si
corresponde):
Individual counseled: Persona que recibe asesoramiento:
I agree
Estoy de acuerdo
disagree with the information above en desacuerdo con la informacin que precede.
individual counseled remarks: Observaciones de la persona que recibe asesoramiento:
Signature of Individual Counseled:
Firma de la persona que recibe asesoramiento:
Andrew Jones Andrew Jones
Date: Fecha:
28 April 2006 28 de abril de 2006
Leader Responsibilities: (Leaders
responsibilities in implementing the plan
of action):
Responsabilidades del lder: (Responsabilidades del lder
para implementar el plan de accin):
PFC Jones will visit the manager of the
Enlisted Club and repay the $240 for his
bad checks. He will provide me a receipt
showing the bill has been paid in full. PFC
Jones will also provide me with a copy of
his budget that ACS will help him develop
during his financial management classes.
El Sold. 1 Cl. pagar $240 al encargado del Casino de
alistados, por concepto de los cheques rechazados. Me
presentar un recibo que demuestre que la deuda se ha
saldado por completo. Tambin presentar una copia del
presupuesto que el Servicio Comunitario del Ejrcito le
ayudar a elaborar durante las clases de administracin
financiera.
PFC Jones financial situation will be a key
topic in his May 2006 monthly performance
counseling session.
La situacin financiera del Sold. 1 Cl. Jones ser un tema
clave en la sesin de asesoramiento mensual del
desempeo que tendr lugar en mayo 2006.
Signature of Counselor: Firma del asesor:
Mark Levy Mark Levy
Date:
Fecha:
28 April 2006 28 de abril de 2006
PART IV ASSESSMENT OF THE PLAN OF ACTION CUARTA PARTE: EVALUACIN DEL PLAN DE ACCIN
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-22
Assessment: (Did the plan of action achieve
the desired results? This section is
completed by both the leader and the
individual counseled and provides useful
information for follow-up counseling):
Evaluacin: (Se obtuvieron los resultados deseados del
plan de accin? Esta seccin, completada por el lder y la
persona que recibe asesoramiento, brinda informacin til
para la continuacin del mismo):
To be completed during the assessment date
in the plan of action.
A ser completada en la fecha de evaluacin del plan de
accin.
Counselor: Asesor:
Individual Counseled: Persona que recibe asesoramiento:
Date of Assessment: Fecha de evaluacin:
Note: Both the counselor and the individual
counseled should retain a record of the
counseling.
Nota: el asesor y la persona que recibe asesoramiento
deben conservar un registro de la sesin.
REVERSE, DA FORM 4856, MAR 2006 Formulario 4856 de la Secretara del Ejrcito, reverso,
marzo de 2006.
Figure B-7. Example of a developmental
counseling formevent counseling (reverse)
Diagrama B-7. Ejemplo de formulario de asesoramiento de
formacin profesional: asesoramiento ante eventos
(reverso).
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-23
DEVELOPMENTAL COUNSELING FORM
FORMULARIO DE ASESORAMIENTO DE FORMACIN
PROFESIONAL
For use of this form see FM 6-22, the
proponent agency is TRADOC
Consultar FM 6-22 para usar el presente formulario. El
proponente es TRADOC (Comando de Adiestramiento y
Doctrina del Ejrcito).
DATA REQUIRED BY THE PRIVACY ACT OF 1974
INFORMACIN REQUERIDA POR LA LEY DE
DIVULGACIN DE DATOS PERSONALES DE 1974
AUTHORITY AUTORIDAD
5 USC 301. Departmental Regulations; 10 USC 5 USC 301. Reglamento departamental; 10 USC 3013,
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-24
3013, Secretary of the Army and E.O. 9397
(SSN)
Secretara del Ejrcito y Orden ejecutiva 9397 (N de seg.
soc.)
PRINCIPAL PURPOSE OBJETIVO PRINCIPAL
To assist leaders in conducting and
recording counseling data pertaining to
subordinates.
Ayudar a los lderes a brindar asesoramiento a los
subordinados y registrar informacin sobre tal
asesoramiento.
ROUTINE USES USOS DE RUTINA
For subordinate leader development IAW FM
6-22. Leaders should use this form as
necessary.
Para el crecimiento de los lderes subordinados de acuerdo
con FM 6-22. Los lderes deben utilizar este formulario
segn sea necesario.
DISCLOSURE DIVULGACIN
Disclosure is voluntary La divulgacin de informacin es voluntaria.
PART I ADMINISTRATIVE DATA PRIMERA PARTE: INFORMACIN ADMINISTRATIVA
Name (Last, First, MI)
Apellido y nombre
Donalo, Steven Donalo, Steven
Rank/Grade Rango/grado
1SG
Sgto. 1
Social Security No. Nmero de seguro social
333-33-3333 333-33-3333
Date of Counseling Fecha de la sesin de asesoramiento
12 June 2006
12 de junio de 2006
Organization Organizacin
D Company, 3-95th IN BN Compaa D, 3-95 IN BN
Name and Title of Counselor
Nombre y cargo del asesor
CPT Ralph Pedersen, Company Commander Cpt. Ralph Pedersen, Comandante de la compaa
PART II BACKGROUND INFORMATION SEGUNDA PARTE: ANTECEDENTES
Purpose of Counseling: (Leader states the
reason for the counseling, e.g.
Performance/Professional or Event-Oriented
counseling and includes the leaders facts
and observations prior to the counseling):
Objetivo del asesoramiento: (El lder manifiesta el motivo de
la sesin de asesoramiento, por ejemplo, asesoramiento
profesional, de desempeo u orientado a eventos, e incluye
hechos y observaciones del lder antes de la sesin):
To discuss duty performance for the period
9 March 2006 to 12 June 2006.
Analizar el desempeo de los deberes en el perodo
comprendido entre el 9 de marzo y el 12 de junio de 2006.
To discuss short-range professional
growth/plan for next year.
Analizar el crecimiento profesional a corto plazo/plan para el
prximo ao.
Talk about long-range professional growth
(2-5 years) goals.
Hablar sobre las metas de crecimiento profesional a largo
plazo (2 a 5 aos).
PART III SUMMARY OF COUNSELING TERCERA PARTE: RESUMEN DE LA SESIN DE
ASESORAMIENTO
Complete this section during or immediately
subsequent to counseling.
Completar esta seccin durante o inmediatamente despus
de la sesin de asesoramiento.
Key Points of Discussion: Principales puntos de anlisis:
Performance (sustain): Desempeo (fundamentar):
-Emphasized safety, knowledge of
demolitions, and tactical proficiency on
the Platoon Live Fire Exercises.
- Puso nfasis en la seguridad, el conocimiento sobre
demoliciones y la destreza tctica en los ejercicios con
fuego real del pelotn.
- Took charge of company defense during the
last major field training exercises;
outstanding integration and use of
engineers, heavy weapons, and air defense
- Se encarg de la defensa de la compaa durante los
ltimos ejercicios de campaa ms importantes; integracin
y uso sobresaliente de ingenieros, armas pesadas y
existencias de artillera de defensa antiarea en un
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-25
artillery assets in a combined arms
environment. Superb defense preparation and
execution.
ambiente de armas combinadas. Excelente preparacin y
ejecucin de la defensa.
- No dropped white-cycle taskings.
- No disminuy la asignacin de tareas en el ciclo blanco de
adiestramiento.
- Good job coordinating with the battalion
adjutant on legal and personnel issues.
- Hizo un buen trabajo al coordinar los problemas legales y
personales con el ayudante del batalln.
- Continue to take care of Soldiers; keep
the commander abreast of problems.
- Continu cuidando a los soldados; mantuvo al
comandante al tanto de los problemas.
- Focused on subordinate NCO development
putting the right NCO in the right job.
- Se concentr en el crecimiento de los suboficiales,
asignando a cada uno la tarea adecuada.
Improve: Mejorar:
- Get NCOPDs on the calendar
- Aadir la capacitacin profesional de suboficiales a la
agenda
- Hold NCOs to standard on sergeants time
training
- Mantener los suboficiales de acuerdo con los
estndares durante el horario de adiestramiento de
sargentos.
OTHER INSTRUCTIONS INSTRUCCIONES ADICIONALES
This form will be destroyed upon:
reassignment (other than rehabilitative
transfers), separation at ETS, or upon
retirement. For separation requirements and
notification of loss of
benefits/consequences see local directives
and AR 635-200.
El presente formulario ser destruido en caso de:
reasignacin (excepto traslado a rehabilitacin),
licenciamiento al finalizar el servicio o jubilacin. Para
obtener los requisitos de licenciamiento y la notificacin de
prdida de beneficios/consecuencias, consultar las
directivas locales y AR 635-200.
DA FORM 4856, MAR 2006 Formulario 4856 de la Secretara del Ejrcito, marzo de
2006.
EDITION OF JUN 99 IS OBSOLETE LA EDICIN DE JUNIO DE 1999 NO TIENE VALIDEZ.
Figure B-8. Example of a developmental
counseling formperformance/professional
growth counseling
Diagrama B-8. Ejemplo de formulario de asesoramiento de
formacin profesional: asesoramiento de
desempeo/crecimiento profesional.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-26
[B-18] [B-18]
Plan of Action: (Outlines actions that the
subordinate will do after the counseling
session to reach the agreed upon goal(s).
The actions must be specific enough to
modify or maintain the subordinates
behavior and include a specific time line
for implementation and assessment (Part IV
below).
Plan de accin. (Describe las acciones que el subordinado
llevar a cabo luego de la sesin de asesoramiento para
alcanzar las metas acordadas. Las acciones deben ser lo
suficientemente especficas para modificar o mantener la
conducta del subordinado e incluir una lnea de tiempo
especfica para la implementacin y evaluacin (Cuarta
parte a continuacin).
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-27
Developmental Plan (next year): Plan de desarrollo (prximo ao):
- Develop a year-long plan for NCOPDs;
place on the calendar and training
schedules.
- Crear un plan anual para la capacitacin profesional de
suboficiales; aadir a la agenda y programar el
adiestramiento.
-
Resume civilian education and
correspondence courses.
- Retomar la educacin de civiles y los cursos por
correspondencia.
-
Develop a company Soldier of the month
competition
- Organizar una competencia para nombrar al Soldado
del mes de la compaa.
-
Assist the company XO in the re-design
of the supply room to improve efficiency
of EDRE load-outs.
- Ayudar al oficial ejecutivo de la compaa a redisear
el saln de abastecimiento para mejorar la eficiencia
de las descargas en los ejercicios de listeza de
despliegue en caso de emergencia.
- Put in place a program to develop Ranger
School Candidates
- Llevar a cabo un programa para preparar aspirantes a
la Escuela de comandos.
Long Range goals (2-5 years): Metas a largo plazo (2 a 5 aos):
-Complete Bachelors degree program
- Finalizar el programa de licenciatura.
-Attend Sergeant Majors Academy - Asistir a la Academia de Sargentos Mayores.
Session Closing: (The leader summarizes the
key points of the session and checks if the
subordinate understands the plan of action.
The subordinate agrees/disagrees and
provide remarks if appropriate):
Cierre de la sesin: (El lder resume los puntos clave de la
sesin y se asegura de que el subordinado comprenda el
plan de accin. El subordinado expresa si est de
acuerdo/en desacuerdo y hace observaciones, si
corresponde):
Individual counseled: Persona que recibe asesoramiento:
I agree Estoy de acuerdo
disagree with the information above en desacuerdo con la informacin que precede.
Individual counseled remarks:
Observaciones de la persona que recibe asesoramiento:
Signature of Individual Counseled: Firma de la persona que recibe asesoramiento:
Steven Donalo Steven Donalo
Date:
Fecha:
12 June 2006 12 de junio de 2006
Leader Responsibilities: (Leaders
responsibilities in implementing the plan
of action):
Responsabilidades del lder: (Responsabilidades del lder
para implementar el plan de accin):
Signature of Counselor:
Firma del asesor:
Ralph Pedersen Ralph Pedersen
Date: Fecha:
12 June 2006 12 de junio de 2006
PART IV ASSESSMENT OF THE PLAN OF ACTION
CUARTA PARTE: EVALUACIN DEL PLAN DE ACCIN
Assessment: (Did the plan of action achieve
the desired results? This section is
completed by both the leader and the
individual counseled and provides useful
information for follow-up counseling):
Evaluacin: (Se obtuvieron los resultados deseados del
plan de accin? Esta seccin, completada por el lder y la
persona que recibe asesoramiento, brinda informacin til
para la continuacin del mismo):
1SG Donalo has enrolled in an associates
degree program at Webster University. The
supply room received all GOs on the latest
Command Inspection. Five of sever Ranger
applicants successfully completed Ranger
School, exceeding the overall course
completion rate of 39%. Current OPTEMPO has
El Sgto. 1 Donalo se inscribi en un programa para obtener
un ttulo asociado en Webster University. El saln de
abastecimiento recibi la aprobacin en la ltima inspeccin
del comando. Cinco de los siete aspirantes concluyeron
satisfactoriamente la Escuela de comandos, superando la
tasa general de finalizacin del curso del 39%. El ritmo
operacional actual no ha permitido iniciar una junta para
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-28
prevented starting a Soldier of the Month
board but the company does hold quarterly
boards during the white cycle. The Brigade
Command Sergeant Major recently commented
on the quality of instruction and planning
for the last company NCOPD and presented
the NCO instructor with a brigade coin.
nombrar al Soldado del mes, pero la compaa celebra
juntas trimestrales durante el ciclo blanco de
adiestramiento. El Sargento Mayor de Comando de la
Brigada hizo comentarios recientemente sobre la calidad de
la instruccin y la planificacin para la ltima capacitacin
profesional de suboficiales de la compaa y regal una
moneda de la brigada al instructor de suboficiales.
Counselor: Asesor:
Individual Counseled:
Persona que recibe asesoramiento:
Date of Assessment: Fecha de evaluacin:
Note: Both the counselor and the individual
counseled should retain a record of the
counseling.
Nota: el asesor y la persona que recibe asesoramiento
deben conservar un registro de la sesin.
