Gerenciamento de Processos de Negcios para e-Governo

Rodney Ferreira de Carvalho

Servio Federal de Processamento de Dados
Departamento de Gesto de Solues Integradas para a RFB
S!"C#"CGSI#"CCS$ % Rua &ei'eira de Freitas( n) *+ % ,apa
-..-+/*0. % Rio de 1aneiro( R1
rodney.carvalho@serpro.gov.br
Abstract We start from an analysis of a case study the efforts to develop a
business process model for the Brazilian Internal Revenue Service (RFB) and
from a brief analysis of Business Process ana!ement (BP) technolo!y at
the international scene" in soft#are development and specifically at Federal
$ata Processin! Service Serpro" to propose the creation of a net#or% of
BP &ompetency &enters in Serpro" as a mean to disseminate this
mana!erial technolo!y on developin! solutions for Serpro's &lients mainly
federal !overnment or!anizations( )he aim is to brin! e*+overnment solutions
that embed not only razor*ed!e information systems, technolo!y but also best
practices in !overnmental processes mana!ement(
Resumo Partimos de uma an-lise de um estudo de caso os esfor.os da
anti!a S/01) para desenvolver modela!em de ne!2cios para a Receita
Federal do Brasil (RFB)" e em se!uida analisamos brevemente a situa.3o do
+erenciamento de Processos de 0e!2cios (BP) no cen-rio internacional" no
desenvolvimento de soft#are e no Serpro para finalmente propormos a
cria.3o de uma rede de &entros de &ompet4ncia em BP no Serpro" como
uma forma de disseminar esta tecnolo!ia !erencial no 5mbito do
desenvolvimento de solu.6es para os clientes( &om isso" pretende*se che!ar a
solu.6es para +overno 7letr8nico 9ue embutam n3o apenas tecnolo!ia de
ponta em sistemas de informa.3o como tamb:m melhores pr-ticas no
!erenciamento dos processos !overnamentais(
1. Introduo
Partindo da an2lise de um estudo de caso( propomos a criao de uma rede de Centros
de Compet3ncia em BP4 no Serpro( como uma 5orma de disseminar e em6ricar esta
tecnologia gerencial nos processos de desenvolvimento de solues de &I para os
clientes7 Com isso( pretendemos chegar a solues para Governo 8letr9nico :ue
em6utam no apenas tecnologia de ponta como tam6;m melhores pr2ticas no
gerenciamento dos processos governamentais7
Um caso: Modelagem de Processos de Negcios na R!
" 4odelagem de Processos de !eg<cios no =m6ito da Receita Federal do Brasil >RFB?
; valori@ada h2 muito tempo7 " Classi5icao de Processos de !eg<cios( desenvolvida a
partir de -..A( elenca( de 5orma hierar:ui@ada( -A 4acroprocessos de neg<cios( :ue se
su6dividem em Su6processos e estes em Categorias7 8stas Bltimas constituem os nCveis
intermedi2rios de decomposio dos processos de neg<cio( podendo ser empregados
@ero( um ou mais nCveis de detalhamento em cada Categoria( con5orme as necessidades
de clare@a e entendimento do domCnio do neg<cio analisado( e tam6;m em 5uno da
comple'idade do mesmo7
Boa parte destes processos 5oram modelados pela antiga S!"&
>Superintend3ncia de !eg<cios % "dministrao &ri6ut2ria( 2rea do Serpro encarregada
de atender D RFB?( a servio e com a orientao da RFB#C$&8C#C$SIS#DIS"D
+
( a
partir de uma engenharia reversa dos sistemas legados7 Foram entrevistados os
principais envolvidos com a gesto dos sistemas( tanto no Serpro como na Receita7
"lguns modelos 5oram desenhados concomitantemente com o proEeto do sistema( como
; o caso do SP8D
-
e alguns sistemas da 2rea de Com;rcio 8'terior7 8stes modelos de
processos de neg<cios usam os Diagramas de "tividades e de Casos de so da 4, +7.
como notao e o Rational Rose como suporte e o Rational Clear Case como
reposit<rio7
!os nCveis in5eriores da hierar:uia( os modelos so suscetCveis de um
detalhamento maior :ue o 5ornecido pelos Diagramas de "tividades e de Casos de so7
8ste detalhamento seria a trans5ormao da atual notao de Diagrama de "tividades
para a notao BP4! FBP4! -..GH7 " notao BP4! ; uma especiali@ao do
Diagrama de "tividades da 4, - F4, -..GH( usando a 5acilidade de e'tensi6ilidade
da:uela linguagem7
Sendo uma especiali@ao( e'iste uma correspond3ncia direta entre cada o6Eeto
no Diagrama de "tividades e pelo menos um o6Eeto no diagrama BP4!7 Por;m a
BP4! permite maior detalhamento( podendo um o6Eeto ser tradu@ido em v2rios
o6Eetos( ou mesmo um novo diagrama completo7
8sta capacidade de Ie'plodirJ um o6Eeto >em geral uma atividade? num novo
diagrama( permite :ue se InavegueJ nos modelos BP4!( tanto Ina hori@ontalJ( :uando
um processo se interliga com outros( :uanto Ina verticalJ( :uando se detalha mais um
processo( tanto na agregao :uanto na especiali@ao7
" BP4! permite tam6;m :ue se simule um 5lu'o de atividades( colocando 5ichas
>to%ens? para 5luir no modelo( permitindo identi5icar gargalos e dimensionar
capacidades das estaes de atendimento7 &udo isto torna esta notao e'tremamente
+ RFB#C$&8C#C$SIS#DIS"D % Receita Federal do Brasil # Coordenao/Geral de &ecnologia da
In5ormao # Coordenao de Sistemas e Solues # Diviso de "dministrao da In5ormao7
2 SP8D % Sistema PB6lico de 8scriturao Digital7 Ker LLL+7receita75a@enda7gov76r#sped7
Btil para a modelagem de sistemas de Wor%flo#( complementando a an2lise puramente
orientada a o6Eetos >com diagramas de classes e casos de uso?( :ue d2 uma viso
6astante est2tica e 5ragmentada do sistema7
"s principais di5iculdades em se propor a adoo generali@ada de uma soluo
