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ANAIS DO II EGEPE, p. 505-525, Londrina/PR, Novembro/2001 ISSN 151!-"#!

2$
%A&ORES DE S'(ESSO E %RA(ASSO DA
)I(RO E PE*'ENA E)PRESA
Cludio Viapiana (UFP-RS)
Re+,mo
O objetivo geral deste trabalho foi conhecer os fatores de sucesso e fracasso das micro e
pequenas empresas que participam do programa Proger no municpio de Passo Fundo,
identificando as caractersticas dos dirigentes, as prticas operacionais e os fatores que
contriburam para os melhores resultados dessas empresas. Alm desse, buscase estudar a
forma como as micro e pequenas empresas s!o classificadas, a sua import"ncia no conte#to
econ$mico, o seu posicionamento estratgico e seus problemas. %nvestigamse os vrios
fatores de sucesso e fracasso empresarial referenciados na bibliografia. O estudo concentrase
em &' empresas participantes do Proger usandose como instrumento para coleta de dados o
questionrio, entrevista e a observa(!o. O processo de anlise utili)ado percorreu os seguintes
estgios* anlise da freq+,ncia dos dados, anlise da associa(!o entre variveis, anlise
comparativa de escores, anlise da entrevistas com empresas de maior e menor sucesso e
anlise da entrevista com consultores que trabalharam com essas empresas. Os fatores
investigados atravs dos questionrios foram considerados relevantes para o sucesso
empresarial, porm deve haver outros determinantes. -ambm encontraram fatores nas
empresas de menor resultado, esses considerados sim, fatores de fracasso. .omo diferencial
de sucesso e fracasso est o modo de fa)er as coisas pelos dirigentes e funcionrios dessas
empresas.
Palavraschave* fatores/ sucesso e fracasso/ microempresa.
000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
In-rod,./o
A e#ist,ncia de uma nova realidade econ$mica no plano internacional, na qual o
capital passou a n!o ter fronteiras, e o contnuo surgimento de novos modelos de organi)a(!o,
baseados no conhecimento e da informa(!o, passaram a impor novos padr1es competitivos 2
economia mundial. -ais fatos, associados 2 recente abertura de mercado promovida pelo
governo brasileiro, com a crescente entrada de produtos importados, alm de despertarem o
setor empresarial para esse cenrio, lan(aram um enorme desafio em termos estratgicos para
a sobreviv,ncia da micro e pequena empresa.
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3a economia brasileira, o segmento das micro e pequenas empresas responde por 456
dos empregos e#istentes atualmente no pas, por 7&6 dos salrios pagos e '&6 do n8mero de
estabelecimentos produtivos em funcionamento no territ9rio nacional, de acordo com :antana
;<''=>. O universo estimado de 7,? milh1es de estabelecimentos considerados na categoria
micro e pequena empresa. ;@ornada :ebrae, <''A>.
Os fatos marcantes para as micro e pequenas empresas no Brasil podem ser
demarcados no ano de <'45, quando o governo voltouse a esse segmento considerando sua
grande capacidade de gera(!o de emprego e distribui(!o de renda, elemento fundamental para
o processo de desenvolvimento da na(!o. Assim, o governo federal criou o Crupo D#ecutivo
de Assist,ncia 2 Edia e Pequena Dmpresa %ndustrial, com o objetivo de melhorar a
produtividade e fortalecer a estrutura econ$mica e financeira das empresas. Ainda naquele
ano, vrios programas governamentais foram implantados para desenvolver o segmento das
mdia e pequenas empresas. Fentre esses, podese citar o Programa de Financiamento 2
Pequena e Edia Dmpresa, pelo Banco 3acional de Fesenvolvimento Dcon$mico, antigo
B3FD e hoje B3FD: Banco 3acional do Fesenvolvimento Dcon$mico e :ocial. ;@ornada
:ebrae, <''A>
O principal momento da microempresa ocorreu em GA de novembro de <'&7, quando
o presidente @o!o Figueiredo decretou e sancionou a lei A G?4, tambm denominada Dstatuto
da Eicroempresa. Dsse foi o primeiro momento na hist9ria do Brasil em que a microempresa
foi reconhecida por lei e recebeu uma aten(!o especial dos 9rg!os governamentais. A
preocupa(!o com a micro e a pequena empresa no Brasil teve seu auge com evento da
.onstitui(!o Federal de <'&&, que lhe dedicou o art. <A'. :omente em <''7, entretanto, com a
decreta(!o e sancionamento da lei & &47, de G& de mar(o do mesmo ano, foi regulamentado o
art. <A' da .onstitui(!o Federal de <'&&. Dssa lei veio estabelecer normas para as
microempresas e empresas de pequeno porte, relativas ao tratamento diferenciado e
simplificado a elas dispensado nos campos administrativo, fiscal, previdenciria, trabalhista,
creditcio e de desenvolvimento empresarial. Fefinitivamente, em ? de de)embro de <''4, foi
decretada e sancionada a lei ' =<A, que redefiniu as condi(1es de enquadramento para a
microempresa e para a empresa de pequeno porte e criou o chamado :istema %ntegrado de
Pagamento de %mpostos e .ontribui(1es :imples. .om o advento dessa lei, a microempresa
passou a ter, na prtica, uma aten(!o especial, mudando uma realidade de legisla(!o
burocrtica e, dessa forma, simplificando os encargos e tributos.
A quest!o da micro e da pequena empresa sempre inquietou os meios governamentais,
que, por isso, buscam mecanismos para proteg,las. Eesmo assim, por diversos fatores, a
HmortalidadeI nesse segmento, principalmente no primeiro ano de e#ist,ncia, situase em
torno de ?56, sendo que somente G56 sobrevivem ap9s cinco anos ;:antana, <''=>. Fe
acordo com o mesmo autor, pesquisas do :ervi(o Brasileiro de Apoio 2s Eicro e Pequenas
Dmpresas J :ebrae mostram que o insucesso muitas ve)es resultado da falta de habilidade
nos campos administrativo, financeiro, mercadol9gico e tecnol9gico, ou da n!outili)a(!o
desses instrumentos. Ainda, o fracasso tambm pode estar ligado 2 instabilidade econ$mica, 2
falta de dinheiro dos consumidores, 2 escasse) de recursos pr9prios e 2 satura(!o do mercado.
A mesma pesquisa revela, entretanto, o fato de =&6 dos empresrios ouvidos simplesmente
n!o saberem e#plicar as causas que teriam determinado o encerramento das atividades de suas
organi)a(1es.
Dm pesquisa reali)ada, Kale ;<''&> constatou que 476 das empresas constitudas
durante o ano de <''4 continuavam vivas em abril de <''A/ o restante dessas, =46, estavam
G
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e#tintas ou n!o foram encontradas. Ainda, das empresas que haviam iniciado atividades em
<''?, somente ?=6 estavam operando e 7A6 fecharam ou desapareceram do mercado. O
mesmo autor afirma que, o primeiro ano de vida representa, em geral, o perodo de maior
risco para qualquer empresa, pois quando ela procura se firmar no mercado, testar a
aceita(!o de seu produto e criar seus mecanismos e instrumentos de gest!o e controle. ;Kale,
<''&>
As estatsticas mais utili)adas baseiamse em apro#ima(1es em ra)!o do difcil acesso
a dados confiveis, muitas delas utili)ando a ta#a verificada nos Dstados Lnidos, onde a
:mall Business Administrations estima que &56 das pequenas empresas fracassam no
primeiro ano e apenas A6 obt,m ,#ito ao longo do tempo. ;Oliveira,<''A>
As pequenas empresas desempenham um papel de import"ncia fundamental no
crescimento e matura(!o de uma economia saudvel. :egundo Meonardos ;<'&7>, no processo
de desenvolvimento, e#pressiva a contribui(!o que elas prestam ao gerarem oportunidades
para o aproveitamento de uma grande parcela da for(a de trabalho e ao estimularem o
desenvolvimento empresarial. Dm virtude dessa import"ncia na economia e pelas diversas
dificuldades enfrentadas e o alto ndice de HmortalidadeI das micro e pequenas empresas, o
governo determinou a cria(!o do Proger, com a finalidade de prestar um apoio tcnico e
financeiro atravs de linhas de financiamento, capacita(!o tcnicogerencial e assist,ncia
tcnica a esse segmento empresarial.
