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Carina Mano | 2014

GESTO DO TEMPO
Carina Mano | 2014

NDICE



I. Introduo ____________________________________________________________________________ 3
II. Mtodos e Organizao eficaz ____________________________________________________________ 4
III. Gesto do Tempo e Tcnicas Individuais de Trabalho __________________________________________ 7
IV. Desperdiadores de Tempo ______________________________________________________________ 13
V. Leis da Gesto do Tempo _______________________________________________________________ 18
VI. A Agenda ____________________________________________________________________________ 19
VII. Referncias Bibliogrficas _______________________________________________________________ 25

Carina Mano | 2014
I. INTRODUO

Objetivos

No final deste curso, os/as formandos/as devero estar habilitados a:

Objetivo(s)
Identificar e aplicar tcnicas individuais de gesto de tempo.
Planificar tarefas e atividades de trabalho.
Identificar desperdiadores profissionais e pessoais.
Planificar a agenda de trabalho quer manual quer eletrnica

Contedos programticos
Organizao do Trabalho e Gesto do Tempo;
Fixar Objetivos;
Estabelecer Prioridades;
Planear para Concretizar;
Reconhecer os Ladres do Tempo,
Qual o meu estilo de gesto de tempo.




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II. MTODOS E ORGANIZAO EFICAZ












Ainda que se saiba que a vida no s trabalho, o dia-a-dia vai-nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo
assustadoramente o campo de outras dimenses da condio humana a famlia, o social, o cultural e o psicolgico. Os
nveis de presso com que somos confrontados no exerccio das nossas atividades profissionais so hoje
consideravelmente maiores, sendo-nos requerido que faamos cada vez mais e melhor e, se possvel, em menos tempo. A
questo que se coloca a de como consegui-lo, continuando o dia a ter as mesmas 24 horas.

A resposta parece incontornvel: planeando de forma mais eficiente o seu tempo! Da advm a importncia de uma
planificao e gesto do tempo que permitir desempenhar eficazmente todas as tarefas que necessita. As rotinas so os
pilares de uma organizao efetiva.

No trabalho, para uma eficaz gesto do tempo e necessrio selecionar de forma equilibrada as tarefas qualitativas as que
requerem tempo para a reflexo e as quantitativas as que tm de ser feitas em grande quantidade e num curto espao
de tempo; separando criteriosamente as atividades urgentes das importantes.

Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso j no so, a maior parte das vezes, suficientes para ultrapassar as
inmeras dificuldades com que se depara. A posse de um conjunto de competncias tcnicas e a utilizao de
ferramentas prticas de trabalho so, cada vez mais, condies imprescindveis para o xito de qualquer profissional,
nesta difcil misso que a de gerir eficazmente o tempo.

Assim:
Tenha sempre uma lista atualizada das suas tarefas dirias que possa ser entendida por qualquer pessoa, para o
caso de ter de se ausentar
Tenha sempre uma pasta com pendentes onde conste:
o Tarefas a desempenhar
o Projetos/ ideias a apresentar
o Diversos formulrios necessrios ao desenvolvimento do trabalho
Gesto do Tempo a arte de organizar a vida de forma a control-la e evitar perdas de tempo.
Gerir o tempo de forma eficaz implica identificar o que mais importante, definir objetivos e estabelecer
prioridades.
Uma boa gesto do tempo implica uma correta organizao pessoal e uma constante monitorizao das
tarefas e do tempo necessrio a cada uma delas.
A falta de tempo muitas vezes uma desculpa para esconder a indeciso e a falta de capacidade de reagir
aos acontecimentos.
Perde-se tempo na vida porque no se tem conscincia do que verdadeiramente importante.
Muitas pessoas convencem-se que o segredo da felicidade est em conseguir mais tempo livre. No entanto,
mais tempo livre no significa necessariamente mais felicidade pois tudo depende do que se faz com esse
tempo.
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Para a sade fsica e mental convm no esquecer o exerccio fsico, que ajuda a libertar a adrenalina acumulada durante o
dia, uma alimentao saudvel e prevenir o stresse, pois se a gesto do tempo for muito rgida e inflexvel pode ocasionar
stresse.

Eficcia e Eficincia

Para aproveitar ao mximo o tempo de que dispe, importa que tenha sempre presentes dois aspetos: a eficincia fazer a
tarefa de maneira certa e eficcia fazer a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, no esquecer que o objetivo primordial alcanar resultados, o que significa, ser eficaz!

Habitue-se a questionar com regularidade a sua eficcia:
Quanto tempo poderia economizar se no fizesse algumas coisas no essenciais?
H tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os processos de trabalho?
Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

EFICINCIA EFICCIA
Execuo (como fazer) Resultados (o que fazer)
Processos, normas e mtodos Objetivos e resultados
Execuo mais rpida com menor esforo e menor custo Execuo em funo dos fins
Desempenho interno Gerar alternativa
Resoluo de problemas Otimizao dos recursos
Cumprimento de deveres Obteno de resultados


Especialmente no esquea:
UMA ROTINA NO EXECUTADA PODER PROVOCAR UMA CRISE AMANH!













