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RETA DE CHEGADA

Mais que a partida, a chegada Mnica Roberta


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SUMRIO

Administrao Geral (ADG) .................................................................................................................................. 02 a 10
Administrao de Recursos Humanos (GRS) .......................................................................................................... 19 a 35
Planejamento Estratgico (PEST)... ......................................................................................................................... 39 a 52
Administrao Pblica (ADP) .................................................................................................................................. 11 a 18
Palavra Naval Reta de Chegada Administrao Geral (ADG) ............................................................................. 53 a 53
Palavra Naval Reta de Chegada Administrao Pblica (ADP) ........................................................................... 54 a 54


RESUMO FINEP/2013

Sra. Geny C. Silva - in memoriam, irm amada e tia muito querida
Amados Alunos,

Ns fazemos algo porque queremos fazer, ns pensamos, bebemos e comemos,
ns falamos e agimos porque queremos. Somos bons ou maus porque queremos, logo,
somos responsveis pelas nossas escolhas de hoje e o nosso futuro, o amanh. No
tenham medo do futuro, acredite em voc, acredite no que faz e porque faz, acredite no
que sabe e o que no sabe, aprenda, lute, batalhe, corra atrs.
Boa sorte e lembrem-se: estaremos sempre juntos.
Profa. Mnica Roberta, M.Sc.



DISTRIBUIO DO TEMPO (EXEMPLO):
- Tempo = 4,0horas x 60 = 240
- Objetivas: 3,0h x 60 = 150 para 70 questes (+/- 2 por questo) + 30para marcao do carto = 180
- Redao: 1,0h x 60 = 40para rascunho + 20para passar a limpo

Obs1.: Questes com duas respostas iguais =NO marcar uma das duas, exemplo, NO marcar A ou C
(a) Casa (b) Rua (c) Casa (d) Janela (e) Porta
Obs.: Quando a situao estiver realmente crtica e voc no estiver encontrando a resposta certa, feche os olhos e
vasculhe na sua memria, dentre as dezenas de aulas e/ou de exerccios feitos, o mais parecido e isto lhe dar um norte,
um caminho e seguir. E, mesmo assim, se voc no conseguir sair do lugar, pule a questo. Sobrando tempo, volte, mas
se tiver que chutar e eu desejo que Deus te guie.
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#ADMINISTRAO GERAL E AFINS (ADG)

A administrao uma cincia e possui campo prprio de estudo (Trabalho Organizado) , utiliza-se de mtodos
cientficos, princpios, leis e teorias. Administrar trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcanar
objetivos organizacionais pelo desempenho de funes de administrao, simplificando: fazer as coisas por meio das
pessoas.
Administrao =>Funes =>Pessoas =>Objetivos

Toda organizao formada por uma trade de fatores (Tecnologia, Estrutura e Teoria/Comportamento) e o que
as diferencia so as pessoas que as compe. De acordo com o princpio da universalidade, toda organizao precisa ser
administrada, como pode ser observado na Figura 1.

Fig.: Composio bsica de uma organizao

Fonte: Adaptado de Maximiano (2007:4)

Para Maximiano (2007:6) : Administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de
recursos. Ento, as funes bsicas da administrao, na viso clssica e neoclssica, so:

CLSSICA (Fayol, Taylor, Ford... ) NEOCLSSICA (Dale, Koontz e ODonnell, Drucker...)
P prever P planejar
O organizar O organizar
C comandar D dirigir
C coordenar
C controlar C controlar

Fayol, dos autores clssicos, o nico que usa a expresso prever, enquanto que os demais usam planejar.
Cuidado: exceto Chiavenato,os principais autores do momento, apontam que planejar.

Muito se fala em planejamento, plano e planejar como se fossem sinnimos, entretanto h uma sutil diferena
entre esses termos:
- Plano um documento formal com os objetivos, metas, estratgias, tticas... daquilo que se deseja atingir.
- Planejamento o ato de elaborar um plano.
- Planejar, de acordo com Mattar (1999:23) , decidir no presente o que fazer no futuro.

Na viso neoclssica, as funes administrativas (PODC) representam:
I- Planejar: a primeira funo administrativa e serve de base para as demais funes. Determina, antecipada-mente,
quais so objetivos devem ser alcanados. Comea com a determinao dos objetivos organizacionais e detalha os planos
para atingi-los. Em suma, planejar definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor curso de ao para
alcan-los.

*Nota: Objetivo genrico, isto , aquilo que se deseja alcanar, ex.: aumentar as vendas; enquanto que meta o
objetivo quantificado no tempo, quer dizer, aumentar as vendas em 15% dentro de um ano. Alguns autores apontam
ainda, o objetivo especfico que corresponde meta (tempo e quantidade) para alguns ou um modelo hbrido (tempo ou
quantidade) para outros.

II- Organizar (Organizao) : apresenta-se em trs nveis (1- a empresa como um todo; 2- cada departamento; 3-
cada tarefa ou atividade especfica) . Representa um duplo organismo: material (insumos, equipamentos, entre outros) e
humano (pessoas) . Significa estruturar e integrar os recursos e os rgos, bem como suas relaes.
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*Nota1: Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica os
seus recursos. Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos (MAXIMIAMO,
2007:5) . Efetividade eficincia + eficcia (Drucker) OU satisfao do cliente (Sander) OU eficincia + eficcia +
satisfao cliente (Cury) .
*Nota2: Output Eficincia (sada/ entrada) e Outcome Eficcia (sada/objetivos)

Fig.: Eficincia x Eficcia Fig.: Tipos de Organizaes


Fonte: Elaborado pela autora (2004) Fonte: Elaborado pela autora (2004)

III- Dirigir (Direo) : dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos planejados (implementao) ,
bem como a utilizao dos recursos organizados. a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos
administradores em todos os nveis da organizao e aos seus respectivos subordinados. Como no existem empresas sem
pessoas, ento, a direo consiste numa das mais complexas funes administrativas.

IV- Controlar (Controle) : assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto
quanto possvel, aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle est na verificao da atividade
controlada est alcanando os objetivos/resultados. As fases do controle so:
A) Estabelecimento de padres e critrios
B) Observao de desempenho
C) Comparao do desempenho com o padro estabelecido
D) Ao corretiva ou de manuteno
A empresa que no controla as suas atividades e resultados no tem como averiguar se est conseguindo ou no
atingir os seus objetivos. Quando a empresa est conseguindo alcanar o que planejou, ele deve manter o rumo e/ou
procurar expandir as suas aes, a fim de aproveitar as oportunidades de mercado (oportunidade de mercado uma rea
do mercado em que a empresa pode atuar de forma lucrativa ou rentvel. A administrao permeia a vida das pessoas e
das empresas indistintamente, porque todos tm que gerir os recursos que possuem, seja para a sua prpria sobrevivncia
ou para alcanar os seus objetivos) .

*Nota: Princpios de Administrao de Taylor (CHIAVENATO, 2004:50) : PPCE
1o- Princpio do Planejamento substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica
por mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia atravs do planejamento do
mtodo de trabalho.
2o- Princpio de Preparo Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e
trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Preparar mquinas e equipamentos em um
arranjo fsico e disposio racional.
3o- Princpio do Controle controlar o trabalho para confirmar que est sendo executado de acordo com os mtodos
estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerncia deve garantir que a execuo seja a melhor possvel.
4o- Princpio da Execuo distribuir atribuies e responsabilidades para disciplinar a execuo do trabalho. O gerente
planeja e o operrio executa.
Obs.: Chefia/Superviso Funcional: especializao do operrio deve vir junto com a especializao do supervisor.



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I- Papis do Administrador (Mintzberg) :
1.a) Categoria Interpessoal (RLL) papel de representao (dignatrio) ou figura de proa; de liderana (capito) ; de
ligao (elo interno e externo) ;

1.b) Categoria Informacional (MDP) papel de monitorao (inteligncia de mkt) ; de disseminao (espalhar) ; de porta-
voz (relaes pblicas) ;

1.c) Categoria Decisorial (RENA) de resoluo de conflitos (juiz) ou controlador de distrbios; empreendedor (aquele
que corre riscos) ; de negociao (melhor acordo) ; de alocao de recursos (gestor) .

II- As Habilidades dos Gerentes Mintzberg (Maximiano, 2007:149)
1- Habilidades de Relacionamento com os Colegas capacidade de estabelecer e manter relaes formais e informais
com os colegas, especialmente do mesmo nvel hierrquico, para atender a seus prprios objetivos ou a interesses
recprocos, ex.: construo de rede de contatos, comunicao formal e informal, negociao...
2- Habilidades de Liderana necessrias para a realizao das tarefas que envolvem a equipe de subordinados:
orientao, treinamento, motivao...
3- Habilidades de Resoluo de Conflitos arbitrar conflitos e a habilidade de tomar decises para resolver distrbios. O
uso dessa habilidade produz tenso, ento, surge a habilidade de tolerncia a tenses.
4- Habilidades de Processamento de Informaes construo de redes informais e desenvolvimento de habilidades de
comunicao.
5- Habilidades de Tomar Decises em Condies de Ambiguidade na sua maioria, o gerente enfrenta situaes no
estruturadas e imprevistas, portanto deve saber decidir quando necessrio.
6- Habilidades de Alocao de Recursos os recursos so limitados e disputados, logo, deve saber ter critrios e
prioridade na busca das melhores escolhas.
7- Habilidades de Empreendedor a busca de problemas e oportunidades e a implementao controlada de mudanas
organizacionais.
8- Habilidades de Introspeco capacidade de reflexo e de auto-anlise. Entender o cargo e o impacto na organizao,
capacidade de aprender com a prpria experincia.

III- Habilidades do Administrador (Katz) :
2.a) Habilidades Tcnicas - manuseio de peas, mquinas...;

2.b) Habilidades Humanas - relacionamento com as pessoas;

2.c) Habilidades Conceituais - coisas abstratas.

Metfora dos Homens (DAR ESCOFADA) :
- Homem-Digital - aquele que se comunica com o mundo por meio da tecnologia da informao Chiavenato
(2002:109) .

- Homem Auto-Realizador: motivado pelo que pode realizar (motivao intrnseca) . Maximiano (2007:259) .

- Homem Econmico (homo economicus) : toda pessoa influenciada por recompensas salariais, econmicas e
materiais. O homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salrio
Chiavenato (2004:48) .

- Homem Social (homo socialis) : concepo do ser humano motivado por recompensas e sanes sociais e simblicas
em contraposio ao homo economicus (motivado por recompensas e sanes salariais e materiais) Homem ingnuo.
Chiavenato (2004:119) .

- Homem Complexo (homo complexus) : tem necessidades mltiplas e complexas; desejo de auto-desenvolvimento e
realizao; o trabalho fornece sentido sua existncia; tem autonomia de pensamento. Ator social. Motta e
Vasconcelos (2006:65) .

- Homem Organizacional: indivduo flexvel, resistente a frustrao, capaz de adiar recompensas, com desejo
permanente de realizao. Participao simultnea em vrios sistemas sociais e variao de papis (forma de agir) sociais.
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Indivduo habilitado a mudanas rpidas e contnuas. Homem poltico, age estrategicamente para alcanar suas metas e
objetivos organizacionais. Motta e Vasconcelos (2006:150) .

- Homem Funcional: tem conflitos de papis a resolver; tem expectativas de papis determinadas por contexto
organizacional mais amplo Motta e Vasconcelos (2006:183) .

- Homem Administrativo: Os homens so racionais diante de uma situao com vrios dados: eventos futuros e
distribuio de probabilidade desses eventos, alternativas de ao disponveis e suas conseqncias, princpios prprios de
ordem de preferncia. Baseando-se em tomada de decises, tem um comportamento apenas satisfatrio e no otimizante
Ferreira, Reis e Pereira (2002:42) .

- Homem que Decide: as preferncias e critrios de um indivduo ao decidir so mltiplos, flexveis e ambguos.
Racionalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informaes e limitado pelo seu acesso s
informaes (posio) . Critrios de deciso no so estveis e dependem do contexto da deciso. Lgica do ator
(personalidade do indivduo) . Decises so influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos Motta
e Vasconcelos (2006:105107) .

- Homem que Aprende (homo ludus) : o destino do ser humano evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser
humano autnomo capaz de analisar informaes, dar sentido a elas e encontrar solues, aprendendo com suas prprias
experincias e sendo capaz de formular um pensamento prprio. Trata de um indivduo menos vinculado e dependente da
comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento Motta e Vasconcelos
(2006:331) .

ESCOLAS ADMINISTRATIVAS


TGS: Teoria Matemtica (1947) + Teoria Sistemas (1951) + Abordagem Sociotcnica (1953)

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# ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (OSM) :

I) Departamentalizao agrupamento das atividades de acordo com um critrio especfico, visando atingir os objetivos
organizacionais em consonncia com os recursos.

II) Autoridade - o direito/poder legal de comandar.

III- Comunicao ato de trocar informaes entre, no mnimo, duas pessoas (emissor x receptor) . Fluxos:

IV- Amplitude de autoridade quanto mais elevado o nvel, mais poder/autoridade, ex.: presidente x faxineiro.

V- Amplitude de controle/administrativa quantidade de subordinados, frmula de Graicunas d o total de
relacionamentos

Fonte: Elaborado pela autora baseado em Cury e Oliveira (2011)

i- Departamentalizao por Quantidade - Quantidade fixa de pessoas, ex.: turnos. Trabalhos similares, repetidos e
contnuos; existncia de demanda elevada dos recursos disponveis; existncia de processos produtivos simples e
padronizados e, portanto, no exigem elevada superviso e orientao; no se quer pagar horas extras. Oliveira
(2007:103) .

ii- Departamentalizao Funcional - reas funcionais da empresa (ex.: produo, finanas, marketing...) ou diviso
interna por especialidade. Auto-orientao, introverso. Chiavenato (2004:181) . Maior utilizao de pessoas
especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo; mas, pequena
cooperao interdepartamental, no indicada para ambientes globalizados e competitivos. (id, ibid) .

iii- Departamentalizao Territorial ou por Localizao Geogrfica - Agrupamento conforme a localizao geogrfica ou
territorial. nfase na cobertura geogrfica. Orientao para o mercado. Extroverso. Maior ajustamento s condies
locais ou regionais, fixa a responsabilidade por local ou regio, facilitando a avaliao, ideal para firmas de varejo;
enfraquece a coordenao da organizao como um todo e da especializao, duplicao de recursos.
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iv- Departamentalizao por Produtos ou Servios - Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios. Diviso
de trabalho por linhas de produtos e/ou servios. nfase nos produtos e/ou servios. Orientao para resultados.
Chiavenato (2004:181) . Define a responsabilidade por produtos ou servios, facilitando a avaliao dos resultados.
Melhor coordenao interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita a inovao. Ideal para ambientes mutveis;
enfraquecimento da especializao, duplicidade das especialidades; no indicada para circunstncias estveis e rotineiras,
foca a coordenao ao invs da especializao Chiavenato (2004:181) .

v- Departamentalizao por Clientes - Agrupamento e nfase pelo tipo de cliente ou comprador, orientao extroversiva
voltada para o cliente. Chiavenato (2004:181) . Predispe a organizao para satisfazer s demandas dos clientes; ideal
quando o negcio depende do tipo ou tamanho do cliente, fixa responsabilidades por clientes; torna secundrias as demais
atividades da organizao, sacrifica os objetivos da organizao Chiavenato (2004:181) .

vi- Departamentalizao por Processo - Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao, nfase na
tecnologia utilizada, enfoque introversivo. Chiavenato (2004:181) . Melhor arranjo fsico e disposio racional dos
recursos, utilizao econmica da tecnologia, vantagens econmicas do processo, ideal quando a tecnologia e os produtos
so estveis e permanentes; no indicada quando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento tecnolgico, falta de
sensibilidade e adaptao a mudanas Chiavenato (2004:181) .

vii- Departamentalizao por Projeto - Agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos,
requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s circunstncias do projeto, requer alto grau de coordenao entre
rgos para cada projeto Chiavenato (2004:181) . Ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e
quando o produto de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentrao de recursos,
investimentos,com datas e prazos de execuo,adaptao ao desenvolvimento tcnico, ideal para produtos muito
complexos Chiavenato (2004:181) . Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente, descontinuidade e
paralisao, imprevisibilidade quanto a novos, angstias... Chiavenato (2004:181) .

viii- Departamentalizao Matricial - usada para facilitar o desenvolvimento e a execuo de diversos programas ou
projetos. Permite que os administradores de projetos atravessem as linhas departamentais e promovam o uma eficiente
implementao das estratgias, contudo, pode perturbar os funcionrios quanto subordinao. (CERTO et al,
2005:109) . Acomoda grande variedade de atividades de negcios orientadas para projetos; base para treinamento de
administradores estratgicos; maximizao do uso eficiente dos administradores funcionais; criatividade e multiplicao
das fontes de diversidade; exposio mais ampla das gerncias estratgicas para o negcio. Confuso e polticas
conflitantes ao permitir responsabilidade duplicada; necessita de imensa coordenao vertical e horizontal.

II) Autoridade - o direito/poder legal de comandar.Autoridade pode ser formal (chefe) ou informal (lder) .
a- Autoridade linear ou cadeia de comando (Fayol) Estrutura mais simples e antiga. Baseada nas organizaes dos
antigos exrcitos. Possui autoridade linear, baseada na autoridade nica e na centralizao. Possui aspecto piramidal.

b- Autoridade Funcional (Taylor) - Baseada no princpio funcional ou da especialidade das funes. Cada subordinado
tem mais de um chefe, autoridade dividida e descentralizada. Cada gerente um especialista e tem um n limitado de
atribuies .

c- Autoridade Linha-Staff (Linha-Assessoria) - Mescla a linear com a funcional; usa assessorias especializadas, sem ferir
a unidade de comando. Assessoria no tomam decises, apenas fazem recomendaes. Possuem rgos de Linha
(autoridade) e de Staff (assessoria) .

d- Autoridade Colegiada ou Comisso - Direo plural ou colegiada (junta, comisso, conselho, tribunal,diretoria etc.) : a
tomada de decises pertence ao grupo. A responsabilidade de execuo impessoal; poderes restritos dos membros; situa-
se em nvel hierrquico superior. As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado s tem um
chefe imediato. Vant.: Facilita a participao de especialistas, julgamento impessoal, pontos de vista mais gerais. Desv.:
Fraqueza na direo de operaes cotidianas; decises mais demoradas; responsabilidade mais diluda.

e- Autoridade Matricial - Inovao e a principal caracterstica integrao entre reas funcionais. A matriz uma
forma de manter as unidades funcionais criando relaes horizontais entre elas. Autoridade funcional (linha normal) e de
projeto (tracejada) .

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III- Comunicao ato de trocar informaes entre, no mnimo, duas pessoas (emissor x receptor) . Fluxos:
a) Vertical ascendente/descendente - mesma rea e diferentes nveis hierrquicos, ex.: diretor de Mkt x gerente Mkt;
b) Horizontal/lateral (ret.) - diferentes reas e mesmo nvel hierrquicos, ex.: diretor Mkt x diretor RH;
c) Diagonal/transversal - diferentes reas e diferentes nveis hierrquicos, ex.: diretor RH x gerente Mkt, (by-pass) .
d) Circular por toda a organizao, em diferentes reas e nveis.

Rede de Comunicaes (Harold Leavitt) :
O estudo das redes de comunicao tentou, inicialmente,encontrar a melhor maneira de comunicar. Todavia, no existe
maneira universal de comunicar dentro da empresa. - Chiavenato (1983:135) . Na experincia de Leavitt com um grupo
de cinco pessoas, tentou-se trs tipos de rede:
a) Roda tarefas simples, rotineira, rpida, ordenada, mnimo de mensagens...

b) Cadeia mais eficiente, hierarquia...

c) Crculo revolvem problemas menos rapidamente, menos nitidamente, gastam mais papel, mais igualitrio...

Fig.: Rede de Comunicaes (Harold Leavitt)

Fonte: Chiavenato (1993)


Comunicao eficiente x eficaz
EFICIENTE EFICAZ
Emissor fala claramente Mensagem clara e objetiva
Transmissor funciona bem Significado consoante
Canal no apresenta rudo Destinatrio compreende a mensagem
Receptor funciona bem Comunicao complementada
Destinatrio ouve bem Mensagem torna-se comum
No h rudos ou interferncias internas ou externas Destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando que
compreendeu perfeitamente a mensagem enviada
Emissor utiliza os melhores recursos para se
comunicar
O que estava na cabea do emissor agora est na cabea do
destinatrio
Fonte: Chiavenato (2010:422)

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Comunicao Eficaz
Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2010:416) , os administradores passam cerca de 80% do seu dia de
trabalho em comunicao direta com outras pessoas. Isso representa 48 minutos de cada hora gastos em reunies, em
conversas pessoais, no telefone ou falando informalmente com outras pessoas. Helldman (2008) traz que o gerente de
projeto gasta, cerca de, 90% do seu tempo com comunicao.

5Ws e 2Hs: Quem (who) fez o que (what) , como (how) , quando (when) , onde (where) , por que (why) e quanto ($:
how much e qtde: how many) .

IV- Amplitude de autoridade quanto mais elevado o nvel, mais poder/autoridade, ex.: presidente x faxineiro.

V- Amplitude de controle/administrativa quantidade de subordinados, frmula de Graicunas d o total de
relacionamentos, ex,: Total Relacionamentos = n_subordinados x [(2
n_suboedinados
: 2 + (n_esubord -1) ]

De acordo com (Mintzberg) , as organizaes so estruturadas em Cinco Partes:
i) Ncleo Operacional engloba aqueles que perfazem o trabalho
bsico relacionado diretamente com a produo de bens ou prestao
de servios;

ii) Cpula Estratgica pessoas que tem tm total responsabilidade
pela organizao e outros que lhe do suporte;

iii) Linha I ntermediria ligada ao ncleo operacional pela cadeia
de gerentes com autoridade formal pertencentes linha intermediria
(essa linha vai do gerente de mais alto nvel at os supervisores de
primeira linha, como os mestres de fbrica) ;

iv) Tecnoestrutura esto os analistas e suas assessorias de
auxiliares para apoio, podem delinear, planejar e alterar, ou ainda,
treinar os indivduos que o perfazem, mas no o executam por si
prprio;

v) Assessoria de Apoio suprem e apiam as demais reas e/ou
atividades.

Cinco Configuraes (Mintzberg) :
A) Estrutura Simples baseada na superviso direta, na qual a cpula estratgica o componente-chave.
B) Burocracia Mecanizada baseada na padronizao dos processos de trabalho, na qual a tecnoestrutura o
componente-chave.
C) Burocracia Profissional baseada na padronizao de habilidades na qual o ncleo operacional o componente-chave.
D) Forma Divisionalizada baseada na padronizao de sadas, na qual a linha intermediria o componente-chave.
E) Adhocracia baseada no ajustamento mtuo, na qual a assessoria de apoio (algumas vezes o ncleo operacional) o
componente-chave.


#DESEMPENHO ORGANIZACIONAL (DES) :
A gesto do desempenho organizacional o processo pelo qual a organizao administra seu desempenho,
alinhado com as estratgias e os objetivos corporativos e funcionais. - Figueiredo et al (2003) . O desempenho
organizacional normalmente analisado em funo de trs dimenses: eficincia, eficcia e efetividade (SINK e
TUTTLE, 1993) .
- Eficincia - processos, tambm chamado de output. Eficncia = output (90t) : input (100t) => 90%
- Eficcia - resultado, tambm chamado de outcome. Eficcia = output (1resultado) : (2objetivos) => 50%
- Efetividade: a) eficncia + eficcia; b) satifao do cliente; c) eficincia + eficcia + satisfao, ex.: ponte.
- Produtividade = output : input => 100camisas : R$100,0 => 1camisa por R$1,0.
I- Gesto de Processos: gerir cada processo individualmente, engenharia operacional;
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II- Gesto por Processos: gesto integrada dos processos organizacionais; releitura da Teoria dos Sistemas (sistema
um conjunto de partes interagentes e interdependentes que trabalham juntas para desempenhar uma determinada funo,
atingir um fim ou um objetivo, ex.: sistema cardio-respiratrio) .

