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Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo

Hylton Olivieri










Metodologia para o planejamento fsico de empreendimentos
habitacionais


















So Paulo
2010


Hylton Olivieri




Metodologia para o planejamento fsico de empreendimentos habitacionais





Dissertao de mestrado apresentada ao
Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do
Estado de So Paulo - IPT, como parte dos
requisitos para a obteno do ttulo de
Mestre em Habitao.



Data da aprovao_____/______/________



___________________________________
Prof. Dr. Eduardo Ioshimoto (Orientador)
IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
do Estado de So Paulo




Membros da Banca Examinadora:

Prof. Dr. Eduardo Ioshimoto (Orientador)
IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo

Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja (Membro)
UNICAMP Universidade Estadual de Campinas

Prof. Dr. Andr Luiz Gonalves Scabbia (Membro)
IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo
Hylton Olivieri











Metodologia para o planejamento fsico de empreendimentos habitacionais










Dissertao de mestrado apresentada ao
Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do
Estado de So Paulo - IPT, como parte dos
requisitos para a obteno do ttulo de Mestre
em Habitao.
rea de concentrao: Planejamento, gesto
e projetos


Orientador: Prof. Dr. Eduardo Ioshimoto








So Paulo
Set./2010






























Ficha Catalogrfica
Elaborada pelo Departamento de Acervo e Informao Tecnolgica DAIT
do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo - IPT


O49m Olivieri, Hylton
Metodologia para o planejamento fsico de empreendimentos habitacionais. / Hylton
Olivieri. So Paulo, 2010.
146p.

Dissertao (Mestrado em Habitao: Planejamento e Tecnologia) - Instituto de
Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo. rea de concentrao:
Planejamento, Gesto e Projeto.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Ioshimoto



1. Gerenciamento de projetos 2. Planejamento da produo 3. Empreendimentos
habitacionais 4. Empresas construtoras 5. Tese I. Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas do Estado de So Paulo. Coordenadoria de Ensino Tecnolgico II.
Ttulo

10-64 CDU 658.5:728(043)



Dedicatria































A Deus, por me dar o melhor presente
que eu poderia receber nesta vida. Joo
Paulo, papai te ama!

Agradecimentos



A minha esposa Sabrina, pelo amor, carinho e compreenso. Obrigado pelos
momentos felizes vividos juntos.

Ao Joo Paulo, por chegar em um momento to especial da minha vida.

Aos meus pais Antonio e Sueli, pela educao, respeito e amor. Obrigado pela
formao de uma famlia maravilhosa.

Aos meus irmos Marcos, Cynthia e Junior, pela amizade e companheirismo.

Ao meu sobrinho Rodolfo, a quem desejo muito sucesso em sua vida.

Ao Professor Eduardo Ioshimoto, pela ateno, dedicao, pacincia e
profissionalismo.

A todos os amigos que, de forma direta ou indireta, ajudaram minha carreira
profissional e o desenvolvimento desse trabalho.









Resumo

A implementao de sistemas de planejamento e controle fsico de
empreendimentos habitacionais, por parte das construtoras, demonstra papel
fundamental no cumprimento ou no dos prazos estabelecidos e da produo
planejada, devido principalmente sua ligao direta com o controle de custos e s
relaes contratuais com os clientes. H, porm, que se considerar que um sistema de
planejamento e controle, implementado de modo ineficaz, gera desestmulo e
desconfiana nas equipes com relao aos resultados apresentados, estimulando-se
assim a criao de controles paralelos e aleatrios, muitas vezes com informaes
desencontradas em relao aos objetivos e padres estabelecidos pelas empresas.
Neste trabalho abordada a avaliao do planejamento fsico de empreendimentos
habitacionais com base em programaes de longo, mdio e curto prazo, no que tange
ao desempenho e anlise de sua aplicao em simultaneidade, analisando-se as
principais caractersticas do sistema e os resultados em empreendimentos de
caractersticas semelhantes. proposto o modelo de planejamento integrado, com
base em algumas experincias prticas do autor em sua atuao profissional. Esse
modelo toma como base os j consagrados conceitos de Last planner e lookahead,
desenvolvidos ao longo das dcadas de 80 e 90, porm com algumas alteraes
estruturais a fim de se obter uma melhor vinculao com o planejamento de longo
prazo. Dois vetores direcionam o estudo: os recursos necessrios devem estar
disponveis no momento exato de sua utilizao e as metas de produo devem ser
perseguidas e controladas a fim de se obter o resultado desejado, seja com relao aos
percentuais mensais planejados, ou seja, com relao entrega da obra na data
prevista.

Palavras-chave: Planejamento operacional; Sistema de planejamento integrado;
Sistema Last Planner de controle da produo; Gerenciamento de valor agregado.

Abstract
Methodology for the physical planning of real estates

The implementation of systems of real estates planning and physical control by
construction companies, has a fundamental role in the accomplishment or not of
established deadlines and planned production, due to its direct connection with costs
control and agreement relations with clients. It is necessary, on the other side, to
consider that a system of planning and control, implemented in an inefficient way,
causes demotivation and suspiciousness in teams in relation to the results presented,
therefore, stimulating the generation of parallel and desultory controls, at most times
with information not aligned with objectives and patterns established by companies. This
work presents the evaluation of physical planning of real estates based on programs of
short, medium and long term, in terms of performance and analysis of its application in
concurrence, analyzing the main characteristics of the system and the results in
constructions which have similar characteristics. It is proposed the model integrated
planning, based on some practical experiences of the author in his professional
activities. This model is based on the well known concepts of Last planner and
lookahead, developed throughout the 80s and the 90s, though it has some structural
changes in order to obtain a better connection with the long term planning. Two vectors
direct the study: the necessary resources should be available at the exact moment of its
use and the goals of production should be followed and controlled in order to obtain the
desired results, considering the monthly planned percentages, or, in relation to the
delivery of the construction work on the planned deadline.

Key words: Operational planning, System of integrated planning; System Last Planner
of production control; Earned Value Management.





Sumrio

1 INTRODUO....................................................................................14
1.1 Justificativa .............................................................................................. 15
1.2 Objetivo.................................................................................................... 18
1.3 Resumo do mtodo de pesquisa ............................................................. 19
1.4 Estrutura do trabalho ............................................................................... 20
1.5 Premissas ................................................................................................ 21
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS..................................................22
2.1 Conceitos bsicos.................................................................................... 22
2.1.1 Processo de planejamento ...................................................................... 25
2.1.2 Processo de monitoramento e controle ................................................... 27
2.1.3 Comunicaes e relatrios apresentados................................................ 29
2.1.4 Mudanas ................................................................................................ 30
2.1.5 Ferramentas utilizadas............................................................................. 30
2.1.6 Recursos humanos.................................................................................. 31
2.2 Gerenciamento do escopo em projetos ................................................... 32
2.2.1 Estrutura Analtica do Projeto EAP....................................................... 33
2.2.2 Verificao e controle do escopo............................................................. 33
2.3 Gerenciamento do prazo em projetos...................................................... 34
2.3.1 Definio das atividades .......................................................................... 35
2.3.2 Sequenciamento das atividades .............................................................. 36
2.3.2.1 Mtodos para desenhar diagramas de rede ............................................ 37
2.3.2.2 Mtodo de Diagrama de Precedncias MDP........................................ 37
2.3.2.3 Mtodo de Diagrama de Setas MDS .................................................... 38
2.3.2.4 Tipos de dependncias............................................................................ 39
2.3.2.5 Marcos ..................................................................................................... 39
2.3.2.6 Antecipaes e atrasos............................................................................ 39
2.3.3 Estimativa de durao das atividades...................................................... 40
2.3.4 Estimativa de recursos das atividades..................................................... 43
2.3.5 Desenvolvimento do cronograma ............................................................ 44

2.3.5.1 Mtodo do caminho crtico....................................................................... 44
2.3.5.2 Caminho crtico........................................................................................ 45
2.3.5.3 Caminho quase crtico ............................................................................. 45
2.3.5.4 Folga (flutuao) ...................................................................................... 46
2.3.5.5 Acelerao do cronograma...................................................................... 47
2.3.5.6 Compresso............................................................................................. 47
2.3.5.7 Paralelismo .............................................................................................. 48
2.3.5.8 Nivelamento de recursos ......................................................................... 48
2.3.5.9 Mtodo da cadeia crtica (ou corrente crtica) .......................................... 49
2.3.5.10 Grfico de barras (ou grfico de Gantt) ................................................... 52
2.3.5.11 Grfico de marcos.................................................................................... 53
2.3.5.12 Linha de base .......................................................................................... 54
2.3.6 Controle do cronograma .......................................................................... 54
2.3.7 Relatrios de desempenho e indicadores................................................ 55
2.4 Gerenciamento do custo em projetos ...................................................... 56
2.4.1 Valor agregado ........................................................................................ 57
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO...........................59
3.1 Estratgia da pesquisa ............................................................................ 59
3.2 Mtodo Last Planner de controle da produo ........................................ 59
3.3 Planejamento de longo prazo ou planejamento mster ........................... 61
3.3.1 Escopo..................................................................................................... 61
3.3.2 Calendrio ............................................................................................... 62
3.3.3 Cronograma fsico.................................................................................... 64
3.3.4 Diagrama tempo-espao.......................................................................... 64
3.3.5 Linha de balano...................................................................................... 65
3.3.6 Curva fsica.............................................................................................. 68
3.3.6.1 Curva de Agregao de Recursos Curva S.......................................... 69
3.3.7 Cronograma de suprimentos ................................................................... 70
3.4 Planejamento de mdio prazo ou lookahead planning ............................ 73
3.5 Planejamento de curto prazo ou planejamento de comprometimento ..... 75
4 SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO MODELO
PROPOSTO..............................................................................................79

4.1 Comentrios sobre o modelo tradicional.................................................. 80
4.2 Definies sobre o modelo de planejamento integrado ........................... 81
4.3 Integrao: Longo x Mdio x Curto prazo................................................ 84
4.3.1 Como se faz............................................................................................. 85
4.3.2 Em que fase se aplica.............................................................................. 86
4.3.3 Divulgao............................................................................................... 87
4.3.4 O planejamento de longo prazo como principal fonte de informaes..... 88
4.3.4.1 Fase de planejamento ............................................................................. 88
4.3.4.2 Fase de controle ...................................................................................... 93
4.3.5 O planejamento de mdio prazo como ferramenta de remoo de
restries................................................................................................................ 96
4.3.6 O planejamento de curto prazo como ferramenta de auxlio produo. 98
5 APLICAO PRTICA....................................................................103
5.1 Descrio dos empreendimentos analisados ........................................ 103
5.1.1 Principais sistemas construtivos ............................................................ 105
5.1.2 Principais equipamentos considerados.................................................. 105
5.2 Estudo de caso 1 ................................................................................... 106
5.2.1 Prazo total de execuo ........................................................................ 107
5.2.2 Longo prazo........................................................................................... 107
5.2.2.1 Plano de ataque definido ....................................................................... 107
5.2.2.2 Cronograma de barras........................................................................... 110
5.2.2.3 Curva fsica............................................................................................ 113
5.2.2.4 Cronograma de suprimentos ................................................................. 115
5.2.3 Anlise dos resultados apresentados .................................................... 117
5.3 Estudo de caso 2 ................................................................................... 118
5.3.1 Prazo total de execuo ........................................................................ 118
5.3.2 Mdio prazo ........................................................................................... 119
5.3.2.1 Como aumentar o ndice de Remoo de Restries (IRR) .................. 124
5.3.3 Curto prazo ............................................................................................ 124
5.3.3.1 Resultados............................................................................................. 126
5.3.3.2 Como aumentar os percentuais de sucesso das atividades.................. 131
5.3.4 Anlise dos resultados apresentados .................................................... 132

6 CONCLUSES E RECOMENDAES...........................................134
6.1 Cuidados a serem tomados ................................................................... 134
6.2 Itens a aprimorar.................................................................................... 136
6.3 Receptividade das equipes.................................................................... 136
6.4 Recomendaes para trabalhos futuros ................................................ 137
REFERNCIAS........................................................................................................... 139
REFERNCIAS CONSULTADAS .............................................................................. 142
GLOSSRIO............................................................................................................... 145

Lista de Tabelas


Tabela 1 Restries no planejamento de mdio prazo .............................................120
Tabela 2 Causas do planejamento de curto prazo....................................................128


Lista de Figuras


Figura 1 Fatores influentes em um empreendimento..................................................17
Figura 2 Etapas e sees............................................................................................19
Figura 3 Grupos de processo de gerenciamento de projetos......................................23
Figura 4 Grupos de processo durante o empreendimento..........................................24
Figura 5 Grupos de processo e reas de conhecimento.............................................25
Figura 6 Exemplo de relatrio tipo sinalizador.............................................................28
Figura 7 Tipos de relaes de precedncia ................................................................38
Figura 8 Cronograma inicial tradicional .......................................................................50
Figura 9 Cronograma inicial utilizando o mtodo da cadeia crtica .............................51
Figura 10 Cronograma com a cadeia crtica identificada ............................................51
Figura 11 Cronograma com BC e BP identificados.....................................................52
Figura 12 Grfico de Gantt ..........................................................................................53
Figura 13 Grfico de milestones..................................................................................53
Figura 14 Grupos de planejamento da produo ........................................................60
Figura 15 Sistema Last Planner ..................................................................................60
Figura 16 Exemplo de EAP na construo civil...........................................................62
Figura 17 Calendrio do projeto..................................................................................63
Figura 18 Exemplo de diagrama tempo-espao..........................................................65
Figura 19 Trecho de linha de balano aplicada em empreendimento habitacional .....66
Figura 20 Exemplo de linha de balano ......................................................................67
Figura 21 Modelo de curva fsica ................................................................................68
Figura 22 Modelo de curva S ......................................................................................70
Figura 23 Modelo de cronograma de suprimentos......................................................72
Figura 24 Fluxo do planejamento de mdio prazo ......................................................74
Figura 25 Planejamento de mdio prazo.....................................................................74
Figura 26 Fluxo do planejamento de curto prazo ........................................................76
Figura 27 Planejamento de curto prazo ......................................................................77
Figura 28 Lista de causas ...........................................................................................78
Figura 29 Modelo tradicional x Modelo integrado........................................................83
Figura 30 Planejamento de longo, mdio e curto prazo..............................................84
Figura 31 Fluxo do sistema de planejamento integrado..............................................85
Figura 32 Aplicao dos nveis de planejamento ........................................................86

Figura 33 Lista de divulgao das informaes ..........................................................87
Figura 34 Exemplo de critrios de medio ................................................................90
Figura 35 Nivelamento de recursos.............................................................................91
Figura 36 Cronograma master ....................................................................................92
Figura 37 Exemplo de cronograma trimestral (subdiviso por semanas - vnculo com
mdio prazo) ..................................................................................................................94
Figura 38 Exemplo de cronograma mensal (vnculo com curto prazo) .......................94
Figura 39 Utilizao dos planejamentos de longo, mdio e curto prazo .....................95
Figura 40 Empreendimentos objeto de estudo..........................................................104
Figura 41 Plano de ataque para a realizao das fundaes ...................................108
Figura 42 Plano de ataque para a realizao das alvenarias estruturais..................109
Figura 43 Cronograma das fundaes ......................................................................110
Figura 44 Cronograma das alvenarias estruturais e estruturas.................................111
Figura 45 Cronograma dos itens de revestimento interno: gesso liso, argamassa e
contra-piso....................................................................................................................112
Figura 46 Curva fsica proveniente do cronograma de barras...................................113
Figura 47 Curva S em formato de grfico..................................................................114
Figura 48 Cronograma de suprimentos.....................................................................116
Figura 49 ndice IRR por perodo ..............................................................................121
Figura 50 ndice IRR acumulado...............................................................................122
Figura 51 Grupos de restries analisados...............................................................122
Figura 52 ndice PPC semanal ..................................................................................126
Figura 53 Principais causas identificadas .................................................................127


Lista de abreviaturas e siglas


ADM Arrow Diagramming Method
ALAP As Later As Possible
AOA Activity On Arrow
AON Activity On Node
ASAP As Soon As Possible
EAP Estrutura Analtica do Projeto
ERP Enterprise Resource Planning
IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo
IRR ndice de Remoo de Restries
MDP Mtodo do Diagrama de Precedncias
MDS Mtodo do Diagrama das Setas
PCP Planejamento de Curto Prazo
PDI Primeira Data de Incio
PDM Precedence Diagramming Method
PDT Primeira Data de Trmino
PERT Programme Evaluation and Review Technique
PLP Planejamento de Longo Prazo
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMP Planejamento de Mdio Prazo
PPC Porcentual de Pacotes Concludos
UDI ltima Data de Incio
UDT ltima Data de Trmino
VA Valor Agregado
WBS Work Breakdown System

14


1 INTRODUO


Os projetos (empreendimentos habitacionais) envolvem o desenvolvimento de
algo que nunca foi feito antes, portanto, nico. Edifcios j foram construdos, mas cada
nova unidade lanada nica, com proprietrios diferentes, projeto prprio, localizao
especfica, construtor diferente e fornecedores diferentes (PMBOK, 2004).
Yazigi (1999) identifica que a afinidade entre empreendimento e planejamento
evidente. Empreender significa realizar algo que se tem em vista, planejar pensar
antes de agir, levar o futuro em considerao, olhar para frente, refletir sobre o futuro,
no passivamente, mas preparando-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e
controlando o que for controlvel. Planejar o oposto de improvisar: no se deixar
levar pelas circunstncias, deixar rolar. Planejar envolve fazer acontecer.
Um planejamento adequado, antes de se iniciar o processo de produo, evita
perda de tempo, ociosidade de mo de obra e equipamentos e distores no
abastecimento de materiais, resultando em perda de qualidade, baixa produtividade e
perdas financeiras. Cimino (1987) cita que o tempo empregado no planejamento
amplamente compensado, evitando perdas que podem chegar a propores elevadas e
assegurando a participao nas solues de todos os setores da empresa, reduzindo
ao mnimo a possibilidade de erros.
O planejamento e o controle dos prazos, alm de dar suporte aos
empreendimentos, para que sejam entregues no prazo contratual, acordado com os
clientes, visam obter um desempenho das obras conforme os parmetros iniciais
definidos pela empresa, pelos gerentes e pela equipe da obra. Para que se obtenha
sucesso, essa tarefa necessita de alto grau de comprometimento de todos os
envolvidos.
Akkari (2003) enfoca que o planejamento da produo cumpre um papel
fundamental no gerenciamento dos empreendimentos. Seu papel pode variar
dependendo da filosofia e necessidade de cada organizao, mas o planejamento
sempre um ingrediente essencial para a funo gerencial.

15


1.1 Justificativa


Atualmente, mesmo com a tecnologia definitivamente incorporada a vrios
processos e produtos, a cadeia produtiva da construo civil ainda ineficiente do
ponto de vista operacional. H espao para melhorias, sendo que o planejamento e
controle da produo podem ajudar as empresas construtoras nesse aspecto.
No Japo, cerca de 67% do tempo gasto com planejamento e 33% com
execuo. Nos EUA esses percentuais passam respectivamente para 40% e 60%,
quase se invertem. O tempo total dos japoneses 15 a 20% menor do que o tempo
total dos americanos: melhor planejamento, melhor aproveitamento do tempo
(THOMAZ, 2001, apud JURAN, 1993).
O enfoque do planejamento fsico de empreendimentos deve ser abrangente e
preciso, levando em considerao as peculiaridades de cada organizao e as reaes
dos setores internos sua implantao. Se extremamente conceituais, as premissas
adotadas podem ser erroneamente interpretadas de modo subjetivo e inadequado.
Pelo fato da construo civil ser uma indstria de carter nmade, que sempre
cria produtos nicos e quase nunca seriados, que utiliza mo de obra intensiva e pouco
qualificada e onde as responsabilidades so dispersas e pouco definidas (YAZIGI,
1999), nem sempre possvel se criar um padro de produo a ser seguido por todas
as obras.
De acordo com Olivieri (2004) a construo de edifcios uma atividade de alta
complexidade, envolvendo um nmero considervel de insumos, fornecedores e
intervenientes; diversas etapas do processo (projeto, planejamento, execuo) ocorrem
simultaneamente, o mesmo acontecendo com vrios servios, na obra.
Young (2008) identifica que os principais problemas que podem ocorrer em
projetos so:
o cronograma: o trabalho toma mais tempo do que o planejado;
o esforo planejado: as tarefas no esto detalhadas cuidadosamente para chegar a
estimativas exatas;
os recursos no so disponibilizados quando prometido;
16


dificuldades tcnicas: a tecnologia no funciona ou inadequada;
uma ausncia imprevista de recursos, equipamentos ou materiais;
controle inadequado: o monitoramento no est funcionando eficazmente;
falhas na comunicao, levando a mal-entendidos e conflitos.

A falta de um planejamento operacional formal e da vinculao deste aos demais
nveis de planejamento resulta na falta de planos de alocao de materiais,
equipamentos e mo-de-obra, acarretando, via de regra, a utilizao ineficiente desses
recursos. De uma forma geral, a excessiva informalidade dificulta o estabelecimento de
consistncia entre diferentes nveis de planejamento, dificultando a comunicao entre
os vrios setores da empresa.
Para Olivieri (2004), atividades mal planejadas comprometem em muito a
qualidade da produo nas obras. Fatores motivadores da empresa com relao aos
funcionrios, como possibilidades de promoo, xito pessoal e responsabilidade
outorgada tambm influenciaro muito nos resultados obtidos. A produtividade poder
ser aumentada e os custos reduzidos, tendo como base um mesmo empreendimento e
uma mesma empresa por meio da adoo desses fatores.
Em boa parte dos casos so precrios os controles das tarefas realizadas em
uma obra. Predominam assim os controles paralelos criados pelos engenheiros de
obras, que normalmente consideram apenas parte do processo. Esses controles
normalmente so realizados em estruturas diferentes dos instrumentos de oramentos,
planejamento e controle, o que acaba por dificultar as anlises.
Assumpo (1996) identifica que os edifcios para empreendimentos imobilirios
so construdos, na sua maioria, com processos construtivos tradicionais, que permitem
que se estabeleam relaes entre as obras, no que se refere padronizao de
servios e de sequncias entre servios, bem como a possibilidade de se parametrizar
indicadores de produo. Por meio destes indicadores, podem-se gerar informaes
sobre as principais variveis de produo dos empreendimentos que tiverem a mesma
tipologia.
Mesmo com investimentos em treinamentos, procedimentos, processos,
ferramentas e estruturas em gerenciamento de projetos, ainda possvel observar uma
17


srie de problemas ligados a essa prtica, sendo que muitos deles esto relacionados a
uma das variveis de grande importncia: o tempo. Projetos atrasam e torna-se difcil
quantificar o custo desse atraso. Mas certo que existe um custo e certo tambm que
atrasos geram insatisfao por parte do cliente, equipe ou outros envolvidos (BARCAUI
et al, 2006).
Pessoa (2003) aponta que o gerenciamento de projetos necessrio devido ao
alto nmero de fatores influentes em um empreendimento, conforme demonstrado na
Figura 1.

Idias Leis e normas Investimento Distncia
Mercado
imobilirio
Viabilidade Complexidade Know How Contabilidade
Admistrao Projetistas Localizao Fornecedores Distribuio
Transporte Produto Consultores RH Suprimentos
Pesquisa Empreiteiros
Moeda
nacional
Instaladoras
Segurana e
sade
Qualidade
Agentes
financeiros
Scios e
parceiros
Moeda
estrangeira
Financiadores
Custos
Planejamento
e sistemas
Agentes
estrangeiros
Testes
tecnolgicos


Figura 1 Fatores influentes em um empreendimento
Fonte: Pessoa (2003)
18


Os empreendimentos atrasam por motivos diversos, como falta de um
planejamento bem elaborado e detalhado, incompatibilidade ou falta de projetos, falta
de mo de obra especializada, problemas com o fornecimento de materiais e
equipamentos e condies climticas adversas.
Em alguns casos, a constatao de que os empreendimentos sero concludos
fora do prazo acordado ocorre apenas na fase final de sua execuo. Esse fato coloca
as empresas em situao complicada perante seus clientes e o mercado, reduzindo as
opes de planos de recuperao imediatos e a atenuao dos impactos causados. H
que se considerar, ainda, que os resultados financeiros dos empreendimentos podem
ser comprometidos devido a esse atraso.
Para Mulcahy (2007) a maioria dos gerentes de projetos simplesmente trabalha
no projeto e torce para conseguir cumprir o prazo. Essa prtica diminui a confiabilidade
do projeto e da equipe que nele atua. Alm disso, muitos projetos so focados na
deteco de variaes de produo somente aps o evento ocorrido.
Algumas empresas, por limitaes de recursos ou estratgia gerencial, acabam
por adotar mtodos simples de planejamento para seus empreendimentos, abrindo mo
de um ou mais nveis de anlise. Tal fato pode comprometer os resultados esperados
ou limitar a qualidade das informaes.


1.2 Objetivo


O objetivo principal da dissertao desenvolvida :
analisar e avaliar o planejamento fsico de longo, mdio e curto prazo
aplicados de forma integrada em empreendimentos habitacionais.
So levantados os aspectos positivos e negativos da integrao do planejamento
fsico em relao a:
eficcia na concluso do empreendimento no prazo previsto;
eficcia no cumprimento das metas mensais de produo estabelecidas;
19


melhoria da qualidade do planejamento e gerenciamento da obra, atravs da adoo
de ferramentas complementares ao sistema Last Planner;
relatrios que demonstrem as informaes geradas para outros processos, como
suprimentos, custos e comunicaes.


1.3 Resumo do mtodo de pesquisa


O trabalho foi dividido em trs etapas principais, conforme ilustrado na Figura 2.

Seo 1 Introduo
Seo 2 Gerenciamento de projetos
Seo 3 Planejamento e controle da produo
Etapa 2 Seo 4
Sistema integrado de planejamento -
modelo proposto
Seo 5 Aplicao prtica
Seo 6 Concluses e recomendaes
Etapa 1
Etapa 3


Figura 2 Etapas e sees
Fonte: Elaborado pelo autor
20


A primeira etapa, composta pelas sees 1, 2 e 3, compreende uma pesquisa
bibliogrfica a respeito do planejamento e controle fsico de empreendimentos
habitacionais, analisando aspectos referentes ao gerenciamento de projetos e seu
vnculo com os nveis de planejamento de longo, mdio e curto prazo.
A segunda etapa, composta pela seo 4, consiste na anlise e proposta de um
modelo de planejamento integrado aplicado s obras de empreendimentos
habitacionais.
A realizao de dois estudos de caso, em empreendimentos que adotaram o
modelo de planejamento integrado durante sua execuo, abordada na terceira
etapa, compreendida pelas sees 5 e 6.


