Sapo Rosi

GERARDO SAPOROSI
UNA ETODOLOGIA PASO A PASO

~ R A DESARROLLAR Y MONITOREAR
UN PLAN DE NEGOCIOS
'.' EDIClanE m ~ c MI
BUENOS AI RES - BOGOTA - CARACAS - MEXICO, OF
.s.B.N.: 950-537-500-X
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dica est facultada para ejercitar los derechos precitados si n permiso escrito del au-
tor y del editor.
Los infractores sern reprimido!l ror . S > B{l de los arts_ 172 y concordantes
del Cdigo Penal (arts_ ZO, 9, lel, 11, 72' de iI rey 11.723)_
EMPRESA ADHERIDA A LA CAMARA ARGENTINA DEL LIBRO
AGRADECIMIENTOS
JOROI: A. HIWIIDA, que fue en orden cronolgIco y con carcter acumulativo: mI
(dolo, mi maest ro, mi amigo, mI socio y mI hermano mayor.
OSCAR Kue", que me ense cul es el tamal'lo Justo del hot pastraml.
AI.tx ClRONI:. mi padrino. que se desespera por hacerme menos naif.
Lurs SrMlM, que corrige Incansablemente mi estilo rococ.
HI!CTOII QlmNO, que no puede entender ml odio a las computadoras.
JOROI: que est ms loco que yo.
JOlloe E. HCRMIDA, mi socio en esto de cerrar convenios.
EDUARDO "ULCeIU, uno de los catorce 'quemeros' que quedan.
Cw.os CowMllO. que me ensel'l a Jugar al ftbol. y ahora yo Juego mejor que l.
MAllaLO MURAllo, que es de Raclng y por eso le perdono todo.
OMAR SeslA, que ya sabe ms de Sepultura y Pantera que lo que yo le ensel'l.
LoIWIA CAsAuro, que me hace enojar. pero siempre llega a tiempo.
ArmRu "OIU.AlO, la ms eficiente del mundo.
VUOI'IICA C/\u.oro, un oasis en el desierto mendocino.
LIDIA SIRO, si las ejecutivas de finanzas existen, sta es una de ellas.
y por supuesto, DIANA y los chicos que se las banca n todas.
PROLOGO
A MODO DE INTRODUCCION
Los luK:edores, a quienes GI!IIAKDO SAI'OROSI entrega en esta obra su conocimien
to de consultor y experiencia de emprendedor, son los verdaderos destinata-
rios de estas pgl nas.
~ t cJlnlca empresaria que nos propone el autor es de gran oportunidad, pues
encuentra a nuestro pals ante el desaflo de Impulsar la creacin de riqueza y
las oportunidades de empleo, en un conte)(to empresario cada vez ms como
piejo y competitivo.
Hoy, ms que nunca, resulta evidente que la grandeza argentina la hicieron
aquellos pioneros que, sobre la base de esfuerzo y empuje, tuvieron la auda
cla de transformar un desierto en una de las cinco naciones ms ricas del
mundo, como era reconocido nuestro pas, a principios de siglo.
Los hacedores de aquellos tiempos generaron tal cantidad de riqueza, que sus
herederos, en vez de continuar su obra, se dejaron tentar por el facilismo y
se transformaron en habladores.
Intuyendo esta flaqueza de nuestro carcter, el flisofo ORTtOA y GASSET nos
exhort: 'Argentinos: lA las cosasl '. Pero desoimos el consejo, y el tango Cam
balache se convi rti en el himno de nuestra decadencia. Luego de dcadas
de Inestabilidad politica y regresin econmica los argentinos nos automargi.
namos del progreso y nos transformamos en un 'palscangrejo'.
Al Iniciar la dcada del ' 90 hablamos tocado fondo. Luego de soportar los na-
gelos del terrorismo y la represin, adems de una guerra Internacional con
Gran Bretaa, slo nos faltaba el estallido de la hlperinflacln para comple-
tar un panorama por dems sombrlo. Los jvenes ms capaces huian de la
Argentina en busca de las oportunidades que su tierra les negaba.
El colapso del comunismo coincidi con el relevo del liderazgo polltico en la
Argentina y dio la al ternativa de Insertarnos en la economia mundial. Del 'pals.
burbuja' pasamos a una economla de mercado abierta y desregulada, con
XII
CL/N/CA EMPRESARIA
privatizaciones que achicaban el Estado para que la sociedad se volviera ms
enclente.
La transrormacln de la macroeconomla impact en la empr sao cuya dirigen
cla se habla rormado en un escenario donde el lobby y ta especulacin eran
tas claves del negocio.
La excelencia en la gestin empresaria era algo lejano. y el cliente era un 'cau-
tlvo' al que se le podia vender chatarra a precio de oro. A titulo de ejemplo.
basta mencionar el caso del Ford Falcon. cuyo modelo se habla discontinua-
do en los EE.UU. hacia medio siglo y entre nosotros se continuaba orertando
en t 990 como ltimo modelo.
Una economla competitiva donde la calidad. el precio. la comunicacin y el
servicio son los pilares del xito de una empresa no podla sustentarse con
perrlles de managers como los que lideraron hasta los '90. El nuevo orden
mundial de la economla Imponla nuevos paradigmas y. consecuentemente.
renovados perllles de liderazgo. La vocacin por la excelencia. la creatividad
y la capacidad de Innovar son factores clave en el escenario de negocios glo-
balizados y altamente competitivos. donde lo nico permanente es el cam
blo.
Ya el tamao de una empresa no es suficiente para garanllzar buenos resul-
tados. y muchas veces sucede lo contrario. Ya las empresas grandes no se
comen a las chicas. las empresas 'Ientas' son devoradas por las ... pldll5.
Aquel Individuo capaz de soar y. al mismo tiempo. transrormar su sueo
empresario en realidad es el hroe de nuestro tiempo. Ese arquetipo adml
rablemente descripto por el Ingeniero SAI'OROSI en Pasin entrepreneur es el
generador de riqueza y multiplicador de las oportunidades de empleo. No
Importa si maneja una empresa de diez personas o dirige una corporacin de
miles de empleados. SI vive en Alaska o en Tierra del Fuego. En Nueva York
o en Buenos Aires. Se trata de alguien capaz de liderar el cambio. Inspirando
en su gente la misma pasin que l siente por lograr resultados , partir de
la excelencia.
El manager de hoy tiene un perfil entrepreneur y combina un slido conoci-
mi ento terico de la gestin empresaria con la experiencia de un egresado de
la universidad de la calle. Tiene un talento muy especial que es la visin para
descubrir los espacios vaclos. y capacidad de antici parse a los dems en
tomar la oportunidades. En l se combinan las aptitudes del liderazgo con la
audacia que supone asumir el riesgo empresario. Es alguien capaz de In pi
rar a su gente una visin del negocio. y que sabe que la mejor romla de pre-
decir el ruturo es hacindolo. El porvenir. para esta clase de personas. no es
por-venlr' . sino ' por-traer' y encuentran inevitablemente el xito (y saben
mantenerse en l) en el camino de su realizacin humana y proresional.
Or.RAROO SAPOK051 combina dentro de si el rigor acadmico de un destacado
profesor universitario con la sabidura prcllca de aquel que est en perma
nente contacto con la accin empresaria. Desde su experiencia como geren
PROLOGO
XIII
te de marketing en Catic hasta su desempeflo como director de f'ranchislng
Group. una consultora pionera que condujo al xito a empresas tan recono
cldas como Marta Harff, The Image Bank. Copyshow. IAC y Gazebo. su
accin armoniza dos el ementos bsicos del entrepreneur: las agallas y las
neuronas.
Como est udioso de la gestin empresaria. sabe muy bien que el principal
desafio del manager del 2000 es crear una cultura donde los diversos como
ponentes de la organizacin (el marketing. las nnanzas. la produccin. ete.)
estn en sintonia con el enlomo.
Dentro de este contexto. SAPOROSI analiza a lo largo de esta obra. escrita en un
lenguaje ameno y didctico. los aspectos clave del negocio. como el proce
so que da surgimiento a la empresa, la definicin de los objetivos (en qu
negocio estoy?) , el mercado. la competencia. el management y las operacio-
nes. las finanzas y la bsqueda de capi tal de ri esgo. El know ho", sobre la
concrecin de alianzas estratgicas y los ejemplos de aplicacin del plan de
negocios en un programa de computadora representan un considerable va
lor agregado a esta obra.
1'10 podemos resolver hoy 105 problemas de maana con los mtodos de
ayer.
En los umbrales del siglo XXI ya no basta tener olfato y grandes dosis de
perseverancia para triunrar. La complejidad del mundo empresario exige del
manager una serie de aptitudes y conocimientos que le darn a su empresa
las llaves (claves) para abrir la puerta del ruluro.
Cllnica empresaria es un lcido y oportuno aporte al servicio de esta meta. Una
herrami enta vlida para ir construyendo. desde el presente. una empresa con
proyeccin de futuro.
LUCHlAI"UIO
L UIS EDUARDO
Director Editor de la revista
" Maana proresional"
EL SOF1WARE MERCADER
GUIA DEL USUARIO
La presente Gua del Usuario lo asistir en sus primeros pasos con Mer-
cader". SI usted ya tiene experiencia en la instalacin de aplicaciones
y utiliza con frecuencia los programas bsicos de Wlndows. la mayo-
rla de los conceptos le resultarn muy ramiliares. ya que Mercader" fue
diseado contemplando los estndares de las aplicaciones Windows.
INSTALACION DEL PRODUCTO
El primer paso a realizar ser instalar el software en su computadora.
Mercader" necesita Wlndows 95 o superior. o Wlndows NT 4.0 o supe-
rior. por tratarse de una aplicacin de 32 bits. y disponer de una lec-
tora de CD-ROM. ya sea conectada directamente a su PC o accedien-
do a travs de una red local como recurso compartido.
Verificados estos requisitos. podr comenzar el proceso de instalacin.
seleccionando desde el men Inicio la opcin Ejecutar y escribien-
do X: \Se tup. exe (donde x: es la unidad lectora de CD-ROM). o pre-
sionando el bot n Examinar y ubicando el archivo Setup. exe en el
CD de Mercader". Haciendo clic en el botn Aceptar de la ventana
Ejecutar dar comienzo al proceso de instalacin.
XVI
CL/N/CA EMPRESARIA
E jecular D 13
Para asegurarse que este ltimo se realice sin percances, verifique no
tener ninguna aplicacin en ejecucin o abierta, incl uyendo cualquier
programa de los denominados "residentes", que se ejecutan desde el
encendido de la Pe.
El proceso de instalacin es totalmente automtico, lo nico que le pre
guntar es en qu carpeta desea instalar el programa, para lo que
sugiero que confirme la opcin que le plantea el software, una nueva
carpeta con el nombre Mercader dentro de la carpeta Archivos de
Programa.
En el caso de tenerlo instalado, y si por cualquier inconveniente de
seara realizar una reinstalacin, primero deber desinstalar el soft
ware. Esto se realiza desde la opcin Agregar o Quitar Programas del
Panel de Control (Inicio, Configuraci6n). Una vez desinstalado, se
procede a instalar Mercader" como si fuera la primera vez.
LOS PKJm::ROS PASOS
Para poder trabajar con el software, presione el botn de Inicio, se
leccione la opcin Programas y all aparecer una nueva entrada con
el nombre Mercader" .
Mercader" nos presenta como primer ventana su As istente; desde l
se puede optar entre: Crear un Plan de Negocios Nuevo, Cargar un Plan
con el cual ya hemos trabajado o Cargar la demo Camelot, preparada
por el autor.
EL SOFTWARE MERCADER'"
XVII
En el mismo Asistente, se deber Indicar de qu forma vamos a tra-
bajar con el plan. Aqu se podr elegir alguno de los siguientes modos:
Edicin, si vamos a incorporar datos o modificarlos; Presentacin,
si queremos disponer a las diferentes hojas como slides, o Impresin,
si deseamos obtener un copia impresa del plan.
El Asistente estar disponible desde el men Ayuda cuando no ten-
gamos ningn plan en uso.
Una vez que se indic con qu plan vamos a trabajar y qu haremos
con l, debemos indicar con qu pginas lo vamos a hacer. Esto se
realiza desde la ventana Cargar Pginas.
El plan comienza con un Executive Summary, y a continuacin se sub-
divide en cinco etapas; cada etapa, a su vez, est integrada por dife-
rentes pginas que describen el plan. Aqui usted puede seleccionar con
qu conjunto de pginas va a trabajar. Seleccionar las pginas que
efectivamente usar har que Mercader" sea mucho ms gil en su
desenvolvimiento.
Para seleccionar una pgina, haga cllc sobre la casilla que se encuen-
tra a la izquierda del icono de la pgina o etapa. Al seleccionar una
XVIII
CL/NICA EMPRESARIA
etapa, se seleccionan automatlcamente todas las paginas que la Inte-
gran.
Tambin puede seiecclonar todo presionando el botn homnimo.
Al presionar Acep t ar, Mercader" proceder a cargar las pginas Indi-
cadas y se pasar al modo elegido en el asistente.
r.
EXECUTIVE SUMIoIARV
DEFINICION DEL NEGOCIO
8
I CAllATULA
E? 01 1 . COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
I f .. . ETAPA CUANTITATIVA DI
b ETAPA CUALITATIVA 01
i ..
- < c MATRIZ FODA
3 . TAMAAo DEL MERCADO
Bt). 4 . ANAUSIS IoIARCARID
5 . CANAL DE OISTRIBUClON
!
COMPETENCIA
O WAIIAGEMENT V OPERACIONES
FINANZAS
.: I

I
I
SI una vez que est trabajando desea incorporar paginas al conjunto
previamente seleccionado, tiene dos formas de hacerlo: desde el men
Pgi nas, la opcin Cargar Pginas. o desde la barra de herramien-
tas, presionando el cono (1) (ver prxima figura) .
De la misma forma que incluye pginas para trabajar, puede excluir las
que ya no desee. Para ello, se dispone de la opcin Descargar p-
gi nas desde el men Pgi nas O desde el botn (2) de la barra de he-
rramientas.
Hay que tener en cuenta que las acciones de cargar o descargar no
implican Insertar o eliminar paginas del plan. Lo que le estamos indi-
cando a Mercader" es con qu grupo de pginas vamos a trabajar en
un determinado momento.
EL SOFTWARE MERCADERff
XIX
Se sugiere al lector que utilice el Plan de Negocios Camelot. desarro-
llado por el autor. seleccionando el modo Presentac in. practican-
do en la carga y descarga de pginas.
TRABAJO DE EDlCION
En el modo Edicin. Mercade'" habilita todas las herramientas dispo-
nibles para confeccionar el Plan de Negocios.
Cuando se crea un nuevo plan. Mercade"'- genera las pginas bsicas
a partir de una plantilla; cada pgina de esta plantilla tiene un forma
to predeterminado a partir del cual se podr Incluir informacin de
diversas formas. como texto. diagramas de torta. indicadores numrl
coso lineas. etc. Cuando est editando una pgina. la barra de herra-
mientas tendr habilitadas los opciones correspondi entes.
En el men Ayuda. la opcin Ayuda de Herramientas Grficas
brinda un detall e pormenorizado del uso de cada una de ellas.
l..a plantilla bsi ca consta de 33 pginas. comenzando con la cartula
del Executive Summary (pgina N" 1). hasta la cartula de la etapa
Finanzas (pgina N" 33). De lo ant rlor se deduce que la etapa Fi-
nanzas no viene Incluida en la plantilla. la misma depend ( exclu-
sivamente de la Imaginacin del creador del plan. Para poder incluir
pginas nuevas. debe seleccionar en el men Edicin la opcin Nueva
Hoja Comodin o desde la barra de herramientas el cono (3). Cuan-
do se Inserta una pgina comodn, Mercader renumera todo el plan
y habilita todas las herramientas grficas, Incluyendo la Insercin de
una planilla Excel (cono (4.
En el centro de la barra de herramientas se encuentran los botones que
nos permiten mover a travs del grupo de pginas que estamos edi -
tando. De Izquierda a derecha tenemos: Ira la Pr imer Pgina (5),
a la Anterior (6), Indicador de nmero de Pgina ac tual (7),
Ir a la Prx i ma (8) e Ir a la ul tima (9).
Por ltimo, otra forma de agregar pginas al plan es mediante la crea-
cin de una nueva pgina a partir de una perteneciente a la plantilla.
Esta opcin se encuentra en el men Edic in como nueva Instancia
y en la barra de herramientas mediante el cono (a) .
Resumiendo, los planes de negocios generados a travs de Mercader
tendrn 33 pginas, ms las que se creen a partir de la hoja Comodn,
ms las Instancias nuevas de pginas Incluidas en la plantilla bsi ca.
xx
CL/NICA EMPRESARIA
CameloL. por ejemplo, tiene 38 pginas, ya que el autor le incorpor
a la plantilla bsica cinco pginas Comodn en la etapa Fi nanzas .
b del 2 56789 Ja
DESPUES DE UNA JORNADA DE TRABAJO NO HAY
COMO UN BUEN RESPALDO
4
Mercader4' se almacena en su computadora en archivos de formato
propio, lo que le permite a usted trabajar con diferentes planes de
negocios, modificarlos posteriormente o trasladarlos a otro equipo.
Cada vez que le incorporamos informacin a un plan, ste se encuen
tra 'sucio' para Mercader4', esto es que necesita guardarse en disco,
ya sea porque es un plan nuevo o porque se realiz una modificacin
sobre uno existente. Esto se pone de manifiesto si deseamos descaro
gar un plan que tuvo modificaciones. Mercader4' alertar sobre la pr-
dida de las ltimas actualizaciones si no se guarda en disco.
Recomendamos guardar en disco peridicamente el nuevo estado del
plan. Las opciones de almacenamiento se encuentran en el men Ar -
chi vo. Si desea elegir un nombre especifico, utilice la opcin Guar-
dar Proyecto Como, fundamentalmente cuando cree un plan nuevo,
ya que Mercader4' le da su nombre en forma general (Mercader . mcd).
Una vez que el plan fue almacenado con un nombre representativo,
puede utilizar el cono (b) de la barra de herramientas, para guardar
el plan en su archivo actual.
Tambin recomendamos que, aparte de la copia que tenga en el disco
rgido, tenga una segunda copla en disquete o, preferiblemente, en un zlp.
Siempre es conveni ente tener copias de ms de un estado del plan. no
slo del ltimo. ya que si tenemos problemas con la copia del ltimo
estado, podemos recurrir a estados anteriores, que tal vez nos sirvan
ante una emergencia.
PRESENTACION
Una vez confeccionado el Plan de Negocios, sus pginas se pueden
presentar como una secuencia de Slides.
EL SOFTWARE MERCADEFfI'
XXI
La forma ms sencilla de ver cmo queda una pgina en formato pre-
sentacin es presionando el botn (c). Mercade prepara una vista
previa de la pgina que estamos editando en ese momento.
Si deseamos presentar una secuencia de pginas, tenemos dos opcio-
nes: la primera es, desde el As istente de Mercader, elegir el modo
Presen tacin, o, si estamos editando un plan desde el men Ar chi-
vo, la opcin Crear Presen tacin.
El prximo paso es seleccionar el grupo de pginas que conformarn
la presentacin. Este proceso es idntico al que se realiza cuando
sel eccionamos pginas para editar.
Para navegar a travs de las pginas utilice los botones derecho / iz -
quierdo para avanzar / ret roc eder . Presionando la tecla Esc podr
abandonar la presentacin.
IMPRESION DEL PLAN
En forma similar al modo presentacin, tenemos la posibilidad de
Imprimir nuestro Pl an de Negocios. Una vez ms, tenemos varias for-
mas de imprimir todo o una parte del mismo.
Si estamos en modo edicin, el icono (d) nos permite imprimir la p-
gina con la que estamos trabajando actualmente. Tambi n desde el
modo edicin, eligi endo la opcin I mprimi r Pg inas del men Ar-
chi vo, podemos seleccionar el grupo de pginas que deseamos im-
primir.
Como Mercader" trabaja con grficos y colores, los mejores resultados
se lograrn con impresoras chorro de tinta color. Se recomienda des-
cartar el trabajo con impresoras matriciales.
Una vez ms, tanto en los modos presentacin como en la impresin,
sugerimos trabajar con el ejemplo Camelot desarrollado por el autor.
ACERCA DE CAMELOT y SU ETAPA FINANZAS
Como se mencion en la seccin "Trabajo de edicin" , Camelot con-
tiene una etapa finanzas donde el autor presenta las planillas de cl -
culo donde se pueden visualizar los modelos numricos que sirvi eron
de base para la elaboracin del Plan de Negocios_
INDlCE
Prlogo........ ...... ........ ........ ... ...... ..... ..... .... ...... .. .................... .. ................ ..... ...... .. ........ ...... XI
El Software Mercader" ..... . .. .... ... ..... ...... .. . .. . ... .. ...... ...... .. ...... ........ .... .. ... ... ..... ............ ... .... ... XV
Captulo 1
INTRODUCCION
HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR
La consigna de fin de siglo .. .. .. ..... ...... ... ...... .... . ...... .. . .... .... ............. ... ........ ... ... ........ .. . ... ...... 3
Transicin en la Argentina .. .. ... . ..... .. .. ...... ... ......... .... ................ ... ........ ... ........... ... .. ... ... .. ..... 4
Nuevos negocios, nuevos conceptos ............................ .. .................. .. ...... .. .. .. ..................... 7
De empresas basadas en la administracin a empresas basadas en la accin .......................... 10
La filosofia de la alianza estratgica ...... .... .... ............ ........ ...... .. ................................ ........... 18
Eligiendo la combinacin adecuada. ............ ... .. ..... ............ .. .. ..... .. ...... .. .... ...... ..... ......... .... .. .. 26
La alianza desde el punto de vista de la corporacin ...... .. .. ........ ........ ...... .. .......... .. ...... ......... 27
La alianza desde el punto de vista de la pequea empresa .. .... ............. .. .... .. ...... .. .. .. .. .... ...... 32
Entonces, el plan de negocios ........ .... .. ............ .. ........ .. ........ ................ ...... .... ... .......... ..... .. 37
XXIV
CL/NICA EMPRESARIA
Captulo 2
EL PROCESO DEL NEGOCIO
El negocio, el producto y la esencia del plan ............. ....... .. .. .... ...... .. .................. .................. 47
Antes de empezar a escribir el plan ........................... ............ ......... .. .. ........................... ...... 56
Captulo 3
PRIMERA ETAPA: DEFlNlCION DEL NEGOCIO
Preguntas que deben quedar contestadas al finalizar la primera etapa .................... 65
La esencia del comportamiento entrepreneur ........ .. ......... ............. ...................................... 67
Primer paso: la cultura ..... ................... .................. ..... ....... . ......... ....... ... .. ......... . ... .. .. . .... .. .... 68
Segundo paso: la misin ............................ ............. ..... ....................................................... 70
a) La clave del negocio (qu vendemos?) ................ ................... .. .. .............. .... .. .... ... .... 72
b) Coordenadas producto-mercado (a quin se lo vendemos?) .... ..... ......................... ... .. 81
e) Diagnstico competitivo (por qu nos eligen a nosotros?) ............. ........... ..... ........ ..... 88
Tercer paso: la estrategia competitiva ............ .... ...... ............ ..... .......... _................................ 93
Cuarto paso: la estrategia de Ingreso ............................................................ ........ ............... 98
Quinto paso: el posicionamiento ............. ........... .... ...... ...... ... ...... ................ .... ...... .... ... ....... 101
Sexto paso: prlcing ... ............. ,................. ............. .... ........... ........ . .................... ...... .. .. ....... 109
Sntesis: clnica de la etapa Definicin del negocio .... .............. ............................... _ ...... 115
Captulo 4
SEGUNDA ETAPA: MERCADO
Preguntas que deben quedar contestadas al finalizar la segunda etapa ............. .... .. 119
Imaginar el negocio ................. ... .................. ............ ............. ... ...... .. .. ... ...... .. .... .... ............. 12 1
Primer paso: el comportamiento del consumidor .... .. ........ .............. ......... .......... .. ......... ........ 125
/ND/CE
xxv
A. Influencias externas .... .......... " ............ ........ .. ..................... "" .... ..... .. .............. .. ....... 127
a. 1) Cultura ........... ............ ................. ... .. .......... ........ .. ...... ... .. ............................... 127
a.2) Valores ............. .. .... ... . .... ......... .... ........ ... ........ ...... ..... ... . ... 129
a.3) AsPECtos demografleos .. 130
a.4) Status social ..................... ..... .............. ............................... ........... ..... .. .... .. 134
a.5) Grupos de referer,da ....... . ............. .......... ........ ... ..... ... ... .. . ........ .. ............. .... 136
a.6) Hogar .. ..... .. .. . ... .. ...... . .. .... .... .......... .......... .... ..... .......................................... 139
B. Influencias Internas ..... ... .......... .. .............. ..... .. .. .. ... ..................... ............... 140
b. l) Percepcin .. ......... ...... .... ..... ..... ......... ..... .. .............. .. .. ... ... ........ ........ ......... 140
b.2) Aprendizaje ..... ....... .............. ...... .. ... ... .... . . ........ ........ ...................... ............... 146
b.3) Memoria ................ .. .. ........ ...... ...... ...... ............... .. ...... ..... ........ ............ ......... 148
b.4) Motivacin ....... ... .... ..... ...... .... .. ........ ... ........ .. .. ............. .... .. .... ...... ...... .... .. ...... 149
b.5) Personalidad ..... ........... .... .... ......... .... .... ... .. ................. ............ ... .. ................. 151
b.6) EmocIn ... .... ........ .. .... ...... .. . ........... .......... .......................... .. .. .......... ....... .. 152
b.7) Eshlo de vida .............. ..
b.8) Actitud ....... .. .. .
154
164
C. Enfoques de decisin de compra ......................... ........ ......... ....................... . .... . .. 166
c. l) Enfoque mlcroecon6mleo ... .... ... .. ............................. ........... .. .... .. .......... .. .... 166
c.2) Enfoque eondudista ...... .. . ".................................. ....... ......... ... ............ ... . 167
e.3) Enfoque de pslcologla social ......... .......... ........ ... ..... ...... .. .......... 167
c.4) Enfoque pslcogrMico . 167
e.5) Enfoque sociolgico ........................................ . " ..... ............ .......... .. .. .... ... ...... 168
e.6) Enfoque psieoanalltlco ...................... " ... ........ " ..... ....... ........ ........ " " ..... . " .... .... 168
c.7) Enfoque estructural ".. ........... .... .. .......... ............. .... .... ...................... 169
Segundo paso: el timlng . ... ...... .. . ..... .. ..... ...................... ..... .......... .... ............. .... .. 175
Tercer paso: el tamaho del mercado 191
Cuarto paso: la marca ...... ..... ....... .. .. .. .. ..... .. ... .. ... ....... ......... ......... ....... .. .. ... ........ ......... .. .. . 195
Quinto paso: el canal de distribucin '" ....... ............................ .. ..... ....... .... .. ........ .......... .. ... . 202
Sexto paso: el sistema de Inteligencia de mercado ............ ..... ................................. .............. 222
Sptimo paso: el modelo de Ingresos . ....... ............. .................................................... 225
S1ntala: c1lnlca de la etapa M.rcado . .. .. .. .... .. .......... .... .... ................ . ............ .... ........ 229
XXVI
CL/NICA EMPRESARIA
Captulo 5
TERCERA ETAPA: COMPETENCIA
Pl'eguntas que deben quedar contestadas al Analizar la tercera etapa ... ........ .. ........ . 233
El cementerio de las Ideas ............. .. ........... .. .... .... ........................ , ............. .. ......... ""."..... 235
Primer paso: el diseo estratgico de la alianza (con quin me asocio?) " ....... " ............... ...... 239
Segundo paso: defensa y ataque ...................... .... ............................................. " .... "." .. .. .. 249
Tercer paso: suslitucin ....... ........... .. .......... .............. ......... ...... ....... ........ .. ... ..... " ...... " ... .... 259
Sntesis: clinica de la etapa Competencia ........ ............................. .... ........... .... " ...... " ...... 265
Captulo 6
CUARTA ETAPA: MANAGEMENT Y OPERACIONES
Pl'eguntas que deben quedar contestadas al finalizar la cuarta etapa ....................... 269
A la cancha ............. .. ....... ... , ............ ,.,., ....................... ... ........ ,", .. , ..................... " .... 271
Primer paso: el diseo tctico de la alianza (cmo me asocio?) ...... .. .............. .................. ... 282
1. Joint venture ......... ................. ............................... .......... .... . .. .... . .... ......... ............... 282
2. Venture capital ... ............ .... ...... , ........... .................. .. .. .. ... " .. . , ...... ........ """ .............. 283
3. Asociacin nexible " ......... .......... ................. ............. ..... ..... ,. ............................ ........ 284
4. Franchlslng ....................... .... , ... ", ..... ...... ....... , .................. .. ", .. ....... .. ......... ", ..... ... ". 284
5. Ucencias y royalties ............... " .... .................. , ...... , .......... ................... "" ............ ...... 285
6. Pool para compras O ventas .............................. .......... ......... ... ........ .......... ".............. 286
7. Holding de distribucin ........................................................ .. ................. "............... 287
8. Coalicin de marcas .. .............................. ..................... ..... .. ..... .. .. ... ................ ....... .. 288
9. Consorcios .... .. ........ "., ..... "." .... " ... , .............. "., ... ... ....... ... , .. , ...................... , ............ 289
10. Coali cin de tecnologlas ........... ............... ................... ......... ... ..... ..... .. ... ..... ........ .. ... 289
11. Alquiler de matrices, moldes y tecnologas ........... .. .............. ......... ........... .......... .... . 290
12, Ensamble .. ....... ,."" ......... ...... " ......... ....... ......... ............................ .. ......................... 291
13. Countertrade ....... .... .. ........ .............. ........ ............................ ....... .. .... .. ... , ...... .......... 291
/ND/CE
XXVII
Segundo paso: el plan de desarrollo .. ........... ..................... ...... .. 295
a) Objetivos ... .... . 295
b) Calendario ... .. . 296
el Costos ........... .. .... ........ .................... ... .......... ....... .. ... ............... .... .. ..... ........ .. ...... . 296
G
d) Recursos humanos ............ .. ............. ... ....... ........... ............................ ..... .. ...... ... . 297
e) Factores de xito .... ............... ................. .... ....... ...................... .................. ..... ......... 298
Tercer paso: el plan de operaciones ..... ...... ....... ........ ........ ... ........... .. .... ..... ....... ... ............. . 299
al Marketing ................... .......... ............. , ........................................ ...................... .. J01
b) Ventas .................... .. ............... ....................... " ...... ............ .... ........ ........ ............. .. . J01
e) Servicio de atencin al consumidor ...... ........ ............... .... ...................................... .... . J01
d) Sistemas ............. ..... ............ ............... , ....... , .. .... . " .. .......... .. .......... , ..... , ....... .. ...... . 302
e) Investigad6n y desarrolo ........................................ ..... ........ ............... .... ...... ..... .. . 302
O Produccin ....... . .. .. .... , .......... .. ....... .... .............. .................... ........ ..... , .......... ..... .. .. 302
g) Facturacin y cobranzas ... .. ....... .............................. ................................................. . J03
h) Adminislraeln .. .. ......... ........ ..... .. .. .... ............ ..... . .. ............ . ........... .... ... .. 303
Cuarto paso: el modelo de egresos .......................................................... ... ................... ... .. 304
1. Ingresos/ empleado .................. .. ......................................................... , ............. ... . 308
2. Egresos/ empleado ....... . .......... ....... ......... ........................... .... ......... . 308
3. Resultado neto/ empleado ... 308
Quinto paso: el modelo de capital ... .. .. .. .. ...... ............. .. ...... ............ .. .. .. .. .... .... .... .. .... .... .. .... 3 10
S1ntala: c1inica de la etapa M...agement y operaciones ........ .. ........................ .. ......... 315
Captulo 7
QUINTA ETAPA! FINANZAS
Preguntas que deben quedar contestadu all1naUzar la quinta etapa .. .... ........ .... ..... 319
U ley de los grandes nmeros .. , ..................... . 321
Primer paso: el tablero de comando financiero ................ .... .... .......... ...... ................. ............ 323
1. Punto de equilibrio .. ........... .................... .... .... .. .... .. ..... .. .... .. .. .... .. .......................... 323
2. Cash fIow .......... .. ...................................................................... .. 325
XXVIII
CL/N/CA EMPRESARIA
3. Cuadro de resultados (P&L, por ' pro!i' and lose' ) ......... .. .... ... ....... .. .... .................. 326
a) Tasa interna de retomo fTIR) .... ... .... .. ........................ .. ... .. ................ .. ........ 328
b) Valor actual neto (VAN) ...... ... .. . ........ .. ...................... 328
e) Resultado neto .................... ......... .... ... .. ........................ .
d) Ganancia total despus de Impuestos ............................ ..
e) Ingreso neto total en el ltImo ao .................................. .
O Mxima exposkin linandera .................. .
g) Momento de la mxima exposicin financiera ........... ..
h) Relacin ganancia/capital .. ............ .............. ... .. ....... ..
329
329
329
330
330
330
Segundo paso: el diseo econmico de la ahanza (cunto OJesta asOOarse?) ...... .. . .. .. .... ... 331
l . Caso de joint venture para Camefot S,A .. con entrega de la mayora
accionarla ... , .......... ...... ........... ............... .. ............. .. 334
2. Caso de venture capital. calculado con ef mtodo del palo de hockey ... .. ..... .. ....... " .. ". 335
3 Caso de venture capital, calculado con el mtodo de las acciones emilldas ....... .... .... 336
Sntesis: c1inoca de la etapa Finanzas ... .
Captulo 8
APUNTES DE LA CUNICA EMPRESARIA DE ANES DE SIGLO
El eterno mito de la recesin ................ " .. " " .... .. " .. ........ " .. " ...... ..
El valor de la gerencia ............. .. ....... .. ............................... .
El peligro def marketing . ... . ............ ... ..
El rol de las universidades ... ..
339
343
346
348
353
Para qu trabaja Ud,? ..... ..... ...... .... ..... .. ... .. ..... .. .. .... ... .. .. " .. .. .. ................... .. ...... .... .... ....... 355
Indica da figuras 357
CAPITULO 1
INTAODUCCION
HACIA LA NUEVA
ECONOMIA ENTAEPAENEUA
"Todas 1,1 coda una de las Industrias Importantes fueron, en
un momento dado, una Industria en crecimiento. No
obstante, algunas Industrias que est6n experimentando en
este momento una especie de euforia de crecimiento est6n,
en realidad, muy prximas al comienzo de su decadencia.
Otras, que se consideran en la plenitud de su madurez 1,1
crecimiento, de hecho han cesado 1,10 de crecer. En ambos
casos, la causo de que el proceso de crecimiento se vea
amenazado, reducido en su velocidad o detenida, no es la
saturacin del mercodo sino el frocaso de la direccin."
THEODORE lEvm, Marketing mI/opio
"Ud. cree que el gran competidor de Kodak es Fu]l?
Pues su percepcin tiene lgica; sin embargo. su
competidor m6s peligroso es Sonl,l, porque la c6mara de
maana no va a estar basada en una pelcula qufmlca,
sino en discos electromagnticos."
PHIUP KonER
lA CONSIGNA DE FIN DE SIGLO
MI generacin ha crecido en medio de turbulentos escenarios polticos yeco-
nmicos que nos han dado un profundo sentido de alerta, en un pals que est
lejos de los principales caminos que utilizan las "caravanas de mercaderes"
para generar riqueza, y que no termina de definirse y desarrollar su persona-
lidad_ "Crisis de liderazgo", dirn algunos_
Cuando terminaron los golden sixtles, aquel dulce periodo en el que una fa-
milia de clase media pOda tener su departamento, educar a sus hiJos, salir
los fines de semana y tomarse sus vacaciones sin demasiados sobresaltos,
empezamos a transitar el duro camino de la intolerancia, la guerra sucia y la
fuga de capitales que pegaron muy duro en los valores de esa clase media
poderosa que haba distinguido siempre a la Argentina,
Desde entonces, la caracterstica fundamental de cualquier escenario que ha
enfrentado el hombre de negocios de cualquier tamao y en cualquier Indus-
tria ha sido la Inestabilidad, materializada de diferentes formas, algunas veces
como Inflacin e hiperinnacin, otras, con gobiernos de facto y transitorios,
cada uno con sus modelos e Indeflniciones.
La Argentina integra el grupo de los llamados "pases buscadores", segn una
segmentacin internacional elaborada por DAVID WALSH (') . Segn el informe,
en estos paises la expectativa de vida es de 60 aos, y la mujer tiene 4 o 5
hijos como promedio. Se Identifica a estos paises como "buscadores" porque
"su vida depende de las Inversiones de otros paises". Estos pases progresan
econmicamente, pero les es difcil cubrir la demanda del consumidor. Men-
tras que sus gobernos alientan a sus residentes a consumir productos loca-
les, la clase media "comienza a valorar los productos de alta calidad", Tam-
bin pertenecen a este grupo Mxico, Brasil, Indonesia, Turqu(a y otros. Re-
sulta Interesante comparar este grupo con el grupo siguiente en el mismo in-
forme, los llamados "pases en ascenso", en los que las mujeres llenen 2 o .}
(1) DAVID WALSH, Demographlc trends, trans/Uon phases suggest lntemaUonaJ marke-
ting opportunltles and strategles, Marketing News, 16 de setiembre, 1983.
4
CL/N/CA EMPRESARIA
hijos. y existe una 'clase media emergente' . que consume paales descarta
bies. comida rpida y mquinas para oficina y negocios. En este grupo se
encuentran Israel. Slngapur. Hong Kong. Espaa. Italia y otros.
SI bi en el Informe no habla de la velocidad con la que se producen los cam-
bios en el mundo actual (que hace que a ms de un iluminado estadista se
le escape el asunto de las manos). si rve para. al menos. tomar contacto con
un tema tpico del posmodernlsmo que es el posicionamiento de los paises.
Lo que resulta claro es que. cada dia ms. la riqueza de un pals depende
menos de sus gobernantes que de sus empresarios. Este pasa a ser un tema
de alta estrategia para un pais. SI bien es cierto que desde la Antigedad los
Imperios se enriquecan por la audacia de un puado de locos que se lan-
zaban a la conquista. hoy. con la globallzacln como concepto y la Internet
como herramienta. nos enfrentamos a un escenario en el que todo empre-
sario se ha convertido en una poderosa variable estratgica que posiciona
a todo un pais. No quiero minimizar la tarea de los gobernantes: antes bien.
quiero poner de manifiesto el dramtico crecimiento relativo del rol del em-
presario.
La consigna de fin de siglo es que un pals que no tiene empresarios que ha-
cen buenos negocios va a ser reposldonado por otro pas que s los tiene. con
el consJguente aumento de poder relativo en el bloque o regln en el que tiene
su base. Desde este punto de vista. ya no puede hablarse de modelos. sino
ms bien de profesionalIzadn. especialmente de los niveles gerenciales. f.sto
no es retrica. sino simple sentido comn.
TRANSICION EN LA ARGENTINA
En PasIn entrepreneur habl de un cambio Importante que se avecinaba en
la Argentina. Partiendo de la base de que la Industria argentina haba nacido
en este siglo. y muy especialmente despus de la Segunda Querra Mundial.
hablaba de que los llamados entonces comnmente 'capitanes de la Indus-
tria' estaban an vivos y conduclan en su gran mayorla a sus empresas. y que
se Iba a producir el primer gran cambio generacional en el manejo de las prin-
cipales empresas del paIs. no necesariamente en manos de sus herederos. sino
de un batalln de gerentes que se hablan educado en el management ante-
rior a la guerra (los que pudieron educarse. porque hasta hace muy poco. no
habla ninguna escuela de negocios en el pas) e).
Este cambio se est produciendo en el momento ms catico que vive la
comunidad de negocios Internacional. porque ahora no solamente se produ-
12) OD\AI\DO SNoI!OSI. PasIn ent,epreneu,. ~ Macchl. 199 1.
CAP. l-INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 5
cen cambios. sino que se saben en el mismo momento en que se estn pro-
duciendo. De acuerdo con la globallzacln y la apertura han
generado espacios con mercados tan gigantescos. que resulta Imposible para
cualquier empresa competir en todos lados a la vez utilizando las estrategias
tradicionales (').
el mundo es ahora un gran mercado. y la apertura hace que cada empresa
deba competir. no s610 con otras empresas del mismo pals. sino con otros
productores de otros parses y continentes. La agresividad del Japn y de sus
socios del bloque asitico est transformando las formas clsicas de comer-
cializacin y convirtiendo. a pasos agigantados. la mayoria de los productos
en commodities. Quin Iba a decir hace unos aos en la Argentina de puer
tas cerradas que las camisas. los pantalones, los Juguetes Iban a ser conslde
radas commodltles.
La recesin en los estados Unidos provoca que el pars no slo de ser el
primer gran comprador del mundo, sino que adems se preocupe por reex'
portar parte de lo que no puede absorber, como clave de una politlca ms
agresiva de mejora de su balanza comercial.
Por su parte, el acuerdo europeo de 1992. en respuesta a la creciente com-
petencia de los estados Unidos y Japn. constituy la CE que es la potencia
econmica ms grande del mundo. La tendencia grande a largo plazo es la
libertad mundial de comercio. y el proteccionismo es la contratendencla pe.
quea a corto plazo (' ).
Sin embargo, esa libertad se dar en el marco de una globaJizacin embloca-
da, en la que los tres grandes bloques manejarn una abrumadora mayorla de
transacciones comerciales. lo que significa que. para parses como la Argenti-
na que no tienen una ubicacin central. las consecuencias de este fenmeno
sern muy poco controlables. En realidad, esto debe servirle principalmente
al empresario argentino para plantear en forma realista el escenario de fines
de siglo, sin alentar falsos optimismos de participacin desmesurada en el
comercio global. Independientemente del modelo que estn discutiendo los
politlcos y economistas en ese momento.
(3) Jo.oo HtMIDA. Marketing de concepto + franchlslng. !:d. MacChI. 1993.
(4) JO"" y rAT1IJCIA A.UIIDU1t. Megatendenc/IU 2000, !:d. Nonna. 1993.
6
eL/NICA EMPRESARIA
90 % PBI mundial?
10 % PBI mundial?
Figura 1,1. Globallzscin emblocada.
En este contexto, la nica opcin es ser competitivo y diciente, porque cual
quier empresario argentino compite hoy contra el mejor del mundo en su
sector, ya que casi todos los productos tienen hoy un "precio Internacional de
Indiferencia" (' ). Y no slo eso, sino que, adems, todo ese tremendo esfuer
zo hay que hacerlo por "cinco mangos", si estamos de acuerdo con el enfo-
que de la globalizacin emblocada (es como el ch.lste en que el gobernante
le anuncia a su pueblo una buena y una mala noticia: la buena, que ese ao
van a tener que comer excrementos, y la mala; que no va a alcanzar para to-
dos).
Me gustara estar analizando un escenario de un Mercosur o como se llame
el bloque que integremos, de crecimiento ilimitado en el mercado global. Pero
una de las principales y ms distintivas caractersticas que tienen los empre-
sarios exitosos es la visin panormica del escenari o, sea sta consciente o
Inconsciente. El enfoque de la globallzacin emblocada nos permite poner los
pies sobre la tierra al hacer nuestros planes de negocios. La verdad es que
sobran productos en el mundo, que la apertura y l a globalizacin llevan a
competir por precios, que hay una crisis de canal es de comercializacin y de
los mtodos de marketing tradi cionales, y que la mayora de los productos se
estn "commoditizando",
(5) H.""'IDA, op. clt en nota ~ ) .
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 7
NUEVOS NEGOCIOS, NUEVOS CONCEPTOS
Los impactos de la intemacionalizacin de los mercados exigen conceptos de
marketing que tradicionalmente no haban sido utilizados y que ni siqui era
exi stan. En todo el mundo, el proceso de "commodltlzacin" global est cam-
biando la forma de comprar de grandes sectores de consumidores, no slo
respecto de los lugares en los que compra, sino tambin de las preferencias
en cuanto a las especiricaciones de los productos y de los valores de indife-
rencia de los precios. Adems, con la llegada de las marcas globales se pro-
duce el fenmeno "sandwich" para las marcas locales que no hayan construi-
do ventajas competitivas que se puedan sostener. Estas quedan en la incmo-
da posicin " pegadas en el medio" , apretadas entre los commodities y las
marcas globales y nacionales lideres {O}.
Pero estos procesos de cambio y turbulencia que hoy tienen como gran pro-
tagonista a la globalizacin emblocada comenzaron hace un par de dcadas.
Como decia al comienzo, las ideas tradicionales sobre el management no al -
canzaron a expli car, comprender ni conducir los negocios en los pases oc-
cidentales a partir de la dcada del '60. Algunos sucesos muy importantes
Impactaron sobre las economas y los mercados, fracturando la continuidad
de la linea de desarrollo tradicional de las ideas del management. Aparece el
fenmeno de la t urbulencia y la inestabilidad, tema comn hoy para los em-
presarios y gerent es.
Una sintesis de los hechos ms sobresalientes que causaron la Instalacin de
este problema en el escenario econmico se detalla a continuacin {'} :
a} el crecimiento continuo de los grandes mercados tradi cional es se fue
perdiendo hasta llegar a una nueva etapa de mercados estancados.
Todas las Ideas tradicionales de la administracin {muchas de las
cuales se siguen enseando an en las universidades} fueron desa-
rrolladas durante el perodo de crecimiento de los mercados;
b} el estancamiento llev a un crecimiento notable de los problemas
competi tivos, dado que la oferta de bienes para los mercados tradi-
cional es sigui creciendo, por la inercia de los operadores econmi
cos que reaccionaron ante el problema desconocido con la simpl e-
za de pensar que la crisis era pasaj era y temporal. Se empieza a
desarrollar la lucha competitiva para mantener posiciones en los
mercados que cada vez se vuelven ms caticos. Slo se puede creo
cer a costa de la competencia;
(6) J ORoe MtRMIOA, Marketing para gigantes y pigmeos, Ed. Macchl. 1994.
(7) JORoe MeRMloA, ROBeRTO SeRM y EOUAKOO KASTI"", Administracin 8( estrategia, Ed.
Macchl. 1993.
8
35
CLlNICA EMPRESARIA
c) DRlJCIm\, en su recordado Managlng In turbulent times, de 1980, enun-
cia el efecto turbulencia, comparando al empresario y gerente mo-
derno (que a pesar de su talento y experiencia no logra conducir su
empresa sin riesgos y problemas) con un piloto que trata de mante-
ner la aeronave en su rumbo al entrar en una zona de tormenta. La
turbulencia en los negocios est compuesta por una serie de facto-
res que traen Inestabilidad y cambios de paradigmas para la resolu-
cin de problemas y toma de decisiones. Aparecen suceeos de cor-
te indito, y los Instrumentos existentes se manifiestan absolutamen-
te impotentes para Interpretar y para resolver los nuevos problemas .
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Ciclos
Ciclo>
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40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95
Mercados Mercados
Figura 1,2_ Evolucl6n de los mercados (,J.
Ante este panorama. parece necesario redefinir las herramientas tradicionales
del management y el rol de los actores fundamentales de las unidades de
negocios. Las nuevas realidades exigen nuevos conceptos de anlisis e imple-
mentacin de las estrategias de negocios. El rol por excelencia del teatro de
operaciones es el entrepreneur, pero no concebido como un francotirador que
se lleva el mundo por delante. como suele Interpretarse. sino como una es-
trategia empresaria de diseo de negocios en el ambiente enrarecido de la
globallzacln emblocada. En lo que respecta a nuestro pals. una estrategia
(8) Adaptado de N<RI1IDA. S<IUIA y KAsnllA. op. el/. en nota (7).
Inteligentemente planteada a travs de un subsistema entrepreneur no po-
drtl cambiar el flujo del 90 % del PBI mundial planteado en la figura l. l . pero
puede atraer una parte de este fiujo hacia la empresa en particular que lo
Implemente. Los nuevos conceptos para los nuevos negocios giran en tor-
no a una pltora de alianzas estratgiCas que podrtln plantearse a medida que
se descubran oportunidades de mercado no explotadas. El entrepreneur debe
ser entendido como un mecanismo de bsqueda y explotacin de oportunl
dades. y como t al. se constituye en una herramienta reactlvadora de la eco-
noma.
PelU DRUCUR analiza el fenmeno de cambio en los mercados haciendo meno
cln de lo que l llama -econom(a entrepreneur" ('). Dice que la economia
norteamericana ha cambiado en las ltimas dcadas. de la economla geren
clal hacia la economa entrepreneur. y el cambio se mide en trminos de com-
portamiento de todos los actores. donde aparece como conducta organlzatl-
va el entrepreneurial management. DRuclleR explica de este modo cmo los
EE.UU. hicieron frente al estancamiento y decrecimiento de los mercados tra-
dicionales. que dejaron a gran cantidad de personas sin empleo sin que se
notara en la economla un crecimiento de la tasa de desempleo.
\ Para fundamentar su teoria. DRuclleR hace uso de un conocido modelo econ-
mico destacado como -el ciclo de largo plazo de KONDRA'T1I!J'1"' . el economista
ruso NIIIOLAI KONDRA'T1r:1'I" fue ejecutado por STAUN en la dcada del ':50. porque
su modelo economtrico predijo. con certeza. como se ha comprobado. que
la agricultura rusa colectivIzada sufriria una aguda declinacin. El ciclo de cin-
cuenta aos de KONDRA'T1Ul' se basaba en la dintlmlca de la tecnologla. cada
cincuenta aos. deca. una nueva tecnologla llega a su pico mtlxlmo. Los lti-
mos veinte aos de este ciclo significan para las industrias en creci miento de
esta tecnologa un periodo de extraordinaria actividad. Sin embargo. lo que
parece ser un alto ndice de ganancias es en realidad un repago del capital
Invertido en esa tecnologa. Esta situacin dura veinte aos. y. de pronto.
aparece una crisis repentina caracterizada por el pnico en los mercados.
Luego siguen otros veinte aos de recesin. de inversin en nuevas tecnolo-
glas. durante los cuales el desarrollo de las nuevas industrias nacientes no es
capaz de generar los empleos suficientes para que la economla crezca a una
tasa mayor. y nadie. Imucho menos los gobiernos!. puede hacer nada al res-
pecto (10). Es de hacer notar que el ciclo de largo plazo de KONDRATlur fue
popularizado por el legendario economista austriaco Josr:1'I1 SCI1UHI'CTr:R en su
libro Business cyc/es. en 19:59. lo que convirti a SCI1UMPeTeR. para numerosos
especialistas. en el padre del entrepreneurshlp moderno (").
(9) PtTU ORUCK<R. Innovatlon and entrepreneurshlp. Harper /k Row. 1985.
(10) ORUO<I:JI. op. clt. en nota (9) .
(11) SAroROSI. op. dI. en nota (2).
10
CL/N/CA EMPRESARIA
El desarrollo y la conceptuacin de la nueva tecnologa que DRUCUR llama "en-
trepreneuriaJ management" son lo que explica el sorprendente crecimiento de
la cantidad de puestos de trabajo en los EE.UU. durante los ltimos treInta
aos, aun cuando el pais transit por Importantes recesIones de las tecnologias
tradicionales. Ha ocurrido algo asi como una superposicin de tecnologias en
el modelo de KONDRAnUl', que provoc un fenmeno notable: mientras las gran-
des compaias (las Fortune 500) despiden a gran cantldad de empleados, las
pequeas y medianas empresas generan empleos a una tasa mayor que la tasa
de despidos. DRUCKER llama a esto "ciclo atipico de KONDRAnel'l'" y cree que ha
llegado el momento de hacer por la Innovacin y el entrepreneurshlp lo que
se viene haciendo (con l como mximo exponente) con el management en
general desde hace cuarenta aos: desarrollar sus principios y estructurar una
di sci plina conceptual (").
