Documento Resumen Clasificacion Puestos

Direcci Direcci n n
Organizaci Organizaci n n
Desarrollo Desarrollo
Reconocimiento Reconocimiento
Relaciones Relaciones
Laborales Laborales
Hay onLine Hay onLine
Alcal Alcal de Henares, junio de 2004 de Henares, junio de 2004
Documento resumen sobre
Documento resumen sobre
Clasificaci
Clasificaci
n de Puestos y
n de Puestos y
An
An
lisis y recomendaciones
lisis y recomendaciones
retributivas
retributivas
Propuestas de mejora para la
Universidad de Alcal
2004 HayGroup, S.A. Pg. 2
Contenido Contenido
Contenido
I. Introduccin y objetivo
II. Valoracin de Puestos
III. Anlisis y definicin de Puestos Tipo
IV. Anlisis y recomendaciones Retributivas
I. Introduccin y objetivo I. Introducci
I. Introducci
n y objetivo
n y objetivo
I. Introduccin I. Introducci
I. Introducci
n
n
Este informe recoge un anlisis de las actividades desarrolladas en la Universidad de
Alcal y de los procesos de trabajo en que se sustentan. Est estructurado en los
siguientes apartados:
- Objetivo de la Clasificacin de Puestos
Razones en que se sustenta una Clasificacin de los Puestos de Trabajo en niveles de contenido
organizativo homogneo.
- Anlisis y definicin de Puestos Tipo.
Criterios y factores aplicados para la identificacin de los puestos tipo existentes en la Universidad de
Alcal.
Tcnicas utilizadas y claves para la interpretacin de los resultados obtenidos.
- Anlisis y recomendaciones Retributivas.
Anlisis de los elementos que conforman el modelo retributivo propuesto y de los criterios inspiradores
de su Estructura Salarial
Recomendaciones a seguir
I. Objetivo de la clasificacin de puestos I. Objetivo de la clasificaci
I. Objetivo de la clasificaci
n de puestos
n de puestos
El proceso de valoracin de los puestos de trabajo de la Universidad de Alcal tiene
como principal objetivo dotar a la Institucin de un instrumento eficaz de
Clasificacin de Puestos, que estructure profesional y retributivamente la organizacin
actual en funcin de sus objetivos y de la realidad socioeconmica en que opera.
Para su realizacin se han cubierto, sucesivamente, las siguientes fases:
- Conocimiento de una muestra representativa de puestos de trabajo de la Universidad, por medio
de la realizacin de entrevistas individuales con los responsables de la Universidad y sesiones de
grupo con los empleados.
- Clasificacin de esa muestra representativa de puestos de trabajo en funcin de su contenido
organizativo y de su relevancia en el seno de la organizacin.
- Clasificacin por reas Funcionales y Puestos Tipo.
- Realizacin de un anlisis retributivo que permite medir el grado de equidad existente entre los
distintos puestos de trabajo de la Universidad.
II. Valoracin de Puestos II. Valoraci
II. Valoraci
n de Puestos
n de Puestos
II. La valoracin de puestos II. La valoraci
II. La valoraci
n de puestos
n de puestos
La valoracin de los puestos analizados se ha basado en el Sistema Hay de Escalas y
Perfiles.
El Sistema Hay mide el contenido real del puesto de trabajo y su importancia en la
organizacin. Se recoge la responsabilidad funcional del puesto de trabajo y no las
caractersticas personales y capacidades del ocupante del puesto.
El contenido del puesto de trabajo se mide teniendo en cuenta un nivel adecuado de
desempeo (entendiendo por adecuado un nivel de desempeo normal, pero no
excelente ni insuficiente).
La medicin del contenido del puesto de trabajo se efecta en un momento
determinado y por tanto obedeciendo a las funciones de los puestos existentes en ese
momento. Es una fotografa esttica de la organizacin, ya que sta tender a cambiar
con el tiempo. Cuando se producen reorganizaciones, cambios estructurales o
promociones de ocupantes de determinados puestos, el contenido de los puestos de
trabajo podr cambiar.
II. La valoracin de puestos segn el mtodo de
escalas y perfiles
II. La valoraci
II. La valoraci
n de puestos seg
n de puestos seg
n el m
n el m
todo de
todo de
escalas y perfiles
escalas y perfiles
La medicin del contenido de los puestos de una organizacin segn el Sistema Hay de
Escalas y Perfiles se realiza a travs de tres factores divididos en ocho elementos.
