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Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN


ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.
BANCO DE PREGUNTAS
PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL
COCHABAMBA BOLIVIA - 2014
0
Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional
CAPITULO I:
1. Qu ! "# $!%&'"'()#*
R. Es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por
lo cual su eje de estudio se centra en un aspecto muy particular: el
hacer.
2. C+,' ! -./ "# P!%&'"'()# O0(#/%1#&%'/#"*
R. Se ocupa del entender el comportamiento de las relaciones
humanas dentro de la organizacin, sus motivaciones y temas
organizacionales de los empleados de la misma.
2. Cu3"! !'/ "#! 4u/&%'/! -" P!%&+"'(' '0(#/%1#&%'/#"*
R. Son Seleccin, evaluacin y orientacin del personal
4. E/u,0 5 #&&%'/! - 4'0,#&%+/ 6 -!#00'""' - $0!'/#"*
Respuesta:
1. Anlisis y necesidades !ormativas.
". #ise$o e implementacin de programas y acciones normativas.
%. &edicin de los resultados y el impacto en los grupos.
'. Evaluacin y medicin de la e(cacia de los m)todos de !ormacin.
*. +rganizacin de los programas de !ormacin.
5. Cu3"! - !7#! #&&%'/! !73 %/8'"u&0#-' P!%&+"'('
'0(#/%1#&%'/#" 9/&%00:*
,nvestigacin de
mercados
-laneacin de
ventas
&edicin de la
e!ectividad de la
pu.licidad
/ontrol de la
produccin
econom0a de los
tra.ajadores
Acciones
normativas
1unta directiva Reduccin de
riesgos la.orales
-lani(cacin en
recursos
humanos
Asesor0a
pedaggica
2oma de
decisiones
3ormacin
la.oral
1
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;. L%!7 5 #&7%8%-#-! -" $!%&+"'(' '0(#/%1#&%'/#" / " 7,# -
'0(#/%1#&%+/ 6 -!#00'""' - 0&u0!'! <u,#/'!*
Respuesta:
1. Reestructuracin de planillas.
". 4aloracin de -uestos.
%. -rogramas de gestin de calidad.
'. /ultura organizativa.
*. Evaluacin de desempe$o, con5ictos y motivacin.
=. E>%!7 -%40/&%#! /70 $!%&'"'()# %/-u!70%#" 6 $!%&'"'()#
'0(#/%1#&%'/#"*
Respuesta:
6+, se dice que la psicolog0a organizacin es la precursora de la
psicolog0a organizacional, y que la psicolog0a organizacional est
contenida en la psicolog0a industrial, y por 7ltimo que la psicolog0a
organizacional contiene a la psicolog0a organizacional.
?. E/ " !7u-%' - @0u$'! Au !70u&7u0#! >%!7/*
RespuestaB
E!70u&7u0# >70/# ' 4'0,#"C de origen o(cial, convencional y es
e8terna a los miem.ros del grupo, los v0nculos que unen a los
individuos estn determinados por el rol o(cial.
E!70u&7u0# %/70/# ' %/4'0,#"C es de origen espontaneo y se .asa
en las atracciones personales, en los sentimientos, pre!erencias,
simpticas, antipat0as y rechazos de los miem.ros que !orman el
grupo.
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D. C+,' /#& "# 7'0)# - "# PSICOLO@EA OR@ANIFACIONAL*
Respuesta:
6ace de la atencin al !actor de produccin ms importante de la
empresa, los empleados u o.reros, por los a$os de 19:; se
desarroll los primeros estudios de la conducta humana en las
organizaciones as0 como su desempe$o, el avance y evolucin de
estos procesos de investigacin en la conducta humana en la
empresa dieron lugar a que la psicolog0a ha sido enriquecida al
tomarla como una herramienta a tomar en cuenta en la empresa.
CAPITULO II: INTELIGENCIA EMOCIONAL
10. Qu ! "# INTELI@ENCIA EMOCIONAL*
Respuesta:
Seg7n #aniel <oleman: =Es la capacidad para reconocer
sentimientos en m0 mismo y en los otros, siendo h.il para
administrarlos y tra.ajar con otro.G
11. Cu3"! !'/ "'! $0%/&%$%'! - "# INTELI@ENCIA EMOCIONAL*
RespuestaB
1. Recepcin, retencin, anlisis, emisin, y control.
12. E/&u/70 "'! 5 $'-0! Au M'!! H#/70 /u/&%# $#0#
#"&#/1#0 " >%7'*
>0der -laneador #ialogante /ompromiso
/umplido 4oz E8presivo 2ra.ajador
E8trovertido /ontrolador Socia.le 3irme
&isionero Regulador Simptico Asociacin
retri.ucin +rganizado Emptico /ompetitivo
/arismtico >ucido h.il +rientar
Solitario /umplido imaginacin <rupal
.urocrtico temerario complaciendo >isto
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12. M/&%'/ "#! &',$7/&%#! ,'&%'/#"! Au u/ (0/7 -I
7/0*
R. Autoconciencia, Autorregulacin, Empat0a y Socializacin.
14. I-/7%.Au "#! = SJ! - "# $0!'/# &',$7%7%8# 6 4"%1
R. Saluda.le, Sereno, Sincero, Sencillo, Simptico, Servicial,
Sin)rgico.
15. S(K/ D#/%" C'",#/ - Au -$/- "# &',$7%7%8%-#-*
R. >a competitividad de una persona depende de su equili.rio
intelectual?ling@0stico, emocional y corporal, de manera que pueda
elevar los niveles de per!eccin en nuestros procesos diarios.
1;. Qu !'/ "#! ,'&%'/!*
R. >as emociones son estados a!ectivos, de e8presin s7.ita y de
aparicin .reve.
1=. E/&%00# &u#"! !'/ "'! $/!#,%/7'! 6 !/7%,%/7'!
!#"u-#I"!
Sonre0r 2ra.ajar, tra.ajar Reen!ocar el
pro.lema
&andar E8presar los
sentimientos
Acelerar las cosas
<erencia con
vitalidad
<erencia estricta Empresa e8igente
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CAPITULO III: TRABAJO EN EQUIPO
1?. Cu3" - !7#! ! u/# &#0#&70)!7%&# -" 70#I#L' / Au%$'
aA 67mero reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propsito.
.A Bn n7mero de personas de las mismas capacidades que persiguen
cada uno distintos o.jetivos.
cA Bn grupo de personas de cualidades e8celentes para desarrollar
tareas individuales.
1D. M/&%'/# "#! 8/7#L#! -" 70#I#L' / Au%$'
R. creatividad, integracin en meta com7n, tolerancia, mayor
rendimiento, desempe$o en el tra.ajo.
20. M/&%'/# "#! -!8/7#L#! -" 70#I#L' / Au%$'
R. di(cultad al coordinar la.ores, muchas !ormas de pensar,
posi.ilidad de errores.
21. C'"'&# 80-#-0' ' 4#"!' # "#! &#0#&70)!7%&#! ,3! &0&#/#! #"
70#I#L' / Au%$'.