III- Metodologia AS-IS: Metodologia a forma de direcionar esforos de anlise partindo do levantamento do estado
atual como est (as is) passando pela idealizao do melhor cenrio como deveria ser (should be) at a
proposio da implementao mais adequada como ser (to be) . Essa metodologia deve ter foco na anlise e
modelagem dos processos de negcio da organizao. A modelagem deve atingir os seguintes objetivos: entendimento,
aprendizado, documentao e melhoria, aos quais, pode-se aplicar,por exemplo, o ciclo PDCA.

Propriedades dos sistemas:
i) Redundncia - a repetio da mensagem para que sua recepo correta seja mais garantida; introduz no sistema de
comunicao uma certa capacidade de eliminar o rudo e prevenir distores e enganos na recepo da
mensagem.

ii) Entropia 2 lei da termodinmica, todo sistema tende morte, exausto.

iii) Entropia negativa ou negentropia empenho do sistema para sobreviver.

iv) Eqifinalidade estado final alcanado partindo de diferentes condies inicias e maneiras

v) Homeostase o processo de troca de energia com o meio, a fim de se atingir o equilbrio.

vi) Auto-regulao capacidade do sistema de manter o mesmo estado.

vii) Resilincia capacidade do sistema de resistir aos impactos externos.

viii) Morfognese capacidade do sistema de mudar a sua forma/estrutura.

ix) Sinergia significa, literalmente, trabalho conjunto.
- Sinergia positiva o resultado maior do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5.

- Sinergia negativa o resultado menor do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 3





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#ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (GRS)

PAM-DE-MIA (ARH) OU PAM-RE-DE-MIA (GPE)

Fonte: Elaborado pela autora (2010)
Processos e Subprocessos da Administrao de Recursos Humanos

Cinco Processos (CHIAVENATO, 2002) Seis Processos (CHIAVENATO, 2004)

A) PROVISO recrutamento interno (motivao) e externo (oxigenao) ; seleo (colocao 1candidato x 1vaga;
seleo vrios candidatos x 1vaga; classificao vrios candidatos x vrias vagas) ; planejamento (estratgia
conservadora defensiva mantm o status quo x estratgia prospectiva ofensiva altera o status quo) .
Obs.: Aplicado (trabalha) x Disponvel (no trabalha) ; Real (procura) x Potencial (no procura)
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Fig.: Trabalham/No x Procuram/No Emprego Fig.: Mercado de RH


Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato
(2002:174)
Fonte: Chiavenato (2002:179)

B) APLICAO - de acordo com Chiavenato (2004) , o processo organizacional do cargo composto de:



i- Desenhar um cargo (job design) : especificar seu contedo (tarefas) , os mtodos de executar as tarefas e as relaes
com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual o cargo criado e combinado com outros
cargos para execuo das tarefas. (2004:190-191) .
i1- Contedo do cargo : O que faz (tarefas envolvidas) , quando (periodicidade) , como (pessoas, maquinais, materiais
etc.) , onde (local e ambiente de trabalho) e porque (objetivos e metas) faz. (2004:208)

ii- Descrio do cargo: Foca o contedo do cargo, isto , busca relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies e
porque faz. (2004:207) . a declarao , por escrito, de tudo o que o funcionrio faz, como e porque.

iii- Anlise de cargo: Preocupa-se com as especificaes do cargo em relao ao ocupante, quer dizer, depois da
descrio, so as especificaes/exigncias do ocupante (requisitos mentais, fsicos, responsabilidade e condies de
trabalho) . (2004:209-210) .

iv- Especificaes de um cargo: O que o cargo requer; anlise do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige.
(2002:225)
iv1- Requisitos mentais (instruo, experincia, iniciativa, aptido...) ; requisitos fsicos (esforo fsico, concentrao
visual/mental, destrezas ou habilidades, compleio fsica) ; responsabilidades envolvidas (superviso de pessoas,
patrimnio, dinheiro, documentos, contatos ) e condies de trabalho (ambiente fsico de trabalho e segurana)
(2004:209) .

Plano de Carreira
i) Tarefa: conjunto de elementos que requer esforo humano para determinado fim.
ii) Atividade: um conjunto de tarefas.
iii) Funo: o acmulo de tarefas que justificam o emprego de um trabalhador, constituindo-se num agregado de
deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os servios de um indivduo, numa organizao existem tantas funes
quanto empregados.
iv) Cargo: surge quando h um conjunto de funes similares; grupo de funes idnticas na maioria ou em todos os
aspectos mais importantes das tarefas que as compem.

Tarefa =>atividade =>funo =>cargo
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Processo estratgico de definio de cargo - Deve levar em considerao o equilbrio entre o planejamento da
empresa desde a identificao, levantamento, descrio, anlise e definio da nomenclatura do cargo, com seus
objetivos, a curto, mdio e longo prazos at completar as diferentes condies dos futuros ocupantes do cargo Banov e
Fidelis (2006) .
Fig.: Modelo de Ficha de Desenho de Cargos


Fonte: Chiavenato (2002)
Desenho de cargos
Quando as empresas so criadas, necessitam definir quais recursos fsicos (local, servios, mquinas e insumos) e
humanos (qualificados ou no) sero necessrios para desenvolver seus produtos ou servios.
- Planejamento inicial => estrutura hierrquica => fluxograma (representao grfica das atividades e como elas se inter-
relacionam) .
- Cargo => incumbncia, responsabilidade exercida por um indivduo numa empresa e planejada dentro de critrios e
limites do cargo, na estrutura de autoridade e poder.
- Nomenclatura do cargo => responsabilidade e desenvolvimento da carreira de quem ocupa.

Descrio e anlise do cargo
a) Objetivo: como o cargo contribui no processo empresarial e produtivo.
b) Atribuies: os poderes que o cargo requer para atingir os objetivos
c) Responsabilidades: os caminhos que o cargo deve percorrer no processo empresarial e produtivo
d) Requisitos: os conhecimentos, habilidades e experincias necessrias para exercer o cargo
e) Fatores ligados a cargos e caractersticas: comunicao eficiente entre cargos da hierarquia; processo de trabalho bem
definido; clareza na definio da subordinao; status; reconhecimento da importncia e participaes; mercado de
trabalho.

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A avaliao de cargos (job evaluation) o processo de analisar e comparar o contedo de cargos, no sentido de
coloc-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Todavia, uma
tcnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define relatividades entre os
cargos sobre uma base consistente e sistemtica. (preo para o cargo) . Chiavenato (2002) .

Fig.: Anlise do cargo e informaes

Fonte: Chiavenato (2002)


Mtodos de avaliao de cargos:
1- Escalonamento (Job Ranking) ou comparao simples ou comparao cargo-a-cargo rol em relao a algum critrio
de comparao, duas maneiras:
1.1- Pela definio prvia dos limites superior e inferior do escalonamento: critrio de comparao (complexidade,
importncia etc.) ; pontos extremos (piso e teto) ; cargo-a-cargo; classificao dos cargos.
1.2- Pela definio prvia dos cargos de referncia (amostrais) : critrio de comparao entre os cargos; cargos de
referncia
Fig.: Mtodo do Escalonamento por cargos de referncia

Fonte: Chiavenato (2002)

2- Das categorias predeterminadas (Job Classification) ou escalonamento simultneo variao do escalonamento
simples, diviso dos cargos a serem comparados em conjunto de cargos. Cargos mensalistas: de superviso e de execuo.
Cargos horistas: especializados, qualificados, no qualificados ou braais.

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3- Da comparao de fatores (Factor Comparison) utiliza o princpio do escalonamento. uma tcnica analtica visto
que os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao. Cinco fatores genricos: requisitos mentais, habilidades
requeridas, requisitos fsicos, responsabilidade e condies de trabalho.

4- Mtodo de avaliao por pontos mtodo mais usado nas empresas, tcnica analtica e quantitativa. Suas etapas so:
escolha dos fatores de avaliao; ponderao dos fatores de avaliao; montagem da escala de pontos; montagem do
manual de avaliao de cargos; avaliao dos cargos atravs do manual de avaliao; delineamento da curva salarial;
definio das faixas salariais

Obs.: Broadband ou Banda Salarial Larga uma estrutura de grande amplitude salarial, ela simplesmente funde muitas
classes tradicionais de salrios transformando-as em poucas bandas mais largas de salrios. A concepo em vez de
enquadrar os cargos ou segmentos de carreiras em vrios nveis salariais especficos, enquadra-se em poucos nveis bem
amplos.

Planos de carreira

O desenvolvimento de pessoas est ligado diretamente com o
desenvolvimento da carreira profissional.
Carreira a sucesso ou seqncia de cargos ocupados por
uma pessoa ao longo de sua vida profissional. Pressupe um
desenvolvimento profissional gradativo e cargos mais elevados e
complexos.
Os planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas
organizaes eram rigidamente formalizados e voltados,
unicamente, para as necessidades organizacionais; atualmente, os
planos so bilaterais e abrangem tanto as necessidades da
organizao, quanto das pessoas envolvidas.
Em suma: o plano de carreiras o instrumento que define as
trajetrias de carreiras existentes na empresa.

Fonte: Banov e Fidelis (2006) =>

Principais ferramentas
- Centros de avaliao tcnicas de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de
empresas...
- Testes psicolgicos ajudam os funcionrios a compreenderem melhor seus interesses e habilidades.
- Avaliao de desempenho viso atual e futura.
- Projees de promovabilidade julgamento dos gerentes quanto ao avano potencial dos subordinados.
- Planejamento de sucesso o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas.

Esquemas de orientao
1- Aconselhamento individual da carreira responsabilidades do cargo, interesses e objetivos da carreira...
2- Servios de informao aos funcionrios informes sobre oportunidades, os mais comuns so:
2.1- Sistemas de informao sobre oportunidades ofertas de vagas.
2.2- Inventrio de habilidades - banco de talentos.
2.3- Mapas de carreiras organograma com as possveis direes e oportunidades.
2.4- Centro de recursos de carreiras materiais que ajudam no desenvolvimento da carreira, como CDs, DVDs,
bibliotecas...

Programas de Trainees
a) Visam a formao e o desenvolvimento de profissionais, normalmente,recm-formados ou concluintes para a
organizao.
b) Promovem o intercmbio entre empresa e entidades educacionais e/ou profissionais e possibilitam a oxigenao do
quadro profissional.
c) um investimento de longo prazo e um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano, num processo de
melhoria contnua da qualidade do pessoal.
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Avaliao do Desempenho (AD) : a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas
organizaes. A identificao se apia na anlise de cargos e procura determinar as reas de trabalho que se deve
examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procurar
determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o ponto chave de
todo o sistema de avaliao Chiavenato (2004)

Responsabilidade pela AD:
1- Gerente;
2- Prprio indivduo;
3- Indivduo e gerente (Administrao Por Objetivo (APO) viso neoclssica e materialista x Avaliao Participativa
Por Objetivos (APPO) - sistema de administrao do desempenho que tem participao ativa do funcionrio e do seu
gerente.) ;
4- Equipe de trabalho;
5- rgo de gesto de pessoal;
6- Comisso de avaliao;
7- Avaliao 360

Principais mtodos tradicionais da avaliao de desempenho
1- Mtodo das escalas grficas: escalas grficas contnuas, semicontnuas e descontnuas o mtodo mais usado e
divulgado. de fcil entendimento simples Utiliza um formulrio de dupla entrada (horizontal: fatores de avaliao e
vertical: grau de variao daquele fator) . Facilidade para efeito halo ou generalizao.


Consiste em escalas em que apenas os dois pontos extremos so definidos, e a avaliao de desempenho poder se situar
em qualquer ponto da linha que os une. No caso, h um limite mnimo e um limite mximo de variao do fator de
avaliao, e a avaliao pode ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de variao Chiavenato (2002:334) .


O tratamento idntico ao das escalas contnuas, com a diferena apenas da incluso de pontos intermedirios definidos
entre os pontos extremos (limite mnimo e limite mximo) da escala para facilitar a avaliao Chiavenato (2002:335) .

Consistem em escalas em que a posio das marcaes j est previamente fixada e descrita e o avaliador ter de
escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado Chiavenato (2002:335) .
2- Mtodo da Escolha Forada (Forced Choice Method)
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Surgiu nos EUA, durante a IIGM e o objetivo era obter
um sistema de avaliao que neutralizasse o efeito halo,
o subjetivismo e o protecionismo - Chiavenato
(2002:340) .

fcil utilizao, mas de difcil criao.

O avaliador obrigado a responder a todos as frases, na
avaliao do subordinado.

Fonte: Chiavenato (2002:340)


3- Mtodo de Frases Descritivas


Difere do mtodo escolha
forada apenas por no
exigir obrigatoriedade na
escolha das frases. -
Chiavenato (2002:346-347)
Fonte: Chiavenato (2002:346-347)

4- Mtodo da Pesquisa de Campo
Baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, atravs das quais se avalia o
desempenho dos seus subordinados, levantando as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise
de fatos e situaes - Chiavenato (2002:341-342)

Fonte: Chiavenato (2002:341-342)

4- Mtodo dos Incidentes Crticos
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O mtodo no se preocupa com as caractersticas situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas
extremamente positivas ou negativas. (...) Assim, o mtodo dos incidentes crticos focaliza as excees tanto positivas,
como negativas no desempenho das pessoas - Chiavenato (2002:345) .

Fonte: Chiavenato (2002:345)

5- Mtodo de Comparao aos Pares
Compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que considerado melhor quanto
ao desempenho. (...) Recomenda-se a aplicao do sistema de comparao aos pares, por ser um processo simples e pouco
eficiente, apenas quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais apurados de avaliao - Chiavenato
(2002:346)

Fonte: Chiavenato (2002:346)

A avaliao de desempenho (AD) visa levantar o desempenho atual e a potencialidade futura do funcionrio, isto
, ver se ele tem capacidade para se tornar chefe um dia e, com isto, evitar o chamado Princpio de Peter ou Princpio da
Incompetncia, em que se promove um excelente tcnico a um posto de chefia, mas ele no consegue desempenho
desejado e fracassa. Para evitar que tal fato ocorra, muitas empresas esto adotando a carreira em Y, em que o funcionrio
com habilidades tcnicas segue a rea tcnica (jnior, pleno, snior, master...) , enquanto que aquele que possui
habilidades gerenciais, segue a rea administrativa (supervisor, gerente, diretor...) .

6- Mtodos Mistos - a combinao de dois ou mais mtodos existentes. Carrega as vantagens e desvantagens dos
respectivos mtodos.

*Distores Perceptuais ou Vcios da Avaliao:
A: Subjetivismo ou efeito preconceito pessoal: emitir parecer ao outro, projetando antipatias e simpatias sem razes
objetivas, muitas vezes distorcida por preconceito pessoa avaliada (apud Bergamini; Pontes MORAES, 2008) .
B: Tendncia Central: as avaliaes no apontam valores extremos, pois o avaliador sente receio em prejudicar ou
valorizar excessivamente o funcionrio (ID, IBID) .
C: Efeito Complacncia ou Rigor: contrrio ao da tendncia central, o lder acha que todos os membros da sua equipe
tm um timo desempenho ou um pssimo desempenho (ID, IBID) .
D: Efeito Halo: h generalizao de julgamento aplicado a um item de classificao, afetando a avaliao como um todo
(ID, IBID) Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Essa interferncia subjetiva e
pessoal de ordem emocional e psicolgica que leva alguns avaliadores ao halo effect ou efeito de estereotipao.
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E: O Efeito de Estereotipao leva os empregadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os
fatores. esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como
sofrveis ou fracos sob todos os aspectos Chiavenato (2002:328) .
F: Falta de memria ou efeito recentidade: a avaliao feita com base nos ltimos acontecimentos, sendo
desconsiderados fatos significativos ocorridos h mais tempo (ID, IBID) .
G: Desvalorizao da avaliao: no destinar nenhum valor AD, transmitindo informaes errneas e incompletas
rea de Recursos Humanos (ID, IBID) .

C- MANUTENO remunerao, benefcios, HST e relaes sindicais. ATENO: Chiavenato (Gesto de Pessoas,
2004) divide a manuteno em duas reas: recompensa e manuteno.
i- Remunerao - a soma do salrio direto + salrio indireto. Salrio a retribuio em dinheiro ou equivalente paga ao
empregado em funo do cargo e dos servios que presta. Compensao a rea que lida com as recompensas que o
indivduo recebe.

ii- Benefcios (ENO) dividem-se em:
a) Quanto Exigncia legais (frias, 13...) e espontneos (gratificaes, seguro de vida em grupo)

b) Quanto Natureza monetrio (13, frias...) e no-monetrio (cesta bsica...) .

c) Quanto aos Objetivos planos assistenciais (assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida em grupo...) , planos
recreativos (grmios, clube, rea de lazer...) , planos supletivos (transporte casa-empresa-casa, refeitrios,
estacionamento privativo...) .

=> Salrio: direto (SPC = Salrio, Prmio, Comisso e bnus) + indireto (outros) . Benefcios (AReSu = assistencial,
recreativo, supletivo) .


Q.: Participao nos lucros (PL) salrio direto ou indireto?
R.: H controvrsias no prprio Chiavenato quanto ao tema, exemplo: A compensao financeira direta consiste no
pagamento que cada empregado recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. O salrio representa o
elemento mais importante. (...) O salrio pode ser direto ou indireto. O salrio direto aquele percebido como
constraprestao do servio do cargo ocupado. No caso dos empregados horistas, corresponde ao salrio equivalente ao
nmero de horas efetivamente trabalhadas no ms (excluindo-se o descanso semanal remunerado) . No caso dos
mensalistas, corresponde ao salrio mensal percebido. (...) A compensao financeira indireta o salrio decorrente da
conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela organizao. O salrio
indireto inclui: frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno,
adicional de tempo de servio etc.) , participao nos resultados, horas extraordinrias, bem como o correspondente
monetrio dos servios e benefcios sociais oferecidos pela organizao (como alimentao subsidiada, transporte
subsidiado, seguro de vida em grupo etc. Chiavenato (2002:371) .

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iii- Higiene e Segurana do Trabalho (HST)
No acidente, causa e efeito esto perfeitamente definidos. Algumas molstias contradas pela exposio a
condies ambientais imprprias, do ponto de vista da higiene do trabalho, so chamadas de doenas de acidentes de
trabalho. Gases, vapores e poeiras nocivos sade. Chumbo (saturnismo) e slica (silicose) . Normalmente, as doenas s
podem ser constatadas depois de determinado perodo. Doenas facilmente identificveis Portaria n
o
9 de 30 maio de
1947 (1
a
legislao) , outras, percia mdica. Higiene trata da preveno de doenas ocupacionais (trabalho, ex.: stress;
profissional, ex.:silicose) ;

Segurana do trabalho - preveno do AIR, isto , acidente (meio: empresa se machuca; tipo ou tpico:pessoa se machuca
e incidente: quase) ; incndio (tipo A: papel e slidos; B: lquido inflamvel; C: eltrico; D: pirofricos) e roubo (roubo:
com ameaa; furto: sem ameaa) .

Coeficiente de Freqncia (CF) o nmero de acidentes com afastamento ocorrido em cada um milho de homens/hora
trabalhadas durante o perodo de tempo considerado, o perodo pode ser mensal ou anual, calculado:
CF = (n
o
de acidentes com afastamento x 1.000.000) : nmero de homens/hora trabalhadas

Coeficiente de Gravidade (CG) o nmero de dias perdidos e computados em cada um milho de homens/horas
trabalhadas, durante o perodo de tempo considerado, o perodo pode ser mensal ou anual, calcula-se:
CG = (n
o
dias perdidos + n
o
dias computados x 1.000.000) : n
o
homens/hora trabalhadas.

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) : termo criado na dcada de 1970 por Louis Davis, quando desenvolvia um
projeto sobre desenho de cargos, referia-se preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas Chiavenato (2004:448) . A QVT tem sido utilizada como indicador das experincias
humanas no local de trabalho e o grau de satisfao das pessoas que desempenham o trabalho.

i) QVT de Hackman e Oldham: 1- Combinao de tarefas - aumentar o nmero de elementos ou atividades alocadas a
indivduos. 2- Formao de unidades de trabalho naturais - colocar juntas atividades que fazem um todo coerente. 3-
Estabelecimento de relaes com clientes - o pessoal faz contato com seus consumidores internos diretamente, em vez de
exclusivamente por meio de seus supervisores. 4- Carregamento vertical - incluir atividades indiretas (manuteno,
programao...) em tarefas alocadas aos indivduos. 5- Abertura de canais de retroalimentao -significa no s garantir
que consumidores internos retroalimentem percepes de desempenho ao pessoal diretamente, mas tambm fornecer
acompanhamento de informao relativa ao desempenho da operao.

ii) QVT de Walton: 1- Compensao justa e adequada remunerao adequada e equilibrada internamente e
externamente (mercado de trabalho) . 2- Condies de segurana e sade no trabalho as jornadas e o ambiente de
trabalho. 3- Utilizao e desenvolvimento de capacidades oportunidade na utilizao das habilidades e conhecimentos
do trabalhador. 4- Oportunidades de crescimento contnuo e segurana possibilidade de crescer dentro da organizao.
5- Integrao social na organizao eliminao de barreiras hierrquicas marcantes, apoio mtuo, franqueza interpessoal
e ausncia de preconceito. 6- Constitucionalismo estabelecimento de norma e regras da organizao, direitos e deveres
do trabalhador, recursos contra decises arbitrrias e clima democrtico. 7- Trabalho e espao vital de vida o trabalho
no deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular. 8- Relevncia
social da vida no trabalho o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa em particular de uma
organizao.

iii) QVT de Nadler e Lawler: 1- Participao dos funcionrios nas decises. 2- Reestruturao do trabalho por meio do
enriquecimento de tarefas e grupos autnomos de trabalho. 3- Inovao no sistema de recompensas para influenciar o
clima organizacional. 4- Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condies fsicas e psicolgicas, jornada de trabalho.

- Enriquecimento do trabalho mais tomada de decises, maior autonomia, isto : mais do diferente.

- Alargamento do trabalho maior nmero de tarefas por indivduo (tarefas combinadas) , se essas tarefas extras so
do mesmo tipo do trabalho original; em suma: mais do mesmo.

Relaes com Empregados x Sindicatos:
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Greve praa na Frana onde os trabalhadores se reuniam para discutir, reclamar e questionar as condies de trabalho
das empresas na poca. Na maioria das atividades, um direito legal do trabalhador; contudo, h formas ilcitas por parte
dos trabalhadores e dos patres:
1.1- Greve simblica paralisao coletiva de curta durao e sem abandono do local de trabalho, uma greve
demonstrativa e uma presso da parte de pequenos grupos de trabalhadores.
1.2- Greve de advertncia paralisao para afirmar a importncia de reivindicao e o grau de mobilizao da
categoria. uma interrupo sbita do trabalho, por um tempo breve, geralmente, antes do fim do trabalho e o pessoal
abandona o local de trabalho.
1.3- Greve de zelo ou operao padro o trabalho realizado estritamente de acordo com os regulamentos internos, o
que impede a marcha regular da produo.
1.4- Operao tartura ou greve branca o trabalho cumprido lentamente ou sob condies tcnicas inadequadas.
1.5- Paralisao relmpago interrupo coletiva rpida e intempestiva em um ou diversos setores da mesma
organizao ou organizaes diferentes. chamada de vaca brava quando ocorre em vrios setores sem prvio aviso.
1.6- Faltas ou atrasos do pessoal em setores vitais empregados faltam em reas vitais para a organizao.
1.7- Paralisao de fornecedores vitais tentativa de prejudicar paralisando as organizaoes satlites que fornecem
matria-prima ou servios indispensveis.
1.8- Banimento de horas extras pessoal se recusa a fazer horas extras.
1.9- Ocupao do local de trabalho pessoal acampa no local de trabalho, invadindo propriedade alheia.
1.10- Sabotagem emprego de meios violentos e ocultos que visam a destruio de bens materiais ou danificao de
mquinas, instalaes, bens da empresa, produtos ou servios, matrias-primas...

2.1- Locaute (do ingls, lock-out) ou greve patronal o fechamento temporrio da empresa, determinado pelos seus
dirigentes ou pelo sindicato patronal, como meio de presso nas negociaes sindicais com seus empregados.
2.2- Lista negra a empresa faz uma relao dos trabalhadores desligados por ativismo sindical e distribui s outras.