REVERSE, DA FORM 4856, MAR 2006 Formulario 4856 de la Secretara del Ejrcito, reverso,
marzo de 2006.
Figure B-9. Example of a developmental
counseling formperformance/professional
growth counseling (reverse)
Diagrama B-9. Ejemplo de formulario de asesoramiento de
formacin profesional: asesoramiento de
desempeo/crecimiento profesional (reverso).
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-29
[B-19] [B-19]
DEVELOPMENTAL COUNSELING FORM FORMULARIO DE ASESORAMIENTO DE FORMACIN
PROFESIONAL
For use of this form see FM 6-22, the
proponent agency is TRADOC
Consultar FM 6-22 para usar el presente formulario. El
proponente es TRADOC (Comando de Adiestramiento y
Doctrina del Ejrcito).
DATA REQUIRED BY THE PRIVACY ACT OF 1974
INFORMACIN REQUERIDA POR LA LEY DE
DIVULGACIN DE DATOS PERSONALES DE 1974
AUTHORITY
AUTORIDAD
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-30
5 USC 301. Departmental Regulations; 10 USC
3013, Secretary of the Army and E.O. 9397
(SSN)
5 USC 301. Reglamento departamental; 10 USC 3013,
Secretara del Ejrcito y Orden ejecutiva 9397 (N de seg.
soc.)
PRINCIPAL PURPOSE OBJETIVO PRINCIPAL
To assist leaders in conducting and
recording counseling data pertaining to
subordinates.
Ayudar a los lderes a brindar asesoramiento a los
subordinados y registrar informacin sobre tal
asesoramiento.
ROUTINE USES USOS DE RUTINA
For subordinate leader development IAW FM
6-22. Leaders should use this form as
necessary.
Para el crecimiento de los lderes subordinados de acuerdo
con FM 6-22. Los lderes deben utilizar este formulario
segn sea necesario.
DISCLOSURE
DIVULGACIN
Disclosure is voluntary La divulgacin de informacin es voluntaria.
PART I ADMINISTRATIVE DATA PRIMERA PARTE: INFORMACIN ADMINISTRATIVA
Name (Last, First, MI) Apellido y nombre
Rank/Grade
Rango/grado
Social Security No. Nmero de seguro social
Date of Counseling Fecha de la sesin de asesoramiento
Organization
Organizacin
Name and Title of Counselor Nombre y cargo del asesor
PART II BACKGROUND INFORMATION SEGUNDA PARTE: ANTECEDENTES
Purpose of Counseling: (Leader states the
reason for the counseling, e.g.
Performance/Professional or Event-Oriented
counseling and includes the leaders facts
and observations prior to the counseling):
Objetivo del asesoramiento: (El lder manifiesta el motivo de
la sesin de asesoramiento, por ejemplo, asesoramiento
profesional, de desempeo u orientado a eventos, e incluye
hechos y observaciones del lder antes de la sesin):
See Paragraph B-53 Open the Session Consultar prrafo B-53 Iniciar la sesin
The leader should annotate pertinent,
specific, and objective facts and
observations made. If applicable, the
leader and subordinate start the counseling
session by reviewing the status of the
previous plan of action
El lder debe efectuar observaciones y anotar con
objetividad hechos pertinentes y especficos. Si
corresponde, el lder y el subordinado inician la sesin de
asesoramiento analizando el plan de accin anterior.
PART III SUMMARY OF COUNSELING TERCERA PARTE: RESUMEN DE LA SESIN DE
ASESORAMIENTO
Complete this section during or immediately
subsequent to counseling.
Completar esta seccin durante o inmediatamente despus
de la sesin de asesoramiento.
Key Points of Discussion:
Principales puntos de anlisis:
See paragraph B-54 and B-55 Discuss the
Issues.
Consultar prrafos B-54 y B-55 Anlisis de los temas.
The leader and subordinate should attempt
to develop a mutual understanding of the
issues. Both the leader and the subordinate
should provide examples or cite specific
observations to reduce the perception that
either is unnecessarily biased or
judgmental.
El lder y el subordinado deben intentar generar una
comprensin mutua de los problemas. Ambos deben
brindar ejemplos o hacer observaciones especficas para
reducir la percepcin de que ninguno de los dos est
influenciado o tiene una postura crtica de forma
innecesaria.
OTHER INSTRUCTIONS INSTRUCCIONES ADICIONALES
This form will be destroyed upon:
reassignment (other than rehabilitative
El presente formulario ser destruido en caso de:
reasignacin (excepto traslado a rehabilitacin),
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-31
transfers), separation at ETS, or upon
retirement. For separation requirements and
notification of loss of
benefits/consequences see local directives
and AR 635-200.
licenciamiento al finalizar el servicio o jubilacin. Para
obtener los requisitos de licenciamiento y la notificacin de
prdida de beneficios/consecuencias, consultar las
directivas locales y AR 635-200.
DA FORM 4856, MAR 2006
Formulario 4856 de la Secretara del Ejrcito, marzo de
2006.
EDITION OF JUN 99 IS OBSOLETE LA EDICIN DE JUNIO DE 1999 NO TIENE VALIDEZ.
Figure B-10. Guidelines on completing a
developmental counseling form
Diagrama B-10. Gua para completar el formulario de
asesoramiento de formacin profesional.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-32
[B-20] [B-20]
Plan of Action: (Outlines actions that the
subordinate will do after the counseling
session to reach the agreed upon goal(s).
The actions must be specific enough to
modify or maintain the subordinates
behavior and include a specific time line
for implementation and assessment (Part IV
below).
Plan de accin. (Describe las acciones que el subordinado
llevar a cabo luego de la sesin de asesoramiento para
alcanzar las metas acordadas. Las acciones deben ser lo
suficientemente especficas para modificar o mantener la
conducta del subordinado e incluir una lnea de tiempo
especfica para la implementacin y evaluacin (Cuarta
parte a continuacin).
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-33
See paragraph B-56 Develop a Plan of Action Consultar prrafo B-56 Elaborar un plan de accin
The plan of action specifies what the
subordinate must do to reach the goals set
during the counseling session. The plan of
action must be specific and should contain
the outline, guideline(s), and time line
that the subordinate follows. A specific
and achievable plan of action sets the
stage for successful subordinate
development.
El plan de accin establece lo que el subordinado debe
hacer para alcanzar las metas fijadas durante la sesin de
asesoramiento. El plan de accin debe ser especfico y
debe contener un esquema, las pautas y la lnea de tiempo
que el subordinado debe seguir. Un plan de accin
especfico y alcanzable establece el escenario para que el
subordinado crezca satisfactoriamente.
Session Closing: (The leader summarizes the
key points of the session and checks if the
subordinate understands the plan of action.
The subordinate agrees/disagrees and
provide remarks if appropriate):
Cierre de la sesin: (El lder resume los puntos clave de la
sesin y se asegura de que el subordinado comprenda el
plan de accin. El subordinado expresa si est de
acuerdo/en desacuerdo y hace observaciones, si
corresponde):
Individual counseled: Persona que recibe asesoramiento:
I agree Estoy de acuerdo
disagree with the information above en desacuerdo con la informacin que precede.
Individual counseled remarks:
Observaciones de la persona que recibe asesoramiento:
See paragraph B-57 through B-59 Close the
Session
Consultar prrafos B-57 a B-59 Cerrar la sesin
Signature of Individual Counseled:
Firma de la persona que recibe asesoramiento:
Date: Fecha:
Leader Responsibilities: (Leaders
responsibilities in implementing the plan
of action):
Responsabilidades del lder: (Responsabilidades del lder
para implementar el plan de accin):
See paragraph B-60 Leaders
Responsibilities
Consultar prrafo B-60 Responsabilidades del lder
To accomplish the plan of action, the
leader must list the resources necessary
and commit to providing them to the
Soldier.
Para cumplir el plan de accin, el lder debe enumerar los
recursos necesarios y comprometerse a suministrrselos al
soldado.
Signature of Counselor: Firma del asesor:
Date:
Fecha:
PART IV ASSESSMENT OF THE PLAN OF ACTION CUARTA PARTE: EVALUACIN DEL PLAN DE ACCIN
Assessment: (Did the plan of action achieve
the desired results? This section is
completed by both the leader and the
individual counseled and provides useful
information for follow-up counseling):
Evaluacin: (Se obtuvieron los resultados deseados del
plan de accin? Esta seccin, completada por el lder y la
persona que recibe asesoramiento, brinda informacin til
para la continuacin del mismo):
See paragraph B-61 Assess the Plan of
Action
Consultar prrafo B-61 Evaluar el plan de accin
The assessment of the plan of action
provides useful information for future
follow-up counseling. This block should be
completed prior to the start of a follow-up
counseling session. During an event-
oriented counseling session, the counseling
session is not complete until this block is
completed.
La evaluacin del plan de accin ofrece informacin til
para la continuacin futura del asesoramiento. Este bloque
se debe completar antes de iniciar la sesin de continuacin
del asesoramiento. Durante una sesin de asesoramiento
basada en eventos, la sesin de asesoramiento no finaliza
hasta que este bloque est completo.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
B-34
During performance/professional growth
counseling, this block serves as the
starting point for future counseling
sessions. Leaders must remember to conduct
this assessment based on resolution of the
situation or the established time line
discussed in the plan of action block
above.
Durante el asesoramiento de desempeo/crecimiento
profesional, este bloque sirve como punto de partida para
futuras sesiones de asesoramiento. Los lderes deben
recordar llevar a cabo esta evaluacin segn la resolucin
de la situacin o la lnea de tiempo establecida que se
analiz en el bloque del plan de accin anterior.
Counselor: Asesor:
Individual Counseled:
Persona que recibe asesoramiento:
Date of Assessment: Fecha de evaluacin:
Note: Both the counselor and the individual
counseled should retain a record of the
counseling.
Nota: el asesor y la persona que recibe asesoramiento
deben conservar un registro de la sesin.
REVERSE, DA FORM 4856, MAR 2006
Formulario 4856 de la Secretara del Ejrcito, reverso,
marzo de 2006.
Figure B-11. Guidelines on completing a
developmental counseling form (reverse)
Diagrama B-11. Gua para completar el formulario de
asesoramiento de formacin profesional (reverso).
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Notas bibliogrficas
Las siguientes notas bibliogrficas se citan o parafrasean en esta publicacin. Se detallan por
nmero de pgina. Las citas se identifican por sus primeras palabras. Si las citas se encuentran
dentro de un prrafo, se detalla el nmero de prrafo. Las negritas indican el ttulo de vietas
histricas.
PRIMERA PARTE - LAS BASES DEL LIDERAZGO
Captulo 2: Los fundamentos del liderazgo del Ejrcito
2-1 Al asumir...: Trevor Royle, A Dictionary of Military Quotations Diccionario de
citas militares (Nueva York: Simon and Schuster, 1989), 63 (en adelante Royle).
2-2 Juramento de alistamiento: Formulario DD 4, Enlistment/Reenlistment Document
Armed Forces of the United States (Documento de alistamiento y realistamiento
Fuerzas Armadas de Estados Unidos), 10 Cdigo de Estados Unidos 502.
2-2 Juramento del cargo: Formulario DA 71, Oath of Office Military Personnel
(Juramento del cargo-Personal militar); 5 Cdigo de Estados Unidos 3331. El
juramento prestado por oficiales incluye las palabras, Yo, [nombre completo], en
tanto he sido designado como [rango] en el Ejrcito de Estados Unidos...
2-3 Cuando est al mando,...: H. A. DeWeerd, ed., Selected Speeches and Statements of
General of the Army George C. Marshall Discursos y declaraciones selectas del
General del Ejrcito George C. Marshall (Washington, DC: Infantry Journal Press
Publicacin de infantera 1945), 176.
2-3 Tal como el diamante...: The Chiefs of Staff, United States Army: On Leadership and
the Profession of Arms (Los Jefes del Estado Mayor, Ejrcito de los EE.UU.: Sobre el
liderazgo y la profesin de las armas) (Washington, DC: Centro de apoyo de
administracin de informacin, 24 de marzo de 1997), 10 (en adelante Jefes del Estado
Mayor, 1997).
2-5 Coronel Chamberlain en Gettysburg: John J. Pullen, El vigsimo de Maine (1958,
reedicin Dayton, OH: Press of Morningside Bookshop, 1980), 114-125.
Captulo 3: Roles, niveles y equipos de liderazgo
3-2 3-11: Incorpora Ttulo 10 USC 3583. Requirement of Exemplary Service and the Army
Values. (Requisito de servicio ejemplar y los valores del ejrcito).
3-3 NCO Vision: The Army Noncommissioned Officer Guide (La visin de los
suboficiales: Gua del suboficial del Ejrcito), FM 7-22.7 (Cuartel General,
Secretara del Ejrcito, 2002) (denominada en lo sucesivo NCO Guide).
3-4 3-22: James B. Gunlicks. Acting Director of Training (Director de Adiestramiento en
Ejercicio), MATERIA: Army Training and Leader Development PanelCivilian
(ATLDP-CIV), Implementation Process Action Team (IPAT) Implementation Plan
ACTION MEMORANDUM. (Panel sobre adiestramiento en el Ejrcito y desarrollo
de lderes civiles (ATLDP-CIV), equipo ejecutor del proceso de implementacin
(IPAT) Plan de implementacin MEMORANDO DE ACCIN.) Memorando al
Jefe de Estado Mayor del Ejrcito, 28 de mayo de 2003.
3-5 A los suboficiales les gusta: Dennis Steele, Broadening the Picture Calls for
Turning Leadership Styles (Una ampliacin de la perspectiva requiere cambiar los
estilos de liderazgo), Army Magazine (Revista del Ejrcito) 39 no. 12, diciembre de
1989. 39.
3-9 3-54 Estructuras de equipos. Frederic J. Brown, Vertical Command Teams (Equipos
de comando verticales). IDA Documento D-2728 (Alexandria, VA: Institute for
Defense Analyses (Instituto para Anlisis de la Defensa), 2002. 1-1.