1. implica integrar a personas con sus di!erencias. V
". sacar el m8imo provecho del tra.ajo. M
%. /oordinar siempre y cuando no e8istan di!erencias. M
'. #enota sinergia, el todo es ms que la suma de sus partes. V
*. Son premiados cuando logran juntos sus o.jetivos. M
22. M/&%'/ 5 0Au%!%7'! $#0# " 70#I#L' / EAu%$'.
R. -lani(cacin, organizacin, direccin, control, o.jetivos claros,
intercam.iar conocimientos y destrezas, comunicacin, con(anza
rec0proca, comprensin, complementacin, compromiso, creatividad,
optimismo, voluntad, e(ciencia, crear un clima agrada.le.
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22. Qu ! " &',$0',%!' / "# ,$0!#*
R. Es que el conjunto de personas que tra.ajan por un (n, y se
sienten pertenecientes al mismo como si !uera algo propio.
24. M/&%'/ 5 4#&7'0! $'0 "'! Au 40#&#!# u/ Au%$' - 70#I#L'*
R. 1. 3alta de plani(cacin.
". Ego0smos
%. !alta de compromiso
'. 3alta de comprensin y tolerancia
*. !alta de apoyo superior.
25. Qu <#I%"%-#-! >%!7/ $#0# ,#/7/0 Iu/#! 0"#&%'/!
%/70$0!'/#"!*
R. 1, atencin y escucha, respeto, concrecin o especi(cacin,
empat0a, genuidad, inmediatez, con!rontacin.
2;. M/&%'/ "#! -%40/&%#! /70 u/ (0u$' - 70#I#L' 6 u/
Au%$' - 70#I#L'.
<rupo de tra.ajo Equipo de tra.ajo
,n!ormal.
,nter)s com7n.
Similitud de caracter0sticas
personales.
Es !ormar y pro!esional.
&etas espec0(cas.
+.jetivo glo.al.
2=. !"&&%'/ "'! 7%$'! - ")-0! Au >%!7/ 9u/# ,#"# #/u"# u/#
Iu/#:
,nnato pulcro conservador ,ndi!erente
paciente introvertido necio selectivo
e8trovertido -aci(co negativo E8igente
2?. &'/ u/# ")/# u/# "#! 7&/%&#! - &0#7%8%-#- &'00&7#!.
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/onjunto de preguntas relativas a un
pro.lema particular y a partir de ellasC
Scamper
3rente a un pro.lema determinado, se$alen
pala.ras relacionas generando una listaC
Dinica
/ompara nuestra situacin a resolver con
!ormas de solucin distintasC
&apas
mentales
Dusca solucionar pro.lemas con la
intervencin de especialistas en diversas ...
Analog0as
-ara su ela.oracin se toma una hoja y el
tema central es transcrito con una pala.raC
Arte de
preguntar
/onsiste en requerir un listado de preguntas
que generen la propuesta de ideasC
Relaciones
!orzadas
2D. M/&%'/ 2 !70#7(%#! - ,'7%8#&%+/.
Respuesta:
1. Reuniones sindicales.
". #esarrollo encuentros de convivencia y deportivos.
%. ,ncentivar la capacitacin.
20. D./# !(K/ !u &',$0/!%+/ " Au%$' - 70#I#L'.
R. <rupo de gente .ien organizado, con ha.ilidades y !unciones a
desarrollar para el cumplimiento de metas espec0(cas y (nales.
21. D!#00'"" "#! 2 7#$#! -" $0'&!' -" (0u$'.
/+6+/,&,E62+: conocerse mutuamente dialogando.
,62E<RA/,E6: si sus gustos y necesidades son semejantes lo ms
pro.a.le es que re7nan con !recuencia.
-ER&A6E/FA: con!orme se vayan entendiendo su grupo tendr
mayor duracin y pasara a una !ase de amistad.
22. M/&%'/ 5 I/.&%'! -" 70#I#L' / Au%$' / "# ,$0!#
,'-0/#*
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1. Especializacin.
". /ompetitividad.
%. Reduccin costes.
'. Satis!accin empresarial, grupal y personal.
*. &ejora en los m)todos y t)cnicas operativas.
G. &ayor capacidad de respuesta.
22. E!&'L# # "'! # "'! #&#-,%&'! Au -.// " 70#I#L' / Au%$'
#aniel
/oleman
Sara
+Hconnor
>uis Riquelme
3ritz
>orenzo
/hiavenato
Iatzen.ach
y I Smith
Iaterine
Ju.ieta
Scholars
management
asociates
Al!onso /ruz
6ovoa
Bniversidad
catlica
Argentina
Kenrry
&intz.erg
+lman
&art0nez
>ic. Kennry
>pez
CAPITULO IV: EL ROL DEL ADMINISTRADOR
24. Qu 4u/&%'/! %/70$0!'/#"! -I &u,$"%0 " #-,%/%!70#-'0*
/ADEJA 4,S,D>E: el directivo de.e cumplir ciertas o.ligaciones
imprescindi.les desde el punto de vista legal Lpor ejemplo su
consentimiento es importante en la mayor0a de los contratosA o social
Lsu presencia en un acto protocolar es indispensa.leA.
>F#ER: El gerente de.e motivar, alentar inhi.ir e imprimir su estilo a sus
su.ordinados y toda la organizacin.
E6>A/E: el manager se conecta con el entorno a trav)s de personas
que ocupan una posicin similar, construyendo una red de relaciones
e8ternas que le proporciona in!ormacin y !avores rec0procos.
25. Cu3"! !'/ "#! 4u/&%'/! %/4'0,#&%'/#"! -" (0/7*
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&+6,2+R: el gerente se convierte en un gran concentrador de
in!ormacin interna y e8terna que llega en !orma documentada o
in!ormal.
#,3BS+R: el gerente distri.uye la in!ormacin hacia su propia
organizacin.
-+R2A4+J: el gerente in!orma acerca de sus pol0ticas y sus
resultados hacia el entorno, )l es quien dispone de toda la
in!ormacin necesaria para hacerlo autorizadamente
2;. Cu3"! !'/ "#! &#0#&70)!7%&#! -" (0/7 ,%!%'/0'*
Es un alma caritativa, que pone las relaciones ama.les por encima
de las dems consideraciones, cree que las personas !elices
producen ms, intenta dirigir como si !uera un clu. social porque
cree que la produccin es menos importante que el compa$erismo,
no da indicaciones, no se preocupa por la produccin, normas ni
control.
2=. Cu3"! !'/ "#! &#0#&70)!7%&#! -" (0/7 !$#0#-'0*
Se orienta hacia los procedimientos, m)todos sistemas, a menudo se
lo encuentra en (nanzas, conta.ilidad, personal. Entre los
indicadores se destacan los siguientes, cauto, cuidadoso,
conservador, ordenado, pre(era las cosas escritas procedimientos
hechos.
2?. Cu3"! !'/ "'! %/-%&#-'0! -" (0/7 -!07'0*
Se lo ve a menudo mostrando su !alta de inter)s tanto en las tareas
como en las relaciones. Es menos a!ectivo, no solo a causa de su
!alta de inter)s si no tam.i)n de.ido al a!ecto en la moral de los
su.ordinados. Evade sus de.eres a la vez impide la actuacin de
otros interviniendo o reteniendo in!ormacin en su !orma re(nada, no
coopera no se comunica.
2D. C+,' ! %-/7%.&# #" (0/7 Iu0'&037%&'*
6o se interesa e8cesivamente por las tareas, ni por las relaciones.