Cada uno de dichos factores admite diferentes escalas de intensidad para sus elementos
constituyentes convenientemente definidos. A partir de los diferentes grados de
intensidad de cada elemento, por combinacin en una tabla de doble o triple entrada
segn los casos se obtiene una puntuacin a nivel de cada factor, que por adicin
proporcionan una cantidad numrica global de contenido organizativo.
Los factores y elementos en cuestin son:
- Competencia
- Solucin de problemas
- Responsabilidad
escalas y perfiles
II. La valoraci
II. La valoraci
n de puestos seg
n de puestos seg
n el m
n el m
todo de
todo de
escalas y perfiles
escalas y perfiles
Competencia
Es el conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades requeridas para
desempear de forma adecuada el puesto, con independencia de cmo se hayan
adquirido. El saber requerido para el desempeo del puesto es una combinacin de
amplitud y profundidad. Este saber no se refiere exclusivamente al conocimiento
terico y formal, sino que incluye la experiencia y la habilidad en la utilizacin del
mismo.
Comprende tres elementos:
- Competencia Tcnica: cuantifica el saber requerido por el puesto en cuanto a conocimientos,
experiencias y habilidades en el uso de procedimientos, prcticas, mtodos, sistemas, tcnicas o
disciplinas cientficas.
- Competencia Gerencial: valora la capacidad requerida por el puesto para integrar, armonizar,
coordinar actividades, funciones y recursos diversos.
- Competencia en Interaccin Humana: evala la habilidad requerida por el puesto para
establecer relaciones interpersonales con el fin de comprender, motivar y desarrollar personas,
como consecuencia de la posible dependencia de otros puestos para lograr los propios resultados.
escalas y perfiles
II. La valoraci
II. La valoraci
n de puestos seg
n de puestos seg
n el m
n el m
todo de
todo de
escalas y perfiles
escalas y perfiles
Solucin de Problemas
Es la actividad mental requerida por el puesto para identificar y encontrar solucin a
problemas propios del mismo. Al valorar este factor, interesa apreciar el proceso mental
de definir, analizar, interpretar, evaluar, adaptar, etc.
Este factor comprende dos elementos:
- Marco de Referencia en el que se piensa (iniciativa del pensamiento).
En la medida que la actividad mental est definida y orientada por normas, precedentes, procedimientos,
mtodos, etc. el Marco de Referencia est ms o menos definido.
- Exigencia de los Problemas.
Las caractersticas y contenido de los problemas a solucionar en el puesto, determinan el Grado de
Exigencia en cuanto al proceso mental necesario para obtener su solucin.
escalas y perfiles
II. La valoraci
II. La valoraci
n de puestos seg
n de puestos seg
n el m
n el m
todo de
todo de
escalas y perfiles
escalas y perfiles
Responsabilidad
Al valorar este factor se analizan las acciones y decisiones requeridas para lograr las
finalidades del puesto, as como el impacto de stas en los resultados finales de la
Empresa. Este factor, considera las acciones esperadas en relacin a los fines de la
Empresa, as como las consecuencias o resultados positivos de dichas acciones.
Comprende:
- Libertad para Actuar: En la medida que la actuacin de un puesto est limitada por normas,
procedimientos, programas, presupuestos, estrategias, etc. la Libertad para Actuar del puesto, es
ms o menos amplia.
Estas limitaciones pueden existir tanto en "lo que el puesto hace" como en "el cmo lo hace", y pueden
estar impuestas por la empresa o por condicionantes externos a ella.
- El Impacto: Se refiere a la forma, directa (primaria o compartida) o indirecta (contributoria o
remota) en que las actividades del puesto influyen en el logro de algn resultado significativo para
la empresa.
- Magnitud: Este resultado significativo respecto al que se ha considerado el tipo de impacto,
tiene, generalmente asociada, una cifra o Magnitud econmica.
escalas y perfiles
II. La valoraci
II. La valoraci
n de puestos seg
n de puestos seg
n el m
n el m
todo de
todo de
escalas y perfiles
escalas y perfiles
La suma de los tres factores conforma el contenido total del puesto en cuestin.
Sistemas de Control
HAY, incorpora a su metodologa diferentes controles verificadores de la exactitud de
las valoraciones realizadas.
Cuatro de los ms significativos son los siguientes:
- El primero se fundamenta en el equilibrio interno de los elementos, dentro de cada uno de los
factores del puesto.
- El segundo implica un equilibrio cualitativo y cuantitativo entre los factores.
- El tercero establece la relacin entre la solucin de Problemas y la Responsabilidad interna de
cada puesto, lo cual posibilita la equidad comparativa en la valoracin de puestos staff y de lnea.
