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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA:

ADMINISTRATIVA) - PACOTE
STF
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO


Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 0 1 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do
Estado.

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 6 anos em
Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!)
Hoje comeo um curso de Noes de Administrao Geral e Pblica
(Conhecimento Especfico para o cargo de Tcnico Judicirio rea:
Administrativa) para o concurso do Supremo Tribunal Federal - STF.
Fui servidor no Judicirio durante pouco mais de 2 anos (no CNJ e no
STF). Tenho certeza de que vocs iro gostar bastante do seu futuro rgo!!!
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia
UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados;
Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo
do concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho
Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de
Contratos (oriundo do concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do
Senado Federal em 2012;
H trs anos, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao
para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO,
PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, MPU,
TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado Federal.
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Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para
Concursos.
No deixem de visualizar meus coachings e cursos nos links abaixo:
Coaching:
http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n
&lang=pt_BR&codigo_produto=6519
http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n
&lang=pt_BR&codigo_produto=6589
Cursos:
http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/default.asp?video=0&tipo_busc
a=professor&param=professor&codigo_categoria=221
Ainda nesta semana, vou abrir turma para auxlio nos estudos para
Tribunais. Fique ligado!!!

ndice
Detalhes sobre o curso/edital Pgina 02
Cronograma Pgina 04
Frum Pgina 05
Evoluo da Administrao Pblica Pgina 05
Questes Pgina 21
Bibliografia Pgina 28
Exerccios Trabalhados Pgina 30
Gabarito Pgina 30



E como ser o curso, Professor?
O foco deste curso, ministrado em 8 aulas (alm desta aula demo), capacit-
los para resolver a prova de Administrao Geral e Pblica para o concurso do
STF (Cargo: Tcnico Judicirio rea: Administrativa).
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca:
Centro de Seleo e Promoo de Eventos - Cespe. No entanto, para subsidiar
a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de
outras bancas.
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Vale lembrar que a prova est prevista para 15/12. Portanto, ser antes do
seu Natal!!!! E qual a remunerao, professor? Quantas vagas???
Tcnico Judicirio rea: Administrativa
o Remunerao: R$ 4.575,16. Nada mal, no ?
o Vagas: 7, sendo que os 105 primeiros estaro classificados!!!!
Aqui vai uma notcia tima: muito comum os tribunais federais (superiores
ou no) aproveitarem candidatos de outros concursos quando a lista deles
acaba. Ficar classificado em um concurso como esse quase o passaporte para
o ingresso no Poder Judicirio!!!
Eu sou exemplo disso: no concurso do STF que fiz (2008), havia 4 vagas. 37
foram classificados e eu fiquei em 32. Quando chegou a minha vez, que no
demorou muito (cerca de 1 ano depois da prova), o CNJ estava precisando de
servidor. E pra l eu fui.
No concurso tambm de 2008 do STJ, fiquei entre os 50 e havia poucas vagas
tambm. Quando chegou a minha vez, cerca de trs anos depois, o STF estava
precisando de analista e pra l eu fui. Troquei 6 por meia dzia pois
acreditava com razo em mais oportunidades no Supremo.
Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,
traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o
Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula, est citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (portugus, administrao, direito
constitucional) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim
vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias
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do edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados
conhecimentos.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel
que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 5. A
ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com
seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem
que haja explicaes.
Esta aula, que um demonstrativo do meu trabalho, ter menos
pginas do que as demais.


E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso.
Aula 0: 1 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado.
Aula 1 (1/11): 1.1 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a
gesto privada. 1.2 Excelncia nos servios pblicos. 1.3 Excelncia na
gesto dos servios pblicos. Complementos do Item 1. 12 Gesto de
projetos: planejamento, execuo, monitoramento e controle,
encerramento. 13 Escritrio de projetos. 14 Gesto de risco.
Aula 2 (5/11): 2/11 Construo e mensurao de indicadores de
processos. 7 Balanced scorecard. 5 Indicadores de desempenho. 8
Modelagem organizacional: conceitos bsicos. 9 Identificao e
delimitao de processos de negcio. 10 Tcnicas de mapeamento,
anlise, simulao e modelagem de processos.
Aula 3 (8/11): 4 Gesto organizacional 4.1 Planejamento estratgico:
definies de estratgia, condies necessrias para se desenvolver a
estratgia, questes-chave em estratgia. 4.1.2 Processos associados:
formao de estratgia, anlise, formulao, formalizao, deciso e
implementao. 4.1.3 Metas estratgicas e resultados pretendidos. 6
Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo.
Aula 4 (12/11): 2 Gesto de Pessoas 2.1 Conceitos e prticas de RH
relativas ao servidor pblico. 2.2 Planejamento estratgico de RH. 2.3
Gesto do desempenho. 2.4 Comportamento, clima e cultura
organizacional.
Aula 5 (19/11): 2.5 Gesto por competncias e gesto do conhecimento.
2.6 Qualidade de vida no trabalho. 2.7 Caractersticas das organizaes
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formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critrios de departamentalizao.
Aula 6 (22/11): 2.8 Liderana, motivao e satisfao no trabalho. 2.9
Recrutamento e seleo de pessoas. 2.10 Anlise e descrio de cargos.
Aula 7 (26/11): 3 Educao, treinamento e desenvolvimento 3.1
Educao corporativa. 3.1.1 Educao a distncia. 3.1.2 Planejamento,
desenvolvimento e objetivos do ensino. 3.1.3 Avaliao.
Aula 8 (29/11): 15 A organizao e o processo decisrio. 16 O processo
racional de soluo de problemas. 16.1 Fatores que afetam a deciso.
16.2 Tipos de decises. 16.3 Processo de mudana: mudana
organizacional, foras internas e externas. 16.4 O papel do agente e
mtodos de mudana.


Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto,
mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale
frisar que todos os questionamentos sero atendidos.


1 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado.
Vamos entender a evoluo da Administrao Pblica, que comea no
patrimonialismo, passa pela burocracia e culmina no gerencialismo.

