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Antecedentes generales de la Administracin de Recursos Humanos.
1. Historia y antecedentes de los Recursos Humanos.
2. Conceptos y objetivos de los Recursos Humanos.
3. Los cuatro principales objetivos de los Recursos Humanos
4. eor!a de sistemas.
". Caracter!sticas principales de los Recursos Humanos .
#. $isciplinas %ue colaboran con la administracin de Recursos Humanos .
&. eor!as del comportamiento 'umano .
(. )laneacin de los Recursos Humanos
*. Contratacin y empleo
1+. )asos del proceso de capacitacin y desarrollo
11. )laneacin de Recursos Humanos y capacidad organi,acional estrat-gica.
12. .upervisin
13. Administracin Recursos Humanos
14. /rgani,acin del $epartamento de personal
1". Administracin de personal en organi,aciones multiunitarias
1#. 0n la gran empresa
1&. 0n la pe%ue1a empresa
1(. Reclutamiento
1*. 0ntrenamiento y desarrollo
Historia y antecedentes de los recursos 'umanos.
/R2304.
No se puede hablar en forma separada del origen de la administracin se refiere al derecho
laboral y la administracin cientfica as como otras disciplinas al parecer es como una
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo,
se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecan
requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena
practica de los mismo.
As mismo Taylor ayol pusieran las bases de la administracin a tra!"s de la coordinacin,
direccin, por lo tanto el mejor empleo delos recursos humanos.
Taylor #creo las oficinas de seleccin$.
%a organi&acin funcional trajo la aparicin de especialistas en las 'reas de mercados
finan&as, produccin y en forma empe&aron a aparecer en los estados unidos los
departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en
manos los expertos una funcin importante de elaboracin de nominas y pago de seguro social.
(rehisp'nica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se
cataloga el trabajo como algo !alioso exista la escla!itud del escla!o podra reali&ar trabajos
por su propia cuenta)*+,,- .aba artesanos pero no congregados en gremios.
5poca colonial.
/urgen las encomiendas y las primeras huelgas.
2ndependencia.
Aparecen os talleres artesanales.
0e!olucin.
Aparecen talleres, aparecen las fabricas.
$-cada de los "+.
1n esta d"cada surja la carrera de relaciones industriales.
$-cada de los #+.
/urgen los m"todos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del indi!iduo.
$-cada de los &+.
(or primera !e& se utili&a el termino administracin de los recursos humanos.
$-cada de los (+.
%a administracin de recursos humanos llega a su madure& estableciendo 'reas
administrati!as, como2 capacitacin, sueldos y salarios contratacin y empleo desarrollo
organi&acional.
$-cada de los *+.
1n esta d"cada se retoma el crecimiento del producto interno.
Conceptos y objetivos de los recursos 'umanos.
Administracin de recursos humanos es el proceso administrati!o aplicado al acrecentamiento
y conser!acin del esfuer&o, las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc,
de los miembros de la organi&acin en beneficio del indi!iduo, de la propia organi&acin y del
pas en general.
Los cuatro principales objetivos de los recursos 'umanos6
*,34bjeti!os sociales. /aber mantenerse dentro de las sociedad como un indi!iduo con !alores
y propsitos dentro de ella.
5.34bjeti!os organi&acionales. Tener un buen control dentro de las funciones directi!as y
administrati!as de una organi&acin.
6.34bjeti!os funcionales. 1st'n enfocadas en funcin delas necesidades de la organi&acin.
7.34bjeti!os indi!iduales. /on los que pretenden seguir y alcan&ar los recursos humanos dentro
de una organi&acin.
eor!a de sistemas.
.istema. 8onjunto de di!ersos elementos, mismos que se encuentran interrelacionas.
9n sistema esta constituido por las relaciones entre di!ersos elementos del mismo.
8ada uno de los elementos puede considerarse, a su !e& como un sistema en s mismo por
ejemplo en una organi&acin existen departamentos)contabilidad produccin !entas- cada uno
de los cuales puede considerarse un subsistema en cada departamento de !entas podra haber
las secciones por ejemplo en el departamento de mayoreo, !entas al menudeo las cuales
podran considerarse como un subsistema de los departamentos, (or otro lado la organi&acin
podra considerarse como un subsistema de economa hacia un suprasistema. 1l pas puede
aceptarse como un suprasistema mayor a:n )el mundo- y este a su !e& com:n sistema de su
suprasistema el uni!erso, el an'lisis que desea reali&arse sobre las relaciones entro los
elementos del conjunto, deber' basarse en una definicin, de los limites, del sistema sea
establecer los elementos deber'n quedar incluidas dentro del conjunto.
8ada sistema se encuentra en un medio circundante )suprasistema-.;e la misma manera
existe relaciones entre di!ersos elementos del sistema pueden existir tales anexos igualmente
entre el sistema y el suprasistema se dice que el sistema abierto implica que reciba, ciertas
influencias del suprasistema y pueden influir de alguna manera sin embargo en dos sistema
cerrados no existe intercambio alguno entre el sistema y el suprasistema. (iensan que los
sistemas cerrados son una ficcin al grado de apertura del sistema se refiere al monto en el
cual recibe todo tipo de influencia pero cada sistema tiene un cdigo que especifica.
8ada sistema tiene ciertas fronteras que especifican los elementos quedan incluidos dentro del
mismo tienen por objeti!o conser!ar la integridad del mismo.
%as organi&aciones constituyen sistemas principalmente abierto, en !irtud de que existen
m:ltiples interacciones entre ellos y su medio.
/9(0A/</T1=A
$e7iniciones.
.ubsistema6 es un sistema alterno que se desarrolla en segundo termino tomando en cuenta
el intercambio cualquier forma o procedimiento.
.istema abierto. 1s aquel que comprende un procedimiento para llegar a un fin o un logro a
tra!"s de una secuencia lgica
1ntrada )insumo- 33 (roceso 333 producto )salida- clientes
control p.t
.istema cerrado 1s aquel que a diferencia del sistema abierto posee ciertas caractersticas
que lo hacen ser un poco diferente al sistema abierto.
*,3/e reh:sa al cambio.
5..3;esarrollo :nicamente interno.
6.38ontrol estrat"gico seg:n sus necesidades.
.uprasistema 1s aquel que comprende una jerarqua mayor a la de un sistema, enla&ado
diferentes tipos de comunicacin interna y externa.
SISTEMA
Caracter!sticas principales de los recursos 'umanos.
*.3%os recursos humanos no pueden ser propiedad de la empresa.
5.3%as acti!idades de las personas son !oluntarias no por el hecho de existir un contrato la
organi&acin !a a contar con el mejor esfuer&o de sus miembros, por lo contrario, contaran con
"l si perciben que esa acti!idad !a a ser pro!echosa.
6.3%as experiencias, >los conocimientos, las habilidades etc son intangibles.
7.3%os recursos humanos de un pas o de una organi&acin pueden incrementarse.
?.3%os recursos humanos son escasos.
$isciplinas %ue colaboran con la administracin de recursos 'umanos.
2ngenier!a industrial2 1s donde se di!ide la tarea en elementos b'sicos y se determina que se
lle!e a cabo cada una de las siguientes acti!idades2
*.31studio de mo!imientos
5.3/istema de incenti!os
6.3@aloracin de tareas
7.34ficinas de seleccin
?.3Adiestramiento de los trabajadores.
)sicolog!a6
1sta nos ayuda para utili&ar metidos cientficos que puedan comprender mejor las causas del
comportamiento humano para medir las habilidades y las aptitudes permiti"ndonos encontrar
las causas de moti!acin, conflicto o frustracin.
*.3/eleccin de personal
5.31ntrenamiento y capacitacin
6.34rientacin profesional
7.3Test psicolgico.
?.38onceptos y modelos de actitudes y moti!acin a reducir los conflictos.
La sociolog!aA se refiere que estudia las relaciones reciprocas de grupos de ind+i!iduos.
Todo lo que se refiere al estudio de los grupos familiares e informales dentro de la empresa.
T"cnicas sociom"tricas para integrar buenos equipos de trabajo )de acuerdo a la preferencia
de los compaBeros-.