D) DESENVOLVIMENTO treinamento (habilidade especfica, pontual) e desenvolvimento (longo prazo,carreira) .
Segundo Chiavenato (2004:373) : Coaching acontece quando o gerente integra vrios papis: motivador, renovador,
preparador, orientador e impulsionador, isto , age como tcnico; no Mentoring ou Tutor, o gerente exerce o papel de
guia e orientador da carreira,isto , guru; j no aconselhamento funcional, o gerente orienta quando surge um problema,o
foco a disciplina. Counselling , geralmente, um profissional externo que d conselhos para a vida profissional .

i) Capital Humano patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso.
composto dos talentos (pessoas) e do contexto (ambiente interno adequado que determinado pelo desenho
organizacional flexvel, pela cultura organizacional e pelo estilo de gesto) .
ii) Capital Intelectual o conhecimento que tem valor para a organizao. Composio do Capital Intelectual:
Chiavenato (2002:491) : CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes ou Chiavenato (2004:55) : CI = interno +
externo + humano.
iii) Capital Interno estrutura interna: conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais.
iv) Capital Externo estrutura externa: relaes com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputao.
v) Capital Financeiro so os recursos financeiros da organizao.
vi) Capital Estrutural so os processos, sistemas de informao e patentes que permanecem em uma organizao
quando os funcionrios dela saem.
vii) Capital de Clientes o valor das relaes de uma organizao com seus clientes, inclui a lealdade dos clientes,
capacidade de compra...

Organizao de Aprendizagem (Learning Organization) :
aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e transforma-se continuamente. Desafios: criar
infra-estrutura administrativa do conhecimento; construir cultura do conhecimento; administrar resultados. composta
por cinco disciplinas (Peter Senge) : a) Maestria pessoal: desenvolvimento pessoal. b) Modelos mentais: insights para
aes e decises. c) Viso compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe. d) Aprendizado em equipe:
conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoal) . e) Pensamento sistmico: viso global. (viso sistmica
todo, cientfica <> viso holstica todo, no cientfica, emprica.) .

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As Leis da Quinta Disciplina:
1. Os problemas de hoje provm das solues de ontem. 2. Quanto mais voc insiste, mais o sistema resiste. 3. O
comportamento melhora antes de piorar. 4. A sada fcil geralmente nos conduz de volta porta de entrada. 5. A cura
pode ser pior que a doena. 6. Mais rpido significa mais devagar. 7. Causa e efeito no esto intimamente relacionadas
no tempo e no espao. 8. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados mas as reas de maior alavancagem
so geralmente as menos evidentes. 9. Voc pode assoviar e chupar cana mas no ao mesmo tempo. 10. Dividir um
elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos. 11. No existem culpados.

Processo de converso do conhecimento, Nonaka e Takeuchi.
i) Socializao (conhecimento compartilhado) conhecimento tcito em conhecimento tcito. Ex.: Mestre x aprendiz.
Ateno: segundo Nonaka e Takechi, Brainstorming conhecimento compartilhado (socializao) .
ii) Externalizao (conhecimento conceitual) conhecimento tcito em conhecimento explcito. Ex.: analogia/metfora x
slogan, receita de bolo.
iii) Internalizao (conhecimento operacional) conhecimento explcito em conhecimento tcito. Ex.: Know-how
iv) Combinao (conhecimento sistmico) conhecimento explcito em conhecimento explcito. Ex.: Mestrado.

Obs.: Espiral da criao do conhecimento o processo cclico de criao do conhecimento,isto :
socializao => externalizao => internalizao => combinao.

E) MONITORAMENTO sistema de banco de dados, concatena informaes sobre: registro dos emrpegados, currculos,
avaliao de desempenho, horas trabalhadas...

Negociao - ato ou efeito de negociar. A busca de uma soluo satisfatria para as partes envolvidas. Pode levar ou no
transao. Principalmente utilizada em situaes de conflito.

Habilidades do Negociador
a) Habilidades Interpessoais: Conhecer e administrar as suas fraquezas; Conhecer a outra parte e as suas necessidades; Ter
uma atitude que no gere desconfiana; Saber e ouvir e comunicar; Criar um clima de cooperao e confiana entre as
partes.
b) Habilidades de Negociao: Levantar e analisar informaes; Planejar a negociao; Executar e controlar a negociao,
cumprir o planejado; Levar consigo boas idias e argumentos; Ser habilidoso para fazer concesses, flexibilidade; Saber
superar impasses manter a calma e o controle de situao
c) Habilidades Tcnicas: Conhecer profundamente as informaes de mercado, como concorrncia, legislao e aspectos
econmicos, que possam interferir na negociao; Conhecer as vantagens, benefcios e detalhes tcnicos do produto ou
servio; Saber o que um bom ou mau negcio para a sua empresa e para o cliente.

Tticas de negociao:
- Perde x perde; perde x ganha; ganha x perde; ganha-ganha.
- P na porta (menor para o maior) e porta na cara (maior para o menor) .
- Susto pessoa se assusta com o preo; soluo: reforar o preo.
- Silncio deixa a outra tomar a ao.
- Mocinho e vilo (em equipe) mocinho encoraja a ceder e o vilo no.
- Autoridade limitada saber quem decide.
- Balo experimental algum traz algo novo para chocar e corroborar uma posio de forma no-ameaadora, sada:
perguntar o que a pessoa tem em mente.
- Digresso distrai o outro com assuntos menos importantes; sada: contorne e retorne ao assunto principal.
- Comportamento absurdo outro mostra um comportamento absurdo para ganhar simpatia; sada: mostre simpatia.
- Redao: d mais credibilidade e responsabilidade.
- Torno ou princpio da presso outro faz presso para alcanar um piso mnimo; sada: fazer perguntas.
- Dinheiro singular: relacionar o dinheiro com o tempo gasto.
- Mordiscar: quando o outro aceita, adiciona-se uma outra deciso para fechar a transao.
- Outras (prazos falsos; rendio; competio; formalizao; salame; questes no-negociveis; concesso condicionada;
falsa retirada; retirando a oferta;...)



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Estilos de Gerenciamento de Conflitos

Satisfao dos interesses prprios (assertividade) x
satisfao dos interesses dos outros (cooperao:
A) Evasivo (evitante, negligncia) : misto entre no-
cooperativo e no-assertivo.

B) Prestativo (acomodativo, apaziguamento) :
preocupa-se mais com a satisfao dos outros.

C) Conciliador (compartilhador) : est entre a
dominao e o apaziguamento; busca-se uma
satisfao moderada, fazer concesses, dividir a
diferena.

D) Competitivo (dominao) : desejo de satisfazer os
prprios interesses custa da outra, busca-se a
dominao, em lutas ganha-perde.

E) Colaborativo (integrao) : satisfao de ambas as
partes, vencer-vencer, acordo satisfatrio para todos.
Fonte: (THOMAS; KILMANN, 1974) .

Estilos de administrao de conflitos - Chiavenato (1999)
A) Estilo de evitao: reflete uma cultura de evitar ou fugir do conflito. usado quando o problema trivial, quando no
h chance de ganhar, quando requer tempo para obter informao ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.
B) Estilo de acomodao: o objetivo suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores e
deixar os pontos maiores para frente. Funciona quando um assunto muito importante, quando se pretende construir
crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante.
C) Estilo competitivo: quando aparece o estilo autoritrio com forte assertividade e imposio para resolver as coisas.
usado quando uma deciso deve ser tomada com urgncia, ou impopular. uma atitude de confronto do tipo ganha x
perde.
D) Estilo de compromisso: demonstra uma combinao das caractersticas de assertividade e cooperao. Quando uma
parte aceita condies razoveis para a outra, gerando ganhos e perdas aceitveis para a soluo. Quando as partes
precisam chegar a uma soluo temporria sem presso de tempo.
E) Estilo de colaborao: habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociao para reduzir as diferenas. O
objetivo que ambos ganhem e se comprometam com a soluo encontrada.

Grupo x Equipe:
a) Grupo (comportamento individual) e Equipe comportamento coletivo
b1) Grupo formal permanente (aparece no organograma funcional, ex,: CIPA) ou temporrio (ex.: fora-tarefa e projeto)
b2) Grupo informal de interesse (ex.: torcida) e de amizade (ex.: turma da escola)

Tipos de Equipes:
- H equipes funcionais (um chefe e subordinados diretos) e interfuncionais (membros possuem especialidades
profissionais diversas e tm carter multidisciplinar) .
- Equipes funcionais cruzadas compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa (MKT, RH etc.) e so
formadas para alcanar um objetivo especfico atravs de um mix de competncias. Quase sempre so designadas.
- Equipes de projetos formadas especialmente para desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so
designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a
tarefa.
- Equipes autodirigidas compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas
interdependentes dentro de um unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de deciso para
desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos.
- Equipes de fora-tarefa uma fora tarefa designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica
responsvel por um plano de longo prazo para a resoluo do problema que pode incluir a implementao da soluo
proposta.


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Ciclo de vida de um grupo:
- Fase1: Formao, estgio inicial - as pessoas ainda no se conhecem.
- Fase2: Tempestade, fase de conflito pessoas as percebem suas diferenas de opinies, valores, atitudes e manifestam
seu desacordo.
- Fase3: Normatizao, - criao de normas de convivncia.
- Fase4: Desempenho condio de um grupo maduro que superou com sucesso as fases anteriores. O nvel de
desempenho vai depender de como ocorreu essa evoluo.
- Fase5: Encerramento grupo de desmobiliza e encerra suas atividades. Problema foi resolvido, projeto terminou, nova
turma est chegando


#PSICOLOGIA E SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO & TEORIA COMPORTAMENTAL:
Psicologia a cincia que estuda os processos mentais (sentimentos, pensamentos, razo) e o comportamento humano e
animal. Inicialmente denominada Psicologia Industrial (dcada 1920-1940) e, posteriormente, Psicologia Organizacional
(ps 1940 II GM) , ela estuda os fenmenos psicolgicos presentes nas organizaes. Mais especificamente, atua sobre
os problemas organizacionais ligados gesto de recursos humanos ou gesto de pessoas.

Dissonncia Cognitiva Festinger:
Baseia-se na premissa de que toda pessoa se esfora para estabelecer um estado de consonncia ou consistncia
(coerncia) com ela mesma. Se a pessoa tem cognies sobre si mesma e sobre seu ambiente que so inconsistentes entre
si (uma cognio implica o oposto da outra) , ento, ocorre um estado de dissonncia cognitiva) . As pessoas no toleram
a inconsistncia e quando ela ocorre (exemplo: pessoa no acredita em algo, mas age contrrio crena) , a pessoa est
motivada a reduzir o conflito, ao conflito d-se o nome de dissonncia. O elemento cognitivo uma espcie de crena,
conhecimento ou opinio que o indivduo tem em si mesmo ou do meio externo. Trs tipos: 1- Relao dissonante
quando o indivduo acredita que fumar nocivo, mas continua fumando (duas cognies em relao dissonante) . 2-
Relao consonante quando acredita que fumar nocivo e, ento, deixa de fumar (duas cognies em relao
consonante) . 3- Relao irrelevante quando considera o fumo nocivo e gosta de passear (elementos em uma relao
irrelevante) .

Teorias Motivacionais
I) Teorias de processo - procuram explicar como funciona a motivao:
1.1- Modelo do Comportamento - Teoria mais conhecida e explica como os motivos determinam o comportamento.
Baseia-se em trs hipteses principais: A) Todo comportamento motivado; B) Todo comportamento orientado para a
realizao de algum objetivo. C) O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflito,
frustrao ou ansiedade.

1.2- Teoria da Expectativa (Expectancy Theory) - Segundo Vroom, na Teoria da Expectativa as pessoas se esforam
para alcanar resultados ou recompensas que para elas so importantes, ao mesmo tempo que evitam resultados
indesejados. uma teoria hedonista, segundo a qual as pessoas escolhem os comportamentos em funo da perspectiva de
satisfao ou insatisfao que os resultados desses comportamentos proporcionam. Ela retrata a idia intuitiva de que o
esforo depende do resultado que se deseja alcanar. A motivao funo da crena de que possvel alcanar um
resultado, multiplicada pelo valor atribudo do resultado: Motivao = expectativa (crena) x valor atribudo ao resultado.

1.3- Behaviorismo (Comportamento) - Escola psicolgica que limita o comportamento s aes diretamente
observveis dos seres vivos (humano e animal) . Pavlov (ces) : a partir de estmulo neutro (som) e de um estmulo
incondicionado (alimento) gera-se uma resposta incondicionada (salivao) ; Thorndike (gatos) : um estmulo
influenciaria e a resposta seria qualquer condio ou estado de coisas dentro do organismo (ex.: aprendizagem) ; Skinner
(ratos) : privao (ex.: alimento) , e o animal estar pronto para receber um processo
de condicionamento operante. Segundo Skinner, o comportamento reforado por suas prprias conseqncias
(reforos) . Sempre que houver uma necessidade de sobrevivncia, por exemplo, e o comportamento produzir este
resultado, haver tendncia de repetio. O mecanismo de repetio chamado de condicionamento operante. Reforos
positivos so estmulos ou recompensas ou resultados que produzem satisfao.Como o comportamento produz o efeito
desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo em situaes de necessidade.

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1.4- Teoria da Eqidade ou Teoria do Equilbrio - As recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para
todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforo, a recompensa de uma deve ser igual da outra. Idealmente, deve haver
um equilbrio ou eqidade. T_Eqidade: minhas recompensas/minhas contribuies = recompensas dos
outros/contribuies dos outros ou T_Iniqidade: minhas recompensas/minhas contribuies <> recompensas dos outros/
contribuies dos outros.

II) Teorias de contedo - procuram explicar quais fatores motivam as pessoas:
2.1- Teoria Clssica da Gestalt (Forma) - Alemanha, 1912, Wertheimer. A percepo visual do movimento. Princpio
da totalidade: o todo mais importante do que apenas a soma das partes que o constituem. Princpio da transposio: o
todo, de certa maneira, independente das partes que o constituem.

2.2- Pirmide de Maslow ou Hierarquia das Necessidades de Maslow - Segundo Abraham Maslow, as pessoas so
dirigidas por certas necessidades em ocasies especficas. Essas necessidades humanas so organizadas em uma
hierarquia, partindo da mais urgente para a menos urgente. A Teoria de Maslow ajuda o profissional de marketing a
entender como vrios produtos se ajustam aos planos, metas e vidas dos consumidores potenciais. Necessidades
fisolgicas, segurana, sociais,ego/estima e auto-realizao.

2.3- Teoria de Dois Fatores de Herzberg - Fatores higinicos (profilticos, insatisfacientes, extrnsecos, contexto do
cargo) refere-se s condies de trabalho, salrios e benefcios, tipo de superviso recebida, clima entre a direo e os
empregados; quando esses fatores so timos, simplesmente, evitam a insatisfao; porm, quando so precrios,
provocam insatisfao. Fatores motivacionais (satisfacientes, intrnsecos, contedo do cargo) refere-se s tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si, envolve sentimentos de realizao, de crescimento,de reconhecimento
profissional, dos desafios do trabalho; quando os fatores motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao;
mas, quando precrios, provocam ausncia de satisfao.

2.4- Teoria ERG (Alderfer) - A Teoria ERG uma verso da Teoria de Maslow. Contudo, a diferena bsica que
Alderfer acredita que a satisfao das necessidades no seqencial, mas simultnea. Mais de uma necessidade pode
funcionar ao mesmo tempo. Se uma necessidade de ordem elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer
uma de ordem inferior. Elementos: 1) E: Existncia (existence) compreende as necessidades bsicas, fisiolgicas e de
segurana de Maslow. 2) R: Relacionamento (relatedness) compreende as necessidades de relaes pessoais
significativas e as de estima de Maslow. 3) G: Crescimento (growth) necessidade ou desejo intrnseco de crescimento
pessoal e auto-realizao.

2.5- Teoria das Necessidades Especfica (McClelland) - segundo McClelland, as pessoas tm necessidades especficas:
a: Necessidade de realizao ou achievement (nAch) necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padro
internalizado de excelncia; b: Necessidade de associao ou affiliation (nAff) necessidade de relacionamento e
amizade; c: Necessidade de poder ou power (nPow) necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente
outras pessoas.

Sociologia: uma cincia que estuda o comportamento humano em funo do meio e os processos que interligam o
indivduo em associaes, grupos e instituies. Enquanto que o indivduo, na sua singularidade, estudado pela
Psicologia.A Sociologia estuda os fenmenos que ocorrem quando vrios indivduos se encontram em grupos de
tamanhos diversos, e interagem no interior desses grupos. Sociologia Industrial: ramo da Sociologia que interessa-se
sobre os fenmenos sociolgicos relacionados com o trabalho.

*Cultura X Cultura Organizacional:
Cultura a experincia que o grupo adquire medida que resolve seus problemas de adaptao externa e integrao
interna, e que funciona suficiente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia pode ser ensinada aos novos
integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problema (SCHEIN apud
MAXIMIAMO, 2007:218) .
Cultural organizacional abrange as normas informais de conduta, os hbitos, crenas, valores e preconceitos,
cerimnias, rituais, smbolos e outros comportamentos (MAXIMIAMO, 2007:218)

Componentes da organizao informal:
- Grupos informais: criados por iniciativas de seus prprios integrantes, para defender seus interesses ou atender
necessidades de convivncia social.
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- Normas de conduta: regras implcitas ou explcitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos
indivduos.
- Cultura organizacional: crenas, valores e preconceitos, cerimnias, rituais, smbolos adotados ou valorizados pela
organizao. Cultura organizacional o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e relacionamentos
sociais tpicos de cada organizao. Chiavenato (2004) .
- Clima organizacional: sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus
integrantes. Referencial: Experincia de Hawthorne.

Os componentes que se situam nos nveis externos so visveis e os que esto nos
nveis interiores no se revelam ao observador. A cultura de qualquer grupo social
abrange:
- Artefatos compreendem a arquitetura, os veculos, as roupas, os produtos que as
pessoas usam.
- Tecnologia tecnologia o repertrio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e
organizaes para resolver problemas, no est limitada a artefatos.
- Smbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem
mensagens e significados dentro de uma cultura (cerimnia, rituais, imagens, hbitos,
linguagem, vesturio, histrias, mitos e heris) .
- Valores representam as crenas, preconceitos, ideologia, atitudes e julgamentos
compartilhados.

I ceberg da Cultura Organizacional:

Fonte: Chiavenato (2004:297)
- Linguagem exprime-se por meio de um
idioma e de jarges (grias) ,alguns so
paroquiais e outros universais (ingls) . O
idioma reflete a histria e os valores de uma
sociedade, bem como o ambiente fsico.
- Arquitetura consiste nas edificaes,
desenhos (ex.: colunas romanas) ...
- Vesturio so as roupas utilizadas por
obrigao formal (toga) ou informal (terno
importado) ou livre escolha (status,
personalidade...) .
- Histrias e mitos narrativas ou
seqncias de eventos, sobre os fundadores,
crises, sucessos e outros episdios
marcantes da organizao. Combina
elementos da realidade e da fico. Os mitos
so totalmente fictcios.
- Heris so personagens das histrias e mitos, personificam os valores e representam os modelos de
comportamento que as pessoas procuram alcanar.

- Rituais e cerimnias so eventos estruturados e coreografados, que carregam significado, celebram
acontecimentos e sucessos mantm vivas as tradies, ex.: festas de formatura, solenidade de posse.

Moderna Gesto de Pessoas
De acordo com Claro e Nickel (2002:17) , a gesto de pessoas envolve treinamento e desenvolvimento pessoal,
recrutamento e seleo, remunerao por competncia e habilidade e sistema de avaliao. (...) as empresas contam com
ferramentas de gesto capazes de fomentar resultados satisfatrios. Entre os principais tipos de ferramentas, pode-se
citar:


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A) Treinamento e Desenvolvimento;
B) Recrutamento e Seleo;
C) Remunerao por competncia (ou habilidade ou qualificao profissional) ;
D) Sistema de avaliao 360 graus (feedback) e APPO.
E) Planejamento Estratgico da GP;
F) Gesto por competncias;
G) Liderana transformadora;
H) Coaching, mentoring e counselling;
I) Outros (Motivao, QVT, Comunicao eficaz...)

Gesto de Talentos:

Talento um tipo
especial de pessoa e, nem
sempre, toda pessoa um
talento. Ela precisa ter
algo que a diferencie das
demais Chiavenato
(2010:53) .
Envolve quatro
aspectos essenciais:
conhecimento, habilidade,
julgamento e atitude.

Fonte: Chiavenato
(2010:53)


Componentes do Capital Humano:


Fonte: Chiavenato (2010:54)
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#CATEGORIAS DE TCNICAS DE SELEO:

Fonte: Chiavenato (2010:144)

#TIPOS DE ENTREVISTAS DE SELEO:
a) Entrevista totalmente padronizada a entrevista estruturada e com um roteiro preestabelecido, no qual o
entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.

b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que
permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato.


c) Entrevista diretiva a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes, ou
seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador.

d- Entrevista no-direta a entrevista totalmente livre e que no especifica nem as questes nem as respostas
requeridas. tambm denominada entrevista exploratria informal ou no-estruturada.

#TEORIA MULTIFATORIAL DE THURSTONE (FATOR G INTELIGNCIA GERAL):
i-Fator V (aptido verbal) redao e escrita, preciso das palavras e expresso escrita.
ii- Fator W (fluncia verbal) oratria, escrita, facilidade de falar e de escrever, argumentao.
iii- Fator N (aptido numrica) capacidade de lidar com nmeros, clculos, matemtica.
iv- Fator S (aptido espacial) capacidade de lidar com espaos, geometria, pintura, escultura, arquitetura.
v- Fator M (memria associativa) facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais, coisas ou situaes.
vi- Fator P (aptido perceptiva) ateno concentrada, facilidade com detalhes, capricho, ateno.
vii- Fator R (raciocnio abstrato) raciocnio lgico, abstrao, conceitualizao, viso global.
#INDICES:
a- ndice de Rotatividade: Uma empresa no ms de julho registrou a sada de 20 empregados; nesse mesmo ms havia
480 funcionrios no dia 1 e 520 no dia 31. Qual o ndice de rotatividade (Ir) ?
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- Ir = ndice de rotatividade (n de empregados desligados da
empresa num determinado perodo comparativamente ao
quadro mdio de efetivos).
- nd = n de desligados (somente demitidos, somente
demissionrios ou ambos)
- Eip = n de efetivos no incio do perodo
- Efp = n de efetivos no fim do perodo
R.: O ndice de rotatividade de 4% e tendo, em mdia, 500
empregados,a empresa ter que acionar o setor de R&S para
repor 20 empregados desligados no perodo.

b- ndice de Absentesmo: Um executivo resolveu considerar no planejamento de RH para o ano de 2013 as
questes relacionadas ao ndice de absentesmo de sua equipe. Ele solicitou a um analista que utilizasse as
dimenses de anlise e o mtodo de clculo indicados pelo Bureau ofNationalAffairs (BNA), bem como os
seguintes dados da organizao relativos ao ano de 2011:
- total de colaboradores: 100
- dias de trabalho perdidos por ausncia: 40
- total de dias de trabalho no perodo: 250



IA = 100/40 100 X 250 => 0,0001 (ERRADO) IA = 100/40 100/250 => 6,25% (CERTO)

c- ndice de Seleo: Uma empresa realizou um processo de R&S, entrevistou 15 funcionrios e admitiu 4. Calcule o
ndice de seleo.
QS = n
o
de candidatos admitidos x 100
n
o
de candidatos examinados
QS = 4/15 x 100 => 26,7%

# TCNICAS DE QVT (CONCEITOS DE IMPLEMENTAO HACKMAN E OLDHAM):
1- Combinao de tarefas - aumentar o nmero de elementos ou atividades alocadas a indivduos.
2- Formao de unidades de trabalho naturais - colocar juntas atividades que fazem um todo coerente.
3- Estabelecimento de relaes com clientes - o pessoal faz contato com seus consumidores internos diretamente, em
vez de exclusivamente por meio de seus supervisores.
4- Carregamento vertical - incluir atividades indiretas (manuteno, programao...) em tarefas alocadas aos
indivduos.
5- Abertura de canais de retroalimentao - significa no s garantir que consumidores internos retroalimentem
percepes de desempenho ao pessoal diretamente, mas tambm fornecer acompanhamento de informao relativa
ao desempenho da operao.

