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Curso
Administrao de
Empresas
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Dicas importantes

Nunca se esquea de que o objetivo central aprender o
contedo, e no apenas terminar o curso. Qualquer um termina, s
os determinados aprendem!

Leia cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se
deixando dominar pela pressa.

Explore profundamente as ilustraes explicativas disponveis,
pois saiba que elas tm uma funo bem mais importante que
embelezar o texto, so fundamentais para exemplificar e melhorar
o entendimento sobre o contedo.

Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais
se diferenciar dos demais alunos dos cursos.

Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento
que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os
alunos certificados dos alunos capacitados.

Busque complementar sua formao fora do ambiente virtual
onde faz o curso, buscando novas informaes e leituras extras,
e quando necessrio procurando executar atividades prticas que
no so possveis de serem feitas durante o curso.

Entenda que a aprendizagem no se faz apenas no momento
em que est realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-
dia. Ficar atento s coisas que esto sua volta permite encontrar
elementos para reforar aquilo que foi aprendido.

Critique o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao
do contedo no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido
quando pode efetivamente ser colocado em prtica.




Contedo

Ambiente das Empresas
Anlise Ambiental
Empresas - Conceitos e Caractersticas
Empresas - Objetivos e Nveis Hierrquicos
Introduo Administrao
A Tecnologia e sua Administrao
Teoria da Administrao
Estratgia Empresarial
Tipos de Estratgias Empresariais
Estratgia Empresarial - Formulao x Execuo
Autoridade e Responsabilidade
Cargos e Funes
Comunicao
Conflitos Organizacionais
Controle
Departamentalizao
Funo e Estilos de Direo
Sistemas de Administrao
Estrutura Organizacional
Amplitude de Comando e de Controle
Tipos de Organizao
Superviso
Motivao Humana
Liderana




Ambiente das Empresas
AMBIENTE DAS EMPRESAS
OBJETIVO DO ESTUDO DO AMBIENTE
As empresas no vivem isoladas e/ou alheias ao contexto no qual
esto inseridas. O ambiente um fator preponderante para a
empresa sobreviver e crescer.
do ambiente que as empresas obtm recursos e informaes
necessrios para subsistncia e funcionamento. Na medida em
que o ambiente sofre mudanas, toda a situao das operaes
das empresas influenciada por essas mudanas.

TIPOS DE AMBIENTE
Ambiente Geral (ou macro-ambiente)
constitudo pelas seguintes variveis:
Variveis tecnolgicas: A tecnologia representa um dos aspectos
ambientais mais crticos em face da profunda influncia e do forte
impacto que exerce sobre as empresas, sobre a sua
administrao e principalmente sobre suas operaes.
A tecnologia envolve a experincia acumulada sobre como fazer
as coisas:
- mquinas, equipamentos, ferramentas
- tcnicas (mais conhecido como know-how)
- frmulas
- manuais
- diretrizes, regulamentos, planos, programas e mtodos de
trabalho
- procedimentos
Variveis polticas: So as variveis decorrentes de decises
governamentais, nas esferas federal, estadual e municipal, bem
como pelos governos estrangeiros.
Variveis econmicas: So decorrentes do contexto econmico
geral, tais como:
- desenvolvimento, estagnao ou recesso
- inflao ou deflao
- poltica fiscal ou tributria
Variveis legais: So relativas s leis, regulamentos que regulam,
controlam, incentivam ou restringem as atividades das empresas.
Variveis sociais: Constituem as variveis sociais:
- tradies culturais do pas e do local onde est situada a
empresa;
- nvel scio-econmico da populao local;
- comportamento da populao quanto ao dinheiro e poupana;
- tipos raciais e lingsticos.
Variveis demogrficas: Referem-se s caractersticas da
populao, seu crescimento, raa, religio, distribuio
geogrfica, distribuio por sexo e idade, etc.
Variveis ecolgicas: Referem-se s relaes entre os seres
vivos e seus ambientes, bem como s condies fsicas e
geogrficas, tais como tipo de terreno, condies climticas,
vegetao, etc.
Ambiente de Tarefa
o meio ambiente especfico da empresa.
constitudo de 4 setores principais:
Consumidores ou Usurios: So os clientes dos produtos ou
servios da empresa.
Fornecedores de Recursos: So os fornecedores de:
- capital e dinheiro
- matrias-primas e materiais em geral
- recursos humanos
- mquinas e equipamentos
- servios (informtica, propaganda, manuteno, etc)
Concorrentes: o setor constitudo de empresas que concorrem
para a conquista dos mercados para a colocao dos seus
produtos ou servios, bem como para a obteno de recursos
necessrios sua produo.
Grupos Regulamentadores: Incluem o governo, sindicatos,
associaes de classe, etc. So instituies que, de alguma
maneira, impem controles, limitaes ou restries s atividades
da empresa.
Anlise Ambiental
ANLISE AMBIENTAL
Ao lidar com o ambiente, a empresa passa a lidar com a
incerteza e com a imprevisibilidade.
O conhecimento acerca do ambiente essencial para o processo
estratgico, no sentido de compatibilizar a empresa s foras
externas que a afetam direta ou indiretamente; seus objetivos,
estratgias, estrutura, recursos, planos, procedimentos,
operaes, entradas, sadas, etc.
Enquanto os nveis mais elevados da empresa (nvel institucional)
esto estudando e mapeando as oportunidades e ameaas do
meio ambiente, os nveis mais baixos (nveis gerencial e
operacional) esto preocupados em adaptar os aspectos internos
da organizao s novas condies impostas pelo ambiente
externo.
Empresas - Conceitos e Caractersticas
CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS
1. So orientadas para o lucro.
2. Assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos
e esforos.
3. So dirigidas por uma filosofia de negcios: os Administradores
de cpula tomam decises que se relacionam com mercados,
custos, preos, concorrncia, planos e regulamentos do governo,
legislao, alm de assuntos internos relativos estrutura e ao
comportamento da empresa.
4. So geralmente avaliadas sob um ponto de vista contbil: os
investimentos e retornos so registrados, processados e
analisados em termos de dinheiro (resultados).
5. So reconhecidas como negcios pelas demais organizaes
e pelas autoridades governamentais: so consideradas como
produtoras de bens ou de servios e como tal passam a ser
solicitadas pelas outras empresas, que lhes fornecem inputs,
consomem seus outputs ou, ainda, concorrem com elas ou lhes
aplicam taxas e impostos.
6. Constituem propriedade privada que deve ser controlada e
administrada pelos respectivos proprietrios ou acionistas ou por
administradores profissionais.

EMPRESAS COMO SISTEMAS
Conceito de Sistema:
1. Um conjunto de elementos (que so partes ou rgos
componentes do sistema), isto , sub-sistemas;
2. dinamicamente inter-relacionados (isto , em interao e
interdependncia), formando uma rede de comunicaes e
relaes em funo de dependncia recproca entre eles;
3. desenvolvendo uma atividade ou funo (que a operao,
atividade ou processo do sistema);
4. visando atingir um ou mais objetivos ou propsitos (que
constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado).
Em funo dessas quatro caractersticas, o sistema funciona
como um todo logicamente organizado. Este aspecto de
totalidade e de integridade o fundamento de um sistema.
Todo sistema apresenta os seguintes parmetros para possibilitar
seu funcionamento:
Entradas ou Insumos (inputs): todo sistema recebe do ambiente
externo os insumos que precisa para poder operar (sejam eles
recursos, energia, informao, etc.).
Operao ou Processamento: todo sistema processa ou converte
suas entradas atravs dos seus subsistemas. Cada tipo de
entrada (recursos materiais; como mquinas e equipamentos ou
matrias-primas; recursos humanos, como mo-de-obra;
recursos financeiros, como dinheiro, crditos) processado
atravs de subsistemas especficos, especializados no
processamento daquele tipo de entrada.
Sadas ou Resultados (outputs): todo sistema coloca no
ambiente externo as sadas ou os resultados de suas operaes
ou de seu processamento.
Retroao ou realimentao (feedback): a reentrada ou o
retorno no sistema de parte de suas sadas ou de seus
resultados.

Empresas - Objetivos e Nveis Hierrquicos
OBJETIVOS DAS EMPRESAS
A razo de ser de uma empresa atingir determinados objetivos
especficos pr-estabelecidos.
Esses objetivos no so estticos, mas dinmicos e em contnua
evoluo, alterando as relaes (externas) da empresa com o
seu ambiente e (internas) com os seus participantes e so
continuamente reavaliados e modificados em funo das
mudanas do ambiente e da organizao interna.

RECURSOS DAS EMPRESAS
Entende-se por recursos os meios que as empresas possuem
para realizar suas tarefas e atingir suas metas/objetivos.
Os recursos podem ser classificados em cinco grupos:
1. Recursos Fsicos ou Materiais: recursos necessrios para as
operaes bsicas da empresa, seja para prestar servios
especializados, seja para produzir bens ou produtos.
Compreendem:
espao fsico, prdios, instalaes, edifcios e terrenos
mquinas, equipamentos e ferramentas
processo produtivo, a tecnologia, os mtodos e procedimentos
de trabalho
matrias-primas
2. Recursos Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de:
capital
fluxo de caixa
emprstimos
financiamentos
crditos
receitas
3. Recursos Humanos: so as pessoas que participam da
empresa, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa.
Os recursos humanos so classificados ou distribudos em trs
nveis:
Nvel institucional (direo)
- Presidente
- Diretores
- Superintendentes
Nvel Intermedirio
- Gerente de Diviso
- Gerente de Departamento
- Chefe
Nvel Operacional
- Funcionrios
- Operrios
- Tcnicos
4. Recursos Mercadolgicos: constituem os meios pelos quais a
empresa influencia os seus clientes ou usurios. Incluem:
mercado de clientes
clientes dos produtos ou servios oferecidos pela empresa
pesquisa de mercado
organizao de vendas
propaganda e promoo
desenvolvimento de novos produtos
SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor)
5. Recursos Administrativos: constituem os meios atravs dos
quais as atividades empresariais so planejadas, organizadas,
dirigidas e controladas.
planejamento
organizao
direo e
controle

6. Cada um desses recursos exige uma rea de especializao
dentro da empresa:
a) Recursos Administrativos - rea: Administrao Geral
b) Recursos Financeiros - rea Financeira
c) Recursos Humanos - rea: RH
d) Recursos Materiais - rea: Produo
e) Recursos Mercadolgicos - rea: MKT (marketing)
PARTES OU NVEIS HIERRQUICOS DAS EMPRESAS
As empresas podem ser analisadas sob o prisma de trs
diferentes partes ou nveis hierrquicos:
a) nvel institucional ou estratgico;
b) nvel gerencial ou intermedirio;
c) nvel operacional ou tcnico.

Nvel Institucional ou Estratgico
Corresponde ao nvel mais elevado da empresa, constitudo de
presidente, diretores, acionistas e dos altos executivos.
constitudo de rgos e pessoas que:
a) definem os objetivos empresariais;
b) verificam e analisam alternativas estratgicas para atingir os
objetivos empresariais de forma adequada;
c) tomam decises globais;
d) elaboram o planejamento estratgico e polticas.
Nvel Intermedirio ou Gerencial
Tambm chamado nvel mediador; est colocado entre o nvel
institucional (topo) e o nvel operacional (base).
responsvel por:
cuidar da articulao interna entre os dois nveis, fazendo o
trabalho de meio-de-campo;
escolher e captar recursos;
distribuir e colocar o que foi produzido pela empresa nos
diversos segmentos do mercado;
adequar as decises tomadas ao nvel institucional com as
operaes realizadas ao nvel operacional;
transformar as estratgias elaboradas para atingir os objetivos
empresariais em programas de ao;
administrar o nvel operacional;
cuidar das decises aos nveis departamentais relacionadas
com o dimensionamento e alocao de recursos necessrios s
atividades da empresa.
O nvel Intermedirio, portanto:
a) define os objetivos departamentais;
b) verifica e analisa as alternativas tticas;
c) elabora os planos tticos;
d) implementa os planos tticos;
e) avalia os resultados, comparando-os com os objetivos
(departamentais) definidos.
Nvel Operacional ou Tcnico
o nvel localizado nas reas inferiores da empresa, onde as
tarefas e as operaes so executadas.
composto geralmente pelas reas encarregadas de programar
e executar as operaes bsicas da empresa. nelas que esto
as mquinas e equipamentos, as instalaes fsicas, as linhas de
montagem, etc.
O nvel Operacional:
a) verifica e analisa alternativas operacionais;
b) analisa, planeja e re-planeja a ao diria;
c) implementa a operao do dia-a-dia;
d) avalia os resultados dirios, comparando-os com os padres
estabelecidos.

Introduo Administrao
1. INTRODUO ADMINISTRAO
1.1. Conceito: Administrar, Gerenciar ou Gerir significa planejar,
organizar, liderar e controlar os recursos a serem utilizados e
atividades a serem executadas, a fim de atingir objetivos pr-
estabelecidos da organizao.
1.2. Nveis de Administrao:
a) nvel administrativo: preocupa-se com o estabelecimento de
misses, objetivos, planejamento, organizao e controle para se
atingir os objetivos definidos;
alta administrao ou cpula diretiva
mdia administrao
b) nvel operacional: preocupa-se com a produo, superviso,
motivao dos empregados e execuo, a fim de atingir os
objetivos.
1.3. Funes desempenhadas pelos Administradores
a) Planejar: a funo do administrador de escolher ou
estabelecer a misso da organizao, seu propsito e objetivos, e
determinar as diretrizes, projetos, programas e estratgias
necessrias para atingi-los.
b) Organizar: definir os recursos (humanos, equipamentos e
materiais), estabelecer procedimentos, mtodos, sistemas e
padres para a realizao dos objetivos da organizao.
c) Dirigir: a funo do administrador, atravs de sua liderana,
de influenciar os empregados para alcanar os objetivos, o que
requer: qualidade, estilo e poder de comunicao, motivao e
disciplina.
d) Controlar: definir meios para se ter a certeza de que o
desempenho planejado est sendo efetivamente atingido.

2. EVOLUO DA ADMINISTRAO
A Administrao, seus conceitos e tcnicas sempre foram
utilizados, seja consciente ou inconscientemente, nas civilizaes
antigas da Babilnia, do Egito, da Assria e da Prsia, na Grcia,
Roma, na China.
A Revoluo Industrial ocorrida na Europa no sculo XVIII-XIX,
por volta de 1700 a 1850, substituiu a produo manual pela
produo mecnica e das fbricas.
Os antigos empreendedores e administradores americanos no
tinham dificuldade em supervisionar pequenos grupos e obter
resultados desejados com o uso do sistema essencialmente
emprico, ou seja, de tentativa e erro.
No fim do sculo XIX, porm, com a expanso do transporte
(estrada de ferro) e das comunicaes (telgrafo, telefone e
correios), com o desenvolvimento das fbricas mecanizadas, as
organizaes se tornaram maiores e ficou evidente a
necessidade de se ter uma administrao mais sistematizada,
mais estruturada.
2.1. Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856 1915) -
EUA
As idias de Taylor se tornaram conhecidas como o Movimento
da Administrao Cientfica, uma abordagem administrativa que
defendia o aumento da produo, ao mesmo tempo que
melhorava as condies de trabalho e proporcionava maiores
salrios.
Taylor desenvolveu melhores mtodos de trabalho (Estudo de
Tempos e Movimentos, Programa de Incentivo ao Trabalhador,
como participao nos lucros da empresa pelo aumento da
produtividade) para permitir aos trabalhadores uma maior
produtividade.
Sua pesquisa, experincias, palestras e artigos foram
direcionados aos nveis operacionais mais baixos da organizao
e no aos nveis altos da administrao.

