CASO CORPORACION LA CHIRA

1.- Perfil Estratgico de la Empresa

El grupo Corporativo La Chira inici su desarrollo ms significativo durante la dcada de 1980 en
Venedor, momento en el cual alcanz una mejor posicin ante un mercado cambiante y de gran
avance tecnolgico dentro del sector avcola.
Anterior a la gestin 1980 este grupo corporativo estuvo absorbiendo determinadas empresas
avcolas como ser la Compaa Avcola Superior y Pollo La Estrella.
Producto: Esta Corporacin compite en el mercado con la divisin de concentrados de animales
que era la mas antigua y slida del grupo. Su segundo eje eran empresas relacionadas con la
produccin de carne de pollo, entre estas se encontraban las reproductoras y la central de
incubacin, las granjas de desarrollo y engorde, y la planta de proceso avcola donde se separaban
los productos que solicitaba el mercado.
Los productos de la planta de proceso eran pollo a la parrilla, partes de pollo trozadas, cortes de
pechuga, salame, pat, embutidos entre otros. Una parte de estos se destinaban a la elaboracin
de productos industrializados.
Dentro de una poltica de diversificacin estratgica, incursionaron en la produccin pecuaria
(cerdos y ganado vacuno). Contaban tambin con una compaa importadora de granos y otras
materias primas de consumo animal.
Precio: Se tena una dura competencia a nivel de precios dentro del mercado, donde la demanda
era muy sensible ante cualquier variacin y nadie quera ceder participacin demercado al
incrementarlo.
Plaza: La divisin de concentrados para animales era lder en el pas en la produccin de alimentos
para animales y participaba con un 26% en el mercado.
Elaboraban ms de 50 tipos de alimentos diferentes en tres plantas productoras. Los alimentos
estaban preparados para que sean consumidos por pollos de engorde, gallinas ponedoras, ganado
lechero, cerdos, ganado de carne y caballos. Tambin se elaboraban alimentos para otras especies
como cabras, conejos, codornices, pavos y perros.
En la industria de carne de pollo en Venedor, La Chira ocupaba el segundo lugar con un 20% de
participacin en el mercado.
Promocin: No se tenan un plan de marketing o publicidad. Los productos eran distribuidos
directamente al consumidor a travs de una cadena de distribuidores, a travs de mayoristas y
minoristas como tambin a supermercados, abastecedores, carniceras, pulperas y otros
expendios en todo el pas.