Administrao Pblica Patrimonialista
Dentro da classificao da Administrao Pblica, a primeira delas, na ordem
cronolgica, a patrimonialista, tambm chamada de clssica.
O patrimonialismo considerado uma privatizao (rent-seeking) do Estado
para o prncipe e seus nobres.
Nas sociedades pr-capitalistas e pr-democrticas, o aparelho do estado
considerado uma extenso do poder do soberano. H uma confuso entre o
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que de quem. Os servidores possuem status de nobreza real, sendo seus
cargos chamados de prebendas.
A res publica (coisa pblica) no se diferencia das res principis (coisa do
prncipe). O rei e os nobres no distinguem se o fax da repartio ou da sua
casa. Tudo bem: no existia fax naquela poca. Mas, algum deve estar
pensando que j viu este filme, e um filme to atual quanto O Concurso, com
Fbio Porchat. Pois , podemos afirmar que o patrimonialismo perdura nos dias
de hoje, no ?
Importante destacar que, no Brasil, mesmo com a proclamao da repblica
em 1889, esse modelo continuou vigente por algumas dcadas. A repblica do
caf (So Paulo) com leite (Minas Gerais um belo estado) manteve a
estrutura patrimonialista, com uma democracia bastante incipiente,
rudimentar.
Vejamos o quadro abaixo.


Administrao Pblica Burocrtica
No mundo, a administrao burocrtica surge na segunda metade do sculo
XIX, no auge do Estado Liberal. O objetivo era combater o nepotismo e a
corrupo, entraves para o capitalismo, para o desenvolvimento dos mercados.
Trata-se do modelo racional-legal.
Administrao Pblica Patrimonialista
Momento histrico - monarquia
Agentes: rei, nobres
Privatizao do Estado e democracia fraca
Preocupao com controle - nota "0"
Corrupo e Nepotismo - nota "10"
Cargos como prebendas ou sinecuras - benefcios
fceis, sem esforos, troca de favores
Res publica = res principis (coisa pblica = coisa do
prncipe)
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Influenciado pelos ideais de Weber, Getlio Vargas opta pelo modelo
burocrtico, a partir de 1930. possvel dizer que a estrutura da
Administrao Pblica brasileira comea nesse perodo, quando o Governo cria
o DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico) em 1936. Antes,
no h uma estrutura, at pela mistura que se fazia entre o pblico e o privado
no patrimonialismo.
O DASP foi responsvel por realizar os principais concursos no pas at meados
da dcada de 80, quando foi extinto.
Considerando todo o problema advindo do patrimonialismo, Vargas institui
uma administrao com rgidos controles, com hierarquia no servio pblico,
formalismo, impessoalidade. Todas essas caractersticas visavam combater a
corrupo, o nepotismo.
Outra grande contribuio da burocracia a meritocracia. a partir de 30 no
Brasil que se comea a valorizar o mrito no trabalho, a promover funcionrios
em face de mrito nas suas realizaes. Essa a meritocracia.
Veja bem. No estou falando que a meritocracia bombou desde ento.
Sabemos que ainda hoje ela no est plenamente implantada, com cargos
polticos sobrepondo o mrito a cargos tcnicos. Estou dizendo que essa ideia
de promover por mrito comeou com Vargas, ok?
Vejamos o quadro abaixo.

Questo.
1) (CESPE ANATEL 2012) Julgue o item seguinte, a respeito da
administrao pblica.
A implantao do Departamento Administrativo de Servio Pblico
(DASP) foi uma ao tpica da administrao pblica voltada para o
paradigma ps-burocrtico.
Administrao Pblica Burocrtica
Combate corrupo, centralizao
Controle de gastos, de processos - atividades-meio
Hierarquia, diviso do trabalho e rigidez
Rotinas controladas e estabelecidas
Formalismo e impessoalidade
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O DASP o grande marco da burocracia brasileira, ou seja, no foi uma ao
voltada para o paradigma ps-burocrtico.
Influenciado pelos ideais de Max Weber, Getlio Vargas opta pelo modelo
burocrtico, a partir de 1930. possvel dizer que a estrutura da
Administrao Pblica brasileira comea nesse perodo, quando o Governo cria
o DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico). Antes, no h uma
estrutura, at pela mistura que se fazia entre o pblico e o privado no
patrimonialismo.
Gabarito: E

Administrao Pblica Gerencial/Sistmica Nova Gesto Pblica
Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), o mundo e o Brasil passaram a
aumentar o Estado, com o intuito de prover o cidado de mais servios,
como sade, educao, previdncia social. Essa expanso do Estado gerou um
inchamento da mquina pblica. Chegou um momento em que os
contribuintes (tax payers) percebem a quantidade de tributos pagos e a baixa
qualidade do servio pblico. Bem atual, no ? Bem semelhante ao vem pra
rua.

Voltando vaca fria, juntamente com a expanso do Estado aps 45, o
desenvolvimento tecnolgico e a globalizao mundial foram marcas do final
do sculo XX (anos 1900). Esses fatores (expanso do Estado, tecnologia e
globalizao) foram determinantes para deixar mostra grandes problemas da
burocracia. Uma coisa era controlar o Estado quando ele era pequeno, com
Apesar de todas as crticas ao Estado Mximo, a crise mundial de 2008
evidenciou problemas no Estado Mnimo. A falta de regulao
(participao do Estado) no mercado habitacional/financeiro americano
gerou todo o problema. Sem o Estado, no houve controle. Depois, com
a crise estourada, os bancos e empresas recorreram ao rico dinheirinho
do Estado. Concluso: preciso chegar a um meio termo. Nem tanto
inchado, nem tanto mnimo. O termo agora o Estado Necessrio.
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tecnologia 0, sem muitas relaes com o mundo. Outra coisa voc
engessar, controlar algo grande, tecnolgico e globalizado, concordam?
Vejamos o quadro abaixo.