Antropolog!a2 es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa etc. <mperantes en
di!ersos grupos sociales.
0conom!a6 es la ciencia de la escase&, de como los bienes y ser!icios son necesarios, se
producen y distribuyen apro!echando su desarrollo.
)sicolog!a2 es el comportamiento humano )adaptar, integrar-
.ociolog!a6 grupos de trabajo3 coordinacin y planeacin.
Cibern-tica6 es la ciencia o disciplina que nos ayuda a establecer dentro de una empresa los
par'metros necesarios para "l optimo recurso de toda aqu"lla manufactura tecnologa que
como son2 %os sistemas computacionales para lle!ar un mejor control de la distribucin y de la
produccin.
8atem9ticas6 Lle!ar las cuentas necesarias y relacionarse con todo.
0/R2A. $0L C/8)/RA8204/ H:8A4/.
eor!a de 8aslo;.
1l hombre pasee una escala de necesidades primarias
<isiolgicas son aquellas indispensables para la conser!acin de la !ida, ejemplo2
alimentarse, !estirse respirar y dormir etc.
4ecesidades de seguridad
1l hombre desea estar en la medida de lo posible cubierto de contingencias futuras requiere
sentir seguridad en cuanto al respeto y la estimacin de los dem's componentes
de sus grupos sociales
4ecesidades sociales
(ara sobre!i!ir el ser humano necesita aliarse requiere !i!ir dentro de un comunidad, sentir que
pertenece al grupo que se le acepta dentro de este.
4ecesidades de estima6
8onstituye un elemento fundamental de las relaciones interpersonales que se instauran dentro
de la comunidad.
4ecesidades de autorreali,acin
1l ser humano requiere !i!ir en sociedad, comunicarse con sus semejantes, expresar sus
conocimientos y sus ideas.
(04(<A
Autorrelia
li&acin
/189N;A0<A
Necesidades de
estima /48<A%
Necesidades. de
pertenencia
(0<=A0<A Necesidades de
seguridad </<8A
Necesidades fisiolgicas
eor!a de Her,berg2
1sta teora esta manejada por dos factores2 moti!adores y factores higi"nicos2
8onocida tambi"n como la teora dual de los factores intrnsecos y extrnsecos.
<ntrnsecos se refiere a la responsabilidad, iniciati!a que posea al ser humano.
1xtrnsecos trata de explicar aquellos contingencias que se dan en una organi&acin2 8omo el
clima emocional, comodidades, limpie&a y simpata.
0esponsabilidad
actores intrnsecos <niciati!a
%impie&a
actores extrnsecos 8ompaBerismo
/impata
eor!a de 8C. CL0AL$.
1sta teora recoge aspectos de las dos teoras anteriores y se nombra t"cnica de los
moti!adores2 para este autor las personas est'n moti!adas por tres factores.
*.3actores de reali&acin o de logro.
5.3actores de afiliacin.
6.3(oder.
%as personas moti!adas por el primer factor desean lograr cosas, plantear metas, reali&ar algo
y alcan&ar un fin.
%as moti!adas por el primer factor desean lograr cosas, plantear metas, reali&ar algo y alcan&ar
un fin.
%as moti!adas por la afiliacin est'n m's interesadas en establecer contactos personales.
%as moti!adas por el poder tratan sobre los dem's.
0eali&acin y logro )fin, meta, objeti!o-
8ontactos personales, comunicacin
Afiliacin
(oder <nfluir, 1najenacin manipulacin
)LA40AC2/4 $0 L/. R0C:R./. H:8A4/.
$e7inicin de trabajo y sus elementos
rabajo.6Acti!idad humana aplicada a la produccin de bienes o ser!icios y por ello, reali&ada
por normas de eficiencia.
Acti!idad humana2 1l trabajo en sentido propio, solo puede ser resultado de la accin del
hombre.
Acti!idad mixta20esulta que todo trabajo no es una acti!idad ni puramente espiritual ni
meramente material$no son las manos del hombre las que trabajan es siempre el hombre el
que trabaja con sus manos.
Acti!idad por un finA 1n todo trabajo lo que m's resulta es el fin que persigue jam's puede
darse el caso de que alguien trabaje sin ning:n moti!o.
Acti!idad recreati!a2 1n el trabajo en forma necesaria algo se transforma algo mejora de
utilidad aumenta de !alor.
Acti!idad de car'cter necesario2 1n sentido indi!idual significa que el trabajo para serlo
realmente tiene que ser de alguna manera impuesta.
Acti!idad limitada2 <mplica concentrar nuestras fuer&as intelectuales y fsicas en una
determinada acti!idad que lo constituye y por lo mismo exige de ponerlas o utili&ar en otras
como di!ersiones estudios etc..
Acti!idad repercutible2 (recisamente por exigir una intensa concentracin de nuestras formas
fsicas y psquicas el trabajo reporte necesariamente en nuestra !ida en general causando
alegra o triste&a que nos ayuda o estorba en nuestras acti!idades.
Acti!idad social2 1l trabajo implica y exige un m'ximo reracionamiento con el empleo y los
compaBeros de trabajo.
Acti!idad remunerada2 /e tiene que pagar por hacer una acti!idad.
/eBalamos solamente aquellas clasificaciones que m's aplicacin tenga para nuestra materia.
1l trabajo puede definir que es un manual, oficinesco, creati!o de con!encimiento y de
direccin.
rabajo manual es aquel en el que predominan las acti!idades corporales.
rabajo o7icinescos aquel en que se reali&an acti!idades que tienen por objeto auxiliar y
controlar trabajos directos para escribir duplicar.
mandar
rabajo de convencimiento tiende a lograr en determinados personas o grupos hacia uno de
los fines de la empresa.
)rimario 1s aquel en que la parte principal de su producti!idad pro!iene de la naturale&a a lo
que elabora el hombre ayuda o apro!echa.
.ecundario (or lo contrario es la producti!idad depende de la acti!idad humana.
Terciaria /on acti!idades en las que principalmente en la prestacin de Cun ser!icio en la
creacin de un bien.
Relaciones 'umanas
8ualquier interaccin de dos o m's personas constituye una relacin humana. %as relaciones
humanas se dan exclusi!amente entre los miembros de una organi&acin.
0elaciones laborales.
1ste termino se ha reser!ado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de los
recursos humanos se emplea frecuentemente asociados y a las relaciones colecti!as de trabajo
como sinnimo de relaciones obrero3 patronal.
Relaciones industriales
Dueda reducido a la industria y e!identemente a organi&aciones bancaria gubernamental
educati!as de beneficencia donde se requiere tambi"n recursos humanos adem's entre los
pro!eedores y la fabrica est'n sus clientes tambi"n se establecen relaciones laborales.
Relaciones laborales2
1ste termino se ha reser!ado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de
recursos humanos se emplea frecuentemente a asociados y a las relaciones colecti!as de
trabajo como sinnimo de relaciones obrero3patronal
8anejo de personal6
1n una ase de administracin que se ocupa de la utili&acin de energa humana intelectual y
fsicas de los propsitos de una empresa organi&ada empero del termino de la utili&acin
implica una idea de explotacin repulsi!a a la persona y adem's esta funcin se encuentra
empresas.
<:4C2/40. $0L $0)ARA804/ $0 )0R./4AL
8omo es ob!io existe un gran numero de funciones que indiscutiblemente corresponde reali&ar
al departamento de personal as como un gran numero de t"cnicas que normalmente aplica
como acti!idad especfica suya. Al fin de este capitulo, como ap"ndices dos otras,
respecti!amente ponemos una lista de funciones que m's com:nmente seBala los autores y la
practica en ="xico como especificas del departamento de personal y una lista de las t"cnicas
fundamentales que en nuestra practica mexicana hemos !isto aplicar con m's frecuencia.
A primera !ista surge el deseo natural de determinar cuales son las funciones b'sicas y en
cierto sentido irre!ersible que est'n encomendadas a un moderno departamento de personal
es decir tratamos de clasificarlas lo m's t"cnicamente que sea posible en una enumeracin
que nos comprenda de suyo, ni m's ni menos que las que deben desarrollar y que de tal
manera las separen, que hasta donde es posible, no exista duplicacin total o parcial de unas
en otras.