2.- Anlisis del Entorno y de la Industria.
Anlisis Externo
Poltico: Durante la dcada de los noventa, los pases de Amrica Latina haban transitado por
polticas de ajuste estructural, de apertura de mercados y reduccin del tamao del estado. Estos
pases enfrentaban un entorno internacional que experimentaba una gran dinmica de cambio.
Venedor era uno de los pases que haba adoptado con cautela las polticas de apertura. En
algunos sectores como el agropecuario y el de comunicaciones, las medidas no haban sido tan
abruptas. A pesar de presiones,tanto de la comunidad internacional como de algunos grupos de
presin del pas, sectores como la industria avcola y la industria lctea gozaban an de proteccin.
Econmico: El panorama general se haba destacado por una tendencia mundial hacia la
conformacin de bloques econmicos, cuyo mejor ejemplo fue la consolidacin de la Unin
Europea. En Centroamrica se haba continuado con el desarrollo del Tratado General de
Integracin Econmica Centroamericana, que estaba orientado a crear un Mercado Comn
Centroamericano. Adems, se haba incrementado la cantidad de acuerdos comerciales
unilaterales, bilaterales y multilaterales.
Durante la dcada de los noventa, Venedor haba firmado acuerdos de libre comercio con
diferentes pases. Entre ellos figuraban pases de Sudamrica, Norteamrica y del Caribe.
La tendencia de apertura de mercados representaba un gran desafo para los pases de la regin
latinoamericana y para sus sectores agropecuarios. Las empresas de dichos sectores se haban
visto en la necesidad de definir nuevos escenarios y replantear sus estrategias de poltica
comercial.
Legal: La liberalizacin de mercados a escala mundial haba encontrado en la Organizacin
Mundial de Comercio (OMC) la base del sistema multilateral de comercio y la plataforma para
desarrollar las relaciones comerciales entre los distintos pases. La OMC se estableci en 1995,
como resultado de las negociaciones comerciales de la Ronda de Uruguay. Se bas en el Acuerdo
General Sobre Aranceles yComercio (GATT) firmado en 1947 y que fue la base para el sistema
multilateral de comercio.
En 1994 se actualiz el GATT y fue tomado por la OMC como base para sus acuerdos. Estos
acuerdos no estipulaban leyes ni obligaciones de cumplimiento obligatorio. Aunque si establecan
reglas generales, aranceles topes y bases para negociaciones sobre el comercio internacional.
La integracin y liberalizacin obedecan a las presiones crecientes para que se continuara con el
proceso de apertura multisectorial, en el marco de la globalizacin o internacionalizacin de la
economa. La apertura multisectorial no solo involucraba el campo de las mercancas, sino
tambin los flujos de capital de inversin, la tecnologa y los servicios.
Desde el punto de vista de la mayora de los pases de Amrica Latina, la apertura econmica para
una mejor insercin en el mercado internacional implicaba mayores opciones y posibilidades, pero
tambin grandes desafos.
Social: Las reglas de la OMC permitan a los pases establecer medidas para cautelar algunas
industrias consideradas estratgicas, mediante la aplicacin de aranceles, sobre tasas e incluso
subsidios. En consecuencia algunos pases protegan sectores como el agropecuario, informando a
la OMC sobre el sustento. Esto ocurra sobre todo en los pases industrializados.
La proteccin del sector agroalimentario en algunos pases industrializados planteaba a los pases
de Amrica Latina un riesgo si decidan abrir todos los sectores de sus economas y,
enconsecuencia, reducir la proteccin a su produccin domstica.
A finales de la dcada de los 90, los sectores agropecuarios de varios pases de Centroamrica y
Sudamrica se encontraban en crisis. La importacin de productos haba desplazado a la
comercializacin del producto local y esta situacin se reflejaba en los niveles de pobreza y
abandono que se observaba en los sectores rurales.
Tecnolgico: En varios pases de la regin los gobiernos haban implementado polticas de
apertura y de reduccin de la intervencin estatal en muchos sectores de la economa, incluido el
agropecuario. A esta situacin se sumaba que los precios internacionales de muchos productos
agrcolas se encontraban deprimidos y que los pases desarrollados subsidiaban a sus sectores
agropecuarios.
Muchos gobiernos latinoamericanos dejaron de invertir en investigacin y desarrollo lo cual fue
negativo para la productividad y la eficiencia del sector agropecuario, pues el sector privado no
asumi esas inversiones. De forma contraria, los pases desarrollados seguan dedicando amplios
recursos a estos rubros. Esta situacin ahond las diferencias en los niveles de competitividad.
Corporacin la Chira en la dcada de mayor desarrollo realiz inversiones de gran avance
tecnolgico.
Entorno Especfico
1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
En Venedor se tena una estructura definida con 4 competidores que lideraban el mercado
nacional, por lo cual la amenaza de entrada localmente no era muy riesgosa.
Elmayor riesgo segn los productores de Venedor, eran los productores de los pases ubicados en
la parte norte de Centroamrica.
Los pases de Latinoamrica si bien eran mucho mayores en volmenes de produccin, tenan
