Você está na página 1de 75

ELISANIO RIBEIRO COSTA JUNIOR

MARCONI BARRETO ROCHA


QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO:
UM ESTUDO DE CASO NO FRUM DE CRUZ DAS ALMAS-BA

CACHOEIRA BA
2007
ELISANIO RIBEIRO COSTA JUNIOR
MARCONI BARRETO ROCHA
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO:
UM ESTUDO DE CASO NO FORUM DE CRUZ DAS ALMAS-BA
Monografia apresentado Faculdade Adventista de
Administrao do Nordeste, como requisito para
obteno do titulo de Graduao em Administrao.
Orientador: Prof. Msc Abelardo de Jesus Filho.
CACHOEIRA - BA
2007
JUNOR, Elisanio Ribeiro Costa; ROCHA, Marconi Barreto.
Qualidade no atendimento ao pblico: Um estudo de caso no
Frum de Cruz das Almas - BA.
72 f
Monografia (Graduao em Administrao) Faculdade Adventista
de Administrao do Nordeste, 2007.
1. Administrao
ELISANIO RIBEIRO COSTA JUNIOR
MARCONI BARRETO ROCHA
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO:
UM ESTUDO DE CASO NO FORUM DE CRUZ DAS ALMAS-BA
Monografia apresentado Faculdade Adventista de
Administrao do Nordeste, como requisito para
obteno do titulo de Graduao em Administrao.
Aprovada em ______de _____________ 2007.
BANCA EXAMNADORA:
Prof. Msc Abelardo de Jesus Filho (Orientador Especfico)
Faculdade Adventista de Administrao do Nordeste
Prof Wellington Gil
Faculdade Adventista de Administrao do Nordeste
Dra. Camila Soares Santana
Juza e Diretora do Frum de Cruz das Almas - BA
13

14
Aos nossos pais, amigos
e companheiras pelo
apoio e carinho.
15
A Deus, que nos sustenta
e capacita.
Aos professores e
auxiliadores da nossa
conquista e a instituio,
objeto de estudo que nos
proporcionou estes
conhecimentos.
16
"Uma empresa pode ir
bem com um mau
gerenciamento...
... por pouco tempo."
(Deming)
17
RESUMO
O desenvolvimento desta pesquisa prope-se expor os conceitos de
qualidade no atendimento do setor pblico, com nfase em uma autarquia municipal
no Frum de Cruz das Almas BA.
O Presente estudo tem por objetivo contribuir com o melhoramento da
qualidade dos servios prestados no setor pblico, demonstrando como estabelecer
prticas organizacionais, ampliar e modernizar as estruturas administrativas e
judicantes, melhorando as condies de trabalho dos servidores e o atendimento ao
cidado, viabilizando um Judicirio cada vez mais eficiente. Demonstrando ainda a
clara necessidade de que um novo modelo de gesto de suporte deve ser
elaborado, de forma a solucionar a maioria dos problemas e revisar todas as
propostas existentes, envolvendo investimentos em capacitao, aquisio de
recursos materiais e tcnicos, difuso de nova cultura de comunicao e mudana
organizacional.
O estudo de caso ser realizado e analisado atravs de questionrios,
envolvendo servidores e usurios possibilitando uma percepo da realidade da
organizao, configurando-se como estratgia de pesquisa que poder ser utilizada
de modo exploratrio, na hiptese de melhorar o atendimento e a qualidade dos
servios oferecidos pela instituio.
Pala!a"-#$a%: qualidade, estratgia, mudana.
18
ABSTRACT
The development of this research proposes to show the quality concepts in the
public sector services, emphasizing a municipal autarchy in the Court of Justice of
Cruz das Almas BA.
The main purpose of this study is to contribute with improving the quality of the
services performed by the sector public, demonstrating ways of establishing
organizational practices, of enlarging and modernizing administrative and justice
structures, getting not only a better job condition of the workers but also better
services provided to citizens, making the Justice Sector more and more practical.
Furthermore, it demonstrates the clear necessity of a new support management
model, solving most of the problems and reviewing all actual proposals, regarding
training investments, acquisition of materials and technical resources, broadcast of a
new communication culture and change of organization.
The case study will be done and analyzed by making use of questions forms,
involving workers of the public sector and its users, granting a perception of the
organization's reality, setting up itself as a research strategy which may be explored
in the theory of enhancing the services quality offered by the institution.
&%' ()!*" quality, strategy, changing
19
L+",a *% Q-a*!)"
Quadro 1: Mandamento da Qualidade ..............................................................24
Quadro 2: Mecanismo de Controle da Qualidade ............................................28
Quadro 3: Comparao Entre os Princpios gerenciais tradicionais e os
adotados na GQT ..............................................................................................29
20
L+",a *% Ta.%la"
Tabela 1: Matriz de Avaliao dos Clientes .......................................................35
Tabela 2: Matriz de Avaliao dos Servidores ..................................................46
21
L+",a *% /!01+#)"
Grfico 1: Qualidade do Atendimento do Frum ...............................................35
Grfico 2: A Facilidade na Resoluo dos Problemas ......................................36
Grfico 3: Classificao da Qualificao e Capacitao dos Funcionrios ......37
Grfico 4: Qualificao da Direo Atual ...........................................................38
Grfico 5: Qualificao na Distribuio dos Servios ........................................39
Grfico 6: Classificao Sobre a Recepo ......................................................40
Grfico 7: Tempo de Espera na Concluso do Problema .................................41
Grfico 8: Qualificao do Atendimento On-line ................................................42
Grfico 9: Qualificao do Espao Fsico ..........................................................43
Grfico 10: Qualificao do Atendimento e nteresse do Servidor ....................44
Grfico 11: Avaliao Total dos Clientes ............................................................45
Grfico 12: Relacionamento do Servidor com seus Colegas ............................47
Grfico 13: Avaliao do Servidor sobre o seu Servio Prestado ao Cliente . . .48
Grfico 14: A motivao do Servidor em Relao ao Servio Prestado ...........49
Grfico 15: Cortesia do Usurio na Unidade de Trabalho .................................50
Grfico 16: As nformaes Prestadas ao Cliente .............................................51
Grfico 17: A clareza das informaes prestadas ao cliente pelo servidor .......52
Grfico 18: A gentileza nas informaes prestadas ao cliente ..........................53
Grfico 19: Como o servidor avalia sua remunerao ......................................54
Grfico 20: A respeito da funo em que exerce ..............................................55
Grfico 21: A qualidade de ferramentas oferecidas para o seu trabalho ..........56
Grfico 22: Como o servidor resolve problemas no previstos no ambiente de
trabalho ..............................................................................................................57
Grfico 23: A avaliao de habilidades no atendimento ....................................58
Grfico 24: Avaliao da satisfao no que faz .................................................59
Grfico 25: Avaliao da carga horria de trabalho ..........................................60
Grfico 26: Comprometimento e seriedade para a realizao das tarefas .......61
Grfico 27: Avaliao da disponibilidade para com os colegas ........................62
Grfico 28: Como desenvolvem as atividades em equipe ................................63
Grfico 29: Como avaliam o PDJ para a melhoria do trabalho ......................64
Grfico 30: Avaliao Total dos servidores ........................................................65
22
SUM2RIO
CAPITULO 3 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 35
INTRODU67O444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444435
1.1. Problemtica............................................................................................... 15
1.2. Problema .................................................................................................... 15
1.3. Questo Norteadora ...................................................................................16
1.4. Hiptese Bsica.......................................................................................... 16
1.5. Objetivos..................................................................................................... 16
1.5.1. Objetivos Gerais ......................................................................................16
1.5.2. Objetivos Especficos ..............................................................................16
1.6. Justificativa .................................................................................................17
1.7. Metodologia ................................................................................................18
CAP8TULO 2 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444439
MARCO TERICO 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444439
2.1. Ferramentas da Qualidade......................................................................... 25
2.2. mplantao da Qualidade ..........................................................................26
2.2.1 Conceitos e Pesquisas .............................................................................30
2.2.2 Escolha da Unidade para o estudo de caso .............................................32
2.3. Elaborao do Questionrio para Avaliao ..............................................32
2.3.1. Avaliao do Desempenho ......................................................................32
2.3.2. Formulrio de Pesquisa ...........................................................................32
2.4. Processo de Avaliao dos Resultados .....................................................33
CAPITULO 5 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444445:
RESULTADOS 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444445:
3.1. Resultados Obtidos .....................................................................................35
3. 2. Anlises dos Resultados............................................................................ 66
CAPITULO : 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444;7
CONSIDERA6<ES FINAIS 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444;7
REFER=NCIAS444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 ;>
APENDICES 3444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 73
APENDICE 2 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444472
23
CAPITULO 3
INTRODU67O
Esta monografia vem expor o significado da qualidade no atendimento de
uma organizao, pois atualmente as empresas tm um alto grau de
comprometimento e responsabilidade com os consumidores/usurios e para a
sociedade em geral, pois delas se espera que: os servios atendam as
necessidades dos consumidores e que as empresas/instituies tenham subsidio
necessrios, afim de que possam contribuir na melhoria de vida das pessoas.
No intuito de realizar esta anlise, foi escolhido o Frum Dr. Tancredo de A.
Neves da Comarca de Cruz das Almas BA, para uma avaliao do desempenho
no atendimento ao pblico. Antes da instalao desta Comarca, os cartrios deste
pertenciam a Comarca de So Flix BA. Em abril de 1966 foi criada
definitivamente a Comarca de Cruz das Almas, que nesta poca abrangia tambm o
municpio de Sapea BA. Em l986 Sapea se desligou desta em razo do
municpio ser elevado definitivamente a Comarca nica. A Comarca de Cruz das
Almas atualmente de terceira entrncia
1
e abrange somente este municpio, conta
com dois Juizes um da Vara Cvel e outro da Vara Crime, sendo que cada Cartrio
composto de um Escrivo, um Sub-Escrivo, e dois escreventes, conforme consta
na Lei n 2.314 de 1 de maro de 1966, constando da Organizao Judiciria, esta
lei vigente at a presente data e no mesmo prdio est instalada a 142 Zona
Eleitoral.
Aps esta breve exposio do contexto histrico do objeto de estudo, faz-se
apresentar ao leitor um pouco sobre conceitos, contextualizaes, impactos e
aspectos da qualidade. Existem vrias formas de apresentar a qualidade; podendo
ser definida de acordo com o pensamento individual, ou seja, depende da
concepo e percepo das pessoas, de uma forma diversificada, sendo portanto
funo da cultura do grupo.
A conceitualizao mais disseminada para a qualidade de servio
a da qualidade percebida, como resultado de um processo de comparao
1
Entrncia Hierarquia das Comarcas de acordo com o movimento forense densidade demo!r"fica refeitas
#$%&icas meios de trans#ortes situa'(o !eo!r"fica ou se)a quanto menor a movimenta'(o de #rocessos menor
ser" sua entrncia*
24
entre as expectativas do consumidor e a percepo da performance do
servio. Essa conceitualizao anloga aquela da maioria das pesquisas
sobre a satisfao d consumidor. (Rodrigues, Alziro Csar de M)
A qualidade percebida um conceito abstrato que procede, s
vezes, do objetivo e do afetivo. Esta definio contrria aquela de
qualidade objetiva de um produto ou servio, que se pode medir com
relao a certo nmero de caractersticas observveis, como o nmero de
defeitos, forma que foi prestada, a durabilidade ou o preo (Crosby 1979;
Garvin 1983).
Segundo Zeithaml (1988), qualidade pode ser definida amplamente como
superioridade ou excelncia. Por extenso, percebida pode ser definida como o
julgamento do consumidor sobre a excelncia ou a superioridade global de um
servio, esta qualidade percebida parece diferenciar-se, ento, da qualidade objetiva
ou real.
Tratando-se de qualidade de atendimento e servios nesta monografia, deu-
se nfase a pea principal na prestao de servio, ou seja, os servidores, os quais
tm a funo, como qualquer outro dentro da empresa de cumprir com suas aes
para que todos os servios estejam devidamente adequados ao uso do consumidor,
deixando-os satisfeitos oferecendo facilidade de aquisio e um bom atendimento.
Tendo em vista que uma das preocupaes das organizaes a qualidade
de atendimento, o objetivo desta monografia demonstrar que a gesto pode
melhorar o atendimento tornando-o mais eficiente ao na administrao pblica.
Para melhorar a qualidade de atendimento no setor pblico e torn-la eficiente um
dos principais fatores a mudana de hbitos culturais dos rgos e dos servidores.
Esta atitude requer um investimento educacional, em capacitao pessoal e
coletiva, em outras palavras, mudanas de hbitos e costumes, um processo de
longo prazo, pois preciso a conscientizao de pessoas, mudanas de
paradigmas, valores e crenas que constituem a cultura organizacional,
condicionando-as e direcionando-as dentro da organizao, que as impede de
utilizar meios mais modernos de busca e a solicitar o auxilio de colegas para
melhorar e agilizar o atendimento diminuindo a burocracia.
Acredita-se que no exista qualquer pessoa que nada tenha a ver com o
servio pblico, uma vez que, como contribuintes, somos clientes, no mnimo, dos
servios de interesses comuns.
O governo uma instituio fundamentalmente diferente da empresa. As
empresas recebem de seus clientes a maior parte de seus recursos; os governos
25
so custeados pelos contribuintes, que por sua vez, pagam impostos e discutem
rumos para a qualidade do servio publico exercendo, portanto, a cidadania.
Os clientes ofendem-se quando no recebem bom tratamento, a maioria
deles esto bem mais crticos e exigentes em relao aos servios que recebem, os
servidores por sua vez, que lidam diretamente com o pblico, ofendem-se com a
forma como so tratados.
A gesto do conhecimento considera que o capital intelectual das
organizaes a fora capaz de promover maior produtividade, criar novos valores
e aumentar a competitividade.
O desenvolvimento desta pesquisa prope-se a discutir a qualidade de
atendimento no Setor Pblico, com nfase em uma autarquia municipal no Poder
Judicirio de Cruz das Almas.
343 P!).l%?0,+#a
As transformaes sociais, polticas e econmicas ocorridas com a
globalizao tm tornado imperativo uma nova postura do setor pblico em funo
das exigncias, necessidade e do aumento da demanda dos cidados-cliente por
servios, tornando inadequada prestao de ofcio por parte dos servidores
pblicos. Desta forma, constitui-se um problema de difcil resoluo a insero de
prticas de gesto da qualidade, sobretudo no setor pblico, diante dos paradigmas,
herdado pela burocracia, ainda muito impregnados na cultura organizacional destas
entidades.
342 P!).l%?a
Quais os impactos de melhoria que a gesto de qualidade causaria no
atendimento ao Setor Pblico Judicirio?
345 Q-%",@) N)!,%a*)!a
26
At que ponto a insero de uma melhoria de qualidade de atendimento
poderia contribuir com os servios oferecidos pelo Setor Pblico Judicirio?
34: H+AB,%"% B0"+#a
O servio prestado no bom, pois existe uma insatisfao tanto da parte do
cliente quanto da parte do servidor pblico, porm com a implantao de um
programa de gesto da qualidade no Servio Pblico do Judicirio, Plano Diretor do
Judicirio do Estado da Bahia PDJ (projeto do Poder Judicirio que pretende
ampliar e modernizar as estruturas administrativas e judicantes, melhorando as
condies de trabalho dos servidores e a qualidade do atendimento ao cidado),
esta realidade tende a mudar para melhor, porm ainda um pouco distante, pois
este plano tem a pretenso de entrar em vigor em todas as comarcas no perodo de
dez anos.
34C O.D%,+)"
34C43 O.D%,+) /%!al
Mostrar a necessidade da implantao de programa de melhoramento do
atendimento com estratgia para aumentar a satisfao de clientes e servidores do
Poder Pblico do Judicirio.
34C42 O.D%,+)" E"A%#E1+#)"
Esta monografia vem amostra como anda o controle e gesto da qualidade do
atendimento, os conceitos, os valores, as atitudes e a satisfao dos servidores e
clientes:
Analisar a satisfao do servidor em relao as suas atribuies e ambiente
de trabalho, verificando como isto pode influenciar no atendimento ao
pblico;
27
Demonstrar como a gesto da qualidade pode melhorar a qualidade do
atendimento ao pblico, reduzindo o ndice de insatisfao dos clientes aos
servios oferecidos pela Justia.
34; J-",+1+#a,+a
Este estudo amostra uma analise do comportamento organizacional,
priorizando o ativo mais importante que so as pessoas, pois sem elas nenhuma
tecnologia poderia funcionar.
Esta monografia almeja contribuir com os estudos da qualidade do
atendimento nas reparties pblicas em especifico o poder Judicirio de Cruz das
Almas - BA e como conseqncia a satisfao do cliente, demonstrando a clara
necessidade de que uma melhoria da qualidade a ser aplicada como suporte a
gesto atual, de forma a solucionar a maioria dos problemas e revisar todas as
propostas existentes, de forma a implement-las, envolvendo investimentos em
capacitao, aquisio de recursos materiais e tcnicos, difuso de nova cultura de
comunicao e mudana organizacional, alm de adoo de ferramentas, tcnicas
de gesto de servios e de pessoas.
Ser necessrio, pois, rever a experincia recente e desenvolver um projeto
estratgico de consolidao do suporte, envolvendo a sensibilizao e capacitao
do usurio, a formao e capacitao das equipes de atendimento alm,
naturalmente de viabilizar o melhor atendimento ao cliente, que o foco principal da
pesquisa.
Alguns estudos mostram que a remunerao, o ambiente de trabalho e a
demanda de servios so fatores determinantes para o aumento da insatisfao.
A qualidade definida como sendo a conformidade entre o que se produz
com aquilo que o cliente quer, de modo que suas expectativas sejam
superadas e sua satisfao alcanada. A qualidade atender a satisfao
do cliente porque voc atua como fornecedor, ento, deve-se esmerar na
qualidade do que se fornece isto porque, ao atuar-se como cliente, tambm
se deseja receber qualidade. (MOURA, 1999, p.68)
Seguindo esta linha de raciocnio as diversas instituies, se desenvolvem e
se aperfeioam em funo da qualidade e elaboram seus processos e atividades
dentro de alguns conceitos preconizados. Deste modo, entende-se que a qualidade
28
definida como algo que atende s necessidades dos clientes internos e externos
tornando-os satisfeitos.
A gesto da qualidade importante, pois necessria uma habilidade de
atender exigncia sempre que especificado ou no, pelo cliente no acontece pelo
acaso, isso requer muito esforo de definio das tarefas, requer muita dedicao
pessoal para planejar, controlar e analisar criticamente tudo que se faz o tempo todo.
Gerenciar a qualidade do servio tomar aes deliberadas para assegurar
que as exigncias dos clientes estejam identificadas com preciso e esto sendo
atendidas de uma forma correta. Para prover confiana, ao cliente preciso que
sejam tomadas aes planejadas, estas fazem parte do sistema da qualidade e
visam assegurar que as especificaes negociadas com os clientes estejam
definidas e sempre cumpridas.
347 M%,)*)l)F+a
Tendo em vista o alcance dos objetivos apresentados, realizou-se uma
pesquisa de opinio, com o objetivo especifico de aferir o grau de satisfao do
servidor pblico, e a satisfao destes em relao ao atendimento ao pblico, bem
como o levantamento interno da situao atual.
CAPITULO 2