A seguinte histria reala a importncia da Gesto do Tempo na atualidade:
Carina Mano | 2014


Um consultor, especialista em Gesto do Tempo, quis surpreender a sua assistncia numa conferncia. Tirou
debaixo da mesa um frasco grande de boca larga. Colocou-o em cima da mesa, junto a uma bandeja com pedras do
tamanho de um punho e perguntou:
Quantas pedras pensam que cabem neste frasco? Depois dos assistentes fazerem as suas conjeturas, comeou a
meter pedras at que encheu o frasco.
Depois perguntou:
Est cheio? Todos olharam para o frasco e assentiram que sim.
Ento ele tirou de debaixo da mesa um saco com gravilha. Meteu parte da gravilha dentro do frasco e agitou-o. As
pedrinhas penetraram pelos espaos que deixavam as pedras grandes.
O consultor sorriu com ironia e repetiu: Est cheio? Desta vez os ouvintes duvidaram: Talvez no.
Muito bem, retorquiu o consultor. E pousou na mesa um saco de areia que comeou a despejar no frasco. A areia
filtrava-se nos pequenos buracos deixados pelas pedras e pela gravilha.
Est cheio? - perguntou novamente.
No! - Exclamaram os assistentes. Bem dito, e pegou numa jarra de gua, que comeou a verter para dentro do
frasco. O frasco absorvia a gua sem transbordar.
Bom, o que acabamos de demonstrar? Perguntou.
Um ouvinte respondeu: Que no importa o quanto cheia est a nossa agenda, se quisermos sempre conseguimos
fazer com que caibam mais coisas.
No! Concluiu o especialista.
O que esta lio nos ensina que se no colocamos as pedras grandes primeiro, nunca podero coloc-las depois.
Quais so as grandes pedras nas nossas vidas?
Os nossos filhos, a pessoa amada, os amigos, os nossos sonhos, a nossa sade.

Lembrem-se: ponham-nos sempre em primeiro. O resto encontra o seu lugar!







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III. GESTO DO TEMPO E TCNICAS INDIVIDUAIS DE TRABALHO

A Gesto do Tempo consiste em registar, controlar e melhorar a utilizao do seu tempo.

Para se compreenderem e aplicarem os princpios da gesto do tempo devemos:
O nosso modo de utilizao do tempo
O tipo de problemas que confrontamos para utilizar o tempo sabiamente
O que originou esses problemas.

Como controla o seu tempo?
O ponto de partida ideal para comear a melhorar o seu tempo determinar em que medida que consegue controlar o seu
tempo disponvel. Analisar a forma como, presentemente, utiliza o seu tempo o primeiro passo para poder control-lo
melhor.

A melhor maneira de reunir informao mantendo um dirio de registos. Aps o registo dessas informaes dever
examin-las sob trs aspetos:
Necessidade;
Adequabilidade;
Eficincia.

Necessidade - deve examinar escrupulosamente cada atividade para se certificar de que se trata de algo necessrio.
Adequabilidade identifique qual a pessoa para desempenhar a tarefa. Existem atividades que podem ser
desempenhadas por outras pessoas.
Eficincia existir uma forma de fazer melhor? isto servir para incentiv-lo a descobrir um modo mais rpido, a usar
tecnologia mais avanada ou estabelecer formas melhores de processar as atividades contnuas.

Horrio Nobre

Todos temos de descobrir qual o nosso horrio nobre, aquele que nos rende mais, ou seja:
Algumas pessoas funcionam melhor no incio da manha.
Outras ganham mais ritmo ao incio da tarde.
Sempre que possvel procure planear o seu dia de acordo com o seu horrio nobre.

Estabelecer prioridades na gesto do tempo um processo de duas etapas:
1. Fazer uma lista com as tarefas que preciso fazer, e
2. Ordenar por prioridades os itens dessa lista.

Ao analisar os itens prioritrios dessa lista, iremos proceder ao ao Mtodo ABC.


Mtodo ABC
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Prioridade A: aqui ficam os itens urgentes. Alguns encaixam-se aqui devido a diretivas da administrao, solicitaes de
clientes importantes, prazos rgidos ou oportunidades de sucesso ou melhoria.
Prioridade B: nesta seo ficam os itens de valor mdio. Estes itens podem contribuir para a melhoria de desempenho mas
no so essenciais e nem tm prazos rigorosos.
Prioridade C: esta categoria inclui os itens de valor baixo. Apesar interessantes ou agradveis podem ser eliminados,
adiados ou programados para os tempos mortos.

Tcnicas de Gesto do Tempo

Planeamento

um processo complexo. Constitui a chave para aliviar o stresse provocado pela escassez de tempo. Planear a maneira
de se estruturar o futuro. O planeamento tipicamente de curto prazo ou de longo prazo.