3-10 El liderazgo compartido resuelve los desafos logsticos: John Pike, Operation
Enduring Freedom-Afghanistan (Operacin Enduring Freedom en Afganistn) Sitio
web Global Security (7 de marzo de 2005):
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2
<http://www.globalsecurity.org/military/ops/enduring-freedom.htm>.
3-12 Aceptar el reto para liderar: Ann Scott Tyson, Anaconda: A War Story (Anaconda:
una historia de Guerra) Christian Science Monitor (1 de agosto de 2002):
<http://www.csmonitor.com/2002/0801/p01s03-wosc.htm>. Mark Thompson, Randal
Perez Didnt Join the Army to Be a Hero (Randal Perez no entr al ejrcito para ser
hroe) Time Magazine (1 de septiembre de 2002):
<http://www.time.com/time/covers/1101020909/aperez.html>. Departamento de
Defensa de EE.UU., Interview with U.S. Army Soldiers who Participated in Operation
Anaconda (Entrevista con soldados del Ejrcito de Estados Unidos que participaron en
la Operacin Anaconda), sitio web del Departamento de Defensa de Estados Unidos (7
de marzo de 2002): <http://www.defenselink.mil/Transcripts/Transcript.
aspx?TranscriptID=2914>.
SEGUNDA PARTE - EL JEFE DEL EJRCITO: PERSONA DE CARCTER,
PRESENCIA E INTELECTO
Captulo 4: El carcter del jefe
4-1 As como el fuego templa...: Margaret Chase Smith, discurso de graduacin para
las oficiales navales dictado en la Estacin Naval de Newport, Rhode Island
(Skowhegan, Maine: Biblioteca Margaret Chase Smith, 1952).
4-2 El Soldado demuestra Carcter y Disciplina: TRADOC Pam 525-100-4,
Leadership and Command on the Battlefield: Noncommissioned Officer Corps (El
Liderazgo y el Mando en el Campo de Batalla: Cuerpo de Suboficiales) (Fuerte
Monroe, Virginia, 1994), 26.
4-3 La lealtad es lo ms...: Marshall, S. L. A. Men Against Fire: The Problem of Battle
Command in Future War. (Hombres contra el fuego: el problema del comando de
combate en la guerra del futuro). (Gloucester, MA: Peter Smith, 1978), 200.
4-3 Leal en la Guerra y en Cautiverio: Ronald H. Spector, Eagle Against the Sun (El
guila contra el Sol) (Nueva York: Editorial Random House, 1985). A. J. P. Taylor &
S. L. Mayer, History of World War II (Historia de la Segunda Guerra Mundial)
(Londres: Editorial Octopus Books, 1974), 98- 111. Departamento de Asuntos de
Veteranos de Guerra: estadsticas de bajas.
4-4 4-10 Se habla mucho acerca de...: George S. Patton, Jr., War as I Knew It (La Guerra
tal como la Conoc) (Boston: Editorial Houghton Mifflin Company, 1975), 366 (en
adelante, Patton).
4-5 Voy al lugar adonde...: James H. Webb, A Country Such as This (Un Pas como ste)
(Annapolis, Maryland: Editorial del Instituto Naval, Marzo de 2001), 247.
4-5 No se logra la disciplina que...: John M. Schofield, Manual for Noncommissioned
Officers and Privates of Infantry of the Army of the United States (Manual para
Suboficiales y Soldados de Infantera del Ejrcito de los Estados Unidos) (Academia
West Point, Nueva York: Colecciones Especiales de la Biblioteca de la Academia
Militar de los Estados Unidos, 1917), 12.
4-6 ...No preguntis...: John Bartlett, Editor, Familiar Quotations: A Collection of
Passages, Phrases and Proverbs Traced to Their Sources in Ancient and Modern
Literature (Citas que Todos Conocemos: Coleccin de Frases y Proverbios rastreados
hasta su Origen en la Literatura Antigua y Moderna) (Boston: Editorial Little, Brown &
Company, 1968), 1073.
4-6 Se debe mantener la guerra...: William T. Coffey, Jr., Patriot Hearts: An Anthology of
American Patriotism (Corazones de Patriotas: Antologa del Patriotismo
Estadounidense) (Colorado Springs, Colorado: Editorial Purple Mountain Publishing,
2000), 360 (en adelante, Coffey).
4-7 El Honor, el Coraje y la Vocacin de Servicio en Corea: Medic on a Mission: Las
Tcticas y el Valor Inquebrantable de un Enfermero Militar ayudan a Resistir, Portal
de Internet de la Medalla de Honor: <http://www.medalofhonor.com/
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3
DavidBleak.htm>.
4-7 Ninguna nacin...: Coffey, 95.
4-8 Ser valeroso es hacer...: Coffey, 123.
4-8 El Valor y la Inspiracin de los Soldados Entonces y Ahora: Un Veterano de
Guerra Afroamericano Recibe la Medalla de Honor, Portal de Internet del Hogar de los
Hroes: <http://www.homeofheroes.com/news/archives> desplegar y bajar hasta 1997,
seleccionar 13 de enero. S. H. Kelly, Seven WWII Vets to Receive Medals of Honor
(Siete Veteranos de Guerra de la Segunda Guerra Mundial Reciben Medallas de
Honor), Servicio de Noticias del Ejrcito (13 de enero, 1997):
<http://www4.army.mil/ocpa/print.php?story id key=2187>. The Only Living African
American World War II Hero to Receive the Medal of Honor (Se le Otorgar la
Medalla de Honor al nico Hroe Afroamericano Viviente de la Segunda Guerra
Mundial), Sitio de Internet de la Medalla de Honor (13 de enero de 1997):
<http://www.medalofhonor.com/VernonBaker.htm>. Seven Black Soldiers from WWII
Tapped to Receive Medal of Honor (Siete Soldados Negros de la Segunda Guerra
Mundial Nominados para Recibir la Medalla de Honor) Diario Boston Sunday Globe
(28 de abril de 1996): <http://www.366th.org/960428.htm>.
4-9 4-39 Nuestro desembarco...: Harry C. Butcher, My Three Years with Eisenhower: The
Personal Diary of Captain Harry C. Butcher (Mis Tres Aos con Eisenhower: El
Diario Personal del Capitn Harry C. Butcher), Reserva Naval de los Estados Unidos,
Asistente Naval del General Eisenhower, 1942 a 1945 (Nueva York: Simon and
Schuster, 1946), 610.
4-9 4-40 El concepto de ...: William Connelly, Suboficiales: Es Hora de Luchar en
Serio Revista del Ejrcito 31, N 10 (Octubre, 1981): 31.
4-10 4-46 Toda organizacin tiene...: General Eric K. Shinseki, Ejrcito de los Estados
Unidos, TEMA: Instrumentar la tica del Guerrero en el Ejrcito, Memorndum para
el Subjefe del Estado Mayor del Ejrcito, 3 de junio de 2005.
4-11 Las guerras se...: Royle, 48.
4-12 La Fuerza de Tarea Kingston: Martin Blumenson, Task Force Kingston (La
Fuerza de Tarea Kingston), Revista del Ejrcito (Abril de 1964): 50- 60.
4-14 Jams se Rindi: Linda Busetti, Hroe de Vietnam Local Recibe la Medalla de
Honor Diario Arlington Catholic Herald (11 de julio de 2002). Nominacin de
Humbert Roque Versace para la Medalla de Honor, Portal de Internet del Hogar de los
Hroes: <http://www.homeofheroes.com/moh>, bajar hasta llegar a la parte inferior de
la pgina, hacer clic en Search Our Site (Buscar), ingresar el nombre Versace en la
ventana de bsqueda de Google, y seleccionar MOH Citation for Humbert Roque
Versace (Nominacin de Humbert Roque Versace para la Medalla de Honor).
Cementerio Nacional de Arlington, Remains Never Recovered (Nunca se
Recuperaron los Restos), Sitio de Internet del Cementerio Nacional de Arlington:
<http://www.arlingtoncemetery.net/medalofh.htm>, ir a Humbert Roque Versace, USA.
Capt. Humbert Roque Rocky (Capitn Humbert Roque Rocky Versace),
Capturado por el Viet Cong en 1963 y Ejecutado en 1965, Portal de Internet del
Memorial de las Operaciones Especiales: http://www.somf.org/moh/. Bajar hasta llegar
a Versace, H.R. Rocky, Estados Unidos de Amrica.
4-15 El Suboficial Thompson en My Lai: James S. Olson & Randy Roberts, My Lai: A
Brief History with Documents (My Lai: Una breve historia con documentos) Editorial
Bedford Books, 1998), 159, 909-92. W. R. Peters, The My Lai Inquiry (La Indagatoria
de My Lai) (Nueva York: Editorial W.W. Norton, 1979), 66-76.
4-15 4-68 Instituto de tica Joseph & Edna Josephson, Making Ethical Decisions (La tica
en la Toma de Decisiones), Portal de Internet del Instituto de tica Joseph & Edna
Josephson: <http://www.josephsoninstitute.org/MED/MEDintro+toc.htm>.
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Captulo 5: La presencia del jefe
5-1 ...La condicin de lder...: The Noncoms Guide: An Encyclopedia of Information for
All Noncommissioned Officers of the United States Army (la Gua del Suboficial:
Enciclopedia de Informacin para todos los Suboficiales del Ejrcito de los Estados
Unidos), 16 Edicin. (Harrisburg: Editorial The Stackpole Company, 1962), 38.
5-1 Nuestros mejores soldados...: Julius W. Gates, From the Top (Desde la Cima).
Army Trainer 9 (Entrenador del Ejrcito 9), N 1 (Otoo de 1989): 5.
5-2 ...estoy obligado a...: Burke Davis, They Called Him Stonewall (Lo Llamaban Muro
de Piedra) (Nueva York: Editorial Rinehart & Company, Inc., 1954), 50.
5-3 La Misin Primero No Rendirse Jams!: El Ejrcito Otorga Distinciones por
Cambiar el Rumbo de los Acontecimientos en una Emboscada, Servicio de Noticias
del Ejrcito (16 de junio de 2005): <http://www4.army.mil/ocpa/read.php?story id
key=7472>. Robin Burk, Tell Me Again About Women in Combat (Cuntame otra
Vez acerca de las Mujeres en Combate). Portal de Internet Winds of Change (Vientos
de Cambio) (25 de marzo de 2005): <http://www.winds
ofchange.net/archives/006564.php>. Sargento Sara Ann Wood, Mujer Soldado Recibe
Estrella de Plata en Irak. Servicio de Prensa de las Fuerzas estadounidenses (17 de
junio de 2005): <http://www4.army.mil/ocpa/print.php? story id key=7474>. Dogen
Hannah, En Irak, las Militares de los Estados Unidos no son Ajenas al Combate,
Diarios Knight Ridder (7 de abril de 2005). Ann Scott Tyson, Mujer Obtiene Estrella
de Plata por su Papel Decisivo ante Emboscada. Diario Washington Post (17 de junio
de 2005): A-21
Captulo 6: Inteligencia en liderazgo
6-1 No es la genialidad...: Robert Debs Heinl, Jr., Dictionary of Military and Naval
Quotations (Diccionario de Citas Militares y Navales). (Annapolis, Maryland: Editorial
del Instituto Naval de los estados Unidos, 1966), 239.
6-2 El buen criterio nace...: Omar N. Bradley, El Liderazgo: Discurso dictado en la
Escuela Superior de Guerra del Ejrcito de los Estados Unidos el 7 de octubre de 1971,
Parameters 1(3) (1972): 8.
6-3 ... un oficial...: James E. Moss, Noncommissioned Officers Manual (Manual de los
Suboficiales) (Menasha, Wisconsin: Editorial George Banta Publishing Co., 1917), 33.
6-4 El Autocontrol: Francis Hesselbein, editor, Leader to Leader (De Jefe a Jefe) (Nueva
York: Instituto Leader to Leader, 2005), 2829.
6-4 ...cualquiera puede enojarse...: Aristteles, tica Nicomquea, Traduccin. Martin
Ostwald (Nueva York: Editorial Macmillan Publishing Co., 1962), 50.
6-5 De Pie, como un Muro de Piedra: Davis, William C. Battle at Bull Run: A History of
the First Major Campaign of the Civil War (La Batalla de Bull Run: Historia de la
Primera Gran Campaa de la Guerra Civil). (Baton Rouge, Louisiana: Editorial de
Louisiana State University, 1977), 196-97.
6-6 El Comandante...: Royle, 173.
6-7 Si eres capaz de...: Royle, 37.
6-8 Los Soldados del No Slack se Ponen de Rodillas: Barnes, Julian E. A Thunder Run
Up Main Street. (Un trueno pas por la calle mayor) U.S. News and World Report
(Noticias de Estados Unidos e informe mundial), 14 de abril de 2003:
<http://www.usnews.com/usnews/news/articles/030414/14front 2.htm>. Edwin Black,
Banking on Baghdad: Inside Iraqs 7,000-Year History of War, Profit, and Conflict (La
Banca en Bagdad: Dentro de la Historia de 7000 aos de Guerra, Provecho y
Conflicto de Irak (Nueva York: Editorial John Wiley and Sons, 2004). Jim Lacey,
From the Battlefield (Desde el Campo de Batalla). Revista Time (14 de abril,
2003): <http://www.time.com/time/ magazine/article/0,9171,100463 8,00. html>.
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TERCERA PARTE - LIDERAZGO SUSTENTADO EN LA CAPACIDAD PARA
DIRIGIR MEDIANTE NIVELES ESTRATGICOS
Captulo 7: Liderar
7-1 En resumen, el Ejrcito: Bob Kerr, CGSC Class of 2005 Graduates, (Graduados
de la Clase 2005 de la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejrcito), Fort
Leavenworth Lamp (23 de junio de 2005): 12.
7-3 El soldado estadounidense...": Omar N. Bradley, American Military Leadership,
(Liderazgo military de los EE.UU.) Army Information Digest 8, no. 2 (Febrero 1953): 5.
7-3 7-3 El Ejrcito est compuesto de personas: Lewis Sorley, Thunderbolt: General
Creighton Abrams and the Army of His Times (Thunderbolt: el General Creighton
Abrams y el Ejrcito de su poca) (Nueva York: Simon and Schuster, 1992), 350.