costos ms altos debido a distorsiones en sus mercados por la proteccin que se daban a los
productores de los insumos principales para la alimentacin de las aves.
Otros competidores potenciales estaban ubicados en Brasil y en Estados Unidos. Ambos pases
presentaban grandes economas de escala y competan con los principales pases exportadores de
pollo en el mundo. Brasil no haba mostrado mayor inters en exportar a Centroamrica y estaba
especializado en Europa y Japn.
Los productores norteamericanos, entre los que haba al menos cinco mega compaas avcolas,
los cuales no solo tenan posibilidades, sino que haban mostrado inters manifiesto en la regin.
2. Rivalidad entre Competidores Actuales
La industria de pollo en Venedor estaba integrada por tres competidores importantes, adems de
la Corporacin La Chira. El primero de ellos era Pollo Rico, que tena alrededor de 30 aos de
existencia y era el lder del mercado con un 50% de participacin. Era clara su posicin de
liderazgo y haba adems logrado una integracin completa de sus actividades. Se estimaba que
las reservas financieras podrn superar las de la Corporacin La Chira.
El segundo competidor importante era la divisin avcola de Corporacin el Encanto. Esta divisin
ocupaba el tercer lugar enla industria del pollo, pero rea pequea dentro de su organizacin, la
cual manejaba principalmente supermercados. Por dicha condicin, se consideraba que no sera
afectada considerablemente por una posible apertura. Por el contrario, estara en posicin de
soportar cualquier guerra de precios.
El ltimo competidor importante era CoopeAccin, que presentaba una situacin similar a la
Corporacin el Encanto, ya que era una divisin pequea dentro de una corporacin mucho ms
grande. Esta ltima no aparentaba, en esos momentos, tener ningn problema financiero que la
fuera a debilitar.
3. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
Hacia la dcada de los setenta, e incluso antes, el pollo era considerado un producto para
consumir nicamente en ocasiones muy especiales. Estas estadsticas de consumo, mostraban en
1970 un consumo de 3.2 kilos de pollo per cpita al ao. En 1988, el pollo se haba convertido en
un alimento popular y su consumo haba ascendido a 13 kilos per cpita. Se haba estimado que en
el ao 2000 el consumo llegara a 17 kilos per cpita.
A mediados del ao 2000, Venedor tena una produccin anual de 70.000 toneladas de carne o
partes de pollo, de las cuales exportaba a Centroamrica y el Caribe 1.400 toneladas y a otros
pases 300 toneladas.
El ao 2000, en Centroamrica se consuma un promedio per cpita de 17,8 kilogramos anuales de
carne de pollo. Venedor participaba con el 18% de esta produccin.
Las importaciones de carnes de pollo en Venedor solorepresentaban el 3% en 1999.
No se tena amenaza de productos sustitutos debido a que la produccin mundial de carne de
pollo haba crecido a una tasa del 5% anual entre 1970 y 1999, as mismo el comercio internacional
para ese mismo periodo haba crecido a una tasa del 9%. Por lo cual el consumo per cpita haba
mostrado una tendencia creciente aumentando de 3.6 a 9.3 kilos per cpita al ao. Dicho
incremento era atribuido al cambio en los hbitos de consumo hacia comidas rpidas y de alto
contenido proteico y a la disminucin de los precios a largo plazo.
4. Poder de Negociacin de los Proveedores
Para Corporacin La Chira no se tenan un poder de negociacin de proveedores, ya que dentro de
su estrategia de diversificacin, la corporacin haba ingresado a otros campos, entre ellos
contaba con una compaa importadora de granos y otras materias primas de consumo animal.
En cuanto a la cadena de ms de 30 restaurantes de pollo frito en el pas, esta cadena se abasteca
con los productos de pollo procesados en su planta avcola.
Tomando en cuenta a los proveedores locales, en Venedor se producan granos bsicos localmente
y se completaba las necesidades de alimentacin de las aves con importaciones de Estados Unidos
con la ventaja que el maz amarillo no pagaba impuestos en el pas. En consecuencia, los precios
que ofrecan los productores eran competitivos.
5. Poder de Negociacin de los Compradores
En la industria de la carne de pollo en Venedor, La Chira ocupaba el segundo lugar conun 20% de
participacin en el mercado. El consumo per cpita desde 1970 a 1988 increment de 3.2 kilos de
pollo a 13 kilos, con un estimado de crecimiento para los prximos aos.
Si bien la tendencia al consumo era creciente, la demanda de los productos de la industria avcola
era sensible a las variaciones de precio, por lo cual cualquier incremento debido a las relaciones
con los otros competidores podra implicar ceder participacin del mercado.
OPORTUNIDADES
- Incrementar el volumen de exportacin.
- El incremento en el consumo de carne de pollo.
- Mejorar su participacin en el mercado local.
- Creacin de la OMC como base multilateral de comercio y plataforma para desarrollar las
relaciones comerciales entre los distintos pases.
- Alianzas estratgicas externas.
AMENAZAS
- La poltica de apertura de mercado.
- Competidores potenciales del exterior.
- Demando interna muy sensible a las variaciones en el precio.
- Competencia acrrima en el mercado local.
- Reduccin de la proteccin de produccin domstica.