1s e!idente que la amplitud, capacidad de economa de contar con t"cnicas, necesidades
concretas y otros factores que se plantean ala empresa, condicionan el que se le adopte una
forma particular de clasificacin de estas t"cnicas.
(or otra parte, al tratar nosotros d clasificar las t"cnicas de una manera que permita captarlos
de un modo m's org'nico, ordenado y relacionarlos mejor entre s, no pretendemos con ello
que for&osamente cada uno de estas t"cnicas debe ser encomendada a una persona2 lo
ordinario seria que, ra&ones econmicas de disponibilidad de personas que resol!er sean las
que determinen.
2ntegracin <unciones de admisin y empleo
*.38ompresin el reclutamiento, la seleccin la contratacin y la introduccin de personal.
5.3uncione de entretenimiento.
8omprender las t"cnicas el que sea de trabajadores, super!isores y ejecuti!os por medio de la
capacitacin de adiestramiento y de la formacin.
6.3unciones de higiene, seguridad y medicina industrial.
8omprende las t"cnicas en cada uno de estos aspectos e incidentalmente toca las
prestaciones que el seguro social proporcione a este respeto a los trabajadores.
$ireccin
*.3unciones para ele!ar la moral de personal.
8omprende t"cnicas para comprender, anali&ar conocer yEo ajustar la rotacin, manualidad
interna ausentismo y retrasos de personal y la indicacin de medios tales como las entre!istas
periodsticas y de salida, sus registros estmulos etcF
5.3unciones de relaciones laborales.
8omprende los aspectos de negociacin de la contratacin colecti!a desde el 'ngulo de lo
corresponde a la administracin personalA los ajustes de la contratacin del trabajo al hacer su
aplicacin a la practica y las polticas fundamentales al respecto as acumula forma y empleo
de los reglamento de trabajo.
6.3unciones relati!as a la prestacin de ser!icios de Gienestar social o beneficios adicionales
al salario.
8omprende los criterios y acti!idades para dar ser!icios al personal o colaborar a las
acti!idades de los trabajadores.
7.3unciones relati!as a la administracin de sueldos y salarios.
(or su importancia su unidad tem'tica y sus amplitud setas funciones constituyen la segunda
parte de la administracin personal que suele estudiarse bajo el nombre que sir!e de
encabe&ado a este p'rrafo y que tratamos en el segundo tomo de esta obra.
Control.
*.3unciones de registro de personal
8omprende la instruccin y manejo de los archi!os Hardex tarjetas e ndices de todos los
aspectos del personal se reali&as hay apro!echando casi siempre las t"cnicas de la
computacin electrnica para estos fines.
5.3unciones de auditoria de personal.
8omprende los sistemas para conocer en la propia empresa y en otras, el estado de funciones
y sistemas de personal a fin de poder pro!eer en las encuestas de actitud.
C/4RAAC2=4 > 08)L0/
8uando se seleccione y contrata a ocupar un puesto es necesario no perder de !ista la
personalidad el trabajador !a encontrarse de pronto di!ersa en un medio con normas polticas,
procedimientos y costumbres extraBas para el un buen programa que estable&ca un sistema
t"cnico de seleccin de personal que daria incluso si descuidara la importancia de la recepcin
de personal de nue!o ingreso es por eso establecer un programa de induccin al nue!o
trabajador
Contrato de trabajo
4ecesidad legal nace esta de lo dispuesto por la ley general del trabajo. %a ley presume la
existencia del contrato y la relacin de trabajo entre el que presta un ser!io temporal y el que lo
recibe por lo cual, la falta de contrato escrito no pri!a al trabajador de os derechos. /i no se
determina ser!icios que debe prestar el trabajador quedara obligado a que forme parte de la
empresa.
4ecesidad administrativa
8onstituye una necesidad tanto como para el trabajador y la organi&acin.
(ara el trabajador porque le brinda certe&a respecto de2
a-sus obligaciones particulares2 lugar. Tiempo etc....
b-%a contraprestacin que recibe por su trabajo
(ara la organi&acin
a-1xige cumplimiento al trabajador
b-resuel!e las disputas sobre su desarrollo de trabajo
c-<ndispensable como prueba por firmar en conflictos laborales.
8ontrato de trabajo se define como el cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo
personal subordinado. %ey otorga a la relacin de trabajo los mismo efectos jurdicos que al
contrato indi!idual pues este no es sino el escrito que consta el o los ser!icios personales
prestados a otro.
1l elemento esencial es la subordinacin del trabajador o sometimiento a la autoridad del
patrn se encuentra tambi"n sancionada por el articulo *67 fraccin lll de la ley a las
obligaciones de los trabajadores que toda prestacin de ser!icios subordinados es relacin de
trabajo.
Contenido
1l contenido del contrato de trabajo se di!ide en cuatro partes2 encabe&ado, declaraciones de
los comparecientes, cl'usulas que son de ,dos tipos2 legales y administrati!as, por ultimo, la
firma de los contratos.
1ncabe&ado declaraciones naturale&a del negocioA
;e los comparecientes. =oti!o, causa y necesidad del trabajo
/er!icio o ser!icios requeridose
legales
8ontenido cl'usulas
administrati!as
firmas
1ncabe&ado2 el nombre de los comparecientes y de los apoderados.
;eclaraciones2 declaraciones del patrn que comprendan en el negocio el tipo de contrato y en
forma general el ser!icio o los ser!icios requeridos expresando la preferencia del puesto en
cuestin.
8l'usulas .se di!iden en dos grandes grupos2 legales y administrati!as.
Legales
;eber' contener2
Nombre nacionalidad, edad ,sexo, estado ci!il y domicilio del trabajador y del patrn
Tipo o forma del contrato especificando el tiempo.
1l ser!icio o los ser!icios que deben prestarse.
1l lugar o lugares donde deba prestarse el trabajo.
%a duracin de la jornada. etc..
Administrativas6 se incluyen las operati!as2 cuotas de produccin, obligaciones del trabajador
de afian&ar su manejo, obligacin de sigilio etc..
irmas
1s la final nombres del trabajador y el patrn dejando espacio paran que puedan firmar.
@acante I ;epto3 requiere personal
)requisito de personal- 0eclutamiento3 redio, tele!isin !acantes sueldos an'lisis de
salarios educacin y clasificacin.
/eleccin 1ntre!ista
8apacitamiento 1ntrenamiento
8apacitamiento y desarrollo ser!icios
(restacin acti!idaes recreati!as,

(restaciones.
;epto2 personal
)0equisito de personal-
@acante ;epto de personal
)presupuestos- 8ontratacin
de trabajo
<nduccin registro
0adio seleccin y desarrollo
tele!isin
0eclutami
ento a!ances funcin de la empresa
capacitacin 1ntrenamiento
8ap y desarrollo
/er!icios y
(restaciones Acti!idades recreati!as
8ulturales y prestaciones
%a capacitacin se refiere a los m"todos que se usan para proporcionar a los empleados
nue!os y actuales las habilidades que requieren para desempeBar su trabajo. Aunque la
capacitacin auxilia a los miembros de la organi&acin a desempeBar su trabajo actual, sus
beneficios pueden prolongarse a toda su !ida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa
persona para cumplir futuras responsabilidades.
/e considera tres 'reas que se benefician al capacitar a los empleados2
8mo beneficia la capacitacin al empleado.
Geneficios para el indi!iduo que se reflejan en la organi&acin.
Geneficios en las relaciones interpersonales y adopcin polticas.
,.5 (ara administrar la uncin de 8apacitacin.
/e requiere cubrir los siguientes aspectos2
*. 0l aspecto Legal2 8onstitucin =exicana, %ey ederal del Trabajo, /ecretara de
trabajo y (re!isin /ocial )reportando los formatos respecti!os y atendiendo a los
<nspectores de Trabajo de dicha dependencia-, y 8omisiones =ixtas de 8apacitacin
etc.
5. 0l aspecto 0conmico2 (resentar el (resupuesto2 por 8ursos, <nstructores, =ateriales
)=emorias, apuntes, ;iplomas-, 1quipo )=edios Audio!isuales-, %ugares, etc.