MARCO TERICO
No inicio do sculo havia maior procura do que produto, da o consumidor no
podia ser muito exigente e o fornecedor no estava preocupado em atender a
necessidade e sim simplesmente sua satisfao prpria.
Quando se planeja e trabalha a qualidade em uma organizao, est se
desenvolvendo a garantia de um bom retorno, isto adequao e conformidade dos
produtos com os requisitos do cliente. Nos ltimos tempos, entretanto, observou-se
que a empresa permanece apenas cuidando do planejamento de um sistema de
garantia de qualidade, ela estaria sujeita ao insucesso, isto porque as necessidades
do mercado consumidor aumentam a cada dia.
29
O consumidor cada vez mais exigente e hoje est na posio oposta aquela
do inicio do sculo sendo assim, no basta planejar ou construir o sistema de
garantia da qualidade, preciso observar que ele deve ser dinmico e flexvel, para
permitir sua rpida adaptao as necessidades do mercado.
Em substituio ao sistema existente anteriormente atuante de uma forma
totalmente manuscrita, foi implantado o Sistema de Acompanhamento ntegrado de
Processo Judicirio, o (SAPRO). Garantindo ainda que, atravs da nternet, partes e
advogados tenham acesso a todas as movimentaes, objetivando o
acompanhamento integrado de processos judiciais. Fornecendo ao Poder Judicirio
um sistema para a tramitao de processos no tocante distribuio,
cadastramento, movimentao, marcao e acompanhamento de audincias,
gerao integrada de textos e fases, controle de expedio por Correio ou Oficial de
Justia, controle de publicaes de editais, clculos judiciais e consultas. Desde a
sua implantao em 2004 este sistema vem contribuindo de uma forma eficiente,
porm ainda nesta Comarca no possvel encontrar disponveis todos os servios
atualizados on line, por falta de pessoal para cadastrar e inseri-los, mantendo
metade dos trabalhos realizados de forma rudimentar, com isso contribuindo
diretamente com a morosidade e burocracia dos servios judiciais e forenses.
Segundo o Plano Diretor do Judicirio PDJ, devido a crescente demanda da
populao pelo acesso justia exige eficincia na administrao. Focado nisso, o
Tribunal de Justia do Estado da Bahia assumiu o desafio de estabelecer prticas
organizacionais que viabilizem um Judicirio cada vez mais eficiente, gil e
transparente, e vem trabalhando na construo do Plano Diretor do Poder Judicirio
do Estado da Bahia. O PDJ vai fornecer diretrizes para a gesto de qualidade pelos
prximos dez anos, sua elaborao ser conduzida, pelos prximos oito meses, de
forma participativa e simboliza um impacto por um Judicirio mais clebre e
democrtico. Atravs do PDJ, ir ampliar e modernizar as estruturas administrativas
e judicantes, melhorando as condies de trabalho dos servidores e a qualidade do
atendimento ao cidado, ainda implantado pelo Poder Judicirio da Bahia.
Ao longo dos ltimos anos, ainda sem a configurao de iniciativas
coordenadas sob a orientao de um instrumento de Planejamento Estratgico,
algumas aes estruturantes vm sendo desenvolvidas pelo Poder Judicirio do
Estado da Bahia, com reflexos positivos na melhoria dos servios administrativos
internos, bem como naqueles oferecidos aos jurisdicionados.
30
sto, sem contar que o projeto novo e ainda no foi instalado e aplicado no
municpio, objeto de estudo.
Alm deste plano, como base de pesquisa, sero complementados com
coletas de dados atravs de pesquisas em livros, peridicos especializados, teses e
artigos, materiais estes que foram adquiridos em bibliotecas e arquivos pessoais.
Sendo utilizada tambm a internet, na consulta de sites que abordam este tema.
A pesquisa bibliogrfica ter como objetivo estabelecer um quadro de
referncia sobre a produo terica acerca da qualidade ou gesto do servio de
atendimento ao pblico.
Realizar-se- o estudo a partir de material cedido pela instituio e
disponibilizado em entrevistas com o gestor administrativo, os prprios servidores e
os clientes-usurios. Como base, ainda utilizar-se-, pesquisa de dados, onde, sero
apresentados de forma estruturada para permitir uma anlise crtica.
A pesquisa englobar aspectos scio-econmico-culturais que influem nos
hbitos das prticas realizadas nas reparties pblicas e, conseqentemente, o
trabalho far anlise das praticas de qualidade de atendimentos, valores, atitudes,
satisfao internas e externas no trabalho.
Atualmente de acordo com as inovaes, as descobertas e a facilidade das
informaes, as pessoas e tudo que gira em sua volta muda a cada momento de
uma forma freqente e significativa, com isso, as pessoas sofrem aculturaes,
mudando os seus conceitos tornando-se mais exigentes e perceptveis a ponto de
entender que as relaes comerciais no esto sendo voltadas para o tipo e
qualidade do produto em questo, como em tempo remotos, e sim, hoje se faz
necessrio a cada dia de uma tcnica de aperfeioamento para a melhoria da
qualidade nas relaes humanas que consequentemente ser soluo na tentativa
de se aplicar um atendimento diferenciado, visando satisfao do cliente almejado.
Diretamente estamos falando da qualidade do atendimento e neste caso
preciso descrever todo processo que envolve a relao identificando as etapas onde
a participao do cliente fator critico para o sucesso, necessrio o conhecimento,
habilidades e atitudes que os clientes precisam ter, e formular aes que precisam
ser desenvolvidas para estimular e preparar o cliente o envolvendo de uma forma
atrativa visando uma mutualidade e consequentemente a sua satisfao.
De acordo com Deming, (1990, p.129), o cliente a parte mais importante da
linha de produo, sem algum para comprar o produto a empresa no existiria e o
31
mais importante o principio de que o objetivo das pesquisas de mercado
entender as necessidades dos clientes, seus desejos e criar produtos e servios que
lhe proporcione uma vida melhor no futuro, pois ningum pode adivinhar o prejuzo
futuro de um negcio, causado por um cliente insatisfeito.
Embora o nosso objetivo seja focado diretamente a qualidade do atendimento
ao cliente, pode falar previamente da gesto da qualidade total GQT. A qual fala que
o melhoramento organizacional contnuos no s so possveis, mas tambm
necessrios sobrevivncia em longo prazo, as oportunidades para melhoramentos
so reconhecidas principalmente pelo exame continuo de todas as restries
existentes, a maneira pela qual o servio executado. Para ter uma certeza de que
isso possa ter acontecido necessrio orientar todos os esforos no sentido da
satisfao do cliente e eliminar desperdcios de esforos em todos os processos
internos. Dando nfase equipe em todos os nveis dentro e fora da organizao,
utilizando dados e raciocnios cientficos para guiar e avaliar a tentativa de
aperfeioamento e manter os ganhos adquiridos.
A GQT um sistema gerencial focalizado em pessoas, que visa o aumento
continuo da satisfao do cliente a um custo real, ela trabalha horizontalmente
atravs das funes e departamentos envolvendo todos os funcionrios/servidores,
de baixo a alto nvel cultural e profissional, enfatizando aprendizado e adaptao a
eventuais mudanas como chaves para o sucesso organizacional.
Harry V., Roberts (1994, p. 6), fala que necessrio criao de uma lista de
unificao da qualidade pessoal, a qual til no s para o treinamento a respeito
da qualidade, mas tambm tem um grande potencial para aumentar rapidamente a
eficcia geral diria dentro e fora da instituio. Esta verificao buscou linha direta
com as frustraes crnicas, pessoais na vida diria do servidor, imprescindvel
ainda analisar a destreza fsica, cuidados com a sade pessoal, mapeamento de
pessoas, questionamentos simples, visando pessoas e amostra estatstica da vida
pessoal/profissional do servidor para se obter com preciso qual ponto especifico
estar implicando na deficincia do fornecimento de um bom e merecido
atendimento ao cliente.
Em se tratando de qualidade em instituio particulares e pblicas no tocante
a servio/atendimento, pouco se difere, pois em ambas, esta qualidade fator
principal indispensvel para o bom funcionamento e conservao do tempo de vida
til do servidor, a qualidade pessoal facilita na participao em uma organizao que
32
tem o mesmo compromisso com aperfeioamento continuo, onde o gestor ter que
amostrar ao servidor que a no aplicao de um bom relacionamento dirio
implicar no s para a organizao ou para quem diretamente est sendo atendido,
como tambm principalmente em uma deficincia substancial no prprio servidor.
Sabemos que as tentativas e aplicaes de ferramentas para a melhoria da
qualidade do atendimento nas duas instituies/empresas, ou seja, pblicas ou
privadas tendem a ser um pouco diferenciada em razo da maioria dos
servidores/funcionrios pblicos terem uma mera concepo de que esto
definitivamente estabilizados e so projetados para fazer especificamente o que o
seu setor define e nada mais, tornando-se maioria das vezes vago e insuficiente na
sua prestao de servio.
Ainda no sentido de tentar mostrar a real definio de qualidade, Garvin
(2002, p. 47 49), verifica que so vrias as perspectivas das definies para a
qualidade, com isso, ele identifica algumas abordagens principais para a definio
da qualidade, ou seja, na abordagem transcendente, na abordagem baseada no
servio/produto, abordagem baseada no usurio, abordagem baseada na produo
e abordagem baseada no valor.
Enfoque transcendental: qualidade o sinnimo de excelncia nata. Ela
absoluta e universalmente reconhecida (...). Enfoque baseado no produto,
onde a qualidade definida como uma varivel precisa e mensurvel e as
diferenas na qualidade refletem nas caractersticas de um servio. No
tocante baseada no usurio est nos olhos de quem observa, ou seja, o
cliente deve estar associado a uma viso subjetiva baseada nas
preferncias pessoais, supe-se que os produtos e/ou servios que mais e
melhor preenchem as expectativas e as necessidades do consumidor so
aquelas de alta qualidade. Com enfoque baseado na fabricao, qualidade
e conformidade com as especificaes, seja para um produto ou servio,
uma vez que as especificaes tenham sido estabelecidas, qualquer desvio
significa perda da qualidade. Falando no enfoque baseado no valor
agregado a qualidade aquele que apresenta desempenho esperado a um
preo aceitvel (para o cliente) e/ou conformidade s especificaes a um
custo aceitvel (para o fornecedor), (GARVN Apud BARANTE, 1998, p.
40).
Kotler (1998, p.65) adota a definio da "qualidade como a totalidade de
aspectos e caractersticas de um produto ou servio que proporcionam a satisfao
de necessidades declaradas ou implcitas". O autor ainda apresenta o conceito de
satisfao como "o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da
comparao de desempenho esperado pelo resultado em relao s expectativas da
pessoa".
33
Para Misoczky e Vieira (2001), a populao relaciona qualidade obteno
de respostas s suas necessidades, e Shiozawa (1993, p. 59) denomina qualidade
como "a maximizao do sucesso do cliente". Entretanto, Paladini (1997, p. 16)
salienta que "apesar de uma variedade muito ampla de conceitos com a qual
definida, entendida ou praticada, a qualidade deve ser sempre definida de forma a
orientar-se para seu alvo especfico: o consumidor".
De acordo com Cardoso (1995), Juran lidera uma nova fase para o conceito
de qualidade, que passou dos aspectos tecnolgicos para a preocupao com a
qualidade global, em todos os aspectos do gerenciamento e em toda a organizao.
Albrecht (apud Las Casas, 1997, p. 16) acrescenta seu conceito de qualidade
relacionada aos servios, onde afirma ser "A capacidade que uma experincia ou
qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema
ou fornecer benefcios a algum. Campos (1992, p. 2) entendem que "(...) servio
de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma
acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente".
Na gesto da qualidade total na administrao pblica, segundo Carr e
Littman (1992, p.3), qualidade significa "Qualquer coisa que tenha valor para uma
empresa de servio pblico e seus usurios, incluindo a qualidade fsica dos
produtos e servios, a produtividade, a eficincia, a tica, a moral, a segurana e a
utilizao racional dos recursos disponveis.
O conceito de qualidade total apresentado por Monteiro (1991, p. 19) como
"a preocupao com a segurana e a qualidade do produto, a cada passo do
processo, desde a entrada de insumos at a utilizao pelo cliente e verificao de
sua satisfao. Campos (1994), acrescenta que a qualidade total o objetivo do
gerenciamento do processo, significando qualidade para todas as pessoas.
O`Donnell (1994, p.25), destaca o que considera os 10 mandamentos da
qualidade total, suas caractersticas e valores que devem ser trabalhados para
conseguir xito na sua implementao, conforme o quadro 1.
l
MANDAMENTO CARACTER8STICAS
PRINCIPAIS
GALORES A SEREM
DESENGOLGIDOS
TOTAL SATISFA67O DO
CLIENTE
Priorizao, colocando o
cliente em primeiro lugar.
Considerao, humildade,
transparncia
34
/ER=NCIA
PARTICIPATIGA
Abrir espao para novas
idias dos colegas e
liderados; buscar
convergncia de valores e
idias.
Cooperao, flexibilidade,
respeito, abertura.
DESENGOLGIMENTO DE
RH
Mudana de enfoque,
colocando os seres
humanos como a maior
fonte de riqueza da
empresa.
Sentimento de
humanidade, colaborao,
esprito de
compartilhamento.
CONSTHNCIA DE
PROPSITOS
Repetio e reforo na
implementao dos
princpios de qualidade;
atitudes e cobranas sem
caprichos.
Determinao,
persistncia, confiana,
coragem, pacincia.
APERFEI6OAMENTO
CONT8NUO
Acompanhamento preciso
das mudanas e das
exigncias de uma
sociedade em
transformao.
Preciso, ousadia,
disciplina, viso.
DELE/A67O
Transmisso de tarefas e
de responsabilidades s
pessoas certas.
Percepo do verdadeiro
valor dos colegas,
comunicao clara e
recproca.
/ARANTIA DE
QUALIDADE
Sistematizao de
processos que visem dar
mais confiabilidade ao
produto
Preciso, disciplina,
transparncia,
honestidade.
/ER=NCIA DE
PROCESSOS
ntegrao entre os
diversos clientes internos
e externos da empresa.
Unio, cooperao,
esprito de equipe,
capacidade de sntese.
Manuteno da meta de Preciso, disciplina,
35
N7O-ACEITA67O DE
ERROS
zero defeito. determinao, zelo,
entusiasmo
DISSEMINA67O DE
INFORMA67O
Transparncia e
freqncia no fluxo de
informaes sobre os
planos de mudana
Clareza de idias, tato,
jogo de cintura, respeito
Quadro 1. Mandamentos da Qualidade. Fonte: ODONNEL, Ken. Razes da transformao: a
qualidade individual como base da qualidade total. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
Stoner e Freeman (1995), entendem que a gesto da qualidade total o
profundo comprometimento estratgico com a qualidade. J Carr e Littman (1992,
p.325) vo mais alm, conceituando da seguinte forma: "abordagem que integra
esforos de qualidade de vrios grupos de uma organizao, permitindo que
marketing, engenharia, produo e servio atinjam os nveis mais econmicos,
possibilitando a satisfao total do cliente.
243 F%!!a?%I,a" *a Q-al+*a*%
Dentro dos processos de implantao de uma eficiente qualidade no
atendimento prestado so necessrias infinidades de ferramentas que so
classificadas e definidas de acordo com a insero, criao e concepo de cada
gestor ou at mesmo o prprio autor. As ferramentas mais utilizadas pela gesto da
qualidade total, de acordo com Carr e Littman (1992), so: fluxograma, diagrama de
causa e efeito, folhas de verificao, diagramas de pareto, diagrama de disperso,
histogramas, carta de tendncia e cartas de controle. Uma das formas tcnicas da
administrao participativa, conforme Osborne e Gaebler (1998), so os crculos de
qualidade equipes temporrias que na administrao da qualidade total:
planejam, executam, avaliam e atuam.
So muitas as diversidades das ferramentas a serem utilizadas, porm a
eficincia de cada uma delas depender da especificidade de cada caso a ser
implantado, sendo amplamente utilizadas nas diversas reas de conhecimento, e
mostram eficcia quando aplicada de forma correta. O mportante que poderemos
reunir tantas ferramentas quantas forem necessrias ao desenvolvimento de um
projeto especfico.
36
242 I?AlaI,aJ@) *a Q-al+*a*%
De acordo com o crescente acesso a informao cada vez maior, a
expectativa dos consumidores/usurios sofrerem significativas mudanas, sendo
que a melhora da qualidade e o aperfeioamento dos processos devero acontecer
muito mais depressa. Sabe-se que indispensvel que todos envolvidos na
organizao percebam que, se no atenderem a demanda do cliente com rapidez
suficiente, sem sacrificar a qualidade, um concorrente o far, e no caso de uma
instituio pblica, esta falta implicar em perdas como uma m viso dos servios
prestados pela mesma, insatisfao e prejuzo na vida pessoal, emocional para
quem serve, bem como, quem est diretamente recebendo este tipo de servio.
Para transformar as organizaes os programas de qualidade precisam ser
aproveitados na totalidade, pois, quando utilizam a administrao da qualidade total
como deve ser, descobre se uma ferramenta extremamente poderosa.
Segundo Osborne e Gaebler (1998, p.23), a abordagem de Deming, chamada
de administrao da qualidade total, em utilizao crescente no setor pblico,
aconselha que os governos focalizem cinco princpios: resultados, clientes,
descentralizao, preveno e mercado, apesar de alertar para o fato de "a gesto
da qualidade total no considerar o problema do monoplio, que fundamental para
o entender as dificuldades do governo.
A cultura da qualidade, segundo Paladini (1995, p.93) precisa ser "(...)
introduzida na organizao como um valor em que as pessoas depositam sua
confiana e pela qual, crem, vale a pena empenhar-se. Pois, s possvel
produzir qualidade se as pessoas acreditam nela, realizam suas atividades com
sabedoria e entusiasmo de quem investe em algo profundamente compensador.
"Fala ainda que a qualidade se processa na medida em que a organizao progride
em sua capacidade de lidar com o ambiente externo e em administrar internamente.
Ainda como contribuio na implantao de um controle de qualidade, foi criado pelo
Governo Federal o Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP) o qual fala
que: surgiu em junho de 2000 o decreto 3.507, cujo objetivo inserir o cidado como
principal foco de ateno de qualquer rgo pblico federal. Para tanto, determina o
estabelecimento de padres de qualidade do atendimento realizao de avaliao
de satisfao do usurio por todos os rgos e entidades da Administrao Pblica
37
Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente ao cidado. Prev,
ainda, no Artigo 4. , a instituio do Sistema Nacional de Avaliao da Satisfao do
Usurio dos Servios Pblicos, a ser gerenciado pela Secretaria de Gesto do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, a qual caber a formulao dos
critrios, metodologias e procedimentos a serem adotados pelo Sistema. A partir
disso, o PQSP passa no somente a mobilizar e orientar as organizaes pblicas
para implantarem o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, como tambm, a
gerenciar as atividades necessrias para orientar as organizaes a atenderem s
determinaes do decreto. Assim, todos os conceitos e ferramentas advindos
dessas orientaes, so incorporados tambm como orientaes para todas as
organizaes ligadas ao Programa da Qualidade no Servio Pblico,
independentemente de serem abrangidas ou no pelo decreto 3.507, e como
tentativa de insero de uma melhora na qualidade, o PQSP atribui as seguintes
caractersticas: estimular, orientar e apoiar as organizaes pblicas brasileiras na
implementao de aes de melhoria baseadas no Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica, efetuar o reconhecimento das organizaes pblicas brasileiras
engajadas no processo de melhoria contnua da gesto por meio do Prmio de
Qualidade do Governo Federal, orientar as organizaes pblicas brasileiras no
estabelecimento dos padres de qualidade do atendimento ao cidado e na
realizao de pesquisa de satisfao do usurio, bem como na institucionalizao e
operacionalizao do Sistema Nacional de Avaliao da Satisfao do Usurio dos
Servios Pblicos.
Falando de qualidade, um dos pontos que influenciam muito em um sistema
de gerenciamento da qualidade a criao ou a mudana de cultura na
organizao, em que, a cultura nada mais que um conjunto de crenas difundidas
pela organizao sobre como conduzir as atividades, como os empregados devem
comportar-se e como devem ser tratados.
Para obter sucesso no gerenciamento de fatores to delicados como a
estrutura da organizao, qualidade e concepo pessoal de cada corpo que
compe a instituio necessrio que o gestor ou administrador fornea uma
misso e cultura da empresa de uma forma clara, objetiva e autentica para obter
uma resposta rpida de como a organizao deve realizar o seu papel e para isso
necessrio uma manuteno do objetivo aplicado, um controle eficaz em que
38
depender do empenho de cada pessoa e cada departamento desempenhe o seu
papel e se mover no sentido das metas e objetivos comuns.
Para Johns Oakland (1989, p. 38), um controle no gerenciamento depender
da troca das informaes entre todos os elementos que compe a organizao e
para isso adotou o que ele chama de mecanismo de controle de qualidade, o
classificando em trs categorias:
ANTES DO FATO DURANTE A OPERA67O DEPOIS DO FATO
Plano Estratgico Observao Relatrios Anuais
Planos de Ao nspeo e Correlao Relatrios de Variao
Oramento Reviso do Progresso Auditorias
Descrio de Trabalho Reunies do Pessoal Pesquisas
Objetivos de
Desempenho
ndividual
Sistema de Dados e
nformaes nternas
Reviso de Desempenho
Plano de Treinamento
e Desenvolvimento
Programas de Treinamento Avaliao do Treinamento
Quadro 2. Mecanismo de controle de qualidade.
Ainda nos contextos estudados, de acordo com Johns Oakland, o
conhecimento muito semelhante ao adubo orgnico, se espalhado fertiliza e
estimula o crescimento e se ficar fechado, acaba se deteriorando e apodrece, o
que ocorre na organizao que possui uma cultura fechada as quais poderiam ser
mudadas com a utilizao constante de conhecimento informao e comunicao
face-a-face, e conseqentemente a utilizao de um trabalho em grupo, tornando
assim esta participao da instituio em geral como metodologia indispensvel na
melhoria da qualidade do servio prestado.
O trabalho em grupo e o comportamento de todos os servidores proporcionam
um ambiente em que a pessoa pode crescer individualmente e usar todos os
recursos de maneira eficiente para realizar melhoramentos contnuos.
Conforme constata Monteiro (1991, p.5), os funcionrios pblicos
representam os grandes consumidores do Pas, os rgos pblicos os maiores
fornecedores de bens e servios e o Estado o maior consumidor da produo
nacional; diante disto, apresentam a seguinte afirmativa: "A alavancagem do Pas
39
para o desenvolvimento depende fundamentalmente do servio pblico. Sabedores
desta situao, Carr e ttman (1992, p.5), na busca da excelncia no servio pblico,
colocam a gesto da qualidade total como uma alternativa vivel, e traam as
diferenas sobre a gerncia tradicional, e as adotadas na GQT, conforme quadro.

