Você está na página 1de 17

O Papel das Organizaes na

Sustentabilidade das Economias em Crise






Proceedings do XV Seminrio Luso-Espanhol de
Economia Empresarial SLEEE 2013




Vila Real
7 & 8 Novembro, 2013
UTAD/CETRAD
http://www.sleee2013.com/




O Papel das Organizaes na Sustentabilidade
das Economias em Crise

Proceedings do XV Seminrio Luso-
Espanhol de Economia Empresarial SLEEE
2013

2




































O Papel das Organizaes na Sustentabilidade
das Economias em Crise

Proceedings do XV Seminrio Luso-Espanhol de Economia Empresarial SLEEE 2013
Organizadores: Carla Susana Marques e Chris Gerry
Editora: Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro
ISBN: 978-989-704-157-0

3
NDICE

Economia da Empresa ............................................................................................................................... 6
Empreendedorismo .................................................................................................................................. 17
Estratgia e Competitividade ................................................................................................................... 88
Finanas e Contabilidade ....................................................................................................................... 178
Inovao e Gesto do Conhecimento ................................................................................................... 262
Marketing ................................................................................................................................................. 336
Organizao de Empresas ..................................................................................................................... 381
Organizaes sem fins lucrativos ......................................................................................................... 437
Responsabilidade Social ........................................................................................................................ 457
Turismo .................................................................................................................................................... 472


4
COMISSO ORGANIZADORA
Carla Susana Marques
Chris Gerry
Carmem Leal
Francisco Diniz
Carlos Peixeira Marques
Maria Jos Rainho
Jos Vaz Caldas
Ana Paula Rodrigues
Manuel Lus Tibrio
5
COMIT CIENTFICO
Alfonso Vargas Snchez (Universidade de Huelva)
Antnio Joo Coelho de Sousa (Universidade de vora)
Beln Lozano Garca (Universidade de Salamanca)
Carla Susana Marques (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Carlos Peixeira Marques (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Carmem Leal (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Chris Gerry (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Diego Muiz Rodrguez-Toubes (Universidade de Vigo)
Francisco Diniz (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Francisco Jos Martnez Lpez (Universidade de Huelva)
Gustavo Lannelongue Nieto (Universidade de Salamanca)
Helena Alves (Universidade da Beira Interior)
Isabel Gallego lvarez (Universidade de Salamanca)
Joo Rebelo (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Joaquim Santana Fernandes (Universidade do Algarve)
Jorge Lus Casas Novas (Universidade de vora)
Jos Antonio Fraiz Brea (Universidade de Vigo)
Juan Carlos Casero (Universidade de Extremadura)
Juan Jos Albendn Moya (Universidade de Huelva)
Ludgero Santos Sequeira (Universidade do Algarve)
Luis Mendes (Universidade da Beira Interior)
Mari Cruz Snchez (Universidade de Extremadura)
Maria do Cu Alves (Universidade da Beira Interior)
Maria Elisa Aln Gonzlez (Universidade de Vigo)
Maria Jos Rainho (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Mrio Franco (Universidade da Beira Interior)
Mrio Raposo (Universidade da Beira Interior)
Paulo Magalhes Neves (Universidade do Algarve)
Pedro Silva (Universidade da Beira Interior)
Ricardo Hernndez (Universidade de Extremadura)
Ricardo Rodrigues (Universidade da Beira Interior)


INOVAO E GESTO DO CONHECIMENTO
Inovao e Gesto do Conhecimento
303
A MENTORIA COMO FERRAMENTA DE CONVERSO E COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES
LYANA JACQUELINE V SALGUES; CLARISSE DROVAL
Categoria: Comunicao Tema: Inovao e Gesto do Conhecimento; Instituio: UTAD-Universidade Trs-os-Montes
e Alto Douro; Departamento de Economia, Sociologia e Gesto (DESG); E-mail: cdroval@gmail.com

RESUMO

As organizaes tm demonstrado que o conhecimento se tornou o recurso econmico mais importante para
a competitividade das organizaes. Portanto, as organizaes precisam fazer internamente, a gesto eficiente
do conhecimento, resgatando talentos e promovendo a valorizao de seu capital humano. A mentoria tem se
destacado como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal. A criao do conhecimento organizacional
uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. nessa
perspectiva, que neste trabalho, entende-se que a gesto do conhecimento atravs dos processos de mentoria
pode ser uma importante ferramenta para o crescimento de uma organizao, desenvolvimento individual das
pessoas, e gesto eficaz do conhecimento. Tais processos se concretizam atravs das relaes interpessoais e
da troca de saberes nas relaes de mentoria. Este estudo apresenta uma caracterstica de natureza
exploratria. E as caractersticas mais importantes nos processos de mentoria foram a confiana mtua, a
empatia entre mentor e mentorado, o comprometimento mtuo, o bom relacionamento entre mentor e
mentorado, a autenticidade na relao de mentoria, o feedback entre mentor e mentorado e o engajamento
entre mentor e mentorado. Percebe-se assim, que a qualidade da relao fundamental para que o
compartilhamento do conhecimento ocorra. A mentoria pode ser disseminada como prtica gerencial nas
demais organizaes, considerando-se que os processos de mentoria proporcionam benefcios aos envolvidos
na relao, mas especialmente, permitem s organizaes a reteno do conhecimento tcito dos indivduos
e, consequentemente, o aprimoramento dos processos pela espiral de converso do conhecimento.

PALAVRAS-CHAVE: Gesto do Conhecimento, Mentoria, Mentor, Mentorado.