6. 0l aspecto Administrativo6 1laborar el (royecto del programa de 8apacitacin,
describiendo 'reas prioritarias , 4bjeti!o general, c"dulas did'cticas, estadsticas, de
costos directos y responsables de administrar la 8apacitacin y 1laborar el (rograma
de 8apacitacin2 incluyendo el (resupuesto, 'reas prioritarias, ;eteccin de
Necesidades de 8apacitacin, 4bjeti!o general, n:mero de cursos y de instructores
)internos o externos- lugar, fechas, .orarios, materiales, equipos, etc.
7. Control2 %le!ar la 1!aluacin por (articipante, por 8ursos y por (rograma. As como
tambi"n un /eguimiento por (articipante y por (rograma.
)A./. $0L )R/C0./ $0 CA)AC2AC2=4 > $0.ARR/LL/
An9lisis de las necesidades. /u propsito es identificar las habilidades especficas que se
necesitan
$ise1o de la instruccin. 1n este punto se arma y produce el contenido del programa de
capacitacin
.? @alidacin. 1s en el cual se eliminan los defectos del programa de capacitacin y se
presenta a un p:blico representati!o reducido.
Aplicacin. 1s donde se aplica el programa de capacitacin, usando t"cnic
0valuacin. 1s aqu donde se determina, por medio del seguimiento y e!aluacin, el "xito o el
fracaso del programa.
/bjetivos de1stos objeti!os deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios
de los que dispondr', de manera que al empleado que recibe el curso y a su instructor les
dejen par'metros especficos que pueden ser!ir para e!aluar el "xito obtenido. /i los objeti!os
no se logran, el depto. de personal adquiere una Capacitacin y $esarrollo.
2ntroduccin
1l hombre desde siempre ha sido contar con medios o recursos para ali!iar sus necesidades.
/atisfaca sus necesidades en forma precaria gracias a dos factores 2su trabajo personal y las
bondades de la naturale&a estas se fueron haciendo amplias y complejas, modificaron en
cantidad y calidad.
Andando el tiempo aparece el concepto de trabajo personal mismo que se reali&a en beneficio
de otras personas se presenta en el sistema escla!isista y su :nica retribucin es el pan, el
!estido techo. %a labor personal se remunera en especie , o truca su trabajo por los bienes que
les son :tiles para subsistir. %a agili&acin del comercio hace que el trueque o cambio directo
sea sustituido por compra3 !enta o cambio indirecto es decir mercanca3 dinero3mercanca3.
Aunque hoy en da no pueda sustraerse a los efectos de las leyes de la oferta y la demanda,
cuando ocurre al llamado mercado del trabajo. 1l dinero como medio de cambio hace que se
defina como salario.
#/alario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo #
1n la ley ederal del trabajo aclara que #1l salario se integra por los pagos hechos en efecti!oA
por una cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas comisiones, prestaciones
en especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su
trabajo$.
%a oficina <nternacional del Trabajo ha definido el salario Jla ganancia, sea cual fuere su
denominacin o m"todo de calculo, siempre se pueda e!aluarse en efecti!o, fijada por acuerdo
o por la legislacin nacional, debida por un empleador a un trabajador en !irtud de un contrato
de trabajo, escrito o !erbal, por el trabajo que ese ultimo haya efectuado o debe efectuar o por
ser!icios que haya prestado o debe prestar$.

.alario m!nimo A3 ,onas norteB centroB surC
.alario categor!a o nivel de tabuladorA7orma
ascedental
Los tipos de salario
.alarios inderectivo AeDtra a C
.istema de ascenso
2ncentivo
8erito Adesempe1oC cEmulos
2ncentivo $esempe1o Abuen comportamientoC
.ALAR2/ 4/824AL
1s la cantidad en dinero que se con!iene que ganara el trabajador, seg:n la unidad adoptada2
tiempo, destajo, etc. /e refiere a la cantidad de dinero asignada como paga a cada hora, da ,
semana , etc., de trabajo o pie&a hecha.
.ALAR2/ R0AL
8onsiste en el poder adquisiti!o o de compra de los salarios, anali&'ndose este poder a precios
constantes en relacin con un aBo la relacin entre la paga en dinero que el asalariado recibe
por sus ser!icios y los precios de las mercancas que consume o es decir es la remuneracin
del trabajador expresada en una cantidad de bienes directos.
%a relacin indi!idual de trabajo por tiempo determinado puede ser2
1!entual.
/e obligue a prestar a un trabajo personal subordinado que constituya una acti!idad
extraordinaria y accidental, mediante el pago de u salario..
Temporal se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado como una necesidad
permanente limitada por el tiempo, por la naturale&a de ser!icio o por la ndole del trabajo
puede ser.
8ontrato por obra determinada.
8ontrato de precio al&ado
(rorroga
%os contratos temporales se prorrogan a su !encimiento por todo el tiempo que sea necesario,
mientras subsistan las necesidades que le dieron origen.
1l desarrollo econmico y social
1l ni!el general de salarios y sus !ariaciones son factores importantes que afectan el desarrollo
econmico y social de cualquier pas y sin examinar su problem'tica re!ela el ritmo general de
crecimiento de una nacin.
1s conocido el hecho de que la re!olucin industrial pro!oco una serie de conmociones
sociales que dieron resultado a un desen!ol!imiento econmico ind:striala.
%o interesante es que se puede lograr un incremento extraordinario en el ritmo de desarrollo
econmico de un pas y que este no !a necesariamente aparejado de un beneficio general para
la poblacin.
(roducti!idades debe existir entre el !olumen de produccin alcan&ado y los recursos
empleados para lograrlo se dice que es la cantidad de unidades u de ser!icios que en un
periodo dado, la organi&acin puede poner a disposicin de los consumadores en el mercado al
que concurre con sus productos. %a preocupacin por el incremento de los ndices de
producti!idad es muy justificada pero se debe definir pre!iamente el destino final de la
produccin excedente se puede concluir que no bastara por generar rique&a al capital, al
trabajo, ni a la comunidad nacional.
1lementos integrantes de la remuneracin en el trabajo
/on cuatro elementos.
0l salario m!nimo
;e a cuerdo con la legislacin laboral es la cantidad meno que de be recibir en efecti!o el
trabajador por los ser!icios prestados en una jornada de trabajo de be ser suficiente para
satisfacer las necesidades normales de un jefe de fam+ilia .
0l salario del puesto
1s la remuneracin justa al trabajador no implica que sea igual tiene una diferencia su !alor
relati!o en relacin a los que existen en el resto de la organi&acin.
1l pago al merito del trabajador en su puesto.3
/e utili&a la llamada t"cnica de calificacin de meritos disminuye la subjeti!idad.
0l pago a la productividad o eficiencia los sistema de remuneracin por rendimiento tiene
cuneta la eficiencias con la que el indi!iduo trabaja es decir la cantidad de pie&as que produce
por unidad de tiempo en el que emplea unidad de trabajo.
@aluacin de puestos se instalo una t"cnica llamada !aluacin de puestos que emplea en las
organi&aciones contribuye a e!itar los problemas sociales legales y econmicos.
/us necesidades son.
.ocial B legalB econmicaB.
="todo de e!aluacin de puestos.
="todo de alineamiento se basa en estimacin subjeti!a o de sentido com:n respecto, a la
importancia suele concederse a cada puesto su an'lisis es impredecible.
="todo de escalas o grados predeterminados establece categoras o grados de ocupacin
elaborar una definicin para cada una de ellas
%a encuesta regional de salarios una forma t"cnica que fa!orece la estructura justa de los
salarios de una organi&acin !aluacin de puestos de personal
ejecuti!o y profesional
tiene !arios titulo como necesidad de e!aluar los puestos ejecuti!os implantacin
del programa determinacin de factores encestas de salarios reparto de utilidades.
.ueldo6 /e refiere a la retribucin que recibe el empleado de confian&a y su distincin
correspondiente :nicamente a la periodicidad de pago, generalmente quincenal o decenal.
