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ANLISIS DE DECISIONES
M. En C. Eduardo Bustos Faras
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Introduccin al Anlisis de
Decisiones
3
Introduccin al Anlisis de Decisiones
Teora de la Decisin (1940....)
von Neumann y Morgenstern (1944) y
Savage (1954)
Anlisis de Decisiones (1960....)
Pratt, Raiffa y Schlaifer (1964,1996)
Raiffa (1968), Keeney y Raiffa (1976,1995)
Clemen (1990), Clemen y Reilly (2001)
Sistemas de Ayuda a la Decisin (1980....)
Bonczek, R.H., Holsapple, C.W. y Whinston, A.B. (1981)
Mitra (1986)
Turban (1988)
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Introduccin a la Teora de Decisin
El estudio de la teora de decisin provee de
herramientas para la toma de decisiones
importantes.
La Teora de la decisin permite seleccionar una
decisin de un conjunto de alternativas cuando
existe incertidumbre sobre el futuro.
La solucin optima es obtenida de una matriz de
ganancias en trminos de criterios de decisin
Maximizar el beneficio esperado es un criterio
comn cuando las probabilidades son favorables.
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Cuando el riesgo puede ser medido dentro del
proceso de decisin, la Teora provee de
mecanismos para analizar la decisin en funcin
de los riesgos.
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Anlisis de Decisiones
Est diseado para el estudio de
decisiones con gran incertidumbre.
Proporciona un marco de trabajo y
una metodologa para la toma de
decisiones racional cuando los
resultados son inciertos.
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Anlisis de Decisin
El anlisis de decisin se puede usar para
seleccionar una estrategia cuando quien
tiene que tomar decisiones enfrenta varias
alternativas y un patrn incierto de eventos
futuros.
Un pago es la consecuencia que resulta de la
combinacin de una alternativa elegida
(variable de decisin) y la ocurrencia de un
particular estado de la naturaleza (evento o
variable no controlable).
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INTRODUCCION
Ayuda a los individuos a tratar con decisiones dificiles y complejas.
Es un enfoque prescriptivo, diseado para individuos normalmente
inteligentes que desean pensar con intensidad y profundizar en
problemas reales importantes.(Keeney y Raiffa, 1993).
No confundir buena decisin con buen resultado, ya que es posible
tomar buenas decisiones y tener malos resultados.
Tiene tres aspectos:
Descriptivo, proporciona modelos de cmo tomamos decisiones.
Normativa, proporciona modelos de cmo deberamos tomar
decisiones.
Descriptivo, es una aplicacin de las ideas normativas para guiar la
toma de decisiones. Conducen la evolucin de la percepciones de los
decisores en bsqueda de un ideal reconcociendo las limitaciones de
sus procesos cognoscitivos reales.
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Introduccin al Anlisis de Decisiones
Definicin intutiva: Formalizacin del sentido comn para los
problemasde decisin que son muy complejos como para una
utilizacin informal de tal sentido.
Definicin tcnica: Es una filosofa apoyada en un conjunto de
axiomas lgicos y una metodologa y conjunto de procedimientos
sistemticos basados en tales axiomas para analizar de manera
responsable las complejidades inherentes a los problemas de
decisin.
Fundamentos se basan en un conjunto de axiomas. Histricamente
podemos citar a von Neumann y Morgenstern (1944) y
Savage (1954).
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Introduccin al Anlisis de Decisiones
Tales axiomas proporcionan los principios para analizar los
problemas de decisin, implicando que la atraccin por las estra-
tegias o alternativas de decisin se apoya en:
1. La versosimilitud de las posibles consecuencias de cada estrategia
2. Las preferencias por las consecuencias
Las implicaciones filosficas de los axiomas es que posiblemente
todas las decisiones requieren juicios subjetivos
Probabilidades y utilidades
Estrategia ptima: mxima utilidad esperada
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Introduccin al Anlisis de Decisiones
El AD se centra en los aspectos fundamentales de los problemas
de decisin:
1. La necesidad percibida de lograr algunos objetivos
2. Las estrategias, una de las cuales hay que seleccionar
3. Qulas consecuencias asociadas con las estrategias son diferentes
4. La posible existencia de incertidumbre sobre las consecuencias
de cada alternativa