/ER=NCIA TRADICIONAL /EST7O DA QUALIDADE TOTAL
As necessidades dos produtos e dos
servios so definidas por especialistas
Foco no cliente: os usurios dos produtos
e servios definem o que querem
Erros e desperdcios tolerados se no
excederem os limites-padro
No h tolerncia para erros,
desperdcios e trabalhos que no
agreguem valor aos produtos e servios.
Produtos e servios inspecionados para
se descobrirem problemas que sero em
seguida consertados
Preveno dos problemas
Grande parte das decises baseadas em
pressupostos e intuies.
Decises baseadas em fatos, a partir de
dados concretos e procedimentos
cientficos.
Planejamento em curto prazo, baseado
no ciclo oramentrio.
Planejamento em longo prazo, baseado
em melhorar o desempenho da misso.
Produtos ou servios definidos de forma
seqencial por departamentos isolados.
Planejamento simultneo do ciclo vital
completo do produto ou servio, feito por
equipes multifuncionais.
Controle e melhoria realizados
individualmente por gerentes e
especialistas.
Trabalho em equipe, incluindo gerente,
especialistas, funcionrios, fornecedores,
clientes e instituies coligadas.
Melhoria baseada em progressos nicos,
como computadores e automao.
Melhoria contnua da forma como cada
aspecto do trabalho feito
Estrutura vertical e centralizada, baseada
no controle.
Estrutura horizontal e descentralizada,
baseada na maximizao do valor
agregado aos produtos e servios.
Contratos de curto prazo, realizados com
base no preo.
Parceria com fornecedores com
obrigao em longo prazo entre
comprador e vendedor baseados na
qualidade e na melhoria contnua.
Quadro 3. Comparao entre os princpios gerenciais tradicionais e os adotados na QGT. Fonte: Carr,
David K., Littman, an D.. Excelncia nos servios pblicos: gesto da qualidade total na dcada de
90. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1992.
Reforando o princpio gerencial de foco no cliente, consideram-se na
administrao da qualidade total os clientes como as pessoas mais importantes para
a organizao, seguido dos que fazem parte da mesma, com o objetivo de servir
aqueles que servem e forando as organizaes a ouvir os seus clientes, a
40
administrao da qualidade total prova ser bastante eficiente como elemento
transformador de suas culturas.
24243 C)I#%+,)" % P%"K-+"a"
Em todos os setores, nas indstrias, negcios, rgos governamentais e nas
instituies pblicas a palavra de ordem qualidade total, o fator concentra-se em
descobrir o melhor para satisfazer o cliente, os esforos para uma melhoria de
qualidade precisa ser continuo, pois as necessidades e desejos dos clientes mudam
com o tempo, basicamente os funcionrios/servidores sabem da necessidade e da
conseqncia ou resultado de uma implantao de melhoria da qualidade do servio
prestado, o difcil a utilizao e mantena de todas as ferramentas que sero
aplicadas, pois referindo-se a servidor, ou seja, quem vai diretamente est
fornecendo, preciso observar o fator cultural de cada um, ou valores e crenas
bsicas os quais so definidos, expressos atravs da liderana e compartilhados
conseqentemente aos membros da organizao. Os processos devem ser
controlados a fim de resultar em um excelente desempenho, produzir bens e
oferecer servios da maior qualidade possvel.
Qualidade muitas vezes empregada como significado de excelncia de um
produto ou servio, simplesmente, o atendimento das exigncias do cliente,
importante compreender que a definio de qualidade no restrita as
caractersticas funcionais dos produtos ou servios. Qualquer pessoa que tenha
adquirido um produto ou servio sabe que a qualidade dos mesmos diretamente
associada satisfao da posse do que alguma propriedade funcional. sso tambm
verdade com relao a muitos itens, desde objetos antigos at certos
componentes de vesturios. Contudo, na verdade a definio de qualidade est
relacionada diretamente ao que o cliente define como, ou seja, ao valor que ele
agrega a conceitualizao do que a qualidade.
24242 E"#)l$a *a UI+*a*% Aa!a ) E",-*) *% Ca")
Foi escolhido o Frum da Comarca de Cruz das Almas BA, para o estudo de
caso, em razo da significativa percepo da necessidade de uma implantao de
41
melhora na qualidade do atendimento ao pblico, ante as freqentes reclamaes
das pessoas que ali vo a busca de uma resoluo de determinado problema.
245 Ela.)!aJ@) *) Q-%",+)I0!+) Aa!a aal+aJ@)
O questionrio foi realizado, configurando-se como estratgia de pesquisa
que pode ser utilizada de modo exploratrio, com o objetivo de levantar questes e
hipteses para melhorar o atendimento e a qualidade dos servios oferecidos pela
instituio.
24543 Aal+aJ@) *% D%"%?A%I$)
Esta avaliao tem o objetivo de buscar os pontos positivos e negativos no
setor funcional que est repensando as formas de desempenho dos servidores, em
que todos podero participar da mudana deste processo. Preparamos uma
pesquisa para saber a opinio dos funcionrios sobre os procedimentos e
instrumento da avaliao de desempenho.
24542 F)!?-l0!+) *% P%"K-+"a
A avaliao de desempenho, na obra da Administrao Pessoal e Recursos
Humanos, o processo pelo qual a organizao avalia o desempenho do
empregado no cargo e serve como controle de qualidade do desempenho do mesmo
e do departamento pessoal. Segundo o pensamento de Chiavenato dalberto, de
grande relevncia a avaliao de desempenho como um conceito dinmico, pois os
empregados so avaliados com certa continuidade nas organizaes. A avaliao de
desempenho um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos
humanos na empresa.
Para que serve:
42
A avaliao de desempenho individual destinada aos procedimentos para a
progresso por merecimento dos funcionrios do quadro de pessoal efetivo.
Como fazer para bem avaliar o desempenho do pessoal?
necessrio:
ser um observador eficiente, distinguindo as origens das falhas apresentadas no
trabalho;
ter boa memria, para no se deixar impressionar pelo acontecimento mais
recente;
conhecer o trabalho do funcionrio, para saber se ele est sendo bem ou mal
executado.
e, sobretudo, ser imparcial, no levando em considerao questes pessoais.
E as notas sero avaliadas de tal forma:
NSUFCENTE = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
24: P!)#%"") *% aal+aJ@) *)" !%"-l,a*)"
Foi-se necessrio para uma obteno de uma pesquisa eficiente:
Olhar apenas o todo: Uma impresso geral favorvel sobre o desempenho de um
fator, pode resultar em pontuaes positivas em todos os fatores, assim como
impresso desfavorvel, em avaliaes negativas.
Ser complacente: No observar as diferenas existentes entre os avaliados, no que
se referem os padres de desempenho, fazendo atribuir muitas notas mximas.
Ser muito rigoroso: No identificar as diferenas sutis de desempenho.
As questes do contedo deste trabalho foram escolhidas atravs de um
processo de seleo e observao das necessidades e deficincias apresentadas
no objeto de estudo, cada uma delas com um objetivo especifico, se quer para
servidor ou cliente, contudo, foram realizadas perguntas aleatrias aos prprios, ou
43
seja, clientes e servidores, para que pudesse chegar a um denominador comum
entre as melhores delas, as quais esto devidamente apresentadas neste.
CAPITULO 5
RESULTADOS
Neste contexto sero apresentados os resultados das pesquisas realizadas,
nas quais foram divididos em dois questionrios; o primeiro envolvendo os
consumidores/clientes, os quais foram colhidos no total de 100 (cem) pessoas,
considerando sua viso da organizao como um todo analisando um conjunto de
caractersticas como: A qualidade do atendimento em geral, facilidade na resoluo
de seus problemas, qualificao e capacitao dos servidores, avaliao da gesto
geral, distribuio e organizao dos servios, classificao na recepo e
informao, tempo de espera na resoluo de seus problemas, interesse, clareza e
gentileza na prestao de um servio de qualidade em geral.
E, a outra parte foi analisada no tocante do servidor, os quais foram colhidos
no total de 28 (vinte e oito) amostras, correlacionando com seus prprios servios
oferecidos, envolvendo sua relao com os colegas entre si e os supervisores,
classificao do seu prprio servio prestado aos clientes, avaliao na prestao de
seu servio prestado, relacionamento pessoal entre si, interesse nas informaes
prestadas, gentileza, remunerao, funo que exerce qualidade das ferramentas
oferecidas para seu trabalho, classificao de sua capacidade na resoluo de
problemas, habilidade no atendimento ao pblico, satisfao no que faz, carga
horria de trabalho e comprometimento na prestao de servio, capacidade de
desenvolvimento em equipe e avaliao dos projetos oferecidos na tentativa de uma
melhora na qualidade na prestao do servio oferecido.
As questes foram numeradas de 01 a 10 no questionrio para os clientes e
de 1 a 18 com relao aos servidores com respostas avaliadas de 1 a 5, valores
mostrado nas matrizes e grficos abaixo.
543 R%"-l,a*)" O.,+*)"
44
Os resultados apresentados sero analisados de acordo com a resposta
obtida em cada questo especifica; apresentadas nas matrizes e grficos, os quais
posteriormente sero mostrados no total.
QUEST<ES
INSUF. =
1
RUIM =
2
REGULAR =
3
BOM =
4
TIMO =
5
TOTAL
1 12 56 28 3 1 100
2 21 45 24 8 2 100
3 8 49 27 9 7 100
4 11 53 25 6 5 100
5 18 62 11 4 5 100
6 29 41 21 5 4 100
7 48 42 5 2 3 100
8 11 35 28 20 6 100
9 12 60 18 9 1 100
10 26 17 11 30 16 100
TOTAL 196 460 198 96 50
Tabela 1. Matriz de Avaliao dos Clientes.
45
Grfico 1. Qualidade de atendimento do Frum.
Este resultado, que se refere especificamente qualidade do atendimento
geral prestado pela organizao, mostra uma significativa percepo negativa por
parte dos clientes, ou seja, 56% (cinqenta e seis por cento) avaliaram como ruim,
sendo que as diferenas entre tais resultados variaram em 28% (vinte e oito por
cento) regular e 12% (doze por cento) insuficiente, deixando clara a necessidade de
uma reavaliao nos princpios bsicos no atendimento prestado, onde ser
necessrio uma injeo dos princpios da qualidade total no qual fala que preciso
uma reunio do grupo, mostrando a real importncia de sua melhoria para o
crescimento da organizao, na busca da resoluo do problema especifico na sua
rea, analisando os problemas e as possveis solues de acordo com as
ferramentas de mudanas que foram devidamente apresentadas no contedo deste
trabalho.
12%
56%
28%
3%
1%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
46
Grfico 2. A facilidade na resoluo dos problemas.
Para esta questo que fala sobre a facilidade de resoluo do problema de
cada cliente, o grfico mostra um resultado altamente negativo num percentual de
45% (quarenta e cinco por cento) classificando como ruim, variando em 24% (vinte e
quatro por cento) regular e 21% (vinte e um por cento) insuficiente, mais uma vez
uma grande diferena de percentual, da mesma forma se fez necessrio o
comprometimento de cada servidor, analisando suas maneiras de pensar, agir e
quais suas reais faltas ou necessidades.
21%
45%
24%
8%
2%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
47
Grfico 3. Classificao da qualificao e capacitao dos funcionrios.
Analisando esta questo que fala sobre a qualificao e capacitao dos
servidores a assumirem os devidos cargos e prestarem os devidos servios, tambm
mostra o grfico de uma maneira bem clara a negativa percentagem de 49%
(quarenta e nove por cento), dotando como ruim 27% (vinte e sete por cento) para
regular e 9% (nove por cento) para bom, uma diferena significativa, as quais foram
analisadas e a especializao est diretamente ligada ao cargo que inicialmente foi
dotado para com o que atualmente assume, contudo neste caso, necessrio no
s o comprometimento por parte do grupo como tambm a distribuio para parte da
administrao geral para que sempre os servidores assumam devidamente seus
respectivos cargos de acordo com suas funes especificas, na tentativa de uma
amenizao ou excluso completa deste problema.
8%
49%
27%
9%
7%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
48
Grfico 4. Qualificao da direo atual.
Para este departamento, que fala sobre a direo ou gesto da organizao,
segundo as informaes colhidas, nota-se, tambm uma grande e significativa
percentagem. O equivalente a 62% (sessenta e dois por cento) para ruim, a qual foi
atribuda de acordo com a percepo dos clientes dividido em 18% (dezoito por
cento) para insuficiente e 11% (onze por cento) irregular, com uma pequena e
insignificante percentagem positiva. Neste caso preciso analisar de que forma foi
atribudo o gestor o que o analista tem como administrao nesta organizao, pois
nela existe uma grande subdiviso hierrquica que depende de uma influencia
governamental, diferentemente de uma instituio privada onde diretamente atribui a
deficincia ao gerente ou o prprio dono do negcio, ento este resultado pode ter
uma boa parcela de influncia de acordo com os demais setores dotados como
negativos nota-se na verdade o problema est atribudo basicamente por setores,
tendo uma considervel participao da administrao geral, pois so os rgos
para do suporte e o governo.
11%
53%
25%
6%
5%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
49
Grfico 5. Qualificao na distribuio dos servios.