3.- Anlisis Interno.
Cadena de Valor
Logstica Interna:
- La Corporacin se organiz en distintas divisiones sobre la base de la actividad que desarrollaban
y el producto que comercializaban.
- En primer lugar se encontraba la divisin de concentrados de alimentos y el segundo eje
agrupaba a una serie de empresas relacionadas con la produccin de carne de pollo: Las
reproductoras y la central de incubacin, las granjas de desarrollo y engorde, y la planta deproceso
avcola donde se preparaban los productos que solicitaba el mercado.
- La Corporacin era propietaria de una cadena de ms de 30 restaurantes de pollo frito en el pas.
Esta cadena se abasteca con los productos de pollo procesados en la planta avcola.
Operaciones o Produccin:
- La divisin de concentrados para animales elaboraban ms de 50 tipos de alimentos diferentes
en tres plantas productoras. Los alimentos eran preparados para que sean consumidos por pollos
de engorde, gallinas ponedoras, ganado lechero, cerdos, ganado de carne y caballos. Tambin se
elaboraban alimentos para otras especies como cabras, conejos, codornices, pavos y perros.
- Los productos de la planta en proceso eran pollo para la parrilla, partes de pollo trozadas, cortes
de pechuga, salame, pat, embutidos, entre otros.
- Una parte de los productos de la planta en proceso se destinaban a la elaboracin de productos
industrializados.
- Como una estrategia de diversificacin, ingresaron en otros campos de la produccin pecuaria, al
haberse dedicada a la produccin de cerdos.
- Tambin elaboraban alimentos para otras especies como cabras, conejos, codornices, pavos y
perros.
Logstica Externa o Distribucin:
- Los productos de la planta de proceso se distribua a travs de los expendios de pollo fresco y el
resto se usaba en restaurantes de comida rpida.
- Eran propietarios de una cadena de ms de 30 restaurantes de pollo frito en el pas. Esta cadena
se abasteca con los productos de polloprocesados en la planta avcola.
- Las plantas de alimentos abastecan al territorio nacional a travs de una cadena de
distribuidores. Una flota de furgones y camiones recorra el pas y entregaba los productos
directamente al granjero, al dueo de la finca o al eventual comprador.
- La distribucin de la carne de pollo se realizaba a travs de dos canales: el primero era propio y
tena como objetivo vender el producto en forma directa al consumidor final mediante la
utilizacin de locales de venta de carne y restaurantes de comida rpida; el segundo canal era a
travs de mayoristas y minoristas.
- La Corporacin venda su producto a supermercados, abastecedores, carniceras, pulperas y
otros expendios en todo el pas.
Marketing y Ventas:
- Los productos de concentrados de animales eran distribuidos directamente al consumidor a
travs de una cadena de distribuidores.
- Los productos de la planta en proceso tenan una distribucin propia en forma directa al
consumidor a travs de locales de venta y restaurantes de comida rpida; y a travs de mayoristas
y minoristas como tambin a supermercados, abastecedores, carniceras, pulperas y otros
expendios en todo el pas.
Servicio de Post Venta
- La Corporacin no tena definido un servicio de post-venta. No obtenan informacin sobre la
satisfaccin del cliente.
Actividades de Apoyo:
- Abastecimiento: La divisin de concentrados de animales elaboraba los alimentos para que sean
consumidos directamente. Por otra parte para laelaboracin de sus alimentos contaban con una
compaa importadora de granos y otras materias primas de consumo animal.
- Desarrollo de tecnologa: En la gestin 1980 cuando el grupo inici su desarrollo ms
significativo, se hicieron inversiones de gran avance tecnolgico.
- Infraestructura de la empresa: La Corporacin deba mejorar sus resultados para incrementar su
rentabilidad, de tal manera que an se pudiera competir en el entorno complicado que se estaba
viviendo.
- Recursos Humanos: Se hizo una reorganizacin necesaria para contar con el equipo gerencial
adecuado. Aunque esta reorganizacin se realiz pensando en manejos administrativos
deficientes, donde el problema no era interno sino un problema de mercado, por lo cual se pudo
correr el riesgo de despedir a capital humano con el talento requerido para el crecimiento de la
compaa.
FORTALEZAS
- Contar con abastecimiento propio de materia prima y productos terminados.
- Tener una buena cadena logstica interna.
- Buena logstica en la distribucin de productos en el mercado.
- Desarrollo tecnolgico.
- Buen porcentaje de participacin en el mercado.
DEBILIDADES
- Situacin de caja sumamente crtica.
- Tener una estrategia de diversificacin en otros campos que no son propios del negocio.
- No contar con un plan de marketing para reforzamiento de la Marca.
- No efectuar estudios internos para cerrar lneas de negocio que no son suficientemente
rentables para generar efectivo.
- No abrirse a otros marcos depensamiento.
- No contar con una cadena propia de logstica externa que permita tener un mayor control en los
precios directos al consumidor de las plantas de alimentos.
- Precios no competitivos.
- Falta de un servicio de post-venta.
4.- Preprese para defender su posicin sobre lo que la empresa debe hacer, por qu? y cmo
debe hacerlo?