2iene )8ito porque o.edece reglas de la compa$0a, mantiene un aire
de inter)s y se mezcla menos personalmente en los pro.lemas de los
dems.
40. Cu3"! !'/ "'! %/-%&#-'0! -" (0/7 0"#&%'/#-'*
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El gerente relacionado puede producir una atmos!era segura y
aceptada, los su.ordinados entonces se sentirn li.res para
contri.uir y participar en una serie de tareas que no les a!ecte
directamente. El gerente relacionado se identi(ca con sus
su.ordinados. >a gente est en primer t)rmino destaca el desarrollo
personal, in!ormal, tranquilo, pasa inadvertido, largas
conversaciones, crea una atmos!era segura.
41 Qu 0'" -!,$N# " (0/7 $0','7'0*
El gerente promotor con!0a impl0citamente en la gente, es la versin
e!ectiva del estilo relacionado. /onsidera que su !uncin consiste en
primer lugar en desarrollar los talentos de los dems y promover una
atmos!era de tra.ajo que conduzca a que los su.ordinados se
comprometan con su tra.ajo, presta atencin, coopera con los
dems, con!0an en )l, con!0a en los dems.
42. Cu3"! !'/ "'! /%8"! (0/&%#"! Au >%!7/*
<erentes de alta direccin: +cupan los puestos de ms alto
nivel
<erentes !uncionales: >a di!erencia se da entre los puestos
gerenciales que reci.en el nom.re de !uncionales y los que se
designan como generales.
<erente de primera l0nea: >os gerentes de primera l0nea son
personas responsa.les de los tra.ajos de los dems, dirigen a
empleados que no son gerentes.
<erentes medios: >a responsa.ilidad general es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las pol0ticas de
su organizacin y equili.rar las demandas de sus gerentes y
las capacidades de sus patrones.
>a alta gerencia: Est compuesta por una cantidad peque$a de
personas, es la responsa.le de administrar toda la
organizacin, estos reci.en el nom.re de ejecutivos.
CAPITULO V: INFLUENCIA, PODER Y LIDERAZGO
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42. A Au ! 0.0 " $'-0 - 0&',$/!#*
R. Es el poder cuya .ase es la capacidad de recompensar, de dar
incentivos. Se usa como m)todo para aumentar la pro.a.ilidad de
conductas desea.les y son sinnimos de re!orzamientos positivos.
44. Qu ! " $'-0 &'0&%7%8'*
R. El l0der puede administrarle castigos y sanciones, este poder se
usa como m)todo de reduccin o eliminacin de conducta sinnimo
de castigo.
45. E/ Au ! I#!# " $'-0 "()7%,'*
R. Est .asado en la percepcin de sus creencias, actitudes y
actitudes de las personas, el l0der tiene derecho a prescri.irle su
conducta. Este poder, com7n mente lo da una institucin y se tiene
una actitud de con!ormidad ante dicha autoridad. <eneralmente los
valores culturales constituyen una .ase de poder leg0timo.
4;. E/ Au ! I#!# " $'-0 -" >$07'*
R. El poder de e8perto est .asado en la percepcin que tiene de las
personas el l0der tiene alg7n conocimiento especial o alguna
e8periencia 7til. -or otra parte el poder del e8perto tiende a largo
plazo a independizarse del l0der.
4=. E/ Au ! I#!# " $'-0 - "# %/4'0,#&%+/*
R. Este poder est .asado en que el l0der tiene la in!ormacin
necesaria para que las personas puedan !ormar sus opiniones. Este
poder est .asado en el contenido de la in!ormacin del l0der.
4?. E>$"%Au / Au &'/!%!7 " $'-0 - &'/>%+/
R. El l0der tiene cone8iones con las personas in5uyentes e
importantes dentro y !uera de la organizacin. Bn l0der cali(cado alto
en esta !uente de poderes respetado por que las personas .uscan
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ganarse el agrado o evitar el desagrado de la cone8in poderosa del
l0der.
4D. A Au ! 0.0 " $'-0 040/7*
R. El prestigio crea poder re!erente positivo y el desprestigio o
!racaso crea poder re!erente negativo. #e hecho a menudo. >as
personas no estn conscientes del poder re!erente que el l0der ejerce
so.re )l.
50. S(K/ u!7-C Au ! " "%-0#1('*
R. >iderazgo es la capacidad de in5uencia que tiene un sujeto so.re
un conjunto de personas.
51. E/&'/70#0 "#! 5 &'/-u&7#! Au $0#&7%&#/ "'! ")-0!
A Y U D A R A E S T A B L E C E R O B O E T I V O S
@ D P E Y O D M @ H L I D P Q C Q F A D H H R O U S
D P M E R D A R R E T R O A L I M E N T A C I O N H
@ R D D N Y U I P A I O H R L P Q B V D P A O B H O
@ O M D @ S B O Y H R O P S D M @ M H L R O P Q I Q
S M @ M H R A B L R A Q P R L R I C M E R T N M Y E
S O @ M @ @ @ R S I S T E M A T I C A M E N T E M S
Q V U @ H I L M M I P R A D E H P E P R D B N N D A
@ E I T Y H R 6 I N V O L U C R A R A O T R O S M D
H R L V @ D A A B L P R O I A R D E P Q U P I U @ R
O E P H H K A P Q E N B Q F M Q C C H @ T Y I O H M
P L A P R E N D I S A O E M O @ U @ D S Q E R T S I
A M Q P T U O P H S P D S M D T U H O O O L L R Q P
T M S D D M @ O L P R Q E R U Y B V F Q L O I H A S

52. Cu3" ! u/# - "#! $0%/&%$#"! &#0#&70)!7%&#! - "'! "%-0!*
R.NAyudar a esta.lecer o.jetivos
52. Qu ! $/!#0 !%!7,37%&#,/7*
R.NEs que todo parte de un supuesto que todo tiene una !uncin
54. L%-0#0 ! u/ $0'&!' - %/7(0#0 # $0!'/#!*
M V
55. Cu3" ! " /4'Au #&7u#" - #-,%/%!70#&%+/*
12
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R.N Es en!atizar la gerencia del conocimiento
5;. E/ -+/- !73 "# (0/&%# -" &'/'&%,%/7'*
aA >,DR+S .A /+&-B2A#+RAS /A personas
5=. L# 070'#"%,/7#&%+/ ! &"#8 $#0# 04'01#0 "#! &'/-u&7#!
>%7'!#!*
3 4
CAPITULO VI: TEORA X, Y
5?. L# 7'0)# Q !u$'/ Au " !4u01' ! #"(' /#7u0#" / "
70#I#L'*
3 4
5D. Qu 7'0)# 70#7# Au "'! !0! <u,#/'! !'/ $01'!'! Au
-I#/ !0 ,'7%8#-'! &'/ " &#!7%('*
R.N >a teor0a 8
;0. R"#&%'/ 2 T'0)#! - L# Q 6 L# Y
R. 2eor0a O
>a gente no quiere responsa.ilidad pre(ere ser dirigida.
>a gente tiene poca creatividad.
2eor0a P
2odos son creativos en potencia.
>a gente pre(ere autonom0a.