1. INTRODUO

O desenvolvimento e a criao de tecnologias nas ltimas dcadas, em diferentes campos do
conhecimento tm facilitado a ida dos indivduos, em todo o mundo. E as organizaes tm demonstrado que
o conhecimento se tornou o recurso econmico mais importante para a competitividade das organizaes.
Para tanto, necessrio, cada vez mais, tornar a inovao uma misso permanente e alavancar todos os tipos
de conhecimentos disponveis, sejam eles tcitos ou explcitos, internos ou externos, tangveis ou intangveis
(Felcio Jr, 2005). Portanto, as organizaes precisam fazer internamente, a gesto eficiente do
conhecimento, resgatando talentos e promovendo a valorizao de seu capital humano. Para Morin (2001) o
contexto de uma organizao, permite pensar na existncia de uma trama de relaes interpessoais, que
articuladas adequadamente trazem para o interior da empresa um conjunto de diferentes conhecimentos, que
podero gerar um conhecimento novo, cujos princpios e normas que o orientam, se forem adequados e
contextualizados para a realidade da empresa, previnem a fragmentao do conhecimento unindo as diversas
reas.
Uma das formas de gerar um conhecimento novo, uma das ferramentas da gesto do conhecimento
a Mentoria. Casado-Lumbreras et al (2011) salienta o fato de que a mentoria tem se destacado como uma
ferramenta para o desenvolvimento pessoal dentro da organizao. A expresso mentoria significa um
relacionamento entre um adulto jovem menos experiente (mentorado) e um mais velho e mais experiente
(mentor) que ajuda o mais jovem a aprender a navegar no mundo do trabalho (Kram, 1988). Para Kram e
Isabella (1985) o mentor d suporte, guia e aconselha o jovem a concluir ou alcanar sua importante tarefa.
No processo de mentoria, o mentor tem um papel fundamental, pois, a funo de mentor de
orientar e contribuir para melhor desenvolver e preparar o iniciante para que ele possa enfrentar as
responsabilidades que ter de posteriormente assumir (Shea, 2001). Como os mentores eram muito prximos
dos reis, designados ou no, e eles apareciam nas vidas das pessoas de diversas formas, tais como: pais,
mestres, parentes, primeiros chefes, amigos e companheiros de trabalho (Bernhoeft, 2001), a palavra Mentor
Inovao e Gesto do Conhecimento
304
passou a ser utilizada para designar um orientador, conselheiro, amigo, tutor, professor e homem sbio (Shea,
2001).
Mentoria um processo complexo que Kram (1988) divide em quatro fases: a fase de iniciao
(quando o relacionamento comea), a fase de cultivao (quando o alcance das funes se expande ao
mximo), a fase da separao (quando a natureza do relacionamento alterada por mudanas estruturais no
contexto da organizao ou mudanas psicolgicas de um ou ambos mentor ou mentorado) e a fase da
redefinio (quando o relacionamento para qualquer um evolui em uma forma completamente nova ou
termina plenamente).
Num sentido mais amplo, Kram (1988) diz que o relacionamento de mentoria difere dos outros
relacionamentos de trabalho ao possuir funes com caractersticas que melhoram o crescimento e a
promoo do mentorado. E estas funes podem ser sumarizadas em duas categorias: funes de carreira
(com aspectos do relacionamento que melhoram a aprendizagem e auxiliam o desenvolvimento da carreira do
mentorado) e funes psicossociais (com aspectos do relacionamento que desenvolvem um senso de
competncia e de identidade). Posteriormente, a mentoria passou a ser utilizada de maneira estruturada e
organizada na organizao, como ferramenta de gesto do conhecimento, passando a ser denominada de
mentoria formal.
Kram (1988) enfatiza que h dois tipos de relacionamentos de mentoria: mentoria formal, que um
processo formalmente estruturado e iniciado por uma organizao, normalmente com um forte
comprometimento com o crescimento individual e valorizao do treinamento e do desenvolvimento
profissional, e a mentoria informal que um processo no estruturado formalmente e nem gerenciado pela
organizao, composto de relacionamentos espontneos que acontecem sem envolvimento explcito de uma
organizao, que tambm proporciona crescimento e desenvolvimento ao indivduo.
Os mentores tm muito para oferecer a jovens profissionais em termos de experincia, orientao e
suporte. Uma das mais importantes caractersticas de um mentor a habilidade de uma boa escuta. Estes
jovens necessitam sentir que suas questes e preocupaes so importantes para promover a confiana e uma
boa comunicao, de forma que ambos (mentor e mentorado) se beneficiem da experincia de mentoria
(ASME- The American Society of Mechanical Engineers, 2003).
Para a gesto do conhecimento, organizaes tm utilizado a ferramenta mentoria para converso
e compartilhamento do conhecimento, proporcionando alm de benefcios, crescimento e desenvolvimento
mtuo para o mentor, o mentorado e a organizao. E, pensando nesta ferramenta e o que seria mais
importante que ela tivesse, o objetivo deste trabalho foi identificar e descrever as caractersticas mais
importantes dos processos de mentoria existentes nas vidas dos alunos de MBA executivo da UFPE.