7-8 Existe un alma: Royle, 58.
7-8 7-42 Usted tiene...": H. B. Simpson, Audie Murphy: American Soldier (Audie Murphy:
Soldado estadounidense) (Dallas, TX: Alcor Publishing Co., 1982), 271.
7-8 7-43 ...dar a las personas...: Christopher J. Anderson, Dick Winters: Reflections on
the Band of Brothers, D-Day and Leadership, (Dick Winters: Reflexiones sobre la
Banda de Camaradas, el Da D y el liderazgo) American History Magazine (Agosto
2004): <http://www.history net.com/magazines/american_history/3029766.html>.
7-9 7-45 NSDQ (Night Stalkers Dont Quit, los Night Stalkers no se rinden): Mark
Bowden, Blackhawk Down, Captulo 29, Philadelphia Inquirer (14 de diciembre de
1997): <http://inquirer.philly.com/packages/somalia/sitemap.asp>.
7-10 Un hombre puede marcar una diferencia: Eric Schmitt, Medal of Honor to Be
Awarded to Soldier Killed in Iraq, a First, (Medalla de Honor otorgada a soldado
muerto en Irak, por primera vez) The New York Times (30 de marzo de 2005): A13. Joe
Katzman, Medal of Honor: SFC Paul Ray Smith, (Medalla de Honor: Sgto. de 1 Cl.
Paul Ray Smith) Winds of Change Web site (Sitio web Vientos de cambio) (23 de
octubre de 2003): <http://www.windsofchange.net/archives/004196.php>.
7-10 Liderar y cuidar...: The Chiefs of Staff, United States Army: On Leadership and the
Profession of Arms (Los Jefes del Estado Mayor, Ejrcito de los EE.UU.: Sobre el
liderazgo y la profesin de las armas) (Washington, DC: Information Management
Support Center (Centro de apoyo para gestin de la informacin), Agosto, 2000), 37 (en
adelante referido como Chiefs of Staff 2000 [Jefes del Estado Mayor 2000]).
7-14 7-86 El Comandante General...: Patton, 3978.
Captulo 8: Perfeccionar
8-4 El Sgto. York David D. Lee, Sergeant York: An American Hero (El sargento York: un
hroe de los EE.UU.) (Lexington, KY: The University Press of Kentucky, 1985), 33-38.
8-9 los buenos suboficiales (NCO) no son...": William A. Connelly, Keep Up with
Change in the 80s, (Al ritmo de los cambios en la dcada de los 80) Army Magazine
(Octubre 1982): 29.
8-11 8-63 Los intrumentos del combate...: Coronel Charles Jean Jacques Ardant du Picq,
Battle Studies: Ancient and Modern Battle (Estudios de batallas: batallas antiguas y
modernas) (Carlisle Barracks, PA: Escuela de Guerra del Ejrcito de los EE.UU., 1983),
68.
8-11 Los soldados aprenden: Richard A. Kidd, NCOs Make It Happen, (Los
suboficiales lo consiguen) Army Magazine (Octubre 1994): 34.
8-15 La cohesin que...: Chiefs of Staff 2000 (Jefes del Estado Mayor 2000), 6.
8-18 8-101 La guerra provoca...: T. Skeyhill, ed., Sergeant York: His Own Life Story and
War Diary (El sargento York: su propia historia y diario de guerra) (Garden City, NY:
Doubleday, Doran. 1928), 212.
Captulo 9: Lograr
9-1 En la mente de: Robert A Fitton, ed., Leadership: Quotations from the Military
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Tradition (Liderazgo: Citas de la tradicin military) (Boulder, CO: Westview Press,
1990), 75.
9-4 [Un] buen plan: Patton, 354.
9-5 Escuelas y sus: William G. Bainbridge, Quality, Training and Motivation,
(Calidad, adiestramiento y motivacin) Army Magazine (Octubre 1976): 28.
9-7 El pueblo estadounidense...": Gregory Fontenot, E. J. Degen, y David Tohn, On Point:
The United States Army in Operation Iraqi Freedom (A punto: el Ejrcito de los
EE.UU. en la Operacin Libertad Iraqu) (Fort Leavenworth, KS: Combat Studies
Institute Press), 5.
9-8 El logro del xito y la excelencia en el liderazgo: Jack J. Gifford, Invoking Force of
Will to Move the Force, (Invocando la fuerza de voluntad para mover la fuerza)
Studies in Battle Command (Estudios sobre mando de batallas) (Fort Leavenworth, KS:
Instituto de Estudios de Combates, Ejrcito de EE.UU., Escuela de Comando y Estado
Mayor General, 1995), 143-46.
Captulo 10: Influencias en el liderazgo
10-1 La funcin de liderazgo: Chiefs of Staff (Jefes de Estado Mayor) 2000, 99.
10-2 10-14 Stefan Lovgren, English in Decline as a First Language, Study Says (Estudio
afirma que el uso del ingls como primera lengua est declinando) National Geographic
News (26 de febrero de 2004):
<http://news.nationalgeographic.com/news/2004/02/0226 040226 language.html>.
Mike Bergman, Nearly 1-in-5 Speak a Foreign Language at Home; Most Also Speak
English Very Well (Casi 1 de cada 5 habla un idioma extranjero en su casa; la
mayora tambin habla ingls muy bien) U.S. Census Bureau News (Noticias de la
Oficina de Censos de Estados Unidos) (8 de octubre de 2003):
<http://www.census.gov/PressRelease/www/releases/archives/census
2000/001406.html> .
10-3 10-17 Equipo virtual. J.E. Driskell, P.H. Radtke, y E. Salas, Virtual Teams: Effects of
Technological Mediation on Team Performance (Equipos virtuales: efectos de la
mediacin tecnolgica en el desempeo del equipo). Group Dynamics: Theory
Research and Practice (Dinmica de grupo: investigacin terica y prctica) (2003),
297-323.
10-4 Todos los hombres estn: Patton, 340.
10-4 10-29 Contramedidas para enfrentar el estrs. Tte. Carl A. Castro y Cnel. Charles W.
Hoge, 10 Unpleasant Facts about Combat and What Leaders Can Do to Change Them
(10 hechos desagradables del combate y qu pueden hacer los lderes para cambiarlos)
(Silver Spring, MD: Instituto de Investigacin del Ejrcito Walter Reed, 31 de agosto de
1999).
10-5 Claro que estaba: Donna Miles, The Women of Just Cause (Las mujeres de la
causa justa) Soldiers Magazine (Revista del Soldado) (marzo de 1990): 23.
10-6 Un lder valiente Dos veces hroe: James B. Stewart, The Real Heroes are Dead
(Los verdaderos hroes estn muertos) The New Yorker (11 de febrero de 2002):
<http://www.newyorker.com/fact/content?020211fa FACT1>. Greyhawk, 911
Remembered: Rick Rescorla was a Soldier (Recuerdo de 911: Rick Rescorla era un
Soldado), sitio web de The Mudville Gazette (septiembre de 2003):
<http://www.mudvillegazette.com>. Michael Grunwald, A Tower of Courage (Una
torre de coraje) The Washington Post (28 de octubre de 2001): F01.
10-7 La guerra impone: Royle, 55.
10-7 10-48 Herramientas para la adaptabilidad: S. S. White, R. A. Mueller-Hanson, D. W.
Dorsey, E. D. Pulakos, M. M. Wisecarver, E. A. Eagle, III, y K. G. Mendini,
Developing Adaptive Proficiency in Special Forces Officers (Desarrollo de dominio
adaptativo en los oficiales de las fuerzas especiales). Informe de investigacin 1831
(Arlington, VA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences
(Instituto de Investigacin del Ejrcito para las Ciencias del Comportamiento y las
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Ciencias Sociales, 2005), 2.
10-8 10-53 Nada en el mundo...: Coffey, 248.
CUARTA PARTE - EL LIDERAZGO A NIVEL ORGANIZACIONAL Y
ESTRATGICO
Captulo 11: Liderazgo organizacional
11-1 El soldado estadounidense: Tte. Gral. Lucian K. Truscott, Jr., Command Missions:
A Personal Story (Misiones de commando: una historia personal) (New York: E. P.
Dutton & Company, Inc., 1954), 556.
11-3 Si usted es el lder: Gordon R. Sullivan y Michael V. Harper. Hope is Not a
Method: What Business Leaders Can Learn from Americas Army. (La esperanza no es
un mtodo: qu pueden aprender los lderes del Ejrcito de Estados Unidos) (New
York: Crown Publishing Group, 1996), 232- 233 (denominado en lo sucesivo Sullivan).
11-3 Muchas veces ponemos: Chiefs of Staff (Jefes de Estado Mayor) 1997, 7.
11-4 No alcanza con: U.S. Army Command Information Unit (Unidad de informacin
del Comando del Ejrcito de EE.UU), Quotes for the Military Writer (Citas para el
escritor militar) (Washington, DC: Oficina del Jefe de Informacin, Secretara del
Ejrcito, 1972), 13-1. (en lo sucesivo denominado Military Quotes 1972).
11-6 Cuando un equipo: Joe Paterno en Lewis D. Eigen y Jonathan P. Siegel, The
Managers Book of Quotations (Libro de citas del gerente) (New York: The American
Management Association, 1989), 471.
11-6 Nunca diga...: Patton, 357.
11-8 La clave no es: Colin L. Powell, My American Journey (Mi Viaje en Estados
Unidos) (New York: Random House, 1995), 393 (en lo sucesivo denominado Powell).
11-10 Sincronizacin conjunta y multinacional durante la Operacin Assured Response
(Respuesta Asegurada): Gil High, Liberia Evacuation (Evacuacin de Liberia)
Soldiers Magazine (Revista del Soldado) (julio de 1996): 4-5. John W. Partin y Rob
Rhoden, Operation Assured Response: SOCEURs NEO in Liberia, April 1996.
(Operacin Assured Response (Respuesta Asegurada): operacin de evacuacin no
combatiente del Comando de Operaciones Especiales de Europa en Liberia, abril de
1996). Headquarters, U.S. Special Operations Command, History and Research Office
(Oficina de Historia e Investigacin del Cuartel General de Comando de Operaciones
Especiales, septiembre de 1997).
Captulo 12: Liderazgo estratgico
12-1 Las decisiones finales...: Peter G. Tsouras, ed., The Greenhill Dictionary of Military
Quotations (El diccionario Greenhill de citas militares) (Mechanicsburg, PA: Stackpole
Books, 2000), 133.
12-2 Los lderes estratgicos son...: Karel Thomas M. McNichols, Jr., Anthony J. Cotti, Jr.,
Thomas H. Hutchinson III, y Jackie Eckart Wehmueller, eds., Naval Leadership: Voices
of Experience (Liderazgo naval: las voces de la experiencia) (Anpolis, MD: Naval
Institute Press, 1987), 16.
12-2 Hemos trabajado arduamente...: Gordon R. Sullivan, Strategic Change: The Way
Forward, (Cambio estratgico: el camino hacia delante) Sitio Web del Departamento
de Defensa de los Estados Unidos (24 de abril de 1995):
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Glosario
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Glosario
SECCIN I ACRNIMOS Y ABREVIATURAS
24/7 24 horas al da, 7 das a la semana
AAR posevaluacin
AR reglamento del Ejrcito
CPL cabo
Cnel. coronel
Cpt. capitn
DA Secretara del Ejrcito de EE.UU
DA Pam Folleto de la Secretara del Ejrcito
DOD Departamento de Defensa
EE.UU. Estados Unidos de Amrica (EE.UU.)
Esp. especialista
FM manual de campaa
GPS sistema de localizacin global
Gral.
general
Gral. de Bda. general de brigada
GTA ayuda grfica para adiestramiento
HMMWV vehculo rodado multipropsito de alta movilidad, vehculo HMMWV
IDP plan individual de desarrollo
IPR reunin de coordinacin
JP publicacin conjunta
LDRSHIP Ayuda para recordar los Valores del Ejrcito (lealtad, deber, respeto,
servicio desinteresado, honor, integridad, coraje personal).
May. mayor
NCO suboficial
NCOER informe de evaluacin del suboficial
OER informe de evaluacin del oficial
OTAN Organizacin del Tratado del Atlntico Norte
PVT soldado raso
Sgto. sargento
Sgto. 1 cl. sargento de primera clase
Sgto. 2 cl. sargento de segunda clase
SHAEF Cuartel General Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada
STP publicacin para adiestramiento de soldados
TOW misil lanzado desde un tubo, de seguimiento ptico, y gua por cable; misil
TOW (se refiere a un sistema pesado de misiles antitanque)
Tte. teniente
Tte. Cnel. teniente coronel
USS buque de EE.UU.
WAAC Cuerpo Auxiliar Femenino del Ejrcito
Glosario
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WO1 oficial tcnico 1
SECCIN II - TRMINOS Y DEFINICIONES
*aconsejar El proceso utilizado por los lderes para evaluar con un subordinado el
rendimiento demostrado y el potencial de dicho subordinado.
*adaptabilidad
Uncambioefectivoenel comportamiento enrespuesta a una situacin
modificada.
agilidad mental La flexibilidad mental, la tendencia a anticipar o adaptarse a situaciones
inciertas o cambiantes.
ambiente El estado de moral y el nivel de satisfaccin de los miembros de
una organizacin.
aprendizaje perpetuo La eleccin perpetua de un individuo para continuar activa y
abiertamente aprendiendo, comprendiendo ideas y expandiendo sus
conocimientos en cualquier rea para poder progresar ms all de un
estado establecido de desarrollo y competencia. (FM 7-0)
asesoramiento La gua en el desarrollo de otra persona en habilidades nuevas o
existentes durante la prctica de dichas habilidades.
atributo Caracterstica extraordinaria de un individuo que regula en qu
medida se produce el aprendizaje y el rendimiento.
autocapacitacin
Un proceso planificado, continuo y perpetuo que cada lder utiliza para
mejorar su competencia y potencial para misiones progresivamente ms
complejas y de ms alto nivel. (DA Pam 350-58)
autoeficacia La confianza de una persona en su capacidad para cumplir con una tarea
o alcanzar una meta.
bienestar El estado personal, fsico, material, mental y espiritual de los soldados,
civiles y de sus familias que contribuye a su preparacin para cumplir con
las misiones del Ejrcito.