Importante destacar que no h um abandono da burocracia pelo
gerencialismo. Esse tipo de administrao tambm busca aproveitar conceitos
importantes da administrao burocrtica. No h total ruptura.
No estudo da evoluo da administrao pblica (patrimonialismo, burocracia e
gerencialismo), as diversas reformas que foram implantadas com vistas
administrao gerencial so conhecidas como a Nova Gesto Pblica - NGP
(New Public Management NPM). E nesse momento que se pode perceber
claramente a evoluo dos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade (esses
dois ltimos se inserindo praticamente no mesmo momento).
A NPM pode ser dividida em trs diferentes momentos que ocorreram em
diversos pases, tendo destaque na Gr-Bretanha, da saudosa Margaret
Thatcher, conhecida essa NPM como Managerialism l na terra da Rainha, a
nova bisav da praa. Vejamos um quadro ilustrativo.
Administrao Pblica Gerencial
Foco em resultados
Idias de Margaret Thatcher trazidas pelo Ministro
Bresser Pereira ao Brasil
Eficincia e Eficcia
Reduo de custos
Autonomia dos Administradores
Descentralizao
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Vejamos alguns conceitos.
Equidade: garantir o direito de todos com imparcialidade. Igualdade. Tratar
igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida das suas
desigualdades. Eu no posso tratar um deficiente fsico como eu trato uma
pessoa sem deficincia fsica. preciso, por exemplo, construir rampas,
disponibilizar estacionamento exclusivo, etc.
Eficincia: fazer certo as coisas. Utilizar os recursos da melhor maneira
possvel, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mo de obra,
recursos financeiros), sem desperdcios. ser produtivo, ter bom desempenho.
Eficcia: fazer a coisa certa. fazer o que certo para se alcanar um
objetivo. o alcance dos objetivos.
Efetividade: fazer o que tem que ser feito. causar o melhor impacto
possvel com as aes, alcanar resultados. Alm de atingir o resultado,
preciso gerar benefcios sociedade.

Public Service Oriented (PSO)
Cidados
Equidade
Consumerism
Clientes Efetividade
Modelo Gerencial Puro
Contribuintes Eficincia
Exemplificando: sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5
pessoas, sendo que antes eu utilizava 10. Sou eficaz se produzo o
carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido gera impactos na
sociedade, como a satisfao dos clientes ou a diminuio da
emisso de poluentes.
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As Bases do Gerencialismo
Dentro de um contexto de governos neoliberais da dcada de 80 do sculo
passado, com Ronald Regan, nos Estados Unidos, e sua amiga Margaret
Thatcher, na Inglaterra, comea a ser implantado os iderios do gerencialismo.
Embora o contexto inicial fosse neoliberal, logo se percebeu que o Estado
Mnimo era invivel para o gerencialismo. A razo disso so as demandas cada
vez maiores dos cidados por melhores e mais diversificados servios, ou seja,
as pessoas no querem um Estado que apenas cuida da educao e da sade.
Ao invs de um Estado Mnimo, a ideia passa a ser de um Estado Menor, que
ao menos regule determinadas atividades. Nesse formato, grande parte dos
investimentos em infraestrutura e das prestaes de servios realizada por
parte da iniciativa privada. Ao Estado, cabe regular as atividades para garantir
o bom funcionamento. Da, surgem as agncias reguladoras.
As agncias reguladoras so autarquias institudas sob regime especial (apenas
autarquias, se falarmos na esfera federal), criadas para regular o servio
pblico, fruto da privatizao de alguns servios. Com essas privatizaes,
criou-se a necessidade de regular o mercado, para no deixar simplesmente
nas mos da iniciativa privada. Da, surgiram a ANATEL, ANAC, ANTAQ, ANA,
ANTT, etc.
Diferente das agncias reguladoras so as agncias executivas: autarquias (ou
fundaes pblicas de direito pblico ou privado) que recebem essa
qualificao (de agncia executiva). Para alcanarem esse status, as
autarquias celebram um contrato de gesto com o ministrio supervisor. Nesse
contrato, so estabelecidos direitos e obrigaes.
As agncias executivas ganham essa qualificao com o foco no alcance de
resultados, a chamada contratualizao de resultados. Com a qualificao,
essas agncias passam a gozar de mais ampla autonomia gerencial,
oramentria e financeira.
uma via de mo dupla. Se, por um lado, h maior autonomia, por outro,
existe a obrigao de atingir metas.
Os motivos que fazem com que o poder pblico recorra iniciativa privada
resumem-se em fatores econmicos e culturais. De um lado, as despesas
pblicas aumentaram demasiadamente, passando a ser contestadas pelos
contribuintes (taxpayers); a baixa produtividade do setor pblico em meio a
uma interferncia de objetivos sociais com os objetivos econmicos; as
empresas passam a exercer presso sobre os mercados pblicos devido s
suas estratgias de crescimento.
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Na outra ponta (cultural), temos as inovaes tecnolgicas (transporte e
telecomunicao), que favorecem uma cultura de autonomia. Alm desses
problemas, existe a prpria necessidade do sistema social de se renovar.
Nesse contexto, a gesto pblica passa a ser dominada pela incorporao de
princpios de mercado, pelas teorias administrativas, por programas de
qualidade que procuram elevar os nveis de produtividade das organizaes
pblicas.
Questo.
2) (CESPE MPE-PI 2012) Com relao s abordagens clssica,
burocrtica e sistmica da administrao pblica, tendo por base as
reformas administrativas no Brasil aps 1930, julgue os itens a seguir.
O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil
patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os
bens que administra.
Como falamos, vivemos hoje o gerencialismo. O patrimonialismo era
predominante at os anos 30 no pas.
Podemos dizer que a propriedade dos bens administrados pelo Estado
pblica, ou seja, de todos os cidados.
Gabarito: E