A identifica(!o dos fatores de sucesso e fracasso nas micro e pequenas empresas pode
contribuir para o referencial te9rico nos estudos relacionados com as causas da sua
HmortalidadeI, bem como encaminhar solu(1es para evitar os problemas inerentes que levam
ao fracasso empresarial nesse segmento. Assim, a presente pesquisa poder au#iliar os meios
governamentais e privados na cria(!o e desenvolvimento de programas de fomento e apoio
para as micro e pequenas empresas.
Dm fun(!o da problemtica, surge a necessidade de serem reali)ados estudos
relativamente a esse segmento empresarial, encaminhados por meio da seguinte quest!o de
pesquisa* Nuais so os fatores de sucesso e fracasso das micro e pequenas empresas
participantes do Proger no municpio de Passo Fundo?
Dm ra)!o do universo da micro e pequena empresas na nova realidade econ$mica
vigente, uma pesquisa nessa rea justificase para que possa contribuir na busca de
alternativas, encaminhandose solu(1es para os problemas e diminuindo o ndice de
mortalidade nesse segmento, assim como estabelecendo diferencial de sucesso empresarial.
(LASSI%I(A01O DAS )I(RO E PE*'ENAS E)PRESAS
Lma das dificuldades no estudo das micro e pequenas empresas surge no momento de
sua caracteri)a(!o. Para que uma empresa possa ser enquadrada como micro ou pequena,
tornase necessria, primeiro, a ado(!o de variveis ou critrios quantitativos eOou qualitativos
para a sua caracteri)a(!o e, segundo, a determina(!o de par"metros para essas variveis. As
diferentes escolhas tanto das variveis quanto dos par"metros para essa variveis devemse a
uma srie de fatores que relativi)am o conceito de micro e pequenas empresas. ;Eorelli,
<''7>
=
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Ainda segundo o mesmo autor, a desigualdade que caracteri)a o desenvolvimento
econ$mico, tanto em nvel regional quanto no setorial, outro fator que contribui para a
relativi)a(!o do conceito de micro e pequenas empresas. .omo e#emplo, uma pequena
empresa locali)ada no estado de :!o Paulo substancialmente diferente de uma pequena
empresa locali)ada em rea menos desenvolvida no 3ordeste, em ra)!o, basicamente, da
utili)a(!o pelas primeiras de meios e mtodos de produ(!o mais adequados e, sobretudo,
modernos. -al diferencia(!o originase, essencialmente, nos diferentes graus de acesso 2s
novas tecnologias e 2s fontes de informa(1es propiciados pela inser(!o dessas pequenas
empresas em reas de maior desenvolvimento socioecon$mico. @, do ponto de vista setorial,
as desigualdades ficam mais flagrantes quando se comparam as pequenas empresas industriais
com as comerciais ou prestadoras de servi(os, por causa do maior grau de comple#idade
e#igido, via de regra, pela atividade industrial.
Os estudos, portanto, t,m levado a uma heterogeneidade quanto 2 classifica(!o,
variando de um pas a outro e at mesmo no pr9prio pas. Fiante desse conte#to, os principais
critrios para a estrutura(!o do setor podem ser seu status legal, como o caso da Fran(a/ o
de propriedade, na Pungria/ a distin(!o entre ofcio e ind8stria, na Alemanha/ de firmas
independentes e subordinadas, no @ap!o. ;Qamos e Fonseca, <''?>
Lm problema presente em todos os estudos sobre micro e pequenas empresas o da
defini(!o ou classifica(!o. Os critrios convencionais, tais como n8mero de empregados ou
valor do faturamento, mostramse insuficientes e mesmo ndices baseados em capital social,
patrim$nio lquido e investimentos em ativos fi#os n!o permitem o estabelecimento de
categorias adequadas. ;Qattner, <'&?>.
Qattner ;<'&?> afirma que se a micro e a pequena empresa n!o representam ou
produ)em as caractersticas de uma grande e essa, tampouco, a somat9ria de muitas
pequenas unidades, ou seja, devese admitir que a passagem de uma dimens!o para outra
implique mudan(as qualitativas na estrutura da empresa e um aprofundamento da divis!o do
trabalho, tcnica e social na unidade produtiva.
Eorelli ;<''7>, define as variveis qualitativas como aquelas que di)em respeito,
basicamente, 2 forma de administra(!o e ao tipo de inser(!o no mercado, a saber* acesso ao
mercado de capitais e inova(1es tecnol9gicas/ e#ist,ncia de divis!o do trabalho especiali)ado/
nvel de especiali)a(!o da m!odeobra/ e#ist,ncia de relacionamento pessoal do
administrador com empregados e fornecedores/ rela(1es internas e e#ternas do tipo
essencialmente pessoal/ aus,ncia de um sistema de informa(1es para tomada de decis1es/
forma e grau de concorr,ncia/ tipo de mquinas e ferramentas utili)adas/ caracteri)a(!o da
tecnologia adotada ;tradicional ou moderna/ nacional ou estrangeira/ capital intensiva ou
trabalho intensiva>/ e#ist,ncia de participa(!o direta do proprietrio no processo de produ(!o,
comerciali)a(!o e ou presta(!o de servi(os e, por fim, a falta de conhecimento na utili)a(!o
de modernas tcnicas de administra(!o. Nuanto 2 utili)a(!o de variveis quantitativas,
considera como os principais problemas enfrentados a n!oe#ist,ncia de um sistema contbil
organi)ado nas micro pequenas empresas e a pouca confiabilidade de alguns dados obtidos
nos levantamentos, principalmente nos censos econ$micos.
Para :olomon ;<'&4>, difcil, sen!o impossvel, caracteri)ar a pequena empresa em
virtude da grande diversidade dessas organi)a(1es. Dm termos gerais, a pequena empresa
caracteri)ase pela tenacidade econ$mica, muitas hora de trabalho, disposi(!o para enfrentar
tempos difceis, energia pessoal e capacidade de iniciativa. 3ormalmente, opera em um s9
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local/ atua em setores nos quais encontra menos entraves/ disp1e, provavelmente, de pouco
capital/ na administra(!o, essencialmente pessoal/ o quadro de pessoal , geralmente,
formado por membros da famlia. Nuanto mentor for o neg9cio, mais informal ser a
contabilidade, na qual os recursos comerciais e pessoais confundemse.
Os critrios qualitativos, ainda que n!o sejam utili)ados com a mesma freq+,ncia na
defini(!o do porte da micro e da pequena empresa, s!o 8teis para o enquadramento, segundo
Qamos e Fonseca ;<''?>. Fentre eles, sobressaemse os seguintes* identidade entre a
propriedade e a gest!o cotidiana da empresa/ vnculo estreito entre a famlia e a empresa/
independ,ncia com rela(!o 2 grande empresa/ posi(!o central do empresrio responsvel pela
condu(!o das atividades da empresa em todos os seus aspectos/ disponibilidade redu)ida de
recursos financeiros e dificuldade de acesso ao crdito no mercado financeiro/ elevado grau
de depend,ncia de fornecedores, concorrentes e clientes em vista de sua posi(!o no mercado/
carter pessoal das rela(1es com o cliente/ m!odeobra n!o qualificada e de uso intensivo.