*capacidades bsicas de
lderes
Los conjuntos relacionados de comportamiento de lderes que conducen
a un desempeo exitoso, comn dentro de toda la organizacin y que
cumpla con la misin y valores de la organizacin. Lo que los lderes
deben realizar para influir sobre el xito individual y de la organizacin.
concientizacin
Ser consciente de s mismo, incluyendo las propias caractersticas,
sentimientos y comportamientos.
*conocimiento del dominio El conjunto de hechos, creencias y presunciones lgicas que las
personas tienen y que usan en las reas de su trabajo.
cultura
El conjunto de valores, creencias, expectativas y prcticas de larga
data compartido por un grupo y que indica qu es importante y qu
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influye sobre el funcionamiento de una organizacin.
desarrollo de lderes El proceso deliberado, continuo, secuencial y progresivo, basado en los
Valores del Ejrcito, que forma soldados y civiles como lderes
competentes y seguros de s mismos, capaces de ejecutar acciones
decisivas. (FM 7-0)
equipo virtual Todo equipo cuyas interacciones se transmiten mediante tiempo,
distancia o tecnologa.
*equipos de lderes Un grupo de lderes ligados por funciones, tareas, estructura
organizacional o intereses similares.
evaluacin de mltiples
fuentes
Una evaluacin formal de las impresiones de los pares, de los
subordinados, de los superiores y de las propias, de las cualidades
especficas de un nico individuo. Tambin denominada clasificacin
mltiple, evaluacin de 360 grados o evaluacin 360 (360 implica que se
han recogido todas las fuentes capaces de clasificar).
intencin del comandante La autoridad que un comandante militar ejerce conforme a la ley
sobre los subordinados en virtud del rango o la asignacin. El mando
incluye el liderazgo, la autoridad, la responsabilidad y responder por
el uso efectivo de los recursos disponibles y la planificacin del
empleo, la organizacin, la direccin, la coordinacin y el control de
las fuerzas militares para cumplir con las misiones asignadas. Incluye
tambin la responsabilidad por la listeza de la unidad, la salud, el
bienestar, la moral y la disciplina del personal asignado. (FMI 5-0.1).
Una declaracin clara y concisa de lo que debe realizar una fuerza y
las condiciones que sta debe cumplir para lograr el xito con
relacin al enemigo, el terreno y el estado final deseado. (FM 3-0)
*lder del Ejrcito Cualquier persona que, en virtud de un rol asumido o una
responsabilidad asignada, inspira y ejerce influencia sobre las
personas para que cumplan con las metas de la organizacin. Los
lderes del Ejrcito motivan a las personas tanto dentro como fuera
de la cadena de mando para que persigan acciones, enfoquen su
pensamiento y configuren sus decisiones para lograr lo mejor en
beneficio de la organizacin.
*liderazgo El proceso de influir sobre las personas al brindar propsito, direccin y
motivacin, mientras dirige las acciones que logren la misin y mejoren
la organizacin.
liderazgo compartido Compartir la autoridad y la responsabilidad entre dos o ms lderes
con relacin a la toma de decisiones, la planificacin y la ejecucin.
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*liderazgo directo El tipo de liderazgo que tiene lugar en las unidades ms pequeas de
una organizacin y que es realizado por los lderes en las posiciones de
primera lnea.
*liderazgo estratgico El tipo de liderazgo que ocurre en los niveles ms altos de una
organizacin.
*liderazgo informal Un tipo de liderazgo que no se basa en el mando u otro tipo de autoridad
formal. El liderazgo informal se produce cuando un individuo ejerce
influencia sobre otros para lograr el bien de la organizacin.
*liderazgo organizacional El tipo de liderazgo que se produce en las unidades de tamao
intermedio de una organizacin desde una brigada hasta un cuerpo o
desde una direccin hasta una instalacin.
mando de misin La realizacin de operaciones militares a travs de la ejecucin
descentralizada basada en las rdenes de la misin para cumplir
efectivamente con una misin. El mando exitoso de una misin es el
resultado de los lderes subordinados en todos los escalafones que ejercen
una iniciativa disciplinada que cumpla con la intencin del comandante
para lograr las misiones. Requiere un ambiente de confianza y de
comprensin mutua. (FM 6-0)
oficialidad Un tipo especial de liderazgo que est asociado con el rango que posee un
oficial.
pensamiento crtico Un proceso deliberado de pensamiento cuyo propsito es distinguir la
verdad en situaciones en las que la observacin directa no es
suficiente, es imposible o no es prctica.
porte militar La proyeccin de una presencia de mando y de una imagen profesional de
autoridad.
profesin de las armas La vocacin atribuida a todos aquellos cuyo trabajo involucra el dominio
completo de toda la aplicacin disciplinada, abierta y colectiva de la
fuerza para lograr propsitos pblicos.
razonamiento tico
Un tipo de razonamiento caracterizado por las creencias de lo que
es correcto e incorrecto y que se aplica en el proceso de
pensamiento y en el modelo para solucionar problemas del
Ejrcito. Frecuentemente, se combinan tres perspectivas ticas en
el razonamiento tico:
basado en virtudes cuando las elecciones se basan en las
cualidades deseables como el coraje, la justicia y la compasin.
basado en principios cuando las elecciones se basan en
creencias reconocidas por un grupo como autorizadas o
normativas, tales como los siete Valores del Ejrcito, el cdigo
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unificado de justicia militar o los derechos constitucionales.
basado en consecuencias cuando las elecciones se basan en la
accin que produce el mayor beneficio para el mayor nmero de
personas.
relacin de orientacin La relacin voluntaria de desarrollo que existe entre una persona con
mayor experiencia y una persona con menor experiencia, que se
caracteriza por la confianza mutua y el respeto. (AR 600-100)
resistencia moral La tendencia a recuperarse rpidamente de contratiempos, choques,
lesiones, adversidad y presin y al mismo tiempo mantener el enfoque
sobre la misin y la organizacin.
responsabilidad (conjunta) La obligacin de llevar a cabo una tarea asignada para
obtener un final exitoso. Junto con la responsabilidad existe la
autoridad para dirigir y ejecutar las acciones necesarias para asegurar
el xito. (JP 1-02)
rol Las funciones y actividades asignadas, requeridas o esperadas por
parte de una persona o grupo.
Valores del Ejrcito Los principios, normas y cualidades consideradas esenciales
para ser lderes del Ejrcito exitosos.
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Referencias
PUBLICACIONES REQUERIDAS
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PUBLICACIONES RELACIONADAS
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PUBLICACIONES CONJUNTAS
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FORMULARIOS PRESCRIPTOS
DA Formulario 4856. Developmental Counseling Form (Formulario de Asesoramiento en el
Desarrollo).
FORMULARIOS DE REFERENCIA
DA Formulario 67-9. Officer Evaluation Report (Informe de Evaluacin de Oficiales).
DA Formulario 67-9-1. Office Evaluation Report Support Form (Formulario de Apoyo del Informe
de Evaluacin de Oficiales.
DA Formulario 67-9-1A. Developmental Support Form (Formulario de Apoyo al Desarrollo).
DA Formulario 2028. Recommended Changes to Publications and Blank Forms (Cambios
recomendados a las publicaciones y formularios en blanco).
LECTURAS SUGERIDAS PARA LDERES DEL EJRCITO
La Lista de Lecturas Profesionales es una forma en que los lderes de todos los
niveles pueden aumentar su comprensin de la historia de nuestro Ejrcito, el
contexto estratgico global y las lecciones perdurables de la guerra. Los temas y
las pocas includas en los libros de esta lista son de carcter amplio y tienen
como fin ampliar los conocimientos y la confianza de los lderes. Planteo a todos
los lderes el desafo de tomar el compromiso personal de leer, reflexionar y
aprender sobre nuestra profesin y nuestro mundo. A travs del ejercicio de sus
mentes, nuestro Ejrcito se volver ms fuerte.
General Peter J. Schoomaker, Jefe del Estado Mayor del
Ejrcito de Estados Unidos
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
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Las siguientes listas de libros representan selecciones recomendadas para lderes a nivel directo,
organizacional y estratgico, fundamentos conceptuales del liderazgo y estudios culturales y regionales.
Las recomendaciones del actual Jefe del Estado Mayor del Ejrcito de los Estados Unidos estn marcadas
con un asterisco (*). La lista CSA se encuentra en http://www.us.army.mil/cmh-pg/reference/CSAList.
PARA LDERES DIRECTOS
*La Constitucin de los Estados Unidos. Disponible en
<http://www.house.gov/Constitution/Constitution.html.
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Normandy to Hitlers Eagles Nest. (Banda de hermanos: Compaa E, Regimiento 506,
Aerotransportado 101 desde Normanda al Nido del guila de Hitler). Nueva York:
Touchstone, 2001.
Applegate, Rex. Kill or Get Killed (Matar o Morir). Boulder, CO: Paladin Press, 2002.
*Appleman, Roy E. East of Chosin: Entrapment and Breakout in Korea (Al este de Chosin:
cautiverio y escape en Corea), 1950. College Station, TX: Texas A&M Press, 1991.
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frica),19421943. New York: Henry Holt and Company, LLC, 2002.
Battle of Algiers (La Batalla de Algiers.) Film. Video: Roma, Italia: Igor Films, 1966. DVD:
Irvington, NY: Criterion Collection, 2004.
*Bergerud, Eric M. Touched with Fire: The Land War in the South Pacific (Tocado por el fuego: la
tierra de guerra en el Pacfico Sur). Nueva York: Penguin Books, 1996.
*Berkowitz, Bruce. The New Face of War: How War Will Be Fought in the 21st Century (La nueva
cara de la guerra: la guerra en el Siglo XXI). Nueva York: The Free Press, 2003.
Burns, James MacGregor. Leadership (Liderazgo). New York: Harper & Row, 1978.
Chamberlain, Joshua Lawrence. The Passing of the Armies (El pasaje de los ejrcitos). Dayton, OH:
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Clarke, Bruce C. Guidelines for the Leader and the Commander. (Lineamientos para el lder y el
comandante) Harrisburg, PA: Stackpole Books, 1973.
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Paret. Princeton, NJ: Imprenta de la Universidad de Princeton, 1976.
*Coffman, Edward M. The War to End All Wars:The American Military Experience in World War I.
(La guerra que terminara todas las guerras. La experiencia militar estadounidense en la
Primera Guerra Mundial) Lexington, KY. Kentucky, 1986.
*DEste, Carlos. Patton: A Genius for War. (Genio para la guerra) Nueva York: HarperCollins
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1945.(Cerrando con el enemigo: cmo pelearon la guerra en Europa los GIs, 1944-1945)
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Ejrcito de los Estados Unidos) Nueva York Ballantine Books; 1994.
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ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
1
ndice
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo
contrario. Los lderes citados o resaltados en vietas aparecen en negrita.
A
11 de septiembre de
2001, 4-24
acatamiento,
compromiso y, 7-57-
20
definicin de, 7-4
efectos del, 7-6
acciones,
carcter y, 4-3
establecer metas y, 7-
907- 91
aceptacin de
responsabilidad, 11-38
11-40
acondicionamiento de
la salud, 5-75-8
acondicionamiento
espiritual. Consultar
acondicionamiento.
acondicionamiento
fsico, 3-19, 5-95- 12,
8-32
definicin de, 5-3, -5-
4
acondicionamiento
propio, 8-308-50, 11-
2811-31, 12-5312-62
acondicionamiento,
de la salud, 5-75-8
espiritual, 5-10, 8-90
fsico, 5-95-12
adaptabilidad (adaptar,
adaptarse, adaptable),
6-13, 10-5, 10-45, 10-
4810-57, 11-14, B-38
a los cambios, 9-26
9-28
agilidad y, 6-4
al ambiente, 7-65
amenazas de la, 10-
310-6
adiestramiento
institucional, p. 4-1, 8-
35, 8-51, 8-53, 11-32
adiestramiento, 10-40,
11-32, 12-71 12-74
agilidad en el, 6-8
apoyo del, 8-14
autocapacitacin de,
8-35
condiciones de, 7-33
conocimiento
conjunto de, 6-37
de potenciamiento, 7-
38
de tcnicas de
campaa, 6-32
destreza tctica del,
6-33
Espritu del guerrero
y, 4-50
estrs en el, 10-43
10-44
formacin de equipos
de, 8-102
normas de, 7-48, 7-
577-58
prctica de, 8-65
resistencia moral y, 5-
16
subordinados en el, 7-
49
administracin de
recursos, 9-299- 32
adversidad, 4-364-41,
4-53, 5-3, 5-155-16, 7-
55, 10-38
agilidad mental, 6-36-8
agilidad, 11-3, 12-39
criterio y, 6-9
de liderazgo, 10-5
mental, 6-36-8
alcanza metas, A-6
alianzas, 7-697-70
ambiente conjunto, 10-
1010-12
ambiente de mltiples
componentes, 10- -10-
10-12
ambiente operacional
desafos en el, 10- -
310-26
ambiente operacional,
11-20
ambiente positivo, A-5
creaciones en el, 8-4
8-8, 11-2511- 27, 12-
4512-52
ambiente, 12-5
clima del, 8-4
comunicaciones y, 8-
13
concientizacin hacia
el, 8-498-50
conjunto, 10-1010-
12
creaciones en el, 8-2
cultura del, 8-4
de aprendizaje, 8-14
8-16, 8-63
de mltiples
componentes, 10-910-
12
desafos del, 11-9
disciplinado, 7-57
efectos del, p. 7-1,
12-1, 12- 66
evaluacin del, 8-48
8-49
multinacional, 12-90
positivo, 8-48-29,
11-2511-27, 12-45
12-52
ambiente, 8-1
concientizacin hacia
el, 8-43
condiciones para el,
8-98-22
creacin del, 11-25
11-27
cultura vs., 8-6
de iniciativa, 8-27
de mando, 3-27, 8-17,
p. 9- 8
definicin de, 8-5
del medio, 8-4, 8-14
establecer el, 3-38
tico, 4-56, 4-67, 8-
198-22, 11-26, 12-48
evaluacin del, 4-67,
8-178-18
lderes del, 11-67
positivo, 8-98-22
promover el, 4-20
ambigedad, 12-3712-
39
amenazas, adaptarse a
las, 10-310-6
____________________________________________________________________________
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo contrario.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
2
Anlisis sobre la
evaluacin del
ambiente tico, 4-67, 8-
20
anticipacin, 7-67
apoyo familiar,
proporcionar, 7-60
aprendizaje perpetuo,
8-628-63, 9-45, 11-32,
12-16, 12-52
autocapacitacin y, 8-
89
de las capacidades
bsicas de los lderes,
2-14
definicin de, 8-14
expansin del, 8-38
aprendizaje, 12-45
ambiente de, 8-148-
16
ayudar al, 8-658-66
influido por el, 8-53
lderes de, 8-33
arte estratgico militar,
12-5612- 61
asesor, B-22B-24, B-
25B-35
asesoramiento ante
crisis, B-10
asesoramiento ante
eventos, B-4B-14
asesoramiento de
formacin profesional.