deste tipo para Governo 8letr9nico >e/Gov? so a relativa 5alta de 5erramentas livres
com suporte a esta tecnologia e a :uesto cultural( visto :ue o pessoal de
desenvolvimento est2 6astante acostumado com o paradigma E2 cl2ssico 4, +7. #
1ava7 $u diagramas de Caso de so 4, e 8/R associados a $racle ou "da6as7
"lin#amento estrat$gico
$ impasse nesta transio e as limitaes da 5erramenta tradicional >Rose? levaram ao
gradual desinteresse do principal cliente >RFB? em se valer dos servios do Serpro para
o desenvolvimento de seu modelo de neg<cios7 8ntretanto( nas palavras de !elson
4achado( secret2rio/e'ecutivo do 4inist;rio da Fa@enda F&ema -..MH >gri5os nossos?N
&he!amos ; conclus3o de 9ue compreender os macroprocessos 9ue
perpassam o inist:rio da Fazenda seria fundamental para
podermos orientar as mudan.as 9ue consideramos importante fazer(
" traduo direta da 4, para o 1ava ou outro am6iente de programao no
permitiam a e'plicitao de muitas regras de neg<cios( pois a 4, cl2ssica no tem
como representar certos detalhes7 !a pr2tica( muitas das regras de neg<cios aca6avam
sendo inseridas no modelo de dados( aproveitando 5acilidades o5erecidas pelos SGBDs(
principalmente $racle e "da6as7 Detalhes da or:uestrao e da coreogra5ia dos
processos no podem ser ade:uadamente documentados nos diagramas 4, +7.7
" soluo :ue propomos ; disseminar a aplicao da 5ase de !eg<cio( E2 prevista
no PSDS
*
( con5orme veremos( adotando o Gerenciamento de Processos de !eg<cios em
larga escala no processo de desenvolvimento de solues do Serpro7 &rata/se de uma
mudana de amplo alcance cultural( tecnol<gico e metodol<gico( mas propomos para
ela um caminho simples( como veremos a seguir7
%. " &iso de Processos de Negcios
Gesto de Processos de !eg<cios >BP4? no ; uma nova tecnologia7 Suas origens
antecedem a in5orm2tica e a teoria dos sistemas em :uase meio s;culo( podem ser
traadas at; a "dministrao CientC5ica de &aylor e Fayol7 Da mesma 5orma( a transio
do modelo de produo Fordista para o &oyotismo e a <ean Production tem muito mais
a ver com processos de neg<cios do :ue com computadores( ro69s ou automao
FOomacP -..AH7
" u6i:uidade dos computadores pessoais em rede( ao mesmo tempo em :ue
trou'e a o6solesc3ncia a muitas tecnologias( como a 5ormao de grandes lotes para
processamento centrali@ado em computadores caros( a6riu novas possi6ilidades para o
alinhamento entre processos de neg<cios e sistemas de in5ormao7 ma delas ; no
limitar a viso do sistema( pelo menos no :ue tange D modelagem e an2lise( a um
IrecorteJ restrito a priori7 $s usu2rios 5inais % o cidado contri6uinte( o servidor
pB6lico e o gestor da coisa pB6lica % :uerem en'ergar o processo 5im/a/5im( da
solicitao ao resultado( e E2 dispem do instrumento para issoN a Le6( atrav;s do
computador pessoal( seEa na resid3ncia( no escrit<rio ou nos centros de incluso digital7
* PSDS % Processo Serpro de Desenvolvimento de Solues( ; uma metodologia C44I( 6aseada
originalmente no RP >Rational ni5ied Process? e desenvolvido especi5icamente para o Serpro( com
consultoria da Rational So5tLare >posteriormente ad:uirida pela IB4?7
' (ue $)
Devemos entender BP4 como uma disciplina de converg3ncia de diversos temas como
<ean Si= Si!ma( "utomao( BSC >Balanced Scorecard?( GRC >Governana( Riscos e
Con5ormidade?( a 8ngenharia de Sistemas cl2ssica >envolvendo m;todos :uantitativos
de an2lise de sistemas( Pes:uisa $peracional etc7? e 8ngenharia de Servios7 Deve/se
identi5icar as 5erramentas a serem utili@adas de acordo com o resultado visado7
&rata/se de uma 5erramenta de gesto( :ue deve estar alinhada com a estrat;gia
corporativa7 &odas as t;cnicas citadas t3m em comum a depend3ncia da e'ist3ncia de
processos de neg<cios % de5inidos( disseminados( documentados( medidos e gerenciados
>os cinco nCveis tCpicos de maturidade em BP4?7
!o devemos ver o termo Ide !eg<ciosJ como e'cludente de seu uso no
governo7 " origem desta terminologia vem da separao entre os processos
IadministrativosJ e os industriais7 Con5orme E2 vimos( trata/se de uma metodologia :ue
5oi migrada( a partir dos anos +GG.( devido ao seu grande sucesso pr2tico( dos processos
industriais( do cho/de/526rica( para os processos de servios( de escrit<rio( assim como(
no campo do so5tLare( evoluiu/se do 4RP II para o 8RP7
Maturidade em !PM
$ desenho dos 5lu'ogramas dos processos de neg<cios( mesmo :ue a6ranEa os
principais processos da organi@ao( no 6asta para termos uma iniciativa de BP47 Isto
signi5ica apenas :ue eu tenho alguns processos documentados7 Podemos considerar :ue
estes processos documentados esto de5inidos( desde :ue algum instrumento
administrativo esta6elea :ue as coisas na organi@ao devam ser 5eitas da:uela
maneira :ue est2 mapeada no 5lu'ograma7 Seno trata/se apenas de desenhos7
,eis e regulamentos nem sempre IpegamJN se as coisas na organi@ao( em
todas as 2reas envolvidas na:uele processo( realmente 5orem 5eitas sistematicamente da
5orma com :ue esto documentados os processos( podemos di@er :ue o processo est2
disseminado( e aC E2 temos tr3s graus de maturidade7 Por outro lado( a necessidade de
suporte legal e os e5eitos EurCdicos impem um grau adicional de import=ncia ao
controle de verses na utili@ao para e/Gov7