.omo se constata, no aspecto qualitativo, os critrios para caracteri)ar a micro e a
pequena empresa s!o os mais diversos possveis, visto que cada institui(!o estabelece uma
determinada norma, propiciando, assim, uma heterogeneidade. Assim, para definir micro e
pequena empresa no Brasil, normalmente recorrese 2 legisla(!o, sendo que cada esfera
federal, estadual e municipal tem adotado um critrio.
O :ebrae classifica as micro e pequenas empresas segundo o n8mero de seus
funcionrios. Assim, para o ramo industrial, considera microempresa aquela que possui at
vinte funcionrios/ como pequena, aquela que possui de vinte e um a cem empregados. @,
para o ramo do comrcio e servi(os, a empresa que possui at de) funcionrios considerada
micro, e pequena a que tenha de on)e a cinq+enta empregados.
MongenecRer et al. ;<''A>, em seu trabalho, adotaram como um dos critrios para
classificar uma pequena empresa que tenha at cem empregados.
Os critrios quantitativos mais utili)ados para classificar e definir micro e pequena
empresa sempre t,m sido o valor de faturamento ou o n8mero de funcionrios, os quais
usados em conjunto com os critrios qualitativos, possibilitam que se chegue mais pr9#imo 2
defini(!o e caracteri)a(!o da micro e de pequena empresa.
I)POR&2N(IA DAS )I(RO E PE*'ENAS E)PRESAS
As pequenas empresas desempenham um papel de import"ncia fundamental no
crescimento e matura(!o de uma economia saudvel. 3o processo de desenvolvimento,
e#pressiva a contribui(!o que elas prestam ao gerarem oportunidades para o aproveitamento
de uma grande parcela da for(a de trabalho e ao estimularem o desenvolvimento empresarial.
;Meonardos, <'&7>
Os setores em que a pequena empresa tem alcan(ado ,#ito s!o os mais variados. Dm
especial, apresenta bom desempenho nas atividades em que h inova(!o tecnol9gica/
econ$mica tanto em pequena quanto em grande escala/ tende a desenvolver atividades com
bai#a intensidade de capital e com alta intensidade de m!odeobra/ apresenta melhor
desempenho nas atividades que requerem habilidades ou servi(os especiali)ados/ apresenta
bom desempenho em mercados pequenos, isolados, despercebidos, ou imperfeitos/ opera em
?
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mercados pouco conhecidos ou instveis ou atende a uma demanda marginal e flutuante/
sobrevive por estar mais perto do mercado e responder rpida e inteligentemente 2s mudan(as
que nele ocorrem/ sobrevive criando seus pr9prios meios para contrabalan(ar as economias de
escala. ;:olomon, <'&4>
.omo parte da comunidade empresarial, as pequenas empresas contribuem para o
bemestar econ$mico e produ)em uma parte substancial do total de bens e servi(os/ assim,
sua contribui(!o econ$mica geral similar 2quela das grandes empresas, alm de oferecerem
contribui(1es e#cepcionais na medida em que oportuni)am novos empregos, introdu)em
inova(1es, estimulam a competi(!o, au#iliam as grandes empresas e produ)em bens e
servi(os com efici,ncia. ;MongenecRer et al., <''A>
O capitalismo moderno teve incio com a pequena empresa visto que cresceu a partir
de negociantes e seus servos, que viajavam pelo interior do pas vendendo mercadorias 2
nobre)a. Cradualmente, esses foram minando a autoridade dos nobres 2 medida que a rique)a
e, em seguida, o poder se deslocaram para suas m!os. Assim foram formando as pequenas
empresas, que se tornaram o alicerce primordial do desenvolvimento econ$mico das na(1es
industriali)adas de nossos dias. ;:olomon, <'&4>
3o Brasil, a maioria das micro e pequenas empresas s!o do tipo HtrabalhointensivasI,
empregando m!odeobra com bai#a especiali)a(!o/ atuam nas reas em que a maioria das
mdias e grandes empresas n!o operam, ou seja, desenvolvem as suas atividades em reas nas
quais a oferta de m!odeobra maior em ra)!o da bai#a qualifica(!o. :!o responsveis pela
absor(!o da maior parte da m!odeobra que chega anualmente ao mercado de trabalho,
evitando, assim, a forma(!o de um grande e#rcito de reserva, que pressionaria para bai#o os
salrios dos trabalhadores, gerando, inclusive, instabilidade poltica, econ$mica e social.
.omo e#emplo, dos milhares de jovens que chegam anualmente ao mercado de trabalho,
apenas uma pequena parte possui curso tcnico ou superior/ assim, a maior parte desses
trabalhadores vai para as mdias e grandes empresas/ quanto aos remanescentes, ou tornamse
proprietrios de um pequeno neg9cio ou v!o trabalhar numa pequena empresa, que na maioria
dos casos familiar. ;Eorelli, <''7>
O autor referenciado ressalta que as micro e pequenas empresas s!o responsveis por,
apro#imadamente, seis de cada de) empregos gerados, alm de, nelas, o custo para cria(!o de
emprego ser menor. :!o responsveis, no setor de presta(!o de servi(os, pela maior parte dos
consertos e reparos reali)ados nos produtos fabricados pelas grandes empresas/ a distribui(!o
de pe(as e componentes tambm feita na maior parte do pas por pequenas empresas,
principalmente no interior, j que as micro e pequenas empresas est!o presentes em todo o
territ9rio nacional. 3o setor comercial, representam '&,A6 do total dos estabelecimentos e
comerciali)am quase tudo que produ)ido pelas grandes ind8strias. 3a ind8stria, as micro e
pequenas empresas s!o fornecedoras, via terceiri)a(!o ou subcontrata(!o industrial, de
produtos intermedirios a bai#o custo para as grandes ind8strias, em ra)!o, basicamente, de
sua estrutura en#uta e do pouco poder de barganha de sua m!odeobra, de bai#a capacita(!o.
Eorelli ;<''7> informa que as micro e pequenas empresas brasileiras tambm
permitem a forma(!o de uma classe empresarial nacional, atravs da absor(!o de uma
tecnologia gerencial produ)ida em seu pr9prio ambiente/ viabili)am e facilitam a promo(!o
de interiori)a(!o, fortalecendo, simultaneamente, as economias municipais, pois utili)am
matriaprima e m!odeobra local. Assim, evitam as imigra(1es para os grandes centros e
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proporcionam, ao mesmo tempo, uma melhor distribui(!o de renda e do desenvolvimento
entre as regi1es e os estados.
A import"ncia da pequena e mdia empresas em alguns pases do mundo tem sido,
portanto significativa, representando o maior n8mero de empresas conforme o porte,
responsveis pela gera(!o de empregos e distribui(!o da renda e com uma participa(!o
considervel do P%B de alguns pases. Por isso, no mundo todo, a pequena empresa tem
recebido medidas de apoio.
O que se tem constatado que, independentemente do nvel de desenvolvimento de
qualquer pas, 2s micro e pequenas empresas t,m uma substancial import"ncia em seu
processo evolutivo, contribuindo significativamente para este, seja do ponto de vista
econ$mico, seja do ponto de vista social poltico.