Gerencialismo Puro
Em um primeiro momento, o gerencialismo focou na eficincia, considerando o
cidado como um contribuinte (taxpayers), ou seja, aquele que financia o
sistema. No Brasil, to importante foi a eficincia que essa passagem da
burocracia para o gerencialismo marcada pela Emenda Constitucional n
19/98. Essa emenda introduziu nos princpios da Administrao Pblica
(legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade) a eficincia.
A reforma gerencial no Brasil marcada por um documento chamado PDRAE:
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Esse documento data de
1995 e foi elaborado sob a batuta do ento Ministro Bresser Pereira, no
Governo FHC (95-2002).
O gerencialismo se aproveitou da ineficincia da burocracia, que criou um
Estado auto-referenciado, com o controle nos gastos como marca. Devemos
nos lembrar tambm das disfunes da burocracia: excesso de formalismo,
apego aos regulamentos, resistncia a mudanas, processo decisrio lento,
etc.
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O grande foco dessa fase era sanar os problemas que advieram da burocracia,
por meio da reduo de gastos pblicos e do aumento da produtividade do
setor pblico, ou seja, buscava-se a eficincia governamental.
Como instrumento para implantao desses objetivos que buscam a economia,
o Estado passou a efetuar prticas de privatizao, desregulamentao (deixar
para o mercado a organizao de determinado setor), devoluo de atividades
governamentais iniciativa privada.
As pessoas eram vistas como meros contribuintes (taxpayers), ou seja,
aqueles que esto preocupados com a aplicao eficiente do recurso
arrecadado, sem que isso gere desperdcios. No gerencialismo puro, funciona a
lgica fiscal.
O foco eram os taxpayers justamente pela crise que ocorrera no Estado do
Bem-Estar, que se viu incapaz de atender s demandas da sociedade. Isso
gerou revoltado dos contribuintes, que no viam seus recursos serem
devidamente aplicados.
Outras caractersticas do gerencialismo puro: aplicao de
conhecimentos/teorias oriundas da iniciativa privada; foco na administrao
voltada para a mudana de cultura no setor pblico. Sabemos que essa
mudana ainda no obteve xito no Brasil, pois a fama do servio pblico
brasileiro remonta a poca burocrtica daspeana (do DASP).
Com relao eficincia, fundamental passou a ser o corte de custos: reduo
salarial, demisses, racionalizao de processos, etc.
Vejamos os problemas/crticas da primeira fase do gerencialismo.



Ausncia de mensurao da efetividade (impacto)
dos servios prestados
Preocupao excessiva com a relao custo e
produo, na questo financeira
O cidado visto como um mero contribuinte
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Consumerism
Uma vez que o gerencialismo puro no melhorou a prestao dos servios,
surgem novas tendncias que visam efetividade, qualidade no setor
pblico.
Nesse segundo momento, chamado de consumerism, a preocupao estende-
se para a qualidade (efetividade). O usurio do servio pblico agora visto
como um cliente/consumidor, em aluso aos termos utilizados nas empresas.
A satisfao do cliente vira o foco e a qualidade do servio a ferramenta
principal. No consumerism, funciona a lgica gerencial.
A ideia era fazer com que o setor pblico ficasse mais gil e competitivo,
descentralizando servios, implantando inovaes para o atendimento ao
pblico, incentivando a competio entre os rgos pblicos.
Essa descentralizao fundamental. a partir dela que surge a
Administrao Indireta e suas entidades. Fazendo a distino: administrao
direta so os Ministrios e seus rgos, ou as secretarias, no caso dos Estados
e Municpios. A administrao indireta so as autarquias (IBAMA), fundaes
(IBGE), empresas pblicas (CAIXA ECONMICA) e sociedades de economia
mista (PETROBRS).
A utilizao da administrao indireta uma forma de descentralizao,
conceito do gerencialismo. Descentralizar dar autonomia para essas
empresas e autarquias criadas. Autonomia de deciso, o que acelera a
execuo, melhorando o servio pblico. J imaginaram se tudo tivesse que
passar pelos Ministros? Iria demorar um pouco, no ?
no consumerism que surge o paradigma do cliente na gesto pblica. Assim,
a partir da implantao da qualidade e da flexibilidade visando ao melhor
atendimento possvel, o conceito de cliente at ento utilizado somente nas
empresas transportado para o setor pblico.
Alm da descentralizao, que busca a proximidade entre o usurio dos
servios e a administrao pblica, so criados mecanismos para tentar evitar
que problemas com a execuo dos servios.
At ento, no existia no setor pblico o conceito de competio. Uma vez
sendo os servios todos exclusivos, todos representando um monoplio, os
consumidores no possuem alternativas para escolher.
A ideia ento copiar as bases do funcionamento do mercado. O estmulo
concorrncia subsidia a qualidade dos servios, j que aquele que estiver
prestando um servio de maneira insatisfatria perde espao para servios de
qualidade.
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Somado descentralizao e competio, temos a contratualizao dos
servios pblicos. Vejamos o que isso.
O controle no gerencialismo, como vimos, enfatiza os resultados, ao invs de
destacar os gastos como fazia a burocracia weberiana implantada por Getlio
Vargas em meados de 1930.
Passando o resultado a ser o centro das atenes, preciso demonstrar meios
para se trabalhar com resultados, modernizando o servio pblico. Nesse
sentido, tem-se a figura do Contrato, em sentido amplo e estrito, como
principal instrumento de operacionalizao dos resultados.
Vamos explicar esses dois sentidos:
Sentido amplo: contrato um acordo de vontades entre as partes;
Sentido estrito: contrato uma mera realizao de um pacto, que
objetiva delimitar as atividades das organizaes ao que est
previsto/acordado.
Essa contratualizao possibilita a instituio de planejamento, avaliao e