Consultar
asesoramiento.
asesoramiento de
integracin, B-8B-9
asesoramiento de
promocin, B-12
asesoramiento de
recepcin, B-8-B9
asesoramiento legal, 4-
75
asesoramiento, 8-678-
90, 12-6412-65, B-1
B-63
ante crisis, B-10
ante eventos, 8-71, B-
4B-14
crecimiento
profesional en el, 8-61
8-64, 8-738-74, B-18
B21
de capacitacin, 1-17,
B-3 B-21
de derivacin, B-11
de licenciamiento, B-
13B-14
de promocin, B-12
definicin de, 8-68
desafos al, 8-76
enfoque combinado
al, 8-79
enfoque no rector del,
8-77
enfoque rector del, 8-
78
enfoques al, 8-758-
79, B38
errores del, B-34B-
35
formas de, pgs. B-
15B-20
identificacin de
necesidades de, B-42
instancias
especficas, B-5B-7
integracin de, B-8
B-9
preparacin del, B-
43B-51
de recepcin, B-8B-
9
segn rendimiento, 8-
72, B-15B17
sobre la conducta, B-
52B-59
tcnicas, B-39B-40
tipos, 8-70
asesorar, 6-9, 8-678-
90, 12-6412-65
definicin de, 8-67
pautas para, 8-82
atributos, 1-1, 1-3, p. 4-
1
del lder, 7-59, A-1A-
7
autocapacitacin, 6-9,
8-308- 37, 8-51, 8-82,
8-88, 8-89, 11-22, 11-
2811-31, 11-32, 12-65
carcter de la, 4-55
4-56
autocontrol, pgs. 6-3
6-4, 6-20. Consultar
tambin autodisciplina.
autodisciplina, 4-214-
25, 5-14, 10-42
automejoramiento, 8-3
autoridad de mando,
liderazgo y, 2-102-12
autoridad, 7-677-71.
Consultar tambin
autoridad de mando.
delegar, 11-3911-40
liderazgo sin, 3-643-
67
ayudan, personas que,
8-658-66
B
Baker, TTE Vernon,
pgs. 4-84-9
bienestar de los
Soldados, misin y, 7-
567-60
bienestar, 7-17, 7-56, 8-
29, 12-30
Bleak, Sgto. David B.,
p. 4-7
C
cadena de mando, 3-53
confianza en la, 3-63
contratistas de la, 3-
29
influencia sobre la, 7-
2, 7-617-74, 11-711-
12
informacin de la, 7-
93
integridad y, 4-31
ms all de la, 7-73
camaradera, moral, 7-
42
cambio, 8-3, 8-40
adaptacin al, 9-26
9-29
ambiental, 8-488-49,
10-4810-50, 10-56,
11-14
en el ataque, 3-8, 7-1,
12-3212- 36
estrs ante el, 10-45
10-47
organizaciones de
aprendizaje y, 8-148-
16
social, 2-3, 2-5, 10-3,
12- 34
tecnologa de, 10-15
10-22
cambios en la sociedad,
2-3, 2-5, 10-3, 12-7
____________________________________________________________________________
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo contrario.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
3
candor, 4-404-41.
Consultar tambin
coraje moral.
capacidad intelectual,
2-16, 7- 59, 8-318-33,
12-38, A-7
capacidad, 10-4610-
47
aplicada, 9-469-49
demostraciones de, 7-
827-86
capacidades bsicas de
los lderes, 2- 192-23,
p. 7-1, 9-1, A-1A-7
el apoyo de
comportamientos y, p.
2-7
influencia sobre las,
7-4
lderes con, 7-1
lderes de la
organizacin y, 3-39
lderes estratgicos y,
3-44
capacidades
conceptuales, 2-16, 6-1,
11-63, 12-62
capacidades
conceptuales, 6-16-2
capacidades conjuntas,
4-14, 11-8 11-9
capacidades
multinacionales, 11-8
11-9
capacitacin de lderes,
8-518-66, 11-3211-
48, 12-6312-74
capacitacin de otros,
8-67, A-5
capacitacin, 8-18-
103, 11-1, 11-31, 12-63,
A-5
a nivel de la
organizacin, 11-24
11-48
a nivel estratgico,
12-4412- 74
concientizacin sobre
la, 8-408-50
planes de, 9-109-32
sobre las tareas, 8-60
capacitacin, a nivel de
la organizacin, 8-55
carcter, 3-30, 4-14-4
capacitacin del, 4-
554-56
creencias y, 4-574-
61
de los Valores del
Ejrcito, 4-1
del Espritu del
guerrero, 2-15, 4-51
determinado por el, 2-
15
disciplina y, pgs. 4-
14-2, 4-34-4
tica y, 4-624-77
exhibicin del, 7-75
7-76
factores del, 4-4
honor y, 4-26
integridad y , 4-32
manifestaciones del,
7-75
caractersticas, 7-83, A-
7
de los equipos, 8-93
8-96
personales, 12-25
castigo, 7-35
Chamberlain, Cnel.
Joshua, pgs. 2-52-6,
civiles del Ejrcito, 1-1,
1-13, 2-7, 2-9, 2-11, 2-
22, 3-223-26, 3-61, p.
4-1, 4-5, 5-2, 6-17 6-
18, 7-2, 7-56, 8-16, 8-
88, 8-94, 9-42, 10-45,
11-4111- 42, 12-9, B-
19
adiestramiento de los,
12-74
asesoramiento a los,
8-72
asignacin de tareas,
3-24
capacitacin de los,
8-61, 12-74
carcter de los, 4-55
contratistas y, 3-28
desempeo de los, B-
6, B-16, B 23
despliegue de los, 3-
26
educacin de los, 8-
54, 11-32
Espritu del guerrero
en los, 4-47
tica de los, 4-64
influencia sobre los,
1-7
juramento del cargo
de los, 2-7
lderes, 3-223-26, 3-
29, 3-32, 3-42, 7-85
logstica de los, p. 11-
9
metas de los, 3-4
normas para los, 8-26
polticas de los, 3-25
porte de los, 5-5
responsabilidades de
los, 3-23-5, 4-224-25,
8-35, 9-29
roles de los, 3-23, 4-
13
servicio
desinteresado de los, 4-
234-24
transicin de los, 3-18
Cdigo de Justicia
Militar, 3-29, 3-50, 7-20
colaboracin, 7-12, 11-
16
comandantes
combatientes, 1-6
tipos de, 3-43
comandantes.
Consultar tambin
lderes.
equilibrio de los, 7-44.
implicaciones para
los, 3-523-53
comando de la misin,
7-24, 10-50
comandos,
definicin de, 2-10
normas de los, 2-12
oficiales y, 3-83-9
compartir, 11-46
complejidad,
de ambientes
conjuntos y
multinacionales, 12-89
operar en un
ambiente de, 12-3712-
39
planificacin
estratgica y el efecto
de la, 12-80
componentes
conceptuales, 6-2
comportamiento, tica
del, 4-63
____________________________________________________________________________
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo contrario.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
4
compostura. Consultar
confianza.
comprensin
compartida, 7-927- 99,
11-1811-21
comprensin de
sistemas, 11-61
compromiso, 7-15
acatamiento y, 7-57-
20
definicin de, 7-4
fortalecimiento del, 7-
6
comunicaciones, 7-87
7-89, 7- 957-96, 10-
2010-21
ambiente y, 8-13
confianza y, 4-41
de transmisin y
recepcin, 7-88
flujo de informacin y,
7-95
tecnologa de las, 10-
25
visin y, 7-90
comunicar, 7-94, 12-6,
12- 25, 12-80, A-4
a nivel directo, 7-87
7-99
a nivel estratgico,
12-4012- 43
a nivel organizativo,
11- 1811-23
coraje, 7-84
definicin de, 7-2
desafos, 7-98, 9-8
indicaciones, 1-10
negociacin, 11-11
conciencia cultural , 6-
436-44, 10-9.
Consultar tambin
conocimiento del
dominio.
concientizacin, 12-53
confianza en la, 7-79
definicin de, 8-41
desarrollo de la, 8-
408-50
lder de, 8-82, 11-29
reconocimiento y, 12-
62
concientizacin, 7-27,
7-61, 7-87
condiciones adversas,
liderar, 7- 777-79
condiciones,
establecimiento de las,
8-98-22
conducta,
asesoramiento sobre la,
B-52B-59
confianza en s mismo,
5-13, 9-20
confianza, 2-11, 2-18,
3-7, 3-63, 3- 69, 4-6, 4-
124-13, 4-62, 7- 17, 7-
53, 7-677-71, 7-93, 8-
23, 8-102
ambiente y, 8-5
comunicacin y, 4-41,
7-93
fuera de las vas de
autoridad, 7- 677-71,
8-23
confianza, 5-135-14,
12-37 12-39
a la vanguardia con,
7-777-79
adaptar la, 9-26
de iniciativa, 8-28
definicin de, 5-3, 5-
13
en la adversidad, 7-55
en los lderes, 7-82,
10-30
infundir, 3-71
configuracin del
ambiente, 8-19
conjunta(s)/o(s),
fuerzas
multinacionales y, 3- 27
haberes, 12-8712-89
conocimiento conjunto,
6-37
conocimiento conjunto,
definicin de, 6-27.
Consultar tambin
conocimiento del
dominio.
conocimiento cultural y
geopoltico, 6-386-44
definicin del, 6-27
conocimiento cultural,
7-65, 12- 5612-61
conocimiento del
dominio, 2-16, 6-276-
44, 7-82, 8-328-33, 8-
37
cultural y geopoltico,
6-386-44
definicin de, 6-27
tctico, 6-286-33
tcnico, 6-346-36
conocimiento
geopoltico , 10-1412-
56, -12-61. Consultar
tambin conocimiento
del dominio.
y cultural, 6-386-44
conocimiento
profesional, 8-55
conocimiento tctico, 6-
286-33
definicin de, 6-27
doctrina y, 6-28
conocimiento tctico.
Consultar tambin
conocimiento del
dominio.
conocimiento tcnico,
6-34. Consultar tambin
conocimiento del
dominio.
definicin de, 6-27
conocimiento, 10-23
conjunto, 6-37
cultural, 6-386-44
del dominio, 6-276-
44
expandir el, 8-388-
39, 12-5612-61
geopoltico, 6-386-
44
tctico, 6-286-33
tcnico, 6-346-36
consecuencias en la
sociedad, 12-15
consecuencias, 9-129-
17
consenso, 11-2211-23
crear, 7-74, 12-27
12-29
consideraciones, 4-68,
7-85, 10- 13
Constitucin, 2-42-5,
3-4
defensa de la, 4-8
ejrcitos y, 2-6
libertad de cultos, 4-
60
construir relaciones,
definicin de, 7-16
contexto multicultural,
12-9012- 91
____________________________________________________________________________
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo contrario.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
5
contratistas, 3-283-29,
4-13, 6-17, 8-94
controles Cdigo de
conducta, 4-47,
inspecciones, 7-497-
51
coraje fsico, 4-37, 10-
41 10-42. Consultar
tambin coraje.
coraje moral, 4-384-
40, 7- 807-81.
Consultar tambin
coraje.
coraje personal.
Consultar tambin
coraje.
coraje, 3-62
comunicaciones de,
7-84
confianza con, 7-80
en el ambiente de
aprendizaje, 8-15
Espritu del guerrero
y, 4-49, 4-51
tica, 4-66
fsico, 4-37
formas de, 4-36
moral, 4-384-40
Perez, Sgto. 2
Randal, 3-71
personal, 4-364-41
crear consenso, 11-10
11- 12, 12-2712-29.
Consultar tambin
consenso.
creatividad, 6-136-14
crecimiento profesional.
Consultar
asesoramiento.
crecimiento, 8-618-64
Credo civil del Ejrcito,
p. 3-4, 7- 20
Credo del soldado, p. 4-
10
creencias,
carcter y, 4-574-61
derivados de las, 4-59
criterio, 6-96-11
cuestionar, B-33
cuidar a los dems.
Consultar empata.
cultos, libertad de, 4-60
cultura del Ejrcito.