/ueldo2 cobro por algo que se hace
Relaciones laborales
30elacin de trabajo como la prestacin de un ser!icio subordinado a una persona )cualquiera
que sea el acto que le de origen- mediante el pago de un salario.
orma
% a relacin de trabajo puede ser por tiempo indeterminado o determinado.
0elaciones Tiempo determinado temporal
;e trabajo 4bra determinada
1!entual
(recio al&ado
%a relacin de trabajo por tiempo indeterminado, de acuerdo con nuestra legislacin puede
estipularse en2
8uando lo exija la naturale&a del trabajo qu" se !a a prestar.
8uando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador
1n los dem's casos pre!isto por la ley.
(or tiempo indeterminado por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo
subordinado y continuo que constituya por esta ultima una necesidad permanente mediante el
pago de un salario.
.ervicios y prestaciones6
8omo las acti!idades pagadas por la organi&acin para brindar un apoyo de indole material.
(restaciones.2inancieras apaortadas por dicha organi&acin
8lasificacin
a-1l dinero
b-1n especie
c-facilidades acti!idades o seguros.
(restaciones otorgadas
(restamos personales
Anticipa sueldos
Anticipo de gestin anual
8aja de ahorro
Ayuda para transporte
0elaciones financieras indirectas
Tiendas de descuento
;espensas
;isfrute en !acaciones
Ajustes de das de trabajo
/er!icios de comedor.
)laneacin de recursos 'umanos
(roceso de anticiparse y pre!eer el mo!imiento de gente hacia adentro internamente y hacia
fuera de la organi&acin
9tili&ar estos recursos con tanta eficiencia como sea posible donde y cuando se necesiten fin
de alcan&ar las metas de la organi&acin anticipar periodos de escase& y de sobre oferta de
mano de obra proporcionar oportunidades de empleo a las mujeres a las minoras y a los
discapacitados y organi&ar los programas de capacitacin de empleos.
<mportancia de la planeacin de recursos humanos.
)fuer&a laboral estadounidenses-
8asi una tercera parte de trabajo esta compuesta por personas que trabajan por horas
trabajadores e!entuales y empleados independientes.
8ada aBo, dos y medio millones funcionales se incorporan a la fuer&a de trabajo.
8on solo crecer * por ciento anual entre *++7 y 5KK?, la fuer&a de trabajo alcan&ar' la cifra de
*7L.* de trabajadores.
(or la falta de dicha planeacin una organi&acin puede incurrir en !arios costos intangibles
como resultado de una planeacin inadecuada puede pro!ocar que las !acantes permane&can
sin ser cubiertas.
%a perdida resultante puede ser costosa y tambi"n dificulta a los empleados planeacin con
eficiencia su desarrollo profesional o personal.
)LA40AC2=4 $0 R0C:R./. H:28A4/. > CA)AC2$A$ /R3A42FAC2/4AL
0.RA532CA.
%os gerentes deben me&clar la planeacin de recursos humanos con la planeacin estrat"gica
de negocios. %as funciones de los empleados son esenciales para la producti!idad y la
inno!acin. A tra!"s la organi&aciones establecen objeti!os importantes y desarrollan planes
gen"ricos para alcan&ar los objeti!os.
9n elemento es la planeacin estrat"gica determinar que existen personas disponibles dentro
o afuera para alcan&ar metas de la organi&acin. esto ayuda a ele!ar la capacidad
organi&acional la capacidad de organi&acin para actuar y cambiar en busca de una !entaja
competiti!a sostenida.,8omo lo seBalo Mames NalOer un conocido experto dijo #.oy en da casi
todos los temas empresariales se relacionen con el personal Atodos los aspectos de recursos
humanos se relacionan en los negocios #
LA )LA40C2/4 $0 R0C:R./. H:8A4/. > LA 0G)L/RAC2=4 $0L 04/R4/.
%a exploracin del entorno es la !igilancia sistem'tica de las principales fuer&as externas que
influyen en la organi&acin 1n teora exige integrar el entorno a todas las funciones de la
administracin de recursos humanos. A su !e& debe anticipar el posible impacto de estas
estrategias en la administracin de los recursos humanos.
)LA40AC2/4 $0 R0C:R./. H:8A4/. 04 0A.8A4 H/$AH
1l concepto fundamental de la planeacin de recursos humanos es la #capacidad
organi&acional es decir la capacidad de actuar y cambar en busca de una !entaja competiti!a
sostenida la empresa utili&a cuatro pasos para desarrollar una estrategia de recursos
humanos.
Paso 1.-;efine las capacidades organi&acionales globales.
%o ejecuti!os de lnea y los gerentes definen las capacidades organi&acionales globales
necesarias los ejecuti!os crean en nue!e funciones.
*.30esponsabilidad hacer que las personas y departamentos sean responsables.
5.34rientacin de la accin 2 reducir tiempo para las acti!idades de imagen.
6.3Aprendi&aje continuo2 mejorar el trabajo y generar nue!as ideas.
7.31nfoque en el cliente2 enfocar todo a un puntos de !ista del cliente.
?.3;i!ersidad.omentar nue!as formas de trabajo con los dem's.3
,.38eder autoridad2 omentar las decisiones o ni!eles apropiados con autoridad e inherencia.
L.3Plobali&acin2 examinar lneas de productos pro!eedores y clientes en un contexto global.
C.3<ntegracin 0econocer la forma en aquejan la pie&as de la organi&acin.
+.3%idera&go 2A asegurar que las personas de mejor desempeBo se encuentran en las
posiciones estrat"gicas.
Paso 2 ;efinir un conjunto de recursos humanos para cada capacitacin.
;espu"s de esto se identifican la contratacin, capacitacin, e!aluacin y recompensas. 9n
gerente y profesionales se re:nen y desarrollan una matri& de pr'cticas y capacidades de
recursos humanos.
6.3<ntegrarse con las capacidades
;eben eliminar las redundancias establecer prioridades y desarrollar par'metros de tiempo
con bas7e a esto2*-impacto, 5-factibilidad, 6-creencias b'sicas, 7-enlace con el cliente, ?-costo
y !alor,,- costo y !alor, ,-riesgos, L-posibilidad de medicin y C-recursos requeridos.
Paso 4 (lanes de implantacin del diseBo.
(ara determinar los puntos a entregar, marcos de tiempo y funciones responsabilidades del
departamentos esto se define como las mediciones para determinar la eficacia exige gerentes
de lnea y de recursos humanos trabajen lado a lado en la planeacin de recursos humanos.
.:)0R@2.2=4
8onsiste en !igilar y guiar a los subordinados de tal forma que las acti!idades se reali&an
adecuadamente 1s considerada de importancia se rige e imprime la mec'nica necesaria a las
recursos humanos.
;epende %a producti!idad del personal para lograr los objeti!os
%a obser!ancia de la comunicacin
0elacin entre jefe I subordinado
%a correccin de errores
%a obser!ancia de moti!acin
%idera&go super!isin
%a super!isin consiste en !igilar y guiar a los super!isores las formulas usuales.
(aternalista2
='s que una forma de mando
/uper!isor autoritario la !o& de mando tangente que no se da explicacin
A$8242.RAC2/4 R0C:R./. H:8A4/.
$0)ARA804/ $0 )0R./4AL
Toda persona de cualquier ni!el en cualquier clase de organi&acin, inter!iene en la
administracin de personal cuando planifica el uso de recursos humanos o influye, dirige o
controla su trabajo.
9n departamento especiali&ado en empresas de mediano o gran tamaBo emplean un
porcentaje tan alto de su tiempo en el 'rea de los recursos humanos que es adecuado
dominarlo departamento de #personal$ o de relaciones humanas se ha presentado una forma
de anali&ar tales procesos y sistemas que proporcionan un medio para comprender su
interrelacin, el impacto que tienen las personas por regular responsabilidad y autoridad del
medio ambiente y diferentes dispositi!os de sistema personal contribuyen a las metas de la
empresa.
)/.2C2=4 I0RARJ:2CA $0L $0)ARA804/ $0 )0R./4AL.
/e considera estar de primer ni!el arcaico dependiendo directamente de la gerencia Peneral
etc..
8omo lo anterior.
/iendo la funcin de personal de suma importancia, los trabajadores son secundarios.