2. REFERNCIAS TERICAS

O conhecimento refere-se a crenas e compromisso, e o conhecimento humano, se expressa de
variadas formas, mas destaca-se o conhecimento explcito e o tcito. O conhecimento explcito articulado na
linguagem formal e transmitido facilmente entre os indivduos e, o tcito, incorporado experincia
individual e envolve fatores intangveis como, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights,
intuies, emoes, habilidades, que as pessoas vo adquirindo com sua prtica profissional, afirmam
Nonaka e Takeuchi (1997).
Sobre isso dizem ainda, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67) que o modelo dinmico da criao do
conhecimento est ancorado no pressuposto crtico de que o conhecimento humano criado e expandido pela
interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Sobre este processo de interao do
conhecimento, os autores afirmam a existncia de quatro modos de converso do conhecimento: a
socializao, que seria a converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito; a externalizao que a
converso de conhecimento tcito em explcito; a combinao, que a converso de conhecimento explcito
em conhecimento explcito; e a internalizao, de conhecimento explcito para conhecimento tcito.
De posse destes modos de converso do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997, p.67) enfatizam
que a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento
tcito e o conhecimento explcito. nessa perspectiva, que neste artigo, entende-se que a gesto do
conhecimento atravs de programas de mentoria pode ser uma importante ferramenta para o crescimento de
uma organizao, desenvolvimento individual das pessoas, converso e compartilhamento do conhecimento e
gesto eficaz dele. Isto se dando atravs das relaes interpessoais e na troca dos saberes nas relaes de
mentoria. Portanto, sero descritas as caractersticas mais relevantes de processos de mentoria nas
organizaes, na viso de alunos de ps-graduao que exerciam cargos de chefia ou direo nas
organizaes em que trabalhavam.
Inovao e Gesto do Conhecimento
305
Casado-Lumbreras et al (2011) enfatizam que em uma organizao intensiva em capital humano, o
desenvolvimento de pessoal e gesto so fundamentais para garantir uma vantagem competitiva sustentvel.
Salientam que a mentoria tem recebido muita ateno recentemente como uma ferramenta para o
desenvolvimento pessoal e profissional do mentorado, e todos os benefcios para ele, o mentor e a
organizao, a gesto do conhecimento nos programas de trainee, e suporte de mentores tm sido enfticos
na importncia que o papel do mentor tem na vida dos aprendizes. Neste sentido, Martins (2010) afirma que a
capacidade de absoro de conhecimento da empresa baseada no conhecimento existente dos seus
empregados. E que a nica fonte competitiva durvel o conhecimento, sendo a sua aquisio e criao
estimuladas continuamente pelo ambiente (Martins, 2010).
Para Chiavenato (2008) a Gesto do Conhecimento a moeda mais valiosa do sculo XXI, podendo
assim, ser utilizada como subsdio no alcance da vantagem competitiva. Uma das formas de gesto do
conhecimento a mentoria. Mentoria uma das formas tradicionais de transferncia de conhecimento
Kammeyer-Mueller (2008). E, mais enfaticamente, Abdul-Rahman & Wang (2010); Fehr & Gbor (2006),
afirmam que a mentoria foi identificada como uma tcnica ou estratgia utilizada para gesto do
conhecimento em empresas.
Algumas pessoas confundem Mentoria e Coaching. Mas, segundo Carr (1999a), ambos representam
caminhos para ajudar pessoas a aprender, mudar e administrar a adversidade na organizao. Pode trazer
benefcios e proporcionar crescimento e desenvolvimento mtuo, tanto para o mentor e o mentorado, quanto
para a organizao. Para Murray (2001), a diferena sutil entre ambos que o trabalho do mentor
multifacetado em tarefas, feedback, direcionamento e funes enquanto o coach mais direcionado. Ele
descreve a diferena dizendo que mentoria um processo e coaching um verbo. Simplifica afirmando que
o verbo uma ao, assim, o coaching uma das aes do mentor. O instrutor (coach) no realiza as aes
do mentor, mas o mentor tem a obrigao de ser um instrutor.
Carr (1999a) cita que mentoria algo mais pessoal e coaching mais impessoal. Mas, na viso tanto
de Noe (1988a) quanto de Kram (1988), o coaching uma das funes do mentor, entre outras funes. Mas
para Harrington (1999), o coach aquele que planeja uma interveno com finalidade de impulsionar a
performance de um indivduo em uma tarefa especfica. Porm, para Costa e Dias (2011) o coaching no se
restringe a aumentar o conhecimento para atingir objetivos de trabalho e aspiraes de carreira. Atravs do
exerccio do coaching o mentor pode fornecer informaes e recomendaes que ajudem o mentorado a
navegar dentro e fora das organizaes, preparando-o para ter sucesso na vida.
Porm, para Parsloe & Wray (2000), alm de todas estas diferenas, h algo a ser destacado. O
sucesso tanto do coaching como da mentoria depende da qualidade da comunicao entre as pessoas
envolvidas. A comunicao interpessoal, principalmente no local de trabalho, tem-se mostrado um tpico
importante onde se possvel verificar o nvel de compreenso e interao entre as pessoas.
O sucesso do relacionamento entre mentor e mentorado provavelmente maior quando ambos os
indivduos gostam um do outro, quando a comunicao interpessoal favorvel e ambos querem construir
um relacionamento, tm habilidade e uma compreenso de suas responsabilidades, h empatia entre eles e
sentem que tm alguma coisa a oferecer um ao outro (Burke & Mckeen, 1989).
Juer, Santos & Santos (2009) afirmam que para se estabelecer parcerias coerentes e promissoras de
mentoria formal, preciso conhecer alguns aspectos de ambas as partes e cruz-los de forma a tentar
encontrar o melhor balano entre esses fatores com vistas na riqueza da relao, dentre eles, as informaes
demogrficas, estgio de vida/carreira, valores essenciais e atitudes. Os mentores devem ser escolhidos com
critrios de maturidade emocional, histrico de sucesso na carreira e no de desenvolvimento de pessoas.
No Brasil ainda no elevada a prtica empresarial de implantao de programas de mentoria
formal. comum identificar pessoas que, mesmo participando de organizaes que utilizam programa de
mentoria, desconhecem o processo e seus benefcios, ou no tm uma viso clara sobre ele (Ragins & Kram,
2007). Porm, existem estudos que mostram que essa experincia vem sendo amplamente adotada em
diversos pases, principalmente na Europa, Canad e Estados Unidos. Neste sentido, Lebre (2012) enfatiza
que nos Estados Unidos da Amrica e no Reino Unido que tm sido implementados inmeros programas de
mentoria com um carter estruturado e respondendo s necessidades ou problemas especficos dos jovens.
A Mentoria definida como a combinao de um novato com uma pessoa mais experiente no
mesmo papel (Reiss, 2007). E indo mais alm nesta definio, Shea (2001) afirma que mentoria um mtodo
vasto de encorajamento do desenvolvimento humano, mediante o qual uma das partes investe seu tempo,
energia e conhecimento pessoal para prestar assistncia ao crescimento e talento de outrem. Segundo Shea
(2001), tradicionalmente, nas organizaes a mentoria era considerada um processo onde uma pessoa mais
velha e experiente ajudava e orientava algum mais jovem na organizao ou em um trabalho e, para isto, a
mentoria requer um relacionamento de confiana e compreenso mtuas (Carr, 1999b). E, portanto, o
relacionamento de mentoria, frequentemente, mais longo do que outros relacionamentos organizacionais.
Inovao e Gesto do Conhecimento
306
Geralmente, o relacionamento entre o mentor e mentorado mais fechado e mais forte do que os demais
(Allen & Poteet, 1997).
Numa viso mais ampla, para Lebre (2012) no existe um consenso absoluto, o conceito de mentoria
pode ser descrito sucintamente de acordo com as onze caractersticas descritas: (1) uma relao deliberada,
consciente e voluntria; (2) Pode ou no ter um tempo especfico; (3) suportado pela estrutura em que se
insere (de acordo com o reconhecimento das tarefas implcitas ou de acordo com os objetivos gerais); (4)
Ocorre entre um indivduo mais experiente (mentor) e um ou mais indivduos (mentorados); (5)
Normalmente decorre entre membros de uma comunidade, organizao; (6) O resultado esperado da relao
estabelecida espera-se que beneficie ambas as partes, no que respeita o desenvolvimento pessoal,
profissional, estilo de vida e realizao pessoal; (7) Espera-se ainda que ocorram benefcios para a
comunidade em que decorre; (8) As atividades desenvolvem-se numa relao de um para um ou em pequeno
grupo; (9) Tipicamente a mentoria centrada no apoio interpessoal, partilha de conhecimentos e modelos
positivos; (10) A variedade de envolvimentos possveis em que pode ser utilizado inclui a educao,
formao e emprego e instituies reinsero social, podendo os objetivos assumir diversas dimenses desde
o desenvolvimento pessoal e social, a formao ou o apoio no emprego; (11) A mentoria um processo que
pode assumir um carter formal ou informal de acordo com o tipo de relao estabelecida entre o mentor e o
mentorado.
Mas, numa outra viso, Higgins & Kram (2001) descrevem mentoria como um fenmeno de
mltiplos relacionamentos de desenvolvimento. Eles reveem a proposio original de Kram (1988), onde a
mentoria uma assistncia dada ao indivduo mais jovem e menos experiente (mentorado) por um indivduo