DE EMPRESAS BASADAS EN LA ADMINISTRACION
A EMPRESAS BASADAS EN LA ACCION
El entrepreneur es en si mismo una estrategia. No es el dueo de un negocio
nuevo y/o pequeo, aunque podria serlo. En realidad, el entrepreneur es el
que encuentra " valor" para el consumidor y provoca un cambio, o mejor aun,
cuando Innova, crea un nuevo mercado y un nuevo consumidor, llevando los
recursos econmicos de una zona de baja 1ad y bajo rendimiento
a una zona de alta productividad y alto rendimiento. No toma riesgos mas
grandes que cualquier otro agente econmico, sino riesgos calculados, planl -
flcados. Entrepreneurship es sinnimo de sistema.
La metodologia clave del entrepreneurshlp moderno es la alianza estratgi-
ca, y puede ser aplicada por las empresas de cualquier tamao como estra-
tegia sistmica de deteccin y aprovechamiento de oportunidades. Sistmi -
ca, porque no puede Implementarse sin considerar todas las variables Inter-
vlnientes como constitutivas de un organismo ordenado que responde como
un todo.
El sistema econmico comJenza con el subsistema empresa que explota un
determinado negocio. El subsistema empresa est formado, a su vez, por tres
subsistemas:
(12) DRua<.r;R, op. c/t en nota (9).
Subsistema
gerencial
FIgura 1,3. Subsistema empresa.
En Pasin entrepreneur desarroll la teora que explica que cuanto ms sepa-
rados estn estos tres subsistemas en la empresa. mayores probabilidades de
crear valor y ventajas competitivas sustentables tiene una empresa. El subsis-
tema entrepreneur sabe cmo encontrar leones en la selva mientras que el
subsistema gerencial sabe cmo matarlos. eligiendo el arma y la muni cin
correctos. y pegndoles en el centro de los ojos. Cambiar los roles o intentar
Inmiscuirse en t erreno del otro puede ser letal para la empresa. Ni el gerente
sabe encontrar leones, ni el entrepreneur sabe cmo matarlos. Por su parte,
el subsistema capitalista es el que les paga el viaje al entrepreneur y al gerente
para que le traigan un len, porque l no sabe n dnde encontrarlo ni cmo
matarlo (una versin ms acertada indica que el capitalista puede haber sido
un entrepreneur o un gerente. pero que ahora est retirado y no est motiva-
do para otra cosa que no sea pagar viajes o que, aunque est activo en su
negocio -que no es el de los leones-, puede pagarles a otros el viaje para
que se lo traigan) .
Otra analoga que us para explicar el modelo es la del automvil : el subsis-
tema entrepreneur es el motor, el subsistema gerencial es el volante (la direc-
cin) y el subsistema capitalista es el freno. Ninguna de las tres partes por
separado conforma un automvil. El motor, por si mismo, puede generar
mucho movimi ento. pero slo con una buena direccin va a poder mantenerse
en la ruta cada vez que aparezca una curva o un puente. Pero qu pasa si
aparece un camin parado en el medio de la ruta? El freno se encarga de
detener el conjunto (algo asi como "ste no es el momento, esperemos a que
se mueva el camin").
12
CL/N/CA EMPRESARIA
Ahora bien. una economa gerencial podra admitir a un banco como parte del
subsistema capitalista. Pero en una economa entrepreneur. esta posibilidad
limita en gran medida las chances de llevar a cabo una alianza estratgica
exitosa.
Esto es as porque la esenca de una alianza estratgica es el crecimiento de
las empresas que se alfan en una empresa comn. Muchos subsistemas capl
tallstas de numerosas empresas sern otras empresas que formarn alianzas
mltiples. situacin que escapa a la naturaleza del negocio bancario. El ban
co y otros proveedores de servicios a las empresas conforman en la nueva
economa entrepreneur otro subsistema. que llamo subsistema servicios .
Con la misma fHosofia de la alianza estratgica. la nueva economla. basada
en la accin ms que en la administracin. ha generado una dinmica en los
negocios que acorta en trminos generales los ciclos de vida. y que hace
obligatorio tener en cuenta. en el diseo de cualquier negocio. a un actor que
pocas veces haba sido considerado Importante desde el inicio: el posble
comprador del negocio en un futuro cercano o. en forma parcial . el posible socio
futuro de la empresa en una alianza estratgica. Considerar a este actor desde
el diseo mismo de un negocio o de una empresa es una decisi n de alta
estrategia. en tanto y en cuanto muchas de las pautas de diseo pueden ver-
se ampliamente modificadas. Llamo a este subsistema el subsistema posible
aliado. Ahora se puede hablar de un subsistema empresa de la economia
entrepreneur.
Figura 1,4. SubsIstema empresa de la econom(a entrepreneur.
CAP. 1-INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 13
Varias unidades de este tipo compitiendo entre si conforman una industria. y
el conjunto de i ndustrias. el subsistema oferta (ver cap. 4) .
Cuando se estudi a el subsistema Industria. el objetivo es realizar un examen
competitivo. El caso ms estudiado (quiz por ser el ms fcil de analizar) es
el mercado de competencia perfecta. en el que hay muchos vendedores del
mismo producto. y todos los compradores conocen todos los precios. adems
de que no existen barreras para el Ingreso de nuevos competidores ("). To-
dos los vendedores deben cobrar los mismos precios. y ninguna empresa pue-
de obtener demasiada rentabilidad. Ejemplo tipico de este mercado es el
quiosco (").
En las antipodas se ubica el monopolio. en el que una sola empresa controla
el negocio por las barreras tecnolgicas y/o econmicas que impiden el ingreso
de nuevos competidores. Entre ambos extremos se ubica el oligopolio como
competencia de pocos o monopolio de muchos. tipico de productos quimicos
y siderrgicos.
Pero el mercado ms importante. y el que ms nos interesa por ser el ms
comn en la prctica de los negocios. es el de competencia imperfecta o com-
petencia monoplica. Los negocios de este tipo de estructura se caracterizan
porque los productos son diferenciados aun cuando haya muchos competido-
res y las barreras de ingreso no sean altas. Por ms que los productos sean
muy parecidos. las marcas hacen la diferencia. monopolizando la mente del
cliente. Ejemplos tipicos son los jeans. los productos comestibles. los snack-
bar. los desodorantes. etc. Cada marca monopoliza un segmento del merca-
do en el que levanta barreras al Ingreso y obtiene mejores precios. En el sis-
tema econmico real. nadie compite por competir. sino que compite para
ganar. es decir. para monopolizar. Y esta actitud. Uplcamente entrepreneur.
garantiza el aumento de la enciencia global del sistema como un todo.
WILUlSIIY granca las estructuras Industriales (que componen el subsistema ofer-
ta) en funcin de dos variables que las determinan: el nmero y el poder de
los competidores. por una parte. y la diferenciacin alcanzada por cada pro-
ducto-mercado.
( 13) C'-'UDl A y OtRARDO SAI'OROSI. 170 respuestas que su dinero necesita. Ed. Macchl.
1991.
(14) ALotRTO WllnlSIIY. PollUca de negodos en mercados competlUvos. Ed. Tesis Nor-
ma. 1993.
14
Diferenciacin
de los
productos-mercado
Alta
Baja
CUNICA EMPRESARIA
Baja Alta
Cantidad y poderfo
de los
competidores
Figura 1,5. Estructuras industriales (" ).
CasI todos los textos de negocios y los servicios relacionados se ocupan de
las industrias de competencia imperfecta. y tambin lo har yo aqu.
Como deca anteriormente. el conjunto de industrias conforma el subsistema
oferta. Este se Inserta en un marco referencial que \lamamos "escenario" que.
como veremos en el cap. 4. est compuesto por cuatro subescenarlos: el eco-
nmico. el tecnolgico. el de demanda y el polti co-sindical. A su vez. la ma-
crotendencla de la globallzaci6n nos exige que consideremos a todo el con-
junto Interactuando con sistemas equivalentes internacionales que. aun cuan-
do sus acciones no estn dirigidas directamente hacia nuestra economia. re-
percuten indirectamente a veces en forma dramtica sobre la misma (recor-
dar por ejemplo el \Iamado " efecto tequila" de fines de 1994 y su secuela
desastrosa en la Argentina o la influencia del " precio internacional de indife-
rencia" ). Slo as. analizando la economa con un enfoque sistmico. el estra-
tega de negocios es capaz de lograr una ventaja competitiva sustentable en
su propuesta empresaria.
(15) W'W1SKY. op. elt. en nola (14) .
CAP. 1 - INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 15
Figura 1,6. Sistema global de riqueza.
El enfoque sistmico y la filosoria de orientacin a la accin son las premisas
bsicas de la estrategia empresaria en l a economa entrepreneur. Cada deci
sin que se tome debe ser pensada en funcin del conjunto y sus posibles
reacciones; por eso decimos que la metodologa clave es la alianza estratgi-
ca. mediante la cual el estratega teje una erle de redes. que pueden tener
alcance global en las que se aprovechan las energas de cada uno de los
subsistemas considerados.
En Administracin y estrategia. H eKMIDA. 5eRKA y KAsTlIIA analizaron los modelos
de pensamiento estratgico que dennan la cullura y la estructura de una em
presa. basndose en sus ventajas competitivas estticas y dinmicas ('O). Se-
gn cmo destinen sus recursos de Inversin. los empresarios se ubican en
alguna de las cinco categorias elaboradas por estos autores. La inversin puede
dividirse en dos componentes principales:
l . Inversin hard (ventaja esttica):
a} Infraestructura de produccin: edincios. mquinas. equipos.
b} Tecnologia de produccin: moldes. matrices. planos. know how
de produccin.
(16) H .. MIDA. SORRA Y KA TIKA. op. el!. en nola (7).
16 CLlNlCA EMPRESARIA
2. Inversin 50ft (ventaja dinmica):
al Management y recursos humanos.
bl Marketing.
Combinando estos componentes se obtienen los cinco modelos de pensamien-
to estratgico, que tienen su correlato en el tiempo, en total concordancia con
los cambios experimentados en los mercados y mostrados en la figura 1, 2 .
Inversin
(Mod.,. 1) B
(Modelo 2) r::l
L.::J 150ft
(Modelo 3) I Rard
11
50ft
(ModelO <4) I
Hard

(Modelo 5)
I
Hard
I
EJ
Clave
Saber fabricar
Aparicin del marketing
Diferenciacin a travs
del producto
Percepcin de oportunidades
en el management
Alianzas estratgicas
Flgur. 1,7. Mode/oa de pen .. m/ento .. tratglco.
ITlempo I
Hasta el '60
Los '70
Los '80
Los '90
Fin de siglo
La globalizacin emblocada de la economia permite y provoca la migracin del
modelo I al modelo 5. en la Argentina no parece racional destinar grandes
cantidades de recursos a la Inversin hard, frente a las enormes ventajas que
ofrecen gran cantidad de paises (en especial, los NICs del sudeste asitico) en
infraestructura y lecnologia de produccin. Como contrapartida, y aprovechan-
do la buena educacin promedio del recurso humano, sera muy racional pri-
vilegiar la inversin soft. bsicamente en capacitacin gerencial y desarrollo
de marketing.
A propsito, creo que el presidente est muy bien asesorado cuando
dice que este pals no es subdesarrollado sino que es subadministrado. Sacan-
do las grandes empresas, cuyos niveles gerenciales suelen estar bien capacita-
dos, la mayor desventaja competitiva de las PyMEs est hoy en el subsistema
gerencial. No estn las falencias en la inversin hard (hoy ms que nunca es
posible tener la ltima tecnologa de fabricacin) ni en el nivel de emprendl-
miento (en muchos casos el subsistema entrepreneur argentino es sobresalien-
te). sino en el poco esfuerzo que todas las empresas han hecho para capaci-
tar a sus gerentes y para desarrollar una estructura de marketing, disciplina
que an hoy suele considerarse como patrimonio de charlatanes. Veamos
cmo los mismos autores, aprovechando el concepto de modelos de pensa-
miento estratgico, observan el proceso de transformacin organizacional (17):
Modelo 1 Modelo 5
Soft Hard
Hard Soft
'--
Estructura
Jerrquica con "reinos' ; gerentes Red sin "reinos'; gerentes "facillla-
"guardianes'; muchos niveles dores"; pocos niveles
Liderazgo
Centralizado - se comunica a travs "Recorre' la empresa; predica con
del staff visin motivadora
Marketing Masivo por precio y publicidad Diferenciador; creador de nichos
Volumen y bajo costo con mquinas Flexibilidad y calidad. adems del
Produccin y tecnologia propias bajo costo; alianzas y alquiler de
tecnologras
Innovacin
Investigacin y desarrollo en labora- Guiada por el mercado; orientada
torios grandes y propios al cliente
Ventas
Vende lo que se fabrica Son fuentes de Ideas del campo de
batalla
Finanzas
Centralizadas y enfrentadas con Descentralizadas y trabajando en
marketing y producci n equipo con marketing y produccin
Orientacin interna Orientacin intema y externa hacia
Sistemas de clientes, competidores y proveedo-
Informacin res; herramienta fundamental de
marketing
Recursos
Un problema necesario Los que posibilitan el xito
humanos
Clientes
Los que compran lo que fabricamos Los que nos pagan los sueldos y
nos permiten ser rentables
Figura 1,8, Transformacin organizaclonal en la economa entrepreneur,
( 17) HORMIDA, S. RRA y KAsnRA, op. cil. en nota (7 ).
18
CL/NICA EMPRESARIA
En cuanto al marketing -la clave de la inversin sort del modelo 5-. es no-
table el cambio experimentado desde el modelo l . De la timida teoria. casi
"innecesaria". de los mercados crecientes de la primera mitad del siglo. pas
sucesivamente por el nfasis en los productos. luego en las ventas y por lti-
mo en la satisfaccin del consumidor. Los nuevos aportes ocurren a la velo-
cidad de la luz. impulsados por la globalizacin que cada vez ms exige de
los conceptos de la estrategia a la hora de disear los negocios. El marketing
del modelo I es casI prehistrico frente a los desarrollos actuales del marke-
ting de concepto. del marketing de canales. del maximarketing. del marketing
de las comunicaciones integradas y del marketing gl obal. temas que profun-
dizaremos en los caps. 4 y 5 ('8).
lA FlLOSOFIA DE lA ALIANZA ESTRATEGICA
Decia anteriormente que la metodologia clave de diseo de negocios para la
nueva economa entrepreneur era la alianza estratgica. Podemos nombrar
varios tipos conocidos de alianzas estratgicas. pero en realidad el impulso
propio de la globaJizacin nos lleva a diseos novedosos todos los das. y el
estratega slo tiene como limite su creatividad y su voluntad de crecimiento
para proponer nuevos negocios. Sin Importar el tamao de la empresa. la alian-
za estratgica es una filosofa de expansin que puede ser impulsada por una
corporacin existente o por una nueva empresa entrepreneur que hace sus
primeros pasos en los negocios. Ya que el recurso ms importante de fines
de siglo. que es la informacin. es compartido por ambas. de qu manera
combinen sus fortalezas los actores que se asocian determina las posibilida-
des de xito del emprendimiento. La corporacin aporta bsicamente capital.
acceso al mercado y management. La pequea empresa. innpvacin. veloci-
dad de respuesta y visin entrepreneur. Juntas pueden alcanzar objetivos que
no hubieran alcanzado por si mismas.
(18) Vase una nota muy Interesante en la revista Apertura N' 52 (dcimo aniver-
sario): "Del mass market a la integracin" . por J OS" LUIs SR"' .
CAP. 1 -INTRODUCC/ON. HAC/A LA NUEVA ECONOM/A ENTREPRENEUR 19
Capital
Acceso al mercado
Management
Innovacin
Velocidad
Visin entrepreneur
Figura 1,9. Sinergia de la alianza estratgica.
Pero hoy ms que nunca cobran importancia las personas y sus actitudes y
comportamientos. La alianza estratgica debe ser llevada a cabo por personas.
y as! como tenemos un 'vlaje completo' desde el modelo l de pensamiento
estratgico hasta el modelo 5. tambin existe un cambio gigantesco en las
actitudes y comportamientos de los actores del negocio. sean entrepreneurs.
gerentes. capitalistas. posibles socios y vendedores de servicios.
en Pasin entrepreneur present estos cambios. inspirado en el modelo de
Intrapreneuring de GwrORD PI NCHOTT 111 . planteando los dos extremos en forma
un tanto caricaturesca. Por un lado est el He (homo corporatio) . como el em
presario/gerente tradicional que vivi su carrera en el modelo l de pensamien
to estratgico; y por el otro. el AM (altamente motivado). el empresario/gerente
de la economia entrepreneur. que desarrolla sus habilidades en empresas del
modelo 5. Aqu reproduzco el cuadro de comportamientos de ambos arqueti-
pos ante trece estimulos del entorno ('9) (lO).
(19) SAfOROSI. op. clt. en nola ( 2) .
(20) GII'I'OOD PINCIIOTT 111 . Intrapreneurlng. Marper & Row. 1985.
20
CL/NICA EMPRESARIA
HC AM
Empressrlo/gerente Empresario/gerente
del modelo 1 del modelo 5
Ser promovido - acceder al La libertad de accin - motiva-
Motivacin principal
auto, al mejor despacho y a do por sus objetivos que son
otros beneficios - motivado un desafio personal - conllan-
por el poder za en su podero
Responde a estlmulos pre- Hoy se pone en marcha y no
planificados: cuotas, presu- sabe cundo va a parar - ur-
Manejo del tiempo
puestos, plan anual, la prxl- gencla y ansiedad por al-
ma promocin, el prximo canzar sus autobjetl vos
destino
Delega la accin y se mane- Se ensucia las manos - hace
Accin
ja con reportes semanales el trabejo de otros y no sien-
te que pierde los galones por
esto
Profesional con estudios Intuitivo del negocio antes
Currrculum
universitarios - muy terico que profesional, aunque lo
sea
Principalmente a sucesos Principalmente a los avan-
A dnde dirige
Intemos de la organizacin ces tecnolgicos, al merca-
IU atencin
- preocupado por esquivar do y a los consumidores
las ' serruchadas de piso'
Rlllgo
IQu es es011 Deseoso de enfrentar ries-
gos, aunque no a ciegas
Encarga estudios de mer- Crea tendencias - crea pro-
Invlltlgecln
cado para analizar tenden- ductos - hace su propia In-
de mercado
clas y conceptos de sus vestlgacln - habla con los
productos consumidores - lee todas las
revistas y mira 25 hs de TV
Es un tema fundamental : el No le Importa no tener oficl-
mejor traje, el mejor auto, la na, si el trabajo que hace lo
Jererqur"ltatuI
mejor oficina, la mejor lepl- divierte - en lugar de cam-
cara, la mejor secretaria, el blar al auto usa la plata para
mejor restaurante lanzar un nuevo negocio
No reconoce fracasos pro- El fracaso es una experien-
Fracaso
plos - hace tan pocas cosas ela Inmejorable y una varia-
que no fracasa nunca ble del proceso de aprendi-
zaje
Casualmente siempre est Se rige por corazonadas -
de acuerdo con sus supe- nunca hay algo detenido
Toma de declalones riores - ' pasa el fardo' a porque l no se defini
otro departamento con un
prolijo memorndum
A quin sirve? A sus superiores A l mismo y a sus clientes
Lo ve como una gran pro- Aprende a manejar el orga-
Aval empresario
teccin frente al "caos de la nlgrama para poder 'puen-
calle" - busca acomodarse tearlo"
en la empresa sin alterarla
Respeto absoluto de las le- El "loco" del grupo - astuto
rarquias establecidas negociador que anda bien
Relacin con el entorno
con Dios y con el diablo - cri-
tica y enfrenta a las jerar-
quas
Figura 1,10. Empresario/gerente He contra empresario/gerente AM.
Una empresa de modelo 5, con personas predispuestas y entrenadas en las
premisas descriptas, *sintoniza* perfectamente con el escenario de la globa-
!izacin y los cambios vertiginosos. Las personas AM se comportan de forma
ms adecuada para competir en entornos turbulentos. Si la empresa desarro-
lla un comportamiento AM, los gerentes se desempearn como tales dentro
de su funcin. No es verdad que haya funciones que admiten ms que otras
el comportamiento AM. Es errneo considerar que un gerente de marketing
puede ser un AM y un gerente contable no puede serlo por su funcin. Un
gerente contable AM considera cada problema como propio y trata de resol-
verlo como si l mismo estuviera tratando con un cliente, se esfuerza por ser
ms creativo y por conocer las innovaciones del mercado para su funcin, no
pasa el problema a otros departamentos ni concentra sus energas en suce-
sos internos de la organizacin, ni acta pensando en su prxima promocin
o su prximo desti no, y se esfuerza por satisfacer a sus consumidores que
probablemente sean sus colegas de la organizacin, que son los que le *com
pran* informacin y le *pagan* su sueldo. El problema es que el mundo est
cambiando. El horno corporatlo es un observador frente a ese mundo. El AM
es un protagonista que provoca el cambio.
La empresa en cuestin o el estratega que dJsea el negocio debern evaluar
el comportamiento HC/AM en el mercado en que se vayan a desarrollar, se-
gn su atractivo en funcin de dos variables fundamentales: la cultura de los
competidores y la cultura de los consumidores. La economa entrepreneur
exige el actor adecuado en el momento adecuado, y no todo cambia a la
misma velocidad. Cuando se disea una alianza estratgica, es tan importan-
te considerar a los actores que se asocian como el escenario donde vayan a
desarrollarse. Veamos las culturas de modelo I y modelo 5 enfrentndose a
cuatro escenarios diferentes de mercado.
22
Audaz
Conservadora
Conservadora
CL/NICA EMPRESARIA
2
"Negodot .l'1li
los de antes" .
"la juventud se est
\lOMando loca"
Inmejorable
oportunidad
de arruar y quedUlIi';,I
ron el mercecb '''.''1"' 1
3
Audaz
Figura 1,11. El He y el AM frente al mercado.
Teniendo en cuenta que el modelo 5 de comportami ento AM es el que ms
probablemente considere una o varias alianzas estratgicas en su tctica. se
observa en la figura l. II que la alianza estratgica es altamente recomenda
ble en el cuadrante 1 para que el AM no gaste sus energas compitiendo. y en
el cuadrante 4. para que se aplaque un poco la "locura" de un producto alta
mente innovador. ya que hay conservadores por todos lados. En el cuadrante
2. la alianza puede resultar si Rambo la acepta y no mata a todos antes o
despus de haberla firmado. Y en el cuadrante 3. que es el regalo ms per-
fecto que puede hacrsele a un emprendedor. la alianza seguramente funcio-
nar. aunque pueda parecer innecesaria. Si bien es cierto que tanto la cultura
de los competidores como la de los consumidores dependen altamente de la
coordenada espacio/ tiempo de un mercado determi nado (es decir. no es lo
mismo el mercado de los automviles en los EE.UU. y en la Argentina que el
mercado de los paales descartables en 1980 y en 1990). podemos poner como
ejemplos generales en el cuadrante I el negocio del hardware para computa-
doras. en el 2 el del software para computadoras (la Internet l es va a costar la
vida a muchos). en el 3 el negocio del shopping center yen el 4. la siderurgia.
Se ve en el mismo cuadro que el He puede tener un buen desempeo en el
cuadrante 1 atendiendo a consumidores que son como l. y que "est en su
salsa" en el cuadrante 4, en un negocio que parece poco excitante.
Como en las alianzas estratgicas, entonces, ei rol de los actores es de impor-
tancia crucial. antes de ver de qu forma el estratega puede implementarlas,
es bueno analizar qu caracterfsUcas deben poseer las personas, idealmente,
para lograr una ventaja competitiva.
En primer lugar, las empresas que van a asociarse deben tener una cultura
similar, y esta cultura debe estar en algn lugar cercano al cuadrante superior
derecho de la grilla visin/accin ("). La visin est dada por la capacidad de
percibir, reconocer, buscar e imaginar oportunidades de negocios. La accin
est relacionada con la iniciativa de hacer, con el emprendimiento, con el
aprovechamiento de las oportunidades percibidas. Segn el grado de visin
y accin del Iider y de sus colaboradores, se tiene un tipo de cultura que iden-
tifica a la empresa en todo su accionar (el economista 0Aul1WTlt dijo alguna vez
que "los productos se parecen a los empresarios que los fabrican").
Alta
Baja
Figura 1,12. Grilla visin/accin.
(2 1) tltRMIDA, Se""" y KASTlKA, op. elt. en nota (7).
24
CLlNlCA EMPRESARIA
La cultura entrepreneur sintetiza un elevado nivel de accin y de visin, que
caracteriza a las empresas en que se perciben, buscan y aprovechan oportu-
nidades de negocios en fonna sistemtica ("systematic entrepreneurshlp", en
palabras de a travs del trabaJo en red de todas las personas que en
ellas trabaJan (22).
En cuanto a las personas, conviene analizarlas en un espacio trIdImensional
en el que se evalan variables clave como la libertad, la seguridad y la rlque
za. Cada vez que el estratega se encuentra ante la oportunidad de disear una
alianza estratglca, adems de conocer la cultura de la empresa como un todo,
debe saber evaluar el capital en recursos humanos con que cuentan l y su
socio potencial. La filosofa de la alianza estratgica exige este tipo de anll
sis, porque el xIto del emprendlmlento en el mediano plazo depende total
mente de las personas que lo llevan a cabo. En Pasin entrepreneur analic
extensamente las caracterlsticas del entrepreneur medidas bsicamente en
funcin de dos variables que son fuerzas antagnicas: la libertad de accin que
est asociada con un riesgo mayor, ya que el Individuo est solo frente al
mercado, y la seguridad que, por el contrario, minimiza el riesgo que enfreno
ta el Individuo al tener muchas cosas aseguradas, por ejemplo, el sueldo a nn
de mes o la medicina prepaga. A medida que el IndIviduo gana en seguridad,
pierde en libertad. Ahora quiero agregar una tercera dimensin que llamo "vo-
luntad de riqueza", ya que el Individuo, Independientemente de su grado de
libertad y seguridad, puede dar mayor o menor importancia a la acumulacin
de riqueza personal. Se pone de manifiesto asila Imperiosa necesidad de saber
con quin se est asodando uno, de acuerdo con sus propios objetivos. Se
fonna entonces un espacio cbico de 5 x 5 x S, que detennina 125 coorde-
nadas en las que cada uno de nosotros puede ubicarse.
(22) DIUJCIWI, op. c/t en nota (9).
UBERTAD
Entrapreneur
VOLUNTAD DE RIQUEZA
Profeslonaf
Bnulk ftlroug/J
antrepreneur
l ~ SEGURIDAD
BurCfllla
estatal
Gerenlo primer.
Irno. de una corporacin
Figura 1,13. El espacio libertad/seguridad/riqueza.
Los puntos marcados en el cubo corresponden a comportamientos extremos
a los cuales tienden nuestras conductas, cada vez que tomamos alguna deci
sln empresaria. La coordenada que maximiza las tres variables es la que Ila
mo "break through entrepreneur". No es cualquier entrepreneur. sino aquel
que crea una Industria, aquel que con su negocio puede darse casi cualquier
lujo, porque domina el mercado a sus anchas. S r e v ~ JOIlS. Bu.!. GA-res, HUiRY FORO.
rAUL OtmY son mximos exponentes, pero en cada mercado. en cada pais y
en cada poca podr encontrarse este arquetipo. Con mxima seguridad y
mxima voluntad de riqueza, pero sin libertad. se encuentra el "gerente de
primera linea de una corporacin". AIIf lleg desde alguna otra posicin maxl
mlzando las variables que ms le Interesaban. Este Individuo es muy pareci-
do al HC descripto anteriormente.
Con la seguridad maximizada. pero sin libertad ni riqueza, se encuentra el
"burcrata estatal". Dificil es plantear algn tipo de negocio con esta persona
que le huye sistemticamente a la innovacin. En el extremo opuesto est el
"terrateniente", nombre con el que designo a la persona a la que slo le inte-
resa la riqueza por si misma. ms all de la libertad (est "atado" a sus tie-
rras) y de la seguridad (hay actividades ms seguras). El tlpico "entrepreneur"
es aquel que maximiza la libertad y la riqueza, sin importarle un rbano la
seguridad. El Indi viduo que privilegia nicamente la libertad es un "msico",
y no slo es intil. sino tambin a veces es peligroso hacer algn negocio con
un personaje como ste.
26
CL/NICA EMPRESARIA
Por ltimo est el "profesional ", a quien ms que la riqueza le Interesa ser libre
y escudarse en la seguridad que le da su titulo, con el cual siempre ser po-
sible emplearse.
No debe perderse de vista que en cualquier modelo, lo que se busca es plan-
tear funcionamientos Ideales que, aunque no se dan con total pureza en la
prctica, sirven para elaborar las estrategias correspondientes. Y veremos a
continuacin cmo las empresas pueden disear su crecimiento a travs de
alianzas estratgicas que aprovechan estos comportamientos. Por ejemplo,
ser ms fcil para una corporacIn plantear una alianza con un "entrepreneur"
que con un break through entrepreneur, y ser ms fcil para una pequea
empresa "enlrepreneur" aliarse con un "gerente de primera Ifnea de una cor-
poracin" que con un "terrateniente" o con un " profesional ", ubicando a la
nueva empresa en algn punto intermedio de la diagonal que une estos ex-
tremos.
EUGIENDO lA COMBINACION ADECUADA
JAM1:5 BOTKJI1 y JANA MATTtteWS se refirieron a uno de los "grandes enigmas de
nuestra poca": cmo relacionar la innovacin que los entrepreneurs pudie-
ron generar histricamente con los nuevos mercados y demandas globales, en
los cuales son expertas las grandes compaas (2)). Unirse para competir es
un ejemplo del management innovador en accin. Las grandes corporaciones
parecen no desarrollar innovaciones lo suficientemente rpido. Las pequeas
empresas, por lo general. no tienen ni capital , ni acceso a los canales comer-
ciales, especialmente los internacionales. ni management adecuado para el
crecimiento.
La globallzacin creciente trae un sinnmero de oportunidades, y tanto las
grandes como las pequeas empresas parecen no poder reaccionar a tiempo.
La continua necesidad de capital de las empresas pequeflas limita su capaci-
dad de reaccin. El management entrepreneur pasa ms tiempo negociandO
reflnanciaclones. que desarrollando mercados y sistemas de distribucin. El
management de las grandes corporaciones pasa ms tiempo debatindose con
los dictmenes de la relngenieria y discutiendo con el gobierno y los sIndica-
tos, que desarrollando nuevos negocios. Y ahl est la globallzacin rindose
de ambos.
Parece un buen momento para que se asocien en una alianza estratgica. Oran
paradoja de nuestro tiempo: los entrepreneurs y los ejecutivos corporativos
se necesitan mutuamente y estn flirteando para no perder ei tren. Las gran-
(2:5) JAMOS BOTK'M y J'M' MATTH'W'. Ganando en l as comblnadones, Ed. Macchl. 1994.
des corporaciones no slo buscan nuevas ideas. que son abundantes. sino
Ideas novedosas comerciallzables. que son escasas. La empresas pequeas
son ms creativas para resolver problemas. No hay nada que hacerle: un ka
yak tiene mucho ms maniobrabllidad que un barco grande. independiente
mente de lo experto y tal entoso que sea el capitn que maneja el barco. El
cargamento que transporta el barco puede ser una innovacin potencialmente
exitosa. pero si el barco se atasca en los rpidos del rio. es probable que los
consumidores que estn en el puerto esperando el producto no lo compren
nunca. Un producto "nuevo" que se atrasa demasiado se toma obsoleto (H).
Parece que la alianza estratgica es inevitable si se quiere ser protagonista de
la globallzacin emblocada que se muestra en la figura l . l . La figura 1.9 nos
muestra la sinergia de la alianza estratgica. entre la corporacin y la empre
sa entrepreneur. Veamos qu estrategias pueden utilizar ambas para aliarse
y crecer.
LA ALIANZA DESDE EL PUNTO DE VISTA
DE LA CORPORACION
La intensidad y la velocidad del cambio nos estn superando. Cada vez ms.
cualquier ejecutivo. empresario. gerente. capitali sta comienza su da de tra
baJo con una amarga sensacin: la cantidad de temas lo desborda. la agenda
est completa. no puede planificar su prxima semana. el telfono sigue sa-
nando y sus colaboradores hacen cola para explicarl e las cuestiones del dia.
que son todas superlmportantes.
Esta es una de las facetas de lo que DRlJC.KU llama "turbulencia". y es el signo
de 105 tiempos de los que se desarrollan en los negocios. Las corporaciones.
omnipotentes durante dcadas. han comenzado a darse cuenta de que es im
posible que puedan hacer todas las cosas que hay que hacer para mantener
se competitivas por si mismas. El enfoque sistmico descripto anteriormente
obliga a un replanteo de las actividades empresarias.
Todas las corporaciones necesitan recursos entrepreneurs para sus nuevas es
trategias de crecimiento. Muchas consideran que cuentan con elementos
entrepreneurs en su seno. Otras. en cambio. enfocan su bsqueda fuera de
la organizacin. porque consideran nociva la colisin entre culturas.
A su vez. la corporacin puede pensar en una alianza totalmente integrada.
que funcione dentro de la organizacin adaptndose a su estructura y a su
"mistlca" instituci onalizada. o bien plantearse que cuanto ms alejada de la
(24) 60Tl<," Y MAm,<ws. op. el!. en nota 2 ~ ) .
28
CL/NICA EMPRESARIA
"nomenklatura sovietizada" estn los recursos entrepreneurs innovadores. ms
posiblUdades de xito tendr la alianza. De esta forma. el estratega de la coro
poracin cuenta con cuatro posibilidades de diseo de la alianza estratgica.
que se muestran a continuacin.
Integrada
Aulnoma
Intema Externa
Figura 1,14. Matriz de alianzas estratgicas f'J.
Si la corporacin decide utilizar sus recursos internos para ingresar en un
nuevo negocio. sin moverlos del lugar que ocupan. fisica y jerrquicamente.
dotndolos de algn tipo de Incentivo para que se desarrollen con accin y
visin estratgica. est utilizando la estrategia conocida como "intrapreneu
ringo. Esto es lo menos parecido a una alianza que existe. pero puede consl
derrsela una alianza en el sentido de que la corporacin har algn tipo de
pacto especial con los intrapreneurs involucrados. El libro de GlfI'ORO PINCHOlT
111. llamado precisamente Intrapreneuring. caus una inmediata polarizacin.
a favor y en contra. y una rpida dIfusin de los conceptos all vertidos. Des-
(25) 6 0TKI n y MA1TI1ews. op. cit. en nota (2:5).
de 1985, ao de su aparidn, hasta la fecha, los resultados no han sido los
esperados. En Pasin entrepreneur, me referi a lo que PINcHon llamaba "I ntra-
preneur" como "una etapa de transicin en la vida de un entrepreneur, ya que
ambos elementos -entrepreneurship y corporacin- son absolutamente in-
compatibles. La gran empresa, como ser Impersonal, no puede tolerar, por
definicin, que surj an Individuos sobresalientes" eS).
PlNcHon subtitulaba su libro "Por qu Ud. no tiene que dejar la corporacin para
convertirse en un entrepreneur", y yo insisto en que entre la corporacin y el
entrepreneur no puede haber un matrimonio, aunque si pueden verse "a es-
condidas" como amantes, y disfrutar mucho. OII'fORO PINCHOlT [([ ha reconoci -
do que la estrategia que recomend cre problemas para los planificadores
corporativos y para el personal de diversas compaas. Dijo a la revista INe.
lo siguiente: " Hice que demasiados amigos se perjudicaran en gran medida por
hacer lo que yo pensaba que era correcto" (27). Los verdaderos entrepreneurs
no se encuentran en las burocracias de una compaia grande, y las compa-
as grandes no se destacan por dar las oportunidades y recompensas que los
verdaderos entrepreneurs buscan. Una estrategia de Intrapreneurlng puede
"descubrir" algunos Individuos muy valiosos, pero los entrepreneurs verdade-
ros -aquellos que apuestan su dinero y futuro en una Idea en la cual creen-
tienen mayor tendencia a irse y crear sus propias compaias en lugar de tra-
baJar con una nueva unidad de negocios (18).
Muy diferente es la estrategia llamada "intemal venturlng". Una corporacin que
aplica esta estrategia forma "grupos comando", que, justamente por ser terro-
ristas, estn aislados f1slca y jerrquicamente del cuartel general. Estos gru-
pos de elite son entrenados con tcnicas de avanzada y son dotados de gran
cantidad de recursos provenientes del gobierno. Como contrapartida, tienen
objetivos muy claros y muy peligrosos, y poco tiempo para alcanzarlos, y no
pueden errar ningn disparo, de lo contrario, son hombres muertos. Aun re-
presentando y defendiendo la corporacin, estn fuera de la misma, por eso
la naturaleza de la alianza es autnoma y est fonnada con recursos internos.
La diferencia entre un guerrillero y un general de un ejrcito establecido es
que, dado un objeti vo global, el terrorista lo alcanza con menos recursos y ms
inteligentemente --si hay que terminar la guerra, el general Ura una bomba que
mata a 200.000 personas, y el terrorista mata al jefe supremo del ejrcito
contrario-. Sin embargo, esta tarea es ms dificil e infinitamente ms riesgosa
para el que la lleva a cabo. Los norteamericanos suelen denominar a estos gru-
(26) SAPOROSI, op. elt. en nota (2) .
(27) "Intrapre who?". INe, Junio. 1991, citado por BOTllI". JAI1tS y MATn1tW5. JAM, op.
clL en nota (2.3).
(28) BOTIIl" y MATTmW5, op. e/l. en nota (2.3). y SAPO"OSI , op. cll. en nota (2) .
30
CL/NICA EMPRESARIA
pos comando con el nombre de Nskunk works
N
, algo as como Ntaller de zo-
rrinos", en alusin al estilo inquieto, curioso y dinmico de estos animalillos,
y tambin a que todos los prefieren alejados ('9) ('0). Se debe contar con un
director Ninfiltrado" dentro de la burocracia corporativa que es el que consi
gue los recursos y los permisos para matar, pasaportes falsificados y reservas
en hoteles de cinco estrellas para sus terroristas protegidos. Es caracterstico
que los skunk works se encuentren exentos de la reglamentacin corporati
va, tales como el uso de pedidos de compra. tres o cuatro presupuestos para
cada materIal necesario, auditora interna, etc. Si se va a trabajar dentro de
la ley, para qu armar un grupo comando? La corporacin que utiliza esta es
trategia crea una unidad temporariamente separada, que puede comportarse
como una pequea compaa e ignorar los :>rocedimentos corporativos tra
dicionales.
Los skunk works se utilizan para el desarrc lo de productos que tienen una
mstica especial, un halo de "patriotismo" <,ue hace que el grupo guerrillero.
con tal de alcanzar el objetivo, "se mate por su empresa". Tener la camiseta
puesta, dirn gran cantidad de planificadores. As, 16M cre su pe, y canon,
su primera cmara automtica. Crear una computadora personal era una uro
gencia estratgica para 16M, despus del legendario lanzamiento de STfve JOBS
con Apple. Aunque el costo de operar un skunk works es alto, no slo en tr-
minos del costo real. sino especialmente en trminos del costo de tratar con
una unidad compuesta por "subversivos (se imagina a los skunks de saco y
corbata o marcando una tarjeta para entrar a trabajar?). los logros suelen re
compensar ampliamente el esfuerzo.
En el otro extremo de la matriz tenemos las estrategas que utilizan recursos
externos. En primer lugar, est la tradicional estrategia de fusin y adquisicin
("M&A" en ngls). Consiste bsicamente en la compra de una compaa que
tiene algo que la corporacin necesita, y su posterior fusin en la estructura
corporativa existente. Es muy utilizada por corporaciones que no quieren pro
blemas y que tenen una gran vocacin de control y de reduccin del resgo
a su ms mnima expresin, ya que con esta estrategia se tiene poder total
sobre la compaa externa que se adquiere. Hay todo un gran captulo de la
administracin de negocios con el ttulo de M&A, y gran cantidad de empre
sas de servicios, principalmente estudios legales. trabajando intensamente en
el desarrollo de negocios con esta estrategia. Hay momentos en que las eco-
nomas se ponen especialmente aptas para aplicar fusiones y adquisiciones
(los '80 en los EE.UU. con infinidad de nuevas creaciones como los "bonos
basura
N
o los llamados "yuppies", grandes impulsores de estos acuerdos; tam-
bin pocas de privatizaciones o de recesiones pronunciadas). Sin embargo,
la voracidad de algunas corporaciones emplea M&A como estrategia perma
(29) BOTKIN y MATT"" WS. op. cit. en nota (23) .
(30) TOM Penos y NANCY AusnN, A pass/on fOT exce/ence. Random Nouse. 1985.
nente, independi entemente de los tiempos que corran, para dominar el mer-
cado. Por ejemplo, el siempre controvertido BILI. OATES emplea a menudo M&:A
cuando aparece una pequea compaia que desarrolla un software de mucho
xito (JI). Como se ver ms adelante, hay un tipo especial de plan de nego-
cios, llamado" buy out", que una empresa puede preparar para "venderse", que
puede incluir una estrategia de " molestar al gigante lo suficiente como para
que no le quede otra que comprarme".
El problema de la empresa absorbida es que muy probablemente vea destruida
su capacidad innovadora, navegando por los rios llenos de obstculos de la
corporacin. Es dificil pensar que la corporacin compra una empresa pequea
e Innovadora para aprovechar esa capacidad de Innovacin en la corporacin.
Una variante de M&:A es la tcnica empleada por los japoneses, que ellos lla-
man " M&:A International ", y que segn BOTNN y MATTHews es, en realidad, la A
sin la M (adquisicin sin fusin) ("), En Japn, la estrategia M&:A casi no existe.
Muy rara vez se compran o venden compaias. Pero cuando salen afuera, a
los Japoneses les encanta comprar. Sin embargo, siempre que es posible,
dejan :ntacto el team gerencial, y dejan operar a la compaia como lo venia
haciendo. Este tipo de estrategia parece ser un caso especial de la siguiente
estrategia, que es la que yo llamo "alianza externa".
La estrategia alianza externa es la ms lgica y la que brinda los mejores re-
sultados en la nueva economia de la globallzacln emblocada y mercados de
alta turbulencia, lo que se conoce como "economa entrepreneur".
Una corporacin emplea una estrategia de este tipo cuando se asocia con una
pequea empresa, generalmente porque sta ha desarrollado un producto o
servicio muy innovador que a la corporacin le lIevaria mucho tempo desa-
rrollar, para aprovechar la agilidad, flexibilidad y alto grado de innovacin que
la pequea empresa tiene. Por su parte, esta ltima obtiene un gran benefi -
cio, al aprovechar el acceso ms fcil a los recursos que tiene la corporacin,
probablemente tambin su management y, lo ms importante, su canal comer-
cial extendido a travs de la economa global emblocada. De esta manera, una
pequea empresa argentina puede llegar a vender su producto, por ejemplo
en Blgica, con un esfuerzo infinitamente menor que el que hubiera tenido que
desplegar, en caso de haberlo Intentado por Sr misma.
(3 1) Ver suplemento On L1ne de la revista Apertura N' 53, enero '95, donde se relata
la compra de la "pequea' empresa INTUIT por parte de Microsoft en U$S 1.500 millo-
nes. Segn el diario porteo El Cronista Comercial del 17/1 0/95, la operacin se con-
gel a.nte la demanda del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, por presun-
tas actividades monopllcas. De todas maneras, el ejemplo vale para demostrar lo que
estamos diciendo.
(32) BOTKlN y MATTllews, op. clt. en nota (23).
32
CL/NICA EMPRESARIA
La forma ms prolUa de implementar esta estrategia se da cuando ambas
compafas forman una tercera. distribuyendo entre ambas el capital acciona-
rio. Lo importante es que la pequea empresa entrepreneur no acta como
un proveedor de la corporacin. sino que es socia de ella. compartiendo los
riesgos y los beneficios. As se preserva la capacidad innovadora de la pequea
empresa; pero ahora el management y la estrategia general del negocio tam-
bin estn en manos de una corporacin experimentada y ms "conocida" en
los circuitos que deciden temas de negocios (ver caps. 5 y 6).
LA ALIANZA DESDE EL PUNTO DE VISTA
DE LA PEQUEA EMPRESA
La mayora de las empresas del mundo son PyMEs. Todos sabemos. adems.
que los fundadores de empresas suelen caracterizarse por cierto grado de
omnipotencia y autosuficiencia. cualidades descriptas ampliamente en Pasin
entrepreneur ("). Lo que tiende a ser una gran caracterstica diferenciadora de
las PyMEs es su objetivo de crecimiento: la mayora de las PyMEs no quiere
abandonar el idlico mundo de lo pequeo. Por supuesto que existen entre-
preneurs ms flexbles que aceptan el trabajo en red. y muchos de ellos que
quieren crecer hasta niveles corporativos. Cruzando estas variables podemos
clasificar cuatro tipos de entrepreneur. correspondiendo a cada uno de ellos
una estrategia diferente de diseo de alianza estratgica. Los nombres fueron
sugeridos por BOTKIFI y MA1TI1BWS.
(3:3) SAPO"OSI. op. cito en nota (2).
CAP. 1 - INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR
Grande
Pequeo
Oso
Omnipotencia
autosuXciencia
Canguro
Flexibilidad
. y
trabajo en red
Figura 1,15. Culturas entrepreneurs (").
33
el castor corresponde a la categora ms difundida de empresarios del plane-
ta. Un sinnmero de profesionales independientes. pequeos comerciantes y
productores. asesores de servicios. taxistas. vendedores directos. etc. El caso
tor es un generalista interno pequeo, en el sentldo de que l quiere hacer
todas las cosas que se refieren a su negocio y delega solamente aquellas ac-
tividades que no necesitan una capacidad decisoria. en algunos colaborado-
res que no tienen el ms mnimo poder de decisin. Es interno porque mira
ms su negocio que el entorno, y pequeo. porque no tiene ningn inters en
crecer mfis all de su territorio. en el cual trabaja muy duro hasta dominarlo.
Como en la naturaleza, el castor trabaja metdica y sostenidamente para cons-
truir su guarida y mantenerla con provisiones. Su negocio no es muy excitan-
te. pero logra mantenerse en funcionamiento. El castor no acepta socios y
rechaza cuaiquier tipo de alianza estratgica. Si hablamos de franchising. una
de las alianzas estratgicas ms utilizadas para el planeamiento de mercado,
el castor tiene todo el perfil del franquiciado (el que compra la franquicia), pero
(:54) Adaptado de BOTIIlN y MATTHew5. op. ciL en nota (2:5).
34
CL/NICA EMPRESARIA
jams tolerarla esta metodologa. Recuerdo a un castor que me dijo: "El fran-
quiciado es un empresario frustrado". El castor prefi ere a los bancos para fi-
nanciar sus proyectos empresarios.
El oso. por su parte. suea con formar un imperio. Quiere ser el monarca de
un territorio muy extenso. que defiende "devorndose" a cualquiera que In-
tente Invadirlo. Es un generalista Inlemo grande. en el sentido de que quiere
ocuparse de lodos los detalles de su negocio. que es a lo nico que realmen-
te le presta atencin. esforzndose por crecer sin un limite planificado. Su
creci miento suele ser rpido. ya que su estrategia es agresiva. orientada a
Incorporar todos los procesos de su industria bajo su reinado. para no "depen-
der" de nadie. En la naturaleza. el oso tiene como informacin gentica co-
mer todo lo posible y expandir y proteger sus enormes territorios. En cuanlo
a la estrategia del franchising. el oso tiene el perfil del rranquiciante (el que
vende la franquicia), pero como su pequeo amigo (amigo?) el castor. Jams
tolerara esta metodologa. Al oso no se le ocurre otra posibilidad que crecer
con una sucursal propia. Tampoco acepta socios ni l e gustan las alianzas es-
tratgicas. Tratar de usar recursos propios para sus proyectos. y si no los tie-
ne. ir a buscarlos a un banco.
Del otro lado de la matriz se encuentran los entrepreneurs ms flexibl es. que
arman redes con mltiples asociaciones. compartiendo ganancias y proyectos.
El mono es un especialista externo pequeo. en el sentido de que slo hace
lo que sabe hacer bien. delegando el resto a los que lo saben hacer. Su ne-
gocio es una consecuencia de observar y analizar el entorno. que es lo que
ms le preocupa. porque no quiere perderse nada de lo que est pasando. Sin
embargo. se fija limites de crecimiento. ms all de los cuales no l e Interesa
expandirse. La naturaleza reserva a este animal un carcter inteligente. curioso.
sociable y de movimientos rpidos. Anda de rbol en rbol. pero nunca viaja
hasta otra selva. Dirigir una corporacin grande le hara perder su estilo de vida
divertido e inqui eto. Su caracterlstlca principal es la del trabajo en equipo. Sus
colaboradores tienen un gran poder de decisin (real . no declamado) y estn
enfocados como conjunto a mantener la empresa relatlvamente pequea y
concentrada. El mono es el tpico franquiciado. Acepta esta metodologia de
buena gana porque entiende que le hace ahorrar mucho tiempo y dinero. En
realidad. el mono acepta todo tipo de alianza y asociacin. ya que su curiosi-
dad innata lo ll eva a intentar cambios permanentes y nuevos emprendimien-
tos. Muy difcilmente financie sus proyectos con deuda bancaria. La cultura
bancaria. por el momento. est en las antpodas del estilo del mono. Ambos
mundos no pueden comprenderse mutuall}ente. Al respecto. recuerdo un di
logo muy interesante que me toc presenciar entre un " mono" y un gerente
de sucursal de un banco de primera linea:
Banquero (muy convencido): "Yo soy el socio capitalista de su proyecto'.
Mono enlrepreneur. "Socio? No me haga rer. Ud. no pierde nunca.
Si yo no puedo pagarle. el banco de alguna manera me va a cobrar.
Un socio se funde conmigo. si me llega a ir mal".
El mono prefiere Involucrar en su negocio a un socio comprometido, que lo
ayude y que colabore jugndose en el proyecto. No le importa sacrificar ga-
nancias o capital accionario. Al contrario, su pensamiento amplio. sistmico,
lo lleva a las mltiples asociaciones, porque de esta manera, pi ensa. las po-
sibilidades de generar nuevos negocios son infinitas. No necesita a un 'socio'
pasivo que cobra un inters todos los meses y que. si no paga, se queda con
su casa o le embarga todos los bienes.
y por ltimo est el canguro. Como el mono, es un especialista externo, ya
que se dedica a lo que sabe y mira la economia como un sislema global. Pero
el canguro quiere Ir mucho ms all del territorio en el que se inici. La figu-
ra se refiere ms bien al canguro beb, que viaja en el bolsillo abdominal de
su mam. Quiere crecer, y rpidamente. Har asociaci ones que le permitan
avanzar a grandes sal tos. Trabaja en red y con ml tipl es alianzas. creci endo
a pasos agigantados, porque su objetivo es llegar a formar una gran corpora-
cin. El canguro es el tipico franqulciante. Emplear esta tecnologia para ex-
pandir Su cadena a lo largo de la economa global , haciendo cuanta afianza
se le presente. No tiene lmites de crecimiento. Al igual que el mono, va a tratar
de evitar el banco como 'soclo' , usando nicamente sus servicios financieros
para el giro del negocio.
Tal como estn planteados estos arquetipos. los enlrepreneurs que deben ser
buscados por las corporaciones para plantear sus ali anZdS son los monos y los
canguros. El estilo de vida del mono y la sed de crecimiento del canguro los
hacen aptos para plantearles nuevos negocios en forma permanente. Sin
embargo, las alianzas que van a llevarse a cabo con unos y con otros tienen
caracteristicas diferentes .