Finalmente( se os resultados do processo 5orem sistematicamente medidos e
a5eridos( depois de algum tempo poderemos ter um hist<rico destes resultados(
mostrando ou no uma tend3ncia de melhoria >natural de se esperar( com a curva de
e'peri3ncia? e daC podemos pensar em melhorias( apoiados por par=metros reais :ue
indi:uem o sucesso >ou no? da mudana7 So considerados os graus A e 0 >m2'imo? de
maturidade na gesto de processos de neg<cios7
' Modelo
ma de5inio clara do 4odelo de !eg<cios ; 5undamental para a "dministrao e para
a Governana Corporativa7 InBmeros autores mostram como mudanas nos modelos de
neg<cios( em geral tra@idas pelas mudanas tecnol<gicas( mudaram radicalmente
mercados( levando ao sucesso surpreendente de novos empreendimentos e( muitas
ve@es( ao 5racasso de empresas s<lidas e 6em esta6elecidas7 ma interessante
a6ordagem destes 5en9menos pode ser vista em FChristensen +GGQH7
$utro ponto pacC5ico ; a import=ncia do alinhamento dos sistemas de
in5ormao com os processos de neg<cios( e destes com o modelo7 8st2 claro :ue este ;
um crit;rio estrat;gico a ser adotado em :ual:uer metodologia de desenvolvimento de
sistemas( e um re:uisito 5undamental de :ualidade dos sistemas7 4;todos so propostos
para garantir este alinhamento % reviso por pares( #or%shops" reunies 1"D etc7
$ :ue no est2 claro ; o :ue seria este to decantado 4odelo de !eg<cios( :ual
sua relao com os Processos de !eg<cios e como garantir o alinhamento estrat;gico
destas 5luidas entidades( e destes com o no menos misterioso 4ercado7 8'tensa
literatura tem sido dedicada a de6ater as di5erentes 5ormas de construo e uso destes
modelos7
!uma de5inio 6astante ampla
A
( um 4odelo de !eg<ciosN
I777 ; o instrumento pelo :ual um neg<cio trata de gerar receitas e lucros
0
7 R um
resumo de como uma companhia planeEa servir a seus clientes7 Implica tanto a estrat;gia
como sua implementao7 Descreve como o empreendimento( seleciona seus clientes(
de5ine e di5erencia suas o5ertas de produtos( cria utilidade para as partes interessadas no
neg<cio( consegue e conserva seus clientes( a6orda o mercado( de5ine as tare5as a serem
e'ecutadas( con5igura seus recursos e o6t;m seus resultados7J
m modelo( na acepo :ue deseEamos( ; uma representao simpli5icada de
uma entidade do mundo real( proEetada para reprodu@ir com 5idelidade determinado
comportamento :ue deseEamos estudar ou proEetar7 Isto se aplica a modelos
matem2ticos( modelos em escala( modelos te<ricos( etc7 Se a realidade ; comple'a(
pode ser necess2rio criarmos diversos modelos para estudar todos os aspectos do seu
comportamento :ue seEam do nosso interesse7
4as a &I ; mais am6iciosa7 12 se 5oi o tempo :ue se desenvolvia modelos de
processos de neg<cios apenas para estudar em :ue pontos os sistemas in5ormati@ados
poderiam apoi2/los7 "tualmente a meta ; :ue os modelos se tradu@am automaticamente
em so5tLare :ue ir2 diretamente implementar as atividades de neg<cios( com a mCnima
utili@ao de recursos humanos7 8sta traduo tanto se 5a@ com 5erramentas C"S8
visuais( :ue produ@em c<digo a partir de modelos visuais( :uanto com os chamados
sistemas de OorP5loL( onde o 5lu'o do processo ; automati@ado mas alguma
manipulao dos arte5atos in5ormacionais e muitos processos decis<rios ainda so
dei'ados por conta dos usu2rios humanos7 $ protocolo de tramitao dos processos ;
programado na IOorP5loL 8ngineJ( tam6;m atrav;s de modelos visuais7
* Possi+ilidades da !PM
"l;m da aplicao mais <6via( de usar a BP4! para desenhar o 5lu'ograma do
processo de neg<cios como um suporte para o proEeto de sistemas de in5ormao e
como uma 5erramenta visual na construo de um entendimento comum % so6re o
pro6lema de neg<cios e'istente e so6re o sistema a ser desenvolvido % o
Gerenciamento de Processos de !eg<cios >BP4? tem outras aplicaes( das :uais vale
destacarN
Como um m;todo de an2lise visual e melhoria do processo de neg<cios
e'istente( ou de proEeto de um processo inteiramente novoS
Se detalhamos o modelo( acrescentando in5ormao so6re tempos consumidos
em cada atividade( pro6a6ilidades de ocorr3ncia de eventos etc7( podemos
simular a e'ecuo do processo( o :ue permite ainda comparar proEetos
alternativos do processo e dimensionar postos de atendimento( evitando
A OiPipedia( enciclop;dia on/line >httpN##en7LiPipedia7org#LiPi#BusinessTmodel?7 &raduo e adaptao
nossa7
0 8ssa de5inio ; muito 5ocada em neg<cios comerciais7 4elhor seria Io instrumento pelo :ual um
empreendimento gera valor de 5orma sustent2velJ( o :ue a6rangeria organi@aes sem 5ins lucrativos(
agregando ainda a noo de sustenta6ilidade7
gargalos7 Para tanto( ; claro( torna/se necess2ria uma 5erramenta de simulao
capa@ de ler e interpretar os dados do modeloS
tili@ar o modelo visual para programar diretamente o sistema( atrav;s de
linguagens da 5amClia U4,( como o BP8,7 Isto ; ideal para sistemas onde o
#or%flo# seEa predominanteS
Documentar o sistema com a gerao semi/automati@ada de manuais de
procedimentos no estilo IS$/G...S
Identi5icar pontos/chave do processo onde se possa medir indicadores de
Vualidade W Produtividade( tais como nBmero de cidados atendidos(
:uantidade de contri6uintes na 5ila de espera etc7 sar essa an2lise tam6;m para
identi5icar pontos crCticos a serem geridos e supervisionados7