5. Las posibles consecuencias no son todas igualmente valoradas
Enfoque de solucin: divide y vencers
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Metodologa del Anlisis de
Decisiones
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Metodologa del Anlisis de Decisiones
Propsito: Indicar sus aspectos bsicos generales
La metodologa del AD la descomponemos en los siguientes 4 pasos:
1. Estructuracin del problema de decisin
2. Asignacin de los posibles impactos de cada estrategia
3. Determinacin de las preferencias de los decisores
4. Evaluacin y comparacin de estrategias
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Metodologa del Anlisis de Decisiones
15
Metodologa del Anlisis de Decisiones
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Metodologa del Anlisis de Decisiones
Jerarqua de valor o de objetivos o rbol de valor (objetivo global
y descomposicin en subobjetivos de ms bajo nivel, ms espe-
cficos....)
Objetivos (Max o min, test de importancia...)
Atributos o variable resultado (Completitud, operacional, descom-
nible, no redundancia, tamao mnimo) (naturales u objetivos, sus-
titutivos, subjetivos)
Nivel o puntuacin
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LIMITACIONES DEL
ANLISIS DE DECISIONES
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Para tener en
cuenta....
La decisin a la que se llega mediante AD puede no
ser muy distinta de la que se logra por medio de la
reflexin basada en la experiencia y sin un proceso
sistemtico.
Sin embargo, la validez de la primera es mil veces
mayor, ya que todos los elementos que intervinieron
quedan presentes y permiten justificarla decisin
ante extraos, aprender en cualquier caso.
Las decisiones equivocadas ms catastrficas se
debieron a que nadie se pregunt lo obvio: no se
cuestiona ni el enunciado, no definen criterios y no
identifican riesgos.
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Para tener en cuenta....
El proceso es flexible: puede usarse total o
parcialmente, pero no debe olvidarse la ltima
pregunta: Qu puede salir mal?
El proceso puede ser usado individual o grupalmente.
Al oficializarlo en la empresa le proporciona un
lenguaje y enfoque comn que separa la toma de
decisiones del dominio de la conducta personal e
idiosincrtica
Al inicio debe ser un proceso formal. Luego se vuelve
inconsciente.
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El objetivo es
hacer mejor
lo que hoy
ya hacemos
bien
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COMPONENTES DEL
ANLISIS DE DECISIONES
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Componentes del Anlisis de
Decisiones
1. Identificacin de lo que necesita
realizarse (Enunciado de la decisin)
2. Definicin de los factores especficos que
deben ser satisfechos (Criterios)
3. Evaluacin de las alternativas disponibles
4. Comprensin de las consecuencias o
riesgos potenciales
5. Decisin !!!
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Todos nos enfrentamos
continuamente a una serie de grandes
oportunidades, brillantemente
disfrazadas en forma de problemas
insolubles
J ohn Gardner
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1. Enunciado de la
decisin
Un problema es algo por resolver
Hay Problemas de Desviacin: ASP (Ruta)
Hay Problemas de Decisin: AD
Toma de Decisiones inicia con el enunciado
de sobre qu se debe decidir.
Usualmente se indica el resultado esperado.
Ser creativos. Darle la mayor amplitud.
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2. Criterios que debe cumplir o lograr
la decisin
Obligatorios: Deben cumplirse para
garantizar una decisin exitosa.
Deben ser cuantificables
Deseables: dan ideas comparativas
de las diferentes alternativas
Los Obligatorios deciden quin participa,
Los Deseables deciden quin gana.
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3. Evaluacin de
alternativas
La alternativa ideal satisface
perfectamente todas las condiciones
pero no trae consigo dificultades.
Varias alternativa
Eleccin entre lnea actual y una
propuesta
Una sola alternativa
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Ponderacin de criterios
Obligatorios
Criterio Oblig. Alternativa A Alternativa B Alternativa C
1. ....................
2. ...................
3. .....................
Explicacin P
Explicacin P
Explicacin P
Explicacin NP Explicacin P
Explicacin P
Explicacin P
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Ponderacin de criterios Deseables