Para esta questo que fala da organizao e distribuio dos servios, nota-
se mais uma vez uma grande percentagem negativa no equivalente a 62%
(sessenta e dois por cento) dotando como ruim, variando a 18% (dezoito por cento)
como insuficiente e 11% (onze por cento) regular mostrando mais uma vez apenas
uma pequena e insignificante percentagem positiva, dentro deste quadro dever ser
aplicado motivao, iniciativa, percepo e clareza dos problemas apresentados,
para que seja implantado uma mudana brusca, a fim de excluir caractersticas
herdadas pelos setores que compe e um todo, e neste caso colocar mais uma vez
em evidencia o grupo para da subdividir especificamente as tarefas necessrias
para amenizar o problema.
18%
62%
11%
4%
5%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
50
Grfico 6. Classificao sobre a recepo.
Para esta questo, o grfico mostra claramente, tambm uma negativa definio no
tocante a recepo e informao, que so um dos setores de fundamental
importncia, pois o carto de visita de qualquer organizao, influenciando
diretamente os demais. Chegando ao equivalente a 41% (quarenta e um por cento)
ruim, variando para uma percentagem maior de insuficincia com relao aos
demais apresentados com 29% (vinte e nove por cento), chegando apenas a 21%
(vinte e um por cento) de regular e, apenas 5% (cinco por cento) qualificando como
boa. Neste caso, como se trata na maioria das vezes de um setor individual, que
tambm sofre influncia do grupo, porm depende mais da parte individual, portanto,
necessrio analisar tambm os fatores culturais, especficos e as caractersticas
individualizadas. Onde se faz necessrio inserir uma mudana direta, analisando o
principal problema, o qual faz com que este setor desempenhe na contribuio de
uma imensa parcela negativa na organizao.
29%
41%
21%
5%
4%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
51
Grfico 7. Tempo de espera na concluso do problema.
Para este setor, impressionante o grande percentual negativo no
equivalente a 42% (quarenta e dois por cento) de ruim e 48% (quarenta e oito por
cento) de insuficincia, no tocante ao tempo de espera na resoluo do problema
apresentado pelo cliente, neste caso, as influencias negativas partem primeiramente
do pressuposto de que neste pas a justia dotada como morosa, sem contar a de
ser classificada ainda como burocrticas, estes so os indiretos, porm, todos os
demais setores esto totalmente ligados na contribuio desta percentagem, em que
neste setor foi detectado que devido m distribuio j apontada, falta de
qualificao e organizao pode contribuir de uma maneira direta e interna,
conseqentemente com o aumento da demanda e a falta de pessoal para
desenvolver os servios pendentes na organizao, portanto importante
novamente um enorme comprometimento da equipe, uma insero e distribuio de
pessoal para reas especificas dividindo assim todo o trabalho, a fim de isentar este
tipo de deficincia no local.
48%
42%
5%
2%
3%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
52
Grfico 8. Qualificao do atendimento On Line.
Para este setor, onde trata do atendimento on line, visando uma resoluo
dos problemas a distancia, nota-se um percentual negativo de 35% (trinta e cinco
por cento) ruim, porm, uma variao de 20% (vinte por cento) para bom e 28%
(vinte e oito por cento) regular, deixando bem claro neste caso houve uma reduo
da diferena entre a parte negativa e positiva, mostrando que o servio depende do
fator pessoal, porm no est diretamente ligado, ou seja, depende basicamente
apenas de uma atualizao de acordo com as movimentaes que vo sendo feita a
cada momento, mas, mesmo assim, para ser reduzido ou banido o percentual
negativo primeiramente necessrio analisar o tipo de servio utilizado pelo cliente,
a freqncia e a forma, para buscar-se uma soluo eficaz para uma possvel
reduo e mesmo assim na resoluo tambm depender de diversos fatores
pessoais, tais como integrao grupal, mudana de cultura e clareza sobre o
problema apresentado.
11%
35%
28%
20%
6%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
53

