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Empowerment en empresa conservadora

Ral Villalva Correa
El presente ensayo tiene como finalidad de exponer los diferentes tipos de liderazgo
que he desarrollado durante mi carrera laboral, teniendo a cargo reas y sub reas y como el
empoderamiento ayuda a la ejecucin de tareas u objetivos as como el desarrollo de nuevos
lderes, as como exponer como influye las emociones en el liderazgo y la toma de
decisiones.
Durante mi desempeo como supervisor de planta y encargado de turno en la
compaa Exsa que cuenta con ms de 60 aos en el mercado peruano, recuerdo una
conversacin que tuve con el gerente de produccin, el sostena que el empowerment era fcil
de entender e introducir en una organizacin, pero el problema era que algunos, como
consultores y profesores conseguan que todo pareciese ms complicado. De acuerdo con l,
solo tenamos que dar a la gente libertad, dejarles saber lo que se esperaba de ellas y a
continuacin dejarles tomar el control y que consiguiesen esos objetivos es importante saber
que la gente en la empresa son personas muy conservadoras puesto que tienen un promedio
de veinte aos de servicio y con una mente en donde los jefes son capataces, asimismo ellos
tomaban su propia decisin, no se lo daban a nadie.
Es algo relativamente fcil de comprender y conseguir la motivacin de un grupo de
trabajadores encargados de hacer marcos de ventana, pero en contexto es mucho ms amplio
que comprender ms cosas que la motivacin de un grupo de personas. Esta palabra ya forma
parte de nuestro vocabulario de muchas personas, no solo de las que dirigen nuestras
organizaciones del sector pblico y privado, y este hecho ha de tenerse en cuenta, segn
Wilson (1999) menciona que los individuos y equipos se les otorga responsabilidad acerca de
la calidad de los productos y servicios que se ofrecen, as como se les confiere el desarrollo
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de soluciones creativas de tal manera que se mejoren mtodos, procedimientos y productos
que ya existen; para lo cual es necesario que se produzca un cambio de actitud de las
personas hacia el trabajo .
En mi empresa los directivos, para los que la cultura de la organizacin no existe
realmente, piensan que no tienen importancia para que una empresa y el empowerment de sus
empleados funcionen bien. Factores como el rendimiento, los beneficios, la calidad, los
recursos fsicos, los edificios, los folletos publicitarios y otros aspectos de la vida
organizacional se ven y se pueden valorar fcilmente, y eso no pasa con la cultura. La cultura
es algo marginal si la comparamos con otros factores que afectan a la vida y el xito de una
organizacin. Una de las razones principales de que eso sea as es que debemos buscar e
investigar la cultura de una organizacin y el por qu consecuentemente alinearla a los
objetivos del personal.
La cultura es importante para el empowerment de los individuos ya que el proceso es
a menudo y exige la ruptura con la tradicin y un cambio en la cultura de una empresa. Una
cultura de empresa ofrece a los empleados una estabilidad y familiaridad que pueden actuar
como freno ante la aparicin de nuevas ideas y formas de pensar. No solo las prcticas
laborales pueden inhibir el empowerment, tambin las ideas, sentimientos y actitudes de los
empleados pueden hacerlo, porque muchas de estas cosas son invisibles y me vi obligado a
iniciar un proceso para subirlas a la superficie laboral.
La delegacin consiste en asignar autoridad a una persona para desarrollar diferentes
actividades, con dicha delegacin se consigui que una persona reduzca la carga de
actividades que tiene que realizar, asignando la mismas a otras personas de la organizacin
que se encuentran por debajo en la pirmide jerrquica, el empowerment como el resto de
todas las dems herramientas y tcnicas tiene que estar fundamentado o basado en unos
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principios. Al respecto Johnson (2005) plantea que establecer autoridad y responsabilidad
sobre las actividades, proveer de la retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los
miembros del proceso, dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas,
proveer de la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de
decisiones adecuadas y oportunas, para lo cual la delegacin de funciones constituye uno de
los aspectos ms importantes de liderazgo, un buen lder ha de saber delegar y promover la
delegacin de funciones.
La poltica de la empresa donde trabajo conoce a esta actividad como empowerment o
potenciacin el cual es aquella que potencia la motivacin y el desempeo de los
contramaestres de las mquinas a travs de la delegacin y del fomento de la participacin, A
travs del empowerment conseguimos que los empleados, administradores o equipos de todos
los niveles de la organizacin tengan el poder para tomar decisiones sin tener que requerir a
la autoridad de los superiores. Esta forma de trabajar surge de la idea de que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al
respecto , entendiendo la liberacin de las tareas que supone para el que delega,
comprenderemos el xito que esta prctica tiene en la organizacin moderna.