;1. L#! &#0#&70)!7%&#! $0%/&%$#"! - "# 7'0)# > !'/B
R. -esimista, esttica, r0gida
;2. E/ Au &'/!%!7 " &u#07' 70,%/' - "# 7'0)# Y*
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R.N Que no es una tesis a !avor de la administracin, Si no que todos
podemos ayudar a la administracin.
CAPITULO VII: TEORAS DE LIDERAZGO SITUACIONAL
;2. Cu3" ! " !7%"' - "%-0#1(' ,3! .&#1*
R. El estilo de liderazgo ms e(caz es aquel que se adapta a los
cola.oradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo
adecuado a las necesidades del equipo.
;4. E/ Au ! I#!# " "%-0#1(' !%7u#&%'/#"*
R. El liderazgo situacional se .asa en mantener un equili.rio entre
dos tipos de comportamiento que ejerce un l0der para adaptarse al
nivel de desarrollo de su equipo de tra.ajo.
;5. C',$"7 "# '0#&%+/ #&0&# -" &',$'07#,%/7' -%0&7%8'
R. #e(ne las !unciones y tareas de los su.ordinados
;;. Cu3"! !'/ "'! &u#70' !7%"'! - "%-0#1('*
R. >os cuatro estilos de liderazgo son el estilo de control, estilo de
supervisin, estilo de asesoramiento y el estilo de delegacin.
;=. E>$"%Au / Au ! -%40/&%#/ " !7%"' - &'/70'" &'/ " !7%"'
- !u$08%!%+/.
R. Se di!erencian en que el estilo de control mantiene un alto nivel de
comportamiento directivo y un .ajo nivel de comportamiento de
apoyo mientras que el estilo de supervisin tam.i)n mantiene un
alto nivel de comportamiento directivo pero tam.i)n mantiene altos
niveles de comportamiento.
;?. E" !7%"' - #!!'0#,%/7' ,#/7%/ I#L'! /%8"! -
&',$'07#,%/7' - #$'6' 6 &',$'07#,%/7' -%0&7%8'*
3 4
;D. A Au ! -I Au / " !7%"' - -"(#&%+/ 7/(# I#L'!
/%8"! / #,I'! &',$'07#,%/7'!*
14
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El estilo de delegacin tiene .ajos niveles de comportamiento de
apoyo y directivo de.ido a que delega la toma de decisiones en sus
cola.oradores.
=0. E" /%8" - -!#00'""' N0'. 1 9" ")-0 &'/70'"#: " ")-0 7%/
Au $"#/#0 &+,' ! $u-/ #-Au%0%0 <#I%"%-#-! /&!#0%#! $#0#
"# 0#"%1#&%+/ - "#! 7#0#!.
M V
=1. E" /%8" - -!#00'""' N0'. 2 9" ")-0 !u$08%!#: -%!,%/u6 !u
#6u-# # "'! ,%,I0'! -" Au%$' $#0# Au -!#00'""/ "'!
&'/'&%,%/7'! 6 <#I%"%-#-!.
M V
=2. E" /%8" - -!#00'""' N0'. 2 9" ")-0 #!!'0#: &'/&- ,#6'0
%,$'07#/&%# # "#! 4u/&%'/! 6 ,7#! - "'! ,%,I0'! -" (0u$'.
M V
=2. E" /%8" - -!#00'""' N0'. 4 9" ")-0 -"(#: !7%,u"# 6 #$'6#
" 4u/&%'/#,%/7' #u7+/',' -" (0u$'.
M V
=4. Qu $0'$'/ " ,'-"' - M0- M%-"0 !'I0 " "%-0#1('
!%7u#&%'/#"*
-ropone que el desempe$o de los grupos e(caces depende de una
vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del l0der con sus
su.ordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control
e in5uencia.
CAPITULO VIIIB EL LIDERAF@O DESDE LA PTICA DE LOS
CONSTITUYENTES
=5. Cu3"! !'/ "#! 70! -%,/!%'/! - !%7u#&%+/ Au -70,%/#/
" "%-0#1(' !%7u#&%'/#" 9,'-"' - M0- M%-"0:*
>as tres dimensiones son:
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Relaciones l0derNmiem.ro
Estructura de la tarea
-oder del puesto o posicin
=;. Cu3"! !'/ "#! 70! 8)#! / "#! Au "'! -%0&7%8'!
-!#00'""#I#/ !u #&7%8%-#- 9,'-"' - H0!6:*
Bna orientacin a la accin
Bna orientacin hacia las personas
Bna orientacin al sistema
==. E"%L# "# '$&%+/ &'00&7#B L'! ")-0! !'/ &#$#&! - #8%!7#0 ,3!
#""3 -" <'0%1'/7 -" 7%,$' %,#(%/#0 "#! '$'07u/%-#-! Au "!
!$0#/.
aA servir de modelo .A inspirar una visin compartida cA desa(ar el
proceso
=?. E"%L# "# '$&%+/ &'00&7#B L'! ,#6'0! >$07'! / "%-0#1(' /
"# #&7u#"%-#- !'/B
aA 1im Iouzes y Darry -osner .A 3red 3iedler cA &c<regor y Rilliam +uchi
CAPITULO IQB LA OR@ANIFACIN ABIERTA AL APRENDIFAOE
=D. S(K/ S/(C "#! '0(#/%1#&%'/!C / #$0/-%1#L ! I#!#/ /
&%/&' -%!&%$"%/#!. Cu3"! !'/*
R. Son las siguientes: #ominio personal, &odelos mentales,
Aprendizaje en equipo, 4isin /ompartida y el -ensamiento
sist)mico.
?0. E>$"%&# " D',%/%' P0!'/#".
R. El #ominio -ersonal es el adecuado manejo de las emociones y
razones que impulsan los actos. Es aprender a desarrollar y
mantener una visin personal so.re su !uturo .asada en sus valores
ms signi(cativos.
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?1. E>$"%&# " $"#/7#,%/7' - S/( #&0&# -" D',%/%'
P0!'/#".
R. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar
en nuestra visin personal. #ominio personal es crecimiento, es
aprendizaje personal, trasciende las competencias y las ha.ilidades.
/uando el dominio personal se trans!orma en disciplina se
internaliza, encarna dos movimientos: clari(car lo que es importante
para nosotros y aprender a ver con mayor claridad la realidad actual.
El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la
perseverancia y paciencia.
?2. Qu !'/ "'! ,'-"'! ,/7#"!*
R. >os modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que in5uyen y determinan el modo de
comprender el mundo actual.
?2. C'/ 0!$&7' # "'! ,'-"'! ,/7#"!. Qu !N#"# A0(60%!*
R. Se$ala que =aunque las personas no siempre se comportan en
congruencia con las teor0as que dice, si se comportan con las teor0as
en uso, vale decirS con sus modelos mentalesT -or eso, el cultivo de
la disciplina del manejo de los modelos mentales empieza por volver
al espejo hacia adentro para analizar, veri(car y per!eccionar los
modelos mentales.
?4. E/ u/# '0(#/%1#&%+/ %/7"%(/7 &'/ u/# 8%!%+/ &',$#07%-#C
&u#" ! "# 7#0# 4u/-#,/7#" - u/ (0/7*
R. En la organizacin inteligente el nuevo dogma consistir en 4isin,
4alores y &odelos mentales. -or lo tanto la tarea !undamental de un
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gerente es rede(nir su (loso!0a. A.andonar el viejo dogma de que la
!uncin de un gerente consiste en plani(car, organizar y controlar,
para comprender el carcter casi sagrado de su responsa.ilidad por
la vida saluda.le de tantas personas.