Grfico 9. Qualificao do espao fsico.
Neste caso, o ndice apresentado que fala do espao fsico da organizao,
mostra um percentual absurdo de 60% (sessenta por cento) como ruim, 12% (doze
por cento) de insuficincia e 18% (dezoito por cento) regular, com um pequeno
percentual de 9% (nove por cento) positivo, ou seja, a maior parte classificou o
espao fsico como ruim, mostrando mais um problema que contribui e influencia
diretamente com o grande percentual negativo apresentado na organizao,
notaram-se ainda realmente as distribuies de setores estejam dependentes de um
espao maior para as subdivises de processos e servios que neste caso como
resoluo deste problema o mais provvel seria um investimento na ampliao ou
construo de um novo espao visando uma organizao mais eficiente, progressiva
e eficaz que consequentemente necessitaria de um significativo aumento do setor
pessoal.
12%
60%
18%
9%
1%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
54
Grfico 10. Qualificao do atendimento e interesse do servidor.
Para esta questo que fala da classificao do atendimento em relao ao
interesse do servidor, a clareza nas informaes e gentileza para com os clientes,
neste caso, observa-se uma reduo do percentual ruim para apenas 17%
(dezessete por cento), porm um aumento de insuficincia para 26% (vinte e seis
por cento), quase se igualando aos 30% (trinta por cento) positivo, incluindo os 16%
(dezesseis por cento) dotando-os como timo, deixando bem claro uma variao
significante, por se tratar de praticamente trs informaes envolvidas em uma nica
questo, ou seja, clareza, interesse e gentileza, mesmo assim, para amenizar os
fatores negativos necessrio analisar as insatisfaes apresentadas pelo grupo,
onde requer uma medida sutil, pois tambm se trata de uma questo cultural j
impregnada e para implantar uma mudana preciso apresentar a situao geral do
problema apresentado na organizao e deixar clara a importncia do
comprometimento e participao do colaborador neste sentido.
26%
17%
11%
30%
16%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
55

