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Universidade Estadual de Maring

Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo


















Um diagnstico sobre a Gesto do Conhecimento na empresa
Pegasus Bureau


Maycon Fernando de Oliveira Santos



TCC-EP-72-2011














Maring - Paran
Brasil



ii
Universidade Estadual de Maring
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo

















Um diagnstico sobre a Gesto do Conhecimento na empresa
Pegasus Bureau


Maycon Fernando de Oliveira Santos


TCC-EP-72-2011






Relatrio Tcnico 1 apresentado como requisito de
avaliao no curso de graduao em Engenharia de
Produo na Universidade Estadual de Maring UEM.
Orientadora: Prof.: Esp. Mrcia Fernanda Pappa












Maring - Paran
2011

iii
DEDICATRIA
























Deus
e minha famlia.


iv
AGRADECIMENTOS
Pela a realizao do trabalho, agradeo professora Mrcia Fernanda Pappa, por me orientar
e pela dedicao como professora.
A todos os colaboradores da Pegasus Bureau que contriburam para a realizao do estudo.
Aos amigos pela pacincia e compreenso.
























v
RESUMO


Todavia, as empresas esto repletas de profissionais com excelentes currculos e uma enorme
gama de conhecimento, mas que no so capazes de transformar a sua bagagem pessoal em
contribuio efetivas ao negcio e criar valor para a organizao. Tm o conhecimento, mas
no sabem como utiliz-lo ou aplic-lo.
Em vista, observa-se uma grade dificuldade na organizao em gerenciar principalmente os
processos produtivos e utilizar os recursos humanos de forma eficiente.
A proposta realizar um estudo com a aplicao da Gesto do Conhecimento na organizao.
Inicialmente, buscou-se sistematizar o processo produtivo, identificando processos de
negcios e estabelecendo um canal de comunicao eficiente entre os processos envolvidos.
Foram elaborados formulrios de controle, assim como identificao do produto em processo
com tempo e etapa do processo, permitindo maior controle e fluxo da produo.
Com intuito de ampliar o conhecimento e gerenciar as competncias, foram elaborados
treinamentos e acompanhamento do desenvolvimento individual.
Ainda, foi elaborado formulrio de Ps venda para mensurar a satisfao dos clientes com os
produtos e servios da empresa em estudo.
Contudo, verifica-se a partir dos resultados que a utilizao do modelo proposto no estudo
proporcionou uma melhoria significativa no processo produtivo, uma vez que as metas de
produtividade foram atingidas, os atrasos de produtos, os retrabalhos com no conformidade e
o ndice de absentesmo foram reduzidos.


Palavras-chave: Gesto do conhecimento, Tecnologia da informao, desempenho
organizacional.








vi
SUMRIO


Contedo
LISTA DE FIGURAS......................................................................................................................... .................viii
LISTA DE TABELAS............................................................................................................................................ix
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................................................................x

1 INTRODUO ............................................................................................................................................... 1
1.1 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................................................... 3
1.2 DEFINIO E DELIMITAO DO PROBLEMA ............................................................................................. 4
1.3 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................................................... 4
1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................................................... 4
2 REVISO DA LITERATURA ....................................................................................................................... 4
2.1 CONCEITO DE DADOS, INFORMAO E CONHECIMENTO .......................................................................... 4
2.2 CRIAO DO CONHECIMENTO .................................................................................................................. 7
2.3 CODIFICAO DO CONHECIMENTO ......................................................................................................... 10
2.4 ESTRATGIA PARA A TRANSFERNCIA DO CONHECIMENTO ................................................................... 12
2.5 O NOVO AMBIENTE ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 13
2.6 METODOLOGIA DA GESTO DO CONHECIMENTO ................................................................................... 15
3 DESENVOLVIMENTO ................................................................................................................................ 17
3.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA ............................................................................................................ 17
3.2 METODOLOGIA ....................................................................................................................................... 17
Estratgia Organizacional ............................................................................................................................ 18
Processos de Negcios .................................................................................................................................. 18
Ambiente Organizacional .............................................................................................................................. 21
Competncias do Colaboradores .................................................................................................................. 21
Estrutura Tecnolgica ................................................................................................................................... 22
Indicadores de Avaliao .............................................................................................................................. 22
3.3 RESULTADOS E DISCUSSES ................................................................................................................... 22
Definio da Estratgia Organizacional ....................................................................................................... 22
Definio dos Processos de negcios ............................................................................................................ 25
PCP ............................................................................................................................................................... 28
Qualidade ...................................................................................................................................................... 28
Produo ....................................................................................................................................................... 28
Recursos Humanos ........................................................................................................................................ 29
4 ANLISE DE RESULTADOS ..................................................................................................................... 30
4.1 REGISTRO DE NO CONFORMIDADE ....................................................................................................... 30
4.2 PRODUTIVIDADE..................................................................................................................................... 31
4.3 ATRASOS ................................................................................................................................................ 32
4.4 ...................................................................................................................................................................... 33
4.5 ...................................................................................................................................................................... 33
4.6 COMPETNCIA DOS COLABORADORES ................................................................................................... 34
Processo de Adesivagem ............................................................................................................................... 35
Processo de Ferragem ................................................................................................................................... 36
Processo de Montagem .................................................................................................................................. 37
Processo de Chapas ...................................................................................................................................... 38
Processo de Pintura ...................................................................................................................................... 39
Processo de Plotter e Router ......................................................................................................................... 40
4.7 INDICADOR DE ABSENTESMO ................................................................................................................ 41
vii
5 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS .......................................................................................... 42
5.1 OPORTUNIDADE DE MELHORIA ............................................................................................................... 42
6 REFERNCIAS ............................................................................................................................................ 45
7 ANEXOS ....................................................................................................................................................... 46
7.1 ANEXO1: FORMULRIO PARA ORDEM DE PRODUO ............................................................................ 46
7.2 ANEXO2: PLANO DE PROCESSO .............................................................................................................. 47
7.3 ANEXO3: CHECK LIST PRODUO ........................................................................................................ 49
7.4 ANEXO4: RELATRIO DE NO CONFORMIDADE ..................................................................................... 51
7.5 ANEXO5: FORMULRIO DE PS VENDA ................................................................................................. 52
7.6 ANEXO6: LAYOUT PRODUO................................................................................................................ 53
7.7 ANEXO7: FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO CONTRATO DE EXPERINCIA .................... 54
7.8 ANEXO8: FORMULRIO PARA AVALIAO E EVOLUO DO DESEMPENHO. ........................................... 55





















viii
LISTA DE ILUSTRAES


FIGURA 1: QUADRO DE MODOS DE CONVERSO DO CONHECIMENTO ............................................. 11
FIGURA 2- FASE DE DEFINIO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................... 15
FIGURA 3- MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO ........................................................................... 16















































ix
LISTA DE TABELAS
TABELA 1- MATRIZ SWOT .............................................................................................................................. 23
TABELA 2- MATRIZ DE CONVERSO ........................................................................................................... 25
TABELA 3- MATRIZ QFD .................................................................................................................................. 27
TABELA 4- MATRIZ QFD .................................................................................................................................. 34



