(nfasis).
- El cuarto relaciona los factores entre los distintos puestos, comparndolos mediante los
porcentajes de cada uno de los factores. (Perfil).
II. Mapa de Puestos II. Mapa de Puestos
II. Mapa de Puestos
Mapa de puestos
El Mapa de Puestos es la representacin grfica de los distintos puestos descritos,
analizados y valorados en la Universidad de Alcal de Henares ubicados en su
correspondiente nivel de contenido organizativo.
Se incluye una propuesta de mapa de puestos sobre la base de la muestra de puestos
analizados.
III. Anlisis y definicin de Puestos Tipo III. An
III. An
lisis y definici
lisis y definici
n de Puestos Tipo
n de Puestos Tipo
III. An
lisis y definici
lisis y definici
n de Puestos Tipo
n de Puestos Tipo
Despus de proceder a una valoracin de los puestos y a su clasificacin en niveles
homogneos de contenido organizativo (Niveles Hay de Valoracin), se ha elaborado
un Sistema de Clasificacin de Puestos.
El Sistema de Clasificacin Profesional es la ordenacin tcnica y organizativa de un
marco general que establece los distintos cometidos laborales en la Universidad.
Esta ordenacin posibilita una delimitacin razonada de los diferentes conocimientos,
criterios y funciones en los que se estructura la organizacin. Sirve tambin para fijar los
criterios de la contraprestacin econmica y dems efectos de los contratos de trabajo.
Con carcter general, el trabajador desarrollar las tareas propias de su grupo
profesional, as como tareas suplementarias y/o auxiliares precisas que integran el
proceso completo del cual forman parte.
III. An
lisis y definici
lisis y definici
n de Puestos Tipo
n de Puestos Tipo
Este Sistema de Clasificacin profesional se fundamenta en tres elementos:
- rea Funcional
- Nivel de Responsabilidad
- Puesto Tipo
rea funcional:
Es el espacio organizativo que surge de la agrupacin de puestos de naturaleza comn
en cuanto al objetivo del trabajo que desarrollan. Est determinada por:
- La naturaleza/especializacin de la funcin asumida por los puestos de la actual estructura
como expresin del mbito en que desarrollan sus actividades.
- El carcter de los puestos y del tipo de actividades que desarrollan (administrativas,
asistenciales, tcnicas, operativas, prevencin).
III. An
lisis y definici
lisis y definici
n de Puestos Tipo
n de Puestos Tipo
rea funcional: (cont)
Esta definicin permite, en el caso de la Universidad de Alcal de Henares la distincin
de las siguientes reas:
- rea de Asuntos Econmicos:
- rea de Recursos Humanos y organizacin:
- rea de Patrimonio y proyectos
- rea de Biblioteca:
- rea de Servicios Informticos:
- rea de Gestin Educativa
- rea de Apoyo a la docencia
- Promocin y estudiantes
III. An
lisis y definici
lisis y definici
n de Puestos Tipo
n de Puestos Tipo
Nivel de responsabilidad:
Es la agrupacin de puestos de trabajo, que cuentan con un contenido organizativo
similar, medido en base al Sistema HAY de Escalas y Perfiles.
La definicin de los Niveles de Responsabilidad requiere la homogeneidad de los
puestos de trabajo ante los siguientes elementos de su valoracin:
- Nivel de Conocimientos requerido por la complejidad de la funcin, proceso o actividades que
se realizan y que se concreta en tcnicas, habilidades y experiencia, para el correcto desempeo del
titular.
- Gerencia, entendida como la competencia requerida por la amplitud de la gestin del puesto para
integrar y armonizar, operativamente, recursos, equipos, funciones, actividades y objetivos
distintos.
- Solucin de Problemas, definida como la calidad y autonoma del pensamiento requerido por el
puesto para identificar, definir y encontrar solucin a los problemas que se le presentan.
- Responsabilidad, entendida como la capacidad del puesto para "responder" tanto de las acciones
y decisiones tomadas, como de sus consecuencias. Determina la contribucin del puesto a los
resultados de la Organizacin.
III. An
lisis y definici
lisis y definici
n de Puestos Tipo
n de Puestos Tipo
Puesto tipo:
Es aquella agrupacin de puestos de trabajo de naturaleza y/o especialidad
funcional homognea que ocupan similares niveles de responsabilidad.