?5. Cu3"! !'/ "'! 0!u"7#-'! - "#! %/8!7%(#&%'/! 0#"%1#-#!
$'0 P70 6 P#70,#/*
R. >os resultados se$alan que la visin compartida ha sido el centro
del )8ito y el elemento alrededor del cual giran todos los dems
componentes organizacionales. Ello signi(ca que no es posi.le
conce.ir una organizacin e8itosa, sin una misin, metas, valores y
pol0ticas que sean pro!undamente compartidas dentro de la
organizacin.
?;. P'0 Au ! 8%7#" u/# 8%!%+/ &',$#07%-# $#0# "#!
'0(#/%1#&%'/! %/7"%(/7!*
R. Bna visin compartida es vital para las organizaciones inteligentes
porque .rinda concentracin y energ0a para el aprendizaje. >as
visiones compartidas crecen como su.productos de integracin de
visiones individuales. -or eso se se$ala que no e8istir el aprendizaje
organizacional sin el aprendizaje individual.
?=. Qu ! " #$0/-%1#L / Au%$'*
R. El aprendizaje en equipo es el proceso de alienarse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que se desean. Se
construye so.re la disciplina de desarrollar una visin compartida y
el dominio personal.
??. E>$"%&# "#! -%,/!%'/! &0)7%&#! -" #$0/-%1#L / Au%$'.
Respuesta:
-rimero: los equipos de.en aprender a e8plotar el potencial de
muchas mentes.
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Segundo: los equipos destacados desarrollan un 0mpetu operativo en
donde cada uno es consciente del otro y act7a de manera que
complemente los actos de los otros.
2ercero: el papel de los miem.ros del equipo en otros equipos es
importante, as0 un equipo que aprende alienta a otros equipos a
aprender al inculcar prcticas y destrezas en el tra.ajo en equipo.
?D. Qu %,$"%&# "# -%!&%$"%/# -" 70#I#L' / Au%$'*
R. >a disciplina del tra.ajo en equipo implica dominar la prctica del
dilogo y la discusin. En el dilogo e8iste la e8ploracin li.re, donde
se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias. En
la discusin se presentan y de(nen perspectivas y se .usca la que
sea mejor para resolver y respaldar las decisiones que se de.en
tomar.
D0. Qu ! /7%/- $'0 $/!#,%/7' !%!7,%&' 6 &+,' !
0"#&%'/# &'/ " -!#00'""' - u/# (0/&%# - &#"%-#-*
R. Se trata de ver los patrones ms pro!undos que su.yacen a los
acontecimientos y a los detalles. >a estrategia para el desarrollo de
una gerencia de calidad es el pensamiento sist)mico con una visin
compartida a trav)s de equipos con altos niveles de dominio
personal, donde se comprendan las emociones de los dems.
D1. Qu Iu!&#/ "#! '0(#/%1#&%'/! / 0-*
R. >as organizaciones en red .uscan la e(ciencia por la deduccin de
los costos, el control por la adquisicin de mucha in!ormacin, y la
esta.ilidad dentro de una empresa.
CAPITULO X: DISCIPLINA Y RESPONSABILIDAD
D2. E/ "# #&7u#"%-#-C &u3" ! " !%(/%.&#-' - -%!&%$"%/#*
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R. El signi(cado ms usual de la disciplina es el de =/onjunto de
reglas para mantener el orden y la su.ordinacin entre los miem.ros
de una organizacinT
D2. C%7# "'! #!$&7'! - "# -%!&%$"%/# / "# E,$0!#.
-oder de sancionar
<arant0as
D4. P'0 Au ! - (0#/ u7%"%-#- " P'-0 - S#/&%'/# / u/#
,$0!#*
R. El poder de sancionares de gran utilidad ya que en caso de alg7n
componente dentro la empresa deso.edezca las normas, reglas y?o
leyes esta.lecidas, este poder, ser el encargado de que se pueda
hacer prevalecer dichos reglamentos dentro la organizacin.
D5. Au $0,%7 "# @#0#/7)# $#0# "# -%!&%$"%/#C -/70' - u/#
,$0!#*
R. -ara la disciplina dentro la empresa, la garant0a permite que haya
disciplina dentro de ella, adecuando mecanismos que puedan
comprometer al personal a realizar una ptima disciplina
organizacional.
D;. Qu !%(/%.&# 0!$'/!#I%"%-#-*
R. Signi(ca el estado, cualidad o hecho de ser responsa.le, y
signi(ca ser legal o )ticamente capaz de rendir cuentas del cuidado
o .ienestar de otroS lo que implica la capacidad personal de rendir
cuentas o la ha.ilidad para actuar sin gu0a o autoridad superior.
D=. E/ Au &'/!%!7 "# 0!$'/!#I%"%-#- -" $0!'/#"*
R. >a responsa.ilidad de los tra.ajadores consiste en responder
ca.almente al compromiso contra0do con la empresa, con empe$o y
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dedicacin, como miem.ros de una organizacin legalmente
esta.lecida.
TEMAS DE LAS EXPOSICIONES
1. JUSTO A TIEMPO
D?. Qu ! " OUSTO A TIEMPO*
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R. Es una (loso!0a industrial que considera la reduccin o eliminacin
de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras,
!a.ricacin, distri.ucin y apoyo en un negocio.
DD. SOu!7' # 7%,$'G ! u/# ."'!'4)# %/-u!70%#" Au 7%/ !u!
'0)(/! /B
aA /hina
.A 1apn
cA /orea del sur La respuesta correcta es opcin a)
dA Estados Bnidos
eA 6inguno

100. Cu3"! !'/ "'! 'IL7%8'! -" Ou!7' # T%,$'*
Es atacar los pro.lemas !undamentales de la empresa
Eliminar los despil!arros en una empresa
Duscar la simplicidad
Esta.lecer sistemas para identi(car pro.lemas
101. I/-%Au / Au &'/!%!7 " !%!7,# H#/ B#/*
El sistema Ian Dan se re(ere a la implementacin de los m)todos
Lcreados en 1apnA de los * ceros. Estos son los siguientes
; errores ; demoras
; desperdicios ; papeles
; aver0as
102. I/-%Au &u#"! !'/ "#! 8/7#L#! - Ou!7' # 7%,$'.
&inimiza las perdidas por causa de suministros o.soletos
-ermite el desarrollo de una relacin ms cercana con los
suministradores
&ejora la administracin de suministros
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la
l0nea productiva.
102. I/-%Au &u#"! !'/ "#! -!8/7#L#! - Ou!7' # T%,$'.
Solo se la puede implementar en empresas industriales
Siempre vamos a depender del cliente
>imita la posi.ilidad de reduccin de precios de compra, si es que las
compras son en .ajas cantidades
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El surgimiento de pro.lemas por !alta de suministro, pueden causar
retrasos y suspensiones en la l0nea productiva.
2. PARADIGMAS
104. Qu ! u/ $#0#-%(,#*
R. Bn paradigma es el resultado de los usos, y costum.res, de creencias
esta.lecidas de verdades a mediasS un paradigma es ley, hasta que es
des.ancado por otro nuevo.