Objetivo deseado

Peso Alternativa A Alternativa C
Calif Pond Calif Pond

1. ..................................


2. ................................


3. ................................


4. .................................

40


30


20


10
Explicacin 10 400


Explicacin 8 240


Explicacin 10 200


Explicacin 9 90
Explicacin 8 320


Explicacin 10 300


Explicacin 10 200


Explicacin 8 80
TOTAL 100 930 900

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4. Consecuencias o
riesgos
Identificacin de las posibles consecuencias adversas
de todas las alternativas preseleccionadas.
Es la nica oportunidad de ocuparse de dichos
efectos sin ms costo que un poco de esfuerzo
mental.
La toma de decisiones tiene que ver con
incertidumbres, por lo tanto se debe minimizar el
riesgo.
Qu puede salir mal?
Si es as, Hay algo que se pueda hacer ?
Planes de contingencia
PLANEAR PARA EL XITO
30
Ponderacin de consecuencias
adversas
IMPACTO
PROB.
OCURRENCIA
ALTO MEDIO BAJO
ALTO
MEDIO
BAJO
2 4
3
8
7
6
16
15 32
Impacto en los objetivos propuestos
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5. DECIDA !!!!
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Situaciones Tipo
Decisiones complejas (Caso de la mina)
Opiniones divididas
Muchos criterios y detalles a considerar
Alto riesgo si se falla
Decisiones de SI / NO(Caso Calidad de agua)
Permite argumentar la decisin
Aclarar los objetivos que se deben cumplir por
naturaleza
Permite ver ventajas relativas
Decisiones sobre es lo suficientemente bueno?
(Aserradero)
Una sola alternativa vs. la actual
Elaborar un modelo razonable
Puede ser peligroso
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Situaciones tipo
Decisiones para resolver la forma de hacer X
(Proceso de caa).
Cuando no hay una manera conocida o aceptable
de hacer algo.
Definir los criterios.
Usar tormenta de ideas para las posibilidades.
Decisiones de rutina: comprar, contratar etc.
Los directivos deben dar el ejemplo y poner las
reglas.
Para cierto tipo de elecciones.
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Tipos de Decisiones segn sus
consecuencias
Decisiones con consecuencias simples.
Decisiones con consecuencias
encadenadas que generan resultados
finales de diferentes probabilidades de
ocurrencia: rboles de decisin.
Decisiones que influirn en las
decisiones que se tomen el futuro:
Decisiones vinculadas.
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Decisiones vinculadas
Entender el problema bsico de la decisin
Identificar maneras de reducir las incertidumbres
crticas
Identificar futuras decisiones vinculadas con la
bsica (dibujar arbol de decisiones)
Entrender las relaciones en las decisiones
vimculadas
Decidir qu hacer en la relacin bsica
Tratar las decisiones posteriores como nuevos
problemas
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HERRAMIENTAS PARA LA
TOMA DE DECISIONES
TABLAS DE DECISION
O MATRIZ DE PAGOS
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Matriz de Pagos
Una matriz de pagos muestra los
resultados correspondientes a todas las
combinaciones de alternativas de decisin
y estados de la naturaleza.
Las entradas de una matriz de pagos se
pueden cuantificar en trminos de utilidad,
costo, tiempo o cualquier otra medida de
resultado que pudiera ser apropiada para
la situacin a analizar.
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Tablas de decisin
Es una matriz de renglones y columnas que
indican condiciones y acciones. Las reglas de
decisin, incluidas en una tabla de decisin,
establecen el procedimiento a seguir cuando
existen ciertas condiciones. Este mtodo se
emplea desde mediados de la dcada de los
cincuentas, cuando fue desarrollado por
General Electric para el anlisis de funciones de
la empresa como control de inventarios, anlisis
de ventas, anlisis de crditos y control de
transporte y rutas.
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Caractersticas de las tablas de decisin
La tabla de decisin est integrada por
cuatro secciones: identificacin de
condiciones, entradas de condiciones,
identificacin de acciones y entradas de
acciones de la siguiente tabla.
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MATRIZ DE RESULTADOS
(Payoff matrix)
Matriz que muestra las consecuencias de tomar una decisin