x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS



PCP Programao e Controle da Produo
QFD Quality Function Deployment
1
1 INTRODUO
O comeo da dcada de 1990 marca o surgimento da Era da informao, graas ao tremendo
impacto provocado pelo desenvolvimento tecnolgico e pela tecnologia da informao. Nesta
era, o capital financeiro cede o lugar para o capital intelectual. Portanto, o recurso mais
importante na atualidade no mais o dinheiro, mas o conhecimento.
O capital financeiro assim como os outros recursos depende totalmente do conhecimento
sobre como aplic-lo e rentabiliz-lo adequadamente.
Conhecimento a informao estruturada que tem valor para uma organizao. O
conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicao, a novas estruturas e
tecnologias e as novas formas de interao humana. E esse conhecimento est nas pessoas,
so elas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilizao adequada dos
demais recursos organizacionais, pois os outros recursos so estticos, inertes e dependem da
inteligncia humana.
O conhecimento criado e modificado pelas pessoas e obtido por meio da interao social,
estudo, trabalho e lazer. Assim, as organizaes bem sucedidas so aquelas que sabem
conquistar e motivar as pessoas para que elas apliquem seus conhecimentos na soluo dos
problemas e na busca da inovao rumo a excelncia. A organizao baseada no
conhecimento depende, portanto, da gesto do conhecimento.
Sob a tica da gesto do conhecimento, as pessoas e suas competncias deixam de ser apenas
uma pea nas engrenagens que movem o processo produtivo de uma empresa para assumir,
tambm, uma importncia estratgica, sendo um dos elementos fundamentais do processo de
gesto e da obteno de vantagem competitiva. Rossatto (2002).
Assim sendo, considerando que o conhecimento a chave do poder nos negcios e a
justificao das prprias crenas da empresa, deve-se geri-lo, de modo a transform-lo em
valor e trazer vantagem competitiva para a organizao. Neste sentido, as empresas precisam
direcionar sua estratgia organizacional e seus processos de negcios para a gesto do
conhecimento. Este ajuda a organizao a cumprir sua estratgia com excelncia em todas
suas reas de negcios, alm de ajud-la nos processos de tomada de deciso, no
desenvolvimento de uma nova postura estratgia, no conhecimento de sua situao
competitiva no mercado e no mapeamento da competncia de seus colaboradores.
2
Gesto do conhecimento um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e
intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. Para tanto,
no qualquer conhecimento que interessa, mas se trata de decidir qual o conhecimento
crtico que importa realmente organizao.
Gerenciar o conhecimento analisado por Nonaka (1991), como um ciclo de criao contnuo
do conhecimento, por isso o autor introduziu o termo criao do conhecimento
organizacional, destacando que as companhias bem sucedidas so aquelas que criam novos
conhecimentos, disseminam-nos amplamente por toda organizao e, rapidamente os
incorporam em novos produtos, servios e tecnologias. A teoria de criao do conhecimento
caracterizada como um processo que envolve interaes entre os vrios nveis
organizacionais, a partir da transformao do conhecimento tcito (pessoal e informal) em
conhecimento explcito (formal e sistemtico), processo este denominado SECI
Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao.
Para Nonaka os autores ocidentais sempre partem da viso da organizao como uma
mquina para processamento de informaes, uma viso profundamente enraizada nas
tradies administrativas de Frederick Taylor a Hebert Simon. Trata-se de uma viso do
conhecimento como sendo necessariamente explcito, o qual pode ser expresso em palavras e
nmeros, e facilmente comunicado e compartilhado sob forma de dados brutos, frmulas
cientficas, procedimentos codificados ou princpios universais. Assim, o conhecimento
visto como sinnimo de cdigo de computador, uma frmula qumica ou um conjunto de
regras gerais. Quando Drucker (1993) observa que alguns anos aps Taylor ter comeado
aplicar o conhecimento ao trabalho, a produtividade comeou a aumentar a uma taxa
composta de 3,5 a 4,0% por ano, refere-se, na verdade, aplicao de dados quantificveis
ao trabalho. Da mesma forma, Toffler (1990) utiliza palavras dados, informao e
conhecimento de forma intercambivel ao longo do seu livro para evitar repeties
tediosas.
Segundo Davenport e Prusak (1998), o conhecimento no dado nem informao, embora
esteja relacionado com ambos e as diferenas entre esses termos sejam normalmente uma
questo de grau. A confuso ente dado, informao e conhecimento em que diferem e o que
significam geram enormes dispndios com iniciativas de tecnologia que raramente
3
produzem resultados satisfatrios. De modo geral, as empresas investem pesado em solues
antes de saber exatamente quais so os problemas e o resultado.
Nonaka (1991) a viso oriental tem uma forma meio diferente de entender o conhecimento.
Admitem que o conhecimento expresso em palavras e nmeros apenas a ponta do iceberg.
Vem o conhecimento como sendo basicamente tcito algo dificilmente visvel e
exprimvel. O conhecimento tcito altamente pessoal e difcil de formalizar, o que dificulta
sua transmisso e compartilhado com os outros. Para ser mais preciso o conhecimento tcito
pode ser segmentado em duas dimenses. A primeira a dimenso tcnica, que abrange um
tipo de capacidade informal e difcil de definir ou habilidades capturadas no termo know
how.
Ao mesmo tempo, o conhecimento tcito contm uma importante dimenso cognitiva,
consistem em esquemas, modelos mentais, crenas e percepes to arraigadas que os
tomamos como certos. A dimenso cognitiva do conhecimento tcito reflete nossa imagem da
realidade e nossa viso do futuro. No entanto, apesar de no poderem ser articulados muito
facilmente, esses modelos implcitos moldam a forma com que percebermos o mundo nossa
volta.
Por fim, segundo Fleury (2001), uma crtica se faz aos estudos sobre processos de
aprendizagem refere-se nfase excessiva na idia de desenvolver novos conhecimentos,
perdendo-se de perspectiva o fato de que a empresa j possui um grande volume de
conhecimento interno, o qual no adequadamente trabalhado. Assim, a gesto do
conhecimento busca complementar lacunas e oferecer novas oportunidades de pesquisa e ao
estratgia.

1.1 Justificativa
O assunto Gesto do Conhecimento surgiu com a nova Sociedade do Conhecimento aps a
revoluo tecnolgica. Embora as organizaes sempre buscassem administrar seu
conhecimento, no faziam no sentido de criar vantagem competitiva, diferencial estratgico
atravs da inovao e gesto do conhecimento. Atualmente as empresas esto dando conta de
to valiosa forma de gerar competitividade e esto em busca de ferramentas para criar,
desenvolver e gerir o conhecimento.
4
Para empresas de pequeno porte como a Pegasus Bureau, isto no diferente, necessrio
gerenciar o conhecimento passando de individual para coletivo e organizacional, ou seja,
buscar ferramentas que alinhem a gesto do conhecimento com a pequena empresa, tornando
o conhecimento acessvel e gerencivel.
1.2 Definio e Delimitao do Problema
Em virtude da competitividade, o aumento das exigncias dos consumidores, o avano das
tecnologias de produo a organizao em estudo vem apresentando dificuldades em
gerenciar o recurso humano principalmente no processo produtivo, isso gerou baixa
produtividade, atrasos e reclamaes de clientes.
Ser aplicado a gesto do conhecimento na busca pelo desenvolvimento de uma liderana
participativa, sistematizao da produo, desenvolvimento de um canal de comunicao
confivel entre os processos, melhoria do ambiente organizacional, e por fim, a soluo dos
problemas citados.
1.3 Objetivo geral
Diagnosticar o impacto da gesto do conhecimento na empresa Pegasus Bureau.
1.4 Objetivos especficos
Analisar a contribuio da gesto do conhecimento no processo produtivo, produtividade,
atrasos de entrega, qualidade do produto e servio.
Analisar a contribuio da gesto do conhecimento para o Clima organizacional.