PRO3LE)AS DAS )I(RO E PE*'ENAS E)PRESAS
As dificuldades encontradas nas micro e pequenas empresas s!o caracteri)adas como
situa(1esproblema, identificadas de formas diferentes pelos diversos autores.
.ampos ;<''G> enumera vrios problemas os quais nem sempre seriam identificados
pelos dirigentes, por e#emplo* um mau resultado de qualidade de produto/ um grande n8mero
de reclama(1es de clientes/ custo elevado que impossibilita a prtica de pre(os competitivos/
atrasos na entrega de produtos/ insatisfa(!o dos empregados/ n8mero elevado de acidentes,
representando por uma disfun(!o na organi)a(!o.
Por sua ve), Oliveira ;<''4> trataos como doenas empresariais, entre as quais est!o
as de ordem econ$mica, financeira, tcnica, mercadol9gica, administrativa ou
comportamental. A identifica(!o da doen(a atravs dos sintomas assim definida pelo autor*
sintoma de retorno nulo ou irris9rio sobre o capital investido e retorno bai#o sobre o ativo
total caracteri)ase como uma doen(a econ$mica/ sintoma de despesas financeiras elevadas,
alta necessidade de capital de giro e alta influ,ncia de capital de terceiros caracteri)ase como
uma doen(a financeira/ sintoma de alto nvel de reclama(1es e devolu(1es de clientes e alta
depend,ncia tecnol9gica e#terna caracteri)ase como uma doen(a tcnica/ sintoma de
processo de distribui(!o inadequado, pre(os inadequados para os produtos vendidos e falta de
competitividade no mercado caracteri)ase como uma doen(a mercadol9gica/ sintoma de
inadequada utili)a(!o de recursos disponveis e trabalhos repetidos caracteri)ase como uma
doen(a administrativa/ sintoma de falta de motiva(!o, bai#o nvel de coes!o, alto nvel de
atritos e alto nvel de rejei(!o 2s mudan(as caracteri)ase como uma doen(a de
comportamento.
Pesquisa reali)ada junto aos clientes do :ebrae do Qio Crande do :ul por -eitelbaum
e Brasil ;<''A> levantou as principais dificuldades encontradas na condu(!o e gerenciamento
das empresas. O resultado apresentado identificou que a principal dificuldade a falta de
recursos financeiros/ ap9s, a carga tributria e, em seguida, a falta de clientes.
:olomon ;<'&4> entende como problema bsico, alm da ine#ist,ncia de economias
de escala, que os pequenos empresrios apresentam tr,s pontos fracos principais* anlise
inadequada ou superficial quando da escolha inicial do ramo de neg9cio, capitali)a(!o
insuficiente e capacidade gerencial medocre. %sso significa que a maioria dos pequenos
A
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empresrios estabelecem seus neg9cios com base na facilidade de entrada em determinado
ramo, n!o em estudos sobre a oportunidade de lucros m#imos.
Os problemas das micro e pequenas empresas s!o in8meros, podendo ser de ordem
interna ou e#terna, nem sempre s!o identificados pelos dirigentes. Fiante da fragilidade,
muitas delas n!o conseguem superar as dificuldades, fa)endo com que encerrem as atividades
de forma involuntria.
%A&ORES DE S'(ESSO E %RA(ASSO NAS )I(RO E PE*'ENAS E)PRESAS
Pereira e :antos ;<''?> identificam como as principais qualidades do empreendimento
que constituem a base do sucesso empresarial* estratgia de marketing bemdefinida/
conquista da fidelidade da clientela/ comunica(!o efica) com o mercado, melhorando a
imagem da empresa/ mix de marketing estabelecido com clare)a para produto, pre(o
propaganda, promo(!o e distribui(!o/ tecnologia atual/ locali)a(!o adequada/ rela(!o de
parceria estabelecida com fornecedores/ programa de qualidade total e produtividade em
desenvolvimento/ opera(!o com capital pr9prio ou com alavancagem positiva J uso eficiente
do capital de terceiros/ reinvestimento dos lucros/ bai#a imobili)a(!o de capital/
endividamento sob controle/ capitali)a(!o da empresa/ estrutura societria n!o conflitiva
entre os s9cios/ empreendedor, s9cio e familiares dedicados/ gest!o inovadora dos neg9cios/
estilo gerencial participativo J equipe envolvida/ miss!o e objetivos bemdefinidos e
disseminados por toda a equipe e estratgia competitiva clara para os clientes, fornecedores e
a pr9pria equipe.
Kianna ;<''=> destaca em seu trabalho que Hempresas triunfadorasI pensam, primeiro,
em oferecer resultados para, depois, cobrar e merecer J principalmente os financeiros s!o
colocados como conseq+,ncia. .onsidera que nenhuma empresa pesquisada coloca a
ma#imi)a(!o de lucro ou a especula(!o financeira de curto pra)o como diretri) maior de seu
sucesso. As ra)1es do triunfo ficam sempre situadas no campo da refle#!o ;vis!o de longo
pra)o> e oferta de valor agregado ;qualidade, competitividade>.
Euitas empresas obtiveram sucesso quando conseguiram diferenciarse dos
concorrentes. A diferencia(!o possibilita vantagem da empresa sobre a concorr,ncia,
tra)endo, com isso, lucros e a satisfa(!o dos clientes. ;Earcondes e Bernardes, <''A>
Curovit) ;<'''> afirma que empresas incompetentes normalmente fracassam/ todavia,
tambm empresas competentes fracassam, e isso em decorr,ncia da pr9pria compet,ncia, pois
agir <556 certo pode dar <556 errado. O autor cita .laSton .hristensen, que escreveu* H%sso
implica, em um nvel mais profundo, que muitos dos princpios de boa administra(!o
amplamente aceitos s!o, na verdade, adequados em apenas algumas situa(1es. P ve)es em
que o certo n!o ouvir os clientes, investir no desenvolvimento de produtos de bai#o
desempenho que prometam margens de lucro menores, perseguir agressivamente mercados
pequenos, n!o os polpudosI.
Para QinRe ;<'''>, o importante conhecer bem as seis estratgias fundamentais da
gest!o vitoriosa que permitir!o a constru(!o de uma organi)a(!o pr9spera, a qual progredir
neste mundo global, de rpidas mudan(as e altamente competitivo. :!o elas* criar uma
filosofia organi)acional/ construir um clima/ capacitar e treinar/ comunicar/ colocar o cliente
em primeiro lugar e condu)ir mudan(as.
&
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Por outro lado, os fatores que levam muitas empresas ao fracasso s!o variados, nem
sempre sendo possvel identificlos. Pereira e :antos ;<''?>, contudo, consideram dois
aspectos que levam os empreendimentos ao fracasso* falta de e#peri,ncia empresarial
anterior* este talve) seja o mais importante, pois dele decorrer!o diversas outras falhas e falta
de compet,ncia gerencial/ este motivo , juntamente com o anterior, a e#plica(!o de todo o
fracasso empresarial.