mais velho e mais experiente (mentor), numa relao a dois. Onde este relacionamento permite que o
mentorado se forme mais rapidamente face as informaes que recebe durante sua formao (Kram, 1985,
Kram 1988, Ragins & Kram, 2007).
Continuando com a mesma linha de pensamento, Higgins e Thomas (2001) referem que o
desenvolvimento do mentorado pode ou no ser realizado por mentores formais. Destacam que pessoas que
desenvolvem os mentorados, e que lhes proveem suporte de funes de carreira e psicossociais refletem a
mais verdadeira forma de mentoria. Porm, entre os mentores que do assistncia aos mentorados, eles
observaram que mentores em posio de chefe so mais efetivos que mentores em posio de no chefe.
(Higgins e Thomas, 2001). Da a importncia da mentoria nas organizaes.
Por outro lado, Bernhoeft (2001) afirma que um mentor de dentro da organizao deve ter
experincia, competncia e habilidade de relacionamento, e deve ser algum que no seja seu chefe, para que
o vnculo hierrquico no influencie as conversas. Mas, Higgins & Thomas (2001) afirmam que o mentorado
que tem um mentor de dentro da organizao tem mais proveito do que aquele que tem um mentor de fora da
organizao, tais como pais, professores, amigos ou parentes. Mas, provavelmente, os indivduos que tm
ambos os mentores, de dentro e de fora da organizao, obtm melhores resultados. Porm, a mentoria pode
ser uma ferramenta de desenvolvimento de carreira que organizaes utilizam para socializar recm-
chegados.
No entanto, o mentorado deve lidar com a responsabilidade de seu crescimento e desenvolvimento
profissional, se comprometer com a melhoria de seu conhecimento, saber expressar suas prprias
necessidades, respeitando o tempo de seu mentor e seguindo suas recomendaes. Estudos demonstram que
pessoas que possuram mentores no desenvolvimento de sua carreira tornaram-se mais felizes, leais e mais
satisfeitas em seu trabalho propiciando mais comprometimento com sua organizao (Kram, 1985; Ragins &
Kram, 2007).
Neste processo, importante que o mentorado tenha a conscincia de que um dia ser um mentor,
porque todos ns temos uma responsabilidade implcita de transmitir prxima gerao nossos
conhecimentos e nossa histria, porque este processo proporciona ao mentor um sentimento de satisfao
pessoal, desenvolve sua comunicao, seus valores ticos, seu comprometimento e sua dignidade enquanto
formadores de carter. Alm disto, tambm exige que o mentor reflita sobre suas prprias aes, sua
criatividade e suas oportunidades de aprendizado, alm de proporcionar o reconhecimento de seus pares na
organizao (Kram, 1985; Ragins & Kram, 2007).
Neste mesmo sentido, a existncia de mentores nas vidas das pessoas e a importncia que eles
ocupam, tanto a nvel pessoal como a nvel profissional, se torna mais significativo depois de se ter
constatado a existncia dos mesmos em diversos momentos da vida. Quando se percebe que o mentor
algum to importante, se percebe, tambm, o quo importante ser mentor de algum (Salgues, Dias &
Moraes, 2004).
Isto porque os mentores so vistos como aqueles profissionais mais velhos e mais experientes que
acolhem, orientam, encaminham, auxiliam e protegem os mais jovens e menos experientes, ministrando-lhes
conhecimentos, colaborando, encorajando e auxiliando na construo da autoconfiana do mentorado. Por
isto, a presena das qualidades no relacionamento de mentoria (tais como: empatia, engajamento,
Inovao e Gesto do Conhecimento
307
autenticidade, empowerment) influencia fortemente o sucesso da mentoria durante perodos crticos na vida
do jovem adulto (Liang et.al., 2002). Um processo de mentoria com qualidade no relacionamento contribui
para desenvolver as habilidades e pensamentos do mentorado, enaltecendo as suas ideias centrais e
informaes necessrias ao seu amplo desenvolvimento (Shea, 2001).
Em consonncia, Bernhoeft (2001) diz que a figura do mentor conduz, sinaliza e orienta, porm,
sem fazer ou decidir pelo mentorado. Dependendo da necessidade, o mentor pode ser mais ou menos
diretivo nas respostas de acordo com as necessidades do mentorado, como tambm pode dar mais ou menos
ateno s necessidades emocionais do mentorado (Harrington, 1999). O mentor pode sinalizar o mentorado
em uma determinada direo e dar-lhe suporte, mas no tem a responsabilidade da sada do mentorado dessa
direo. O mentor ajuda a determinar a coisa certa a fazer; como se o mentor desse um toque a um amigo
(Carr, 1999c).
Dando uma viso mais ampla, Bennetts (1998) define o mentor como aquela pessoa que consegue
alcanar um relacionamento de desenvolvimento com o mentorado e a quem o mentorado identifica como
sendo capaz de permitir seu crescimento pessoal. E, nesta conotao, Koberg; Boss & Ringer (1998)
descreve o mentor como um indivduo em quem o mentorado pode confiar e ter por ele afeio, algum que
se arrisca a dizer-lhe o que ele precisa saber, mesmo se o assunto for doloroso para ele.
Entre diversos benefcios que a mentoria proporciona aos envolvidos, Zey (1997) enfatiza mais
benefcios para o mentorado. Para explicar, ele divide a mentoria em quatro nveis e diz que pode ocorrer que
haja mais de um nvel simultaneamente ou que os mentorados no passem por todos eles. No nvel I, que Zey
(1997) chama de ensinamento, os benefcios para o mentorado so: recebimento de instrues sobre
habilidades organizacionais, administrao dos seus erros na organizao, conduta social dentro da
organizao e informaes internas. O investimento por parte do mentor o tempo. A mentoria poder ser
feita em intervalos de almoo, por exemplo. No nvel II, aconselhamento psicolgico e suporte pessoal, como
benefcios, o mentor intensifica a autopercepo do mentorado e ajuda-o a aumentar a sua autoconfiana,
atravs de conversas com o objetivo de tambm ajud-lo em sua vida pessoal. O investimento do mentor a
emoo e o seu eu. No nvel III, interveno organizacional, o mentor intercede em favor do mentorado na
organizao e interfere pelo mentorado onde necessrio. O investimento do mentor o relacionamento
organizacional e sua reputao. Isto implica que o mentor est arriscando sua reputao pelo mentorado. E no
nvel IV, patrocnio ou auxlio, o mentorado recomendado pelo mentor tanto para promoes quanto para
aquisio de maior responsabilidade. O investimento do mentor sua reputao e carreira. Porm, aps
examinar relacionamentos de mentoria, Zey (1997) verificou que o mentorado no o nico beneficiado na
mentoria. Ele expe o que vem a chamar de modelo de benefcios mtuos, onde existe um relacionamento
de troca entre o mentor, o mentorado e a organizao.
De forma resumida, Zey (1997) expe que o mentor fornece conhecimento, suporte pessoal,
proteo e promoo ao mentorado e que o mentorado ajuda o mentor a fazer o seu trabalho, a desenvolver
seu poder, amor-prprio e reputao, como tambm fornece informaes, lealdade e prestgio ao mentor.
Com isto, o mentor transfere benefcios para a organizao, tais como: integrao do mentorado na
organizao, sucesso e desenvolvimentos gerenciais, melhoria da comunicao organizacional, reduo de
rotatividade de funcionrios e aumento da produtividade.
Porm, Ragins & Scandura (1994) destacam que o mentor tem como principal benefcio a satisfao
pessoal de ver seus mentorados se desenvolverem pessoalmente e de impulsionarem sua educao
profissional. E, complementando este pensamento, os benefcios que o mentor recebe, para MMHA-The
Managers Mentors, Inc (2003), so, principalmente: melhora da autoestima pelo reconhecimento;
revitalizao dos interesses pelo trabalho; estabelecimento de uma relao estreita com o mentorado;
satisfao das prprias necessidades de desenvolvimento; assistncia profissional em projetos de trabalho por
parte do mentorado; transmisso da viso; satisfao em passar conhecimento aos outros; respeito adicional
dos colegas e recompensa monetria. E a nvel organizacional, os benefcios para o mentorado so: maior
produtividade; maior prazer e satisfao no trabalho; maior e melhor conhecimento tcnico da organizao;
melhor remunerao; aumento do xito e menores exerccios de tentativas e erros; evoluo rpida na
organizao; maior conscincia organizacional e atividades de desenvolvimento centradas em necessidades
especficas. E, os benefcios para a organizao so: aumento da produtividade; recrutamento mais fcil;
melhora no planejamento estratgico e operacional; aumento da comunicao e compreenso na organizao;
melhora da reteno dos funcionrios na organizao; efetividade em custos de treinamento; melhora nos
servios oferecidos pela organizao; manuteno da motivao dos colaboradores mais antigos e ajuda na
satisfao das necessidades da fora de trabalho de qualidade (op. cit.).
Enfim, a mentoria uma relao centrada menos nos problemas e mais nos desafios e tarefas
cotidianas. Os dois profissionais, mentor e mentorado, com diferentes idades, personalidades, estgios de
vida e status profissional desenvolvem, por certo perodo de tempo, uma relao que vai acrescentar
conhecimentos e capacidade de tomada de decises histria de ambos (Botti & Rego, 2008). E ainda, nesta
Inovao e Gesto do Conhecimento
308
relao cotidiana, Ferreira Costa & Dias (2011) salientam que o processo de mentoria pode ser utilizado
como um fio condutor de transmisso de crenas e valores entre geraes, sendo este um processo de
mentoria formal ou informal.
A seguir ser descrita a metodologia utilizada nesta pesquisa.