Instrumentos de auxilio no planeamento a longo prazo
a. Formulrio de um Plano de Ao;
b. Grfico de Progresso;
c. Diagrama de PERT;
d. Calendrio mestre.

a) Formulrio de um Plano de Ao

Estes formulrios podem variar em complexidade. Os mais simples mostram apenas os passos requeridos para se
completar um projeto. Podem ser acrescentadas informaes complementares tais como data de incio, data de concluso,
estimativa de custos e pessoa responsvel.

Formulrio de Plano de Ao Planeamento Operacional de Projeto
Objetivo: Implementar um Sistema de Avaliao de Desempenho no Departamento de Formao Profissional

Atividades Intervenientes Datas
realizao
Data
avaliao
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1

Atividade 1.1 - Analisar o manual de
procedimentos interno do Departamento de
Formao Profissional
Tcnico Recursos Humanos 04/09/2006 a
08/09/2006
08/09/2006
Atividade 1.2 - Realizar Descrio e Anlise
de Funes
Tcnico RH; Tcnico Informtica;
Responsvel Formao; 3 Coordenadores;
Tcnicos Ap. Psicossocial; 20%
Formadores; Coordenador Financeiro;
Tcnico Apoio. Coordenao
11/09/2006 a
09/10/2006

09/10/2006 a
13/10/2006
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Fonte: Projeto de Implementao de Sistema de Avaliao de Desempenho, desenvolvido por Sandra Carina Fernandes,
2006 2007.

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2

Atividade 2.1 - Definir avaliao por Key
Performance Indicators (KPI Indicadores
Individuais de Desempenho)
Tcnico Recursos Humanos; Diretor Geral 16/10/2006 a
08/11/2006


30/01/2007
Atividade 2.2 - Definir avaliao por
dimenso de interveno
Tcnico Recursos Humanos; Diretor Geral
Atividade 2.3 - Definir avaliao ascendente/
descendente
Tcnico Recursos Humanos; Diretor Geral
Atividade 2.4 - Definir ponderao de cada
critrio e dimenso de avaliao
Coordenador Financeiro; Diretor Geral
Atividade 2.5 - Criar grelhas de avaliao Tcnico Recursos Humanos; Diretor Geral;
Tcnico Informtica; Socilogo
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Atividade 3.1 - Realizar reunies de
sensibilizao e esclarecimento sobre o
Sistema de Avaliao de Desempenho
Tcnico Recursos Humanos; Diretor Geral;
Colaboradores Departamento Formao
Profissional
01/09/2006
30/01/2007
30/01/2007
Atividade 3.2 - Elaborar um manual de
informao sobre o Sistema de Avaliao de
Desempenho
Tcnico Recursos Humanos; Diretor Geral;
Tcnico Informtica; Colaboradores
Departamento Formao Profissional
16/01/2007 a
30/01/2007

30/01/2007
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0
4

Atividade 4.1 - Realizar reunies para
anlise crtica do sistema de avaliao de
desempenho
Tcnico Recursos Humanos; Diretor Geral;
Colaboradores Departamento FP
13/11/2006 a
12/01/2007
30/01/2007
Atividade 4.2 - Organizar grupos
participativos de discusso para melhoria do
sistema de Avaliao de Desempenho
Tcnico Recursos Humanos; Diretor Geral;
Colaboradores Departamento FP
Atividade 4.3 - Atualizar os procedimentos e
documentao consoante decises
resultantes das reunies e grupos
participativos de discusso
Tcnico Recursos Humanos 15/01/2007 e
16/01/2007
30/01/2007
O
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t
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0
5

Atividade 5.1 - Estabelecer objetivos
individuais
Tcnico Recursos Humanos; Tcnico
Informtica; Colaboradores Dep. FP
31/01/2007 a
12/02/2007
21/02/2007 a
28/02/2007
Atividade 5.2 - Realizar autoavaliao Tcnico Recursos Humanos; Tcnico
Informtica; Colaboradores Dep. FP
23/08/2007 e
24/08/2007
30/08/2007
31 /08/2007
O
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j
e
t
i
v
o

0
0
6

Atividade 6.1 - Comunicar os resultados da
Avaliao de Desempenho
Tcnico Recursos Humanos; Colaboradores
Dep. FP
3/09/2007 a
21/09/2007
21/09/2007
Atividade 6.2 - Estabelecer compromissos
para o perodo seguinte
Tcnico Recursos Humanos; Diretor Geral;
Colaboradores Dep. FP
Atividade 6.3 - Definir estratgia de
desenvolvimento
Tcnico Recursos Humanos; Diretor Geral 24/09/2007 a
28/09/2007
28/09/2007
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b) Grfico do Progresso

Um grfico de progresso demonstra a relao entre os passos a percorrer num projeto. Para ser elaborado faz-se uma lista
com os passos requeridos para realizar o projeto e calcula-se o tempo necessrio para cada passo. Em seguida,
posicionam-se os passos ao longo de uma lista alinhada pelo lado esquerdo do grfico, para cada passo, comeando na
data marcada para o incio e terminando na data de concluso desse passo. Quando terminar ser capaz de ver o fluxo de
passos e a sua sequncia.