Euitos fracassos empresariais s!o descritos como empresas que faliram. Fefinese a
falncia como incapacidade cr$nica de pagar o que se deve a algum. 3a prtica, a empresa
falida caracteri)ase pelo capital de giro negativo, alm da incapacidade de cumprir com as
obriga(1es. 3a verdade, para muitos empreendedores, o que diferencia as condi(1es atuais da
fal,ncia o estado de esprito. As causas mais comuns da fal,ncia s!o, normalmente, uma
combina(!o de subcapitali)a(!o, mau gerenciamento e supere#pans!o. Dntretanto, h fatores
ainda mais influentes, como n!opagamento de um grande pedido, inc,ndio na fbrica, a(!o
judicial de grandes propor(1es ou incapacidade de um devedor renovar uma promiss9ria. T
especialmente trgico quando uma empresa em desenvolvimento, at certo ponto lucrativa,
mas que absorveu todo o seu capital, atingida por um desses fatores. :e o gerenciamento de
cai#a n!o for adequado, se o patrim$nio n!o puder ser liquidado, ou se as condi(1es de
emprstimo estiverem desfavorveis, o resultado s9 poder a sua fal,ncia. ;BatS, <''7>
A causa n8mero um do fracasso de pequenas empresas a Hsolid!oI empresarial. O
que acontece que a mesma independ,ncia cr$nica que, a princpio, atrai para essa carreira
um estorvo ao sucesso. Aprendemse as li(1es do diaadia atravs do mtodo de ensaio e
erro, repetindo os mesmos erros cansativos e desgastantes que os antecessores v,m
cometendo h tantos anos. Proceder so)inho um desperdcio, devese aproveitar a
e#peri,ncia de outras pessoas. ;:chell, <''?>
.ontinuando, o autor considera que, se a empresa for bemsucedida, e#iste uma srie
de motivos, entre os quais* as contrata(1es certas, as demiss1es certas, foco correto, um bom
produto, sistema de distribui(!o certo, planejamento, estratgia certa. Ao contrrio, se a
empresa n!o for bemsucedida, e#istem igualmente muitas motivos para isso* ms
contrata(1es, n!odemiss!o em momento oportuno, qualidade bai#a, for(a de vendas que
precisa de treinamento, falta responsabilidade 2 cultura. O mesmo autor defende que assim
que funciona a Qegra das Euitas Qa)1es, que se aplica a tudo que o que se fa), seja para
dirigir a empresa, seja para criar os filhos ou percorrer os caminhos da vida.
:egundo Fegen ;<'&'> na procura de oportunidades de neg9cio, precisase evitar
alguns problemas que podem levar ao insucesso. O mais comum a falta de objetividade nas
idias, ignorando todos os avisos e conselhos/ outro problema comum a ser evitado o
desconhecimento do mercado em que se pretende atuar. Alm desses, h outros menos
freq+entes, mas n!o menos perigosos para o sucesso do novo empreendimento. :!o eles* erro
na estimativa das necessidades financeiras/ subavalia(!o dos problemas tcnicos do neg9cios/
falta de diferencia(!o dos produtos em rela(!o aos concorrentes/ falta de obstculos 2
entrada de concorrentes, que torna fuga) o sucesso, rapidamente imitado pelos outros/
desconhecimento dos aspectos legais/ escolha equivocada de s9cios/ locali)a(!o inadequada.
:egundo mesmo autor, as ra)1es para o fracasso da maioria dos pequenos
empreendimentos s!o a falta de habilidades administrativa, financeira, mercadol9gica ou
tecnol9gica dos empreendedores. D salienta que muitos neg9cios n!o teriam conhecido o
'
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
fracasso se seus empreendedores tivessem tomado o cuidado necessrio no planejamento e
controle do flu#o de cai#a.
)e-odo4o5ia
Para alcan(ar os objetivos propostos no trabalho o presente trabalho utili)ouse dos
enfoques quantitativo e qualitativo de pesquisa. A tcnica de coleta de dados utili)ados no
primeiro momento da pesquisa foi o do questionrio com perguntas fechadas e, no segundo
momento, entrevista semiestruturada. Os dados primrios foram obtidos pela aplica(!o do
questionrio e entrevista com os dirigentes das micro e pequenas empresas participantes do
Proger e os dados secundrios foram obtidos em consulta a registros e#istentes junto 2
.omiss!o Eunicipal de Dmprego, a qual mantm uma base de dados sobre as empresas
participantes do Proger.
A popula(!o desta pesquisa composta pelas micro e pequenas empresas participantes
do Proger do municpio de Passo Fundo. :alientase, porm, que somente fi)eram parte do
estudo as empresas que aderiram ao programa de setembro de <''4 a agosto de <'''.
.onsiderouse esse limite tendo em vista que o programa tem pra)o m#imo de dura(!o de =4
meses e o levantamento de dados ocorreu nos meses de setembro a de)embro de <'''. O
estudo levou em considera(!o somente as empresas que efetivamente estavam participando do
programa na data do levantamento dos dados.
O processo de anlise de dados percorreu os seguintes estgios* anlise da freq+,ncia
dos dados coletados atravs do questionrio/ anlise da associa(!o entre variveis/ anlise
comparativa dos escores das empresas com maior resultado diante das de menor resultado/
anlise das entrevistas reali)adas nas empresas de maior e menor sucesso/ anlise das
entrevistas reali)adas com os consultores que trabalham no Proger.

(ara6-er7+-i6a+ da+ empre+a+ e do+ diri5en-e+
A pesquisa procurou levantar as caractersticas das empresas e dos dirigentes, as prticas
operacionais, a rela(!o daquelas com o meio ambiente e os resultados alcan(ados por elas
ap9s a sua inclus!o no programa Proger. Dsse aspectos foram contemplados nas perguntas do
questionrios, cujos resultados descrevemse a seguir de forma individuali)ada.
Os dadas apresentados possibilitam que se trace um perfil das empresas participantes
do Proger. .onhecendo as caractersticas das empresas, dos dirigentes, suas prticas
operacionais, a rela(!o com o meio ambiente e seus resultados, t,mse subsdios para a
orientar as empresas que, no futuro, venham a participar do programa para que alcancem o
sucesso. Dm seq+,ncia, apresentase a anlise desses resultados.
a> .aractersticas das empresas
Fas empresas que det,m a maior participa(!o no Proger, 74,5A6 s!o do ramo do
comrcio. A constitui(!o jurdica predominante de sociedades, em AA,?=6 das empresas.
3ormalmente, a sociedade composta de dois s9cios, representando 7&,=<6 das empresas.
Fo total, A<,'<6 s!o microempresas e G&,5'6, pequenas empresas. O tempo de atividade das
<5
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
empresas ficou assim distribudo* at cinco anos de atividade, =G,?&6/ de 4 a <5 anos,
<A,'&6 e com mais de <5 anos de atividade, 7',776.
b> .aractersticas dos dirigentes
As caractersticas dos dirigentes das empresas participantes do Proger
predominantemente do se#o masculino, &G,5G6. A grande maioria, A',AA6, est na fai#a de
idade de =< a ?5 anos. .omo forma(!o escolar, predomina ensino mdio incompleto ao
superior completo, representando &G,5G6 dos entrevistados. A e#peri,ncia anterior do
dirigente antes do atual empreendimento foi em trabalho como empregado no setor privado,
com 77,'76 dos entrevistados. Os dirigentes s!o predominantemente fundadores das
empresas, representando AA,?G6 da amostra. Para tomar decis!o, 4A,7G6 procuram a opini!o
de terceiros. Os meios de informa(!o mais utili)ados para se atuali)arem s!o o jornal, a
revista e a televis!o, apontados por 74,5A6 dos dirigentes. Nuanto ao tempo para atuali)a(!o,
ficou distribudo entre o atuali)a(!o trimestral, semestral e anual.