8uando el departamento de personal reporta a uno delos jefes de un departamento en la
industrias manufactureras al de produccin.
<:4C2/40. $0 :4 $0)ARA804/ $0 )0R./4AL
$irector de personal
ormular los objeti!os y las polticas de personal a discusin con los ejecuti!os.
@igilar que estas se lle!en a cabo3
ormular un programa sobre contactos con el sindicato. <nformar de lo que afecte a las
relaciones de personal.
.eccin de empleo
Nue!o ingreso2 fuentes de abastecimiento, hacer un reclutamiento e in!estigacin y ex'menes
m"dicos.
(rogramas de introduccin, pruebas pr'cticas.
8ambios de /tatus. Transferencias, promocinese etc.
8ontrol de ausencias.
Ajustes de sueldos.
="ritos
1ntre!istas de salida.
0egistros y estadsticas.
.eccin 8-dica.
1x'menes m"dicos, atencin m"dica
/er!icio de enfermera, inspeccin condiciones de habitacin.
1liminacin de riesgos de salud.
0egistros y estadsticas.
.eccin de 'igiene y seguridad
Normas.
<nspeccin de diseBo y calidad.
0e!isiones higi"nicas de la empresa.
<n!estigacin e informes sobre accidentes de trabajo.
1ducacin sobre higiene y seguridad.
0egistros y estadsticas.
.eccin de adiestramiento y capacitacin
8apacitacin para la produccin.
8apacitacin2 de instructores, super!isores, t"cnicos y ejecuti!os.
1ducacin general.
0elaciones de cooperacin con agencias e instituciones.
0egistros y estadsticas.
.eccin de )restaciones y servicios al )ersonal.
/eguros colecti!os.
(lanes de hospitali&acin.
(lanes de retiro.
Ayuda %egal.
8ompensaciones y pensiones de retiro.
Acti!idades recreati!as.
0egistros y estadsticas.
.eccin de relaciones laborales
(articipacin en la contratacin colecti!a.
0esolucin de quejas y conflictos.
acilitar relaciones laborales, indi!iduales.
0egistros y estadsticas.
$ivisin de investigaciones y estudios.
Aspectos de personal pruebas seguridad e higiene.
@aluacin y clasificacin de puestos.
An'lisis de puestos.
Auditoria de personal.
1ncuestas de actitud.
8ostos de la !ida.
(lanes de pago de salario,
(lanes de !acaciones,
(restaciones.
)AR0 $0 LA A$8242.RAC2=4 $0 )0R./4AL
Aspectos <mportantes son la !ida, la integridad, y la salud del trabajador.
1l accidente de trabajo o enfermedad profesional, son cusas de trastornos admi nistrati!os de
gastos ocultos que pueden e!itarse.
R0. A.)0C/. <:4$A840AL0. $0LA 8A0R2A
1.?H:8A4/
1lemento mayor de dignidad integridad fsica y sus salud tienen relacin a la conser!acin y
mejoramiento de sus aspectos fsicos. .ay tres frases que utili&an como #dignidad humana$ de
la persona y que descuidan las que lesionan y afectan su !ida y salud.
2.?0C/4/82C/ 1xiste la necesidad de pre!er y e!itar que ocurran accidentes de trabajo o
enfermedades causadas por el.
/e dan 5+ accidentes solo se da una pequeBa curacin y cada uno de los 6K han causado una
lesin gra!e, se dan 6KK accidentes que no la causaron pero hicieron perder tiempo,
maquinaria o equipo.
/e puede tener una idea de los tiempos perdidos y en el cual influyo en los gastos de la
administracin.
3B../C2AL. ;esde un punto de !ista hay gra!es daBos que produce a la sociedad al hecho de
que gran cantidad de personas quedan incapacitadas creando un sentimiento de frustracin
obligando a utili&ar sus ser!icios con base a la rehabilitacin
/R3A42FAC2/4 $0L $0)ARA804/ $0 )0R./4AL
1s bre!e la composicin de acuerdo con su magnitud.
*.31n una empresa pequeBa
a-personal2 un jefe de personal y una secretaria.
b-%ocal2 /ala de recibir
5.31n una empresa mediana
a-personal puede ser un jefe, encargado de polticas, in!estigacin, prestaciones.
9n auxiliar
9nas secretaria
b-%ocal sala de recibir
;espacho de jefes
(ri!ado de entre!istas
1nfermera para ex'menes y primeros auxilios.
C:A4$/ .:R30 0L $)ARA804/
%os estudios sugieren un tiempo completo llegan a un tamaBo de 5KK o m's empleados y
algunas !eces antes.
/e asignan acti!idades de personal de tiempo completo 9n estudio de baOer encontr que solo
el 7 por ciento de las empresas con menos de 5? empleados tenan administradores de
personal de tiempo parcial pero aproximadamente el *6Q tenia administradores de personal de
tiempo completo.
As las funciones de personal existen empresas de cualquier tamaBo pero cuando las
empresas comien&an a crecer ciertos aspectos de esas funciones se asignan a un empleado o
administrador, primero en una base de tiempo parcial despu"s de tiempo completo conforme la
empresas llega a 5KK empleados.
A J:204 24</R8A 0L 0I0C:2@/ $0 )0R./4AL
1l estudio encontr aunque los ejecuti!os de personal corporati!os informaban al presidente o
director de la empresa. 1l 5+Q L7 compaBas el ejecuti!o informa a un !icepresidente.;ado
que los sistemas procesos y polticas de personal suelen abarcar a todas las di!isiones
organi&acionales, se necesitan un punto de !ista a ni!el organi&acional para la planificacin,
coordinacin y control de personal.
%a organi&acin de departamentos de personal reflejar' no solamente las funciones asignadas
a el sino tambi"n de la empresa, en una compaBa de !arios administradores subordinados
pueden informar al directo de personal .
8uado se asignan funciones al departamento de personal una !e& que una empresa ha
cre7cido hasta una complejidad demasiado grande para que el ejecuti!o en jefe maneje las
principales responsabilidades en la administracin de personal.
4:0@A. <:C2/40.
1l desarrollo organi&acional, la planeacin de recursos humanos, la planificacin organi&acional
y el cumplimiento con la 1148 y la 4/.A y la administracin de sueldos y salaros
probablemente !an a recibir una mayor atencin por parte de alta administracin durante la
prxima d"cada. 1l acelerado esfuer&o que se est' lle!ando a cabo de remediar los efectos de
la discriminacin que exista y para e!itar nue!os casos.
A$8242.RAC2=4 $0 )0R./4AL 04 /R3A42FAC2=40. 8:L2:42AR2A.
%a compaBa con !arias plantas o con !arias di!isiones introduce problemas adicionales en
administracin de personal.
%a funcin de las relaciones industriales y de personal es tan importante que se le debe dar
atencin de la alta administracin.
/on necesarias practicas uniformes para que las personas en toda la organi&acin puedan
sentir que se les trata justamente.
%a negociacin en plantas m:ltiples requiere atencin centrali&ada a est' funcin se negocian
contratos con !arios sindicatos la centrali&acin de la direccin es necesaria con el objeti!o de
e!itar practicas de #estira y afloja$.
% a legislacin laboral y los reglamentos administrati!os
%a centrali&acin proporciona economas a tra!"s de la especiali&acin.
Asegurar la seleccin y el uso ptimos de los recursos humanos en una empresa se requiere
una coordinacin y un control central de asuntos tales como el reclutamiento, la promocin y la
transferencia entre subunidades.
% a gran mayora de compaBas que tiene unidades m:ltiples el director de personal de la
planta de di!isin consulta alo administrador de la planta di!isin respecto a una direccin
opera adentro de la estructura de la poltica completa de la compaBa de personal y relaciones
industriales.3
%a cuestin real es saber si el director de personal corporati!o ejerce la coordinacin y control
se ejerce indirectamente a tra!"s del administrador de la planta o di!isin.
2)/. $0 A:/R2$A$.
/e define como la #facultad o derecho para ser obedecido por otros$.
/in embargo se podra definir como la facultad para tomar decisiones que sean obligatorias.
.u importancia.