2.2. Administrao Industrial de Henri Fayol (1841 1925) -
Frana
Enquanto o movimento de administrao cientfica de Taylor
estava sendo estudado, elogiado, criticado e se desenvolvendo
nos Estados Unidos, Henri Fayol estava revolucionando o
pensamento administrativo, na Frana, com seus estudos e
obras, onde desenvolveu princpios que poderiam ser aplicados
em toda e qualquer organizao, at nas empresas atuais.
Esses princpios focalizam o processo de administrao relativo
ao estabelecimento de objetivos e planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle de atividades, de tal forma que
os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Fayol foi o contribuinte mais famoso da Europa no campo da
teoria e prtica da administrao at a metade do sculo XX
(1950).
Enquanto Taylor focalizava as atividades nos nveis baixos da
organizao, Fayol encarava a administrao sob o ponto de
vista do executivo de alto nvel.
PRINCPIOS BSICOS DE ADMINISTRAO DO FAYOL
Fayol desenvolveu 14 princpios gerais de administrao que se
aplicam a todos os tipos de organizao. Eram considerados
flexveis e capazes de ir ao encontro das necessidades
administrativas se usados com inteligncia, experincia,
capacidade de tomar decises e senso de proporo. So eles:
01. Diviso do Trabalho: Executando somente uma parte da
tarefa, um trabalhador pode produzir mais e melhor com o
mesmo esforo. A especializao a maneira mais eficiente de
usar o esforo humano.
02. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade o direito de dar
ordens e conseguir obedincia. Responsabilidade uma
conseqncia de autoridade.
03. Disciplina: necessrio haver obedincia s regras da
organizao. A melhor maneira de ter bons chefes e regras justas
e claras, e bons acordos, aplicar as sanes com justia.
04. Unidade de Comando: Deve haver somente um chefe para
cada empregado.
05. Unidade de Direo: Todas as unidades da organizao
devem seguir em direo aos mesmos objetivos atravs de um
esforo coordenado.
06. Subordinao do interesse individual ao geral: Os interesses
da organizao devem ter prioridade sobre os interesses dos
empregados.
07. Remunerao dos empregados: O salrio e a compensao
para os empregados devem ser justos, tanto para os empregados
como para a organizao.
08. Centralizao: Deve haver um equilbrio entre o envolvimento
do empregado, atravs da descentralizao, e a autoridade final
do administrador, atravs da centralizao.
09. Hierarquia: As organizaes devem ter uma via de autoridade
e comunicao, que vem do alto at os nveis mais baixos e deve
ser seguida pelos administradores e pelos subordinados.
10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares
adequados e no tempo certo para o mximo de eficincia, isto ,
um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Eqidade: necessrio bom senso e experincia para
assegurar um tratamento justo a todos os empregados, os quais
devem ser tratados da mesma forma.
12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de mo-de-obra deve
ser diminuda, para manter a eficincia da organizao.
13. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a
desenvolver e implementar planos de melhorias.
14. Esprito de Grupo: A administrao deve promover um
esprito de unidade e harmonia entre os empregados, para um
trabalho em grupo.

COMPARAO ENTRE AS CONTRIBUIES DE
TAYLOR E FAYOL
Pontos em Comum: O conceito da universalidade da
administrao, apesar de eles partirem de plos opostos da
hierarquia organizacional.
A contribuio principal de Taylor para o campo da teoria da
administrao foi a nfase dada anlise racional dos
problemas, porm pouco contribuiu para os princpios especficos
de administrao que foram demonstrados por Fayol.
Fayol no aceitava bem a viso de Taylor, mas aceitou a
contribuio dele quando compreendeu que seu trabalho
completava o de Taylor.

PERSPECTIVA DA ABORDAGEM CIENTFICA
A abordagem cientfica trouxe muitos benefcios e pode ainda ser
aplicada em determinados tipos de trabalho, como:
quando o tempo um fator crtico na realizao da tarefa;
quando o nmero de pessoas envolvidas grande em relao
ao espao disponvel;
em condies de tenso ou quando est envolvida uma questo
de sobrevivncia (por causa do tipo de estrutura autoritria).
As teorias e princpios de Taylor e Fayol proporcionaram um
aumento de produtividade, porm muitas vezes no levaram
suficientemente em conta o fator humano sempre presente nas
organizaes.

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Abordagem da administrao que deu nfase ao tratamento
favorvel aos empregados, em vez de s focalizar seu
desempenho ou produtividade.
A abordagem comportamental tambm denominada orgnica
ou humanstica.
Os principais defensores desse tipo de abordagem foram:
- Robert Owen: escocs proprietrio de uma fbrica, socialista,
pai da administrao de pessoal
- Hugo Munsterberg: pai da psicologia industrial
- Max Weber: socilogo, mostrou que a burocracia era a maneira
ideal de se fazer a transio da administrao de pequenas
empresas para a administrao profissional de empresas de
grande porte.
ABORDAGEM CONTEMPORNEA
uma abordagem hbrida ou sntese das abordagens cientfica e
comportamental.

ABORDAGEM QUANTITATIVA (ou MTODOS
QUANTITATIVOS)
Tcnicas de tomadas de decises que se utilizam de modelos
matemticos (pesquisa operacional) e comumente exige o uso de
computador.
Podem ser usadas para ajudar os administradores a solucionar
problemas numa grande variedade de situaes administrativas,
incluindo tomada de decises e administrao de operaes.

ABORDAGEM SISTMICA
Integra todas as funes da administrao, constituindo um
complexo organizado de ambientes, recursos e atividades.
Um sistema composto de:
entrada de insumos (inputs)
operaes ou processos
produtos (outputs)

A Tecnologia e sua Administrao
A TECNOLOGIA E SUA ADMINISTRAO
I - CONCEITUAO
1. Tecnologia:
componente ambiental: na medida em que a empresa adquire,
incorpora e absorve em seus sistemas as tecnologias criadas e
desenvolvidas pelas outras empresas;
componente empresarial: na medida em que j faz parte do
sistema interno da empresa; j est incorporada organizao
da empresa e, portanto, j influi no seu prprio ambiente de
tarefa.
2. Tecnologia: virtude (desafio) ou problema (sano)?
3. Tecnologia conjunto ordenado de tcnicas e conhecimentos
(cientficos ou empricos) empregados na produo e
comercializao de bens e de servios.
4. Tecnologia Abrangncia:
- conhecimentos tcnicos (patenteados ou no)
- frmulas
- manuais
- planos
- projetos
- marcas
- mtodos de direo e de administrao
- procedimentos tcnicos, mtodos e processos de operao
- estudos de anlise econmico-financeira, mercadolgica, etc.
5. Tecnologia envolve:
a) aspectos fsicos e concretos (hardware)
- mquinas e equipamentos
- instalaes
- objetos
b) aspectos conceituais e abstratos (?) (software)
- polticas
- diretrizes
- processos
- procedimentos
- regras e regulamentos
- rotinas
- planos
- programas e mtodos de trabalho
6. Tecnologia (segundo alguns autores):
a) de capital intensivo (tecnologia avanada): utilizao intensiva
de mquinas e equipamentos, com nfase na mecanizao;
b) de mo de obra intensiva (tecnologia rudimentar): utilizao de
pessoas com habilidades manuais ou fsicas e com nfase na
manufatura.
7. Tecnologia:
a) incorporada a benefcios fsicos: est contida em bens de
capital, matrias primas, componentes, etc.
b) no-incorporada: encontra-se nas pessoas, como tcnicos,
peritos, especialistas, engenheiros, etc., como formas de
conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou
manual para executar as diversas operaes.

II - ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA
Do ponto de vista de sua administrao, a tecnologia pode ser
abordada/analisada sob vrios ngulos:
1. De acordo com o Arranjo na Empresa
a) tecnologia de elos em seqncia: tecnologia baseada na
interdependncia serial das tarefas (produo em srie, fluxo
operacional, etc.)
b) tecnologia mediadora: utilizada por empresas que fazem a
intermediao da operao de uma atividade comercial, industrial
ou servio, cujo beneficirio o cliente. (Ex.: bancos, companhias
de seguros, empresas de propaganda, etc.);
c) tecnologia intensiva: aquela que d nfase aos servios e
tcnicas especializadas (Ex.; hospital, indstrias blicas, de
construo naval, etc.).
2. De acordo com o Produto ou Resultado
2.1. Primeira diferenciao:
a) flexibilidade: tecnologia flexvel ou adaptvel, que pode ser
utilizada em vrios tipos de produtos ou servios diferentes (Ex.:
metalrgicas fabricantes de peas em geral);
b) fixa: tecnologia que no permite ou dificulta a utilizao em
produtos ou servios diferentes (Ex.: montadoras de automveis,
siderrgicas, refinarias de petrleo, etc.).
2.2. Segunda distino:
a) produto concreto: tecnologia aplicvel em produtos palpveis
(Ex.: veculos, utilidades domsticas, etc.);
b) produtos abstratos: tecnologia aplicvel em produtos ou
servios que no so palpveis. Ex.: ensino, servios de rdio,
propaganda falada, etc.).
2.3. Terceira distino:
a) tecnologia fixa e produto concreto: tpica de empresas onde as
possibilidades de mudanas so pequenas e difceis;
b) tecnologia fixa e produto abstrato: a empresa capaz de
mudar, porm dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa;
c) tecnologia flexvel e produto concreto: a empresa pode efetuar
com relativa facilidade as mudanas por um produto novo ou
diferente, adaptando suas mquinas e equipamentos,
ferramentas, etc.
d) tecnologia flexvel e produto abstrato: encontrada em
empresas com grande adaptabilidade ao meio ambiente. (Ex.:
empresas de consultoria, auditoria, etc.).
3. De acordo com o Tipo de Operao, Maneira de Produzir, so
de trs tipos:
a) produo unitria ou oficina: produo realizada em pequenas
quantidades; o processo produtivo menos padronizado e
automatizado. (Ex.: produo de avies, navios, geradores, etc.);
b) produo em massa ou mecanizada: produo feita em srie,
em grandes lotes e em grande quantidade. (Ex.: automveis,
televisores, geladeiras, etc.)
c) produo em processo ou produo automatizada: produo
realizada dentro de um processamento contnuo em que poucos
operrios monitoram o processo automatizado de produo. (Ex.:
produo petrolfera, produo qumica, siderrgicas, etc.)

ORGANIZAO DA EMPRESA => De acordo com o tipo de
tecnologia utilizada:

a) Tecnologia de Produo Unitria ou Oficina (baixo grau de
previso de produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a
ser maior
- processo de tomada de deciso mais complexo e demorado
- amplitude de comando ou de controle menor
- funo predominante na empresa => engenharia (pesquisa e
desenvolvimento).

b) Tecnologia de Produo de Massa ou Mecanizada (alto grau
de previso de resultado, da quantidade de produo /
produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a
ser menor
- processo de tomada de deciso mais simples
- amplitude de comando ou de controle maior
- estrutura organizacional com deveres e responsabilidades
claramente definidos, prevalece a unidade de comando, definio
clara das funes de linha (comando) e de staff (assessoria)
- funo predominante na empresa => produo.

c) Tecnologia de Produo por Processo Contnuo (alto grau de
previso de produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a
ser menor
- processo de tomada de deciso facilitado
- amplitude de comando ou de controle pode ser maior
- funo predominante na empresa => marketing

Teoria da Administrao
TEORIA DA ADMINISTRAO
HISTRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAO
Incio: segunda metade do sculo XIX (1850 em diante)
Pode ser resumida em cinco fases distintas:
- 1a Fase: nfase nas tarefas;
- 2a Fase: nfase na estrutura organizacional;
- 3a Fase: nfase nas pessoas;
- 4a Fase: nfase na tecnologia;
- 5a Fase: nfase no ambiente.

1a Fase: NFASE NAS TAREFAS
a abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica de
Taylor.
Esta escola foi denominada de Cientfica porque aplicava
mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de
alcanar elevada eficincia industrial.
Os principais mtodos cientficos aplicados aos problemas da
administrao foram: a observao e a mensurao.
Antes de Taylor, a escolha do mtodo de trabalho era do prprio
empregado, que se baseava na sua prpria experincia pessoal
anterior para definir como iria realizar as suas tarefas.
Conseqncias:
havia uma enorme disparidade (heterogeneidade) de mtodos
de trabalho;
dificultava a superviso, o controle;
dificultava a padronizao de mquinas, equipamentos e
ferramentas de trabalho.
Taylor tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal de
executar a tarefa, impondo-lhe um mtodo planejado e estudado
por um profissional especializado. A esse tipo de organizao,
denominou-se Organizao Racional do Trabalho, na qual se
procurava encontrar o mtodo mais racional (the best way) para
tornar o operrio mais eficiente.
A Administrao Cientfica do Taylor baseava-se em quatro
princpios:
Princpio de Planejamento: substituir no trabalho o critrio
individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica,
pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos.
Princpio do Preparo: selecionar cientificamente os
trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-
los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo
planejado.
Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm o layout das
mquinas e equipamentos de produo, bem como das
ferramentas e dos materiais.
Princpio do Controle: controlar o trabalho para certificar-se de
que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas
estabelecidas e segundo o plano previsto.
Princpio da Execuo: distribuir eqitativamente as atribuies
e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja
bem mais disciplinada.
A tcnica para se chegar ao mtodo racional era o Estudo de
Tempos e Movimentos. As atividades mais complexas deveriam
ser subdivididas em atividades mais simples e estas em
movimentos elementares para facilitar sua racionalizao e
padronizao.
Os principais objetivos do Estudo de Tempos e Movimentos so:
estabelecer movimentos mais simples e mais rpidos na
execuo de tarefas;
desenvolver padres mais eficientes de movimento para os
trabalhadores, de modo que possam fazer o trabalho mais
rapidamente e com menor fadiga;
definir padres para que certas tarefas sejam usadas como
base para a determinao de escalas de pagamento e como
critrios de avaliao dos trabalhadores;
possibilitar a descrio completa de tarefas para ajudar no
processo de recrutamento e seleo de novos trabalhadores,
orientao e treinamento dos mesmos.
Com esse estudo, Taylor definiu:
tempo-padro para execuo de determinadas tarefas;
padres de produo.
Para conseguir a colaborao e o engajamento do operariado no
sistema e sua participao no aumento da eficincia, a soluo
encontrada foram os planos de incentivos salariais e prmios de
produo.
Selecionava-se os operrios mais aptos, treinava-os na execuo
do mtodo escolhido e oferecia-lhes condies ambientais de
trabalho agradveis e condies de conforto capazes de reduzir a
fadiga.
2a Fase: NFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
a fase em que administrar , sobretudo, planejar e organizar a
estrutura das unidades e de cargos que compem a empresa, e
dirigir e controlar as suas atividades.
A eficincia da empresa muito mais que a soma da eficincia
dos seus operrios; essa eficincia deve ser obtida atravs da
racionalidade, isto , da adequao dos meios (unidades e
cargos) aos fins que se deseja alcanar.
So trs as abordagens relacionadas com a estrutura
organizacional:
a Teoria Clssica de Fayol;
a Teoria da Burocracia de Weber;
a Teoria Estruturalista.

TEORIA CLSSICA DE HENRI FAYOL (1841 1925)
Para Fayol, toda empresa possui seis funes bsicas, a saber:
1. Funes Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou
de servios da empresa.
2. Funes Comerciais: relacionadas com a compra, venda e
permuta.
3. Funes Financeiras: relacionadas com a procura e gerncia
de capitais.
4. Funes de Segurana: relacionadas com a proteo e
preservao dos bens e das pessoas.
5. Funes Contbeis: relacionadas com os inventrios, registros,
balanos, custos e estatsticas.
6. Funes Administrativas: relacionadas com a integrao,
coordenao e sincronia das cinco funes acima.