$ BP4 tam6;m ; usado na implantao de sistemas 8RP( na an2lise
comparativa das pr2ticas recomendadas pelo 8RP com os processos praticados
na organi@ao/alvo( e na con5igurao do sistema 8RP7
Para :ue se aproveite todas estas possi6ilidades( ; necess2rio um reposit<rio
corporativo para os o6Eetos e modelos de neg<cios( :ue tra6alhe de 5orma integrada com
as 5erramentas visuais de modelagem e de desenvolvimento( de modo a manter a
consist3ncia do modelo glo6al7
Ca6e o6servar :ue o controle de verses deste reposit<rio ; uma atividade
6astante comple'a( :ue no pode ser inteiramente automati@ada com um simples
so5tLare de versionamento 6aseado em ar:uivos7
,. erramentas !PM
!ossa inteno neste capCtulo no ; avaliar as 5erramentas( mas apenas dar ao leitor
no/especialista um panorama das solues disponCveis e das :uestes colocadas por
especialistas :uanto Ds 5erramentas no mercado7
!a neLsletter IBusiness Process &rends SpotlightJ de +Q de Eunho de -..M( os
editores Celia Ool5 e Paul Xarmon a5irmam >traduo nossa?N
>o?e" a distin.3o entre ferramentas de an-lise de processos e as
ferramentas usadas pelos pro!ramadores de soft#are 9ue procuram
automatizar processos tornou*se difusa( uitos analistas do ne!2cio
ainda usam ferramentas de modela!em de soft#are" como @isio" e
ent3o enviam os dia!ramas resultantes para )I para serem
codificados em Aava( B cada vez mais comum" entretanto" para 9ue o
analista do ne!2cio modele em uma ferramenta de BP 9ue se?a
usada pelo analista do ne!2cio e pelo pro!ramador de soft#are(
1ssim" o analista do ne!2cio come.a definindo o 9ue ele ou ela
9uerem" de uma maneira !eral" usando BP0" e o pro!ramador de
soft#are a se!uir assume e usa BP0 para !erar o c2di!o e os
suplementos de BP7< 9ue" com telas e outras utilidades" se tornam
um sistema de BPS(
Infelizmente" n3o : uma mat:ria simplesmente de usar uma suCte de
BP( >- muitos produtos diferentes de BPS" cada um com
caracterCsticas diferentes( 1l!uns s3o melhores para definir processos
envolvendo pessoas( Dutro : melhor para or!anizar um con?unto de
aplica.6es 7RP( 1inda outro : melhor para reportar resultados do
processo aos !erentes" ou para a?udar os pro!ramadores de soft#are
a fazerem uso eficaz do Internet( 03o h- nenhuma suCte perfeita de
BP(
8ste cen2rio tem evoluCdo atrav;s de 5uses e a:uisies( :ue levam a um
alinhamento das 5erramentas propriet2rias( como no caso da compra da Rational
So5tLare pela IB47 !o campo do so5tLare livre( temos maior li6erdade de montar uma
soluo( mas a ader3ncia a padres se torna vital para a interopera6ilidade7
8sta pes:uisa mostra ainda :ue o IticPetJ tCpico de um investimento corporativo
em proEetos BP4( situa/se na 5ai'a das de@enas Ds centenas de milhares de d<lares7
8n:uanto 0+Y gastavam menos de SZ 0.. mil e +[Y entre meio e um milho de
d<lares( os restantes *AY iam 6em al;m dos SZ + milho( numa amostra de -[[
organi@aes( com cinco >-Y? e'i6indo investimentos na 2rea acima de SZ 0.
milhes7
m diagrama BP4! ou 4, ou mesmo 8/R ; uma vista( um corte no modelo
de neg<cios7 $ modelo( em Bltima an2lise( ; 5ormado por o6Eetos de neg<cios( :ue
incluem regras de neg<cios e metadados7 R necess2rio um reposit<rio corporativo para
estes o6Eetos( :ue tra6alhe de 5orma integrada com as 5erramentas visuais de
modelagem e de desenvolvimento( de modo a manter a consist3ncia do modelo7
Se no mercado de so5tLare propriet2rio no h2 produto :ue a6ranEa todas as
possi6ilidades da BP4( no 6a@ar do so5tLare livre muito menos7 Isto signi5ica uma
oportunidade para o Serpro articular sua pr<pria plata5orma de BP4( 5ocada em
processos de e/Governo( especialmente em lCngua portuguesa7
-. !PM no .erpro
ma avaliao 5eita pela C8&8C
[
( no proEeto IPadroni@ao de Processos >BP4?J(
voltada ao gerenciamento dos processos do pr<prio Serpro( decidiu( em de@em6ro de
-..G pelo uso e'perimental do $ry' 8ditor como 5erramenta BP47 Inicialmente
decidiu/se utili@2/lo no proEeto de Integrao do 4acroprocesso de PlaneEamento(
$ramento e Finanas7
Con5orme mencionamos na introduo( a antiga S!"&
Q
( a servio e com a
orientao da RFB#C$&8C#C$SIS#DIS"D( desenvolveu o mapeamento dos principais
processos de neg<cios da RFB no am6iente Rational Rose( usando 4, +7.7 8ste
acervo encontra/se ra@oavelmente atuali@ado7
$ PSDS prev3 como sua primeira macroatividade a atividade I!eg<cioJ( :ue
tem dentre seus o6Eetivos ICriar e manter a modelagem dos processos de neg<cio do
clienteJ7 8sta atividade produ@ um
M
777
777 4odelo de !eg<cios >4!?( tipicamente( conter2( dentre outros arte5atosN
4odelo de Casos de so de !eg<cio >4C!? % Representao te'tual e gr25ica
dos casos de uso de neg<cio e seus atores7 !este modelo( cada caso de uso
representa um processo de neg<cio( descrito em te'to e#ou em diagramas de
atividade( de um ponto de vista \e'terno\( sem preocupao so6re :uem 5a@ o
:ue para :uem dentro da organi@ao7 Dependendo do escopo da modelagem
de5inido( o modelo pode incluir os o6Eetivos e metas estrat;gicas da organi@ao7
So utili@ados na modelagemN te'tos descritivos dos diversos elementos(
[ C8&8C % Coordenao 8strat;gica de &ecnologia( <rgo com status de Departamento( su6ordinado
diretamente ao Diretor Presidente do Serpro7
Q " S!"C( na :ual tra6alhamos( ; resultado da 5uso da antiga S!"& >"dministrao &ri6ut2ria?