105. Qu %,$"%&# u/ &#,I%' - $#0#-%(,#*
R. Bn cam.io de -aradigma implica un pro!undo cam.io de mentalidad de
la )poca, de los valores que !orman una visin particular de la realidad en
turno. En esta )poca de cam.ios de paradigmas la variante es la velocidad
y la pro!undidad del cam.io. Esto se est dando en todos los niveles tanto
social, como espiritual, conceptual, pol0tico, econmico etc.
10;. C+,' $0&%I%0 u/ &#,I%'*
R. 4olverse /onsciente del entorno y de la sociedad que nos rodea, de sus
creencias de sus verdades, volverse cr0tico consiente de nuestras
presuposiciones y puntos de vista, ello requiere de una verdadera apertura
de conciencia y deseo de progresar, de evolucionar.
10=. Cu3"! !'/ "#! -%40/&%#! /70 $#0#-%(,#! &u#/7%7#7%8'! 6
&u#"%7#7%8'!*
/BA62,2A2,4+S /BA>,2A2,4+S
/omprendidos como !enmenos
medi.les, comparar resultados e
interpretarlos en !uncin de la teor0a
re!erencial que se posee, tomando
en cuenta las varia.les que
pudiesen ha.er in5uido.
4istos so.re el quehacer cotidiano
de las personas o de grupos
peque$os. Aqu0 interesa lo que la
gente dice, piensa, siente o haceS
sus patrones culturales, el proceso y
el signi(cado de sus relaciones
interpersonales y con el medio.
10?. Qu ! u/# 08'"u&%+/ &%/7).&#*
R. Se considera revolucin cient0(ca a todos aquellos episodios de
desarrollo no acumulativo, en que un paradigma antiguo es reemplazado
completamente o en parte, por otro nuevo, incompati.leS es decir, cuando
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un paradigma e8istente deja de !uncionar de !orma adecuada, en la
e8ploracin de un aspecto de la naturaleza.
10D. Cu3"! !'/ "'! 7%$'! - 4/+,/'! !(K/ Hu</ !'I0 "'! &u#"!
$u- -!#00'""#0! u/# /u8# 7'0)#*
Son %:
1A Aquellos que han sido .ien e8plicados por los paradigmas e8istentes y
que no proporcionan un motivo para la construccin de una nueva teor0aS
"A 3enmenos cuya naturaleza es indicada por paradigmas e8istentes, pero
cuyos detalles slo pueden comprenderse a trav)s de una articulacin
posterior a la teor0aS
%A >as anomal0as que no son asimiladas en los paradigmas e8istentes. Slo
este tipo produce nuevas teor0as.
2. REIN@ENIEREA
110. Qu ! "# REIN@ENIEREA*
R. Reingenier0a es la revisin !undamental y el redise$o radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas cr0ticas y
actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidezS no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente.
111. P'0 Au <#&0 0%/(/%0)#*
R. El ritmo del cam.io en la vida de los negocios se ha acelerado a tal
punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar
mejoras increm)ntales en rendimiento. >a 7nica manera de igualar o
superar la rapidez del cam.io en el mundo que nos rodea es lograr
avances decisivos, discontinuos.
+tro !actor a tomar en cuenta en e8plicar porque realizar un
reingenier0a es la glo.alizacin. >a glo.alizacin presenta nuevos
retos a la !orma de realizar negocios. El comercio y la industria de.en
cam.iar, de.en adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del
mercado.
112. M/&%'/ "#! 2 CT! !(K/ HAMMER Y CHAMPY
Respuesta:
24
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C'/!u,%-'0!
>os vendedores ya no mandan. Ahora los consumidores si, le pueden
pedir al vendedor qu) quieren, cundo, cmo lo quieren y en algunos
casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu) !orma.
C',$7/&%#
Antes casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y
o!reciera un producto acepta.le, a .uen precio, lograr0a vender. Ahora
no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas !ormas.
C#,I%'
Pa se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han
cam.iado, pero tam.i)n hay que hacer )n!asis al hecho de que la
!orma en que se cam.ia ha cam.iado. So.re todo se tiene que el
cam.io ahora se ha vuelto ms esparcido y persistenteS adems, el
ritmo del cam.io se ha acelerado. /on la glo.alizacin las empresas
se en!rentan a ms competidoresS tam.i)n la rapidez de los cam.ios
tecnolgicos promueve innovacin.
112. Cu3"! !'/ "#! <00#,%/7#! - -%#(/+!7%&' 6 8'"u&%+/ -
$0'&!'! - "# 0%/(/%0)#*
R. -ara realizar en !orma adecuada el diagnstico y la evaluacin de los
procesos es necesario utilizar las herramientas y t)cnicas espec0(cas
que e8isten para ese cometido.
Drainstorming
#iagrama de a(nidades
#iagrama de interrelaciones
&atriz de actividades con pro.lemas
#iagrama de causa y e!ecto
<r(co de control
#iagrama de -areto
Kistograma
enc!mar"ing
114. P#0# Au ! u7%"%1# "# ,7'-'"'()# - "# 0%/(/%0)#*
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R. >a metodolog0a para el redise$o de procesos o reingenier0a se puede
utilizar para dar respuesta a distintas situaciones:
/orreccin de de(ciencias en el proceso.
Reestructuracin en respuesta a un cam.io e8terno Lnuevas
demandas y?o necesidades de los usuarios, re!ormas
administrativas, etc.A.
-ara estructurar un proceso enteramente nuevo.
115. Qu $0'I",#! !'"u&%'/# "# 0%/(/%0)#*
R. Se necesita reingenier0a en una empresa cuando:
/uando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la
competencia.
/uando la organizacin est) en crisis como una ca0da en el
mercado.
/uando las condiciones el mercado cam.ian
cuando se quiere o.tener una posicin de l0der en el mercado
/uando hay que responder a una competencia agresiva
/uando la empresas es l0der y sa.e que de.e seguir mejorando
para mantener el liderazgo
11;. Cu3"! !'/ "#! 7#$#! - "# 0%/(/%0)#*
R. En general la tarea de reingenier0a implica tres etapas, las cuales
son:
P"#/ !70#7(%&'B
#entro la organizacin se de.e analizar las pro.a.les ventajas y
consecuencias que se pueden o.tener como resultado del redise$o.
Se de.en de(nir a partir de los o.jetivos y metas (jadas en la
organizacin, cules sern los procesos cuyo redise$o es prioritario.
A/3"%!%! - "'! $0'&!'! 6 $0'$u!7#!B
El redise$o es imposi.le si no se en!oca el es!uerzo teniendo en
cuenta los o.jetivos espec0(cos previamente esta.lecidos. Esta
etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la ela.oracin
de propuestas de mejoras y la plani(cacin de los cam.ios que se
de.er0an realizar.
I,$",/7#&%+/B
Es precisamente a partir de la implementacin que se o.tendrn los
o.jetivos propuestos en el redise$o o reingenier0a, el plan de.e ser
5e8i.le y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales
cam.ios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicacin al
personal so.re los cam.ios a realizar, la ejecucin de los cam.ios, el
control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.
11=. Qu%/! $#07%&%$#/ - "# 0%/(/%0)#*
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En general, los participantes de la reingenier0a son:
1. >0der. Que autorice y motive el cam.io.