2 REVISO DA LITERATURA
2.1 Conceito de Dados, Informao e Conhecimento
Davenport e Prusak (1998), dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos. Num contexto organizacional, dados so utilitariamente descritos como registros
estruturados de transao. Os dados no descrevem situaes ou propsitos, eles atuam como
indicador.
5
Informao
Davenport e Prusak (1998), semelhana de muitos pesquisadores que estudaram o tema
informao, descreve-se geralmente como mensagem, na forma de um documento ou uma
comunicao audvel ou visvel. Como acontece com qualquer mensagem ela tem um
emitente e um receptor. A informao tem por finalidade mudar o modo que o destinatrio v
algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. O significado dessa
palavra informar dar forma a, sendo que a informao visa modelar a pessoa que recebe
no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva. Estritamente falando, portanto,
sucede que o receptor decide se a mensagem recebida realmente constitui uma informao.
Conhecimento
Davenport e Prusak (1998), conhecimento mais amplo, mais profundo e mais rico que os
dados ou a informao. Pois o conhecimento no to puro nem simples, uma mistura de
vrios elementos; fludo como tambm formalmente estruturado; dinmico; uma
somatria de valores, crenas, experincias; conceitos; intuitivo e portanto difcil de colocar
palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos. O conhecimento existe dentro
das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humana.
Segundo Laudon (2004), na economia da informao, as competncias essenciais so
baseadas em conhecimento, ou seja, so patrimnios chave da organizao. Fabricar produtos
ou servios exclusivos ou produzi-los a custo mais baixo que os concorrentes baseia-se em
inovao dos processos de produo e um desenho de produto novo. Saber como fazer coisas
eficaz e eficientemente, utilizando mtodos que outra organizao no consiga copiar, fonte
primria de lucro e fator de produo que no pode ser comprado em mercados externos.
Alguns tericos da administrao acreditam que tais patrimnios de conhecimento so to
importantes, seno o mais importante, para a vantagem competitiva e a sobrevivncia quanto
os patrimnios fsicos e financeiros.
A exemplo, 55 % da mo de obra norte americana consiste em trabalhadores de conhecimento
e informao, 60 % do produto interno bruno (PIB) dos Estados Unidos vem dos setores de
conhecimento e informao. Laudon (2004)
Nonaka (1997) corrobora e relaciona a analise de Quinn, Drucker e Toffler, a viso do poder
econmico e de produo de uma empresa moderna est mais em suas capacidades
6
intelectuais e de servio do que em seus ativos imobilizados, como a terra, instalaes e
equipamentos. Cita tambm que valor destes produtos e servios depende principalmente da
forma que so desenvolvidos, ou seja, know how tecnolgico, projeto do produto, processo de
produo, marketing, criatividade pessoal e inovao.
Maximiano (2007) tambm corrobora com anlise de Laudon e Nonaka, citando as pessoas
como os principais recursos das organizaes. Em essncia as organizaes so grupos de
pessoas que usam recursos, sejam materiais, como espao, instalaes, mquinas, mveis e
equipamentos, sejam intangveis, como tempo e conhecimento.
E ainda, Laudon complementa citando a necessidade de gesto deste conhecimento de forma
que realmente busque a inovao. medida que o conhecimento se torna essencial e
estratgico, o sucesso organizacional depende cada vez mais da capacidade da empresa
gerenciar de forma eficiente o conhecimento, sendo assim, reunir, armazenar e disseminar o
conhecimento. Com isso, as empresas tornam-se mais eficazes e eficientes na utilizao que
fazem dos seus recursos, os quais esto escassos. Laudon (2004)
Com a gesto do conhecimento pode-se tornar este recurso mais valioso, por exemplo, a
eficincia em desenvolvimento de produtos. Pode-se utiliz-lo para tomar decises mais
acertadas com relao estratgia, concorrentes, clientes, canais de distribuio e ciclo de
vida de produto e servio. DEVENPORT E PRUSAK (1998).
Davenport e Prusak (1998) cita a Chrysler como exemplo, ela armazena conhecimento para o
desenvolvimento de novos carros numa srie de repositrios chamados Livros de
Engenharia. O objetivo desses livros, que so na verdade arquivos de computador ser uma
memria eletrnica do conhecimento obtido de equipes automobilsticas. O gerente de um
desses livros recebeu os resultados de uma srie dos chamados crash tests para a incluso no
repertrio. Toda via, ele classificou os resultados como dados e estimulou o remetente a
agregar algum valor: Qual era o contexto do resultado, ou por que foram feitos os crash tests?
Qual a comparao dos resultados desses testes com aqueles feitos em outros modelos, em
anos anteriores e com carros da concorrncia? Que mudana os resultados sugeriam para o
redesenho do pra-choque ou do chassis?
Outro exemplo citado por Davenport e Prusak (1998), em contrapartida, a Ford, onde
criadores de novos carros queriam repetir o sucesso da equipe original de projeto da Taurus.
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Mas ningum se lembrou, ou no se deu conta, do que havia de to especial naquele esforo.
Uma experincia semelhante ocorreu na Internacional Harvester, quando representantes do
governo russo contrataram a empresa para a construo de uma nova fbrica de caminhes
baseados em um empreendimento bem sucedido de vinte anos atrs. No entanto, no havia
ningum da equipe anterior responsvel pelo projeto, e nenhuma pessoa na organizao que
se lembrasse de tal projeto.
2.2 Criao do Conhecimento
Drucker (2002) aponta um dos desafios que considera dos mais importantes das organizaes
desta nova era do conhecimento que buscar ferramentas ou prticas sistematizadas para
administrar a autotransformao. Para o autor as organizaes devem aprender a criar novos
conhecimentos por meio de melhoria contnua mediante o desenvolvimento de novas
aplicaes com base em seus sucessos, e manter uma inovao contnua visando responder
aos desafios atuais a aumentar continuamente sua competitividade.
Nas organizaes o conhecimento pode ser encontrado em documentos, processos, prticas,
rotinas, normas estabelecidas como tambm pode ser encontrado nos indivduos, atravs de
experincias adquiridas. So dois tipos de conhecimentos distintos que Nonaka e Takeuchi
(1997) os classificam de conhecimento tcito e conhecimento explcito. Segundo o autor, o
conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, especificaes,
manuais, entre outros.
O conhecimento tcito encontrado nas pessoas que formam as organizaes como
conhecimento de normas e procedimentos, cultura organizacional, experincias profissionais e
principalmente, suas percepes com relao organizao. Considerado mais importante que
o conhecimento explcito.
Nokata cita, Levitt (1991) ao definir o conhecimento tcito: O conhecimento mais preciso
no pode ser ensinado nem transmitido.
Conforme Nonaka(1997), o aprendizado mais poderoso vem da experincia direta, atravs da
tentativa e erro.
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Senge (2006) em contrapartida afirma que o aprendizado por tentativa e erro uma iluso,
pois decises crticas numa organizao tomadas dessa forma tm amplas conseqncias,
podendo assumir problemas e situaes imprevisveis.
De fato, decises baseadas apenas do processo de tentativa e erro no mbito organizacional
completamente invivel necessrio realizar o aprendizado pela experincia que
extremamente valioso com outros processos decisrios, tornando dessa forma confivel.
Segundo Daverport e Prusak (1998), o conhecimento pode ser adquirido de algumas prticas
tais como a experincia, a verdade, o discernimento e as normas prticas.
A experincia se desenvolve ao longo do tempo, assim absorve-se o contedo de livros e
mentores, e tambm aprendizados informal. Experincia refere-se quilo que fora realizado e
quilo que aconteceu com cada um no passado. Um das principais vantagens da experincia
que ela nos proporciona olhar para algo e entender ou relacionar de formas diferentes
baseadas no histrico de vida. DAVERPORT E PRUSAK (1998)
A experincia transforma as idias sobre o que deve acontecer daquilo que efetivamente
acontece. O conhecimento possui a verdade fundamental. DAVERPORT E PRUSAK (1998).
Davenport e Prusak (1998) cita (CALL) Center of Army Lesson Learned, Exrcito dos
Estados Unidos, para entender melhor a aplicao. Os especialistas do CALL participam de
operaes militares reais como observadores para aprender e, atravs de fotos, vdeos,
instrues e simulaes, disseminam o conhecimento obtido.
Um aspecto fundamental do sucesso do exrcito na gesto do conhecimento foi seu programa
After Action Review (AAR). Esse exerccio envolve analisar o que supostamente deveria
ocorrer e o que efetivamente ocorreu, qual a razo diferena entre ambos e que se aprende
com isso. Soldados e oficiais de renem-se num clima de franqueza, colaborao e confiana
mtua.
A importncia da experincia e da verdade fundamental no conhecimento indicar a
capacidade do conhecimento de lidar com a complexidade. de extremo valor conhecer para
lidar com problemas complexos, embora seja tentador buscar respostas simples para situaes
complexas e lidar com as incertezas fingindo que elas no existem. DAVERPORT E
PRUSAK (1998)
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Segundo Daverport e Prusak (1998), diferentemente de dados e informao, o conhecimento
contm discernimento. Ele por julgar dados e informaes baseados naquilo que se conhece,
fazer gerar novas informaes, modific-las e aperfeio-las.
Normas Prticas
Daverport e Prusak (1998) citam Normas Prticas como roteiro, os quais podem ser
interpretados facilmente chegando a uma resposta intuitiva.
O conhecimento opera atravs de normas prticas: guias ou procedimentos contendo aes
desenvolvidas por processos de tentativa e erro e no decorrer de uma longa experincia e
observao. So ainda atalhos para solues de novos problemas que relembram problemas
previamente solucionados por trabalhadores experientes. DAVERPORT E PRUSAK (1998).
Para Nonaka (1997) a criao de novos conhecimentos no apenas uma questo de aprender
com os outros ou adquirir conhecimento externos, o conhecimento deve ser construdo por si
mesmo, muitas vezes exigindo uma interao intensiva e harmoniza entre os membros da
organizao.
Os membros da equipe de desenvolvimento de novos produtos da Cannon, realizam reunies
em um hotel local durante um fim de semana inteiro para discutir uma nova questo ou um
problema crtico. NONAKA (1997).
Outra importante observao de Nonaka (1997) est relacionada utilizao do conhecimento
Modular ou Virtual, o qual utiliza o conhecimento de parceiros externos como, fornecedores,
clientes, rivais e especialistas externos. E, ainda, o Benchmarking utilizado pelas empresas
GE, AT&T, Xerox e Milliken que tendem a aprender com os outros buscando o benefcio
prprio. Para as empresas japonesas este tipo de processo de aprendizagem no gera
conhecimento, uma fez que este conhecimento foi internalizado por outras organizaes, ou
seja, foram modificados, enriquecidos, e traduzidos de modo a se ajustarem identidade e
autoimagem da empresa.
Como visto, neste contexto atual pede mudanas contnuas. Vive-se uma poca de desafios
cada vez maiores e o conhecimento a maior alavanca de riquezas em todas as reas. O
conhecimento passa a ser visto como um importante recurso estratgico que pode auxiliar as
organizaes a superarem as dificuldades existentes para a obteno e manuteno da
10
competitividade. Facilitando o surgimento da aprendizagem organizacional, onde o aprender
a aprender assume papel fundamental. (BARBOSA, 2006; FLEURY e FLEURY, 1997).
Por fim, Nonaka (1997) cita a antiga forma dos gerentes ocidentais de encarar e produzir o
conhecimento organizacional, o qual era transmitido e adquirido por meio de manuais, livros
ou conferncias. Em vez disso, precisam prestar ateno ao lado menos formal e sistemtico
do conhecimento e focar os insights, intuies e palpites altamente subjetivo objetivo atravs
do uso de metfora, imagens e experincias.
No nvel organizacional, Drucker (2002) corrobora e aponta um dos desafios que considera
dos mais importantes das organizaes desta nova era do conhecimento que buscar
ferramentas ou prticas sistematizadas para administrar a autotransformao.
2.3 Codificao do Conhecimento
Segundo Nonaka (1997), o conhecimento criado por meio da interao entre o
conhecimento tcito e explcito. E pode-se postular quatro modos diferentes de converso:
Conhecimento tcito em tcito, chamado de socializao;
Conhecimento tcito em explcito, chamado de externalizao;
Conhecimento explcito em explcito, chamado de combinao;
Conhecimento explcito em tcito, chamado de internalizao.