Grfico 11. Avaliao Total dos clientes.

Fazendo um apanhado geral de todas as questes e grficos apresentados
com relao concepo dos clientes ou consumidores, os resultados obtidos
apresentam uma grande diferena de classificao entre negativa e positiva para
organizao com um percentual de 65% (sessenta e cinco por cento) entre ruim e
insuficiente, contudo tais resultados representam o modo de pensar e tambm a
forma como os valores organizacionais so percebidos pelos usurios pesquisados
e, portanto, devem-se considerar tambm as interferncias do ambiente externo,
assim quando se observa uma cultura, seja numa organizao, seja na sociedade
mais ampla, observa-se uma forma muito desenvolvida de prtica social,
influenciada por muitas interaes complexas entre pessoas, situaes, aes e
circunstncias gerais.
As organizaes so formadas por indivduos que alm da vida profissional
possuem uma vida pessoal e consequentemente refletem em seu ambiente de
trabalho padres do seu comportamento social. Com a evoluo das teorias
administrativas comprovou-se que o ambiente, tanto interno quanto externo interfere
no dia a dia das organizaes e que como tal deve ser considerado nas aes
gerenciais.
20%
45%
20%
10%
5%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
56
Os resultados obtidos serviro como uma ferramenta a ser utilizada nos
processos de mudanas que, para serem bem sucedidos, precisam ser aceitos por
todos os envolvidos e as resistncias devem ser trabalhadas de acordo com o perfil
de cada grupo, pois as crenas e valores moldam uma teoria da organizao, a base
de seu conhecimento, cuja aplicao constitui o conjunto de prticas especficas que
caracterizam o produto e o modo de ser da empresa.
QUEST<ES INSUF. =
1
RUIM =
2
REGULAR
= 3
BOM =
4
TIMO =
5
TOTAL
01 01 09 08 09 01 28
02 01 01 22 04 28
03 04 21 03 28
04 05 16 07 28
05 01 21 06 28
06 02 20 06 28
07 01 01 20 06 28
08 07 03 10 08 28
09 10 16 02 28
10 10 02 05 11 28
11 13 14 01 28
12 01 22 05 28
13 11 09 08 28
14 05 18 05 28
15 01 16 11 28
16 01 06 13 08 28
17 02 05 14 07 28
18 07 04 09 06 02 28
TOTAL 25 29 108 267 75 -
Tabela 2. Matriz de Avaliao do Servidor
57
Grfico 12. Relacionamento do servidor com seus colegas.
Este resultado, mostrado no grfico acima, o qual se refere sobre auto-
avaliao do servidor, e o relacionamento com os seus colegas e superiores, onde
um percentual no equivalente a 32% (trinta e dois por cento) avaliaram como bom,
sendo que as diferenas entre resultados variaram em 31% (trinta e um por cento)
ruim e 29% (vinte e nove por cento) regular, deixando claro que os componentes dos
grupos no se sentem a vontade com os demais e com superiores, isso devido a
insatisfaes pessoais, at mesmo com o prprio grupo, por possuir culturas
diferentes, cargos e posies diversificadas. E para que haja um bom atendimento
ao publico sempre necessrio uma completa interao entre todos da organizao,
onde quase sempre exigir uma mudana ou uma interveno por parte do gestor
ou responsvel pelo setor.
4%
31%
29%
32%
4%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
58
Grfico 13. Avaliao do servidor sobre o seu servio prestado ao cliente
Para est questo, o servidor se alto avalia no tocante ao seu servio
prestado ao cliente, o grfico mostra uma grande diferena de percentual no
equivalente a 78% (setenta e oito por cento) se qualificando como bom e 14%
(quatorze por cento) acham o seu atendimento timo, apenas 4% (quatro por cento)
qualificando como ruim e 4% (quatro por cento) para regular, tambm nesta questo
fica claro que necessrio apresentar as deficincias da organizao para o grupo
em geral, para que os mesmo possam rever seus conceitos.
0%
4%
4%
78%
14%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
59
Grfico 14. A motivao do servidor em relao ao seu servio prestado
Em relao a esta questo, os servidores avaliaram a sua motivao em
relao ao servio prestado, constatando um percentual de 14% (quatorze por
cento) para regular, 75% (setenta e cinco por cento) de bom e 11% (onze por cento)
de timo, mais uma vez com um percentual elevado para a questo positiva,
entrando em contradio com os percentuais apresentados pela avaliao dos
clientes, como tentativa de melhora deste quadro preciso interao, interao e um
fornecimento de conhecimento e qualificao para reduzir os ndices negativos da
organizao.
0%
0%
14%
75%
11%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
60
Grfico 15. Cortesia do usurio na unidade de trabalho.
Estes resultados tratam-se na qualificao por parte dos servidores com
relao cortesia dos usurios em sua unidade de trabalho, onde o grfico mostra
claramente um significativo percentual de 57% (cinqenta e sete por cento) para
regular, 18% (dezoito por cento) para ruim e 25% (vinte e cinco por cento) para bom,
deixando claro a influencia negativa por parte dos usurios, ou seja, cada pessoa
tem sua vida individual e todos so diferenciados entre si e possuem diferentes
hbitos, costumes, tolerncias e formas de analisarem e classificarem as coisas ou
problemas, com isso, este tipo de relao entre servidor e usurio depender muito
de quem serve, pois praticamente tem como obrigao, mas tambm depender da
compreenso de quem est usufruindo dos produtos ou servios, para que haja uma
reduo neste sentido necessrio uma conscientizao do grupo para assumirem
a responsabilidade na resoluo de determinados problemas que venham a
prejudicar a organizao.
0%
18%
57%
25%
0%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
61
Grfico 16. As informaes prestadas ao cliente.
Para esta questo, a qual o servidor classifica suas informaes prestadas ao
cliente, foi encontrado um percentual significativo no equivalente a 75% (setenta e
cinco por cento) como boas e 21% (vinte e um por cento) como timo, ou seja,
totalmente positivo, onde ele se auto avalia classificando sua prestao de servio
como boa, neste caso necessrio que seja informado ao mesmo a realidade dos
problemas da organizao, sendo imprescindvel clareza de que o setor necessita
de reavaliao, ante as informaes colhidas por parte dos usurios os quais so os
verdadeiros avaliadores dos servios que lhes prestam, para que os servidores
possam se policiar, contribuindo com a reduo de qualquer fator negativo na
organizao.
0%
0%
4%
75%
21%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
62
Grfico 17. A clareza das informaes prestadas ao cliente pelo servidor.
Neste setor, o qual o servidor classifica a clareza de suas informaes
prestadas ao cliente, foi encontrado um percentual significativo no equivalente a
72% (setenta e dois por cento) como boas e 21% (vinte e um por cento) como timo,
ou seja, totalmente positivo, onde ele se auto avalia classificando sua prestao de
servio como boa, basicamente da mesma forma da questo anterior, onde esta se
diferencia apenas porque fala especificamente da clareza, neste caso tambm
necessrio que seja informado ao mesmo a realidade dos problemas da
organizao, sendo imprescindvel uma viso aberta para o servidor de que o setor
necessita de reavaliao, ante as informaes colhidas por parte dos usurios os
quais so os verdadeiros avaliadores dos servios que lhes prestam, para que os
servidores possam se policiar, contribuindo com a reduo de qualquer fator
negativo na organizao.
0%
0%
7%
72%
21%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
63
Grfico 18. A gentileza nas informaes prestadas ao cliente.
Para esta questo o servidor se auto avalia no tocante a sua gentileza nas
informaes prestadas ao cliente/usurio, no qual o grfico mostra um percentual de
71% (setenta e um por cento) para bom e 21% (vinte e um por cento) para timo,
quase um total de avaliao positiva, sabendo que para se auto avaliar necessrio
antes se policiar, at porque quem mais sente o impacto do servio prestado so
aqueles que esto recebendo, por isso mais uma vez, preciso que o servidor seja
informado da real situao com relao ao fator especifico onde os mesmo julgam
de uma forma totalmente positiva e para acontecer o grupo todo ter que esta
envolvido com os interesses, princpios e melhoramento da organizao.
0%
4%
4%
71%
21%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
64
Grfico 19. Como o servidor avalia sua remunerao.
Com relao remunerao do servidor eles classificaram em um percentual
de, 25% (vinte e cinco por cento) declararam insuficiente, 11% (onze por cento) ruim,
35% (trinta e cinco por cento) regular e 29% (vinte e nove por cento) bom. Com esta
analise demonstra que a maioria no est totalmente satisfeitos com seus salrios,
deixando bem claro que um dos motivos do surgimento de grande volume de
aspectos negativos, podendo ser um significante fator na tentativa de melhoramento
motivacional, contribuindo para a reduo de insatisfao dentro da Organizao.
25%
11%
35%
29%
0%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
65
Grfico 20. A respeito da funo em que exerce.
Neste setor, que fala em relao funo ocupada para cada servidor, os
mesmos qualificaram com um percentual de 57% (cinqenta e sete por cento) para
bom, com uma boa margem positiva, porm apresentam um percentual de 36%
(trinta e seis por cento) regular, deixando bem claro que nem todos esto satisfeitos
com a funo que exerce, sendo necessrio uma modificao ou uma alternao
das funes, em uma tentativa de tentar excluir ou minimizar os aspectos negativos
neste setor, buscando um melhoramento para a organizao.
0%
0%
36%
57%
7%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
66
Grfico 21. A qualidade de ferramentas oferecidas para o seu trabalho.
Neste setor, o servidor avalia a qualidade das ferramentas oferecidas para o
desenvolvimento de seu trabalho, onde o grfico mostra claramente uma grande
variao de percentual, com 39% (trinta e nove por cento) como boas e 36% (trinta e
seis por cento) como insuficiente, portanto preciso analisar inicialmente a aptido
de cada servidor para com estas ferramentas oferecidas para poder obter
informaes de que realmente o problema est diretamente com as mesmas e no
com o prprio servidor, para consequentemente ser inserida uma soluo para tal
problema do tipo de qualificao de pessoal ou melhoramento das ferramentas
utilizadas, a fim de reduzir as diversidades negativas da organizao.
36%
7%
18%
39%
0%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
67
Grfico 22. Como o servidor resolve problemas no previstos no ambiente de trabalho.
Para esta questo que fala da capacidade do servidor resolver problemas ou
situaes no previstas, os mesmos se avaliam como mostra no grfico em um
percentual de 50% (cinqenta por cento) para bom e 46% (quarenta e seis por
cento) regular, mostrando um percentual positivo, porm ao mesmo tempo certa
insegurana ou certo despreparo dos mesmos devido ao percentual regular
apresentado, sendo necessrio uma soluo grupal na insero de uma reciclagem
de prestao de informao e qualificao, para amenizar ou banir qualquer
insegurana ou incerteza na organizao.
0%
0%
46% 50%
4%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
68
Grfico 23. A avaliao de habilidades no atendimento.