# TIPOS DE PODER:
- Poder de recompensa controle sobre resultados recompensadores;
- Poder coercitivo controle sobre resultados punitivos;
- Poder legtimo ocupao de posio de autoridade legitimada;
- Poder de referncia atrao, carisma;
- Poder de especializao experincia, conhecimento, talento.
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# DIFERENTES TCNICAS DE DO:
a- Treinamento da sensitividade => intrapessoal b- Anlise transacional => interpessoal
c- Desenvolvimento de equipes => intragrupal d- Consultoria de procedimentos > intragrupal
e-= Reunio de confrontao => intergrupal f- Retroo de dados => intra-organizacional

#DISCIPLINA PROGRESSIVA:
1 Advertncia verbal 2 Advertncia escrita 3 Suspenso 4 Demisso

# FALTAS:
a) Leves atrasos, falta ao trabalho, fumar em locais proibidos, incompetncia, violao de regras de segurana, dormir
no trabalho, violao do cdigo de vesturio, falta de ateno ao trabalho e agresso verbal.
b) Grave uso de drogas, desonestidade, furto ou roubo, desrespeito ao supervisor, sabotagem das operaes da
empresa, alcoolismo exagerado, insubordinao, desempenho precrio e agresso fsica.

- 7 CARACTERSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL (ROBBINS):
De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete caractersticas bsicas que, em conjunto, capturam a
essncia da cultura de uma organizao:
1- Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e assumir riscos.
2- Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos
detalhes.
3- Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as tcnicas e os
processos empregados para seu alcance.
4- Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados
sobre as pessoas dentro da organizao.
5- Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em termos de equipes do
que de indivduos.
6- Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas em vez de dceis e acomodadas.
7- Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste com o
crescimento.

#GARBAGE CAN MODEL (Modelo Lata de Lixo)
H comportamentos decisrios que parecem irracionais em ambientes de extrema incerteza nas organizaes:
"comportamentos ambguos", isto , explicaes / interpretaes de comportamentos que parecem contradizer a teoria
clssica preferncias problemticas, " tecnologia pouco clara " e "participao fluida".

As organizaes tendem a produzir muitas "solues" que so descartadas no lixo devido a uma falta de problemas.
Mas podem surgir problemas cuja soluo se encontra nesse lixo oferece.
As decises no seguem um processo ordenado, indo do problema at a soluo, mas so resultados de vrios fluxos de
eventos independentes dentro da organizao.

Os quatro fluxos so:
1-Problemas s os mais graves desencadeiam processos de deciso. Normalmente os indivduos passam pelo "lixo" e
procuram uma correo adequada, chamada de "soluo".
2- Solues tm vida prpria, so diferentes dos problemas que podem ser chamadas a resolver. As solues so
respostas procura de um problema. Os participantes podem ter idias para solues, que procuram defender.
3- Oportunidades de decisoH ocasies que se espera que as organizaes estejam decidindo . O indivduo nas
organizaes necessita ocasionalmente de oportunidades de deciso", por motivos alheios deciso em si
4-Participantes Eles vm e vo, variando entre os problemas e as solues. Podem ter idias de problemas ou
solues favoritas que carregam consigo, at que sejam capazes de compartilh-las com os outros e fornecer uma
soluo para um problema.

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- Escala psicomtrica: O conceito de escala psicomtrica , geralmente, utilizado quando se visa escalonar estmulos
que expressam um construto psicolgico, como uma tcnica de se fazer medida (Pasquali, 1996). Ex.: Escala Likert (No
concordo Totalmente... Concordo Totalmente).

- Coalizo: acordo momentneo entre potncias, partidos polticos ou pessoas na prossecuo de um objetivo comum.

- VIES (Teoria da Expectativa Vroom):
. Valncia - a suposio de que a qq momento uma pessoa prefere certos resultados a outros, a atratividade que um
resultado exerce sobre uma pessoa. Valncia positiva: pessoa quer alcanar; Valncia negativa: prefere no alcanar;
Valncia neutra: pessoa indiferente.
. Instrumentalidade ou Expectativa Desempenho-Resultado a convico de uma pessoa acerca da relao de entre
executar uma ao e experimentar um resultado.
. Expectativa a convico relativa ao vnculo entre fazer um esforo e realmente desempenhar bem.

- Gesto por injria - consiste nas [...] prticas sistemticas de administrao que, abusiva e persistentemente,
oprimem os trabalhadores, em determinadas empresas, ofendendo-lhes a dignidade pessoal, a honra e at a
imagem [...] (REBOUAS, 2006, p. 183).
- Assdio moral: Marie-France Hirigoyen (2010, p. 28) ainda diferencia a gesto por injria do assdio moral
fundamentando que a violncia do mobbing dissimulada, enquanto que a da gesto por injria claramente
perceptvel. Tambm salienta que, na maioria das vezes, tem-se um grupo inteiro sofrendo de gesto por injria,
o que no o caso do assdio moral.
- Gesto por medo - Lis Andra Pereira Soboll (2008, p. 82), aquela [...] estruturada no mecanismo que tem a
ameaa, implcita ou explcita, como estmulo principal para gerar adeso do trabalhador aos objetivos
organizacionais [...].

- Navegador Skandia - O primeiro modelo de evidenciao e mensurao do Capital Intelectual comeou na
empresa Skandia. De acordo com Edvinsson e Malone(1998), o Navegador Skandia foi desenvolvido pela
Skandia que uma Companhia de Seguros e Servios Financeiros da Escandinvia, em 1991, por Edivinsson e
uma equipe de especialistas contbeis e financeiros. Este instrumento possui cinco reas de foco nas quais uma
empresa focaliza sua ateno e das quais provm o valor do seu Capital Intelectual:
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- Foco Financeiro: As demonstraes contbeis e o capital intelectual so complementares, onde os relatrios
financeiros fornecem um feedback para posterior avaliao de desempenho dos demais focos.
- Foco no Cliente: Atualmente os clientes tm necessidades e exigncias diferenciadas e esta nova realidade
provocou mudanas na estrutura da empresa. preciso buscar confiana, lealdade e compromisso com o
cliente.
- Foco no Processo: busca mostrar os efeitos de investimentos em novas tecnologias na criao de valor da
empresa. A tecnologia de processo s tem valor quando contribui para o aumento da riqueza da entidade.
- Foco na Renovao e Desenvolvimento: Acredita-se que o monitoramento de reas como clientes, atrao
no mercado, produtos e servios, parceiros estratgicos, infra-estrutura e empregados a empresa est preparada
para possveis mudanas.
- Foco Humano: A viso do ser humano na era do conhecimento gera novas relaes da empresa com seus
empregados.

A interpretao deste Navegador feita atravs de uma metfora, sua comparao com uma casa, onde o
foco renovao e desenvolvimento correspondem ao alicerce da casa, ou seja, o investimento em P&D o
recurso fundamental para o futuro da empresa. Os focos clientes e processos so os pilares, que apoiados na
renovao e no desenvolvimento, respondem pelo desempenho no presente. O foco financeiro o telhado, parte
mais visvel da casa, que apoiado pelos demais focos evidencia os resultados financeiros da empresa.
Finalmente, o foco humano que o centro da casa e interage diretamente com todos os focos, fazendo-os
cumprir sua misso, uma vez que os recursos humanos so detentores do conhecimento. (...) Bontis (2001)
afirma que o modelo j incorpora cerca de 91 indicadores relacionados ao Capital e 73 indicadores relacionados
ao desempenho financeiro. A partir da anlise destes indicadores pertencentes a cada rea focada no modelo
Skandia, as empresas podem analisar tanto o desempenho financeiro quanto as reas no financeiras, ou seja,
nos componentes do Capital Intelectual. Esta anlise possibilita que os gestores tomem decises que
maximizem o resultado financeiro da empresa.

1 Foco financeiro: Ativo total $; Ativos total/Empregado $; Receita/Ativo total %; Lucro/Ativo total $; Receita
resultante da atuao em novos negcios $; Lucro resultante da atuao em novos negcios $;
Receita/Empregado $; Tempo dedicado aos clientes/nmero de horas trabalhadas pelos empregados %;
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Lucro/Empregado $; Receita de negcios perdidos em comparao a mdia do mercado %; Receita de novos
clientes/Receita total %; Valor de mercado/Empregado $; Retorno sobre o ativo lquido %; Retorno sobre o
ativo lquido resultante da atuao em novos negcios $; Valor agregado/Empregado $; Despesas com
TI/Despesas administrativas %; Valor agregado/Nmero de empregados em TI $; Investimentos em TI $; Valor
agregado/Cliente; Investimentos em P&D

2 Foco no cliente: 1. Participao de mercado; 2. Nmero de clientes; 3. Vendas anuais/clientes; 4. Nmero de
clientes perdidos; 5. Acesso telefnico ou eletrnico; 6. Durao mdia do relacionamento com cliente; 7. Porte
Mdio do Cliente; 8. Classificao pelos clientes; 9. Numero de visitas dos clientes empresa; 10. Numero de
dias empregados em visitar os clientes; 11. Clientes/Nmero de empregados; 12. Nmero de empregado da
linha de frente de atendimento; 13. Nmero de gerentes da linha de frente de atendimento; 14. Tempo mdio
decorrido entre o contato feito entre o cliente e a concretizao da venda; 15. ndice de contatos da linha de
frente de atendimentos sobre venda fechadas; 16. ndice de clientes satisfeitos; 17. Taxa de clientes que voltam
a comprar; 18. Nmero de pontos de vendas; 19. Investimento em TI; 20. Investimento em TI/servio e suporte
por cliente; 21. Nmero de clientes internos de TI; 22. Nmero de clientes externos de TI; 23. Nmero de
contratos/empregados na rea de TI; 24. Conhecimento de TI por parte dos clientes; 25. Despesas de
suporte/cliente; 26. Despesa de atendimento/cliente/ ano; e 27. Despesa de atendimento/cliente/contato. +
ndice de ociosidade.

3 Foco no processo: 1. Despesas administrativas / ativos administrados; 2. Despesas administrativas / receita
total; 3. Custo dos erros administrativos / receitas gerenciais; 4. Rendimento total comparado ao ndice; 5.
Tempo de processamento dos pagamentos a terceiros; 6. Solicitao de emisso de aplices processadas sem
erro; 7. Pontos funcionais / empregado-ms; 8. PCs / empregado; 9. Laptops / empregado; 10. Despesas
administrativas / empregado; 11. Despesas com TI / empregado; 12. Despesas com TI / despesas
administrativas; 13. Numero de empregados em TI/Nmero total de empregados; 14. Despesas administrativas /
prmio bruto; 15. Capacidade do equipamento de informtica (CPU e DASD); 16. Equipamentos de
informtica adquiridos; 17. Empregados trabalhando em casa / nmero total de empregados; e 18.
Conhecimento de informtica dos empregados.

4 Foco de renovao e desenvolvimento: 1. Despesas de desenvolvimento em competncia / empregado; 2.
ndice de empowerment de empregados; 3. Despesas de renovao / empregados; 4. Despesas de renovao /
linha de produto ou servio; 5. Porcentagem de horas aplicadas em mtodo e tecnologia; 6. Porcentagem de
horas de treinamento; 7. Porcentagem de horas de desenvolvimento; 8. Despesas de P&D / despesas
administrativas; 9. Nmero total de empregados empreendedores / Nmero total de empregados; 10. Despesas
com TI / Despesas administrativas; 11. Despesas de treinamento / empregado; 12. Despesas de treinamento /
despesas administrativas; 13. Despesas de desenvolvimento de negcios / despesas administrativas; 14.
Porcentagem de empregados com menos de 40 anos; 15. Despesas de desenvolvimento de TI / Despesas com
TI; 16. Despesas de treinamento de TI / Despesas com TI; 17. Recursos investidos em P&D / investimento
total; 18. Nmero de clientes; 19. Idade mdia dos clientes, nmero de anos de escolaridade e nvel de renda;
20. Durao mdia do cliente em meses; 21. Compras mdias dos clientes / ano; 22. Investimento em
treinamento / cliente; 23. Investimento em novos programas de servio / suporte / treinamento de clientes; 24.
Comunicaes diretas com os clientes / ano; 25. Nmero mdio de contatos feitos pelos clientes / ano; 26.
Despesas no relacionadas ao produto / cliente / ano; 27. Investimento no desenvolvimento de novos mercados;
28. Investimento no desenvolvimento do setor; 29. Investimento em programas de anlise estratgica da
concorrncia; 30. Investimento no desenvolvimento de parceiros estratgicos; 31. Nmero de empregados
atuando em instalaes dos parceiros; 32. Nmero de empregados dos parceiros atuando em instalaes da
empresa; 33. Valor total do sistema EDI; 34. Upgrades no sistema EDI; 35. Capacidade do sistema EDI; 36.
Produtos (ou componentes) da empresa projetados pelos parceiros; 37. Percentual de treinamento, servio e
suporte aos clientes de responsabilidade dos parceiros; 38. Programas de treinamento conjunto da empresa e de
seus parceiros; 39. Novos produtos sendo desenvolvidos; 40. Taxa histrica dos novos produtos da empresa que
chegam ao mercado; 41. Expectativa de vida histrica de novos produtos; 42. Proporo de novos produtos em
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relao linha completa de produtos da empresa; 43. Investimentos de P&D em pesquisa bsica; 44.
Investimentos de P&D no design do produto; 45. Investimentos de P&D em aplicaes; 46. Investimentos em
suporte e treinamento referentes aos novos produtos; 47. Nmero de patentes da empresa;
48. Idade mdia das patentes da empresa; 49. Patentes em fase de registro; 50. Valor dos sistemas de
informaes gerenciais da empresa; 51. Contribuio dos sistemas de informaes gerenciais s receitas
corporativas; 52. Valor do sistema de engenharia do projeto da empresa; 53. Contribuio do sistema de
engenharia do projeto para as receitas da empresa; 54. Valor dos sistemas de informaes sobre as vendas
corporativas; 55. Contribuio dos sistemas de informaes sobre as vendas corporativas para as receitas da
empresa; 56. Valor do sistema de controle do processo; 57. Valor das redes de comunicao corporativa; e 58.
Contribuio da rede de comunicao corporativa s receitas da empresa.

5 Foco humano: 1. Nmero de empregados permanentes em perodo integral; 2. Porcentagem de empregados
permanentes em perodo integral em relao ao total de empregados; 3. Idade mdia dos empregados
permanentes em perodo integral; 4. Tempo mdio de casa dos empregados permanentes em perodo integral; 5.
Rotatividade anual dos empregados permanentes em perodo integral; 6. Custo anual per capita dos programas
de treinamento, comunicao e suporte para os empregados permanentes em perodo integral; 7. Empregados
permanentes em perodo integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalaes da empresa;
8. Nmero de empregados temporrios em perodo integral; 9. Custo anual per capita dos programas de
treinamento e suporte para os empregados temporrios em perodo integral; 10. Nmero de empregados em
tempo parcial e empregados contratados em tempo parcial; 11. Custo anual per capita dos programas de
treinamento, comunicao e suporte para os empregados em perodo parcial e empregados contratados em
tempo parcial; 12. Porcentagem dos gerentes da empresa com formao avanada em gesto de negcios; 13.
Porcentagem de gerentes da empresa de nacionalidade diferente daquela da casa matriz; e; 14. Gerentes da
empresa supervisionando os empregados permanentes em perodo integral.

- Aprendizado de crculo simples + duplo + dutero-aprendizagem:
. Aprendizado de crculo simples ajuste da ao para atingir o resultado desejado.
. Aprendizado de crculo duplo transformao dos modelos mentais para a gerao de novos significados e
aes.
- Dutero-aprendizagem criao de novos processos de gerao de modelos mentais.


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6 FORMAS DE TRANSFERIR SEUS BENS AOS HERDEIROS AINDA EM VIDA

Planejamento sucessrio fundamental para famlias que tm muitos bens,
conflitos entre seus membros ou estrutura familiar complexa; veja como fazer

Julia Wiltgen, de
Revista Exame

So Paulo Quem tem patrimnio deve se preocupar com a forma como seus bens sero transmitidos aos herdeiros
aps sua partida. Por mais que pensar na prpria morte no seja exatamente empolgante, processos de inventrio
podem ser longos, complicados e caros, principalmente quando h conflitos entre membros da famlia. Para garantir o
bem-estar dos seus entes queridos quando voc j no estiver mais por aqui, especialistas em planejamento financeiro
recomendam o chamado planejamento sucessrio.

Dependendo do montante envolvido e do tipo de bem, possvel usar um ou mais instrumentos para a transmisso da
herana. Alguns dispensam inventrio e outros no, mas o mais interessante do processo poder designar com clareza
quem fica com o que e impor certas condies, de forma que no haja confuso na hora da partilha. O planejamento
sucessrio tambm permite driblar custos e pagar menos imposto em certos casos.

Na opinio de Marcos Shalders, CFP (planejador financeiro certificado, na sigla em ingls) pelo Instituto Brasileiro de
Certificao de Profissionais Financeiros (IBCPF), planejamento sucessrio deve ser feito por qualquer pessoa que tenha
bens a deixar para os herdeiros, independentemente do tamanho e do valor desse patrimnio.

A pessoa deve considerar suas exigncias, seu momento de vida, a complexidade do patrimnio, a estrutura familiar,
as exigncias legais e a carga tributria. preciso tambm identificar o que impacta o patrimnio. Voc tem muitos
imveis? Tem ativos no exterior? Quer deixar algo para a filantropia? Qual seu regime de casamento? Tem filhos de
mais de um casamento? Tem obras de arte e colees?, explica Shalders.

Feito esse diagnstico preferencialmente com o auxlio de um especialista em planejamento sucessrio, como um CFP
, possvel fazer a doao direta dos bens em vida, ou ento se valer de uma srie de produtos e estruturas financeiras
que possibilitam a transmisso dos bens com maior facilidade na hora da partilha, o que mais recomendvel no caso
de patrimnios grandes e famlias complexas.

Quando os bens so doados em vida - seja diretamente, seja na forma de cotas de uma estrutura que os abrigue -, eles
no necessariamente entram em inventrio, o que facilita e barateia o processo de partilha. Na existncia de herdeiros
menores de idade, porm, a abertura de inventrio faz-se obrigatria.

Coordenador do Programa Avanado de Planejamento Financeiro Pessoal do IBCPF, Shalders listou, a seguir, as
estruturas financeiras mais usadas no planejamento sucessrio. A maioria delas voltada para quem tem patrimnios
grandes, de alguns milhes de reais, em funo de seus altos custos. Mais de uma pode ser utilizada por uma mesma
famlia. Na sua prxima edio, o programa do IBCPF, voltado para planejadores financeiros, possibilitar que os
participantes desenvolvam um planejamento sucessrio completo em um estudo de caso.

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1. Previdncia Privada (VGBL)

O que : um fundo de previdncia privada tipo Vida Gerador de Benefcio Livre (VGBL), que funciona como um
produto securitrio. Os ativos financeiros so transferidos para esse fundo, e os herdeiros podem ser designados como
beneficirios, que tero acesso aos recursos aps a morte do doador. Para que tipo de bem utilizada? Apenas ativos
financeiros, de qualquer valor.
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Prs: O VGBL nunca entra em inventrio, revertendo os recursos diretamente para os herdeiros, que devem ser
designados como beneficirios quando os recursos so transferidos para o fundo. Alm disso, tem baixa complexidade e
regras flexveis de transferncia aos herdeiros. Por exemplo, possvel que o beneficirio receba tudo de uma vez ou
mensalmente, em forma de renda temporria. Dispensa a cobrana do Imposto de Transmisso Causa Mortis e Doaes
(ITCMD), cobrado pelos governos estaduais quando ocorrem doaes ou transferncias de herana. Outra vantagem
que os beneficirios e as regras de transferncia podem ser alterados pelo doador aps terem sido escolhidos. A
tributao pode ser feita pela tabela regressiva, cuja menor alquota, aps dez anos de investimento, de 10%, bem
vantajosa. O tributo s incide sobre os rendimentos. Contras: Como um produto originalmente destinado para a
aposentadoria, o fundo no pode ter mais do que 49% de seu patrimnio investidos em aes.

2. Fundos fechados - um fundo de investimentos sob o qual ficam os ativos financeiros da pessoa que quer transmitir
a herana. Os herdeiros recebem sua parte em cotas desse fundo, tendo direito a seus frutos e podendo depois vend-
las para ter acesso aos recursos.
Para que tipo de bem utilizada? Ativos financeiros (dinheiro e aplicaes financeiras) que somem, no mnimo,
alguns milhes de reais. Prs: Permite uma identificao clara de todos os ativos financeiros que compem o
patrimnio e separa propriedade e gesto. Tambm protege os bens caso haja conflitos na famlia, pois a partilha pode
ser feita em vida, com a doao das cotas com usufruto do doador. Ou seja, antes de o doador morrer, cada um j sabe
com que parte vai ficar, mas s tem acesso s cotas aps a morte do doador. O IR segue a tabela regressiva da pessoa
fsica para aplicaes financeiras e s incide sobre o ganho de capital na hora da venda das cotas. Contras: S possvel
amortizar as cotas uma vez por ano. A liquidez bem baixa.

--------------------------------------------------------------------------------

3. Escrow accounts - que : Bem menos conhecida, a escrow account um tipo de conta bancria administrada, que
permite que se definam as regras sob as quais os recursos ali depositados vo ser geridos. possvel estabelecer regras
para a liberao desses recursos aos herdeiros, sendo uma forma de do-los em vida, mas mantendo o usufruto at que
as condies estipuladas sejam atingidas. Voc pode determinar que os recursos s sejam transmitidos ao seu herdeiro
depois que ele terminar a faculdade, por exemplo. Ou usar a escrow account para deixar a parte disponvel da sua
herana para uma entidade filantrpica, desde que ela tenha determinado ndice de performance, exemplifica Marcos
Shalders. Para que tipo de bem utilizada? Apenas ativos financeiros (dinheiro e aplicaes financeiras) que somem, no
mnimo, alguns milhes de reais. Prs: Permite a transferncia da parte disponvel da herana (a metade dos bens, que
no precisa ser transferida aos herdeiros obrigatrios) para os herdeiros escolha do doador, a um preo mais acessvel
que o testamento. Tambm permite condicionar o acesso aos recursos a certas preferncias do doador. Contras:
Mesmo assim, preciso ficar atento aos custos de administrao da conta e forma de cobrana. H instituies
financeiras que cobram preos fixos, enquanto outras cobram percentuais sobre o patrimnio. preciso ver se vivel
economicamente, frente ao tamanho do patrimnio a ser transmitido.

4. Holding: O que : uma empresa sob a qual possvel colocar os bens da famlia. Os herdeiros recebero cotas ou
aes desta empresa, passando a ter direito a seus frutos e podendo vend-las para ter acesso sua parte em dinheiro.
Para que tipo de bem utilizada? Ativos financeiros (dinheiro e aplicaes financeiras), participaes societrias em
empresas e bens imobilirios que somem, no mnimo, alguns milhes de reais.
Prs: Permite uma identificao clara de todos os bens que compem o patrimnio e separa propriedade e
gesto. Tambm protege os bens caso haja conflitos na famlia, pois a partilha pode ser feita em vida, com a doao das
cotas ou aes com usufruto do doador. Ou seja, antes de o doador morrer, cada um j sabe com que parte vai ficar,
mas s tem acesso s cotas ou aes aps a morte do doador.
Contras: No tributariamente eficiente. A alquota de imposto de renda sobre o ganho de capital (lucro) de
34%, e no de 15%, como ocorre com as pessoas fsicas. Alm disso, h o risco da dupla tributao: se algum dos ativos
da holding for tributado na fonte, ele dever ser tributado novamente quando for levado ao balano anual da
companhia.