c> Prticas operacionais
.onsiderase que todas as prticas operacionais s!o importantes para o sucesso da empresas e
devem ser habituais, destacandose*
- A=,5=6 cadastram os clientes/
- AA,?=6 efetuam gastos com propaganda para divulgar seus produtos/
- 4<,&56 reali)am pesquisa de satisfa(!o dos clientes/
- '7,=&6 cuidam da imagem da empresa/
- '&,=46 controlam os estoques de mercadorias e produtos/
- A&,4?6 utili)am o flu#o de cai#a para o planejamento financeiro/
- '?,?<6 controlam as receitas e as despesas/
- &&,A46 calculam o resultado ;lucro ou preju)o>/
- A4,7<6 fa)em acompanhamento das vendas atravs de estatsticas/
- A=,576 fa)em cadastro e anlise de crdito nas vendas a pra)o/
- 'G,<76 consideram que as instala(1es s!o adequadas a atividade/
- '&,&A6 controlam a qualidade dos produtos*
- A?,G&6 fa)em planejamento da produ(!o/
<<
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
- '?,?<6 pesquisam pre(os para efetuar gastos/
- AA,5<6 treinam os funcionrios/
- &5,7?6 reali)am reuni!o com os funcionrios/
- A?,&46 avaliam a produtividade dos funcionrios/
- ??,&A6 concedem benefcios para os funcionrios/
- &A,=?6 avaliam o ambiente de trabalho dos funcionrios/
- &7,G&6 reali)am sele(!o na contrata(!o de novos funcionrios/
- 7',7?6 utili)am a informtica para controlar as opera(1es/
- 7&,=G6 trabalham com programa de qualidade total.
Os pontos fracos apresentados pelas empresas participantes do Proger, conforme
rela(!o feita, referemse 2 quest!o de reali)ar pesquisa de satisfa(!o dos clientes, conceder
benefcios aos funcionrios, utili)ar a informtica para controlar as opera(1es e trabalhar com
programa de qualidade total. Dsses pontos merecem aten(!o das institui(1es envolvidas com
o programa.
d> Qela(!o com o ambiente e#terno
.onsiderase que a rela(!o com o meio ambiente importante para o sucesso da
empresas, destacandose os seguintes percentuais*
- &&,A46 se beneficiam da locali)a(!o/
- G&,5'6 recebem incentivos dos governo/
- <A,'&6 recebem au#lio dos sindicatos/
- ?=,'76 recebem au#lio das institui(1es financeiras/
- 4?,<A6 trocam informa(1es com os concorrentes/
- ?4,<&6 recebem au#lio dos fornecedores/
- <55,556 procuram atender 2s e#ig,ncias dos clientes/
- A5,A'6 recebem ajuda e#terna ;contador, :ebrae, :enai, etc.>.
<G
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
e> Qesultados alcan(ados
Os resultados alcan(ados pelas empresas participantes do Proger s!o importantes e
demonstram a eficcia do programa, destacandose*
- 45,476 aumentaram suas vendas/
- 7G,A56 aumentaram os lucros/
- 44,G'6 aumentaram o volume de produ(!o/
- 45,4A6 aumentaram o n8mero de funcionrios/
- 44,G'6 aumentaram o n8mero de clientes/
- ?5,?A6 aumentaram o capital de giro/
- G<,=?6 aumentaram a pontualidade nos recebimentos das vendas a pra)o/
- 7=,&G6 aumentaram a pontualidade no pagamentos das obriga(1es.
Fe um modo geral, as empresas apresentaram um bom resultado. Os lucros e a
pontualidade dos recebimentos e dos pagamentos foram os pontos mais fracos. Podese, pois,
afirmar que o programa est atingindo seus objetivos, que s!o de gerar emprego e renda.
An84i+e de 6orre+pond9n6ia m:4-ip4a
Para avaliar a associa(!o entre variveis simultaneamente, utili)ouse a tcnica
e#plorat9ria, com a qual se procurou identificar associa(!o entre as caractersticas das
empresas e a dos dirigentes, as prticas operacionais e a rela(!o com o ambiente e#terno com
os resultados alcan(ados pela empresas. -ambm se procurou, com essa tcnica, identificar se
as empresas com maior sucesso, ou seja, aquelas que tiveram seus resultados aumentados,
tinham algum aspecto que as diferenciava daquelas que tiveram diminudos os seus
resultados.
A associa(!o de uma varivel ocorre quando os resultados s!o opostos. Por e#emplo*
se determinada atitude ou caracterstica aumentasse o resultado da empresa, na aus,ncia
dessa, o resultado deveria diminuir. Dm oposi(!o, n!o h associa(!o quando determinada
atitude ou caracterstica, estando presente ou ausente, n!o afeta o resultado da empresa.
.onforme as tcnicas preestabelecidas no incio do captulo, foram consideradas
empresas de sucesso aquelas cujo resultados tivessem aumentado ou permaneceram estvel e
<=
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
as de menor sucesso aquelas cujo resultado diminuiu. A partir dessa defini(!o, investigouse a
associa(!o entre os diversos fatores e os resultados alcan(ados pelas empresas.
Por meio dessa anlise, esperavase que as empresas de sucesso apresentassem fatores
opostos em compara(!o com as de menor sucesso. .ontudo, como se pode ver nas figuras de
< a 7=, isso n!o ocorreu, na medida em que os resultados alcan(ados pelas empresas n!o se
mostraram associados aos fatores pesquisados. Apenas na Figura <= podese verificar
associa(!o entre fator e o resultado, ou seja* em ?56 das empresas cujos dirigentes procuram
atuali)arse apenas anualmente o resultado diminuiu e nas restantes permaneceram estveis ou
aumentaram seus resultados. .oncluindo, a anlise de correspond,ncia m8ltipla e os poucos
indcios de associa(!o entre sucesso e as vrias quest1es pesquisadas atravs do questionrio
n!o possibilitam que se afirme que e#istem fatores que levam as empresas ao sucesso
empresarial. .om este mtodo n!o foi possvel encontrar os fatores de sucesso.
Anlise comparativa dos escores
Por meio da anlise dos escores das empresas de sucesso e de menor sucesso, procurouse encontrar
diferenciais que pudessem condu)ir ao sucesso empresarial. .oncluiuse que pelos, poucos fatores que
diferenciam as empresas de sucesso das de menor sucesso, n!o se pode afirmar que somente esses fa(am a
diferen(a para alcan(ar o sucesso, os quais s!o*
- Dfetuar gastos com propaganda.
- .uidar da imagem da empresa.
- Ltili)ar flu#o de cai#a para o planejamento financeiro.
- .ontrolar a qualidade dos produtos.
- .onceder benefcios aos funcionrios por metas alcan(adas.
- -rabalhar com programa de qualidade total.
- Qeceber ajuda dos fornecedores.
- Atender 2s e#ig,ncias dos clientes.
.om essa anlise, esperavase que muitas das prticas operacionais e um nvel elevado
das rela(1es com o meio ambiente apresentassem uma mdia de escore superior das empresas
de sucesso diante das de menor sucesso. Porm, os fatores aqui identificados n!o permitem
que se afirme que, se e#istirem, a empresa alcan(ar o sucesso/ contudo, s!o, sem d8vida,
importantes haja vista que foram citados pelos diversos autores.