monitoramento por parte do Estado, que figura como contratante, e o terceiro
ou rgo pblico contratado. Percebe-se que esses contratos de resultados
podem ser celebrados com qualquer tipo de instituio, pblica ou privada,
com ou sem fins lucrativos.
Importante mencionar que esse novo modelo no representa uma quebra total
com o que era praticado anteriormente. Essa mudana visa aperfeioar os
instrumentos de contratao, para que as especificaes do que est sendo
contratado sejam mais precisas, com indicadores de desempenho.
Esses indicadores tm a funo de contribuir para a mensurao dos
resultados que foram pactuados. Alm dos indicadores, fundamental definir
as metas (objetivos quantificveis).
Vejamos agora as 3 fases do processo de contratualizao de resultados.
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Contrato de Gesto: Tambm conhecidos como Acordos de Resultado, os
Contratos de Gesto so firmados entre dois rgos da Administrao Pblica,
em que so estipulados compromissos entre as partes para determinada
poltica pblica e para o cumprimento de resultados.
No modelo antigo, o simples funcionamento do rgo bastava. No se avaliava
desempenho nem havia preocupao com eficincia.
Ainda sobre os contratos de gesto, vejamos o que diz o Pargrafo Oitavo do
Artigo 37 da Constituio Federal:
8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades
da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a
ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por
objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo
lei dispor sobre: (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998 A
emenda que instituiu a eficincia como princpio da Administrao Pblica)
I - o prazo de durao do contrato;
Negociao
a partir da inteno de contratar, identifica-se a entidade a
ser contratada;
determinao dos indicadores de desempenho, das metas e
da oramentao (parte financeira - contm as despesas e
receitas), refletindo nas obrigaes das partes.
Construo do Instrumento
formalizao;
estabelecimento das sanes e mtodos de fiscalizao e
prestao de contas
Gerenciamento
superviso da entidade, monitoramento dos indicadores de
desempenho e avaliao dos resultados alcanados;
realizada pelo rgo contratante
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II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e
responsabilidade dos dirigentes;
III - a remunerao do pessoal.
Vejam que a prpria Carga Magna trata desse assunto. O contrato de gesto,
nesses termos, acaba sendo uma via de mo dupla para o rgo/entidade que
deseja celebr-lo, j que no existem apenas as obrigaes de eficincia, de
alcanar resultados. Surge, tambm, a autonomia gerencial, oramentria e
financeira do rgo. As entidades que firmam esse tipo de contrato de gesto
ganham a denominao/qualificao de agncias executivas, como j vimos.
Na Lei n 8.666/93 (Lei de Licitaes e Contratos), podemos encontrar outro
benefcio que as agncias podem gozar. Vejamos.
Nos casos de dispensa de licitao, temos duas situaes gerais relacionadas
aos valores mnimos:
10% do valor limite do convite (150 mil), para obras e servios de
engenharia 15 mil;
10% do valor limite do convite (80 mil), para compras e outros servios
de engenharia 8 mil.
Como agncia executiva, essa porcentagem sobe para 20%, ou seja, 30 mil
para obras e servios e 16 mil para compras e outros servios.
Terceiro Setor: A contratualizao tambm atinge os servios sociais. Nesse
modelo, o Estado estabelece parceria com organizaes da sociedade civil,
para a prestao de servios pblicos.
So dois os instrumentos celebrados nesses casos: contratos de gesto e
termos de parceria, sempre imbudos de alcance de resultados. Ih professor!
Contrato de gesto? O mesmo nome daqueles celebrados com as agncias
executivas? , infelizmente tem o mesmo nome, mas a histria aqui um
pouco diferente. Vejamos.
Os termos de parceria so celebrados com as Organizaes da Sociedade Civil
de Interesse Pblico OSCIP, que devem ter como finalidades uma das
seguintes (rol exemplificativo pode haver outras atividades), conforme a Lei
n 9.790/99:
Assistncia social;
Cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico;
Educao;
Sade;
Segurana alimentar e nutricional;
Defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do
desenvolvimento sustentvel;
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Voluntariado;
Desenvolvimento econmico e social e combate pobreza;
Experimentao, no lucrativa, de novos modelos scio-produtivos e
de sistemas alternativos de produo, comrcio, emprego e crdito;
Promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e
assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar;
tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de
outros valores universais;
Estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas,
produo e divulgao de informaes e conhecimentos tcnicos e
cientficos que digam respeito s atividades citadas acima.
Com relao ao contrato de gesto, esse outro tipo celebrado com
Organizaes Sociais OS, que so pessoas jurdicas de direito privado sem
fins lucrativos cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica,
ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente,
cultura e sade, conforme a Lei n 9.637/98. Esse rol de atividades
taxativo, ou seja, no podem existir outras atividades.
Enquanto nas OSCIPs o poder pblico tem a faculdade de celebrar o termo de
parceria, nas OSs, o poder pblico obrigado a celebrar o contrato de gesto.
Outra diferena entre elas que uma OS oriunda da extino de um rgo. A
OSCIP no tem essa origem, ela uma qualificao recebida pelo Ministrio da
Justia.
Enfim, esses contratos de gesto e termos de parceria tambm entram no
contexto da contratualizao, j que h o estabelecimento de metas e o foco
nos resultados.
Vejamos os problemas/crticas do consumerism.