1.4 Estrutura do trabalho


Na seo 2 so apresentados os principais conceitos de gerenciamento de
projetos, em especial no que diz respeito ao planejamento e controle de escopo, prazo
e custo em projetos voltados indstria de construo civil.
Na seo 3 so abordados os conceitos de planejamento e controle da
produo. Nesta seo apresentado o mtodo Last Planner de controle da produo,
base para o modelo de planejamento integrado proposto na seo 4. realizada
tambm uma abordagem terica em relao aos nveis de planejamento de longo,
mdio e curto prazo.
Um novo modelo de sistema integrado de planejamento proposto e
apresentado na seo 4. So analisadas as principais interferncias entre os nveis de
planejamento e abordado o passo a passo na implantao do modelo.
Na seo 5 so apresentados os resultados prticos obtidos em dois estudos de
caso provenientes de empreendimentos que implantaram o modelo de planejamento
integrado.
As concluses em relao ao sistema analisado e recomendaes para
trabalhos futuros so apresentados na seo 6.
21


1.5 Premissas


Buscou-se, em todas as etapas dessa pesquisa, o estudo do planejamento fsico
em empreendimentos habitacionais, em especial aos que esto inseridos nas seguintes
premissas:
de segmento econmico, ou seja, voltados principalmente s classes com renda
familiar na faixa de 3 a 6 salrios mnimos;
inseridos no programa Minha Casa Minha Vida do governo federal;
compostos por casas (trreas ou assobradadas) ou prdios com o mximo de seis
pavimentos, com ou sem elevador;
realizados por empresas de grande porte;
equipe tcnica da obra envolvida diretamente na produo, e no apenas no
acompanhamento gerencial de parceiros;
produo financiada por agente financeiro, permitindo folga no fluxo de caixa;
devido folga no fluxo de caixa, possibilidade de aquisio e pagamento antecipado
de alguns insumos estratgicos, a fim de se obter uma melhor negociao com
fornecedores;
parcerias em larga escala com fornecedores de materiais e servios, tais como ao,
concreto, blocos, revestimentos, instalaes eltricas e hidrulicas e telhados.

22


2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Nesta seo so apresentados os principais conceitos de gerenciamento de
projetos aplicados construo civil, no que tange s reas de escopo, tempo (prazo) e
custos. A estruturao dos conceitos segue a linha metodolgica do PMI (Project
Management Institute), e do guia PMBOK

(A guide to the Project Management Body of


Knowledge). Os conceitos desse guia podem ser aplicados em qualquer rea, tal como
indstrias petroqumica, farmacutica, alimentcia e naval, alm dos setores de
comrcio e servios.
Devido s adaptaes conceituais necessrias e tambm s particularidades do
setor, no caso da construo civil, o guia PMBOK possui aplicao restrita, pois boa
parte das empresas, mesmo que organizadas por projetos, implantam apenas parte do
gerenciamento de projetos proposto pelo guia.


2.1 Conceitos bsicos


Possi (2004) cita que a gerncia de um projeto a transformao de uma idia
proposta ou uma necessidade de mudanas em resultados concretos. Os trabalhos
executados pelas empresas e organizaes tm o objetivo de atender s necessidades
da sociedade. Esses trabalhos so resultados de servios repetitivos e continuados e
de servios nicos e temporrios. Os servios repetitivos podem ser chamados de
processos, e os servios nicos e diferentes entre si podem ser chamados de projetos.
Para Ballard (2000), a indstria de construo civil, em quase sua totalidade,
organizada em projetos, sendo que a teoria e a prtica da produo so fortemente
influenciadas pelos conceitos do gerenciamento de projetos.
De acordo com o PMBOK (2004), um projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, que possui como
principais caractersticas:
23


ser temporrio: todos os projetos possuem um incio e um final definidos. O final
alcanado quando os objetivos do projeto forem atingidos, quando se tornar claro
que os objetivos no sero ou no podero ser atingidos ou quando no existir mais
a necessidade do projeto e ele for encerrado;
gerar produtos, servios ou resultados exclusivos, ou seja, no existem dois projetos
iguais, apenas semelhantes;
estar baseado na elaborao progressiva: significa desenvolver em etapas e
continuar por incrementos, detalhando as atividades e operaes conforme o
conhecimento sobre o projeto que aumenta.
Existem cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos que se inter-
relacionam, so eles: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento. A Figura 3 ilustra a interdependncia entre esses grupos e a Figura 4
ilustra a durao de cada grupo durante o ciclo de vida do empreendimento.


Iniciao
Monitoramento e
controle
Execuo
Encerramento
Planejamento


Figura 3 Grupos de processo de gerenciamento de projetos
Fonte: PMBOK (2004)

24


Fase inicial tempo Fase final
N

v
e
l

d
e

a
t
i
v
i
d
a
d
e
s
Execuo
Encerramento
Iniciao
Monitoramento e
controle
Planejamento

Figura 4 Grupos de processo durante o empreendimento
Fonte: Possi (2004)

Alm dos grupos de processos, o gerenciamento de projetos considera nove
reas de conhecimento, que tambm se inter-relacionam, denominadas: integrao,
escopo, tempo (ou prazo), custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos
e aquisies. Para o setor da construo civil, por possuir processos mais especficos,
so acrescentadas e analisadas as reas de segurana, meio-ambiente, finanas e
reivindicaes.
Para muitas pessoas, o gerenciamento de projetos encarado como sinnimo
de elaborao de cronograma. Na prtica, sabe-se que, apesar do cronograma ser a
cara do projeto, gerenciar projetos uma atividade mais complexa do que isso.
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Por outro lado, Ballard (2000) menciona que os conceitos e tcnicas de
gerenciamento de projetos, por si s, no provam ser capazes de resolver os problemas
oriundos do planejamento. Dessa forma, a experincia dos profissionais envolvidos
diretamente no gerenciamento e na adoo de processos especficos de planejamento,
se bem alinhados aos principais objetivos do empreendimento, podem melhorar os
resultados alcanados.
importante ressaltar que, para o presente trabalho, so analisados
principalmente os processos de planejamento e controle e as reas de conhecimento
de escopo, tempo e custo, conforme ilustrado na Figura 5.
25


ESCOPO CUSTOS
Planejamento do
escopo
Definio das
atividades
Sequenciamento
de atividades
Estimativa de
custos
Definio do
escopo
Estimativa de
recursos das
atividades
Estimativa de
durao das
atividades
Oramentao
Criar a Estrutura
Analtica do
Projeto (EAP)
Desenvolvimento
do cronograma
Verificao do
escopo
Controle do
cronograma
Controle de custos
Controle do
escopo
Grupos de processos
reas de
conhecimento
Principais itens de
anlise
C
O
N
T
R
O
L
E
Legenda
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
TEMPO

Figura 5 Grupos de processo e reas de conhecimento
Fonte: PMBOK (2004)


2.1.1 Processo de planejamento


O processo de planejamento, quando bem alinhado aos conceitos do PMI
(Project Management Institute), visa estabelecer critrios, rotinas e prticas a serem
seguidas durante a conduo de um empreendimento. O planejamento pode ser
considerado como a base primordial da pirmide; o alicerce do gerenciamento de
projetos. Se o processo de planejamento no corresponde aos resultados esperados,
todos os demais processos tero seus resultados comprometidos.
26


Pode-se considerar que muitos projetos no terminam exatamente conforme o
planejado. Por mais cuidado que se tenha ao fazer o planejamento, certo que alguns
aspectos do problema vo produzir surpresas. Cronogramas fsicos e oramentos
rgidos raramente funcionam e, uma vez que as mudanas so inevitveis, controlar
seu impacto um aspecto importante de gerenciar um projeto.
Formoso et al (2001) definem que em funo da complexidade tpica de
empreendimentos de construo e da variabilidade de seus processos existe, em geral,
a necessidade de dividir o planejamento e controle da produo em diferentes nveis
hierrquicos. Em linhas gerais, pode-se definir trs nveis hierrquicos na gesto de
processos, sendo:
estratgico: refere-se definio dos objetivos do empreendimento, a partir do perfil
do cliente. Envolve o estabelecimento de algumas estratgias para atingir os
objetivos do empreendimento, tais como a definio do prazo da obra, fontes de
financiamento e parcerias;
ttico: envolve, principalmente, a seleo e aquisio dos recursos necessrios para
atingir os objetivos do empreendimento (por exemplo, tecnologia, materiais, mo de
obra), e a elaborao de um plano geral para a utilizao destes recursos;
operacional: relacionado, principalmente, definio detalhada das atividades a
serem realizadas, seus recursos e momento de execuo.
O nvel operacional o que possui maior correlao com os grupos de processo
apresentados na figura 3, pois se enquadra nas atividades voltadas produo fsica
do empreendimento.
O planejamento deve ter certo grau de formalizao (sem torn-lo
excessivamente burocrtico). Esta medida contribui para garantir a consistncia entre
os vrios nveis gerenciais e viabiliza a coleta de dados para a retroalimentao do
sistema.
Koskela (2000) cita que aumentar a transparncia significa tornar o processo de
produo transparente e observvel, ou seja, tornar o fluxo de produo, do comeo ao
fim, visvel e compreensvel para todos os funcionrios. Em consequncia disso, tem-se
um processo fcil de ser controlado, pois todas as pessoas no fluxo de trabalho so
capazes de, imediatamente, visualizar qualquer desvio na produo.
27


2.1.2 Processo de monitoramento e controle


O controle, por meio do acompanhamento e da avaliao, a funo que vai
balizar a ao gerencial. Controlar identificar e quantificar os desvios relativos s
previses originais e adotar aes corretivas para se obter os resultados desejados.
Arajo e Meira (1998) definem que o controle gerencial nada mais que a comparao
sistemtica entre o previsto e o realizado, tendo como objetivo fornecer subsdios para
as anlises fsicas, econmicas e financeiras, alm de estabelecer os critrios lgicos
para a tomada de decises.
Para Monteiro (2006) a partir da comparao do desempenho obtido com o
planejado, verifica-se a real situao do projeto. De acordo com o diagnstico podemos
adotar aes corretivas e preventivas e possveis mudanas para trazer o projeto a uma
situao de normalidade (dentro do prazo, custo e com a qualidade esperada).
Pode-se definir que o melhor sistema de controle o mais simples. O
acompanhamento o processo pelo qual os progressos do projeto so medidos por
meio do monitoramento, para assegurar que:
o trabalho seja executado na ordem certa, conforme definido no planejamento;
seja mantido o desempenho planejado - segundo os padres de qualidade
definidos;
os integrantes da equipe estejam bem motivados e comprometidos para concluir
seus planos de trabalho individuais no prazo e dentro do oramento;
os dados dos relatrios de progresso sejam usados para atualizar os formulrios do
planejamento e os registros na pasta do projeto.
Young (2008) especifica que a bem comprovada regra dos 80/20, aplica-se no
conceito de que 80% dos resultados provm de 20% do esforo e os restantes 20% dos
resultados consomem 80% do esforo. Terminar a etapa final de uma parte do trabalho
geralmente pode demorar muito mais do que o esperado e se estender por toda a zona
de folga ou alm dela no grfico de barras.
A prtica corrente para controle dos prazos dos projetos feita por meio da
anlise dos cronogramas de barras, objetivando determinar os desvios das duraes
28


reais em relao s duraes planejadas. Esse processo envolve o registro das datas
de incio/trmino das tarefas executadas, de acordo com a periodicidade dos relatrios,
bem como os percentuais de progresso fsico das atividades, para que se possa
compar-lo com o programado, conforme demonstrado na Figura 6.
Variao entre o
trmino da linha de
base e o trmino
atual projetado
Para as atividades:
Variao nula ou negativa = Verde
Variao at 15 dias = Amarelo
Variao > 15 dias = Vermelho
Variao entre o
trmino da linha de
base e o trmino
atual projetado

Figura 6 Exemplo de relatrio tipo sinalizador
Fonte: Elaborado pelo autor

essencial manter o projeto seguindo pelo caminho certo. Para conseguir isso,
Young (2008) recomenda:
que as ferramentas de controle e monitoramento do projeto sejam adequadas ao
tipo de projeto;
que a equipe do projeto tenha o melhor desempenho possvel e reaja s
necessidades de mudana do projeto medida que so criados os dados pelo
sistema de controle;
que os interessados continuem comprometidos com o projeto e reajam prontamente
s mudanas entendidas como necessrias ao trmino bem sucedido do projeto.
Para Barcaui et al (2006) o desempenho do projeto deve ser avaliado regular e
continuamente, para que sejam identificadas as variaes derivadas da execuo do
plano de gerenciamento do cronograma. O processo envolve verificar se os desvios at
a data de status so relevantes e esto dentro dos critrios de aceitao estabelecidos
29


no plano de gerenciamento do cronograma e comparar tambm as produtividades
previstas com as realizadas.


2.1.3 Comunicaes e relatrios apresentados


Para Monteiro (2006) um gerente de projetos usa 90% de seu tempo na
comunicao, entre comunicao verbal com a equipe e com os envolvidos e
comunicao escrita, atravs da troca de e-mails, elaborao de relatrios e
correspondncias.
A falta de comunicao, ou a comunicao deficiente, uma causa importante
de conflitos e atrasos. Assim, torna-se importante definir:
quem precisa saber;
o que precisa saber;
quando precisa saber;
com que frequncia deve ser informado.
conveniente e aconselhvel utilizar um modelo padronizado de uma pgina
para relatar os progressos do projeto, principalmente em relatrios direcionados alta
direo das empresas. O ideal que se evite gerar volumes de papel em excesso, visto
que muitas pessoas jamais lero.
Ningum gosta de receber ms notcias, mas o quanto antes elas forem
transmitidas, mais rapidamente ser possvel reagir para limitar os danos e tomar
providncias corretivas.
O processo de comunicaes deve ser claro e transparente, evitando a omisso
de dados e informaes relevantes. O sistema deve ser eficiente no intuito de evitar que
uma mesma informao seja interpretada de forma diferenciada nos diversos nveis
hierrquicos das empresas.


30


2.1.4 Mudanas


Para Young (2008) as mudanas importantes podem ter um efeito desmotivador
sobre a equipe, a menos que seja algo que todos consideraram, segundo os interesses
do projeto. Mudanas representativas s so implementadas depois de uma
considerao cuidadosa das consequncias sobre o projeto, e at mesmo sobre outros
projetos em atividade. Uma mudana importante em um projeto pode ter graves
consequncias sobre a disponibilidade de recursos para outro projeto.
As mudanas importantes so mais graves e requerem uma investigao mais
profunda antes de permitir sua implementao. Para isso, devem envolver diretamente
a alta gerncia do projeto.


2.1.5 Ferramentas utilizadas


Uma gama de programas de computador para gerenciamento de projetos est
disponvel atualmente no mercado, desde os relativamente simples e baratos at os
muito caros e sofisticados.
Mulcahy (2007) destaca que os softwares de gerenciamento de projetos
disponveis podem ser muito teis para elaborar cronogramas, cenrios do tipo e se e
relatrios de situao, mas no dizem como gerenciar um projeto. Dessa forma no se
pode obedecer ao software; precisa-se adapt-lo s necessidades da empresa.
J Young (2008) cita que o computador moderno oferece o acesso a algumas
tcnicas sofisticadas a todo tipo de usurio, casual ou profissional, em programas que
at recentemente eram o domnio dos gurus dos sistemas de informao. Entretanto,
existe uma coisa que o computador no pode fazer em seu lugar. Ele no capaz de
avaliar o grau de experincia do profissional, escolher as informaes adequadas, fazer
um julgamento e tomar a deciso. O computador s capaz de tomar decises
31


baseadas nas informaes introduzidas no programa; se esses dados estiverem
errados, ento a soluo resultante tambm ser errada.
Com base no conceito descrito acima, pode-se concluir que o projeto que deve
dirigir o programa de computador, e no o computador dirigir o projeto. Se corretamente
utilizados, os softwares podem trazer enormes benefcios de agilidade nas informaes
e qualidade nos dados gerados.
A vantagem da utilizao de um programa que ele permitir avaliar
rapidamente diferentes cenrios e efetuar os clculos necessrios para determinar o
caminho crtico, calcular folgas e a durao total do projeto e, principalmente, permitir
uma anlise de cenrios.


2.1.6 Recursos humanos


Em geral, a execuo do planejamento necessita da participao de vrias
pessoas, incluindo um profissional com tempo disponvel para processar os dados
coletados e gerar planos de obra, o gerente de produo, que o principal tomador de
decises, mestre de obras, subempreiteiros e equipe de suprimentos. Se este trabalho
em equipe no for devidamente gerenciado, dificilmente o processo de planejamento e
controle alcanar um estgio de consolidao.
O gerente do projeto deve possuir a habilidade para avaliar se a autoridade
necessria para que o trabalho seja feito, as ferramentas ideais disponveis nos
momentos adequados e o apoio ostensivo da gerncia so aplicados de forma correta
no seu projeto e, caso sejam encontrados problemas, deve aplicar esforo suficiente
para reorganizar a equipe.
Pessoa (2003) relata que bom ter sempre em mente que no so documentos
de planejamento e controle que executam o gerenciamento, mas sim pessoas
adequadas. Em geral a ao do gerente do empreendimento, criando uma motivao
e responsabilidade num ambiente de livre comunicao, que determinar o sucesso ou
desastre de um empreendimento.
32


Para Thomaz (2001) a organizao de homens, mquinas, processos, etapas,
fornecimentos, estoques e um sem nmero de detalhes que influem no desempenho de
um canteiro de obras requer tcnicas apuradas de gerenciamento e de relacionamento
humano. Nesse aspecto, a atuao dos gerentes intermedirios, lderes, mestres e
encarregados que definir, em ltima instncia, o melhor ou pior desempenho da
fora de trabalho.
Netto (1993) informa que a educao, formao, treinamento, reciclagem e
atualizao so palavras de ordem nas empresas que buscam o desempenho. E esto
ligadas a qualquer rea de uma empresa. No atual ambiente de competitividade, no
basta, para a empresa, ser enxuta, possuir poucos nveis hierrquicos, agilidade de
deciso e estar inteiramente informatizada, se no houver investimentos permanentes
na melhoria da capacitao dos seus recursos humanos.


2.2 Gerenciamento do escopo em projetos


O gerenciamento do escopo tem papel determinante no gerenciamento do
projeto, visto que possui interferncia direta no controle de prazos e custos. Um escopo
mal definido pode atrasar uma determinada tarefa ou at mesmo o projeto como um
todo, gerando consequncias como aumento de custos e de riscos, insatisfao de
clientes e desmotivao da equipe envolvida.
O escopo deve ser gerenciado de forma a evitar aumento ou diminuio das
atividades definidas, buscando evitar alteraes no meio do processo.
De acordo com o PMBOK (2004), cada projeto exige um balanceamento
cuidadoso de ferramentas, fonte de dados, metodologias, processos e procedimentos,
para garantir que o esforo gasto nas atividades de determinao de escopo esteja de
acordo com o tamanho, complexidade e importncia do projeto.


33


2.2.1 Estrutura Analtica do Projeto EAP


Para Barcaui et al (2006) e Ballard (2000) alm de organizar a estrutura do
projeto, dividindo o trabalho em partes que possam ser monitoradas e controladas, a
EAP (Estrutura Analtica do Projeto) ou WBS (em ingls, Work Breakdown System) tem
a funo de melhorar a preciso das estimativas de durao das atividades, o que
fundamental para o gerenciamento do prazo do projeto. Quanto melhor detalhada a
EAP, maior o nmero de entregas e atividades que definir o projeto.
A padronizao da EAP tem importncia para o gerenciamento de projetos, j
que por meio dela pode-se ter condies de comparar sua utilizao nas diversas
entregas ou entre projetos, abrindo caminho para a criao do histrico da atividade.
Com o histrico, tem-se mais informaes para diminuir a incerteza do planejamento,
principalmente na estimativa de durao das atividades, alm de um planejamento das
diversas reas com maior preciso.
Cabe sempre equipe do projeto analisar a organizao e o ambiente onde o
projeto est inserido para definir a real capacidade gerencial e de comunicao que seu
gerenciamento de projetos dispe, adaptando sua preciso gerencial a esta realidade
por meio do detalhamento da EAP e suas atividades.
Monteiro (2006) destaca que a decomposio o processo de dividir os
componentes do projeto em componentes menores, mais gerenciveis e controlveis,
chamados de entregveis. No existe uma regra que determine at qual nvel a
decomposio deve ocorrer. Entretanto, aconselhvel que chegue at um nvel onde
se possa identificar um determinado pacote com relao estimativa de tempo, custo e
de quantos ou quais recursos podem ser utilizados para realizar o trabalho.


2.2.2 Verificao e controle do escopo


A verificao do escopo consiste em verificar o trabalho em relao linha de
34


base de escopo (EAP), obtendo a aceitao para a formalizao das entregas. Pode
ocorrer ao longo de todo o projeto.
Mulcahy (2007) frisa que, para controlar um projeto, necessrio se concentrar
em controlar o escopo, bem como identificar o impacto das mudanas no escopo em
relao s diversas reas envolvidas (tempo, custo, qualidade).
Para controlar o escopo, necessrio ter uma definio clara do que o escopo
do projeto e do que pode ser considerado como servio extra. O escopo extra, mesmo
quando remunerado, deve ser evitado, pois pode prejudicar o dimensionamento da
equipe de trabalho.


2.3 Gerenciamento do prazo em projetos


O prazo uma das principais reas de conhecimento estudadas no presente
trabalho. Envolve, acima de tudo, como definir as atividades, fazer o sequenciamento
lgico, definir os recursos e as duraes necessrias para sua execuo.
Dois pontos principais no gerenciamento de prazos so o nivelamento de
recursos, que permitem um melhor aproveitamento e distribuio dos recursos alocados
ao projeto, e as tcnicas de compresso aplicadas, ou seja, como recuperar um
eventual atraso obtido por uma determinada atividade.
Na continuao desse tpico so apresentados, em ordem sequencial de
evoluo, os principais itens necessrios para a elaborao de um cronograma fsico,
iniciando-se pela definio das atividades, que um processo proveniente do escopo
definido, e terminando no desenvolvimento do cronograma, ou seja, a aplicao
conjunta de todas as ferramentas envolvidas de forma a obter o resultado esperado.
Ballard (2000) define que o gerenciamento do prazo envolve planejamento,
programao e monitoramento. O planejamento decide o que ser realizado e em qual
sequncia. A programao determina a durao das tarefas e o tempo em que
ocorrem. O monitoramento checa o progresso das tarefas planejadas e registra quando
o trabalho ser completado.
35


2.3.1 Definio das atividades


A definio das atividades tem papel fundamental no planejamento, execuo e
controle de um projeto. Por serem as menores clulas gerenciais de um projeto, devem
ser bem planejadas e registradas. Por meio de sua realizao, so produzidos os
subprodutos do projeto (PMBOK, 2004). Deve-se definir quais as aes necessrias
para se cumprir cada uma das entregas definidas e, consequentemente, o projeto como
um todo.
Assim como citado no gerenciamento do escopo, a decomposio, como
ferramenta da definio das atividades, definida pelo PMBOK (2004) como a
subdiviso dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e facilmente
gerenciveis, chamados de atividades do cronograma.
A definio das atividades pode ser confundida com o desenvolvimento da EAP,
j que o detalhamento do escopo um processo gradativo e constante durante o
planejamento. Portanto, com a definio das atividades concluda tem-se um
conhecimento maior do escopo e pode-se optar por revisar a EAP criada inicialmente.
Para projetos repetitivos e de caractersticas semelhantes, assim como os
empreendimentos imobilirios, as EAP podem ser padronizadas e aproveitadas de
forma repetida para ajudar na organizao e controle das atividades.
Barcaui et al (2006) destacam que o detalhamento das atividades:
deve ser suficiente para se fazer a estimativa de durao, trabalho e custo da
atividade;
deve ser suficiente para se definir as interdependncias entre as atividades;
deve ser suficiente para se fazer a alocao da atividade para um recurso;
deve fazer com que a durao das atividades esteja entre 1% e 10% da durao
total do projeto.
De acordo com Monteiro (2006) o planejamento em ondas sucessivas
(conhecido como rolling wave planning), uma forma de planejamento de elaborao
progressiva em que o trabalho que ser realizado a curto prazo realizado em
36


detalhes, em um nvel baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro planejado
para os componentes da EAP que esto em um nvel relativamente alto.
As restries so outro fator importante de definio na fase inicial do projeto.
Controlam o incio ou final de uma atividade e o grau de quanto ela poder ser
reagendada. So classificadas em trs categorias, sendo:
flexveis: a atividade pode ser iniciada o mais cedo possvel (em ingls, ASAP As
Soon As Possible) ou o mais tarde possvel (em ingls, ALAP As Later As
Possible);
semi-flexveis: atividades podem ser atrasadas, mas no antecipadas ou atividades
podem ser antecipadas, mas no atrasadas;
inflexveis: atividade deve comear em data especfica ou atividade deve terminar
em data especfica.


2.3.2 Sequenciamento das atividades


O processo de sequenciamento torna vivel a identificao dos diversos
relacionamentos lgicos entre atividades, em um nvel de detalhamento adequado para
que os vnculos sejam facilmente entendidos pela equipe.
De acordo com Prado (1998) a montagem de uma rede no uma tarefa to fcil
quanto possa parecer. A no observncia de algumas regras simples pode levar a
resultados desastrosos.
Dentre as diversas formas de se efetuar o sequenciamento de atividades, pode-
se destacar:
grfico de Gantt ou diagrama de barras;
diagrama de setas (com ou sem escala);
diagrama de precedncias ou de blocos;
diagrama condicional, que permite incluir na rede uma situao de loop na qual um
teste repetido mais de uma vez.

37


2.3.2.1 Mtodos para desenhar diagramas de rede


Monteiro (2006) informa que o diagrama de rede uma visualizao grfica do
desenvolvimento lgico do projeto, mostrando como as atividades sero executadas do
incio ao fim do projeto, sendo desenvolvido colocando-se as atividades que foram
decompostas na EAP na sequncia correta de sua execuo.
Entre as tcnicas analticas adotadas para o desenvolvimento de cronogramas,
as mais conhecidas so: mtodo do caminho crtico ou CPM (em ingls, Critical Path
Method), mtodo da corrente crtica, anlise de cenrios e se e nivelamento de
recursos. Destes, o mais conhecido e utilizado , sem dvida, o mtodo do caminho
crtico, criado em 1957 e adaptado para computador na empresa norte-americana Du
Pont de Nemorus. O objetivo era desenvolver uma tcnica para planejamento e controle
dos projetos de engenharia da empresa.
Para Barcaui et al (2006) o diagrama de rede, que muitas vezes incorretamente
chamado de Pert, apresenta a relao entre as atividades e pode incluir informaes
adicionais de datas de incio e trmino, recursos envolvidos, folgas e caminho crtico. O
termo Pert vem de um projeto da marinha americana de desenvolvimento de msseis
atmicos em submarinos chamados Polaris. O termo, originalmente, foi creditado
equipe que desenvolveu a tcnica em 1958 e significa program evaluation and review
team. Posteriormente, adotou-se a denominao program evaluation and review
technique. O objetivo era desenvolver uma tcnica para planejar e controlar a execuo
do projeto de modo que o prazo e custos estimados fossem obedecidos.