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Socializao



Externalizao



Internalizao



Combinao


Figura 1- Quadro de modos de converso do conhecimento
A socializao um processo de compartilhamento de experincias e partir da, da criao do
conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas.
A externalizao um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos
explcitos. um processo de criao do conhecimento perfeito, na medida em que o
conhecimento tcito de torna explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos,
hipteses ou modelos.
A combinao um processo de sistematizao de conceitos em um sistema de
conhecimento. Esse modelo de converso do conhecimento envolve a combinao de
conjuntos diferentes de conhecimento explcito. Os indivduos trocam conhecimentos atravs
de meios como documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes de comunicao
computadorizadas.
A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento
tcito. intimamente relacionada ao aprender fazendo. Quando so internalizadas nas bases
do conhecimento tcito dos indivduos sob a forma de modelos mentais ou know how tcnico
Conhecimento
tcito
Conhecimento
explcito
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compartilhado, as experincias atravs da socializao, externalizao e combinao tornam-
se ativos valiosos. NONAKA (1997).
O objetivo da Codificao do conhecimento apresentar o conhecimento numa forma que o
torne acessvel queles que precisam dele. DAVERPORT E PRUSAK (1998). Da mesma
forma nas organizaes os gestores utilizam formatos mais acessveis e aplicveis, assim fica
fcil categoriz-lo, descrev-lo, mape-lo, model-lo, estimul-lo e inseri-lo em regras,
procedimentos padro.
Daverport e Prusak (1998) definem os Princpios Bsicos da Codificao do Conhecimento:
Os gerentes devem decidir a que objetivos o conhecimento codificado ir servir.
Os gerentes devem ser capazes de identificar o conhecimento existente nas vrias
formas apropriadas para atingir tais objetivos.
Gerentes do conhecimento devem avaliar o conhecimento segundo sua utilidade e
adequao codificao.
Os codificadores devem identificar um meio apropriado para a codificao e a
distribuio.
Segundo Daverport e Prusak (1998), uma vez que a finalidade da codificao colocar o
conhecimento em formato utilizvel, a empresa precisa ter uma idia dos usos possveis.
2.4 Estratgia para a Transferncia do Conhecimento
Para Daverport e Prusak (1998), a transferncia do conhecimento espontnea e no
estruturada vital para o sucesso da empresa. Embora o termo gesto do conhecimento
implique a transferncia formalizada.
Daverport e Prusak (1998), cita as transferncias cotidianas do conhecimento. Discutimos
determinado problema com a colega no fim do corredor, por que ela est mais prxima e nos
sentimos vontade com ela e no necessariamente por que ela seja a pessoa mais indicada
para consultar sobre aquele assunto. Esperamos obter informaes satisfatria de algum que
esteja por perto.
Crawford (1998) aponta quatro caractersticas para maximizar o conhecimento.
13
O conhecimento difundvel e se auto-reproduz: ao contrrio das matrias-primas da
economia industrial - recursos finitos, o conhecimento expande-se e aumenta medida
que utilizado. Quanto mais utilizado para desempenhar uma tarefa, mais
aprimorado;
O conhecimento substituvel ele pode substituir terra, trabalho e capital por
exemplo, novas tcnicas de plantio podem produzir mais em mesmo espao de terra;
O conhecimento transportvel: na sociedade eletrnica atual, o conhecimento pode
mover-se praticamente na velocidade da luz por meio de fluxos de informao;
O conhecimento compartilhvel: a transferncia de conhecimento para outras
pessoas no impede o uso desse mesmo conhecimento por seu original detentor.
Garvin (2002) afirma que uma organizao hbil na criao, aquisio, interpretao,
transferncia e reteno do conhecimento e tambm na modificao de seu comportamento
para refletir novos conhecimentos e insights, pode ser considerada uma organizao que
aprende. Define ainda que novas idias so essenciais para haver aprendizagem, elas devem
difundir por toda a organizao. O conhecimento no deve ficar restrito a um grupo limitado
ou a um nico indivduo, ele deve ser compartilhado.
Segundo Garvin (2002), possvel saber se a empresa uma organizao que aprende
verificando se:
Possui uma meta definida de aprendizagem;
receptiva a informaes discordantes;
Evita erros repetidos;
No perde conhecimento crtico toda vez que sai um colaborador chave.
Age com base naquilo que sabe.
2.5 O Novo Ambiente Organizacional
Como parte do processo de gerao e gesto do conhecimento, o ambiente organizacional
um fator fundamental, pois objetiva-se a gerao de um ambiente onde as pessoas possam
compartilhar conhecimentos e informaes e utiliz-los de maneira estratgica, o que conduz
14
a empresa eficiente e competitiva. Esses conhecimentos devem ser administrados com o
objetivo de focar a organizao no seu negcio principal. ROSSATTO (2002)
Segundo Rossatto (2002) as empresas sofreram profundas transformaes nas ultimas
dcadas, a competitividade, a inovao e uma srie de outras, com isso, a figura do
colaborador isolado do mundo em seu ambiente de trabalho, buscando solues para os
problemas da empresa, foi substituda por uma figura mais corporativa e mais ligada ao resto
da organizao e do mundo.
Senge (2006) corrobora com a anlise de Rossato ao citar a publicao da revista Fortune:
Esquea suas antigas idias sobre liderana. A empresa mais bem sucedida da dcada de 90
ser a organizao que aprende. A capacidade de aprender mais rpido que seus
concorrentes. Arie de Geus, ex-vice-presidente de planejamento da Royal Dutch/Shell.
Rossatto (2002) define ainda o Ambiente Organizacional baseado na estratgia
organizacional, onde possa criar condies capacitadoras que direcionem o funcionamento da
empresa e propiciem e facilitem a gesto do conhecimento e isso envolve mudanas na sua
cultura, no estilo gerencial e na estrutura organizacional, desse modo vir facilitar a gesto do
conhecimento. Essas mudanas devem propiciar a minimizao das barreiras, dos mitos e
resistncias s mudanas, a melhoria do relacionamento interno entre as pessoas, a integrao
e interao dos indivduos, a cooperao, a socializao, o trabalho em equipe, a conscincia
organizacional e a motivao dos colaboradores.
Nesse cenrio, o indivduo o agente principal dessas aes, sem o qual as empresas no
existiram. Logo, as organizaes devem enxerg-lo como a fora criadora de conhecimentos,
capaz de alavancar as aes fundamentais de todos os seus processos de negcios.
ROSSATTO (2002).
Rossatto (2002) propem trs subfases para as mudanas organizacionais serem efetivadas,
cita ainda que elas devem ocorrer em paralelo de forma interligada e integra.



15








Figura 2- Fase de definio do Ambiente Organizacional.
Segundo Rossatto (2002), esta fase objetiva trabalhar, continuamente, a cultura da empresa,
de modo que seus colaboradores conheam e entendam a estratgia organizacional e seus
processos de negcios e assumam o compromisso de faz-los acontecer.
2.6 Metodologia da Gesto do Conhecimento
O conhecimento tornou-se um recurso estratgico nas organizaes e precisa ser melhor
gerenciado. (HINA,2005).
O conhecimento tornou-se o fator econmico mais importante no ambiente competitivo das
organizaes. No somente o conhecimento terico, mas aquele aplicado ao dia-a-dia das
empresas. Conhecimento sobre seus mercados, seus processos, seus clientes, sua tecnologia,
seus concorrentes. Para isso, necessrio desenvolver mtodos que contribuem para a gesto
eficaz.
De acordo com Rossatto (2002), a metodologia da gesto do conhecimento pode ser
representa da seguinte forma:



(Re)definio da
Estrutura Organizacional

(Re)definio do Estilo
Gerencial
Implementao de
Mudanas na Cultura
Organizacional
16










Figura 3 - Modelo de Gesto do Conhecimento
Segundo Rossatto, a figura1 mostra o paralelismo de algumas fases, como a de definio do
ambiente organizacional, da competncia dos colaboradores e da infraestrutura tecnolgica.
Isso, evidncia a relao entre essas fases, ou seja, no h como existir competncia dos
colaboradores eficiente se no h ambiente organizacional e infraestrutura tecnolgica.
Nesta Metodologia, o processo de gesto do conhecimento se inicia com a fase de definio
da estratgia organizacional, que serve de base para as fases de definio dos processos de
negcios, do ambiente organizacional, da competncia dos colaboradores e da infraestrutura
tecnolgica. Essa fase objetiva estabelecer os pontos fundamentais do negcio que devem
orientar a organizao e seus indivduos no sentido da gesto do conhecimento e da obteno
da vantagem competitiva. ROSSATTO (2002).
Planejamento estratgico o processo de definir a misso e os objetivos da organizao,
considerando as ameaas e oportunidades do ambiente e outros fatores. Os planos estratgicos
estabelecem os produtos e servios que a organizao pretende oferecer, os mercados e
clientes que pretende e as formas de lidar com a concorrncia. A responsabilidade pela
definio dos planos estratgicos da alta administrao. MAXIMIANO (2007).




Definir a Estratgia
Organizacional




Definir os
Processos de
Negcios
Definir o
Ambiente
Organizacional
Definir a
Competncia dos
Trabalhadores
Definir a
Infraestrutura
Tecnolgica




Definir os
Indicadores
de Avaliao
17
A fase de definio dos processos de negcios objetiva levantar os processos de negcios da
empresa e suas atividades que so fundamentais ao cumprimento da estratgia organizacional
e obteno e a sustentao da vantagem competitiva. A fase de definio do ambiente
organizacional visa estabelecer as caractersticas culturais, gerenciais e estruturais que
direcionam o funcionamento da empresa no sentido da gesto do conhecimento.
MAXIMIANO (2007).
Na fase que relaciona os recursos humanos, deve-se mapear as competncias de cada
funcionrio e identificar aquelas que so fundamentais para garantir a eficincia e eficcia dos
processos de negcios. Na fase da infraestrutura tecnolgica se a buscar e atender as
necessidades tecnolgicas da organizao e de seus processos de negcios. Na ltima fase, os
indicadores de avaliao visa especificar a meta para anlise de desempenho da empresa e de
seus ativos intangveis e para avaliao do cumprimento da estratgia organizacional.
ROSSATTO (2002).