Nesta questo em relao as habilidade no atendimento ao pblico, os
servidores avaliou-se em 4% (quatro por cento) regular, 78% (setenta e oito por
cento) bom e 18% (dezoito por cento) timo. No ponto de vista eles encontram-se
totalmente aptos para atender ao pblico, no entanto esta avaliao no seria tanto
positiva devido ao grande fluxo negativo apresentado pela avaliao dos clientes,
por isso, necessrio que os mesmos sejam sabedores dos resultados
apresentados em virtude de que estejam comprometidos a se submeterem as
possveis mudanas e aceitarem de uma forma mais flexvel, buscando sempre o
melhor para a vida pessoal de cada um e para a organizao como um todo.

0%
0%
4%
78%
18%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
69
Grfico 24. Avaliao da satisfao no que faz.
Com relao a este setor, foi respondida na questo 09 e mostrada
graficamente uma variao grande em relao funo que exerce, no entanto esta
trata da satisfao ao trabalho que faz que esteja diretamente relacionada com a
funo e apenas, confirmam, ou melhor, chegam at apresentar um percentual
maior com relao a questo positiva, apresentando 39% (trinta e nove por cento)
regular, 32% (trinta e dois por cento) bom e 29% (vinte e nove por cento) timo.
Sendo necessria ainda uma insero de Universidades Corporativas ou
consultorias que daro suporte na mudana organizacional, cultural e no
melhoramento da qualidade prestada, correlacionando diretamente com a questo
pessoal de cada servidor.
0%
0%
39%
32%
29%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
70
Grfico 25. Avaliao da carga horria de trabalho.
Nesta questo o servidor avalia quase por completa de uma forma positiva
com relao carga horria de trabalho, chegando ao percentual de 18% (dezoito
por cento) regular, 64% (sessenta e quatro por cento) bom e 18% (dezoito por cento)
timo, sendo que na tentativa de melhoramento da organizao este fator
possivelmente no seria mudado, exceto se diante de todos os fatos analisados
fosse necessrio um aumento da carga horria para satisfazer a demanda, sendo
que esta auto avaliao est diretamente relacionada com o servidor que na maioria
das vezes no esto correlacionando com as necessidades da organizao para
atender a demanda de uma forma eficaz.
0%
0%
18%
64%
18%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
71
Grfico 26. Comprometimento e seriedade para a realizao das tarefas.
No tocante ao comprometimento e seriedade para realizar a sua tarefa,
apenas 4% (quatro por cento) qualificaram como ruim, mostrando total
comprometimento com o que faz. Desde que tais informaes sejam apresentadas
de forma verdadeira e sincera, os demais percentuais foram apresentados no
equivalente a 57% (cinqenta e sete por cento) bom e 39% (trinta e nove por cento)
timo deixando bem claro um total comprometimento com as atividades em que
exercem.
0%
4%
0%
57%
39%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
72
Grfico 27. Avaliao da disponibilidade para com os colegas.
Nesta questo que fala em relao disponibilidade do servidor para seus
colegas e superiores alm de suas atribuies, os mesmos se qualificam em
percentuais no equivalente a, 4% (quatro por cento) ruim, 21% (vinte e um por
cento) regular, 46% (quarenta e seis por cento) bom e 29% (vinte e nove por cento)
timo. Onde a sua maioria tem tempo e se demonstra com interesse para ajudar
e/ou auxiliar os colegas.
0%
4%
21%
46%
29%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
73
Grfico 28. Como desenvolvem as atividades em equipe.
Sobre a capacidade do servidor para desenvolver uma atividade em equipe,
7% (sete por cento) ruim, 18% (dezoito por cento) regular, 50% (cinqenta por cento)
bom e 25% (vinte e cinco por cento) timo, no seu total mais uma vez os servidores
mostram de uma forma positiva estar praticamente todos disponveis para trabalhar
em grupo em pr de um nico objetivo que atender bem os clientes e usurios.
0%
7%
18%
50%
25%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
74
Grfico 29. Como avaliam o PDJ para a melhoria do trabalho.
Nesta questo em especial que fala da insero do PDJ (Plano Diretor do
Judicirio) que tem o objetivo de melhorar os servios prestados na Organizao
melhorando a qualidade de vida dos servidores e usurios, os servidores avaliam
em 25% (vinte e cinco por cento) insuficiente, 14% (quatorze por cento) ruim, 33%
(trinta e trs por cento) regular, 21% (vinte e um por cento) bom e 7% (sete por
cento) timo, sendo assim, demonstram uma dificuldade na aceitao de um
mecanismo que venha viabilizar uma tentativa de reciclar, agregar conhecimento e
torna-los mais aptos para o trabalho, mostrando uma resistncia a mudana, sendo
necessrio uma implantao de ferramentas que possam oferecer subsdios para
tentar mudar a cultura organizacional.
25%
14%
33%
21%
7%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
75
Grfico 30. Avaliao Total dos servidores.
Neste grfico de avaliao total geral chega-se a concluso de um
significativo percentual positivo, analisados e apresentados pelos servidores,
mostrando em nmeros, 5% (cinco por cento) insuficiente, 6% (seis por cento) ruim,
21% (vinte e um por cento) regular, 53% (cinqenta e trs por cento) bom e 15%
(quinze por cento) timo, com isso, demonstram que esto devidamente preparados
para atender, resolver problemas inesperados, ajudar os colegas, trabalharem com
equipamentos adequados e trabalhar em equipe, porm como analisadores e em
uma tentativa de melhora no grande percentual negativo apresentados pelo grfico
de analises de opinio dos clientes, se faz necessrio dizer que a mudana deve ser
negociada e apresentada como uma definio de problemas para serem aceitas
pela cultura da tarefa, enquanto que a cultura persistente requer uma negociao
individual e baseada em trocas direcionadas para o grupo e no no geral.
A motivao e as recompensas esto voltadas para o cumprimento das
tarefas e a soluo dos problemas, podendo ser seguidas de um novo cargo ou uma
nova funo, onde a liberdade de criar, desenvolver e integralizar mais importante,
uma vez que o sentido de obrigao s est presente atravs de um contrato e no
por aceitao. Sendo imprescindvel trabalhar em grupo, prestar informaes com
clareza sobre a situao da imagem do servio prestado pela organizao em geral
para flexibilizar-se na tentativa de uma implantao de mudana na cultura
5%
6%
21%
53%
15%
NSUF. = 1
RUM = 2
REGULAR = 3
BOM = 4
TMO = 5
76
organizacional, visando sempre qualidade de vida a todos que compem o quadro e
os que por ventura venham a necessitar dos servios prestados por estes.
54 2 AI0l+"% *)" R%"-l,a*)"
Na viso geral dos resultados apresentados pelos clientes e servidores,
observou-se que a poltica de avaliao dos servidores segue uma linha de
desempenho rotineira, onde todos qualificaram os seus servios prestados no geral
como satisfatrios e eficientes os quais entram em contradio diretamente com os
resultados apresentados pelos usurios, que no geral avaliaram os servios
oferecidos pelos mesmos como praticamente insuficiente os quais esto bem
representados no grfico 11, foram observados ainda questes como remunerao,
desempenho em grupo, satisfao na funo exercida e resistncia a mudana
exemplificando a implantao do Projeto Plano Diretor do Judicirio o PDJ, onde os
serventurios mostraram um resultado diversificado dando a entender que no seria
possvel inserir uma mudana na organizao em virtude de uma inflexibilidade.
Neste caso, devido ao grande volume de resultados negativos apresentados pelos
usurios e pelo no reconhecimento e percepo dos servidores, evidncia-se que
os mesmo esto preocupados simplesmente com o seu cargo ou funo que a
organizao lhe oferece. Sem se preocupar com a maneira de pensar ou aprender,
quando na verdade seria necessrio um grande comprometimento do grupo com um
intuito de visualizar a organizao em geral e no s no seu setor especifico. Sendo
imprescindvel estarem aptos a qualquer tentativa de influenciar e mudar o
comportamento pessoal/organizacional, onde a cultura no se atm ao cargo, assim,
a autoridade no deve ser apenas formal, mas relacionada ao reconhecimento da
sabedoria e da especializao dos superiores por parte dos subordinados.
Para efetivar mudanas indispensvel negociao, onde a aceitao vai
depender do envolvimento de todos podendo ser mais lenta do que o necessrio, e
tambm preciso deixar claro, quais os benefcios que sero obtidos para que a
mudana seja aceita.
A maneira de motivar e recompensar relacionar os objetivos e as
deficincias da organizao, com aos objetivos pessoais daqueles que a compe,
contudo, o reconhecimento no precisa ser atravs da promoo hierrquica, pois,
preciso deixar claro que o avano profissional e o aumento do conhecimento so
77
considerados to ou mais importantes que um cargo. O aumento de
responsabilidade e comprometimento na execuo das tarefas valoriza os
funcionrios com o perfil da cultura, cuja motivao depende da diversidade de
atividades, da procura da soluo de problemas, da equipe com a qual trabalha e
das possibilidades de melhoria da qualidade de vida que lhes so propostas.
CAPITULO :