com a S!C8 >Com;rcio 8'terior?7
M PSDS Kerso [7Q( disponCvel em httpN##psds7portalcorporativo7serpro( consulta em Eulho#-..G7
diagramas de casos de uso >atores e casos de uso de neg<cio?( diagramas de
atividades >5lu'os do caso de uso de neg<cio em 5orma gr25ica( relacionamento
dos casos de uso de neg<cio entre si e com os atores?( diagramas de classe
>o6Eetivos e metas estrat;gicas e seu relacionamento com os casos de uso e entre
si?7
4odelo de "n2lise de !eg<cio >4"!? % Kiso detalhada dos processos de
neg<cio7 !este modelo( as Reali@aes de Casos de so de !eg<cio mostram
como os &ra6alhadores e 8ntidades de !eg<cio cola6oram para reali@ar cada
Processo >caso de uso? de !eg<cio7 "l;m disso( so elementos tCpicos deste
modeloN Regras de !eg<cio( 8ventos de !eg<cio( Sistemas de !eg<cio7 So
utili@ados na modelagemN te'tos descritivos dos diversos elementos( diagramas
de classe e#ou 4/8R( diagramas de atividade >com raias e com 5lu'os de
o6Eetos?( diagramas de cola6orao( se:u3ncia e transio de estados( :ue so
instrumentos utili@ados para correlacionar os elementos do 4odelo de "n2lise
de !eg<cio entre si7 4atri@es CRD podem ser utili@adas para relacionar
elementos do 4odelo de "n2lise de !eg<cio com elementos do 4odelo de
Casos de so de !eg<cio7
Gloss2rio >G,$?
8ntretanto( os dois primeiros so opcionais( apenas o gloss2rio ; o6rigat<rio7
Isto 5a@ sentido( pois muitos proEetos de solues do Serpro endeream pro6lemas de
in5ra/estrutura( ou recortes pe:uenos ou muito irregulares do neg<cio do cliente7 m
dos o6Eetivos de en5ati@armos esta macroatividade ; Eustamente melhorar o alinhamento
estrat;gico entre as solues de &IC e os processos de neg<cios do cliente7
8m termos de diagramas( os arte5atos produ@idos nesta macroatividade soN
diagramas de classe e#ou 4/8RS
diagramas de atividade >com raias e com 5lu'os de o6Eetos?S e
diagramas de cola6orao( se:u3ncia e transio de estados7
$ PSDS considera um Processo como e:uivalente a um Caso de so e os
Diagramas de Classe como intercam6i2veis com os Diagramas de 8ntidades e
Relacionamentos >8/R?( caso a modelagem de dados seEa orientada a o6Eetos >Classes?
ou relacional >8/R?7
8sta viso re5lete o pensamento :ue vigorava em +GGG( :uando do lanamento
dos livros so6re 4, e RP( :uando se imaginava :ue a 4, seria a ponte :ue daria
conta de co6rir a dist=ncia entre neg<cios e sistema7 Posteriormente se veri5icou :ue era
necess2rio maior detalhamento dos modelos7 8m -..0 5oi lanada a 4, -7. e em
-..[ a BP4!7 "gora em -..G 5oram pu6licadas a BP4! +7- e a 4, -7-( com
aper5eioamentos7
12 vimos :ue a modelagem de um neg<cio se d2 em pelo menos tr3s nCveis de
detalhamentoN a cadeia de valor principal( segundo o modelo de Porter F+GMGH( os
principais macroprocessos e o detalhamento de cada processo7 Considerando :ue cada
um destes modelos seEa 6astante simples( tendo em m;dia -. o6Eetos( terCamos a:ui de
gerenciar M7... o6Eetos7 Por;m o mapa geral de macroprocessos da RFB tem :uase G.