Questo.
3) (CESPE ANAC 2012) Mediante contrato de gesto estabelecido entre
o Estado e os rgos estatais, so criados controles normativos
Ausncia da separao de conceitos entre o
consumidor do mercado e do do servio pblico
Nem sempre possvel implantar a competio
de servios pblicos
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burocrticos cujo foco o acompanhamento das atividades
desenvolvidas pelo rgo estatal.
Contrato de gesto uma pactuao de resultados. Resultados, oriundos de
uma administrao gerencial. Assim, a questo peca quando fala em controles
normativos burocrticos.
Tambm conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de Gesto so
firmados entre dois rgos da Administrao Pblica, em que so estipulados
compromissos entre as partes para determinada poltica pblica e para o
cumprimento de resultados.
No modelo antigo, o simples funcionamento do rgo bastava. No se avaliava
desempenho nem havia preocupao com eficincia.
Gabarito: E

Public Service Oriented - PSO
Diante desses princpios da iniciativa privada, surge uma problemtica: como
garantir a equidade em um contexto de privatizao.
fato que o setor privado visa ao lucro, no possuindo preocupao com
igualdades entre as pessoas. Aquele que paga mais, tem o melhor servio
prestado: a valorizao do bom cliente.
Entretanto, no assim que a banda deve tocar no setor pblico. Como j
falamos, preciso tratar todos de forma igual (no esquecendo a desigualdade
dos desiguais). Vejamos o exemplo da Gr-Bretanha.
At os anos 80, os servios pblicos eram produzidos e gerenciados pelo
Estado, no modelo de monoplios naturais, para que se garantisse a
generalizao dos servios e condies para o desenvolvimento industrial.
Margaret Thatcher modifica radicalmente esse panorama: os servios de gua,
gs, energia e telecomunicaes passam por um processo de privatizao que
faz com que esses setores se tornem rentveis, gerando mais interesse do
setor privado. Essa rentabilidade e o lastro na capacidade de pagamento dos
usurios criam dois fenmenos: cherry picking (cereja do bolo) e o social
dumping (dano social).
Cherry picking: processo de luta das empresas para a dominao das zonas
mais rentveis ou em acelerado crescimento.
Social dumping: desprezo pelas classes mais pobres.
A consequncia desses fenmenos a criao de guetos com pouco acesso aos
servios pblicos. O direcionamento dos auxlios aos mais necessitados no
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mais tratado no mbito da gesto dos servios, mas no contexto das polticas
sociais do Estado.
Nesse ltimo momento, o public service oriented, a evoluo parte para a
equidade/justia, relacionada com a accountability (responsabilizao). O
usurio visto como um cidado. Essa mudana de cliente para cidado
fundamental. O tratamento de um cliente proporcional ao que ele gasta. Com
o cidado, isso no acontece.
Agora, o cidado tem, alm de direitos, obrigaes perante a sociedade, como
a fiscalizao da coisa pblica, devendo cobrar os maus gestores
(responsabilizando-os accountability).
Accountability: a obrigao que um rgo/entidade possui de prestar
contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem
de uma delegao de poder.
Para Tinoco:
A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre
obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita
com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela
Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a
responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa
escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente.
Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal e
vertical. Vejamos as definies.
Horizontal: a existncia de agncias estatais legalmente capacitadas e
autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sano criminal ou
impedimento em relao s aes ou omisses por outros agentes
Vertical: vigilncia e sanes que eleitores, imprensa e ONGs exercem
sobre os servidores pblicos, por meio das eleies (votao de
presidente, senadores, deputados, etc.), aes da sociedade, fiscalizao
da imprensa e exposio de atos das autoridades.
A descentralizao promovida pela PSO no visa somente eficincia do
servio ou a qualidade do atendimento. Na public service oriented, a
descentralizao uma forma de promover a participao poltica dos
cidados.
importante mencionar que cidado diferencia-se de cliente devido sua
conotao coletiva.


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Questes
4) (CESPE TJ-AL 2012) Considerando a evoluo da administrao
pblica no Brasil, as grandes reformas administrativas do Estado,
ocorridas aps o ano de 1930, foram denominadas
a) liberal e neoliberal.
b) monrquica, republicana e democrtica.
c) patrimonialista, burocrtica e gerencial.
d) republicana, burocrtica e democrtica.
e) burocrtica e gerencial.
Essas reformas surgem para mudar o status quo (a ordem vigente). A primeira
vem para combater o patrimonialismo com a burocracia. A segunda surge para
combater a burocracia com o gerencialismo.
Importante destacar que no h um abandono da burocracia pelo
gerencialismo. Esse tipo de administrao tambm busca aproveitar conceitos
importantes da administrao burocrtica.
A reforma gerencial no Brasil marcada por um documento chamado PDRAE:
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Esse documento data de
1995 e foi elaborado sob a batuta do ento Ministro Bresser Pereira.
Gabarito: E
5) (CESPE MPE-PI 2012) O gerencialismo um modelo de gesto
pblica que orienta o Estado para uma administrao burocrtica.
Se voc est acertando essa questo agora, imagina na copa, digo, na prova!!
O gerencialismo uma coisa e a burocracia outra.