3 Desenvolvimento
3.1 Caracterizao da Empresa
O estudo foi realizado numa empresa de Comunicao Visual com o objetivo de aumentar a
produtividade, melhorar o ambiente organizacional e a satisfao dos clientes.
A Pegasus Bureau uma pequena empresa que atua no mercado nacional de comunicao
visual, ela desenvolve diversos projetos com o objetivo de promover e divulgar a marca dos
seus clientes. A empresa trabalha por projeto, o qual desenvolvido conforme a necessidade
de cada cliente. O processo produtivo conta com mquinas especializadas para a fabricao
dos produtos.
A Gesto do Conhecimento pde contribuir significativamente para melhorar os ndices de
produtividade, atrasos e satisfao dos clientes. Pde ainda contribuir para a melhoria do
ambiente organizacional.
3.2 Metodologia
A metodologia do estudo de caso foi definida baseada na metodologia utilizada por Rossatto
(2002), a qual estabelece relaes desde a estratgia organizacional da empresa at os
indicadores de avaliao.
18
Atravs da metodologia foi possvel enxergar a empresa como um todo, analisando cada item
individualmente em busca de atingir o objetivo do estudo.
i. Estratgia organizacional
ii. Processo de negcios
iii. Ambiente Organizacional
iv. Competncia dos colaboradores
v. Estrutura tecnolgica
vi. Indicadores de avaliao
Estratgia Organizacional
Para a estratgia organizacional foi analisado o mercado o qual a empresa atua, as necessidade
e os requisitos dos clientes, atravs disso, foi verificado a conformidade da Viso, Misso e
Poltica da Qualidade j existente da empresa.
E ainda, para a anlise do mercado e concorrncias foi elaborada a matriz SWOT, a qual
avalia o ambiente interno com foras e fraquezas, e o ambiente externo com oportunidades e
ameaas.
Processos de Negcios
Uma vez que o objetivo do estudo gira em torno do processo produtivo, foram definidos os
processos de negcio que possuem relao com este, devido a interdependncia destes
processos h constante comunicao entre eles e desenvolver um canal de comunicao
fundamental visto que a organizao no possui software de Planejamento de Recursos
Empresariais.
i. Desenvolvimento de Projeto
ii. PCP
iii. Qualidade
iv. Produo
v. Almoxarifado
vi. RH
19
3.2.1.1 Desenvolvimento de Projetos;
Neste processo a criatividade aliada as necessidades e os requisitos dos clientes
fundamental.
A matriz QFD torna mais clara as ligaes entre o cliente e o produto e permite uma maior
visualizao desses relacionamentos tornando a tomada de decises e a priorizao de
recursos mais eficiente, potencializando o desenvolvimento do produto. Para isso, foi
desenvolvida a Matriz de Converso de Valores e a Matriz QFD.
3.2.1.2 PCP
No processo de Programao e Controle da Produo, o canal de comunicao com o
processo de desenvolvimento de projeto fundamental.
Uma vez que a empresa no possui um sistema de gerenciamento da produo, o controle e
programao realizado com planilha de Excel.
Para tornar este canal eficiente foi determinado realizar uma reunio semanal com o Projeto
no qual estabelecido o planejamento da produo.
Foram elaborados Painis para fixar as filas de processo com as Ordens de produo.
Para facilitar o desenvolvimento das tarefas foram desenvolvidos Planos de Processo, nos
quais constam Fotos e Informaes das etapas de fabricao, que auxiliam no entendimento
do processo. Estes foram desenvolvidos atravs da observao das tarefas de cada colaborador
e assim registradas imagem em cada etapa e ainda, analisado se o mtodo foi eficiente,
verificando o tempo de execuo, qualidade do servio ou produto (aspecto visual), dimenso
conforme projeto e funcionalidade.
3.2.1.3 Qualidade
A qualidade certifica a conformidade e a padronizao dos processos.
Foram elaborados Check-List para conferncia em cada etapa da produo. Os Check Lists
avaliam os requisitos dos produtos.
Foi tambm elaborado relatrio de no conformidade (RNC), para produtos no conformes, o
qual responsabilidade do Lder de cada Processo Produtivo analisar. O Lder recebe o
20
Material / Produto, caso de No conformidade, Preenche o Relatrio e devolve para etapa
anterior.
Fica tambm sobre responsabilidade da Qualidade realizar o Ps Venda, para qual foi
desenvolvido Formulrio Ps Vendas para certificar o cumprimento dos requisitos e a
qualidade do servio.
3.2.1.4 Produo
Para busca de melhor controle e eficincia produtiva, a produo foi segmentada por
processo.
Assim, foi possvel identificar as competncias e as habilidades necessrias a cada equipe,
facilitando o controle, o direcionamento e a gesto das informaes.
i. Plotter
ii. Router
iii. Ferragem
iv. Pintura
v. Chapas
vi. Adesivagem
vii. Montagem
3.2.1.5 Almoxarifado
O almoxarifado gera relatrio de necessidade de compra, mantendo o estoque mnimo de
material de consumo. E certifica a qualidade dos materiais recebidos atravs de Formulrio de
Verificao desenvolvido.
avaliado.
i. Conformidade com o pedido (quantidade, itens, valor, prazo, frete);
A conformidade avaliada verificando o pedido e a nota do material recebida pelo
fornecedor.
ii. Qualidade (aspecto visual, dimenso);
21
Aspecto visual verificado se h marcas, machadas e imperfeies nos materiais
recebidos;
As dimenses so verificadas conforme o projeto.
3.2.1.6 Recursos Humanos
O Gestor do Processo produtivo junto ao RH definiu as competncias necessrias por
processo, e assim realiza avaliaes de competncias trimestrais (03 meses), conforme
Formulrio desenvolvido, para direcionar e capacitar colaboradores potenciais.
Foi desenvolvido tambm formulrio para acompanhamento de colaboradores em
experincia, no qual realizada uma entrevista avaliando cada requisito e anlise dos
resultados.
Para monitorar a evoluo dos colaboradores, foi desenvolvido indicadores para gesto das
competncias.
A evoluo das competncias est fundamentada em treinamentos peridicos.
Em todos as avaliaes dado o Feedback ao colaborador individualmente.

Ambiente Organizacional
Foi iniciado o Programa 5Ss como ferramenta para Melhoria do Ambiente Organizacional.
Foi desenvolvido programa de informao semanal, o qual fixado no Mural as informaes
que agregam valor ao trabalho e a vida dos colaboradores.
Outro Programa desenvolvido a Ginstica Laboral realizada diariamente no incio do turno.
Competncias do Colaboradores
Para a avaliao das competncias foram desenvolvidos formulrios os quais so
acompanhados de entrevistas realizadas e indicadores.
Nos formulrios foram definidas as competncias necessrias e solicitadas para o desempenho
das atividades produtivas, assim como, pro atividade, comprometimento, relacionamento com
a equipe, aprendizado e entre outras, assim possvel analisar a orientao positiva em busca
do desenvolvimento de cada colaborador.
22
Estrutura Tecnolgica
Foi elaborado novo layout do Processo Produtivo e identificado gargalos. Verificado, ainda a
necessidade de mquinas e ampliao da estrutura.
Indicadores de Avaliao
Os indicadores de avaliao devem corroborar com a eficincia dos processos, qualidade dos
produtos, necessidades e requisitos dos clientes.
Produtividade: Foi elaborado indicador de produtividade e meta semanal.
O indicador e meta foram desenvolvidos de acordo com a capacidade produtiva e a
necessidade de atender a demanda de clientes.
Qualidade: Foi elaborado indicador de Registro de No Conformidade Mensal.
O indicador de no conformidade mensurado em cada processo produtivo, identificando
retrabalho e produtos no conformes, o que possibilita analisar causas e propor planos de
ao.
Necessidade dos Clientes: Foi elaborado indicador de atrasos de produo semanal.
O indicador foi definido para atender as necessidades dos clientes em cumprir com a data de
entrega, semanalmente analisa a quantidade de pedidos fora do prazo.

3.3 Resultados e discusses
Definio da Estratgia Organizacional
Como a Empresa Pegasus Bureau j est no mercado h 17 anos mantendo a mesma estrutura
organizacional, e uma mudana nesta magnitude demanda uma anlise melhor do mercado,
assim como pesquisa de mercado, dados estatstico sobre perspectiva de mercado e outras
anlises. Dessa maneira, foi apenas identificado o mercado, os requisitos do cliente e do
produto.
23
3.3.1.1 Identificao das necessidades
O que seu produto atender?
I. Descrio da necessidade e/ou desejos de seus Clientes
Adquirir produtos e servios de qualidade que representem e divulguem sua marca.
Receber suporte para o desenvolvimento dos produtos, o qual permita que o cliente participe
do processo de desenvolvimento.
II. Descrio do produto e/ou servio oferecido
A Pegasus Bureau oferece a sinalizao interna para vrios seguimentos so itens que vo
desde Pictogramas a faixas jateadas sobre vidros.
Dentre seus Produtos, cita-se:
Painel Luminoso, Totens, Displays Luminosos, Placas em Acrlico, Letreitos, Envelopamento
de veculos.
3.3.1.2 Anlise do ambiente externo e interno
Matriz Swot
Foras:
Criatividade no Desenvolvimento
de Produtos;
Qualidade;
Atendimento;

Fraquezas:
Alto ndice de Absentesmo;
Funcionrios sem qualificao
tcnica;

Oportunidades:
Mercado ascenso, pouco
explorado;
Dificuldade da concorrncia no
processo criativo de produtos;
Ameaas:
Devido aos freqentes atrasos
comprometer a imagem da
empresa;
Tabela 1 Matriz Swot
24
Estrutura Organizacional
Esta estrutura j existe foi analisada para verificar a conformidade com os requisitos dos
clientes e dos produtos.
Viso
Ser referencia global em design corporativo, com criatividade e comprometimento com
qualidade e produtividade, atravs de conduta tica e transparente para assim fidelizar nossos
clientes, respeitando o individuo, a sociedade e o ambiente.