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Figura 1, 16. Alianza tipo mono,
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36
CL/N/CA EMPRESARIA
El mono va a buscar un subsistema capitalista. probablemente una corpora-
cin. pero tambin una empresa como la de l o una persona fsica. que apor-
ten los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. El mono puede
utilizar un gerente que ya tiene. o puede buscarlo en la corporacin que eli-
gi como socio. o puede "sacrselo" a otra empresa que no participa de la
alianza. Una vez que sta queda armada. el mono se dedicar por mucho tiem-
po a afianzarla. para que el negocio quede consolidado.
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,,/-+ Etctera
Figura 1,17. AI/anza tipo canguro.
En cambio. el canguro. una vez armada l a alianza. l a va a dejar funcionando
y casI al dia siguiente va a salir a buscar la prxima. Su red estratgica va a
formarse a los saltos y rpidamente. Nos ocuparemos ms en detalle de las
alianzas estratgicas en el cap. 6. El funcionamiento de las redes de monos y
canguros es totalmente anlogo a los avances de las redes Informticas tipo
cl/entjserver como contraposicin a los antiguos y peligrosos sistemas host de
los que depende una serie de terminales " bobas". En los sistemas clientjser
ver. un cliente toma slo la informacin que necesita de un server. y la pro
cesa Inteligentemente y con decisin propia en su lugar de trabajo. De esta
forma. la inteliyencla est distribuida por toda la red y uno nunca sabe por
dnde "salta" el negocio. Frente a esto. contrastan castores y osos como sis-
temas host que hacen pasar toda la Informacin de sus terminales "bobas" por
si mismos ("l.
(.35) Ver al respecto un nota Inquietante en ia revista Apertura N' 56. Julio '95. ti-
tul ada "Perdidos en el espacio"_
ENTONCES, EL PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios es la herramienta por excelencia para el armado de alian
zas estratgicas en la nueva economla entrepreneur. La clave de la alianza est
en cmo planificar el uso de todas las variables y recursos Involucrados, y esto,
en nuestro lenguaje, es cmo hacer un plan de negocios.
El subsistema entrepreneur tiene una habilidad Innata para detectar oportu
nidades. El entrepreneur es curioso y comunicativo. Siempre est al acecho.
Nunca est quieto en su casa o en su escritorio. En trminos econmicos,
identificar una oportunidad es identificar un mercado o un problema que tie-
ne un grupo de consumidores. Pero el camino hacia el xito no suele ser rec-
to, sino que est lleno de curvas y bifurcaciones, al Igual que los cambios en
los gustos de los consumidores. La bsqueda de oportunidades se parece a
los choques aleatori os de las partlculas subatmlcas. Se puede empezar con
un plan de negocios para ingresar en el negocio de la iluminacin y luego
terminar teniendo xito en la venta de papas fritas con salsas orientales. Ha
sentido Ud. alguna vez que una Idea se le ocurre "de repente" mientras esta-
ba pensando en algo que no tenia -aparentemente- nada que ver? (J.).
El asunto es contar con una herramienta como el plan de negocios, que per-
mita evaluar rpidamente distintas alternativas, a la par que organice la pre-
sentacin respectiva al subsistema capitalista o a quien sea que tenga deci-
sin sobre la asignacin de recursos.
La creacin de un plan de negocios se parece mucho a la concepcin de un
"microchlp" en la Ingenierla electrnica. Este itlmo se dibuja detallada y cui-
dadosamente lnea por linea, ruta por ruta, en un proceso muy largo, desarro-
llado por personal tcnico muy especializado. La lgica de los circuitos es
chequeada luego por una computadora que descubre errores y cortocircuitos.
Una vez corregidos estos errores, el dibujo se transfiere a la oblea de silicio.
SI en este momento aparece un error, el costo en trminos de tiempo y dine-
ro es gigantesco. Esto explica el largo proceso de pruebas y chequeos repeti -
tivos de la lgica del circuito. La clave de producir un "chip" exitoso reside
en revisar una y otra vez la lgica que se emplee para gastar cada unidad
monetaria o para deci dir cualquier accin, lo cual debe ser cuidadosamente
planificado, de manera de no desperdiciar nada (31).
El plan de negocios es un mecanismo lgico de Interpretacin del entorno en
el que se desarrolla una determinada actividad empresaria, y de cmo sta
(36) eouAllOO KAsruIA, Desorganizacin creaUva, organizacin Innovadora, ed. Macchi,
1994. este libro es Imperdible para generar Ideas.
(37) I rm:RNATIONAL MANAOt"tNT GROUP, Cmo armar un plan de negocios aslsUdo por
computadora, Ed. Macchl, 1994.
38
CL/NICA EMPRESARIA
puede Influir en ese entorno, de forma que, hoy en la economia globalizada,
no existe otro camino que el enfoque sistmico para planear un negocio.
El plan de negocios es un tablero esquemtico de comando, donde estn to-
dos los aspectos del problema en cuestin, para que todos los subsistemas
que conforman la empresa puedan conocer de antemano las posibles reaccio- 0
nes del sistema empresa-entorno, se defina como se defina este ltimo. El
enfoque sistmico implica pensar en trminos de procesos en lugar de foto
grafias. En vez de analizar cmo est el mercado hoy, un plan de negocios
sistmico propone la eval uaci n de los cambios permanentes del mercado a
travs de un sistema de inteligencia en el que el mismo negocio provoca esos
cambios. En vez de sacar una foto del mapa competitivo, un plan de negocios
sistmico evala el Ingreso de nuevos competidores en la economia globali-
zada, determinando precios internaci onales de Indiferencia y cambios dram
ticos de los hbitos de consumo en tiempo real. En vez de considerar las al
ternatlvas disponibles en un momento dado para buscar capital para el pro-
yecto, el plan de negocios sistmico Imagina nuevas alternativas de alianzas
estratgicas con actores que estn presentes en el escenario global y que
pueden poner en marcha el negocio casi sin que el entrepreneur que Idea el
negocio se d cuenta.
En la nueva economla entrepreneur, la corporacin y la PyME se necesitan ms
que nunca. La PyME, a travs de una alianza con la corporacin, puede ven
der su Idea Innovadora en mercados que nunca hubiera alcanzado por s mis-
ma, ya no como un simple proveedor, sino como un socio comprometido en
el nuevo negocio. La corporacin, por su parte, puede incorporar las innova
clones de la PyME a travs de una alianza que la haga ms competitiva en el
escenario global, ya no como un comprador exclusi vo, sino como un socio que
aporta recursos y se compromete en el negocio. Un plan de negocios sistmico
ser el artifice de estas alianzas (ver figura 1,9) .
Por lo general, el subsistema entrepreneur es el que origina una Idea o detecta
una oportunidad de negocio. El plan de negocios lo va a ayudar no slo a pre
sentarla, sino tambin a elaborarla, por ejemplo, a posicionar el producto des
cubriendo su naturaleza. Sin embargo, el subsistema entrepreneur es el menos
capacitado para escribir el plan de negocios, y su habilidad para tener xito en
el emprendimiento consistir en su capacidad para motivar a un subsistema
gerencial para que lo escriba, lo ejecute y lo monltoree permanentemente.
Para gran cantidad de personas, el plan de negoci os es una coleccin de pla
nlllas financieras. En la economia entrepreneur, este tipo de informacin cons-
tituye una visin provinciana del problema. La parte numri ca del plan de
negocios es tarea de computadoras y planillas de clculo. El plan de negocios
sistmico es una filosofia conceptual para interpretar la realidad empresaria
en el marco de una economia global emblocada. El plan de negocios sistmi
co obliga al team gerencial a pensar y repensar el negocio, a descubrir su
naturaleza, sus posibilidades de mercado, a analizar la estructura del sector
en la que se va a Insertar el negocio y su sensibi lidad a los distintos escena
CAP. 1 - INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 39
rios, a anticipar las represalias de los competidores y a plantear estrategias
para neutralizarlos, a Imaginar la estructura operativa ptima que har de
soporte del negocio, a idear la alianza m;15 conveniente para conseguir recur-
sos para el nuevo emprendlmi ento.
La parte numrica del plan de negocios s una consecuencia del anlisis y el
procesamiento de todo ese cmulo de iniormacl n. Ahora bien, las universi-
dades y las distintas instituc.iones de formacin .admica vienen enseando
en las ltimas dcadas metodologas desarrClllac5 en escenarios totalmente
diferentes de los actuales. Y esto tiene inercia. l'rofesionales y empresarios
adecuan su fonna de actuar al entorno. l r eso que lo que se conoce hoy
como ' plan de negocios' tiene nfasis 1.. 11 lo numri co y no en lo conceptual.
Veamos de nuevo la figura 1, 2 de evolucin de los mercados con el agrega-
do de este enfoque.
35 40 45 50 55
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Aparece la compele!lCi
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B
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e
_s":'-":""...J11 Mercados estancados I
Figura 1, 18. Plan de negocios y evolucin de los mercados.
El exceso de demanda caracterstico de los mercados creclentes de la prime-
ra mtad de este siglo gener una teoria de planificacin que desarroll bsi -
camente la tecnologa contable. La aparicin de la competencia en los mer-
40
CL/NICA EMPRESARIA
cados estancados gener el desconcierto. La aparicin de la globallzacln en
mercados discontinuos e Inestables genera cambios estructurales muy profundos.
El p s ~ e de la econom[a gerencial basada en la administracin a la econom[a
entrepreneur basada en la accin es un proceso Inercial que tiene que enfren-
tarse a gran cantidad de obstculos establecidos a lo largo de dcadas. Ge-
rentes y estrategas deben usar el plan de negocios para tomar conciencia del
escenario global en el que van a desarrollarse y para esforzarse en reconocer
todas las variables del negocio. para convencerse a si mismos. antes que a
otros. de que llenen una buena oportunidad entre manos. Lamentablemente.
una de las ms grandes falencias del pals es la falta de capacitacin de los
niveles gerenciales. Mientras todo este proceso se gestaba y comenzaba a
tomar forma. poco se hi zo. especialmente en las PyMts. para dotar al subsis-
tema gerencial de la gimnasia anticipadora y de la visin estratgica global.
La ausencia de gerentes estratgicos que propongan alternativas de accin.
frente a los cambios dramllcos que provoca el pasaje de una economia a la
otra. es el triste s[mbolo de una recesin que se profundiza. a medida que se
hace ms evidente la economla global. Dominar la turbulencia y crecer a pe-
sar de ella exigir lideres audaces que sepan motivar a sus gerentes. a travs
de una profunda capacitacin en la nueva tecnologla del management.
A partir de ahora. cualquier negocio debe ser presentado por medio de un plan
de negocios sistmico, que vaya mucho ms all de un simple anlisis num-
rico. No estoy diciendo que no deba hacerse el anlisis numrico. El profesio-
nal contable tiene mucho que aportar al negocio cuando habla de tal tasa de
depreciacin. o que tal Inversin debe o no ser activada. Lo que digo es que
sta debe ser una etapa posterior al plan de negocios y no, como ahora en la
mayorla de los casos se considera. pensar que eso es el plan de negocios.
legado inercial de una economla que est dejando de existir.
El plan de negocios requi ere un estratega que piense y haga pensar a su team
de trabajo en trminos de la 'ley de los grandes nmeros'. que demuestre el
negocio en trminos econmicos globales y de funcionamiento en el media-
no plazo. esto es. con tasas de retomo tambin Internacionales. algo que tanto
duele a muchos operadores argentinos que consideran malos los negocios que
no retornan en seis meses.
Lo que aquf propongo como metodologla para desarrollar un plan de negocios
sistmico no pretende ser una solucin nica. sino un mecanismo que pue-
da ser aplicado por cualquier corporacin o cualquier PyME que haya detec-
tado una oportunidad que le permita lograr la mxima performance cuando
decida Implementarla a travs de una alianza estratgica.
De esto se desprende que no existe un nico plan de negocios. y que los di-
ferentes tipos dependern de quin los desarrolle y cundo.
Con respecto al quin. el plan de negocios puede ser desarrollado por una cor-
poracin o por una PyME. Como vimos. existen cuatro estrategias que puede
aplicar una corporacin al hacer una alianza. y otras tantas por parte de la PyMe.
Con respecto al cundo, de acuerdo con el ciclo de vida en el que se encuentre
el negocio cuyo pl an se est desarrollando, se tendrn objetivos y variables
clave diferentes. En los siguientes cuadros se resumen los distintos tipos de
planes de negocios.
Estrategia Nombre del plan Objetivo Variable clave
Inlrapreneur Plan de negocios de o n ~ Penelracin de mercado. Participacin en el merca
loreo Aumento de rentabilidad do. Productividad
e
'O
Intemal venturing Plan de negocios de un Penetracin de mercado Participacin en el mero
'C:;
nuevo lanzamiento cado .,
..
O
Fusin y adquisicin Plan de negocios buy out Valuar la empresa Valo< actual neto y valor
e-
O
de la marca
O
Empresa entrepreneur Plan de negocios de una Atraer una PyME
ROl de la PyME. ROl de
nueva empresa
la corporacin
Castor No escriben planes de negocios ni forman alianzas estratgicas. Esto no slgnlllca que
no tengan un plan de negocios, sino que el mismo es 'no explicito, no se chequea
Oso
con nadie y sa lanza "por decreto
ui Plan de negocios de moni Penetracin de mercado. Pertlcipacin en el merca
~
loreo Aumento de rentabilidad do. Productividad
),
Mono
a.
Plan de negocios de un Penetracin de mercado Participacin en el mero
nuevo lanzamiento cado
Canguro
Plan de negocios de una Atreer una corporacin ROl de la corporacin.
nueva empresa ROl de la PyME
Figura 1, 19. Quin desarrolla el plan de negocios?
Con un tronco comn de anlisis metodolgico, el plan de negocios puede
tener variantes de acuerdo con los objetivos de quien lo desarrolia. El de
monitoreo sirve para que una empresa ya en funcionamiento se oriente hacia
el incremento de su participacin en el mercado o hacia una mejora en su
productividad. Este plan de negocios es una excelente herramienta en tiem-
pos de crisis, cuando las empresas suelen paralizarse y preocuparse por re-
cortar costos y reducir personal con un enfoque cortoplacista, y lo nico que
consiguen es achi car la compaia.
Un plan de negocios sistmico de monitoreo tiene en cuenta todos los cos-
tos, pero enfoca el negocio como un todo, de modo de ayudar a la empresa
a reconocer si est enfrentando un periodo recesivo o si est quedando out
of business.
42
CL/NICA EMPRESARIA
Este es un tipo especial de plan que no confronta un resultado final con una
Inversin inicial. ya que sta no existe o es irrelevante. Los planes de nego-
cios de un nuevo lanzamiento o de una nueva empresa, por el contrario, son
planes que basan su atractivo en la relacin resultado/I nversin. La diferen
cia entre estos dos planes est en que tienen objetivos disimiles. El plan de G
negocios de un nuevo lanzamiento es desarrollado por una empresa que ya
est en funcionamiento y que no tiene que negociar profundamente una ex
celente relacin resultado/inversin. SI los directores consideran que ste es
aceptable, el proyecto se lanza hacia la obtencin de la participacin de merca
do propuesto. (Muchos lanzamientos son polticos y pueden inclusive pre
sentar una negativa relacin resultado/Inversin.) En cambio, el plan de neo
gocios de una nueva empresa tiene como objetivo buscar a un socio; por lo
tanto, la relacin resultado/inversin debe ser muy atractiva. Por ltimo, el
plan de negocios buy out lo hace quien tiene inters de vender o comprar
parte o la totalidad de una compaia. Tampoco aqu hay una relacin resul
tado/inversin, ya que esta ltima no existe o es pequea, y el nfasis en
tonces lo pondrn el comprador o el vendedor en el valor actual neto del
negocio y en el valor de la marca. Estas cifras son sustancialmente diferentes,
sea que las ponga el comprador o el vendedor. El comprador, por lo general,
busca sinergizar su portfolio de negocios, y el vendedor, hacerse de cash para
Iniciar un nuevo negocio o retirarse. Analizaremos esto con ms profundidad
en el cap. 7.
Parece obvio que el plan de negocios de un nuevo lanzamiento o de una nueva
empresa se hace en el momento de arranque del Sin embargo, el plan
de negocios de monltoreo y el buy out pueden hal.erse, tericamente, en
cualquier momento del ciclo de vida.
Etapa del
Nombre del plan Objelivo Variable clave
ciclo de vida
Plan de negocIos de un Penetracin de mercado Participacin en el mercado
nuevo lanzamiento
5t8rt up
Plan de negocios de una Atraer una PyME o una ROl de la PyME.
nueva empresa corporacin ROl de la corporacin
Plan de negocios de ma- Penetracin de mercado. Participacin en el mercado.
nitoreo Aumento de renlabilidad Productividad
Crecimiento
Pt an de negocios buyout Valuar la empresa Valor actual neto y valor de la
marca
Plan de negocios de ma- Chequeo de mercado. Participacin en el mercado.
nitoreo Aumento de rentabilidad Productividad
Madurez
Plan de negocios buyout Valuar la empresa Valor actual nelo y valor de la
marca
Declinacin
Plan de negocios buyout Valuar la empresa Valor actual neto y valor de la
marca
Figura 1,20. Cundo se desarrolla el plan de negocios? (,'J.
La metodologia de desarrollo de un plan de negocios tal como se desarrolla
en las siguientes pginas y su adaptacin a los diferentes objetivos (penetra-
cin de mercado. vatuacin de la empresa. etc.) pretenden motivar a los lide-
res y a sus grupos. que estn tan chiflados que se arri esguen a dedicarse a
los negocios en esta poca.
(38) Una explicacin detallada de las etapas por las que pasa un negocio se encuen
tra en S.roROSI. op. cit. en nota (2) .
CAPITULO 2
El PROCESO
DEL NEGOCIO
"Por codo cien personas que buscan seguridad. ha,", uno
que se animo o arrlesgor su fortuna."
PAUL GETIY
"Siempre hobr6 mayor cantidad de personas que no son
clientes que los que silo son."
PETEII DIlUCllEII
EL NEGOCIO. EL PRODUCTO
Y lA ESENCIA DEL PlAN
En realidad, el plan de negocios es una de las componentes de lo que se lla-
ma "proceso del negocIo":
Por lo general, todo empieza con una idea que tiene una persona y que est
referida a un determinado producto o servicio. Antes de pasar a la etapa del
plan, que requerir mucho tiempo de anlisis y abundantes recursos (el plan
de negocios es un activo, y as se considera en los contratos de capital de
riesgo, valorizndolo con el precio de la hora-hombre de los que lo hicieron
y el tiempo que emplearon). es necesario que el lanzador del negocio. el en-
trepreneur. que es quien generalmente llene la idea, haga un pequeo anli-
sis de situacin.
En primer lugar. como la idea que tiene es la de un producto (casi nadie piensa
en un negocio, sino en un producto), debe esforzarse por imaginar en qu
negocio (en qu industria o. mejor aun. en qu sector industrial) se encuen-
tra ese producto. En este momento no es necesario un anlisis muy detalla-
do. sino solamente una aproximacin. que ser luego profundizada en el plan
de negocios.
48
Vrnculo
simblico
Qu necesidades
atiende el producto
Ideado?
CL/NICA EMPRESARIA
~ ~ ~ ~ J ~ Cmo?
Flgur. 2,1. NegocIo y producto.
SI "desde el arranque puede definirse claramente el negodo. pueden Imaginarse
varios productos. y no slo uno. de forma de hacer una preselecci6n Inter"
na" antes de pasar al plan. el negocio describe lo que se va a hacer con el
producto. esta definicin es mucho ms dificil de lo que parece. en virtud de
la compleja red de procesos Involucrados, sobre los que existe poca Informa
cin a esta altura del anlisis.
Antes de pasar al detalle que supone el plan de negocios. es conveniente
pensar el proceso en trminos globales. El negocio va a ser atendido por una
empresa. por ejemplo. la empresa que est creando un entrepreneur. para
atender un mercado compuesto por consumidores. a travs de la oferta de
productos.
CAP. 2 - EL PROCESO DEL NEGOCIO
Lo simblico
Sujet%bjeto
Figura 2,2. Visin global del negocio (').
49
Eoc>nOmfa rasl
La relacin entre empresa y mercado. que opera sobre la economa slmbli
ca de deseos e imgenes. se llama planeamiento estratgico. Opera sobre
lo simblico y sobre la conexin entre sujeto y objeto. esencia del marketing
(ver cap. 3). El planeamlento estratgico es especulativo. de en-
sayo y error. y se aplica a situaciones no estructuradas. con incertidumbre e
Imaginacin. Ejemplos tpicos son la eleccin de productos y mercados. la
estrategia competitiva. la argumentacin de venta. la apelacin publicitaria.
La relacin entre empresa y producto. que opera sobre la economa moneta-
ria de medios de pago. se llama planeamiento comercial. Opera sobre lo fi -
nanciero y sobre la conexin entre cantidades y precios. El planeamlento co-
mercial es heuristi co y se aplica a situaciones semiestructuradas. con riesgo
y discrecionalidad. Ejemplos tpicos son el presupuesto comercial. la evalua-
cin de proyectos. la poltica de crdito comercial.
La relacin entre producto y mercado. _que opera sobre la economa real de
produccin y distribucin de bienes y servicios. se llama pl aneamiento ope-
rativo. funciona sobre lo material y sobre la conexin entre consumidores y
productos. El planeamiento operativo es bsicamente tcnico. de supervisin
programable. deductivo. y se aplca a situaciones estructuradas y deterrnlns-
( 1) Adaptado de Aumrro WtLtN5KY. l'1arkeUng estratgico. Ed. Tesis. 1966.
50
CL/NICA EMPRESARIA
ticas. que se toman con certeza. Ejemplos tpicos son la seleccin de medios
publicitarios. el plan de produccin. el anlisis de rentabilidad el. El modelo
de la figura 2.2 propone una visin sistmica del funcionamiento de un ne-
gocio. De esta forma. la idea. que es bsicamente un producto. puede peno
sarse desde diferentes ngulos. detectando posibles obstculos y complicacio
nes que entorpezcan el desarrollo del negocio. Bsicamente. de la observa
cin global del negocio en esta instancia. y con el objetivo de destinar o no
recursos para escribir un plan de negocios. se deben evaluar los cinco ries-
gos de todo negocio naciente:
l. Riesgo de desarrollo: puede el producto ser desarrollado?
2. Riesgo de fabricacin: si se desarrolla. puede ser fabricado?
3. Riesgo de mercado: si se fabrica. puede ser vendido?
4-. Riesgo gerencial : si se vende. puede lograr ser rentable?
5. Riesgo de crecimiento: si es rentable. puede crecer?
Habria que discutir estos puntos con varias personas. siempre en trminos
generales. ya que el anlisis ms detallado implica entrar en el plan de nego-
cios. Slo cuando el entrepreneur o quien quiera que sea el lanzador del neo
gocio est relativamente seguro de que vale la pena hacer un estudio ms
serlo. entonces debe contratar a la persona o a las personas que estn capa
citadas para escribir un plan de negocios. que muy probablemente pasarn a
constituir lo que llamamos 'subslstema gerencial' en la figura 1.3.
La metodologa que vamos a desarrollar en este libro para escribir un plan de
negocios que resulte atractivo para el capital de riesgo tiene el siguiente es-
quema general:
(2) Ver un anlisis ms detallado en la obra de FtoCRI CO FRISCHKN<cllT. Organizacin.
ed. el Ateneo. 1978.
Menos
Evaluacin de la
conveniencia
Figura 2,3. Esquema general del plan de negocios.
51
Los caps. 3, 4. 5, 6 Y 7 se refieren a cada una de las cinco etapas del plan
de negocios, que permiten desarrollar un modelo de ingresos y un modelo de
egresos. Analizaremos distintas posibilidades de alianzas estratgicas y de fi-
nanciacin del proyecto a travs de la asociacin con el capital de riesgo. No
se considerar en ningn momento la financiacin bancaria, del tipo deuda
contra garanta. La filosofia del pl an de negocios en la economia entrepreneur
es la del crdito en la persona", y sa es la definicin del capitalismo de riesgo
profesional. La incorporacin en el negocio de un capitalista de riesgo, que
puede ser una persona, un fondo de capitalismo profesional, una corporacin.
una PyME o una combinacin de los anteriores, implicar, en muchos casos.
la incorporacin simultnea de un gerente o team gerencial. El mismo capita-
lista puede encargarse de conseguir el subsistema gerencial, si el entrepreneur
que le acerc un plan de negocios Interesante no lo convence con las perso-
nas con las que pensaba manejar el negocio. Esto es lo que llamamos crdl-
to en la persona" : pongo el dinero a riesgo porque confo en la habilidad de
esta persona para hacer rentable el proyecto. Aun as. si el negocio quiebra,
el capitalista pierde su dinero, al conLrario del banco que prest dinero con-
tra una garanta y que, si el negocio quiebra, tarde o temprano va a cobrar.
Recordemos el vej o adagio: "El banco es alguien que te da el paraguas cuan-
do hay pleno sol y te lo saca cuando empieza a llover". Por supuesto, no pre-
tendo hacer pensar en negocios sin bancos. Pero en una economa enlrepre-
neur. lo mejor que pueden hacer los bancos es banking. es decir, el servicio
del giro de corto plazo del negocio para hacer ms dinmica la circulacin de
52
CL/NICA EMPRESARIA
medios de pago, y no aduearse del crdito del sistema, ni mucho menos,
hacer algo que no saben hacer, como los negocios de riesgo.
Las cinco etapas del plan de negoci os quedan expuestas en la ligura 2,4.
Figura 2,4. Etapas del plan de negocios.
Despus de haber analizado cientos de planes de negocios, puedo decir que
casi nadie sabe delinir bien el negocio; muy pocos saben cuantificar sus mer-
cados y, menos aun. definir a sus competidores. La seccin de management
y operaciones suele ser muy proliJa, y. por supuesto. las finanzas parecieran
ser lo nico importante. por el grado de anlisis nnanciero que contiene la m.
yoria de los planes.
El plan de negocios debe ser coherente con el escenario y tiene un doble
objetivo:
a) mostrar las posibilidades concretas del negocio con un horizonte deter-
minado, y
b) atraer a posibl es Inversores, capitalistas de riesgo y/o directores de una
empresa al negocio.
Cada una de las etapas planteadas, a su vez, describe el plan de negocios en
los siguientes trminos:
l . Definicin del negocio (informacin primaria)
a) Misin del negocio (qu vendemos, a qui n se lo vendemos. y con qu
ventaja competitiva).
b) Estrategia competitiva.
e) Estrategia de ingreso.
d) Posicionami ento (cmo queremos que nos perciba el mercado).
e) Pricing (cul es el mejor precio para nuestro producto).
53
2. Mercado (informacin de los consumidores)
a) Cul es el comportamiento tipico del consumidor hacia el producto.
b) Cul es el tamao del mercado sobre la base de la estrategia compe-
titiva estipulada y las variables de segmentacin demogrficas, pslco-
grficas, de adopcin, etc., determinadas para el posicionamiento.
c) Cules son los canales de comercializacin ms adecuados para el pro-
ducto.
d) Cul es el timing del negocio.
Como resultado de estas dos etapas que componen el cido de marketing,
se obtiene un modelo de Ingresos del negocio que Indica qu posibilida-
des ciertas tiene el negocio de producir ventas e Ingresos.
3. Competencia (posibilidades de levantar barreras de Ingreso)
a) Cules son las posibles alianzas estratgicas que pueden llevarse a
cabo con los distintos actores del escenario competitivo.
b) Cmo se pueden aprovechar los actuales competidores, vindolos
como oportunidades y no como amenazas, planteando las diferentes
estrategias de defensa y ataque.
c) Cmo funciona en el sector el efecto sustltuci6n, que genera compe
tencia encubierta para nuestro producto.
4. Management y operaciones (el armado de la empresa para lograr ven-
tajas competitivas)
a) Cules son las diferentes funciones, responsabilidades y descripcin
de tareas de cada una de las personas en el negocio.
b) Cules son los diferentes procesos que deben ensamblarse para el lan-
zamiento y el desarrollo del negocio.
c) Cmo van a llevarse a cabo el control de gestin, la presupuestacin
operativa, la Inversin Inicial y posterior, y el cronograma general de
actividades.
Como resultado de estas dos etapas que componen el ciclo de manage-
ment, se obtienen un modelo de egresos y un modelo de capital que in-
dican exhaustivamente cmo sale el dinero de la empresa y con qu tao
blero de comando se monltorean los corrimientos que existen de los pa-
trones preestablecidos.
5. Finanzas (flujo de fondos del negocio)
a) Qu capacidad tiene el negocio para generar un flujo de fondos posi -
tivo (mOdelO de ingresos menos modelo de egresos) .
b) Qu capacidad tiene el flujo de fondos positivo para repagar la inver-
sin reali zada y permitir la evaluacin por parte de los accionistas y/o
Inversores.
54
CL/NICA EMPRESARIA
El plan de negocios es un proceso evolutivo. No es una cosa de una sola vez,
sino que evoluciona con el proceso estratgico de la empresa. Puede ayudar
a reposicionar el negocio y la misin de la empresa, y a abandonar activida
des que podran causar prdidas dramticas. Un plan de negocios sistmico
permite que todas las tareas se articulen rpidamente. Un nuevo negocio es
mucho ms que un nuevo producto. El primero exige un nuevo sistema, un
nuevo management. una nueva concepcin estratgica, ya que no existe nada
antes. El segundo nace en el seno de una organizacin y ya tiene muchos
problemas resueltos. En este ltimo caso, los riesgos del arranque son ms
predecibles, y en estos momentos, cuando el negocio es de alta vulnerabili-
dad, el team se pone a prueba, y el xito tendr mucho que ver con quien
lidere las operaciones y con la consistencia del plan diseado.
El plan de negocios se escribe en forma diferente, se trate de una nueva
empresa, de un nuevo lanzamiento o para monitorear una operacin existen-
te. En todos los casos el plan debe ser directo y conciso, y debe quedar en
claro que satisface los puntos de vista del subsistema entrepreneur, del ge
rencial y del capitalista, a la par que demuestra timing y sintona con el en-
torno en el que se inscribe. Todo esto debe ser demostrado desde el arran-
que y con muy pocas palabras. Los planes de negocios muy extensos dejan
la sensacin de que el que los escribe se siente muy cmodo en el papel y
no tanto en la prctica. Por eso es tan importante demostrar el conocimiento
del negocio antes de hacer un anlisis ms detallado con una breve descrip-
cin del mismo, que debe constituir la cartula del plan de negocios y que se
conoce con el nombre de Nexecutive summaryN.
El executive summary debe tener un mximo de dos carillas y debe ser un
resumen de todo el plan, en forma de "telegrama". El siguiente esquema
muestra un executive summary de diez puntos que prob ser efectivo en
muchas presentaciones.
9.
logros alcanzados.
compra, mquinas exclusivas
Qu es la peor que
puede pasar?
Qu es lo mejor que
puede pasar?
Qu se puede hacer para
que no fracase el negocio?
Qu se puede hacer para
que aumente la probabilidad
de que pase?
\as barreras de entrada que se han levantado?
Figura 2,5. Executive summary.
Insisto en que lo ms importante del execulive summary es su brevedad. F.n
l tambin se expresa la capacidad de sntesis de quien escribe el plan, que
a su vez es una seal de conocimiento a fondo del negocio. Como se obser-
56
CL/NICA EMPRESARIA
va, el executlve summary, aunque va al comienzo de la presentacin, debe ser
escrito al final , cuando el plan de negocios ya tiene, inclusive, una propuesta
de requerimiento de capital . Lo que lea aqul el posible socio debe ser clarsi -
mo y sin ninguna ambigedad.
ANTES DE EMPEZAR A ESCRIBIR EL PLAN
entrepreneurshlp es un comportamiento, ms que un rasgo personal, y sus
fundamentos son el concepto y la teora, ms que la intuIcin ('). La experien-
cia IndIca que la gran mayora de los negocios fallan porque no se piensan en
forma sistmica las variables principales que intervIenen en su desarrollo.
"Piense", decla el letrero en el escritorio de TOM WATSON Jr., el legendario lider
de 15M, yeso es lo que deben hacer el entrepreneur y los lanzadores de un
negocio antes de salir a la cancha. Una gran cantidad de entusIasmo existe en
el lanzamIento de todo nuevo negocio. Es por eso que es necesario enfriarse
escribiendo un plan que obligue al team a pensar en forma estratgica, y no
simplista e Intuitivamente. Esto trae ms de un problema, y es aqu donde se
demuestra el profesionalismo de un gerente bi en elegido que es capaz de
gerenclar las ansiedades del entrepreneur y de los accionistas, balancendo-
las con anlisis y planificacin.
Plantear objetivos irreales o Incompatibles con el plan de vida de los indivl
duos de la organizacin es uno de los ms graves riesgos que se corren en
esta etapa, porque se puede armar todo el negocio en torno de estos objeti-
vos y descubrir bastante tiempo ms adelante que son Inalcanzables. Para esto
ser de enorme utilidad el anlisis de escenarios futuros, tcnica que se des-
cribir en el cap. 4. Una de las consecuencias ms Importantes que puede
tener el trabajo de escribir un plan de negocios es, aunque parezca gracioso.
la decisin de abandonar el negocio, o sin llegar a tanto, de redefinirlo, o de
reubicarse en otro eslabn de la cadena de valor . Hay que repensar los obje
tivos y las estrategias, y simular permanentemente.
Otro de los resgos graves del Inldo es plancear el negocio con un solo pro-
ducto.
Cuando se concibe un producto (recordemos que la Idea de un "negocio" es
en realidad la Idea de un "producto") debe hacerse de InmedIato el ejercicio
de pensar en qu negocio est ese producto (ver cap . .3), e Inmediatamente
generar otra serie de productos que estn en el mismo negocio y que puedan
ser elaborados dentro del plan que se est haciendo. De esta manera se In
dependiza el emprendlmlento de los vaIvenes y del ciclo de vida de un mo-
(3) PtTeI\ DRUa<eR, Innovatlon and entrepreneurshlp, Narper e: Row, 1965.
57
noproducto. Esto es de especial Importancia para nuevos lanzamientos de una
empresa que, baJo una marca paragua, suele liberar en lapsos prefijados de
tiempo varios productos que pueden ' canlbalizarse' entre si, de no hacerse
las previsiones correspondientes para no considerar cada nuevo producto
como un plan de negocios aislado. Varios productos dentro de un plan se si-
nerglzan entre si y mejoran el resultado finaL
Un riesgo del Inicio de todo negocio, bastante antiptico, consiste en dar una
oportunidad ("premiar") a amigos y/o parientes que estn sin trabaJo (o que
estn trabajando con el lanzador del negocio en un emprendimlento que est
declinando), tratando de hacerlos "calzar" de cualquier manera en un puesli -
too Vamos a tratar este problema en el cap_ 6, pero dejemos bien en claro
desde el vamos un concepto fundamental: no hay negocio sin recurso huma-
no profesional, y la funcin principal del gerente en este sentido es ubicar bien
a la gente en sus tareas, definir claramente los roles y evitar conflictos inter-
nos que nadie necesita, especialmente amigos que arrastran abundante his-
toria. Recuerdo que DAVID ROCIIJ:nLlzR solla decir que no haba que hacer ne-
gocios con dos ti pos de personas: amigos y enemigos. Con los amigos, aun-
que sean los mejores profesionales, es mejor tomar una cerveza en el arter
hours y no doscientos cafs en Interminables peleas que duran toda una jor-
nada laboral. Creo que se entiende lo que quiero decir. Para cada tarea pro-
fesional es necesario elegir a la mejor persona disponible en ese momento,
Independientemente de que despus nos hagamos o no amigos.
Pero el riesgo de la gente no termina alH_ De entrada est todo brbaro, pero
a medida que el negocio empieza a crecer y son necesarios nuevos recursos
humanos, se produce un choque de culturas entre los que estn desde el
arranque (que estaban excitados por el desafio de un nuevo negocio) y los que
van Ingresando (que estn ms motivados por el dinero y los beneficios que
puede dar un proyecto que ya est caminando y que ya logr algn posicio-
namiento). En este punto, la habilidad gerencial para motivar al grupo es cru-
cial y decide la continuidad del negoclo_ Este es un riesgo cultural-organlza-
cJonal-financiero que aparece a medida que la empresa nacida va creciendo,
ya que el reclutamiento de nuevo personal suele ser costoso y abulta el mo-
delo de egresos del plan de negocios_ En este proceso, el entrepreneur corre
el peligro de ser absorbido por su propio monstruo, porque por lo general l
quiere seguir participando en el proceso decisorio de todos los dias, que es
precisamente la tarea que peor hace. Es, en realidad, el subsistema gerencial,
que tiene que mostrar sus habilidades motivando al team de trabaJo, el que
ms se resiente y desmotiva por esta actitud patemallsta y absorbente del sub-
sistema entrepreneur que se resiste a delegar en los profesionales contrata-
dos, los que suelen pasar de perodos de "endiosamiento" y adoracin a otros
de ostracismo en los que no se los tiene en cuenta.
Mientras esto sucede, el entorno sigue cambiando y ejerciendo su poder de
exterminio contra las unidades que no se slntonlzan_
58
CL/NICA EMPRESARIA
En este sentido. la verdadera habilidad del subsistema entrepreneur consiste
en saber seleccionar a sus colaboradores. principalmente a sus gerentes. y no
slo en dejarlos hacer. El plan de negocios es un documento escrito que des-
cribe los pasos. los cronogramas. los puntos crticos que seguramente se pre-
sentarn en el largo camino que existe para llevar la empresa desde donde est
hasta donde quiere estar. conforme al escenario cambiante en forma perma-
nente. El gerente y su equipo deben saber racionalizar este proceso para de-
cir si eso es posible o no. Hay un cuento citado por AL Rles y JACK TROvr muy
Ilustrativo (4):
'Un viajero le pregunt a un campesino cmo ll egar a una ciudad cercana .
Vaya como dos kilmetros por esta carretera . le dUo el campesino y lue-
go. al llegar a una bifurcacin. tome por la Izquierda .... no. no va a llegar
asl. ... mire. mejor vaya Ud. por aqui hasta que se encuentre con un signo
de alto. y luego tome por la derecha .. .. no. asi tampoco va a llegar ..... Lue-
go de una larga pausa. el campesIno se qued mi rando al desconcertado
viajero y por fin le dijo: Es que. sabe? no hay modo de Ir de aqui hasta
all ".
El entusiasmo entrepreneur es capaz de hacer creer a muchos que todo es
posible. La racionalidad gerencial debe demostrar en los hechos. es decir.
mediante un plan de negocios sistmico que tenga en cuenta los cambios de
escenarios ms probables para el periodo previsto. si es posible llegar "des-
de aqui hasta all". Su profesionalismo har que el equipo que maneja selec-
cione no necesariamente lo que se considera la mejor estrategia posible de
todas. sino en particular la que se considera la mej or estrategia posible para
el negocio en ese momento_ Para eso va a necesitar algo de "plcardia". o como
dicen algunos. "calle". En economias muy competitivas. o en momentos de
cambio muy turbulento como los que nos toca vivir. estos conceptos que di-
fcilmente puedan ensearse de manera acadmica hacen la diferencia. Per-
mitanme contar un chiste. Dos amigos estaban dando un paseo en globo. De
pronto los sorprendi una tormenta y los llev a ci entos de kilmetros de su
camino. Cuando el viento se calm. empezaron a preguntarse adnde estarian.
Uno pensaba que estaban cerca de Mar del Plata. y el otro estaba seguro de
que se encontraban en Bahia Blanca. Entonces vieron a un hombre en un trac-
tor en el campo y decidieron preguntarle. Fueron descendiendo paulatinamente
hasta que estuvieron tan cerca como para hablarle. "IEhl . Iseor!. dnde
estamos?". le preguntaron. El hombre los mir atnito y respondi con aire
de que la respuesta estaba sobreentendida: "En un globo". Los dos hombres
se miraron y uno le dijo al otro: "Vaymonos. este hombre es un contador.
porque dice estrictamente la verdad. Ipero no nos sirve para nada!".
No tengo nada contra los contadores (el cuento es totalmente aplicable a
muchas carreras universitarias). pero esto pone de manifiesto la necesidad de
encontrar la estrategia ms aplicable en el momento. La verdad estricta pue'
(4) AL Rlos Y JAO< TIIovr. Posicionamiento. McGraw-Hill. 1986.
59
de desestimular un negocio que podria haber tenido xito, al ocultar otras
realidades que son, en ese momento, mucho ms importantes. Est en el
gerente descubrir estas sutilezas.
Otra consideracin fundamental para el plan de negocios es la misma existen-
cia del plan. Tener un plan de negocios desarrollado constituye, para un pe-
queo empresario, una ventaja competitiva muy relevante, ya que es muy
probable que la mayoria de sus competidores no lo tengan. Una gran canti-
dad de PyMEs solamente consideran, al hablar de competencia, a sus compe-
tidores tradicionales, y no hacen ninguna consideracin acerca de otras fuer-
zas competitivas, algunas de las cuales, por ejemplo, los productos sustitutos,
en escenarios como los actuales, pueden ser mucho ms importantes, como
veremos en los capitulos siguientes.
Estudiar profundamente todas las fuerzas competitivas puede llevar a redefi-
nir el negocio que se est planificando y ayuda a reordenar el pensamiento
estratgico del team de trabajo. Una de las grandes debilidades de las PyMEs
es depender fuertemente de los caprichos de un entrepreneur, y el enfoque
estratgico de un plan de negocios sistmico de mediano plazo es, de hecho,
un antidoto contra esta debilidad.
Esto no ocurre, por lo menos de manera tan explicita. en empresas ms gran-
des o en las corporaci ones con directorios llenos de accionistas ejerciendo la
democracia econmica y planteando una problemtica bastante diferente. En
este sentido casi podriamos definir como princi pal distincin entre una pyME
y una corporacin la participacin accionaria que tiene el subsistema entre-
preneur, independientemente del tamao de la operacin.
finalmente. antes de escribir un plan de negocios. hay que asegurarse de te-
ner muy ciaros los objetivos personales, porque la mistica o la fIIosofia de la
organizacin, como se dice vulgarmente, van a gobernar la redaccin y el di-
seo de ese plan. - Los empresarios se parecen a los productos que fabrican",
dijo alguna vez el economista norteamericano GAUlRAITlI, y la experiencia pa-
rece darle la razn. Los objetivos personales van a definir el negocio, en los
trminos que se exponen en el capitulo siguiente. El pl an de negocios es. en
definitiva. planear a largo plazo; no tener la mente en el aqui y el ahora (por
supuesto. sin perder de vista que el viernes vienen los proveedores a buscar
los cheques)_ En ese sentido. es Imposible separar la vida laboral de la extra-
laboral. Por eso es tan importante la gimnasia anticipadora para Imaginar pa-
sibles escenarios. que se desarrolla en el cap. 4. Ensamblar los conceptos de
contexto. oportunidad y gente constituye la mdula de todo plan de negocios.
tema que ser tratado en el cap. 6 . El enfoque conceptual del negocio es de
fundamental importancia. Luego vendrn los detalles. Precisamente este en-
foque es el que ms necesita de la consideracin de los objetivos persona-
les. Esto es especialmente importante en las pyMEs. que suelen ser buenas en
produccin y marketing. y malas en finanzas y administracin de personal . por
lo que necesitan estar bien sintonizadas con el equipo profesional que va a
desarrollar el pl an. tratando temas de detalle. como la fijacin de presupues-
60
CL/NICA EMPRESARIA
tos realistas, el dimensionamiento del capital de trabajo, los mecanismos para
cuidar el cash y administrar el crdito y las cobranzas, y asi lograr que la
empresa sea lo suficientemente tentadora como para seguir atrayendo capi
tal.
Los objetivos personales del entrepreneur deben ser definidos sobre la base
de una premisa bsica: ser empresario es una vocacin. En este mundo pos
moderno donde las Imgenes que se comunican tienen tanto peso en la defi
nlcin de todo lo que hacemos, decimos y compramos, la Idealizacin del
empresario como un ser poderoso que lo nico que hace es Infiulr en el po-
der, dar rdenes y disfrutar de la vida ha creado una fantasla muy atractiva
que se explota de diferentes formas y que puede ser fatal si no existe esa
vocacin.
Antes de lanzar una empresa, hay que estar bien seguro de ciertas cosas que,
probablemente por esa Idealizacin transmitida, sumada al entusiasmo del
desafio, puedan estar en lotal disonancia con el estilo de vida que valora la
persona. He aqul un pequeo listado de preguntas que pueden hacerse para
fijar objetivos, que seguramente van a Influir en el plan de negocios, ya que
si el nmero uno no los tiene en claro, dlficllmente pueda transmitir al equi-
po la visin necesaria para crear valor.
l. Qu quiere obtener de su empresa?
2. Cul es la dimensin de la empresa que quiere tener?
3. Qu tipo de patrimonio personal quiere tener?
4. Cuntos empleados quiere Ud. tenet'?
5. Quiere Ud. su oficina en el mlcrocentro o en los suburbios?
6. Qu se ha propuesto en su vida?
7. Cul es la consecuencia Ideal de su emprendlmlento: ser millonario, re-
tirar $ 100.000 por ao y destinar lo que exceda a una fundacin clent
fica, vivir feli z, ser continuado por sus hijos, dar empleo a la comunidad
donde se desarrolla, ser reconocido por ser pionero, seis meses
al ao y los otros seis retirarse a los cincuenta aos y dedicarse a
leer, rescatar y cuidar a las ballenas, donar la mitad de los ingresos de la
firma a la construccin de hospitales, ser accionista minoritario de diez
empresas creadas por Ud., etc.?
8. Definase: agresivo, defensivo, activo, pasivo, orientado a un objetivo,
oportunista, etctera.
9. Est seguro de que no prefiere ser un empleado de nueve a cinco, CO'
brar lodos los meses e Ir al gimnasio martes y jueves? (No se olvide de
que el empresario no cobra todos los meses.)
Trabajando en clfnlca empresaria, es notable comprobar cuntas crisis provle
nen de la falta de alineamiento que existe entre los objetivos personales y los
objetivos del emprendimlento. La empresa no puede sintonlzarse con el en
torno si los objetivos personales del Hder y de su equipo no tienen sintona
61
con el emprendlmiento. Por ejemplo, el tamao de la empresa es crucial,
porque los problemas (y las oportunidades) estn en relacin directa. Esto hay
que pensarlo antes de escribir el plan. Puede ser que para un empresario ser
feliz signifique crecer lentamente o no crecer, sin que esto Implique un des-
merecimiento de sus cualidades emprendedoras. Otros entrepreneurs ms
arriesgados definen su felicidad plantendose un crecimiento permanente o
tratando de hacer l o que otros dicen que no se puede hacer. Si los objetivos
personales estn sinceramente definidos, entonces la esencia del plan de
negocios puede redactarse en un fln de semana. Despus vienen los detalles,
que llevan ms tiempo, pero la informacin necesaria, que en gran medida ya
se posee, aunque no se sepa sistematizar, circular mucho ms fluidamente,
haciendo participar a colegas y empleados, a contadores y abogados, a la gente
del banco y a los asesores externos, que se sentirn involucrados, aportando
Iniciativas que ni el entrepreneur imagin.
Tambin la deflnicin de objetivos personales servir para la bsqueda de
capital de riesgo y para el diseo de la alianza estratgica ms adecuada para
atenderlos.
La estrategia general del plan debe ser simple: hay que dejar que sean los
competidores los que se compliquen; debe, adems, estar centrada en la crea
cin de valor. La ruta ms segura a la libertad financiera es hacer crecer len
ta y prolongadamente el valor de la empresa propia, reuniendo a todos los in
volucrados para repensar y adoptar el plan de negocios diseado. Esto no
significa que, para crear valor, haya que cambiar ei plan todos los dias, por
que si no, lo que se haba hecho no es ningn plan. Tener bien definidos los
objetivos personal es ayudar precisamente a soportar las presiones que se
plantean de modo permanente, de manera que los criterios bsicos de dise-
o del plan (y por extensin, del funcionamiento de la empresa), que son los
de compatibilidad (no se puede plantear un crecimiento vertiginoso si se cuen-
ta con poco capital o si se desea optimizar el flujo de fondos). de factibilidad
(no plantearse utopias locas) y de coherencia con las metas (concentrando la
accin en los objetivos), puedan respetarse a medida que el negocio avanza.
El plan de negocios es la piedra fundamental de la empresa, y sin embargo
su diseo e implementacin van a encontrar siempre una gran cantidad de
"enemigos" internos que harn, a veces sin darse cuenta, lo imposible para
que fracase. WILCI'ISIIY cita algunos de estos factores ('). En primer lugar, la
entropa de la alta dIreccin, es decir, el grado de Incoherencia o 'caos' en
el management de la empresa, ya sea por excesivo nmero de gerentes con
peso decisorio o por la alta rotacin gerencial. En segundo lugar, la cultura
organizaclonal hiperactlva, que slo se gula por la consigna "hacer por hacer"
y en la que no queda ni un minuto libre para reflexionar sobre qu se est
haciendo. En tercer lugar, la concepcin ultraflnanclera y cortoplacista, que
(5) ALlltRTO WIlZtlSKY. Politlca de negocios, ed. Tesis, 1993.
62
CL/NICA EMPRESARIA
considera la inversin como gasto. En cuarto lugar. la "Ideologla creatlvista".
que privilegia el puro olfato por sobre la racionalidad. y por ltimo. el empl
rlsmo. que se limita a enfocar slo lo observable. negando el inmenso y renta-
ble campo de lo posible.
El plan de negocios debe contemplar el "sistema negocio" como un problema
relativo. y actuar como una lente de aproximacin. AsI como una moneda vista
desde lejos es apenas un punto en el espacio. y vista desde un microscopio.
todo un universo. la tarea esencial del estratega que escribe el plan de nego
c10s es determinar cul es la distancia correcta para enfocar el enlorno e 1m
pactarlo positivamente. Algunas veces habr Que mirar de cerca y cambiar la
tctica de ventas. y otras, habr Que mirar desde lejos y redeflnlr el posicio-
namiento ("l.
(6) W,LtMI<Y. op. clL en nota (5).
CAPITULO 3
PRIMERA ETAPA:
DEFINICION DEL
NEGOCIO
" 1,1 vino a ocurrir que un hombre que venda camisas fue
azotado por tiempos adversos. Ninguna de sus
mercaderfas hallaba comprador. ni l prosperaba. Y el
hombre oraba y gema:
- Seor. por qu me haces sufrir de este modo? Todos
mis enemigos venden sus gneros. menos yo. Y estamos
en plena temporada. Mis comisas son buenas. Miro lo
calidad de este rayn. Consegu cuellos abrochados.
cuellos de fantasa. pero nodo se vende. Y no obstante.
he observado tus mandamientos. Por qu no podr yo
ganarme lo vida cuando mi hermano menor se est
forrando con su prt-o-porter poro nios?
y el Seor escuch 01 hombre y diJo:
Acerca de tus camisas ...
S. Seor - exclam el hombre. cayendo de rodillas.
Pon les un cocodrilo en el bolsillo.
Cmo dices. Seor?
Haz lo que te estoy diciendo. No te arrepentirs.
y el hombre cosi en todas sus comisas un pequeo
simbola .. que representaba a un cocodrilo. y he aqui y
a ojos vistas que su mercaderia se vendi de Improviso
como rosquillas. y fue un gran regociJo. mientras que entre
sus enemigos ero el llanto y el crujir de dientes ( ... )".
WOODY RUEN,
citado por AI.8EATO W llENSKY en MarketIng estratgico
PREGUNTAS QUE DEBEN QUEDAR
CONTESTADAS AL FINALIZAR
LA PRIMERA ETAPA
Qu es el producto/servicio y qu no es?
En qu industria yen qu sector industrial (en
qu negocio) est el producto?
Cules son los distintos eslabones en esta
industria, en qu eslabn est nuestro negocio,
existe est e eslabn o lo estamos inventando?
Quin es el comprador del producto?
Cmo queremos que sea percibido nuestro
producto?
Cmo se diferencia nuestro producto de los que
ya existen?