As funes administrativas so as funes tpicas do
Administrador, as quais sejam:
Prever: visualizar o futuro e traar o plano de ao.
Organizar: estruturar as unidades e cargos da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: harmonizar todos os atos e esforos coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorre de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Como toda cincia, a Administrao deve basear-se em leis ou
em princpios universais ou gerais aplicveis a todas as situaes
com que o Administrador se defronta.
Fayol desenvolveu 14 desses princpios gerais de Administrao,
que se aplicam a todos os tipos de organizao.

TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER (1864 1920)
MAX WEBER, socilogo alemo, considerado o fundador da
Teoria da Burocracia.
Burocracia, a despeito do sentido pejorativo, possui um
significado tcnico que caracteriza a racionalidade e eficincia da
organizao.
Burocracia significa o tipo de organizao onde a racionalidade
ou eficincia atinge o seu grau mais elevado.
Weber enumerou algumas caractersticas de uma organizao
ideal do ponto de vista da burocracia:

1. Formalizao: todas as atividades de uma organizao devem
estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a
organizao deve operar de acordo com um conjunto de leis ou
regras (regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.).

2. Diviso do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um
conjunto de atribuies, deveres e responsabilidades oficiais e
delimitados.

3. Princpio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma
hierarquia bem definida de autoridade. Cada empregado recebe
ordens que guiam suas aes. Cada funo mais baixa est sob
controle e superviso da mais alta. Cada funcionrio tem apenas
um nico chefe. Da forma-se a estrutura piramidal da burocracia.

4. Impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha com
imparcialidade no relacionamento com outros ocupantes de
cargos. A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os
ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao, mas os
cargos permanecem para garantir a continuidade e perpetuao.

5. Competncia Tcnica: a seleo e a promoo dos
empregados baseada na competncia tcnica e qualificao
profissional dos candidatos e no em preferncias pessoais. Da
a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos
ou promoes.

6. Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da
burocracia so profissionais, pois so especialistas em face da
diviso do trabalho; so assalariados de acordo com suas
funes ou posio hierrquica; seus cargos constituem a sua
principal atividade dentro da organizao; so nomeados pelo
seu superior imediato; seus mandatos so por tempo
indeterminado e seguem carreira dentro da organizao.

Disfunes da Burocracia:

1. Despersonalizao do relacionamento entre os participantes
pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e no
como pessoas.

2. Internalizao das diretrizes ou superconformidade em relao
s regras e regulamentos da organizao, ou seja, as normas e
regulamentos inicialmente elaborados para melhor atingir os
objetivos organizacionais, passam a adquirir uma importncia
fundamental para o empregado. O empregado passa a se
preocupar mais com as regras e regulamentos do que com o seu
prprio trabalho dentro da organizao.

3. Uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, ou
seja, a tomada de deciso passa a ser prerrogativa do funcionrio
que tem categoria hierrquica mais elevada.
4. Excesso de formalismo e de papelrio, pois a tendncia de
formalizar e documentar todas as comunicaes chega a um
ponto que pode prejudicar o funcionamento da organizao.

5. Exibio de autoridade, pois como a burocracia enfatiza
enormemente a hierarquia como meio de controle do
desempenho dos funcionrios, surge a necessidade de utilizao
de indicadores, de smbolos ou sinais que destaquem a
autoridade e o poder, como uniforme, tipo de sala ou de mesa,
locais reservados no refeitrio ou no estacionamento de carros,
etc.(status).

6. Resistncia s mudanas e presses externas, pois as
mudanas representam ameaas para sua posio e estabilidade
dentro da organizao. O funcionrio se sente mais seguro e
protegido com a rotina que domina e conhece bem e que no lhe
traz ameaas.
Weber quis demonstrar at que ponto a organizao burocrtica
representa uma soluo racional para as complexidades dos
problemas modernos.
A Teoria Clssica preocupou-se com detalhes: alcance timo,
alocao de autoridade e responsabilidade, nmero de nveis
hierrquicos, agrupamento de funes, etc., enfim, com a
organizao industrial. J Weber preocupou-se mais com uma
teoria geral de organizao.
Weber preocupou-se com a organizao como um todo, com as
caractersticas da burocracia, seu crescimento e conseqncias.
Fayol estudou as funes de direo. E Taylor estudou os meios
cientficos para realizar o trabalho rotineiro das organizaes.

TEORIA ESTRUTURALISTA
a terceira abordagem relacionada estrutura organizacional,
que se desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitaes e
rigidez do modelo burocrtico, considerado um modelo tpico de
sistema fechado, altamente mecanstico, ou seja, voltado
essencialmente idia de mquina, tarefas realizadas
mecanicamente.
A partir do modelo burocrtico, os Estruturalistas introduziram o
conceito de sistema aberto no estudo das organizaes e
tentaram compatibilizar as contribuies da escola clssica e
humansticas da T. A..
Foram tentados vrios tipos de organizaes. Constatou que a
inovao e a mudana trazem conflitos dentro das empresas, e
que o conflito um importante sinal de fora dentro das
organizaes: sinal de idias e atitudes diferentes e que se
chocam. A administrao do conflito passa a ser um elemento
crucial e de mltiplas aplicaes na T. A.
Os estruturalistas reconheceram a existncia do conflito dentro
das organizaes; as tenses inevitveis (que podem ser
reduzidas, mas no eliminadas):
a) entre as necessidades da organizao e as necessidades de
seu pessoal;
b) entre a racionalidade e a irracionalidade;
c) entre a disciplina e a autonomia;
d) entre relaes formais e informais.

3a Fase: NFASE NAS PESSOAS
a fase em que administrar sobretudo lidar com pessoas
dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e
as tarefas. a chamada abordagem humanstica, podendo ser
desdobrada em duas escolas ou teorias: Escola das Relaes
Humanas e a Teoria Comportamental.

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS
Precursores da Escola das Relaes Humanas: ELTON MAYO
(1880 1949) e KURT LEWIN (18890 1947).
a abordagem mais democrtica e liberalizante ocorrida na T. A.
Surgiu como uma teoria de oposio e combate Teoria Clssica
de Taylor e Fayol, tendo, inclusive, negado todos os conceitos
desenvolvidos pela Teoria Clssica tais como: organizao
formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de
comando, estudos de tempos e movimentos, eficincia, etc.
A Escola das Relaes Humanas desenvolveu seus conceitos a
partir da Psicologia e Sociologia Industrial tais como: organizao
informal, motivao, incentivos sociais, dinmica de grupo,
comunicao, liderana, etc. abordagem voltada para os
aspectos psicolgicos e sociolgicos da organizao.
Os planos de incentivo salarial foram substitudos pelo incentivo
social e simblico.
O homem, segundo essa escola, motivado basicamente por
recompensas sociais e simblicas porque as necessidades
psicolgicas do ser humano so mais importantes do que a
necessidade de ganhar mais dinheiro.
Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar
o excessivo controle hierrquico e incentivar a espontaneidade
dos trabalhadores.


TEORIA COMPORTAMENTAL
A segunda abordagem humanstica denominada Teoria
Comportamental ou Escola do Comportamento Organizacional.
Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947,
onde o autor desenvolveu uma teoria das decises, salientando
que a deciso muito mais importante que a execuo que a
sucede.
A partir da, as empresas so visualizadas como sistemas de
decises, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem,
definindo seus comportamentos diante das situaes com que se
deparam.
A abordagem comportamental se origina diretamente da Escola
das Relaes Humanas e mantm a tradio de deixar os
aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar
completamente aos aspectos comportamentais.
atravs do estudo comportamental dos funcionrios que se
procura motivar e estimul-los e reduzir os conflitos entre os
objetivos organizacionais e individuais.
Mais recentemente, dentro da abordagem comportamental,
surgiu um movimento de grande repercusso denominado
Desenvolvimento Organizacional DO, voltado para estratgias
de mudana organizacional planejada por meio modelos de
diagnstico, interveno e de mudana, envolvendo modificaes
estruturais ao lado de modificaes comportamentais para
melhorar a eficincia e eficcia das empresas. (Lawrence,
Lorsch, Blake, Mouton, Argyris, etc.)
4a Fase: NFASE NA TECNOLOGIA

a fase em que administrar lidar com a tecnologia, afim de
extrair dela a mxima eficincia possvel. Com o advento da
ciberntica, da mecanizao, da automao, da computao e,
mais recentemente, da robotizao, a tecnologia colocada
servio da empresa, passou a moldar a sua estrutura e a
condicionar o seu funcionamento.
A partir dos estudos e pesquisas da Sociloga inglesa Joan
Woodward sobre uma amostra de indstrias que se passou a
compreender o importante papel da tecnologia sobre as
empresas.
5a Fase: NFASE NO AMBIENTE

a fase em que administrar , principalmente, lidar com as
demandas do ambiente e obter o mximo de eficcia da
empresa.
Lidar com as demandas do ambiente significa que, apenas o
estudo das variveis endgenas no proporcionava uma
compreenso mais ampla da estrutura e do comportamento
organizacionais.
Tornava-se necessrio o estudo das variveis exgenas, situadas
fora dos limites da empresa e que influenciam profundamente os
seus aspectos estruturais e comportamentais.
Essa nfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria
da Contingncia, segundo a qual no existe uma nica melhor
maneira (the best way) de organizar as empresas. As
caractersticas estruturais das empresas dependem das
caractersticas ambientais que as circundam.
As empresas bem-sucedidas so aquelas que conseguem
adaptar-se rpida e adequadamente s demandas ambientais.
Estratgia Empresarial
ESTRATGIA EMPRESARIAL

ESTRATGIA EMPRESARIAL Conceitos:

1. Mobilizao de todos os recursos da empresa, visando atingir
objetivos a longo prazo.

2. um conjunto de objetivos e de polticas principais, capazes
de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo.

3. a deciso antecipada das futuras aes da empresa, quanto
aos seus produtos/mercados, sua lucratividade, sua organizao
interna, seu grau de inovao/tecnologia e seu relacionamento
com o ambiente externo.
COMPONENTES BSICOS:

a) Ambiente: oportunidades visualizadas no mercado, bem como
as restries, limitaes, contingncias e ameaas nele
existentes.

b) Empresa: recursos de que a empresa dispe, sua capacidade
e suas habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos,
compromissos e objetivos.

c) Adequao entre ambos: qual a postura que a empresa deve
adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos,
potencialidades e limitaes com as condies ambientais, para
extrair o mximo das oportunidades externas e expor-se o
mnimo s limitaes, ameaas e contingncias ambientais.



Tipos de Estratgias Empresariais
TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS:
1. Estratgias Cooperativas
1.1. Ajuste ou Negociao => a estratgia pela qual a empresa
busca um acordo ou um compromisso com outras empresas
quanto troca de bens ou de servios (parceria). Ex.: Parmalat X
Palmeiras
1.2. Cooptao ou Coopo => a estratgia de incorporao de
empresas concorrentes, visando inibir ou evitar ameaas aos
interesses e/ou desenvolvimento da empresa. Ex.: Po-de-
Acar X Barateiro
1.3. Coalizo => a estratgia de combinao de duas ou mais
empresas que se juntam para alcanar um objetivo comum. Ex.:
TAM X Transbrasil
2. Estratgias Competitivas
2.1. Competio => a forma de rivalidade entre duas ou mais
empresas, mediadas por um terceiro grupo. Ex.: EMBRATEL X
(Telefnica X Vsper)
TIPOS DE ESTRATGIA EMPRESARIAL COMPETITIVA
a) defensiva;
b) ofensiva;
c) analtica; e
d) reativa.
a) Estratgia Competitiva Defensiva => adotada por empresas
estabilizadas e que pretendem apenas manter o atual status
quo ou defenderem-se das aes dos concorrentes. Os donos
das empresas ou a diretoria se preocupa em buscar novas
oportunidades ou experimentar mudanas, mas timidamente.
Raramente se preocupam com grandes modificaes em
tecnologia, estrutura organizacional ou mtodos de operao.
Nvel institucional => Problemas empresariais:
- defender e garantir a atual fatia do mercado
- concentrar exclusivamente no seu mercado, nos seus produtos
e servios j existentes, ignorando o restante
- procura sentir-se seguro naquilo que ele faz, para impedir que
os concorrentes lhe passem a perna.
Nvel intermedirio => Problemas administrativos:
- planejar todas as aes administrativas
- manter a eficincia do controle operacional e financeiro
- as reas de produo e finanas tornam-se as mais importantes
da empresa
- a estrutura organizacional tende a ser funcional
(enxuta/racionalizada)
- controle centralizado e a informao veiculada verticalmente
atravs das cadeias hierrquicas.
Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica:
- saber como produzir e distribuir bens e servios da maneira
mais eficiente possvel
- racionalizar cada vez mais as atividades e operaes.
b) Estratgia Competitiva Ofensiva => Adotada por empresas que
buscam freqentemente novas oportunidades de mercado e
reagem com agressividade s ofensivas das concorrncias. So
os agentes de mudanas e de incertezas no mercado.
Nvel institucional => Problemas empresariais:
- descobrir e explorar novas oportunidades relativas a produtos e
mercados
- a empresa procura mudar constantemente o seu nicho de
mercado
- a empresa corre o risco de baixa lucratividade e diluio de
seus recursos, face s constantes mudanas.
Nvel intermedirio => Problemas administrativos:
- saber como coordenar com eficincia as diversas operaes da
empresa e suas constantes mudanas e inovaes
- o planejamento amplo mas no intenso, orientado para os
problemas a medida que vo surgindo pela frente
- o enfoque da estrutura organizacional est mais voltada aos
produtos, com pouca diviso de trabalho; as reas de marketing e
de pesquisa e desenvolvimento tornam-se as mais importantes
(diversidade de produtos)
- o controle descentralizado e a informao veiculada
horizontalmente.
Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica:
- no se comprometer e depender excessivamente de um
determinado processo tecnolgico, para poder se adaptar com
maior facilidade s novas operaes da empresa;
- o lema adotar tecnologias flexveis (para realizar diferentes
tarefas e operaes) e tecnologias mltiplas (para produzir
diferentes produtos e servios);
- baixo grau de mecanizao e de sistematizao (rotinas),
caracterizando uso de tecnologia no incorporada, ou seja,
apoiada sobre pessoas e suas habilidades e seus
conhecimentos;
- a empresa no consegue produzir e distribuir com o mximo de
sua eficincia por causa da multiplicidade de tecnologias e das
constantes mudanas.
c) Estratgia Competitiva Analtica => Adotada por empresas com
dupla caracterstica: conservadora, na medida em que busca
apenas manter o seu status quo, mas, por outro lado, tambm
busca novas oportunidades em novos mercados.
Nvel institucional => Problemas empresariais:
- localizar e explorar novas oportunidades relativas a produtos e
mercados e, simultaneamente, manter e defender o mercado e
clientes j conquistados
Nvel intermedirio => Problemas administrativos:
- saber diferenciar a estrutura e os processos organizacionais, a
fim de compatibilizar as duas caractersticas da empresa (estvel
e instvel)
- a estrutura adotada tende a ser matricial, combinando
departamentos funcionais com departamentos de produtos
- controle moderadamente centralizado.
Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica:
- como ser eficiente em partes estveis da empresa e, ao mesmo
tempo, ser flexvel e eficaz nas partes mutveis/instveis.
- dificilmente a empresa consegue ser eficiente em termos
tecnolgicos.
Nota: Essas trs estratgias anteriores (defensiva, ofensiva e
analtica) so estratgias proativas, isto , aquelas que antecipam
s ocorrncias do ambiente.

d) Estratgia Competitiva Reativa => uma estratgia
despreparada e improvisada; aquela que reage com atraso s
ocorrncias do ambiente. A estratgia reativa aplicvel a curtos
espaos de tempo e nem h um envolvimento amplo capaz de
integrar as atividades dos nveis institucional, intermedirio e
operacional como um todo.
Nvel Institucional => Problemas empresariais:
- os executivos da cpula da empresa percebem com muito
atraso as mudanas do mercado e acabam usando estratgias j
ultrapassadas.
Nvel intermedirio => Problemas administrativos:
- adoo de estruturas organizacionais antigas e viciadas nos
processos anteriores.
Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica:
- geralmente ineficiente nas operaes.