<7
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
An84i+e da+ en-revi+-a+ 6om o+ diri5en-e+
Ap9s a aplica(!o do questionrio nas empresas participantes do Proger, os dados
foram tabulados e analisados, como foi apresentado nos captulos anteriores. Paja vista a
dificuldade de encontrar elementos que pudessem ser utili)ados como fatores definitivos de
sucesso, retornouse 2s empresas pesquisadas para buscar maiores informa(1es atravs de
observa(!o e entrevista. Principais destaques encontrados nas entrevistas com os dirigentes
das empresas*
Fatores identificados nas empresas de sucesso*
- 9timo visual de apresenta(!o/
- otimi)a(!o dos investimento em propaganda/
- preocupa(!o constante com o bemestar dos funcionrios/
- dire(!o polivalente, atuando em todos os setores da empresa/
- integra(!o entre os funcionrios e a dire(!o/
- planejamento fle#vel/
- e#ist,ncia de controles econ$micos e financeiros/
- preocupa(!o com a satisfa(!o dos clientes/
- controle da qualidade dos produtos/
- busca constante de solu(!o para os problemas/
- aplica(!o dos recursos observando os riscos/
- controle das finan(as da empresa por um membro da famlia/
- comprometimento dos dirigentes com o trabalho/
- busca de atuali)a(!o com freq+,ncia por parte dos dirigentes/
- organi)a(!o dos dirigentes/
- aten(!o total para com o cliente/
- n!odepend,ncia das institui(1es e#ternas.
Fatores identificados nas empresas de menor sucesso*
<?
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
- desconfian(a por parte dos dirigentes/
- n!o abertura dos dirigentes/
- n!o organi)a(!o do tempo pelos dirigentes/
- centrali)a(!o de tarefas/
- controles deficientes/
- n!o assumir de responsabilidades/
- desconhecimento das tcnicas gerenciais/
- desconhecimento do nicho de mercado/
- desconhecimento do segmento de mercado/
- escolha de fornecedores pelo critrio do custo dos produtos e condi(1es oferecidas/
- n!oe#ist,ncia de poltica de pre(os, produtos, propaganda e distribui(!o/
- tratamento rgido com os funcionrios/
- falta de motiva(!o dos funcionrios/
- n!oe#ist,ncia de controles de produtividade dos funcionrios/
- n!ocumprimento das normas trabalhistas/
- sistema de recrutamento e de sele(!o de pessoal deficiente/
- falta de capital de giro/
- ine#ist,ncia de controles gerenciais/
- pouco conhecimento das tcnicas de finan(as pelos dirigentes.
Os vrios fatores identificados nas empresas de sucesso, neste captulo, tambm n!o
possibilitam que se afirme que, se e#istirem, levar!o as empresas ao sucesso nem que, nas
empresas de menor sucesso, levar!o ao fracasso.
Outro fato observado at o presente momento do trabalho que os resultados
alcan(ados atravs do questionrio e as tcnicas utili)adas para identificar os fatores de
sucesso n!o estavam em sintonia com os resultados alcan(ados com as entrevistas reali)adas
nas empresas. Fiante desse novo fato, necessitouse encontrar respostas que pudessem
esclarecer esta situa(!o. Para isso, foram reali)adas entrevistas com consultores que j haviam
trabalhado junto a essas empresas.
<4
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
An84i+e da en-revi+-a 6om o+ 6on+,4-ore+ do Pro5er +obre a+ empre+a+ de menor +,6e++o
Foram reali)adas entrevistas com dois consultores que haviam trabalhado no Proger,
sendo uma das tarefas deles junto ao programa elaborar projetos para financiamentos das
empresa e oferecer assist,ncia 2quelas que apresentassem dificuldades. Principais resultados
alcan(ados com a entrevista com os consultores sobre as empresas de menor sucesso*
- o despreparo dos dirigentes indu)iuos a respostas distorcidas da realidade no
questionrio/
- h e#cesso de otimismo por parte dos dirigentes no momento de decidirem sobre
novos investimentos/
- uma das caractersticas muito presente o descontrole, especialmente o financeiro/
- os dirigentes tomam decis1es individualmente/
- os dirigentes n!o se utili)am de algum meio de informa(!o/
- forma(!o escolar dos dirigentes boa, porm a forma(!o tcnicoadministrativa
fraca/
- cadastram os clientes somente nas vendas a pra)o/
- n!o e#iste estratgia para efetuar gastos com propaganda/
- n!o costumam pesquisar a satisfa(!o dos clientes/
- n!o costumam cuidar da imagem/
- os controles de estoques n!o s!o confiveis/
- o planejamento financeiro raramente feito/
- dificilmente controlam as receitas e despesas/
- n!o possuem mtodos para calcular os resultados ;lucro ou preju)o>/
- n!o fa)em acompanhamento das vendas atravs de mapas ou grficos/
- fa)em cadastro e anlise de crdito de forma limitada/
- as instala(1es facilitam principalmente as vendas/
- a qualidade dos produtos ofertados controlada informalmente/
- desconhecem as tcnicas de planejamento de produ(!o/
- n!o reali)am pesquisa de pre(os para comprar/
<A
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
- n!o treinam os funcionrios/
- reali)am reuni1es, mas de interesse e#clusivo da empresa/
- n!o avaliam a produtividade dos funcionrios/
- n!o concedem benefcios aos funcionrios/
- n!o avaliam o ambiente de trabalho dos funcionrios/
- n!o e#istem critrios para a contrata(!o de novos funcionrios/
- n!o utili)am a informtica para au#iliar o gerenciamento da empresa/
- n!o trabalham com programa de qualidade total/
- n!o recebem incentivos governamentais/
- n!o recebem apoio de sindicatos/
- n!o recebem apoio das institui(1es financeiras/
- trocam informa(1es com os concorrentes, mas ret,m as estratgicas/
- n!o recebem ajuda e#terna.
Os consultores tambm apontaram que as empresas de menor sucesso, 2s ve)es, at
e#ecutam certas tarefas recomendadas para o bom gerenciamento, porm a forma de como o
fa)em que diferente das empresas de sucesso.
.omo foi visto, foram identificadas as principais caractersticas das empresas de
menor sucesso, at ent!o n!o identificadas atravs dos mtodos utili)ados. .om isso, inferese
que a e#ist,ncia desses fatores pode levar a empresa ao fracasso.
(ON(L'S1O
.om o desenvolvimento do presente estudo, procurouse alcan(ar os objetivos
propostos atravs da investiga(!o reali)ada junto 2s empresas participantes do Proger no
municpio de Passo Fundo. Dntre esses, propunhase conhecer as caractersticas das empresas
que fa)em parte do programa, tendose destacado* em rela(!o ao porte, predominam
microempresas, sendo que o tempo de atividade est acima de de) anos e a grande maioria
do ramo do comrcio/ quanto 2 forma de constitui(!o jurdica, prevalecem as de sociedades,
normalmente com dois s9cios/ a maioria dos dirigentes s!o fundadores, prevalecendo o se#o
masculino a fai#a de idade entre =< a ?5 anos, com forma(!o escolar do ensino mdio
incompleto ao superior completo/ a e#peri,ncia anterior antes do atual empreendimento foi a
de empregado do setor privado, normalmente procuram a opini!o de terceiros para tomarem
<&
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
decis1es/ utili)am como meio de informa(!o jornal, revista e televis!o, porm, quanto 2
atuali)a(!o, n!o costumam fa),lo com freq+,ncia, e, sim, somente a cada tr,s meses.
Outro aspecto investigado foi sobre as prticas operacionais utili)adas por essas
empresas, tendose constatado que a maioria das empresas cuidam da imagem/ controlam os
estoques de mercadorias e produtos/ controlam as receitas e despesas/ as instala(1es s!o
adequadas para desenvolverem as atividades/ controlam a qualidade dos produtos e pesquisam
pre(os para efetuar gastos. Eostrouse nessas empresas, como pontos fracos, que somente
7',7?6 utili)am a informtica para controlar as opera(1es/ apenas 7&,=G6 trabalham com
programa de qualidade total/ ??,&A6 concedem benefcios para os funcionrios e 4<,&56
reali)am pesquisa de satisfa(!o dos clientes.