y de ocurrir un estado de la naturaleza
Alternativas de Decision/ Estados de la Naturaleza j
S
1
S
2
S
3
A
1
250 100 35
A
2
110 100 75
los valores en la matriz se denotan como V(i,j)
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Forma general de las tablas de decisin
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La identificacin de condiciones seala aquellas que son relevantes. Las
entradas de condiciones indican qu valor, si es que lo hay, se debe
asociar para una determinada condicin. La identificacin de acciones
enlista el conjunto de todos los pasos que se deben seguir cuando se
presenta cierta condicin. Las entradas de acciones muestran las
acciones especficas del conjunto que deben emprenderse cuando
ciertas condiciones o combinaciones de stas son verdaderas. En
ocasiones se aaden notas en la parte inferior de la tabla para indicar
cundo utilizar la tabla o para diferenciarla de otras tablas de decisin.
Las columnas del lado derecho de la tabla enlazan condiciones y
acciones, forman reglas de decisin que establecen las condiciones que
deben satisfacerse para emprender un determinado conjunto de
acciones. Ntese que se omite el orden de la secuencia (en que las
condiciones son examinadas) cosa que no sucede con los rboles de
decisin. La regla de decisin incorpora todas las condiciones que deben
ser ciertas y no slo una a la vez. La siguiente tabla de decisin,
describe las acciones emprendidas para los pagos por parte de los
pacientes de una clnica.
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Tabla de decisin muestra el pago de los
servicios de salud
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Las acciones tomadas dependen de que el paciente tenga seguro y, si
es as ver de qu tipo es dicho seguro. Se tienen identificados dos tipos
de seguros: el seguro bsico de salud (condicin 1) y el seguro social
(condicin 2). La existencia o no de la primera condicin (que el paciente
tenga seguro bsico de salud) se representa por medio de las letras S y
N (s o no) en la parte correspondiente en la tabla a las entradas de
condiciones. Cuatro reglas relacionan las combinaciones de las
condiciones 1 y 2 con tres diferentes acciones:
El paciente debe pagar el costo de la consulta sin ningn otro cargo
El paciente no paga ninguno de los cargos
El paciente paga el costo de todo el tratamiento (consulta y otros
cargos).
Al observar esta tabla es claro que cuando:
CI y C2 son S y No respectivamente, la regla establece que se debe
tomar la accin A1; el paciente paga nicamente el costo de la consulta.
Cuando los valores de las condiciones C 1 y C2 se invierten ( C 1 es No
y C2 es S), la regla 2 indica que debe emprenderse la accin A2; el
paciente no necesita pagar ninguno de los cargos.
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De acuerdo con la regla 3, se utiliza de nuevo la accin
A2 porque tanto C 1 como C2 tienen valores S. Al
comparar las reglas 2 y 3, se puede concluir que C 1 no
tiene relevancia para la accin A2: siempre y cuando el
paciente tenga seguro social, sin importar que otros
tipos de seguros posea, no es necesario que realice
pago alguno.
Para finalizar, la regla 4 estipula que, si tanto C 1 como
C2 son No (lo que significa que el paciente no tiene
seguro), los miembros del personal deben seguir A3: el
paciente debe pagar todos los cargos de la atencin
mdica que recibe en la clnica.
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TIPOS DE TOMA DE
DECISIONES
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Dos tipos de Toma de Decisiones
Toma de decisin sin Probabilidades
Toma de decisin con Probabilidades
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Toma de decisiones sin explicitar
probabilidades
Estos procedimientos resultan apropiados
en situaciones en las cuales quien toma
las decisiones tiene poca confianza en su
capacidad para juzgar las probabilidades
de de los diversos estados de la
naturaleza, o en situaciones en las que es
deseable considerar el anlisis del peor
caso o del mejor independientemente de
su probabilidad de ocurrencia.
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Toma de decisiones sin explicitar
probabilidades
Estos procedimientos resultan apropiados
en situaciones en las cuales quien toma
las decisiones tiene poca confianza en su