o6Eetos( no -.7 8m muitos casos tr3s nCveis ; pouco7 m :uarto nCvel com -. em cada
E2 nos leva a +[.7... o6Eetos7
Desta r2pida avaliao 5ica patente :ue gerenciar um modelo de neg<cios para e/
Governo signi5ica gerenciar milhes de o6Eetos de neg<cios7 " migrao do diagrama de
atividades 4, para a BP4! tam6;m eleva muito esta cardinalidade7 8ssa populao
de o6Eetos ; :ue vai e'istir na nossa inter5ace entre neg<cio e sistema7 !enhum gestor
de neg<cios ou analista de sistemas vai lidar individualmente com esta :uantidade de
o6Eetos( e mais ainda com suas interaes com os metadados7 !o vai haver reuso e
eliminao de duplicidades sem uma 5erramenta capa@ de lidar com o reposit<rio de
o6Eetos de neg<cios e suas verses7
"dicionalmente( o PSDS tem a macroatividade IGesto do ProcessoJ( :ue trata
da gesto do pr<prio PSDS en:uanto processo de neg<cios corporativo do Serpro7
8m6ora o Serpro( desde o 5im dos anos +GG.( tenha outras atividades orientadas
a processos( como o PSGP( para Gesto de ProEetos >6aseado em P4I? e o PSGS( para
Gesto de Servios &IC >6aseado em I&I,?( no e'istia uma superestrutura para gesto
de processos( sendo cada um desses processos atuali@ado de 5orma independente7
&ampouco nossa proposta enderea este ponto( pois estamos 5ocados nos processos de
neg<cios dos clientes( no nos do Serpro7
8m maro de -.+. 5oi criado o 8scrit<rio de Governana de Processos do
Serpro % 8G$P( ligado D Superintend3ncia de Sistemas Corporativos e tam6;m um
Grupo de &ra6alho para ela6orao de um 4odelo de Governana e Gesto para a
Plata5orma de Processos do Serpro7
/. 0entros de 0ompet1ncia em !PM
!ossa proposta retoma uma id;ia apresentada recentemente pela C8&8C( de criar
Centros de Compet3ncia em BP4( por;m adotando o modelo de tra6alho cooperativo
recentemente implantado pela direo do Serpro( com uma rede de pe:uenos centros(
atuando nas principais superintend3ncias envolvidas no desenvolvimento de solues7
8m se tratando de uma 5iloso5ia gerencial e'tremamente a6rangente( assim
como Gesto da Vualidade ou Gesto de ProEetos( BP4 corre o risco de perder o 5oco7
m Centro de Compet3ncia 5ocado neste aspecto da gesto empresarial deve ser um
<rgo e'tremamente en'uto( operando sempre de 5orma cooperativa( de modo a apoiar(
incentivar e ha6ilitar as iniciativas em BP4 das diversas 2reas da empresa( 6uscandoN
ni5ormi@ar e#ou harmoni@ar as tecnologias e m;todos adotados nas iniciativas
BP4S
"celerar o interc=m6io de in5ormaes so6re BP4S
Garantir a persist3ncia dos resultados o6tidos em iniciativas pontuais ou
isoladasS
Xa6ilitar o reuso dos arte5atos desenvolvidos7
Para tanto( ; importante estar diretamente envolvido( no cen2rio interno( da
empresa( na especi5icao seleo( padroni@ao e adoo de 5erramentas de so5tLare
voltadas a BP4( e no cen2rio e'terno( da comunidade( na de5inio de padres
nacionais e internacionais de BP4 e mesmo de processos de neg<cios7
"l;m de padres tecnol<gicos( e'istem padres de conteBdo para documentos de
neg<cios7 $s mais conhecidos no cen2rio nacional so os padres da pr<pria Receita e
do SP8D( :ue de5inem documentos U4, padroni@ados para !otas Fiscais 8letr9nicas(
8scriturao Digital em geral( variadas declaraes remetidas pelos contri6uintes D
RFB( etc7
!o cen2rio internacional( temos um tra6alho 6astante e'tenso( na 2rea de
relat<rios cont26eis e 5inanceiros( desenvolvidos e pu6licados pelo International
1ccountin! Standards Board >I"SB?( 5undado em ,ondres em +GQ*7 Desde -..+ estes
padres t3m o nome de International Financial Reportin! Standards >IFRS? % Padres
Internacionais para Relat<rios Financeiros( em6ora ainda seEa muito usado o termo I1S
% International 1ccountin! Standards Padr6es Internacionais para &ontabilidade(
8n:uanto o I"SB pu6lica os crit;rios cont26eis( verses U4, destes padres so
pu6licadas pelo UBR,7org( usando a linguagem UBR, >eEtensible Business Reportin!
<an!ua!e?( mais uma e'tenso do U4,7
"rticular estes desenvolvimentos e veri5icar sua consist3ncia com as de5inies
de metadados mantidas pelas nossas e:uipes de "D e DO tam6;m seria um tra6alho a
contar com o apoio dos Centros de Compet3ncia em BP47
$s principais pro6lemas a serem endereados atrav;s do compartilhamento da
viso e do acervo de processos de neg<cios soN
Su6utili@ao da documentao de processosS
Di5iculdade em consolidar di5erentes modelos de processosS
]reas distintas demandando as mesmas in5ormaes das 2reas de neg<ciosS
Planos de ao redundantesS
Intervenes ine5ica@es 5ocando em conse:u3ncias em ve@ das causas/rai@ dos
pro6lemasS
Falta de alinhamento estrat;gico7
" BP4 tem tam6;m impacto direto na gesto de re:uisitos( como mostram os
pro6lemas acima citados7
!PM na .UN"0
8m6ora seEa 5ocado em desenvolver o modelo de neg<cios da RFB( seu
principal cliente( pelo menos um Centro de Compet3ncia em BP4 deveria ser situado
na S!"C( podendo apoiar( atrav;s do tra6alho cooperativo( os es5oros de
desenvolvimento do PSDS( do PGPS( do PSGS e de outros processos corporativos do
pr<prio Serpro( em especial os processos de neg<cio da pr<pria S!"C7