Misso
Criar e produzir peas de design inovador com qualidade e agilidade para evidenciar a marca
dos nossos clientes, empregando mtodos de trabalho eficazes que garantam nossa
rentabilidade e promova o crescimento da empresa, a valorizao de nossos colaboradores e
respeito aos princpios ticos.

Poltica da Qualidade
Criatividade: Busca constante de mtodos de trabalho mais eficazes e desenvolvimento de
produtos diferenciados e inovadores com qualidade.
Comprometimento: Fazer bem feito, com vontade, com atitude, buscando sempre a melhoria
continua da qualidade.
Responsabilidade: Cumprimento das nossas obrigaes com seriedade, refletindo na
qualidade dos nossos produtos e no relacionamento com nossos grupos de interesse;
Respeito: Manter uma relao justa e sem descriminao com nossos funcionrios, clientes e
fornecedores, respeitando as diferenas e proporcionando um ambiente de trabalho onde as
boas idias possam ser discutidas livremente.
Honestidade: Transparncia nos processos e nas relaes com todos os grupos de interesse.
Satisfao: Atender prontamente as necessidades de nossos clientes e funcionrios,
contribuindo para um ambiente de trabalho harmonioso.

25
Definio dos Processos de negcios
3.3.1.3 Desenvolvimento de projetos
Matriz de Converso
Os requisitos do cliente abrangem muitas caractersticas do Produto e so intangveis sendo
necessrio traduzi-los em caractersticas mais especficas e mensurveis para que fique mais
claro como o produto deve ser afim de que o cliente seja satisfeito. Para tanto foi feita uma
Matriz de Converso que far essa traduo.
Tabela de Converso

Requisitos de Projeto Unidade Produto
No possui rebarbas
+
No possuir cantos vivos
+
Cores Vivas
+
Design atrativas
+
Resistncia
Mpa +
Utilizar matria-prima reciclvel
+
Fcil Limpeza
+
Material de Qualidade
+
Custo benefcio
R$ +
Embalagem

+


Requisitos de Projeto Requisitos de Produto
No possui rebarbas
Bom acabamento
No possuir cantos vivos
Bom acabamento
Design atrativo
Cores vivas
Resistncia
Material com boa vida til
Utilizar matria-prima reciclvel
PVC, Acrlico
Limpeza
Lavvel
Educativo
Concentrao e Estratgia
Material de Qualidade
Material com boa vida til
Custo benefcio
Custo real
Embalagem
Resistente ao transporte
Tabela 2: Matriz de Converso

26

Matriz QFD
Atravs dos requisitos do cliente e do produto, pode-se estabelecer uma relao entre eles
atravs da matriz QFD. A matriz QFD torna mais clara as ligaes entre o cliente e o produto
e permite uma maior visualizao desses relacionamentos tornando a tomada de decises e a
priorizao de recursos mais eficiente, potencializando o desenvolvimento do produto.

27
Tabela 2 Matriz QFD
28
PCP
Atravs do Formulrio de Seqenciamento de Ordens de Produo (anexo1) houve uma
melhoria com relao a canal de comunicao entre o PCP e a Produo, uma vez que
divulgado a seqncia de trabalhos em cada processo, isso facilita a produo enxergar o
processo como um todo e, ainda as dependncias dos processos (relao cliente e
fornecedor). Contudo, isso contribui para o aumento da produtividade.
Estas Ordens ficam fixadas em cada etapa do processo (setor), aps concluir a ordem, o
responsvel pelo processo encaminha a ordem ao PCP, este lana o horrio de trmino e o
tempo de produo do produto na etapa concluda. Atravs do tempo mdio de produo
possvel estimar a capacidade do setor.
Os Planos de Processos (anexo2) foram fundamentais para organizar e gerenciar as
informaes de cada processo. As fotos registram o que foi realizado e os comentrios
auxiliam o entendimento e direcionam a execuo das tarefas.
Qualidade
Com o intuito de reduzir o retrabalho foi desenvolvido Check List da Produo (anexo3), o
qual avalia os requisitos do processo. Aps a implementao houve reduo com relao as
No Conformidades, uma vez que o cliente (processo posterior) avalia seu fornecedor
(processo anterior) e assim inibe a produo de produtos no conforme. Caso haja produo
no conforme preenchido o Relatrio de No conformidade (anexo4) e devolvido ao setor
responsvel com parecer do Gestor da Produo. Todos essas melhorias foram implantadas
com auxlio de treinamento, evidenciando a importncia de cada ao e processo.
O Relatrio de Pos Venda (anexo5), corroborou para evidenciar os resultados positivos da
implantao da Gesto do Conhecimento atravs do feed back dos clientes.
Produo
Com a implantao de formulrios de controle, notaram-se significativas melhorias no fluxo
de produo, os colaboradores sabem o que devem fazer e como fazer, no h conflito de
informaes, inseguranas quanto ao mtodo de trabalho e padro de qualidade.
29
Foram realizadas algumas alteraes do layout (anexo6).
No processo de ferragem, foi criada uma rea para material em processo, pois os produtos
semi acabados quando finalizados eram passados ao prximo setor, o qual no possui espao
fsico para armazenar, essa a armazenagem causava transtornos ao setor e desorganizao.
Atualmente, o processo de preparao o qual cliente do processo de ferragem, retira da rea
de processo somente o que ir preparar para a pintura.
Outra melhoria planejada a Mquina a Laser para corte de acrlico, o qual hoje cortado na
Router, foi verificado que este processo gargalo e com a compra desta mquina reduzir
40% do volume de ordens de servio do processo Router. Alm de melhorar a qualidade do
corte, no gerando rebarbas e consequentemente reduzindo uma operao de acabamento.
Recursos Humanos
Em conjunto com o Recursos Humanos (RH) foi desenvolvidos formulrios para identificar
as competncias dos colaboradores da Pegaus Bureau, assim, pudemos direcionar e ampliar o
conhecimento conforme a necessidade de cada processo de produo atravs de treinamentos,
instrues de trabalho e o planos de processos.
O formulrio de Avaliao de Desempenho Contrato de Experincia (anexo7), contribui
para identificar qual o nvel de desempenho do funcionrio no perodo de experincia. Uma
vez que o contrato de experincia 90 (noventa) dias, possvel realizar 2 (duas) avaliaes
30 (trinta) dias e 60 (sessenta) dias, e em ambas dar feed back ao colaborador em relao ao
seu desempenho e o requerido pelo empresa. Nesta avaliao foi possvel perceber a
necessidade do colaborar em ser orientado quanto aos pontos positivos e negativos, e em
vrios casos foi observado evoluo da primeira para a segunda avaliao.
O formulrio para avaliao e evoluo das competncias (anexo8) foi aplicado com o intuito
de conhecer as competncias dos colaboradores e direcion-las. Foi observado uma
significativa evoluo das competncias nos colaboradores, aqueles com perfil pr ativo,
houve maior evoluo.
30
O indicador de absentesmo foi monitorado para verificar as melhorias no ambiente
organizacional, devido s aes de treinamento, o perfil de liderana e a comunicao no
sentido de gerar informaes eficientes.
4 Anlise de Resultados
Os indicadores de desempenho demonstram os resultados obtidos durante a aplicao da
Gesto do Conhecimento.
4.1 Registro de No Conformidade
O ndice de no conformidade define o nvel de qualidade dos processos em anlise.
Observa-se uma melhoria significativa na maioria dos processos.


31
4.2 Produtividade
O ndice de produtividade demonstra a situao da produo, ou seja, revela um aumento da
produtividade, e ainda, observa-se que a meta de produo foi aumentada progressivamente
de 5 (cinco) projetos semanais para 7 (sete) , ou seja um aumento de 40%, e para o ms de
agosto a meta passa a ser 9 (nove) projetos semanais, aumento de 80% em relao a meta
inicial.


GESTO DA QUALIDADE
INDICE DE PRODUTIVIDADE
Responsvel:
Maycon F. de O.
Santos
Setor :
Produo
Data Implantao:
02/05/2011


Definio / Objetivo: Acompanhar a produtividade por semana
Projeto pronto: Projeto fabricado
Projeto finalizado: Projeto instalado ou despachado

Ms Semana Projeto Pronto Projeto Finalizado Meta
Abril Semana 4 5 5 5
Maio
Semana 1 5 5 5
Semana 2 3 3 5
Semana 3 5 5 5
Semana 4
5 5 5
Junho
Semana 1 8 5 5
Semana 2 6 2 7
Semana 3 7 4 7
Semana 4 11 8 7
Julho
Semana 1 6 3 7
Semana 2 9 4 7
Semana 3 8 6 7
Semana 4 9 5 7
Agosto
Semana 1 9
Semana 2 9
Semana 3 9
Semana 4
9









32








Melhor


























4.3 Atrasos
O ndice de atrasos mede o atendimento da necessidade bsica do cliente, o produto certo na
data certa.
Verifica-se que houve uma reduo de atrasos progressiva, a previso para as prximas
semanas manter a meta em 0 (zero) atrasos.