3. METODOLOGIA

Este estudo apresenta uma caracterstica de natureza exploratria. O estudo exploratrio, de acordo
com Cervo e Bervian (2002, p.69), realiza descries precisas da situao e quer descobrir as relaes
existentes entre os elementos componentes da mesma. Assim, esta pesquisa apresentou aspectos de uma
pesquisa exploratria que descobriu as caractersticas relevantes do processo de mentoria nas organizaes
pela tica dos alunos de MBA Executivo.
O tipo de amostra se caracteriza como sendo no probabilstica, de carter intencional. Compem o
universo da investigao os alunos dos seis diferentes cursos do Programa de MBA Executivo do
Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal de Pernambuco. Ela foi no
probabilstica, de acordo com Richardson (1999), porque a seleo dos sujeitos para compor a amostra foi
feita por determinados critrios, a fim de atender aos objetivos da pesquisa. Teve carter intencional porque o
plano de estudo possuiu caractersticas que definiram a populao. Portanto, foi necessrio assegurar a
representatividade do universo.
Como instrumento de coleta de dados, foi utilizado um questionrio estruturado, contendo perguntas
fechadas e espao para comentrios e sugestes. Como primeira etapa foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica para embasamento do estudo realizado. Na segunda etapa foi feito o pr-teste do questionrio.
Na terceira etapa foram obtidas as informaes primrias desta pesquisa, coletadas atravs do questionrio.
Esta escolha do instrumento de pesquisa deu-se por vantagens que ele apresenta. Segundo Richardson (1999),
algumas dessas vantagens so: o questionrio permite obter informaes de um grande nmero de pessoas
simultaneamente em espao curto de tempo; apresenta relativa uniformidade de uma medio a outra; no
caso de questionrio annimo, as pessoas podem sentir-se com maior liberdade para expressar suas opinies;
a tabulao de dados pode ser feita com maior facilidade e rapidez que com outros instrumentos e,
finalmente, h economia de tempo e menos riscos de distoro das respostas, pela no influncia do
pesquisador (Marconi & Lakatos, 1996).
Os dados foram codificados e os resultados digitados e analisados atravs do software de estatstica
SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) para microcomputadores. Sendo assim, a anlise
exploratria dos dados foi realizada de forma predominantemente quantitativa utilizando-se estatstica
descritiva (distribuio absoluta, percentual, e medidas estatsticas - mdia, moda, mnimo, mximo e desvio
padro) e a anlise fatorial. Os testes estatsticos foram compatveis com o tamanho e especificidades da
amostra.
Antes de realizar a anlise fatorial, recomendado fazer o teste Alpha de Cronbach com o objetivo
de se verificar a consistncia interna das variveis dentro dos grupos a que pertencem, baseadas na correlao
entre elas (Hair, et.al.,1998). Esta fase teve como finalidade dirimir algumas redundncias que pudessem
existir e tambm confirmar a qualidade das escalas utilizadas. A anlise fatorial foi a tcnica estatstica
utilizada depois de realizada a estatstica descritiva, com o objetivo de reduzir o nmero de variveis e
facilitar a anlise dos dados.
Porm, os estudos realizados apresentaram limitaes. A primeira delas que a pesquisa foi um
estudo exploratrio, e o que se obteve como resultado de pesquisa tem sua validade dentro de um contexto
especfico, inviabilizando a generalizao dos resultados. Outra limitao da pesquisa foi a amostra e o uso
do questionrio como mtodo de coleta de dados.