XoEe a S!"C dispe de alguns analistas especi5icamente treinados em BP4(
com graus variados de especiali@ao( mas com per5is hC6ridos de analistas de
desenvolvimento( de processos e de dados7 "lguns poucos deles t3m grande e'peri3ncia
na 2rea( com 5ormao e e'peri3ncia especC5ica( e outros( al;m de alguns anos de
e'peri3ncia( recentemente 5i@eram um curso de especiali@ao7 $ Centro poderia ser
coordenado por um deles( mantendo/se os outros com 5oco principal no
desenvolvimento do modelo de dados( mas compartilhando cooperativamente as
iniciativas na 2rea7
Uma rede de 0!PM
" situao da BP4 no Serpro aponta para a necessidade de uma maior ateno a essa
tecnologia7 &rata/se de uma :uesto mais de 5oco e prioridade do :ue de recursos7 "
criao de um Centro de Compet3ncia em BP4 na S!"C seria uma importante
sinali@ao neste sentido7 $utros centros deveriam ser criados nas demais
Superintend3ncias de !eg<cios( na C$&8C( na SPD8 e talve@ na SP&I( voltado
tanto para o desenvolvimento do PSGS :uanto para apoio de in5ra/estrutura aos
processos dos clientes7
!osso principal cliente( a RFB( tem demonstrado impaci3ncia com a 5alta de
de5inio( pelo Serpro( de 5erramentas atuali@adas nesta 2rea( e pode assumir esta tare5a
de 5orma independente( ainda mais considerando :ue a BP4 ; um m;todo de gesto e
governana corporativa( incluindo mas no se limitando D &I7
" misso dos Centros seria IDesenvolver o Gerenciamento de Processos de
!eg<cios no Serpro( a partir dos 4odelos de !eg<cios dos Clientes e dos processos
corporativos do Serpro7J
" Kiso seria I&ornar o Serpro re5er3ncia internacional( para os paCses de lCngua
portuguesa( na Gesto de Processos de !eg<cios( com 5oco em Governo 8letr9nico e
em So5tLare ,ivre7J
&odo "nalista de Sistemas( com a possCvel e'ceo de alguns muito
especiali@ados em detalhes t;cnicos( tem uma 6oa noo de Processos de !eg<cios(
ainda :ue no esteEa ao par dos padres internacionais mais recentes e das articulaes
a:ui descritas7 "l;m disso( os times de desenvolvimento( de acordo com o PSDS(
sempre tero( a cada proEeto( contato com uma 5ase de modelagem do neg<cio % nem
:ue seEa para decidir :ue esta 5ase( opcional( no se aplica ao proEeto em :uesto % caso
por e'emplo( de proEetos de in5ra/estrutura( data centers( e'panso da rede( :ue E2 so
co6ertos pelo PSGS7 "ssim sendo( todo mem6ro da e:uipe de "nalistas de
Desenvolvimento do Serpro ; um potencial cola6orador e um possCvel interessado no
desenvolvimento do BP4 no Serpro7 "ssim sendo( o novo modelo de &ra6alho
Cooperado( recentemente implantado na empresa( cai com per5eio nesta proposta7
$s Centros de Compet3ncia em BP4 >vamos cham2/los de CBP4( como se
e'istissem? operariam pre5erencialmente atrav;s de tra6alhos cooperados( segundo a
!orma GP#..[.( de +0#.[#-..G e a Resoluo $8 .0#-..G( de .-#.[#-..G7 Para tal(
devem manter estreita articulao com o C8C$$P % Comit3 8strat;gico de &ra6alhos
Cooperados % instituCdo pela resoluo Deciso $8 [+#-..G( de +-#.[#-..G7 m de
seus pap;is centrais seria divulgar( 5acilitar e estimular o uso das t;cnicas de BP4 nas
solues desenvolvidas pelo Serpro7
2. 0oncluso
" situao da BP4 no Serpro aponta para a necessidade de uma maior integrao desta
disciplina e das tecnologias associadas no processo de desenvolvimento de solues
para os clientes7 $ tra6alho desenvolvido pelo 8G$P e pelo Grupo de &ra6alho do
4odelo de Governana de Processos ser2 5undamental para desenvolver e'peri3ncia(
mas ; preciso dissemin2/la7 "o contr2rio do Serpro( onde os grandes macroprocessos E2
vem sendo implantados h2 cerca de de@ anos( muitos clientes >governo? no t3m
orientao estrat;gica para processos7 "l;m do mais( muitos proEetos contratados pelos
clientes com o Serpro no a6rangem toda a organi@ao( mas sim recortes especC5icos7
Isto introdu@ uma comple'idade adicional( pois desenvolver um modelo de neg<cios
corporativo por pedaos ; 6em mais di5Ccil do :ue 5a@3/lo de 5orma integrada e Itop/
doLnJ7
De5endemos a:ui a criao de uma rede de Centros de Compet3ncia em BP4
para lidar com esta mudana7 &rata/se de uma proposta :ue envolve mais 5oco e
prioridade do :ue recursos7
Seu alcance( entretanto( ; pro5undo( envolvendo grande mudana no paradigma
de desenvolvimento( no escopo das solues desenvolvidas e no envolvimento das
partes interessadas7 " pe:uena necessidade inicial de recursos 5inanceiros e de alocao
de pessoas deve/se a opo pelo So5tLare ,ivre e pelo &ra6alho Cooperado( na proposta
a:ui desenvolvida( al;m do imenso acervo de pro5issionais capacitados disponCvel no
Serpro( :ue pode ser mo6ili@ado atrav;s dessas estrat;gias de tra6alho7 " mo6ili@ao
de recursos se dar2 na medida em :ue a proposta lograr adeses do corpo t;cnico e
gerencial7
G3'..4RI'
BP8, % Business Process 8'ecution ,anguage( ou ,inguagem para 8'ecuo de
Processos de !eg<cios( ; uma linguagem 6aseada em U4,( especiali@ada para
e'ecuo do OorP5loL dos processos de neg<cios7 8la pode ser tradu@ida diretamente
dos diagramas BP4!7 &rata/se de um padro $"SIS >LLL7oasis/open7org?.