En la empresa donde trabajo la cual es una empresa muy conservadora durante ms de
cincuenta aos en el mercado , se ha tenido que cambiar el cual se ha manejado algunas
polticas como las que los superiores tienen que supervisar todas las tareas de los
subordinados debido a que los mandos creen que no pueden realizar sus tareas correctamente,
o tambin que no se permita que alguien cometa el ms mnimo error, es por ello que
utilizando la prctica del empowerment se consigui olvidar las estructuras piramidales ,
fomentando que la toma de decisiones se realice tambin en niveles que no sean los ms altos
de la organizacin, en trminos generales las polticas de empowerment y el fomento de la
delegacin tienen los beneficios, la implementacin de un buen sistema de comunicacin
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para tener una retroalimentacin Galeano (2000) menciona En la mayor parte de las
comunicaciones organizacionales, a una mayor retroalimentacin corresponde una mayor
probabilidad de que el proceso de comunicacin sea ms eficaz.
En la prctica se ha procedi a realizar la prctica del empowerment a diez
contramaestres de mquinas encartuchadoras teniendo los siguientes resultados, como el
aumento de la satisfaccin y la confianza de los trabajadores, mejorando el compromiso con
el cliente interno o externo, fomentando la participacin de todos , aumentando la creatividad
y las resistencias al cambio, as como la estimulacin del liderazgo compartido, permitiendo
que el ambiente de trabajo mejore a travs de una buena comunicacin, confianza y
satisfaccin en todos los niveles y direcciones, es por ello que la toma de decisiones es ms
creativa reducindose adems el margen de error.
Los resultados obtenido durante el proceso de delegacin de funciones o de tareas
requiere que dotemos de la necesaria informacin y recursos a la persona a la que vamos a
facultar para realizar una determinada actividad, asimismo con los contramaestres estaremos
delegando tambin la responsabilidad que conlleva la realizacin de una determinada
actividad. Con cualquier proceso de delegacin, sin embargo la responsabilidad formal sigue
recayendo en la persona que delega.
La importancia de la motivacin para el desarrollo del empowerment que segn
Bottini (2003) para integrar a las personas al empowerment las relaciones deben ser efectivas,
para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan
en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil, as como en la disciplina
promoviendo el orden, que las personas puedan trabajar en un sistema organizado, y
finalmente el compromiso el cual debe estar alineado en todos los niveles promovido por los
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lderes que son los agentes de cambio, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y
motiva a la gente.
Es importante resaltar que para superar los problemas que pudieron obstaculizar el
proceso de delegacin que se equiparo la responsabilidad delegada a la autoridad que se ha
delegado para una actividad o funcin determinada, adems de esta traba cualquier prctica
de delegacin o de empowerment el cual puede dar lugar a diferentes problemas debidos ,
fundamentalmente a los factores que se previsto en el proceso de empoderamiento, como son
la falta de comunicacin con la persona en la cual recae en los contramaestres delegados as
como las polticas, requieren que se preste atencin a factores como la satisfaccin al cliente,
la mejora en los resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados ,
teniendo como consecuencia por desatencin ocasionara que la poltica de empowerment no
sean 100 % efectivas.
En lo que respecta a las barreras emocionales que tuve que afrontar para poder aplicar
el empowerment, con los contramaestres pues deba de consolidar mi credibilidad, y esta
radicaba en la capacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados en
beneficio del grupo, como lo menciona Daniel Goleman (1995) nos hace tomar conciencia
de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems y acentuar la capacidad de
trabajo en equipo, asimismo el lder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo.
En el desarrollo de lderes contramaestre me encontr con dos contramaestres que se
resistan al cambio y evitaban asumir responsabilidades como toma de decisiones, en esos
momento el carisma que tena como lder dependa de los factores como mi experiencia en
manejar mis emociones y expresando mis emociones de un modo que convenza a ellos as
comenc a emitir mis emociones positivas en vez de que sea un receptor de lo que expresaban
los dos contramaestres utilizando la expresin facial, la voz, los gestos y, en suma el cuerpo
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entero, permitindome inspirar, convencer y movilizar a los que se reusaban al cambio, al
cabo de un trabajo arduo y con retroalimentacin me tome tres meses para lograr el cambio
esperado en ellos y cumpliendo el objetivo del empoderamiento en los jefes de reas.

















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Referencias
Coper R. K. y Sawaf (1998), A. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones. Ed. Norma Bogot.
Bennis, Warren (1989). "On becoming leader". Adisson-Wessley Publishing Company. Inc.,
Massachusetts.
Blanchard, Ken and OConnor, Michael (2007).Administracin por valores. Norma. Bogot.
Goleman, D. (2007) La inteligencia emocional. Porqu es ms importante que el cociente
intelectual. Buenos Aires, Vergara.
Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard y McKee, Annie (2002). El lder resonante crea ms.
Ed. Plaza & Jans, Buenos Aires.
Handscombe, Richard y Norman, Philip (1993). Liderazgo Estratgico. Mc Graw Hill
Interamericana de Espaa. Madrid.
Kotter, John P (1999). La verdadera labor de un lder. Harvard Bussines School Press / Ed.
Norma. Bogot.
Maccobby, Michael (1980). Management and leadership. The Mitre Lecture Series, Mc
Lean, Va. The Mitre Corporation.