33

GESTO DA QUALIDADE
ATRASOS POR SEMANA
Responsvel:
Maycon
Setor :
Produo
Data Implantao:
25/05
Cdigo:
IPR-03

Objetivo: Acompanhar os atrasos por semana
Definio: Nmero de Projetos atrasados por semana

Ms Semana Sicoob
Outros
Projetos
Total Meta
Maio
Semana 4 8 11 19 5
Junho
Semana 1 8 7 15 5
Semana 2
5 12 17 5
Semana 3 7 10 17 5
Semana 4 6 7 13 5
Julho
Semana 1 3 11 14 5
Semana 2 2 9 11 5
Semana 3 1 10 11 5
Semana 4 1 8 9 5
Agosto
Semana 1 0 6 6 5
Semana 2 0 2 2 5

0
0









4.4
4.5




Melhor
34
4.6 Competncia dos Colaboradores
As competncias dos colaboradores foram medidas conforme entrevista individual realizada
com base nas informaes do Formulrio para avaliao e evoluo do desempenho (anex8).
Com base nestas informaes foram tabulados os conhecimentos de cada colaborador por
processo de produo.
E conforme o critrio, ser realizada nova entrevista para acompanhamento da evoluo do
conhecimento.
Conhecimento e habilidades
Conhecimento Peso
No Sabe 0
Bsico 1
Intermedirio 2
Avanado 3
Tabela3 - Tabela de conhecimentos 34








35
Processo de Adesivagem

ADESIVAGEM
Habilidades Marcelo Remesttefer Antnio Marcio Eduardo
Operar impressora 0 0 0 0
Montar Letras 1 0 0 0
Fresar e montar ACM 1 0 0 0
Cortar e Pulir acrlico 2 1 1 1
Sabe soldar 0 0 0 3
Sabe pintar 0 0 0 1
Preparar pintura 0 0 0 1
Adesivar superfcie plana 3 1 1 2
Adesivar superf
corrugada 3 0 0 2
Envelopar carros 3 0 0 1
Instalar logo sozinho 3 1 1 2
Fazer pare eltrica 3 1 1 2
SOMA 19 4 4 15







36
Processo de Ferragem
FERRAGEM
Habilidades Pedro Lucas
Operar impressora 0 0
Montar Letras 0 0
Fresar e montar ACM 1 0
Cortar e Pulir acrlico 2 2
Sabe soldar 3 1
Sabe pintar 1 0
Preparar pintura 1 1
Adesivar superfcie plana 0 0
Adesivar superf corrugada 0 0
Envelopar carros 0 0
Instalar logo sozinho 1 0
Fazer pare eltrica 1 0
SOMA 10 4





37
Processo de Montagem
Montagem
Habilidades Cicero Altair Marcos Vinicus Rafael Paulo
Operar impressora 0 0 0 0 0
Montar Letras 0 0 0 0 0
Fresar e montar ACM 0 0 0 0 0
Cortar e Pulir acrlico 0 0 0 0 0
Sabe soldar 0 0 0 0 0
Sabe pintar 1 0 0 0 1
Preparar pintura 1 0 1 0 1
Adesivar superfcie plana 2 1 0 2 1
Adesivar superf corrugada 0 0 0 0 0
Envelopar carros 0 0 0 0 0
Instalar logo sozinho 2 2 1 2 3
Fazer pare eltrica 2 2 1 2 2
SOMA 8 5 3 6 8







38
Processo de Chapas

CHAPAS
Habilidades Claudio Bruno Andressa Gabriel Elaine
Operar impressora 2 0 0 0 0
Montar Letras 3 2 3 1 2
Fresar e montar ACM 3 1 2 0 0
Cortar e Polir acrlico 3 1 2 2 2
Sabe soldar 2 0 0 0 0
Sabe pintar 2 0 0 0 0
Preparar pintura 3 0 0 1 0
Adesivar superfcie plana 2 0 0 0 0
Adesivar superf
corrugada 1 0 0 0 0
Envelopar carros 1 0 0 0 0
Instalar logo sozinho 3 0 0 0 0
Fazer pare eltrica 3 1 2 0 0
SOMA 28 5 9 4 4







39
Processo de Pintura

PINTURA
Habilidades Marcos Marcos B. Alisson Giovane
Operar impressora 0 0 0 0
Montar Letras 2 3 1 0
Fresar e montar ACM 1 1 0 0
Cortar e Pulir acrlico 2 3 1 1
Sabe soldar 1 2 0 0
Sabe pintar 2 3 1 1
Preparar pintura 3 3 3 2
Adesivar superfcie plana 0 2 1 0
Adesivar superf
corrugada 0 0 0 0
Envelopar carros 0 0 0 0
Instalar logo sozinho 0 0 0 0
Fazer pare eltrica 0 0 0 0
SOMA 11 17 7 4







40
Processo de Plotter e Router

PLOTTER ROUTER
Habilidades Geraldo Diego
Operar impressora 3 0
Montar Letras 0 1
Fresar e montar ACM 0 1
Cortar e Pulir acrlico 0 3
Sabe soldar 0 1
Sabe pintar 1 1
Preparar pintura 1 1
Adesivar superfcie plana 3 1
Adesivar superf corrugada 2 0
Envelopar carros 2 0
Instalar logo sozinho 2 2
Fazer pare eltrica 1 2
SOMA 15 13






41
4.7 Indicador de Absentesmo
O indicador de absentesmo demonstra a melhoria significativa no ambiente organizacional, o
qual revela que as aes tomadas refletem na disposio e comprometimento dos
colaboradores.



Indicador de Absentesmo
Setor: DP
Mtodo: HORAS PERDIDAS / H.
TRABALHADAS
Objetivo da Qualidade relacionado: Melhoria da Produtividade


MS Horas perdidas (H) Horas trab. (H) Porcentagem META (%)
Maio_2011 399 2.660 15,00 5,0
Junho_2011 370 1.876 19,70 5,0
Julho_2011 292 2.121 13,77 5,0
Agosto_2011 455 2.471 18,43 5,0
Setembro_2011 160 1.634 9,79 5,0



















42
5 Concluses e Consideraes Finais
Este Estudo de Caso buscou solucionar as dificuldades de Gesto do processo produtivo, do
conhecimento individual e coletivo facilitando a comunicao e a sistematizao dos
processos organizacionais.
Num primeiro momento foi necessrio a fundamentao terica do tema Gesto do
Conhecimento para que pudesse orientar as solues dos problemas encontrados. Foi notado
que a gesto do conhecimento fundamental para o desenvolvimento e manuteno das
organizaes, o capital intelectual fruto de uma boa gesto do conhecimento organizacional.
Assim, com apoio a metodologia de Rossatto, iniciou-se a aes que pudessem contribuir para
criar, capturar e disseminar o conhecimento na organizao.
Foram analisados a Estratgia Organizacional, os Processos de Negcios, o Ambiente
Organizacional, a Competncia dos Trabalhadores, a Infraestrutura Tecnolgica e os
Indicadores de Avaliao.
Contudo, verificou-se bons resultados refletindo principalmente no Ambiente Organizacional
representando pelo indicador de absentesmo, alm dos outros indicadores de produtividade e
atrasos e no conformidade.
5.1 Oportunidade de melhoria
Implementar programa de incentivo a melhoria de processo, neste perodo em que foram
aplicadas as aes para gesto do conhecimento, foram desenvolvidas duas (02) melhorias de
processo. Uma no processo Router e outra no processo Ferragem, ambas facilitam o
desenvolvimento de tarefas e reduziram tempo de processo.
Melhoria de Processo Router


43
Processo Anterior: Fresa 3mm Processo Atual: Fresa de 6 e 3mm
Mtodo: 07 passes, sendo 06
para fazer o rebaixo e 01 para o
corte.
Mtodo: 04 passes, sendo 3 para
fazer o rebaixo e 01 para o corte.
Tempo: 2,5 horas Tempo: 0,75 horas
Colaborador: 01 Colaborador: 01
Reduo: 333%


Melhoria de Processo Ferragem


Processo Anterior: Manual Processo atual: Dispositivo
Mtodo: Morsa e tubo Mtodo: Dispositivo
Tempo: 3,1 minutos Tempo: 0,8 minutos
Colaborador: 01 Colaborador: 01

44
Outra Melhoria de Processo que requer investimento e est programada para incio de
novembro que a Mquina a Laser para corte de acrlico, o qual atualmente cortado na
Router que o gargalo de produo.
Para operar esta mquina h um colaborador sendo treinado junto ao operador da Router e
tambm um espao fsico para a instalao, conforme Layout produo (anexo6).
