Fonte: Gantt Chart, realizado em atividade do curso OpenED: Business and Mnagement Competencies in a Web 2.0 World;
autores: Carina, Egglezos, Feni, Titsa, Lisa.

c) Diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Trata-se de um diagrama que representa uma sofisticao acrescida no processo de planeamento. Para elabor-lo faa
uma lista dos passos requeridos para concluir o projeto e calcule os tempos para cada passo. Em seguida trace uma rede
de relaes entre os vrios passos. O nmero do passo colocado num crculo e o tempo estimado para completar a tarefa
colocado sobre a linha que conduz ao prximo crculo. Os passos que obedecem a uma ordem sequencial so
demonstrados num nico caminho para clarificar essa sequncia. Os passos que podem ser tomados simultaneamente so
demonstrados em caminhos diferentes.



Exemplo:
Objetivo: Publicar um Manual de Planeamento e Reviso de Trabalho at 31 de Maio
Passos:
1. Redigir o manuscrito 15 dias
2. Digitar o texto 10 dias
3. Rever o texto 5 dias
4. Desenhar a capa 5 dias
5. Paginar 10 dias
6. Rever o texto 3 dias
7. Efetuar correes 2 dias
8. Desenhar figuras 5 dias
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9. Imprimir o livro 15 dias 10. Entregar o livro N/A









O diagrama de PERT demonstra no s as relaes entre os vrios passos de um projeto como serve tambm para calcular
com facilidade o caminho crtico.

Trata-se do percurso temporal mais longo atravs da rede e identifica quais os passos essenciais para completar dentro dos
prazos e para que no haja atrasos na data final de concluso do projeto.

d) Calendrio Mestre

Os planos a curto prazo desenvolvem-se e calendarizam-se melhor numa base semanal ou diria: Planos semanais, Planos
dirios, Plano de conferncia.

Planos semanais
Um plano semanal deve descrever aquilo que se pretende concretizar at ao final da semana e as aes necessrias para
conseguir faz-lo. Podem ser simples ou complexos. Depois de concludo deve manter o seu plano junto de si para
consult-lo com frequncia.

Planos dirios
Uma lista de prioridades dirias a melhor maneira de focar a ateno nos seus objetivos mais importantes. O formato da
sua lista no importante. Pode faz-la em qualquer lado: numa agenda, numa folha de papel ou num formulrio da sua
autoria. Utilize a sua lista de coisas a fazer para esquematizar a sua rotina diria. Nela devero constar reunies e
compromissos alm do tempo necessrio para realizar itens com prioridade na sua lista.

PARA FAZER A B C (*) ESTADO
Telefonar ao Joo sobre o calendrio do novo projeto A
Fazer apresentao direo A
Escrever ao Joo incluir a ltima ata C
Reunio de Equipa pedir informaes sobre o produto B
Enviar fotocpias ao chefe de departamento C
Telefonar Isabel para marcar nova reunio C
Reunir documentos para projeto importante A
1 2 3 5 6 7 9 10
8
4
15 10 5 10 3 2 15
0
5
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Comprar bilhetes para o cinema a caminho de casa C
Telefonar Ana para confirmar os participantes da reunio de tera feira B
(*) Mtodo ABC, consultar pgina 9 do presente Manual.

Plano de Conferncia
Necessita de comunicar frequentemente com colegas de trabalho para obter informaes que requer para o seu trabalho?
Muitas vezes isso ocasiona interrupes que distraem as pessoas. Uma maneira de lidar com este problema eficazmente
travs da utilizao de um Plano de Conferncia.

Em primeiro lugar introduza os nomes das pessoas que consulta com frequncia. Em seguida, medida que for pensando
nos assuntos que tem para discutir anote-os por baixo desse nome. Quando chegar a altura para conferenciar com essa
pessoa, organize os itens da lista por prioridades.

Joo Joana Rita
Terminar calendrio do
novo projeto
Marcar reunio de equipa Finalizar oramento do
projeto
Formatar o documento final
do projeto
Confirmar participantes na
reunio

Preparar apresentao para
a Direo
Fotocopiar o projeto









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IV. DESPERDIADORES DE TEMPO

Toda a gente desperdia tempo. Faz parte da natureza humana. Algum desse tempo desperdiado pode ser construtivo,
pode ajudar-nos a relaxar ou a reduzir as tenses. Os desperdiadores de tempo tm, normalmente, duas origens: Internas
(autogerados); Externas (contexto ambiental).

Auto gerados
Internas
Contextuais
Externas

Desorganizao
Procrastinao
Incapacidade de dizer no
Visitas
Telefonemas
Correio intil
Esperar por algum
Reunies no produtivas
Crises
Outros Outros
Falatrio
Perfecionismo desnecessrio
Conversas hora do caf
Relatrio sem utilizao prtica

A desorganizao
a mais frequente culpada do tempo que se desperdia. Os sinais evidentes da desorganizao so aspeto geral da sua
rea de trabalho. Torna-se necessrio avaliar a sua zona de trabalho:
eficiente?
Est organizada para minimizar o esforo?
O fluxo de materiais e movimentos processa-se livremente?
J pensou colocar mais prximo de si os materiais que utiliza com maior frequncia?
O espao para trabalhar est desarrumado?
Quanto tempo perde a procurar coisas que sabe que esto l mas no as encontra?