2.3.2.2 Mtodo de Diagrama de Precedncias MDP


Introduzido na dcada de 1960 pela Stanford University, o Mtodo de Diagrama
de Precedncias (MDP), tambm chamado de PDM (Precedence Diagramming Method)
ou AON (Activity on Node) oferece uma vantagem em relao ao diagrama de setas,
38


uma vez que as atividades esto representadas nos ns e as relaes nas setas,
facilitando a visualizao do diagrama e suas interdependncias, conforme
demonstrado na Figura 7.

A
B
A
B
B
TI - Trmino-Incio (Finish-to-Start ou FS) - a
atividade sucessora s comea aps o trmino da
atividade predecessora
IT - Incio-Trmino (Start-to-Finish ou SF) - a
atividade sucessora s termina aps o incio da
atividade predecessora
TT - Trmino-Trmino (Finish-to-Finish ou FF) - a
atividade sucessora s termina aps o fim da
atividade predecessora
II - Incio-Incio (Start-to-Start ou SS) - a atividade
sucessora s comea aps o incio da atividade
predecessora
A
B
A

Figura 7 Tipos de relaes de precedncia
Fonte: Barcaui et al (2006)


2.3.2.3 Mtodo de Diagrama de Setas MDS


Originalmente inventado nos anos 50, o Mtodo de Diagrama de Setas (MDS),
tambm chamado de ADM (Arrow Diagramming Method) ou AOA (Activity on Arrow)
apresenta um formato no qual as setas representam as atividades e os ns
representam as dependncias entre elas
Segundo Prado (1998) o diagrama de setas pode ser desenhado em escala,
quando, ento, se torna uma ferramenta de poder de comunicao. Todavia, trata-se de
um desenho trabalhoso. Por isso no feito com frequncia, sendo comum o uso do
diagrama de barras.
39


2.3.2.4 Tipos de dependncias


Obrigatria: so as dependncias inerentes natureza do trabalho que est sendo
realizado. Um exemplo de dependncia obrigatria o fato de que preciso
construir uma parede antes de poder pint-la.
Arbitrria (lgica preferida, preferencial ou flexvel): por no serem obrigatrias, em
geral so aquelas com base nas melhores prticas de mercado ou em funo de um
desejo da equipe do projeto. Um exemplo o fato de se pintar uma parede externa
somente aps 28 dias da execuo do revestimento.
Externa: so aquelas que envolvem relaes de dependncia entre atividades de
dentro e de fora do controle do projeto. Os exemplos mais comuns so atividades
ligadas ao governo e fornecedores externos que acabam por influir no andamento do
projeto.


2.3.2.5 Marcos


Marcos (milestones) so atividades com durao igual a zero e,
consequentemente, sem trabalho e custo, no tendo um recurso agregado com a
funo de projetar uma ao. So datas no cronograma representativas de eventos
importantes para o projeto, como, por exemplo, trmino das fundaes ou incio das
instalaes.


2.3.2.6 Antecipaes e atrasos


De acordo com o PMBOK (2004) aps a determinao das dependncias, so
consideradas antecipaes ou atrasos para definir com exatido o relacionamento
40


lgico entre as atividades.
Mulcahy (2007) destaca que uma antecipao pode ser adicionada para iniciar
uma atividade antes que sua predecessora seja concluda. Um atraso inserido como
tempo de espera entre atividades. Por exemplo, necessrio aguardar 28 dias da
execuo do revestimento externo para se iniciar a pintura externa.


2.3.3 Estimativa de durao das atividades


Monteiro (2006) relata que a estimativa de durao da atividade o resultado
quantitativo da durao de cada atividade. Cada estimativa vem acompanhada de um
grau de preciso que depende do mtodo empregado e da fase em que foi elaborada.
Mulcahy (2007) informa que, sempre que possvel, as estimativas devero ser
elaboradas pela pessoa que far o trabalho e devem se basear em uma EAP para
aumentar a exatido.
Young (2008) considera que a durao de cada etapa elementar o tempo real
necessrio para concluir o trabalho, onde normalmente essa a parte mais difcil do
processo de planejamento. As fontes de consulta que podem auxiliar a produzir
estimativas exatas so limitadas:
a experincia dos outros;
a opinio de um especialista;
dados histricos de outros projetos.
O PMBOK (2004) define durao como o nmero total de perodos de trabalho
(sem incluir feriados ou outros perodos de descanso) necessrios para terminar uma
atividade do cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto.
Normalmente a durao expressa em dias ou semanas de trabalho. s vezes,
incorretamente equiparada ao tempo decorrido.
Durante a execuo do projeto observamos que existe uma variao entre o
planejado e o efetivamente implementado. Para Barcaui et al (2006), a razo por trs
desse fenmeno que a durao de uma atividade uma varivel aleatria,
41


principalmente no contexto dos projetos. Isso acontece porque se desconhece quais
fatores influenciaro a durao, ento no possvel saber exatamente quanto tempo
ser consumido.
As duraes variam por diversos motivos, dentre os quais so destacados:
variao do nvel de conhecimento do profissional;
interrupes no expediente;
eventos inesperados;
erros e mal-entendidos;
variaes de causa comum.

De acordo com Barcaui et al (2006), para que as atividades tenham uma boa
estimativa, sugerem-se alguns ingredientes, tais como:
conhecer o ambiente do projeto;
conhecer as premissas e restries;
conhecer os riscos;
conhecer a disponibilidade, capacidade e caractersticas do recurso.

Para Young (2008) a durao uma converso do esforo levando-se em conta
o nmero de pessoas envolvidas, sua capacidade e um desconto do tempo no
produtivo. Uma vez que a durao medida em dias de trabalho reais, ela nunca a
mesma do cronograma, que precisa levar em considerao:
dias no disponveis para o trabalho do projeto;
dias no trabalhados fins de semana;
feriados oficiais e da organizao;
folga do pessoal.

O primeiro passo calcular algumas duraes realistas e depois aplic-las ao
calendrio para produzir um cronograma.
De acordo com Barcaui et al (2006) as principais tcnicas aplicadas para
obteno de boas estimativas so:
utilizar dados histricos e documentar seu registro;
42


a opinio do especialista;
aplicar a tcnica Delphi mtodo popular, frequentemente feito em grupos de
cinco a dez participantes e que por algum motivo, no podem se reunir para discutir
o assunto. Nela, o moderador comunica um problema, por exemplo, quanto tempo
necessrio para pintar uma parede rugosa. Cada especialista envia ao moderador
seu palpite com relao durao da atividade. O moderador, de posse de todas as
informaes, solicita aos especialistas, que forneam as estimativas extremas
(maior/menor) e a defesa dos valores. Com base nessas informaes ele decide o
melhor prazo;
aplicar estimativas de trs pontos;
aplicar estimativas paramtricas;
inferir baseado na similaridade a outras atividades;
considerar o uso de reservas (gorduras).

As principais estimativas definidas so:
estimativa nica: somente uma estimativa por atividade. Por exemplo, o engenheiro
da obra fornece a durao da atividade. Sugere-se que as estimativas nicas s
devam ser usadas em projetos que no exijam um cronograma detalhado. Para
Mulcahy (2007) a estimativa nica pode ter os seguintes efeitos negativos no
projeto: pode forar as pessoas a aumentar arbitrariamente suas estimativas; faz
com que os estimadores trabalhem contra o gerente de projetos para se proteger;
oculta informaes importantes sobre riscos e incertezas;
estimativa anloga: analogia a outros projetos / obras / engenheiros. Podem ser
feitas para um projeto ou uma atividade;
estimativa paramtrica: utilizada quando no se tem informaes detalhadas nas
quais se pode basear estimativas de tempo. Usa um modelo matemtico para
calcular tempos projetados para uma atividade com base em registros histricos de
projetos anteriores e outras informaes;
estimativa de trs pontos: a anlise conjunta das duraes Otimista (O), Esperada
(E) e Pessimista (P). A frmula utilizada para o clculo da durao :
43


P+4xE+O
6
Durao =


2.3.4 Estimativa de recursos das atividades


A estimativa de recursos das atividades pode ser entendida como a
determinao dos recursos, assim como as quantidades de cada um que sero usados
e quando cada um estar disponvel para realizar todo o conjunto de atividades do
projeto.
Para Monteiro (2006) com a definio da atividade e seus atributos pode-se
identificar os recursos necessrios para sua execuo. A soma de todos os recursos de
cada atividade, combinado com a disponibilidade de recursos da organizao, do
sequenciamento das atividades (dependncia) e do cronograma (calendrio) do projeto,
resulta na necessidade geral de recursos.
Os recursos podem ser enquadrados em trs grupos: recursos humanos,
equipamentos e materiais. Os recursos humanos apresentam papel de destaque no
gerenciamento de projetos, sendo normalmente responsveis pelos impactos positivos
e negativos nos projetos em termos de prazo, custo, qualidade e demais fatores.
O aumento da quantidade de recursos influencia a durao de forma a diminu-
la, porm no necessariamente de forma proporcional. Ou seja, ao dobrarmos a
quantidade de recursos em uma atividade, no necessariamente, sua durao cair
pela metade. Para Barcaui et al (2006), existem outros fatores que influenciam essa
relao, como a produtividade. Assim, chegamos matematicamente relao entre
durao, trabalho e quantidade de recursos: Durao = Produtividade x Trabalho /
Nmero de recursos.
Ao aumentarmos a quantidade de recursos em uma atividade, a durao dela
tende a diminuir, mas no se pode adotar isso como regra. Em muitos casos, mesmo
aumentando a quantidade de recursos, a durao da atividade no diminui e at pode
aumentar. Como exemplo, isso pode ocorrer quando tem-se excesso de pessoas e falta
de espao fsico, atrapalhando o desempenho do trabalho.
44


2.3.5 Desenvolvimento do cronograma


O desenvolvimento do cronograma pode ser entendido como a anlise conjunta
dos tpicos de definio das atividades, sequenciamento, estimativa de recursos e
estimativa de durao. Por meio desse desenvolvimento possvel avaliar as
interferncias em cada atividade e sem impactos em relao ao projeto como um todo.
A seguir esto descritas as principais ferramentas de desenvolvimento e anlise
utilizadas nessa fase.


2.3.5.1 Mtodo do caminho crtico


Young (2008) cita que as tcnicas de caminho crtico j so usadas em projetos
h mais de trinta anos, tendo provado seu valor como uma ferramenta na programao
e no controle do projeto. O propsito fundamental capacit-lo a encontrar o tempo
mais curto possvel para a concluso do projeto.
Esse mtodo aplicado em larga escala por sua facilidade na interpretao dos
resultados apresentados e por estar inserido na maioria dos softwares de
gerenciamento de projetos disponveis no mercado.
Alm de apontar o caminho mais curto para a concluso do projeto, o mtodo do
caminho crtico pode ser tratado como um excelente indicador dos pontos que
requerem maior ateno, tais como recursos e gargalos.
Para Mulcahy (2007) o mtodo do caminho crtico inclui determinar a data mais
cedo e mais tarde em que cada atividade pode comear, e a data mais cedo e mais
tarde em que cada atividade pode ser concluda.



45


2.3.5.2 Caminho crtico


o caminho com durao mais longa para percorrer um diagrama de rede e
determina o menor tempo para concluir o projeto.
Para Prado (1998) a existncia do conceito caminho crtico importante para o
gerente, pois permite visualizar o que mais importante dentre as atividades que
compem o projeto, de forma a cumprir o prazo estabelecido para a sua concluso.
Assim, deve-se concentrar o melhor de seus recursos (humanos e materiais) para a
execuo das atividades do caminho crtico. Obviamente, no se pode descuidar das
atividades no-crticas, pois, se uma delas consome a respectiva folga total, as
correspondentes sucessoras se tornam crticas, originando um novo caminho crtico.
De acordo com Barcaui et al (2006) as atividades com a menor folga (geralmente
zero) formaro o caminho por meio da rede que tem menor flexibilidade. o que
chamamos de caminho crtico. A criticidade se d em funo de que, caso o caminho
atrase, todo o projeto tambm atrasa, comprometendo resultados operacionais ou
entrega de um novo produto.


2.3.5.3 Caminho quase crtico


Mulcahy (2007) destaca que este caminho tem durao semelhante do
caminho crtico. Algo pode ocorrer de forma que o caminho crtico seja encurtado, ou o
caminho quase crtico pode aumentar e se tornar crtico. Quanto mais prximos so o
caminho quase crtico e o caminho crtico, maior o risco do projeto.
A equipe do projeto deve estar atenta anlise do caminho quase crtico, pois
atrasos no desenvolvimento dessas atividades podem comprometer o desempenho e
durao do projeto. Em projetos muito longos e com muitas atividades, pode ser comum
encontrar, por exemplo, erros de digitao nas latncias (folgas) inseridas em cada
atividade, s vezes por desateno do planejador em relao a dias teis ou corridos,
46


ou at mesmo mudanas nos horrios de trabalho. Tais erros podem tornar uma
determinada atividade sem muita importncia no projeto parte integrante do caminho
crtico, ocultando assim o aparecimento do verdadeiro caminho crtico.


2.3.5.4 Folga (flutuao)


Existem trs tipos de folgas:
folga total: o tempo permitido para atraso de uma atividade sem atrasar a data de
trmino do projeto;
folga livre: o tempo permitido para atraso de uma atividade sem atrasar a data de
incio mais cedo de sua sucessora;
folga do projeto: o tempo permitido para atraso de um projeto sem atrasar a data
de concluso adotada como premissa inicial.

As atividades no caminho crtico quase sempre tm folga zero. Quando se
conhece o caminho crtico e os caminhos quase crticos, pode-se usar a folga para
definir o foco de seu gerenciamento em um projeto. Ela permite alocar os recursos de
melhor forma, utilizando-se a ferramenta do nivelamento.
Para Young (2008) embora s vezes seja tentador usar os tempos de folga das
atividades na otimizao, melhor manter essa opo guardada na manga. O tempo
de folga no para ser considerado como uma oportunidade de estender uma atividade
para preencher um tempo disponvel. Se permitir que isso acontea, cria-se outra
atividade crtica por conveno; portanto, fcil tornar tudo crtico usando todas as
folgas, aumentando os riscos dos projetos.




47


2.3.5.5 Acelerao do cronograma

Um dos problemas mais comuns em projetos um cronograma no realista.
Quando se desenvolve o cronograma do projeto, muitas vezes o prazo necessrio no
atende s expectativas dos clientes. Para corrigir essa defasagem de datas, torna-se
necessrio lanar mo de um mtodo conhecido como acelerao (ou compresso) do
cronograma.
Reduzir a durao do projeto significa diminuir o tamanho do caminho crtico.
Existem duas tcnicas de acelerao: a conhecida por compresso ou crashing, e
outra, conhecida como paralelismo ou fast-tracking.


2.3.5.6 Compresso


Barcaui et al (2006) definem compresso (crashing) como a tcnica que leva em
conta a relao entre custo-cronograma. Uma das maneiras por meio da adio de
recursos em atividades do tipo orientada ao empenho, onde esse incremento de
recursos se traduza em reduo da durao.
comum adotar-se a estratgia de colocar mais recursos ou aumentar o nmero
de horas trabalhadas (exemplo: horas extras) para adiantar o cronograma de um
projeto. Adicionar mais recursos para reduzir a durao de uma atividade dentro de
limites aceitveis de planejamento chamado de compresso de atividade (crashing).
S aumentar o nmero de pessoas em uma etapa elementar no reduz, de
forma automtica, a durao proporcionalmente. Ter mais pessoas aumenta os
problemas de comunicao e pode at mesmo causar confuso, podendo levar perda
da eficincia e a custos mais elevados.



48


2.3.5.7 Paralelismo


Monteiro (2006) define paralelismo (fast-tracking) como o conceito de se iniciar a
atividade sucessora antes mesmo que a atividade predecessora termine.
A aplicao desse tipo de tcnica tende a aumentar o risco do projeto e,
eventualmente, ampliar o retrabalho. O desafio buscar um jeito de executar as
diferentes atividades de uma forma paralela, otimizando os recursos existentes para
que, ento, seja possvel completar o projeto no menor prazo.
O paralelismo, quando aplicado como ferramenta de recuperao de atrasos,
com frequncia resulta em retrabalho, geralmente aumenta o risco da obra e requer
mais ateno para as comunicaes com as partes envolvidas no projeto. Quando
aplicado como estratgia na fase de planejamento das atividades, pode auxiliar em um
melhor nivelamento de recursos.


2.3.5.8 Nivelamento de recursos


O nivelamento uma ferramenta que permite alterar o cronograma e os custos
para lidar com uma quantidade limitada de recursos, considerando sua disponibilidade
e outras restries conhecidas pela equipe. uma ferramenta pouco usada em
softwares de gerenciamento de projetos e permite nivelar os mximos e mnimos do
uso de recursos de um ms para outro ou de uma atividade para outra, resultando em
estabilidade muito maior do nmero de recursos usados em um projeto.
Possi (2004) cita que a alocao de recursos nas atividades muitas vezes traz
surpresas para o gerente e sua equipe, quanto ao quantitativo disponvel ao
atendimento de seus projetos. Quando acontecer de duas ou mais atividades
necessitarem do mesmo recurso, medidas de compensao devem ser tomadas, tais
como:
contratar mais recursos para o projeto;
49


transferir recursos de outros projetos;
subcontratar os servios;
negociar o tempo disponvel dos recursos em uso;
replanejar as atividades de forma a adequar o recurso no prprio projeto.

Alm da mo de obra, o nivelamento pode ser empregado tambm nos recursos
do tipo materiais ou equipamentos, levando em considerao suas possveis restries
de prazo e custos.


2.3.5.9 Mtodo da cadeia crtica (ou corrente crtica)


Barcaui (2004) considera que a cadeia crtica como um dos maiores avanos e
inovaes da rea de gerenciamento de projetos nos ltimos anos. Essa metodologia
desperta o interesse de diversos pesquisadores da rea e gerentes de projeto que
buscam novas opes para a forma com que gerenciam seus projetos tradicionalmente.
Esse mtodo, quando aplicado em simultaneidade com o mtodo Last Planner
de controle da produo (apresentado na seo 3), tende a apresentar resultados bem
satisfatrios, pois abrange de forma ampla o desempenho dos recursos alocados a
cada atividade e ao projeto como um todo.
Por ser mais complexo que o mtodo do caminho crtico, a cadeia crtica ainda
no aplicada em larga escala, sendo at mesmo pouco conhecida e divulgada no
setor da construo civil.
O mtodo da cadeia crtica outra forma de desenvolver um cronograma bem
aceito, aprovado, realista e formal. Para Mulcahy (2007) esse mtodo considerado
mais abrangente que os outros, porque considera, diretamente, tanto as dependncias
de atividades quanto de recursos.
A aplicao desse mtodo visa quebrar duas premissas utilizadas no Mtodo do
Caminho Crtico. A primeira que o melhor lugar para insero de segurana dentro
de cada atividade individualmente. Como as pessoas tendem a aumentar as
50


estimativas de durao, a sobreposio dessas margens de segurana acaba por
aumentar o prazo de durao do projeto.
A segunda premissa que o cronograma desenvolvido programando cada
atividade para ocorrer o mais tarde possvel e, ainda assim, cumprir a data de
encerramento. As dependncias de recursos so adicionadas e a cadeia crtica
calculada. A partir da so identificados e gerenciados os marcos e pulmes de
durao.
H quatro passos para o desenvolvimento de uma rede com o mtodo da cadeira
crtica, sendo:

Passo 1: criar a rede
A partir de um cronograma elaborado na forma tradicional (Figura 8), identificamos dois
possveis caminhos e a durao do projeto em 20 dias. Os itens R1 a R4 representam
os recursos alocados a cada atividade.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B
C
D
E
F
Tempo (dias)
R1
R1
R2
Ativ.
R2
R3
R4

Figura 8 Cronograma inicial tradicional
Fonte: Elaborado pelo autor

Pelo mtodo da cadeia crtica, primeiro aplicam-se os tempos mdios de cada
atividade (sem folgas) e, na sequncia, as atividades so realocadas considerando sua
data de incio mais tarde, conforme ilustrado na Figura 9.


51


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B
C
D
E
F
Ativ.
Tempo (dias)
R1
R3
R1
R2
R2
R4

Figura 9 Cronograma inicial utilizando o mtodo da cadeia crtica
Fonte: Elaborado pelo autor

Passo 2: identificar a corrente crtica
Em primeiro lugar, realocam-se as atividades, para que seus recursos alocados no
sejam utilizados de forma simultnea, conforme o recurso R2 ilustrado na Figura 10. A
corrente crtica definida como sendo o maior caminho atravs da rede.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B
C
D
E
F R4
R1
R3
R2
Ativ.
R1
R2
Tempo (dias)

Figura 10 Cronograma com a cadeia crtica identificada
Fonte: Elaborado pelo autor

Passo 3: proteger a cadeia crtica
Aps a clara identificao da cadeia crtica, devem-se inserir pulmes (buffers) de
segurana, substituindo as folgas eliminadas em cada atividade. Inicialmente, inserido
o Buffer do Projeto (BP) e, na sequncia, inserir os Buffers do Caminho (BC) em cada
caminho convergente com a cadeia crtica, conforme demonstrado na Figura 11.

52


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B
C
D
E
F
BP
BC
R1
R2
R3
Ativ.
Tempo (dias)
R2
R4
R1

Figura 11 Cronograma com BC e BP identificados
Fonte: Elaborado pelo autor

Passo 4: elevar a performance da cadeia.
Caso necessrio, devem-se inserir novos recursos ou realocar os recursos existentes, a
fim de se evitar conflitos de recursos entre as atividades.


2.3.5.10 Grfico de barras (ou grfico de Gantt)


Nesse diagrama, as barras horizontais representam as atividades e mostram o
perodo em que elas acontecem. A exibio pode ser de forma mais resumida, quando
apenas os pacotes de trabalho ou nveis mais elevados so mostrados, ou de uma
forma mais detalhada, mostrando as atividades propriamente ditas.
Para Prado (1998) o grfico de Gantt possui uma excelente comunicao visual
e esta a razo de seu uso generalizado. Sua maior desvantagem est em no
mostrar claramente a interdependncia entre as atividades.
Para Young (2008) o grfico de Gantt se divide em duas partes: uma lista
tabulada e uma apresentao grfica sobre a qual cada etapa representada por um
retngulo. Todos os retngulos esto localizados em uma escala graduada de tempo
mostrando sua posio no cronograma. As ligaes de dependncia que foram
53


estabelecidas no diagrama lgico no so normalmente desenhadas no grfico de
Gantt, porque podem causar alguma confuso na leitura do documento. A Figura 12
ilustra o exemplo de um cronograma de barras indicando suas principais caractersticas.
Durao
estimada de
cada atividade
Descrio cada
atividade - nomes
padronizados
Cdigo da
Estrutura Analtica
do Projeto
Escala da barra de tempo
do projeto (meses, dias,
horas, etc)
Ttulo do
projeto
Barra de atividade -
comprimento
equivalente durao
Linha de
base
Milestone
Indicao das
atividades
predecessoras
Durao total do
projeto
Datas
programadas de
cada atividade
Atividades
Entregveis
do projeto
Nmero de
identificao

Figura 12 Grfico de Gantt
Fonte: Elaborado pelo autor


2.3.5.11 Grfico de marcos


Os grficos de marcos (milestones) so semelhantes aos grficos de barras,
porm mostram apenas os principais eventos do projeto. Na prtica, so timas
ferramentas para elaborar relatrios para a administrao e para o cliente.
Linha de
base
Perspectiva
atual

Figura 13 Grfico de milestones
Fonte: Elaborado pelo autor
54


Os marcos so utilizados de forma mais gerencial e resumida para o
acompanhamento dos principais pontos de controle da obra, tais como concluso dos
servios de fundaes e revestimentos. A Figura 13 mostra o exemplo de um
cronograma de marcos comparando a linha de base (meta estabelecida) com a
perspectiva atual do projeto.


2.3.5.12 Linha de base


de fundamental importncia para o projeto e seu acompanhamento de
resultados, que, a partir da validao do planejamento da obra, sejam gravadas linhas
de base para o cronograma fsico, escopo, custos e recursos. Essas linhas devem ser
mantidas ao longo de todo o projeto e s devem ser alteradas caso as mudanas sejam
aprovadas pela alta direo, como, por exemplo, alterao da data de trmino da obra
ou aumento de escopo que reflita em impacto nos custos.
A linha de base do cronograma o cronograma final. Cumprir a linha de base
uma das medidas de maior sucesso em um projeto.
A linha de base est presente na curva S, no cronograma de barras, no
cronograma percentual, no cronograma de milestones e em qualquer outro relatrio que
compare as datas e metas previstas com os dados replanejados ou realizados.


2.3.6 Controle do cronograma


No h sentido desenvolver o cronograma de um projeto se este no for
controlado. O controle de um cronograma de primordial importncia para avaliar o
desempenho at o perodo da anlise, corrigir possveis falhas e reprogramar
atividades planejadas e no concludas.
55


De acordo com Barcaui et al (2006) o monitoramento de um projeto requer um
sistema que seja simples, contnuo e adequado sua necessidade, devendo:
ser relacionado com as demais reas de conhecimento de gerenciamento de
projetos;
apresentar excelente relao benefcio/custo;
ser sensvel periodicidade das datas de status, permitindo que aes sejam
tomadas a tempo;
ser suficientemente flexvel para ajustar-se velocidade das mudanas no ambiente
de projetos;
prover informao, com o nvel de conciso requerida, para os vrios envolvidos no
projeto.
O objetivo do controle fazer com que o projeto apresente um desempenho o
mais prximo possvel do planejado, sem atrasos ou adiantamentos. Sua periodicidade
varivel e depende do grau de detalhamento do cronograma.
Segundo Young (2008) o controle de um ambiente de projeto envolve trs modos
operacionais:
aferio: determinar os progressos por meio de relatrios formais e informais;
avaliao: determinar a causa dos desvios em relao ao plano e como reagir;
correo: tomar providncias para a correo.

Esses modos devem possuir o mesmo grau de detalhamento para se evitar
distores na interpretao dos resultados por parte da equipe.


2.3.7 Relatrios de desempenho e indicadores


De acordo com Olivieri (2004) deve-se ressaltar que, ao se implantar um sistema
de indicadores, fundamental que se registre seu valor histrico (antes da implantao
das melhorias), pois so fundamentais para a demonstrao, no futuro, dos resultados
alcanados. O registro e a disponibilidade desses valores histricos variam de empresa
56


para empresa, sendo que nem sempre so valores confiveis a ponto de servirem de
comparao. Devem ser analisados caso a caso.
Recomenda-se que sejam informados nos relatrios, pelo menos:
progressos atuais das tarefas em atividade;
problemas encontrados em relao ao trabalho;
problemas antecipados em relao ao trabalho esperando para ser feito;
possveis solues para os problemas detectados;
dificuldades tcnicas encontradas.

Para Young (2008) relatrios longos geralmente so apenas lidos por alto e no
lidos inteiramente com ateno, e os assuntos mais importantes se perdem no meio do
palavreado tcnico e dos inmeros detalhes. Deve-se evitar o jargo tcnico se os
relatrios forem para as pessoas que usam um linguajar especializado diferente da
equipe de planejamento ou da equipe do projeto.