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5. Fundo de investimento em participaes (FIP): O que um fundo para o qual os bens so transferidos. Assim como
ocorre com a holding, os herdeiros recebem sua parte em cotas do fundo, passando a ter direito a seus frutos e
podendo depois vend-las para ter acesso ao dinheiro.
Para que tipo de bem utilizada? Participaes societrias em empresas e bens imveis que somem, no mnimo, alguns
milhes de reais.
Prs: Permite uma identificao clara de todos os bens que compem o patrimnio e separa propriedade e
gesto. Tambm protege os bens caso haja conflitos na famlia, pois a partilha pode ser feita em vida, com a doao das
cotas com usufruto do doador. Ou seja, antes de o doador morrer, cada um j sabe com que parte vai ficar, mas s tem
acesso s cotas aps a morte do doador.
Contras: O aporte dos ativos para dentro do fundo deve ser obrigatoriamente feito a valor de mercado, como se
estivessem sendo vendidos para o FIP. O problema que isso pode gerar ganho de capital, obrigatoriamente tributado.
Mas depois no ocorre dupla tributao dentro do fundo, como ocorre na holding. S haver o pagamento de IR sobre a
valorizao das cotas na hora em que elas forem vendidas. O custo de manuteno de um FIP tambm alto.
Dificilmente voc consegue montar um FIP que custe menos do que 25 mil ou 30 mil reais por ano, s de custo fixo,
diz Marcos Shalders.

6. Fundos imobilirios: O que : um fundo de investimento para o qual os imveis so transferidos. Os herdeiros
recebem sua parte em cotas, passando a ter direito a seus frutos e podendo vend-las para ter acesso aos recursos.
Para que tipo de bem utilizada? Imveis, quando a famlia tem um grande nmero de bens imobilirios.
Prs: Permite a explorao dos imveis com venda e locao com consequente distribuio de recursos aos
cotistas (herdeiros). Rendimentos com aluguis so isentos de IR caso o fundo tenha no mnimo 50 cotistas e que
nenhum deles seja dono de 10% das cotas ou mais ou receba rendimento superior a 10% do rendimento total do fundo.
Caso contrrio, ocorre tributao, tanto de aluguis quanto de ganho de capital com a venda.
Contras: Alta complexidade, altos custos e baixssima liquidez das cotas. difcil atingir 50 cotistas quando se
trata de planejamento sucessrio.
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# PLANEJAMENTO ESTRATGICO E AFINS (PEST)

- Tipo: Nvel estratgico (longo prazo, viso macro, genrico) ; Nvel ttico (mdio prazo, viso meso, departamental);
Nvel operacional (curto prazo, viso micro, detalhado, cronograma e oramento) .

- Fases do Planejamento Estratgico (varia de de acordo com o autor) :
a1) Chiavenato (1993:245) Formulao dos objetivos organizacionais; anlise interna das foras e limitaes da
empresa; anlise externa do meio ambiente; formulao das alternativas estratgicas.
a2) Chiavenato (2006:411) definir os objetivos; verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; desenvolver
premissas quanto s condies futuras; analisar as alternativas de ao; escolher um curso de ao entre as vrias
alternativas; implementar o plano e avaliar os resultados.

b) Oliveira (2007:42) diagnstico estratgico (identificao da viso, valores, anlise externa/interna e concorrentes) ;
misso da empresa (definio, propsitos atuais e potenciais, cenrios, postura estratgica) ; instrumentos prescritivos e
quantitativos (objetivos, metas, estratgias, polticas, projetos,planos de ao etc.) ; controle e avaliao.

c) Maximiano (2006:333) Anlise da situao estratgica; anlise do ambiente externo/interno; definio de objetivos
e estratgias; execuo e avaliao.

d) Kotler (1998:76) Definio da misso corporativa; estabelecimento de unidades estratgicas de negcio
(UENS/BSUS) ; alocao de recursos de cada UEN; planejamento de novos negcios.

*ATENO: FILOSOFIA DE PLANEJAMENTO DE ACKOFF:

Fonte: Chiavenato (2004:195) Adm. Novos Tempos Fonte: Chiavenato (2010:76) Gesto de Pessoas

i- Conservador = conservador e defensivo.
ii- Otimizante = incremental, otimizante e analtico.
iii- Adaptativo = prospectivo e ofensivo, futuro.

Cenrio o conjunto formado pela descrio coerente de uma situao futura e pelo encaminhamento dos
acontecimentos que permitem passar da situao de origem situao futura Godet. Trs tipos: Cenrios possveis
todos os que a mente humana puder imaginar.; Cenrios realizveis todos os passveis de ocorrer e que levam em
conta os condicionantes do futuro. ; Cenrios desejveis encontram-se em qualquer parte do possvel, mas nem todos
so necessariamente realizveis. Tcnicas e mtodos de elaborao de cenrios:

A) Tcnicas de ajuda criatividade: A1) Brainstorming (tempestade cerebral) e brainwriting (escrita cerebral)
processo de discusso em grupo, onde as crticas so proibidas e estimula o livre pensar. A2) Sinctica processo de
discusso em grupo que usa as analogias. A3) Anlise morfolgica utiliza atributos e combina-os posteriormente.
B) Tcnicas de avaliao: B1) Mtodo Delphi especialistas; B2) Mtodo dos Impactos Cruzados impacto dos
eventos; B3) Aplicao do Teorema de Bayes (se... ento) ao Mtodo de Impactos Cruzados; B4) Modelagem e
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simulao usa modelos matemticos para o sistema estudado (simulao) ; variando os parmetros, seleciona-se as
polticas de desenvolvimento do sistema que mais convm.

C) Tcnicas de anlises de multicritrios:
C1) Mtodo dos Exmenes (dos Concursos) considera os vrios aspectos do problema ou critrios de acordo com o
seu peso.
C2) Mtodo PATTERN (Planning Assistance Through Techinical Evaluation of Relevance Numbers) hierarquiza os
caminhos decisrios, segundo a importncia de sua contribuio para a consecuo do objetivo inicial (rvore de
relevncia ou de pertinncia) .
C3) Mtodo ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant la Realit) modela as opinies dos decisores estratgicos e
tambm conjuga caractersticas matemticas com as da subjetividade humana, a fim de obter resultados de apoio ao
processo decisrio.
C4) Mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) problema decomposto em nveis hierrquicos, peritos atribuem
notas e os elementos so comparados par a par, cria-se matriz de deciso.
C5) Mtodo MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation TecHnique) usa uma
abordagem interativa que facilita a construo de escalas cardinais para a quantificao de valores de julgamento, usa a
programao linear para identificar os nveis de escala numrica que melhor conciliem com os juzos expressos.

- Anlise da situao:
i) Anlise interna: foras (o que a empresa faz de melhor, pode ou no, gerar vantagem competitiva,ex.: equipe de
vendas que vende geladeira para esquim) e fraquezas (so as vulnerabilidades, ex: logstica ruim) .
ii) Anlise do ambiente: oportunidades reas de negcio/mercado que a empresa pode atuar de forma lucrativa ou
rentvel e ameaas, risco potencial caso a empresa nada faa.


<= iii) Anlise SWOT:

1- fraqueza x ameaa (abandona; corre; cenrio
de SOBREVIVNCIA) ;

2- fraqueza x oportunidade (melhoria, conserta a
logstica; cenrio de CRESCIMENTO) ;

3- fora x ameaa (enfrenta; chama para a briga;
cenrio de MANUTENO) ;

4- fora x oportunidade (aproveita, um swell;
cenrio de DESENVOLVIMENTO) .


iv) Matriz Oportunidade x Ameaa: =>

a) ameaa alta x oportunidade alta (negcio especulativo, ex.:
bolsa) ;

b) ameaa alta x oportunidade baixa (negcio arriscado, ex.:
Iraque) ;

c) amea baixa x oportunidade baixa (negcio maduro,ex.:

d) celular na Sucia) ; ameaa baixa x oportunidade alta
(negcio ideal, ex.: BRICS) .


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Modelos de Portflio: BCG, GE...

i) Modelo BCG OU Crescimento x Participao:
- X = participao relativa de mercado
- Y = crecimento de mercado

i.1) Abacaxi, co, pepino, vira-lata (baixa participao
e baixo crescimento,ex.: Fanta Uva) ;

i.2) ?, criana-prodgio, oportunidade, criana-
problema (baixa participao e alto crescimento,ex.:
Aquarius) ;

i.3) estrela (alta participao e alto crescimento, ex.:
sucos) ;

i.4) vaca leiteira ou gerador de caixa ou vaca de caixa
(alta participao x baixo crescimento, ex.: Coca-Cola) .


Obs.1: Podemos correlacionar o CVP com o BCG?
Sim, criana-prodgio (introduo) , crescimento (estrela) , maturidade (vaca) , declnio (abacaxi) .

Obs.2: Chiavenato (2004:425) aponta que a criana-problema tem baixa participao de mercado e alto crescimento
(= interrogao) e o vira-lata tem baixa participao de mercado e baixo crescimento (= co) .

ii) Modelo GE (froa do negcio x atratividade de
mercado) :
X = fora do negcio (forte, mdia e fraca) x
Y = atratividade de mercado (alta x mdia e baixa)

ii.1) forte x alta = proteger a posio
ii.2) forte x mdia = crescer seletivamente
ii.3) forte x baixa = proteger e refocar
ii.4) mdia x alta = investir para crescer
ii.5) mdia x mdia = seletividade/administrar para o
lucro
ii.6) mdia x baixa = administrar para o lucro
ii.7) fraca x alta = crescer seletivamente
ii.8) fraca x mdia expanso limitada ou desacelerao
ii.9) fraca x baixa = abandonar


- Marketing-Mix: o composto mercadolgico que visa o equilbrio da demanda e da oferta, so os 4Ps (produto,
preo, praa e promoo) .
. Na promoo temos o mix de promoo/comunicao: propaganda; publicidade e RP; promoo de vendas; vendas
pessoais; marketing direto.
. Sub-compostos:
. 4As (Raimar Richers: anlise, adaptao, ativao e avaliao) ;
. 4Cs (Robert Lauterborn: consumidor, custo, convenincia e comunicao) .

- Oito demandas (Kotler) : inexistente, negativa, plena, excessiva, irregular, declinante, latente, indesejada. (ndio
no pode ir de l ndia) .

- Modelo das Cinco Foras de Porter: a estratgia a ser elaborada pela empresa depende da INTENSIDADE da
foras competitivas:
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1- Entrantes potenciais
(barreiras de entrada baixa
(retorno baixo) ou alta
(retorno alto) e de sada
baixa (estvel) ou sada
alta (arriscado);

2- Fornecedores (poder de
barganha alto (ex.:
monoplio) ou baixo (ex.:
livre concorrncia);

3- Substitutos (ameaa de
produtos alta (adaptao,
ex.: nibus x van) ou
baixa (domnio, ex.:Light);

4- Compradores (poder de
barganha alto, ex.: cliente
rei; poder de barganha
baixo, ex.: cliente

5- Concorrentes (rivalidade alta, ex.: canibalizao; rivalidade baixa, ex.: cartel) .


Fonte: Potter et al (2007:35)
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- Estratgias Competitivas ou Genricas de Porter: a estratgia a ser definida pela organizao depende da
intensidade (alta ou baixa) das foras competivas.


1: Liderana Total no Custo (LTC) ou
Liderana no Custo (LC) (produz
muito,economia de escala, preo baixo,
ampla distribuio, elevado
investimento em produo, ex.: Rao
Biriba) ;

2: Diferenciao (produtos com mais
qualidade, benefcios,investimento em
inovao e P&D, ex.: Rao Royal
Canin) ;

3: Enfoque ou Foco (segmentos e
nichos de mercado) :
3.1- Foco no Custo (segmento/nicho de
baixo valor, ex.: Rao Sendas) ou
3.2- Foco na Diferenciao
(segmento/nicho de alto valor,
ex.:Royal Canin para Chow Chow) .


- Modelo Diamente de Porter (vantagem competitiva de
um pas em relao a outro) :
1- Estratgia, estrutura e rivalidade das empresas: condies
predominantes no pas, que determinam como as empresas
so constitudas, organizadas e gerenciadas, assim como a
natureza da rivalidade no mercado interno.

2- Condies de demanda: natureza da demanda
(sofisticada, bsica, exigente...) no mercado interno para os
produtos do setor.

3- Setores correlatos e de apoio: presena ou ausncia, no
pas, de setores fornecedores e outros correlatos, que sejam,
internacionalmente competitivos.

4- Condies dos fatores: posio do pas quanto aos fatores
de produo (mo-de-obra qualificada, infra-estrutura...) .

Cadeia de Valor (Porter) :

uma ferramenta gerencial que permite uma viso
integrada dos processos e a identificao daqueles que
agregam valor ou no organizao.

a) Atividades de Apoio: infra-estrutura da
empresa;gerncia de recursos humanos;
desenvolvimento de tecnologia; aquisio.

b) Atividades primrias: logstica interna; operaes;
logstica externa; marketing e vendas; servio.


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- Estratgias de Crescimento:

A- Crescimento Intensivo (Ansoff) :

A1- Penetrao (+ share, PA x MA, +H2HO!/RJ) ,

A2- Desenvolvimento de produto (extenso linha/marca,
PNx MA, H2HO!/ ma/RJ) ;

A3- Desenvolvimento de mercado (PA x MN, H2HO!/
Itaperuna) ;

A4- Diversificao (PN x MN, H2HO!/
Damasco/Marrocos) .

B- Crescimento Integrado:
B1- Integrao para trs - empresa incorpora seus fornecedores a fim de garantir a entrega, ou a qualidade, ou a
disponibilidade do produto etc.
B2- Integrao para frente empresa incorpora os intermedirios (atacadista/distribuidores e/ou varejistas) , a fim de
que seu produto alcance o PDV ou consumidor.
B3- Integrao horizontal (concorrentes) empresa incorpora seus concorrentes para garantir mercado.
Obs.: Integrao vertical (Kotler: fuses e aquisies; Slack: operaes) .

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Kotler (1998) e Slack et al (2002)

C- Crescimento Diversificado:
C1- Diversificao concntrica: = core business, e = core competence, ex.: shampoo infantil x adulto;
C2- Diversificao horizontal: <> core business e = core competence, ex.: carro x nibus;
C3- Diversificao conglomerada: <> core business e <> competence, ex.: lmpada x turbina.

- Fases do processo de pesquisa (MATTAR, 1999) :

Fonte: Mattar (1999:64)
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A Pesquisa de Mercado, at meados das dcada de 1960, visava o mercado (extra-muro); enquanto que a Pesquisa de
Marketing surge ps meados da dcada de 1960 e considera tanto o ambiente interno quanto externo.Segundo Kotler
(1998:114), a Pesquisa de Mercado uma componente da Pesquisa de Marketing.

- Ciclo de Vida do Produto (CVP) :
a) Quatro fases introduo ou lanamento (vendas baixas, propaganda alta, lucro negativo) ; crescimento (vendas
sobem, propaganda alta, pequeno lucro) ; maturidade/maturao (vendas altas, propaganda baixa, lucro alto) ; declnio
(vendas baixo,lucro baixo, propaganda baixa) .
b) Cinco fases desenvolvimento (no h vendas e os custos so elevados) , introduo ou lanamento, crescimento,
maturidade ou maturao, declnio.
c) Seis fases desenvolvimento, introduo ou lanamento, crescimento, maturidade ou maturao, declnio e
rejuvenescimento. uma fase questionvel se, de fato, uma fase ou o reincio do CVP.

- Tipos de orientao da empresa em relao ao mercado:
1- Produo: consumidores preferem produtos de preo baixo. Economia escala.
2- Produto: consumidores preferem produtos c/ melhores. P&D e diferencial
3- Venda: consumidores esto na inrcia, esforo agressivo de venda e de promoo.
4- Marketing: metas organizacionais, mais eficaz concorrentes, integrar departamentos, necessidades e desejos dos
consumidores. Calcada em quatro pilares:
4.1- Mercado-alvo (mercado) segmentos e nichos de mercado. Ex.: afrobrasileiros, pets etc.
4.2- Necessidades de consumidores (cliente externo) necessidades e desejos em produtos/servios
4.2a- Marketing responsivo empresa encontra uma necessidade declarada e a atende.
4.2b- Marketing criativo empresa descobre e produz solues que os consumidores no declararam, mas que
respondem entusiasticamente.)
4.3- Marketing integrado (cliente interno) quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para
atender aos interesses dos consumidores.
4.4- Rentabilidade (resultado) o alcance das metas conseqncia do trabalho de marketing.

5a- Marketing Societal (KOTLER, 11 edio): metas organizacionais, mais eficaz concorrentes, integrar
departamentos, necessidades e desejos dos consumidores, bem-estar- sociedade; 3Ps (people/pessoas, planet/planeta e
profit/lucro) .
5b- Marketing Holstico (KOTLER, 12 edio) - refere-se abordagem do marketing que tenciona reconhecer e
harmonizar o escopo e as complexidades das atividades de marketing, sob quatro dimenses distintas (IRIS) :
i- Marketing interno departamento de marketing, gerncia snior e outros departamentos;
ii- Marketing de relacionamento clientes, canal e parceiros.
iii-Marketing integrado comunicaes, produtos e servios, canais;
iv- Marketing socialmente responsvel tica, meio ambiente, legalidade e comunidade;

-Ameaas Sustentabilidade (GHEMAWAT) :
Quatro ameaas sustentabilidade (GHEMAWAT, 2006:91): ameaas de imitao e substituio pem em risco o
valor agregado,enquanto que a negliegncia (indolncia) e a violao pem em risco o valor apropriado da
organizao.

A1- Imitao - a cpia de um produto, possveis barreiras/estratgias: economia
de escala e de escopo; aprendizado e informaes privadas; contratos e
relacionamento; elementos externos rede; ameaas retaliao; prazos,
complexidade estratgica; elevao do nvel.
A2- Substituio ameaa de um produto, barreiras: no responder; lutar;
mudar; recombinar; indeciso (antigo e novo ao mesmo tempo, curto prazo);
colher (cair fora) .
B1- Violao ameaa de desviar valor para compradores, fornecedores,
complementadores ou outros participantes da rede da empresa, barreiras:
contratao (a longo prazo) ; integrao; conquistar poder de barganha; negociar
duro; reduzir a especificidade dos ativos (ex.: localizao genrica); construir
relacionamentos; desenvolver a confiana.
B2- Negligncia (ou indolncia) ameaa interna, a subotimizao persistente,
barreiras: colher informaes; monitorar comportamento; oferecer incentivos ao
desempenho; criar normas; vincular recursos; mudar a administrao; mobilizar
para mudanas.
*Matriz de mudana produto-processo (MINTZBERG, 2006) :
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a) Produo em massa: Mudana estvel de produto e
de processo.

b) Inveno: Mudana dinmica de produto e de
processo.

c) Melhoria contnua: Mudana estvel de produto e
dinmica de processo.

d) Personalizao em massa: Mudana dinmica de
produto e mudana estvel de processo (ret.) .

Fonte: Mintzberg (2006:305-307)


# BALANCED SCORECARD (BSC) :

Criado por Robert Kaplan e David Norton, a partir
de um projeto de pesquisa realizado entre 12 empresas
sobre mensurao de desempenho em 1992, o BSC traz a
possibilidade de se medir o desempenho das equipes por
meio de um conjunto equilibrado de indicadores que
permitem aos gerentes visualizarem a empresa sob vrias
perspectivas ao mesmo tempo.

O BSC inclui indicadores financeiros que
mostram o resultado de aes do passado e os
complementa com indicadores operacionais, relacionados
com a satisfao dos clientes, com os processos internos e
com a capacidade da organizao de aprender a melhorar
atividades que impulsionam o desempenho financeiro
futuro.

A complexidade do cenrio atual exige que os gerentes tenham condies de visualizar o desempenho da
empresa sob quatro importantes perspectivas e fornece a quatro questes bsicas:
1- Como os clientes nos vem? perspectiva do cliente
2- Em que devemos ser excelentes? perspectiva interna
3- Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? perspectiva da inovao e do aprendizado
4- Como parecemos para os acionistas? perspectiva financeira

Ainda com os autores: ao mesmo tempo em que proporciona informaes aos gerentes seniores sob quatro
perspectivas diferente, o balanced scorecard minimiza a sobre carga de informao, ao restringir o nmero de
indicadores (KAPLAN e NORTON, 2004:9) .
1) Perspectiva do Cliente: Traduo da declarao de misso ampla sobre os servios aos clientes em indicadores
especficos que reflitam os fatores efetivamente importantes para os clientes (prazo, qualidade, desempenho, lead time
x time to market prazo para o lanamento de um novo produto, da definio entrega) .
2) Perspectiva Interna: Os indicadores internos devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior
impacto sobre a satisfao do cliente (fatores que afetam a durao dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos
empregados e a produtividades) . Nisso, os sistemas de informao so importantssimos.
3) Perspectiva da Aprendizado e Crescimento OU Aprendizado e Inovao: a capacidade de inovar, melhorar e
aprender se relaciona diretamente com o valor da empresa, seja no lanamento de novos produtos, na gerao de valor
para os clientes, na melhoria da eficincia operacional.
4) Perspectiva Financeira: a partir da implementao da estratgia, as metas financeiras (rentabilidade, lucratividade,
market share, EVA, patrimnio lquido...) mostram a eficcia das aes.
Segundo Kotler (1998:668), o controle do Plano Anual, cuja responsabilidade principal da alta/mdia
administrao, tem o propsito de examinar se os resultados planejados esto sendo atingidos. Os administradores
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usam cinco ferramentas para checar o desempenho do plano anual: anlise de vendas, anlise de participao de
mercado, anlise de relao vendas/despesas, anlise financeira e anlise do mercado baseada em scorecards
(KOTLER, 1998:664) .

Fazendo um paralelo com o Ciclo PDCA: Para Oliveira e Silva (2006) , possvel fazer um paralelo com o
ciclo da qualidade de Deming, o PDCA (Plan, Do, Check and Act) , que se refere a: planejar, executar, verificar e agir,
pode-se dizer que os indicadores de desempenho entram na etapa de controle, gerando informaes necessrias etapa
seguinte, referente a agir, se a ao corretiva for necessria, obviamente. SOUSA (2009:27) .

O BSC formado por alguns componentes
que auxiliam no acompanhamento dos
indicadores:

I) Mapa estratgico: Descreve a estratgia
da empresa atravs de objetivos relacionados
entre si e distribudos nas quatro dimenses
(perspectivas) .

II) Objetivo estratgico: O que deve ser
alcanado e o que crtico para o sucesso da
organizao.

III) Indicador: Como ser medido e
acompanhado o sucesso para alcanar o
objetivo.

IV) Meta: O nvel de desempenho e/ou a
taxa de melhoria necessrios.

V) Plano de ao: Programas de ao-chave
necessrios para se alcanar os objetivos.


Obs.: Enquanto a anlise SWOT uma ferramenta de anlise de ambiente/cenrio, o BSC uma ferramenta de
controle estratgico que permite identificar/avaliar o desempenho da organizao por meio de indicadores
balanceados de desempenho. Inclusive, este o entedimento da Banca Cesgranrio, vide questo abaixo:

(CESGRANRIO/BR_DISTRIBUIDORA/2010/EPROD) 55- O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta de controle
estratgico que utiliza a premissa de que os indicadores financeiros, por si mesmos, no refletem perfeitamente a
efetividade da organizao. O BSC uma metodologia que se baseia no equilbrio organizacional e se fundamenta no
balanceamento entre quatro diferentes perspectivas. Relacione as perspectivas da 1a coluna com o respectivo
indicador da 2a coluna.

I - Financeira
II - Cliente
III - Processos Internos
IV - Aprendizagem/Crescimento
P- Aperfeioamento das aptides dos empregados
Q- Retorno do ativo
R- Qualidade na comunicao com os consumidores
S- Satisfao do consumidor
T- Eficincia na utilizao dos recursos
A relao correta : I Q, II R, III T, IV P

*SAFRI DA ESTRATGIA (MINTZBERG ET AL., 2006) :
Calcado na fbula os cegos e o elefante, os autores trazem que a estratgia , mais ou menos, como um
elefante de dez partes e que estas dez escolas de estratgia podem ser divididas em trs grupos:
- Grupo I (PCP): as trs escolas do primeiro grupo so de natureza normativa interessam-se mais pelo modo como as
estratgias deveriam ser formuladas e menos pela maneira como foram concebidas.
1.1- Escola da Concepo/Design => Formao da estratgia como um processo de concepo, onde o controle
permanece nas mos do CEO (chief executive officer) que mantm o processo de maneira informal e simples.
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1.2- Escola do Planejamento => Formao da estratgia como um processo formal dividido em etapas, que so
apresentadas na forma de listas de verificao.
1.3- Escola do Posicionamento => Formao da estratgia como um processo analtico para lidar com posies de
mercado no geral e de forma reconhecvel.