Cul es el precio de nuestro producto?
Por qu se lo necesita, a qu reemplaza, qu
mejora, qu beneficios trae?
LA ESENCIA DEL COMPORTAMIENTO
ENTREPRENEUR
Partiendo de la premIsa de que existen tantas demandas como actitudes crea-
tivas desde la oferta, la esencia del comportamiento entrepreneur consiste en
darle un nuevo uso a algo que ya existe. Por lo general, alguien tiene la Idea
de un producto y es necesario diferenciar rpidamente entre producto y ne-
gocio. Dos entrepreneurs con el mismo producto pueden dedicarse a dos
negocios diferentes, con estrategias completamente disti ntas. El negocio des-
cribe qu es lo que se va a hacer con el producto .. El producto es qu se in-
tenta vender. El negocio es cmo se intenta vender. El entrepreneur debe
definir claramente el negocio para poder satisfacer la necesidad de un mer-
cado (no es lo mismo un eslabn que otro de la cadena o del canal) y para
facilitar la obtencIn de capital de riesgo.
Muy pocos empresarios saben contra quin compiten realmente. Puecc" iden
tlficar rpidamente a sus dos o tres competidores directos, pero se les hace
muy dificil detectar a competidores sustitutos y potenciales, y elaborar estra
teglas consecuentes para contrarrestarlos. Esto es consecuencia directa de una
mala definicin del negoci o.
el enfoque sistmico permite pensar el teatro de operaciones en trmino de
procesos, en lugar de f otografas que se toman de la realidad en forma est-
tica y aislada. Las guerras (tambin la 'guerra' competitiva en los negocios) son
cada vez ms estratgicas y menos tcticas. La estrategia est antes de cual -
quier mensaje y de cualquier tipo de comunicacin, incluido el producto en
si mismo. Por eso es tan Importante que el entrepreneur se 'case' con un buen
gerente que lo ayude en esta bsqueda. El entrepreneur encuentra un lago con
peces, pero el gerente es el que sabe qu anzuelo hay que usar, qu fiotall-
neas y qu color de boya, y es el que se las Ingenia para sacar un pez y le
abre la panza para saber qu est comiendo ese dia y asi elegir la carnada
que atraiga al cardumen o conseguir un arns si lo que van a pescar son mar-
Unes. El entrepreneur que lanza la caa sin mucho anlisis tiene pocas pro-
babilidades.
68
CL/NICA EMPRESARIA
En este cap[tulo vamos a analizar una serie de herramientas que ayudan a
definir un negocio, a partir de un producto que, segn se piensa, atiende a una
necesidad insatisfecha en el mercado.
PRIMER PASO: LA CULTURA
Toda empresa tiene una cultura. La cultura de una empresa es su ideologa,
es la serie de valores que gura a diario a sus miembros, y que los hace Ingre
sar en nuevos negocios y rechazar otros porque no se ajustan a su 'religin'.
Haciendo una analogia con el mundo Informtico, la cultura es el sistema
operativo sobre el cual corrern los dIstintos programas o negocios. Muchos
programas no podrn ser corridos por ese sistema operativo, aun cuando el
hardware (las Instalaciones y los 'fierros' en general) est preparado para so-
portarlos.
Para la determinacin de la cultura de una empresa, es de fundamental im
portancla la Impronta que graba el entrepreneur fundador, por aquello de que
'ningn caballo de la tropilla es ms rpido que el IIder de la misma'. Los
mIembros de la empresa debern sintonizar con la cultura de su IIder, reali-
mentndola, pulindola e Implementndola en el accionar diario. El mercado
detectar de inmediato quin est detrs de tal o cual negocio. <lA1.81\A1TH puso
de manifiesto este proceso cuando dIJo que ' los empresarios se parecen a los
productos que fabrican'.
Para catalogar el universo de culturas de negocios posibles, utilizamos dos
dImensiones: el peligro y el rItmo de la actividad empresaria ('). De esta ma-
nera existen negoclos seguros y riesgosos, por una parte, y lentos y rpidos,
por la otra, tal como se muestra en la figura 3, l.
( 1) O .... L Y lnnwy, Las empresas como sistemas cultura/es, Ed. Sudamericana, 1965.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: DEFINICION DEL NEGOCIO
Riesgoso
Seguro
Lento
CuHura heroica
(emprendimento)
Rpido
Figura 3,1. Negocio y cultura.
69
En cada cultura existen distintos patrones de xito y de fracaso. distintas in
terpretaciones de lo que es hoy y lo que es maana. distintas semnticas para
la creativi dad. el esfuerzo. la diversin y el deber.
Pero si bien la cultura del management es importante como Idea rectora del
negocio. no es menos Importante. especialmente cuando se evalan alterna
tlvas de alianzas estratgicas. la 'evaluacin cultural' del producto que se est
analizando. ya que ste surge como resultado de balancear los esfuerzos de
conversin de las materias primas (nfasis en la fabricacin) versus los esfuer,
zos de posicionamiento en un mercado determinado (nfasis en el marketing),
originndose. de acuerdo con la terminologa de Levv. cuatro culturas posibles:
tierra, agua, alre y fuego el.
(2) A"""TO L<VY, l!.strategla en accin. Ed. Macchl. 1985.
70
CLINIGA EMPRESARIA
Cultura tierra
Cultura fuego
Alta
(acero-petr6leo) :.
(telecomunicaciones-
informtica)
,
,
Cultura agua .,
Cultura aire
Baja
(arroz-camisaS (agua mineral-
sin marca) cosmtica)
. '
Baja Alta
Figura 3,2. Producto y cultura.
Esta matriz indica que hay negocios ms 'markeli neros' que otros y. adems.
que existe una evidente correlacin entre esta matriz y la anterior: ambos
pueden superponerse, encontrndose que, por ejemplo. la cultura fuego del
producto necesita una cultura heroica del management, y as! sucesivamente.
Cualquier corrimiento en este sentido mostrar una causa clinlca de proble-
mas en el negocio. (Ver tambin las figuras J. 1 1, 1,12 Y J ,13 del cap, 1.)
SEGUNDO PASO: LA MISION
La ausencia de una idea rectora es la causa ms importante del desorden que
se provoca en el seno de cualquier empresa, cuando cambia el escenario
externo. Si existe una 'orientacin subcutnea' , a la que los miembros de la
organizacin responden como accionados por una clusula gatillo, orientn
dose en la direccin que todos conocen y nadie discute porque nadie duda
de ella, entonces la distorsin que provoca cualquier cambio de escenario se
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
71
'suaviza' y se controla. Este principio de control superior. que balancea recur-
sos y productos. es la misin. Pero la misin no es un concepto difuso. abar-
cador y general. como por ejemplo: 'aumentar la rentabilidad'. o 'maximizar
el servicio que se ofrece al ciiente' o 'incrementar los dividendos de los ac-
cionistas' . Estos son objetivos universales que tienen todas las empresas. En
cambio. la misin define claramente el mbito de los negocios en el que se
desarrollar Ja empresa; asimismo. las grandes lneas estratgicas que la con-
ducirn al xito o al fracaso (') .
La mi sin. para que sea efectiva. debe ser compartida y conocida por los
miembros de la organizacin. pero primero tiene que estar bien definida. sin
ambigedades. y demostrar eficacia en el escenario competitivo. ya que si se
define mal la misin. la empresa no va a crecer porque est en el negocio
equivocado. y si se define bien pero no es eficaz. se le deja un espacio a la
competencia para que lo aproveche (ver el cap. 5. Competencia) .
El corazn de la misin corporativa de una empresa queda definido por las
tres cuestiones siguientes COl:
Qu necesidades o deseos estamos
(qu vendemos?)
c. Con cul ventaja competltlva nos
de la competencia?
(por qu nos eligen a nosotros?)
Figura 3,3, DefinicIn de la misin.
A simple vista. no parece tan dificil. pero en realidad estas definiciones son
complicadas si se tiene en cuenta lo que se decia anteriormente sobre los
problemas de definir mal la misin, La primera pregunta nos exige meternos
(3) Al. ... TO W' Lf N5KY. Poltica de negados en mercados compelltlvos. Ed, Tesls-Nor-
ma. 1993.
(4) Adaptado de W'LtNSKY. op, clt, en nota (3) .
72
CL/NICA EMPRESARIA
en la clave del negocio. La segunda, identificar las coordenadas producto-
mercado, ya que ningn producto existe si no hay clientes que lo compren.
Este concepto tan trivial nos llevar a la nocin de unidad estratgica de neo
gocios. Y por ltimo, la tercera, probablemente la ms difcil , nos Introduce
en el fascinante mundo 'porterlano' del diagnstico competitivo.
a) LA CLAVE DEL NEGOCIO (QUE VENDEMOS?)
Las hamburguesas, por ms que tengan el mismo precio, tienen diferente valor
de acuerdo con el lugar donde se las come. el precio es slo una parte del
costo del producto. En el costo de comer hamburguesas tambin intervienen
otros componentes, como el costo del tiempo de conducir el automvil has
ta el lugar. el costo por la culpa de comer carne, el costo por la culpa de no
Invitar a los nios. El valor no es la hamburguesa ms grande al precio ms
bajo. sino que es una ecuacin muy compleja con tantas soluciones correc
tas como subconjuntos de clientes existen (').
Justamente el marketing trabaja para hacer inelsllcas las demandas al pre
clo. Una administracin orientada hacia la contabilidad IntentarA mejorar la
productividad achicando costos y despidiendo personal, mientras que una
administracin orientada hacia el marketing intentar agregar valor al producto.
La primera dir que la crisis se debe al 'efecto tequila", a las variaciones del
M 1 Y al cambio de la relacin elastlcldadpreclo. y la segunda dir que se debe
a la falta de valor que tiene el producto frente a los competidores y sustilu-
tos. SI no se conoce la clave del negocio. el empresario puede pensar que sus
problemas dependen exclusivamente del entorno y que son pasajeros, cuando
en realidad, lo que est ocurriendo es que estA quedando fuera del mercado.
Nadie puede hacer funcionar un negocio que no es negocio. Quien sentenda
la vida de una empresa es el cliente, y no el competi dor o el entorno. Segn
R. R. RIco. la satisfaccin es un estado de Animo que crea agrado y compllt-
cencla por la realizacin completa de las necesidades y expectativas creadas.
Este estado de nlmo de un cliente surge como producto de relacionar las
necesidades y expectativas contra el valor y los rendimientos percibidos.
Valor + Rendimiento
Satisfaccin del cliente = -----------
Necesidades + Expectativas
Se tiene un cliente deleitado cuando el valor y los rendimientos exceden las
necesidades y expectativas, un cliente satisfecho cuando las igualan y un cllen
(5) D0" SCHULTZ y otros. Comunlcadones de marketing Integradas. Ed. Oranica. 1993.
73
te insatisfecho cuando no alcanzan a cubrirlas. Si la empresa no vende satis-
faccin, no existe o tiende a desaparecer rpidamente (6).
El negocio consiste, en realidad, en manejar intangibles que estn en la mente
del consumidor. Este elige sobre la base de lo que est disponible en el mer-
cado; no puede elegir entre lo que no hay y, en realidad, no puede estar se-
guro de que lo que est comprando sea lo que verdaderamente quiere. Esto
quiere decir que existen tantas demandas como ofertas creativas. La clave del
negocio es encontrar un conjunto oferta-demanda rentable, sustentable y va-
lorable, que sintoni ce con el entorno adaptndose a sus vaivenes. Hay que
buscar la rentabilidad en un mercado y no solamente facturar o ganar share.
Un ejemplo muy explicativo de esto es lo que cuenta MARIO HAIQueL con uno
de sus lanzamientos: Sal Dos Anclas. El negocio estaba planteado (errneamen-
te) desde la extraccin del mineral , siendo ste y el flete los costos ms al-
tos de todo el proceso. Aumentar la facturacin en este esquema no signifi-
caba una mejora en el atractivo del negocio. Pero cuando ste se plante
desde el consumidor, ya que la gente compra 'gusto' y no un mineral tritura-
do en un envase, apareci un nuevo negocio de dimensiones insospechadas,
logrndose una segmentacin y una diferenciacin inmediatamente valoradas
por los clientes ide uno de los productos ms antiguos de la humanidad! (re-
curdense la sal parrillera, el salero de mesa, la sal con especias, etc.) (').
De acuerdo con WILeNSKY, pensar que el consumidor se comporta slo en for-
ma racional en el acto de compra es Ingenuo y parcial y desconoce la esen-
cia simblica del psiquismo. Los productos nos hablan contndonos cmo son,
y nosotros les hablamos dicindoles cmo nos parecen que son y, ms aun,
cmo queremos que sean (B) . La industria del automvil estaria en bancarro-
ta si los coches fueran comprados slo por las personas que en realidad los
necesitan.
El consumidor no es autosuficiente: necesita el mundo externo. Cada uno de
nosotros necesita al "otro" (otros seres humanos) y lo "otro" (otros objetos).
Desde el mismo momento del nacimiento, el deseo humano es necesariamente
el deseo de un 'otro'.
Como seala LACAN, la identidad del sujeto se construye a partir del modo en
que es Interpelado por el 'otro' en una fundamental (uncin de espejo. Como
sujetos nos constitui mos desde el "otro", aun cuando ese "otro" seamos no-
sotros mismos.
(6) RUBtN RIco, Total customer satisfacUon, t:d. Macch!. 1993.
(7) Reportaje a M ARIO HAIQUOL en la revista El Publicitario, 31/10/90.
(8) ALB"TO WI UONSKY, MarkeUng estratgico, t:d. Tesis, 1986.
74
CL/NICA EMPRESARIA
Un ejemplo de esto lo tenemos cada vez que nos miramos a un espejo, ya que
es ese 'otro' que est en el espejo (nuestra imagen) quien nos dice cmo
somos. En realidad dependemos de esa imagen. casi podramos decir que slo
podemos ser como ese 'otro' del espejo quiere que seamos (9). B
~
Figura 3,4. El espejo.
Cuando nos miramos en un espejo, parece que l o importante est en noso-
tros (lnea punteada). pero en realidad lo fundamental est en la imagen que
nos llega desde el 'otro' (lnea llena). El consumo de productos reproduce este
acontecer psquico. Los productos son simbolos e imgenes ilusorias de una
posible satisfaccin del deseo (10).
La clave del negocio, que nos permite definir en la misin qu es lo que real
mente vendemos, se descubre cuando se entiende acabadamente que el pro
ceso de consumo es una reproduccin en el orden econmico de un connic
to esencial del ser humano: el conflicto entre lo que es y lo que desea ser.
Tenemos Imgenes de cmo queremos ser, que en realidad provienen de
cmo pensamos que 'otros' quieren que seamos. Los productos cumplen el
rol de espejos. Desde el punto de vista fsico son el vidrio del espejo, lo que
tocamos, pero su funcin real la cumplen a travs de las imgenes que ayu
dan a formar. No vemos los productos como son, sino que los vemos como
somos (").
(9) WIL[NSKV, op. cito en nota (8) .
(10) Siempre resulta fascinante leer a UN.eRTO Eco. Ver, por ejemplo, I..a estructura
ausente, Ed. Lumen, 1989, seccin B.
(1 1) WILtNSKY, op. clt. en nota (8).
75
el ejemplo citado anteriormente de la Sal Dos Ancl as y el problema del espe-
Jo que acabamos de describir sirven para saber dnde ubicarnos con 'ojo cl-
nico' en el proceso de definicin del negocio. Pensando de esta forma, L eVllT
decla que el vendedor de taladros no venda taladros sino que 'le compraban
agujeros', o CItARLfS Rl!VSON, fundador de Revlon, expresaba que en sus fbri-
cas producan lpi ces de labios, pero que en sus comerciales vendian ' ilusio-
nes' . Tambin son clsicas las definiciones de KOdak vendiendo 'recuerdos'
y las de una compaia de seguros vendiendo tranquilldad' . El producto es slo
un producto desde el punto de vista fabril.
En realidad es la sol ucin a un problema que tiene un grupo de consumido-
res. Es una promesa de satisfaccin. Para operar este problema, la empresa
debe trabajar sobre la relacin que existe entre una segmentacin de merca-
do y una diferenciacin de producto, por un lado, y un deseo a ser satisfecho,
por el otro. La interseccin de ambos conceptos 'marca' la mente del consu-
midor. Esta es la esencia del posicionamiento. (Los conceptos de "segmenta-
cin", "diferenciacin" y " posicionamiento' sern tratados ms adelanle.) La
marca es el punto de Interseccin entre dos ejes: el eje del sujeto (consumi-
dor) y el eje del producto ( Il ).
Sujeto
Producto
Figura 3,5. La marca,
(12) Adaptado de Wu.z:nsl<Y, op. clt. en nota (6).
76
CL/NICA EMPRESARIA
El problema se hace complejo, porque el mismo sujeto puede tener distintos
espejos de acuerdo con un rol que cumple en distintos momentos. Esto sig'
nifica que una empresa puede decidir tener varias marcas, Ipara el mismo
sujeto y para el mismo productol Es decir que una misma persona puede
pertenecer a varios segmentos y responder a varios posicionamientos en su
conducta de compra para el mismo producto, La marca (el posicionamiento)
debe conocer cul es la relacin sujeto,otro y cul es el sujeto ptimo que el
consumidor desea ser a travs del producto. Es decir, debe descubrir las dis-
tintas imgenes que nos da el espejo. WILIlNSKY lo ejemplifica con el producto
'jugos preelaborados' (") (").
li;lrnllrar (presentacin -
distinguido)
Figura 3,6, El producto ptimo desde el "otro" ,
(1 j) Adaptado de W II,f NSKY, op. cil. en nota (8) ,
(14) Parece que el concepto de 'marca' fue 'Inventado' por Procter &: Oamble a me
diados del siglo pasado ( 1850) cuando decidi 'marcar" sus productos con una cruz.
dado que la mayora de las personas de la poca eran analfabetas. Durante algn Uem
po, cuando algunos peddos de velas fueron despachados sin esa 'marca' , hubo una ola
de reclamos y devoluciones. Los comerciantes afirmaban que ese producto 'no era ori-
ginal", y el pblico no lo quera (Advertislng Age, 20 de agosto de 1987) .
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINlCION DEL NEGOCIO
77
Como vemos, el mismo producto (y la misma empresa) puede ofrecer tres
marcas diferentes para atender a la misma consumidora (no simplemente a
otros segmentos). Cada uno de nosotros somos muchas demandas a la vez.
Para un mismo producto y para un mismo consumidor. si querernos enten-
der el negocio, tenemos que hablar de mercados y no de mercado. Y corno
declamos anteriormente, los productos que ofrezcamos deben ser 'interpre-
tados' por esos mercados. LCVIIT clasinca los productos en cuatro grandes ca-
tegorias (1$):
Figura 3,7. Interpretacin del producto.
~ producto genrico es el producto bsIco, sin marca, que conforma un sec-
tor bIen determinado de la oferta. Por ejemplo, el telfono celular.
El producto esperado queda determinado por las expectativas mnimas del
cliente, como por ej mplo que el telfono celular tenga un precio cierto y
determinadas condiciones de entrega, nnanciacin y funcionamiento. El cliente
espera ms que un genrico, por lo tanto. ya empieza la comparacin entre
marcas.
el producto aumentado surge de la necesidad de las empresas de diferenciar-
se. Cada empresa ofrecer su ventaja competitiva. que en un primer momen
to es ms de lo que el mercado 'espera' o est acostumbrado a recibir. Por
ejemplo. el servido de 'roaming automlico' de la telefonla celular. El producto
aumentado incrementa en el mediano plazo el nivel de producto e.sperado.
Basta que una empresa se diferencie para que el mercado comience a exigir-
les lo mismo a los competidores.
( 15) TIIWDOIIl. U,VITI, l'1arkeUng success tllfough dlfferenUaLlon of anyt/l/ng, Harvard
Business Revlew. enerofebrero de 1980.
78
CL/N/CA EMPRESARIA
El producto potencial es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer
con el producto para mantener o ganar ventajas competitivas. Por ejemplo,
telfono celular con radio y walkman incluidos?
La creatividad que muestre la oferta para armar el 'concepto producto' ser
definitoria para ganar un mercado. Muchas veces los mercados exigirn que
el marketing se ocupe de mostrar tangibllidad en l a Intangibilidad (promesa
de satisfaccin) que representa un producto ('6). Una prueba de esto son al
gunos detergentes o algunos cafs i nstantneos.
Tangible Intangible
Figura 3,8, Tanglbllldad de la Intangibilidad.
En estos ejemplos, los productos se hacen ms 'crelbles' usando un elemen
to tangible como los grnulos para corporizar la promesa simblica.
Otras veces la oferta se mostrar creativa recurriendo al viejo ejercicio de la
diversificacin que tan claramente modelizara ANso"" con su legendaria matriz
que juega con mercados y productos 'nuevos' y 'existentes' . Con esta herra
mienta pueden desarrollarse gran cantidad de ejercicios para conocer la cia
ve de un negocio. Tomemos el ejemplo conocido del champ Johnsons para
nios que, como todos saben, en realidad es usado por los adultos. Comn
mente suele analizarse este hecho como una accin ti pica de llevar un pro-
ducto 'existente' a un mercado 'nuevo'. Sin embargo, este razonamiento, Que
es lineal y comprobabie, no explica acabadamente la clave del negocio.
El concepto estratgico, analizando el negocio desde su clave simblica, es
que ahora ia empresa vende un producto 'nuevo' en un mercado "nuevo". SI
bien es cierto que el producto fsico es el mismo, se transforma en 'nuevo',
porque cuando el adulto lo adopta, pone en juego un vnculo sujeto-<lbjeto
muy profundo, que deriva de la imagen que recibe de un espejo que combl
( 16) WI WtSKY, op. elt. en nota (6).
79
na, probablemente, imgenes de la nmez, no hacer lagrimear (es decir, no
sufrir) , etc. La definicin del negocio es bsicamente simblica. Cada posIcio-
namiento es un 'nuevo producto' en cada uno de los segmentos a los que va
dirigido (17) .
Figura 3,9_ Matriz de Ansoff.
La clave del negocio implica entender lo latente y no solamente lo manifies-
to. El producto acta como soporte fsico de los complejos vlnculos que unen
a los consumidores con sus olros. La tarea del markeling estratgico es operar
rentablemente sobre la red simblica que vincula sujetos con objetos, en un
ciclo comercial permanente que depende del interjuego entre empresas y mer-
cados.
Empresa
Figura 3,10_ Ciclo comercial permanente {"J.
(17) Adaptado de WIU: SKY. op. cit . en nola (6).
(16) Adaptado de W'Lr.MSKY. op. cit . en nota (6).
80
CL/NICA EMPRESARIA
WILBNSKY depur la metodologa de anlsis estratgico de la clave de un neo
gocio al presentar su modelo de los 'tres productos en uno'. Cualquier pro
dueto o servicio son. en realidad. tres productos: un producto fsico (Pf) o
funcional que describe su composi ci n fsi ca. quimica y las funciones que
cumple. un producto imaginario (Pi) o simbli co que describe la solucin sim
blica al problema del espejo y que est ntimamente relacionado con la 'mar
ca' , y un producto econmico (Pe) o de que describe el costo del
producto y sirve para medir el valor de los otros dos productos (' 9). Los tres
productos se ubican en dimensiones diferentes. Cada producto utiliza di stin
ta tecnologi a. El producto fsico le pertenece al gerente de planta. El produc
to imaginario le pertenece al gerente de marketing. El producto econmico le
pertenece al gerente financiero. Para articular los tres y "producir" el negocio
hace falta un estratega (10). Este enfoque invierte la relacin causal comnmen
te aceptada que indica que el consumidor compra primariamente por las preso
taciones, asignando a la imagen un rol secundario. Dice WILBNSKY: "La gente
-compra- primero el producto imaginario, y porque compra el producto ima
ginario. se .lieva- el producto fsico" (" ).
Si el producto fsico no contiene ninguna promesa. es simplemente un con
junto de insumos quimicos que no motiva al consumidor para que compre.
Si el producto imaginario es simplemente una il usin que no se corresponde
con las funciones del producto. el consumidor se decepciona y no vuelve a
comprar. Si el producto econmico no contiene algn beneficio porque su
precio supera la satisfaccin que brindan los productos fsico e imaginario. el
consumidor no decodifica 'valor' en el producto y no compra. Por ejemplo, el
Peugeot 505 tiene una imagen de alto prestigio (Pi) que no le serviria para nada
si se rompiera el motor (Pf) o si tuvi era el precio de un Mercedes Benz (Pe) .
Otro ejemplo interesante que avala la hi ptesis de WII.eNSKY ocurre con un pro
dueto de alto contenido i maginario (Pi) como es el vino fino. En degustacio-
nes 'a ciegas' (el degustador no sabe cul vino est probando) el consumidor
argentino tiende a rechazar el vino francs (probablemente por su acidez). IEI
mismo vino que se vende en negocios especiali zados en el rango de los $ 50
por botellal El producto imaginario puede hacer que un producto parezca ms
'rico' .
Como conclusIn, el balance estratgico de un negocio se alcanza cuando los
compradores y los vendedores obtienen de ia suma de Pf + Pi un beneficio
Igualo mayor al precio Pe que tienen que pagar, siendo que este precio no
es simplemente el 'precio de lista' del producto, sino todos los factores eco-
nmicos que 'le cuestan' al consumidor para comprar ese producto. por ejem
(19) WII-"NSKY, op. cit. en nota (3).
(20) WILtNSKY. op. cit. en nota (3 ).
(21) W,LtNSKY, op. clt. en nota (3).
81
plo. estacionamiento. acceso, otras cosas que dejan de comprarse, etc. (ver,
en este mismo capitulo, Priclng) .
De acuerdo con P I T ~ R DRUCKf.R, cualquier posicin de liderazgo es transitoria y
de corta duracin. En el seno de una empresa, lo que sus directivos creen
saber acerca del cliente y el mercado probablemente sea ms errado que cler
too Lo que un cliente compra casi nunca es lo que la empresa cree que le est
vendiendo; por lo tanto. si est mal definido el negocio, van a estar tambin
mal definidos los competidores y los mercados. El consumidor piensa en tr
minos de beneficios y no de caractersticas del producto, de manera que lo
que la empresa piensa que es una gran caraclerlstica de su producto suele no
tener Importancia alguna para el consumidor (
2
).
b) COORDENADAS PRODUCTO-MERCADO
(A QUIEN SE LO VENDEMOS?)
Es ms Importante dominar un mercado, que tener una fbrica que funcione.
Si esto se hubiera dicho hace un siglo, hubiera sonado ridculo. Lo mismo de
ridculo que suena hoy cuando se dice al revs. De acuerdo con lo dicho en
el punto anterior, puede decirse que existe un mercado. cuando se cumple que
un grupo de consumidores decodifica favora'blemente la ecuacin:
PI + Pi ~ Pe
No sirve de nada tener un producto fabricado con las mejores materias pri-
mas y las mejores mquinas, o un servicio provisto por computadoras y cen-
trales telefnicas de ltima tecnologla, si no aparecen los clientes.
El concepto ' producto-mercado' es la combinacin de necesidades del con-
sumidor y satisfactores suministrados por los productos. El producto brinda
una funcin bsica que se corresponde con una necesidad del consumidor.
A su vez, el productor cuenta con diferentes tecnologlas para fabricar su pro-
ducto o servicio que le darn ventajas o desventajas estratgicas. Por ltimo,
existen diferentes grupos de consumidores que buscan los productos que
mejor se adaptan a sus necesidades. Estas son las tres variables Importantes
a considerar en el anlisis de los productos-mercados ("):
- las funciones del producto;
- las tecnologas utilizadas para producir estas funciones;
- los grupos de consumidores que conforman el mercado.
(22) PtTU DR1JCIW!. l'1anaglng for results. Wllllam Heinemann ed .. \964.
(23) NtSTOR BIlAI OOT, l'1arketlng total, Ed. Macchl, 1994.
82
CL/NICA EMPRESARIA
Podemos Imaginar un espacio tridimensional en el que interactan estas tres
variables. La ubicacin espacial de un producto-mercado depender de una
funcin. de una tecnologia y de un grupo de consumidores.
Funciones
r------- --+ Grupos consumidores
Tecnologfas
Figura 3,11. Producto-mercado ("J-
El pequeo cubo dibujado en el espacio corresponde a un producto-mercado
que tiene una detennlnada funcin para un determinado grupo consumidor y
que est 'producido' con una determinada tecnologia. El tnnlno 'producido'
.no se refiere nicamente a la tecnologa de produccin. sino que. por tratar-
se de un producto-mercado. tambin cuentan tecnologas de distribucin (ca-
nal es allernativos). tecnologlas de obtencin de los insumos. etctera.
Veamos un ejemplo simple. Nuestro producto-mercado en la figura 3. 1 1 es una
blrome. que queda detennlnada por las siguient es coordenadas: tecnologa = tin-
ta. funcin - escribr. grupo consumdor - habitantes de Ciudad Gtica.
Consideremos ahora un espacio de tecnologla variable. La funcin permane-
ce constante: escribir. y el grupo de consumidores tambin: habitantes de
Ciudad Gtica. Pero ahora ofrecemos tres t ecnologas distintas: tinta. lpiz
y tiza.
(24) el mode.lo desarrollado en las si et e figuras siguientes es una adaptacin del
conocido modelo de A Ll.. que se encuentra en Deflnlng the business: Ihe startlng
polnl of strateglc plannlng. ed. Prenlice Hall. 1960.
83
Funciones
.J----------...... Grupos consumidores
Tecnologas
Figura 3,12. Espacio de tecnologfa variable.
SI variamos la funcin, tenemos un espacio de funcin variable. Ahora la tec-
nologa pennanece constante: tinta, y sigue siendo constante el grupo consu-
midor: habitantes de Ciudad Gtica. el mercado acepta en este ejemplo dos
funciones: escribir e impresionar.
Funciones
.J----------...... Grupos consumidores
Tecnologas
Figura 3,13. Espacio de funcin varlable_
Por ltimo, si variamos el grupo consumidor, estamos en presencia de un
espacio de grupo consumidor variable. La tecnologa permanece constante:
tinta, y la funcin tambin: escribir. Pero ahora se atacan a dos grupos con-
. sumidores: habitantes de Ciudad Gtica y habitantes de Villachica.
84
CL/NICA EMPRESARIA
Funciones
r J ~ Grupos consumidores
Tecnologras
Figura 3,14. Espacio de grupo consumidor varIable.
Hemos variado las tres dimensiones. observando las distintas posibilidades de
obtener productos-mercados. En un espacio de tecnologia variable. el nego-
cio puede consistir en vender elementos para escribir de tinta. lpiz o tiza a
los habitantes de Ciudad Gtica. En un espacio de funcin variable. el nego-
cio puede ser elaborar dos marcas diferentes de laplcera de tinta para los
habitantes de Ciudad Gtica. una para escribir todos los dras en la oficina y
otra para Impresionar cuando se firma un documento Importante. En un es-
pacio de grupo consumidor variable. el negocio puede consistir en vender
lapiceras en Ciudad Gtica y Villachlca. Qu hace que un empresario se de-
dique a uno u otro negocio? Una vez que toma conciencia de su producto-
mercado. puede elevar su visin y redefinir los postulados bsicos de su neo
goclo. Es decir. su misin.
Qu pasa cuando se varian dos dimensiones simultneamente? En este caso
lo que se tiene es una Industria.
~
......-..
TecnaIogr...
Figura 3,15. IndustrIa.
-- .... -
85
Siguiendo con nuestro ejemplo, la industria basada en la tecnologia podria ser
la industria de las lapiceras, la industria basada en el grupo consumidor po-
dra ser la industria de la escritura en Ciudad Gtica, y l a industria basada en
las funciones podra ser la ndustra de la ostentacin a travs de elementos
para escri blr.
El modelo se completa con el concepto que define la base del anlisis de
negocios, que es el concepto de 'sector Industrial ', que se obtiene al variar
simultneamente l as tres dimensiones.
Funciones
}------. Grupos consumidores
Tecnologas
Figura 3,16. Sector industrial.
El sector industrial de nuestro ejemplo es el sector de la escritura en general.
Una empresa compite con otras en un sector industrial, construyendo en su
portfolio las llamadas ' unidades estratgicas de negocio', que son, de acuer
do con nuestro modelo, particiones tridimensionales que se recortan en el es
pacio, variando de acuerdo con la definicin arbitrarla de cuantas funciones,
cuantas tecnologias y cuantos grupos consumidores se quieren atender.
86
CL/NICA EMPRESARIA
Funciones
r---------.... Grupos consumidores
Tecnologras
Figura 3, 17. Unidad estratgica de negocios.
La definicin de esta unidad estratgica de negocios, siguiendo con nuestro
ejemplo, seria la siguiente: lapice ras comunes en Ciudad Gtica y en Villachica,
pero adems en esta ltima. tambin lpices comunes y lapiceras sofisticadas.
Hemos migrado de la nocin de "productomercado" al macroconcepto de
"sector industrial ". Una PyME que quiere crecer (comportamiento osocangu
ro, ver cap. 1) comienza con un productomercado y va agregando particiones,
es decir, armando unidades estratgicas de negocios, hasta inclusive expan
dirse totalmente y operar en todo el sector industrial. En realidad, cualquier
empresa puede redefinir su negocio completamente, al identificar su industria
o su sector industrial , a partir de su producto-mercado.
Esta redefinlcln, que depende bsicamente de la habilidad gerencial de la
empresa, puede significar un cambio de proporciones en su performance.
Un ejemplo interesante es el de la revista Apertura. contada por su propio
fundador-director. GABRIeL GRlfPA:
'En el ao '9:3, cuando decidimos armar nuestra estrategia de crecimiento,
pas algo extraordlnaJ1o en nuestro negocio. Contratamos a una consulto-
ra americana. la Sra. JIW1r:rre LAoeMAN, que trabaj muchos aos en la revis-
ta Time. y despus de trabajar unos cinco meses analizando nuestra com-
paia. nos hizo una especie de radiograFa clinlca de loda la empresa y nos
dijo -Seores. Uds. estn absolutamente equivocados. Uds. piensan que son
editores. y yo les aseguro que Uds. no son editores-o Nosotros replicamos
diciendo que hadamos periodismo. Imprlmiamos papel y editbamos una
revista. Esa era la dennlcln de un editor. -Es verdad. diJo JtANerre. una parte
de su empresa debe segui r siendo editorial. pero Uds. estn en otro nego-
cio, que se llama la Industria de las tres E (ejecutivo. educacin, entretenl-
mlento)-. Este era el negocio en el que siempre hablamos estado sin saberlo.
Nunca nadie nos lo habia explicado y a partir de reconocerlo. JtANr:rre nos
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: DEFINICION DEL NEGOCIO 87
hizo cambiar toda la compaia. cambi la empresa. cambi el concepto.
cambi el manag mento cambiaron las reas de negocios. cambi la forma
en que encarbamos los negocios. Deddlmos hacer las ediciones especia
les para aumentar la rotacin del ciclo publicitario y lanzar otro titulo edl
torlal . La City. dlverslncndonos horizontalmente. 0
D e s p u ~ s a partir de una marca paraguas como Apertura. aprendimos que
a ese mismo pblico que quiere hacer carrera. que quiere estudiar en el ex
terlor. que quiere cambiar el auto y al que le estbamos vendiendo una re
vista. tambin le podiamos vender otras cosas. Por <;jemplo. seminarios. con
gresos. capacitaci n <;jecutiva (tapes. libros). y asi se nos abri el panora
Ola y nos dimos cuenta que habia toda una nueva rea de negocios que no
estaba mas explotando. y que podla utilizar a la revista Apertura como un
canal de comercializacin. Para hacer esto. tuvimos que decidir entre lan
7.ar una nueva divisin de negocios desde Mlnd Opener (empresa que edl
ta Apertura) o crear una nueva compaia. finalmente nos decidimos por esto
ltimo y creamos Ml nd Tralner. Trajimos a MARCOS O'BtRTI que era el gerente
de marketing de Appl e Computers en la Argentina para que gerencle la
nueva compaia. Mlnd Trainer tiene tres reas: un rea de educacin para
<;jecutlvos que ti ene un joint venture con AMA (American Management As
soclatlon). un area de entretenimientos para ejecutivos que organiza cert
menes de simulacin de negocios para todos los gerentes que quieran Ins-
cribirse y un rea de exposiciones que en la actualidad organiza tres even
tos: franchlsing Conference &: expo. M6A fORUM para estudios de posgra
do y Wlndows World que viene siendo el evento de mayor Importancia en
telecomunicaciones e Informtica que se realiza en la Argentina. La slner
gla que se logra entre ambas compalilas es Impresionante. Y todo porque
un dla alguien nos redennl el negocio: (2))
Otro caso Interesante para el anlisis en este contexto es el de Mastercard.
contado por su gerente de marketi ng. FeRNANDO PeTRoNI. al presentar el plan
estratgico para el '95:
"f.1 anlisis del mercado y la competencia nos permitieron sacar las slgulen
tes conclusiones generales para el escenario prximo: el entorno polltlco y
econmico se presentaba favorabl e para el desarrollo del negocio. era de
esperar una disminucin de la rentabilidad del sector que deberla campen
sarse con mayor volumen. el usuario revalorizarla los servicios de su tarje
ta estableciendo una nueva ponderacin basada en el valor simblico y la
utilidad dejando atrs las ventajas nnancieras. el segmento de tarjetas in
ternacionales presentaba las mayores oportunidades de crecimiento. por
estar dirigidas a un pblico que en mayor medida no se verla afectado por
la situacin econmica y que demandaba nuevos parametros de referencia.
Visa constituira nuestra mxima amenaza desafiando nuestro liderazgo. y
por ltimo. una Intensa competencia en el sector. en los canales de dlstrl
budn a los que nos dlrigiamos y en el comercio en general . estimando que
(25) Tomado del caso Apertura. conferencia dictada por O"R"L O., .. A Y CARLOS Co-
LOMBO en el marco del ciclo "Los casos de la Universidad". Universidad de Congreso. Men
doza. Argentina. Junio de 1995.
88
CL/NICA EMPRESARIA
esto seria benencloso para nuestro desarrollo. De acuerdo a este pronstl
co, ruamos un plan estrattgico para los prximos tres aos. f:n primer lu
gar decidimos redefinir nuestra misin: mb que liderar el mercado de tar
Jetas de crtdito decidimos convertimos en la mayor empresa administradora
de medios de pago. Definimos una segmentacin horizontal en tres merca
dos: ei de prestigio y altos ingresos. el de la runcion IIdad e ingresos me
dios. y el de no usuarios actuales e Ingresos baJos. en cada uno de estos
segmentos competlriamos con marcas dlrerentes: Masterca.rd en el prime
ro. Argencard en el segundo. y para el tercero emprendimos el desarrollo
de un nuevo producto. la tarjeta Llder. A Visa decidimos atacarla con una
estrategia sandwiCh. posicionando arriba a Mastercard y abaJo a Argencard
comprimiendo asl su desarrollo por prestigio y practi cidad. De acuerdo a la
cibica matriz dei Boston Consulti ng Group. decidimos pasar a Mastercard
de una posicin de alto atractivo y baJa penetracin (Incgnita) a una posl.
cin de alto atractivo y alta penetracin (estrella) . para lo que deberlamos
hacerla crecer a promedios superiores a los del mercado. en cuanto a Ar
gencard la consideramos en la cibica posicin de vaca leChera capitalizando
su rendimiento. siendo las expectativas de crecimiento similares a las del
promedio del mercado: (lO)
Como se observa. especialmente en este ltimo caso, la correcta definicin
del negocio permite una fcil Identificacin de la competencia y la consiguiente
rormulacln de la estrategia competitiva. de la que nos ocuparemos ms ade
lante. Pero antes que eso. es necesario analizar las distintas fuerzas compeU
tlvas que innuyen en ese sector Industrial que acaba de definirse.
c) DIAGNOSTICO COMPETITIVO
(POR QUE NOS ELIGEN A NOSOTROS?)
El anlisis del sector Industrial en el que se Inserta el negocio es de Impor
tancla crucial para el ~ x t o del mismo. Es necesario observar todos los esla-
bones. porque hay una tendencia natural a asumir que todos los eslabones de
la cadena de valor agregado funcionan correctamente. Se puede plantear una
analogla total con un equipo de audio: la calidad final del sonido no puede
ser mejor que el peor de los componentes que constituyen el equipo. Un lec
tor digital no se luce sin buenos parlantes. SI el negocio puede fracasar por
que algn eslabn no nos merece la suficiente confianza, entonces es mejor
repensar el negocio, saltear ese eslabn o. si es posible, ocuparlo nosotros.
Nuestra empresa no solamente debe fijarse en su performance Interna. sino
tambin. y muy especialmente. en todas aquellas fuerzas eJltemas en las que
se est confiando Implcitamente, Por ejemplo. si el negocio depende de las
lineas telefnicas. stas pueden no ser connables en algunas reas geogrncas,
(26) Tomado del caso Mastercard, presentado para los premios Mercurio '94. en "
Asociacin Argentina de Marketing.
89
Esto que yo llamo el 'sndrome de la confianza implcita' ha probado ser lapi-
dario en muchos negocios impecablemente definidos. En quin se confia
implcitamente si el negocio es la distribucin de pizza a domicilio, un correo
privado o la venta de tiempo compartido?
En todos los casos, un correcto anlisis del sector industrial ayudar a siste-
matizar la problemtica del negocio. PORTeR ha sido, sin duda, el ms
grande analista de estas cuestiones, y sus modelos siguen cautivndonos por
su simplicidad y eficacia.
Segn PORTeR, el atractivo de un sector industrial es el determinante fundamen-
tal de la rentabilidad de una empresa. Para entender ese atractivo. es nece-
sario analizar cinco fuerzas competitivas que lo definen (27). El objetivo de una
unidad estratgica de negocios en un sector industrial es encontrar una posi-
cin en dicho sector en la cual pueda defenderse contra esas cinco fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor. (Ver en el cap. 5 una discusin
ms amplia de este tema.)
Esas cinco fuerzas son:
Competidores existentes. Hay una rivalidad entre las empresas existentes
en el sector, que influencia bsicamente al precio, la inversin, el produc-
to, la publicidad y la fuerza de ventas.
Clientes. Existe un poder de regateo de los compradores que influencia
bsicamente al precio y la Inversin.
Sustitutos. Existe una amenaza de productos sustitutos (que son los que
cumplen una misma funcin para los clientes pero se originan en una tec-
nologia diferente; ver modelo anterior de coordenadas producto-mercado).
que influencia bsicamente al precio.
Proveedores. Existe un poder de regateo de los proveedores que influen-
cia bsicamente al costo de los insumos.
Potenciales entradores. Existe una amenaza de entrada de nuevos compe-
tidores que pone un lmite a los precios y "formatea" la Inversin de en-
trada.
La mezcla de estas fuerzas da una resultante que hace atractivo o no entrar
al sector, ya que al tener Influencia directa sobre los precios, los costos y la
Inversin requerida para entrar y mantenerse, en deflnltlva determinan el re-
torno de la inversin.
Las cinco fuerzas competitivas dan forma a la estructura del sector industrial.
Esta tiene elementos estructurales que la caracterizan, que a continuacin se
describen.
(27) El dslco modelo porterlano est expuesto en MICtlAeL PORT", CompetItlve stra-
legr. The Free Press, 1980.
90
CL/NICA EMPRESARIA
Barreras de entrada. Son obstculos para el Ingreso de nuevos competi
dores. Por ejemplo. economlas de escala. diferenciacin exclusIva de pro
ductos. identidad de marca. costos cambIantes. requerimIentos de capl
tal . acceso a los canales de dIstribucin. ventajas de costo exclusIvas.
curva de aprendizaje exclusIva. acceso a insumos vitales. diseo de pro-
ducto a bajo costo exclusivo. polticas de gobierno. posibles represalias.
etctera.
Determinantes de la rivalidad. El sector industrial tiene una determInada
'cultura' forjada por todos los competidores Intervinientes. Esta cultura
depende del crecimiento del sector. de los costos fijos. de la magnitud del
valor agregado. del sobrestock Intermitente. de la identidad de marca. de
los cambios de costos. de la concentracin o fragmentacin del sector. de
la complejIdad tpica para elaborar el producto. de los riesgos corporati
vos. de las barreras de salida. etctera.
Detenninantes del poder de proveedores. Son los factores que en mayor
o menor medida hacen que los proveedores puedan manejar el negocio.
Por ejemplo. diferenciacin de insumos. costos cambiantes. presencia de
insumos sustitutos. concentracin o fragmentacin de proveedores. impor-
tancia del volumen de compra. costo en relacin con la compra total del
sector. Impacto de los Insumos en el costo o en la diferenciacin. ame
naza de Integracin hacIa adelante en relacin con la amenaza de Integra-
cIn hacia atrs por las firmas del sector. etctera.
Detenninantes de la amenaza de sustitucin. SOn los factores que pueden
hacer desaparecer un sector desde la demanda. Por ejemplo. los precios
relativos de los sustitutos. el cambio de los costos en el sector o en los
sustitutos. la propensin del cliente a sustituir. etc. (ver cap. 5) .
Determinantes del poder de dientes. Son los factores que en mayor o menor
medIda hacen que los clientes puedan manejar el negocio. Por ejemplo.
concentracin de clientes versus concentracin del sector. volumen de
compras. costos cambiantes del cliente versus costos cambIantes del sec-
tor, Informacin de clientes. habilidad de integracin hacia atrs. exIstencia
de buenos productos sustItutos. precio. diferencias de producto. Identidad
de marca. impacto sobre la calidad y las prestaciones del producto. mr-
genes del cliente. incentivos del que decide la compra. etctera.
Las tendencias ms importantes de un determinado escenario son las que
afectan a las estructuras industrIales. Los cambios estructurales son fuentes
de grandes oportunidades de negocios.
Entender la naturaleza del negocIo significa 'navegar' (usando el neologismo 'in-
temetianoi por los elementos estructurales del sector industrial. una vez que lo
hemos identificado con la metodologia de las coordenadas producto-mercado.
Si las cinco fuerzas competlUvas mencionadas y sus elementos estructurales
fueran slo funcin de caracterlsticas intrnsecas del sector industrIal. entono
ces la estrategia de un empresario consistira simplemente en elegir el mejor
sector Industrial y entender el funcionamiento de las cinco fuerzas mejor que
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: oEFINICION DEL NEGOCIO
91
los otros competidores (lo cual no es poco) . Pero esto, aunque es muy impor-
tante, no es suficiente. Cualqui er empresario, a travs de sus acciones, pue-
de influenciar las cinco fuerzas y cambiar la estructura del sector, lo cual puede
aumentar o destruir la rentabilidad del mismo ('a).
El empresario, para t rminar de definir su misin, debe entender cmo con-
tribuye cada una de las cinco fuerzas compelilivas al valor que percibe el clien-
te. Desde el punto de vista del mercado, el sector Industrial y su alraclivo
determinan cuntos competi dores se acercarn a aumentar la oferta y cules
sern los esfuerzos empleados para derribar las barreras de entrada que se
hayan l evantado.
Entonces, cuando se t rata de moslrar una ventaja frente a un compelldor,
PORnR define el concepto de 'estrategia genrica'. Aunque hay muchas forta-
lezas y debilidades que una empresa puede exhibir frente a sus competido
res, hay dos y slo dos tipos de ventajas competitivas que puede tener una
empresa: bajo costo o diferenciacin. Cruzando estas dos ventajas competi-
tivas con el alcance de la estrategia de la empresa, se obtienen tres estrate-
gias genricas que las empresas deben seleccionar para posicionarse en un
sector industrial y obtener una performance por encima del promedio.
Mercado
amplio
Mercado
pequeo
1. LIderen
costo en el
mercado
2. LIderen
3b. LIderen
Figura 3,18. Estrategias genricas ('").
(28) POKn op. clt. en nota (27).
(29) MIO ... tL PO'TU. Compe/lUve advantage, The Free Press. 1985. Este libro es ma
tenal de consulta permanente. Cada una de las estrategias genricas est ampliamente
desarrollada en varios capitulas.
92
CL/NICA EMPRESARIA
Elegir una sola de estas estrategias es la mdula de la misin de una empre
sao Ser de todo para todos es asegurarse ia mediocridad estratgica y una
performance por debajo dei promedio.
Siendo lider en costo y eligiendo una estrategia de precios adecuada (ver m<1s
adelante. en este mismo captulo. Pric/ng) la empresa tendr un alto retorno.
Sin embargo. un lider en costo no debe desconocer la diferenciacin que
puedan tener los competidores. Si su producto no es percibido como compa
rabie al de los competidores. el lider en costo se ver obligado a bajar los
precios para aumentar sus ventas. y de esta manera arruinar su ventaja como
petitlva. Pareciera que en estos tiempos. la diferenciacin manda sobre el
costo. La estrategia de bajo costo fue muy ventajosa en los periodos de de
mandas mayores que las ofertas (ver figura 1.2) de l as dcadas del '70 y ano
terlores. Las firmas invertlan grandes sumas en infraestructura de planta y de
esta manera reducian sus costos por economas de escala. Pero hoy parece
ms adecuado lograr valor para los clientes diferencindose de los competi
dores.
La diferenciacin consiste en ser nico en alguna dimensin muy valorada por
los consumidores. El premio por esto es el premum prlce. Puede ser por al
guna caracteristlca flslca del producto. por su marketi ng. por la forma de dis
tribucin utilizada. por la disponibilidad de repuestos. etc. El premium price
debe exceder el costo extra en que se incurre por esa diferenciacin.
Si una empresa no se define en elegir una sola de las estrategias genricas
mostradas en la figura 3.18. est, de acuerdo con la definicin de PORTI:II. pe
gada en el medio'. y su performance va a ser mediocre. Las compaas que
no piensan estratgicamente suelen estar 'pegadas en el medio'. queriendo ser
de todo para todos. Este suele ser un peligro en el que cae una empresa exi
tosa. que tiene una buena estrategia genrica bien definida. y que empieza a
crecer y la descuida. diseando una mala estrategia de expansin. En esos
casos. lo recomendable es que la empresa arme nuevas unidades de negocios
(coordenadas producto-mercado); cada una puede emplear una estrategia ge
nrica diferente,
En condiciones normales. el liderazgo en costos y l a diferenciacin son anta
gnicos, El solo hecho de diferenciarse Implica aumento de costos (30).
Algunas veces las empresas son diferentes. pero no diferenciadas. porque son
nicas en algn concepto que el consumidor no val ora (Iel colmo de la ton
terial). La diferenciacin bien Implementada posibilita manejar un premium
price o vender m<1s productos a un precio dado. o lograr beneficios equlva
lentes como la lealtad del consumidor durante periodos de recesin.
(30) Po"",,, cita algunas excepclones en Competitive advantage. como Interrelacio-
nes. innovaciones Impresionantes. e t c ~ t e r a
93
Al respecto MARIO HAIQUeL sentencia: hay que fijarse en la rentabilidad de los
mercados a travs de la diferenciacin. ms que en el aumento de la factura-
cin potencial. para lo cual es necesario entender y desarrollar el concepto de
"productividad comercial". que se logra a travs de alguna de estas cuatro va-
riantes:
vendiendo ms a un costo dado. o
vendiendo lo mismo a un costo menor. o
haciendo crecer las ventas a una tasa proporcionalmente mayor a la tasa
en que se Incrementan los costos o
disminuyendo los costos a una tasa proporcionalmente mayor a la tasa de
aumento de l as ventas (31) .
Con el anlisis de estas tres cuestiones (a). b) y cJ) . puede definirse la misin
de la empresa y continuar con los siguientes pasos de la definicin del nego-
cio.