2.4 Gerenciamento do custo em projetos


Mattos (2006) recomenda que, antes mesmo do desenvolvimento detalhado de
um projeto executivo, j h uma preocupao do gestor em ter uma noo do custo
total do empreendimento. a partir dessa avaliao prvia que ele ir optar pelo
prosseguimento do projeto, ou aument-lo em seu escopo, ou cortar partes, ou reduzir
o padro de acabamento, ou at mesmo abort-lo se chegar concluso de que no
dispe dos recursos requeridos para realizar a obra.
No presente trabalho no h abordagem direta com relao ao controle de
custos das atividades e dos projetos. Entretanto, como ser utilizado o custo orado
das atividades na ponderao do peso de cada uma delas, so apresentados abaixo
alguns conceitos referentes ao Gerenciamento de Valor Agregado (GVA).
57


O escopo do conceito de GVA bem mais amplo que a simples atribuio de
peso s atividades. Trata-se de um tema complexo e extenso, com vrios trabalhos
prs e contras publicados a respeito.
Vrios autores, como Possi (2004), Barcaui et al (2006) e Mulcahy (2007)
destacam a importncia da aplicao do GVA no gerenciamento de projetos, como
forma de medir os projetos, obter ndices de desempenho e perspectivas futuras.
Entretanto, outros autores, como Kim (2000), consideram o GVA uma tcnica especfica
para a medio e performance da quantidade de trabalho realizado, no levando em
considerao o fluxo e seqncia dos processos aplicados em campo.


2.4.1 Valor agregado


O mtodo GVA permite associar as produtividades e os custos orados de
execuo, obtidos pela multiplicao do progresso fsico de cada tarefa ou pacote de
trabalho pelo custo orado, correspondente linha de base ou oramento aprovado
para essas tarefas.
O GVA apresenta-se como uma metodologia para integrar escopo, prazos,
custos e progresso do projeto, baseado na atribuio do custo orado das tarefas.
Para Possi (2004) o GVA possibilita a comparao do trabalho previsto com o
trabalho efetivamente realizado e os seus respectivos custos praticados na sua
realizao. Possibilita a obteno de sinais de alerta desde a primeira fase do projeto
at sua concluso.
Um valor agregado positivo mostra que mais trabalho foi terminado do que o
agendado originalmente no cronograma na data considerada. Um valor agregado
negativo m notcia, porque significa que foi feito menos trabalho do que o planejado
no oramento.
Para Barcaui et al (2006) o mtodo GVA desempenha um papel importante
respondendo s perguntas da gerncia que so crticas ao sucesso de cada projeto,
tais como:
58


est adiantado ou atrasado em relao ao programado?
como eficientemente esto usando os recursos?
quando provavelmente o projeto ser encerrado?
est acima ou abaixo do custo orado?
quanto provavelmente o projeto ir custar?
quanto ser o desvio em relao ao custo orado?
qual o progresso necessrio para que se recupere o atraso atual?

Ainda citando Barcaui et al (2006), pode-se listar como benefcios diretos da
aplicao do GVA os seguintes tpicos:
dados confiveis obtidos por sistema de controle simples;
integrao de escopo, prazo, custos e trabalho;
no demanda um sistema especfico para controle de custos e prazos;
fornece indicadores de desempenho de custos, progresso e produtividade;
permite levantar tendncias por meio de indicadores de desempenho;
indica o progresso do trabalho relativo e absoluto;
formao de base histrica para futuros projetos;
presente na maioria dos programas disponveis para gerenciamento de projetos;
simplicidade de comunicao por meio de grficos do tipo curva S.
59


3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO


Nessa etapa so apresentados os principais conceitos de planejamento fsico
utilizados no controle da produo. Em primeiro lugar apresentado o modelo Last
Planner, base terica de todo o trabalho. Na sequncia so apresentados os principais
conceitos dos nveis de planejamento de longo, mdio e curto prazos aplicados na
construo civil.


3.1 Estratgia da pesquisa


Conforme abordado na seo 4, o presente trabalho visa apresentar um modelo
de planejamento integrado adaptado a partir dos conceitos apresentados nesta seo e
detalhados na seo a seguir.


3.2 Mtodo Last Planner de controle da produo


O mtodo last planner foi desenvolvido por Ballard (2000) e, desde ento, vem
sendo estudado e aprimorado por diversos autores, com vrios trabalhos publicados.
O modelo est fundamentado no conceito de que o planejamento da produo
seja divido em trs grupos: planejamento mestre, lookahead planning e planejamento
de comprometimento, conforme demonstrado na Figura 14.
Assim como foi amplamente estudado, o mtodo last planner foi e continua
sendo aplicado em diversas empresas do setor de construo civil, entre elas empresas
atuantes no mercado imobilirio. Cada empresa busca, de certa forma, adaptar o
modelo s suas particularidades, tornando mais fcil seu uso.
60


Objetivos estratgicos
Informaes
Planejamento
Master
O que deve ser feito
Previses de
acompanhamento da
produo
Lookahead
Planning
O que pode ser feito
Requisitos de
qualidade
Planejamento de
comprometimento
Recursos Execuo


Figura 14 Grupos de planejamento da produo
Fonte: Ballard (2000)

O planejamento nas organizaes tende a focar apenas os objetivos globais e
restries, governando assim todo o projeto. Ballard (2000), define que no conceito do
planejamento de curto prazo, algum (indivduo ou grupo) decide qual trabalho ser
feito no dia seguinte. Esse tipo de planejamento pode ser chamado de tarefas. Essas
so nicas, pois direcionam o trabalho de forma diferente a outros processos de
planejamento. A Figura 15 ilustra o conceito.

O que DEVERIA ser
feito
O que PODE ser
feito
SISTEMA LAST
PLANNER
O que SER
feito

Figura 15 Sistema Last Planner
Fonte: Ballard (2000)

61


3.3 Planejamento de longo prazo ou planejamento mster


o plano de metas que engloba todas as operaes e atividades a realizar
durante a produo fsica da obra. Deve estar alinhado aos objetivos estratgicos da
organizao e do projeto.
O planejamento de longo prazo consiste no primeiro planejamento a nvel ttico.
Tem como principal produto o plano mestre (master plan). Neste nvel so definidos os
ritmos em que devero ser executados os principais processos de produo. Em
conjunto com os dados do oramento, o ritmo define um fluxo de despesas que deve
ser compatvel com o estudo de viabilidade, realizado ainda na fase do planejamento
estratgico do empreendimento (FORMOSO et al, 2001).
A seguir so descritos os principais componentes e ferramentas do planejamento
de longo prazo utilizados na construo civil.


3.3.1 Escopo


O principal produto do planejamento do escopo a EAP. As informaes
contidas nela so provenientes dos projetos bsicos e executivos que, no segmento de
construo civil, normalmente esto prontos antes do planejamento da obra ou so
realizados em fase conjunta.
O objetivo do processo de escopo gerar informaes com qualidade e
detalhamento suficiente para os planejamentos de longo e curto prazo.
Em empreendimentos habitacionais, as EAPs normalmente so padronizadas,
conforme a Figura 16, facilitando o entendimento do escopo e o desenvolvimento do
planejamento, auxiliando de certa forma na padronizao dos cronogramas fsicos.


62


ATIVIDADES COMUNS INSTALAES ELTRICAS ESQUADRIAS DE MADEIRA
Projetos Prumadas Batentes
Recursos humanos Distribuio em laje Portas
Equipamentos Distribuio em parede
Despesas mensais Centro de medio PEAS DE FERRO
Segurana no trabalho Enfiao Gradil varandas
Canteiro de obras Disjuntores + acabamentos Peas de ferro
Terraplanagem / drenagem Entrada de energia Porta corta-fogo
rea externa Testes gerais e identificao Corrimo
FUNDAES INSTALAES HIDRULICAS REVESTIMENTO EXTERNO
Marcao Obra Embutidas fundao Massa externa
Fundao em radier Prumadas Cermica
Contenes Ramais AF, AQ e esgoto Molduras
Testes gerais
ESTRUTURA REVESTIMENTO INTERNO
Laje pr-moldada DEMAIS INSTALAES Massa Revestimento Interno
Escadas Gs Regularizao Piso
Telefonia / Interfonia Cermica piso / paredes
ALVENARIA Antena coletiva Gesso liso
Alvenaria estrutural Sistema de medio individual Forro gesso
Alvenaria de vedao Pedras
Shafts LOUAS / METAIS / BANCADAS
Louas PINTURA E LIMPEZA
IMPERMEABILIZAO Metais /carenagem / tampa visita shaft Pintura interna
reas frias Bancadas Pintura externa
Poo elevador Limpeza
ESQUADRIAS METLICAS
ELEVADORES Contra-marco SERVIOS COMPLEMENTARES
Instalao Caixilhos gerais Telhado
Batentes Porta de correr Churrasqueiras
Vidros
TORRE 5 PAVIMENTOS
(trreo + 4 tipos)

Figura 16 Exemplo de EAP na construo civil
Fonte: Elaborado pelo autor


3.3.2 Calendrio


De acordo com Possi (2004) existem dois tipos de calendrios: o calendrio do
projeto e atividades e o calendrio dos recursos. Os calendrios identificam os perodos
nos quais o trabalho ser considerado, sendo essas informaes encontradas nas
premissas do projeto, nas caractersticas operacionais da empresa executante, na
legislao local ou na cultura dos envolvidos.
A Figura 17, abaixo, apresenta um modelo de calendrio utilizado em software
de gerenciamento de projetos.

63


Cadastro de
feriados ou dias
no trabalhados
Dias no
trabalhados

Figura 17 Calendrio do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor

Para o calendrio deve ser aplicada ateno especial, pois alteraes nos
calendrios quase sempre significam alteraes na data de concluso do projeto.
Assim, durante o desenvolvimento do cronograma devem ser considerados os feriados
locais, os horrios de trabalho e a disponibilidade da equipe do projeto para os
trabalhos nos finais de semana.
Da mesma forma, as restries de calendrios dos principais recursos devem ser
consideradas no cronograma. H restries, por exemplo, de limitao de horas no uso
de equipamentos e de restries de horrios na circulao de veculos.


64


3.3.3 Cronograma fsico


Nessa fase so analisados o caminho crtico da obra, as datas dos principais
eventos do projeto e a simultaneidade de execuo de servios.
O desenvolvimento do cronograma deve ser feito iterativamente, ou seja, ser
elaborado de forma progressiva e repetida at o momento em que seus resultados
sejam confiveis e possam atender aos objetivos do projeto.
O cronograma fsico pode ser representado por meio de diversas ferramentas,
entre elas o grfico de barras ou grfico de Gantt (apresentado na seo 2), o diagrama
tempo-espao, a linha de balano, a curva fsica e a curva S em formato de grfico,
conforme apresentado abaixo.


3.3.4 Diagrama tempo-espao


O diagrama tempo-espao possui uma representao grfica interessante, que
permite a anlise de interferncias entre as principais atividades da obra. O grfico
normalmente montado a partir de datas provenientes dos cronogramas de barras,
com as datas representadas no eixo horizontal e os pavimentos representados no eixo
vertical, conforme representado na Figura 18.
Essa ferramenta bastante utilizada no planejamento de empreendimentos com
mltiplos pavimentos. Por meio dela, possvel avaliar se ocorreram erros significativos
durante o desenvolvimento do cronograma, alm de analisar se h interferncias que
impeam a execuo dos servios, como, por exemplo, programar o incio do
revestimento externo sem a concluso das alvenarias de vedao.
possvel avaliar tambm se h uma quantidade considervel de servios em
execuo ao mesmo tempo, em um mesmo pavimento, auxiliando o nivelamento dos
principais recursos.
65


0
1
2
3
4
fev-10 mar-10 abr-10 mai-10 jun-10 jul-10 ago-10
P
a
v
i
m
e
n
t
o
s
Laje + escada Alvenaria estrutural Shafts Distribuio hidrulica
Impermeabilizao Massa parede Cermica Forro de Gesso
Bancadas Louas Caixilhos de Alumnio Gesso Liso
1. demo 2. demo Massa externa Textura externa
T

Figura 18 Exemplo de diagrama tempo-espao
Fonte: Elaborado pelo autor

Pela facilidade visual na interpretao dos resultados apresentados, essa
ferramenta deve ser utilizada na fase final do processo de planejamento de longo prazo,
em fase concomitante cravao da linha de base do empreendimento. Pode ser
acompanhada mensalmente por meio de relatrios sendo, inclusive, apresentada
diretoria tcnica da empresa.


3.3.5 Linha de balano


A linha de balano uma tcnica de balanceamento que prope que as
atividades repetitivas sejam programadas em termos do seu ritmo de execuo ou de
concluso, isto , o nmero de unidades que as equipes que executam determinada
66


operao conseguem concluir em uma unidade de tempo. Este ritmo de produo
ento mostrado em um grfico (chamado grfico de objetivos) com o eixo horizontal
representando o tempo e o eixo vertical as unidades produzidas (BRANCO, 2007, apud
MENDES JR., 1999). A Figura 19 ilustra trecho de uma linha de balano aplicada em
empreendimentos habitacionais.

4
3
2
1
T
54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78
Contra-piso
Contra-piso
Contra-piso
Contra-piso
Impermeabiliz.
Impermeabiliz.
Cermica piso
Cermica piso
Cermica piso
Cermica piso Impermeabiliz.
Shaft
Shaft
Shaft Contra-piso Impermeabiliz.
Forro gesso
Cermica paredes
Cermica paredes
Cermica paredes
Dias teis
P
a
v
i
m
e
n
t
o
s
Bancadas Forro gesso
Folgas

Figura 19 Trecho de linha de balano aplicada em empreendimento habitacional
Fonte: Elaborado pelo autor

A vantagem da utilizao dessa ferramenta est em seu uso em obras
repetitivas, que permitem um aproveitamento mais amplo do trabalho desenvolvido.
Normalmente desenvolve-se uma parte da linha de balano considerando-se uma torre
padro, replicando-se as informaes para as demais torres e realizando-se ento as
anlises de interferncias e sobreposies de recursos, ajustando-se as datas de incio
e trmino dos servios.
Essa ferramenta desenvolvida antes do incio da obra, a partir do oramento e
projetos executivos. Deve contar com a participao da equipe tcnica da obra.
elaborada a partir do levantamento de informaes histricas de interferncias entre
atividades e duraes das tarefas a realizar. Seu formato e linguagem simples permitem
um rpido entendimento por parte de toda a equipe envolvida, entre engenheiros,
mestres e encarregados.
67


Quando a linha de balano implantada em conjunto com um cronograma de
barras, passa a ser uma ferramenta de grande utilidade na anlise dos ciclos das
atividades, folgas, nivelamento de recursos e ritmos de produo desejados. A anlise
das folgas pode permitir uma melhor distribuio das equipes ou at mesmo a
antecipao ou atraso no incio de um servio.
Quanto ao ritmo de produo planejado, as quebras so inevitveis durante a
execuo das atividades no canteiro de obras, porm, estas devem ser controladas
para que no afete o empreendimento, ou seja, ao sinal de quebras de ritmos deve-se
tomar aes corretivas para retomar ao ritmo planejado (BRANCO, 2007).
Quando implantada sem o auxlio de um cronograma de barras, essa ferramenta
deve ser utilizada no planejamento semanal de curto prazo e nas reunies de mdio
prazo para remoo de restries.
Na Figura 20 apresentada uma linha de balano desenvolvida para um
empreendimento vertical de quatro torres, com vinte e cinco pavimentos cada torre.

Figura 20 Exemplo de linha de balano
Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

68


3.3.6 Curva fsica


A curva fsica um modelo de cronograma que permite a visualizao dos
percentuais planejados de produo por atividade e por projeto, conforme ilustrado na
Figura 21.
Atividades out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Obra modelo - mensal (linha de base) 2,26% 6,97% 5,40% 6,29% 6,53% 8,03% 7,94% 11,49% 11,69% 12,93% 10,27% 5,11% 3,30% 1,80%
Obra modelo - acumulado (linha de base) 2,26% 9,23% 14,63% 20,92% 27,44% 35,47% 43,41% 54,90% 66,60% 79,53% 89,79% 94,90% 98,20% 100,00%
ATIVIDADES PR-CONSTRUO 100,00%
ATIVIDADES COMUNS EMPREENDIMENTO 4,35% 8,78% 6,38% 7,57% 7,65% 5,38% 4,44% 4,76% 6,22% 8,94% 11,30% 10,04% 8,59% 5,60%
DI 7,14% 7,14% 7,14% 7,14% 7,14% 7,14% 7,14% 7,14% 7,14% 7,14% 7,14% 7,14% 7,14% 7,14%
REA EXTERNA 9,00% 3,95% 8,58% 8,78% 2,83% 0,36% 1,20% 5,03% 12,17% 18,36% 15,07% 11,27% 3,42%
MELHORIAS DO TERRENO 3,13% 62,50% 34,38%
TORRES 1,26% 6,12% 4,94% 5,70% 6,01% 9,27% 9,57% 14,64% 14,25% 14,80% 9,79% 2,80% 0,84% 0,02%
FUNDAO 37,66% 62,34%
ESTRUTURA 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 20,00%
ALVENARIA 19,00% 3,80% 15,20% 19,00% 19,00% 19,00% 5,00%
COBERTURA / TELHADO 100,00%
IMPERMEABILIZAO 7,50% 66,25% 26,25%
INSTALAES 18,04% 1,52% 2,29% 2,54% 2,54% 26,56% 28,44% 13,25% 4,82%
LOUAS / METAIS / BANCADAS 17,86% 26,90% 55,24%
ELEVADORES 18,00% 62,00% 20,00%
ESQUADRIAS DE MADEIRA 7,56% 89,33% 3,11%
ESQUADRIAS METLICAS 3,04% 3,04% 3,04% 3,04% 3,04% 59,27% 20,46% 5,07%
CAIXILHOS / VIDROS 78,00% 22,00%
PEAS DE FERRO 12,66% 12,66% 12,66% 12,66% 12,66% 15,60% 21,10%
REVESTIMENTO INTERNO 0,98% 63,80% 20,25% 14,98%
REVESTIMENTO EXTERNO 22,76% 77,24%
PINTURA E LIMPEZA 12,79% 49,45% 34,51% 3,24%
SERVIOS COMPLEMENTARES 16,00% 16,00% 16,00% 16,00% 16,00% 20,00%

Figura 21 Modelo de curva fsica
Fonte: Elaborado pelo autor

O ideal que as curvas sejam projetadas com percentuais de produo mais
baixos nos primeiros e nos ltimos meses. Nos primeiros meses, o intuito levar em
considerao o efeito de aprendizagem, ou curva de aprendizagem, na realizao das
tarefas. Para os ltimos meses, utiliza-se percentuais mais baixos como uma espcie
de folga para eventuais atrasos ao longo do projeto.
Heineck (1991) cita que o efeito aprendizagem um fenmeno conhecido como
a repetio de uma tarefa, o treinamento e a aprendizagem na sua execuo, que
conduzem a um melhor desempenho. Vrias razes podem explicar o aparecimento
desse fenmeno, como um maior conhecimento e gerenciamento do operrio da tarefa
69


a executar, a busca de solues, e ferramentas que visem otimizar a produo. O efeito
aprendizado s aparece se houver continuidade na execuo das tarefas. Cada
interrupo no processo causa um retrocesso, um retorno a um patamar de
produtividade inferior.
Para Barcaui et al (2006) no planejamento e programao de projetos, podem
ser montadas curvas de mo de obra, equipamentos, materiais e custos. Porm, a
relao progresso fsico versus tempo uma das mais importantes aplicaes da curva.
Desejando-se trabalhar com essa relao, deve-se selecionar antes do incio da
montagem da curva o recurso que servir como referncia para o progresso fsico.
Geralmente, opta-se entre financeiro e mo de obra.
O mtodo tradicional de comparao entre o previsto e o realizado, com o intuito
de medir o desempenho de um projeto e obtido por meio do diagrama de barras ou
custos previstos versus custos realizados, geralmente no o mais adequado. Na
verdade, insuficiente, para analisarmos o desempenho do projeto. O diagrama de
Gantt apresenta somente os desvios por meio das datas de incio e trmino entre as
barras do previsto e realizado de cada tarefa e no o trabalho empreendido para
realizao dessas tarefas. Assim, a curva fsica visa suprir essa deficincia do
cronograma de barras.


3.3.6.1 Curva de Agregao de Recursos Curva S


A curva S representa graficamente o resultado da curva fsica, proveniente da
acumulao das distribuies percentuais e parciais, relativas alocao de
determinado fator de produo (mo de obra, equipamentos e materiais) ao longo do
tempo.
Barcaui et al (2006) define que a curva S o resultado final do processo de
planejamento e da programao do projeto. Com os dados obtidos nesse processo,
traa-se a curva que servir, na etapa de execuo, como parmetro de comparao
entre o desempenho esperado (andamento fsico ou progresso dos servios, consumo
70


de homens-hora, materiais, equipamentos e custos) com o desempenho realizado, fruto
da apropriao da aplicao dos recursos no processo de execuo. A Figura 22 ilustra
uma curva S mostrando seus valores mensais e acumulados.

O
b
r
a

M
o
d
e
l
o
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Meses
Baseline Fsico | Mensal 2,26% 6,97% 5,40% 6,29% 6,53% 8,03% 7,94% 11,49% 11,69% 12,93% 10,27% 5,11% 3,30% 1,80%
Baseline Fsico | Acumulado 2,26% 9,23% 14,63% 20,92% 27,44% 35,47% 43,41% 54,90% 66,60% 79,53% 89,79% 94,90% 98,20% 100,00%
out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10

Figura 22 Modelo de curva S
Fonte: Elaborado pelo autor


3.3.7 Cronograma de suprimentos


A partir da parametrizao de compra dos principais insumos da obra e, de
posse das respectivas datas de incio dos servios provenientes do cronograma de
barras, desenvolvido o cronograma de suprimentos da obra. Essa ferramenta auxilia
no planejamento de aquisio dos principais insumos da obra, tais como mo de obra,
materiais e equipamentos, alertando quanto aos prazos necessrios para o lanamento
de requisies e fechamento de pedidos/contratos junto aos fornecedores.
Trata-se de uma ferramenta importante para visualizao dos principais gargalos
de insumos, permitindo um acompanhamento frequente. Tem como objetivo alertar os
principais envolvidos quanto aos prazos de fornecimento para cada insumo e a data
mxima de sua aquisio, evitando atrasos na realizao dos servios por falta de
71


insumos. A Figura 23 traz o exemplo de um cronograma de suprimentos, comentando
as caractersticas das principais colunas.
O cronograma de suprimentos deve ser desenvolvido aps a concluso do
cronograma de barras, pois deste dependem as informaes quanto s datas de incio
e trmino dos principais servios da obra. Por meio de uma planilha eletrnica torna-se
possvel realizar um vnculo automtico entre os dois arquivos.
Vale ressaltar que, embora o cronograma de barras seja atualizado e
reprogramado mensalmente, as datas transportadas para o cronograma de suprimentos
devem ser as mesmas da linha de base, forando-se assim que as contrataes sejam
realizadas nas datas iniciais estabelecidas. Essa premissa vlida principalmente para
obras do setor imobilirio de segmento econmico, onde normalmente as principais
restries so conhecidas.
Adotando-se como meta de contratao as datas da linha de base do
cronograma, algumas contrataes podem ocorrer de forma antecipada, ou seja, em
prazo bem superior ao da aplicao de determinado insumo na obra. Tal fato pode
causar certo desajuste no fluxo de caixa da obra, atravs da antecipao de despesas.
Para que isso ocorra sem prejuzos, o fluxo de caixa da obra deve possuir certa folga,
alm das contrataes junto aos fornecedores se mostrarem vantajosas quanto
antecipao, como, por exemplo, obteno de descontos nos valores ou benefcios.
As colunas das requisies realizadas so preenchidas, apurando-se assim o
desempenho da rea de suprimentos da empresa.
A rea de suprimentos deve estabelecer os prazos necessrios para contratao
de fornecedores e disponibilizao de insumos obra, devendo valid-los junto
equipe tcnica, permitindo-se ajustes em casos especficos. Esses prazos variam de
empresa para empresa, dependendo do porte, do volume de compras realizadas e dos
acordos fechados junto a fornecedores.
At que todas as contrataes sejam realizadas, o cronograma de suprimentos
deve ser acompanhado pela equipe tcnica da obra mensalmente, vinculando-se suas
informaes a relatrios tcnicos e reunies de remoo de restries (mdio prazo).