Se recomienda que la Corporacin tome dos decisiones importantes desde el punto de vista
tctico y estratgico:

Tcticamente deben aplicar un plan de disminucin de gastos y reduccin del negocio como lo
pens inicialmente el Sr. Pereira para que la compaa pueda centrarse en el Core Business del
negocio, cerrando aquellas lneas de negocios que no eran lo suficientemente rentables para
generar efectivo que pueda inyectarse al flujo de caja.

Se podra considerar el cierre de los negocios de la produccin pecuaria de cerdos y las actividades
pecuarias de ganado vacuno. Evaluar si es necesario producir ms de 50 tipos de alimentos,
eliminando aquellos alimentos para cabras, conejos, codornices, pavos y perros.

Como se sabe con la apertura del mercado los precios se vern afectados, por lo cual la
Corporacin debe estar en una posicin de manejar precios mas competitivos al consumidor, una
vez que la apertura del mercado sea total, lo cual es cuestin de tiempo por las tendencias
sealadas.

Estratgicamente se recomienda la participacin en la compaa de un socio minoritario
extranjero, ya que La Chira en algn momento pens en fusionarse con otras empresas sin
considerar la adquisicin de empresas de menor tamao.

El contar con la participacin de un nuevo socio extranjero permitira abrirse a la empresa a otros
marcos de pensamiento como necesidad ante los cambios que se estaban viviendo en la apertura
de mercados internacionales. Como se seal se iban a presentar cambios importantes en la
mentalidad de aquellas empresas que funcionaban como empresas familiares muy cerradas y que
repentinamente se sentan obligadas a aceptar otro tipo de opciones.

La alternativa podra ser Tyson Foods que si bien eran productores norteamericanos competitivos
de alto nivel de calidad podran ser unos buenos aliados, ya que con su participacin se podra
mejorar la calidad de los productos ofrecidos por La Chira, y la Corporacin al contar con
desarrollo tecnolgico y logstico se vuelve una buena opcin de este aliado, ya que no requera
altas inversiones. Por otro lado se sabe que Tyson Foods importa la carne de pollo negra, que
puede ser utilizada por la Corporacin en la venta de sus cadenas de restaurantes a nivel nacional.

La apertura de mercados es inminente y el estado de Ventura no podr sostener la proteccin por
mucho tiempo, adems considerar en aliarse con productores nacionales no es una opcin por el
estado de las relaciones y una vez que el mercado se vuelva mas competitivo por el ingreso de
competencia extranjera, los productores nacionales buscaran otras opciones de supervivencia
adems de las alianzasnacionales.

Reforzamos nuestra posicin de dar una cuota parte minoritaria del paquete accionario al socio
extranjero, negociando valores razonables de las acciones de acuerdo a su situacin financiera.
Analizando la posibilidad de incrementar esta participacin, pero sin perder el control mayoritario
de las acciones.

Esta participacin podra de igual manera incrementar las exportaciones de la Chira a nuevos
mercados adems de los centroamericanos y latinoamericanos.

Por otro lado tambin permitira montar una estructura de distribucin permanente y hacer
publicidad de marca y servicio de post-venta, ya que Tyson Foods era conocido por el hecho de
mantener las marcas de sus aliados estratgicos.

Con el capital aportado del nuevo socio se reducen los pasivos, disminuyendo los costos
financieros y en consecuencia mejorar el resultado neto de la operacin.

Mas adelante con una estructura mas slida se podra pensar en reactivar las actividades
pecuarias de cerdos y ganado vacuno, ya que Tyson Foods no solo tena operaciones en el sector
avcola, sino tambin en la produccin de otro tipo de carnes y en productos derivadas de las
mismas, de manera que retomen sus actividades de diversificacin en nuevos productos y
mercados.

Otra ventaja de esta alianza es que la materia prima del maz amarillo no pagaba impuestos en el
pas, por lo cual estas materias primas de consumo animal tendran costos muchos ms
competitivos para ser adquiridos por su compaa importadora de