Os dossiers devem ser preparados para as atividades em curso e mantidos sempre mo;
Tudo o que estiver relacionado com um determinado projeto deve ser guardado num nico dossier;
Os ficheiros devem estar indexados para facilitar a consulta rpida;
Deve manter-se um dossier para assuntos correntes tais como: correio recebido, telefonemas ou visitas e
este deve ser verificado diariamente.




Procrastinao
Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar
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a arte de adiar. Todas as pessoas adiam assuntos. De um modo geral, estas tarefas apresentam-se como entediantes,
difceis, desagradveis ou onerosas mas contudo tm de ser feitas. Quando isto sucede tome em considerao os
seguintes aspetos:
Marque um prazo para completar a tarefa e cumpra-o;
Crie um sistema de recompensa. Diga a si prprio Quando terminar, ofereo-me uma deliciosa
refeio;
Combine com algum (um colega) para que, de uma forma rotineira acompanhe o seu processo
nas tarefas que tem tendncia para protelar;
Trate das tarefas logo pela manh de forma a ver-se livre delas o mais cedo possvel.

Incapacidade para dizer No
Utilize como abordagens oferecer uma alternativa. Em vez de dizer Sim, tente algumas das seguintes respostas:
Eu posso aceitar mas aquilo em que estou a trabalhar sofrer atrasos. O seu pedido mais
importante?;
Fao isso com muito gosto. No entanto, no posso comear sem terminar o que estou a fazer neste
momento. Isso ser;
Desculpe mas no tenho tempo para aceitar mais trabalho. Falo consigo logo que me seja
possvel.;
Agradeo a confiana depositada em mim mas, neste momento, -me impossvel encaixar mais
trabalho na minha agenda. Desculpe.;
Peo desculpa mas no posso mesmo fazer isso, j considerou pedir ?.

Visitantes
Como ponto de partida limite o nmero de pessoas que convida para a sua rea de trabalho.
Quando precisar de conferenciar com um colega dirija-se ao posto de trabalho dele/a. mais difcil
convencer as pessoas a deixarem a sua rea de trabalho do que voc ir-se embora.
Quando algum inesperadamente o visitar levante-se e dialogue ficando de p. natural que o visitante
tambm o faa e isso poder encurtar a visita.
Caso no resulte seja sincero e diga ao visitante algo como Obrigado pela visita. Vai ter de me desculpar
mas tenho que terminar este projeto.

Telefonemas
No os podemos eliminar por completo mas podemos limitar a sua durao.
Se tiver a sorte de ter algum que possa atender as suas chamadas, estas podero ser filtradas.
Quando estiver ao telefone restrinja o lado social da conversa.
D respostas breves.
Termine a conversa com cordialidade



Correio
As cartas indesejadas chegam constantemente.
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Se tiver quem lhe separe o correio fornea instrues para que organizem o correio em grupos: somente
informao e ao, aquilo que deve ser encaminhado a terceiros e aquilo que deve ser eliminado.
O correio somente informao deve ser guardado para ser lido numa altura mais conveniente.
Pode poupar tempo a responder por telefone a alguma correspondncia.

Tempos de espera
As pessoas gastam demasiado tempo em esperas: nos compromissos para o arranque das reunies, para que algum
termine alguma tarefa, por avies ou comboios ou mesmo esperas telefnicas. Fazer uso do tempo enquanto espera
utiliz-lo de uma forma produtiva, at nos momentos de espera. Por exemplo:
Ler a correspondncia,
Transportar consigo um bloco e uma esferogrfica para esboar planos e redigir cartas, e
Trabalhar num dossier de baixa prioridade.

Reunies
O tempo desperdiado com reunies tem duas origens: reunies marcadas por si e reunies para as quais convocado.

Quando marcar uma reunio planeie aquilo que pretende realizar:
Limite ao mximo o nmero de participantes;
Clarifique os pontos da agenda e avance de imediato para o objetivo da reunio;
Estabelea um tempo limite;
Mantenha a discusso pertinente sumariando periodicamente aquilo que foi dito;
Nomeie responsabilidades e estabelea datas de follow up;
D por concluda a reunio.

Antes de participar numa reunio para a qual foi convocado:
Certifique-se de a sua presena mesmo necessria;
Em caso afirmativo, chegue hora marcada;
Esteja preparado para participar na discusso;
Evite desviar-se do assunto ou prolongar-se no debate;
Esforce-se por tornar a reunio produtiva.

Crises
Podem ocorrer eventos inesperados que requerem soluo imediata. Quando se adia algo que devia ter sido feito, estamos
a contribuir para a criao de uma crise futura. Algumas crises esto para alm do seu controlo como por exemplo:
Os prazos de concluso pouco realistas;
Prioridades que se alteram, no ltimo minuto;
Erros que algum cometeu;
Mquinas que podem avariar.