Administrao Pblica Burocrtica
Combate corrupo, centralizao
Controle de gastos, de processos - atividades-meio
Hierarquia, diviso do trabalho e rigidez
Rotinas controladas e estabelecidas
Formalismo e impessoalidade
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Gabarito: E
6) (CESPE MPE-PI 2012) Em seu sentido original, burocracia
representa um sistema de execuo da administrao pblica
caracterizada pelo excesso de papis e de regulamentos e pela demora
dos atendimentos.
Essa uma excelente questo que no vai te pegar na hora da prova. Vamos
entender.
O examinador foi bastante cuidadoso ao usar sentido original.
A burocracia possui algumas disfunes (problemas que surgiram na
implantao da burocracia), a saber:
Apego aos regulamentos;
Resistncia a mudanas;
Processo decisrio lento, j que centralizado;
Conformidade a rotinas;
Dificuldade e demora no atendimento a clientes.
Excesso de formalidades e de papis
Administrao Pblica Gerencial
Foco em resultados
Idias de Margaret Thatcher trazidas pelo Ministro
Bresser Pereira ao Brasil
Eficincia e Eficcia
Reduo de custos
Autonomia dos Administradores
Descentralizao
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Apesar dessas disfunes, devemos entender que, no sentido original, no era
essa a inteno da burocracia. A inteno era combater os problemas do
patrimonialismo.
Gabarito: E
7) (CESPE PF 2012) Julgue os itens seguintes, referentes a
administrao e processo administrativo.
Se adotar a abordagem burocrtica, o gestor, com o objetivo de definir
as futuras promoes na organizao, avaliar seus subordinados
considerando aspectos relacionados ao mrito.
Isso mesmo. No podemos associar a burocracia s a teorias ultrapassadas.
De forma alguma!! Foi a burocracia que trouxe a ideia do mrito, da promoo
por mrito, a chamada meritocracia.
Gabarito: C
8) (CESPE PF 2012) A criao do Departamento Administrativo do
Servio Pblico (DASP), que propiciou a efetiva implantao do modelo
denominado administrao pblica gerencial, ocorreu no governo do
presidente Juscelino Kubitschek.
Como pode um peixe vivo. Viver fora da gua fria... Msica que ficou
marcada quando falamos em JK.
Pessoal, no vamos fazer confuso histrica. Conhecimento de histria,
conhecimento geral fundamental einh?
O DASP de meados da dcada de 30. Quem era o Presi da poca? Vargas,
que governou este pas de 30 a 45 e de 51 a 54, at o seu suicdio, fazendo
com que ele deixasse a vida para entrar na histria.
Da veio um sujeito prometendo 50 anos em 5, um tal de Juscelino. Um que
construiu uma tal de Braslia, de onde esse humilde professor escreve essa
aula. JK presidiu o pas entre 56 a 61.
Ou seja, DASP e JK so de pocas diferentes. Ah, importante mencionar que o
DASP foi extinto na dcada de 80, ok?
Outro erro crasso da questo: DASP implantou o gerencialismo. T louco,
mano? O que implantou o gerencialismo de fato no Brasil foi o PDRAE, de
Bresser Pereira, no Governo Fernando Henrique (1995-2002).
Gabarito: E
9) (CESPE TRE-BA 2010) A administrao pblica burocrtica se
alicera em princpios como profissionalizao, treinamento
sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so abandonados
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medida que a administrao pblica gerencial, calcada na eficincia e
na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico.
As caractersticas relacionadas burocracia esto corretas. Todavia, a
administrao gerencial no as abandona. O modelo atual aproveita alguns
aspectos da administrao burocrtica.
Na verdade, a grande mudana est na referncia: burocracia auto-
referncia; gerencialismo cidado o foco. O gerencialismo passa a se
preocupar com resultados, mas no deixa de olhar os processos, as
formalidades.
Gabarito: E
10) (CESPE AGU 2010) Para a administrao pblica burocrtica, o
interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do
poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do
interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e
no do Estado.
Na burocracia, o Estado auto-referenciado, ou seja, volta-se para si mesmo,
tendo como foco de controle os gastos. O gerencialismo, por seu turno,
representa uma quebra desse paradigma. A partir das ideias gerenciais, o
Estado passa a enfatizar o interesse coletivo. Aqui podemos utilizar a palavra
abandono (negao da viso anterior) sem nenhum problema.
Gabarito: C
11) (CESPE Ministrio da Sade 2010) As preocupaes com a
eficincia, com o cliente e com o prprio servio pblico constituram
pilares da burocracia brasileira. Nesse sentido, a reforma do Estado
possibilitou a diviso da administrao pblica em direta e indireta,
privilegiando a descentralizao da execuo.
Esse exatamente o conceito e caractersticas do gerencialismo, no
verdade? Isso comum em prova: troca de conceitos. A descentralizao
fundamental para tornar os processos mais geis e pertos da realidade.
Gabarito: E
12) (CESPE TRE-BA 2010) A PSO (public service orientation) resolveu
um dos dilemas ps-burocrticos, que era o conflito entre a lgica
fiscal e a lgica gerencial, na medida em que aproximou a
administrao pblica do sistema de gesto vigente na iniciativa
privada.
Podemos dizer que o conceito apresentado a soma do gerencialismo puro
(lgica fiscal) com o consumerism (lgica gerencial). No podemos afirmar que
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a PSO se aproxima da gesto da iniciativa privada. O pice dessa aproximao
se d no consumerism.
Gabarito: E
13) (CESPE TRE-BA 2010) O paradigma que apresenta o cliente como
foco da qualidade depara-se com a subjetividade de conceitos, como
os da rapidez, confiabilidade, preciso e validade, alm das
peculiaridades desses conceitos quando entendidos sob a tica de
cada indivduo. Assim, o encantamento do cliente - que no setor
privado j um desafio rduo e contnuo se compreendido no contexto
financeiro - muito mais complexo vem a ser quando se d no contexto
do lucro social, foco das organizaes do setor pblico.
Excelente enunciado para estudo. Esse o paradigma que enfrenta o conceito
de cliente no servio pblico, algo bem mais complexo do que na iniciativa
privada.
Lembrando que o cliente evolui para o conceito de cidado.
Gabarito: C
14) (CESPE AGU 2010) A autonomia gerencial, oramentria e
financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta
poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus
administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de
metas de desempenho para o rgo ou entidade.
Sim, o CESPE tambm copia legislao. Essa questo reproduo do
Pargrafo 8 do Art. 37 da Constituio Cidad. Esses so os contratos de
gesto que transforma, por exemplo, uma autarquia em uma agncia
executiva.
Gabarito: C
15) (CESPE INCA 2010) Os mecanismos de accountability vertical,
baseados na liberdade de opinio e de associao, impem a
necessidade da existncia de instituies estatais e agncias com
poder legal e para a realizao de aes de superviso de rotina at no
mbito das sanes legais decorrentes de aes contra atos
delituosos.
Esse o conceito de accountability horizontal.
Accountability: a obrigao que um rgo/entidade possui de prestar
contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem
de uma delegao de poder.
Para Tinoco:
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A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre
obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita
com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela
Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a
responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa
escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente.
Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal e
vertical. Vejamos as definies.
Horizontal: a existncia de agncias estatais legalmente capacitadas e
autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sano criminal ou
impedimento em relao s aes ou omisses por outros agentes
Vertical: vigilncia e sanes que eleitores, imprensa e ONGs exercem
sobre os servidores pblicos, por meio das eleies (votao de
presidente, senadores, deputados, etc.), aes da sociedade, fiscalizao
da imprensa e exposio de atos das autoridades.
Gabarito: E
16) (CESPE TRE-BA 2010) O conceito de accountability implica a
transparncia das aes e prticas governamentais que passam a ter
mais visibilidade e ser do conhecimento das pessoas em geral,
portanto, representa ferramenta de combate corrupo.
Accountability um conceito trazido pela PSO que introduz a transparncia e a
importncia da prestao de contas na administrao pblica, sendo
fundamental para o combate corrupo.
Gabarito: C
17) (CESPE CAPES 2012) A estrutura administrativa implantada pelo
governo de Getlio Vargas previa uma administrao
desburocratizada.
Muito pelo contrrio. Estrutura burocrtica que advm do governo Vargas.
Gabarito: E
18) (CESPE CAPES 2012) O DASP, implantado em 1936 com o objetivo
de suprir a administrao patrimonialista at ento existente, foi
extinto no governo de Juscelino Kubitschek.
De fato, o DASP foi implantado na dcada de 30. Entretanto, ele s foi extinto
na dcada de 80. E voc sabe que nessa poca o JK j havia falecido, certo? O
governo JK ocorreu entre 1956 e 1961.
Gabarito: E
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19) (CESPE TJ-AC 2012) A administrao pblica gerencial
autorreferente, assim como a administrao pblica burocrtica, visto
que ambas reafirmam o poder do Estado sobre o cidado.
Somente a administrao burocrtica autorreferente. A burocracia, a partir
do apego pelo controle, acabar por transformar esse meio em um feio. O
controle passa a ser a finalidade da Administrao, esquecendo-se do cidado.
Com isso, a burocracia passa a se preocupar com a prpria burocracia, sendo
autorreferente.
Gabarito: E
20) (CESPE TRT 10 2013) A moderna gesto pblica trata
essencialmente da eficincia e da eficcia do sistema de administrao
governamental
A moderna gesto pblica trata da equidade.
No estudo da evoluo da administrao pblica (patrimonialismo, burocracia e
gerencialismo), as diversas reformas que foram implantadas com vistas
administrao gerencial so conhecidas como a Nova Gesto Pblica (New
Public Management NPM).
A NPM pode ser dividida em trs diferentes momentos que ocorreram em
diversos pases, tendo destaque na Gr-Bretanha, de Margaret Thatcher,
conhecida l como Managerialism. Vejamos um quadro ilustrativo.