72


Servios Tipo
Data de
Incio do
servio
Data de
trmino do
servio
Prazo
negociao
suprimentos
(dias)
Prazo entrega
/ mobilizao
fornecedor
(dias)
Data limite
da
requisio
Data real da
requisio
Ao Material 26/10/09 23/08/10 10 35 11/09/09
Alvenaria estrutural / vedao / muros Servio 13/11/09 14/09/10 40 15 19/09/09
Argamassa (interna e externa) Material 13/11/09 13/10/10 10 15 19/10/09
Baguetes e Soleiras Servio 26/04/10 08/10/10 45 20 20/02/10
Bancadas de granito Servio 06/04/10 27/10/10 45 30 21/01/10
Batentes e portas de madeira Servio 15/03/10 10/11/10 40 60 05/12/09
Blocos e baldrames Servio 27/10/09 29/01/10 39 15 03/09/09
Blocos concreto / cermico para alvenaria Material 13/11/09 14/09/10 10 10 24/10/09
Contramarco 31/03/10 16/08/10 30 30 30/01/10
Caixilhos 31/03/10 16/08/10 75 180 19/07/09
Portas 23/11/09 20/10/10 60 30 25/08/09
Batentes 23/11/09 20/10/10 30 30 24/09/09
Calhas e rufos metlicos Servio 25/03/10 05/08/10 20 15 18/02/10
Cermica paredes / pisos Material 26/04/10 13/10/10 30 60 26/01/10
Concreto Material 16/11/09 23/08/10 20 10 17/10/09
Elevadores Padro 15/03/10 16/09/10 90 180 18/06/09
Esquadrias de ferro (serralheria) Servio 23/11/09 20/10/10 60 30 25/08/09
Estrutura de concreto Servio 16/11/09 23/08/10 45 15 17/09/09
Formas de madeira e acessrios Material 16/11/09 23/08/10 30 30 17/09/09
Forro de Gesso + Gesso liso + Dry wall Servio 18/03/10 01/09/10 30 15 01/02/10
Fundaes profundas Servio 20/10/09 24/11/09 30 120 23/05/09
Impermeabilizao Servio 25/02/10 08/09/10 30 15 11/01/10
Instalaes Eltricas Servio 03/11/09 22/10/10 75 15 05/08/09
Instalaes Hidrulicas Servio 03/11/09 27/10/10 75 15 05/08/09
Locao de andaimes Eqpto 13/11/09 09/09/10 30 15 29/09/09
Locao de escoramento Eqpto 16/11/09 23/08/10 45 20 12/09/09
Louas Material 06/04/10 27/10/10 10 60 26/01/10
Metais e acessrios Material 06/04/10 27/10/10 10 30 25/02/10
Pintura (interna, externa e esquadrias) Servio 08/03/10 11/11/10 40 15 12/01/10
Revestimento externo Servio 11/12/09 09/09/10 30 15 27/10/09
Revestimento interno Servio 16/03/10 13/10/10 30 15 30/01/10
Telhado (madeiramento + telhas) Servio 15/03/10 27/07/10 30 20 24/01/10
Terraplanagem + infra externa Servio 30/10/09 02/02/10 30 15 15/09/09
Topografia / marcao Servio 01/09/09 23/10/09 20 10 02/08/09
Vidros Servio 31/03/10 17/08/10 30 30 30/01/10
Caixilhos de ferro
Caixilhos de alumnio
Principais
insumos e
servios da
obra
Datas provenientes
do cronograma de
barras - linha de
base
Prazos
podem
variar para
cada tipo de
empresa e
estrutura
(pequena,
mdia,
grande)
Prazos
podem
variar
dependendo
do tipo de
parceria
estabelecida
e do porte
do
fornecedor
Data de
incio do
servio -
prazo
negociao -
prazo
entrega
Utilizada para
comparar a
data prevista
com a data
real e
detectar, caso
ocorra atraso,
se foi gerado
pela demora
em solicitar ou
em contratar
Coluna
preenchida
mensalmen
te

Figura 23 Modelo de cronograma de suprimentos
Fonte: Elaborado pelo autor

73


3.4 Planejamento de mdio prazo ou lookahead planning


Formoso et al (2001) define o planejamento de mdio prazo como um segundo
nvel de planejamento ttico, que faz a vinculao entre o plano mestre (longo prazo) e
os planos operacionais (curto prazo). Neste nvel, o planejamento tende a ser mvel,
sendo, por esta razo, denominado de lookahead planning (planejamento olhado para
frente). Os servios definidos no plano mestre so detalhados e segmentados nos lotes
em que devero ser executados, de acordo com o zoneamento estabelecido.
Ballard (2000) destaca que o lookahead planning representado por um
cronograma com as principais tarefas a executar nas prximas trs a doze semanas. O
nmero de semanas a analisar determinado com base nas caractersticas do projeto,
a confiabilidade do sistema de planejamento, o tempo para o recebimento de
informaes e insumos necessrios, tais como materiais, mo de obra e equipamentos.
Em obras imobilirias o recomendado que se analisem doze semanas, devido ao
prazo de fornecimento de alguns insumos impactantes no projeto.
Uma das principais funes do planejamento de mdio prazo a remoo de
restries no sistema de produo. O mecanismo de anlise de restries tem por
objetivo identificar, analisar e remover as restries associadas realizao dos
pacotes de trabalho. Uma vez definidos estes pacotes, faz-se uma triagem nos mesmos
de forma a identificar as informaes (por exemplo, projeto) ou recursos (por exemplo,
materiais, mo de obra, espao, equipamentos) necessrios para a sua realizao que
ainda no esto disponveis (FORMOSO et al, 2001).
Em seguida, devem ser sistematicamente definidas e registradas aes a serem
implementadas, com o nome dos responsveis e datas limite, de modo que as
restries sejam removidas e os problemas solucionados antes do incio de cada um
dos pacotes de trabalho.
O planejamento de mdio prazo realizado na fase de execuo e controle da
obra. O fluxo bsico do planejamento de mdio prazo est descrito na Figura 24. Esse
nvel de planejamento deve estar vinculado ao planejamento de longo prazo, a fim de
forar o cumprimento das datas das restries e da realizao das atividades.
74


Consultar o
planejamento de longo
prazo (cronograma
trimestral)
Listar os principais
grupos de atividades a
ocorrer nos prximos
90 dias
Verificar as datas de
incio e trmino para
cada grupo de
atividades
Divulgar a planilha aos
envolvidos
Definir responsvel e
estipular prazo para a
remoo de cada
restrio
Listar as restries
classificadas por
categoria
Acompanhar o
andamento das
restries
Revisar o
planejamento de
mdio prazo a cada 30
dias
Apurar e divulgar o
ndice de Remoo de
Restries (IRR)
1 2 3
6 5
7 8
4
9

Figura 24 Fluxo do planejamento de mdio prazo
Fonte: Elaborado pelo autor


Responsvel: Eng. Paulo
Data reunio: 20/08/2009
Descrio Responsvel Data limite Status
Material
Assinar pedido com
fornecedor
Paulo 10/08/09 OK
Estrutura de Concreto
Equipamentos
Inspecionar bomba de
concreto do fornecedor
Cludio 20/08/09 Pendente
Projeto Definir Fck com calculista Paulo 10/08/09 OK
Espao
Providenciar compactao
do solo
Joo 15/08/09 OK
Segurana
Analisar PPRA e PCMSO
empreiteiro
Providenciar integrao
de funcionrios
Cludio 20/08/09 Pendente
2
1
-
3
0
1
1
-
2
0
2
1
-
3
1
1
-
1
0
1
1
-
2
0
1
-
1
0
1
1
-
2
0
2
1
-
3
1
Planejamento de Mdio Prazo - PMP
Obra: Projeto Amazon
set/09 ago/09 out/09
Atividades
1
-
1
0
ndice IRR do ms: 67%
ndice IRR acumulado: 60%
Mo de obra
Finalizar cotao e
providenciar contratao
Paulo 10/08/09 OK
Restries
Tipo
Responsveis
Listar as principais
atividades da obra:
fundaes, estrutura,
alvenaria, instalaes,
elevadores, revestimentos,
pintura, limpeza, etc
A largura da barra
representa a durao
da atividade
Anlise dos servios para
os prximos trs meses
Apurados
mensalmente
Apurao dos
resultados ao
trmino do perodo
de 30 dias da
reunio anterior
Data limite para a
remoo das
restries
Descrever
restries a remover
- iniciar sempre com
verbo

Figura 25 Planejamento de mdio prazo
Fonte: Elaborado pelo autor

75


O foco principal do planejamento de mdio prazo deve ser a anlise e remoo
das restries, e no a programao trimestral dos servios, sendo que para este fim
existe o cronograma trimestral, proveniente do planejamento de longo prazo. As datas
listadas na planilha de mdio prazo devem ser coincidentes ao cronograma de barras.
A Figura 25 ilustra um modelo de planilha a ser utilizada nas reunies do
planejamento de mdio prazo, descrevendo as caractersticas das principais colunas.


3.5 Planejamento de curto prazo ou planejamento de comprometimento


Formoso et al (2001) descreve que o planejamento de curto prazo ou operacional
tem o papel de orientar diretamente a execuo da obra, em seu ciclo operacional. Em
geral, realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuio de recursos
fsicos (mo-de-obra, equipamentos e ferramentas) s atividades programadas no
cronograma mensal, bem como o fracionamento dessas atividades em pacotes
menores, denominados de tarefas. Em obras muito rpidas ou nas quais existe muita
incerteza associada ao processo de produo (por exemplo, reformas) o ciclo de
planejamento de curto prazo pode ser dirio.
O planejamento neste nvel deve ter forte nfase no engajamento das equipes
com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de commitment
planning (planejamento de comprometimento). Tal engajamento pode ser obtido por
meio da realizao de reunies peridicas, de carter semanal, as quais ocorrem na
prpria obra, contando, em geral, com a participao do gerente da obra, mestre de
obras, subempreiteiros e lderes de equipes. Estas reunies fecham o ciclo de
planejamento e controle por meio da avaliao das equipes de produo quanto ao
cumprimento de metas no perodo anterior, e do planejamento do perodo seguinte
(FORMOSO et al, 2001).

76


Em reunio entre
mestres e engenheiros
e, a partir do
cronograma mensal
detalhado, listar as
atividades a realizar nos
prximos 7 dias
Verificar se as equipes
esto dimensionadas
para atender a carga
semanal de atividades
Realizar reunio com
as equipes para
divulgar a meta
semanal de produo
Indicar as causas
responsveis para os
servios no concludos
Ao trmino dos 7 dias,
apurar em campo o
porcentiual realizado
de cada servio
planejado
Mestres e engenheiros
devero acompanhar
dia-a-dia o
cumprimento das
metas
Gerar grficos com o
desempenho da obra e
das equipes envolvidas,
divulgando os
resultados na obra
Repetir os passos [1] e
[2]
Realizar reunio com
as equipes para
avaliar o desempenho
da semana anterior e
divulgar a nova meta
semanal de produo
1 2 3
6 5
7 8
4
9

Figura 26 Fluxo do planejamento de curto prazo
Fonte: Elaborado pelo autor

Na construo de empreendimentos imobilirios, o recomendado que o
planejamento de curto prazo siga o fluxo descrito na Figura 26, com o envolvimento de
toda a equipe responsvel pela produo.
importante ressaltar que as tarefas e datas consideradas nessa fase devem
estar vinculadas s datas planejadas no cronograma mensal de metas, realizando-se
ajustes dentro do ms at a realizao da reprogramao do cronograma.
Alguns aspectos positivos quanto aos resultados da implantao do last planner:
a realizao das tarefas mensurada e monitorada;
as tarefas tem seus pr-requisitos avaliados;
as causas que impossibilitarem um determinado pacote de ser concludo so
investigadas e removidas;
77


o cronograma de longo prazo passa a ser suplementado com as tcnicas de puxar;
os responsveis pelas atividades (empresas e encarregados) so avaliados
semanalmente, permitindo-se estabelecer critrios de desempenho e comparao
entre as empresas.

9 10 11 12 13 14 15
S T Q Q S S D
Oficial 1 Prev.
Ajud 1 Realiz.
Oficial Prev.
Ajud 1 Realiz.
Oficial Prev.
Ajud 2 Realiz.
Oficial 1 Prev.
Ajud 1 Realiz.
Oficial 1 Prev.
Ajud 1 Realiz.
Oficial 1 Prev.
Ajud 1 Realiz.
Oficial 2 Prev.
Ajud 2 Realiz.
Oficial 2 Prev.
Ajud 2 Realiz.
Oficial P
Ajud 2 E
2
6
Joo Paulo
Colocao escada pr-moldada 3.
pavimento
A Arthur
Joo Paulo 4
Montagem de laje pr-moldada 3.
pavimento
Montagem proteo perifrica 9
A
Responsvel
Empresa
I
t
e
m
Pacote de trabalho Equipe
Mestre /
Encarregado
Arthur
Baixa
produtividade
Sucesso
%
Realizado
Dias da semana
Sucesso
Causas
atraso /
sucesso
100,00%
Falta material 100,00%
A
Arthur
Arthur Chuva
A
100,00%
Sucesso 100,00%
Paulo
Mrcio 100,00%
Paulo 100,00%
100,00% Predecessora
8 Marcao alvenaria 4. pavimento
B
3
Montagem escoramento da laje 3.
pavimento
B
7 Concretagem da laje 3. pavimento
5
Montagem de armao da laje 3.
pavimento
50,00%
Predecessora
50,00%
Predecessora
Planejamento de Curto Prazo - PCP
ndice PPC da semana: 78%
ndice PPC acumulado: 65%
16/11/2009 Data reunio:
C
Eng: Roberto Mestre: Alcides
Obra: Projeto Amazon
C
Instalaes eltricas e hidrulicas da
laje 3. pavimento
D
S
t
a
t
u
s
1
Grauteamento alvenaria 3.
pavimento
Colocar dados
do projeto
Apurados
semanalmente
Descrio clara do trabalho a
realizar - linguagem deve
estar apropriada rea
tcnica e ser compreendida
pela equipe de campo que
realizar o trabalho
Identificar
responsveis sendo
equipe prpria ou
sub-contratados
Dimensionar
recursos
humanos para
as tarefas
Identificao
visual do final
de semana
Apurao dos
resultados e
causas ao trmino
da semana
Realizado
fora do prazo

Figura 27 Planejamento de curto prazo
Fonte: Elaborado pelo autor


A Figura 27 representa graficamente um modelo sugerido de planilha eletrnica
para utilizao nas reunies do planejamento de curto prazo.
Para todas as tarefas planejadas so identificadas as causas de sucesso ou
insucesso em sua concluso. Essas causas so bastante teis na determinao dos
principais gargalos detectados e no acompanhamento das solues propostas. A Figura
28 mostra o exemplo de uma lista de causas a ser aplicada.
78


Item Grupo Causas
1 Atividade realizada com sucesso
2 Clima Condies adversas do ambiente
3 Clima Condies climticas - chuva
4 Mo de obra Baixa produtividade
5 Mo de obra Falta de mo de obra
6 Mo de obra Pacote de trabalho grande demais
7 Mo de obra Regularizao de documentao/Integrao
8 Mo de obra Retrabalho
9 Obra rea de trabalho no liberada
10 Obra Atividade predecessora no concluda ou fora de prazo
11 Obra Falha na programao da tarefa
12 Obra Mudana do plano de ataque da obra
13 Obra Mudana do plano de ataque do empreiteiro
14 Obra Paralizao segurana do trabalho
15 Projetos Falta de especificao
16 Projetos Modificao de projeto
17 Projetos Projeto deficiente ou inexistente
18 Suprimentos Equipamento com problemas/sem condies de uso
19 Suprimentos Falha na solicitao de recursos
20 Suprimentos Falta de equipamento da obra
21 Suprimentos Falta de equipamento do empreiteiro
22 Suprimentos Falta de material da obra
23 Suprimentos Falta de material do empreiteiro
24 Suprimentos Material entregue fora das especificaes ou com defeito

Figura 28 Lista de causas
Fonte: Elaborado pelo autor
79


4 SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO MODELO
PROPOSTO


Nesta seo, so apresentadas ferramentas complementares ao sistema last
planner de controle da produo. No h a pretenso de se realizar uma dicotomia, ou
comparao, entre o modelo tradicional e o planejamento integrado proposto. O
objetivo apresentar ferramentas que se complementam, no intuito de melhorar a
qualidade das informaes geradas pelo planejamento.
O autor do presente trabalho considera, como modelo tradicional, o modelo de
planejamento implementado nas empresas de grande porte em que atuou como
profissional.
O modelo de planejamento integrado proposto fruto de alteraes prticas
realizadas no setor de planejamento dessas empresas, a fim de se adequar s
necessidades especficas surgidas ao longo do tempo, como, por exemplo,
reprogramao mensal de atividades no concludas.
Vale ressaltar que a realidade profissional e mercadolgica, vivida por essas
empresas, pode ser diferente de outras empresas atuantes no setor, fazendo com que,
nem sempre, o sistema seja bem aceito pelas pessoas e bem implantado em outras
empresas.
Da mesma forma, devemos considerar pontos de vista diferenciados em relao
aos diversos mtodos de planejamento aplicados pelas empresas. Esse assunto deve
ser tratado com cautela, a fim de no considerarmos que um sistema qualquer, por
melhor que se apresente em determinadas situaes, seja considerado um modelo
definitivo de planejamento.
O modelo proposto pode ser aplicado em qualquer tipo de obra voltada ao
mercado imobilirio, sendo ela horizontal ou vertical. Entretanto, vale considerar que h
mais chances do sistema ser melhor aproveitado quando implantado em empresas de
grande porte, e em obras com caractersticas de segmento econmico, conforme
premissas estabelecidas na seo 1.
80


Em empresas de pequeno e mdio porte, os processos tendem a ser mais
simplificados, com a adoo de uma quantidade menor de ferramentas, o que, por
vezes, pode inviabilizar a implantao de um sistema mais complexo.
Para que o planejamento seja eficiente e conte com o envolvimento de todos os
nveis, entre gerncia, equipe tcnica e equipe de produo, no deve apenas ser
imposto do maior para o menor nvel, pois, corre-se o risco de chegar s equipes de
campo com uma realidade incompatvel com as necessidades dessas equipes.
necessrio que, em muitos momentos, seja desenvolvido de baixo para cima, ou seja,
atenda primeiro s necessidades nos nveis de produo, para posteriormente chegar
ao nvel de gerncia.


4.1 Comentrios sobre o modelo tradicional


Os trs nveis de planejamento abordados neste trabalho (longo, mdio e curto
prazo) no so novidade no mercado nacional de construo imobiliria, visto que so
utilizados por diversas empresas atuantes no setor, sejam elas de porte pequeno,
mdio ou grande.
Entretanto, o modelo tradicional aplicado em maior escala possui um foco na
quantidade de trabalho previsto (m
2
de alvenaria ou m
3
de concreto, por exemplo)
versus a quantidade do mesmo trabalho realizado, deixando assim, de certa forma, em
segundo plano o percentual de avano fsico previsto e sua correlao com as tarefas e
atividades dirias planejadas de uma obra.
Alm disso, em boa parte dos casos, o sistema tradicional no se utiliza de
reprogramaes mensais feitas a partir de uma linha de base definida. Dessa forma, a
partir de um referencial definido, todas as atividades devem ser concludas no tempo
previsto, no permitindo ajustes ou reprogramaes principalmente no planejamento de
longo prazo. Esse fator passa a ser desmotivador para a equipe de produo,
principalmente a partir de atrasos constatados que geram metas futuras de produo
inexequveis do ponto de vista lgico.
81


Como ponto altamente positivo, identificado no modelo tradicional, a aplicao da
ferramenta conhecida como linha de balano bastante voltada rea de produo.
Tal ferramenta tende a facilitar o entendimento, pelas equipes de produo, do fluxo
seqencial dos servios, das folgas e dos gargalos existentes ao longo do
empreendimento.


4.2 Definies sobre o modelo de planejamento integrado


Assim como no modelo tradicional, o modelo de planejamento integrado utiliza
como base referencial o sistema Last Planner de produo, abordado na seo 3.
Dentre as principais propostas de complementao, em relao ao modelo
tradicional, o modelo de planejamento integrado analisa o desempenho da produo
fsica de cada obra ms a ms, considerando a adoo de reprogramaes mensais a
partir dos dados reais obtidos. Isso no significa que os dados da linha de base so
alterados ou descartados. Pelo contrrio, eles permanecem como referencial e
parmetro de comparao at o trmino da obra.
Deve-se considerar que algumas tcnicas de planejamento, como, por exemplo,
o cronograma de barras, podem ser utilizadas no planejamento de longo prazo,
enquanto outras, como a linha de balano, podem complement-las, a fim de uma
melhor adequao gesto da produo nos canteiros.
Como forma de anlise e complemento das ferramentas entre o modelo
tradicional e o modelo de planejamento integrado, a Figura 29 ilustra os principais
tpicos referentes aos trs nveis de planejamento.
Obras de empreendimentos imobilirios em geral so executadas a partir da
definio de duas frentes de trabalho, sendo um de progresso vertical (casas ou
torres) e outro de progresso horizontal (rea externa ou periferia). Em determinadas
fases da obra os dois sistemas tornam-se interdependentes entre si.
A proposta de um modelo integrado visa obter uma padronizao dos principais
conceitos e ferramentas utilizadas no planejamento da produo.
82


Assumpo (1996) define que a possibilidade de parametrizar indicadores de
produo e de padronizar servios e sequncias executivas, permite que se introduzam
simplificaes no processo de modelagem, sem que se perca qualidade nas
informaes. A qualidade destas informaes ser compatvel com a hierarquia das
decises tomadas. A condio de repetio de atividades, tanto na torre quanto na rea
externa, e as padronizaes de sequncias entre servios, decorrentes da utilizao de
um mesmo processo construtivo, criam condies favorveis para o processo de
modelagem. As obras e seus processos de produo podem ser tratados de forma
semelhante, permitindo que se construa modelo universal, vlido para a maioria das
obras deste tipo. As diferenas entre obras so caracterizadas mais por aspectos
quantitativos (rea e quantidades de pavimentos e trechos da periferia) e pelos padres
de acabamento, do que pela lgica do processo de produo.
A base para o desenvolvimento do modelo a de considerar a construo do
edifcio como uma obra com atividades cclicas (onde os servios so repetidos de
pavimento em pavimento, ou de trechos em trechos, dentro de uma mesma sequncia).

Entre as principais informaes que podem ser geradas relacionam-se:
cronograma fsico dos principais servios da obra;
programao de custos por perodo;
programa de utilizao de mo de obra por perodo;
histogramas de custo e homens-hora;
Curva de agregao de recursos - Curva S - para avaliao do andamento fsico da
obra.

83


Ferramenta Caractersticas Ferramenta Caractersticas
Cronograma
de barras
Permite comparaes com a linha de
base
Permite reprogramaes mensais
Como, normalmente, a linha de balano
no possui peso (%) vinculado s
atividades, o cronograma de barras pode
suprir essa necessidade
Pode complementar a linha de balano,
para o caso de atividades no-repetitivas
Curva S
Vinculada ao cronograma de barras,
permite anlises rpidas
Cronograma
de
suprimentos
Anlise antecipada das datas de
necessidade dos principais insumos da
obra
Leva em considerao prazos de
contratao para cada tipo de insumo e
de cada fornecedor
M

D
I
O

P
R
A
Z
O
Planilha
eletrnica
Cronograma das atividades a realizar nos
prximos 3 meses
Anlise das restries vinculadas s
atividades acima
Planilha
eletrnica
Foco maior na anlise das restries,
pois o cronograma trimestral extrado
do cronograma de longo prazo
Utiliza como base as metas
reprogramadas, considerando assim
antecipaes ou atrasos nos servios
C
U
R
T
O

P
R
A
Z
O
Planilha
eletrnica
Participao efetiva de toda a equipe
(engenheiros, mestres, encarregados,
etc)
Possui como idia principal: dimensionar
o que conseguimos fazer com os
recursos disponveis
Planilha
eletrnica
Possui como idia principal: dimensionar
o que precisamos fazer com os recursos
disponveis, partindo da premissa que as
restries foram removidas
Produo vinculada ao cronograma de
barras
Como esto vinculados as metas de
produo, os ndices so mais difceis de
serem obtidos, podendo desmotivar a
equipe
Modelo tradicional Planejamento integrado
L
O
N
G
O

P
R
A
Z
O
Linha de
balano
Fcil visualizao e entendimento por
todos os nveis da equipe (engenheiros,
mestres, encarregados, tcnicos)
Auxlio no nivelamento de recursos
Identificao de pontos de conflito entre
as atividades
Anlise sequencial dos ritmos de
produo
Pode complementar o cronograma de
barras na anlise das folgas e pontos de
gargalo

Figura 29 Modelo tradicional x Modelo integrado
Fonte: Elaborado pelo autor
84


4.3 Integrao: Longo x Mdio x Curto prazo


A Figura 30 ilustra a integrao entre os trs nveis de planejamento
correlacionados com as fases da obra.
A integrao visa obter, principalmente:
maior grau de comprometimento de todos os envolvidos;
todos os nveis trabalham com as mesmas datas;
as informaes principais so oriundas de um nico documento (cronograma de
barras);
as metas de produo do planejamento de longo prazo esto vinculadas aos
planejamentos de mdio e curto prazo;
todos os envolvidos possuem acesso a todas as informaes.


Figura 30 Planejamento de longo, mdio e curto prazo
Fonte: Elaborado pelo autor
85


4.3.1 Como se faz


O fluxo bsico de desenvolvimento de um sistema integrado est representado
na Figura 31, que apresenta os nveis de planejamento e controle e sua relao direta
com os planejamentos de longo, mdio e curto prazo.

Definio do
escopo
Definio das
atividades
Sequenciamento
das atividades
Alocao de custos
Planejamento dos
recursos
Estimativa de
durao das
atividades
Elaborao do
cronograma
Curvas ASAP e
ALAP
Cronograma de
suprimentos
Controle do
cronograma
Controle das
curvas
Planejamento de
mdio prazo
Planejamento de
curto prazo
P
l
a
n
e
j
a
m
e
n
t
o
C
o
n
t
r
o
l
e
1 2 3
6 4 5
7 8 9
10 11
13
Planejamento de
longo prazo
12

Figura 31 Fluxo do sistema de planejamento integrado
Fonte: Elaborado pelo autor

86


4.3.2 Em que fase se aplica

O que MDIO PRAZO CURTO PRAZO
Quando
Processo de
planejamento
(antes do incio da obra)
Processo de controle
(durante a execuo da
obra)
Processo de controle
(durante a execuo da
obra)
Processo de controle
(durante a execuo da
obra)
Periodicidade Evento nico
Mensal (inicia no
primeiro ms da obra)
Mensal (inicia no primeiro
ms da obra)
Semanal (inicia com o incio
das fundaes da obra)
Entradas
necessrias
Projetos de implantao,
oramento executivo e
dimensionamento de
custos indiretos
Levantamento de
dados em campo
Cronograma trimestral Cronograma mensal
Sadas
Cronograma baseline
Curva ASAP
Cronograma de
suprimentos
Avano fsico +
reprogramao mensal
dos servios +
cronograma trimestral
+ cronograma mensal
Planejamento de mdio
prazo
Planejamento semanal de
atividades
Onde Canteiro de obras Canteiro de obras
Como
Reunio inicial diretiva +
elaborao do
cronograma + elaborao
curva ASAP + validao
junto aos responsveis
Reunio com o
engenheiro
responsvel para
apurao da produo
do referido ms e
reprogramaes dos
servios
Reunio para planejar as
aes futuras e apurar os
resultados anteriores
Reunio para planejar as
atividades dos prximos 7
dias e apurar os resultados
anteriores
Responsvel Engenheiro residente Engenheiro residente
Co-
Responsvel
Planejador Planejador
Participantes
Obra: Gerentes,
coordenadores,
engenheiros, tcnicos e
mestres
Planejamento: equipe de
apoio
Obra: engenheiros de
produo
Planejamento: equipe
de apoio
Coordenador,
engenheiros, mestres,
tcnicos e administrativos
da obra, planejador
regional, suprimentos e
segurana no trabalho
Engenheiros, mestres,
tcnicos, encarregados e
empreiteiros da obra,
planejador regional
Porque
Definio do plano
master da obra e
cravao da linha de base
do planejamento fsico
Controle dos servios
executados e apurao
dos ndices mensais
Levantar todas as
restries antes da
execuo dos servios,
com o objetivo de evitar
atrasos
Definir as metas dirias de
produo vinculadas ao
cronograma fsico
Ferramentas Software Excel Software Excel Softwares Ms-Project e Excel
LONGO PRAZO
Canteiro de obras
Engenheiro residente
Planejador

Figura 32 Aplicao dos nveis de planejamento
Fonte: Elaborado pelo autor
87


A Figura 32 ilustra os principais processos correlacionados com os responsveis,
principais entradas e sadas e ferramentas utilizadas.