4. ANLISE DOS RESULTADOS

O perfil dos respondentes desta pesquisa que foi formado por alunos de 6 diferentes cursos de
MBA Executivo, que a maioria do gnero feminino, a mdia da idade dos respondentes de 35 anos, a
maioria ocupa cargos de gerncia, a maioria tambm casada e est satisfeita com o trabalho.
Quando perguntado aos respondentes sobre a existncia de mentoria em suas vidas, a importncia da
mentoria como ferramenta de converso e compartilhamento de conhecimento e suas principais
caractersticas em uma relao bem sucedida, os respondentes afirmaram que tiveram relaes bem sucedidas
de mentoria e que elas foram importantes em seus desenvolvimentos pessoais e profissionais.
Inovao e Gesto do Conhecimento
309
Destacaram ainda as caractersticas mais relevantes no processo de mentoria. Analisando-se os
dados, atravs de suas mdias e percentuais, tem-se que, as caractersticas consideradas como mais
importantes, pois apresentaram mdias maiores que 4,5 (variavam de 0 a 5) e percentual de respostas
positivas maiores que 90% foram: haver confiana mtua (4,75), haver empatia entre mentor e
mentorado (4,62), haver comprometimento mtuo (4,59) e existir bom relacionamento entre mentor e
mentorado (4,57).
Para a ASME (2003), os mentorados necessitam sentir que suas questes e preocupaes so
importantes para promover a confiana e uma boa comunicao, de forma que ambos (mentor e mentorado)
se beneficiem da experincia de mentoria. Pois a mentoria requer um relacionamento de confiana e
compreenso mtuas (Carr, 1999b). E, ainda, o sucesso do relacionamento entre mentor e mentorado
provavelmente maior quando ambos os indivduos gostam um do outro, h empatia entre eles e sentem que
tm alguma coisa a oferecer um ao outro (Burke & Mckeen, 1989). Porque a presena das qualidades no
relacionamento de mentoria (tais como: empatia, engajamento, autenticidade, empowerment) influencia
fortemente o sucesso da mentoria (Liang et.al., 2002). Para tanto, Kram (1988) enfatiza que a mentoria
formal, que um processo formalmente estruturado e iniciado por uma organizao, normalmente com um
forte comprometimento com o crescimento individual e valorizao do treinamento e do desenvolvimento
profissional.
As caractersticas que apresentaram tambm valores de mdias iguais ou maiores que 4,5, mas
apresentaram o percentual de respostas importante entre 80 e 90% foram: haver autenticidade na relao
de mentoria (4,56), haver feedback entre mentor e mentorado (4,54) e haver engajamento entre mentor e
mentorado (4,50). Algumas caractersticas apresentaram o mesmo valor percentual de 80 a 90% mas valores
de mdia entre 4,5 e 4: dar suporte profissional ao mentorado (4,42) haver compatibilidade entre mentor e
mentorado (4,40) haver compreenso mtua (4,40) suprir de informaes o mentorado (4,25) construir
habilidades no mentorado (4,25) e haver compartilhamento de problemas e objetivos entre mentor e
mentorado (4,17).
Isto porque os mentores so vistos como aqueles profissionais mais velhos e mais experientes que
acolhem, orientam, encaminham, auxiliam e protegem os mais jovens e menos experientes, ministrando-lhes
conhecimentos, colaborando, encorajando e auxiliando na construo da autoconfiana do mentorado. Por
isto, a presena das qualidades no relacionamento de mentoria influencia fortemente o sucesso da mentoria
(Liang et.al., 2002). Pois, para Murray (2001), o trabalho do mentor multifacetado em tarefas, feedback,
direcionamento e funes. O mentor d suporte, guia e aconselha o jovem a concluir ou alcanar sua
importante tarefa (Kram & Isabella, 1985). Os mentores tm muito para oferecer a jovens profissionais em
termos de experincia, orientao e suporte. Estes jovens necessitam sentir que suas questes e preocupaes
so importantes para promover a confiana e uma boa comunicao, de forma que ambos (mentor e
mentorado) se beneficiem da experincia de mentoria (ASME, 2003).
Casado-Lumbreras et al (2011) enfatizam que a mentoria tem recebido muita ateno recentemente
como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal e profissional do mentorado, e todos os benefcios
para ele, o mentor e a organizao, a gesto do conhecimento e suporte de mentores tm sido enfticos na
importncia que o papel do mentor tem na vida dos aprendizes. Assim, Zey (1997) afirma que um dos
benefcios para o mentorado o aconselhamento psicolgico e suporte pessoal proporcionado pelo mentor.
E Higgins e Thomas (2001) referem que os mentores que proveem suporte de funes de carreira e
psicossociais refletem a mais verdadeira forma de mentoria.
Embora tenham apresentado mdias menores que 4 e maiores que 3,5, apresentaram um percentual
de respostas positivas entre 60 e 70%: haver independncia entre mentor e mentorado (3,92) modelar
papis no mentorado (3,87) dar suporte pessoal ao mentorado (3,73) e haver treinamento para o mentor
(3,71).
Apenas uma varivel obteve mdia em torno de 2 no importante e percentual de respostas
importante de apenas 15%: recompensar financeiramente o mentor.
O processo de mentoria proporciona ao mentor um sentimento de satisfao pessoal, seu
comprometimento e sua dignidade enquanto formadores de carter. Alm disto, tambm exige que o mentor
reflita sobre suas prprias aes, sua criatividade e suas oportunidades de aprendizado, alm de proporcionar
o reconhecimento de seus pares na organizao (Kram, 1985; Ragins e Kram, 2007). Para Juer, Santos &
Santos (2009), os mentores devem ser escolhidos com critrios de maturidade emocional, histrico de
sucesso na carreira e no de desenvolvimento de pessoas. Sendo assim o mentor ser capaz de prover uma
melhor relao de mentoria na organizao.
Conforme os dados, as variveis haver independncia entre mentor e mentorado e recompensar
financeiramente o mentor se mostraram similares em relao importncia para o respondente. Esta
indicao confirmada pelos valores do nvel de significncia (Sig) superiores a 0,05.
Inovao e Gesto do Conhecimento
310
A caracterstica haver independncia entre mentor e mentorado foi considerada como importante,
e observado que na literatura encontra-se que a independncia ocorre numa fase mais adiantada da
mentoria. Segundo Kram (1988), a mentoria geralmente passa por quatro fases. Na terceira fase (separao),
o mentorado revive sua evoluo e sentimentos e o mentor passa a existir distncia. Entre eles, passa a fluir
um novo senso de independncia e autonomia. A separao necessria para que o jovem possa emergir, sair
da proteo de um mentor e possa mostrar a sua independncia no trabalho e sua capacidade. A separao
gera no mentor um sentimento, que demonstra (para si e para os outros) que o investimento em
desenvolvimento culminou em sucesso.
Enfim, as caractersticas da relao de mentoria que os respondentes julgaram como extremamente
importantes foram: haver confiana mtua, haver empatia entre mentor e mentorado, haver
comprometimento mtuo, existir bom relacionamento entre mentor e mentorado, haver autenticidade na
relao de mentoria, haver feedback entre mentor e mentorado e haver engajamento entre mentor e
mentorado.
Na anlise fatorial, o valor de Alpha do grupo de variveis (caractersticas da relao de mentoria)
apresentou-se superior a 0,7 indicando uma alta consistncia interna entre as variveis. Partindo-se da
consistncia dos dados apresentada no ndice, foram realizados os testes da medida de adequacidade da
amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e o teste de esfericidade de Bartlett.
Observando os valores gerados aps a anlise, tem-se que o valor do KMO foi de 0,786. Como
tambm, o valor do nvel de significncia (Sig.), do teste de esfericidade de Bartlett apresentou-se com uma
probabilidade de significncia P < 0,01, indicando que a anlise fatorial poderia ser realizada. Verificou-se
que as 18 variveis, aps rotacionadas pela rotao oblqua (oblimim), geraram 5 fatores (dimenses) que
apresentam um total de varincia explicada acumulada de 67,691%.
As dimenses geradas pela anlise fatorial foram: D1 capacitao do mentor, D2 relacionamento
prspero, D3 suporte pessoal, D4 recompensa financeira e a D5 independncia na relao.
De acordo com o que emergiu da anlise fatorial, pode-se dizer que na relao de mentoria h uma
necessidade de capacitao do mentor, a mentoria vista como um relacionamento prspero que d suporte
pessoal, proporciona uma recompensa financeira para o mentor e h uma independncia na relao entre o
mentor e mentorado.
Sob o ponto de vista terico, Lebre (2012) afirma que a mentoria ocorre entre um indivduo mais
experiente e um ou mais indivduos menos experientes, e que o resultado esperado da relao estabelecida
espera-se que beneficie ambas as partes, no que respeita o desenvolvimento pessoal, profissional, estilo de
vida e realizao pessoal. Como tambm Juer, Santos & Santos (2009) afirmam que para se estabelecer
parcerias coerentes e promissoras de mentoria formal, preciso conhecer alguns aspectos de ambas as partes
(mentor e mentorado) e cruz-los de forma a tentar encontrar o melhor balano entre esses fatores com vistas
na riqueza da relao.
Complementando, (Kram, 1985; Ragins & Kram, 2007) expem que o relacionamento de mentoria,
normalmente, tem comprometimento com o crescimento individual e valorizao do treinamento e do
desenvolvimento profissional. E, que mentores so geralmente definidos como indivduos com avanada
experincia e conhecimento. Um mentor de dentro da organizao deve ter experincia, competncia e
habilidade de relacionamento (Bernhoeft, 2001), ou seja, deve estar capacitado a assumir este papel. Assim
como afirma Juer, Santos & Santos (2009), os mentores devem ser escolhidos com critrios de maturidade
emocional, histrico de sucesso na carreira e no de desenvolvimento de pessoas.
O relacionamento entre o mentor e mentorado geralmente mais fechado, mais longo, mais forte do
que os outros relacionamentos organizacionais (Allen e Poteet, 1999). um relacionamento simptico,
seguro (Bennetts, 1998), de confiana e compreenso mtuas (Carr, 1999a). A presena das qualidades no
relacionamento de mentoria influencia fortemente o sucesso da mentoria (Liang et.al., 2002).
Kram e Isabella (1985) afirma que a relao de mentoria desempenha um papel intrnseco, que prov suporte
psicolgico ao mentorado. E Casado-Lumbreras et al (2011) enfatizam que o suporte de mentores tm sido
enfticos na importncia que o papel do mentor tem na vida dos aprendizes. E ainda, Zey (1997) expe que o
mentor fornece conhecimento, suporte pessoal, proteo e promoo ao mentorado. E como benefcio para o
mentor, entre os diversos que recebe, est a recompensa monetria (MMHA, 2003). Por fim, a relao de
mentoria envolve vrias fases, e depois de estabilizada esta relao, entre o mentor e o mentorado passa a
fluir um novo senso de independncia e autonomia (Kram, 1988).
Para Kram e Isabella (1985) o mentor d suporte, guia e aconselha o jovem a concluir ou alcanar
sua importante tarefa. Continuando com a mesma linha de pensamento, Higgins e Thomas (2001) destacam
que pessoas que desenvolvem os mentorados, e que lhes proveem suporte de funes de carreira e
psicossociais refletem a mais verdadeira forma de mentoria. Porm, entre os mentores que do assistncia aos
mentorados, eles observaram que mentores em posio de chefe so mais efetivos que mentores em posio
de no chefe. (Higgins e Thomas, 2001). Porm, o mentor pode sinalizar o mentorado em uma determinada
Inovao e Gesto do Conhecimento
311
direo e dar-lhe suporte, mas no tem a responsabilidade da sada do mentorado dessa direo. O mentor
ajuda a determinar a coisa certa a fazer; como se o mentor desse um toque a um amigo (Carr, 1999a).
Enfim, para Costa e Dias (2011) o mentor pode fornecer informaes e recomendaes que ajudem o
mentorado a navegar dentro e fora das organizaes, preparando-o para ter sucesso na vida. Inclusive porque
o processo de mentoria pode ser utilizado como um fio condutor de transmisso de crenas e valores entre
geraes (Ferreira Costa & Dias, 2011).