- Grupo II (CECAPA): So seis linhas de pensamento que se concentram no processo de concepo.
2.1- Escola do Esprito Empreendedor => Formao da estratgia como um processo visionrio definido pelo CEO
como uma percepo da direo que a empresa deve seguir no longo prazo; a que reside o seu ponto fraco devido
concentrao no comportamento de um nico indivduo.
2.2- Escola Cognitiva => Formao da estratgia como um processo mental como formas de enxergar conceitos,
mapas, esquemas e estruturas.
2.3- Escola do Aprendizado => Formao da estratgia como um processo emergente em que o sistema coletivo que
aprende.
2.4- Escola do Poder => Formao da estratgia como um processo de negociao por meio do exerccio da influncia
para negociar estratgias favorveis a certos interesses. Seu ponto fraco desconsiderar aspectos como a cultura da
empresa e o exerccio da liderana.
2.5- Escola da Cultura Empresarial => Formao da estratgia como um processo coletivo baseado nas crenas e
interpretaes comuns a todos os membros da organizao.
2.6- Escola do Ambiente => Formao da estratgia como um processo reativo ao meio-ambiente, que se apresenta
para a organizao como um grupo de foras contra as quais ela precisa reagir.

- Grupo III (CONFIGURAO): O ltimo grupo um concentrado dos outros dois e contm apenas uma linha de
pensamento.
3.1- Escola da Configurao => Formao da estratgia como um processo de transformao que interrompe
perodos de estabilidade.


# CADEIA DE VALOR & VISO BASEADA EM RECURSOS (VBR) :

Por Mnica Roberta Silva, M.Sc.
Segundo Porter (1999, p. 84) a Tecnologia da Informao (TI) est alterando a forma de produo e a operao
das empresas. O que refora essa importncia, em um ambiente competitivo, a cadeia de valores conceito que
identifica as diversas atividades diferenciadas que so realizadas pela empresa na execuo do seu negcio. Nas
palavras de Porter:
O valor gerado pela empresa mensurado atravs do preo que os compradores esto dispostos
a pagar pelo produto ou servio. O negcio rentvel quando o valor que cria superior ao
custo do desempenho das atividades de valor. Para conquistar a vantagem competitiva em
relao aos concorrentes, ela precisa desempenhar estas atividades a um custo inferior ou
execut-las de modo a conquistar a diferenciao e o adicional de preo (mais valor) (PORTER,
1999, p. 84-85) .

Ainda com o autor, a cadeia de valor de uma empresa um sistema que rene atividades interdependentes e
que so conectadas por elos. Estes elos surgem quando o custo de uma atividade ou a sua eficcia so afetados.

Na Figura, o modelo da cadeia de valor, no qual pode-se observar as atividades de apoio (infra-estrutura da
empresa, gerncia de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisio) , as atividades primrias (logstica
interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, servios) e a margem de ganho da empresa que depende
diretamente do gerenciamento dessas atividades.

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Fig.: Cadeia de Valor
Sintetizando: uma empresa que
tenha um ndice de rotatividade de
funcionrios (turnover) elevado, alm do
alto custo de contratao e demisso, tem,
ainda, perda de produtividade. Ento,se ela
conseguir diminuir este ndice, aumentar a
sua margem de lucro.
Ainda com Porter (1999, p. 86) , a
empresa capaz de gerar vantagem
competitiva por meio da otimizao desses
elos com o exterior, por exemplo, um
gerenciamento efetivo (eficiente e eficaz) da
cadeia de suprimentos como a reduo do
estoque ou a reduo de produtos
defeituosos ou a reduo do prazo de entrega
de mercadorias.
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1999, p. 395) .

Logo, se lucro a relao receita despesa, ento, para muitas empresas a soluo , teoricamente, simples:
aumentar a receita, vendendo mais produtos ou produtos de maior valor agregado ou diminuir a receita, isto , ter
processos mais enxutos ou, basicamente, parar de perder dinheiro por meio dos ralos existentes, como contrataes e
demisses desnecessrias. Nas palavras de Porter:
A vantagem competitiva no custo ou na diferenciao funo da cadeia de valores da empresa. A
posio de custo reflete o custo coletivo do desenvolvimento de todas as atividades de valor em
comparao com o dos rivais. Cada atividade de valor apresenta vetores que determinam as fontes
potenciais da vantagem de custo. Do mesmo modo, a capacidade da empresa em se diferenciar reflete a
contribuio de cada atividade de valor para a satisfao das necessidades dos compradores (PORTER,
1999, p. 87) .

A cadeia de valor de Porter relaciona a estratgia da empresa com os seus processos (gesto por processos, em
que as barreiras interdepartamentais so derrubadas, a fim de se agir de forma integrada, sistmica) , com as atividades
de apoio (suporte ou secundrias) e atividades primrias, em que busca-se desde o processo de criao de um produto
at o cliente final, isto , a gesto da cadeia produtiva (Entrada/Input => Processo => Sada/Output) e gesto da cadeia
de suprimentos (fornecedor => fabricante => intermedirio => cliente final) .

Kotler (1998:55-56) , por sua vez, traz que a os processos-ncleos do negcio incluem:
a) Processo de realizao de novos produtos atividades de P&D coerentes e dentro do oramento, prazo, qualidade...
b) Processo de administrao de estoques reduo dos custos de armazenagem, stockout, entre outros.
c) Processo pedido-recebimento atividades de recepo-aprovao de pedidos, embarque no prazo...
d) Processos de servios aos clientes facilidade no atendimento ao cliente, satisfao...
Obs.: Valor Agregado - procedimentos e tcnicas que permitem a empresa melhorar os produtos oferecidos a seus
clientes (BIDERMAN, 2006) , diferencial.

Em suma, a cadeia de valor permite uma atuao de forma integrada, inter e intradepartamental, visando gerar
valor. Nas palavras de Kotler (1998:55-56) : Valor a estimativa de cada produto satisfazer a seu conjunto de
necessidades, isto , o conjunto de escolhas, ex.: bicicleta, moto e carro. Para as empresas: atrai clientes; energiza as
organizaes; exige domnio dos processos e objetivos e est no relacionamento com o cliente.

A Viso Baseada em Recursos (VBR) , por sua vez, pode ser considerada uma ferramenta que permite
entender a razo de uma vantagem competitiva superior de uma organizao, nas palavras de Paim et al:
A VBR e, mais especificamente, as capacitaes organizacionais trazem para a gesto de processos e,
particularmente, para o desenho de processos a perspectiva de suportar ou sustentar uma resposta
dinmica do ambiente externo. Essa dinmica cria a necessidade de se mudar os processos no ambiente
interno. Externamente h dinamismo tanto poltico social, econmico, regulatrio e tecnolgico. A VBR
questiona sobre quais recursos, principalmente os nicos e de difcil imitao, a organizao dispe para
entregar seus produtos e responder s mudanas constantes na demanda externa. - Paim et al (2009:150)
.
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Sucintamente, a VBR permite identificar os processos e/ou atividades que agregam valor e, conseqentemente,
vantagem competitiva para a competio. A relao ou ligao entre estratgia-recurso-processo baseia-se nas
capabilities (capabilidade) da organizao, quer dizer, da sua capacidade de produzir e entregar aquilo que a
organizao se prope, de acordo com seus objetivos e recursos.

Bibliografia:
- KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
- PAIM, Rafael et al. Gesto de Processos: Pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. PORTER, Michael.
Estratgia Competitiva.16 ed.So Paulo: Campus, 1986.
- SILVA, Mnica Roberta. A Responsabilidade Social Empresarial como ferramenta estratgica e moti-vacional
na indstria automotiva brasileira. Estu-do comparativo de caso: Volkswagen do Brasil (Grande ABC) x Fiat
Automveis (Betim/MG) . 2008. Dissertao. UMESP, So Paulo.
- SILVA, Mnica Roberta. O Balanced Scorecard Social (BSCS) na Gesto de Pessoas. In: Gesto Estratgica de
Pessoas: Conceitos e Tendncias. So Paulo: Saraiva, 2010, p. 87-114.


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1- PROCESSO DECISRIO (BAZERMAN):
Bazerman (2004:4) aponta que seis etapas compem um processo racional de tomada de deciso a cada
situao:
1
a
- Definio do problema.
2
a
- Identificao dos critrios.
3
a
- Ponderao dos critrios.
4
a
- Gerao das alternativas.
5
a
- Classificao de cada alternativa segundo cada critrio.
6
a
- Identificao da soluo tima.

Obs.: Processo racional aquele em que os tomadores de decises definem o problema perfeitamente, identificam
todos os critrios, ponderam acuradamente todos os critrios segundo suas preferncias, conhecem todas as
alternativas relevantes, avaliar acuradamente cada alternativa com base em cada critrio e calculam as alternativas
com preciso e escolhem a de maior valor percebido.

De acordo com Simon, as trs fases do processo decisrio so: inteleco ou diagnstico ou prospeco//;
concepo ou criao das alternativas//; deciso ou escolha. Simon aborda a racionalidade limitada (capacidade do
homem de analisar e de processar as informaes limitada) e escolha satisfatria.

Sinalizao x Dilema do Prisioneiro:
A sinalizao uma ferramenta estratgica-chave, pois ela avisa aos concorrentes o que se est pensando.
Ela usada para evitar a canibalizao (ex.: guerra de preos) , os sinais mais comum so: movimento de preos,
avisos prvios, discusses nos meios de comunicao, contra-ataque (revide) ou defesa-cruzada (rea A x B) ,
anunciar resultados, litgio (tribunais) .
No dilema do prisioneiro, dois homens so acusados de um delito, mas a polcia no tem provas...

SILENCIAR A CONFESSAR A
SILENCIAR B Liberdade para A e B Sentena leve A
Sentena rigorosa B
CONFESSAR B Sentena rigorosa A
Sentena leve B
Sentena moderada para A e B

Em situao competitiva, sempre tentador romper o pacto de silncio porque uma guerra de preos poderia
resultar na eliminao da outra empresa.

- Perspectivas do Processo Decisrio:
a) Perspectiva do Processo - Foco nas etapas da tomada de decises; Escolha da melhor alternativa de deciso;
Etapas:
1.Definio do problema.
2.Quais as alternativas possveis para a tomada de decises.
3. Qual a melhor alternativa (escolha) .
Obs.: criticada por se preocupar com o procedimento e no com o contedo da deciso.

b) Perspectiva do Problema - Foco a resoluo de problemas. Preocupa-se com a eficcia da deciso. O tomador de
decises aplica mtodos quantitativos para tornar o processo decisrio o mais racional possvel, concentrando-se na
definio e no equacionamento do problema a ser resolvido.
Obs.: criticada por no indicar alternativas.

i. Problemas
i.i) Problema estruturado aquele que pode ser perfeitamente definido, suas principais variveis (estados da
natureza, aes possveis e consequncias) so conhecidas.
i.ii) Problema no-estruturado aquele que no pode ser claramente definido, pois uma desconhecida ou no
pode ser determinada com algum grau de confiana.
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ii- Decises:
ii.i) Decises programadas so decises repetitivas, rotineiras, recorrentes.
ii.ii) Decises no-programadas so decises nicas, diferenciadas, mal estruturadas, tratadas por processos
genricos de soluo.

Modelos Matemticos em Administrao:
A matemtica tem contribudo para a administrao, por meio de seus modelos e equaes matemticos. A
Teoria Matemtica aplicada soluo dos problemas administrativos a Pesquisa Operacional (PO) . A maior
aplicao da Teoria Matemtica est na Administrao das Operaes, em organizaes de manufatura e servios,
processos e tecnologias, localizao industrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle da produo.
Temas mais frequentes: operaes, servios, qualidade, estratgia de operaes, tecnologia etc. A Teoria Matemtica
procura construir modelos matemticos para simular situaes reais. O modelo (simplificao da realidade) usado
como simulaes de situaes futuras e avaliao de probabilidade de sua ocorrncia. O modelo delimita a rea de
ao, de maneira, a proporcionar o alcance de uma situao futura com razovel esperana de ocorrncia. As
definies de PO, em geral, incluem trs aspectos: 1- Viso sistmica dos problemas a serem resolvidos. 2- Uso de
mtodos cientficos na resoluo de problemas. 3- Uso de tcnicas especficas de estatstica, probabilidade e modelos
matemticos para ajudar o tomador de decises a resolver o problema.

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Metodologia da PO (6 fases):
1. Formular o problema anlise do sistema, objetivos e alternativas de ao.
2. Construir um modelo matemtico para representar o sistema o sistema como um conjunto de variveis, no
mnimo, uma sujeita a controle.
3. Deduzir uma soluo do modelo a soluo tima de um modelo atravs do processo analtico ou numrico.
4. Testar o modelo e a soluo construo de um modelo capaz de prever com exatido o efeito das mudanas no
sistema e a eficincia do sistema.
5. Estabelecer o controle sobre a soluo soluo ser adequada enquanto as variveis incontroladas conservarem
seus valores e as relaes entre as variveis se mantiverem constantes.
6- Colocar a soluo em funcionamento soluo testada e transformada em uma srie de processos operacionais.

Tcnicas de PO:
1- Teoria dos Jogos conflitos que envolvem a disputa de interesses entre dois ou mais intervenientes.
2- Teoria das Filas de Espera estuda as demoras verificadas em algum ponto de servio.
3- Teoria dos Grafos redes e diagramas de flechas (CPM, PERT...) .
4- Programao Linear tcnica que analisa os recursos de produo visando maximizar o lucro e minimizar o custo.
5- Probabilidade e Estatstica Matemtica controle estatstico da qualidade, 6Sigma (DPMO) .
6- Programao Dinmica usada em problemas que possuem vrias fases inter-relacionadas, nas quais se deve
adotar uma deciso adequada a cada uma das fases sem perder de vista o objetivo final.
Simulao - uma tcnica que permitem a gerao e anlise de alternativas de forma relativamente barata. Permite
gerar chegadas de clientes, de atendimento, fluxos e filas, simulando o fenmeno e controlando determinadas
variveis de desempenho preestabelecidas. Tambm possvel acompanhar taxas de ocupao de recursos, para se
analisarem questes referentes a ociosidades e custos correspondentes. Alternativas podem ser mais facilmente
testadas e o analista pode contar com sadas grficas que podem dar uma ideia visual dos efeitos de alteraes nas
variveis de deciso.

2- PROCESSO DECISRIO (ROBBINS):

- Etapas do modelo de tomada de decises racionais
1- Definir o problema
2- Identificar os critrios para a deciso
3- Atribuir pesos especficos a cada um desses critrios
4- Desenvolver alternativas
5- Avaliar as alternativas
6- Escolher a melhor alternativa

- Premissas do modelo
a- Clareza do problema, sem ambiguidade.

b- Conhecimento das opes, pode identificar todos os critrios relevantes.

c- Clareza de preferncias, critrios e alternativas podem ser classificados ponderados para refletir sua importncia.

d- Preferncias constantes, os critrios especficos devem ser constantes.

e- Ausncia de limitao de tempo ou custo, pode-se obter toda informao necessrio porque inexiste limitaes.

f- Retorno mximo, a escolha da opo que resulte no mximo valor percebido.

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Fig.: Modelo de Estilo Decisrio

Fonte: Robbins (2010:120)
a- Estilo diretivo pouca tolerncia
ambiguidade e buscam a racionalidade.
eficiente e lgica, mas sua eficincia resulta em
decises tomadas com base em um mnimo de
informaes e poucas alternativas avaliadas. O
tipo diretivo toma decises rpidas e voltadas
para o curto prazo.

b- Estilo analtico tem tolerncia muito maior
ambiguidade. Isso leva ao desejo de mais
informaes e considerao de um nmero
maior de alternativas. O tipo analtico poderia ser
descrito como um tomador de decises
cuidadoso e capaz de se adaptar ou de enfrentar
novas situaes.

c- Estilo conceitual tende a ter uma viso
bastante ampla das coisas, utilizando dados de
vrias fontes, e a considerar um grande nmero
de alternativas. Seu enfoque no longo prazo e
timo para encontrar solues criativas para os
problemas.
d- Estilo comportamental caracteriza os tomadores de decises que se preocupam com as pessoas da organizao
e com o desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se com as realizaes de seus subordinados e so receptivas a
sugestes dos outros. So focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decises. Procura
evitar conflitos e busca a aceitao.

Trs critrios ticos para o processo decisrio:
i- Utilitarismo decises tomadas em funo dos resultados/consequncias.
ii- Direitos decises baseadas nos direitos fundamentais dos cidados.
iii- Justia decises apoiam regras justas e imparciais.

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CLASSIFICAO & CATALOGAO DE MATERIAIS

Por Paulo Csar (2011)

1) ORIGENS: o marco dos sistemas de catalogao de material foi a criao do cdigo de materiais
baseado no "Decimal Classification" , baseado ainda nos estudos de biblioteconomia, e realizado por Melville Louis
K. Dewer. Os mtodos modernos de registros consolidaram-se. A
utilizao de cdigos decimais aperfeioados levaram ao surgimento do FSC - Federal Supply Classification
(EUA). Estgio final do desenvolvimento moderno da catalogao de material, pela simplicidade de sua filosofia e
utilizao. No Brasil esta consolidao surgiu com a criao da ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas)

2) FUNDAMENTO: os sistemas de classificao s imprescindveis para a organizao pois sem eles no existe um
controle eficiente de estoques, procedimentos de armazenagem adequados e uma operacionalizao de maneira
correta. Para que exista a funo de catalogao de material necessrio que os materiais e os fornecedores da
empresa sejam corretamente identificados, recebendo um cdigo, um nmero e tais
informaes sejam registradas em documentos adequados para o conhecimento e uso da empresa. Conceito: o
conjunto de tarefas, normas e procedimentos necessrios obteno de uma informao e sua incluso em um
catlogo.

3) OBJETIVO: definir uma catalogao, simplificao, especificao, normalizao, padronizao e codificao de
todos os recursos materiais componentes do sistema logstico da organizao. Simplificar pode significar uma grande
reduo de uma grande diversidade de um mesmo item de suprimento, utilizado para o mesmo fim, possibilitando
sua normalizao, reduzindo despesas ou evitando sua oscilao. Essa ao melhorar o processo de aquisio do
item em foco. Claro que no podemos esquecer de um criterioso processo de especificao para inserir a qualidade
da preciso no processo logstico atravs do entendimento tcnico acerca do recurso.
Se continuarmos o processo estabeleceremos a necessidade da insero de cada um dos itens enumerados
no incio deste pargrafo para incremento da qualidade e seus benefcios na rotina logstica.
Classificar um material , portanto, agrup-lo segundo critrios, (forma, dimenso, peso, cores, tipo, uso...),
evitando a confuso e individualizando o item da forma mais precisa possvel para que a clareza, a preciso, a
informao possam compor a qualidade dos processos ligados e dependentes dos itens-foco da core process da
organizao.

Dessa forma, um elenco de objetivos enumera-se em conseqncia da definio:
- Eliminar os problemas relacionados com a localizao, a movimentao e a utilizao dos materiais.
- Possibilitar uma linguagem comum na designao dos itens de suprimento;
- Facilitar o gerenciamento dos itens de suprimento.
- Implementar os fatores de qualidade para a valorao do material e do servio;
- Reduzir incertezas.

Quanto maior a qualidade das especificaes/classificaes, menores sero as perdas no processo logstico,
uma vez que os recursos materiais necessrios e adequados sero alocados de forma correta e nos momentos
oportunos, evitando danos e prejuzos na compra, transporte, armazenagem e movimentao da ordem de 30% dos
custos.

. Obs.:1: Quanto mais especificado o item, maior ser o valor e maior dever ser a qualidade dos servios agregados.

. Obs.2: Qualidade est diretamente ligada satisfao do cliente.

4) APLICABILIDADE: Aplica-se a todos os materiais existentes em uma empresa, bem como aos fornecedores, quer
sejam nacionais ou estrangeiros, e que com eles efetuem transaes comerciais diretas.

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Obs.: Bons cadastros de fornecedores e catlogos tcnicos devem obedecer critrios de referncia cruzada para
possibilitar a reunio de fornecedores para a compra, bem como o agrupamento de itens por fornecedor.

5) ATRIBUIES DA CATALOGAO: aprovar as listas descritivas de caractersticas; elaborar e aprovar normas,
determinando procedimentos a serem seguidos; acompanhar, supervisionar e coordenar toda sua execuo; aprovar
a emisso e distribuio dos catlogos.

6) VANTAGENS: evitar a repetio de longas descries; impedir a duplicao de itens no estoque; identificao dos
materiais de forma precisa; permitir a padronizao; facilitar o processo de compra; permitir a melhor seleo e
registros dos documentos; simplificar os mtodos de registro e contabilidade; facilitar o controle nos almoxarifados;
diminuio do custo da estocagem;

NUMRICO MISTO ALFABTICO DECIMAL
Lima meia cana bastarda de 4 670.000 L - 670 a aa 16-14-001
Lima meia cana bastarda de 6 670.001 L 671 a ab 16-14-002

7) ATIVIDADES BSICAS DA CATALOGAO

. Especificao: Descrio detalhada do item para obter o mximo de informao possvel sobre sua composio,
movimentao, armazenamento e manipulao;

. Simplificao: Torna o texto da especificao mais resumido, sem, no entanto, perder a clareza e nem remover
caractersticas delineadas;

. Padronizao: Anlise resulta em um conjunto de informaes que permitem intercmbio, reduzindo variedades;

. Estandardizao: Processo para a reduo de objetos do mesmo gnero a um s tipo, unificando, simplificando o
conjunto de informaes;

8) CATLOGOS: catlogo comercial (ferramenta do marketing, linguagem apelativa/chamativa, sem configuraes
tcnicas, fonte de informao de divulgao e comercial) e catlogo tcnico (ferramenta da armp, linguagem tcnica,
configuraes precisas dos itens, fonte de consulta para as reas de produo, compras e armazenagem
principalmente.)

9) SISTEMAS DE CLASSIFICAO: so observados, basicamente, quatro princpios no estabelecimento de um sistema
de classificao de materiais:

9.1) Princpio Arbitrrio: Os itens de material so classificados sequencialmente, medida que ingressam no estoque.
Essa forma de classificao tem como grande desvantagem o fato de no permitir nenhuma forma de identidade
entre os itens de material de mesma natureza. Exemplo: dois motores similares;

9.2) Princpio Arbitrrio Fichado: a codificao sequencial dever ser associada a um arquivo, em que as
caractersticas do material so bem detalhadas. Ao se localizar determinado cdigo, deve-se abrir o arquivo e l
encontrar os dados do item;

9.3) Princpio simblico: codificao sob a forma numrica e tambm sob a forma mnemnica para facilitar a
memorizao. Codificao alfanumrica, de forma que os cdigos guardem identidade entre si. No atende a sries
muito numerosas de itens.

9.4) Princpio dos nmeros de projeto: So utilizados os nmeros dos desenhos de detalhamento dos projetos. A
codificao cobre apenas as partes e materiais integrantes dos projetos especficos.

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10) PROCESSO DE CLASSIFICAO/CATALOGAO ETAPAS (PAULO CSAR, 2011):

Fonte: Paulo Csar (2011)

1- IDENTIFICAO: Identificao o reconhecimento da origem e caractersticas do material, de forma a
estabelecer sua especificao, e dessa forma permitir que lhe seja atribudo um cdigo.
Assim descreve-se pormenorizadamente o item para que nenhuma caracterstica relevante fique omitida,
aumentando a preciso e reduzindo possveis incertezas para a ARMP.

2- SIMPLIFICAO: O texto da identificao precisa de uma reviso, onde as caractersticas devem sofrer um resumo
e permitir uma leitura objetiva. Nesta etapa retiram-se preposies para a reduo do texto e configurao tcnica
do mesmo.