%a autoridad es la facultad o derecho que se delega a una unidad de la organi&acin para guiar
las acti!idades de otras hacia el logro de un objeti!o de grupo predeterminado y se encuentra
ligado al concepto de grupo social se tiene la necesidad de que todos los elementos que lo
forman y contribuyan de una manera coherente se concreta "l m's alto ni!el de direccin del
grupo, en una o !arias personas.
2)/. $0 A:/R2$A$.
%a autoridad suele clasificarse enA
a-Autoridad jurdica2
1s la autoridad propiamente dicha, y se impone por obligacin. (uede ser a la !e& formal
operati!a.
b-Autoridad moralA
1s aquella que se obtiene por los conocimientos, el prestigio, etc. R se impone por
con!encimiento.
A:/R2$A$ </R8AL
;ebe constituir una cadena y que el :ltimo descansa en la persona de quien se deri!a toda la
autoridad de la empresa. 8ualquier rompimiento en esa cadena hara nulo el ejercicio de esa
autoridad
%a autoridad formal puede ser a la !e& de dos tipos2 lineal o funcional, seg:n que se ejer&a por
un jefe exclusi!amente o por !arios cada uno para funciones distintas.
A:/R2$A$ L240AL
(arte del ni!el superior al ni!el inferior es la forma m's antigua de delegacin.
/e inicia desde la cima y !a descendiendo en lnea !ertical a los diferentes ni!eles de una
empresa, de acuerdo con las funciones de cada puesto.
9na falla en un ni!el superior s" acumula progresi!amente hasta pro!ocar grandes
des!iaciones de los objeti!os de grupo en todo el organismo.
A:/R2$A$ <:4C2/4AL
1s la que se confiere a un rgano o a un ejecuti!o en particular sobre procesos especficos,
practicas m"todos, polticas y otras materias relacionadas con acti!idades reali&adas por
personal en otros departamentos diferentes a los de "l.
A:/R2$A$ /)0RA2@A.
1s aquella que no se ejerce directamente sobre las personas si no que m's bien da facultad
para decidir sobre determinadas acciones autoridad para comprar encerrar una !entana, para
alcan&ar un producto, etc..
A:/R2$A$ 5C42CA
1s aquella que tiene en ra&n del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos
tericos o pr'cticos que una persona posee en determinada materia.
1s la autoridad del profesionista del t"cnico o del experto cuyas opiniones se admiten por
reconocerles capacidad y pericia
A:/R2$A$ .A<< / $0 A.0./R2A.
1s la autoridad hori&ontal entre gerente y gerente de un mismo ni!el o de un cuerpo consulti!o
de especialistas.
1sta forma de delegacin de autoridad surge debido a las fallas de la autoridad de lnea para
ejercer un control hori&ontal que, de acuerdo con los principios de autoridad, garantice la
unificacin de esfuer&os de los diferentes grupos, para integrarlos dentro del contexto genera
de la empresa. %a palabra staff, que significa b'culo apoyo, cayado, etc.. se emplea para
referirse a este tipo de autoridad hori&ontal .
A:/R2$A$ )0R./4AL
1s aquella que poseen ciertos hombres de ra&n de sus cualidades morales, sociales,
psicolgicas, etc. %as cuales les hace adquirir un ascendente indiscutible sobre los dem's, aun
sin haber recibido autoridad formal ninguna.
04 LA 3RA4 08)R0.A
*.3%os administradores de alta jerarqua no se dedican a las altas funciones tpicamente
administrati!as o de coordinacin sino que no requieren un staff m's o menos grande de
personas que los ayuden a administrar y grupos muy completos que t"cnicos en !entas,
compras, finan&as y en funciones m's tpicamente gerenciales, de plantacin, organi&acin,
etc.
5.3/e requiere un grupo de especialistas por que es imposible que los altos ejecuti!os
cono&can con gran profundidad toda la inmensa cantidad de t"cnicas e instrumentos concretos,
detallados y cambiantes que cada da surgen sobre produccin finan&as, !entas, etc..
6.3/e imponen por lo mismo en forma casi inedutible un mayor grado de desc7entrali&aci
delegando muchas funciones a jefes y aun empleados que ser'n los :nicos capacitados para
decidir dentro de polticas y normas que suelen fijar una gran cantidad de problemas que serian
mal resueltos en los altos ni!eles por lo for&oso desconocimiento que ya tienen.
7.3/on indispensables una prediccin t plantacin reali&adas a m's largo pla&o y, por lo mismo
m's t"cnicas, detalladas y formales.?.31s indispensable desarrollar y !igilar una mayor
cantidad de t"cnicas de comunicacin formal ya que no se dificultara en un mismo tiempo
con una comunicacin a fin de e!itar que esta por su natural tendencia a distorsionar la
informacin cause daBos a la empresa.
,.3%os planes para anticipar un n:mero suficiente de personas que
L.3ijar una serie de t"cnicas de comunicacin formal como reportes controles, estadsticas etc.
(ara no perder la unidad de la empresa.
Algunas ventajas de las grandes empresas.
;ominan el mercado debido al gran !olumen de produccin y !entas, enfrentan una
competencia monopolista lo cual les permite en muchos casos fijar los precios.
8uentan con una administracin eficiente, lo que les permite planificar presupuestar, controlar,
organi&ar y dirigir adecuadamente todas las t"cnicas, procesos y acti!idades de las empresas.
Toman decisiones adecuadas en relacin con los mo!imientos del mercado y asumen relati!a
facilidad los riesgos.
Tiene f'cil acceso a las fuentes de financiamiento, lo cual les asegura contar con recursos
financieros en el momento adecuado.
Aunque sus costos de operacin son altos pueden reducirlos haciendo economas de escala.
8uentan con personal muy capacitado y especiali&ado por que pueden pagar altos salarios.
Algunas desventajas de las grandes empresas.
0equiere de una gran cantidad de personal especiali&ado por o cual los gerentes no mantienen
una estrecha relacin entre los cuadros de mando y los cuadros operati!os.
N o existe una estrecha !inculacin entre las di!ersas 'reas de la empresa, por lo cual muchas
!eces chocan sus decisiones y se duplican funciones.
(roducen bienes suntuarios, de lujo, dirigidos a la poblacin de altos ingresos y se descuida la
produccin de artculos de consumo popular.
Peneralmente est'n denominadas o controladas por capital extranjero por lo que los beneficios
de su acti!idad no fa!orecen al desarrollo del pas.
Algunas ventajas de las medianas empresas.
8uentan con una buena organi&acin lo cual nos permite ampliarse y adaptarse a las
condiciones del mercado y de la creciente poblacin,
(or su dinamismo tienen posibilidades de crecimiento y llegar a con!ertirse en una empresa
grande.
Asimilan y adoptan nue!as tecnologas con relati!a facilidad.
/e establecen en di!ersa regiones del pas y contribuyen al desarrollo local y regional por sus
efectos multiplicadores.
8uentan con una buena administracin aunque en muchos casos influenciada por la opinin
personal de o los dueBos del negocio.
Algunas des!entajas de las medianas empresas2
=antiene altos costos de operacin.
/us ganancias no son muy ele!adas por lo cual muchas !eces se mantiene en el margen de
operacin y con muchas posibilidades de abandonar el mercado.
%a calidad de la produccin no siempre es las mejor, muchas !eces es deficiente por que los
controles de calidad son mnimos o no existen.
/us posibilidades de fusin y absorcin de empresas son reducidas o nulas, algunos otros
problemas que enfrentan son2
@entas insuficientes, debilidad competiti!a, mal ser!icio, deficiente atencin al p:blico,
indiferencia frente a las quejas, precios altos o productos de mala calidad, acti!os fijos
excesi!os, mala ubicacin de sus plantas, descontrol de in!entarios.
04 LA )0J:0KA 08)R0.A
*,.1l administrador supremo dedica solo parte de su tiempo a cuestiones administrati!as pues
solo absorbe una gran cantidad de problemas t"cnicos de produccin de finan&as de !entas de
personal.
5.3%as de car'cter como una consecuencia de lo anterior o no existe !erdaderos especialistas
en las funciones principales de la empresa menos aun para administrati!o o sus decisiones en
la marcha de la empresa son defecto casi nulo estando mas bien encargados de !igilar la
ejecucin de las ordenes del administrador :nico.