4.3.3 Divulgao


Os registros gerados ao longo dos processos de planejamento e controle devem
ser divulgados aos principais envolvidos, conforme sugerido na Figura 33.
A apresentao dos resultados importante para fechar o ciclo de cada
processo, onde aes de correes podero ser implantadas.
Impresso Eletrnica
Fase
planejamento
(antes do
incio da obra)
Arquivos
disponibilizados na
rede interna da
empresa
Devem ser impressos e
fixados no canteiro de
obras, preferencialmente
na sala de reunies
E-mail para cincia e aprovao
dos gerentes de engenharia e da
obra
Devem ser copiados o planejador
e o gerente de planejamento
Fase controle
(durante a
execuo da
obra)
Arquivos
disponibilizados
mensalmente na
rede interna da
empresa
Devem ser impressos e
fixados no canteiro de
obras, preferencialmente
na sala de reunies
E-mail mensal contendo os
cronogramas trimestral e mensal,
alm da curva de avano fsico
Enviar para o engenheiro
residente da obra, coordenador,
gerente da obra e gerente de
planejamento
MDIO
PRAZO
Durante a
execuo da
obra
Arquivos
disponibilizados
mensalmente na
rede interna da
empresa
Devem ser impressos e
fixados no canteiro de
obras, preferencialmente
na sala de reunies
E-mail mensal contendo a
planilha de mdio prazo
Enviar para todos os participantes
da reunio, alm do gerente da
obra e gerente de planejamento
CURTO
PRAZO
Durante a
execuo da
obra
Arquivos
disponibilizados
semanalmente na
rede interna da
empresa
Devem ser impressos e
fixados no canteiro de
obras, preferencialmente
na sala de reunies e em
rea de vivncia, para
cincia de todos os
colaboradores da obra
E-mail semanal contendo a
planilha de curto prazo
Deixar disponvel na obra;
encaminhar o e-mail para o
gerente da obra e gerente de
planejamento
LONGO
PRAZO
Divulgao
O que Quando Registros

Figura 33 Lista de divulgao das informaes
Fonte: Elaborado pelo autor
88


4.3.4 O planejamento de longo prazo como principal fonte de informaes


Como as principais informaes utilizadas nos planejamentos de mdio e curto
prazo so geradas a partir do desenvolvimento do planejamento de longo prazo, a partir
da definio da EAP do projeto j ocorre o desenvolvimento do cronograma de barras,
principal produto dessa fase.


4.3.4.1 Fase de planejamento


Em torno de dois meses antes do incio da obra, a data de incio deve ser
confirmada e validada, pois qualquer alterao nesse item gera uma interferncia direta
com o fluxo de caixa da empresa e tambm com questes jurdicas, tais como laudo de
vizinhana pronto e licenas ambientais emitidas.

Principais entradas para esse processo:
autorizao de incio da obra;
projetos executivos;
oramento executivo;
escopo definido (EAP).

Principais sadas:
cronograma master - cronograma mensal e trimestral;
cronograma de suprimentos;
curva S.

Principais indicadores:
percentual realizado;
projeo de dias de atraso;
89


atrasos em contrataes.

De posse dos referidos documentos de entrada, a rea de planejamento deve
fazer uma primeira anlise de todas as premissas adotadas, tais como:
prazo total de execuo;
plano de ataque pr-definido: por qual trecho se inicia os trabalhos, abordagem de
interrupes previstas e gargalos detectados;
principais equipamentos considerados: quantidade de bate-estacas, gruas, mini-
gruas, elevadores de carga e andaimes;
sistemas considerados: tipo de laje (macia, pr-moldada), revestimento interno de
reas secas em argamassa ou gesso.

Todas as referidas premissas devem ser discutidas junto equipe tcnica que
ser responsvel pela obra, levantando-se possveis problemas potenciais.
Uma anlise prvia dos projetos de implantao usualmente fornece informaes
importantes acerca de possveis interferncias durante a execuo da obra.
Para obras consideradas horizontais, ou seja, composta de casas e prdios
com quantidade reduzida de pavimentos, sugere-se esquematizar em um projeto de
implantao a sequncia de execuo dos principais servios, tais como fundaes,
estrutura e alvenarias.
Para obras consideradas verticais, ou seja, edifcios de mltiplos pavimentos,
dependendo da quantidade de torres e do tamanho dos subsolos e reas externas,
torna-se vivel a utilizao de um projeto de implantao para esquematizar a
sequncia de execuo dos principais servios da obra.
A partir das principais definies do plano de ataque, torna-se interessante e
vivel a utilizao de padres pr-estabelecidos de sequenciamento de servios e
duraes das tarefas, ou seja, cronogramas pr-elaborados considerando as principais
similaridades entre os empreendimentos.
Visando eventos futuros de controle de cronogramas e medies fsicas,
importante que sejam validados perante a equipe tcnica da obra todos os critrios
considerados no cronograma fsico, tais como:
90


Dividir cada pavimento de alvenaria em subitens (marcao, elevao e
encunhamento, por exemplo) ou considerar nessa fase apenas o servio completo
(alvenaria do 1. andar)?
Subdividir os itens de instalaes eltricas (distribuio em lajes, prumadas,
enfiao, acabamentos)?
Subdividir os itens de instalaes hidrulicas (prumadas, ramais e testes)?
A Figura 34 ilustra os critrios de medio considerados em um pavimento tipo.
Marcao de
alvenaria completa
= 15%
Estrutura
completa =
100%
Tubulao
eltrica embutida
na laje = 8%

Figura 34 Exemplo de critrios de medio
Fonte: Elaborado pelo autor

A partir do sequenciamento padro, o cronograma comea a ser elaborado.
Nessa fase, so inseridos no cronograma as sequncias de plano de ataque, os
servios com os critrios de medio definidos e ento parte-se para uma anlise
detalhada dos principais insumos da obra, a fim de se obter um nivelamento factvel
com o que ser executado e com o que foi orado. Normalmente varia de obra para
obra os insumos de maior gargalo e que requerem maior ateno, entretanto em obras
91


de empreendimentos imobilirios tradicionais, deve-se levar em considerao a
produo de equipes tais como:
Fundaes;
Alvenaria;
Estrutura;
Gesso liso sobre paredes;
Revestimento interno em argamassa;
Revestimento cermico.
A Figura 35 exemplifica o nivelamento de recursos realizado para os servios de
gesso liso.

Situao 1 - recursos aleatrios
Oscilao de equipes, com pico de
trs frentes de trabalho
simultneas.
Situao 2 - nivelamento
Mantidas as premissas da
situao 1: data de incio, data
de trmino e durao de cada
atividade.
Nivelamento de equipes,
proporcionando melhor
aproveitamento da mo de
obra disponvel.

Figura 35 Nivelamento de recursos
Fonte: Elaborado pelo autor

A partir da anlise dos recursos e de posse do oramento executivo da obra,
pode-se ento adicionar os critrios de peso ao cronograma, sejam eles critrios de
custos (mais utilizados) ou homem/hora.
Por meio dos pesos atribudos torna-se possvel a emisso de uma primeira
curva fsica S para anlise do percentual planejado ms a ms. Normalmente alguns
92


meses podem apresentar percentuais bem elevados em relao aos demais. Nesse
caso, sugere-se uma nova anlise do cronograma para verificar o que est causando
tais distores.
Assim como o nivelamento dos recursos, a anlise dos porcentuais planejados
deve ser realizada em conjunto com a equipe tcnica da obra, pois eles so os
responsveis pelo cumprimento mensal das metas e, caso no participem dessa fase e
tambm no atinjam as metas mensais no futuro, podem alegar falha da equipe de
planejamento durante a preparao do processo.
Com a definio do plano de ataque, nivelamento de recursos, datas planejadas
das tarefas e percentuais planejados, desenvolve-se ento o cronograma de
suprimentos. Ponto-chave para que os insumos sejam adquiridos e disponibilizados
obra no prazo planejado, esse cronograma um excelente farol para a avaliao do
desempenho da rea de suprimentos da empresa.


Figura 36 Cronograma master
Fonte: Elaborado pelo autor

93


Os prazos de contratao, entrega e mobilizao dos fornecedores devem ser
discutidos em conjunto entre a equipe tcnica da obra e as equipes de suprimentos e
planejamento, visando minimizar surpresas indesejveis.
A partir da cravao da linha de base do planejamento de longo prazo, o material
disponibilizado obra e passa a ser o referencial de acompanhamento.
A Figura 36 ilustra o cronograma master de um empreendimento de forma
sumarizada.


4.3.4.2 Fase de controle


Mensalmente (ou conforme periodicidade definida por cada empresa), os
controles so realizados em campo por meio do envolvimento das equipes de
planejamento e da obra.
O ideal que primeiramente seja realizado em campo um levantamento real de
todo servio produzido. Principalmente nos primeiros controles, esse trabalho deve ser
realizado em conjunto entre as equipes, evitando-se assim possveis interpretaes
erradas acerca dos critrios de medio estabelecidos.
Aps o levantamento real dos servios executados o cronograma de barras deve
ser atualizado. Devido ao atraso ou adiantamento de determinados servios, a data de
trmino da obra pode sofrer alteraes, assim como a quantidade de servios previstos
para os meses subsequentes. Nesse momento passa a ser vivel a realizao de uma
anlise junto equipe tcnica da obra para se verificar as capacidades de produo
para os respectivos servios planejados. A essa anlise e ajustes damos o nome de
reprogramao.
A partir da reprogramao dos servios gera-se uma curva fsica que informar a
produo fsica real do perodo e apontar possveis desvios em relao linha de
base estabelecida. No mesmo arquivo so informadas as metas de produo, servio a
servio, para os meses subsequentes.
94



Figura 37 Exemplo de cronograma trimestral (subdiviso por semanas - vnculo com mdio
prazo)
Fonte: Elaborado pelo autor


Figura 38 Exemplo de cronograma mensal (vnculo com curto prazo)
Fonte: Elaborado pelo autor

95


Quanto ao cronograma de suprimentos, para as datas de incio e trmino dos
servios sugere-se que sejam mantidas as datas da linha de base. Mensalmente devem
ser informados as datas das requisies e pedidos efetivados, gerando assim um farol
comparativo entre as datas previstas e as datas realizadas.
Todo material gerado deve ser disponibilizado obra para que as informaes
sejam divulgadas aos principais envolvidos, assim como utilizadas nas reunies de
mdio e curto prazo, conforme as Figuras 37, 38 e 39.


Figura 39 Utilizao dos planejamentos de longo, mdio e curto prazo
Fonte: Elaborado pelo autor
96


4.3.5 O planejamento de mdio prazo como ferramenta de remoo de restries


A primeira reunio do planejamento de mdio prazo deve ser realizada to logo o
planejamento de linha de base do longo prazo esteja validado e, preferencialmente,
ocorrer antes do incio da obra.
A periodicidade de realizao das reunies varivel de empresa para empresa,
sendo que a maior parte delas adota a frequncia mensal. Para os primeiros meses de
obra, sugere-se a realizao da reunio semanal ou no mximo quinzenal, pois trata-se
de uma fase importante de definies e descobertas. Sendo assim, o quanto antes as
surpresas forem detectadas, mais rpidas so as respostas e solues encontradas.
Participam da reunio de mdio prazo os principais envolvidos na realizao da
obra, sendo imprescindvel a presena de:
engenheiros e coordenadores;
mestre-de-obras;
tcnico (ou engenheiro) de segurana no trabalho;
tcnico (ou engenheiro) responsvel pelo planejamento;
responsvel pelos suprimentos;
auxiliar administrativo;
demais tcnicos.

Principais entradas para esse processo:
cronograma trimestral (proveniente do longo prazo);
cronograma de suprimentos (proveniente do longo prazo);
oramento executivo;
projetos executivos;
documento da reunio anterior.

Principais sadas:
planilha do planejamento de mdio prazo.

97


Principais indicadores:
IRR (ndice de Remoo de Restries). Esse ndice mede a quantidade de
restries removidas, comparando os resultados com a quantidade de restries
previstas para o mesmo perodo. Pode ser semanal, quinzenal ou mensal, sendo
divulgado a cada nova reunio realizada.

Diferentemente do modelo Last Planner, que utiliza o planejamento de mdio
prazo como uma espcie de cronograma trimestral, no modelo integrado proposto
nesse trabalho o planejamento tem um foco mais especfico na anlise das restries
vinculadas a cada servio que ocorrer nos trs meses subsequentes data analisada.
Essa caracterstica de avaliar somente as restries nica para este modelo,
visto que o planejamento fsico do trimestre proveniente do cronograma de longo
prazo.
As restries so classificadas por categorias, sendo:
materiais;
mo de obra;
equipamentos;
projetos;
espao;
segurana no trabalho;
outros.
A reunio de mdio prazo deve ser iniciada por meio de uma anlise prvia da
reunio anterior, ou seja, repassar as restries pendentes junto aos responsveis e
apontar para cada restrio se a mesma foi removida ou no. Ao findar desse processo,
deve ser gerado e informado aos participantes o ndice IRR do ltimo perodo analisado
e acumulado ao longo da obra.
Em seguida com base na estrutura de EAP utilizada no plano de longo prazo,
deve-se listar os principais servios a ocorrer, indicando suas datas de incio e trmino.
Tambm importante que se registre na planilha quais profissionais esto participando
da reunio.
98


Na sequncia, deve-se fazer uma anlise que pode ser chamada de anlise
horizontal, ou seja, para cada servio listado analisar todas as restries pertinentes e
registr-las.
To importante quanto registrar as restries, colocar o nome de um responsvel
e determinar uma data-limite para sua remoo delimitam o grau de importncia e o
impacto de cada item no desempenho da obra. Recomenda-se tambm colocar o nome
de apenas uma pessoa responsvel por cada restrio, evitando-se assim colocar
nomes de departamentos ou dois responsveis, por exemplo.
Ao trmino da reunio, deve-se entregar cpias da planilha gerada (via impressa
ou e-mail) para todos os participantes, a fim de que cada um possa identificar as
restries sob sua responsabilidade. Sugere-se tambm deixar pr-agendada uma data
para a realizao da prxima reunio.
Durante o intervalo entre uma reunio e outra, deve-se eleger algum participante
que fique responsvel por acompanhar a remoo das restries e alertar os
responsveis com relao s datas acordadas.
Quando bem aplicado e compreendido, o planejamento de mdio prazo uma
das principais ferramentas no auxlio equipe tcnica da obra para evitar surpresas ao
decorrer do processo de produo que possam impactar na paralisao ou baixo
desempenho de algum servio, auxiliando assim o cumprimento das metas de
produo estabelecidas no planejamento de longo prazo.


4.3.6 O planejamento de curto prazo como ferramenta de auxlio produo


O planejamento de curto prazo deve ser implementado to logo os primeiros
servios (terraplanagem e contenes) sejam iniciados.

Principais entradas para esse processo:
cronograma mensal (proveniente do longo prazo);
planejamento de curto prazo da semana anterior.
99


Principais sadas:
planejamento da produo para os prximos sete dias.

Principais indicadores:
PPC (Percentual de Pacotes Concludos). Esse ndice mede a quantidade de
pacotes realizados com sucesso, ou seja, dentro do prazo estipulado, comparando
os resultados com a quantidade total de pacotes planejados para o perodo. Possui
periodicidade mensal, devendo ser divulgado a todos os funcionrios da obra;
ndice de desempenho das empresas.

O planejamento de curto prazo possui papel determinante no sucesso ou no do
cumprimento das metas estabelecidas no planejamento de longo prazo. Isso ocorre
devido ao fato de que nada adianta elaborar planejamentos trabalhosos e detalhados
se a equipe responsvel pela produo no conseguir entender de forma clara o que
precisa ser produzido.
Um diferencial do modelo integrado proposto em relao ao modelo tradicional,
que no planejamento integrado planejado o que precisa ser feito, enquanto que no
modelo tradicional planejado o que se consegue fazer. Em ambos os casos, parte-se
da premissa que as restries especficas de cada atividade foram removidas no
planejamento de mdio prazo.
Obviamente deve-se tomar cuidado para no cometer exageros nas metas
dirias propostas, como por exemplo planejar a concretagem de uma laje para o dia
seguinte sem que a alvenaria estrutural sequer tenha sido iniciada. Por outro lado,
informaes do tipo daria para fazer se o empreiteiro disponibilizasse mais gesseiros
devem ser planejadas pelo modelo integrado, fazendo com que o engenheiro da obra
converse com o empreiteiro a respeito da disponibilizao de mais recursos ou ento
decidir pela alocao de novos recursos para completar o servio, como por exemplo
destinar equipe prpria para os trabalhos ou contratar outro empreiteiro.
O modelo integrado tem por caractersticas, no nvel do planejamento de curto
prazo, estabelecer metas puxadas, porm exequveis, para a produo.
100


Deve-se tambm atentar para o tamanho dos pacotes propostos, evitando-se
que ocorram problemas de critrios na hora de apurao dos resultados. Como
exemplo, uma laje que demoraria sete dias para ser executada, poderia ser subdividida
em partes menores, sendo: escoramento (1 dia), formas (2 dias), armao (2 dias),
instalaes (1 dia) e concretagem (1 dia).
Se adotar o primeiro critrio e a laje no for concretada dentro dos sete dias,
atribuda nota zero para a referida atividade. Entretanto, se adotar o segundo critrio e
cumprir todas as etapas exceto a concretagem, a nota atribuda seria oito (quatro
atividades completadas de cinco planejadas).
Para isso, o tamanho dos pacotes de trabalho deve ser definido para cada obra,
pois h interferncia direta com o sistema construtivo adotado, com as equipes e com
outros insumos impactantes.
A reunio de curto prazo deve ser dividida em trs fases, sendo:

a) Levantamento de dados em campo referentes aos servios realizados
Com a planilha da semana anterior em mos, deve-se realizar um levantamento
em campo para apurar quais pacotes foram cumpridos e, para os que no foram
cumpridos diagnosticar as causas, escolhendo uma dentre as opes disponveis.
Sugere-se que servios cumpridos ao longo da semana em anlise, mesmo que
no cumpridos nos dia especfico planejado, sejam considerados realizados com
sucesso. Isso ocorre porque a construo civil apresenta caractersticas de ser um
canteiro a cu aberto, podem ocorrer interferncias climticas, por exemplo, e impedir
a realizao do servio em uma data especfica, porm dentro do prazo dos sete dias
planejado. Outro fator a se destacar, neste caso, o fator motivador para a equipe, da
a opo de se adotar como servio concludo.
Caso haja dvidas com relao s causas que impossibilitaram a realizao de
determinado servio, devem ser discutidas e analisadas em conjunto pela equipe
tcnica e pelo responsvel pela realizao do servio.
Todas as informaes devem ser tabuladas em planilha especfica, gerando-se
assim o ndice PPC da semana, o ndice PPC acumulado, o ndice de cada empresa e
a lista com as principais causas. Essas informaes devem ficar disponveis na rea de
101


vivncia da obra, onde todos os funcionrios tenham acesso ao desempenho da obra e
de cada empresa contratada.

b) Reunio para definio das metas dos prximos sete dias
De posse do trabalho realizado at a presente data, do cronograma mensal de
metas e da lista dos recursos disponveis, deve-se elaborar um planejamento prvio dos
pacotes a realizar nos sete dias seguintes.
Dessa reunio normalmente participam o engenheiro da obra, mestres e tcnicos
responsveis pela operao da planilha.
Cada pacote de trabalho deve ser considerado no dia especfico em que ir
iniciar e terminar, indicando-se para cada um a empresa e o encarregado responsvel,
bem como a quantidade de pessoas que so alocadas em cada pacote.
Cabe aqui mais uma ressalva com relao ao tamanho dos pacotes de trabalho
definidos. Caso os ndices PPC semanais estejam muito baixos, uma das principais
causas pode estar no tamanho dos pacotes, grupo de servios ou atividades
planejadas, sendo que a equipe tcnica da obra pode tomar a liberdade de
redimension-los para as prximas semanas, caso julgue necessrio.

c) Reunio para apresentar as metas equipe e esclarecer dvidas
De posse do desempenho da semana anterior e das metas pr-estabelecidas
para a semana seguinte, deve-se ento reunir a equipe para apresentao das metas.
Dessa reunio normalmente participam o engenheiro da obra, mestres,
encarregados, empreiteiros e tcnicos responsveis pela operao da planilha.
Deve-se tomar especial cuidado durante a reunio para que o foco principal, que
o planejamento de curto prazo, no seja desviado. Isso pode ocorrer em diversas
situaes em que se colocam em pauta questes tcnicas de servios e discusses
acerca das causas do perodo anterior.
Na primeira parte da reunio devem ser apresentados a todos os resultados
obtidos referentes semana anterior. Na segunda parte devem ser apresentadas e
distribudas as metas do prximo perodo, realizando-se uma leitura de cada servio
para verificar se ocorreu o correto entendimento do que precisa ser feito.
102


Dependendo da complexidade e do tamanho de cada obra, pode-se realizar
reunies separadas com cada empreiteiro. Entretanto, o aconselhvel que a reunio
seja realizada com a presena de todos, pois pode-se solucionar na hora possveis
gargalos detectados para a realizao de um determinado pacote.
Para que no se tornem desinteressantes e desmotivadoras, essas reunies
devem ser dinmicas e relativamente pouco demoradas, com durao entre uma e
duas horas.
103


5 APLICAO PRTICA


Para demonstrar de forma prtica os conceitos apresentados na seo 4, dois
empreendimentos foram selecionados como estudos de caso. Esses empreendimentos
foram analisados de forma crtica, destacando-se os pontos positivos e negativos
encontrados, alm de oportunidades de melhorias detectadas ao longo do processo.


5.1 Descrio dos empreendimentos analisados


Os empreendimentos possuem algumas caractersticas semelhantes, tais como:
so empreendimentos habitacionais voltados principalmente s classes D e C, com
renda familiar na faixa de 3 a 6 salrios mnimos;
esto localizados no Estado de So Paulo;
realizados por empresa de grande porte atuante em todo territrio nacional;
realizados pela mesma equipe tcnica;
so obras de caractersticas horizontais, ou seja, casas com dois pavimentos e
prdios com quantidade mxima de quatro pavimentos;
Inseridas no programa Minha Casa Minha Vida do governo federal;

A Figura 40 descreve as principais caractersticas dos empreendimentos
analisados.
Por questes confidenciais de informao, o nome da empresa construtora no
revelado, bem como o nome e localizao exata dos empreendimentos.
O empreendimento denominado estudo de caso 1 analisado de uma forma
mais especfica em relao ao planejamento de longo prazo. Isso ocorre por dois
motivos principais: esse empreendimento teve seu plano de ataque bem definido e
estudado, com a utilizao da metodologia proposta nesse trabalho; como o
empreendimento ainda estava em andamento no momento da concluso desse
104


trabalho, no havia informaes com qualidade suficiente para as anlises dos nveis
de mdio e curto prazo.
Nome Estudo de caso 1 Estudo de caso 2
Local Estado de So Paulo Estado de So Paulo
Caractersticas
10 Casas tipo juno
01 Torre T+2
01 Torre T+3
= 62 unidades
18 Casas tipo juno
02 Torres T+2
= 82 unidades
Tipologias (rea til)
34 casas - 69 m2
28 aptos - 56 m2
58 casas - 69 m2
24 aptos - 56 m2
rea total construda 3.821 m2 5.209 m2
rea do lote 8.972 m2 11.266 m2
rea de ocupao 1.702 m2 2.578 m2
rea permevel 4.031 m2 4.530 m2
Vagas de garagem 77 unidades 93 unidades
Data entrega ao cliente set/2010 fev/2010
Data incio real dez/2009 nov/2008
Data trmino Planejada: dez/2010 Real: dez/2009

Figura 40 Empreendimentos objeto de estudo
Fonte: Elaborado pelo autor

No caso do empreendimento denominado estudo de caso 2, a situao
encontrada foi inversa: o plano de longo prazo da obra passou por diversas revises e
mudanas, comprometendo a qualidade das informaes analisadas. J com relao
s anlises de mdio e curto prazo, as informaes disponveis estavam mais
completas, pois a metodologia foi aplicada desde o incio e havia informaes com
qualidade suficiente para anlise. Dessa forma, o estudo de caso 2 apresenta uma
abordagem mais especfica nos nveis de mdio e curto prazo.

105


5.1.1 Principais sistemas construtivos


As fundaes para todas as unidades foram consideradas do tipo radier (laje
apoiada diretamente sobre o solo), tanto nas casas como nos prdios de trs e quatro
pavimentos.
As alvenarias principais eram estruturais, com pontos de graute para reforo e
projeto especfico. Algumas alvenarias internas no serviam como elemento estrutural,
sendo utilizadas apenas para fins de vedao.
As lajes eram pr-fabricadas em painis que possuam as dimenses dos
ambientes. No era produzida no local, mas sim em um fornecedor especfico e prontas
para montagem. Aps sua montagem, distribuam-se as instalaes e armaes e
lanava-se uma capa de concreto para uniformizar a estrutura. As escadas tambm
eram pr-fabricadas, em mdulos.
O revestimento interno possua regularizao de piso e revestimento em
argamassa nas reas frias e gesso liso nos demais ambientes. O revestimento externo
era em argamassa com textura acrlica.
O telhado era em estrutura de madeira e telhas cermicas. As tesouras eram
pr-montadas no cho e iadas para o trmino da montagem e colocao das telhas.


5.1.2 Principais equipamentos considerados



As fundaes no requeriam equipamentos especficos, apenas formas
metlicas nas dimenses corretas das tipologias empregadas. O concreto era fornecido
por empresa especializada, sendo que as concretagens eram feitas com auxlio de
bomba de lanamento.
Para o transporte horizontal, vale destacar, os materiais eram disponibilizados
em pallets prximos a cada unidade. A argamassa era fornecida em silos
estrategicamente localizados e transportada at o local de aplicao via carrinhos de
106


mo. Um equipamento motorizado e de pequeno porte ficava disponvel o tempo todo
para o transporte de materiais pesados.
Para o transporte vertical, foram considerados equipamentos do tipo mini-grua
nos prdios. Nas casas no havia equipamentos especficos, sendo que os materiais
eram transportados manualmente pelas escadas. As lajes eram iadas por guindastes
fornecidos pela mesma empresa que as fabricava.
Os andaimes internos utilizados eram do tipo cavalete, fornecidos pela prpria
empresa aos empreiteiros. Os andaimes utilizados no revestimento externo eram do
tipo fachadeiro, tanto para as casas como para os prdios.


5.2 Estudo de caso 1



A autorizao para incio da obra foi emitida pela alta direo da empresa em
setembro/2009. De posse dessa autorizao, foi definido pela empresa que a data de
incio oficial da obra seria 01/11/2009, embora alguns servios de terraplanagem
tivessem sido executados no ms de outubro/2009.
Alm da autorizao de incio da obra, outras trs entradas necessrias para o
planejamento de longo prazo, descritas na seo 4, foram analisadas conforme abaixo:
Projetos executivos: o empreendimento analisado pode ser definido como um
condomnio inserido em um conjunto de condomnios. Por tratar-se de um produto
padro desenvolvido pela empresa, a maior parte dos projetos executivos j esto
pr-desenvolvidos ainda na fase de lanamento para vendas, em torno de seis
meses antes do incio efetivo da obra. Dessa forma, so realizados alguns ajustes
apenas nas interferncias de reas comuns;
Oramento executivo: assim como os projetos executivos, o oramento executivo
pr-elaborado para o lanamento da obra e feito com base em um produto padro
da empresa, ou seja, com base em dados histricos reais. Aps a finalizao dos
projetos das reas comuns o oramento foi concludo, antes do incio da obra;
107


Escopo definido (EAP): a EAP padronizada pela empresa j na fase do oramento
executivo. Assim, todo o planejamento da obra possui a mesma estrutura do
controle de custos, a fim de facilitar as anlises. Essa caracterstica ajuda a empresa
a padronizar os controles e facilitar as comparaes entre obras diversas.
Em resumo, conforme descrito acima, as principais entradas necessrias
estavam disponveis no momento da realizao do planejamento de longo prazo.