Quando isto suceder aborde a situao de forma tranquila e metdica.
No precipite uma segunda crise por no saber lidar com a primeira.
Carina Mano | 2014

Em resumo:
Para conseguir gerir-se eficazmente em funo do tempo, preciso antes de mais reconhecer que cada um responsvel
pelo tempo que perde, embora geralmente se tenha a tendncia a lanar a culpa sobre os outros. Gerindo-se a si prprio
eficazmente possvel aumentar consideravelmente o nosso rendimento.

Alguns fatores que dificultam a eficincia na gesto do tempo:
Carncias a nvel da planificao, dos horrios e da organizao
Dificuldade em iniciar o trabalho de manh
Prolongamento indevido das pausas para o caf e almoo
Procura prolongada de dossiers de informao
Leitura de revistas, correio publicitrio
Triagem repetida de papel
Tempo gasto com tarefas no prioritrias
Tempo de mais ao telefone
Incapacidade de dizer no
Esquecimento de anotar os assuntos a tratar
Deixar para mais tarde as tarefas desagradveis
Inexistncia de perodo de sossego no trabalho
Utilizao no perodo de maior produtividade para tarefas no prioritrias
Tolerar interrupes constantes por parte dos outros
Arrumao ineficaz do gabinete e da secretria
Dificuldade em se atirar aos documentos
Dificuldade em falar eficazmente ao telefone
Falta de clareza nas comunicaes
Ateno excessiva aos pormenores / perfeccionismo
Ausncia de planificao diria
Ausncia de prazos autoimpostos
Pr de lado tarefas no terminadas para comear novas tarefas
Preocupao excessiva em relao a determinados problemas
Incapacidade de escutar ativamente
Tempo excessivo consagrado a atividades pessoais e para - profissionais
Atitude negativa face ao trabalho
Ausncia de normas e mtodos
Distrao
Delegao insuficiente
Muitos documentos classificados, mas poucos deitados para o cesto dos papis.
Planeamento deficiente
Prioridades no estabelecidas / no respeitadas
Interrupes telefnicas
Reunies desnecessrias - mal preparadas / mal conduzidas
Visitas inesperadas
Carina Mano | 2014
Almoos prolongados
Desorganizao no trabalho
Comunicao deficiente
No maximizao do tempo de trabalho conversas nas horas de trabalho
Burocracia
Informao mal arquivada

Para gerir com eficincia o tempo, necessrio programar:
Saber distinguir o urgente do importante de cada tarefa
Elaborar um plano dirio das coisas a fazer
Executar em primeiro lugar as tarefas de grande prioridade
Reservar tempo para tarefas demoradas
Acabar cada tarefa antes de passar a outra
Dar margens para o imprevisto
Rever com periodicidade os planos de gabinete em conjunto com a sua chefia a fim de reconfirmar as
prioridades
















Carina Mano | 2014
V. LEIS DA GESTO DO TEMPO

Lei dos 20/80 (Pareto)
20% dos nossos esforos geram 80% dos nossos resultados.
O essencial leva pouco tempo, o acessrio muito!

Lei das consequncias homogneas de trabalho
Todo o trabalho interrompido ser menos eficaz e levar mais tempo do que se for executado de modo contnuo.


Lei de Parkinson
O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo disponvel e no do necessrio.


Lei da contraprodutividade
Para alm de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e torna-se negativa.


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Lei da alternncia
H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; no fazer mais do que uma coisa de cada vez e faz-la
bem!


Lei dos ritmos biolgicos
Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos.


Lei da dimenso subjetiva do tempo
O tempo tem uma dimenso objetiva e uma dimenso subjetiva, que funo do interesse pela atividade
exercida.









VI. A AGENDA

Carina Mano | 2014
Ter cuidado de anotar, claramente, todos os elementos necessrios.

Convm referir que as anotaes devero ser feitas a lpis, pois em casos de alteraes permitir apag-las em vez de
riscar (o que no s deixa espao para outras anotaes como evita que a agenda fique com mau aspeto).

Incluir na agenda informaes realmente importantes.

Ter em ateno a rotina do dia de trabalho a fim de evitar fazer marcaes para horas normalmente destinadas a outras
tarefas.

Convm ainda deixar intervalos entre as entrevistas, sempre que possvel, a fim de que o chefe tenha possibilidade de ler a
correspondncia e assin-la, ou tratar de outros assuntos.

A Agenda um instrumento de base de trabalho para a gesto do tempo, temos de a utilizar de forma racional e saber
escolher o seu formato ou a sua natureza (manual ou informatizada, tamanho, viso da semana ou apenas do diria),
conforme o gosto ou a sua funcionalidade.

Em suma quem planeia concretiza mais. Quem no planeia pode ter sucesso ocasional a curto prazo, mas longo prazo ir
eventualmente sentir-se num caos medida que as condies de trabalho e a competio o forem cercando cada vez mais.