De acuerdo con los criterios enunciados anteriormente, se han identificado los
siguientes Puestos Tipo
- Gerente
- Vicegerente
- Director/a
- Jefe de Servicio
- Jefe de Seccin
- Negociado de Apoyo administrativo
- Responsable Tcnico
- Tcnico
- Tcnico Auxiliar
- Auxiliar Administrativo
III. An
lisis y definici
lisis y definici
n de Puestos Tipo
n de Puestos Tipo
Mapa de
Puestos Tipo
III. An
lisis y definici
lisis y definici
n de Puestos Tipo
n de Puestos Tipo
Mapa de Puestos Tipo con reas Funcionales
IV. Anlisis retributivo IV. An
IV. An
lisis retributivo
lisis retributivo
IV. Anlisis Retributivo IV. An
IV. An
lisis Retributivo
lisis Retributivo
La retribucin constituye un elemento esencial en la gestin de las personas en una
Organizacin, y supera ampliamente el simple marco de las relaciones contractuales de
las personas con sta, afectando al compromiso, motivacin y grado de identificacin
con ella.
Asimismo, la retribucin debe considerarse como un instrumento de gestin que mueva
a las personas al logro de los fines y resultados pretendidos por la Organizacin a travs
del desempeo de sus puestos de trabajo en condiciones adecuadas de eficiencia y
eficacia.
Para que ello sea as, es necesario que la retribucin cumpla con estos dos
condicionantes:
- Equidad Interna
- Competitividad externa
IV. Equidad Interna IV. Equidad Interna
IV. Equidad Interna
Concepto
Se entiende por Equidad Interna aquella caracterstica de la Retribucin que relaciona
de forma directa el contenido organizativo de los puestos con las retribuciones
percibidas.
La Equidad Interna hace que exista una proporcionalidad entre la importancia
cuantitativa de la retribucin asignada a un puesto y la incidencia del mismo en la
consecucin de los fines de la Institucin (contenido organizativo).
Esta relacin de proporcionalidad no es rgida, sino que admite un cierto grado de
dispersin justificado porque, an a igualdad de contenido organizativo de los puestos,
existen diversas circunstancias que justifican la existencia de diferentes retribuciones
para puestos con similar contenido organizativo.
IV. Equidad Interna
Metodologa de Anlisis
Dos son las variables que se consideran en el anlisis interno de la Retribucin:
- Contenido organizativo de los puestos.
- Retribuciones asignadas a sus ocupantes.
Las retribuciones que han sido proporcionadas a HAY por parte de la Universidad de
Alcal de Henares, corresponden al ao 2003, y se comprenden los siguientes
conceptos, todos ellos de carcter fijo y periodico:
- Retribucin ntegra Total, que engloba:
Las Retribuciones Bsicas (excluido Trienios)
El Complemento de Destino
El Complemento de Productividad
Una vez que se disponen, tanto de la retribucin como de la valoracin, se procede a
calcular matemticamente la relacin que las une.
IV. Equidad Interna
Metodologa de Anlisis (cont)
Para ello, se sealan en el grfico:
- Eje de las Abscisas: contenido organizativo de los puestos (consecuencia de la Valoracin)
- Eje de Ordenadas: su retribucin anual
Ello determina una nube de puntos, a partir de la cual se busca la recta de regresin que
representa la prctica de retribucin.
La zona de equidad interna se sita, como apertura mxima, segn los estudios y la
experiencia de HAY en el sector pblico alrededor del +/- 10% de la relacin exacta
entre contenido organizativo y retribuciones asignadas (prctica de retribucin).
Se considera que los puestos incluidos en la banda del +/- 10% respecto a la lnea de
equidad, son retribuidos razonablemente atendiendo a razones histricas de algunos
conceptos y al estrecho margen de dichas bandas.
IV. Equidad Interna
El conjunto de elementos de retribucin situados en los grficos indicados y listados de
desviaciones, determinan el modelo de retribucin del que se seala:
- La recta de regresin como lugar representativo de la prctica de retribucin adoptada por la
Institucin.
- La dispersin existente sobre dicha lnea, indicada por la situacin del conjunto de elementos de
retribucin existentes (puntos representados).
- La Zona de Equidad absoluta cuyos lmites mximos estn en el +/- 10% del valor de la recta
de regresin.
La recta de regresin as obtenida no tiene que representar, la poltica retributiva ms
recomendable, pues la poltica retributiva es una intencin estratgica que depender de
los resultados del anlisis de equidad interna y de competitividad externa, de los
objetivos y poltica de personal de la Institucin, as como de las disponibilidades
econmicas a aplicar. La recta de regresin representa nicamente la tendencia o
relacin actual de las retribuciones con el contenido organizativo de los puestos
analizados.