45
6 Referncias
BARBOSA, F. E. F. (2006). Competncias em Gesto Estratgica, Tecnolgica e
Empreendedora de Pequenas e Mdias Empresas Paranaenses: Uma Avaliao. 179p.
Dissertao (Mestrado) Universidade Tecnolgica Federal do Paran.
CHIAVENATO, I., Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Ed., Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
DAVENPORT, Laurence Prusak; traduo de Lenke Peres; Conhecimento Empresarial: como
as organizaes gerencial seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
CRAWFORD, Richard. (1994). Na era do capital humano: o talento, a inteligncia e o
conhecimento como foras, econmicas, seu impacto nas empresas e na decises de
investimento. Traduo de Luciana Bontempi Gouveia.So Paulo: Ed. Atlas.
DRUCKER, P. (1994). Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira.
FLEURY, Antonio; FLEURY, Maria Tereza Leme. (1997). Aprendizagem e Inovao
Organizacional. 2 Ed. So Paulo: Ed. Atlas.
FLEURY, O.Jr., Gesto estratgia do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento
e competncias, So Paulo: Atlas, 2001.
GARVIN, D.A. (2002). Aprendizagem em ao; um guia para transformar sua empresa em
uma learning organization. So Paulo, Qualitymark
HINA, Ariane. (2005). Gesto do Conhecimento em Projetos de Inovao via Escritrio de
Projetos: estudo de caso em empresa global do setor financeiro. 213 p. Dissertao (Mestrado)
Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran CEFET / Curitiba - PR.
LAUDON, Kenneth C., Sistemas de informaes Gerenciais, So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Introduo Administrao. 7. ed. rev e ampl. So
Paulo: Atlas, 2007.
NONAKA, I. H. T. Criao do conhecimento da empresa. 5 Ed., Rio de Janeiro, Campus,
1997.
ROSSATTO, M.A.,Gesto do Conhecimento: a busca da humanizao, transparncia,
socializao e valorizao do intangvel, Rio de janeiro: Intercincia, 2002.
SENGE, Peter M., A quinta disciplina: Arte e Prtica da organizao que aprende, 22 Ed.-
Rio de Janeito: BestSeller, 2006.
TOFFLER, Avin. A. Terceira onda. Rio de Janeito: Record, 1980.



46
7 Anexos
7.1 Anexo1: Formulrio para Ordem de Produo

Ordem de Produo
Cdigo:
FR.PR-01
Reviso:
00
Elaborao:
Maycon Fernando O. Santos
Setor:
Produo
Data implantao:
25/03/2011

ORDEM DE PRODUO OK
Setor ou
departamento
Ferragem RH
Pintura Financeiro
Chapas Comercial
Adesivagem Projeto
Expedio PCP
Terceirizado Almoxarifado
Ploter ____________
Ordem se servio
Projeto/Cliente
Data entrega projeto
Responsvel do
Setor/Departamento

N Item do Projeto Medidas
Descrio bsica Quantidade

Data/hora incio Data/hora trmino

Observaes

Processo Dependente 1 Processo Dependente 2 Processo Dependente 3
Setor/Dep. Setor/Dep. Setor/Dep.
Responsvel Responsvel Responsvel
Data do pedido Data do pedido Data do pedido
Data de entrega Data de entrega Data de entrega
Observaes: Observaes: Observaes:
OK OK OK



47
7.2 Anexo2: Plano de Processo



48




49
7.3 Anexo3: Check list Produo



CHECK LIST DE PRODUO
Cdigo: Reviso:
FR.PR-02 0
Elaborao: Setor: Data implantao:
Maycon Fernando
O. Santos
QUALIDADE
25/07/2011

AVALIAO
Ckeck List: SETOR FERRAGENS




Item
Descrio
OK N OK
1
Conferir medidas conforme o projeto

2
Conferir Perpendicularidade (usar esquadro 90)

3
Verificar acabamento de solda (Porosidade, Respingo e Uniformidade)

4
Verificar qualidade da solda (solda est aderida ao material, resistente)


AVALIAO
Ckeck List: SETOR PREPARAO



Item Descrio OK N OK
1 Verififcar Acabamento (Superficie lisa)
2 Verificar Marcas de lixa
3
Verificar Irregularidades de geometria (paralelismo e
perpendicularidade)

AVALIAO
Ckeck List: SETOR PINTURA

Item Descrio OK N OK
1 Verificar Alastramento (uniformidade)
2 Verificar Brilho
3 Verificar Impurezas (p, residuos)

AVALIAO
Ckeck List: SETOR CHAPA PVC



Item Descrio OK N OK
1 Conferir Medidas (conforme o projeto)
2 Verificar Acabamento (uniformidade)
50
3 Verificar Tipo de Material a ser Usado (PVC, Acrilico etc)
4 Verificar Geometria (paralelismo e perpendicularidade)


AVALIAO
Ckeck List: SETOR ADESIVAGEM




Item Descrio OK N OK
1 Verificar Impurezas
2 Verificar Acabamento Uniforme
3 Conferir layout Conforme Projeto
4 Verificar Centralizao dos Adesivos



AVALIAO
Ckeck List: SETOR MONTAGEM


Item Descrio OK N OK
1 Verificar Acabamento
2 Conferir Layout Conforme Projeto












51
7.4 Anexo4: Relatrio de No Conformidade
ao
Relatrio de RNC por Setor
Cdigo:
FR.PR-04
Reviso:
00
Elaborao:
Maycon Fernando O. Santos
Setor:
Produo
Data implantao:
09/08/2011


Data inspeo: Responsvel: Setor Responsvel:




Aprovado
Reprovado

Devoluo
Setor : Responsvel:

Motivo






Ao






_______________________
Responsvel pelo Setor

_______________________
Responsvel pela Produo






52
7.5 Anexo5: Formulrio de Ps Venda


PS - VENDA ATIVO
Cdigo:
FR.PR-03
Reviso:
00
Elaborao:
Maycon Fernando O. Santos
Setor:
QUALIDADE
Data implantao:
25/07/2011

Data da ligao:___/___/______
Nome do Cliente:____________________________________________________
Telefone: (___) ______-_______ O.S.: ________________
i. Servio(s) Executado(s):_______________________________________________
Cliente Atendido por: _________________________________________________
1 D uma nota de 1 a 10 para o atendimento que recebeu de nossa empresa.



2 Voc diria que este atendimento:

i. Foi pior do que voc esperava
ii. Foi igual ao que voc esperava
iii. Foi melhor do que voc esperava

3 Avalie os itens abaixo com notas de 1 a 10.

Agilidade/Presteza do atendimento durante o
desenvolvimento do projeto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Negociao de valores/prazos de pagamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cumprimento de prazo de entrega 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Qualidade do material entregue 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Servio de instalao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Atendimento durante a instalao/entrega 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


4 Sugestes de melhoria:
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________


53
7.6 Anexo6: Layout produo






54
7.7 Anexo7: Formulrio de Avaliao de Desempenho Contrato de Experincia

Avaliao de desempenho
Contrato de Experincia
Cdigo:
FR.PR-05
Reviso:
00
Elaborao:
Maycon Fernando O. Santos
Setor:
RH
Data implantao:
25/03/2011

Nome:_________________________________________________________________
Funo:________________________________________Setor:___________________
Data de Admisso: ______/______/______


Requisitos No Atende Regular Bom timo
Pontualidade
Comunicao
Relacionamento com a equipe
Agilidade
Aprendizado
Adaptao
Qualidade do trabalho
Organizao
Cooperao
Flexibilidade
Busca de Informaes
Iniciativa
Aceita orientao
Educao
Postura
Integrao com demais colaboradores
Satisfao com trabalho
Equilbrio emocional
Respeito com os colegas
Respeito com os superiores

( ) prorrogar contrato de experincia
( ) No prorrogar contrato de experincia
( ) Mudar de setor
Gestor do Setor: ___________________________________Data:_____/______/_____
RH:_____________________________________________ Data:_____/______/_____
55
7.8 Anexo8: Formulrio para avaliao e evoluo do desempenho.

Avaliao e evoluo do
desempenho
Cdigo:
FR.PR-06
Reviso:
00
Elaborao:
Maycon Fernando O. Santos
Setor:
RH
Data implantao:
25/03/2011

Nome:_________________________________________________________________
Funo:________________________________________Setor:___________________

Setor: Plotter
01) Voc sabe operar a mquina Plotter?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
Observao Gestor:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Observao RH:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Setor : Chapas PVC
01) Voc sabe montar estruturas em PVC, Acrlico?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
02) Voc sabe montar Painis em ACM e usar as ferramentas corretas?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
03) Voc sabe cortar acrlico na mesa de corte e polir na politriz?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
56
Observao Gestor:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Observao RH:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Setor: Ferragem
01) Voc sabe cortar Soldar Mig/Mag ou eltrica?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
02) Voc sabe utilizar instrumentos de medio (trena, paqumetro)?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
03) Voc sabe fazer a leitura e interpretar o projeto?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

Observao Gestor:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Observao RH:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

57
Setor: Pintura
01) Voc sabe preparar a pea para pintura?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
01) Voc sabe pintar?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
Observao Gestor:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Observao RH:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Setor: Adesivagem
01) Voc sabe adesivar seco?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
02) Voc sabe adesivar com gua?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
03) Voc sabe envelopar carros?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
04) Voc sabe adesivar superfcie corrugada?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
Observao Gestor:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
58
Observao RH:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Setor: Instalao
01) Voc sabe utilizar as ferramentas necessrias para a instalao (furadeira, lixadeira,
soprador)?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
02) Voc sabe fazer instalao eltrica?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
03) Voc sabe fazer a leitura de projeto?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe
04) Voc sabe adesivar?
( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

Observao Gestor:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Observao RH:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________