BP4 % Business Process ana!ement" Gerenciamento de Processos de !eg<cios7
BP4! % Business Process odelin! 0otation( !otao para 4odelagem de Processos
de !eg<cios7 Ker FBP4! -..GH7
C"S8 % &omputer*1ided Soft#are 7n!ineerin!( ou 8ngenharia de So5tLare "ssistida
por Computador7 "tualmente o nome ; usado para a classe de 5erramentas nas :uais o
analista desenha o so5tLare numa linguagem visual( como por e'emplo BP4!( e o
sistema gera automaticamente o c<digo/5onte correspondente( por e'emplo BP8, ou
1ava7 So e'emplos o 8clipse e o Kisual Studio da 4icroso5t( dentre muitos7
8RP >7nterprise Resource Plannin!? so sistemas de in5ormao :ue integram todos os
dados e processos de uma organi@ao em um Bnico sistema7 " integrao pode ser vista
so6 a perspectiva 5uncional >sistemas deN 5inanas( conta6ilidade( recursos humanos(
5a6ricao( marPeting( vendas( compras( etc? e so6 a perspectiva sist3mica >sistema de
processamento de transaes( sistemas de in5ormaes gerenciais( sistemas de apoio a
deciso( etc?7 $s 8RPs so uma plata5orma de so5tLare :ue integra os diversos
departamentos de uma empresa( possi6ilitando a automao e arma@enamento de todas
as in5ormaes de neg<cios7
8/R ou 4/8R % 4odelo de 8ntidades W Relacionamentos( usado para descrio das
estruturas de dados em sistemas com 6ases de dados relacionais( proposto por FChen
+GQ[H7
X&&P % >yperte=t )ransfer Protocol( protocolo para trans5er3ncia de hiperte'to( Padro
O*C # I8&F7
I8&F % Internet 7n!ineerin! )as% Force( 5ora tare5a para a engenharia da Internet7
<ean Production % &am6;m chamada de Iproduo en'utaJ( ou Imodelo Eapon3sJ( ;
uma 5iloso5ia de produo industrial 6aseada no &oyotismo( :ue reBne v2rias t;cnicas(
como ^an6an( esto:ue @ero( 0S( ^ai@en >melhoria contCnua? etc7
<ean Si= Si!ma % Filoso5ia proposta por 4ichael ,7 George FGeorge -..-H( com6inando
a agilidade e 5le'i6ilidade da <ean Production com o controle de :ualidade do Si=
Si!ma7
$"SIS % Dr!anization for the 1dvancement of Structured Information Standards( ; um
cons<rcio internacional sem 5ins lucrativos( dedicado a dirigir o desenvolvimento(
converg3ncia e adoo de padres a6ertos para a Sociedade da In5ormao7 ,idera o
desenvolvimento de padres internacionais para Web Services7 >LLL7oasis/open7org?7
$4G / Db?ect ana!ement +roup( um cons<rcio internacional sem 5ins lucrativos :ue
congrega a indBstria de in5orm2tica na de5inio de padres a6ertos para aplicaes
orientadas a o6Eetos7 Fundado em +GMG( sediado em !eedham( 4assachusetts( 8"( ;
respons2vel por muitos dos padres internacionais a:ui re5erenciados7 Ker
LLL7omg7org7
Si' Sigma % ou Seis Sigmas( ; um conEunto de pr2ticas originalmente desenvolvidas
pela 4otorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar de5eitos7 m
de5eito ; de5inido como a no con5ormidade de um produto ou servio com suas
especi5icaes7 Seis Sigmas tam6;m ; de5inido como uma estrat;gia gerencial para
promover mudanas nas organi@aes( 5a@endo com :ue se chegue a melhorias nos
processos( produtos e servios para a satis5ao dos clientes >5onteN OiPipedia?7
S$"P / Simple Db?ect 1ccess Protocol" protocolo simples para acesso a o6Eetos( um
padro para mensagens U4, da O*C7
Oe6 Services % So5tLare proEetado para suportar servios computador/a/computador
atrav;s da Internet7 &3m inter5aces padroni@adas( descritas atrav;s da linguagem OSD,7
Interagem atrav;s de mensagens U4, :ue seguem o protocolo S$"P >Big Oe6
Services? ou atrav;s do protocolo X&&P >R8S&5ull Oe6 Services?( :ue seguem o
padro R7presentational State )ransfer(
Wor%flo# 7n!ine ou 4otor de OorP5loL( ou 42:uina de Flu'o de &ra6alho7 42:uina
virtual( uma esp;cie de servidor de e/mail estendido( :ue ; programada com as regras
do protocolo de tramitao de processos de neg<cios e encaminha automaticamente os
respectivos arte5atos in5ormacionais entre os usu2rios respons2veis por cada etapa do
processo7
U4, % 7=tensible ar%up <an!ua!e" ou linguagem de marcao e'tensCvel( ; uma
especi5icao de prop<sito geral( recomendada pelo O*C( para de5inio de linguagens
de marcao7
!I!3I'GR"I"
FBP4! -..GH IBusiness Process 4odeling !otation >BP4!? +7-J( $6Eect
4anagement Group( 1anuary -..G( !eedham( 4"( S"7 DisponCvel em
LLL7omg7org#spec#BP4!#+7-# >consulta em [#Q#-..G?7
FBP& -..MH I&he State o5 Business Process 4anagementN -..MJ( Fe67 -..M( Business
Process &rends( disponCvel em LLL76ptrends7com7
FChen +GQ[H Pin/Shan Chen( Peter7 I&he 8ntity/Relationship 4odel % &oLard a ni5ied
KieL o5 DataJ7 InN "C4 &ransactions on Data6ase Systems +#+#+GQ[ "C4/Press ISS!
.*[-/0G+0( S7 G%*[
FChristensen +GGQH Christensen( Clayton 47( I&he Innovator_s DilemmaJ( Xarvard
Business School Press( +GGQ7
F8lo -..GH site do 8lo Group / LLL7elogroup7com76r >consulta em Q#Q#-..G?7
FGeorge -..-H George( 4ichael ,7( I,ean Si' SigmaN Com6ining Si' Sigma Vuality
Lith ,ean Production SpeedJ( -..-( 4cGraL/Xill7
FPorter +GMGH Porter( 4ichael 87N ICompetitive "dvantageN Creating and Sustaining
Superior Per5ormanceJ7 Free Press % ISB!N .[MAMA+A[.7 &raduo disponCvel pela
8ditora Campus7
F&ema -..AH 4achado( !elson( secret2rio/e'ecutivo do 4inist;rio da Fa@enda7
8ntrevista D Revista &ema( "no UUUI / 8dio +G* 1ulho#"gosto -..M
F4, -..GH % Ini5ied 4odeling ,anguage % Kersion -7-J( $6Eect 4anagement
Group( Fe6ruary -..G( !eedham( 4"( S"7 DisponCvel em
LLL7omg7org#spec#4,#-7-# >consulta em [#Q#-..G?7
FOomacP -..AH OomacP( 1ames P7 W 1ones( Daniel &7 / I" 42:uina :ue 4udou o
4undoJ( -..A( Campus( So Paulo >traduo do original de +GG.? 7