Gabarito: E
Public Service Oriented (PSO)
Cidados
Equidade
Consumerism
Clientes Efetividade
Modelo Gerencial Puro
Contribuintes Eficincia
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21) (CESPE TRT 10 2013) O modelo de administrao burocrtica
adotado no Brasil separou servios de controle e passou a definir,
medir e analisar resultados.
Resultados foram analisados e medidos a partir do gerencialismo. A burocracia
brasileira focou no controle de processos.
Gabarito: E

Bibliografia
Livro/Texto Autor
Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro
Administrao Geral e Pblica Chiavenato


Exerccios Trabalhados
1) (CESPE ANATEL 2012) Julgue o item seguinte, a respeito da administrao
pblica.
A implantao do Departamento Administrativo de Servio Pblico (DASP) foi
uma ao tpica da administrao pblica voltada para o paradigma ps-
burocrtico.
2) (CESPE MPE-PI 2012) Com relao s abordagens clssica, burocrtica e
sistmica da administrao pblica, tendo por base as reformas
administrativas no Brasil aps 1930, julgue os itens a seguir.
O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil patrimonialista,
pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra.
3) (CESPE ANAC 2012) Mediante contrato de gesto estabelecido entre o
Estado e os rgos estatais, so criados controles normativos burocrticos cujo
foco o acompanhamento das atividades desenvolvidas pelo rgo estatal.
4) (CESPE TJ-AL 2012) Considerando a evoluo da administrao pblica no
Brasil, as grandes reformas administrativas do Estado, ocorridas aps o ano de
1930, foram denominadas
a) liberal e neoliberal.
b) monrquica, republicana e democrtica.
c) patrimonialista, burocrtica e gerencial.
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d) republicana, burocrtica e democrtica.
e) burocrtica e gerencial.
5) (CESPE MPE-PI 2012) O gerencialismo um modelo de gesto pblica que
orienta o Estado para uma administrao burocrtica.
6) (CESPE MPE-PI 2012) Em seu sentido original, burocracia representa um
sistema de execuo da administrao pblica caracterizada pelo excesso de
papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos.
7) (CESPE PF 2012) Julgue os itens seguintes, referentes a administrao e
processo administrativo.
Se adotar a abordagem burocrtica, o gestor, com o objetivo de definir as
futuras promoes na organizao, avaliar seus subordinados considerando
aspectos relacionados ao mrito.
8) (CESPE PF 2012) A criao do Departamento Administrativo do Servio
Pblico (DASP), que propiciou a efetiva implantao do modelo denominado
administrao pblica gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino
Kubitschek.
9) (CESPE TRE-BA 2010) A administrao pblica burocrtica se alicera em
princpios como profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e
formalismo, que so abandonados medida que a administrao pblica
gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo
burocrtico.
10) (CESPE AGU 2010) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse
pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A
administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico,
relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.
11) (CESPE Ministrio da Sade 2010) As preocupaes com a eficincia, com
o cliente e com o prprio servio pblico constituram pilares da burocracia
brasileira. Nesse sentido, a reforma do Estado possibilitou a diviso da
administrao pblica em direta e indireta, privilegiando a descentralizao da
execuo.
12) (CESPE TRE-BA 2010) A PSO (public service orientation) resolveu um dos
dilemas ps-burocrticos, que era o conflito entre a lgica fiscal e a lgica
gerencial, na medida em que aproximou a administrao pblica do sistema de
gesto vigente na iniciativa privada.
13) (CESPE TRE-BA 2010) O paradigma que apresenta o cliente como foco da
qualidade depara-se com a subjetividade de conceitos, como os da rapidez,
confiabilidade, preciso e validade, alm das peculiaridades desses conceitos
quando entendidos sob a tica de cada indivduo. Assim, o encantamento do
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA:
ADMINISTRATIVA) - PACOTE
STF
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO


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cliente - que no setor privado j um desafio rduo e contnuo se
compreendido no contexto financeiro - muito mais complexo vem a ser quando
se d no contexto do lucro social, foco das organizaes do setor pblico.
14) (CESPE AGU 2010) A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos
rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada
mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico,
que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou
entidade.
15) (CESPE INCA 2010) Os mecanismos de accountability vertical, baseados na
liberdade de opinio e de associao, impem a necessidade da existncia de
instituies estatais e agncias com poder legal e para a realizao de aes
de superviso de rotina at no mbito das sanes legais decorrentes de aes
contra atos delituosos.
16) (CESPE TRE-BA 2010) O conceito de accountability implica a transparncia
das aes e prticas governamentais que passam a ter mais visibilidade e ser
do conhecimento das pessoas em geral, portanto, representa ferramenta de
combate corrupo.
17) (CESPE CAPES 2012) A estrutura administrativa implantada pelo governo
de Getlio Vargas previa uma administrao desburocratizada.
18) (CESPE CAPES 2012) O DASP, implantado em 1936 com o objetivo de
suprir a administrao patrimonialista at ento existente, foi extinto no
governo de Juscelino Kubitschek.
19) (CESPE TJ-AC 2012) A administrao pblica gerencial autorreferente,
assim como a administrao pblica burocrtica, visto que ambas reafirmam o
poder do Estado sobre o cidado.
20) (CESPE TRT 10 2013) A moderna gesto pblica trata essencialmente da
eficincia e da eficcia do sistema de administrao governamental
21) (CESPE TRT 10 2013) O modelo de administrao burocrtica adotado no
Brasil separou servios de controle e passou a definir, medir e analisar
resultados.
Gabarito:
1) E 2) E 3) E 4) E 5) E 6) E 7) C
8) E 9) E 10) C 11) E 12) E 13) C 14) C
15) E 16) C 17) E 18) E 19) E 20) E 21) E
Abrao e bons estudos!!!