Consultar cultura.
cultura institucional, 12-
4512- 48
cultura,
ambiental, 8-4
ambiente y, 8-6, 8-9
comprensin, 6-39
del Ejrcito, 4-46, 4-
534-54, 4- 62, 6-18, 7-
67, 8-4, 8-6 8-8, 8-89,
10-11, 12-2, 12-6, 12-9,
12-16, 12-21, 12-45,
12-4712-49. Consultar
tambin tercera cultura.
factores de la, 6-38
institucional, 12-45
12-48
sensibilidad de la, 4-
19
cumplimiento de la
misin, 7-49, 9-1
cumplimiento de
misiones, 9-32 9-45,
11-51-11-55
D
dar el ejemplo, 1-7, 1-
14, 2-12, 3-17, 3-713-
72, 4-28, 6-25, 6-32, 6-
35, 7-2, 7-57, 7-757-
86, 8-13, 8-17, 8-20, 9-
33, 11-1311-17, 11-22,
12-3012-39, 12-40, A-
4
deber, 4-154-17, 4-74
del Espritu del
guerrero, 4-51
dilemas ticos del, 4-
71
motivado por el, 7-37
decisiones, toma de, 6-
10
Declaracin de
Independencia, 2-42-5
demostracin de
capacidades, 7- 827-
86
derivacin a
asesoramiento, B-11
desafos, 1-6, 12-32
de las
comunicaciones, 9-8
de los lderes, 10-1
10-2
en el ambiente
operacional, 10- 310-
26
logsticos, p. 3-10
preparativos para los,
8-1, 8-318- 37
desempeo de tareas,
motivacin, 7-30
despliegue, civiles del
Ejrcito, 3- 26
destreza tctica, 6-33,
11-37
destreza,
de tecnologa, 10-26
en equipos, 11-37
tctica, 6-33
destrezas tcnicas, 11-
31
destrezas, 6-306-32,
10-50, 11- 3511-48,
12-2312-24. Consultar
tambin capacidad.
construir las, 8-918-
103
disciplina, 6-32, 10-42
carcter y, pgs. 4-1
4-2
inculcar, 7-527-55
lderes de la, 7-52
mtodos de, 7-53
diversidad,
reconocimiento de la, 6-
176- 19
doctrina, p. 4-1, 6-286-
29, 8- 33, 11-4, 11-17,
11-60, 12- 52, 12-72
documentos,
fundamento, 2-32-5
E
educacin, 12-7112-
74
apoyo a la, 8-14
de agilidad, 6-8
en autocapacitacin,
8-35
en la capacitacin de
lderes, 8-55
efectos de orden
secundario, 6-3, 9-17,
11-50, 11-6711-68,
12-39
anticiparse a los, 6-1,
8-54, 12-33
____________________________________________________________________________
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo contrario.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
6
efectos de tercer orden,
6-1, 6-3, 9- 17, 11-50,
11-6711-68, 12- 39
anticiparse a los, 8-
54, 12-33
efectos, acciones y, 6-1
eficacia propia,
definicin de, 7-32
Eisenhower, Dwight D.,
sobre crear consenso,
12- 28
sobre el coraje moral,
4-39
ejecucin de planes, 9-
109-32
ejecucin, 12-8012-93
estratgica, p. 12-14
emociones,
autocontrol de las, 6-
21 6-23
control de las, 6-20
equilibradas, 6-24
empata, 4-424-45, 8-
5. Consultar tambin
Valores del Ejrcito.
manifestaciones, 8-29
enfoque al liderazgo,
diferencias de, 3-29
enlace civil-militar, 2-6
2-9
ensayo, preparacin
del, 9-22
equilibrio, 6-24
equipo del Ejrcito, 3-
27
acondicionamiento
fsico del, 5-9
el individuo y el, 4-22
lealtad del, 4-13
miembros del, 3-61
motivacin del, 1-13,
4-54
tipos de, 3-48
equipo virtual, definicin
de, 10-17. Consultar
tambin equipos de
lderes.
equipos de lderes, 3-
483-53
caractersticas de, 8-
938-96
categoras de, 3-54
estructuras de los, 3-
543-72
exitosos, 7-68
formacin de, 7-627-
64
horizontales, 3-54
informales, 7-62
miembros de, 8-94
moral de los, 7-41
verticales, 3-54
virtuales, 10-17, 10-
19
equipos, 6-346-36, 7-
51
equipos. Consultar
equipos de lderes.
errores,
aprender de los, 3-68
asesoramiento ante,
B-34B-35
escucha activa, B-28
B-31
escuchar, 7-877-89, 8-
29, 8- 69, B-28B-31
Espritu del guerrero, 4-
464-54, 10- 4010-42,
11-60, 12-47, A-4
carcter del, 2-15, 4-
5, 7-76
creencias y, 4-58
definicin de, p. 4-10
del Credo del
soldado, p. 4-10
influencias del, 7-20
necesidad del, 4-46
estabilidad, 6-256-26
estados mayores, 3-13,
3-22, 3-38, 3-47, 6-37,
9-36, 10-2110-22, 11-
2011-21, 11-4111-43,
11- 52, 11-8, 12-40, 12-
6612- 68
estereotipar, 6-17
estmulo, 7-59
estrategia militar
nacional, 10-3 10-4
estrs en combate, 10-
2710-42
estrs, 5-3, 5-95-10, 8-
90. Consultar tambin
estrs en combate, 10-
15
durante el
adiestramiento, 10-43
10-44
del cambio, 10-45
10-47
etapa de
enriquecimiento, 8-102
etapa de formacin, 8-
988-101
etapa de preservacin,
8-103
etapas, de la formacin
de equipos, 8-97 8-
103
tica(s)/o(s),
acciones, 12-94-12-
98
cualidades, 4-1
dilemas, 4-694-72
elecciones, 4-17, 6-22
rdenes, 4-734-77
razonamiento, 4-68
4-72
tica,
ambiente y, 8-198-
22
carcter y, 4-624-77
comportamiento y, 4-
56, 4-624- 64
influencias sobre la,
7-20
evaluacin de mltiples
fuentes, 8-44, 8-82, 11-
32
evaluacin, 4-67, 11-43,
12-5, 12-53, 12-95
adiestramiento sobre,
8-16
concientizacin sobre
la, 8-418-44
de la capacitacin de
lderes, 8-54
diseo de la, 9-399-
41
formal, 11-45
mltiples fuentes de,
8-82
tcnica de campaa
de, 6-32
tcnicas de, 9-359-
38
uso de la, 12-8
evaluacin, 7-14
evaluar, 11-6511-68,
12- 42, 12-6912-74
el ambiente, 8-178-
18, 8-19
el plan de accin, B-
61
____________________________________________________________________________
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo contrario.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
7
las necesidades de
capacitacin, 8- 578-
60
exhortaciones
personales, 7-11
xito de la misin, 11-
6511-68
expansin del
conocimiento, 8-388-
39
experiencia criteriosa,
6-9
extensin de
influencias, 7-617-66,
11-711-12, 12-1712-
29. Consultar tambin
tcnicas de influencias.
extensin de
influencias, definicin
de, 7-2
F-G
familias del Ejrcito, 2-
14, 3-61, 4-21, 4-42, 4-
444-45, 4-49, 7-41, 7-
60, 8-8, 8-29, 9-47, 10-
45
flujo de informacin.
Consultar
comunicaciones.
formacin de equipos,
6-15, 6-18, 7-67, 8-23
8-26, 8-3, 11-2, 12-66
12-68, A-5
destrezas en la, 8-91
8-103, 11-35 11-48
empata en la, 4-44
etapas en la, p. 8-17,
8-958-96, 8-978-103
persuasin en la, 11-
2211-23
gratificaciones, 7-10, 7-
44
guerra, conocimiento
conjunto, 6-37
guerreros, civiles del
Ejrcito y, 3-23
H-I
Hester, Sgto. Leigh
Ann, p. 5-3haberes, 12-
8712-89
honor, 4-264-29.
Consultar tambin
Valores del Ejrcito.
del Espritu del
guerrero, 4-52
Hughes, Tte. Cnel.
Christopher, pgs. 6-8
6-9
imparcialidad, inclusin
e, 8- 118-12
incentivos, 7-35
incertidumbre de
confianza, 12-3712-39
inclusin, imparcialidad
e, 8- 118-12
indicacin, 1-101-11,
9-39-9, 11-50, 12-76
12-79
comunicaciones de,
1-10
de la influencia de
lderes, 7-23
influencias, 7-18, A-4
autoridad e, 7-5
comprensin de las,
7-727-73
en el liderazgo, 10-1
10-57
en la cadena de
mando, 7-61 -7-74
extensin de las, 11-
711-12
lderes con, 12-8
lmites de las, 7-72
tcnicas de, 7-77-17
informacin, compartir,
7-92, 7- 937-99
iniciativa, 4-16.
Consultar tambin
motivacin.
agilidad e, 6-7
estimulacin de la, 8-
278-28, 11-3811-40
innovacin, 6-126-15
inspecciones, controles
e, 7-49 7-51
inspiracin, 7-15, 7-21
7-45, 12-1212-16
adversidad e, 7-77
emocional, 7-33
inspirar,
liderar e, 12-3212-36
motivar e, 7-277-39
integracin de recursos,
11-51
integridad, 4-304-35,
7-81, p. 8- 48-5, 8-8,
12-41. Consultar
tambin Valores del
Ejrcito.
intelecto, 2-14, 2-18, 3-
72, p. 4-1, 12-37.
Consultar tambin
inteligencia de los
lderes.
autocapacitacin, 8-
33
inteligencia, 8-37, 11-62
intencin del
comandante, 8-17, 9-36
comando de la misin
e, 7- 24, 10-50
comprensin de la, 7-
1, 7-93
definicin de, 7-26
intenciones, 7-18
interactuar, 6-16
interagencia,
capacidades de la,
11-811-9
haberes de la, 12-87
12-89
intercambio, definicin
de, 7-10
J-K
Jackson juramento, 4-
8, Gral. de Bda.
Thomas Stonewall, p.
6-5
jerarquas del Ejrcito,
2-6
juramento del cargo, 2-
7juramento de
alistamiento, 2-7
Kingston, Tte. Joseph,
p. 4-11
Kraft, Cpt. Nelson, p. 3-
12
L
lealtad, 4-84-15.
Consultar tambin
Valores del Ejrcito.
del Espritu del
guerrero, 4-51
exhortaciones a la, 7-
11
tiempos de paz y, 4-
124-13
lder con mltiples
destrezas, 2-1, p. 7-1,
____________________________________________________________________________
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo contrario.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
8
7-61, 8-30, 8-62, p. 11-
1, 11- 4, 12-2
lder del Ejrcito.
Consultar lderes.
lder,
a nivel de la
organizacin, 7-19, 7-
84
a nivel directo, 6-34,
7-1, 7-19, 7-49, 7-84,
10-38
abierto, 8-13
acondicionamiento
fsico del, 5-35-4
adaptable, 3-27, 9-6,
10-4910-50, 10-54
gil, 6-4
agilidad mental del, 6-
36-8
ambiente del, 8-98-
10, 8-178-18
asesor, B-22B-24
autocontrol del, 6-20
capacita, 12-6312-
74
capacitacin del, 8-
518-55, 8- 68
carcter del, 4-14-77
caractersticas del, 6-
25, 7-59, 7-97, 11-1, A-
1A-7
civil del Ejrcito, 3-
223-26
comparaciones de
ms de un, 2-21, 3-32,
3-37, 3-443-45, 6-28,
6- 34, 6-36, 7-1, p. 7-1,
7- 26, 8-4, 9-3, 11-7,
12-3, 12-7, 12-9, 12-35,
12-40, 12-62, 12-80,
12-88
competente, p. 7-1, 7-
87, 10- 47
componentes clave
de un, 8-31
comprensin del, 7-2,
7-73, 7-93, 10-28, 10-
37
conciencia de, 6-23
confianza de, 5-3, 5-
13, 7- 82
conocimiento cultural
del, 7-65
conocimiento del, 6-
28, 6-36
consideraciones
sobre el, 7-20, 7-85
da el ejemplo, 7-75
dbil, 3-70
definicin de, 1-2
desafos del, 12-32
destreza del, 2-23, 6-
31
diferencias de un, 3-
23
diplomacia, 10-13
equilibrado, 6-24
tica y el, 4-69, 6-22
evaluacin realizada
por el, 8-588-59
experiencia del, 7-13,
9-25
formacin de equipos
por parte del, 8-99
honor y el, 4-27
implicaciones para el,
3-523-53
informacin del, 7-92
informal, 3-66
iniciativa del, 4-16
innovacin del, 6-14
6-15
inteligencia del, 6-1
6-44
interactuar con el, 6-
21
medios del, 10-8
mejoramiento del, 2-
21
modelo de roles del,
2-12, 3-1, 4-20, 6-35, 8-
31, 8-82, 11-28
motivacin del, 7-28,
9-45
mltiples destrezas
del, 7-61
percepcin del, 5-5
perspectiva del, 7-85
persuasin por parte
del, 7-64
porte militar del, 5-3
5-4
preparacin del, 8-1
presencia del, 2-16,
5-15-18
prioridades del, 8-2,
8-16
que anticipa, 7-60
que ayuda a otros, 7-
43, 8-65
que delega, 3-68
resistencia moral del,
5-3, 5-15
responsabilidades
del, 3-2, 3-51, 3- 67, 3-
72, 4-17, 4-19, 4- 71, 4-
424-43, 4-56, 4- 584-
60, 6-18, 6-30, 6- 416-
42, 7-52, 7-56, 7- 58, 7-
60, 8-3, 8-19, 8-65, 9-
10, 11-3311-34, 11-
42, 11-48, 12-112-4,
12- 17, 12-27, 12-76,
12-83 12-84, A-4, B-60
roles del, 3-43-30, 9-
479-48, 10-3210-33,
10-56, 11-3, 12-2, 12-
5812-61, 12-69
subordinados y el, 3-
603- 63, 4-10, 7-34
trato del, 8-118-12
Valores del Ejrcito y
el, 4-55
visin del, 7-90
liderar a otros, 7-37-
60, 11-4 11-6, 12-10
12-16
definicin de, 7-2
liderar con el ejemplo,
7-757-86, 11-1311-
17, 12-3012-39
definicin de, 7-2
liderar, 7-17-99, 11-3
11-23, 12-912-43, A-4.
Consultar tambin
capacidades bsicas de
los lderes.
a nivel directo, 7-1
capacidades, 7-2
con confianza, 7-77
7-79
e inspirar, 12-3212-
36
en condiciones
adversas, 7-777-79
sin autoridad, 7-65
liderazgo a nivel de la
organizacin. Consultar
liderazgo.
liderazgo a nivel
directo. Consultar
liderazgo.
liderazgo a nivel
estratgico. Consultar
liderazgo.