-ambm se investigou nas empresas participantes do Proger a sua rela(!o com o
ambiente e#terno, obtendose que <556 delas procuram atender 2s e#ig,ncias dos clientes e
&&,A46 beneficiamse da locali)a(!o. Nuanto aos aspectos considerados negativos
encontrados, somente <A,'&6 afirmam que recebem au#lio dos sindicatos e apenas G&,5'6
recebem incentivos dos governos ;municipal, estadual e federal>.
Nuanto aos resultados alcan(ados pelas empresas que ingressaram no programa, de um
modo geral, consideramse bons, pois 45,476 aumentaram suas vendas 45,476/ 45,G'6
aumentaram o volume de produ(!o/ 45,4A6 aumentaram o n8mero de funcionrios/ 44,G'6
aumentaram o n8mero de clientes e ?5,?A6 aumentaram o capital de giro. Por outro lado, os
resultados considerados fracos apresentados por essas empresas foram que somente 7G,A56
aumentaram os lucros/ G<,=?6 aumentaram a pontualidade nos recebimentos das vendas a
pra)o e 7=,&G6 aumentaram a pontualidade no pagamento das obriga(1es.
Outro aspecto investigado que foi e#austivamente trabalhado foi quanto aos fatores de
sucesso empresarial. 3o primeiro momento, utili)ouse a tcnica de correspond,ncia m8ltipla,
com a qual se procurou fa)er associa(!o entre variveis no sentido de encontrar tais fatores de
sucesso. Ap9s a anlise dos dados, constatouse que n!o havia associa(!o entre variveis, o
que n!o permitiu locali)ar a e#ist,ncia de fatores de sucesso. 3as diversas tentativas para
locali)ar os fatores de sucesso, verificouse que, independentemente das caractersticas das
empresas dos dirigentes, os resultados alcan(ados pelas empresas de maior e menor sucesso
eram os mesmos/ tambm com as prticas operacionais, e em rela(!o ao ambiente e#terno.
3o segundo momento do trabalho, continuouse a busca no sentido de encontrar os
fatores de sucesso empresarial das empresas participantes do Proger, agora com a utili)a(!o
da tcnica que confrontava a mdia dos escores das empresas de sucesso com as de menor
sucesso. 3esta anlise, somente se utili)aram os dados das prticas operacionais das empresas
e a rela(!o dessas com ambiente e#terno. Assim, foram encontrados oito fatores que as
diferenciavam, isto , a mdia dos escores das empresas de sucesso apresentouse maior
daquela das de menor sucesso. Os fatores que se sobressaram foram* efetuam gastos com
propaganda, cuidam da imagem da empresa, utili)am flu#o de cai#a para o planejamento
financeiro, controlam a qualidade dos produtos, concedem benefcios aos funcionrios,
trabalham com programa de qualidade total, recebem ajuda dos fornecedores e atendem 2s
e#ig,ncias dos clientes. .om isso, tambm n!o se pode afirmar que os poucos fatores
identificados levam a empresa ao sucesso, porm foram os que diferenciaram as empresas de
maior sucesso diante das de menor sucesso.
<'
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
.ontinuando a busca no sentido de encontrar fatores de sucesso, reali)aramse
entrevistas com os dirigentes e observa(!o nas empresas. Atravs dessas estratgias, foram
identificados vrios fatores de sucesso nas empresas, muitos deles equiparandose aos fatores
investigados no questionrio. .om isso, concluiuse que, alm dos fatores investigados
atravs do questionrio, e#istem outros, como foi constatado atravs nas entrevistas reali)adas
nas empresas com os dirigentes.
3a entrevista com os dirigentes das empresas de menor sucesso, foram encontrados
vrios fatores, os quais demonstraram que os dados coletados atravs do questionrio nas
empresas de menor resultado n!o espelhavam a realidade. .om a nova situa(!o encontrada,
houve necessidade de maiores informa(1es, de forma que, para alcan(ar os objetivos
propostos no trabalho, reali)aramse ent!o entrevistas com os consultores que haviam
trabalhado com essas empresas.
3a entrevista com os consultores, encontrouse uma lista de fatores que levam ao
fracasso empresarial e tambm se constatou que os dados coletados no questionrio nas
empresas de menor sucesso n!o espelhavam a realidade, por causa da falta de conhecimento e
despreparo dos seus dirigentes. .onstatada a falta de conhecimento e despreparo dos
dirigentes e dos funcionrios, e#traiuse a seguinte conclus!o* o fracasso das empresas
provm tambm no modo HcomoI elas fa)em as coisas, ou seja um problema de efici,ncia, a
qual, segundo Bio ;<'&?>, di) respeito ao mtodo, ao modo certo de fa)er as coisas.
Ap9s e#austiva investiga(!o na procura de fatores que levassem as empresas ao
sucesso empresarial, como se p$de constatar, n!o foram encontrados fatores 8nicos. Para Bio
;<'&?>, os resultados de uma empresa podem ser melhorados satisfatoriamente a partir de uma
inova(!o, do aproveitamento de uma oportunidade ou de um perodo de condi(1es ambientais
muito favorveis/ contudo, ao longo do tempo, a sobreviv,ncia e a continuidade dos
resultados dependem muito do nvel de efici,ncia da empresa. O mesmo autor afirma que o
nvel de eficcia de uma empresa pode ser alterado para mais por meio de a(1es acertadas no
ambiente e#terno.
Assim, concluise que o sucesso empresarial depende de vrios fatores, tanto internos
como e#ternos, e est relacionado no modo HcomoI os dirigentes e as empresas fa)em as
coisas. -ambm, muito do sucesso depende da compet,ncia em fa)er corretamente as coisas,
tal como investir em propaganda, fa)er flu#o de cai#a, reali)ar treinamento etc. Assim, com
as limita(1es do trabalho, n!o foi possvel encontrar fatores definitivos de sucesso, como
tambm n!o foram levadas em considera(!o as condi(1es ambientais no estudo/ por isso,
sugerese uma nova pesquisa reunindo os elementos n!o estudados.
-ambm mereceria um estudo mais aprofundado, especialmente nas micro e pequenas
empresas, procurando entender a forma eOou HcomoI fa)em as coisas nos aspectos tcnico
operacional, devido 2 pouca literatura e#istente a respeito do assunto.
;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
Qefer,ncias Bibliogrficas
BA-U, Cordon B. Pe<,ena+ e m=dia+ empre+a+ do+ ano+ >0? guia do consultor e do
empreendedor. :!o Paulo* EaRron BooRs, <''7.
G5
Anais do II EGEPE Londrina Paran - 2001
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Dditores, <''G.
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MDO3AQFO:, Qicardo B. So6iedade+ de 6api-a4 de ri+6o: capitali)a(!o da pequena e
mdia empresa. :!o Paulo* .odimec, <'&7.
MO3CD3D.XDQ, @ustin C./ EOOQD, .arlos Y./ PD--U, @. Yilliam. Admini+-ra./o de
pe<,ena+ empre+a+: ,nfase na ger,ncia empresarial. :!o Paulo* EaRron BooRs, <''A.
EOQDMM%, Custavo Penrique de Faria. )i6ro e pe<,ena+ empre+a+? a necessidade de
prioridade na poltica econ$mica. :!o Mui)* :ebrae, <''7.
3OCLD%QA, @o!o M8cio :outto EaSor. )an,a4 de dia5nC+-i6o empre+aria4. Qio de
@aneiro* .3%, <'&A.
OM%KD%QA, Fjalma de Pinho Qebou(as de. )an,a4 de 6on+,4-oria empre+aria4. :!o
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