5.2.1 Prazo total de execuo



Quinze meses contados a partir de 01/10/2009, ou seja, entrega da obra em
31/12/2010.


5.2.2 Longo prazo



Foi realizada uma abordagem em todas as ferramentas de longo prazo aplicadas
no empreendimento, tais como plano de ataque, cronogramas fsico e de suprimentos e
curva fsica, apresentados abaixo.


5.2.2.1 Plano de ataque definido



A obra foi divida em trs setores (A, B e C), que seriam executados por trs
empresas diferentes, desde a fundao at a concluso das unidades. Os servios de
terraplanagem, infra-estrutura e paisagismo, seriam executados pela mesma empresa
nos trs setores.
108


Levando-se em considerao os setores divididos e a quantidade de recursos
disponveis, em especial os jogos de formas para as fundaes, foram traados os
planos de ataque para os servios de fundaes (em radier), alvenaria estrutural e lajes
pr-moldadas.
A Figura 41 ilustra o plano de ataque definido para os servios de fundaes.

34
27 28 29 30 33
32
31
26
25 24 23 22 21 20 19
18
02 17
01 16
15
03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
38
42
46
35
39
43
37
41
45
48
52
56
60
50
54
58
62
47
51
55
59
49
53
57
61
Incio fundao - Equipe
1
Incio fundao - Equipe 2 Incio fundao - Equipe 3
L
i
m
i
t
e

d
e

d
i
v
i
s
a

d
o

t
e
r
r
e
n
o
Prdio T+3 (16 aptos) Prdio T+2 (12 aptos)
36
40
44
Setor A
Setor B
Setor C

Figura 41 Plano de ataque para a realizao das fundaes
Fonte: Elaborado pelo autor

A sequncia de execuo das alvenarias precisou ser estudada de forma que as
equipes no ficassem ociosas ou sobrecarregadas. Assim, no setor A optou-se pela
alocao de apenas uma equipe (1), que realizaria um pavimento em um prdio e que,
109


enquanto este pavimento estivesse com a laje sendo montada, iria para o prdio ao
lado realizar o servio, e assim sucessivamente. Os setores B e C tiveram duas equipes
alocadas, sendo (2) e (3) para o setor B e (4) e (5) para o setor C, trabalhando da
mesma forma que os prdios, conforme ilustrado na Figura 42.

3
2 2
1 1
T T
T+3 T+2
34
27 28 29 30 33
32
31
26
25 24 23 22 21 20 19
18
02 17
01 16
15
03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
Incio alvenaria - Equipe 2 Incio alvenaria - Equipe 4
I
n

c
i
o

a
l
v
e
n
a
r
i
a

-

E
q
u
i
p
e

5
Incio alvenaria - Equipe 3
Prdio T+3 (16 aptos) Prdio T+2 (12 aptos)
Incio alvenaria - Equipe
1
Sequncia de
execuo -
alvenaria
P
a
v
i
m
e
n
t
o
s
36
40
44
35
39
43
38
42
46
37
41
45
48
52
56
60
47
51
55
59
50
54
58
62
49
53
57
61
Setor A
Setor B
Setor C

Figura 42 Plano de ataque para a realizao das alvenarias estruturais
Fonte: Elaborado pelo autor

110


5.2.2.2 Cronograma de barras



Com os planos de ataque para os principais servios iniciais definidos, foi
iniciada a montagem do cronograma de barras, desenvolvido no software MS-Project
2007. Para isso, primeiramente, foram definidos alguns parmetros no software, dentre
eles o calendrio a ser adotado, tais como feriados considerados, finais de semana
trabalhados ou no e horas de trabalho por dia.
Por se tratar de um produto padro da empresa, foram utilizados cronogramas
pr-elaborados com as caractersticas do empreendimento, ou seja, com escopo,
sequenciamento e durao das atividades pr-definidas. Foram realizados ajustes nos
itens de atividades comuns ao empreendimento, tais como terraplanagem e
paisagismo, pois esses itens variam conforme o tamanho da obra.
Vale ressaltar que as EAPs so inseridas por unidade, e no uma estrutura
resumida para todo o projeto. Isso faz com que o projeto se torne extenso e trabalhoso,
porm como uma melhor definio das atividades para o seu respectivo controle.
Inicialmente foram inseridos os vnculos entre as fundaes de cada unidade,
conforme definido no plano de ataque de fundaes e ilustrado na Figura 43. Assim,
cada setor possua apenas uma equipe, de forma sequencial, para a execuo dos
servios.
Equipe 2
Equipe 3
Equipe 1
Caminho crtico
Caminho crtico

Figura 43 Cronograma das fundaes
Fonte: Elaborado pelo autor
111


Com o vnculo entre fundaes realizado, foram inseridas as sequncias de
alvenarias (e por consequncia das lajes estruturais), conforme definido no plano de
ataque de alvenarias e ilustrado na Figura 44. Para isso, torna-se necessrio realizar no
cronograma o vnculo de cada pavimento com o pavimento da unidade seguinte, a fim
de refletir exatamente as consideraes do plano de ataque.
Sequncia de execuo
conforme plano de ataque

Figura 44 Cronograma das alvenarias estruturais e estruturas
Fonte: Elaborado pelo autor

Assim como os padres de sequenciamento e duraes pr-definidos, o
cronograma elaborado de forma a obedecer aos critrios de medio estabelecidos
pela empresa. Dessa forma, se, por exemplo, o critrio de medio das alvenarias for a
diviso por pavimentos e a subdiviso de cada pavimento em meia-altura e respaldo, o
cronograma assim desenvolvido, para cada unidade.
Aps a insero do sequenciamento das alvenarias, pode-se realizar uma
primeira anlise de todo o cronograma, atentando-se para os principais insumos
alocados. Nessa fase, so inseridas as limitaes e calendrios dos insumos, tais
112


como, por exemplo, a quantidade de equipes disponveis para a realizao de cada
atividade.
A Figura 45 ilustra um filtro realizado para os servios de gesso liso, massa de
revestimento interno e regularizao de piso, analisando-se as equipes consideradas
para cada atividade.
Empreiteiro A com
duas equipes
Empreiteiro B com
apenas uma
equipe
Empreiteiro C com
apenas uma
equipe
Empreiteiros de
revestimento
interno com
apenas uma
equipe por setor
Empreiteiros de
regularizao de
piso com apenas
uma equipe por
setor

Figura 45 Cronograma dos itens de revestimento interno: gesso liso, argamassa e contra-piso
Fonte: Elaborado pelo autor

O cronograma de barras era controlado em periodicidade mensal, na ltima
semana de cada ms. Primeiramente, levantava-se em campo o status de todos os
servios realizados, obedecendo-se aos critrios de medio estabelecidos pela
empresa em conjunto com as equipes tcnicas das obras.
De posse do mapeamento de servios, as informaes eram inseridas no
cronograma de barras, medindo-se a produo realizada pela obra naquele perodo.
Em seguida, de forma conjunta entre o planejador e o engenheiro residente, era
avaliado o desempenho do ms, comparando-se o resultado com a linha de base e os
113


principais servios a ocorrer nas semanas seguintes, realizando-se os ajustes
necessrios.
Assim, as metas mensais e trimestrais para o prximo perodo eram geradas e
disponibilizadas obra para acompanhamento.


5.2.2.3 Curva fsica


Com todo o sequenciamento e definies de insumos realizados, partiu-se ento
para a alocao dos custos orados a cada atividade, conforme os critrios do
gerenciamento de valor agregado abordados na seo 2.
ATIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10
LINHA DE BASE (MENSAL) 2% 1% 1% 1% 3% 5% 10% 11% 12% 12% 9% 12% 10% 7% 3%
LINHA DE BASE (ACUMULADO) 2% 3% 4% 6% 9% 14% 24% 35% 47% 60% 69% 81% 91% 97% 100%
REAL + REPROGRAMADO (MENSAL) 2% 1% 1% 1% 3% 5% 7% 10% 12% 12% 10% 12% 10% 8% 3%
REAL + REPROGRAMADO (ACUM.) 2% 3% 4% 6% 9% 15% 22% 32% 44% 56% 66% 78% 88% 97% 100%
ATIVIDADES COMUNS 5% 3% 3% 3% 6% 5% 4% 4% 15% 11% 7% 12% 9% 9% 4%
DI 8% 8% 8% 8% 8% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6%
REA EXTERNA 1% 3% 2% 3% 23% 15% 8% 17% 12% 12% 3%
MELHORIAS DO TERRENO 15% 59% 26%
TORRES 1% 5% 10% 14% 11% 12% 12% 12% 11% 8% 3%
FUNDAO 10% 32% 29% 29%
ESTRUTURA DE CONCRETO 2% 19% 27% 20% 15% 13% 3%
ALVENARIA 5% 20% 29% 16% 15% 11% 3%
COBERTURA 7% 13% 17% 21% 23% 19%
IMPERMEABILIZAO 13% 21% 23% 24% 19%
INSTALAES 3% 9% 7% 15% 6% 7% 11% 15% 14% 10% 5%
LOUAS / METAIS / BANCADAS 4% 7% 14% 19% 30% 26%
ESQUADRIAS DE MADEIRA 4% 8% 17% 19% 22% 23% 6% 2%
ESQUADRIAS METLICAS 8% 17% 23% 24% 28%
REVESTIMENTO INTERNO 1% 10% 17% 19% 19% 20% 8% 7%
REVESTIMENTO EXTERNO 3% 14% 21% 19% 24% 19%
PINTURA E LIMPEZA 2% 8% 13% 15% 26% 23% 13%
DOCUMENTAO DELIVERY 100%
Meta demais meses Realizado at maio/10

Figura 46 Curva fsica proveniente do cronograma de barras
Fonte: Elaborado pelo autor
114


A ponderao, ou colocao de peso das atividades, atravs do critrio de
custos, prtica comum no setor da construo civil. Isso de deve, principalmente, ao
fato de que vrios softwares de gerenciamento, conhecidos como ERP, utilizam esse
critrio. Assim, para que os critrios adotados na curva fsica e no software sejam os
mesmos, a fim de facilitar as anlises, adota-se a ponderao por custos nos
cronogramas.

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Meses
REAL + REPROGRAMADO
(MENSAL)
LINHA DE BASE (MENSAL)
REAL + REPROGRAMADO
(ACUM.)
LINHA DE BASE
(ACUMULADO)

Figura 47 Curva S em formato de grfico
Fonte: Elaborado pelo autor

Assim, em anlise conjunta equipe tcnica do projeto, verificando-se a
produo mensal de cada atividade e a distribuio dos principais recursos, foi gerada a
primeira curva S para definio dos porcentuais a produzir ms a ms, cravando-se
assim a linha de base da curva fsica do empreendimento.
Mensalmente, aps a atualizao do cronograma de barras, as informaes
eram transportadas para a curva fsica, gerando-se assim a produo mensal realizada
e as metas reprogramadas para os prximos meses, conforme ilustrado nas Figuras 46
e 47.
115


5.2.2.4 Cronograma de suprimentos


O cronograma de suprimentos foi desenvolvido aps a definio e
estabelecimento do cronograma de linha de base. As datas de incio e trmino dos
servios so provenientes do cronograma de barras e os prazos de negociao,
mobilizao ou entrega, foram discutidos de forma conjunta entre a rea de
suprimentos e a equipe tcnica da obra, conforme ilustrado na Figura 48.
A adoo dessa ferramenta de apoio possibilitou um melhor acompanhamento e
antecipao das contrataes, principalmente de mo de obra para os servios
constantes no caminho crtico da obra, tais como terraplanagem, infra-estrutura externa,
fundaes em radier e alvenaria estrutural. As instalaes eltricas e hidrulicas,
tambm presentes no caminho crtico e necessrias j na fase de execuo das
fundaes, tambm foram contratadas em prazo suficiente para a mobilizao das
equipes.
O fato de ocorrerem atrasos nas atividades iniciais da obra, devido a
interferncias climticas, fez com que alguns itens fossem contratados em datas
posteriores s cravadas na linha de base, porm dentro dos prazos necessrios para o
incio dos servios.
De uma forma geral, todos os principais insumos da obra foram contratados
dentro dos prazos programados, corroborando assim a eficcia na adoo dessa
ferramenta vinculada ao cronograma de barras.
O fato de a empresa se utilizar de acordos fechados junto aos principais
fornecedores de insumos, torna, de certa forma, o processo de aquisio simples,
evitando-se a perda de tempo com negociaes longas e demoradas que prejudiquem
o desempenho da obra.
O cronograma de suprimentos era controlado mensalmente pela equipe de
suprimentos, com o auxlio do planejamento da obra. Conforme as contrataes eram
realizadas, inseriam-se na planilha as datas de fechamento. De forma automtica, a
planilha apontava se as contrataes estavam dentro do prazo previsto ou atrasadas,
possibilitando uma ao imediata para o caso da constatao de problemas potenciais.

116


Itens
Data de Incio
do servio
Data de
trmino do
servio
Prazo
negociao
(dias)
Prazo entrega
/ mobilizao
(dias)
Data mxima do
contrato (ser)
ou pedido (mat)
SERVIOS
Estrutura de concreto 06/01/10 28/04/10 45 15 22/12/09
Fundaes radier 23/11/09 29/07/10 15 15 08/11/09
Terraplanagem + infra externa 26/10/09 30/11/09 30 15 11/10/09
Alvenaria estrutural / vedao / muros 07/12/09 10/08/10 40 15 22/11/09
Cermica paredes / pisos 19/04/10 13/08/10 30 15 04/04/10
Revestimento interno - massa 04/03/10 06/07/10 30 15 17/02/10
Instalaes Eltricas 23/11/09 24/08/10 75 15 08/11/09
Instalaes Hidrulicas 26/10/09 30/08/10 75 15 11/10/09
Louas, metais e acessrios 14/05/10 26/08/10 30 15 29/04/10
Batentes e portas de madeira 25/02/10 02/09/10 40 60 27/12/09
Esquadrias de Ferro (serralheria) 26/10/09 12/07/10 60 30 26/09/09
Impermeabilizao 25/02/10 23/07/10 30 15 10/02/10
Forro de Gesso + Gesso liso + Dry wall 31/03/10 14/07/10 30 15 16/03/10
Pintura (interna, externa e esquadrias) 31/03/10 17/09/10 40 15 16/03/10
MATERIAIS
Concreto 23/11/09 29/07/10 20 10 13/11/09
Formas de madeira e acessrios 23/11/09 29/07/10 30 30 24/10/09
Ao - corte e dobra 23/11/09 29/07/10 10 25 29/10/09
Argamassa (interna e externa) 07/12/09 06/07/10 10 15 22/11/09
Blocos concreto para alvenaria 07/12/09 10/08/10 10 10 27/11/09
Cermica paredes / pisos 19/04/10 13/08/10 15 60 18/02/10
Louas 14/05/10 26/08/10 10 60 15/03/10
Caixilhos de ferro - Portas e janelas 20/04/10 08/07/10 60 30 21/03/10
EQUIPAMENTOS
Andaime cavalete 07/12/09 14/07/10 30 15 22/11/09
Escantilho 07/12/09 10/08/10 15 25 12/11/09
Escoramento - locao 06/01/10 28/04/10 45 20 17/12/09
Gruas e/ou cremalheiras - locao 06/01/10 06/05/10 30 180 10/07/09

Figura 48 Cronograma de suprimentos
Fonte: Elaborado pelo autor

117


5.2.3 Anlise dos resultados apresentados


Com base no know how adquirido pela empresa em outros empreendimentos
planejados e controlados, por meio do uso do sistema de planejamento integrado, o
planejamento de longo prazo nesse empreendimento foi bem elaborado e adaptado ao
vnculo com as metas semanais de produo.
O fato da equipe tcnica da obra ter participado de outro empreendimento
semelhante, onde passaram por treinamentos especficos de planejamento, ajudou na
melhoria da qualidade dos resultados apresentados.
A definio dos planos de ataque e seqenciamento dos principais servios, tais
como fundaes, alvenaria estrutural e lajes, realizada antes do incio da obra, norteou
as contrataes de mo de obra, materiais e equipamentos, facilitando o entendimento
da programao dos servios e um melhor aproveitamento dos recursos utilizados.
Ao longo da execuo da obra, vrios atrasos ocorreram devido a diversos
fatores, tais como aes de intempries, ociosidade de mo de obra e falta de alguns
recursos. O controle do cronograma, por meio do registro dos dados reais e
reprogramaes realizadas mensalmente, foi de extrema importncia para auxiliar no
vnculo com o planejamento de curto prazo e no desmotivar a equipe com a adoo de
cronogramas pouco realistas.
A produo nos primeiros meses de obra foi baixa, pois alguns servios de
terraplanagem, que liberavam a execuo de fundaes, foram liberados para serem
realizados em poca de intensa presena de chuvas na regio, prejudicando o
desempenho inicial da obra.
De forma geral, o trabalho foi bem elaborado e bem acompanhado pela equipe
tcnica da obra, sendo utilizado ao longo de todo empreendimento como meta de
produo.
Como oportunidade de melhoria, vale destacar que durante a realizao da obra
a equipe tcnica, em alguns momentos, fez-se valer de cronogramas paralelos
desenvolvidos pela prpria equipe e sem vnculo formal com o cronograma de barras.
Esse fato causava confuso na equipe com relao s datas de cumprimento das
tarefas solicitadas aos empreiteiros e encarregados envolvidos.
118


Houve tambm, no incio da obra, dificuldade em se vincular o planejamento de
curto prazo ao cronograma mensal de barras, devido baixa produtividade de algumas
equipes e condies climticas adversas.


5.3 Estudo de caso 2



As caractersticas da obra em relao ao planejamento de longo prazo so
semelhantes ao estudo de caso 1, por esse motivo so abordados neste estudo apenas
os planejamentos referentes aos nveis de mdio e curto prazo.


5.3.1 Prazo total de execuo



A obra analisada nesse estudo de caso foi realizada entre o perodo de
dezembro/2008 e dezembro/2009, com durao total de 13 meses. O contrato de
entrega das unidades aos clientes previa a entrega para fevereiro/2010, portanto folga
de dois meses.
Entretanto, mesmo com a folga caracterizada, no incio da obra a empresa optou
por estabelecer uma meta ousada na data de entrega, limitando a durao do
empreendimento em 10 meses, ou seja, entrega em setembro/2009.
Tal deciso mostrou-se equivocada durante a execuo, visto que, pelo volume
de trabalho a ser realizado, o prazo de 10 meses era invivel pelo grau de
racionalizao da obra naquele momento. Devido a esse fato, o planejamento de longo
prazo da obra acabou por ficar distorcido em relao ao previsto inicialmente.



119


5.3.2 Mdio prazo



O planejamento de mdio prazo foi implementado de forma a estar
constantemente vinculado ao cronograma trimestral da obra, proveniente do
planejamento de longo prazo.
Todas as entradas necessrias para essa fase estavam disponveis no momento
da realizao das reunies, tais como: cronograma trimestral, cronograma de
suprimentos, oramento executivo e projetos executivos.
As reunies de mdio prazo foram realizadas no canteiro de obras, onde todos
os documentos estavam disponveis, e contaram com a participao dos principais
envolvidos no projeto, tais como o coordenador, o engenheiro residente, os mestres de
obras, os tcnicos e o planejador. As reunies foram realizadas desde o incio da obra
at o momento em que praticamente todos os servios, materiais e equipamentos
estavam contratados, restando poucas restries a serem analisadas.
As primeiras reunies realizadas apresentaram certa dificuldade de
entendimento por alguns participantes, visto que o trabalho, naquele momento, estava
em fase de implantao na empresa. Ocorriam dvidas na equipe, tais como agrupar os
pacotes para anlise ou qual o detalhamento das restries a listar.
Como as reunies ocorriam em periodicidade mensal, foi possvel realizar
eventos de treinamento especficos para adaptar a equipe ao novo sistema de trabalho.
Dentre todos os envolvidos nas reunies, mostrou-se imprescindvel a presena
do mestre de obras. Por ser o principal elo de ligao entre a equipe de engenharia e
as equipes de produo, ele consegue avaliar com melhor preciso as necessidades
operacionais da obra e antever restries corriqueiras.
As reunies eram iniciadas com a anlise da planilha proveniente da reunio
anterior, identificando-se as restries removidas e fornecendo-se o ndice IRR
acumulado e referente ao perodo analisado.
Em seguida, a partir da identificao dos principais servios a realizar no prximo
trimestre, constantes no cronograma trimestral, eram listadas as principais restries,
determinando-se um responsvel e uma data limite para sua remoo.
120


Ao todo, foram levantados dados referentes a 10 reunies de mdio prazo
realizadas. Entretanto, em duas reunies os dados apresentados na planilha possuam
algumas distores, o que ocasionou em sua excluso. Foram analisadas, portanto, 8
reunies.
De um total de 263 restries identificadas, 155 foram removidas com sucesso,
gerando-se assim um IRR (ndice de Remoo de Restries) de 59%, conforme
apresentado na tabela 1.

M
a
t
e
r
i
a
l
M

o

d
e

o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
P
r
o
j
e
t
o
E
s
p
a

o
O
u
t
r
a
s
S
e
g
u
r
a
n

a
I 2 2 4
R 0 0 0
I 13 13 11 1 1 1 13 53
R 9 10 7 0 0 0 10 36
I 7 5 4 1 5 22
R 3 1 1 1 1 7
I 10 10 4 1 10 35
R 4 5 3 0 3 15
I 19 25 3 5 4 10 66
R 14 15 2 4 3 4 42
I 9 9 2 2 1 23
R 3 4 1 1 0 9
I 8 8 3 2 7 4 32
R 5 4 1 1 7 3 21
I 10 5 2 2 7 2 28
R 8 5 2 2 7 1 25
1 Anlise
2 Anlise
3 Anlise
4 Anlise
89%
5 Anlise
6 Anlise
7 Anlise
8 Anlise
54%
55%
0%
68%
32%
43%
64%
39%
66%
Perodo
T
o
t
a
l
Tipo
RESTRIES
I = Identificadas R = Removidas
59%

n
d
i
c
e

p
e
r

o
d
o

n
d
i
c
e

a
c
u
m
u
l
a
d
o
0%
63%
54%
51%
56%


Tabela 1 Restries no planejamento de mdio prazo
Fonte: Elaborado pelo autor
121



Conforme demonstrado na Figura 49, o ndice IRR de cada perodo analisado
sofreu variaes considerveis, o que acabou por refletir em uma produo fsica
abaixo do esperado para os perodos analisados.
0%
68%
32%
43%
64%
39%
66%
89%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1


A
n

l
i
s
e
2


A
n

l
i
s
e
3


A
n

l
i
s
e
4


A
n

l
i
s
e
5


A
n

l
i
s
e
6


A
n

l
i
s
e
7


A
n

l
i
s
e
8


A
n

l
i
s
e
IRR por perodo

Figura 49 ndice IRR por perodo
Fonte: Elaborado pelo autor

Entretanto, conforme demonstrado na Figura 50, o ndice IRR acumulado
manteve-se de certa forma linear, oscilando na faixa entre 50 e 60%, o que demonstra
certa coerncia nos critrios de estabelecimento de restries adotados pela equipe.
A meta de desempenho almejada pela empresa est na faixa de intervalo entre
70% e 90%. Essa meta foi estabelecida com base no histrico de empreendimentos
onde o planejamento de mdio prazo foi implantado de forma eficaz e o prazo
contratual foi cumprido.
Entre as restries identificadas, a maior parte (59%) correspondia aos itens de
materiais e mo de obra, fatores considerados crticos. Desse grupo, 58% das
restries foram removidas. A Figura 51 apresenta os resultados por grupo de
122


restries.















Figura 50 ndice IRR acumulado
Fonte: Elaborado pelo autor


Figura 51 Grupos de restries analisados
78
77
29
12
20
13
34
46
44
17
8
17
5
18
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Material Mo de obra Equipamento Projeto Espao Outras Segurana
Restries identificadas Restries removidas
59%
57%
59%
67%
38%
85%
53%
0%
63%
54%
51%
56%
54%
55%
59%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1


A
n

l
i
s
e
2


A
n

l
i
s
e
3


A
n

l
i
s
e
4


A
n

l
i
s
e
5


A
n

l
i
s
e
6


A
n

l
i
s
e
7


A
n

l
i
s
e
8


A
n

l
i
s
e
IRR acumulado
Meta: 70% a 90%
Faixa de desempenho ideal
123


Fonte: Elaborado pelo autor
Analisando-se cada reunio realizada, foram observados alguns aspectos
interessantes referentes s restries de materiais e mo de obra.
Para o caso dos materiais, boa parte das restries no removidas refere-se aos
seguintes itens:
contrataes realizadas fora do prazo previsto;
dvidas referentes ao entendimento dos projetos;
equipe tcnica da obra alterada no segundo ms de execuo;
entregas atrasadas de fornecedores devido a perodo de aquecimento do mercado.

Para o caso da mo de obra, boa parte das restries no removidas refere-se
aos seguintes itens:
deciso de trabalhar com equipe 100% terceirizada, abrindo mo de contar com
equipe da prpria empresa para a realizao dos servios;
produo abaixo do esperado, devido rotatividade de mo de obra;
falta de tempo hbil para o desenvolvimento de equipe interna;

Por meio dos dados coletados, no havia informaes com qualidade suficiente
para identificar o impacto de cada restrio, removida ou no removida, no
desempenho global da obra. Tambm no havia informaes suficientes para uma
anlise mais detalhada dos grupos de restries de equipamentos, projeto, espao e
segurana.
Vale destacar que a terceirizao de mo de obra, prtica comum em boa parte
das empresas do setor, no resolve o problema da mo de obra de forma simples. As
empresas construtoras adotam a premissa de que terceirizando a mo de obra, o custo
ser reduzido, a produtividade ser maior e a qualidade dos servios melhorar, pois
sero realizados por empresas especializadas no assunto.
Para que essa premissa seja alcanada, as construtoras no podem
simplesmente achar que resolveram um problema de mo de obra com a transferncia
de responsabilidades a um terceiro. necessrio que sejam contratadas empresas
idneas e responsveis, que queiram firmar parceria de longo prazo com o contratante.
A equipe tcnica da obra deve realizar um acompanhamento intensivo dos servios, a
124


mo de obra deve receber treinamento adequado e os encarregados do terceiro devem
estar alinhados com as metas de produo da obra.