". #ue$o del proceso. Que conozca todos los detalles y sea
responsa.le de estos.
%. Equipo de reingenier0a. #iagnostica el proceso, lo redise$an e
implementan el nuevo proceso
'. /omit) de direccin. 3ormado por gerentes, desarrolla las
estrategias para la reingenier0a
4. BENCMAR!ING
11?. Qu 8#"K# " BENCHMARHIN@*
aA -R+#B/2+S P SER4,/,+S
.A S+>+ -R+#B/2+S
cA S+>+ SER4,/,+S
dA 6,6<B6A #E >AS A62ER,+RES
11D. E/&'/70#0 "'! 'IL7%8'! - u/# ,$0!# $#0# ,L'0#0 / "#
&',$7/&%#
B H S D M R E A S D Y U H L R O U O P D S A Q P M V
@ H O H R P I Y E C D D A H H T U I L R O A S S A S
E M I C I E N C I A A H H M M E R U U B D P Q L Q O
@ O H L R O A P P P O L @ O P H R A Q P P P O R R L
R H H H @ O S P Q B O H I M M M S Q Q Q E R H L R R
M H F Q C V B N M A Q P E D M H O Q P E R N M H R O
P D A S M @ @ Y U U O P P L A M H P L A B M H H H U
M @ H O H Q P R T Y U I O P A D A M @ M O A Q P Q R
M @ P R O D U C T I V I D A D @ @ E R E P A U O H H
H H M D S Q P P @ R T I H L R P L A D M M Y H M M @
M O O S Q P E R T U Y U L R P E H O Y E E A Q P D M
V B B H O H L R P I A Q PP D D M H O H L R O P D E
S M M H @ H H H S A Q P O V O O O L R P A S P D E
120. N',I0# "'! 7%$'! - I/&<,#0U%/( / 4u/&%+/ -" '0%(/ -
%/4'0,#&%+/*
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DenchmarUing interno
DenchmarUing primario
DenchmarUing segundario
DenchmarUing cooperativo
121. Qu 8/7#L#! #$'07# "# #$"%&#&%+/ -" I/&<,#0U%/(*
R.N Aporta el cam.io de paradigmas
122. E/ Au &'/!%!7 " $0'&!' - %/70/' - I/&<,#0U%/(*
R.N Que se lleva a ca.o dentro la propia empresa
122. Cu3" ! " &'/&$7' - I/&<,#0U%/(*
R.N Es un proceso sistemtico y cuantitativo que eval7a, productos,
servicios y procesos de la organizacin reconocidas
124. E/ Au &'/!%!7 " $0'&!' I/&<,#0U%/( $0%,#0%'*
R.N /onsiste en recoger in!ormacin de la competencia directamente.
125. E/ Au &'/!%!7 " I/&<,#0U%/( !(u/-#0%'*
R.N Recopilamos in!ormacin de las competencias indirectamente
12;. D L,$"'! - I/&<,#0U%/( !(u/-#0%'!*
R.N Son mediante el internet pu.licidades catlogos
12=. E/ Au &'/!%!7 " I/&<,#0U%/( &''$0#7%8'*
R.N /onsiste en el intercam.io de in!ormacin con personas
competitivas
12?. Cu3" ! "# -%40/&%# -" I/&<,#0U%/( $0%,#0%' 6
!(u/-#0%'*
R.N>a di!erencia es en que el primario recoge in!ormacin de la
competencia y el segundario recopilamos in!ormacin de la
competencia por v0as indirectas
12D. D%40/&%# /70 " I/&<,#0U%/( %/70/' 6 &''$0#7%8'*
28
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R.NQue el interno se lleva aca.o dentro la propia organizacin, y el
cooperativo intercam.io de in!ormacin con otras empresas
competitivas.
". TOTAL QUALITY MANAGEMENT # TQM
$ADMINISTRACI%N TOTAL DE LA CALIDAD&
120. Qu ! "# &#"%-#- 7'7#" ' T'7#" Qu#"%76 M#/#(,/7 9TQM:*
R. Es un en!oque que .usca mejorar la calidad y desempe$o, de
!orma de ajustarse o superar las e8pectativas del cliente.
121. Cu3"! !'/ "'! 70! $#0#-%(,#! $'0 "'! Au !73 &',$u!7#
"# &#"%-#- 7'7#"*
V <estin: el sistema de gestin con pasos tales como plani(car,
organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo -K4A N
-lanear, Kacer, 4eri(car y Actuar.
V 2otal: organizacin amplia.
V /alidad: con sus de(niciones usuales y todas sus complejidades
122. E" &'/&$7' - &#"%-#- 7'7#" -%!7%/(u -'! 7%$'! - &"%/7!C
Au !'/ %-/7%.&#-'! &',' %/70/'! 6 >70/'!. E>$"%Au &#-# u/'
- ""'!.
V Se consideran Wclientes internosW los departamentos de la empresa
que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma
empresa.
V El Wcliente e8ternoW es quien compra los productos o servicios a la
empresa, sin necesariamente tener relacin con ella.
122. T0#! %,$"#/7#0 u/ !%!7,# - &#"%-#- ! &'/!%(u/ Iu/'
0!u"7#-'!. N',I0 $'0 "' ,/'! 70! - ""'!.
V ,ncremento de la productividad.
29
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V &ayores .ene(cios.
V &enores costos.
124. E>$"%Au $'0 "' ,/'! &u#70' - "'! '&<' $0%/&%$%'! - "#
#-,%/%!70#&%+/ - "# &#"%-#- 7'7#".
V 2oma de decisiones: >as decisiones para la calidad de.en ser
tomadas en .ase a mediciones.
V &etodolog0a y herramientas: El uso de metodolog0as y
herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son
identi(cados, medidos y respondidos.
V &ejora continua: >as empresas de.en tra.ajar constantemente
para mejorar la manu!actura y los procedimientos de calidad.
V /ultura organizacional: >a cultura de la empresa de.er0a estar
en!ocada en desarrollar la ha.ilidad de los empleados para tra.ajar
juntos para as0 mejorar la calidad.
125. E>$"%Au -'! - "#! 8/7#L#! -" T.Q.M.
R. Entre las ventajas del 2.Q.&. se tienen las siguientes:
#isminuir los costos: 2Q& reduce los costos en toda la
organizacin y la in!raestructura empresarial. -orque es un
programa de gestin de calidad que a.arque todo, 2Q& ayuda a
di!erentes departamentos para comunicar sus necesidades,
pro.lemas y deseos con los dems.
Reputacin mejorada: -rogramas de 2Q& tienen la ventaja de
mejorar corporativa y reputacin del producto en el mercado,
porque los errores y los productos de!ectuosos se descu.ren
mucho ms rpidamente.
12;. E>$"%Au "# ,#6'0 -!8/7#L# -" T.Q.M.
R. >a mayor desventaja del 2Q& es la siguiente:
Alto costo: El alto costo de la implementacin de un programa 2Q& y
el hecho de que puede tomar varios a$os para el programa a
implementarse completamente antes de resultados y .ene(cios son
vistos, puede ser una desventaja enorme para un programa de 2Q&.
30
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12=. E>$"%Au &u3" ! "# 0#1+/ -" &#,I%' <#&%# u/# &u"7u0# -
&#"%-#-.