TERCER PASO: lA ESTRATEGIA COMPETITIVA
La mayoria de los entrepreneurs deben resolver una importante cuestin cuan-
do llegan a este punto: si prefieren ser un pez gordo en un estanque peque-
o y luego aumentar el tamao de ste. o ser un pez pequeo en un gran
estanque. Para resolver este dilema. es necesario relacionarse con la compe-
tencia. hacia arriba o hacia abajo. y no lanzarse como si la competencia no
exIstiera. En estos tiempos. ms que nunca. la mente de los consumidores no
tiene espacio para lo nuevo y lo diferente. a menos que lo relacione con lo
que ya existe. Relacionarse con la competencia liene tambin otro efecto fa-
vorable: uno aprovecha todo lo que ya hizo el competidor. El clsico ejemplo
de Avis. la compaia de alquiler de autos. es muy explicativo. 'Avis es el n-
mero 2. Por qu venir con nosotros? Porque nos esforzamos ms'. Lo impor-
tante no fue decir que se esforzaban ms. porque eso lo dice todo el mundo.
Lo verdaderamente Importante fue decir que eran los nmero 2. Avis comen-
z a ganar dinero a partir de este momento. y sigui as! hasta que fue vendi-
do a la ITI. porque reconoci su posicin frente a Hertz y no lo atac frontal-
mente (.2). Es necesario esforzarse. pero hay que 'esforzarse inteligentemen-
te'. SI tan slo esforzarse ms fuera el secreto del xito. sera bastante fcil.
Avis no gan dinero porque se esforz ms. sino porque ocup un lugar ex-
plcito en la oferta.
(:51) Tomado de una conferencia dictada por MMIO en la Universidad de
Congreso. Mendoza. octubre de 1995.
AL RltS Y JACK TftOUT. Posidonamlento. McOraw-HtII. 1986.
94
CL/NICA EMPRESARIA
La estrategia competitiva se encarga de ordenar los componentes de una de
ias cinco fuerzas competitivas de POKTeR: la de los competidores directos.
Ocurre que en todas las estructuras industriales de competencia impeecta
o monoplica (ver figura 1.5), siempre existen un nmero 1, un nmero 2, un
nmero .3 y varios nmero 4. Para 'esforzarse inteligentemente' es necesario
ocupar una de estas posiciones, anuncirselo al mercado, y hacer lo que hay
que hacer en esa posicin y no otra cosa; si no, los esfuerzos se diluirn.
La definicin de la misin incluia la delimitacin de las llamadas 'unidades
estratgicas de negocios' (ver Clgura .3, 17), Y son stas las que compiten. Por
lo general, una empresa disea unidades estratgicas de negocios que como
pilen con la misma estrategia, aunque es comn encontrar que una empresa
tiene una estrategia para una unidad y otra estrategia para otra unidad de su
portfolio.
Las claves en la distincin de ser el nmero 1, nmero 2, nmero .3 o los
nmero 4 son la participacin en el mercado, por un lado, y la voluntad de
ser lo que se es, por otro. Nadie puede ser IIder si no quiere serlo. Eso expll
ca por qu muchos entrepreneurs que aparecen en el mercado con una inno-
vacin espectacular, ganando grandes cuotas de mercado en poco tiempo,
pierden su posicin a manos de sus competidores o venden su compaia.
El lder ostenta la mayor participacin en el mercado, pero el retador (nme
ro 2) suele estar cerca. El seguidor (nmero .3) no est tan cerca del nmero
2, y finalmente los guerrilleros o especialistas (nmero 4) estn bastante le
jos, individual o colectivamente. Esta es una radiografa bastante comn en
los mercados, aunque cada uno tiene sus particularidades.
La estrategia competitiva es altamente dependiente del 'Instinto asesino' del
dueo de la empresa. Cualquiera sea su posicin, el entrepreneur empuja a
toda la organizacin hasta donde quiere llegar. Como en cualquier posicin
se puede tener una empresa rentable, cualquier posicin elegida para las
coordenadas producto-mercado en cuestin es peectamente vlida. Depen
diendo de los distintos sectores Industriales se observarn estrategias ms o
menos 'sangrientas' . Tomemos por ejemplo a dos sectores muy 'calientes' en
estos tiempos: las telecomunicaciones y el supennercadlsmo, Es muy proba
ble que en ellos encontremos muchos entrepreneurs que quieren ser nme
ro l . La batalla desencadenada en el SUlcon Valley a raiz del desarrollo de
software que est pennitiendo a gran parte del planeta Interconectarse a tra
vs de una entidad sin forma y anrquica conocida como Internet, y que des-
plaza a la flIosofia lradicional de programas que slo corren en algunos siste-
mas operativos y que por lo tanto Impiden la interconexin, promete tan al
tas ganancias a los actores que hace que solamente se acerquen los que es-
ln dispuestos a matar o morir (en el SlIicon Valley circula un chiste: 'En qu
se diferencian Jurassic Park y el Silicon Valley? En que uno es un lugar habl
tado por monstruos salvajes y sanguinarios que se despedazan entre si. y el
otro es simplemente una pelcula'). La batalla entre carrefour y Wal Mart, apeo
nas desatada en nuestro pais, promete una guerra larga y una revolucin en
los sistemas de distribucin del pas. por dems obsoletos.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINlCION DEL NEGOCIO
95
En otros sectores. como por ejemplo el de la construccin y la decoracin. o
el comercio minorista. por citar slo dos. la batalla no es tan encarnizada.
aunque no por eso los actores deben descuidarse o dejar de plantearse qu
porcin del mercado quieren.
SI bien es cierto que la estrategia competitiva depende de la personalidad del
entrepreneur y del sector donde se desarrolla. hay ciertas premisas bsicas que
cada una de las cuatro categorias debe aplicar.
Qu debe hacer el nmero l? Ocuparse de hacer crecer la torta. porque sien-
do el IIder. crecern sus ventas si cada vez hay ms clientes que compran su
producto. No debe ocuparse directamente de la competencia (el lder no mira
hacia atrs) aunque cualquier accin que se considere peligrosa por parte del
retador (nmero 2) debe ser bloqueada de inmediato. Cules acciones son
peligrosas? Para eso est el estratega. que est mirando el laberinto desde
arriba. BILL O"'TeS deberia haber desarrollado los programas Mosale o Netsca-
pe que son los que hoy permiten "navegar" por Internet. antes que otro lo
haga. El rey del software est hoy seriamente amenazado por M"'Rc ANOReeseN
y su violenta patada al tablero del sector Industrial de la programacin de com-
putadoras (").
Lamentablemente. el peor enemigo que tienen los nmero I suele ser su pro-
pia omnipotencia. Los nmero I inteligentes dejan que los competidores les
ayuden a agrandar el mercado (trataremos este tema ms en detalle en el cap. 5.
Competencia). Un ej emplo de esto es la telefonia celular en la Argentina. El l-
der Movicom vio crecer sus ventas espectacularmente cuando ingres Miniphone
al mercado. El IIder. como estrategia. puede dejar coordenadas producto-mer-
cado sin explotar (dejar la pelota picando) para que otro se beneficie. aprove-
chando esta accin para impulsar su negocio. sin invertir un peso.
La consigna general del nmero 1 es defenderse. Lleg a la cima y debe pro-
teger su posicin. Si bien es cierto que Coca-Cola posee el 47 % del market
share de gaseosas en el nivel mundial. contra un 17 % de su archienemlgo
Pepsl. el CEO de The Coca-Cola CO . ROBIIRTO OOlzuer .... se encarg de dejar en
daro que "ya no nos medimos en una manera tan angosta". As. la empresa ~
Ii.nea sobre cul es el share que es necesario seguir de cerca: el "stomach sha-
re". es decir. la cantidad de IIquldos que entran en el estmago por dia so-
bre un total calculado de 64 onzas -o casi 2 litros dlarlos- en una poblacin
mundial de 5.700 millones de personas. Con magras 2 onzas diarias. apenas
un .3.1 % del total de IIquidos Ingeridos. el crecimiento potencial es enorme.
O infinito. OOlzuer ... ironiza: "El dia en que las canillas de la pileta de la cocina
sean usadas' para lo que Dios quiso que fueran usadas. entonces tendremos
un mercado de gaseosas maduro" ( ') .
(:5:5) "Hlgh proOl e: Mare Andreesen". revista Apertura. N' 58. noviembre de 1995.
(:54) Revista Apertura. N' 64. noviembre de 1996.
96
CL/NICA EMPRESARIA
Qu debe hacer el nmero 27 El nmero 2 es el agresivo. Tiene que destro
nar al nmero l. Si no se comporta de esta manera. su posicin va a ser r
pldamente ocupada por otro que viene desde atrs. Por eso el nmero 2. a
diferencia del nmero l . tambin tiene que disparar tiros para atrs. Cmo
debe hacerlo? Debe descubrir cul es ia debilidad que encierra lo que pare-
ce ser la fortaleza del lider. y ahi destinar todos los recursos ("l. Aprovechar
la fortaleza del contendiente para usarla a favor propio es la idea rectora del
arte marcial conocida como yudo. El nmero 2 aprovecha el mercado abierto
por el nmero 1 y desde all lanza su ataque. porque quiere ser el nmero 1.
Netscape. el software que permite interconectar computadoras independien
temente de su sistema operativo. ataca a la gran fortaleza de Microsoft que
es desarrollar sistemas operativos que obligan a quienes los usan a conectar
se entre si. Netscape muestra as su agresividad pero. para poder llevar a cabo
su estrategia. necesit que alguien antes. Microsoft. le abriera el camino de
sarrollando los sistemas operativos.
Cuando en 1986 ingres en la Argentina McDonalds. el mercado del fast food
era una curiosidad. Diez aos despus. el consumidor acept en su amplia
mayora a este nuevo sector industrial. en ei que Burger King hoy despliega
su estrategia retadora.
La consigna general del nmero 2 es atacar. No est en la cima. pero no est
tan lejos. y quiere llegar. Nadie en su sano juicio le va a hacer las cosas sen
cillas. ni desde atrs ni desde adelante.
Qu debe hacer el nme.ro j7 Mirar cmo se pel ean el nmero 1 y el nme
ro 2. y detectar qu posiciones dejan ellos de ocupar. precisamente por es-
tarse peleando. Los nmero 3 suelen ser grandes estrategas. El nmero 1 y
el nmero 2 hacen el gasto de desarrollar el mercado. y el nmero 3 ocupa
posiciones que en ese desarrollo quedaron desatendidas. Pero tiene un grao
ve problema: hay varios nmero 4 queriendo estar donde l est.
Es Interesante observar al sector superrnercadista en la Argentina. Si bien es
cierto que Wal Mart acaba de entrar en la fiesta. creo que es lgico conslde
rarlo como el nmero 2 natural y con grandes posibilidades de pelearle a
Carrefour el primer lugar. En esa batalla aparece un gran seguidor. Norte. que
ocupa un nicho de consumidores de mayor poder adquisitivo. Algunos peno
sarn tambin en Disco y en Jumbo. y esto. en realidad. 10 que hace pensar
es que probablemente no haya un claro nmero 3. lo cual es una gran opor
tunidad desde el punto de vista del marketing. en lo que respecta a atender
a ese segmento superior que tambin hace sus compras en supermercados.
Otro caso interesante se da en el sector del fast rood. Como dijimos anterior
mente. McDonald's cre el mercado en el pais y provoc el ingreso de su ad
versario tradicional. Burger King. Algunos competidores nacionales se acerca-
(:55) AL RJ[S Y JACK TROur. MarkeUng warfare. McGrawHIII. 1986.
97
ron al negocio. Gazebo ha desarrollado el concepto de cadena de negocios de
fast rood atendidos por camareras. Ocup un segmento no explotado por el n-
mero 1 y el nmero 2, y es el claro nmero 3 como cadena de comida rpIda.
La consigna general del nmero 3 es flanquear. No le Interesa la cima, pero
est atento a la lucha por el primer lugar, primero porque esa lucha abre gran-
des ventanas de oportunidad y segundo, porque si el nmero 2 se ' manca',
l tendr que ocupar ese puesto. SI no, otro lo har.
Qu debe hacer el nmero 47 Por lo general, la palabra 'guerrl11ero' tiene
connotacIones negativas. Por eso prefiero usar la palabra 'comando' . Un n-
mero 4 es un gran conocedor del terreno y est altamente entrenado para
ocupar una posicin y hacerse muy fuerte en ella. El comando es el tfpIco
gerente de una corporacin que, oyendo el llamado InterIor de su pasIn en-
trepreneur, la abandona y organiza a su propio ejrcito.
El nmero 4 no est nunca solO; siempre hay varios nmero 4, todos altamen-
te entrenados y todos con sed de victoria. La batalla en este nivel suele ser tan
sangrienta como en la lucha por el primer lugar. Los distintos competidores
utilizan tcticas del tipo 'todo vale'. Quin es el que ms siente estos ataques?
Pues el nmero 3, porque los nmero 4 quieren su posicin. En realidad, los
nmero 4 se sienten capacitados para llegar a ser el nmero 1, pero por algn
lado tienen que empezar. Muchos nmero 4 encontrarn que la posicin que
han logrado es tan slida que se convierte en una pieza apetecible para los
Jugadores principales, y sern presa del ' acoso comprador' de una corporacin.
la mayoria de las empresas de alta tecnologa del Silicon Valley nacieron como
nmero 4. Esto es tipico de los sectores 'calientes', por la alta migracin de
personal superior entre las companlas, que al final hace que los generales
renieguen de su propio gobierno y lo ataquen como comandos.
Un caso interesante se da en la Argentina con las compaias petroleras. La
fusin de tres poderosos nmero 4 para formar EG3 (Isaura. Puma y Astral ge-
ner el cambio revolucionarlo del sector. en el que las grandes. YPF. Shell y
Esso. se vieron obligadas a rearmarse y reconsiderar sus estrategas.
la gran mayora de las empresas del mundo son nmero 4. En el sector all,
mentlcio esto se nota claramente. Hay empresas gigantes como SanCor. La
Serensima, Gndara, pero hay ms de 2.000 fabricantes de queso. todos de-
fendiendo su posicin y ganando dinero.
La consigna general del nmero 4 es reducIr el campo de batalla. SI quiere
superioridad de fuerzas. tiene que elegir un nicho y hacerse fuerte ah!. Los
comandos tienen cdigos de supervivencia muy particulares. Son pequeos
y. si quieren ser poderosos. tienen que dirigir sus ataques cuando menos lo
est esperando el adversario. Y los adversarios de los nmero 4 son todos.
cada uno elegir a quien quiere atacar. Hay una vieja reflexin atribuida a MAo
Tse TUNO: 'El enemigo avanza. nosolros retrocedemos; el enemigo acampa.
nosotros merodeamos; el enemigo se cansa. nosotros atacamos; el enemigo
retrocede. nosotros acosamos' .
98
CLINIGA EMPRESARIA
Como se observa. en la definicin de la estrategia competitiva. hay una con
sideracln muy Importante: ms importante que el tamao propio es el tama
o de la competencia. La estrategia competitiva se basa en ajustar las fuer
zas propias en relacin con la competencia. De acuerdo con Ru:s y TRoltT. de
cada cien empresas de un sector. una es lider. dos disputan el segundo puesto.
tres disputan el tercer puesto y noventa y cuatro son nmero 4 ("'). Tambin.
segn estos autores. en el largo plazo cada sector se vuel ve una carrera entre
dos competidores. Por eso es tan importante considerar la estrategia de ingre
so. que es el sigui ente paso en la definicin del negocio. Qu pasa cuando en
un sector no existe un lider. o las posiciones no estn claramente definidas?
Esta es una situacin altamente inestable. y depende de una simple a'ccin de
marketing por parte de cualquier competidor para que el mercado se oriente
rpidamente. Lo que suele ocurrir. en realidad. es que cuando se detectan
estas situaciones de indefinicin en sectores que prometen ser rentables, una
empresa Internacional aparece y se queda con la posicin del lider.
CUARTO PASO: LA ESTRATEGIA DE INGRESO
Las tcnicas mencionadas para analizar las cinco fuerzas competitivas que
modelan a un sector Industrial son fundamentales a la hora de tomar la deci
sin de Ingresar a un negocio. Existen dos formas de Ingresar: ubicando una
nueva coordenada producto-mercado en el sector, o comprando una de las
existentes. Es decir, lanzando una nueva empresa, o fusionndose o adqulrien
do una empresa que ya est compitiendo en el sector (ver figuras 1.14 y 1.15).
El enorme entusiasmo que suelen mostrar los entrepreneurs al lanzar sus
empresas toma dificultoso el anlisis racional del Ingreso. Pero exlsle una regla
de oro que debe observarse: para que el ingreso tenga probabilidades de ser
exitoso, el sector Industrial debe mostrar algn signo de desequilibrio. Esto
significa que alguna de las cinco fuerzas competitivas no est actuando a la
perfeccin, y entonces el Ingresante puede obtener un beneficio de eso y hacer
que su emprendlmlento logre una performance superior a la del resto. Puede
ser una barrera de entrada mal levantada. o un poder de regateo mal eJercido.
o la ausencia de sustitutos poderosos. PORl'U enunci a un postulado sorprenden
te' segn su propia calificacin: 'Si las fuerzas de mercado trabajan a la perfec.
cln, desde el punto de vista del economista. ninguna decisin de Ingreso puede
dar Jams un rendimiento sobre la Inversin arriba del promedio' (").
Es decir. la clave para analizar la economia del Ingreso a un negocio es en
contrar sectores industriales en los cuales las fuerzas competitivas no estn
(J6) R, <s Y TROUT, op. cit. en nota (J5).
(J7) PORn op. cit. en nota (27) .
99
trabajando a la perfeccin. Visto el problema desde el lugar del entrepreneur
que 'invent' un producto y que quiere convertirlo en un negocio, es necesa-
rio que observe cmo estn funcionando las cinco fuerzas competitivas en el
sector, y cmo va a reaccionar el sector cuando l ingrese a desempear el
rol elegido a travs de su estrategia competitiva (el paso anterior de la defini-
cin del negocio).
La estrategia de ingreso debe contemplar, en este sentido, dos consideraciones
bsicas: cules son las barreras estructurales determinadas por las cinco fuer-
zas competitivas, y es la reaccin esperada de los competidores existen-
tes, es decir, cules sernn las represalias que ejercern los actores del merca-
do. La primera constituye la base de la inversin inicial. y la segunda puede
considerarse un costo adicional que estar en relacin con los efectos adver-
sos de las represalias (por ejemplo, precios ms bajos, escaladas de costo, etc.).
Es un error muy comn en el de la inversIn inicial para Ingresar a un
negocio el descui do de estos factores. Por lo general. la Inversin InicIal est
calculada sobre la base de la infraestructura fisica necesaria para operar el
negocio oficinas, reClutamiento) y se Ignoran los costos ms sutiles
de vencer las barreras estructurales de entrada. como la lucha contra una mar-
ca establecida, el acceso de los competidores a fuentes ms favorables de
materias primas, los canales de distribucin 'copados' por los competidores, etc.
Pocos piensan en las represalias al calcular la inversin Inicial y el nujo de fon-
dos esperado, siendo que ste se puede ver seriamente resentido si la repre-
salia consiste en una baja de precios o en un aumento de costo provocado por
el efecto que la nueva capacidad instalada del ingresante tiene en el equilibrio
de la oferta y la demanda en el sector industrial. Por ejemplo, si lo que agrega
el ingresante es considerable (es decir, que no ingresa como nmero 4, sino
como nmero .3 o arriba, ver punto anterior), puede elevar los costos de
la mano de obra escasa, o de los recursos en general, o incrementar las com-
pensaciones gerenciales por reclutamiento de la rivalidad, etc. ( 8).
En slntesis, el nuevo ingreso acta como una balanza para determinar las
utilidades del sector industrial. El ingresante potencial, cuando calcula su nu-
jo de fondos, debe esperar que sus utilidades sean normales o promedio,
nunca muy elevadas, ya que tiene que vencer las barreras estructurales de
ingreso y correr el riesgo de reaccin de los competidores establecidos. En
otras palabras, el ingresante enfrenta costos ms altos que los competidores
existentes (en el cap. 5, Competencia, ampliaremos estos conceptos).
Un modelo muy utilizado para evaluar el ingreso a negocios es el conocido como
'matriz de Yip', y su desarrollo corresponde a GWROE Y,P, discipulo de POKT1:R (,.,.
(.38) PORrul, op. clL en nota (27).
(.39) JORoe H'"MIDA, RO"'RTO S'RM y EDUAROO KASTIKA, Administracin y estrategia, Ed.
Macchl. 199.3. El modelo completo de V,. se encuentra en OroRO' V,P, Barrlers lo entry,
Lexlngton Books, 1982.
100
CL/NICA EMPRESARIA
El modelo de YIP considera dos dimensiones: la cuanta de recursos que se
utilizan para el ingreso, y el grado de diferenciacin, con respecto a la coor-
denada producto-mercado que se est atacando, qu ostenta el Ingresante.
Muchos
recursos
Pocos
recursos
Ataque
frontal
Mlnldpllca
Figura 3,19_ Matriz de Yip_
Guerra
relmpago
Ataque
lateral
Cuanto ms alta es la diferenciacin, ms riesgosa es la estrategia, ya que tien-
de a reordenar las fuerzas competitivas del sector y a crear, a veces literalmen-
te. un nuevo sector. La guerra relmpago es ms una especulacin terica que
una situacin emprica, en estos tiempos. La cantidad de recursos necesarios
para ubicar un negocio altamente riesgoso Implica alianzas estratgicas ml-
tiples y hermetismo en el desarrollo, para reducir al mximo el tiempo posi-
ble de respuesta del competidor atacado. El hermetismo es incompatible con
una gran cantidad de aliados estratgicos.
Un ataque lateral. en cambio. necesita menos recursos y es una muy buena
forma de patear el tabl ero y crear nuevas coordenadas producto-mercado. Los
competi dores principales no se van a sentir atacados de inmediato, y el ata
cante lateral debe contar con esto para poder infiltrarse con tranquilidad en
el sector. Usualmente, un ataque lateral Introduce un 'sustituto' en el sector.
SI la coordenada producto-mercado est bi en diseada. el ataque lateral ser
recordado como una mxima innovacin en el sector. creador de nuevos rum-
bos. Por ejemplo, Nelscape contra Microsoft.
El ataque frontal es una granada lirada en el medio del ejrcito enemigo, y est
dirigido a ocupar la posicin que hoy tiene otro. exactamente la misma. Tle
101
ne que derribar altas barreras estructurales de entrada y esperar represalias
ejemplares.
Como contrapartida, el atacante frontal cuenta a su favor con el desgaste
natural del que ya ostenta la posicin en el mercado, y que ha impuesto cier-
tos reglamentos en las fuerzas competitivas, ordenndolas a su a1bedrio. Por
ejemplo, WaI Mart contra carrefour.
Por ltimo, la minldplica es la ms usada de las estrategias de ingreso, y la
que origina los negocios ms dbiles y menos rentables. Es el tpico negocio
'ms de lo mismo', que no atrae a los consumidores y que se lanza por moti-
vos que trascienden la estrategia y las necesidades de los mercados, Por ejem-
plo, una boutique, un bar, un proveedor de Internet. todos haciendo lo mis-
mo que ya estn haciendo los que estn.
QUINTO PASO: EL POSICIONAMIENTO
' Posicionamiento' es un concepto diferente de ' posicln competitiva". Mien-
tras este ltimo se refiere a la estrategia competitiva de una empresa en un
sector industrial, el posici onami ento se refiere a la ubicacin del producto que
fabrica en la mente de sus consumidores.
Posicionar una coordenada producto-mercado significa trabajar en la forma en
que ser percibida por los consumidores. Ocurre que la lgica no necesaria-
mente es la mejor estrategia al tratar con mentes humanas, por eso el proce-
so de posicionamiento requiere el aporte de varias disciplinas. La quintaesen-
cia del posicionami ento es lograr que una marca se transforme en un genri-
co, de manera que el consumidor utiliza la marca para designar el genrico:
Movlcom para telefonla celular, Oancla para vermouth, Olllete para mquinas
de afeitar. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nue-
vo y diferente, sino manipular lo que ya est en la mente, revincular las co-
nexiones que ya existen. No hay que buscar la solucin del problema dentro
del producto o dent ro de la mente de los estrategas, sino que hay que bus-
car la solucin del problema del posicionamiento de un producto dentro de
la mente del consumidor potencial. Hay que concentrarse en la manera de
percibir que tiene el consumidor (40).
De esta manera, podemos decir que el posicionamiento es el responsable del
'ranking' de marcas que tenemos en la mente para las distintas coordenadas
producto-mercado.
La Importancia del posicionamiento puede observarse en la siguiente frase de
un ejecutivo de marketing de la cerveza Schlltz: 'La cerveza no es una bebi-
(40) R.1:3 Y TROllT, op. cll. en nota (32)
102
CL/NICA EMPRESARIA
da. es un simbolo. Cuando un muchacho va a un bar y pide una Bud o una
Miller. est haciendo una declaracin sobre si mismo. La imagen de Schlitz es
tan mala que. sin Importar el sabor. el consumidor no quiere ser visto beblen
do ese producto' (41) .
Muchas veces los gerentes de marketing fracasan en su intento de lograr el
posicionamiento del producto que desean porque fallan al anticipar o medir
las reacciones del consumidor.
Para lograr un posicionamiento exitoso se requiere poner atencin a todos los
aspectos del procesamlenlo de la Informacin. El mensaje total debe ser co-
herente y estructurarse de manera que se logre la Interpretacin deseada (ver
figura 3.7). a travs de lo que hoy se conoce como "comunicaciones integra
das de marketing". que no es ms que un programa Integrador y unificador de
la estrategia de marketing en un mundo catico y anrquico de informacin.
El posicionamiento es un problema de mediano y largo plazo. Nunca de coro
lo. Lamentablemente muchas empresas que comenzaron a desarrollar un pro-
grama integrado de construccin de marca lo abandonan por las urgencias del
corto plazo. o para responder a los ataques no programados de un competi
doro El nfasis en el corto plazo suele destruir los posicionamientos de los
productos.
El concepto de "posicionamiento" es. entonces. una accin de comparacin.
Cmo es percibido nuestro producto desde el mercado es el resultado de la
ecuacin de comparacin que procesan los consumidores. Cuando alguien
dice 'esta empresa tiene estilo' es porque tuvo la oportunidad de conocer otras
que no lo tienen. Por eso es necesario trabG\iar con variables de posicionamien-
to y relacionar con ellas a los distintos competidores. Una herramienta utill
zada para este anlisis es la matriz de posicionamiento relativo. Primero es
necesario detectar en el grupo consumidor una serie de atributos cruciales
para la coordenada producto-mercado que se est tratando de posicionar.
Luego se los ubica en una matriz que relaciona dos dimensiones:
l. Importancia para los consumidores.
2. Objetivo y grado de comparacin de nuestro producto con otros compe
tldores. como se ve en la figura 3.20.
(41) J . Nr.u "Schlitz to taste test" . Advertislng Age. 8/1 2/ 80.
Extremadamente
importante
Muy
importante
Importante

Imagen de
IocaIesll
Atencin
Peor Igual
103
Poltica de
devoluciones
IFacilldad de man ,,1
Mejor
Figura 3, 20. MatrIz de posicionamiento relativo ("J.
En esta matriz de dobl e entrada se observa que, por ejemplo, en el atributo
'calidad', que los consumidores consi deran extremadamente importante, nues
tro producto est peor que la competenci a. El anlisis compl eto de la matriz
permite njar a priori el posicionamiento de un producto que est por lanzar
se, o entender la posicin actual de un producto que se quiere reposlcionar.
Otra de las herramientas utilizadas para comparar posicionamientos relativos
es el ll amado "mapa perceptual", que consiste en una matriz que cruza dos
dimensiones relativas al producto, recogiendo la percepcin del consumidor
sobre el grado de similitud de varias marcas o productos con otros y relacio-
nando estas percepciones con los atributos del producto. En la ngura 3,21 se
muestra un ejemplo de un mapa perceptual para varias marcas de automvi
les ("l.
(42) Adaptado de Del HAWI<INS. Roe ... BesT y Kt.NNr:1'1I CoNa, Comportamiento del con
sumldor, &1. AddisonWesley Iberoamericana, 1994.
(43) HAW.,NS. B<5T y CON<Y, op. eit. en nota (42).
104
Con estilo
Prestigioso
Diferenciado
Prctico
Comn
Econmico
Uncoln
Cadillac
Chrysler
Dodge
Serio
Conservador
Ms viejo
CL/NICA EMPRESARIA
Mercedes
Ponliac
Buick
Divertido
Deportivo
Rpido
Figura 3,21. Mapa perceptua/ para automviles.
La posicin en el mapa Indica una graduacin. Por ejemplo. Ponllac es menos
prestigioso que Porsche. pero mas que Bulck. Desde el punto de vista de la
estrategia de posi cionamiento. I mapa perceptual brinda una riqusima Infor
macln. Por ejemplo. en el angulo superior Izquierdo del cuadrante inferior
derecho. no hay ninguna marca.
Probablemente. la herramienta ms acabada para u arse en el proceso pre
liminar del posicionami ento de un negocio es la conocida como "mtodo vlncu
lar". cuyo desarrollo corresponde a RUBI:N ROJAS Bl\I:u y que. segn sus propias
palabras. es un mtodo para desarrollar una nueva perspectiva. sistemtica y
creativa. del tratamiento de la opinin y la comunicacin pblicas (").
El mtodo vincular es de relativa complejidad. y su aplicacin para segmen
tar mercados y posicionar productos requiere el trabajo conjunto de profesio-
nales especializados.
Parte de la premisa de que es posible precisar en cada mercado cule son
los vlnculos actuales y potenciales que s establ cen entre los consumidores
y los productos o servicios en oferta. Son lan importantes los consumidores
como los productos. pero lo realmente Importante es el vnculo que existe
entre ambos (ver figuras 3.4 y 3 . 5) . El mtodo vi ncular no se basa exclusl .
(44) Ru"UI RoJA> BIIW. Marketing para los que dedden. MtOdo vincular. Ed. Macchl.
1991.
G
105
mente en conocer al consumidor (como lo hacen los enfoques psicogrflcos.
de estllo de vida. de perfiles actitudlnales; ver cap. 4. Mercado). ni tampoco
se basa exclusivamente en caracterizar Imgenes de productos o servicios
(como lo hacen los enfoques de perfiles por atributos). ~ mtodo vincular
capta especficamente la relacin que est establecida o que puede llegar a
establecerse entre un consumidor y un producto (").
Para posicionar con el mtodo vincular. es necesario mirar panormicamente
el mercado.
Cules son los segmentos coexistentes en un mercado. cules estn cubier-
tos y cules no?
Qu alternatlvas de posicionamiento presenta el mercado en el que se ope-
ra o se va a operar?
Cules de esas alternativas estn cubiertas. cules por marcas propias y cu-
les por la competencia?
Cules estn en estado potencial como para intentar el Ingreso?
Segmentar. segn el mtodo vincular. es la forma sistemtica de establecer
los distintos vlnculos posibles entre el sujeto de la demanda y el objeto en
oferta. y tambin es la representacin ordenada de los dlsUntos deseos posi-
bles en cada rubro.
el as llamado "mapa vincular" relaciona dos ejes: el eje del s4,jeto de la de-
manda (perfil del consumidor) y el eje del objeto en oferta (perfil del produc-
to). Los conceptos de "sujeto" y "objeto" son definidos como relaciones. El
sujeto es la relacin entre primarlzacln y secundarlzacln. Un anlisis muy
simplificado expresa que la primarlzacln est relacionada con el apego a lo
conocido. la satisfaccin absoluta y sin demoras del deseo. la polarizacin de
posiciones en torno al placer y al mandato u obligacin. Por su parte. la se-
cundarlzacin est relacionada con la bsqueda de la autonomla. el despren-
dimiento de doctrinas y dogmas. la valorizacin de la creacin. La primarlza-
cln tiene que ver con el conservadorlsmo. La secundarizacln. con el libera-
lismo y la transgresin.
l:n lo que respecta al objeto. ste es definido como la relacin entre signifi-
cante y significado. Los objetos pueden presentarse en el mercado dando valor
protagnico al significante o al significado. Un objeto con protagonismo del
significante quiere generar signos. es decir. el nfasis se pone en la expresin.
Cuando el protagonismo es el del significado. el objeto reconoce signos exis-
tentes. el nfasis se pone en el contenido.
Cruzando estos dos ejes. se obtiene el mapa vincular que queda determina-
do por cuatro cuadrantes bien definidos.
(45) ROJAS BRW. op. cit. en nota (44) .
106
Polo
placer
Primarizaci6n
Polo
mandato
CL/NICA EMPRESARIA
Significante
Simbolista
Secundarizaci6n
-----
Polo
placer
Polo
mandato
Significado
Figura 3,22. Mapa vincular ~ l
Pragmtico
Antes de comentar las caractersticas de cada cuadrante. es necesario fijar una
idea rectora. El entrepreneur. el eslratega o quien esl diseando el negocio
debe tener en cuenta que lo ptimo para un producto o para una marca es
ocupar un cuadrante determinado. a fin de atraer con claridad al consumidor.
Un posicionamiento confuso ser inmediatamente rechazado. Al momento de
comportarse como consumidor, el individuo se inclina por alguna de las como
binaciones representadas en los cuadrantes del mapa vincular. Pero no debe
olvidarse que el individuo puede comportarse de forma distinta comprando
rubros diferentes (ver figura 3.6). Es por eso que es lan complejo lograr posi
cionamientos exitosos. Y es por eso. entre tantas otras cosas. que hay nego-
cios que tienen xito y otros que fracasan. Los mercados se hallan en perma
nente evolucin. y. dentro de ellos. los distintos segmentos se hallan en con
f1icto perpetuo. ya que cada segmento tiene su propio proyecto de poder.
Cada posicionamiento es un cuadrante del mapa. omo dije al referirme a la
primarizacin. en ella se destaca una polarizacin: la bsqueda de placer es
contrapuesta al deber. Esa oposicin es llamada 'placer/mandato', y se gene-
(46) Adaptado de ROJAS BKeu. op. dI. en nota (44).
107
ran asi dos subdivisiones de los cuadrantes de la izquierda, que representan
posicionamientos alternativos o antagnicos. Veamos las caracteristicas de
cada cuadrante.
Posicionamiento paterno-filial. Valorizacin notoria de la masculinidad.
Subordinacin de l a femineidad. Pertenencia a algn grupo. Enaltecimiento
del valor de la potencia.
Polo-mandato. Subordinacin a valores sublimes. La mujer es madre
y preferentemente de hijos varones. Espartanismo. Conducta moral.
Cuidado exigente del cuerpo. Eficiencia. Accin enrgica.
Ejemplos. Detergente enrgico con mxima accin desinfectante, para
gente obsesiva de la l impieza.
Televisor que recibe seal es de todo el mundo, superpotente con co-
nexiones a todo lo que existe, control remoto con 400 botones, ca-
bles, fichas, et ctera.
Una AFJP sustentada en valores tradicionales (recuerda "el futuro en
primer lugar"?).
Po/o-placer. Masculinidad sensual . Tendencia a la adolescencia. La mujer
es un objeto de goce. Hedonismo ertico. Tiempo libre para el placer.
Evitar esfuerws. Estimular los sentidos. Abundancia. Renovabilidad fcil.
Ejemplos. Tarjeta de crdito que permite acceso a todo consumo pla-
centero, sin limites (recuerda "el mundo en sus manos"?).
Bebida alcohlica excitante, con el muchacho rodeado de bellas mu-
jeres que lo mi ran como el 'gran macho".
Posicionamiento materno-filial . Idealizacin de la maternidad. Proteccin.
Subordinacin de la masculinidad. Se enaltece el valor de la vida. La afec-
tividad cubre un lugar fundamental . El contexto es el hogar.
Polo-mandalo. Matriarcado. Autoridad y tradicin femeninas. Oposicin
a la tecnologi a y al consumo. El hombre es modelo de hijo. La vida
es provisin de alimento. Amor y proteccin. Confort domstico. Pro-
teccin filial. Hogar. Suavidad. Durabilidad.
Ejemplos. Marca de lavarropas que dignifica a la mujer diferencindola
de la "fregona" y que brinda suavidad y confort a la ropa.
Marca de mermeladas con componentes naturales y elaboracin "ca-
sera" que provee salud y gratificacin, como todo lo que hace mam.
Polo-placer. Protagonismo del nio. La vida es el placer infantil. La ma-
dre es proveedora de suministros placenteros en abundancia. Apela-
cin apetitosa y "nair. Inmediatez. Facilidad de uso.
Ejemplos. Marca de mayonesa dirigida al nio que busca placer en
abundancia e inmediatamente, siendo un producto de uso fcil y muy
rico, como una golosina.
Marca de computadora o videojuego muy fcil de usar y conectar, con
mltiples opciones para jugar.
108
CL/NICA EMPRESARIA
Posicionamiento pragmtico. Prioriza los objetivos a alcanzar. Los mejo
res recursos son aquellos de los cuales se dispone. Alude a la capacidad
de tomar decisiones. Autonomia y posibilidad de elegi r . Anlisis de la re
lacin costo beneficio. Variedad. Funcionalidad.
qemplos. Marca de calzado deportivo destinada a un usuario autno-
mo y evaluador competente.
Marca de aceite comestible para un consumidor de visin panorml
ca, permisivo y criterioso, que combina sabor con preservacin de la
salud.
Posicionamiento simbolista. El objeto de la oferta (el producto) es un ins
trumento para la creatividad del consumidor. Sensualidad refinada. Varle
dad orientada a la creacin. creativo. Esttica.
t;jemplos. Marca de vestimenta de refinamiento sensual destinada a
un usuario deseoso de sentirse original.
Marca de lcteo destinada a un usuario que quiere cocinar 'artstica-
mente' con un insumo ptimo, para recetas novedosas y diferentes.
El estratega que emplea el mtodo vincular para posicionar su producto no
slo observa su producto sino tambin a sus competidores. En este sentido
es Interesante el concepto de 'espacios vacios' en el mercado, que surgen cla
ramente de observar el mapa vincular en el que se han desplegado todos los
competidores directos y sustitutos. En todo sector Industrial es posible que
aparezca un espacio de mercado que nadie ha ocupado, y entonces es preci-
so descubrir a qu posicionamiento vincular corresponde y qu se necesita
hacer para ocuparlo.
Otro enfoque de posicionamiento utilizado especialmente, pero no excluyen-
temente, en cadenas, centros comerciales, comercios minoristas y sistemas
comerciales en general, es el llamado 'posicionamiento por concepto', que dio
origen a una nueva corriente de pensamiento en el marketing: el marketing
de concepto. Es comn oir hablar del 'concepto McDonald's', o el 'concepto
Marta Harfr, o el 'concepto Carrefour' o el 'concepto lnterwood Marketing'_ La
empresa que posiciona un 'concepto' crea un genrico al que luego arribarn
los competidores.
De acuerdo con JORoe HeRMIDA, el marketing de concepto es una respuesta a
la tendencia que se observa en el mundo a eludir la competencia de produc-
tos contra productos, en un momento histrico en el que sobran los produc-
tos, por la alta recesin y el avance agresivo de los bloques econmicos (ver
figuras 1,1 Y 1,2). Y en el que, inevitablemente, se termina en competencia
por precio bajo (47)_
(47) JORoe HeRMIDA, MarkeUng de concepto + franchJslng, Ed. Macch!. 199.3.
109
El marketing de concepto llena el posicionamiento elegido y cambia la acti-
tud de los consumidores, enfocndolos hacia una decisin previa, Identifica-
da con las pautas que hacen a su esencia, y aleja las distorsiones que pueden
provocar las comparaciones de ltimo momento, en el momento de verdad
que todo producto protagoniza frente al consumidor en el punto de venta.
En trminos tericos, el marketing de concepto es una aplicacin conjunta y
simultnea de los efectos de sustitucin y diferenciacin. El concepto as! lo-
grado es un arma mortal que consolida fuertes barreras protectoras. El con-
cepto es una nueva unidad de enfoque conceptual. Es un ataque lateral dife-
renciado (ver figura .3, 19).
Si slo se hace diferenciacin, el entrepreneur se queda con un segmento o
un nicho que le arrebata a otro competidor. SI slo se hace sustitucin (via
tecnolgica o via canal comercial), el entrepreneur reemplaza al producto que
ocupaba una determinada posicin en el mercado, pero se expone a represa-
lias y a un esfuerzo del competidor por neutralizar el efecto sustitucin adop-
tando los mismos elementos con los que fue desplazado.
En cambio, el marketlng de concepto hace ambas cosas, diferencia y sustitu-
ye, lo cual obliga a un doble esfuerzo en lo tecnolgico y en lo comercial , pero,
lo que es mejor, dej a a los competidores ante una terrible trampa para salir
del negocio, y ante una trampa cultural que, en general , los lleva a seguir
compitiendo con su anterior estrategia pero rebajando los precios. El marke-
ting de concepto se alimenta con tcticas de marketing de entrada y marketing
de salida que veremos en el cap. 4, Mercado.
SEXTO PASO: PRICING
1:1 cementerio de negocios est lleno de productos que fracasaron porque el
precio no era el adecuado, aun cuando los dems pasos de la definicin del
negocio estaban correctamente elaborados. La politica de precios se ha trans-
formado en la vida empresaria moderna en una decisin muy delicada. Pero la
clinlca de negocios demuestra que el principal error en el prlcing proviene de
una eleccin equivocada en la unidad de producto que va a venderse. Esto es
simple sentido comn, por lo tanto, no es fcil encontrar su aplicacin. Cun-
to creci el mercado de los automviles a travs de los planes de ahorro?
Esto es vender 'pedacitos' de automvil. Cunto creci el mercado turistlco a
travs del concepto tiempo compartido? Esto es vender 'pedacitos' de propie-
dad en bienes raices alrededor del mundo. Muy pocos hubieran comprado un
departamento completo en, por ejemplo, cancn. Pero muchos compraron un
'pedacito'. El departamento se vendi en las unidades correctamente elegidas.
Xerox, una de las compaias de crecimiento ms espectacular en este siglo,
decidi 'vender' las copias, es decir, su servicio, en lugar de la fotocopiado-
110
CUNICA EMPRESARIA
ra. es decir. su producto. que en realidad se alquil. Cuntos hubi eran pa
gado $ 5.000 o ms por una fotocopiadora. cuando el papel carbni co es tan
barato? Sin embargo muchos alquilaron una fotocopi adora y ' compran' las
coplas, que son las unidades de venta de Xerox Inteligentemente enfocadas
a capturar las 'cajas chicas' de nuestros bolsillos (quien no saca una fotoco-
pia?; qu ocurrlria si todo el mundo comprara nuestro producto?). 16M tamo
bi n alquil en lugar de vender sus grandes equipos.
Kodak, Fujl y los dems competidores del sector fotogrnco ' regalan' mqul
nas y rollos (a veces literalmente), porque el verdadero negocio de espectacu,
lar margen de contribucin es el revelado de las fotografas, asumiendo pie
namente que el producto que venden es 'recuerdos'.
Paladlnl fracciona sus productos de manera de tener unidades de venta ms
accesibles. Un jamn es Inaccesible para el gran pblico, pero no asl un 'ja-
monclto' .
Marta Harff arma ' conj untos' de productos que aumentan el precio de sus
unidades bsicas y que llncrementan el deseo de comprarl Es ms atracllvo
comprar un conjunto compuesto por champ. espuma de bao, talco y jabn,
que si mplemente un jabn solitario.
Las aerolneas crean conceptos como la 'banda negall va' o el pasaje para los
que se quedan en el lugar de desti no por una semana. SAS cre hace tiempo
el concepto de ' business dass', bajando sus precios de primera pero aumen
tando sus preclos de clase turisllca. Movlcom vende minutos, y Mlnlphone,
segundos, convirtiendo a la unidad en argumento competitivo.
Entre las anctodas del marketing, posiblemente la ms impactante proviene
de una simple modlncacln ideada en la lnea de fabricacln, y referida a la
unidad de venta del producto. El Invento fue atribuido a un ignoto Ingeniero
de Procter a: Oambl e (ni su nombre se recuerda), qui en. al recibir la Informa
cln de la oficina de marketi ng acerca del comportamiento del consumidor al
colocar la pasta dentifrl ca en el cepillo para lavarse los di entes (se toma el
pomo y se aplica una linea de pasta a lo largo de toda la extensin de las
cerdas). pens que si se agrandaba el orinclo de salida del pomo. el mismo
comportamiento hana que saliera ms pasta y, por lo tanto. que el pomo se
gastara ms rpido (es decir, a mayor rotacin, mayor venta) . Lo que hizo la
compaia fue alterar la unidad de venta de su producto con esta accin, ob-
teniendo un signiOcallvo aumento de sus ventas.
Ntese cmo se implementa comnmente esta a1teracln. por ejemplo. en los
panes lactales. Haciendo la rodaja un poco ms gruesa. comemos una losta-
da un poco ms grande y nos damos cuenta (o no) de que el paquete se ter,
mina antes. En productos que por si mismos tienen una alta rotacin. estas
alteraclones generan una gran diferencia en los ingresos de las compalas.
La nocin de " unidad" no slo es lll para introduci r un produco en el mer,
cado si no, especialmente en la etapa de planificacin del negocio, para pre-
supuestar.
111
Por ejemplo, qu unldad vende un bar-restaurant y cuntas de estas uni-
dades se van a vender en el mes o en el ao? En este caso la unidad de ven-
ta estar relacionada con el ticket promedio de consumo, la cantidad de me-
sas y su grado de ocupacin, y con la rotacin de esas mesas (cuntas veces
se ocupan en el da las mesas).
En todos los casos, la eleccin de la unidad, por innuir directamente en el
precio, requiere un anlisis muy elaborado. Nuevamente, por eso hay nego-
cios que tienen xito y otros que fracasan.
Con la unidad dennida, comienza el anlisis del precio. Muchas veces el ne-
gocio no 'cerrar' con esta unidad-precio, y antes de desecharlo ser conve-
niente redennir la unidad.
La eleccin de un preci o requiere coherencia interna y coherencia externa. La
coherencia Interna exige que el precio contemple los costos del producto y
atienda las necesidades de rentabilidad de la empresa. La coherencia extema exi-
ge detectar las expectativas del mercado en relacin con el valor del producto,
es decir, lo que los compradores estn dispuestos a pagar por el producto ('.).
En cuanto a la coherencia Interna, el anlisis fundamental pasa por la estruc-
tura de costos del producto. En la figura 3,23 se muestra una estructura de
costos tipica.
Valor
agregado
total
Margen
bruto
Materias
Figura 3,23_ rfpica estructura de costos ("J.
(48) 811A1OOT. op. cit. en nota (2:5) .
(49) 811AIOOT. op. cil. en nota (2:5).
Gastos Costo
fijos
Gastos
unitario
total
112
CLlNICA EMPRESARIA
Este es el primer filtro que debe pasarse en el anlisis de la estrategia de pre-
cios. Hay muchos factores de la estructura de costos que pueden no conocer-
se todava en esta etapa del negocio. Pero es importante. al menos. elaborar
una categorizacin de los diferentes gastos, lo cual ayudar en las siguientes
etapas.
Por su parte. en lo que respecta a la coherencia externa. el anlisis debe ha-
cerse sobre la base del escenario y la competencia. El precio est de la mano
del posicionamiento elegido, de la estrategia de ingreso y de la estrategia
competitiva. Es esta coherencia la que debe buscarse. El problema de pre-
cios que enfrenta el consumidor es siempre relativo. Cualquier precio es in-
mediatamente comparado. y cualquier incoherencia es reconocida en el
momento.
Por eso es tan Importante la observacin panormica del escenario antes de
colocar un precio o modificar uno existente.
La estrategia de precios de una empresa se alinea. a veces peligrosamente,
con la cultura de sus directores (ver figuras 3.1 y 3,2). 'empastando' la cohe-
rencia externa necesaria. Llamamos "estrategia activa de precios" a la que
pone ai precio como protagonista en toda la comunicacin y polltica del ne-
gocio, y "estrategia pasiva" a la que no utiliza al precio para influenciar en el
comportamiento de los consumidores. Ambas estrategias pueden utilizar pre-
cios altos o bajos. La diferencia est en que una los 'grita' y otra los 'disimu-
la'. Las culturas heroica y juvenil (figura 3.1) Y sus correlatos fuego y aire (fi-
gura 3.2) tendern a usar la estrategia activa de precios. mientras que las res-
tantes estn ms Inclinadas a utilizar estrategias pasivas. Un anlisis Interesan-
te se presenta al cruzar estas variables en una matriz de estrategias de pre-
cio como la de la figura 3.24.
Estrategia
activa
Estrategia
pasiva
Consumo
Calidad mel:lla,
alta
Calidad inferior:
a la competelfl(
Marca
segunda
Producto
"no nuo,,,,,",j
Mercados pece'l\ljl'l
Productos de
alta
Figura 3,24. Matriz de estrategias de precio ('0).
113
Como se observa. el precio no es solamente un nmero. El problema clnico
ms comn en esta materia es una poltica de precios elaborada solamente
en funcin de la estructura de costos y de los objetivos de rentabilidad. Mu-
chas veces. el fortalecimiento de la imagen del producto depende de una
buena estrategia de precios. Muchos planes de negocios funcionan perfecta-
mente con el preci o terico elegido. que luego resulta Incoherente en la prc-
tica y es motivo del fracaso de un negocio que. en teoria. ' cerraba' .
WILU1StIY cita una serie de conceptos que abarcan el precio. desde la relacin
entre la cantidad de dinero necesaria para que el vendedor 'venda' y la canti-
dad de producto necesaria para que el comprador 'compre'. hasta una medida
del sacrificio de Ingresos potenciales. pasando por el valor del producto Imagi-
nario (marca) y la medida de la ' culpa' subjetiva (por darnos los gustos) ("),
Para m. el precio es la cantidad mgica que hace que un producto 'aparez-
ca' en el mercado. Me baso para esta afirmacin en un chiste del genial TATO
BollES: 'Una seora fue a comprar una plancha. Cuando el vendedor le dijo el
precio. la seora se horroriz; .cmo es posible? laqu enfrente cuesta la
mltadl replic l a seora. El vendedor le dijo muy tranquilo: .Seora. enton-
(SO) Adaptado de 6RA1DOT. op. cit. en nota (2;3) .
(S 1) WILtn5KY. op. cit. en nota (;3) .
114
CL/NICA EMPRESARIA
ces cmprela ahi enfrente . Y la seora se lament: . Es que ah enfrente no
tienen ms . Entonces el vendedor sent las bases de mi teora: .Seora. cuan
do nosotros no tengamos ms planchas. tambin las vamos a poner a ese
precio..
11
SINTESIS
11
CLlNICA DE LA ETAPA I DEFINICION DEL NEGOCIO I
l . Cmo se compatibiliza la cultura de la direc-
cin con el negocio elegido.
2. En qu medida hay claridad de cules ne-
cesidades o deseos se estn satisfaciendo.
3. En qu medida se sabe a quin se le est ven-
diendo.
4. En qu medida se conoce la ventaja competi-
tiva con que se cuenta.
5. Cul es la coherencia de la estrategia com-
petitiva definida.
6. En qu medida es clara la estrategia de in-
greso.
7. Cul es la coherencia del posicionamiento
elegido, y cules son las posibilidades de ese
posicionamiento respecto del de los compe-
tidores.
8. En qu medida es correcta la unidad de venta
del producto.
9. Cul es la coherencia del precio elegido.
CAPITULO 4
SEGUNDA ETAPA:
MERCADO
Somos nosotros los que pagamos los facturas. no el
mercado.
TOM PEnAS
Un galeote se admirarlo de lo pretensin de curar un
dolor de muelos con uno aspirina. siendo sabido que se
curo aplicando uno rano en lo meJilla; por un mecanismo
similar el mdico se asombrara de que alguien pretendo
curar el dolor de muelos con uno rano. Lo diferencia estribo
(segn el mdiCO) en que lo idea del galeote es una
supersticin V la de l no. No veo una diferencio esencial.
Al final de cuentos. bueno porte de la teraputico
contempor6nea consiste en supersticiones que han
recibido nombre griego ...