5.3.2.1 Como aumentar o ndice de Remoo de Restries (IRR)



Dentre os principais fatores que podem contribuir para uma melhoria significativa
do ndice IRR, podem-se destacar:
maior envolvimento e participao da gerncia tcnica da empresa nas reunies de
mdio prazo;
menor intervalo de tempo entre as reunies, com periodicidade quinzenal;
conscientizao da equipe quanto necessidade de remover as restries e cumprir
os prazos acordados;
utilizao constante do cronograma de suprimentos nas reunies, analisando-se os
principais insumos e os prazos necessrios para as aquisies;
engenheiro residente com maior foco na produo em campo, analisando os itens
de maior impacto e antevendo as possveis restries de cada servio.


5.3.3 Curto prazo



O planejamento de curto prazo foi implementado de forma a estar
constantemente vinculado ao cronograma mensal da obra, proveniente do
planejamento de longo prazo.
Todas as entradas necessrias para essa fase estavam disponveis no momento
da realizao das reunies, sendo elas: o cronograma mensal e o documento de curto
prazo da semana anterior.
As reunies de curto prazo foram realizadas no canteiro de obras, onde todos os
documentos estavam disponveis, e contaram com a participao dos principais
envolvidos nas atividades, tais como o coordenador de obras, o engenheiro residente,
125


os mestres de obras, os tcnicos, o planejador e os encarregados responsveis pelas
empresas terceirizadas.
Assim como abordado na seo 4, o processo envolvia trs fases distintas,
sendo:
(1) levantamento de dados em campo;
(2) reunio para definio das metas dos prximos sete dias;
(3) reunio para apresentao de metas equipe e aos terceiros.

Assim como no planejamento de mdio prazo, as primeiras reunies realizadas
apresentaram certa dificuldade de entendimento por parte da equipe, sendo que o
conceito das metas de produo, vinculadas ao cronograma de barras, estavam em
fase de implantao nesse perodo.
Foram necessrios treinamentos especficos com a equipe, alm da presena
constante da gerncia de planejamento na obra at que o conceito estivesse
disseminado. A principal dificuldade apresentada era que todos estavam ambientados
ao conceito de se planejar o que possvel de se fazer, oposto ao novo modelo
implantado pela empresa, de se planejar o que precisa ser feito.
Os prestadores de servio tambm receberam treinamento e orientao
especfica para participar do processo e se adaptar ao novo modelo. A participao
deles foi importante no incio para fornecer sugestes de melhorias e crticas ao
sistema, permitindo assim um maior envolvimento e comprometimento por parte deles.
O pr-estabelecimento de dias e horrios para a realizao das reunies tambm
foi importante para o sucesso da implantao do sistema. Por meio dessa simples
deciso, foi possvel constatar uma queda no nmero de ausncias de fornecedores.
Como os mestres de obra e encarregados participavam das reunies e recebiam
cpias das metas estabelecidas, eles se encarregavam de cobrar os empreiteiros
quanto ao cumprimento das atividades e prazos, permitindo uma retroalimentao das
informaes de forma dinmica e confivel.
As reunies ocorriam normalmente s quartas-feiras no perodo da manh,
sendo que ao todo foram levantados dados referentes a 50 semanas.

126


5.3.3.1 Resultados



Primeiramente, vale destacar que alguns dados provenientes do planejamento
de curto prazo so limitados, como, por exemplo, saber o impacto ocasionado pela falta
de um pedreiro no dia de uma concretagem, de um carpinteiro no dia da montagem de
uma forma de fundao ou de uma determinada bitola de ao na montagem de uma
laje estrutural. O modelo foi implantado de forma a permitir que as avaliaes
estivessem focadas em grupos de causas (por exemplo, falta de material ou mo de
obra) e no no detalhe especfico de cada causa.
A Figura 52 apresenta a variao do ndice PPC entre as semanas. Analisando-
se o grfico da direita para a esquerda, percebe-se certa inconstncia do ndice
apresentado. Em destaque, aparece a faixa de 60% a 80%, considerada pela empresa
como meta de desempenho ideal em obras desse tipo e com o planejamento integrado
implantado. Essa faixa fruto do resultado alcanado em empreendimentos
semelhantes, realizados e entregues no prazo contratual previsto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5
0
4
9
4
8
4
7
4
6
4
5
4
4
4
3
4
2
4
1
4
0
3
9
3
8
3
7
3
6
3
5
3
4
3
3
3
2
3
1
3
0
2
9
2
8
2
7
2
6
2
5
2
4
2
3
2
2
2
1
2
0
1
9
1
8
1
7
1
6
1
5
1
4
1
3
1
2
1
1
1
0987654321
Semanas
Meta: 60% a 80%
Faixa de
desempenho ideal
Mdia apurada:
42,49%
Abaixo da meta

Figura 52 ndice PPC semanal
Fonte: Elaborado pelo autor
127


Para as empresas de construo civil, que adotam o planejamento de curto
prazo, tanto o ndice PPC apurado, como as metas almejadas, podem ser bem
diferentes dos nmeros apresentados acima. Cabe a cada empresa adotar a meta que
considera ideal e, principalmente, estabelecer ou no um vnculo entre o cronograma
de longo prazo e a programao semanal de atividades.
Quando o planejamento semanal no vinculado s metas do cronograma
fsico, o ndice PPC e as metas tendem a ser menores, pois, nesse caso, planeja-se
apenas o que se pode fazer, e no o que precisa ser feito.
Analisando-se a figura 52, notamos trs grandes blocos com caractersticas
diferentes ao longo das semanas. No primeiro bloco, compreendido entre as semanas 1
a 11, os ndices apresentaram grande variao. Isso se deve ao efeito de
aprendizagem, pela equipe, co conceito de se planejar o que deveria ser feito.















Figura 53 Principais causas identificadas
Fonte: Elaborado pelo autor


F
a
l
t
a

d
e

m

o

d
e

o
b
r
a
;

8
,
3
7
%
B
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;

6
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5
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s

n
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a

d
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F
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c
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6
,
4
2
%
F
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,
3
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%
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3
,
5
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7
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1
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,
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;

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2
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(
g
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r

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c
i
a
)
;

2
,
1
7
%
Atividade
Realizada com
Sucesso; 42,49%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50% Principais fatores
de insucesso:
49,10% somados
128


Causas Quantidade Participao (%)
1 Atividade Realizada com Sucesso 1350 42,49%
2 Frente de trabalho no liberada 401 12,62%
3 Falta de mo de obra 266 8,37%
4 Baixa Produtividade 207 6,52%
5 Ausncia de Funcionrios 204 6,42%
6 Falta de material (empresa) 199 6,26%
7 Falta de material (empreiteiro) 170 5,35%
8 Chuva 113 3,56%
9 Mudana do plano de ataque (gerncia) 69 2,17%
10 Paralizao Segurana do trabalho 47 1,48%
11 Mudana do plano de ataque (empreiteiro) 44 1,38%
12 Retrabalho 22 0,69%
13 Falha na programao da tarefa 20 0,63%
14 Falta de equipamento (empreiteiro) 15 0,47%
15 Logistica de Abastecimento 11 0,35%
16 No aprovado pelo sistema de qualidade 11 0,35%
17 Regularizao de documentao/Integrao 8 0,25%
18 Equipamento com problemas/sem condies de uso 6 0,19%
19 Modificao de projeto 5 0,16%
20 Projeto deficiente ou inexistente 4 0,13%
21 Material entregue fora das especificaes ou com defeito 3 0,09%
22 Resciso contratual do empreiteiro 2 0,06%
Total 3177 100,0%

Tabela 2 Causas do planejamento de curto prazo
Fonte: Elaborado pelo autor
129


No segundo bloco, compreendido entre as semanas 12 a 30, os ndices
apresentaram menor variao, efeito da curva de aprendizagem na utilizao da
ferramenta. Para o terceiro bloco, compreendido entre as semanas 31 a 50, o ndice
baixou novamente, pois nessa fase detectou-se a necessidade de postergao do
prazo da obra em dois meses.
Ao se analisar as principais causas para o no cumprimento dos pacotes
planejados, como mostrado na Figura 53, nota-se que diversos itens apresentaram
parcela na faixa entre 0% e 3%, tais como mudana de plano de ataque, retrabalho,
paralisao de segurana do trabalho e logstica.
A tabela 2 apresenta os resultados coletados durante as semanas analisadas. A
seguir so explicados os fatores mais crticos de sucesso ou insucesso constantes na
tabela.

(1) Atividade realizada com sucesso (42,49%)
De um total de 3.177 pacotes de trabalho planejados, 1350 foram realizados com
sucesso, ou seja, no prazo previsto, gerando-se assim um ndice PPC (Percentual de
Pacotes Concludos) de 42,49%.
O ndice de atividades realizadas com sucesso na ordem de 42% deve-se ao fato
de que, ao longo de toda a obra, a equipe foi orientada a planejar os servios
constantes no cronograma mensal da obra e no apenas nos servios que conseguisse
produzir naquele perodo pela limitao de recursos.

(2) Frente de trabalho no liberada (12,62%)
O fato da maior causa de no cumprimento dos pacotes ser a frente de trabalho
no liberada (predecessoras no concludas), indica a falha na estratgia de
antecipao do prazo da obra sem recursos necessrios para tal fato. As metas muitas
vezes eram bastante puxadas e praticamente inexequveis, fazendo com que o ndice
PPC ficasse aqum do esperado.
Alm disso, foram consideradas nesse grupo atividades no realizadas devido
predecessoras no liberadas. Como algumas atividades predecessoras eram de
130


responsabilidade de outras empresas, o no cumprimento delas prejudicava a empresa
responsvel pela atividade sucessora.

(3) Falta de mo de obra (8,37%)
Como a mo de obra era 100% terceirizada e as verbas disponveis no
permitiam a contratao de empreiteiros de grande porte, a maior parte das empresas
contratadas era de pequeno porte e da prpria regio. Em muitas dessas empresas, os
proprietrios eram os prprios encarregados que cuidavam da produo em campo.
As equipes eram enxutas e havia certa dificuldade da equipe tcnica da obra em
fazer com que os empreiteiros aumentassem sua mo de obra efetiva. Devido a esse
fato, uma parcela considervel de atividades no foram realizadas no prazo previsto.

(4) Baixa produtividade (6,52%)
A baixa produtividade das equipes era reflexo direto da falta de frentes de
trabalho liberadas e da falta de mo de obra, principalmente em atividades
predecessoras.
Com a obra atrasada, aliada necessidade de se produzir, vrios servios foram
iniciados sem as condies de trabalho adequadas, ocasionando uma produtividade
abaixo do resultado esperado.
Devido ao fenmeno do aquecimento do mercado de trabalho e do setor da
construo civil, a rotatividade de mo de obra nas empresas era elevada. Alm disso,
os novos funcionrios contratados necessitavam de tempo para integrao e adaptao
aos processos internos da empresa.

(5) Ausncia de funcionrios (6,42%)
Assim como citado no item anterior, a rotatividade de mo de obra no era
suprida de forma imediata, fazendo com que as equipes trabalhassem com uma
quantidade menor de pessoas. As ausncias por faltas, justificadas ou no, tambm
foram consideradas nesse item.

131


(6) Falta de material - empresa (6,26%)
Esse ndice foi elevado devido a falhas de programao nas contrataes. Nessa
obra, o controle do cronograma de suprimentos foi falho, sendo que muitas
contrataes foram realizadas aps os prazos planejados.
O atraso na entrega dos projetos executivos de algumas disciplinas, tais como
caixilhos e instalaes, prejudicou o escopo de contrataes e refletiu na falta de alguns
materiais no momento planejado de sua utilizao, como por exemplo, o contra-marco.

(7) Falta de material - empreiteiro (5,35%)
Boa parte desse ndice negativo refere-se s lajes e escadas pr-moldadas.
Esses servios foram contratados junto a fornecedor especfico, responsvel pelo
fornecimento e montagem de escoramento e das peas pr-moldadas.
Como ocorreram atrasos significativos no fornecimento de lajes e escadas, o
servio de alvenaria estrutural muitas vezes era finalizado e demorava-se dias at que a
atividade sucessora (lajes) fosse iniciada. Ocorreram tambm atrasos no fornecimento
de guindastes, equipamentos necessrios para a montagem das peas pr-moldadas.

(8) Chuva (3,56%)
Mesmo sem grande incidncia e impacto no resultado total, as condies
climticas adversas, em determinados perodos, contriburam de forma negativa para o
no cumprimento de algumas atividades, principalmente terraplanagem, rede externa
de gua fria, esgoto e drenagem, telhado e revestimento externo.


5.3.3.2 Como aumentar os percentuais de sucesso das atividades



O estudo de caso permitiu uma anlise prtica das principais dificuldades
encontradas no cumprimento das metas planejadas. Dentre os principais fatores que
podem contribuir para uma melhoria significativa do ndice PPC, pode-se destacar:
boa parte das atividades no realizadas possui ligao direta com as falhas de
disponibilizao dos recursos necessrios, sejam eles do tipo material, mo de obra
132


ou equipamentos. Um cronograma de suprimentos eficiente, bem planejado e
controlado, pode contribuir para um aumento significativo no ndice PPC;
a realizao de reunies peridicas de mdio prazo, de preferncia quinzenais,
poderia auxiliar na remoo antecipada de restries, evitando imprevistos no
momento da realizao dos servios;
a contratao de mo de obra prpria para a realizao de servios-chave tais como
alvenaria estrutural, lajes e escadas, poderia contribuir para a formao de equipes
especializadas focadas em atividades do caminho crtico da obra;
a possibilidade da contratao de empresas de maior porte para os servios
subempreitados poderia elevar a confiana na disponibilizao do efetivo acordado
com as empresas;
fidelizao de empresas parceiras na realizao de servios crticos, tais como
telhado, instalaes eltricas e hidrulicas e revestimentos.
evitar-se a realizao de servios com alto impacto de intempries, tais como
terraplanagem e rede de drenagem, em pocas de elevada precipitao
pluviomtrica.


5.3.4 Anlise dos resultados apresentados



A implantao do planejamento de mdio e curto prazo nesse empreendimento
foi um importante laboratrio de aprendizado para a empresa e tambm para todos os
envolvidos.
Os resultados alcanados foram positivos, fato que levou a empresa a implantar
o mesmo processo nos demais empreendimentos.
Pelo fato do cronograma de longo prazo desse empreendimento ter sofrido
diversos ajustes e alteraes, a anlise dos resultados ficou um pouco comprometida,
fato que provocou certa dificuldade de interpretao por parte de alguns envolvidos,
principalmente a equipe de produo (mestres, encarregados e prestadores de
servios).
133


Quanto ao planejamento de mdio prazo, pode-se destacar que o processo de
identificao e remoo de restries auxiliou no cumprimento dos prazos acordados e
evitou retrabalhos corriqueiros em obras.
Pode-se destacar tambm que a participao da equipe de segurana do
trabalho nas reunies contribuiu para a preveno de acidentes, seja por meio de aes
corretivas identificadas ou da prpria discusso conjunta de solues junto aos
envolvidos.
A anlise mensal dos ndices de remoo de restries forneceu um importante
indicador para a anlise do desempenho da obra, permitindo uma maior atuao nos
pontos falhos detectados.
Como crtica ao trabalho realizado, pode-se destacar que, caso tivesse ocorrido
um maior envolvimento da gerncia tcnica da empresa nas reunies, os resultados
poderiam ter sido melhores. Em empresas de grande porte, essa gerncia no deve ser
confundida com o gerente da obra.
Quanto ao planejamento de curto prazo, sua adoo foi primordial para o
cumprimento da data de entrega do empreendimento. De uma forma geral o
planejamento foi bem implantado e os resultados apresentados foram bastante
satisfatrios, permitindo inclusive que algumas melhorias realizadas fossem aplicadas
em outros empreendimentos da empresa.
Com o passar do tempo percebeu-se que os prprios encarregados das equipes
de produo cobravam uns aos outros com relao ao cumprimento das atividades,
pois sabiam das interferncias diretas nos trabalhos em simultaneidade desenvolvidos.
Esse fato foi positivo para os resultados da obra e permitiu uma maior sinergia entre
toda a equipe.
A divulgao dos resultados, apresentados na rea de vivncia da obra, permitiu
uma maior transparncia no processo e estimulou, de certa forma, uma competio
sadia entre os prestadores de servios para a obteno de melhores resultados.
Pode-se considerar que, por ser um empreendimento pioneiro na empresa na
implantao do sistema, o aprendizado alcanado foi importante para sua continuao
em empreendimentos futuros.
134


6 CONCLUSES E RECOMENDAES


Um modelo de planejamento integrado no tem por objetivo, nica e
exclusivamente, garantir que uma determinada obra ou empreendimento seja entregue
no prazo previsto. Mais do que isso, a proposta que o modelo envolva toda a equipe
na busca de solues para o cumprimento das metas estipuladas nos perodos de
anlise. Com isso, busca-se evitar situaes indesejadas, tais como trabalho acelerado
e fora dos padres da empresa para o cumprimento das tarefas, acmulo exagerado de
servios para os ltimos meses da obra ou at mesmo o indesejvel fato de avisar a um
cliente que sua obra no ser entregue no prazo combinado.
Por meio da percepo de fatos ocorridos em obras anteriores, com o mesmo
modelo de planejamento implantado, podem-se destacar trs itens considerados de
extrema relevncia para uma boa implantao do sistema, destacados abaixo.


6.1 Cuidados a serem tomados



A implantao de um modelo integrado de planejamento requer preparao da
equipe responsvel pela implantao e treinamento intenso e constante para as
pessoas que trabalharo com as ferramentas disponveis. Todos devem estar alinhados
aos mesmos conceitos, evitando-se distores na interpretao de resultados e
decises tomadas.
Se implantado em diversas obras de forma simultnea, vale ressaltar que se no
padronizadas as ferramentas e processos junto s equipes, os resultados podem ser
diferentes em cada uma delas. O modelo integrado requer assim um tempo de
maturidade da equipe para sua correta avaliao.
importante que sejam realizados fruns de discusso entre as obras
envolvidas a fim de se dirimir dvidas comuns a todos.
135


Pode-se destacar como algumas orientaes quanto ao plano de treinamento da
equipe nas fases iniciais do processo os seguintes passos:
Passo 1: conferncia com todos os envolvidos para definio da forma de
implantao, explanao dos principais conceitos, definio do plano de ao e
cronograma de implantao;
Passo 2: treinamento especfico sobre cada nvel de planejamento. Sugere-se
comear pelo planejamento de mdio prazo, seguindo-se dos planejamentos de
curto e longo prazo (plano master);
Passo 3: aplicao prtica. Para cada nvel do planejamento proposto deve-se
realizar as reunies especficas com a presena dos principais envolvidos;
Passo 4: agendar, a cada seis meses, conferncia com todos os envolvidos a fim de
se obter feedback com relao aos resultados apresentados. importante que
uma pessoa escolhida pela rea de planejamento acompanhe as reunies nas
obras a fim de verificar as distores entre cada uma delas.

O prazo adequado para implantao do processo tambm deve ser levado em
considerao. Vale lembrar que as pessoas possuem ritmos de trabalho diferentes,
portanto deve ser reservado tempo hbil para os treinamentos e implantao.
H no mercado da construo civil um paradigma muito forte com relao aos
porcentuais mximos de atividades que uma obra consegue realizar ao longo de um
perodo (mensal, por exemplo). As pessoas normalmente se esquecem que as obras
possuem prazos diferentes, sistemas construtivos prprios para cada obra, terrenos de
implantao diferentes e interferncias climticas variveis de regio para regio,
tentando, dessa forma, estigmatizar que determinadas metas estabelecidas na curva
fsica so inexequveis, pois no h histrico de obras anteriores com tal produo
alcanada.
Assim, a idia que primeiramente sejam avaliadas as atividades a produzir no
perodo para, somente depois dessa anlise, verificar se os percentuais planejados
para o perodo podem ou no serem atingidos.
Outro ponto relevante a se considerar diz respeito correta interpretao dos
resultados divulgados. Deve-se tomar cuidado para que falhas nos critrios de
136


elaborao e controle do processo no prejudiquem a imagem de profissionais ou
empresas de forma injusta.
A criao do ambiente de competio entre as empresas, muito utilizado nesse
processo, sadia para a equipe e para o desempenho da obra. Entretanto, uma falha
na divulgao de um resultado pode ocasionar situaes de desconforto para alguns
envolvidos. Deve-se tomar cuidado redobrado com esse item principalmente nas
primeiras semanas de implantao.


6.2 Itens a aprimorar



O vnculo principalmente entre os planejamentos de longo e curto prazo
necessita de maior envolvimento e comprometimento da equipe responsvel pelo
projeto. Vale ressaltar que, normalmente, nas primeiras reunies de curto prazo, os
empreiteiros ou equipes responsveis pela execuo das tarefas tendem a levantar o
paradigma de que as metas so muito puxadas e inexequveis.
Deve-se considerar que, atualmente, poucas obras se do ao luxo de possuir
prazo de execuo muito superior ao praticado pelo mercado. Isso ocorre devido ao
fato que muitas empresas, no intuito de melhorar os resultados financeiros dos
empreendimentos, postergam seu incio ou reduzem a durao para gerar economia
nas despesas indiretas aplicadas no projeto.
Dessa forma, no h outro caminho a percorrer se no vinculao das metas
semanais ao cronograma mensal de barras, forando, de certa forma, o cumprimento
dos percentuais planejados perodo a perodo.


6.3 Receptividade das equipes



As pessoas so diferentes e possuem pensamentos e atitudes diferentes. Dessa
forma, ser normal encontrar resistncia de alguns quando da implantao de um
137


modelo de planejamento integrado onde as pessoas j esto acostumadas a lidar com
processos diferentes. O caminho tentar mostrar, aos poucos, os benefcios como a
qualidade das informaes geradas, os resultados obtidos e o maior envolvimento da
equipe na proposta de solues.
A maior parte dos gestores apia a implantao de um programa desse tipo pois
visualiza os benefcios a mdio e longo prazo no controle das atividades, deteco de
restries que possam atrapalhar o andamento de algum servio ou a sinalizao, por
meio de dados reais, que a obra no ser concluda no prazo previsto.
cada vez mais necessrio que o engenheiro responsvel pela obra participe de
todas as reunies de planejamento, sejam elas estratgicas ou de produo. A
presena desse profissional nas reunies junto aos empreiteiros, para a determinao
das metas semanais, por exemplo, muda o peso da responsabilidade dos envolvidos
em relao ao cumprimento das tarefas acordadas.


6.4 Recomendaes para trabalhos futuros



Vrios trabalhos nacionais e internacionais j foram publicados acerca do tema
planejamento e controle de obras. Entretanto, uma abordagem mais profunda na
integrao entre os vrios nveis de planejamento, demonstrando resultados
alcanados e explorando estudos de caso recentes, poderia contribuir para uma maior
disseminao de seu contedo.
Assim, como objeto de estudo para trabalhos futuros, sugere-se:
um estudo mais aprofundado sobre a implantao do modelo de planejamento
integrado associado s tcnicas de linha de balano. Aplicao em obras de
caractersticas habitacionais e repetitivas.
o impacto de frentes de trabalho no liberadas na programao de curto prazo das
obras, com foco mais especfico na investigao e soluo das principais causas do
no cumprimento das atividades.
138


a aplicao do mtodo da cadeia crtica em empreendimentos habitacionais
voltados ao segmento econmico.
uma anlise de riscos das causas do planejamento de curto prazo, considerando-se
a ponderao de cada causa, sua importncia e seu impacto no no cumprimento
das atividades.


139


REFERNCIAS


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140


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Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2005.
145


PEQUENO GLOSSRIO

ALAP: do ingls as later as possible. Curva fsica que considera as datas de incio mais
tarde das atividades, eliminando as respectivas folgas
ASAP: do ingls as soon as possible. Curva fsica que considera as datas de incio mais
cedo das atividades.
Atividade: uma tarefa ou tarefas claramente definidas, com uma durao conhecida
normalmente um grupo de tarefas que, juntas, completam um determinado passo ou
parte do trabalho
Atividade crtica: qualquer atividade do projeto cuja anlise tenha mostrado folga zero e
que, portanto, deva ser concluda no prazo para que no haja atraso no projeto.
Atividades em srie: atividades (ou tarefas) que so executadas uma aps a outra,
cada uma estritamente dependente da concluso da anterior.
Atividades simultneas: atividades (ou tarefas) que so executadas paralelamente, isto
, ao mesmo tempo.
Caminho crtico: o caminho de maior durao de um projeto. Todas as atividades no
caminho crtico so conhecidas como atividades crticas
Cronograma: o plano do projeto convertido em tempo real considerando um
calendrio pela insero de estimativas de tempo realsticas consensuais e fatores de
capacidade de recursos em todas as atividades do projeto.
Diagrama PERT: o diagrama lgico do sistema de administrao de programas PERT
(abreviatura de Programme Evaluation and Review Technique)
Durao: O tempo estimado ou real para concluir uma determinada atividade.
EAP - Estrutura Analtica do Projeto: a apresentao em diagrama de todas as etapas
elementares e suas atividades associadas organizadas em formato hierrquico,
mostrando cada nvel de planejamento.
Folga livre: o tempo que possvel atrasar o incio de uma atividade sem adiar o incio
das atividades sucessoras.
Folga total: a durao que uma atividade pode ser adiada sem comprometer a data
final de um projeto.
146


Grfico de barras: a representao grfica das atividades de um projeto derivada do
diagrama lgico do projeto, apresentada como uma programao com todos os tempos.
Grfico de Gantt: um mtodo grfico para apresentar o cronograma do projeto, mostra
seus tempos, datas, todas as atividades, recursos e suas relaes mtuas. criado a
partir do diagrama lgico depois que se analisaram todas as folgas dele.
Milestone: normalmente reservado para um evento significativo ou importante do
projeto. Geralmente usado para identificar pontos fundamentais de progresso a serem
relatados.
Monitoramento: o processo de verificar o que est acontecendo e coletar dados sobre o
progresso do projeto.
Nivelamento de recursos: utilizao das folgas disponveis dentro de uma rede de
trabalho para assegurar que os recursos exigidos sejam perceptivelmente constantes.
PDI - Primeira data de incio: tambm chamada incio mais cedo. a data em que as
atividades podem ser iniciadas caso sejam obedecidas as duraes estimadas de todas
as antecessoras.
PDT - Primeira data de trmino: tambm chamada trmino mais cedo. a data de
trmino de uma atividade que se inicia em primeira data de incio e tem sua durao
estimada obedecida.
PPC: Percentual de Pacotes Concludos
Predecessora: a atividade imediatamente anterior a um evento
Recurso: tudo, exceto o tempo, que seja necessrio para executar uma atividade, mas
mais comumente usado para se referir s pessoas envolvidas no projeto.
Stakeholder (interessado): qualquer pessoa que tenha um interesse em jogo no projeto
em qualquer momento do ciclo de vida dele.
Tarefa: uma parte (relativamente) pequena do trabalho executado por uma pessoa
UDI - ltima data de incio: tambm chamada incio mais tarde. a data limite de incio
de uma atividade de modo a poder se encerrar em ltima data de trmino.
UDT - ltima data de trmino: tambm chamada trmino mais tarde. a data limite de
trmino de uma atividade, sob pena de se atrasar a data de trmino do projeto.
VA: Valor agregado