R. >a cultura es el patrn por el cual todos los individuos que
pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la
actividad del mismo. >a cultura es mvil y dinmica, ya que cam.ia
en !uncin de los retos a los que responden los grupos.
R. En la actualidad las empresas que compiten en mercados glo.ales
su!ren un cam.io de paradigma. Este cam.io es el que motiva que
las empresas introduzcan en sus prcticas las teor0as de calidad,
adems de .uscar nuevas !ormas de tra.ajo que les permitan
so.revivir en las tur.ulentas )pocas actuales.
En esta )poca de cam.ios, donde las reglas de la competencia, el
tra.ajo y la vida social estn en una etapa de transicin hacia un
nuevo orden de las cosas.
12?. Qu ! u/ &%0&u"' - &#"%-#-*
R. Bn /0rculo de /alidad es un peque$o grupo de personas que se
re7nen voluntariamente y en !orma peridica, para detectar, analizar
y .uscar soluciones a los pro.lemas que se suscitan en su rea de
tra.ajo.
". EMPO'ERMENT
12D. Qu ! E,$'V0,/7*
R. Signi(ca que los empleados, administradores o equipos de todos
los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones
sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.
140. D./%&%+/ - E,$'V0,/7*
R. EmpoXerment signi(ca potenciacin o empoderamiento que es el
hecho de delegar poder y Autoridad a los su.ordinados y de
con!erirles el sentimiento de que son due$os de su propio tra.ajo
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141. Cu3" ! "# %-# $0%/&%$#" -" ,$'V0,/7*
R. >a idea en la que se .asa el EmpoXerment es que quienes se
hallan directamente relacionados con una tarea son los ms
indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de
que poseen las actitudes requeridas para ello.
142. Qu 0"#&%+/ 7%/ " ,$'V0,/7 / u/# ,$0!#*
R. El ,$'V0,/7 en una empresa se .asa en delegar poder y
autoridad a los su.ordinados y transmitirles el sentir de que los
tra.ajadores son due$os Ly responsa.lesA de su propio tra.ajo
142. C+,' &0#0 u/# ,$0!# &'/ ,$'V0,/7*
R. >os atri.utos que de.en de tener son los siguientes:
N Responsa.ilidad y autoridad.
N #iversidad.
N Reto.
N Rendimiento Signi(cativo.
N -oder para la toma de decisiones.
N /am.ios en las asignaciones de tra.ajo.
N Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
144. Cu3"! !'/ "#! C#0#&70)!7%&#! $0%/&%$#"! -" E,$'V0,/7*
Respuesta:
-romueve la innovacin y la creatividad
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de tra.ajo.
El proceso requiere de manera imprescindi.le de cola.oradores
entrenados para asumir las crecientes responsa.ilidades.
El personal se siente responsa.le no solamente por su tarea, sino
tam.i)n por hacer que la organizacin !uncione mejor.
El individuo soluciona sus pro.lemas activamente en vez de
duplicar rdenes.
>a organizacin se estructura de tal manera que !acilitan la tarea
de sus integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les
pide, si no tam.i)n lo que se necesita hacer.
>a in!ormacin es procesada y manejada por todos los miem.ros
del equipo de tra.ajo.
El liderazgo propicia la participacin.
El l0der es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento,
no impone sus criterios.
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Autodisciplina y compromiso por parte de los miem.ros del
equipo.
145. Cu3"! !'/ "'! $#!'! $#0# ""8#0 # &#I' " E,$'V0,/7*
R. Se de.e tomar en cuenta tres aspectos:
>as relaciones, la disciplina y el compromiso.
>as relaciones de.en ser e!ectivas para alcanzar los o.jetivos
planteados en el tra.ajo y slidas que permanezcan en el tiempo.
El segundo de.e !omentar el orden, en el que los individuos pueda
tra.ajar en un sistema estructurado y organizado que le permita
desarrollar sus actividades de !orma adecuadaS y la de(nicin de
roles, que especi(ca el alcance de las !unciones de la gente, sus
responsa.ilidades y sus !unciones.
P el tercero de.e ser coherente y decidido en todos los niveles, pero
impulsado por los l0deres y agentes de cam.io como la lealtad, la
persistencia y la energ0a de accin.
14;. Cu3" ! " $#$" - "# 7&/'"'()# / " $0'&!' -
EMPOPERMENT*
R. Si podemos hacer que la in!ormacin se localice en un lugar donde
la gente !cilmente la pueda disponer, y si tienen las ha.ilidades
cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy
!uerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera
que todos esperan en un proceso de E&-+RER&E62
14=. P'0 Au 40#&#!# " EMPOPERMENT*

R. Aunque algunas compa$0as .uscan !acultar a su personal a trav)s
del empoXerment, generalmente !racasan sin lograr los resultados
deseados.
Esto se de.e generalmente a que no se le pone la atencin de.ida y
porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos
sepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan de
)l.
Si no se incorporan los !actores !undamentales que toca el
EmpoXerment Lsatis!accin del cliente, mejorar resultados
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(nancieros y retener y atraer a los empleados adecuadosA, los
gerentes o.tendrn solamente resultados mediocres.
14?. Cu3"! !'/ "#! &#0#&70)!7%&#! - Au%$'! &'/
,$'V0,/7*
RespuestaB
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
>os miem.ros tienen !acultad para evaluar y mejorar la calidad
del desempe$o y el proceso de in!ormacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos 5e8i.les y creativos.
/oordinan e intercam.ian con otros equipos y organizaciones.
/oordinan e intercam.ian con otros equipos y organizaciones.
2ienen una actitud positiva y son entusiastas.
14D. Cu3"! !'/ "#! V/7#L#! -" ,$'V0,/7*
RespuestaB
>a persona tiene la responsa.ilidad, no el je!e o el supervisor, u
otro departamento.
>a gente tiene el poder so.re la !orma en que se hacen las cosas.
>a persona tiene el control so.re su tra.ajo.
Su tra.ajo signi(ca un reto para cada individuo y no una carga.
>os empleados participan en la toma de decisiones.
>as opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
Sa.en participar en equipo.
#esarrollan sus conocimientos y ha.ilidades.
2ienen verdadero apoyo.
Aumenta la satis!accin del cliente (nal.
&ejora cam.io de actitud de Wtener que hacerW una cosa a Wquerer
hacerlaW.
&ayor compromiso de los empleados.
&ejora comunicacin entre empleados y gerentes.
-rocesos ms e(cientes de toma de decisiones.
/ostos de operacin reducidos.
Bna organizacin ms renta.le.
150. Cu3"! !'/ "#! -!8/7#L#! -" ,$'V0,/7*
RespuestaB
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En caso de !allar alguno de los procesos de produccin, no
contaran con inventarios en .odega para protegerse de las
di!erentes situaciones que se puedan presentar.
Solamente orientado hacia el tra.ajo individual
151. Cu3"! !'/ "'! ; I/.&%'! -" ,$'V0,/7*
RespuestaB
RE-AR2,E6#+ RES-+6SAD,>,#A#ES.
>,#ERAJ<+ E6 EQB,-+.
3+R&A B6 EQB,-+ E3E/2,4+.
SA2,S3A/E P /AB2,4A A> />,E62E.
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