capacidad para juzgar las probabilidades
de de los diversos estados de la
naturaleza, o en situaciones en las que es
deseable considerar el anlisis del peor
caso o del mejor independientemente de
su probabilidad de ocurrencia.
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Ejemplo 1
Ejemplo 1
51
La Inversin de J uan Prez
J uan Prez ha heredado $1000.
El ha decidido invertir su dinero por un ao.
Un inversionista le ha sugerido 5 inversiones
posibles:
* Oro.
* Bonos.
* Negocio en Desarrollo.
* Certificado de Depsito.
* Acciones.
J uan debe decidir cuanto invertir en cada opcin.
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Solucin
Construir una matriz de ganancias
Seleccionar un criterio de decisin
Aplicar el criterio en la matriz de ganancia
Identificar la decisin ptima
Evaluar la solucin
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Construccin de la Matriz de Ganancia
-Determinar el conjunto de posibles decisiones alternativas
(Para J uan corresponde a las posibles inversiones)
- Definir los estados de la naturaleza
(J uan considera las diversas variaciones del mercado)
Estados de la Naturaleza Efecto de la decisin
s1: Una fuerte alza en los mercados Incremento sobre 1000 puntos
s2: Una pequea alza en los mercados Incremento entre 300 y 1000
s3: No hay cambios en los mercados Cambio entre -300 y 300
s4: Una pequea baja en los mercados Disminucin entre 300 y 800
s5 Una gran baja en los mercados Disminucin en ms de 800
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Matriz de Ganancias
Estados de la Naturaleza
Altern. De Dec. Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja
Oro -100 100 200 300 0
Bonos 250 200 150 -100 -150
Negocio Des. 500 250 100 -200 -600
Certf. De Dep 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150
El conjunto de opciones es dominado por la
segunda alternativa
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Eleccin de un Criterio de Decisin
Clasificacin de Criterios de Decisin
-Decisin tomada bajo certeza
* Los estados de la naturaleza que ocurrirn se asumen
conocidos.
-Decisin tomada bajo riesgo
* Existe conocimiento de la probabilidad que un estado de
la naturaleza ocurra.
-Decisin tomada bajo incertidumbre
*La probabilidad de que ocurra un estado de la naturaleza
es absolutamente desconocida.
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Comportamiento
segn los tipos de
personalidad y la
toma de decisiones
con pura
incertidumbre
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Decisin tomada bajo Incertidumbre
- El criterio de decisin se toma basndose en la experiencia
de quien toma la decisin.
- Este incluye un punto de vista optimista o pesimista, agresivo
o conservador.
-Criterios:
* Criterio Maximin - pesimista o conservador
* Criterio Minimax - pesimista o conservador
* Criterio Maximax - optimista o agresivo
* Principio de Razonamiento Insuficiente
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MODELO DE DECISION CON INCERTIDUMBRE
SIN PROBABILIDADES
Se supone que no se puede o quiere especificar las probabilidades de cada estado de la
naturaleza.
Maximax (Optimista)
Para cada decisin posible se selecciona el mejor resultado.
La mejor decisin es la que produce el mejor resultado posible.
Maximin (Conservador)
Para cada decisin posible se selecciona el peor resultado.
La mejor decisin es la que produce el mejor resultado (menos malo)
Arrepentimiento Minimax
Para cada estado de la naturaleza se calculan costos de oportunidad
Para cada decisin posible se evala el mx costo de oportunidad
La mejor decisin es la que produce el menor costo de oportunidad
Criterio de Laplace
Se supone que los estados de la naturaleza tienen igual
probabilidad de ocurrencia.
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Criterio Maximin
-Este criterio se basa pensando en el peor de los casos
-El criterio se ajusta a ambos tipos de decisiones, es decir
pesimista y optimista.
* Una decisin pesimista se toma creyendo que el peor
caso ocurrir.
* Una decisin bajo criterio conservador asegura una
ganancia mnima posible.
-Para encontrar una decisin optima:
* Marcar la mnima ganancia a travs de todos lo estados
de la naturaleza posibles.
60
Pesimismo
o Conservador (Maximin). Hiptesis de
mnima. Las cosas malas siempre me
suceden a m.