Todas as suas aes e estratgias devem estar anotadas nessa agenda, de tal forma que se consiga antecipar possveis
problemas. Agenda sem anotaes e visualizaes dirias no serve para nada, torna-se um simples caderno. Use sua
agenda e anote o mximo de detalhes que puder de cada compromisso, isso vai salvar um tempo enorme e permitir que
invista muito mais nas coisas que apenas quer fazer por prazer.

Saber Delegar

Delegar: assumir controlo mximo e absoluto das tarefas a realizar; dar a um subordinado a responsabilidade de execuo
de um trabalho e decises afins:
dar responsabilidades e assumir responsabilidades.
ter capacidade e disposio para assumir responsabilidades.
ser psicologicamente maduro e capaz de desenvolver um projeto que inclua o modo de como, quando e onde
fazer as coisas.

Delegar no presente
Numa organizao para se atingirem os objetivos h que estruturar e planificar ideias.

Quem as planifica? O gerente ou chefe de projeto!

Mas este gerente tm tantas coisas para fazer que no tem tempo para resolver problemas pontuais. neste contexto que
surge o delegar da atualidade.

Carina Mano | 2014
O ter de delegar poderes uma realidade dos nossos dias devido competitividade, ou seja, todas as organizaes
nascem como um pequeno projeto, que ao longo do tempo comea a ter dimenses maiores (aumenta o nmero de
colaboradores/as, o volume de negcios e responsabilidade), sendo assim o gerente que no incio controlava toda a
situao agora no o consegue fazer surge a necessidade de delegar.

Vantagens da delegao:
Crescimento da organizao;
Dedicao dos dirigentes s atividades do seu nvel;
Tornar a organizao mais eficaz;
Motivar e desenvolver chefias e trabalhadores.

Delegao Eficaz
Selecionar a tarefa a delegar;
Precisar o que vai delegar e dispor de tempo;
Selecionar a pessoa certa;
Dar autoridade e responsabilidade.

Delegar no o mesmo que transferir tarefas ou planos de trabalho para outras pessoas. permitir que outros faam aquilo
que normalmente somos ns a fazer.

Pressupe que prescindamos de parte da nossa autoridade para reforar ao. D liberdade de atuao s outras pessoas,
sendo ns a manter o controlo. arriscando e doloroso. Pode parecer pouco natural para aquelas pessoas que atingiram
uma determinada posio custa de serem elas a fazer todo o trabalho.

A delegao determina em grande parte a sua eficcia como executivo, gerente ou supervisor. A qualidade do seu trabalho
tambm depende de sua capacidade de delegar adequadamente. Se voc o fizer, multiplicar a sua produtividade.

Quanto mais cedo detetar, no seu processo de planeamento, a sobrecarga de trabalho, sua ou de outra pessoa, mais
eficaz corrigir o problema. No espere fazer tudo sozinho.

Talvez perca muito tempo a tentar dominar algo em que no muito bom. Delegar, apropriadamente, pessoa certa, com
experincia adequada, uma das habilidades executivas mais importantes. Quando delega, est a designar uma tarefa a
uma pessoa e a autoridade para execut-la, mesmo que no transfira a sua responsabilidade pessoal, essa continua
consigo.

Dicas para ser eficaz na delegao:
Identificar a pessoa certa para fazer o trabalho.
Delegar agora, dando tempo suficiente para a concluso.
Expor claramente o objetivo.
Fornecer todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa.
Certificar-se de que o staff entendeu a tarefa antes de comear a trabalhar.
Marcar uma data para concluso.
Carina Mano | 2014
Incentivar um plano de projeto por escrito.
Monitorar periodicamente a evoluo.
Estar acessvel para esclarecimentos e conselhos.
Assumir a responsabilidade, dando crdito pessoa que realizou o trabalho.
Ajudar o staff a crescer, conferindo-lhe novas responsabilidades.

Meios Eletrnicos para economizar o tempo

Correio Eletrnico:
Como o fluxo de informaes via correio imenso e muito variado, podemos reservar dois horrios durante o dia para tratar
dele, lembrando-nos sempre de eliminar a mensagem, se possvel, assim que terminar de l-la e de tratar o assunto em
questo. da maior importncia que se passem mensagens claras e objetivas, no distribuir/enviar mensagens para muitas
pessoas incidindo em muitas respostas e tambm no tratar mais de um assunto em cada mensagem, para deix-la mais
clara.

Regras para o envio de mensagens:
Discuta um assunto por mensagem.
Defina claramente o tpico no assunto.
Crie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informaes necessrias para que o recetor possa tomar
uma atitude ou responder.
Os programas de correio eletrnico tm funes de bloqueio para mensagens indesejadas; quando for o caso,
pea ao remetente para retirar seu nome da lista de e-mail ou simplesmente bloqueie a mensagem a partir do
programa.
No deixe para depois para tomar uma atitude em relao mensagem. A regra :


No trate a mensagem logo que ela chega, ao invs disso trate as mensagens em bloco para ser mais eficiente.
Caso a mensagem seja importante crie pastas por assunto e transfira-as para l ou exclua-as.