AVALIAO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL
a fase do processo de administrao estratgica na qual a
cpula administrativa da empresa avalia se as estratgias
escolhidas foram as mais adequadas, ou seja, se os objetivos da
empresa foram alcanados.
Existem trs critrios para se avaliar a estratgia empresarial:
a) consistncia interna;
b) consistncia com o ambiente;
c) adequao aos recursos disponveis.
a) Consistncia Interna: Avaliar se a estratgia empresarial
utilizada deve ser compatvel com os objetivos da empresa, quer
sob o ponto de vista de objetivos empresariais (negcios), quer
sob os aspectos de padres internos (polticas, diretrizes, cultura
organizacional).
b) Consistncia com o Ambiente: Avaliar se a estratgia
empresarial est consistente com as condies ambientais
existentes (Ex.: restries impostas pelo mercado, por legislao,
etc.).
d) Adequao aos Recursos Disponveis: Avaliar se a estratgia
empresarial escolhida est compatvel com os recursos (capital,
equipamentos, instalaes, pessoal, competncia, tecnologia,
etc.) disponveis ou que ter disposio.

ADMINISTRAO DA ESTRATGIA
Administrao da Estratgia => analisar, desenvolver e modificar
os processos internos e externos da empresa para torn-la
eficiente e eficaz, dentro das condies e circunstncias
emergenciais.

EFICINCIA => Como as coisas so feitas. De que maneira so
executadas.
EFICCIA => Para que as coisas so feitas? Quais resultados
trazem? Quais objetivos alcanam?
EFICINCIA EFICCIA
nfase nos meios
Fazer corretamente
nfase nos resultados
Fazer as coisas
as coisas
Resolver
problemas
Salvaguardar os
recursos
Cumprir tarefas e
obrigaes
Treinar os
subordinados
Manter as
mquinas
corretas
Atingir objetivos
Otimizar o uso de
recursos
Obter resultados
Proporcionar retorno p/
subordinados
Mquinas disponveis
Nvel Institucional => aes predominantes em busca da eficcia.
Nvel Operacional => est voltado predominantemente para a
busca da eficincia.
Nvel Intermedirio => empenhado em compatibilizar as
necessidades de eficcia do nvel institucional com as
necessidades de eficincia do nvel operacional.
Estratgia Empresarial - Formulao x
Execuo
ESTRATGIA EMPRESARIAL: FORMULAO X
EXECUO
Toda estratgia operacionalizada atravs de aes
empresariais, as quais precisam ser planejadas, organizadas,
dirigidas e controladas.
Planejamento = funo administrativa (quando considerado
isoladamente)
Organizao = funo administrativa (idem)
Direo = funo administrativa (idem)
Controle = funo administrativa (idem)
Planejamento + Organizao + Direo + Controle = Processo
Administrativo (quando considerados em conjunto => abordagem
global, para alcanar objetivos)
Processo => qualquer fenmeno que apresenta mudana
contnua no tempo ou qualquer operao que tenha certa
continuidade ou seqncia.
- no coisa imvel, parada, esttica
- mvel, dinmica e contnua.
Cada elemento do processo influi sobre o outro => inter-
relacionamento => interdependncia
PROCESSO ADMINISTRATIVO = SISTEMA

PROCESSO ADMINISTRATIVO: Meio de integrar diferentes
atividades para a execuo da estratgia empresarial.
Cada nvel da empresa (Institucional, Intermedirio e
Operacional), responsvel por determinadas funes, na
execuo da estratgia empresarial e no processo administrativo.

NVEIS
PLANEJAME
NTO
ORGANIZA
O
DIRE
O
CONTROL
E
Institucion
al
Determinao
de objetivos e
planeja-mento
Desenho da
estrutura
organizacion
Polticas
e
Diretrize
Controles
globais e
avaliao
estratgico al s de
direo e
condu
o do
pessoal
do
desempenh
o
empresarial
Intermedi
rio
Planejamento
ttico e
colocao de
recursos
Estrutura de
rgos e de
cargos
Rotinas e
Procediment
os
Gerncia
e
aplica
o de
recursos
visando
ao
empresa
rial e
liderana
Controles
departamen
tais e
avaliao
do
desempenh
o
departamen
tal
Operacion
al
Planos
operacionais
Mtodos e
processos de
trabalho e de
operao
Chefia,
supervis
o e
motiva
o de
pessoal
Controles
individuais e
avaliao
de
desempenh
o individual

Autoridade e Responsabilidade
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE


CONCEITOS:
=> Autoridade o poder legal/formal ou legtimo, ou o direito de
comandar ou agir. o poder de comandar os outros, fazendo-os
executar atividades que so consideradas adequadas para a
realizao dos objetivos de um departamento ou da empresa.
=> Responsabilidade a obrigao de um subordinado, para o
qual um superior designou uma tarefa de executar o servio
exigido. A essncia da responsabilidade , portanto, a obrigao.
=> A responsabilidade nasce da relao superior-subordinado e
do fato de que algum (superior) tem autoridade para exigir
determinadas tarefas de outras pessoas (subordinados).
=> A autoridade emana do superior para o subordinado e a
responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que
realize os deveres.

DELEGAO
=> Delegar o processo pelo qual os administradores distribuem
e do a incumbncia de realizar atividades (autoridade) a outras
pessoas na organizao.
=> Toda a autoridade pode ser delegada a um subordinado.
Porm, a responsabilidade indelegvel. No se pode
transferir responsabilidade para os subordinados.
=> A responsabilidade sendo uma obrigao de realizar, devida
ao superior, e nenhum subordinado se livra da sua
responsabilidade, designando outros para realizar suas tarefas.
=> Nem o Presidente da empresa deixa de ser responsabilizado
perante os proprietrios da companhia, sobre os atos de seus
empregados, alegando que havia delegado a responsabilidade a
um Gerente, gerenciar uma determinada rea geradora do
conflito.

RAZES PARA A DELEGAO
a) Desafoga o superior, permitindo focalizar as suas energias nas
tarefas cruciais e de maior prioridade.
b) Permite que os subordinados cresam e se desenvolvam.

RAZES PARA NO QUERER DELEGAR
a) Os superiores podem se sentir mais poderosos quando retm
para si o privilgio de tomar todas as decises.
b) No querem enfrentar o risco de os subordinados exercerem
totalmente a autoridade.
c) Acreditam que agiro melhor se eles mesmos fizerem
sozinhos, achando que os subordinados no tm capacidade.
d) Os superiores acham que os subordinados preferem no ter
muita responsabilidade para decidir.
e) Ficam preocupados que os subordinados desempenhem as
tarefas com tanta eficcia a ponto de ameaar suas posies.

RAZES DE OS SUBORDINADOS NO QUEREREM A
DELEGAO
a) A delegao pode representar um acrscimo de
responsabilidade.
b) Risco pela possibilidade de ter um desempenho fraco e serem
criticados por isso.
c) Falta de autoconfiana e sentimento de presso forte quando
lhes do maior autoridade para tomar decises ou confiam
deveres ou tarefas adicionais.
d) Ficam mais vulnerveis, porque se tornam mais visveis e,
conseqentemente, precisam ser mais produtivos.

FORMA DE DELEGAO
a) O superior hierrquico determina os objetivos e deveres para
um subordinado.
b) D-lhe a autoridade necessria para atingir os objetivos e
cumprir os deveres.
c) O subordinado aceita a delegao, implcita ou explicitamente,
criando, portanto, a obrigao ou a responsabilidade.
d) O superior atribui ao subordinado a responsabilidade pelos
resultados.

TIPOS DE AUTORIDADE
a) Autoridade de Linha: a autoridade exercida sobre os
subordinados. a autoridade de comando, decorrente da
estrutura hierrquica ou do princpio escalar.



b) Autoridade de Assessoria: o direito das unidades de
assessoria ou de especialistas para aconselhar, recomendar ou
propor para o pessoal de linha. No d aos assessores a
autoridade para mandar no pessoal de linha ou dar ordens para
realizar certos atos.



c) Autoridade Funcional: a autoridade (tcnica) exercida pelas
unidades especializadas em determinados assuntos sobre as
unidades de linha.



Cargos e Funes
CARGOS E FUNES


CONCEITOS
=> Cargo um posto de trabalho, com um conjunto de atividades
ou tarefas a serem executadas por algum ocupante do mesmo,
dentro de uma organizao. Ex.: Auxiliar Administrativo.
=> Cargo: um conjunto de deveres e responsabilidades
atribudos ao ocupante de um posto de trabalho destinado
contribuir para a consecuo dos objetivos da empresa.
=> Funo: um papel ou um conjunto de tarefas
desempenhadas pelo ocupante de um determinado cargo. a
prtica ou o exerccio de um cargo. Ex.: Controle Financeiro;
Apontador de Horas.
CARGO FUNO
Auxiliar de
Contabilidade
Conferente,
Classificao de
Contas e Registros
Contbeis
Auxiliar de Rec.
Humanos Apontamento de Horas
Tcnico de
Laboratrio
Coletor de Amostras
Laboratoriais
Desenho ou Estrutura de Cargo: a especificao do contedo,
dos meios e mtodos de trabalho pertinentes a um determinado
cargo na empresa.
=> Existem trs formas de abordagem do Desenho ou Estrutura
dos Cargos:
abordagem clssica, fundamentada na Administrao Cientfica
de Taylor;
abordagem humanstica, fundamentada nas cincias
comportamentais;
abordagem contingencial ou enforque sistmico.

Abordagem Clssica
A Administrao Cientfica de Taylor tentava descobrir os
princpios que definiam a colocao de pessoas certas nos
lugares (cargos) certos, para conseguir maximizar a eficincia.
Buscava:
a) encontrar a melhor maneira para as pessoas se movimentarem
e executarem cada atividade => estudo de tempos e movimentos;
b) segmentar e fragmentar os cargos em atividades repetitivas e
facilmente treinveis;
c) arranjar (estabelecer um layout) mquinas e equipamentos de
maneira a minimizar o esforo e a perda de tempo;
d) construir o ambiente da fbrica de maneira que o rudo, a
ventilao e outras facilidades no reduzissem a eficincia;
e) eliminar todas as atividades que produzissem fadiga e que no
estavam relacionadas com a tarefa executada.
=> No obstante esse estudo cientfico de racionalizao do
trabalho, os resultados alcanados no foram muito satisfatrios.

RESULTADOS
ESPERADOS
RESULTADOS
ALCANADOS
1. Os cargos podem
ser aprendidos
rapidamente, exigindo
pouco treinamento do
operrio.
2. Os cargos podem
ser ocupados por
pessoas no
habilitadas.
3. Devido s poucas
habilidades exigidas e
facilidade de
treinamento, os
operrios so
facilmente
substitudos.
4. Devido
mecanizao, os
operrios no ficam
cansados fisicamente.
5. A padronizao
facilita o controle de
qualidade,
minimizando a
probabilidade de erros.
6. A mecanizao
torna a produo
previsvel e
programvel.
7. A administrao tem
elevado controle sobre
os operrios,
permitindo superviso
por meio da
observao e aumento
1. As economias no custo
do treinamento no
ocorrem devido ao
elevado turnover.
2. Altos ndices de
absentesmo exigem
trabalhadores extras
disponveis para
substitu-los, elevando os
custos.
3. Devido ao trabalho em
linha de montagem e a
sua natureza montona e
insatisfatria, precisa-se
pagar salrios maiores
para as pessoas
permanecerem.
4. Devido monotonia,
os operrios apresentam
fadiga psicolgica e
frustrao.
5. Problemas de controle
de qualidade aumentam
devido falta de
comprometimento e
colaborao dos
operrios.
6. Com o alto ndice
de turnover, o nvel de
produtividade tambm
varia.
7. A superviso aumenta
a distncia entre o
operrio e a
administrao.
da amplitude de
comando.

=> Na abordagem clssica de estruturao dos cargos, o
operrio ficou refm de tecnologia, dos controles administrativos,
de regras e imposies dos chefes etc., restringindo a sua
atuao como pessoa. A nica preocupao da empresa a
maximizao da eficincia. (nfase nas tarefas)

Abordagem Humanstica

=> Esta abordagem uma reao ao mecanicismo da
abordagem clssica. O aspecto humano levado em
considerao, onde o ocupante do cargo recebe ateno especial
e no tratado como mquina ou rob, mas sim como um
membro de um grupo social. (nfase nas pessoas)
=> H uma maior interao entre chefes e subordinados, bem
como maior participao em decises sobre a execuo das
tarefas, de forma a satisfazer s necessidades individuais e
aumentar o moral do pessoal.
=> O chefe d oportunidades para os subordinados
desenvolverem um esprito de equipe, de cooperao e
minimizao de conflitos.
=> Algumas atividades extras (lazer, confraternizao etc.) so
consideradas importantes para reduzir o aborrecimento e a
monotonia e para melhorar a amizade e cooperao.
=> A abordagem humanstica ao desenho de cargos totalmente
baseada nas cincias comportamentais. Seu objetivo motivar e
incentivar as pessoas por meio das tarefas e, com isto, aumentar
a sua produtividade.
=> Enquanto o desenho clssico pe nfase nas tarefas, o
desenho humanstico pe nfase nas pessoas. A nfase nas
tarefas busca a eficincia pela imposio do mtodo do trabalho,
e a nfase nas pessoas busca a realizao pessoal.

DESENHO CLSSICO
DESENHO
HUMANSTICO
Sistema fechado
Especializao dos
cargos
Centralizao
Autoridade
Hierarquia rgida
nfase tcnica
Procedimentos rgidos
Comando
Comunicao vertical
Ambiente negativo
Necessidades de
manuteno
Superviso/Controle
severo
Abordagem
autocrtica
Sistema aberto
Ampliao dos
cargos
Descentralizao
Consenso
Desenho
organizacional frouxo
nfase humana
Procedimentos
flexveis
Consultoria
Comunicao
multidirecional
Ambiente positivo
Necessidades
motivacionais
Gerncia por
objetivos
Abordagem
democrtica

Abordagem Contingencial

=> Parte da premissa de que o desenho de cargos deve ter um
enfoque sistmico, com entradas (inputs), processamentos ou
operaes, sadas (outputs) e retro-alimentao (feedback).
=> As Entradas seriam:
as informaes, ordens e instrues sobre as atividades a
serem executadas pelo ocupante do cargo;
recursos e materiais a serem processados pelo ocupante do
cargo;
=> Processamento ou operaes so os processos de
transformao das entradas (inputs) em sadas (outputs). a
execuo das tarefas pelo ocupante do cargo.
=> As Sadas correspondem ao resultado do processamento ou
operao do ocupante do cargo, seja em termos de
produtividade, seja em termos de realizao pessoal e satisfao
no cargo.
=> Realimentao refere-se monitorao dos resultados. A
retroao proporciona a informao sobre os resultados ou sobre
o desempenho do ocupante do cargo, possibilitando decises
sobre a necessidade de modificaes para aumentar a eficincia
ou a eficcia do mesmo.
=> A Avaliao de Desempenho, p. ex., uma importante
informao de retroao para o ocupante do cargo saber como
est se saindo em seu cargo.
=> O modelo contingencial de estruturar um cargo, pressupe a
existncia de quatro fatores de mensurao da sua eficincia ou
eficcia:
a) Heterogeneidade: existncia de variedade de operaes de
trabalho ou no uso de equipamentos e procedimentos para a
execuo das tarefas inerentes ao cargo. Quanto maior a
variedade, mais desafiante se torna o cargo, porque as pessoas
podem usar uma gama maior de suas habilidades e capacidades.
b) Autonomia: refere-se liberdade que o ocupante tem para
programar seu trabalho, selecionar o equipamento que dever
usar e decidir que procedimentos seguir.
c) Identidade com a tarefa: refere-se ao gostar do que faz;
identificar-se com o trabalho executado, ter identidade como
trabalho.
d) Retroao: refere-se informao que o ocupante do cargo
recebe sobre o seu desempenho na execuo das tarefas.