a) Escriba el nmero mnimo en cada
fila de accin.
b) Elija el nmero mximo y realice esa
accin.

61
* Identificar la decisin que tiene mximo de las
mnimas ganancias.
Continuacin del Problema de J uan Prez
El Criterio Maximin Minimos
Decisiones Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja Ganancias
Oro -100 100 200 300 0 -100
Bonos 250 200 150 -100 -150 -150
Negocio en D. 500 250 100 -200 -600 -600
Cert. De Dep. 60 60 60 60 60 60
El Criterio Maximin Minimos
Decisiones Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja Ganancias
Oro -100 100 200 300 0 -100
Bonos 250 200 150 -100 -150 -150
Negocio en D. 500 250 100 -200 -600 -600
Cert. De Dep. 60 60 60 60 60 60
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Criterio Minimax
-Este criterio se ajusta a decisiones pesimistas y conservadoras.
-La matriz de ganancia es basada en el costo de oportunidad
-El tomador de decisiones incurre en una perdida por no
escoger la mejor decisin.
-Para encontrar la decisin ptima:
-Para cada estado de la naturaleza:
* Determine la mejor ganancias de todas las decisiones
* Calcule el costo de oportunidad para cada alternativa
de decisin como la diferencia entre su ganancia y la
mejor ganancia calculada.
63
-Para cada decisin encuentre el mximo costo de opor-
tunidad para todos los estados de la naturaleza.
- Seleccione la alternativa de decisin que tiene el mnimo
costo de oportunidad.
64
Continuacin Problema Juan Prez
Matriz de Ganancias
Decision Gran Alza Peq. Alza Sin CambioPeq. Baja Gran Baja
Oro -100 100 200 300 0
Bonos 250 200 150 -100 -150
Negocio 500 250 100 -200 -600
Cert Dep 60 60 60 60 60
Matriz de Ganancias
Decision Gran Alza Peq. Alza Sin CambioPeq. Baja Gran Baja
Oro -100 100 200 300 0
Bonos 250 200 150 -100 -150
Negocio 500 250 100 -200 -600
Cert Dep 60 60 60 60 60
Tabla de Costo de Oportunidad
Matriz de Costo de Oportunidad Maximo
Decision Gran Alza Peq. AlzaSin CambiosPeq Baja Gran Baja Costo Op
Oro 600 150 0 0 60 600
Bonos 250 50 50 400 210 400
Negocio D 0 0 100 500 660 660
Cert. Dep 440 190 140 240 0 440
Matriz de Costo de Oportunidad Maximo
Decision Gran Alza Peq. AlzaSin CambiosPeq Baja Gran Baja Costo Op
Oro 600 150 0 0 60 600
Bonos 250 50 50 400 210 400
Negocio D 0 0 100 500 660 660
Cert. Dep 440 190 140 240 0 440
Invertir en Oro incurre en una
prdida mayor cuando el mercado
presenta una gran alza
500
500
500
500
500
500
500
-100
-100
-100
-100
-100
- (-100) = 600
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El Criterio Maximax
- Este criterio se basa en el mejor de los casos.
- Este criterio considera los puntos de vista optimista y
agresivo.
* Un tomador de decisiones optimista cree que
siempre obtendr el mejor resultado sin importar
la decisin tomada.
* Un tomador de decisiones agresivo escoge la decisin
que le proporcionar una mayor ganancia.
66
Optimismo
, Agresivo (Maximax). Las cosas buenas
siempre me suceden a m.

a) Escriba el nmero mximo en cada
fila de accin.
b) Elija el nmero mximo y realice esa
accin.