3- AGRUPAMENTO/CLASSIFICAO: uma das atividades bsicas da Catalogao. o ato de reunir
por classes e ttulos os diversos materiais, tendo em vista os critrios de qualidade e dimenses. A classificao
estabelece uma linguagem uniforme na rea de material, permitindo o emprego de mtodos modernos de
suprimentos de materiais eficiente e adequado, auxiliando ainda, as tarefas de previso, aquisio, recebimento,
armazenamento, fornecimento e inventrio.
Aps o processo de simplificao procede-se a classificao do item, baseada na lista de caractersticas, as
quais fornecero critrios para agrupamento do item a uma classe, separao existente na organizao. No caso do
profissional no conseguir enquadrar o item em nenhuma das classes existentes, deveria acontecer uma consulta a
outros profissionais que pudessem estabelecer algum vnculo entre o item e a classificao da organizao. Somente
aps este esforo conjunto no obter resultado, segue-se a criao de uma nova classe para agrupamento do item.
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4- DENOMINAO: A descrio padronizada compreende ao conjunto de dados pormenorizados da identificao
de cada material, j classificado, possibilitando a constituio da denominao do item na seguinte forma:

NOME PADRONIZADO = NOME BSICO + NOME MODIFICADOR

- Nome padronizado: a nomenclatura padronizada para representar agrupamentos de itens de suprimento
similares e visa eliminar o uso inadequado de palavras designativas de marcas comerciais, grias e
regionalismos, multiplicidade de sinnimos ou termos estrangeiros. Deve ser registrado em letras maisculas, e sua
formao deve evitar sempre que possvel, o emprego de preposies, tais como: DE/ PARA/ COM/ ETC., a fim de
facilitar sua ordenao em listagens e catlogos.

Nome Bsico: a denominao elementar de um item de suprimento, constituindo-se no primeiro passo para
sua identificao. O Nome Bsico deve ser registrado sempre que possvel na forma singular
(ex.: FUSVEL, VLVULA, ROLAMENTO, LMPADA), excetuando-se, obviamente, os casos em que os
itens de suprimento possuam somente forma plural (ex: PORTA-CLIPS, PORTA-LMPADAS, PESO-PAPIS). O Nome
Bsico deve individualizar o item de suprimento, no sendo recomendvel o emprego de palavras que normalmente
possam expressar sentido genrico.

Casos:
Caracterstica Certo Errado

Marcas ou nomes vulgares
Alvejante lquido
Hastes Flexveis
Lamina de ao
L de ao
Ki-boa, gua sanitria
Cotonettes
Gillete
Bombril
Formas de apresentao Veculo / vesturio
Veculo / trator
Tubrculos
Jardineira
Besouro
Macaxeira / aipim

Palavras estrangeiras
Sintonizador
Gravador
Veculo
Congelador
Receiver (rdio)
Tape deck
Pick-up
Freezer
Equipamentos e ferramentas Comutador
Elevador hidrulico
Cilindro-mestre
Interruptor
Macaco
Burrinho

Embalagens
Tinta
Barbante
Estopa
Po
Lata de tinta
Rolo de Barbante
Saco de estopa
Saco de po

Nome modificador: um complemento do nome destinado a distinguir itens de suprimento possuidores do mesmo
nome bsico, podendo ser constitudo por uma ou mais palavras. A constituio de um nome modificador no
obedece normas rgidas devendo ser estabelecida basicamente em funo da quantidade de itens de
suprimento existente e de acordo com as necessidades dos trabalhos de identificao. O nome modificador pode ser
adotado em obedincia a variedades de formatos, tipos, usurios, forma de apresentao, aplicao ao uso, grau de
composio ou outras quaisquer espcies de divises. Ex.: PAPEL, apergaminhado 75 g/m2.

5- CODIFICAO: Representao atravs de cdigos apropriados de todas as caractersticas de identificao de cada
material ou fornecedor cadastrado, permitindo uma padronizao que resulte em facilidades na execuo das
tarefas de suprimento, principalmente na implantao de sistemas automatizados de controle de estoque. A
condio portanto, se obstina a permitir a identificao de material atravs de um conjunto de algarismos. H trs
tipos (alfabtico, alfanumrico e numrico/decimal).

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6- CATALOGAO: a reunio de todas as informaes contidas nas etapas anteriores numa coleo, onde um
critrio de ordenao primrio possibilita a pesquisa dos itens, acelerando sobremaneira a busca de informaes. Ao
critrio primrio podem agregar-se outros critrios de ordenao, aumentando as possibilidades de pesquisa, mas
esses outros critrios prescindem de sistemas informatizados para garantir sua qualidade.


Fonte Catlogo (apud PAULO CSAR, 2011)

#TIPOS DE INVENTRIOS:
Saber o valor dos bens uma tarefa comum nas
empresas, bem como em outras situaes onde se queira
saber com rigor o que se tem e qual o seu valor. Nas
empresas importa efectuar uma relao entre os elementos
patrimoniais com o seu valor, tal designa-se por Inventrio.
Assim fazer um inventrio consiste em analisar os
elementos de um patrimnio, descreve-los e analisa-los.
Para realizar um inventrio devemos primeiro
proceder identificao dos elementos patrimoniais
existentes, posteriormente devemos descrever cada
elemento apresentado e classific-lo pelas classes
existentes, por fim deve-se atribuir um valor a cada
elemento patrimonial, ou seja, efetuar a valorizao. -
Numerintenso (2011)

Os inventrios podem ser:
Gerais neste caso incide sobre todos os elementos que constituem um dado patrimnio, assim aparecem
todos os elementos patrimoniais (faz-se uma descrio completa da empresa);
Parciais j neste caso apenas abrange alguns dos elementos patrimoniais, ou seja, figuram apenas uma
parte dos elementos patrimoniais da empresa.
Simples os elementos aparecem dispostos sem atender a qualquer ordem, neste caso os elementos
aparecem simplesmente numa lista.
Classificados os elementos obedecem a diversas ordens, como por exemplo: segundo a sua natureza,
caracterstica ou funo.
Consegue-se tirar uma melhor informao contabilstica dos inventrios gerais e classificados. Por fim, os
inventrios ainda podem ser classificados:
Ordinrios so efectuados periodicamente, ou seja, so regulares e previsveis;
Extraordinrios apenas so elaborados em consequncia de condies excepcionais, ou seja, so
imprevisveis (Exemplo: por sada de um scio, por venda do capital a terceiros, entre outros).

Existem dois tipos de inventario:
- Inventrio Peridico (anual) - feito no final de cada perodo contbil, tem efeito fiscal e feito em todos os itens.

- Inventrio Rotativo que tem como finalidade detectar e corrigir diferenas, reduzir e eliminar possveis perdas e
realizado em um nmero reduzido de itens, realizado durante o perodo contbil.

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O inventrio fsico que representa uma oportunidade de corrigir qualquer impreciso nos registros. Os tipos
de inventrio fsico so:
a. Anual - destinado a comprovar a quantidade e o valor do acervo patrimonial de cada unidade gestora existente em
31 de dezembro de cada exerccio - constitudo do inventrio anterior e das variaes patrimoniais ocorridas durante
o exerccio;
b. Inicial - realizado quando da criao de uma unidade gestora, para identificao e registro dos bens sob sua
responsabilidade;
c. De transferncia de responsabilidade - realizado quando da mudana do dirigente de uma unidade gestora;
d. De extino ou transformao - realizado quando da extino ou transformao da unidade gestora;
e. Eventual - realizado em qualquer poca, por iniciativa do dirigente da unidade gestora ou por iniciativa do rgo
fiscalizador.

- Administrao Pblica: tambm poder realizar inventrio analtico, inventrio rotativo, inventrio por
amostragem, inventrio fsico de cunho gerencial.

i- Inventrio analtico - seria a relao de todos os itens divididos em categorias. Com ou sem outras caractersticas.
Exemplo:
1. XXXXXXXXX
1.1. xxxxxxxx
1.2. xxxxx
1.3. xxxxxxx
2. XXXXXXXX
2.1. xxxxxxx
2.2. xxxxxxxx
2.3. xxxx

ii.i) Inventrio Rotativo consiste no levantamento rotativo, contnuo e seletivo dos materiais existentes em estoque
ou daqueles permanentes distribudos para uso, feito de acordo com uma programao de forma que todos os itens
sejam recenseados ao longo do exerccio.
ii.ii) Inventrio Rotativo ou Inventario Cclico um processo de recontagem fsica continua das matrias em estoque,
programando de modo que os materiais sejam contados a uma frequncia pr-determinada (semanal ou diria),
Organizada em ciclos e perodos, que so dimensionados em funo das quantidades e das categorias dos materiais
envolvidos. Castiglioni (2010) define o inventario cclico que a execuo do inventario em perodos de tempo
definidos para grupos de itens escolhidos de forma aleatria, de modo que, ao final de certo perodo, todos os tipos
de itens estocados seja inventariado.
iii) Inventrio por Amostragem quando se tem um acervo de grande porte. Essa modalidade alternativa consiste no
levantamento, em bases mensais, de amostras de itens de material de um determinado grupo de classe, e inferir os
resultados para os demais itens do grupo ou classe.

iv) Inventrio fsico de cunho gerencial devero ser efetuados por comisso designada pelo diretor do
departamento de administrao ou unidade equivalente, ressalvados aqueles de prestao de contas, que devero se
subordinar s normas do sistema de controle interno.

- Diferena entre Inventrio Peridico e Inventrio Permanente
Inventrio deriva da palavra em latim inventarium que significa relao de bens deixados, listado e
enumerados. Sendo assim, o Inventrio de produtos deve listar os bens disponveis em estoque para venda, locao
ou para serem utilizados na fabricao de produtos comercializados pela empresa. O Processo de Inventrio de
produtos dentro de uma empresa pode ser realizado de maneira permanente ou periodicamente.

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a) Inventrio Peridico de Produtos - realizado ao final de um perodo determinado pela empresa com trs
principais objetivos: 1. auditar resultados e o trabalho do exerccio; 2. atualizar as informaes no sistema ERP
utilizado pela empresa para a gesto do estoque de produtos; 3. organizar as informaes inseridas ao longo do
exerccio e corrigir eventuais erros humanos;
um processo baseado em contagem fsica de produtos. Extremamente dependente da acuidade da
contagem unitria dos produtos no momento da realizao do Inventrio Peridico. Foi feito para consolidar as
informaes sobre matria-prima, produtos acabados e produtos em elaborao, a fim de apurar o Custo de
Fabricao final e tambm o Custo dos Produtos Vendidos. legalmente permitido, e o inventrio peridico mais
comumente utilizado pelas empresas de pequeno e mdio porte. Facilita a apurao do Custo Global da produo de
um exerccio (ano). Ao longo do perodo de exerccio da empresa, demanda menos processos gerenciais e menor
alocao de funcionrios na funo; mas no momento da realizao do inventrio, de extrema importncia que
uma equipe que conhea muito bem o processo de contagem seja alocada, pois a acuidade dos dados vir do mtodo
que for utilizado na contagem.

b) Inventrio Permanente de Produtos - a realizao do controle contnuo das entradas e sadas de mercadorias
(em quantidades e valores): a qualquer momento pode-se saber a posio atualizada dos estoques e do custo das
mercadorias vendidas.
Permanentemente, as informaes bsicas para o planejamento das compras pode ser feito. Assim, evitam-se
faltas de mercadorias ou compras em excesso, alm de se acompanhar a evoluo do resultado de vendas ao longo
do ms e do ano. O registro permanente de estoques de produtos um instrumento de controle gerencial. O
departamento de compras consegue saber com preciso quais pedidos devem ser feitos para minimizar o
investimento em estoque e, criar polticas de descontos, alm de planejar com mais acuidade a produo, sem que
falte matria prima. Permite a apurao sistemtica do Custo de Fabricao dos produtos. Processo baseado nos
sistemas de informao da empresa extremamente dependente da acuidade da insero dos dados ao longo do
processo.

Obs.: Contagem Cega (Conferncia por Acusao) x Contagem por Estimativa:
Contagem cega possui mais de um sentido: formulrio utilizado no almoxarifado, processo de contagem sem
saber o valor e depois h a conferncia no sistema (tambm chamada de conferncia por acusao) e usado na
contagem por estimativa, sendo que esta ltima expresso equivocada, porque, na verdade, ela refere-se
contagem por zona em que, segundo Arnold (ARNOLD, J.R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas,
2006, p. 368) tem-se: os itens so agrupados por zonas, a fim de tornar a contagem mais eficiente. Esse sistema
utilizado quando se usa o sistema de localizao fixa, ou quando o estoque de produtos em processo ou o estoque
em trnsito esto sendo contados.

#DECRETO No 99.658, DE 30 DE OUTUBRO DE 1990 (Art. 3 )
I material - designao genrica de equipamentos, componentes, sobressalentes, acessrios, veculos em geral,
matrias-primas e outros itens empregados ou passveis de emprego nas atividades dos rgos e entidades pblicas
federais, independente de qualquer fator
II transferncia modalidade de movimentao de material, com troca de responsabilidade, de uma unidade
organizacional para outra, dentro do mesmo rgo ou entidade
III cesso modalidade de movimentao de material do acervo, com transferncia gratuita de posse e troca de
responsabilidade, entre rgos ou entidades da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional do
Poder Executivo ou entre estes e outros, integrantes de qualquer dos demais Poderes da Unio
IV alienao operao de transferncia do direito de propriedade do material, mediante venda, permuta ou
doao
V outras formas de desfazimento renncia - ao direito de propriedade do material, mediante inutilizao ou
abandono.
- Pargrafo nico. O material considerado genericamente inservvel, para a repartio, rgo ou entidade que detm
sua posse ou propriedade, deve ser classificado como:
a) ocioso quando, embora em perfeitas condies de uso, no estiver sendo aproveitado
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b) recupervel quando sua recuperao for possvel e orar, no mbito, a cinqenta por cento de seu valor de
mercado
c) antieconmico quando sua manuteno for onerosa, ou seu rendimento precrio, em virtude de uso prolongado,
desgaste prematuro ou obsoletismo
d) irrecupervel quando no mais puder ser utilizado para o fim a que se destina devido a perda de suas
caractersticas ou em razo da inviabilidade econmica de sua recuperao.
*Depreciao: a perda de valor no tempo, h vrios metodos, eis os principais:
I- Depreciao Simples (D) = (valor inicial valor residual) : vida til

II- Depreciao Acelerada (Manual de Contabilidade) :
1 turno de 8hs = fator 1,0; 2 turnos = fator 1,5; 3 turnos = fator 2,0, ex.: 3 turnos: 20% x 2,0 = 40% a.a.
D_a = [(valor inicial valor residual) : vida til] x fator de acelerao

III- Depreciao de Dois Dgitos (Dd) :
Dd = Nd (ano decrescente) : S (soma dos dgitos da vida til) x $ inicial $ resid.
Ex.: Vida til = 5anos (Nd: ano1 = 5; ano5 = 1) ; S = 1 + 2+3+4 + 5 = 15;
Valor inicial $180mil; Vr = $24mil => Dd (ano1) = 5 : 15 x ($180mil - $25) = $20,7mil

IV- Depreciao pelo Mtodo das Unidades Produzidas (Dp) a cota de depreciao de cada perodo ser obtida
dividndo-se o nmero de unidades produzidas no perodo pelo nmero de unidades estimadas a serem produzidas ao
longo de sua vida til. Ainda, baseia-se no nmero de unidades ou medida que devem ser produzidas pelo bem a ser
depreciado. Dp = nmero de unidades produzida no ano X : nmero de unidades estimadas a serem produzidas no
total.
*Tabela contbil (IN SRF n, 162/98) :
BENS TX DEPREC VIDA TIL BENS TX DEPREC VIDA TIL
Veculos passag 20% a.a. 5 anos Veculos carga 20% a.a. 5 anos
Motociclos e tratores 25% a.a 4 anos Computadores e
perifricos
20% a.a. 5 anos
Mquinas e eqptos 10% a.a 10anos Mveis e utenslios 10% a.a 10anos
Instalaes 20% a.a 5anos Edifcios e benfeitorias 4% a.a 25anos

- Vida Econmica de um Bem o perodo de tempo, geralmente em anos, em que o Custo Anual Equivalente de
possuir e de operar o bem mnimo. Os bens, como equipamentos e instalaes, se desgastam com o uso,
necessitando cada vez mais de manuteno. Assim, de se esperar que os custos operacionais aumentem com o
passar do tempo. Paralelamente, seu valor de venda ou de mercado vai diminuindo. A partir de um determinado
instante no mais interessante manter o bem, quando ele atinge a sua vida econmica. (...) Vida til de um bem
o perodo de tempo em que o bem consegue exercer as funes que dele se espera. A vida til depende de como o
bem utilizado e mantido Martins e Alt (2006:293) . Em suma, est na hora de vender o produto, porque os custos
de manuteno vo subir mais.


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#ADMINISTRAO PBLICA (ADP)

Segundo Chiavenato (2006:110): A Administrao Pblica envolve todo o aparato administrativo com que
naes, estados e municpios se moldam para cuidar do interesse coletivo e entregar populao uma ampla variedade
de servios pblicos capazes de melhorar a qualidade de vida geral.
Ainda com Pires (2006:1): A Administrao Pblica o aparelhamento do Estado destinado realizao de
servios, visando satisfao de necessidades coletivas. A Administrao Pblica (DL 200/67) compreende a
Administrao Direta + Administrao Indireta.

Fig.: Administrao Direta + Administrao Indireta

Fonte: Mariano (2009:75)
A) Administrao Direta:
Na CF/88, art. 18: A organizao poltico-administrativa da Repblica Federativa do Brasil compreende a
Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, todos autnomos, nos termos desta Constituio. So
pessoas jurdicas de direito pblico.

B) Administrao Indireta (DL200/1967):
DESCRIO AUTARQUIA FUND. PBLICA SOC. ECON.
MISTA
EMPRESA PBLICA
DEFINIO Servio
autnomo.
Patrimnio e
receita prprios.
Executa
atividades tpicas
da Administrao
Pblica
Sem fins lucrativos,
autonomia
administrativa,
patrimnio prprio
gerido pelos
respectivos rgos de
direo.
Explorao de
atividade econmica,
sob a forma de S/A.
Maioria das aes de
voto em poder da
Unio ou de entidade
da Administrao
Indireta.
Patrimnio prprio e capital
exclusivo da Unio.
Explorao de atividade
econmica que o Governo
seja levado a exercer por
fora de contingncia ou de
convenincia
administrativa. Qualquer
das formas admitidas em
direito (Ltda, S/A...).

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DESCRIO AUTARQUIA FUND. PBLICA SOC. ECON.
MISTA
EMPRESA PBLICA
LEI Especfica Especfica (d.pb.) ou
Autorizadora (d. priv.)
Autorizadora Autorizadora
DIREITO Pblico Pblico ou Privado Privado Privado
FALNCIA No No Sim (exp. atividade
econmica) e No
(servio)
Sim (exp. atividade
econmica) e No (servio)
EXEMPLO CVM, INSS,
BACEN...
Funai, IPEA... Petrobras, BB... Correio, Embrapa...
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Granjeiro (2006:313-316) e Jund (2008:30-34)

B1) Autarquias servio autnomo, criado por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receita prprios, para
executar atividades tpicas da administrao Pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto
administrativa e financeira descentralizada. Ex.: INSS. Tem personalidade jurdica de direito pblico, criada por lei
especfica. Falncia: no.

B2) Fundaes pblicas entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, criada
em virtude autorizao legislativa, para o desenvolvimento de atividades que no exijam execuo por rgos ou
entidades de direito pblico, com autonomia administrativa, patrimnio prprio gerido pelos respectivos rgos de
direo, e funcionamento, custeado por recursos da Unio e de outras fontes. Ex.: FGV. Obs.: Entidades fundacionais:
pessoas jurdicas de direito pblico assemelhadas s autarquias se institudas pelo Poder Pblico (PIRES, 2006:2).
Ex.: FEBEM. Em suma, as fundaes pblicas podem ser de dois tipos: fundaes pblicas de direito pblico (criada
por lei) ou fundao pblica de direito privado (autorizada por lei). Falncia = no.

B3) Sociedades de economia mista - entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, criada por lei para
a explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam, em
sua maioria, Unio ou a entidade da Administrao Indireta. Ex.: Petrobras. Tem personalidade jurdica de direito
privado; autorizada por lei.
- Falncia = sim (explorao de atividade econmica) e no (servio).

B4) Empresas pblica (+ consrcio pblico) -entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com
patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio, criada por lei para a explorao de atividade econmica que o
Governo seja levado a exercer por fora de contingncia ou de convenincia administrativa, podendo revestir-se de
qualquer das formas admitidas em direito. Ex.: Correios. Tem personalidade jurdica de direito privado; autorizada por
lei.
- Falncia = sim (explorao de atividade econmica) e no (servio).

B.4.1) Consrcio pblico acordo temporrio para um fim especfico, podem se entre entidades governamentais de
nveis diversos (convnio) ou entres privados e pblicos (contrato).

Obs.1: Entidades fundacionais: pessoas jurdicas de direito pblico assemelhadas s autarquias se institudas pelo
Poder Pblico (PIRES, 2006:2). Ex.: FEBEM.

Obs.2: Entidades paraestatais: A entidade paraestatal de carter quase pblico, pois no exerce servios pblicos,
mas servios de interesse pblico, reconhecidos ou organizados pelo Estado e entregues a uma administrao privada,
que, se no desmembramento do Estado, no goza de privilgios estatais, salvo quando concedidos expressamente em
lei. Marques (2004). Exemplo: Organizaes Sociais; Servios Sociais Autnomos (Ex.: Grupo S: Sesc, Senai, Sesi,
Sest e Sebrae); Organizaes Sociais da Sociedade Civil de Interesse Pblico; Entidades Profissionais (ex.: conselhos
profissionais, CREA). Estas pertencem ao chamado Terceiro Setor.
Resumo:
- 1 Setor: entidades governamentais
- 2 Setor: entidades com fins lucrativos
- 3 Setor: entidades sem sins lucrativos

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FCC: Pode-se observar, por meio do decreto-lei n 200/67, uma fora centrpeta e uma centrfuga?
- Fora centrpeta (que se dirige para o centro) administrao direta.
- Fora centrfuga (que se afasta do centro) administrao indireta.

Segundo Granjeiro (2006:315), a principal diferena entre autarquias e fundaes est na sua finalidade:
A- Autarquias realizam atividades tpicas de estado (administrativas).
B- Fundaes desempenham atividades atpicas de estado: assistncia scio-recreativo-educativa (de carter social),
pesquisa e estudos tcnicos.

OS MODELOS DE ADMINISTRAO
A) Administrao Patrimonialista extenso do poder soberano; servidores possuem o status de nobreza real; os
cargos pblicos so considerados prebendas; a res publica no diferenciada da res principis; corrupo, nepotismo...
(JUND, 2008:8).

B) Administrao Burocrtica modelo weberiano, buscava-se a racionalidade, regras formais (id, ibid).
- Caractersticas: carter legal das normas e dos regulamentos; carter formal das comunicaes; carter racional e
diviso do trabalho; impessoalidade nas relaes; hierarquia da autoridade; rotinas e procedimentos padronizados;
competncia tcnica e meritocracia; especializao da administrao; profissionalizao dos participantes => completa
previsibilidade do funcionamento. (CHIAVENATO, 2006:47).

- Disfunes (deturpaes da burocracia): internalizao das normas; excessos de formalismo e papelrio; resistncia
mudana; despersonalizao do relacionamento; superconformidade; exibio de sinais de autoridade; dificuldades
com clientes => imprevisibilidade do funcionamento (CHIAVENATO, 2006:47).

C) Administrao Gerencial Estado mnimo; modelo britnico (managerialism); globalizao e falncia do
Estado BES.