FATORES DE
AVALIAO
MAIOR
EFICINCIA/EFICCI
A
MENOR
EFICINCIA/EFICCI
A
Heterogeneidad
e de Operaes
Diversidade, variao
e desafio.
Monotonia,
uniformidade e
repetitividade.
Autonomia
Liberdade, auto-
suficincia e
Restrio, rigidez e
dependncia
independncia.
Identidade
Identificao,
afinidade e percepo
do valor do cargo.
Alienao,
desmotivao e falta
de sentido e valor.
Retroao
Retro-informao e
comprometimento.
Desinformao e
ignorncia.

A estruturao contingencial consiste em adequar cada um
desses quatro fatores em funo do ocupante do cargo e das
atividades a serem executadas, procurando proporcionar maior
harmonia que resulte em maior satisfao dele no desempenho
do cargo.

Comunicao
COMUNICAO
CONCEITO
=> o processo de transmisso de mensagem de uma pessoa
para outra e compreenso por parte desta ltima.
=> Em toda mensagem necessria a existncia de pelo menos
duas pessoas. Uma pessoa sozinha no pode comunicar.
=> A comunicao tem aplicao em todas as funes
administrativas, mas particularmente importante na funo de
direo, pois representa a troca de informaes e de pensamento
para propiciar a compreenso mtua.
=> O sistema de comunicao envolve 6 (seis) componentes
principais:
1> Fonte ou Remetente: aquele que cria uma idia ou uma
mensagem atravs de palavras, smbolos, sinais ou cdigos,
pelos quais pretende comunicar a outra pessoa.
2> Transmissor: o meio ou processo (voz, telefone, carta,
estdio de rdio, tv etc.) atravs do qual a mensagem
transmitida at o receptor.
3> Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o
receptor (fio telefnico, antena, satlite etc.).
4> Receptor: o processo ou equipamento que capta e recebe a
mensagem no canal (telefone, rdio, tv etc.). O receptor
decodifica a mensagem para poder coloc-la disposio do
destino.
5> Destino: a pessoa a quem se destina a mensagem.
6> Rudo: qualquer interferncia negativa, distoro ou
perturbao no processo de comunicao.
=> O processo de comunicao s se completa ou efetiva
quando a mensagem transmitida chegar ao destino e se este a
compreender exatamente como ela foi transmitida.
=> A retroinformao (feedback) um elemento importante no
sistema de comunicao. Quando existe retroinformao, a
comunicao bilateral e ocorre nos dois sentidos. Quando no
existe, a comunicao feita em um s sentido, no havendo
nenhum retorno sobre o seu resultado.
=> Rudos no processo de comunicao:
=> Idias preconcebidas
=> Falta de clareza
=> No aceitao de informao contrria
=> Desmotivao, desinteresse
=> Descrdito na fonte
=> Inabilidade de comunicao
=> M interpretao ou juzo de valor
=> Clima organizacional desfavorvel
=> Outros

Tipos de Comunicaes:

=> Comunicaes formais e informais
=> Comunicaes orais e escritas
=> Comunicaes descendentes, ascendentes e laterais.
=> Comunicaes Formais: so mensagens enviadas,
transmitidas e recebidas, obedecendo-se os nveis de autoridade
determinado pela hierarquia da empresa.
=> Comunicaes Informais: aquelas que ocorrem fora dos
canais formais de comunicao, sem a observncia dos aspectos
hierrquicos da empresa.
=> Comunicaes Orais: transmitidas verbalmente, quer atravs
de contatos pessoais, telefnicos, via rdio ou tv.
=> Comunicaes Escritas: mensagens transmitidas por meio de
cartas, ofcios, panfletos, jornais, revistas etc.
=> Comunicaes Descendentes: aquelas que fluem de cima
para baixo na cadeia de comando. Ex.: Instrues de Servio,
Leis, Regulamentos, Bilhete Azul etc.
=> Comunicaes Ascendentes: aquelas que fluem de baixo para
cima na escala hierrquica. Ex.: Planos de Sugestes,
Reivindicaes Diversas, Pesquisas de Opinies, Solicitaes de
Frias, Aumento de Salrios etc.
=> Comunicaes Horizontais ou Laterais: so os intercmbios
de informaes interdepartamentais ou intercargos.
Conflitos Organizacionais
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS


Os estruturalistas discordam que haja harmonia entre patres e
empregados.
Para os estruturalistas, os conflitos embora nem todos sejam
desejveis so os elementos que geram mudanas e
desenvolvimento na organizao.
Conflito na organizao a existncia de idias, atitudes ou
interesses que podem se chocar.
Sempre que se fala em acordo, aprovao, harmonia, deve-se
lembrar que estas palavras pressupem a existncia de seus
opostos, ou seja, acordo/desacordo, aprovao/desaprovao,
harmonia/desarmonia, o que acaba por caracterizar o conflito.
As fontes de conflitos se caracterizam desde uma coliso frontal
de interesses e nenhuma compatibilidade, em um extremo, at
interesses diferentes mas no necessariamente incompatveis,
outro extremo.
Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma
organizao.
Ambos tm recebido muita ateno por parte das recentes teorias
da organizao.
As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o
problema conflito/cooperao.
O pensamento administrativo tem se preocupado profundamente
com os problemas de obter cooperao e sanar conflitos.
O conflito gera mudanas e provoca inovao, na medida em que
solues so alcanadas.
Todavia, essas solues constituiro a base de novos conflitos
que geraro novas mudanas, as quais provocaro outras
inovaes, e assim por diante.
Existem vrios tipos de situaes dentro da organizao que
provocam conflitos, vejamos algumas delas:

1. Conflito entre a Autoridade do Especialista
(Conhecimento) e a Autoridade Administrativa
(Hierarquia)

Muitas vezes, o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.

A autoridade do especialista que se baseia no conhecimento -
se choca freqentemente com a autoridade administrativa que
se baseia na hierarquia.

2. Dilemas da Organizao

H uma relao de mtua dependncia entre conflito e mudana,
pois as mudanas criam conflitos e os conflitos geram inovaes.
Enquanto o conflito representa um choque de interesses, o
dilema representa uma situao em que se deseja atender a dois
interesses inconciliveis entre si, ou seja, o atendimento de um
dos interesses impede o atendimento do outro.
Todas as organizaes se confrontam com dilemas, isto , com
escolhas entre alternativas nas quais algum objetivo importante e
valioso ter de ser sacrificado no interesse de um outro.

SINTETIZANDO:
Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos.
Geralmente, as possibilidades negativas e destrutivas do conflito
so mais visveis.
No h melhor forma de se comprometer a sade de uma
organizao do que promover um conflito interno.
Tambm o conflito externo, provocado por foras que vem de fora
da organizao, pode exercer presso destrutiva.
Por outro lado, o conflito pode apresentar potencialidades
altamente positivas permitindo o fortalecimento da unidade
grupal, seja pelos conflitos internos entre aqueles que
compartilham valores bsicos, seja pelos conflitos externos com
grupos de fora.
Controle
CONTROLE


CONCEITO
=> uma funo administrativa; a fase do processo
administrativo (planejamento, organizao, direo e controle)
que avalia o desempenho, e toma a ao corretiva quando
necessria.
=> o processo de se avaliar se o que foi planejado est sendo
executado; assegurar que os objetivos organizacionais e
administrativos sejam alcanados.
=> A teoria de controle se baseia em dois conceitos importantes:
=> Retroinformao => mecanismo que fornece informaes
relativas ao desempenho passado, necessrias s decises para
promover o ajustamento do sistema.
=> Homeostase => a tendncia que todos os organismos e
organizaes tm para autoregular-se, isto , para retornarem a
um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidos a
algum estmulo externo.
=> Todo organismo est sujeito a um desgaste/deteriorao
(entropia) => Injeta entropia negativa => volta ao equilbrio
(homeostase)

=> Finalidades do Controle:
=> Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para
detectar falhas ou erros, seja no planejamento ou na execuo,
visando tomar as medidas corretivas para san-los.
=> Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou
erros, o controle serve para prevenir a ocorrncia de novas falhas
ou erros no futuro.
=> Fases do Controle:


=> Controle: processo de se assegurar que os objetivos
organizacionais e administrativos sero alcanados.
=> A funo de controle muitas vezes chamada de: monitorar,
avaliar, estimar ou corrigir, mas a palavra CONTROLE a que
melhor expressa a conotao de estabelecer padres, medir o
desempenho real e corrigir.
=> O controle se relaciona com todas as outras funes da
administrao, especialmente com o planejamento. Ele um
complemento do planejamento.
=> O planejamento estabelece objetivos, metas, padres de
desempenho => como avaliar o resultado?
=> Tipos de Controle:
- Controle de informao antecipada;
- Controle concorrente;
- Controle de feedback.
=> Controle de Informao Antecipada: forma de controle que
tenta prever problemas ou desvios do padro, antes de
ocorrerem. uma abordagem ativa e agressiva de controle, pois
permite que a ao corretiva seja iniciada antes que o problema
ocorra.
=> Controle Concorrente: forma de controle que ocorre enquanto
uma atividade est sendo realizada.
=> Controle de Feedback: controle realizado depois que a
atividade j ocorreu; controle ps-ao; histrico.
=> Etapas do processo de controle:


Estabelecimento de Padres:
=> Padres representam o desempenho desejado.
=> A Escola da Administrao Cientfica de Taylor fixou padres
de desempenho, atravs do estudo de tempos e movimentos;
tempo padro ou tempo mdio que um operrio deveria levar
para executar uma determinada tarefa.

=> Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e
controlar o desempenho de uma empresa:
=> Padres de quantidade: volume de produo, quantidade de
funcionrios, volume de vendas, ndice de acidentes etc.
=> Padres de qualidade: qualidade da matria-prima, de
produtos, servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica
etc.
=> Padres de tempo: tempos padres de produo, tempo de
processamento dos pedidos etc.
=> Padres de custo: custo de processamento de um pedido,
custo de uma ordem de servio, custo de produo etc.
Avaliao do Desempenho
=> a fase do controle na qual se procura medir a performance
do objeto de anlise, seja o funcionrio, a empresa, o
equipamento, a produo, vendas, economia do pas etc.
=> Entre as diversas maneiras de medir desempenho esto:
=> Observao;
=> Relatrios;
=> Inspees, testes ou amostras.

Comparao do Desempenho X Padro
=> Toda atividade gera algum tipo de variao em relao ao
planejado, em relao ao padro estabelecido. importante
determinar os limites dentro dos quais essa variao ou desvio
considerado ou aceito como normal.
=> Nem toda variao ou desvio exige correes, mas apenas
aquelas que ultrapassam os limites considerados tolerveis.
=> Os resultados da comparao do Desempenho X Padro
podem gerar trs tipos de aes:

=> Aceitao ou conformidade: o resultado ou desempenho est
de acordo com o padro e, portanto, aceito.

=> Aceitao com restrio: o resultado ou desempenho
apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da
tolerncia e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a
ideal.

=> Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio ou
discrepncia para mais ou para menos em relao ao padro,
alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito ao
corretiva.

Departamentalizao
DEPARTAMENTALIZAO


CONCEITO
=> o processo de diviso/segmentao da empresa em reas
especializadas, cujas funes ou atribuies so agrupadas de
forma homognea (semelhantes entre si), a fim de alcanar os
objetivos com maior eficincia e economia.


TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
a) Departamentalizao funcional ou por funo;
b) Departamentalizao por produtos ou servios;
c) Departamentalizao por base territorial ou localizao
geogrfica;
d) Departamentalizao por clientela;
e) Departamentalizao por processo;
f) Departamentalizao por projeto.
Departamentalizao Funcional ou por Funo
=> a estruturao ou organizao feita na base das funes
existentes na empresa.
=> o agrupamento das atividades homogneas/semelhantes
em reas especficas e especializadas.
=> indicada para ambientes estveis e de pouca mudana, e
para empresas com poucas linhas de produtos ou de servios;
caso contrrio, tende a ser extremamente burocratizada e
onerosa.

Departamentalizao por Funo


Vantagens da departamentalizao por funo:

Facilita a segmentao da empresa, na medida em que esse
processo segue o princpio da especializao ocupacional dos
especialistas da empresa (especialista em finanas, produo,
vendas etc.).
Permite identificar o poder e o prestgio das funes principais
da empresa.
Simplifica o processo de recrutamento/seleo e treinamento de
pessoal.
Desvantagens da departamentalizao por funo:

Dificulta a coordenao entre as funes da empresa,
especialmente entre reas cinzentas, cujas fronteiras so muito
prximas ou no esto muito bem delimitadas.
As reas tendem a focalizar seus esforos apenas dentro do
seu territrio, esquecendo-se dos objetivos globais da empresa.
Tende a ser muito burocratizada, em razo de a organizao ser
muito formal, distanciada e com maior nmero de nveis
hierrquicos .

Departamentalizao por Produtos ou Servios:
=> a estruturao feita na base dos produtos ou servios
(outputs) da empresa.
=> indicada para empresas que atuam em ambientes instveis
e mutveis.
=> Na estruturao por produto-servio, cada segmento da
empresa ou linha de produto constitui uma Unidade de Negcio,
portanto, so responsveis pela gesto dos seus recursos e
pelos resultados.
Departamentalizao por Produto ou Servios:



Vantagens da Departamentalizao por Produtos ou Servios

permite avaliar o desempenho do departamento pelo sucesso
ou no do produto;
facilita a coordenao interdepartamental, fazendo com que as
diversas atividades funcionais se tornem secundrias e se
sujeitem ao objetivo principal que o produto;
pela flexibilidade da estrutura, permite a inovao, o
crescimento e a diversificao de produtos/servios;
o enfoque predominantemente sobre os produtos/servios
realizados e no sobre a estrutura organizacional interna da
empresa;
menor custo de coordenao, porque a organizao auto-
contida ou auto-suficiente, isto , no depende das demais
unidades da empresa.
=> Desvantagens da Departamentalizao por
Produtos/Servios:

ao contrrio da departamentalizao funcional que concentra
especialistas em um s grupo e com uma s chefia, a
departamentalizao por produtos/servios dispersa-os para
determinados produtos ou servios, dificultando a interao (troca
de experincias e informaes) entre eles e, conseqentemente,
o desenvolvimento dos mesmos ;
contra-indicada para empresas com poucos produtos ou linhas
de produtos, em razo do alto custo operacional;
gera maior insegurana aos empregados quanto possibilidade
de desemprego ou dificuldade de ascenso na carreira
profissional.

Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao
Geogrfica
=> a estruturao realizada de acordo com a localizao fsica
da empresa, para atender seus interesses quanto a:
facilidade de acesso
proximidade dos fornecedores
proximidade dos mercados consumidores dos seus produtos /
clientes.

Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao
Geogrfica:


Esse tipo de estrutura caracterstica tpica da rea de marketing
(filiais e agncias distribudas territorialmente) e da rea de
produo (fbricas).
=> Vantagens da Departamentalizao por Base Territorial ou
Localizao Geogrfica:
interessante quando as condies e necessidades locais ou
regionais tais como, fatores culturais, incentivos fiscais etc.
determinam o sucesso da empresa;
permite adaptao rpida, sem grandes problemas;
os gerentes regionais podem tomar decises com maior
segurana, adaptadas s circunstncias locais, em funo da sua
proximidade e conhecimento dos problemas locais.
=> Desvantagens da Departamentalizao por Base Territorial ou
Localizao Geogrfica:
deixa em segundo plano a coordenao entre os departamentos
de outras reas, prejudicando a empresa como um todo, em
razo do certo grau de autonomia das unidades descentralizadas;
necessidade de maiores investimentos e, em alguns casos,
duplicao de recursos humanos, instalaes, equipamentos
etc.).