En general. puede decirse que el rechazo enrgico de uno
supersticin solamente puede ser hecho por gente
supersticiosa. pues son 105 nicos que creen firmemente
en algo: 105 verdaderos hombres de ciencia son
demasiado cautelosos poro rechazar definitivamente
nada."
~ H S T O SAIIITO. Uno V el universo
PREGUNTAS QUE DEBEN
QUEDAR CONTESTADAS AL
FINALIZAR LA SEGUNDA ETAPA
Cul es el tamao del mercado?
Cul es la tasa de crecimiento del mercado?
En detrimento de qu va a crecer nuestro
mercado?
Qu participacin en el mercado proyectamos
tener?
Cul es la posicin del negocio en el canal?
Cules son los mrgenes que existen a lo largo
del canal de distribucin?
Cules son los diferentes canales de distribu-
cin y cul es su interdependencia?
Cmo vara el precio a lo largo del canal?
Cules son los costos de la distribucin?
Cul es el ciclo de vida del producto?
Cul es la tasa de abandono del producto que
se pronostica?
Cul es la facturacin pronosticada por produc-
to, por rea geogrfica, etc.?
Cul es el tlmlng del negocio?
Cul es el modelo de ingresos del negocio?
IMAGINAR EL NEGOCIO
La etapa anterior. l a definicin del negocio. es la estrategia.
Esta etapa. la de mercado. es la tctica. Dados un contexto y un escenario
determinados. el ent repreneur tiene que evaluar cmo se va a desempear su
producto en el mercado. para lo cual. en primer lugar. debe estudiar si exis-
te el mercado. cul es su comportamiento y cul es la mejor manera de ven-
derle.
Lo que hacemos en esta etapa es detallar la componente 'mercado' de la
coordenada producto-mercado que definimos en la etapa anterior. Si bien es
cierto que la conocl amos. ahora la vamos a explicar con el mximo detalle
posible. porque de una buena presupuestacin, que surge de una cuantifica-
cin correcta del mercado. depender el xito del lanzamiento del plan o de
la bsqueda del capi tal de riesgo. Recordemos que el producto no existe hasta
que no hay aiguien que lo compra. Nuestro mercado est ah afuera. flotan-
do. Cuando nos compra, hemos definido una coordenada producto-mercado.
Muchas veces, habr que recuperar parte de ese mercado porque lo hemos
perdido, aplicando una estrategia de reconquista. Algunas veces, a travs de
una estrategia de mantenimiento, nos dedicaremos a deleitar ese mercado.
Otras. atacaremos un mercado desconocido y no consumidor de nuestro pro-
ducto, empleando una estrategia de conquista. En todos los casos. no iremos
muy lejos si no conocemos cmo se comportan esas 'alimaas escurridizas y
caprichosas' que componen el monstruo impersonal conocido con el nombre
de 'mercado', que en definitiva somos cada uno de nosotros para las distin-
tas coordenadas producto-mercado.
Sin embargo, la cuestin fundamental para hacer posible un negocio en este
momento de gran turbulencia es 'Imaginar' correctamente el mercado. Sin
duda. cuando dentro de doscientos aos investiguen nuestra poca. la iden-
tificarn con la era de cambios ms profundos y estresantes que hasta el
momento habia conocido la humanidad.
Nosotros, inmersos en el fragor de la batalla, casi no nos damos cuenta de los
cambios que hemos experimentado en pocos aos. en nuestra vida y en nues-
tro trabajo. El empresario tradicional aora el escenario de marketing de los
122
CLINIGA EMPRESARIA
'70 tan comprensibl e y pronosticable (ver figura 1,2) . Insiste en que la expe-
riencia es aplicable en cualquier situacin y, lamentablemente, se da cuenta
demasiado tarde de que su empresa no est sufriendo una recesin pasaje-
ra, sino que est quedando fuera del negocio. El mercado masivo se ha con-
vertido en un mercado desmasiricado. La familia clsica cambi de formato;
mam ya no se queda en casa mirando telenovelas. Muchos anunciantes an
no se explican por qu la publicidad no tiene tan buenos resultados como
antes. Los bancos, l as aerolineas y las compaias tel efnicas ya no son ms
castillos con ejecutivos de saco azul y camisa blanca, y estn librando una
batalla por el cli ente que, para algunos, hasta es poco digna. Las emisoras de
TV pierden audiencia, y la industria cinematogrfica logra ms ingresos por las
pelculas que se ven en casa (sIn publicidad) que por las que se proyectan en
las salas. Y lo que parece ms importante en la nueva revolucin del marke-
ting: las empresas estn aprendiendo que, para vender, tienen que descubrir
quines son sus clientes, por nombre, direccin, tel fono, ingresos, estilo de
vida, marcas preferidas, gustos, preferencias personal es, etc. Las ganancias
vienen cuando se atiende Individualmente a cada una de esas personas, y no
como formando parte de un rebao. Cae en picada la lealtad a las marcas, se
desregulan los mercados (por ejemplo, el negocio de las telecomunicaciones
es una batalla campal), aparecen nuevas formas de comprar y de pagar, sur-
gen nuevos productos todos los dias y los medios de comunicacin no los
so ni J ULIO V EKNE. Se multiplican los canales de di stribucin, y los comercios
minoristas, las cadenas comerciales y, especialmente, el supermercadismo
ofrecen un abanico de creatividad en promociones, que incluyen cupones de
descuento, clubes de compra, grupos de afinidad, etctera.
Nos guste o no, el mercado est experimentando modi ficaciones dramticas.
No es un simple cambio de reglas: si ramos jugadores de ftbol , ahora hay
que aprender a jugar al badmington. La desmasificacin est transformando
los inalterables mercados de consumidores de ayer en fragmentos cada vez
ms pequeos de clientes que son personas, y no estadisticas. La computa
dora personal. la tarjeta de crdito y las llamadas tel efnicas sin cargo estn
cambiando de raz el mecanismo propio de la venta. Por suerte, este nuevo
mundo del marketing de base de datos nos da la posibilidad de acercarnos
ms al cliente y obtener ganancias extra despus de haber cerrado la venta.
Lo bueno o lo malo de la crisis surgen de cmo se est preparado para so-
portar sus consecuencias o para aprovechar las oportunidades que de ella
emanan. En esta crisis estructural hay recambio tecnolgico de distribucin,
de tipo de clientes, de formas de comprar, de privil egiar consumos entre 51,
etc. Los prximos cinco aos no se les parecen en nada a los cinco que pa
saron. Tomemos, por ejemplo, el 'supercaliente' mercado de las telecomunl
caciones. No debe haber palabras ms nombradas en estos dias que 'informa-
tion highway o 'cyberspace'. Y no es casualidad que todos estemos hablan-
do de Internet. porque todo el planeta est bajo el 'hechizo' del pensamien
to en red, cualquiera sea la disciplina en cuestin. Lo cierto es que la predic-
cin 'toFneriana' de la tercera ola est ocurriendo a nuestro alrededor en for-
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
123
ma vertiginosa ('). Podemos llamarla 'revolucin'. y es una revolucin econ
mica; de ahi los fantsticos cambios estructurales que estamos viviendo. La
revista Apertura compara esta revolucin con la revolucin automotriz. HeNRY
FORO fund una compaia de U$S 128.000 millones y fue el pionero de la
manufacturacin en linea de ensamble. PAUL GeTTY floreci con su Imperio
petrolero gracias al combustibl e que usaban los autos de FOKD. HOWARD HUOHe5
amas la fortuna familiar gracias a la naciente Industria de perforadoras para
prospeccin petrolera que necesitaba Josr:PH EATON y V,oo TORBeNsEN fun
daron Eaton Corp. en 1922 (hoyes una empresa de U$S 6. 100 millones) para
fabricar los ejes traseros del ltimo grito de las autopistas: el camin. Dueos
de pequeos negoci os de repuestos. talleres mecnicos. propietarios de es
taclones de servicio. compaias de remolque. entrepreneurs y grandes empre
sarios hicieron sus fortunas con las superhigways automotrices.
Todos estos conceptos de negocio hoy nos parecen cosa de todos los dias y
poco atractivos. pero eran inexi stentes a principio de siglo y se fueron desa
rrollando conforme lo hacia la autohighway. Hoy tenemos a la infohighway
creando los nuevos mercados. esta revolucin conecta networks de compu
tadoras. telfonos y televisores. y es la transformacin tecnolgica y econ-
mica de la nueva era. Todos los mercados y sectores se vern impactados por
ella. Los accionistas de las compaias telefnicas y servicios on/ine no sern
los nicos beneficiados e). Todos parecen estar perdidos en Computerland.
Cada vez ms gente habla de bytes. Windows y CDROM. Aunque por el mo
mento. en todo el mundo. slo el 30 % de los hogares estn de alguna ma
nera enganchados con la information superhighway. en poco tiempo ms ha
br que enfrentar lo inevitabl e: tarde o temprano aterrizarn en todos los
hogares la televisin Interactiva. los shoppings virtuales. la PC que manejar
los hilos del hogar. los videogames en CD y las radios con una fidelidad que
trasciende la capaci dad de captacin del odo humano. Los datos navegarn
por el ter. atravesando los cielos como una rfaga, disparados por la fibra
ptica a la velocidad de la luz. para ser captados, descomprimidos, decodifi
cados y procesados por las sellop boxes. pequeas computadoras de fines
de siglo que se insertarn en los televisores.
f..I ex chainnan de Apple Computer lnc., JOHN SCULLEY, estima que el mercado
digital mover ms de U$S 3 billones hacia el ao 2000. En ese escenario, el
principal desafio para las empresas de infonntica. electrnica y comunicaclo
nes ser lograr que sus equipos se transformen en los futuros estndares del
(1 ) TO"fLt K escribi La tercera ola en 1980. Resulta muy agradable comparar lo que
escribi con lo que estfl ocurriendo aqui y ahora (ALV'N Tol'l'LU. La tercera ola. Ed. Plaza
1\( Janes. 1980).
(2) Ver suplement o onUne de la Revista Apertura. NV 57. seti embre de 1995; tamo
el informe especial Cyberpower del NV 50 de julio de 1994, y el reporte anual 1995
Information Technology Apertura/ Business Week.
124
CL/NICA EMPRESARIA
mercado, lo cual est provocando una desenfrenada carrera de fusiones, acuer
dos y alianzas estratgicos. Las denominadas 'te/co 's' (compaias de telfonos)
compiten contra las 'cab/eco 's" (empresas de cable) en una batalla campal en
pos del control de las tecnologias emergentes. Entender este complejo mero
cado ayuda a imaginar los nuevos negocios. Mirar el macropanorama perrni ,.-;--.,
te. mediante una observacin Inteligente. descubrir los mlcroproblemas que ~
tienen los mercados. Por ejemplo, veamos el surco que abre la nueva tecno-
loga de la fibra pti ca. En su libro Megatendencias 2000. JOHN NAIs61TT dice:
'El 14 de diciembre de 1988 entr en operacin el primer cable telefnico de
nbra ptica a travs del Atintico. El novedoso medio podr transmitir 40.000
llamadas simultneamente, con lo cual triplica la capacidad total existente,
pues los tres cables de cobre, ms los satlites que ya estn operando, pero
miten slo 20.000. Si el mundo sigue achicndose, se convertir en un mero
cado global nico, en el que cualquiera le dir cualquier cosa. en cualquier
parte y de cualquIer forma. a cualquiera'.
Sin embargo. un grande como NAIs61TT err el clculo. Cuando escribi el Ii
bro en 1990, calcul que 'en 1992 se habrn instalado ms de 26 millones
de kilmetros de fibra ptica' . y se qued corto. Las estimaciones de NAIs6m
hoy parecen Ingenuas. A lo largo de 1994, slo en los Estados Unidos, las
compaias telefnicas pusieron en servicio 4100 millones de kilmetros de
fi bra ptica ('l .
En la Argentina, la fibra ptica no empez a ext enderse sino a partir de la
privatizacin de ENTel. A fines de 1990, Telecom y Telefnica iniciaron el ten
dido de cables, y se calcula que para 1998 la red tendr un largo de 5.000
kilmetros, con una inversin aproximada de U$S 400 millones. Para orgullo
de los empresarios locales, la nueva red es la ms avanzada del mundo, por
ser la nica que emplea equipos de tecnologia de transmisin digital de lti
ma generacin. Su alta capacidad de trnco permite la realizacin simultnea
de 30.000 llamadas. mientras que un equipo de radioenlace tradicional acepta
menos de 2.000.
La transformacin de los mercados a partir de est os 'megacambios' es desco-
munal. Nuestro comportamiento como consumidores se altera dramticamen
te. Aparecen nuevas subculturas. nuevas exigencias, nuevos deseos. El entre
preneur que interprete estos cambios est habilitado para disear una coor
denada productomercado. Pero por qu si mi negocio es el fast food o la
fabricacin textil , habria de Importarme la fibra ptica? Es aqui donde el pen,
samlento sistmico hace la diferencia. A esto llamo 'interpretar' los cambios
que pone a disposicin de todos la superinformaUon h/ghway. De acuerdo con
la International Telecommunications Union, ms de dos tercios de los hoga
res del mundo carecen de servicio telefnico. Los paises de menor desarro-
llo tienen ms del 77 % de la poblacin mundial, pero slo el 5 % de las I
~ ) JO"" NA.som y PATRICIA A.u.."CN., I'fegatendenclas 2000. &l . Nonna, 1 9 9 ~ .
125
neas de telfono. Hay 48 paises con menos de una linea cada 100 habitan-
tes. En los Estados Unidos, la relacin es de cerca de 60 lineas cada 100
personas. En la actualidad. un puado de paises de altos ingresos, con slo
un 15 % de la poblacin mundial. posee el 7 I % del total mundial de lneas
telefnicas principales: las que conectan al abonado con la oficina conmuta-
dora central. Ms del 50 % de la poblacin mundial no ha usado el telfono
siquiera una vez en su vida. China piensa Invertir ms de U$S 40.000 millo-
nes hasta el 2000. Cada ao instalar una red igual a la de Bell Canad. Pue-
de estar seguro de que todo va a afectarlo a Ud. de alguna manera, cualquie-
ra sea su negocio. Todo consiste en verlo primero que sus competidores. Cada
ao, la evolucin de la tecnologi a ser ms rpida, y la competencia entre las
empresas. ms cruda. Cada dia ser ms difcil la supervivencia. Y la compa-
ia que gaste dinero y tiempo en el desarrollo equivocado desaparecer irre-
mediablemente. Cuando le preguntaron a BrLL CATes, en una conferencia de
prensa. a qu le teni a miedo, el cro de Microsoft respondi simplemente: 'A
Imaginar mal',
Los siguientes pasos de la etapa de mercado lo ayudarn a Ud. a Imaginar ...
PRIMER PASO: EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Procter &: Cambie cre el mercado de paales descartables en Japn cuando
Introdujo Pampers en 1977. El producto era una versin sin alteraciones del
estadounidense y se comercializ utilizando el mismo enfoque racional que
en los Estados Unidos. Sin embargo, los competidores japoneses pronto re-
dujeron la participacin de P &: C a menos del 10 %. Eo ARTZT, director ejecu-
tvo de P &: C. declar: 'Realmente no entendiamos al consumidor' (').
Basado en Investigaciones sobre el consumidor, P &: C redise los panales
de manera que fueran mucho ms delgados. Tambin introdujo los paales
rosas para las nenas y los azules para los nenes. El tipo de enfoque racional
(se mostraba un paal absorbiendo una taza de agua) se cambi por un en-
foque ms Indirecto, de tipo emocional (un paal que no se escurre ni causa
paspad u ras) , Finamente, el nombre corporativo de Procter &: Cambie se hizo
ms visible tanto en el envase como en el diseo. A diferencia de los estado-
unidenses, los japoneses consideran la identidad corporativa y la reputacin
como factores cruci ales.
P &: C ocupa ahora el segundo lugar en Japn, con una participacin superior
al 20 'lb.
(4) DeL HAwlUns, Root. BtsT y KenntTtt Coney. Comportamiento del consumidor, Ea.
Addlson-Wesley Iberoamericana, 1994.
126
CLlNICA
Por qu habra de nteresarle esto a un empresario argentino que no tiene
pensado exportar su producto a Japn? Pues porque la globalizacin de los
mercados est hacendo que, como dije anteriormente, cambien dramtica
mente los patrones de consumo de todos los productos. El empresario que
piensa que 'se las sabe todas', y que conoce perfectamente su mercado, les
echa la culpa de la cada de ventas y de participacin a la recesin y al as
llamado 'efecto tequila' ('). y no piensa que se est quedando fuera del nego
cio porque muchos de sus consumidores se estn 'japonizando', si me pero
miten la licencia derivada del ejemplo anterior.
La comprensin del comportamiento del consumidor incluye conductas obser
vables, como la cantidad comprada, cundo. con quin, por quin, asi como
la forma en que tales compras se consumer,. Tambin incluye variables que
no se pueden observar fcilmente, como su ; valores, sus necesidades perso
nales. sus percepciones, la informacin q\ e guarda en la memoria, cmo
obtiene y procesa la informacin. cmo ev:: la alternativas y cmo se siente
poseyendo y utili7.ando varios productos. Por eso cobran tanta importancia las
bases de datos y su procesamiento inteligente mediante las actividades cono-
cidas como 'cross-selling', que implican seleccionar consumidores que pueden
consumir ci ertos productos de acuerdo con su comportamiento de compra.
Entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores impli
ca investigar lo que piensan de nuestros productos y de los de nuestros como
petidores, qu sugieren para que los mejoremos. cmo utilizan nuestros pro-
ductos, las actitudes que tienen hacia nuestros productos y nuestra comuni
cacin de marketing, lo que sienten sobre sus roles en la familia, en sus gru
pos de pertenencia y en la sociedad, cules son sus sueos y fantasias res
pecto de s mismos, de sus familias y de la sociedad. Es decir, es necesario
dividir en segmentos los mercados y conocer cmo el comportamiento difiere
de un segmento a otro. El comportamiento tiende a ser especifico de un pro-
ducto y una situacin.
Por ejemplo. el whisky que se compra para tomar en casa suele ser de otra
marca que la del whisky que se consume en un bar con amigos. o con una
seorita a la que hay que 'impresionar'. De esta forma. la visin que obtene
mos del estudio del comportamiento del consumidor no siempre se puede
transferir de una situacin de marketing a otra (ver figura 3.6). La decisin de
compra de una gaseosa implica ms que el simple sabor. La segmentacin de
un mercado consiste en el desarrollo de una coordenada producto-mercado
especifica dirigida a un grupo de consumidores con necesi dades y proceso de
compra especificos. La creatividad del estratega encuentra diferentes segmen
los para las coordenadas producto-mercado exitosas. influyendo en el compor
(5) El erecto tequila rue un proceso desencadenado por la devaluacin del peso
mexicano (de ahi su nombre) en noviembre de 1994, que desat una Inmensa ola re
ceslva en toda la regln y que peg ruerte en la Argentina.
127
tamlento del grupo consumidor; por ejemplo. la heladera pequea que se
encuentra en las habitaciones de los hoteles. Siendo la heladera un producto
maduro y de alta penetracin (prcticamente todos los hogares tienen una
heladera) y con un ciclo largo de reemplazo (cuntas heladeras compra una
familia en su vida?). una visin estratgica concibi el producto heladera pe-
quea para que los mismos consumidores de esa familia la compren para la
oficina. para el altillo. para el qujncho del country. etctera_
Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor estn interre-
lacionados y se dividen bsicamente en dos grandes categorias: las influen-
cias externas. como la cultura. los valores. los aspectos demogrficos. el sta-
tus social. los grupos de referencia y el hogar; y las influencias internas. como
la percepcin. el aprendizaje. la memoria. la motivacin. la personalidad. las
emociones. el estilo de vida y las actitudes (0).
Nos ocuparemos de cada uno de estos conceptos un poco ms detalladamente.
A. Infl uencias externas
a,l) Cultura
La cultura incluye conocimiento. creencia. arte. moral. ley. costumbre y cual -
quier otro lipo de capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miem-
bro de una sociedad. de manera que el comportamiento del consumidor es
el producto de una cultura parucular.
Por ejemplo. la cultura argentina nos ensea que hay que comer dos veces al
dia y desayunar caf con leche con medialunas. que hay (o habia?) dos me-
ses en el ao en que prcticamente no se trabaja y que los partidos de ft-
bol deben jugarse el domingo a la tarde.
Cuntos de estos patrones de comportamiento tenemos alrededor para ser
interpretados hbilmente desde el punto de vista del marketing? El proceso
se hace ms complejo a medida que determinamos subculturas. grupos. etc .
tal como se muestra en la figura 4. I .
(6) l1AwKlNS. BtST y CoNtv. op. cito en nola (4).
128
Grande
Pequeno
General
e indirecta
Figura 4,1. InfluencIas grupales ('J.
CL/NICA EMPRESARIA
Especifica
y directa
La estrategia de marketing recibe una gran influencia de las variables cultura
les, pero tambin influye sobre ellas. Por ejemplo, uno de los produclos ms
vendidos en toda la hislorla de la humanidad es la mueca Barbie. Muchas
generaciones de nias crecieron jugando con es modelo y, por supuesto,
ayudaron a conslruir el modelo de perfeccin femenina que hoy utiliza la
comuni cacin publicitaria occidental. CU.UDlA S H l r r ~ R y V At.eRIA MAllA probable
mente repudiarn ser comparadas con la Barbie; sin embargo, su hermosura
est muy emparentada con la simptica muequl ta.
Otro ejemplo inleresante fue el ingreso de KeLlogg' en el mercado brasileo.
Las telenovelas son muy populares e influyentes en Brasil, asi que Kellogg's
comenz su publicidad en ellas. La primera campaa mostr a un nio comien
do cereal directamente del envase, posicionando al producto como una golo-
si na, ms que como un alimento para el desayuno. Sin embargo, esta cam
paa no tuvo resultados y fue retirada. Una Investigacin ms profunda de la
cultura brasilea revel que se otorgaba un gran val or a la ramilia, con el varn
como la autoridad dominante. La siguienle campaa mostr escenas familia
(7) Adaptado de HAWIIJMS, B tST y COMey, op. cll. en no (4).
129
res en las que el padre vertia cereal en los tazones y agregaba leche. Esta si
que tuvo xito. Las ventas se incrementaron, y ahora Kellogg's tiene una par-
ticipacin del 99,5 % en el mercado brasileo (ver figura .3,22).
Como se ve, la variacin en el comportamienlo del consumidor, a travs de
diferentes culturas, tiene importantes repercusiones para la estrategia de
marketing.
0,2) Valores
Los valores culturales son las creencias ampliamente difundidas que afirman
lo que es deseable. En el seno de una sociedad pueden darse grandes cam-
bios de estos valores en periodos relativamente cortos, debido a rpidos avan-
ces de la tecnologia (Internet, globalizacin), a la exposicin a valores de otras
culturas. o a acontecimientos dramticos, como la guerra o la hiperlnflacin.
El concepto de 'globalizacin' est causando estragos en todas las culturas al
impulsar vertiginosamente el contacto con valores diferentes, y hace tomar
conciencia a los estrategas de mercado de las grandes subculturas que exis-
ten dentro del mismo y que no hablan sido estudiadas hasta el momento.
Tomemos un par de ejemplos. Una empresa estadounidense logr un contra-
to Importante con un comprador japons. El presidente de la empresa norte-
americana vol a Tokio para la ceremonia de la firma del contra lo. Entonces,
el lder de la empresa japonesa comenz a leer atentamente el contrato. El
proceso continu durante un perodo extraordinariamente largo. El ejecutivo
norteamericano termin ofrecindole al japons un descuento sobre el precio.
El ejecutivo japons se sorprendi, porque no lo esperaba. El error del eje-
cutivo norteameri cano fue asumir que el ejecutivo japons intentaba regatear
en la negociacin. Por el contrario, ste trataba de demostrar su preocupacin
personal y su autoridad en la situacin al examinar punto por punto y lenta-
mente el documento.
Otra empresa de electrnica envi a una pareja norteamericana ultraconser-
vadora para que representara a la compaa en Suecia. Se los invit a pasar
un fin de semana al campo, donde, en una playa solltara, sus anfitriones sue-
cos se desnudaron. Los norteamericanos malinterpretaron este nada extrao
comportamiento sueco, y as se destruy una prometedora relacin de nego-
cios (8).
La reflexin que cabe al analizar estos ejemplos a la luz de la globalizacin
es que estas slluaciones no necesitan contactos entre distintos paises, sino
que estn ocurriendo a diario entre diferentes operadores del mismo merca-
do que malinterpretan reacciones no esperadas por no haber estudiado en
profundidad los valores culturales del hogar. de los grupos de referencia. etc.
(6) 11AWKINS, B"-5T y CoN"", op. c/t en nota (4) .
130
CL/NICA EMPRESARIA
El entrepreneur que no utiliza las herramientas adecuadas para negociar con
una corporacin se parece al ejemplo del norteamericano con el japons. Gran
cantidad de ' buenos' productos que fracasan son asimilables al matrimonio
sueco que se desnud sin el ms mnimo intento de ofender a sus invitados.
a,3) Aspectos demogrficos
Los aspectos demogrficos describen a una pobl acin en trminos de tama-
o, estructura y distribucin. El tamao significa el nmero de componentes
del grupo, y la estructura describe al grupo en trminos de edad. ingresos,
educacin y ocupacin. Es obvio que los cambios en el tamao y el ingreso
de un grupo determinado afectarn directamente l a demanda de productos en
el mercado que suel en consumir los individuos de ese grupo. Las variables
demogrficas son llamadas 'variables duras', porque son relativamente fciles
de relevar por su tangibilidad (las 'variables blandas' , que describiremos ms
adelante, requieren tecnologa ms sofisticada). Por ltimo, la distribucin del
grupo describe la ubicacin de los individuos en trminos de una regin geo-
grfica y de una localizacin rural, urbana o suburbana. Cada uno de estos
factores innuye en el comportamento de los consumidores y contribuye a la
demanda total de los productos.
Es interesante hacer notar lo dificultoso que es en la Argentina conocer una
variable dura estructural tan importante como el nivel de ingresos. Es un va
lor cultural muy establecido mentir para arriba o para abajo (y con un patrn
errtico de mentira) acerca de los ingresos personales. En sociedades como
la estadounidense este problema es casi inexistente. Para poder solucionar
lo. en la Argentina los profesionales de la investigacin de mercados 'inven
taron' el conocido [ndice de Nivel Socioeconmico (NSE) que clasifica a la
poblacin con letras y nmeros (AB, CI, C2, etc. ). De acuerdo con un infor-
me de la Asociacin Argentina de Marketing, 'a fines de los '80, la .asignatura
pendiente .. . de sistematizar y recomendar un mtodo de investigacin y clcu
lo objetivo y estandarizado fue asumida por la Asociacin Argentina de Mar
keting, con el propsito de contar con un instrumento bsico de contrastacin
y comparacin entre estudios y a travs del tiempo' (9).
Entre 1989 y 199 [ una treintena de investigadores y usuarios de informacin
nucleados por [a Comisin de Investigacin de Mercado trabaj en una primera
versin del Indice de Nivel Socioeconmico que. despus de mltiples anli
sis conceptuales y ensayos empricos conducidos sobre el Gran Buenos Aires,
combin el nivel educacional y la jerarqua de la ocupacin del principal sos-
(9) Asociacin Argenti na de Marketing. Comisin de Investigacin de Mercado co
ordlnada por la Lic. NORA S CII MEl c ll eL, fndice de Nivel Socioeconmico 1994, octubre de
1994.
131
del hogar con la posesin de un conjunto significalivo de bienes. sobre
un ndice y normalizado por puntaJes. El nivel socioeconmico.
segn la Asociacin Argenlina de Marketing. es un atributo del hogar. comparo
tldo y extensible a todos sus miembros. Caracteriza el hogar por su insercin
social (en forma directa) a travs de la educacin del principal y la
Insercin econmi ca (en forma indirecta) a travs de la ocupacin del prin
clpal del hogar y de su patrimonio. El (ndice NSE recomendado asigo
na puntaJe a los individuos/hogares de acuerdo con los atributos que los mis
mos posean en las tres variabl es que lo componen. como se muestra en la
figura 4,2.
1.
2. Ocupacin
3. Patrimonio
3a. Bienes dorM!;:U
3b. Automvil
Figura 4,2. Valores de variable NSE ('").
De acuerdo con la distribucin de los puntaJes obtenida para la pOblaci n
encuestada de Capital Federal y Oran Buenos Aires, se procedi a la estralifi
cacin de dicha poblacin. quedando establecidos los uvel es socioeconmi
cos que se muestran en la figura 4.3.
(10) Asociacin Argentina de Marketing. op. d I . en nota (9).
132
CL/N/CA EMPRESAR/
Figura 4,3. Estratificacin por NSE. Diciembre de 1994 f').
Los aspectos demogrficos son ms Inestables de lo que parecen, y es neceo
sarlo monltorearlos muy de cerca ante los cambios de escenario. Un ejemplo
muy reciente en la Argentina nos muestra un fenmeno interesante de migra-
cIn de personas entre niveles socloeconmicos. Dadas las caractersticas de
la clase media. en especial los C2, que trata de imitar toda vez que puede al
sector ABC!. se producen situaciones notables en trminos estratgicos. La
euforia de consumo que provocaron el plan de convertibili dad y el acceso al
crdito (v(a tarjetas o a travs de planes en cuotas) pennitl que una parte
Importante de C2 pudiera cumplir con su sueo de parecerse a ABC!. Se pro-
duJo entonces un fenmeno de ampliacin de este nivel socioeconmico, que
recibi un conjunto de productos y marcas mucho mayor que el que tiene en
condiciones nonnales (11) (13).
Resultaba notoria esta circunstancia, al revisar la canlldad de propuestas de
productos que se formulaban para un mercado dado, donde sumando las
producciones de todos los que dirigan sus estrategias al ABC!, se alcanzaban
cifras superiores a la capacidad de consumo de ABC l + C2. La euforia haba
( 1 1) Asociacin Argentina de Marketing. op. cll. en nota (9). El cuadro original fue
modificado por una fe de erratas de fecha octubre de 1995.
(12) HtRI'\JOA. NarkeUng para gigantes y pigmeos. Ed. Macchl. 1994.
(13) Para una descripcin rpida del plan de convertibilidad ver CLAUDIA y
OtRAKDO SAPO.OSI, /70 respuestas que su dinero roecesita, Ed. Macchl, 199 1.
133
permitido el milagro: C2 podia sentirse 'rica' consumiendo como ABC l . y. en
ciertas circunstancias j hasta poda darse algunos lujos. Los strategas de
mercado acechaban las nuevas oportunidades que generab,ln estos Dujos
entre niveles socJoeconmicos. Sin embargo. desde mayo de 199:3 en muchos
mercados la magia empez a evaporarse. El sector C2 comenz a entir el rigor
de las cuotas en las qu se haba embarcado. adicionado con el aumento en
algunos de l os ervicios en que tambin se comprom li. y. compl etando el
cuadro. empez a sentir el efecto devastador de la pre In fiscal. que aument
su incidencia en lo tnburario y prevlsionaJ. la realidad de su situacin econ-
mica comenz a limitar sus deseos de perten ncia al ABC l . y. a partir de all.
muchas compras baj aron del marqulsmo a los commodi ti es. adems de espa
clarse el consumo de algunos o de ser suprimidos otros.
Se denomina 'efecto C2 mvil' a esta situacin. que se muestra en la ligura 4,4.
Alto
Bajo
o
Baja Alta
Figura 4, 4, Efecto C2 mvil (").
( 14) Adaptado de H'kM'O'. op. el!. en nota ( 12).
134
CL/NICA EMPRESARIA
Independientemente del ejemplo descripto, esta cuestin exige un anlisis
profundo en relacin con el posicionamiento futuro para muchas marcas que
estn migrando del ABC 1 ampliado, ya sea por repliegue del C2 o por el des-
plazamiento forzado que provocaron las marcas internacionales en el inten
so proceso de globalizacln. Una clave posible es encontrar un posicionamlen
to que logre mantenerse dentro del ABel en una determinada proporcin, y,
a la vez, hallar la forma, a travs de un enfoque 'en lnea' o 'marca paraguas',
de continuar siendo una alternativa vlida para C2 y C.3, y no perder este taro
get a expensas de los commodlties.
0,4) Status social
Las variables que influyen en el status social son bastante parecidas en la
mayoria de los paises occidentales. Cada uno de nosotros es claslncado se
gn caractersticas observables que representan valores subyacentes que nues
tra cultura considera de vala. Por ejemplo, una de las primeras preguntas que
hacemos cuando conocemos a alguien se refiere a la ocupacin o profesin
del individuo. Su respuesta nos permite definirlo en relacin con nosotros
mismos y con otros, de manera que podemos evaluar su posicin y saber
cmo actuar hacia ellos.
Hasta hace poco tiempo, el estereotipo prevaleci ente de la compra de un
automvil consistia en un hombre tomando la deci si n solo. SI estaba acom
paado de su esposa o de su novia, ella se limitaba a ofrecer sugerencias
acerca del color y las caracteristicas Interiores. Actualmente, las investigacio-
nes indican que las mujeres influyen en el 80 % de las compras de autom-
viles, compran el 45 % de los cero kilmetro (y se espera un crecimiento de
hasta el 60 % para el 2000l y son las compradoras predomi nantes de muchos
modelos. Los automviles han sido tradicionalmente desarrollados por y para
los hombres. A pesar de que las encuestas indican que las mujeres quieren
las mismas caracteristicas bsicas en los automviles que los hombres, hay
diferencias sutiles. Por ejemplo, muchos automviles tienen estreo, aire acon
dlcionado y otros accesorios que son dificlles de manejar con uas largas.
Asimismo, las mujeres encuentran ofensivo el irreal retrato de su papel en la
publicidad y frecuentemente se sienten agredidas al tratar con el personal de
ventas de un concesionario automotor. que no las trata con seriedad. NI ha
blar del momento en que tienen que caer en un taller mecnico ("l.
Este tipo de situaciones ll eva a pensar en la necesidad de un modelo que sis-
tematice la turbul encia de valores y percepciones en los distintos estratos
sociales. La clasiricacin tradicional en clase alta, clase media y clase b ~
puede ser til en algunos casos y puede inclusive medirse utilizando el indl
(15) HAW","S, B<-sr y Ca"r.v, op. cit. en nota (4) .
135
cador de NSE descripto anteriormente. Sin embargo, cada vez resulta ms
insuficiente, ya que no existen clases sociales puras, y cada situacin de
mercado debe ser estudiada en forma independiente. El status es una de las
dimensiones que determina la posicin de una persona en la escala social, as!
como el patrn de referencia que explica ciertos consumos y preferencias de
marca. Comprender la esencia del prestigio (status) resulta decisivo para el
manejo interconectado de la poltica de productos, marcas y precios (' G).
De acuerdo con Wllf.NSKY, una consideracin Imprescindible es que, para que
un grupo social difunda una imagen valorada, debe conjugar el prestigio (sta-
tus) , el nivel econmico (riqueza) y la influencia social (poder). Es decir, si no
existe equilibrio entre prestigio, riqueza y poder, se producen 'ruidos' que
desnaturalizan y bloquean la construccin de una imagen valorada. Quienes
ocupan una posi cin alta en riqueza pero baja en prestigio son llamados 'nue-
vos ricos' ("lIam' en el lenguaje de LANOKU por 'lIegados a ms'). Quienes ocu-
pan una alta posi cin en prestigio pero baja en riqueza son llamados 'venidos
a menos' ('vam', segn LANOKU) . Quienes tienen alto poder pero bajo prestigio
son los llamados 'arri bistas' ,
Una gran cantidad de siglas describen a los grupos de prestigio y forman par-
te de la jerga de los 'marketineros' del mundo. Por ejemplo, los DINK (double
ncome no kids) son altamente buscados por ser parejas en las que ambos
miembros trabajan y no tienen hijos, y constituyen un segmento en crecimien-
to, ya que los datos demogrficos Indican que cada vez ms muj eres deciden
tener su primer hijo por lo menos diez aos ms tarde que lo que se consi-
deraba habitual. Por el contrario, los ABOMAC (a bit of money and a cat) no
presentan grandes atractivos para los estrategas de mercado (17).
Parece til la clasificacin de subsistemas de prestigio propuesta por WII.eNSKY.
Los subsistemas de prestigio coexisten, se superponen, compiten entre si y
perduran en el tiempo, ms all de la existencia o el poderio del grupo que
hiciera nacer sus valores. Los subsistemas de prestigio son 'universos simb-
licos' y estn asociados a los hbitos de consumo de un sector social desta-
cado.
El primer subsistema de prestigio surge de la clase alta tradicional, y gira en
torno de familias ligadas a actividades ganaderas con varias generaciones de
nativos, con alta proporcin de graduados universitarios que generalmente no
ejercen su profesin, un gran apego al cumplimiento de los deberes religio-
sos y una prolifi ca descendencia, coherente con asignarle bsicamente a la
esposa el papel de madre. El subsistema pone el acento en el linaje y est
muy ligado a act ividades sociales de alto valor simblico: polo, rugby, golf,
viajes de placer ms que de negocios.
( 16) A L ~ R T O WII.f'SKY, Poltica de negocios. Ed. Tesis-Norma, 1993
( 17) I\evista Marketing News, setiembre de 1987.
136
CLINICA EMPRESARIJ
El segundo subsistema de prestigio surge del alto empresaria do, ligado a las
actividades industriales, comerciales y financieras. Es un grupo ms extenso
que el anterior cuya riqueza proviene del trabajo personal (orgullo de 'selJ
made manj, que acenta la capacidad de realizacin y viaja ms por nego
cios que por placer.
Como los valores de este grupo son ms 'abiertos' y estn reFeridos al resul
tado del esfuerzo individual. tienen mayor difusin en el conjunto de la socie
dad que los toma como modelo a imitar.
El tercer subsistema de prestigio es el de los ejecutivos, que muy emparenta-
dos con el estilo de vida norteamericano, comparten con el alto empresaria-
do el acento en el esfuerzo personal, pero que, a diFerencia de este grupo, slo
disponen del prestigio delegado por la compaa que los emplea. Distintos de
la clase alta tradicional, los valores y estilos de este grupo, compartidos por
amplios sectores de la clase media, estn ms ligados al 'jet setO y al cosmo-
politismo que al pasado y la nacionalidad.
El cuarto subsistema de prestigio es el de los profesionales, basado en el
conocimiento y la capacidad intelectual o en la ocupacin de cargos relevan-
tes en el gobierno.
Desde hace un tiempo, el mero prestigio intelectual no asociado al xito per-
sonal (bsicamente econmico) va perdiendo peso. No obstante, esta forma
de prestigio an es atractiva, y existen entidades que la custodian, como el
Colegio de Abogados, el Consejo Profesional de Ciencias Econmicas, la Aso-
ciacin Argentina de Marketing. etctera.
Estos cuatro subsistemas de prestigio no son estancos, y existe una serie de
'casamientos cruzados' enlre familias de cada subsistema que hace ms com-
pleja la delimitacin en lo que a la estrategia de marketing se refiere. Adems,
existe una gran cantidad de herramientas tcnicas para evaluar el status y
elaborar estrategias. Lo importante es reconocer que todo producto o marca
posicionados en un universo de prestigio se apoyan tanto en el Pe (producto
econmico) como en el Pi (producto imaginario) (ver cap. 3). Esto significa que
se requiere un nivel de precio que recorte la demanda y un 'significado espe-
cial' generado por la poltica de comunicaciones ('8) .
a,5) Grupos de referencia
Nuestro entorno cultural y nuestra posicin social, con su sistema de valores
y conocimientos asociados, se nos transmiten a travs de grupos de referen-
(18) W'LeNSKY, op. el!. en nota (16).
137
cia, muchas veces sin darnos cuenta. El estratega de mercado debe interesarse
en el flujo de informacin de los grupos y dentro de ellos.
Por ejemplo. el 65 'Yo de los consumidores del popular licor Baileys escuch
por primera vez hablar de l a travs de sus amigos o familiares ('9).
Es necesario examinar el concepto de 'lder de opinin' dentro de los grupos.
cmo se conforman estos grupos y de qu forma las normas del grupo deter-
minan aspectos del estilo de vida. como la moda para vestirse o la compra
de marcas especificas.
La mayor parte del comportamiento del consumidor tiene lugar dentro de un
ambiente grupal. Cuando Ud. decidi qu vestir para la ltima fiesta a la que
asisti. bas su decisin en las respuestas anticipadas de los otros Invitados.
La mayoria de nosotros pertenece a varios grupos diferentes. Cuando estamos
comprometidos activamente con un grupo particular. ste funciona como un
grupo de referencia.
Los grupos pueden clasificarse de acuerdo con muchas variables. pero el cri
terio ms utilizado en marketing los clasifica en: pertenencia. tipo de contac
to y atraccin (lO). Los grupos de referencia cambian a medida que cambian
las situaciones. Por ejemplo. el grupo 'familia' influye en el comportamiento
durante el periodo navideo. mientras que el grupo 'compaeros de clase'
influye en el comportamiento durante el perOdO posterior al examen final.
El criterio de pertenencia se refiere a si uno es o no miembro de un grupo.
El criterio de tipo de contacto se refiere a la cantidad de exposicin que uno
tiene con los miembros del grupo. Un contacto frecuente determina un gru
po primario (familia). y un contacto ms espaciado determina un grupo secun-
dario (Asociacin Argentina de Marketing) . Por ltimo. el criterio de atraccin
se refiere al grado de deseo que tiene el individuo de ser miembro de un cierto
grupo.
Todos nos adherimos de varias maneras a numerosos grupos. los cuales tie-
nen un determinado grado y tipo de influencia sobre nosotros. dependiendo
adems esta influencia de la situacin especfica. La influencia puede ser
normativa. Informativa o de identificacin. como se muestra en el ejemplo de
la figura 4.5.
( 19) HAWI'JNS, 6 ... y CoN"", op. ciL. en nOla (4).
(20) HAWKlNS. 6t5T y CoN"". op. clL. en nota (4).
138
Un amigo de
MarcaJo menciona
que Glesso tiene
una buena
seleccin de trajes
En la casa de '
varios amigos se
sirve Galotade
Oos vecinos se burlan
Respuesta
Marcalo i s ~ una suoorsal de
Giesso para OotOPrar un traJa
de lo sucio que est Marcalo lava y encera su auto
el aulo de Maroe/o
Los amigos de
Maroe/o tomen
whlskies srO!!, y l
no puede dJletenClar
/os sabores
Maroelo se da cuenta
de que /os _es
de negocios exit0s06
se vlsten
conS8M\do!amenlll
Maroe/o bebe whlsly caro en 9,1
Open ;>laZa. pero JXlITl'(8 whi.iIy
""ralo para consumir er el h9Qar
Marcalo cree que una Imagen
conselVsdora as la ms apropiada
para un hombre de negocios exltoso,
y COf11lta un traje conselVadof
CLINICA EMPRESARIA
InformoU'8
Nonnaliva
Figura 4,5. Situaciones de consumo e influencia de
los grupos de referencia (" ).
(2 1) Adaptado de tl ' WKINS. B EST y CoNEY. op. ci t. en nota (4).
139
Adems, el estratega de mercado debe estar atento para detectar los asr Ila
mados 'lderes de opinin'. que influyen con gran peso en los grupos de que
participan. La importancia del liderazgo de opinin varia radicalmente de pro-
ducto a producto y de mercado objetivo a mercado objetivo. El paso inicial
para utilizar a los lideres de opinin es detemlinar, por medio de la investi
gacln, la experiencia y la lgica. la funcin del liderazgo de opinin en la
situacin que se presenta. Sin embargo, contrariamente a lo que puede supo
nerse, los Uderes de opinin son difciles de identificar para los diferentes
grupos, aunque pueden hacerse ciertas Inferencias. Por ejemplo, la bodega
Chandon puede suponer que los suscriptores de la revista Cuisine &: Vins sir
ven corno lideres de opinin para los aficionados al vino y al champagne que
pertenecen a su grupo. Los peluqueros y estilistas sirven como lideres de
opinin para los productos relacionados con el cuidado del cabello. Los faro
macuticos son lderes de opinin en los productos relacionados con la salud.
Los estudiantes de computacin del ltimo ao son lderes de opinin natu
ral es para estudiantes de otras carreras que piensan comprarse una compu
tadora.
El estratega de mercado debe concentrarse en los lideres de opinin, ms que
en 'muestras representativas' del target de su producto. Esto significa que, al
hacer estudios motivacionales, pruebas de uso del producto, pruebas prelimi
nares de textos publicitarios, etc .. deben buscarse individuos que probable
mente sern lideres de opinin.
a,6) Hogar
El hogar es el grupo de referencia por excel encia para las mayorias de los
habitantes del pl aneta. El estratega de mercado debe estar informado de quin
influye en la toma de decisiones dentro del hogar. Tambi n debe conocer el
ciclo de vida del hogar, ya que la mayoria de los consumidores del mundo
occidental crecen, abandonan su hogar original y crean uno nuevo.
El estratega de mercado necesita entender las caracteristicas emergentes en
los hogares, cuyas estructuras tradicionales estn cambiando aceleradamen
te. y los patrones de consumo en el interior de los mismos. Como cada vez
hay mayor nmero de madres que trabajan y hogares dirigidos por padres
solteros, esos pat rones de consumo estn cambiando dramticamente. Por
ejemplo, 105 adol escentes. en especial las mujeres, participan activamente en
la toma de decisiones en el hogar. Muchas adolescentes seleccionan las mar
cas de comestibl es IY el supermercado en el que van a hacer las comprasl Los
adolescentes tambin influyen en el lugar que l a familia elige para Irse de
vacaciones, en las revistas que se leen en casa, en la compra de compact
dlscs, computadoras, y son los que deciden en mayor medida el gasto millo
nario de alquiler de pelculas de video. La vivienda, el automvil, los electro-
domsticos son consumidos por el hogar y no por los individuos. El hogar es
una unidad de consumo, ya que el comportamiento de los individuos que lo
140
CL/NICA EMPRESARIA
componen es interdependiente. Adems. el hogar influye en la fijacin de
conductas de consumo en las prximas generaciones. Para muchos produc-
tos. el hecho de que el nmero de hogares est creciendo es ms importan-
te que el aumento de la poblacin. Pero no slo el crecimiento es esencial. G
sino tambin muchas otras variables. como. por ejemplo. la edad del princi-
pal sostn del hogar. Se prev que el mayor crecimiento de hogares para los
prximos aos se dar en la categoria de principal sostn entre 40 y 50 aos
de edad. Las oportunidades de negocios para este segmento se ubican alre-
dedor de altos estndares de confort para equipos de audio y video. y elec-
trodomsticos en general. vacaciones. automviles y entretenimientos para
personas maduras (degustaciones. restaurantes. software especializado. etc.).
El hecho de que gran parte de este crecimiento provenga de hogares de per-
sonas solteras obliga a redisear productos. como departamentos y autom-
viles. y tambin. a reconsiderar el packaging o la capacidad de los envases que
contienen bebidas y alimentos. adecundolos al consumo y a la planificacin
semanal que hacen los Individuos solteros. El crecimiento de los hogares de
padre nico exige la necesidad de servicios especiales. como guarderlas. y de
productos alimenticios que puedan ser preparados por ni os de corta edad en
electrodomsticos seguros y de fc.i1 operacin.
Otra variable que debe observarse muy de cerca es el ciclo de vida del hogar.
Cada etapa del ciclo de vida del hogar presenta una serie de problemas que
deben resolver las personas que toman decisiones en el hogar. y este proble-
ma es muy complejo si se tiene en cuenta que los diversos individuos que lo
componen pueden Jugar para diferentes productos roles distintos. como reco-
lectores de informacin. tomadores de decisin. compradores. usuarios o in-
f1uencladores.
B_ Influencias internas
b,l) Percepcin
Gran cantidad de campaas de comunicacin de marketing han servido slo
para que las agencias de publicidad cobren su porcentaJe. Es necesario cono-
cer profundamente los mecanismos de la percepcin de los individuos y la
forma en que la informacin es procesada y almacenada. En la figura 4.6 se
muestra un modelo de procesamiento de informacin.
141
Percepcin
Bajo.
compromiso
13810
de
Deliberada
Alto
compromiso
Exparianclas, __ --.I
decisiones y reglas
almacenados
. i
Compra y de CQl1su'mo
.
Figura 4, 6. Modelo de procesamiento de informacin (2').
De toda la informaci n a la que est expuesto un individuo durante todo el
da, slo un porcentaje pequeo recibe atencin y se enva al 'procesador
central" del cerebro para ser interpretado. Y mucha de esa informacin inter
pretada no estar disponible cuando haya que tomar una decisin.
La exposicin ocurre cuando un estmulo llega a impactar nuestros nervios
receptores sensibl es. La mayora de los estimulos a los que estamos expues
tos estn 'seleccionados por uno mismo' . Generalmente buscamos la informa-
cin que creemos nos ayudar a lograr nuestros objeti vos. Pero tambin es-
tamos expuestos a estmulos al azar. por ej emplo. un cartel mi entras mane-
jamos o una pieza de marketing directo que nos llega y no sabemos por qu.
(22) Adaptado de B EST y CoNey, op. ci t. en nota (4).
142
CL/N/CA EMPRESAR/;
La atencin se produce cuando el estmulo activa los nervios receptores sen
soriales y las sensaciones resultantes van al cerebro para procesarse. Somo!
selectivos en la atencin que prestamos a los estimulos. Por ejemplo, un su
permercado promedio tiene ms de 18.000 productos Individuales. Nos lleva
ria horas ver cada uno. Esta selectividad es la clave del estudio del compor
tamiento del consumidor.
La interpretacin es la asignacin de significado a las sensaciones. La memo
ria es la acumulacin total de experiencias de aprendIzaje previas, y const
de un almacenamiento a largo plazo y un componente activo a corto plazo.
En conjunto, las cuatro variables de este modelo i nfluyen definitivamente en
la decisin de consumo.
El modelo de SCHULTZ de comunicaciones integradas de marketing ha plantea
do en estos ltimos tiempos un nuevo punto de vista para esta problemtica.
Segn DON SCHULTZ, la mayora de los consumidores asimilan, procesan yalma
cenan informacin de marketing de manera horizontal ("). Recogen informa
cin de una amplia gama de fuentes y medios, en muchos formatos, y no dis
tinguen si los nuevos datos provienen de la publicidad, de la promocin, de
un vendedor, de un folleto, del telemarketing o de una nota periodslica de
una revista. Todos son sometidos al mismo juicio, a travs del cual se cote
jan con conceptos y categoras almacenados y procesados con anterioridad.
A medida que los sistemas de comunicacin verbales son reemplazados por
sistemas visuales (el mundo tiende a ser ms 'visual'). los sistemas de proce
samiento de la informacin de los consumidores tienden a desarrollar mejo-
res mecanismos de 'filtrado de ruidos' . Aparece el 'marketing de relacin' , en
el que la comunicacin 'bidireccional' (en contraposicin a la tradicional co-
municacin unidireccional en la que el anunciante enva su mensaje al con
sumldor) es el ingrediente crucial para construir y mantener relaciones, y, de
esta forma, evitar que el cliente busque otro producto.
Pero la propuesta de ScHULTZ es mucho ms profunda. Sugiere que el modelo
tradicionalmente utilizado de los efectos de la comunicacin por medios ma
sivos, conocido como 'modelo de reemplazo', que se muestra en la figura 4,7,
es errneo y se lamenta: 'Tal vez hayamos empleado un modelo errneo y
hayamos adoptado supuestos errneos durante el auge de los medios masi
vos'. Como se muestra en la ilustracin, anunciantes y gerentes de marketing
tienden a creer que pueden 'borrar' productos competitivos de la mente del
consumidor con el mero peso de los mensajes, con el simple razonamiento
de que al emitir ms mensajes que la competencia se puede 'capturar' una
categora de productos en la mente del consumidor.
(2:3) D ON ScHULTl, STANa.r;v TANNtNMUM y ROBORT LAmeRBoRN, Comunicaciones de marke
ting Integradas, Ed. Graniea, 199:3.