Brasil:
- 1967 DL 200/1967, marco inicial, descentralizao funcional (transferncia de atividades para autarquia,
empresas pblicas, sociedades de economia mista e fundaes); princpios da racionalidade administrativa
(planejamento e oramento, desconcentrao, descentralizao, delegao de competncia); sistematizao,
coordenao e controle.
- 1970 SEMAR (Secretaria de Modernizao), novas tcnicas de gesto (ARH na Administrao Federal).
- 1979-1981 Ministrio da Desburocratizao (Programa Nacional da Desburocratizao), tentativa de reformas;
revitalizao e agilizao das organizaes do Estado; descentralizao de autoridade; simplificao de processos.
- 1988 CF/88, retrocesso burocrtico administrao gerencial (BRESSER apud JUND, 2008:11), engessamento
do Estado; perda de autonomia do Executivo; Regime Jurdico nico; retirada da flexibilidade da Adm. Indireta...
- 1995 - Plano Diretor da Reforma do Estado, definio de objetivos; autonomia na gesto dos recursos; controle e
cobrana; agncias (reguladoras, executivas e sociais)...

Princpios Administrativos (1967):
- Art. 7 - Planejamento: A ao governamental obedecer a planejamento que vise a promover o desenvolvimento
econmico-social do Pas e a segurana nacional, norteando-se segundo planos e programas elaborados, na forma do
Ttulo III, e compreender a elaborao e atualizao dos seguintes instrumentos bsicos:
a) plano geral de governo;
b) programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual;
c) oramento programa anual;
d) programao financeira de desembolso.

- Art. 8 - Coordenao: As atividades da Administrao Federal e, especialmente a execuo dos planos de governo,
sero objeto de permanente coordenao. (...) A coordenao ser exercida em todos os nveis da administrao.

- Art. 10.- Descentralizao: A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente
descentralizada - criao de uma pessoa jurdica, distinta da pessoa do Estado, a qual investida dos necessrios
poderes da administrao pblica, exerce atividade pblica ou de utilidade pblica.

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- Art. 11- Delegao de Competncia: Ser utilizada como instrumento de descentralizao administrativa, com o
objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade s decises, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou
problemas a atender. - autoridades da administrao transferem atribuies decisrias a seus subordinados, mediante
ato prprio que indique com a necessria clareza e preciso a autoridade delegante, a delegada e o objeto da delegao.

- Art. 13.- Controle: O controle das atividades da Administrao Federal dever exercer-se em todos os nveis e em
todos os rgos, compreendendo, particularmente: (...) a) o controle, pela chefia competente; (...) b) o controle, pelos
rgos prprios de cada sistema; (...) c) o controle da aplicao do dinheiro pblico e da guarda dos bens da Unio o
rgo superior controla o inferior, fiscalizando o cumprimento da lei e das atribuies e a execuo de suas atribuies,
bem como os atos e o rendimento de cada servidor.

Princpios de 1988 (LIMPE)
Com sentido mais amplo, na Lei da Reforma Administrativa, o princpio Controle constitui um dos trs elementos
da superviso ministerial, a que esto sujeitos todos os rgos da Administrao Federal, inclusive os entes
descentralizados.
O controle externo exercido pelo Poder Legislativo diretamente ou atravs dos Tribunais de Contas, que
pertencem ao Poder Legislativo. Com o advento da Constituio Federal de 1988, artigo 37, outros princpios foram
mencionados aos quais se submeteriam a Administrao Pblica Direta, Indireta e Funcional (LIMPE).

i) Legalidade: Este princpio nasceu com o Estado de Direito, constituindo uma das principais garantias de respeito
aos direitos individuais. A Administrao Pblica s pode fazer o que a lei permite, no podendo, por simples ato
administrativo conceder direitos de qualquer espcie, criar obrigaes ou impor vedaes aos administradores, lei
stricto sensu (legalidade estrita).

ii) Impessoalidade: impe que o administrador pblico deve ter sua conduta orientada para o interesse pblico, s
pratique o ato para o seu fim legal.

iii) Moralidade: considerado pressuposto de validade de todo ato da administrao pblica. o conjunto de regras,
que para disciplinar o exerccio do poder discricionrio da Administrao, o superior hierrquico impe aos seus
subordinados LACHARRIER, Paris. A moralidade administrativa est intimamente ligada ao conceito do bom
administrador que aquele que, usando de sua competncia legal, se determina no s pelos preceitos vigentes, mas
tambm pela moral comum.
Obs.: Moral (fem.) = conjunto de valores que norteia a boa conduta do ser humano; moral (masc.) = estado de nimo;
amoral = sem moral, sem conjunto de valores (deficiente mental que tira a roupa quando est com calor); imoral = que
vai contra os valores de forma consciente (ex.: pedfilo).

iv) Publicidade: a divulgao oficial do ato administrativo para conhecimento pblico. Somente, atravs da
publicidade, tem incio os efeitos externos do ato administrativo. Apenas os atos classificados como secretos ou
reservados podem deixar de ser publicados (CHIAVENATO, 2006:543). A publicao dos atos administrativos e
contratos devero ser feitas por rgo oficial: Dirio Oficial e jornais contratados para essas publicaes oficiais, pois
s assim os efeitos jurdicos sero produzidos.

v) Eficincia: A EC 19 de 04/06/1998, inseriu o princpio da eficincia entre os princpios constitucionais da
Administrao Pblica, previstos no artigo 37, caput. Apresenta dois aspectos: Atuao do agente pblico do qual
espera-se o melhor desempenho possvel em suas atribuies para lograr os melhores resultados; Organizao,
estrutura e disciplina da Administrao Pblica com o objetivo de alcanar os melhores resultados. A eficincia
condio obrigatria para a aquisio de estabilidade, atravs de avaliao especial de desempenho efetivada por
comisso instituda para essa finalidade (Art. 41, 1, III).

ADMINISTRAO CENTRALIZADA X DESCENTRALIZADA
Por imposio legal, na execuo de seus servios pblicos, a Administrao utiliza-se dos processos de
centralizao e da descentralizao administrativa. Os rgos do Estado dividem-se em rgos centrais e rgos locais.

- rgos centrais so aqueles que exercem sua atividade sobre todo o territrio do aparelhamento de que fazem parte.

- rgos locais - so aqueles que exercem sua atividade sobre apenas parte do aparelhamento de que fazem parte.
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A1) Centralizao a convergncia de atribuies em grande nmero de rgos centrais Jos Cretella Jr.

A2) Descentralizao a transferncia de grande nmero de atribuies dos rgos centrais para os rgos locais, ou
para pessoas fsicas ou jurdicas. Descentralizao, por lei, determinadas competncias so transferidas a outras pessoas
jurdicas.

Obs.1 (ret.): Um regime centralizado quando h grande convergncia de atribuies dos rgos locais para os rgos
centrais; descentralizado quando h transferncia dos rgos centrais para os locais.

Obs.2: Na Administrao Clssica, a descentralizao consiste no repasse de autoridade e responsabilidade para
outros nveis hierrquicos (ex.: diretores podem contratar e demitir pessoas), enquanto que a centralizao a
concentrao de poder nas mos de uma pessoa (ex.: s o presidente pode contratar e demitir pessoas).

Concentrao x Desconcentrao
B1) Concentrao a convergncia de poderes para as mos de um s.

B2) Desconcentrao administrativa a distribuio de competncias dentro de uma mesma pessoa jurdica.
- Delegao rgo superior transfere atribuies suas ao subordinado.
- Avocao rgo superior chama a si atribuies do inferior.

O Aparelho do Estado
Ncleo estratgico - governo (lato sensu). Define as leis e as polticas pblicas, cobra seu cumprimento, toma as
decises estratgicas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico, no poder executivo, ao
Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e
formulao das polticas pblicas (CHIAVENATO, 2006:127-128).
Atividades exclusivas setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. Servios em que se exerce o
poder extroverso do Estado (Poder de Imprio) poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Ex.: Impostos (id, ibid).

Servios no-exclusivos - Estado atua, simultaneamente, com o outras organizaes pblicas no-estatais e privadas.
As instituies no possuem o poder de Estado. Ex.: educao (id, ibid).

Produo de bens e servios para o mercado caracterizada pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que
ainda permanecem no aparelho do Estado, s vezes, por falta de interesse privado. Ex.: Setor de infra-estrutura (id,
ibid).
EVOLUO HISTRICA DAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS NO BRASIL

Fonte: Jund (2008:7)
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*1938-1986: DASP Departamento Administrativo de Servio Pblico (DL 579/1938).
*1964: Lei 4.320/1964 Normas Gerais de Direito Financeiro, Oramentos e Balanos da Unio, dos Estados, dos
Municpios e do Distrito Federal.
*1964: Lei 4.401/1964 Instituto das Licitaes Pblicas do Brasil.
*1967: Decreto-Lei 200/1967 organizao da Administrao Federal, Diretrizes para a Reforma Administrativa e
outras providncias.
*1967: Decreto-Lei 201/1967 responsabilidade dos prefeitos e vereadores e outras providncias.
*1979-1983: PrND Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao.
*1986: Decreto-Lei 2.300/1986 Estatuto Jurdico das Licitaes e Contratos Administrativos.
*1986: SIAFI - Sistema Integrado de Administrao Financeira Federal.
*1988: Constituio Federal, promulgada em 05/11/1988.
*1993: Lei na 8.666, de 21/06/1993 - normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e outras
providncias.
*1995-1998: MARE - Ministrio da Administrao e Reforma de Estado.
*1998: Emenda Constitucional n 19, de 04/06/1998 - modifica o regime e dispe sobre princpios da Administrao
Pblica, servidores e agentes polticos, controle de despesas e finanas pblicas e custeio de atividades a cargo do
Distrito Federal e outras providncias.
*1998: Projeto Piloto TCU - primeiros trabalhos de Auditoria de Desempenho Governamental .
*2000: LC n 101, de 04/05/2000 - Lei de Responsabilidade Fiscal.
*2000: Lei n 10.028, de 19/10/2000 - crimes de responsabilidade fiscal praticados contra a Administrao Pblica.
*2000: Plano Avana Brasil - Lei do Plano Plurianual.
*2001: Instruo Normativa n 01/2001 - define as Normas de Auditoria e Fiscalizao, sob a responsabilidade da
Secretaria Federal de Controle, jurisdicionada ao Ministrio da Fazenda, visando auditoria dos gastos pblicos
realizados pelo Governo Federal.

REFORMA DO ESTADO X PUBLICIZAO
Reforma: ajuste fiscal; reformas econmicas (maior competitividade); reforma da previdncia social; mais
qualidade dos servios pblicos; aumento da governana (polticas pblicas/sociedade). Redefinio do papel do
Estado
Governana (capacidade para implementar as polticas pblicas) x Governabilidade (poder para governar,
eleies)
Publicizao (Chiavenato): transferncia para o setor pblico no-estatal (Terceiro Setor) a produo dos
servios competitivos ou no-exclusivos, estabelecendo-se uma parceria entre Estado e sociedade para seu
financiamento e controle.
Organizaes Sociais (OS) o Programa Nacional de Publicizao (PNP) permite a publicizao das
atividades (educao, sade, cultura e proteo ambiental. OS uma organizao pblica no-estatal e o Estado realiza
o controle estratgico.
Etapas do processo de publicizao: 1- Divulgao; 2- Protocolo de intenes; 3- Preparao organizacional
das atividades a serem publicizadas; 4- Criao e composio da entidade no-estatal; 5- Preparao e negociao do
contrato de gesto; 6- Atos legais (extino/CN e qualificao); 7- Inventrio simplificado;
8- Absoro de atividades pela OS mediante contrato de gesto.

Implementado o contrato de gesto, a operao regular de organizaes sociais implicas duas aes contnuas:
Administrao do contrato de gesto e a gesto das Organizaes Sociais

Avaliao do Congresso Nacional e as dotaes p/ execuo do contrato devem estar previstas na Lei Oramentria
(CN).

*Ato administrativo (PIRES, 2006)
Segundo Pires (2006): Ato administrativo toda manifestao de vontade da Administrao que tenha por
finalidade imediata adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir e declarar direitos ou obrigaes, sob regime
jurdico de direito pblico e sujeito ao controle.

*Requisitos do ato administrativo (PIRES, 2006)
a) Competncia o poder atribudo ao agente pblico para o desempenho de suas funes.
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b) Finalidade o ato administrativo visa sempre ao interesse pblico. A alterao da finalidade caracteriza desvio de
poder ou desvio de finalidade.
c) Forma o revestimento exterior do ato, em sua maioria a escrita.
d) Motivo a situao de direito e de fato que determina ou autoriza a realizao do ato administrativo.
e) Objeto o contedo do ato administrativo.

A falta de qualquer um desses requisitos pode conduzir invalidao do ato administrativo.

*Mrito do ato administrativo (PIRES, 2006)
Implica a avaliao da oportunidade e convenincia da edio do ato administrativo, existindo, portanto, somente nos
atos de cunho discricionrio.

*Atributos do ato administrativo (PIRES, 2006)
a) Presuno de legitimidade todo ato administrativo nasce com presuno de legitimidade.
b) Imperatividade conhecida como poder extroverso do Estado, o atributo do ato administrativo que impe a
coercibilidade para seu cumprimento ou execuo.
c) Auto-executoriedade implica a possibilidade de a Administrao executar determinados atos administrativos
diretamente, independente de ordem judicial. A auto-executoriedade existe:
c1) quando a lei o prev expressamente;
c2) em caso de providncias urgentes que, se no adotadas de imediatas, podem ocasionar um prejuzo maior para o
interesse pblico.

*Classificao dos atos administrativos (PIRES, 2006)
Segundo Pires, o critrio mais aceito para classificar os atos administrativos o adotado por Hely Lopes
Meirelles. Os atos so classificados da seguinte maneira:
a) Quanto aos destinatrios: atos gerais (ou regulamentares, que no tm destinatrios especficos; atos individuais (ou
especiais), que so todos aqueles que possuem destinatrios certos, criando uma situao jurdica particular.
b) Quanto ao alcance: atos internos, destinados a produzir efeitos dentro da Administrao Pblica; atos externos, que
alcanam os administrados , os contratantes e, em certos casos, os prprios servidores. Somente entram em vigor
depois de divulgados pelo rgo oficial.
c) Quanto ao regramento: atos vinculados, para os quais a lei estabelece os requisitos e condies de sua realizao
(no existe liberdade de opo para o administrador pblico); atos discricionrios, nos quais a Administrao pode
praticar com liberdade de escolha de seu contedo, de seu destinatrio, de sua convenincia, de sua oportunidade e de
modo de sua realizao.
d) Quanto formao: ato simples, que resultante da manifestao de vontade de um nico rgo; ato complexo, que
se forma pela conjugao de vontades de mais de um rgo administrativo; ato composto, que resultante da vontade
nica de um rgo, mas que depende da verificao por parte outro para se tornar exeqvel.

* Formas clssicas de invalidao dos atos administrativos (PIRES, 2006)
a) Revogao a supresso de um ato administrativo legtimo, lega e eficaz, mas que no mais atende ao interesse
pblico. Efeito ex nunc (efeitos no retroagem, valendo somente a partir da data da deciso tomada JURISWAY,
2010).

b) Anulao trata-se da invalidao de ato administrativo ilegtimo ou ilegal, feita pela prpria Administrao ou pelo
Judicirio. Efeito ex tunc (seus efeitos so retroativos poca da origem dos fatos a ele relacionados JURISWAY,
2010).

* Convalidao dos atos administrativos (PIRES, 2006)
Pires (2006) aponta que Hely Lopes Meirelles entende que no existe administrativo anulvel. Quando de
exclusivo interesse do particular, pode ser mantido ou invalidado segundo o desejo das partes; quando de interesse
pblico, sua legalidade condio de validade. Hoje, porm, j se admite a convalidao para sanar um vcio e
legalizar o ato administrativo.

* Bens Pblicos (PIRES, 2006)
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So definidos por Hely Lopes Meirelles como todas as coisas corpreas ou incorpreas, imveis, mveis e
semoventes, crditos, direitos e aes, que pertenam, a qualquer ttulo, s entidades estatais, autrquicas, fundacionais
e paraestatais. Pires (2006).

* Classificao (PIRES, 2006):
a) Bens de uso comum do povoou do domnio pblico so os mares, praias, rios, estradas, ruas e praas (todos os
locais abertos utilizao pblica, de uso coletivo, de fruio prpria do povo).
b) Bens de uso especial ou do patrimnio administrativo (tambm chamados bens indisponveis) so os que se
destinam especialmente execuo dos servios pblicos, tais como os edifcios de reparties pblicas, os veculos da
Administrao, os mercados e outras serventias que o Estado pe disposio do pblico, com destinao especial.
c) Bens dominicais ou do patrimnio disponvel ou do patrimnio fiscal so aqueles que, embora integrando o
domnio pblico como os demais, no possuem destinao pblica.
De acordo com a natureza fsica, os bens pblicos integram o domnio terrestre (imveis em geral), o domnio
hdrico (subdividido em martimo mar territorial; fluvial rios pblicos; lacustre lagos e lagoas pblicos) ou o
domnio areo (espao areo).

* Utilizao do bem pblico (PIRES, 2006)
Pode dar-se por meio dos institutos de direito pblico ou pela utilizao de institutos jurdicos de direito
privado.
a) Autorizao de uso ato unilateral, discricionrio e precrio, gratuito ou oneroso, pelo qual a Administrao
consente que o particular se utilize de bem pblico com exclusividade.

b) Permisso de uso ato unilateral, discricionrio e precrio, gratuito ou oneroso, pelo qual a Administrao faculta
ao particular a utilizao individual de determinado bem pblico.

c) Concesso de uso o contrato administrativo pelo qual o Poder Pblico atribui a utilizao exclusiva de bem
pblico a particular para que o explore segundo sua destinao especfica.

d) Concesso de direito real de uso o contrato pelo qual a Administrao transfere o uso remunerado ou gratuito de
terreno pblico a particular para que dele se utilize em fins especficos de urbanizao, industrializao, edificao,
cultivo ou qualquer outra explorao de interesse social.

e) Cesso de uso a transferncia gratuita da posse de um bem pblico de uma entidade ou rgo para outro, a fim de
que o cessionrio o utilize nas condies estabelecidas no respectivo termo, por tempo certo ou indeterminado.

*Atributos ou caracteres dos bens pblicos (PIRES, 2006)
Segundo Hely Lopes Meirelles, os bens pblicos possuem trs atributos: imprescritibilidade,
impenhorabilidade e no onerao.
1- Imprescritibilidade decorre da conseqncia lgica de sua inalienabilidade originria. Os bens pblicos so
inalienveis enquanto destinados ao uso comum do povo ou a fins administrativos especiais.

2- Impenhorabilidade - decorre de preceito constitucional que dispe sobre a forma pela qual sero executadas as
sentenas judiciais contra a Fazenda Pblica, sem permitir a penhorabilidade de seus bens.

3- No onerao a impossibilidade de onerao dos bens pblicos (das entidades estatais, autrquicas e fundaes).

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
- CASTRO, Antnio e LESSA, Carlos. Introduo Economia. 37 ed. Rio de Janeiro: Forense, 2005.
- GRANJEIRO, J. Wilson. Administrao Pblica. 12 ed. Braslia: Vestcom, 2006.
- JUND, Srgio. Administrao Financeira e Oramentria. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
- MADEIRA, Jos M. P. Administrao Pblica. 10 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
- NASCIMENTO, Edson Ronaldo. Gesto Pblica. So Paulo: Saraiva, 2006.
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PALAVRA NAVAL RETA DE CHEGADA

O Desafio Reta de Chegada foi criado em homenagem a meu pai doente. Ele permitir ao aluno
revisar a matria, de forma ldica e dinmica, ajudando a consolidao do conhecimento e, o mais
importante, divertir-se estudando. Foram utilizadas palavras (ex.: conhecimento, ao etc.) e siglas (ex.:
QVT, LTC etc.) referentes aos conceitos do concurso da CVM, na disciplina de Administrao, Planejamento
e Estrutura Organizacional. Ateno: As horizontais comeam com letras, exemplo, E1:rea que busca a
preveno de acidentes => HST e as verticais comeam com nmeros, exemplo, 3H: Metodologia de
Processo AS => IS.
Lembre-se NO use acentos ou hfens ao preencher as clulas.
Boa sorte,
Profa. Mnica Roberta Silva, M.Sc.
ADMINISTRAO E GESTO ORGANIZACIONAL (ADG-001)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

K
L
M
N

HORIZONTAIS VERTICAIS
A3: Busca de maior produtividade 1A:Comparao entre empresas lderes
A7: Cincia social aplicada 1N: Teoria de McGregor em que o homem indolente
C4: Experincia marco da TRH 3A: Um dos 5Ws e 2Hs
E1: rea que busca a preveno de acidentes 3H: Metodologia de Processo AS
E5: Diviso do trabalho 3K: Anlise do ambiente
E13: Aplicao da Cadeia de Valor 5H: 3 fase do ciclo de Shewhart
E17: Forte commodity brasileira 7A: pice das necessidades de Maslow
G6: Remunerao mensal 9E: Estrutura achatada
H1: Indicador de gesto 12F: Competncia ou negcio principal ou essencial
H14: Ato de dirigir, governar, conduzir 13J: Teoria de McGregor em que o homem bom
J4: Teoria de Dois Fatores 14A: Menor parte de uma tarefa, movimento
J15: 1 fase do ciclo de Shewhart 15J: Funes administrativas de Fayol
L7: Troca de informaes 16A: 4 fase do ciclo de Shewhart
N3: Pai da Administrao Cientfica 17K: Funes administrativas de Dale
N10: Matriz de avaliao de portflio 18A: Risco potencial
N13: Estratgia genrica 19G: 2 fase do ciclo de Shewhart
N17: Similar SEC 19M: Singular, unitrio

RETA DE CHEGADA
Mais que a partida, a chegada Mnica Roberta
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Tel/Fax.: (21) 3902-1462 (Centro); 3272-5601 (Res.), 9157-5825 (Claro) e 8254-3685 (Tim)
Caixa Postal: 063.643/RJ, Cep: 20765-971. E-Mail: monicarobs@hotmail.com

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PALAVRA NAVAL RETA DE CHEGADA
O Desafio Reta de Chegada foi criado em homenagem a meu pai doente. Ele permitir ao aluno
revisar a matria, de forma ldica e dinmica, ajudando a consolidao do conhecimento e, o mais
importante, divertir-se estudando. Foram utilizadas palavras (ex.: conhecimento, ao etc.) e siglas (ex.:
QVT, LTC etc.) referentes aos conceitos do concurso da CVM, na disciplina de Administrao Pblica e
afins. Ateno: As horizontais comeam com letras, exemplo, A15: Caracteriza a autoridade tradicional =>
CL e as verticais comeam com nmeros, exemplo, 12D:Maior estado da Regio Nordeste => BA.
Lembre-se NO use acentos ou hfens ao preencher as clulas.
Boa sorte,
Profa. Mnica Roberta Silva, M.Sc.
ADMINISTRAO PBLICA (ADP-001)

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HORIZONTAIS VERTICAIS
A1: Estado da capital do Brasil 1C: Transferir atribuies suas ao subordinado
A4: Fora centrfuga da Administrao Pblica (DL200/1967) 3C: Pai da Burocracia
A15: Caracteriza a autoridade tradicional 3M: Exprime a idia de novo
B11: Antes, precede 4I:Legado do Governo Vargas
C5: nica organizao que detm o poder extroverso. Possui
a capacidade de legislar e tributar sobre a populao de um
determinado territrio (MATIAS-PEREIRA, 2008:11)
6A: Distribuio de competncia dentro de uma mesma
pessoa jurdica
E3:Administrao caracterstica do Governo Vargas 11A: Estado que liga (ponte) Brasil Guiana Francesa
G1: Atual fase da Administrao Pblica 12D:Maior estado da Regio Nordeste
G11: Fora centrpeta da Administrao Pblica
(DL200/1967)
13A:Empresa pblica que concede emprstimos
I4: A convergncia de atribuies em grande nmero de
rgos centrais
13M: Estatal da rea de resseguro
K2: Realiza atividades tpicas de Estado 15A: Poder nas mos de um
K12: Sociedade de economia mista que patrocina o vlei 17A: rgo superior chama a si atribuies do inferior.
M1: Desempenha atividades atpicas de Estado, ex.: pesquisa 17K: Lei que inibe gastos governamentais excessivos
O2: Ente da Administrao Indireta no citado no
DL200/1967
16N: Ex-territrio boliviano, integrante da Regio Norte

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