Departamentalizao por Clientela
=> a estruturao de acordo com o tipo de consumidores,
usurios ou clientes.
=> As caractersticas dos clientes, tais como, sexo, idade, nvel
scio-econmico, hbitos de compra etc., constituem a base para
a organizao/estruturao da empresa.
=> As reas de MKT e Vendas so as maiores usurias desse
tipo de departamentalizao.

Departamentalizao por Clientela



=> Vantagens da Departamentalizao por Clientela
a organizao de per si valoriza o cliente, que a razo de ser
da empresa;
um tipo de estrutura que condiciona o prprio executivo e
demais participantes satisfazer as necessidades dos clientes;
permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes
necessidades e exigncias dos diferentes segmentos do
mercado.
=> Desvantagens da Departamentalizao por Clientela:
transforma as demais reas e atividades da empresa
secundrias ou em simples acessrias, em face da constante
preocupao pelo cliente;
os demais objetivos da empresa, tais como, lucratividade,
eficincia, produtividade etc., so sacrificados ou deixados de
lado.


Departamentalizao por Processo
=> a forma de estruturao aplicvel quase que exclusivamente
no nvel operacional das empresas industriais ou de servios
(CPDs).
=> O agrupamento se faz pela seqncia do processo produtivo
ou por meio do layout e distribuio racional dos equipamentos e
maquinrios utilizados.

Departamentalizao por Processo



=> Vantagens da Departamentalizao por Processo:
maior facilidade de alocao de mquinas e equipamentos;
maior facilidade de recrutamento e seleo de mo-de-obra,
bem como para definio de cargos e salrios.
=> Desvantagens da Departamentalizao por Processo:
estruturao pouco flexvel, dificultando a adaptao nos casos
de mudanas tecnolgicas.

Departamentalizao por Projeto
=> a forma de estruturao realizada de acordo com as
sadas/resultados (outputs) de um ou mais projetos, geralmente,
relacionados a empresas de grande porte.
=> So os casos de estaleiros navais que produzem navios, de
obras de construo civil, usinas hidreltricas, que exigem
tecnologia sofisticada, pessoal especializado etc.
=> Como esses produtos so de grande porte e exige
planejamento individual e detalhado e um perodo de execuo
prolongado, cada produto tratado como um projeto especfico e
sob encomenda.
=> Em conseqncia disso, a empresa adapta a sua estrutura
aos projetos que ela tem para construir.
=> Caractersticas bsicas da estrutura por projeto:
requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de
adaptar-se rapidamente;
a estrutura estabelecida pelo cliente, de acordo com as suas
necessidades e especificaes tcnicas;
requer elevado grau de coordenao entre as reas, j que os
funcionrios deixam suas posies originais para se fixarem
temporariamente em um determinado projeto.

Departamentalizao por Clientela


=> Vantagens da Departamentalizao por Projeto:
possibilita maior concentrao de recursos em atividades
previsveis;
resultados concretos.
=> Desvantagens da Departamentalizao por Projeto:
descontinuidade dos locais de trabalho dos funcionrios;
insegurana e angstia dos funcionrios.

Funo e Estilos de Direo
FUNO DE DIREO


FUNES ADMINISTRATIVAS:

Planejamento
Organizao
Direo
Controle
=> O nvel institucional corresponde ao nvel organizacional mais
elevado da empresa. o nvel que tem a responsabilidade de
manter o relacionamento entre a empresa e o ambiente externo e
traar a estratgia empresarial mais adequada para atingir os
objetivos da empresa.
=> O nvel institucional:
a) representa a empresa diante dos acionistas, do governo e
rgos regulamentadores, dos fornecedores, dos clientes e do
pblico em geral;
b) o responsvel pela conduo dos negcios da empresa;
c) o responsvel pela integrao e sintonia das polticas
internas em relao estratgia empresarial;
d) o nvel que dirige a ao empresarial como um todo.

=> nesse sentido que torna a funo administrativa de direo
da ao empresarial, uma funo importante e de destaque na
empresa. Fazer com que as atividades empresariais, as tarefas
departamentais e operacionais sejam cumpridas de acordo com o
que foi planejado e organizado.
=> Funo de direo => voltada para dirigir pessoas, para o
desempenho das pessoas.
=> Existem estilos diferentes de administrar pessoas dentro de
uma empresa.

ESTILOS DE DIREO
Douglas McGregor => Distingue dois estilos opostos de direo,
baseados em concepes antagnicas/opostas acerca da
natureza do homem: a Teoria X e a Teoria Y.
Teoria X
=> Baseia-se nas seguintes premissas sobre a natureza humana:
O homem preguioso por natureza. Ele evita o trabalho ou
trabalha o mnimo possvel, em funo de recompensas salariais.
Falta ambio ao homem. Ele no gosta de assumir
responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro.
O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos
individuais opem-se, em geral, aos objetivos da empresa.
A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois
procura, alm de sua segurana, no assumir riscos que o
ponham em perigo.
A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e
autodisciplina. Ele precisa ser dirigido e controlado.
=> Em funo dessas premissas, a administrao se caracteriza
pelos seguintes aspectos:
a) A administrao responsvel pela organizao dos recursos
da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no
interesse exclusivo de seus objetivos econmicos.
b) A administrao um processo de dirigir os esforos das
pessoas, incentiv-las, controlar suas aes e modificar o seu
comportamento para atender s necessidades da empresa.
c) Sem esta interveno ativa por parte da direo, as pessoas
seriam totalmente passivas em relao s necessidades da
empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas devem,
portanto, ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas. As suas atividades devem ser padronizadas e
dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa.
d) Como as pessoas so primariamente motivadas por incentivos
econmicos (salrios), a empresa deve utilizar a remunerao
como um meio de recompensa (para o bom trabalhador) ou de
punio (para o empregado que no se dedicar suficientemente
para a realizao de sua tarefa).
=> A Teoria X representa o estilo de direo tal como foi definido
pela Administrao Cientfica de Taylor, pela Teoria Clssica de
Fayol e pela Teoria da Burocracia de Weber, ou seja:
o cerceamento da iniciativa individual, o aprisionamento da
criatividade do indivduo, o estreitamento da atividade profissional
por meio do mtodo preestabelecido e da rotina de trabalho;
condiciona as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a
organizao pretende que elas faam, independentemente de
suas opinies ou seus objetivos pessoais.
=> Portanto, toda vez que um administrador impuser
arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e
passar a controlar o comportamento de trabalho de seus
subordinados, ele estar praticando a Teoria X.
Teoria Y
=> A Teoria Y baseia-se nas seguintes premissas a respeito da
natureza humana:
O homem mdio no tem desprazer de trabalhar. O trabalho
uma fonte de satisfao e de recompensa (quando
voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio
(quando evitado pelas pessoas). A aplicao do esforo fsico
ou mental em um trabalho to natural quanto praticar um
esporte ou descansar.
As pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas ou
resistentes s necessidades da empresa.
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento,
padres de comportamento adequados e capacidade para
assumir responsabilidades. O homem deve exercitar a
autodireo e o autocontrole em funo dos objetivos que lhe so
confiados pela empresa. O controle e a ameaa de punio no
so os nicos meios de se obter a dedicao e o esforo de
alcanar os objetivos empresariais.

O homem mdio aprende no somente a aceitar, mas tambm a
procurar responsabilidade. Fugir da responsabilidade, a falta de
ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal
so geralmente conseqncias da experincia insatisfatria de
cada um e no uma caracterstica humana inerente a todas as
pessoas.
A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na
soluo de problemas empresariais amplamente distribuda
entre as pessoas.
=> Em funo dessas premissas, a Teoria Y desenvolve um estilo
de direo muito aberto e dinmico, extremamente democrtico.
Utilizando-se desse estilo, administrar passa a ser um processo
de criar oportunidades, libertar potencialidades, remover
obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar
orientao quanto a objetivos.
=> A administrao, segundo a Teoria Y, caracteriza-se pelos
seguintes aspectos:
a) A motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de
assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os
objetivos da empresa, todos esses fatores esto presentes nas
pessoas. No foram criados nas pessoas pela administrao. A
administrao precisa proporcionar condies para que as
pessoas reconheam e desenvolvam, por si mesmas, estas
caractersticas.
b) A tarefa essencial da administrao criar condies
organizacionais e mtodos de operao por meio dos quais as
pessoas possam atingir melhor os seus objetivos pessoais,
dirigindo seus prprios esforos em direo aos objetivos da
empresa.
=> A Teoria Y representa o moderno estilo de direo apregoado
pela Teoria Comportamental ou de Relaes Humanas, onde se
propes um estilo de direo francamente participativo e
democrtico, baseado nos valores humanos e sociais.
=> Enquanto a Teoria X uma administrao por meio de
controle impostos ao indivduo, a Teoria Y uma administrao
por objetivos que reala a iniciativa individual.
=> A Teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies
errneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo
de direo mediante fiscalizao e o controle rgido (cumprimento
do horrio de trabalho, execuo de tarefas por meio de mtodos
ou rotinas e procedimentos padres, medidas disciplinares etc.).
=> Segundo a Teoria Y, administrar um processo de criar
oportunidades, liberar potenciais rumo ao auto-desenvolvimento
das pessoas.
PREMISSAS DA TEORIA PREMISSAS DA TEORIA
X Y
As pessoas so
preguiosas por natureza.
As pessoas so
esforadas e gostam de ter
o que fazer.
As pessoas evitam o
trabalho.
O trabalho uma
atividade to natural como
brincar ou descansar.
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de
se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e
aceitam responsabilidades
e desafios.
As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas.
As pessoas podem ser
auto-motivadas e auto-
dirigidas.
As pessoas so
ingnuas e sem iniciativa.
As pessoas so criativas
e competentes.

TEORIA Z
=> a teoria de liderana e direo de William Ouchi, que
acentua planejamento a longo prazo, deciso por consenso e
lealdade forte e mtua entre chefe e empregados.
=> A chave para aumentar a produtividade ter os empregados
interessados, com o uso de tcnicas como a de crculos de
qualidade, desenvolvimento de habilidades interpessoais e
ampliao das oportunidades e desenvolvimento da carreira.
=> Ouchi comparou a indstria japonesa e a americana, e
constatou as seguintes diferenas:
ORGANIZAES
JAPONESAS
ORGANIZAES
AMERICANAS
- Os empregos so
vitalcios.
- A avaliao e a
- Os empregos so a
curto prazo.
- Avaliao e
promoo so lentas.
- As carreiras no so
especializadas.
- Utilizam-se de
tcnicas de controle
implcitas ou de auto-
controle.
- Responsabilidade
coletiva.
- Preocupao com
toda a organizao.
promoo rpidas.
- Rumos da carreira
especializados.
- Tcnicas de
controle explcitas.
- Responsabilidade
individual.
- Preocupao com
partes da
organizao.

Sistemas de Administrao
SISTEMAS DE ADMINISTRAO


=> No existe um sistema nico de administrao. Varia de
acordo com inmeras variveis, que acabam diferenciando cada
uma das formas de administrao.
=> Existem pelo menos 4 sistemas administrativos, a saber:
Sistema Autoritrio-Coercitivo;
Sistema Autoritrio-Benevolente;
Sistema Consultivo;
Sistema Participativo.

1. SISTEMA AUTORITRIO-COERCITIVO
=> um sistema administrativo autocrtico e forte, coercitivo e
arbitrrio, e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da
empresa. o sistema mais duro e fechado.
=> Suas principais caractersticas so:
a) Processo Decisorial => Totalmente centralizado na cpula da
empresa. Todas as ocorrncias imprevistas e no-rotineiras
devem ser levadas cpula para resoluo, e todos os eventos
devem ser decididos exclusivamente pela cpula da empresa. O
nvel institucional fica sobrecarregado com a tarefa decisorial.
b) Sistema de Comunicao => Bastante precrio. As
comunicaes ocorrem sempre verticalmente, no sentido
descendente, predominando ordens e raramente orientaes.
No existem comunicaes laterais. As pessoas no so
solicitadas a gerar informaes, o que faz com que as decises
tomadas na cpula se baseiem em informaes limitadas e
geralmente incompletas e errneas.
c) Relacionamento Interpessoal => O relacionamento entre as
pessoas considerado prejudicial ao bom andamento dos
trabalhos. A cpula empresarial v com desconfiana as
conversas informais entre as pessoas e procura coibi-las ao
mximo. A organizao informal abafada/escondida. Para evit-
la, os cargos e tarefas so definidos para isolar as pessoas umas
das outras e evitar o seu relacionamento.
d) Sistema de Recompensas e Punies => H uma nfase nas
punies e nas medidas disciplinares, gerando um ambiente de
temor e desconfiana. As pessoas precisam obedecer s regras
e aos regulamentos internos risca e executar suas tarefas de
acordo com os mtodos e procedimentos em vigor. Se as
pessoas cumprirem fielmente as suas obrigaes, elas no esto
fazendo nada mais que a sua obrigao. As recompensas so
raras e, quando eventualmente ocorrem, so predominantemente
materiais e salariais.
=> Esse sistema geralmente encontrado em empresas que
utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, onde o
pessoal empregado de nvel extremamente baixo, como ocorre
na rea de produo das empresas de construo civil,
pavimentao de estradas etc.

2. SISTEMA AUTORITRIO-BENEVOLENTE
=> um sistema administrativo autoritrio, porm mais suave do
que o coercitivo. No fundo, um sistema autoritrio-coercitivo
mais condescendente e menos rgido.
=> As principais caractersticas do sistema autoritrio-
benevolente so:
a) Processo Decisorial => centralizado na cpula
administrativa, permitindo pouca delegao quanto a decises de
pequeno porte e de carter rotineiro e repetitivo, baseadas em
rotinas e sujeitas aprovao posterior, prevalecendo o aspecto
centralizador.
b) Sistema de Comunicaes => relativamente precrio,
prevalecendo as comunicaes verticais e descendentes, embora
a cpula se oriente em comunicaes ascendentes, vindas dos
escales mais baixos, como retroao (feedback) de suas
decises.
c) Relacionamento Interpessoal => A organizao tolera que as
pessoas se relacionem entre si, em um clima de
condescendncia relativa. A organizao informal considerada
ainda uma ameaa aos interesses e objetivos da empresa.
d) Sistemas de Recompensas e Punies => Ainda h nfase
nas punies e nas medidas disciplinares, mas o sistema
menos arbitrrio e oferece algumas recompensas materiais e
salariais mais freqentes, e raras recompensas do tipo simblico
ou social.
=> O sistema autoritrio-benevolente freqentemente
encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais
apurada e mo-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda
alguma forma de coero para no perder o controle sobre o
comportamento das pessoas (como no caso da rea de produo
e montagens de empresas industriais).