143
Fgura 4,7. Modelo de reemplazo.
~ t modelo, segn ScHULTZ, condujo al concepto de 'poslcionamiento' y al uso
de analogias y metforas blicas en las gerencias de marketing (,.),
5cHULTZ deOende su modelo de acumulacin, que se muestra en la Ogura 4,8,
y sugiere que la informacin no es reemplazada. sino que la nueva informa
cin se combina con los conceptos y datos previamente acumulados,
(24) SCMULT2. op, el/. en nota (2.:5), Es evidente la alusin a AL R1 .. Y JACK TROIJT, En
Junio de 1969. en un clebre articulo publicado en Industrial Marketing, JACK TROIJT ex
pres por primera vez sus ideas sobre el 'posicionamiento' , Luego, junto a AL RltS, es,
crlbl una serie de tres artculos sobre el mismo tema en Advertislng Age en t972 que
los lanz a la fama, En los '80 desarrollaron el concepto de 'marketing de guerra' , ba,
slndose en la sapiencia del celebre militar alemn VON CLAUSeWlTl. Ambos conceptos,
desde entonces. han sido utilizados, en muchos casos con gran xito, por miles de
estrategas de marketing alrededor del mundo_Probablemente el juicio no deberla ser
'errneos' , sino ' Insunclentes para estos tiempos'.
144
CL/NICA EMPRESARIA
Flgur8 4,8. Modelo de 8cumul8cl6n.
De acuerdo con esto, las comunicaciones de marketing forman parte de un
proceso acumulativo por medio del cual se procesa, almacena y recobra con
tinuamente la Informacin sobre productos y servicios. SI el modelo de reem
plazo fuera suficiente y el anunciante pudiera 'reemplazar' aquello que han
acumulado los consumidores, no sera Importante el contenido del mensaje,
sino la fuerza y la repeticin del mismo. Sin embargo. si el modelo de acu
mulacln es correcto. la coherencia del mensaje es decisiva. La gran diferen
cla la marca en la actualidad la enorme masa de informacin que estamos
obligados a procesar desde que nos levantamos. Por ejemplo. hace 20 aos.
un mdico no tenia ninguna necesidad de poseer conocimientos de compu
tacin. Hoy no se concibe a un mdico que no use una computadora para algo;
por lo tanto, est obligado a aprender conceptos que le sirven para su desa
rrollo profesional, pero que no son especificos (por ejemplo. a reconocer los
conos del Windows) . Es probable que hace 20 aos se podra haber planin
cado una campaa para el mdico utilizando el modelo de reemplazo que seria
Insuficiente para esta poca. Hoy los consumidores no pueden tener mltiples
conceptos o categoras para un producto. La mayorla de las formas de dlfe
renciacin de productos puede ser contrarrestada o copiada por los competi
dores en muy poco tiempo. La mayor parte de las empresas hoy enfrenta un
mercado de paridades (algo asi como una tendencia a la 'commodIUzacin').
en un mercado de paridades, el nico rasgo diferenciador es aquello que los
consumidores creen sobre la compaa. producto o servicio, y su relacin con
esa marca. Lo que existe en la red mental del consumidor constituye el ver
145
dadero valor de mercado. El modelo de SCHUlTZ considera que la informacin
que nos bombardea a diario desde distintas fuentes se ensambla de manera
jerrquica en la mente en tres niveles: categorias, productos y marcas, como
se muestra en la figura 4,9.
Figura 4,9. Categora hipottica de bebidas (25).
Como se ve, hay tres niveles de almacenamiento. La categora superior con
tiene lo primero en que piensa una persona cuando recibe un estimulo. Este
nivel contiene escasa informacin diferenciadora. En el proceso de estructu
racin jerrquica, el consumidor se desplaza luego hacia abajo, buscando el
nivel bsico de informacin referido a los productos. Este consumidor distin
gue inicialmente ent re gaseosas y jugos de fruta cuando piensa en algo para
aplacar la sed. Cuando el consumidor busca ms informacin, pasa al nivel
(25) So'UI.'tZ, op. cil. en nota (23). El concepto jerrquico est adaptado de un artculo
de JOAN MenRsLovy y Alteo TIBOUT, Schema congruity as a basis for product eval uatlon,
The Journal of Consumer Research, junio de 1989.
146
CL/NICA EMPRESARIA
subordinado de las marcas. Aqu la mayoria de las personas almacena infor-
macin con atributos que tienen muchos rasgos en comn. La cuestin criti -
ca es descubrir cmo y dnde est almacenada la marca en la categorizacin
mental del consumidor. Si hay una sola marca asociada con el concepto de
cola diettica, por ejemplo, Diet Pepsi, lo ms probabl e es que el consumidor
sea leal a ese producto_ La mayora de los consumidores, sin embargo, tiene
varias marcas almacenadas en este nivel subordinado_ Por ejemplo, tambin
tendr Diet Coke, Diet Seven-Up y otras marcas menores. La meta de SCHULTZ
con su modelo de comunicaciones integradas es desplazar la marca desde el
nivel subordinado al nivel bsico de la jerarquia (un escaln haci a arriba) _ Por
ejemplo, si Diet Pepsi se pudiera desplazar hacia arri ba y asociar con gaseo-
sas, y reemplazar el concepto de 'cola' en el nivel subordinado de la figura 4,9,
es muy probable que Diet Pepsi sea ms consumida que otras marcas.
Adems de las asociaciones de marcas. los conceptos asociados con la cate-
gora 'gaseosas' son decisivos para el xito de una marca. Si el concepto de
cola diettica se asocia con rasgos desagradables o imgenes tales como 'sus-
tancias qumicas' o 'perjudicial para la salud', es improbable que el consumi-
dor seleccione una cola diettica cuando piense en una bebida para apagar
la sed_ De aqu que es tan importante entender los mapas y las redes menta-
les que los consumidores han construido en su cabeza.
b,2) Aprendizaje
El aprendizaje es cualquier cambio en el contenido u organizacin de la me-
moria a largo plazo. Este concepto es esencial para el proceso de consumo_
El comportamiento del consumidor es. en gran parte, un comportamiento
'aprendido'_ A travs del aprendizaje adquirimos la mayora de nuestras acti-
tudes, valores, gustos, conductas. preferencias. signifi cados simblicos y sen-
timientos. Nuestra cultura y nuestra clase social. a travs de instituciones como
las escuelas y las organizaciones religiosas. as como nuestra familia y amigos
nos brindan experiencias de aprendizaje que influyen de manera decisiva en
el estilo de vida que buscamos y en los productos que consumimos. El estra-
tega de mercado debe realizar un esfuerzo considerable para asegurarse de
que los consumidores aprendan sobre la existencia y la naturaleza de sus
prod uctos (
6
).
El aprendizaje puede producirse en situaciones de alto o de bajo compromi-
so_ Una situacin de aprendizaje de alto compromiso es aquella en la que el
consumidor est motivado por aprender el material. Por ejemplo. un individuo
que recorre tres o cuatro concesionarios de tractores antes de comprar uno
para su campo est muy motivado por aprender todo lo relacionado con las
(26) HAWK'MS, BCST y CoM"V, op. ell. en nota (4).
147
diversas marcas de tractores. Una situacin de aprendizaje de bajo compro-
mis? es aquella en la que el consumidor tiene poca o ninguna motivacin por
aprender sobre el material. Un consumidor que est mirando Ftbol de Primera
por televisin y es ' castlgado' con largas tandas pu blicitarias tiene poca moti-
vacin por aprender sobre el material que le muestran en los anuncios. Lo
mismo si recibe una pieza de marketing directo de un producto que no tiene
nada que ver con l , o si lo llaman a la hora de la cena para venderle por
telrono un automvil.
Es muy Interesante observar. sin embargo, de qu manera se puede alterar el
comportamiento de consumo (el patrn de consumo) de muchos productos
cuando se opera sobre el aprendizaje. Algunos ejemplos de los ltimos tiem-
pos, referidos a la creacin de patrones de consumo. son los siguientes:
El desodorante en aerosol (tcnicamente. 'deocolonia' ) es mostrado en los
comerciales como una herramienta para rociarse todo el cuerpo. mientras
que hasta hace unos aos slo se rociaban las axilas. Este tipo de comu-
nicacin lo inici Unilever con Impulse y lo continu con el superxito Axe,
an hoy lider i ndiscutido. Tambin lo tom Olllette con su desodorante
Dufour. llevndolo hasta un extremo: el joven de los comerciales, mien-
tras maneja su convertible, rocla el aire con su desodorante. Se Imagina
qu resultado tuvo el aprendizaje de este patrn de consumo? Los ms
jvenes consumen alrededor de tres latas por mes, mientras que los que
slo nos rociamos las axilas compramos una lata cada dos meses, aproxl
madamente.
La cerveza Corona ense, desde el inicio de su comunicacin en la Ar-
gentina, que deba ser consumida con una rOdaja de limn en el cuello
de la botella. Cuando uno observa en los bares el consumo de Corona.
ve el alto grado de aceptacin de este patrn. Uno puede tomar cerveza
o tomar Corona, y el aprendizaje de ese patrn tuvo mucho que ver con
el xito de la marca.
No le llama la atencin que su esposa hable de ftbol lllmamente? Ni
hablar de su hija o las amigas, que ya llenen su propia idea de qu juga-
dores deberian formar la Seleccin Nacional. Ocurre que simultneamen-
te el Oran DT de Clarn, comunicando que el juego era para la familia y
desarrollando el concepto de la famosa 'gorda' que sabe mucho de ftbol,
Torneos y Competencias, utilizando un concepto ms familiar en sus pro-
gramas (escenas con los jugadores en los vestuarios, imgenes de la lIe,
gada de los hinchas a la cancha, pap, mam y los chicos). y ahora con
la introduccin de una periodista en los partidos, CeciLIA PIROLO. fueron los
responsables de esta 'feminizaci;-' de: ftbol.
I:vldentemente, el compromiso en el aprendizaje es gradual. pero la mayor
parte del aprendizaje del consumidor se produce en el contexto de un com-
promiso relativamente bajo. Lamentablemente se cuenta con muy pocos
modelos para comprender el aprendizaje de bajo compromiso, ya que la mayor
148
CL/NICA EMPRESARIA
parte de la InvesUgacin se produce en situaciones de laboratorio de compro-
miso relativamente alto (").
Cmo puede el esLratega de mercado ensearle a su consumidor las venta,
jas de su marca de forma que aqul no las olvide? La fuerza del aprendizaje
esL fuertemente influida por cuatro factores: importancia, refuerzo, repeticin
e imaginacin, es decir. el aprendizaje se produce con mayor rapidez y dura
ms:
a) cuanto ms importante sea el material por aprender:
b) cuanlo ms refuerzo se reciba durante el proceso:
c) cuanto mayor sea el nmero de repeticiones del estimulo que sucedan: y
d) cuanto ms imaginacin tenga ei material.
En general. el conocimiento de las teoras del aprendizaje puede utilizarse para
eslructurar las comunicaciones que ayudarn a los consumidores a aprender
hechos, comportami entos y sentimientos relevantes acerca de los productos.
Pero veamos qu ocurre cuando dirigimos nuestra alencin a lo que es el
resultado del aprendizaj e: la memoria.
b,3) Memoria
La memoria es la acumulacin total de experiencias de aprendizaje previas.
Tiene dos componentes Interrelacionados: memoria a corto plazo y memoria
a largo plazo. Estas no son entidades fisicas distintas. La memoria a corto plazo
es la porcin de la memoria total que est activada o que se encuentra en uso.
Muchas veces se la llama 'memoria de trabajo" ('8) . En este modelo, la analo
ga con la que funcionan las computadoras es total.
La memoria a largo plazo se ve como un almacenamiento ilimitado y perma,
nente. Puede almacenar numerosos tipos de informacin, como conceptos,
reglas de decisin, procesos, estados afectivos y emocionales, etc. Para el
estratega de mercado es de especial inters la llamada "memoria esquemti
ca", que es i a suma de las representaciones almacenadas de nuestro conoci
miento generalizadO acp.rca del mundo en que vivimos. Este tipo de memoria
es el que se ocupa de la asociacin y de las combinaciones de diferentes
partes de Informacin ('0).
(27) N. M. AL mN. "The verbal conten! of TV advertlslng and lis clrculaUon In
everyday IIfe', Joumal of Advertlslng, N' 2, 1990.
(26) HAWKlNS, Besr y CoNey, op. clt. en nota (4).
(29) R. SMTTH, M. H 0V5TON Y T. CttlLDeKS. !he effecls of schematlc memory on Imagl
nal Informallon processlng', Psychology and Marketing, primavera de 1965.
149
En la figura 4,10 se muestra un ejemplo de un esquema de asociacin de
conceptos para el producto Pronto Shake en un intento de formar una red
completa de signiflcado para esa marca (ver tambin figura 4,9).
Pronto
Figura 4,10. Memoria esquemtica para Pronto Shake.
Este esquema hipottico tiene caracteristicas de producto, situaciones de uso
y reacciones afectivas. La memoria esquemtica de una marca es lo mismo
que la imagen de la marca. Es lo que el consumidor piensa y siente cuando
se menciona el nombre de una marca.
Por su parte, la memoria a corto plazo es muy similar a lo que normalmente
llamamos 'pensamiento' . Su manejo simblico hace que el concepto de 'ima-
ginacin' sea de fundamental importancia en el proceso. La imaginacin es una
parte significativa de las actividades mentales dei consumidor. Implica el re-
cuerdo y la manipulacin mental de imgenes almacenadas. y la habilidad del
estratega de mercado consiste en aprovechar a su favor el proceso que se
desencadena cuando ponga su producto en el teatro de operaciones.
b,4) Motivacin
Uno de los productos de mayor venta en el mundo es virtualmente gratis en
casi todas las ciudades: el agua. Por qu los consumidores pagan para obte-
ner un articulo prcticamente gratuito? Por un lado, est la preQcupacin por
la salud y la onda natural ('la naturaleza contesta'); por el otro, est la seguri-
150
CL/NICA EMPRESARIA
dad (el temor a aguas contaminadas o tratadas con productos quimicos), y por
ltimo tambin est el status (el agua Perrier tiene mucho 'mejor sabor' que
las otras y, por supuesto, que la de la cani lla).
Los consumidores no compran productos, sino sati sfaccin de sus motivos o
soluciones a sus probl emas. El estratega de mercado debe descubrir los mo-
tivos que sus productos y marcas pueden satisfacer, y desarrollar estos lti
mos alrededor de esos motivos (JO).
Supongamos que un investigador de mercado 10 enlrevist y le pregunt por
qu usa jeans Motor Oil . Probablemente Ud. haya dado razones tales como
'tienen muy buen corte' o ' me gusta cmo me quedan', Sin embargo, pueden
existir otras razones que Ud. se ni ega a admitir o de las cuales tal vez no sea
consciente: 'Son caros y muestran que tengo dinero', 'me hacen ms sexy' o
'me hacen lucir ms joven' .
El primer grupo de motivos descripto, que eran conocidos y admitidos libre
mente, se llama 'moUvos manifiestos'. Los motivos del segundo grupo descrip
to eran desconocidos o fueron tales que el consumidor se mostr reticente a
admitirlos. Estos motivos se llaman 'motivos latent es' . Los motivos que se
ajustan al sistema de valores prevalecientes en una sociedad tienen mayor
probabilidad de manifestarse que aquellos que se encuentran en conflicto con
tales valores. Ambos motivos, los manifiestos y los latentes, influyen en una
compra, y muchas veces quizs operen slo los latentes,
La tarea del estratega de mercado es determinar la combinacin de motivos
que influyen en el mercado objetivo. Los motivos manifiestos son relativamen
te fciles de determinar. En cambio, los latentes son sustancialmente ms
complejos. Para los primeros se utilizan la preguntas directas; para los segun
dos, las tcnicas de la 'investigacin motivacional'.
Cuando el estratega encuentra la combinacin de motivos que influyen en el
mercado objetivo. debe desarrollar su estrategia al rededor de esa combina
cin, desde el diseo del producto hasta las comunicaciones de marketi ng. En
la figura 4. J 1 se muestra otro ejemplo del comportamiento de consumo aire
dedor de motivos manifi estos y latentes,
(:50) HAWKINS, BesT y CoNey, op. cito en nota (<\) .
un automvil grande
es ms cmodo
es un automvil de
alta calidad que no
se rompe /
para moverme en
mi crrculo de amigos
necesito un BMW
demuestra que
/ tengo xito
151
es un automvil potente
y sexy. y me ayudar
a ser poderoso y sexy
las mujeres se
suben solas
Figura 4,11. Motivos manifiestos y latentes para un BMW.
el desarrollo de un producto conlleva el enorme desafio de posicionarse en
la memoria esquemtica del mercado objetivo. de manera que corresponda
a los motivos manifiestos y latentes de ese mercado.
b,5) Personalidad
la personalidad se refiere a aquellas cualidades personal es de relativamente
larga duracin que nos permiten responder al mundo que nos rodea. A pesar
de que la motivaci n es la fuerza rectora que hace que el comportamiento del
consumidor tenga un propsito y est dirigido hacia un objetivo. la persona
IIdad del consumidor gua y dirige el comportamiento escogido para lograr
metas en situaciones diferentes (31).
La mayor parte de las teoras de la personalidad afirma que los rasgos de la
misma se forman a muy temprana edad y que son relativamente Inamovibles
con el paso de los aos.
Lo ms interesante. desde el punto de vista del estratega de mercado. es que
los productos tambin tienen ' personalldad' y que sta puede desarrollarse.
Una marca de desodorante puede proyectar juventud. sensualidad y aventu
ra. Una computadora puede ser vista como conservadora y aristocrtica. Un
telfono celular puede relacionarse con alguno de los segmentos de prestigio
(JI) I1AWKINS. B<ST y CaNey. op. el/. en nota (4).
152
CL/NICA EMPRESARIJ
y ser visto como elegante. prolijo y distinguido. El Impacto de la personalidad
puede verse en un estudio realizado por Anheuser-Busch (") .
La compaia cre cuatro anuncios para cuatro marcas de cerveza. Cada anun
clo representaba una de las nuevas marcas y se cre para presentar la cerve-
za como apropiada para una 'personalidad de bebedor' especifica. Por ejem-
plo, una marca se present como destinada al 'bebedor reparativo' , una per-
sona de edad madura que se sacrifica, que pudo haber logrado ms si no
hubiera sacrificado sus objetivos personales por el bien de otros. Para este
consumidor, beber una cerveza es un premio a su sacrificio. Otros tipos de
personalidad, como el 'bebedor social', que se parece al borrachn de la fies-
ta, y el 'bebedor indulgente', que se ve a si mismo como un fracaso total , se
utilizaron en el desarrollo de personalidades del producto para otras nuevas
marcas de cerveza en el estudio.
Despus, 250 consumidores de cerveza vieron estos anuncios y probaron las
cuatro marcas de cerveza. Luego de que se les di o el tiempo suficiente para
ver cada anuncio y probar cada cerveza, se pidi a los consumidores que
expresaran una preferencia de marca y compl etaran un cuestionarlo que me
da su propia 'personalidad de bebedor' . Los resultados mostraron que la
mayoria de los consumidores prefiri la marca de cerveza que se acoplaba a
su propia personalidad de bebedor.
Adems, el efecto de la personalidad en las preferencias de marca era tan
fuerte que la mayoria de los consumidores sinti que por lo menos una mar-
ca de las cervezas era 'intomabie'. Los 250 consumidores nunca supieron que
las cuatro marcas eran la misma cerveza .. .
b.6) Emocin
Las emociones son sentimientos fuertes y relati vamente incontrolados que
afectan nuestro comportamiento ("). Muchos investigadores han tratado de
categorizar las emociones en conjuntos coherentes y manejables. Por ejem,
plo, PWTCHlK seala ocho categoras emocionales bsicas:
l. miedO;
2. enojo;
3. alegria:
4. tristeza;
5. aceptacin;
(.32) R. Ao<orr y J . EMsorr. 'Advertlsl ng al Anheuser,Busch Inc:. Sloan Managemenl
Revlew. primavera de 1975.
(.3.3) HAWIUNS. Bt.ST y CoNtY. op. cit. en nola (4).
153
6. disgusto;
7. expectacin; y
8. sorpresa.
Segn PLUTCHltI, todas las dems emociones son secundarias y representan
combinaciones de estas categorias bsicas. Por ejemplo, el deleite es una
combinacin de sorpresa y alegria, y el desprecio se compone de disgusto y
enojo (").
El estudio sistemti co de la importancia de las emociones en la estrategia dO!
marketing es nuevo, a pesar de que mucha publicidad ha apelado de diver-
sas formas a despertar emociones. Los consumidores buscan en forma acti
va los productos cuyo beneficio primario es despertar una emocin. Las pe
IIculas, los libros, la msica. las series de TV son ejemplos de productos que
dan mucha importancia al despertar de emociones, y no siempre positivas ("me
la pas llorando. no te pierdas esa pelicula') . Las Vegas, Disney World, Las
Leas o el Caribe estn posicionados como destinos que estimulan las emo-
ciones, asi como tambin los distintos programas de turismo aventura. Las
llamadas telefnicas, las gaseosas, los vinos, las cervezas, los automviles son
ejemplos claros de la comunicacin actual orientada a despertar emociones.
Muchos estados emocionales son desagradables para casi todas las personas;
por ejemplo, la tristeza. la impotencia, la humillacin y el disgusto. Los pro-
ductos pueden posicionarse para prevenir o reducir el surgimiento de estas
emociones.
Ejemplo de este tipo de productos son los medicamentos para tratar la ansie
dad y la depresin. o tambin los shopplng centers o los cenlros de diversin
dirigidos a al iviar el aburrimiento. Muchas golosinas son promocionadas como
un antidoto para la tristeza. Los productos dietticos y los dirigidos a bajar de
peso y a mejorar la figura personal se posicionan como un mecanismo para
la reduccin de culpa, Impotencia, vergenza y disgusto. El contenido emo-
cional en la comunicacin de marketing ampla el atractivo de un anuncio y
mejora su recordacin. Los mensajes que provocan reacciones emocionales
de alegria, calidez o disgusto en el otro extremo tienen ms probabilidades
de ser atendidos y recordados. lo cual es fundamental para el posicionamiento
de marca.
BBDO, la gran agencia internacional de publicidad, tiene una lista de 26 emo-
ciones que cree que pueden provocarse a travs de la publicidad. Para medir
estas emociones provocadas por un anuncio, desarrollaron el Sistema de
Medicin Emocional. Utilizaron una amplia investigacin que comenz con
1.800 fotografias de seis actores que presentaban varias emociones y redu-
jeron la lista a 53, que reneJaban las 26 emociones de inters. Para testear
(:34) R. PwrC'"K. t::motion: a psychoevolullonary synlhesls. Harper I!t Row. Nueva York.
1980.
154
CL/NICA EMPRESARIA
una pieza de comunicacin publicitaria, los entrevistados buscan entre las 53
fotograflas y separan las que reflejan cmo se sintieron ellos al ver el anun-
cio. Las fotografias ms votadas dan una idea del perfil de respuesta emocio-
nal de la poblacin hacia el anuncio. El sistema ha sido utilizado para gran-
des marcas como Gillette, PepsL Polaroid, etc. Por ejemplo, un conocido anun-
cio de Gillette despierta sentimientos de ' orgullo' y 'seguridad' entre los hom-
bres, y de 'felicidad' y 'alegra' entre las mujeres (").
b,7) Estilo de vida
Nuestro estilo de vida, es decir, la forma en que vi vimos la vida que vivimos.
est determinado por una serie de variables tal es como los aspectos demo-
grficos. la clase social, la personalidad. los valores culturales. las experien
clas pasadas, las vivencias generacionales. el stock de conocimientos que
tenemos. etc. El estilo de vida pone el sello en l as actividades del individuo.
en sus intereses. en sus gustos. en sus actitudes. en sus expectativas, en sus
sentimientos, e impacta definitivamente en su comportamiento de consumo.
determinando cmo. cundo. dnde. qu y con quin compra y consume.
La influencia del estilo de vida en el comportamiento de compra suele ser sutil
e indirecta. Por ejemplo. es poco probable que un consumidor diga 'compr
caf instantneo Dolca para mantener mi estilo de vida'. Lo que ocurre en
realidad es que un estilo de vida muy activo ll eva a comprar Dolca por su
comodidad. dado que el tiempo es una variable muy importante para quien
vive con ese estilo.
Para algunos otros productos. la compra de acuerdo con el estilo de vida es
ms explicita. Por ejemplo. la revista Cuisine &: Vi ns est dirigida a un consu
midor urbano, profesional y sofisticado. y al comprarla se reconoce explcita
mente este estilo de vida.
En la actualidad. los trminos 'estilo de vida' y 'variables psicogrficas' son
sinnimos y se usan de manera indistinta. La investigacin psicogrfica intenta
ubicar a los consumidores en dimensiones psicolgicas, lo contrario de las
puramente demogrficas (""). Esto nos servir ms adelante para medir el ta,
mao de un mercado.
Si bien es cierto que existen varios instrumentos de medicin de los estilos
de vida, el ms popular entre los profesionales de marketing es el programa
desarrollado por el SRI (Stanford Research Institute) de valores y estilos de
vida. conocido como 'VALS' (values and lifesty/es). cuyo primer modelo fue
presentado en 1978. VALS fue muy utilizado durante la dcada del '80 por las
(35) G. LOVIN, 'Emotlon guldes BBDO's ad tests', Advertising Age, enero de 1990.
(36) NAWKIN5, B05T y CaNey, op. cit. en nota (4).
15q
principales marcas del mundo, pero qued rpidamente obsoleto. Muchos de
los grupos psicogrfi cos que clasificaba VALS quedaron muy pequeos como
para ser interesantes para las compaias. Los sucesos acaecidos durante la
tan compleja dcada del '80, sus implieanclas en lo demogrfi co, el cambio
de cdigo provocado a nivel mundial por el desarrollo de la telemtica, los
cambios polticos en muchos casos impensados redujeron la utilidad de VALS.
Por eso en 1989 el SRl introdujo un nuevo sistema llamado VALS 2 (" ),
El programa VALS 2 tiene una base ms psicolgica que el original y utiliza
una medicin basada en 42 afirmaciones con las cuales los encuestados ex-
presan un grado de acuerdo o desacuerdo. Algunas de estas afirmaciones son
las siguientes:
, a menudo estoy interesado en las teorias:
, me gusta trabajar en carpinteria y con herramientas mecnicas:
, debo admitir que me gusta presumir:
, me gusta estar al frente de un grupo:
, odio mancharme las manos con grasa y aceite.
Las afirmaciones estn diseadas para clasificar a los encuestados de acuer-
do con una dimensi n conocida como 'autoorien/acin' . El SRl identifica tres
autoorientaciones basieas: por principios, por status y por accin,
Los individuos autoorientados por principios estn guiados por sus creencias
y fundamentos, mas que por los sentimientos. Los individuos autoorlentados
por status estn fuertemente influidos por las acci ones. la aprobacin y las
opiniones de los demas. Por ltimo, los individuos autoorientados por accin
desean actividad social y fsica. innovacin y toma de riesgos_
La autoorientacln es una de las dos dimensiones de VALS 2. Las posiciones
de los encuestados respecto de cada una de las afirmaciones son procesadas
para asegurarse de su consistencia. Por ejemplo, una persona que declara ser
amante de la carpinteri a no puede decir a la vez que odia mancharse las
manos con grasa y aceite,
La segunda dimensin de VALS se denomina 'recursos' y se refiere a la gama
completa de medios psicolgicos, fsicos, demogrficos y materiales con los
que cuentan los consumidores. Los recursos generalmente se Incrementan
desde la Juventud hasta la edad mediana y despus se mantienen relativamen-
te estables hasta que comienzan a declinar en la vejez,
Cruzando estas dos dimensiones. el SRI identific ocho segmentos psicogr-
ficos generales. que se muestran en la figura 4,12.
~ 7 ) SRI International. Values and I/festyles programo Descrptlve maCerals for the
VAI.S 2 segme/ltatlon system, Menlo Park, california, 1969.
156
CL/NICA EMPRESARIA
Recursos
abundantes
Recursos
mfnimos
Orientados
por principios
Luchador
Orientados
por status
Orientados
por accin
Figura 4,12. Sistema de estilos de vida VALS 2 (").
Veamos una breve descripcin de cada uno de lo segmentos. En primer lu
gar, los realistas y los luchadores, que, principalmente por sus recursos, tien
den a escaparse del cuadro.
Realistas. Son personas de xito, elegantes y activas, que 'se hacen caro
go de la situacin', con una alta auloestima y recursos abundantes. La ima-
gen es Importanle para los realistas, no como una mueslra de status o po-
der, sino como una expresin de su gusto, independencia y carcter. Los
realistas se encuentran entre los lideres establecidos y emergentes en los
negocios y el gobierno, a pesar de que continan buscando retos. Sus
posesiones y su tiempo libre renejan un gusto sofisticado y la bsqueda
de las cosas ms nnas de la vida.
Luchadores. En el otro extremo estn los luchadores. cuyas vidas estn
limitadas. Son cr nicamente pobres, con baja formacin, sin vnculos so-
ciales, preocupados por su salud y pasivos desde el punto de vista del con
sumo, ya que los limita la urgencia de satisfacer sus necesidades bsicas.
(38) Adaptado de SRI InternatlonaJ, op. el/. en nota (37).
157
Sus mayores preocupaciones son la seguridad y la proteccin. Los lucha-
dores son poco consumidores pero muy leales a sus marcas favoritas.
Veamos ahora a los orientados por los principios, es decir, los realizadores y
los creyentes, que buscan que su comportamiento sea coherente con su vi-
sin de cmo deberla ser el mundo.
Realizados. Son personas maduras, satisfechas, renexivas, que valoran el
orden, el conocimiento y la responsabilidad. La mayoria est bien educa-
da y es profesional. Estn bien informados acerca del mundo y contentos
con sus carreras, familias y momento de su vida, y sus actividades recrea-
tivas tienden a centrarse alrededor del hogar. Suelen basar sus decisiones
en principios fuertemente sostenidos y se muestran seguros de si mismos.
Son consumidores conservadores y prcticos, buscan funcionalidad, valor
y durabilidad en los productos que compran.
Creyentes. Son personas conservadoras con creencias concretas basadas
en cdigos tradicionales y establecidos: familia, iglesia, comunidad, na-
cin. Siguen rutinas establecidas y son consumidores predecibles. Favo-
recen los productos nacionales y las marcas muy consolidadas.
El siguiente grupo de estilos de vida est compuesto por los consumidores
orientados por lo status. Estas personas buscan mejorar su posicin y ascen-
der hacia un grupo ms deseable, luchando por un lugar seguro en un ambien-
te social valorado.
Realizadores. Son personas de xi to en su carrera, orientadas hacia el tra-
bajo. Les gusta senU;se con el control de sus vidas. El trabajo les propor-
ciona un senti do del deber, de recompensas materiales y de prestigio. Su
vida social reneJa este enfoque y est estructurada alrededor de la fami -
lia. la iglesia y la carrera. Viven vidas convencionales, son polticamente
conservadores y respetan la autoridad y el statu quo. Compran productos
establecidos y de prestigio que demuestran xito a sus semejantes.
t:;sforzados. Buscan la auloderinicin y la aprobacin del mundo que los
rodea. Se esfuerzan por encontrar un lugar seguro en la vida. Inseguros
de si mismos y pobres en cuanto a recursos econmicos, sociales y psi-
colgicos, a los esforzados les preocupan las opiniones y la aprobacin
de los dems. El dinero define el xito para estas personas, quienes no
tienen sufici ente y a menudo sienten que 'la vida los ha engaado' . Tra-
tan de mostrar 'estilo' e imitar a aquellOS que tienen posesiones ms im-
presionantes, pero lo que desean alcanzar suele estar ms all de sus
posibilidades.
Por ltimo, estn los consumidores orientados por la accin. a quienes les
gusta influir en su ambiente de manera tangible.
t:xperimentadores. Su hbitat es el mundo. Son Jvenes, vitales. entusias-
tas, impulsivos y rebeldes. Buscan la variedad y la emocin, lo no conven-
cional y lo arriesgado. An estn en la etapa de desarroll o de patrones de
comportami ento y se entusiasman rpidamente con los nuevos productos,
158
CL/N/CA EMPRESARf,
aunque se 'desentusiasman' con la misma velocidad. Son muy ambivalerl
tes con respecto a lo que creen y no tienen compromiso politico. Su ener
gia encuentra un escape en el deporte, la aventura al aire libre y las acti
vldades grupales. Son consumidores vidos y compulsivos, y gastan mu
cho de sus ingresos en ropa, comida rpida, msica, ci ne, vdeo, autos
motocicletas.
Creadores. Son personas prcticas que tienen capacidades constructiva!
y valoran la autosuficiencia. Viven dentro de un contexto tradicional de fa
milla, trabajo prctico y recreacin fisica, y tienen poco inters en lo qUI
existe fuera de ese contexto. Los creadores experimentan el mundo a tra
vs de trabajar en l, construyendo y reparando su propia casa, criandc
animales, cocinando, reparando el aut'.,mvil, coleccionando armas, ar
mando sus propios seuelos para ir ; pescar, etc .. y tienen suficientl
habilidad e ingresos para realizar sus prt (ectos con xito. Son politicamen
te conservadores y desconfan de las ijeas nuevas. Slo se impresionar
por las posesiones materiales que tienen un propsito prctico y funcio
naL por ejemplo las herramientas, las camionetas fuertes, un reel de pes
ca, etctera.
El sistema VALS 2 de categorizacin de estilos de vida est muy aceptado en
el mundo del marketing y sirvi de base para el desarrollo de esquemas simi-
lares, fundados en la misma metodologa de anlisis. Sin embargo, muchos
relativizan los resuitados obtenidos con esta herramienta con cuestlonamlen
tos que no carecen de lgica (39):
las mediciones del VALS 2 son 'Individual es' , y la mayora de las decislo
nes de consumo son decisiones 'del hogar' o estn fuertemente infiuidas
por otros miembros de ste;
pocos de nosotros somos 'puros' en trminos de autoorientacin y pode
mos reaccionar en forma diferente de acuerdo con distintas situaciones;
las mediciones de VALS 2 parecen ser tiles para compras que tengan que
ver con el ego, pero no parecen serlo tanto para productos como el de-
tergente o el hilo de coser.
De todas maneras, el VALS 2 constituye una poderosa herramienta de segmen
tacin, probablemente la ms aceptada en la actualidad.
Tambin pueden analizarse los estilos de vida en forma geogrfica. Existen
varias herramientas desarrolladas que parten de un supuesto bsico: las pero
sonas con antecedentes culturales, medios y perspectivas similares tienden a
juntarse, inclusive en el lugar que eligen para vivir. Las personas suelen imi
tar naturalmente a sus vecinos y muestran patrones comunes de comporta
miento de compra hacia los productos, adems de reaccionar de la misma
manera ante las acciones promocionales. Este tipo de segmentacin suele
~ 9 ) NAWKINS. BeST y CoN"", op. ci!. en nota (4).
159
denominarse 'geodemogrfica' y consi ste en analizar a la poblacin en reas
que pueden ser metropolitanas, rural es, suburbanas, divididas por cdigos
postales, etctera.
El sistema PRlZM, desarrollado por la empresa Clarilas, incorpora abundante
informacin sobre los patrones de consumo geodemogrficos y divide a la
poblacin en segmentos tal es como 'jvenes infiuyentes', 'sangre azul' , 'bo-
hemios', 'melancl icos de la ci udad' y otros. A diferencia de la tipologia VALS 2,
PRIZM no mide los valores o actitudes, sino que est orientado bsicamen-
te por aspectos demogrficos en cuanto a datos de consumo y uso de me-
dios ('0).
Muchas otras herramientas se estn desarrollando para medir los estilos de
vida de la poblaci n, toda vez que el marketi ng y los negocios se convierten
rpidamente en actividades globales_ Los cambios acelerados que producen
los avances de la tel emtica convierten en globales a los negocios que ni si-
quiera se lo habian propuesto. Entonces es necesario un anlisis global de los
estilos de vida, a pesar de las diferenci as culturales entre pases. Las grandes
de publi ci dad internacionales se estn moviendo casi frenticamen-
te en este sentido (gran parte de la Inversin de marketing pasa hoy por la
Investigacin de l os mercados en lugar de volcarse a costosas campaas de
comunicacin tel evisiva). Por ejemplo, Backer Spielvogel Bates Worldwide
(BSBW) desarroll un sistema por ellos llamado ' examen g/obar , que se basa
en encuestas anuales de 15.000 consumidores en 14 pases (Australia, Cana-
d, Colombia, Finlandia, Francia, Alemania, Hong Kong, Indonesia, Japn,
Mxico, Espaa, Reino Unido, Estados Unidos y Venezuela) . Mide ms de 250
elementos referidos a los estilos de vida, a los valores y a las acti tudes, ocu-
pndose tambin de los aspectos demogrficos, del uso de los medios y de
las preferencias de compra, BSBW encontr cinco segmentos de estilo de vida
mundial que se muestran en la figura 4,13 (").
(40) HAWI<IMS, B..,T Y Con"y. op. e/t en nota (4).
(4 1) IIAwKlns. Besr y ConeY, op. el/. en nota (4) .
160
Presionados
13%
Realizadores
22%
CL/N/CA EMPRESARIA
Tradicionales
16%
Esforzados
26%
Adaptadores
18%
No asignados
5%
Figura 4,13. BSBW. Tamao de los segmentos del examen global.
Ms Importante que la descripcin de cada uno de estos grupos es observar
l a variacin de los segmentos entre los diferentes paises. como se muestra en
la figura 4. 14.
No asignados
Adaptadores
Tradicionales
Presionados
Realizadores
Esforzados
Japn Estados
Unidos
Reino Unido
Figura 4, 14. Tamao de los segmentos del examen global
en distintos pases.
Esto podra brindar una base de anli sis para una compaa que estudia una
expansin global . pero Lambin debe tenerse en cuenta que. a pesar de que
los segmentos de estilo de vida comparten muchas caractersticas y compor
tamientos comunes a travs de las culturas existen diferencias en valores
161
culturales i mportantes. Un ejemplo de esto se muestra n la figura 4.15. con
dato obtenidos del examen global.
Alemania Francia Canad Australia Espaa Reino
Unido
Estados
Unidos
Figura 4,15. Diferencias dentro de los segmentos entre pafses.
Personas que buscan vivir juntas antes del matrimonio.
Cul seria la estrategia para vender. por ejemplo. lavarropas en estos paises.
dirigindose al mismo ~ g m n t o de estilos de vida? Cmo seria, por ejem
plo, la mezcla de promocin y publicidad? Y una pregunta ms interesante:
Es este anli Is apl icable solamente en una expansin global, o tambin debe
apli carse en un mismo pais cuando se considera una segmentacin geogrfi
ca, por ejemplo. Buenos Aires y Mendoza?
El anlisis profesional de los estilos de vida es una de las grandes claves del
marketi ng de fin de siglo: es el punto de partida de una segmentacin exito
sa y, en definiliva. de la correcta determinacin del tamal;o del mercado. t ema
que analizaremos en el siguiente paso de esta etapa.
Como muestra de la importancia que tiene el anli sis de los esti los de vida
en el comportami ento del consumidor. veamos los siguientes dos ejemplos.
En primer lugar, consi deremos la creciente innuencia en el consumo de una
generacin inquietante: la llamada 'generacin X' (Xers). personas compren
didas entre los 18 y lo 29 aos.
162
CL/NICA EMPRESARIA
Los X-ers son fundamentalmente escpticos. En el momento de hacer sus
compras, los jvenes de la generacin X no se Fijan tanto en las marcas como
sus antecesores, los llamados ' baby boomers', que hoy ti enen enlre 30 y 45
aos (42). Los X-ers estn ms dispuestos a experimentar con novedades, la
Fidelidad es mucho menor, y ms frecuente, el cambio de marca. La genera
cin X tuvo siempre una oferta ms amplia, porque debi do al desarrollo del
transporte barato, los supermercados cuentan hoy con muchos ms produc
los que en las dcadas del '60 y el '70, independientemente de su ubicaci n
geogrfica. Adems, sus integrantes, desde chicos, se acostumbraron a ver
ms comerciales que nadie. Una investigacin llevada a cabo en 1993 demos
tr una evolucin llamativa de los valores de una generaci n a la otra: la ge
neracin X que est entre los 19 Y los 29 aos tiende a parecerse ms a las
personas mayores de 46 aos que a los boomers, cuyas edades oscilan en
tre los 30 y 45 aos.
Los boomers estn ms satisrechos con su propia deFini cin del xito y son
ms propensos a lomar riesgos. En cambio, la generacin X tiende a adoptar
comportamientos ms conservadores. Mientras que los boomers se enorgulle
cieron durante aos de sus ideas inconrormistas, la generacin X admite sin
problemas que le preocupa Jo que piensan los dems. Esto es muy importan
te para interpretar su forma de consumir. La generacin X es escptica y des
cree de las soluciones fciles. Los 'boomers' son idealistas, y los X-ers, terrible-
mente pragmticos. Esto se debe principalmente a que nunca antes como ahora
la humanidad haba estado tan expuesta a tanta cantidad de productos, a tan-
ta diversdad, a tanta inrormacin, a tanta necesidad de interrelacionar datos
antes de tomar una decisin (network thinking). Antes uno peda una pilla y
listo. Ahora, adems de preocuparnos por los ingredientes con los que rue pre-
parada, tambin nos preocupamos por tener en cuenta si el fabrican l e paga o
no los sueldos en negro, o por estar seguros de que la pilzera no pertenece a
una cadena que es parte de una corporacin que estuvo involucrada en la venta
de armas a Ecuador. Al menos ahora podemos hacerlo; antes, no. De esta
manera, hasta la compra ms simple se volvi complicadisima, y se genera un
cierto sentido de desesperacin y desconfianza permanentes.
La generacin X tiene un estilo de vida muy propio. Por ejemplo, son duran-
le un perodo ms largo 'adultos solteros' , no slo porque se casan ms tar-
de, sino porque comienzan a trabajar antes, son ms independientes de su
ramilia y estn sexualmente activos desde ms chicos. Para los boomers ser
joven y soltero era un momento breve en la vida. En cambio, los X-ers comien-
zan a trabajar en cuanto pueden y durante mucho tiempo disfrutan de un suel
do que pueden usar a su libre antojo. Sin cnyuge ni hijos, y a veces compar-
tiendo la vivienda con un congnere, el dinero les sobra. Mientras que el nj
(42) ' El comportamiento de los X-erS" , Revista Apertura, N 56, julio de 1995. Ver
tambi n: OtRARDO SAroRosl, Pasi" enLrepreneur, Ed. Macchi , 1991 , para una descripcin
de los baby boomers.
163
co objetivo de un boomer a los .30 aos era poder acceder a una casa propia,
un X-er considera comprarse una moto o viajar a Europa. De esta forma, cons
tituyen un fuerte mercado potencial para todo tipo de bienes y servicios (por
ejemplo, el subgrupo conocido como DINK, del ingls, 'doub/e income no kids' ,
constituido por parej as en las que ambos LTabajan y no tienen hijos, es el blanco
principal hoy de las aerol neas, los hoteles lujosos y los automviles).
La generacin X no viaja con mochila al hombro como sus antecesores los
hlpples, sino que consulla a las agencias de viaje, se aloja en buenos hote
les y viaja en business class. La generacin X tiene una naturaleza internacio-
nal. De acuerdo con la agencia de publicidad McCann-Erickson, el fenmeno
X puede encontrarse en casi todos los paises desarrollados, principalmente
debido a que hoy, todo el mundo est interconectado y es ms fcil conocer
y compartir gustos, lo cual no ocurria cuando los boomers tenan 20 aos. Por
oLTa parte, los X-ers son ms compradores de jubilaciones privadas que sus
antecesores, probablemente porque en sus infancias vivieron pocas muy
turbulentas (la generacin de sus padres tuvo grandes problemas de desem-
pleo), y ese esceptici mo que ya marcamos se refleja en una falta de confianza
generalizada hacia la capacidad de las empresas privadas, el gobierno, los
polltlcos y las redes de seguridad social. (La primera vez que falt nafta en el
mundo, producto de la crisis petrolera de la OPEP. fue en el momento en que
tenian que sacar su pri mer registro para conducir. ) De" de que existe la gene
racin X, hasta el clima es diferente.
De la misma forma en que la Gran Depresin fue un recuerdo indeleble para
los chicos de la dcada del '.30, los X-ers estn marcados por padres desem-
pleados y escasez de recursos, y esto influir definitivamente en su compor-
tamiento como consumidores.
este ejemplo de los X-ers muestra en forma aproximada de qu nlduera el
estratega de mercado debe preocuparse por el estilo de vida de su targct. Otro
ejemplo interesante para analizar en este sentido es el Go/den Arc.1J Caf, un
emprendimiento reci nte de McDonald's para aprovech" la creciente tendencia
nostlgica internacional de retorno al estilo de vida ' dorado' de los aos '50
y '60 (ser una reaccin natural al avance tecnolgICO?) (' J ).
el Oo/den Areh Caf es pura nostalgia de los aos '50. El saln cuenta con una
barra estilo '50 con banquetas giratorias. Los empleados se visten como lo
hacan los camareros de la poca. La decoracin es de cromo. vidrio y porce-
lana, con luces de nen y carteles de pelculas antiguas en las paredes. El
nico mensaje que remite a McDonald's es el arco del logo y del cartel. que
es la mitad del famoso lago de los arcos dorados. El interior es totalmente de
los aos '50 y es Imposible reconocer a McDonald's. Se hizo un esfuerzo para
crear un ambiente nuevo y distinto. con empleados y comidas diferentes. y
(43) ALAn SALOHON,' oslalgla's free al Golden Arch', Advertlsing Age, 10 de seliem
bre de 1990.
164
CL/NICA EMPRESARIA
para no parecer simplemente una versin de los aos '50 de un r estaurant
McDonald's, El mdulo de prueba est localizado en una pequea poblacin
de 2,700 habitantes, 100 km al norte de NashvilJe, La idea rectora del Oolden
Arch Caf se relaciona con la creacin de una atmsfera: el tipo de restaurant
al cual iran los nios despus del partido de ftbol o despus del ci ne, En
un rincn hay una mquina de Coca-Cola de los aos '50, El men tambin
tiene sus particularidades: lo nico que comparte con McDonald's son las pa-
pas fritas, y las comidas que se sirven son lasagna, bifes, costillas de cerdo, pollo
asado, pollo frito, jamn campestre y salchi chas, El precio de los platos varia
d U$S 2,99 a U$S 4,99, y los acompaamientos cuestan U$S 0,69, Tambin
hay desayunos y postres, como pasteles, sundaes y helados,
SI bien por el momento el Oolden Arch Caf es un mdulo piJota de un pro-
yecto futuro, varios clientes regresaron a veces en los primeros 10 das des-
de la apertura, Los clientes quieren que el restaurant t enga xito, y algunos
dijeron que se haban tomado 10 minutos de su hora de almuerzo simplemen-
te para 'empaparse de la atmsfera y escuchar a las hermanas ArtoRtW5 cantar
Boogie Woogie Bugle Boyen la fonola',
SI un estratega de mercado quisiera probar un Oolden Arch Caf en Buenos
Aires. tendria que hacerse algunas preguntas como las sigui entes:
Qu segmentos demogrficos se sentirian ms atrados?
Cmo se aprovecharla la sinergia con McDonal d's a la vez que se hace
un esfuerzo por diferenciarse del tradicional restaurant de comida rpi da.
considerando el atvico escepticismo del porteo promedio?
Cmo podra McDonald's modificar el men del Oolden Arch Caf para
Buenos Aires, adaptndose al estilo de vida frentico de sus habitantes?
Qu valores de la familia portea sugi eren que el Oolden Arch Caf ten-
dr xito, y cul es sugieren que puede fracasar?
Cmo Innuye el comportamiento de grupos de referencia estimul ados
para visitar el Oolden Arch Caf sobre el resto de la poblacin?
Puede el concepto 'Oolden Arch Caf' expandi rse por el resto del pals?
Pueden atacarse diferentes segmentos pslcogrficos durante las di stintas
horas del di.,? A qu segmento VALS 2 pertenece cada grupo?
b,8) Actitud
Una actitud es la forma en que pensamos, sentimos y actuamos en relacin
con algn aspecto de nuestro entorno, como un shopping center, un progra-
ma de 1V o un alfajor ("), Las actitudes se forman como resultado de todas
(44) HAWK' "' . BOST y Con'Y. op. el/. en nota (4).
165
las influencias que acabamos de describir en este primer paso del anlisis del
mercado, que llamamos "comportamiento del consumidor". La actitud del con-
sumidor es el blanco principal de una estrategia de marketing.
La reaccin de los clientes frente a ios productos depende de la situacin
especifica. Por ejemplo. un consumidor puede creer que:
a) Diet Cake tiene cafeina, y que
b) la cafeina lo mantiene a uno despierto.
Estas creencias pueden generar una actitud positiva hacia la compra de Diet
Cake, si el consumidor necesita mantenerse despierto para estudiar. por ms
que Diet Cake no sea su bebida preferida.
La actitud total de un consumidor comprende sus creencias. sus sentimien-
tos. sus emociones. su estilo de vida y su conducta habitual de compra. Un
estratega de mercado debe influir directa o indirectamente sobre esa actitud.
Un clsico en la historia del marketing es el cambio de actitud inducido por
Marlboro en sus consumidores. Si cerramos los ojos y pensamos en la marca
Mari boro. lo ms seguro es que nos vendr a la mente el deporte de alto ries-
go, o un cowboy rudo e Invencible. Muy diricilmente pensamos en relacionar
Mari boro con un cigarrillo afeminado, finito y con boquilla de marfil . publici-
lado por una angelical seorita con sus labios pintados de rojo. Pues bien. la
realidad es que Philip Morris comenz el marketing de Mari boro en 1924. pre-
sentndolo de la forma en que acabamos de describirlo (el anuncio decia 'sua-
vidad completa. boquillas de marfil. protegen los labios'), En aquella poca.
casi todos los cigarrlllos con filtro eran vistos como un tanto afeminados. Pero
a mediados de los '50 ya era evidente que los cigarrillos con filtro se iban a
quedar con todo el mercado,
Entonces Phllip ~ o r r l s decidi reconvertir a Mari boro y presentarlo como una
marca aceptable para el segmento fuerte de usuarios: los hombres. Para lo-
grarlo. cambi todo. menos el nombre. Se seleccion una mezcla de tabacos
ms fuerte. y se eligi un nuevo filtro. El envase se cambi por uno rojo y
blanco con un diseo angular. ms masculi no que uno curvo. Los anuncios
utilizaron a 'hombres normales'. no modelos profesionales. como muestra de
la seguridad masculi na buscada. El cowboy Marlboro (un cowboy real) fue el
simbolo de masculi nidad ms aceptado en los Estados Unidos. Para dar cre-
dibilidad a la nueva marca. se la vincul ai muy conocido nombre de Philip
Morrls con la leyenda 'nuevo de Phllip Morrls' en la publicidad inicial.
Tuvo xito la estrategia? Qu pensamos hace un rato cuando cerramos los
ojos?
Pensemos cun drsticamente tuvieron que modificarse las actitudes para
lograr un cambio de imagen tan severo en el producto. Este ejemplo mues-
tra que las actitudes pueden crearse. cambiarse y reforzarse, si se logra com-
prender lo que representan para los consumidores y cmo ellas estn estruc-
turadas.