67
- Para encontrar la decisin ptima:
* Encuentre la mxima ganancia para cada alternativa de
decisin.
* Seleccione la decisin que tiene la mxima de las
mximas ganancias.
Continuacin del Problema de J uan Prez
El Criterio Maximax
Decision Gran Alza Peq. Alza Sin CambioPeq. Baja Gran Baja
Oro -100 100 200 300 0
Bonos 250 200 150 -100 -150
Neg. Des 500 250 100 -200 -600
Cert. Dep. 60 60 60 60 60
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El Principio de Razonamiento Insuficiente o Criterio
de Laplace
- Este criterio puede ser utilizado por un tomador de decisiones
que no sea optimista ni pesimista.
- El tomador de decisiones asume que todos los estados de la
naturaleza son equiprobables.
- El procedimiento para encontrar una decisin ptima:
* Para cada decisin calcule la ganancia esperada.
* Seleccione la decisin con la mayor ganancia esperada.
69
Yo no s nada
Todos los estados de la naturaleza tienen igual probabilidad. Como yo no
s nada sobre la naturaleza, todo es igualmente probable (Laplace):
a) Para cada estado de la naturaleza ponga una probabilidad igual (es
decir, probabilidad plana),
b) Multiplique cada nmero por la probabilidad,
c) Aada filas de cursos de accin y complete la columna Beneficio
Esperado,
d) Elija el nmero mximo en Paso c, y adopte ese curso de accin.
C CM SC B Beneficio esperado
Bonos 0.25(12) 0.25(8) 0.25(6) 0.25(3) 7.25 *
Acciones 0.25(15) 0.25(7) 0.25(3) 0.25(-2) 5.75
Depsito 0.25(7) 0.25(7) 0.25(7) 0.25(7) 7

70
Continuacin del Problema de J uan Prez: calcule
usando el criterio de Laplace
Estados de la Naturaleza
Altern. De Dec. Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja
Oro -100 100 200 300 0
Bonos 250 200 150 -100 -150
Negocio Des. 500 250 100 -200 -600
Certf. De Dep 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150
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Mnimo arrepentimiento: (Prdida de Oportunidad de
Savage). Odio las lamentaciones. Debo minimizar las
situaciones deplorables. Mi decisin debe ser tal que valga la
pena repetirla. Slo debera hacer las cosas que siento que
podra repetir con placer.
El arrepentimiento es el beneficio o rdito de la que hubiera
sido la mejor decisin, dadas las circunstancias, menos el
beneficio de la decisin tomada concretamente, dadas las
circunstancias.
a) Configure una tabla de arrepentimiento: Tome el nmero
ms alto de cada una de las columnas correspondientes a los
estados de la naturaleza (por ejemplo, L) y rstele todos los
nmeros de dicha columna, es decir, L - Xi,j.
b) Elija el nmero mximo de cada accin,
c) Elija el nmero mnimo en Paso b, y adopte esa accin.
La Matriz de Arrepentimiento
C CM SC B Paso b
Bonos (15-12) (8-8) (7-6) (7-3) 4 *
Acciones (15-15) (8-7) (7-3) (7+2) 9
Depsito (15-7) (8-7) (7-7) (7-7) 8

72
Continuacin del Problema de J uan Prez: calcule
usando la Prdida de Oportunidad de Savage
Estados de la Naturaleza
Altern. De Dec. Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja
Oro -100 100 200 300 0
Bonos 250 200 150 -100 -150
Negocio Des. 500 250 100 -200 -600
Certf. De Dep 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150
73
Coeficiente de Optimismo (Indice de Hurwicz), ). A mitad de
camino: Ni demasiado optimista ni demasiado pesimista:
a) Elija entre 0 y 1, 1 significa optimista y 0 significa pesimista,
b) Elija los nmeros ms alto y ms bajo para cada accin,
c) Multiplique el beneficio ms alto (en el sentido de las filas) por
y el ms bajo por (1- ),
d) Opte por el curso de accin que da la suma ms alta.
Por ejemplo, para = 0.7, tenemos:
B (.7*12) + (.3*3) = 9.3
S (.7*15) + (.3*-2) = 9.9 *
D (.7*7) + (.3*7) = 7

74
Continuacin del Problema de J uan Prez: calcule
usando el Indice de Hurwicz para = 0.6
Estados de la Naturaleza
Altern. De Dec. Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja
Oro -100 100 200 300 0
Bonos 250 200 150 -100 -150
Negocio Des. 500 250 100 -200 -600
Certf. De Dep 60 60 60 60 60
Acciones 200 150 150 -200 -150

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