2. SISTEMA CONSULTIVO
=> um sistema que pende mais para o lado Participativo do que
para o lado Autocrtico. Representa um gradativo abrandamento
da arbitrariedade organizacional.
=> As principais caractersticas do Sistema Consultivo so:
a) Processo Decisorial => do tipo participativo e consultivo.
Participativo porque as decises especficas so delegadas aos
diversos nveis hierrquicos e devem orientar-se pelas polticas e
diretrizes definidas pelo nvel institucional para balizar/nortear
todas as decises e aes dos demais nveis.
Consultivo porque a opinio e os pontos de vista dos nveis
inferiores so considerados na definio das polticas e diretrizes
que os afetam, muito embora essas decises sejam
posteriormente submetidas aprovao da cpula da empresa.
b) Sistemas de Comunicaes => So previstas comunicaes
verticais no sentido descendente (mais voltadas para orientao
ampla do que para ordens especficas) e ascendente, bem como
comunicaes laterais entre os pares.
c) Relacionamento Interpessoal =>O temor e a ameaa de
castigos e sanses disciplinares no existem. A confiana
depositada nas pessoas j bem mais elevada, embora ainda
no completa e definitiva. A empresa cria condies favorveis a
uma organizao informal sadia e positiva.
d) Sistemas de Recompensas e Punies => H nfase nas
recompensas materiais (como incentivos salariais, atrativos de
promoes e novas oportunidades profissionais) e simblicas
(como prestgio e status), embora eventualmente ocorram
punies e castigos.
=> O sistema consultivo usualmente empregado em empresas
de servios (como o caso dos bancos e financeiras) e em
certas reas administrativas de empresas industriais mais
organizadas e avanadas em termos de relaes com
empregados.


3. SISTEMA PARTICIPATIVO
=> o sistema administrativo democrtico por excelncia. o
mais aberto de todos os sistemas.
=> As principais caractersticas do sistema participativo so:
a) Processo Decisorial => As decises so totalmente delegadas
aos nveis organizacionais. Embora o nvel institucional defina as
polticas e diretrizes, ele apenas controla os resultados, deixando
as decises totalmente a cargo dos diversos nveis hierrquicos.
Apenas em ocasies de emergncia os altos escales assumem
decisivamente, porm sujeitando-se ratificao explcita dos
grupos envolvidos.
b) Sistema de Comunicaes => As comunicaes fluem em
todas as direes e a empresa faz investimentos em sistemas de
informao, pois so bsicos para sua flexibilidade e eficincia.
c) Relaes Interpessoais => O trabalho quase totalmente
realizado em equipes. A formao de grupos espontneos
importante para o efetivo relacionamento entre as pessoas. As
relaes interpessoais baseiam-se principalmente na confiana
mtua entre as pessoas e no em esquemas formais (como
descries de cargos, relaes formas previstas no organograma
etc.). O sistema permite participao e envolvimento grupal
intensos, de modo que as pessoas se sintam responsveis pelo
que decidem e fazem em todos os nveis hierrquicos.
d) Sistema de Recompensas e Punies => H uma nfase nas
recompensas, principalmente as simblicas e sociais, embora
no sejam omitidas as recompensas materiais e salariais. Muito
raramente ocorrem punies, as quais quase sempre so
decididas e definidas pelos grupos envolvidos.
=> O sistema participativo adotado em empresas que utilizam
sofisticada tecnologia e onde o pessoal extremamente
especializado e desenvolvido (como o caso de empresas de
servios de propaganda, de consultoria etc.), onde os
profissionais desenvolvem uma atividade extremamente
complexa.
Estrutura Organizacional
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


=> Organizao pode ser entendida sob dois aspectos distintos, a
saber:
1. Organizao como uma entidade social ou empresa, na qual
as pessoas interagem entre si para a consecuo de objetivos
comuns e especficos.
2. Organizao como funo administrativa.
=> A organizao como entidade social ou empresa, pode ser
visualizada sob dois aspectos:
a) organizao formal: a organizao constituda formal e
oficialmente; dispe de contrato social, objetivos claramente
definidos, etc.;
b) organizao informal: a organizao que emerge espontnea
e naturalmente entre as pessoas; forma-se a partir das relaes
de amizade; pode surgir, tambm, de uma distoro causada
pelo administrador, na organizao formal.
=> A organizao como uma funo administrativa significa um
processo (envolve planejamento, direo e controle) de
estruturao que envolve conjunto de atribuies, atividades e
recursos (humanos e materiais) destinados a atingir os objetivos
pr-estabelecidos.
=> atravs da organizao que a empresa rene e integra os
seus recursos, define a estrutura das reas funcionais,
estabelece a diviso do trabalho, define os nveis de autoridade e
responsabilidade, etc.
=> Cada empresa tem o seu modo prprio de organizar sua
estrutura interna, definir as atribuies para cada unidade
administrativa, agrupar recursos, estabelecer hierarquia de
autoridade, etc.
=> Enquanto o nvel institucional se preocupa com o desenho
(estrutura) organizacional no mbito da empresa como um todo, o
nvel intermedirio fica com a incumbncia de detalhar o desenho
dos departamentos. O nvel operacional fica com a
responsabilidade de definir o desenho dos cargos e das tarefas
de produzir, que a tarefa bsica da empresa.
=> A estrutura organizacional representa os rgos que
compem a empresa e suas relaes de interdependncia, ou
seja, como as atribuies e responsabilidades sero divididas
entre os departamentos, divises e demais unidades.
=> A principal funo da estrutura organizacional contribuir para
o alcance dos objetivos empresariais. Existem 4 maneiras para
esta contribuio:
Como estrutura bsica: pela diviso do trabalho organizacional e
da alocao dos recursos empresariais. A estrutura bsica define
como sero divididas ou segmentadas as funes dentro da
empresa e o respectivo formato organizacional.
Como mecanismo de operao: indicando aos funcionrios da
empresa o que deve e o que no deve ser feito, atravs da
descrio de cargos, normas e procedimentos e rotinas de
trabalho, padres de desempenho, sistemas de avaliao, etc.
Como mecanismo de deciso: estabelecendo o processo de
tomada de deciso, mediante definio dos nveis de autoridade
e responsabilidade dos administradores e demais funcionrios da
empresa.
Como mecanismo de coordenao entre as partes: definindo
como a organizao dever harmonizar e integrar as diversas
reas funcionais, em razo da diviso do trabalho ou
departamentalizao.


CARACTERSTICAS DAS ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
1. Quanto diferenciao
=> Refere-se diviso do trabalho organizacional (estruturao)
mais adequada para se atingir os objetivos empresariais.
=> A estruturao de uma empresa pode ser realizada de trs
maneiras distintas:
a) pela diferenciao horizontal: atravs da departamentalizao;
b) pela diferenciao vertical: atravs dos nveis hierrquicos ou
escalas de autoridade;
c) pela diferenciao em tarefas especializadas: atravs de
rgos de staff ou assessoria.
=> Quanto maior a diferenciao, maior a heterogeneidade
dentro da organizao da empresa, pois ela gera maior nmero
de unidades diferentes, maior nmero de nveis hierrquicos e
maior nmero de rgos especializados ou de staff.
2. Quanto formalizao
=> a tcnica de definir como, quando e por quem as atribuies
devero ser executadas.
=> Refere-se ao grau em que as atribuies das reas funcionais,
as polticas, diretrizes, normas, regras, regulamentos e
procedimentos so definidos e divulgados, disciplinando e
orientando os administradores e funcionrios da empresa, na
execuo de suas respectivas tarefas.
=> Quanto maior a formalizao, mais a empresa se torna
burocrtica, fechada, formalizada, rotinizada, bem-definida e
programada.
=> A formalizao pode ser feita atravs de:
a) atribuies: descrio das atribuies das unidades
administrativas que compem a estrutura organizacional da
empresa;
b) cargo: descrio das tarefas a serem executadas pelo
ocupante do posto de trabalho;
c) rotina de trabalho: normas e procedimentos (fluxograma);
d) regras e regulamentos: leis, regimento interno, regulamentos,
normas de conduta e comportamento, etc.
3. Quanto centralizao/descentralizao
=> a estruturao caracterizada pelo nvel de poder de deciso.
=> Caracteriza-se pela maior ou menor concentrao ou
disperso do poder decisrio dentro da empresa, ou seja, a
distribuio em maior ou menor escala da autoridade e do
processo de deciso.
=> Autoridade o direito organizacional de exigir que a tarefa
seja executada. o poder de decidir sobre os atos
administrativos.
=> Quanto maior a centralizao, mais a autoridade
concentrada nos nveis mais elevados da hierarquia da empresa.
=> Quanto maior a descentralizao, mais a autoridade
distribuda (delegada) aos nveis mais baixos da hierarquia.
=> Delegao de autoridade e responsabilidade.

VANTAGENS / DESVANTAGENS DA CENTRALIZAO /
DESCENTRALIZAO
VANTAGENS DA
CENTRALIZAO
VANTAGENS DA
DESCENTRALIZAO
1. As decises so
tomadas por
administradores que tm
uma viso global da
empresa.
2. Tomadores de
deciso situados no topo
e geralmente melhor
treinados e preparados.
3. Decises mais
consistentes com os
1. As decises so tomadas
por quem est mais prximo
dos fatos e,
conseqentemente, mais
rapidamente.
2. Tomadores de deciso so
os que tm mais informaes
sobre a situao.
3. Maior envolvimento na
tomada de decises cria maior
moral e motivao entre os
objetivos empresariais. administradores de nvel
mdio.

Quanto integrao

=> Quanto maior a diferenciao, mais heterognea a estrutura
da empresa e mais separados os departamentos ou subsistemas
quanto ao seu funcionamento e, portanto maior a necessidade de
integrao e de coordenao de suas atividades, para que a
empresa atue como um todo consistente para atingir seus
objetivos.

=> As formas mais comumente utilizadas para essa integrao
so:

- hierarquia administrativa
- departamentalizao
- assessoria
- comisses e foras-tarefa
- regras e procedimentos
- objetivos e planos
- layout
a) Hierarquia Administrativa: a utilizao da cadeia escalar ou de
comando a soluo mais comum para os problemas de
integrao entre duas ou mais unidades de uma empresa.
b) Departamentalizao: um processo de diferenciao
organizacional, no qual a diviso do trabalho se faz no sentido
horizontal, gerando a especializao em departamentos. capaz
de resolver problemas de integrao na medida em que permite
redesenhar as fronteiras das unidades, incluindo ou excluindo as
interdependncias ou interfaces das mesmas.
c) Assessoria: o problema da sobrecarga da hierarquia pode ser
aliviado pelo uso da assessoria, diluindo o volume de tarefas das
unidades de linha.
d) Regras e Procedimentos: constituem, tambm, mecanismos
que podem ser utilizados para livrar a hierarquia da sobrecarga. A
definio do fluxo administrativo-operacional influi na integrao
das reas funcionais.
e) Objetivos e Planos: podem ser utilizados para conciliar duas ou
mais unidades que operam com relativa independncia entre si,
mas que precisam ter seus resultados integrados, por ex., reas
de desenvolvimento de produto, produo e comercializao de
uma empresa.
f) Layout: a proximidade fsica das unidades torna a comunicao
e o relacionamento mais fceis, por conseguinte, a integrao.
Amplitude de Comando e de Controle
AMPLITUDE DE COMANDO OU DE CONTROLE


=> Refere-se ao nmero de subordinados que cada rgo ou
cargo pode ter, a fim de que possa control-los com eficincia.
Quanto maior a amplitude, maior o nmero de subordinados e,
conseqentemente, menor o grau de ateno e de controle que o
superior pode desenvolver sobre eles.

=> A amplitude de controle ou de comando influencia a estrutura
organizacional dando-lhe um formato ou um tipo de
configurao.

=> Nas empresas onde ocorre grande amplitude de comando, a
configurao global da organizao tipicamente achatada, ou
seja, existem poucos nveis hierrquicos e grandes grupos de
trabalho em cada nvel.

=> Nas empresas onde ocorre pequena amplitude de comando, a
configurao global da organizao tipicamente alta, ou seja,
existe uma longa cadeia de autoridade (muitos nveis
hierrquicos) com poucos grupos de trabalho em cada um deles.

=> Nas organizaes altas, caracterizadas por grandes
quantidades de nveis hierrquicos e pelas estreitas amplitudes
de comando, as comunicaes verticais se tornam morosas e so
filtradas ou distorcidas por diferentes interpretaes ao longo do
seu caminho.
=> Alm disso, as decises que descem do nvel institucional em
direo ao nvel operacional caminham vagarosamente e os
canais de comunicao passam a conduzir informaes inexatas
aos nveis seguintes.
=> A amplitude de comando est diretamente ligada ao princpio
da unidade de comando: cada subordinado recebe ordens de
apenas um chefe, ou cada subordinado se reporta a apenas um
chefe.
=> O princpio da unidade de comando forma a base da
hierarquia de autoridade que se estende do topo at a base da
organizao. Esta cadeia de comando foi denominada, por Fayol,
de cadeia escalar.

=> A amplitude de comando influenciada por vrios fatores:
tecnologia utilizada: quanto mais complexa a tecnologia, menor
a amplitude de comando;
interdependncia dos subordinados: se um fluxo de trabalho
interliga subordinados, o chefe passa a ter problemas de
coordenao que exigem menor amplitude de comando; se eles
no estiverem interligados, ocorre menor necessidade de
coordenao, permitindo maior amplitude de comando;
similaridade de funes supervisionadas: a superviso torna-se
mais simples quando os subordinados fazem as mesmas coisas,
permitindo supervisionar um grande nmero de pessoas;
qualificaes dos subordinados: quanto mais experientes e
treinados os subordinados, menor a superviso necessria,
permitindo uma amplitude maior de comando;
utilizao de Assistentes: chefes que dispem de assistentes
diretos em suas atividades, tm mais tempo para superviso e
podem ter uma amplitude de comando mais ampla;
estabilidade do ambiente: quando o ambiente instvel e impe
variaes sobre as atividades da empresa, criam necessidade de
maior coordenao, gerando a necessidade de reduo da
amplitude de controle.
,
Tipos de Organizao
TIPOS DE ORGANIZAO


=> So trs os tipos de estrutura organizacional:
1. estrutura linear;
2. estrutura funcional;
3. estrutura linha-staff.

Estrutura Linear
=> a estrutura que demonstra claramente a relao chefe-
subordinado. Entre o superior e os subordinados existem linhas
diretas e nicas de autoridade e de responsabilidade.
=> Principais caractersticas da estrutura linear:
a) autoridade linear ou nica: autoridade decorrente da aplicao
do princpio da unidade de comando, pelo qual o superior tem
autoridade nica e exclusiva sobre seus subordinados. A
autoridade linear uma autoridade de comando;
b) linhas formais de comunicao: as comunicaes entre as
unidades ou pessoas so feitas unicamente por meio de linhas
existentes no organograma, de cima para baixo e de baixo para
cima;
c) centralizao das decises: a autoridade linear que comanda a
empresa centraliza-se no topo do organograma, enquanto que os
canais de responsabilidade so conduzidos, atravs dos nveis
hierrquicos, at a base da organizao;
d) aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da
autoridade no topo da organizao, da cadeia escalar e unidade
de comando, a organizao linear apresenta uma conformao
tipicamente piramidal. medida que se sobe na escala
hierrquica, diminui o nmero de unidades em cada nvel.
Vantagens da Estrutura Linear:

estrutura simples e de fcil compreenso;
proporciona uma ntida e clara delimitao das
responsabilidades das unidades;

Desvantagens da Estrutura Linear:

as relaes formais podem levar rigidez e inflexibilidade da
organizao, dificultando a inovao e a adaptabilidade da
empresa a novas situaes e condies;
a autoridade linear baseada no comando pode tornar-se
autocrtica, pois ela enfatiza a funo de chefia e de comando;
o chefe torna-se generalista e no tem condies de
especializar-se em alguma coisa;
a estrutura linear conduz ao congestionamento das linhas
formais de comunicao, principalmente no topo da organizao,
em face da centralizao das decises e da autoridade;
as comunicaes tornam-se indiretas, demoradas, sujeitas a
intermediaes e a distores.