IV. Equidad Interna
Se han realizado dos tipos de anlisis de equidad interna:
Equidad Interna Actual (Con los niveles de clasificacin por complemento destino
vigente).
Equidad Interna Propuesta (Con los complementos de destino recomendados en
funcin de los niveles de clasificacin producto del estudio realizado).
IV. Competitividad externa IV. Competitividad externa
IV. Competitividad externa
Concepto de Competitividad Externa
La Competitividad Externa es aquella condicin de la retribucin que posibilita atraer y
retener a las personas necesarias para el ptimo cumplimiento de los fines de la
Institucin.
El grado de Competitividad Externa estar siempre en funcin de los objetivos de la
Institucin y estos varan de acuerdo con:
- Momento estratgico de la Institucin.
- Nivel de retribuciones de Organismos afines.
De ah que las organizaciones no necesiten el mismo grado de Competitividad.
La falta de Competitividad de una poltica de retribucin se manifiesta en una
Organizacin por un exceso de rotacin de las personas. Dicha rotacin afecta ms
directamente a las personas clave para cumplir los objetivos de la Organizacin.
En el sector pblico las variables que permiten atender a la competitividad externa
viene ms determinada por establecer unas polticas salariales anlogas al conjunto de
las Instituciones de un entorno cercano o afn
Para determinar de forma coherente el nivel de Competitividad de una prctica de
retribucin, es necesario conocer las prcticas de retribucin de otras organizaciones
afines, y examinar a continuacin la situacin de la Institucin con relacin al Mercado
de Retribucin considerado.
La situacin de la prctica en el Mercado se analiza en trminos de:
- Posicin: Respecto de las lneas caractersticas del Mercado (Deciles, Cuartiles, Mediana) lo que
nos permite apreciar el nivel de competitividad absoluto de la organizacin para los puestos
analizados en el mercado considerado.
- Pendiente: Respecto de la pendiente que ostenta la Lnea Mediana del Mercado, lo que permite
apreciar el nivel de competitividad relativo de crecimiento (o progresin) de la retribucin con el
contenido organizativo de los puestos, as como el tratamiento retributivo que da la empresa a la
asuncin de puestos de mayor responsabilidad.
A partir del anlisis de la nube de puntos de cada participante del Mercado de
Referencia (en este caso del sector de administraciones pblicas) y la posterior
elaboracin de su lnea de prctica, se ha construido para el concepto de Retribucin
Total, el grfico de mercado que contiene las siguientes lneas:
- Cuartil Superior (Q3): Es la lnea por debajo de la cual se encuentran el 75% de las
Organizaciones participantes para cada nivel de evaluacin.
- Mediana (Md): Es la lnea por debajo y por encima de la cual se encuentran el 50% de las
Organizaciones participantes para cada nivel de evaluacin.
- Cuartil Inferior (Q1): Es la lnea por debajo de la cual se encuentran el 25% de las Organizaciones
participantes para cada nivel de evaluacin.
IV. Conclusiones y recomendaciones IV. Conclusiones y recomendaciones
IV. Conclusiones y recomendaciones
Sobre Equidad Interna
En relacin con este parmetro la conclusin es que la UAH mantiene un razonable
margen de equidad interna.
Solamente se recomienda corregir algunas desviaciones puntuales ocasionadas por la
aplicacin del modelo de clasificacin
IV. Conclusiones y Recomendaciones IV. Conclusiones y Recomendaciones
IV. Conclusiones y Recomendaciones
Sobre Competitividad Externa
Conclusiones mas relevantes
- Los puestos hasta el Responsable tcnico (NCD 20) se mantienen en unos razonables niveles de
competitividad. Se encuentran entre Md Q1 o prximos a este.
- A partir de esos niveles se observa que la prctica de la Universidad de Alcal se aparta de la lnea
de tendencia de mercado situndose claramente por debajo de Q1.
Recomendaciones
- Mantener como referencia de toda la organizacin en Q1, lo que supondra llevar de forma
progresiva a ese nivel a aquellos puestos que en la actualidad se encuentran mas alejados.
- Partiendo que el anlisis se realiza utilizando como referente la retribucin total (es decir fija y
variable) y que en la UAH esta no se encuentra desarrollada se propone que la cobertura del Gap
se haga utilizando la productividad asociada a requerimientos de dedicaciones especficas (tardes,
volumen de jornada..) cumplimiento de objetivos, resultados

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