5. CONSIDERAES FINAIS

Entende-se que a gesto do conhecimento atravs dos processos de mentoria pode ser uma
importante ferramenta para o crescimento de uma organizao, para o desenvolvimento individual das
pessoas, e para a gesto eficaz do conhecimento.
Os dados puderam proporcionar um olhar sobre os aspectos mais importantes nos processos de
mentoria e importncia atribuda mentoria como ferramenta de converso e compartilhamento do
conhecimento nas organizaes para os respondentes. Estes destacaram que uma relao bem sucedida de
mentoria tambm apresenta sua faceta idealizada. Este processo se deu em face da existncia de mentores nas
vidas deles.
Ao explicitarem as suas relaes de mentoria julgaram que as caractersticas mais importantes foram
a confiana mtua, a empatia entre mentor e mentorado, o comprometimento mtuo, o bom relacionamento
entre mentor e mentorado, a autenticidade na relao de mentoria, o feedback entre mentor e mentorado e o
engajamento entre mentor e mentorado. Percebe-se assim, que a qualidade da relao fundamental para que
o compartilhamento do conhecimento ocorra.
Porm, na percepo deles tambm importante que o mentor, alm de ter uma compatibilidade e
compreenso com o mentorado, provenha um suporte profissional ao mentorado, suprindo-o de informaes
para que ele possa construir e desenvolver as suas habilidades. E, ainda, que estes processos indicaram
estarem dotados de funes de carreira e psicossociais. Foi enfatizado que nesta relao deve existir uma
independncia entre eles, mesmo ele dando suporte pessoal.
Fica explcito que a mentoria contribui para o aprendizado do mentorado e o compartilhamento do
conhecimento do mentor ao longo dessa relao. Mas que mesmo dotado de mais experincia e um
conhecimento diferenciado, percebe-se a necessidade do mentor ter que estar preparado, treinado para
desempenhar este papel. Para tanto, este mentor deve ter um treinamento e ser capaz de desempenhar seus
papis com competncia, principalmente porque ele serve de modelo ao mentorado.
Tais processos se concretizam atravs das relaes interpessoais e da troca de saberes nas relaes
de mentoria. A mentoria pode ser disseminada como prtica gerencial nas demais organizaes,
considerando-se que os processos de mentoria proporcionam benefcios aos envolvidos na relao, mas
especialmente, permitem s organizaes a reteno do conhecimento tcito dos indivduos e,
consequentemente, o aprimoramento dos processos pela espiral de converso do conhecimento.
A escolha dos alunos de MBA Executivo foi proposital no sentido de se tratar de indivduos que
indicam estarem em busca de ampliar e ou trocar conhecimentos organizacionais. Em complementao
pesquisa, identificou-se o perfil dos respondentes e o grau de satisfao com o prprio emprego.
Atravs da comparao dos resultados foi possvel inferir que os respondentes so em sua maioria
mulheres, casadas, ocupantes de cargos de gerncia, com mdia de idade de 35 anos, esto satisfeitas com o
trabalho e se fossem recomear, tentariam o mesmo trabalho. Indicando se tratar de um perfil de carreira
estvel, satisfao no trabalho e realizao profissional.
Pesquisas futuras podem comparar estes resultados com outros grupos de um determinado segmento
correlacionando as percepes sobre relacionamentos de mentoria. Salienta-se que as caractersticas
consideradas como importantes na relao de mentoria foram identificadas dentro de uma realidade
brasileira.
O instrumento de coleta de dados, questionrio utilizado no trabalho, pode vir a ser reaplicado,
possibilitando a verificao de futuros resultados que favoream anlises comparativas que corroborem para
o desenvolvimento cientfico da mentoria no Brasil.