____________________________________________________________________________
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo contrario.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
9
liderazgo basado en la
capacidad, p. 7-1, 10-
46. Consultar tambin
capacidades bsicas de
los lderes.
liderazgo compartido.
Consultar liderazgo.
liderazgo en combate.
Consultar liderazgo.
liderazgo formal.
Consultar liderazgo.
liderazgo informal.
Consultar liderazgo.
liderazgo,
a nivel de la
organizacin, 3-383-
41, 11-111-68
a nivel directo, 3-35
3-37
a nivel estratgico, 3-
423-47, 12-112-98
acciones de, 8-13
adaptable, 10-51
autoridad de mando
y, 2- 102-12
basado en el, 2-3
combate de, p. 9-8,
10-38
compartido, p. 3-10,
3-573-59
definicin de, 1-6, -1-
13
doctrina de, 2-3
formal, 3-493-50
fundamentos del, 2-
12-23
influencias del, 10-1
10-57
informal, 3-51
legtimo. Consultar
liderazgo, formal.
niveles de, p. 3-6, 3-
313-47
requisitos de, 2-132-
18
responsabilidades
del, 2-10, 2-20
sin autoridad, 3-643-
67
lderes del estado
mayor, seleccionar los,
11-41 11-43
limitaciones del
asesoramiento, B-36
B37
logstica, desafos de la,
p. 3-10
lograr (obtener
resultados), 9-19- 49,
11-4911-68, 12-75
12- 98, A-6
resultados, 9-46
M
MacArthur, Gral.
Douglas, pgs. 4-34-4
manejo de la
informacin, 11-53 11-
54
medios, 6-39, 7-61, 10-
1, 12-6, 12-17, 12-20
12-21, 12-94
influencia de los, 10-
710-8
mejoramiento de la
organizacin, 11-65
11-68
mejoramiento, 1-161-
18
del desempeo de la
organizacin, 9-449-
45
metas compartidas, uso
de los lderes de las, 7-
36
metas, 11-35, 11-56
11-57, 12- 6, 12-70, 12-
7712-78, A-4
asesoramiento sobre,
8-73
asesorar sobre, 8-82
establecimiento de
las, 7-907-91
influencias en las, 7-
21
logro, 7-34
moral en las, 7-41
prioridades en las, 8-2
misiones,
bienestar de los
Soldados y, 7- 567-60
cumplimiento de las,
9-329-45, 12-9412-
98
modelo de requisitos de
liderazgo, p. 2-4, p. A-1
modelo para resolucin
de problemas del
Ejrcito, 4-68
modelos de roles por
parte de suboficiales, 3-
17
monitoreo del
desempeo, 9-34 9-41
moral,
definicin de, 7-41
mantener la, 4-43
moral, 3-71, 4-28, 4-43,
4-62, 7-58, 7-8, 10-8,
12-48
moral, crear y preservar
la, 7-407-45
motivacin, 1-121-14,
6-21, 7- 217-45, 12-
1212-16
ambiente y, 8-5
de las
comunicaciones, 7-90
definicin de, 7-29
xito y, 7-39
gratificante, 9-42
indirecta, 1-14
tener influencia sobre
la, 7-31
motivar, 7-277-39, A-4
multinacional(es),
ambiente, 6-42
fuerzas conjuntas y,
3-27
haberes, 12-8712-89
Murphy, Cpt. Audie, 7-
42
N-O
Nacin,
civiles del Ejrcito de
la, 3-22
compromisos de la, 4-
29
documentos de la, 2-
32-5
lo primero es, 4-21
preservar la, 4-534-
54
necesidades de
capacitacin,
evaluacin, 8-578-60
necesidades,
evaluacin de las, 8-
578-60
negociar, 7-74, 11-10
11-12, 12-2312-26
normas,
____________________________________________________________________________
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo contrario.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
10
cumplimiento de las,
7-51
definicin de, 7-46
fijar las, 11-6511-66
imponer las, 7-467-
55, 7-52
mantener las, 8-248-
26
oficiales tcnicos.
Consultar oficiales.
oficiales,
mando y, 3-83-9
oficial tcnico, 3-73-
14
oficiales, 3-73-14
responsabilidad de
los, 3-10
suboficiales, 3-153-
21, 12-73
oficialidad, 3-11
operacin, 1-15
operaciones
multinacionales, 6-41
organizacin, ambiente
de la, 8-5
organizaciones,
equipos y, 6-36
orgullo, apariencia, 5-5
orientacin, 6-9, 8-67
8-90, 12-6412-65
definicin de, 8-67
P-Q-R
Patton, Gral. George
S.,
sobre el coraje, 4-49
sobre el estrs, p. 10-
4
sobre la ejecucin, p.
9-2
sobre la iniciativa, p.
11-6
sobre la lealtad, 4-10
sobre liderar desde el
frente, 7- 86
pautas, 9-3, 11-50, 12-
76 12-79
proporcionar
indicaciones y, 9- 39-9
pensamiento crtico, 4-
72, 4-75, 8- 33, 12-31
agilidad mental y, 6-
56-6
definicin de, 6-5
pensamiento del
guerrero, 2-9, 3-11, 8-
30, 10-4110-42.
Consultar tambin
Espritu del guerrero.
pentatleta, p. 7-1, 8-62,
12-2. Consultar tambin
lder con mltiples
destrezas.
percepciones, falsas, 7-
18
Perez, Sgto. 2 Randal,
p. 3-12
perseverancia, 7-55
persistencia, adaptarse,
10-52
personal, crecimiento 8-
618-64
perspectivas, 7-85, 9-5
persuasin, 11-12
formacin de equipos
mediante, 11-2211-23
racional, 7-13
plan de accin, 8-208-
21, 8-69
plan de capacitacin
individual, 8- 598-60,
8-73, 8-82
planes, desarrollo y
ejecucin, 9-109-32
planificacin inversa, 7-
6, 9-189- 20
planificacin, 9-119-
20, 10-40
estratgica, p. 12-14,
12-80 12-93
formal, 9-3
poblaciones, empata
por, 4-45
poder de combate, 9-
24, p. 11-9, 11-6111-
62
de las mujeres, pgs.
12-312-4
poltica,
comprender la, 12-6
impactos sobre la, 4-
43
polticas, 3-25, 3-38
porte militar, 5-75-18.
Consultar tambin
presencia del lder.
definicin de, 5-35-4
profesional, 5-55-6
porte profesional, 5-6
posevaluacin, 1-16, 8-
45, 11-29, 11-4611-48
potenciamiento de los
subordinados, 3-5, 3-
39, 3-683-72, 7-38,
11-5, 11-3911-40, 11-
51
potenciamiento, 7-38
Powell, Gral. Colin, p.
12-14
preparacin, 6-39, 7-50
para el
acondicionamiento
fsico, 5-105-11
preparacin, 9-219-22,
10-40, 11-24, A-5
para asesoramiento,
B-43B-51
para desafos, 8-31
8-37
presencia, 9-369-37,
11-15 11-16
del lder, 2-16, 5-3, 7-
78
presin, definicin de,
7-8
prioridades/prioritarias,
10-4, 11-50, 11-58, 12-
80
fijar, 12-69
proporcionar
indicaciones y pautas,
9-39-9
prisioneros de guerra,
4-45, 4-61
proceso de
asesoramiento, B-41
B-61
procesos, formacin de,
11-3511- 48
profesionalismo, 3-11
de Espritu del
guerrero, 4-47
de porte militar, 5-5-5-
6
proporcionar pautas,
11-50
propsito, 7-217-45, 7-
26, 10- 37, 11-2511-26
influir en el, 7-21
proporcionar un, 7-26
visin y, 1-81-9, 12-
12, 12-77
reconocimiento,
concientizacin y, 12-62
____________________________________________________________________________
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo contrario.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
11
recursos,
administracin de, 9-
299-32
asignacin de, 12-5
12-86
dominio completo de
los, 11-5611-68
eleccin de, 11-41
redes, 7-94, 12-8, 12-11
formales, 12-6
informales, 3-553-56
informales, 7-97
refuerzo negativo, 7-18,
7-35
refuerzo positivo, 7-35
regulacin propia, 8-50
relacin de orientacin,
caractersticas de, 8-
85
definicin de, 8-84
relaciones,
construir, 7-60
de confianza, 7-707-
71
orientacin, 8-868-
87
rendimiento.
asesoramiento segn,
8-72, B-15B-17
influido por el, 8-5
mejora del, 9-449-45
monitoreo del, 9-34
9-41
organizacional, 9-44
9-45
reforzar el, 9-429-43
requisitos bsicos de
los lderes,
aprendizaje perpetuo
de los, 2-14
Rescorla, Tte. Cyril
Richard Rick, p. 10-6
Reserva del Ejrcito, 4-
14
resistencia moral, 5-3,
5-155-18
presencia del lder y,
7-4
resolucin de conflictos,
7-74, 11-4, 11-1011-
12, 12-91
respeto, 4-184-20, 5-3,
8-9. Consultar tambin
Valores del Ejrcito.
responder, B-32
responsabilidad, 2-10,
3-10, 3-67
retroinformacin, 6-20,
6-21, 8-13, 8- 54, 8-60,
9-7, 11-27, 12-30
asesoramiento de, 8-
68
autocapacitacin y, 8-
34
concientizacin y, 8-
41, 8-448-47
desarrollo de la, 8-61
reunin de
coordinacin, 11-44
11-45
Ridgeway, Gral.
Matthew B., p. 9-8
riesgos, correr, 3-69
S
Schwarzkopf, Gral. H.
Norman, p. 12-3
seguridad por parte de
los suboficiales, 3-20
Ser-Saber-Hacer, 1-1.
Consultar tambin
capacidades bsicas de
los lderes.
servicio desinteresado,
1-3, 3-22, p. 4- 7, 4-21
4- 25, 8-23, 12-26.
Consultar tambin
Valores del Ejrcito.
Shinseki, Gral. Eric,
sobre el Espritu del
guerrero, 4-46
sobre los cambios,
12-31
sincronizar, 11-1, 11-9
recursos, 11-51
sistemas tcticos, 11-
6211- 64
sistemas, 10-2310-
26, 11- 61
sistemas de
informacin, 9-379-38
sistemas, dominio
completo de, 11-5611-
58
situacin geopoltica,
10-13 10-14
Smith, Sgto. 1 Paul, p.
7-9
Soldados, 2-4, 2-7, 2-9,
3-4, 7- 56, 8-7
cuidar de los, 7-567-
59
necesidades de los,
5-75-8
suboficiales y, 3-16
3-21
solicitudes legtimas, 7-
9
solicitudes legtimas, 7-
9
suboficiales (NCOs), 3-
153-21. Consultar
tambin oficiales.
responsabilidades de
los, 3-16, 3-20
visin de los, p. 3-3
subordinados, 4-10, 7-
93
evaluacin de, 8-59
8-60
potenciamiento de, 3-
683-72, 7-38
lealtad de los, 4-11
responsable por los,
3-603-63
T
tctica, definicin de, 6-
29
tacto interpersonal, 2-
16, 6-16 6-26, 8-32
tacto interpersonal, 6-
166-26
tareas, priorizar, 7-47
tcnica de campaa, 3-
19, 6-306-32
tcnicas,
cumplimiento de las,
7-5
de asesoramiento, B-
39B-40
tecnologa,
cambiar con la, 10-
1510-22, 10-26
apalancamiento de la,
12-9212-93
temor, 10-3710-40
tener influencia, 1-71-
14, 10-51, 11-5, 12-10
12-11
medios y el, 10-710-
8
motivacin y , 7-31
____________________________________________________________________________
Cada entrada se refiere al nmero de prrafo excepto cuando se indica lo contrario.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
12
sobre las
capacidades bsicas de
los lderes, 7-4
tcnicas para, 7-19
tercera cultura, p. 6-9,
6-41, 12-90
Thompson, Of. Tc. 1
Hugh C., p. 4-14
trabajo en equipo, 4-62,
8-238-26
tradiciones, 8-78-8
transformacin, lderes
estratgicos y, 3-46
transicin, tareas de los
suboficiales, 3-18
U-V
Valores del Ejrcito, p.
2-2, 2-8, 4-5 4-41, 11-
60, 12-4612-48, 12-94,
A-4
capacitacin sobre
los, 8-51
carcter de los, 4-1,
7-76
conflictos con los, 4-
35
coraje moral de los, 7-
81
Espritu del guerrero
y, 4-50
ticos, 4-624-64, 4-
684-72
influencia sobre los,
7-20
pautas sobre los, 3-11
se aplica a los, 4-77
tradiciones de los, 8-8
uso por parte de los
lderes de los, 4-55, 7-
36
Valores. Consultar
Valores del Ejrcito.
Versace, Cpt. Humbert
Rocky, pgs. 4-134-
14
visin compartida, 12-
77
visin, 12-3, p. 12-3,
12-24, A-4
proporcionar la, 7-16,
7-64, 12-1212-16, 12-
7612-79
propsito y, 1-81-9
W-X-Y-Z
Wainwright, Gral.
Jonathan, pgs. 4-34-
4
Winters, May. Richard,
7-43
York, Sgto. Alvin C.,
pgs. 8-48- 5
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
264
By Order of the Secretary of the
Army:
Por orden del Secretario del Ejrcito:
Official: Oficial:
JOYCE E. MORROW JOYCE E. MORROW
Administrative Assistant to the
Secretary of the Army
Asistente Administrativo del Secretario
del Ejrcito
PETER J. SCHOOMAKER PETER J. SCHOOMAKER
General, United States Army Chief
of Staff
General, Jefe de Estado Mayor del Ejrcito
de Estados Unidos
Distribucin: Ejrcito Activo, Guardia Nacional del Ejrcito y Reserva del Ejrcito de EE.UU. Para
ser distribuido de acuerdo con el nmero inicial de distribucin 110180, requisitos para el FM 6-22.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
265
Pgina en blanco.
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
266
ILE 41-07 (CETRA)
(B O R R A D O R)
267
PIN: 083592-000