6.3/on m's frecuentes para solucionar los problemas os procedimientos de car'cter informar y
aun pueden decidirse que qui&'s sean m's efecti!os por que el conocimiento de las
caractersticas capacidades etc..
7.3No se requieren grandes predicciones o planeaciones sin no que por lo menos en la pr'ctica
suele trabajarse m's bien sobre la base de ir resol!iendo los problemas conforme se !alla
presentando.
?.31s mucho m's factible una gran centrali&acin y en cierto sentido puede ser m's
con!eniente por la rapide& y unidad que imprime a todos los tramites si que daBe la posibilidad
efecti!a de atender todos los negocios.
,.3No se requiere de tramites burocr'ticos como ni de gran papeleo que suele ser ,m's bien
daBosos.
Algunas ventajas de la pe%ue1as empresas.
Tiene gran capacidad para generar empleos, absorben una parte importante de la poblacin
econmicamente acti!a.
(roducen artculos que generalmente est'n destinados a surtir los mercados locales y son
bienes de consumo b'sico.
/e establecen en di!ersas regiones geogr'ficas, lo cual les permite contribuir al desarrollo
regional.
1l personal ocupado por empresa es bajo, por lo cual el gerente que generalmente es el dueBo
conoce a sus trabajadores y empleados lo que les permite resol!er con gran facilidad los
problema que se presenten.
=antiene una unidad de mando lo que les permite una adecuada !inculacin entre las
funciones administrati!as y las operati!as.
(roducen y !enden artculos a precios competiti!os ya que sus gastos no son muy grandes y
sus ganancias no son excesi!as.
Algunas desventajas de las pe%ue1as empresa6
%es afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno econmico como la
inflacin y la de!aluacin.
%a falta de recursos financieros los limita ya que no tienen f'cil acceso a las fuentes de
financiamiento.
=antiene una tensin poltica ya que los grandes empresarios tratan por todos lados los medios
de eliminar a estas empresa por lo que la libre competencia se limita o d e plano desaparece.
(or la propia inexperiencia administrati!a del dueBo "ste dedica un n:mero mayor de horas al
trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto
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/u organi&acin es de tipo familiar.
1l dueBo es quien proporciona el material.
1s dirigida y organi&ada por el propio dueBo.
Peneralmente su administracin es emprica.
1l mercado que denomina y abastece es pequeBo, ya sea local o cundo mucho regional.
/u produccin no es muy maquini&ada.
/u n:mero de trabajadores es muy bajo y muchas !eces esta integrado por los propios
familiares del dueBo. (ara el pago de impuestos son considerados como causantes. =enores.
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/us necesidades del capital son mnimas por lo que pueden iniciar y desarrollar un negocio.
/e adaptan con facilidad a los cambios estructurales y tecnolgicosA es decir asimilan con
rapide& los cambios.
9n empresario posee totalmente el capital de la empresa, lo cual permite una direccin y
conduccin centrali&ada de las mismas.
%a organi&acin de la empresa puede cambiar con facilidad cuando se obser!an cambios en el
mercado.
;an mejor atencin al cliente lo cual muchas !eces es personali&ada la mismo tiempo , no se
requiere de mucho papeleo y las funciones de ser!icios no est'n burocrati&ados.
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4btiene ganancias muy bajas por lo reducido de sus operacin
/u funcionamiento se adapta a las condiciones del mercado falt'ndoles iniciati!a y mayor
audacia en todos los planos de sus acti!idades.
/e encuentran rega&adas en t"rminos comparati!os con las dem's empresas tanto en la
esfera producti!a como en la tecnologa y la administrati!a.
No puede absorber otras empresas, lo que les ayudara a ser competiti!os por lo contrario son
absorbidas por empresas mayoras, in!estigacin y desarrollo tecnolgico, con lo cual se sigue
re&agando.
(or su propio tamaBo enfrentan problemas de di!ersas ndole tanto el financiamiento como de
recursos humanos e incluso de la construccin de las plantas y de transporte.
/u administracin es emprica y generalmente la lle!a a cabo el dueBo de la empresa, lo que
acarrea muchas fallas e ineficiencia en el proceso producti!o.
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Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraBas a la empresa candidatos a ocupar un
puesto en ella tanto haci"ndolos conocidos s la misma como despertando en ellas el inter"s
necesario.
%as fuentes de abastecimiento de una empresa deben ante todo precisarse cuantas !eces nos
encontramos con que una empresas debe ente todo precisarse donde ir a buscar al personal
que requiera para cada tipo de puestos debe por otra parte tratar de ocultarse el contacto con
os mejores fuentes para garanti&ar que nos den oportunamente lo mejor que en ellas podamos
encontrar, solo se mencionan algunas.
1l sindicato2 (re!ee todo el personal ordinariamente con excepcin de la confian&a.
%as escuelas2 T"cnicas de comercio, etc.
%as agencias de colocaciones2generosas o gratuitas siendo estas :ltimas qui&' las mejores por
que efect:an solo con miras de ser!icio
1l personal recomendado por los actuales trabajadores
%a puerta de la calle es decir el personal atrado por la forma de la empresa.
%a solicitud escrita puede hacer que el personal en otras empresa del que ellas nos requiera o
bien a nuestras actuales trabajadores, obtengamos mayor percusin posibilidad de estudio, etc.
1l empleo de prensa radio t.! para solicitar trabajadores han demostrado en lo general no ser
medio adecuado ya que atrae de ordinario al personal manos capa& y hace muchos m's
extensos y costosos los procedimientos de seleccin excepto trat'ndose de t"cnicas.
.0L0CC2=4
Tiene por objeto escoger entre la distintas conductas aquellas que para cada puesto concreto
sean los m's aptos
Algunas m's usuales t"cnicas son.
%a hoja de solicitud tratar todo el expediente del trabajador datos conocimientos.
%as pruebas psicot"cnicas yEo practicas tiene por objeto estandari&ar e igualar la condiciones
en los que habr'n de desarrollarlas las solicitantes.
1l examen medico 2/uele dejarse hasta el final el final del proceso por que es costoso suele
comprender el examen fsico la historia clnica del solicitante las pruebas de laboratorio.
24R/$:CC2=4 / 24$:CC2=4
Tiene por fin articular y armoni&ar al nue!o elemento al grupo social del que formara parte en
la forma m's r'pida y adecuada suele ser5
%a introduccin general a la empresa suele lle!arse a cabo en el departamento de personal en
el se hace firmar al solicitante el contrato el trabajo respecti!o se hacen las anotaciones
necesarias en los registros.
/uele terminarse en un recorrido por la planta presentacin personal con los principales jefes
que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
1n su departamento o seccin /" har' la explicacin detallado por su trabajo a base de la
descripcin de puesto correspondiente detallado por su trabajo presentacin d los compaBeros
de trabajo se le har' a recorrer los sitios que har' de proporcionar el material entregar los
productos.
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$esarrollo
Guscar desen!ol!er la cualidades innatas que cada persona tiene para obtener su m'xima
relacin posible.
1l desarrollo e perpetuoK pero es claro se hace m's necesario trat'ndose de los trabajadores
de nue!o ingreso.
(uede ser de un orden meramente de los conocimientos pre!ios que el tenga destre&a
seguridad y rapide& en el desempeBo de su labor .
04R04A8204/.
1l entrenamiento no consiste :nicamente en proporcionar cursos y m's curioso.
8onsiste en un proceso constante compuesto directo con el personal y tener la responsabilidad
de lograr ciertos objeti!os est'n en mejor disposicin para2
/er un asesor de las 'reas sustanti!as encargadas del proceso de fabricacin de artes o
prestacin de ser!icios.
%a tarea responsable del 'rea de entrenamiento es entonces apoyar a las directi!as y
super!isores principalmente en2
/istemati&ar2 clasificar y dar forma a hechos modelos para llegar a un perfil de alto desempeBo
(rocesar la informacin.
1stablecer programas de entretenimiento con base a las necesidades
acilitar el cambio de comportamientos con base en las necesidades
1!aluar los resultados del entrenamiento.
/scar Juintero
oscarritchShotmail.com