Inovao e Gesto do Conhecimento
312
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Abdul-Rahman, H., & Wang, C. (2010). Preliminary approach to improve knowledge management in engineering management.
Scientific Research and Essays, 5(15), 19501964.
Allen, T. D. & Poteet M. L. (1997). Developing effective mentoring relationships: Strategies from the mentors viewpoint. Career
Development Quarterly, 48, 59-73.
ASME The American Society of Mechanical Engineers. Call for Mentors. ASME-The American Society of Mechanical Engineers,
Web site. Acedido 27 de janeiro 2007, em http://www.asme.org/.
Bennetts, C. (1998). A pilot inquiry into current mentoring projects and programmes for unemployed youth in England, Scotland and
Wales: Considerations for new chances programmes using mentoring. Education Mentor. Disponvel em
http://www.mentoringcentre.org/frames/researchframe.htm. Acedido jan, 15, 2006.
Bernhoeft, R. E. A. (2001). Mentoring: Abrindo horizontes, superando limites, construindo caminhos. So Paulo: Gente.
Botti, S. H. O. & Rego, S. (2008). Preceptor, Supervisor, Tutor e Mentor: Quais so Seus Papis? In: Revista Brasileira De Educao
Mdica. 32(3), 363373. Rio de Janeiro, Brasil: Fundao Oswaldo Cruz.
Burke, R. J. & Mckeen, C. A. (1989). Developing Formal Mentoring Programs in Organization. Bisiness Quartely, 53(3), 76-79.
Carr, R. (1999a). Dancing with Roles: diferences between a Coach, a Mentor and Therapist - similarities overshacow differences.
Compass: a Magazine Peer Assistance, Mentorship and Coaching, 15 (1), 5-7.
Carr, R. (1999b). The Status of Mentoring in Corporate Canada. Compass: a Magazine Peer Assistance, Mentorship and Coaching,
15(1), 13-19.
Carr, R. (1999c). Tracking Trends Issues in Mentoring. Compass: a Magazine Peer Assistance, Mentorship and Coaching, 15(1), 8-12.
Casado-Lumbreras, C.; Colomo-Palacios, R.; Soto-Acosta, P. & Misra, S. (2011). Culture dimensions in software development industry:
The effects of mentoring. Scientific Research and Essays. Academic Journals. 6(11), 2403-2412.
Cervo, A. & Bervian, P. (2002). Metodologia Cientfica (5. ed.). So Paulo: Prentice-Hall.
Chiavenato, I. (2008). Gesto de Pessoas (3. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Costa, M. A. G. D. & Dias, S. M. R. C. (2011). Adequao de Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderana a Empresas
Brasileiras: Investigao em um Call Center. In: XXXV Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao,
GPR2580-2011. Rio de Janeiro. Anais. RJ: ENANPAD.
Fehr P, Gbor A. (2006). The role of knowledge management supporters in software development companies. Journal Software
Process Improvements Practice. 11(2), 251-260.
Felcio Jnior, J. (2005). Gesto Empreendedora: Um Fator de Vantagem Competitiva Sustentvel Inovao Contnua nas
Organizaes de Aprendizagem numa Economia do Conhecimento. Tese apresentada Universidade de Aveiro.
Ferreira Costa, S. S & Dias, S. M R C. (2011). O Papel da Mentoria na Longevidade de Empresas Familiares: O caso Ferreira Costa.
In: XXXV Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao, EOR2889-2011. Rio de Janeiro. Anais. RJ:
ENANPAD.
Hair J. J. F. et. al. (1998). Multuvariate Data Analysis (5 ed.). United States of America: Printice Hall.
Harrington, A. (1999). E-mentoring: the advantages and disadvantages of using email to support distant mentoring. Disponvel em
http://www.mentoringcentre.org/frames/researchframe.htm. Acedido jan, 15 2006.
Higgins, M. C. & Kram, K. E. (2001). Reconceptualizing Mentoring at Work: a developmental network perspective. Academy of
Management Review, 16, 264-288.
Higgins, M. C. & Thomas, D. A. (2001). Constellations and careers: toward understanding the effects of multiple developmental
relationship. Journal of Organizational Behavior, 22, 223-247.
Juer, M.; Santos, N. M. B. F. & Santos, R. F. (2009). Mentoria Um Estudo das Expectativas de Mentores e Mentoreados. In: XXXIII
Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao, GPR1045-2009, So Paulo. Anais. SP: ENANPAD.
Kammeyer-Mueller JD, J. T. (2008). A quantitative review of mentoring research: Test of a model. Journal Vocational Behavior, 72(3),
269-283
Koberg, C. S.; Boss, R. W. & Ringer, R. C. (1998). Factors And Outcomes Associated With Mentoring Among Health-Care
Professionals. Journal of Vocational Behavior, 53, 58-72.
Kram, K. E. (1985). Phases of the mentoring relationship. Academy of Management Journal, 26, 608-625.
Kram, K. E. (1988). Mentoring at work: developmental relationships in organizational life. Boston, EUA: University Press of America.
Kram, K. E. & Isabella, L. A. (1985). Metoring Alternatives: the role peer relationships in career development. Academy of Management
Journal, 28(1), 110-132.
Liang, B.; Tracy, A.; Taylor, C. & Williams, L. (2002). Mentoring College-Age Women: A Relational Approach. American Journal of
Community Psychology, 30(2), 271-288.
MMHA - The Managers Mentors. Modelo y Proceso Facilitado de Mentoring. MMHA - The Managers Mentors, Inc. Disponvel em
http://www.mentors-mmha.com/. Acedido maro, 15, 2007.
Marconi, M. & Lakatos, E. (1996). Tcnicas de Pesquisa (3. ed.). So Paulo: Atlas.
Martins, Jos Moleiro. (2010). Gesto do conhecimento Criao e transferncia de conhecimento. Lisboa: Slabo.
Morin, E. (2001). Os sete Saberes Necessrios Educao do Futuro. (3a. ed.). So Paulo: Cortez.
Murray, M. (2001). Beyond the Myths and Magic of Mentoring: How to Facilitate an Effective Mentoring Process. San Francisco,
California: Jossey-Bass Books.
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1997). Criao de conhecimento na empresa - Como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao.
(3 ed.). Rio de Janeiro: Campus.
Parsloe; & Wray, M. (2000). Coaching and Mentoring: practical methods to improve learning. London: Kogan.
Ragins, B. R. & Kram, K. E. (2007). The Roots and Meaning of Mentoring, In The Handbook of Mentoring at work: Theory Research
and practice. 03 15. USA: Sage Publications.
Reiss K. (2007). Leadership coaching for educators: Bringing out the best in school administrators. USA: Corwin Press.
Richardson, Roberto Jarry. (1999). Peres, J. A. S., et.al. (colab). In Pesquisa Social: Mtodos e tcnicas. (3. ed.). So Paulo: Atlas.
Salgues, L. J. V.; Dias, S. M. R. C.; Moraes, I. (2004). Processos de mentoria: existncia de mltiplos mentores e as caractersticas de
uma relao de mentoria. In: XXVIII Encontro da Associao Nacional dos Programas de Ps- Graduao em Administrao -
ENANPAD 28. Anais. Curitiba-PR: ENANPAD.
Shea, Gordon F. (2001). Mentoring: Como desenvolver o comportamento bem sucedido do mentor. Rio de Janeiro: Qualitymark.
Zey, Michael G. (1997). The mentor connection: Strategic alliances in corporate life. New Brunswick: Transaction Publishers.