Agenda eletrnica

Quando se faz algo corretamente, evita-se que outras pessoas interrompam o trabalho delas para corrigir os erros. Da
mesma forma, as mensagens e telefonemas devem ser claros para que no haja a necessidade de uma nova comunicao
para tratar do mesmo assunto.

O Microsoft Outlook um programa integrante do Microsoft Office. Alm das funes de e-mail, tem um calendrio
completo, onde pode agendar os seus compromissos dirios, semanais e mensais.

Ele traz tambm um rico administrador de contatos, onde pode registar o nome e e-mail dos seus contactos, mas tambm
todas as informaes relevantes sobre os mesmos, como endereo, telefones, ramo de atividade, detalhes sobre emprego,
apelido, etc..

Faa agora ou exclua agora
Carina Mano | 2014
Oferece tambm um administrador de tarefas, as quais pode organizar em forma de lista, com todos os detalhes sobre
determinada atividade a ser realizada. Conta ainda com um campo de anotaes, onde simula post-its.

As Regras da Caixa de Entrada possibilitam que se filtre e organize as mensagens de e-mail. Com o Outlook pode integrar
e administrar mensagens de diversas contas de e-mail, calendrios pessoais e de grupos, contactos e tarefas.

O Microsoft Outlook ajuda-o a organizar os seus contatos em grupos funcionais. Com contatos organizados, torna-se mais
fcil enviar mensagens de e-mail para grupos de pessoas ou agendar reunies com grupos. Os contatos organizados
tambm facilitam a compartilha de contatos com colegas de trabalho e o uso de informaes de contatos em outros
programas.

Sobre os contatos:
A pasta Contatos o seu catlogo de endereos de e-mail e o local de armazenamento de informaes sobre pessoas e
empresas com as quais voc deseja comunicar. Use-a para armazenar o e-mail, o endereo residencial, nmeros de
telefone, imagens e qualquer outra informao relacionada ao Contato, como uma data de aniversrio ou uma data
especial.

Comunicar com os seus contatos
Na sua lista de contatos, pode clicar num boto ou comando de menu referente a um contato para que o Microsoft Outlook
enderece uma solicitao de reunio, uma mensagem de e-mail ou uma solicitao de tarefa para o contato. possvel
vincular qualquer item do Outlook ou documento do Microsoft Office a um contato para ajudar no controlo das atividades
associadas ao contato.

Inserir informaes sobre os contatos
Quando voc insere o nome ou o endereo de um contato, o Outlook separa o nome ou o endereo em partes e coloca
cada parte num campo separado. possvel classificar, agrupar ou filtrar os contatos por qualquer parte do nome ou do
endereo.

Voc pode arquivar as informaes do contato por nome, sobrenome, nome de empresa, apelido ou qualquer expresso
que o ajude a localizar o contato rapidamente, por exemplo, "fornecedores de papel". O Outlook fornece vrias opes de
nomes para arquivamento do contato. Se desejar, voc poder digitar sua prpria opo.

possvel inserir at trs endereos para cada contato. Designe um deles como endereo para correspondncia e use-o
em etiquetas de endereamento, envelopes.

Telefone atributos que nos ajudam a rentabilizar o tempo:
Atendedor automtico de chamadas;
Voice-Mail;
Teclas de marcao rpida;
Marcao ativada por voz;
Agenda;
Operao com mos livres (alta voz).
Carina Mano | 2014

Manter-se contatvel:
Reencaminhar chamadas;
Pagers;
Telemveis.

Alternativas s reunies:
Conferncia por telefone;
Teleconferncia;
Videoconferncia.





















Carina Mano | 2014
VII. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BILHIM, J. (2001). Teoria Organizacional. Lisboa: Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas.
BIRD, P. (2007). Gesto do Tempo. Lisboa: Actual Editora
CAETANO, A. & VALA, J. (2002). Gesto de Recursos Humanos. Lisboa: Editora RH, Lda.
CAETANO, Antnio; VALA, Jorge; Gesto de Recursos Humanos Contextos, Processos e Tcnicas; RH Editora, Lisboa:
2007.
CAMARA, P. B.; GUERRA, P. B. & RODRIGUES, I. V. (2001). Humanator: Recursos Humanos & Sucesso Empresarial.
Lisboa: Publicaes Dom Quixote.
CASTRO, L. B.; RICARDO, M. M. C.; Trabalho de projecto um manual para professores e formadores, Texto Editora,
Lisboa, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto; Gesto de Pessoas: novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes; Campus, Rio de
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MADDUX, R. B. (1991). Negociar com sucesso. Lisboa: Monitor.
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MEIRELES, Ana; SOUSA, Ana; Secretariado na Empresa; Lisboa Editora, Lisboa, 1987.
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STUART, R. (2003). Jogos para Formadores - Desenvolvimento de equipas. Lisboa: Monitor.