CONSIDERA6<ES FINAIS
Com a realizao da pesquisa, possibilitou-se analisar as caractersticas,
estrutura, desempenho e a repercusso ou impacto que a organizao causa na
sociedade, chegando a uma concluso de que, o sucesso da administrao pblica
vai depender da capacidade de resolver mais rpido o maior nmero de problemas
possvel. Para isso, vai precisar de um mtodo para no perder tempo e otimizar o
processo e motivao para pr em prtica a metodologia. Onde se faz necessrio
ainda um empenho maior dos lideres governamentais a tomarem conhecimento da
real situao enfrentada pela organizao.
Como a intuio falha por no ter base slida e no pode resolver todos os
assuntos, necessrio que as rotinas sejam alteradas, utilizando um processo mais
lgico e racional, garantindo a real identificao de todos os atributos que colaboram
para a ocorrncia do progresso. Foram apresentados resultados satisfatrios,
precisos e necessrios para obter um conhecimento geral e real da situao da
qualidade do atendimento prestada pelos servidores e da necessidade de uma
implantao de mudana no que toca principalmente no fator da cultura
organizacional e da concepo pessoal de cada pessoa que a compe.
Ser necessrio, pois, rever a experincia recente e desenvolver um projeto
estratgico de consolidao do suporte implantado que o PDJ, envolvendo a
sensibilizao e capacitao do usurio, a formao e capacitao das equipes de
atendimento alm, naturalmente de viabilizar o melhor atendimento ao cliente que
o foco principal da pesquisa.
Reconhece-se que nenhuma ao isolada capaz de dar uma resposta
efetiva melhoria do servio do setor pblico. Pois, no mesmo sentido, sua soluo
exige a conjugao de um esforo coletivo por parte dos servidores, magistrados,
78
promotores, advogados e cidados, ou seja, a adequada estruturao das propostas
para o aprimoramento da prestao jurisdicional passa, necessariamente, pela
facilitao do processo participativo que supere eventuais conflitos e defina aes e
estratgias para o alcance dos objetivos propostos.
Propostas institucionais dessa natureza so imprescindveis para que marcas
na histria da gesto pblica sejam refletidas na cultura do patrimnialismo,
autoritarismo e isolamento, onde sejam superadas cada vez mais. imperioso
reconhecer que o setor pblico em tempos remotos vem sendo objeto de estudos
comparativos e crticos com relao ao procedimento administrativo e principalmente
na qualidade do atendimento. Fazendo-se por diversas vezes comparaes com as
instituies privadas, onde o seu maior desafio instituir um amplo processo de
reflexo do seu desempenho, mediante um instrumento de planejamento de longo
alcance, como meio de consolidar seu compromisso, com uma atuao gil,
presente e independente.
79
REFER=NCIAS
Acompanhamento do Processo de Elaborao do Plano Diretor do Judicirio
Pesquisado na internet, 10/06/2007.www.tj.ba.gov.br/pdj.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC C)I,!)l% *% Q-al+*a*% T),al. 6 ed. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992.
CARDOSO, Olga Regina. F)#) *a K-al+*a*% ,),al *% "%!+J)" I) #)I#%+,) *)
A!)*-,) a?Al+a*). 1995. Tese de Doutorado (Engenharia de Produo) - Programa
de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.
CARR, David K., LTTMAN, an D. EL#%lMI#+a I)" "%!+J)" AN.l+#)": gesto da
qualidade total na dcada de 90. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1992.
DEMNG, W. Eduards, A" C$a%" *a" EL#%lMI#+a" O MANN, R. Nancy. Makron
Books do Brasil Editora Ltda, Editora McGraw-Hill Ltda, 1992. So Paulo.
DEMNG, W. Eduards, O" G%!*a*%+!)" H%!B+" *) M)+?%I,) *a Q-al+*a*%4
Makron Books do Brasil Editora Ltda, Editora McGraw-Hill Ltda, 1994. So Paulo.
DEMNG, W. Eduards. Q-al+*a*%: A R%)l-J@) *a A*?+I+",!aJ@). Rio de Janeiro:
Editora Marques Saraiva, 1990.
DENTON, D. Keith, Q-al+*a*% %? S%!+J)" Atendimento ao Cliente como fator de
vantagens competitivas, Ed. Afiliada, So Paulo, 1990.
GOMES, DEBORA DAS, Fator K, C)I"#+%I,+PaJ@) % C)?A!)?%,+?%I,): C!+aI*)
Q-al+*a*% I) A?.+%I,% *a O!FaI+PaJ@), 1994, Editora Grifo.
HARRY V. HOBERT end BERNARD F. SERGESKETTER, A Q-al+*a*% Q P%"")al,
1993.
II+#+aI*) )" #)I#%+,)" *a Q-al+*a*% T),al, Srie Qualidade Brasil, Equipe Grifo.
KOTLER, Philip. A*?+I+",!aJ@) *% ?a!R%,+IF: anlise, planejamento,
implementao e controle. 5 ed. So Paulo, Atlas 1998.
MSOCZKY, Maria Ceci; VERA, Marcelo Milano Falco. D%"%?A%I$) % K-al+*a*%
I) #a?A) *a" )!FaI+PaJS%" AN.l+#a": uma reflexo sobre significados. Revista de
Administrao Pblica. Rio de janeiro, v. 35, n. 5, p. 163-177, set./out., 2001.
MONTERO, Jos A. Q-al+*a*% ,),al I) "%!+J) AN.l+#): questionamentos e
recordaes segundo os 14 pontos de W. E. Deming. Braslia: QA&T Consultores
Associados, 1991.
80
Mudana Organia!i"na# $ %"&uni!a'" na M$#("ria da )ua#idad$
***.+i,-$&..$a.u,/.0r1"+,1ind$2./(/1+i,-$&1ar-i!#$13i$*45FIn-$r,-i-i
a#156178
a!$,," $& 85185189
ODONNEL, Ken. RaEP%" *a ,!aI"1)!?aJ@): a qualidade individual como base da
qualidade total. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
OAKLAMD, JOHN, /%!%I#+a?%I,) *a Q-al+*a*% T),al, 1994, Editora Nobel.
OSBORNE, David, GAEBLER, Ted. R%+I%I,aI*) ) F)%!I); como o esprito
empreendedor est transformando o setor pblico. 10 ed. Braslia: MH
Comunicao, 1998.
PALADN, Edson Pacheco. /%",@) *a Q-al+*a*%: teoria e prtica. So Paulo:
Atlas, 2000.
Prahalad, C.K. e Hamel, Gary, C)?A%,+I*) P%l) F-,-!), Estratgia inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh, 19 edio
Editora Campus.
Rodrigues, Alziro Csar de M., GaI,aF%I" C)?A%,+,+a I)" S%!+J)"4
Sarmento, Daniel, II,%!%""%" PN.l+#)" G%!"-" II,%!%""%" P!+a*)"
Desconstruindo o princpio de supremacia do interesse pblico, 2 tiragem, Editora
Lmen Jris.
SASHKNG, MARSHALL, 1944 /%",@) *a Q-al+*a*% T),al Ia P!0,+#a, Editora
Campus.
SHOZAWA, Ruy Sergio Cacesse. Q-al+*a*% I) a,%I*+?%I,) % ,%#I)l)F+a *%
+I1)!?aJ@). So Paulo: Atlas, 1993.
Slack, Nigel; Chambers, Stuart e Johnston, Robert, A*?+I+",!aJ@) *a P!)*-J@), 2
Edio Editora Atlas.
STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. A*?+I+",!aJ@). 5 edio Rio de
Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995.
81
APENDICE 3
AGALIA67O AO CLIENTE
GRADUE OS QUESTOS ABAXO LEVANDO EM CONSDERAO O SEGUNTE
PADRO:
INSUFICIENTET RUIMT RE/ULART BOMT TIMO4
1. O que acha da qualidade de atendimento do Frum?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO

2. Como classificaria a facilidade na resoluo dos seus problemas?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
3. Como classificaria a Qualificao/Capacitao dos funcionrios em geral?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
4. Como voc avalia a direo atual?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
5. Como voc classificaria a organizao e a distribuio dos servios?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
6. Como voc classificaria a recepo e a informao?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
7. Como voc classificaria a espera para concluso do seu problema?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
8. Como voc classificaria o atendimento ON LNE, caso j tenha utilizado?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
9. No tocante ao espao fsico em si, como qualificaria?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
10. Como voc classificaria o atendimento em relao ao interesse do servidor,
clareza das informaes e gentileza?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
82
APENDICE 2
AGALIA67O DO SERGIDOR
GRADUE OS QUESTOS ABAXO LEVANDO EM CONSDERAO O SEGUNTE
PADRO:
INSUFICIENTET RUIMT RE/ULART BOMT TIMO4
1. Como voc classificaria o relacionamento do servidor em relao aos seus
colegas e superiores?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO

2. Como voc classificaria o seu servio prestado ao cliente?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
3. Como voc avaliaria a sua motivao em relao ao servio prestado ao cliente?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
4. Como classificaria a cortesia dos usurios de sua unidade de trabalho?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
5. Como voc classificaria o seu interesse em relao s informaes prestadas ao
cliente?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
6. Como voc classificaria a clareza das informaes que voc presta ao cliente?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
7. Como voc classificaria a sua gentileza no trato com o cliente?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
8. Como o servidor avalia sua remunerao?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
9. Como o servidor avalia a funo que ocupa atualmente?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
10. Como o servidor avalia a qualidade das ferramentas oferecidas para o seu
trabalho?
83
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
11. Como voc classificaria a sua capacidade de resolver problemas ou situaes
no previstas no ambiente de trabalho?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
12 Como voc avalia suas habilidades no atendimento ao pblico?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
13. Como o voc avalia sua satisfao no que faz?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
14. Como voc avalia o horrio e a carga horria do seu cargo?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
15. Como voc avalia o seu comprometimento e seriedade com a qual realiza suas
tarefas?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
16. Como voc avalia a sua disponibilidade para com seus colegas e superiores?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
17. Como voc avalia a sua capacidade de desenvolver as atividades em equipe?

INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
18. Como voc avalia a capacidade do Plano Diretor do Judicirio para melhorar a
qualidade do trabalho nesta unidade?
INSUFICIENTE RUIM RE/ULAR BOM TIMO
84