ESTRUTURA LINEAR




Estrutura Funcional
=> Tipo de estrutura que se aplica o chamado princpio funcional
ou das funes.
=> Principais caractersticas da Estrutura Funcional:
a) Autoridade funcional ou dividida: a estrutura funcional baseia-
se na autoridade funcional (baseada na especializao) e no na
autoridade linear (baseada na hierarquia e no comando). Nela,
cada funcionrio se reporta a vrios superiores especializados,
simultaneamente, mas dentro da especialidade de cada um. O
superior tem autoridade sobre os subordinados apenas
administrativamente, de disciplina, controle de freqncia, etc.
Isto representa total negao do princpio da unidade de
comando do Fayol.
b) Linhas diretas de comunicao: as comunicaes entre as
unidades so efetuadas diretamente, sem necessidade de
intermediao, pois elas no seguem a cadeia de comando.
c) Descentralizao das decises: as decises so delegadas s
unidades especializadas que possuam o conhecimento
necessrio para melhor implement-las.
d) nfase na especializao: a estrutura funcional baseia-se no
princpio da especializao de todas as unidades em todos os
nveis. Cada unidade contribui com sua especialidade para a
organizao.
Vantagens da Estrutura Funcional:
proporciona o mximo de especializao nas diversas unidades
da organizao, permitindo a cada uma delas concentrar nica e
exclusivamente no seu trabalho;
permite maior rapidez e sem distores nas comunicaes nos
nveis intermedirios;

Desvantagens da Estrutura Funcional:
dilui a autoridade de comando, da exigncia e obedincia e a
imposio de disciplina;
quando recebe orientao diversa de dois rgos
especializados diferentes, um rgo nem sempre faz aquilo que
lhe solicitado, ainda mais quando uma orientao divergente
com a outra;
na subordinao mltipla, as unidades nem sempre sabem a
quem recorrer para resolver seus problemas;
gera concorrncia predatria entre os especialistas e enorme
potencial para conflitos dentro da empresa (pode gerar
animosidade, ressentimentos, oposio e resistncia
cooperao;
confuso quanto aos objetivos mais importantes a atingir.

ESTRUTURA LINHA-STAFF
=> O crescimento e a complexidade das tarefas das empresas
tornaram a estrutura linear ineficiente e ineficaz.
=> As unidades de linha aquelas que executam atividades-fins
da empresa, ou seja, atividades ligadas diretamente com os
objetivos vitais da empresa (produo e venda) passaram a
atingir os objetivos da empresa por meio de delegao de
autoridade e servios especializados, passando as atribuies
marginais atividades-meio a outras unidades e posies da
empresa.

=> Desta forma, as unidades de linha se livraram de uma srie de
atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos
objetivos da empresa.
=> As demais unidades e posies da empresa que receberam
aqueles encargos passaram a denominar-se Assessoria ou Staff,
cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de
consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho das
unidades de linha atravs de sugestes, recomendaes,
consultoria, prestao de servios como organizao,
planejamento, controle, etc.
=> Principais caractersticas da Estrutura de Linha-Staff:
a) um tipo hbrido de organizao;
b) as unidades de linha esto diretamente relacionadas com os
objetivos vitais da empresa (atividades fins), os rgos de staff
esto relacionadas com os objetivos secundrios ou marginais da
empresa (atividades meio) e detm autoridade funcional sobre as
unidades de linha.
=> Principais funes de Staff:
execuo de servios: atividades especializadas, como
contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento,
processamento de dados, propaganda, etc.
consultoria ou assessoria: atividades especializadas, como
assistncia jurdica, O&M, consultoria trabalhista etc.,
desenvolvidas como orientao e recomendao.
planejamento e controle: geralmente, as atividades de
planejamento e controle (financeiro ou oramentrio, pcp, pc de
manuteno de mquinas e equipamentos, controle de qualidade
etc.), so desenvolvidas pelos rgos de staff.

ESTRUTURA LINHA-STAFF



Vantagens da estrutura Linha-Staff:

a) permite, ao mesmo tempo, ter reas de consultoria/assessoria
e de prestao de servios, sem ferir o princpio da unidade de
comando;
b) atividade conjunta e coordenada de unidades de linha e de
staff: enquanto oas unidades de linha se responsabilizam pela
execuo de atividades bsicas e fundamentais da empresa
(produzir e vender), as unidades de staff responsabilizam-se pela
execuo de servios especializados (planejar, comprar, gerir
recursos etc.)
=> Desvantagens da estrutura Linha-Staff: possibilidade de
conflitos entre as unidades de linha e de staff.
=> Os conflitos se caracterizam por:
a) O assessor de staff geralmente um tcnico com preparo
profissional, enquanto o homem de linha um homem de prtica,
promovido pela experincia e pelos conhecimentos adquiridos
diretamente no trabalho. Um lida com o conhecimento; o outro,
com a experincia.
b) O assessor geralmente tem idade menor, com melhor
formao escolar, mas com menor experincia. O homem de
linha subiu na hierarquia com a experincia adquirida ao longo
dos anos. As diferenas de formao e de idade predispem a
uma rejeio das idias do staff pelo pessoal de linha.
c) O pessoal de linha pode desenvolver sentimentos de que os
assessores pretendem roubar-lhes parcelas cada vez maiores de
autoridade, a fim de aumentarem seu prestgio e posio.
d) Ao sugerir e recomendar, o assessor no assume
responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. A
situao propcia ao conflito, porque a qualquer dificuldade o
assessor pode garantir que o seu plano falhou por ineficincia do
pessoal de linha na sua execuo, enquanto o pessoal de linha
pode argumentar que o plano era s terico e inexeqvel.

Superviso
SUPERVISO


CONCEITO
=> Representa a funo de direo exercida no nvel operacional
da empresa.
=> tambm chamada de superviso de primeiro nvel, por se
tratar do escalo administrativo mais baixo e elementar dentro da
hierarquia da empresa. So aqueles diretamente responsveis
pelas operaes dirias da empresa. Os supervisores no
dirigem as atividades de outros administradores, mas de
executores.
=> Caractersticas Bsicas da Superviso de Primeiro Nvel ou de
Primeira Linha:
=> Representa a Administrao Frente ao Pessoal Operacional:
Os Supervisores representam a prpria empresa perante o
pessoal de execuo e operao, pois so eles que aplicam as
regras, os regulamentos, procedimentos, polticas e diretrizes
vindas de cima para baixo.
=> Depende de Percia Tcnica: Enquanto os outros
administradores que esto nos nveis institucional e intermedirio
se orientam mais para o planejamento, organizao e controle, os
Supervisores precisam conhecer tecnicamente os trabalhos que
supervisionam. Precisam ser peritos e profundos conhecedores
das tarefas especializadas desempenhadas pelos seus
subordinados, pois eles tm que enfrentar os problemas
cotidianos e imediatos da sua rea.
=> Comunica em Duas Linguagens: Quando se comunica com
seus superiores (comunicao ascendente), devem falar a
linguagem dos administradores e quando se comunica com seus
subordinados (comunicao descendente), deve falar a
linguagem dos operacionais, para o pessoal de execuo e de
operao.
=> Crise Pessoal de Identidade: Os Supervisores de Primeira
Linha apresentam uma enorme dificuldade quanto sua
identidade e colocao dentro da hierarquia da empresa. No so
executores (operrios), mas no so facilmente aceitos pelos
administradores dos nveis mais elevados da empresa. Muito
embora um Supervisor seja um administrador colocado no nvel
operacional, sua atividade, seu status e sua especializao so
bastante diferentes, porque ele dirige pessoal operacional.
=> Autoridade Restrita: Em empresas pequenas, os Supervisores
podem chegar a ter autoridade completa sobre sua rea de
atuao. Mas na maioria dos casos, os Supervisores precisam ter
um estilo mais democrtico, devem adaptar-se s restries e
exigncias impostas pelas convenes sindicais, benefcios e
direitos adquiridos pelos funcionrios etc.
a funo administrativa de direo no nvel intermedirio da
empresa.
=> No que se refere direo, o nvel intermedirio
responsvel pela conduo da atividade humana (motivao,
liderana e comunicao). Em outros termos, o nvel
intermedirio responsvel pelo gerenciamento da atividade
humana da empresa. Nesse sentido, imprescindvel o
conhecimento da natureza humana, j que a empresa
constituda de pessoas que ocupam cargos diferentes em nveis
diferentes e realizando tarefas diferentes.
=> E como as pessoas so diferentes entre si, com
conhecimentos e especializaes diferentes, o papel de gerncia
torna-se extremamente complexo. E como o gerente realiza os
objetivos do departamento por meio de pessoas, a eficincia e
eficcia com que consegue desenvolver as tarefas dependem do
conhecimento que tiver a respeito das pessoas.
=> A motivao, a liderana e a comunicao constituem os
principais meios de dirigir as pessoas dentro da empresa.

Motivao Humana
MOTIVAO HUMANA


=> As pessoas so completamente diferentes entre si no que
tange motivao: as necessidades humanas que motivam o
comportamento humano variam de indivduo para indivduo.
=> Os valores pessoais so diferentes entre as pessoas, bem
como as capacidades pessoais para atingir os objetivos so
diferentes.
=> Apesar dessas diferenas, o processo que d incio ou
dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante
para todas as pessoas.

=> Existem trs suposies que explicam o comportamento
humano:
a) O comportamento humano causado => Existe uma causa,
origem do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio
ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das
pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou
externos.
b) O comportamento humano motivado => H uma finalidade
em todo comportamento humano. O comportamento no a
causa, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para
algum objetivo.
c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais
=> Sempre existe um impulso, um desejo, uma necessidade de
atingir objetivos pessoais no comportamento das pessoas.
=> O comportamento humano pode ser explicado por meio de um
ciclo motivacional, isto , as necessidades ou os motivos no so
estticos; ao contrrio, so foras dinmicas e cclicas.

=> Quando surge um estmulo ou uma necessidade, a pessoa sai
do estado de equilbrio, causando um estado de tenso,
insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o
indivduo a um comportamento, ou a uma ao, capaz de
descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do
desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo vai
encontrar satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da
tenso. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de
equilbrio anterior.


Etapas do Ciclo Motivacional



Um estmulo ou uma necessidade pode ser:
a) satisfeita;
b) frustrada; ou
c) compensada (transferida para outro objeto).


HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (Maslow)

=> A Teoria da Motivao foi desenvolvida por Abraham H.
Maslow, em seu livro Motivao e Personalidade (1954).
=> Essa Teoria da Motivao de Maslow afirma que as
necessidades humanas tm uma hierarquia de necessidades,
formando uma espcie de pirmide.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES




NECESSIDADES ITENS
Fisiolgicas
(sobrevivncia)
Alimentao, repouso, sexo,
moradia etc.
Segurana
(estabilidade)
Desemprego, roubo,
doena, incerteza etc.
Sociais (vida social)
Relacionamento, aceitao
no grupo, afeio, amizade,
compreenso, considerao
etc.
Estima (satisfao X
frustrao)
Massagem do ego: orgulho,
auto-respeito,
autoconfiana, status,
admirao pelos outros etc.
Auto-realizao
Realizao profissional,
pessoal, auto-satisfao e
desenvolvimento.

FATORES HIGINICOS E FATORES MOTIVACIONAIS
(Herzberg)

Segundo Frederick Herzberg, no seu livro Trabalho e Natureza
do Homem (1966), existem dois fatores que explicam os
diferentes comportamentos das pessoas no trabalho:
fatores higinicos ou fatores extrnsecos;
fatores motivacionais ou fatores intrnsecos.
Fatores Higinicos ou Extrnsecos: So questes localizadas no
ambiente onde as pessoas trabalham. Portanto, no esto sob o
controle dos empregados ou dos indivduos. Esses fatores
higinicos so administrados pela empresa. Ex.: salrios,
benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, as condies
fsicas de trabalho, as polticas da empresa, o clima de relaes
entre a direo e o indivduo, os regulamentos internos.
=> Os fatores higinicos, mesmo satisfeitos, apenas evitam a
insatisfao momentnea dos empregados. No se consegue
sustentar por muito tempo a satisfao, por isso so chamados
fatores higinicos, pois apenas evitam a insatisfao, mas no
causam satisfao.
=> Os efeitos dos fatores higinicos so como remdios: evitam a
infeco ou combatem a dor, mas no melhoram a sade;
apenas efeitos paliativos.
Fatores Motivacionais ou Intrnsecos: Esto relacionados com o
contedo do cargo ou com a natureza das funes que a pessoa
exerce.
=> So fatores motivacionais: o trabalho em si, a
responsabilidade atribuda ao empregado, o tipo de funo que
exerce, a sua realizao pessoal, crescimento ou progresso
individual, o reconhecimento etc.
Liderana
LIDERANA


=> Liderana a capacidade de um indivduo exercer influncia
sobre outras pessoas, atravs de um processo de comunicao,
visando atingir determinados objetivos especficos.
=> Essa influncia pode ocorrer de diversas formas, desde o uso
de violncia at formas suaves de convencimento.

TIPOS DE INFLUNCIA

=> O estilo de liderana de um chefe pode motivar ou desmotivar
um funcionrio. Portanto, preciso conhecer a motivao
humana e saber conduzir as pessoas, ou seja, liderar.

=> A liderana necessria em todos os tipos de organizao
humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus
departamentos.

=> A liderana essencial em todas as funes de
administrao: planejamento, organizao, direo e controle.
Porm, ela mais relevante na funo de direo, aquela que
toca mais perto as pessoas.

=> Os lderes devem estar no apenas no nvel institucional, mas
em todos os nveis da empresa e nos grupos informais de
trabalho.


ESTILO DE LIDERANA

=> Pode-se caracterizar trs estilos de liderana:

a) Estilo Autocrtico;
b) Estilo Democrtico; e
c) Estilo Liberal (laissez-faire).


ESTILOS DE LIDERANA

AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL
O lder fixa as
diretrizes sem
qualquer
participao do
grupo.
As diretrizes so
debatidas e
decididas pelo
grupo,
estimulado e
assistido pelo
lder.
H liberdade
completa para
as decises
grupais ou
individuais, com
participao
mnima do lder.
O lder
determina as
providncias e
as tcnicas para
a execuo das
tarefas, cada
uma por vez,
medida que se
tornam
necessrias e
de modo
imprevisvel
para o grupo.
O grupo esboa
as providncias
e as tcnicas
para atingir o
alvo, solicitando
aconselha-
mento tcnico
ao lder quando
necessrio,
passando este a
sugerir
alternativas para
o grupo
escolher,
surgindo novas
perspectivas
com os debates.
A participao
do lder nos
debates e nas
decises
limitada.
O lder
determina a
tarefa que cada
um deve
A diviso das
tarefas fica a
critrio do
prprio grupo e
Tanto a diviso
das tarefas
como a escolha
dos
executar e qual
o seu
companheiro de
trabalho.
cada membro
tem liberdade de
escolher os
seus
companheiros
de trabalho.
companheiros
fica totalmente
a cargo do
grupo. Absoluta
falta de
participao do
lder.
O lder
dominador e
pessoal nos
elogios e nas
crticas ao
trabalho de
cada membro.
O lder procura
ser um membro
normal do
grupo. O lder
objetivo e
limita-se aos
fatos em suas
crticas e
elogios.
O lder no
tenta avaliar ou
regular o curso
dos
acontecimentos.
O lder somente
comenta sobre
as atividades
dos membros
quando
perguntado.

=> Na vida prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana, de
acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser
executada.
=> O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os
subordinados antes de tomar uma deciso e sugere a algum
subordinado realizar determinadas tarefas.
=> O principal problema da liderana saber quando, com quem
e em que circunstncias usar um estilo ou outro.

Existem outras formas de distinguir estilos de liderana:
a) Liderana com nfase na Produo;
b) Liderana com nfase nas Pessoas.

=> nfase na Produo: a preocupao com a produo, com
os resultados da tarefa.
A tarefa o mais importante. A liderana autocrtica.
=> nfase nas Pessoas: a preocupao com as pessoas,
independentemente de ser subordinados, colegas ou chefes com
quem trabalha. A liderana democrtica e a superviso
participativa. As pessoas so o mais importante.