166
CL/N/CA EMPRESARIA
Un proceso racional para influir en las actitudes medi ante la alteracin de la
estruct ura cognosci ti va de la aclit ud de un consumidor debe considerar, por
lo menos, los sigui entes cuatro puntos:
es posibl e cambiar l as creencias acerca de los atributos de la marca;
es posible cambi ar la importancia relaliva de estas creencias;
es posibl e aadir nuevas creencias a la aclilud presente:
es posible modificar las creenci as acerca de los atributos d e lo que en
markeling se conoce como 'marca ideal' (ver cuarto paso, La marca, en
esta misma et apa),
11 asla aqui hemos descripto sucintamente los factores que influyen en el com,
portamiento del consumi dor. Estos factores ti enen un papel si gnifi cativo en el
comportamiento, aunque todo aclo de compra se ll eva a cabo en el conlexto
de una situaci n. Por lo lanto, el comportamiento pueele variar enlre los con
sumido res, asi como para el mismo consumidor, de una siluacin a otra. El
marketing eSlrat gico es UIl proceso simbli co, y el verdadero probl ema a
resolver es el vinculo consumidor-produclO (ver figura 3, 22).
I'or eso mismo, y al estudiar este fenmeno, no sl o es necesario enlender
los factores que i nfluyen en el comportamiento, sino tambi n c ul es son los
modelos de deci sin que el consumidor util i za en cada acto de compra, te
niendo en cuenta el contexto y la si luaci n. WrLf.NSKY ci ta siete modelos o en-
foq ues de decisin del consumidor (45). Es interesant e observar que cada uno
de nosotros podemos utilizar cual quiera de los enfoq ues, e1ependi endo del
producto, d I contexto, de la siluacin y hasla de l a hora del dia. Es tarea del
eslratega de mercado entender a sus consumidores cuando compran, y sedu
ci ri os para que lo hagan. Veamos los distintos model os.
C. Enfoques de decisin de compra
c,l) Enfoque microeconmico
Este modelo considera fundamentalmente dos variabl es: el precio y la canti
dad del producto en cuestin. Un consumidor que se rige por este enfoque
al comprar determinado producto responde a los siguientes postul ados:
a menor preci o del prod ucto X, mayor e1emanda ele X;
a menor precio de productos complementarios de X, mayor demanda de X;
a mayores ingresos de los consumidores, mayor t lemanda de productos,
hasta alcanzar los niv.el es el e 'sat uraci n' .
(45) ALBORTO WIl '''KY, l"1arkellng estratgico, Ed. Tesis, I ' J!l 6.
167
El modelo, un tanto simplista para fines de siglo, presenta a un consumidor
que procura maximi l ar l a satisfaccin de sus necesidades, mediante decisio-
nes que resultan de una serie de clculos 'conscientes' y 'racionales' . Por to-
das las razones que hemos expuesto, un consumidor 'hoy' se encuentra casi
en la totalidad de sus decisi ones de compra ante una situacin de ' incertidum-
bre' respecto de la satisfaccin que el producto l e brindar, el lugar en el que
har la compra, la forma de pago elegida, a las consecuencias psi cosociales
de hacerl a, etc. El consumidor se ve sometido consciente o inconscientemente
a un proceso de reducci n del riesgo, a travs del aumento en la informacin
sobre el producto genrico, la adquisicin de productos de mayor precio o la
bsqueda de una mejor imagen de marca. Fsto hace al enfoque microecon-
mico un tanto incompleto.
c,2) Enfoque conductista
La clave del enfoque conductista es el 'aprendizaje' (ver figura 4, 10). El con-
sumidor efecta un proceso de aprendizaje a travs de, por ejemplo, la pu-
blicidad, la observacin de otros compradores o la experiencia personal. Si
este proceso no existiera, todo producto quedaria librado 'a la buena de Dios' .
Esto explica, entre otras cosas, las repeticiones y refuerzos de las acciones
comunicacionales (promocin, publicidad, relaciones pblicas). Este enfoque
sostiene que el consumidor puede ser 'educado' para usar un producto; por
eso se utilizan recursos como los premios por segunda compra, cupones de
descuento, clubes de compra, person<\,jes populares en los comerciales, etc-
tera.
c,3) Enfoque de psicologa social
En psicologia social se enti ende que los comportamientos humanos pueden
ser descriptos, comprendidos e incluso predichos si se atiende a las 'actitu-
des' que entran en juego. Las actitudes generan proyecciones y prejuicios. Dos
conceptos clave en psicologa social son los de 'status' y 'rol". El consumidor
encuentra imgenes gratificantes y satisfactorias en los productos, de acuer-
do con estos conceptos clave. Tambin afirma su valor personal y adquiere
una sensacin de poder por el consumo de productos.
c,4) Enfoque psicogrfico
El consumidor que acta con un enfoque psicogrfico se ve innuido por su
'personalidad'. Todo parece indicar que existe una correlacin entre la ima-
gen personal y la imagen del producto, como se vea anteriormente en el ejem-
plo de las cervezas. Las investigaciones motivacional es profundizan en el
168
CL/N/CA
anlisis de los estilos de vida (ver figura 4,12), cuya popularidad crece da a da
en el marketing y que constituyen el pilar bsico del enfoque psicogrfico.
c,5) Enfoque sociolgico
Segn el psiclogo At..1'I\W AOLeR, el impulso fundamental del ser humano es el
de una lucha por la 'superioridad' . Esto se deriva de un plan de vioa que pre-
tende compensar los sentimientos de inferioridad suscitados durante la infan-
cia. Por esto, las 'necesidades sociales' aparecen como esenciales, quedando
entonces en segundo plano las fisicas y las biolgi cas ('.). El consumidor que
acta regido por este enfoque para un determinado producto y en una deter-
minada situacin, lo que est haciendo es expresar ese continuo esfuerzo
humano por sentirse 'menos Inferior' a los dems. Algunos autores, como
estudiaron el comportamiento de consumo de los grupos sociales de
mayores Ingresos y la bsqueda que stos efectan en procura de mayor pres-
tigio_ Lel8I!NSTelN sintetiz los siguientes postulados para el enfoque sociolgi-
co de la demanda (47):
t;fecto Imitacin: la demanda de un producto se Incrementa en razn de
que otras personas tambin lo consumen_
t;fecto snobismo: la demanda de un producto decrece cuando se genera-
liza su consumo.
t:fecto Veblen: la demanda del producto se Incrementa debido a su ma-
yor precio.
LeI8r.NSTelN tambi n desarrolla las por l llamadas demandas 'especulativas' e
'irracionales' , reforzando la idea de que las pautas de consumo bajo este
enfoque operan como slmbolos de prestigio.
c,6) Enfoque psicoanaltico
De acuerdo con WILeNSKY, las aproximaciones al problema de las 'motivaciones'
que elabora el psicoanlisis lo tornan 'JO cuerpo terico Insoslayable para la
comprensin de las causas profundas del consumo. El psicoanlisis, con su
concepcin del 'inconsciente' como principal constituyente del aparato
co, resulta un aporte interesante a la teoria del comportamiento del consumi-
dor. De acuerdo con este enfoque, existe un nivel 'subyacente' a lo 'consciente
y verbal' , un material reprimido y desconocido aun por el propio consumidor,
(46) AU'RW t:/ carcter neurllco, Ed. Paid6s, 1965.
(47) WII,UAM y HAKOLD HocHMAn, Microeconom/a (ver 'Los efectos de la imitacin,
del snobismo y de Vebl en en la teoria de la demanda"). 1973.
169
que es objeto de investigaciones en las que no interesa tanto lo que el suJe
to 'dice', sino lo que 'no dice'.
Puede ser til considerar un ejemplo de interpretacin del consumo a travs
de este enfoque. En una investigacin sobre el comportamiento de los fuma
dores aparece la 'i deali zacin' del cigarrillo, al que se le atribuyen propi eda
des mgicas como una ' omnipotencia' infantil y una ' negacin' de los posibl es
problemas de salud (' "). La actividad de fumar pareciera estar. segn este
enfoque, estrechamente vi nculada a 'conductas orales tipicas' (algo para Ju
guetear en la boca). a la 'etapa anal' (retencin y expulsin del humo) y al
'simbolismo genital' (Indicador de potencia. madurez e Independencia) .
c,7) Enfoque estructural
Este enfoque considera que un consumidor percibe como un mensaje integra
do, como un 'paquete compacto', el conjunto constituido por el producto, el
envase. el precio, el canal de distribucin y la estrategia de comunicacin, lo
que habitualmente se llama 'marketing mlx' .
El consumidor recibe y decodifica este mensaje integrado, de forma tal que
se establece entre la oferla y la demanda una suerte de 'lenguaje' y un cdi
go que el consumidor uti liza para comparar los diferentes competidores. En
este sentido es muy inl eresante estudiar a Levy y su concepto de 'unidad pero
ceplual' , que es precisamente esa decodificacin que el mercado hace de los
produclos ('. ). Dice Levv que el mercado es el ' lenguaj e' en el que los deman
dantes y los oferentes hablan 'a travs de' productos. Cada producto es una
combinacin de palabras de ese lenguaje. Por eso debe distinguirse claramente
la 'eslructura de signos' que se construye en la oferta de la 'estructura de sigo
nlncado' que la demanda interpreta. La diferenciacin es diferenciar significa
dos (ver figura .3, 18).
Los distintos enfoques de decisin del consumidor brindan al estratega de
mercado un modelo referencial para el anlisis de su cli ente y pueden guiar
lo para entenderlo mejor. Las curiosidades tipicas de cada negocio sern des
pus determinantes en el momento de la Interpretacin de esos modelos.
Como ejemplo, WILeNStly marca algunas diferencias entre el varn y la muj er
en el mismo rol de compra en el supermercado (el varn es ' comprador', y la
mujer es 'ama de casa' ). El hombre 'comprador' se diferencia de la mujer 'ama
de casa' en que su racionalismo abstracto lo lleva a creer casi dogmticamente
(48) CARLOS MUCN"'C', ' EI comportami ento del consumidor", Revista Administracin
de Empresas. t. 5, 1974.
(49) A .... RTO Levy. Cri llcan a Levy (ver titulo ' Hacia un concepto neoeslructurallsla
de marketing'). Ed. Macchl. 1980.
170
CL/NICA EMPRESARIA
en reglas como 'a mayor precio, mayor calidad' , ' a marca prestigiosa, mayor
cali dad' y 'a mayor modernidad, mayor calidad' . El varn se reserva el papel
de 'experto' en los productos tecnolgicos avanzados, en automviles, tele-
visores, equipos de audio, y en productos tipicamente 'varonil es' , como las
bebidas alcohlicas, donde es juez supremo_ Un aspecto muy curioso es que,
paradjicamente, y en contraposiCin a su rol restrictivo, el varn es un com-
prador 'especial' para dias especiales; cumpleaos, navidad o el asado en el
country son simples ejemplos en los que el varn no se fija en los precios y
suele gastar mucho ms que una mujer ("").
Pero la consideracin ms importante que debe hacerse al estudiar el com-
portamiento del consumidor en la coordenada producto-mercado en cuestin
es la innuencia de los cambios dramli cos que se estn operando en los
mercados en todas las variables que acabamos de describir, la mayoria de las
cuales an son estudiadas con las tcni cas del marketing de masas. Segn DON
los sistemas de marketing funcionaron como mquinas bien aceitadas
hasta la dcada del SO. Luego, la tecnologia choc con la sociedad y con las
necesidades humanas. De pronto los consumidores, que ahora poseen ms
informacin que nunca, comenzaron a exigir no sl o productos, sino sistemas
de distribucin y comunicacin personalizados. El mercado dej de ser masi-
vo y se dividi en miles de mercados individuales determinados por el estilo
de vida, el origen tnico. los ingresos. la geografia, la educacin, el sexo, y
lodos los otros factores que mencionamos y que di ferencian a una persona
de otra. Las principal es caracteristicas de esta desmasificacln son, segn
SCHULrl ("):
De lo verbal a lo visual. Los que tienen ms de 40 aos se educaron en
la comunicacin verbal con nfasis en las reglas ortogrficas y gramatica-
les, leyendo y escribiendo. Los que hoy tienen menos de 40 aos perte-
necen a la generacin visual. criados con la televisin, las pelculas, los
videocllps y la palabra hablada. Es como que se ha gestado una nueva
gramtica, la gramtica de los iconos. El trnsi to de una sociedad verbal
a una sociedad visual es un factor decisivo en el comportamiento del
consumidor y en las comunicaciones de marketl ng_
Analfabetismo fundonal, Como la comunicacin tiende a ser ms visual ,
se genera un complicado problema social , ya que los individuos pueden
leer y escribir palabras, pero cada vez se les hace ms complicado com-
prender oraciones simples o Instrucciones_ Aparece un nuevo alfabeto, el
de los iconos, y la humanidad se est reorgani zando para comunicarse y
para consumir_ La caja registradora de un rest aurant de comida rpida
muestra que la 'visualizacin' ha eliminado la necesidad de la lectura y el
alFabelismo. La caja tiene simbolos, no palabras, la mquina calcula el
(50) W IIJlNSKY, op_ clt. en nota (16).
(51) 5cHULTl , op. clt. en nota (2:5)_
171
monto del vuelto. los productos tienen envases que los distinguen por el
color. as sucesivamente. ,.
Fragmentacin de los medios. El problema del anunciante hasta hace unos
aos era conseguir el dinero para hacer una campaa televisiva masiva en
los principales canales. De esa manera se aseguraba ll egar al 90 "lo de la
poblacin en una semana. Noy el alcance se redujo a menos del 60 % Y
sigue bajando. El inventor del control remoto tiene mucho que ver con
esto. pero la causa principal es el avance de la tecnologia como un todo.
Los anunciantes pueden hoy identificar. segmentar. seleccionar y atraer a
grupos ms pequeos de consumidores. ms atentos y receptivos. Inclu-
so se habla hoy del marketing 'uno a uno' . que sigue siendo caro pero muy
factible en los prximos aos. Retomaremos este tema ms adelante. y
veremos de qu manera se estn ' creando' nuevos medios. de qu ma
nera el consumidor est Identificando toda la comunicacin como un
mensaje que representa la marca. la compaia. el marketing y la volun
tad de consumo (ver tambin ms arriba lo que llamamos 'enfoque estruc-
tural').
Importancia de la percepcIn. Segn SCHULTZ. los consumidores nos basa-
mos cada vez ms en 'percepciones' que en 'datos ciertos' cuando toma
mos decisiones de compra. Existe una suerte de 'paridad' en los produc-
tos que le resta importancia a la investigacin detallada acerca del produc-
to (piense en las computadoras. en los automviles y tambin en los pro-
ductos de consumo masivo) . Tambi n hay una actitud de ' filtrar' la enor-
me cantidad de Informacin que se recibe a diario. que el consumidor
desarroll como un mecanismo de defensa y que lo hace saber un poco
sobre muchas cosas y no saber mucho sobre nada. De esta manera. el
consumidor acumula fragmentos de informacin. qll e constituyen su per-
cepcin sobre el producto. Para el consumidor. la percepcin es la nica
verdad. Una percepcin puede ser errnea. pero para el consumidor re-
presenta todo lo que necesita saber. Esto constituye el ms grande desa-
fio del marketing en la actualidad (ver figuras 4.6. 4 .7. 4.8 Y 4.9) ,
El tratamiento personalizado del consumidor empieza a erigirse como la pro-
blemtica fundamental del marketing. Varios modelos se estn desarrollando.
y los estrategas de mercado cuentan con un amplio espectro de metodologias
para operar. El modelo de STAN RArr y TOM CoLLINS. llamado por sus autores
'maximarketing' ofrece una interesante plataforma para el anlisis (02) . La idea
rectora del maximarketing es que ms importante que hacer una venta (obje-
tivo del marketing hasta hace unos aos) es lograr un cliente vitalicio. El cliente
vitalicio asegura la supervivencia de la empresa. mucho ms que el volumen
de ventas de hoy.
(52) STAN RApp y TOM COlLlns. Maximarketlng. McGraw-tlill . 1989.
172
1950 1960
Hacer una venta
Figura 4,16. El cl/ente vital/clo.
CL/NICA EMPRESARIA
2000
Conseguir un cliente
(cliente vitalicio)
Pero encontrar el cliente vitalicio en los tiempos que corren parece ser una
tarea ardua. casi imposible si no se hace con el debido profesionalismo. para
lo cual proponen un modelo de procesamiento de la informacin y un mto-
do paso a paso de seleccin de tareas. I'ara el maximarketing. ningn actlvo
de la empresa es ms importante que la base de datos de los clientes. su
seguimiento cuidadoso y su anlisis comportamental. Como se muestra en la
figura 4.17. el modelo se basa en tres grandes pilares. que a su vez se subdi
viden en nueve caminos de accin.
Deteccin
del
cliente
Realizacin
de la venta
Desarrollo
de la relacin
1. Target (bsqueda de los clientes de nuestro producto)
2. Medios (cmo llegar a los clientes)
3. Confiabilidad (comprobacin de que sirve lo que estamos ha
ciendo)
4. Concientizacin (llamado de atencin de toda la mente del
cliente)
5. Activacin (preguntas y promocin de ventas)
6. Sinergia (publicidad y comunicacin de dos propsitos)
7. Vinculacin (motivacin de los clientes interesados)
8. Ventas (bases de datos de los clientes)
9. Distribucin (desarrollo de nuevos canales)
Figura 4,17. El modelo maxlmarketlng de RAPP y COLLINS.
o
173
Con este modelo. las ventas se producen al final de un largo proceso de an-
lisis a fondo del concepto del negocio. ya que todo el mecanismo hace hin-
capi en la diferencia que existe entre cerrar una venta y conseguir un clien-
te. Segn RAPI' y COLWf5. en el mundo del maxlmarketing es probable que se
gaste tres o cuatro veces el Importe de una venta para conseguir un cliente a
largo plazo. pero ese dinero est bien Invertido si se aplica el concepto de
'cliente vitalicio' . En el mercado de hoy. los que no sepan quines y cmo son
sus autnticos consumidores y dnde se encuentran. o no logren abordarlos
como individuos. perdern participacin rrente a los competidores que si lo
logren. En este mercado complejo. los nuevos medios son herramientas que
sirven ms para fijar la conciencia de marca que para cubrir el mercado de
masas. Por esta razn es que hoy asistimos a batallas antes Inexistentes. como
la expresin artstica y sofisticada de los envases y del packaglng en general.
un medio de comunicacin poco utilizado hasta el momento. Por su parte. las
herramientas para maximizar la conflablJldad y la concientlzacln son las que
se agrupan con el nombre de 'promocin de ventas' y 'publicidad de investi-
gacin'; mediante esta ltima se invita al consumidor a llamar o escribir soli-
citando mayor inrormacln. El modelo de maxlmarketing dice que un anuncio
de un solo propsi to es el error publicitario ms costoso que se puede cometer
en la actualidad. mxime cuando se tiene en cuenta el enorme costo del es-
pacio y del tiempo en los distintos medios. Por eso Incita a combinar publici-
dad de conclentl zacin y promocin de ventas.
Es obvio que la Idea de motivar a los consumidores para que soliciten infor-
macin y contestarles envindoles literatura de seguimiento es algo tan viejo
como la propia publicidad. Lo que ocurre es que ahora es de importancia
rundamental para competir. para 'encontrar" al consumidor en el momento ade-
cuado. cuando est esperando nuestro producto. y no antes o despus. y para
hallar 'pistas' como modo de seguir en carrera generando Ideas para atraparlo.
El maxlmarketing concibe una posicin especial en el organigrama de las
empresas que es el responsable de 'amar' al consumidor y vincularlo con el
producto.
Debe ser un Indi vi duo que sienta autnllca slmpatla por las actitudes y senti-
mientos del consumidor y que se asegure de que se le atiende en cada paso
del camino hasta la concrecin de la venta (lo que CARLZOrf y AL&ReCHT llaman
'momentos de verdad').
El marketing deberla ser un proceso Ininterrumpido. El ci erre de una venta
debe ser el inicio o la continuacin de la relacin con el cliente. y no el final.
o el fin ltimo. Por eso es que en la actualidad. surge un nuevo tipo de acti-
YO empresario: la base de datos de los clientes. Hace pocos aos se la cono-
da como el 'listado de clientes'. Hoy. con el advenimiento de la computado-
ra y sus capacidades para encontrar y 'recordar' fragmentos de Informacin de
cada cliente. cruzarlos y reelaborarlos a velocidades increlbles. convirtieron
a ese viejo listado en un activo de millones de dlares. El marketing parece
cerrar un circulo. que comenz con las ventas de persona a persona del pa-
174
CL/NICA EMPRESARIA
nadero. del zapatero y del sastre del pueblo. pas por la exhibicin Imperso-
nal y fria del supermercado. y vuelve al contacto individual. pero ahora. a gran
escala. bajo costo y gran velocidad. La computadora ha Incrementado dram-
ticamente la relacin efectividad/ costo en lo que se refiere al almacenamien-
to. el acceso y el procesamiento de la historia y las caractersticas comporta-
mentales de los clientes, cambiando definitivamente las reglas del juego del
marketing. La importancia de la base de datos comportamental es probable
mente comparable con el surgimiento de la tel evisin a principios de este si
glo. Bien utilizada, le permite al estratega de mercado promocionar produc-
tos en un 'mbito cerrado y conocido', efectuar promociones cruzadas entre
los diversos productos. explorar nuevos canales de distribucin. poner a prue-
ba productos novedosos, crear l ealtad vitalicia entre sus clientes. y Lodo esto
sin que sus competidores sepan con exactitud lo que est planeando Ilasta que
ya est hecho y operando en el mercado.
No quisiera terminar este primer paso de anlisis del mercado sin hacer una
mencin al comportamiento de compra de las organizaciones. Pareciera que
las organizaciones procesan las compras en forma fria. eficiente y racional. por
lo que los departamentos de compra de las empresas podran fcilmente ser
reemplazados por computadoras. Sin embargo y por suerte. esto est muy
lejos de ser cierto. El comportamiento de compra de las organizaciones es por
lo menos tan humano' como el comportamiento de compra individual o fa
miliar ('-'). Casi todos los mismos criterios de influencia interna y externa. de
situacin. de enfoque y de anlisis comunicacional pueden ser aplicados. Por
ejemplo. las organizaciones pagan a veces precios muy altos (se entiende.
dentro de la ley) por Insumos muy conocidos y prestigiosos. Muchas veces se
equivocan en la evaluacin de los productos que compran. al igual Que el
consumidor individual. y son influenciadas profundamente por las marcas. La
funcin de compra suele ejercer un gran atractivo para los individuos que la
uLilizan como una palanca de poder en su carrera corporativa. El ruido de las
comunicaciones de marketing tambin se produce a nivel organizacional .
donde muchas veces se asimila Informacin incorrecta acerca del escenario
en el que se opera. de la misma forma en que le ocurre al consumidor Indlvi
dual. La presin del tiempo. la importancia y la novedad influyen fuertemen-
te en las decisiones de compra organizacional. y generalmente en esta ltima
intervienen ms personas que en las decisiones de compra individual y faml
llar. Las organizaciones tienen valores. como los seres humanos. que son
impuestos por sus lideres. Tambin pueden segmentarse con criterios demo-
grficos. como tamao. ubicacin, categora. distribucin del capital acciona
rlo, etc . y asimismo. analizando las caractersticas de sus empleados. como
sexo, edad. educacin. distribucin de ingresos. etctera.
Los grupos de referencia son de importancia capital en el comportamiento de
compra organizacional. El 'usuario lider' tiene un atractivo especial para otros
(5'}) HAWKINS. BOST y C O N ~ Y op. cit. en nota (4 ).
175
compradores (por ejemplo, para comprar un software de redes, la organiza-
cin va a investigar qu estn usando los lideres de varias industrias) .
La decisin de un usuario lder respecto de adoptar un producto innovador de
un proveedor agrega credibilidad al producto y al proveedor.
En cuanto a la percepcin, las organizaciones, al igual que las personas, tie-
nen memoria y basan sus decisiones en imgenes o recuerdos que han desa-
rrollado. Es cierto que las decisiones de compra de la organizacin tienden a
ser menos emocionales que las decisiones de compra individual, pero no debe
perderse de vista que, al final, el cliente es una persona con necesidades
psicolgicas y emociones que influyen en su decisin. Las organizaciones tam-
bin 'aprenden' y desarrollan un 'estilo'.
La tarea de la organi zacin vendedora es entender las necesidades de la or-
ganizacin cliente, de modo que en conjunto puedan determinarse los proble-
mas y las soluciones que la organizacin cliente todava no ha reconocido.
SEGUNDO PASO: EL TIMING
Innovar si. pero innovar la tempo! Esta parece ser la consigna en un momento
tan turbulento como el actual. La innovacin tecnolgica es fuente de venta-
jas en el producto fsico, pero no garantiza ventajas competitivas, sino slo
diferencias. Toda innovacin importante requiere que el mercado la acompa-
e con un significativo cambio de hbitos que muchas veces nunca ocurre (").
La conquista tecnolgica es peligrossima en manos de quienes no interpre-
tan los comportamientos de los consumidores. El estratega sensato para la
pelota e interpreta los posibles movimentos del mercado. El innovador desen-
frenado es como un mono con una navaja. Cuntas veces nos sentimos en
casa como 'Mi pobre angelito' 'agredidos' por hornos a microondas y equipos
de audio inexplicables, o por 'novedosos' sistemas de correo o mecanismos
para extraer dinero de los bancos durante las 24 hs, o por crpticas promo-
ciones de ventas presentadas como grandes innovaciones?
El gran peligro de las empresas innovadoras es que proyecten productos para
ellas y no para el mercado (Nielsen 111 dijo en la Argentina durante FAMA S5
que las peores cuatro palabras que existan en el marketing eran 'mi mujer dice
que .. .'). Las empresas muy innovadoras pueden vvr en una gigantesca aluci-
nacin y crersela. En la industria de la informtica esa alucinacin fue a tal
extremo, que a fines de la dcada del 'SO, las empresas ms sensatas inter-
pretaron que los prod uctos estndar estaban al menos diez aos adelante de
la capacidad de comprensin y aprendizaje de las personas corrientes. Haban
conseguido la absurda proeza de hacer que las personas tuviesen miedo, y
(54) W' L'NSKY, op. cit. en nota ( 16) .
176
CL/NICA EMPRESARIA
peor aun, aversin y rechazo al producto por Ignorancia absoluta e Inseguri
dad (lo que PORTeR llamarla 'exceso de diferenciacin', es decir, diferenciacin
que el mercado no valora y muchas veces hasta rechaza). Incluso recientemen
te, en una de las ltimas convenci ones anuales de Digital Equlpment, su fun
dador y presidente KeNNIlT OI.5Il1'1 afirm con mucha sinceridad y coraje que no
sabia cmo utilizar acabadamente un horno a microondas fabricado por su
propia empresa (") .
Una Investigacin muy divertida efectuada en Europa comprob que en ms
del 90 % de los hogares donde el reloj de las vldeograbadoras no daba sea
les de vida, vlvia un adolescente. Donde no habla ninguno, el reloj nunca se
usaba apropiadamente (""). La empresa RICON comprob que 'las extraordl
narias conquistas tecnolgicas' incorporadas a sus aparatos de fax (extraordina-
rias para los tcnicos, por supuesto) nunca fueron utilizadas por ms del 5 %
de los propietarios de esos aparatos. En otra investigacin, Ogilvy & Mather
de los EE.UU. report que apenas el 3 % de los propietarios de vldeograba
doras utilizaban esos aparatos para la programacin y grabacIn de programas
que se verlan en otro momento. La gran mayorfa slo los utilizaba para ver
pelculas alquiladas (57).
De acuerdo con WIl.tI1SKY, en todos los casos hay que distinguir entre la crea-
tividad e Innovacin aplicada 'puertas adentro' de la compaia que, general
mente, no presenta contraindicaciones de la aplicada 'puertas afuera', que
puede resultar catastrfica si carece del tlming adecuado. Es necesario distln
guir entre las innovaciones con sentido de negoci o y de las meramente 'nar-
cisistas' que se le ocurren a alguien en la organizacin y que muchas veces
ni son registradas por el mercado ('.). (Por lo general. los productos 'vaca le
chera' Ino admiten Innovaciones!) El helicptero fue diseado por LeONARDO DA
VINCI, pero en esa poca la gente no habia desarrollado el sentido de viajar de
un lado a otro. Una Ferrari no se va a vender en un lugar donde no hay lar
gas rutas pavimentadas. hasta que stas no se construyan.
Otro apropiado ejemplo es el de la computadora. desarrollado por PrrreR DIUJOIlJ\.
Un gran nmero de conceptos de diferentes disci plinas fueron necesarios para
hacer posible la computadora. El ms tempranero fue el teorema binario, una
teorla matemtica del siglo XVII, que permite que todos los nmeros puedan
ser expresados como combinaciones de slo dos nmeros: cero y uno.
Esta teorfa fue aplicada por primera vez en una mquina de calcular, de la
mano de CHARLeS BM8Aoe en la primera mitad del siglo XIX.
(55) flW'tCJsco MAOIA De SOUlA. La sexta generacin del marketing. McOrawHIII, 1995.
(56) MAOIA Ot SOUlA, op. el/. en nota (55) .
(57) MACIA De SouzA. op. el/. en nota (55) .
(56) W,LeMSKY, op. clL en nota ( 16).
En 1890. HERMANN HOLLERITH Invent la tarjeta perforada. adaptando un Invento
de principios del siglo XIX del francs J. M. JACQUARD.
La tarjeta peorada permite convertir nmeros en 'instrucciones'. En 1906. el
norteamericano Lee De FORe5T Invent la vlvula electrnica. y con ella se Ini
ci la era electrnica. Luego. entre 1910 Y 1913. BeRTRAND RUSS8LL y ALfReD NOKTI1
WHITEHeAD. en su obra Principia mathematlca. crearon la lgica simblica. que
permite expresar los conceptos lgicos mediante nmeros.
Finalmente. durante la Primera Guerra Mundial se desarrollaron los conceptos
de programacin y retroalimentacin. principalmente como apoyo a la artille
ria antiarea. En otras palabras. en 1918. la humanidad contaba con todo el
conocimiento necesario para construir una computadora. Sin embargo. la prl.
mera recin oper en 1946 ... ('9). (Dentro de 20 aos. o quiz menos. nos
vamos a reir de la computacin de hoy. Basta recurrir a la baulera y hojear.
por ejemplo. algn ejemplar de la legendaria revista BYTe de los primeros aos
de la dcada del '80. y ver que las PC de aquella poca tenlan una 'fabulosa'
capacidad de memoria de 64 kb Y que costaban unos U$S 5.000 ... ) Lo cierto
es que las capacidades de memoria de las PC actuales no hubieran servido
para nada hace slo 10 aos.
El estratega que analiza el t1mlng de su producto tiene sobre su cabeza. bsi-
camente. tres 'espadas de Damocles' :
1. el ciclo de vida de su producto (lo que se suele llamar 'ventana de opor-
tunidad');
2. la competencia ya est trabajando en algo similar;
.3. el precio de su producto se pronostica a la baja.
Cmo hacer que el escenario juegue a favor en momentos de tanta Incerti
dumbre? MICHAEL POI\'reI\ y la mayora de los observadores estn de acuerdo en
que esa Incertidumbre ha creci do dramticamente en las ltimas dos dcadas.
debido a situaciones como el precio fluctuante de las materias primas. vaive-
nes en ios mercados financieros. desregulacin de todas las economlas. la
revolucin telemtica y la creciente y agresiva competencia Internacional (00).
e origen del pensamiento orientado hacia el diseo de escenarios se encuen-
tra en los escritos de SU1ecA. hace ms de 2.000 aos: 'Es ms Importante
saber hacia dnde van los eventos que saber de dnde vienen' (el).
Sin embargo. los rudimentos de lo que podrlamos considerar hoy como 'es-
cenarios posibles' corresponden a la teorla militar. y provienen princlpalmen-
(59) Prm:R DRUCKI:R. InnovaUon and entrepreneurship. Harper I!t Row. 1965.
(60) Mlell.eL PORTeRo Competltlve advantage. The Free Press. 1965.
(61) UTe VO" &18"'12. 5cenarlo technlques. McGrawHIII. 1987.
178
CL/NICA EMPRESARIA
te de M O L T ~ y VON CLAusewlrl. Los puntos principales de la teoria militar a este
respecto. luego incorporados en la estrategia de negocios. son:
atacar al enemigo cuando ste es ms dbil ;
incrementar las fortal ezas propias;
tener siempre In mente el objetivo a iargo plazo (batalla o campaa).
Teniendo una idea rectora. las tcticas de cada batalla (aunque no se obten
ga una victoria) siempre van a responder a una campaa de largo plazo.
Los modelos de la estrategia militar fueron incorporados al entorno de 105
negocios recin a comienzos de la dcada del '70. cuando comenz a imple
mentarse en la prctica el planeamiento eslratglco sistemtico.
el concepto principal de las tcnicas de diseo de escenarios consiste en 'en
ganchar' los sucesos externos e Internos de una empresa y en imaginar los
posibl es resultados de es los 'enganches' en el futuro.
Las tcnicas de escenarios se diferencian de los pronsticos convencionales
que simplemente extrapol an las tendencias del pasado hacia el futuro (por
ejemplo. pronsti co de demanda) y del portfolio anlisis que representa una
mera fotograrla de la aclualldad de una empresa. pero que no ofrece una
metodologa para 'mover' negocios de la compaa. ms all de lo que es nada
ms que una expresin de deseos (wlshful thinking). Las tcnicas de escena-
rios exigen un ejercicio intelectual ms profundo. en el que debe intervenir
la mayor cantidad posible de personas de la organi zacin (6').
La aparicin de la prospectiva a finales de la dcada del '50 bajo la inspira
cin de GASTON BeRoeR gener la conciencia colecti va de que el futuro no su
cede ciegamente. sino que depende slo de la accin del hombre. La pros
pectiva se ha erigido como la mejor aliada de la estrategia de negocios. ya que.
al proporcionar un telescopio para visualizar el horizonte. puede sealar los
medio ms convenientes para alcanzarlo. La prospectiva permite estimar el
escenario probable. que no es ms que una visin de lo que pOdria pasar si
las cosas no varia n signincatlvamente. Y tambin permite contar con un es
cenario deseable. que es lo que quisiramos que fuera el futuro. y que va a
servirle al estratega de referencia para emprender hacia l acciones y proyec
tos que le permitan alcanzar sus objetivos. pudiendo. por ejemplo. reposlclo-
nar a la competencia o frenar la entrada de algn competidor (63).
De acuerdo con MICI1AeL PORTeRo el hecho ms signifi cativo que enfrentan todas
las empresas de cualquier tamao o sector en la actualidad es una muy nota
ble incertidumbre. aunque muy pocas la toman en cuenla al plantear su es-
trategia competitiva. Todava. gran parte de la estrategia est basada en la
(52) VON R""NrT'Z. op. cit. en nota (51) .
(5:1) fllANCISCO MOJICA SASTOQue. La pro pectlva. Ed. t.egls. 199 1.
179
aceptacin implicila de que el pasado se va a repetir. o en la 'Intuicin' del
managemenl superior. muy 'deformada' por la experiencia diaria o la cul tura
propi a del negoci o, Los gerentes lienden a no considerar o a subestimar la
probabilidad de ocurrencia de hechos 'disruptivos' que provoquen cambios
dramticos. grandes alleraciones en la eslructura del sector y prdidas de
ventajas compelitivas. El proceso de armado de escenarios. tal como lo defi
ne PORTeRo se muestra en la figura 4.18.
Identificacin de las IllC8rtldumbres que pueden
del
valores ' crefble' de
Combinacin de estos valores con variables
IRtemas crefbles'
Anlisis de la estructura industrial que va a
en escenario
Determinacin de las fuentes de ventajas
cada escenario
Prediccin del comportamiento de los
competidores bajo cada escenario
. .
Figura 4, 18. El proceso de armado de escenarios ("J.
(64) POKTe op. clt en nota (60).
180
CL/NICA EMPRESARIA
Como se observa, el concepto es simple, aunque la fIIosofia de trabaJo exige
una predisposicin especial. El planeamlento basado en escenarios comlen
za considerando qu podria pasar, y no qu pas. Los escenarios permiten que
el management vaya ms all de la pregunta qu futuro es ms probable?, y
se plantee algo ms fuerte: A qu futuro le tememos ms? o qu futuro 0
queremos crear? Un competidor que sabe adnde quiere que vaya la Indus
tria tiene una ventaJa competitiva extremadamente poderosa. Un Intento muy
actual y efectivo de construccin de escenarios es el llamado 'future mapping' ,
un proceso desarrollado por Northeast Consulting Resources Inc. de Boston.
Se basa en dos suposiciones:
l . que el,'uturo depende y es determinado por la accin de varios participan
tes; y
2. que en la mayoria de las Industrias, los esfuerzos por lograr ventajas como
petitivas provocarn cambios estructurales ('l. En el proceso de future
mapping intervienen todos los gerentes de linea, en una actitud de
descubrimiento, desarrollando un verdadero proceso de aprendizaJe orga
nizaclonal.
La tcnica utiliza dos Juegos de herramientas: los 'estados finales' y los 'su
cesos' , derivados de la informacin de la compaia, de la industria y del
macroentorno, como se muestra en la figura 4, 19.
(65) 'The plannlng [orum', Plannlng Revlew, marzo-abril de 1994, !,ubllcado en
Revista Apertura, N' 59. enero de 1996.
I
Creacin de 4 o 5 1 t J ~ /
. estados finales .
Creacin de
150-200 sucesos
El grupo de gerentes se divide en equipos,
y a cada uno se le asigna un final
Cada equipo selecciona sucesos que
conduc:lr4n al estado
Los equipos presentan sus
escenarios al grupo I '
Anlisis de elementos comunes y
divergentes en los escenarios
Plan de negocios
Figura 4, 19. El proceso de future mapplng.
181
En el ruture mapping, la construccin de escenar ios se ll eva a cabo en reunio-
nes de trabajo con el management que se encuentra en el proceso critico de
descubrir qu es lo ms i mportante dentro de l a marea de temas, hechos,
opiniones, estudios, consultores y datos con los cuales el mundo nos abruma
lodos los dias. El obj eto de construir un escenario es hacer del mbito aclual
de torna de decisiones (que es el modelo mental del grupo, ver figuras 3 , I Y
182
CL/NICA EMPRESARIA
3,2) un objeto de discusin explcito, visible y tangible. Esto significa Identi
flcar aquellos sucesos que los gerentes consideran altamente probables o al
tamenle Improbables. Suelen ser situaciones nicas, en las que muchos ge-
renles visualizan por primera vez la manera subyacente de pensar del grupo
y consideran las implicanclas de la direccin estratgica elegida. 0
Otra tcnica interesante (y divertida) fue presentada por JUAN CARLOS ~ PABLO,
quien, segn l mismo, 'describe tres tipos Ideales de modelos que perma-
nentemente tengo en la cabeza cuando necesito representar, en la cabeza de
un empresario, la clase de escenario que considero ms relevante, en funcin
del tipo de shocks que espero que impacten en su negocio- (66). Los tres
modelos mencionados son:
l. fin del mundo;
2. diluvio universal;
3 . sistema.
La tcnica consiste en hacer pensar al team gerencial en trminos de 'cats-
trofe'. Por ejemplo: 'Cundo cree Ud. que terminar el mundo?' .
Supongamos por un instante que el mundo fuera a terminar dentro de, diga-
mos, un par de horas, y que el grupo lo sabe. Cuntas de las cosas que Ud.
pensaba hacer seguira haciendo? Cuando se cambia al modelo 'diluvi o uni-
versal' , las respuestas se ven condicionadas ahora por la exist encia de un
salvoconducto, que es un ticket para el Arca de No.
Todos los equipos gerenciales, en virtud de la Incertidumbre que enfrentan en
la actualidad, se ven ms o menos influenciados por entornos 'fin del mun-
do' o 'diluvio universal' (la telemtica 'mata' a muchas empresas por ao, el
comercio minorista desaparece si no se reacomoda COII un ticket para el Arca
de No, etc.) .
frente a las catstrofes, aparece el tercer modelo, el sistema. Segn De PA8LO,
la cosmovlsln opuesta a la de los modelos 'fin del mundo' y 'diluvio univer-
sal' es el sistema, entendiendo por tal aquel entorno de la empresa o del
consumidor dentro del cual las decisiones se adoptan como si el mundo no
solamente fuera a desaparecer mucho despus de quien toma las decisiones,
sino tambin como si en el horizonte decisorio no se avizorara ningn dilu-
vio o cosa parecida.
Ahora bi en, el managemenl tradicional. en sus conceptos bsicos, fue exito-
so hasta el brusco cambio de las reglas de juego impuesto por la dcada del
' 70. Hasta all!. las tendencias en general se cumplian, y la historia de los lti-
mos cinco aos siempre era til y permita planificar los siguientes cinco aos
(ver cap. 1: Introduccin).
(66) J UAN CARLOS Dt PABLO, Escrit os seleccIonados /98/ -/ 988, &l . Macchl.
183
Ubicados en aquel momento. los gerentes valoraban ms l a estadstica. la
extrapolacin y la proyeccin de los datos confiables de la realidad pasada.
que las intenciones. el rutursmo o las predicciones. a los que se asignaba
escasa consistencia. Hoy sabemos que gran parte del xito empresario requiere
cualidades anticpadoras de los que componen la empresa. y esto significa
incorporar una gimnasia mental para plantear permanentemente las cuestio-
nes de los negoci os en rorma de what if? o sea. 'qu pasarla con este nego
cio si pasara tal cosa o tal otra?'.
cada vez es ms necesario que el entrepreneur y sus gerentes se planteen
interrogantes con respecto a las direrentes variables y su interdependencia. y
no slo con las archiconocidas variables econmicas. sino tambin. y espe
cialmente, con variables 'no tradicionales' como nuevos productos. nuevos
canales de comercializacin. nuevas tecnologias. nuevos mercados externos.
alianzas estratgicas. variables derivadas del Mercosur. etc. La gimnasia siso
temtica con lo que poda pasar con estas variables y sus efectos sobre la
economa (macro) y la empresa (micro) ayuda a abandonar la heredada 'trampa
de suponer que el futuro ser igual al pasado'. En el vertiginoso mundo ac-
tual. la experiencia del pasado es solamente una parte del problema. La otra
est referida a los distintos supuestos futuros que pueden plantearse con las
cuestiones bsicas del negocio. Ninguna de las variables recolectadas por los
sistemas de nteli gencla de mercado son tiles por si solas. sino que requie-
ren estar referidas a un escenario actual y proyectado, con una determinada
probabilidad de ocurrencia. Es por eso que el planificador necesita ser ms
anticipador y no caer en la trampa de simplificar los problemas aplicando como
receta cosas que utiliz en algn otro momento.
Esta nueva actitud debe comenzar por el planteo de los supuestos escenarios que
se encontrarn en un periodo futuro en los distintos sectores. como el econmi-
co. el poltico. el tecnolgico. el legal. el tributarlo. el gremial-sindical. y rererlr
todo el anlisis a los mercados. a los consumidores y a la competencia.
sector
InduslnaJ
Subescenarlo de demanda
Figura 4,20. La Interaccin de los subescenarlos.
184
CL/N/CA EMPRESARIA
Los distintos sectores Industriales (sistema oferta) se dirigen a los distintos
mercados (sistema demanda), interactuando con el escenario. dando y reci-
biendo Informacin, dialogando en el lenguaje de los negoclos_
La nueva actitud para ser ms anticipadora comienza cuando el entrepreneur
o quien escribe el plan de negocios desconfla de lo que sabe y descree que
la mejor solucin es la de repetir siempre lo que ha hecho alguna otra vez_
La 'mejor actitud' para ser ms anticipadora conllna con la pregunta 'qu
pasa si?'. como gimnasia futurizadora permanente.
Para armar un escenario y medir sus posibles consecuencias en el negocio que
se est planificando es necesario seguir algunos pasos que aseguren una eva-
luacin sistemtica. El mtodo what IR. que desarroll junto a JORoe H tRlIlOA
en 1988. tiene los siguientes pasos:
1_ Identificar concretamente el periodo que es obj eto de anlisis. ya que a
las variables que intervienen en el diseo del escenario habr que darles
un valor, y este valor slo tiene sentido en un periodo determinado (por
ejemplo. un ano. un trimestre, nueve semanas y media. etc.).
2. Considerar que. cada vez que se disena un escenario. existen por lo me-
nos otros dos relacionados de alguna manera con ste, que conforman
entre si un modelo de pensamiento tipo optimi sta, Intermedio y pesimis-
ta. Es necesario disenar cada uno de los escenarios por :;eparado_ Asimis-
mo, cada uno de los tres escenarios no tiene por qu. necesariamente,
estar compuesto por las mismas variables. Pero si los tres escenarios es-
tn compuestos por las mismas variables, entonces la suma de las proba-
bilidades de ocurrencia de cada variable en cada escenario debe ser del
100 %.
3_ En nuestro modelo. un escenario cualquiera (optimista. Intermedio o pe-
simista) est compuesto por cuatro subescenarlos: econmico. tecnol6,
glco. de demanda y polltico-slndlcal . cada subescenario queda defini-
do por una serie de variables que llamamos 'macrovariables'.
El sub escenario econ6mlco se refiere a todas aquellas macrovariables que
miden de alguna manera la marcha de la ecomomla. Variables tlpicas de
este subescenario son la tasa de In Oaci /m, la polltica monetaria. la tasa
de crecimiento del PBI. la tasa de desempleo. etctera.
El subescenario tecnol6gico es un poco ms complicado de definir. Est
referido principalmente a los cambios que puedan esperarse para el pe-
rodo que se est considerando. en trminos de desarrollos de nuevas tec-
nologias industriales. comercial es o de servici os, asi como tambin la
potencial aparicin de nuevos productos o nuevos materlales_ Variables
tiplcas de este subescenario son el telemarketlng. el franchislng, nuevas
fibras textiles. nuevo microprocesador. Inauguracin de un puente que
comuni ca dos ci udades. la popularizacin de la Internet. etctera.
El subescenarlo de demanda describe el accionar de consumidores y com-
pelldores actuando en la cada vez ms compl eja red del consumo. En este
185
caso habr que considerar principalmente los cambios en los hbitos de
consumo y la Interaccin entre todas las fuerzas del mercado. Variables
tpicas de este subescenarlo son la tendencia a comprar en shoppl ng cen-
ters, la aparicin de nuevos competidores, el surgimiento de una lnea de
crdito comercial para el consumidor, etctera.
El subescenarlo poltico-sindical engloba todas las macrovarlables que de-
penden directamente del accionar de las insUtuciones gubernamental es y
de las corporaciones gremiales, incluidas, claro est, las agrupaciones em-
presarias, regionales, obreras, religiosas, militares, tnicas y de todo tipo
que innuyen sobre el sistema. Variables tpicas de este subescenario SOII
las huelgas parci ales o generales. los compromisos sectoriales, la aproba-
cin o derogacin de determinadas leyes, los atentados terroristas, etc-
tera.
Cuantas ms macrovarlables se elijan para los cuatro subescenarlos, ms
completo ser el anlisis, pero se perder en operatividad. El balance ade-
cuado de macrovarlables para dennir un escenario. surge de la prctica
que se tenga en el manejo de este mtodo_ Algo Importante a tener en
cuenta es que es conveniente seleccionar las macrovarlables sin conside-
rar su posible Interaccin mutua. Si bien es cierto que en la prctica los
cuatro subescenarlos interactan entre s, en el modelo debemos consi-
derarlos por separado para hacer ms operativo el anlisis.
4. Una vez elegidas las macrovarlables de cada subescenario, hay que pro-
ceder a darles valor y probabilidad de ocurrencia, de acuerdo con el tipo
de escenario que se est diseando (optimista. intermedio y peslmlsta)_
Esto quiere decir que una determinada variable tendr diferentes valores
y distintas probabilidades de ocurrencia, sea que se est considerando un
escenario optimista, uno pesimista o uno intermedio. Este valor de varia-
ble no tiene que ser necesariamente un nmero, sino que puede ser una
palabra o un signo, de acuerdo con el criterio del estratega. Por ejemplo,
si la variable en cuestin es 'tasa de Innacin', en un escenario optimista
su valor puede ser 'bajisima', en un escenario intermedio puede ser 're-
lativamente baj a', yen un escenario pesimista puede ser 'alta' , o tambin
estos valores pueden ser '4 %' , '10 %' Y ' 20 %', respectivamente, si se
prefiere trabajar con valores numricos. Lo verdaderamente importante es
el concepto de 'valor' de la macrovarlable dentro del escenario, que ser-
vir ms tarde para estimar sus Impactos en las mlcrovarlables Internas
del negocio_ Es aconsejable utilizar para este proceso un formularlo como
el que se muestra en la figura 4,21 (O') .
(67) Strategy Oroup Argentina, What /17, papeles de trabajo, 1966.
186
CL/NICA EMPRESARIA
Fecha / /
Formularlo de armado de escenarios
I
Tipo de escenario I (optimista/intermedio/pesimista)
I
Perrodo considerado
I
desde hasta
Subescenarlo Nombre de la variable Valor Probabilidad de
ocurrencia
1
Econmico 2
3
1
Tecnolgico 2
3
1
De demanda 2
3
1
Polltlco-slndical 2
3
Figura 4,21_ Formulario de armado de escenarios_
Como se observa en el formulario, no se recomienda utilizar mfls de tres va-
riables por subescenario, ya que el anfllisis conceptual es mucho mfls impor-
tante que el anflllsls cuantitativo, siendo aquel amfl llsis y la gimnasia perma-
nente los que desarrollan la actitud anticipadora.
Con estos cuatro puntos el escenario queda diseado y estfl listo para ver de
qu manera Impacta sobre el negocio. Es necesario para esto determinar una
'interfase' entre el mundo exterior y la empresa, que permita evaluar cuanti,
tativamente la inOuencia de ese escenario. Esta Interfase eslfl compuesta por
una serie de variables internas del negocio, a las que llamaremos 'mfcrovaria-
bIes', que son, a juicio del estratega, las que ms importan o las que ms se
pueden ver afectadas por el mundo exterior, representado en esos momen-
tos por el escenario que se acaba de disear. La interfase, entonces, estar
formada por microvarlables como, por ejemplo, 'volumen de ventas en el
mercado Interno' , 'rentabilidad', 'salud financiera' , 'costos fijos', 'Ianzamien,
tos de nuevos productos' , 'Inversin en marketing' , 'capital de trabajo', etc.
187
Es recomendable seleccionar no ms de diez microvariables para que la com-
plejidad del anli sis no enlorpezca el desarrollo conceptual de la tcnica que
estamos implemenlando.
Una vez elegidas las mlcrovarlables y supuesto que ya tenemos las macrova-
rlables que forman parte de un escenario determinado, el procedimiento si-
guiente es armar la llamada 'matriz de impactos' . Esta matriz tiene por filas
cada una de las mlcrovariables, y por columnas, cada una de las macrovarla-
bIes, como se muestra en la figura 4,22.
Macrovarlables
Econmico Tecnolgico De demanda Poltlco-slndlcal
M1 M2 M3 M4 MS M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Total
M
m1
I m2
c
m3 p<5,3
r
o
m4
v
a
mS
r
m6 m
I
a m7 (-m)
b
m8
I
e
m9
s
m10
Total M (-M)
Figura 4,22_ Matriz de Impactos_
cada elemento de esla matriz Indica el impacto que una determinada macro-
variable (con el valor que posee y con la probabilidad de ocurrencia que se
le asign en el escenario que se esl considerando) tiene sobre una determi-
nada microvariable. Por ejemplo, el elemento XS,3 de la malrlz represenla el
Impacto que l a macrovariable 1'15 tiene sobre la microvariable m3, indepen-
dlenlemente de todas las dems relaciones posibles.
Cmo se mide esle impacto? El impacto debe ser un nmero entero, com-
prendido entre + 1 Y +5, si el Impacto es positivo, o bI en enlre - 1 y -5, si es
negativo. La asignacin de los impactos depende mucho de la subjetividad del
estratega (as como tambi n Itoda la estrategia del negocl ol) y es la clave de
188
CL/NICA EMPRESARIA
todo el proceso de anlisis. Por ejemplo. cmo decidi r si el impacto de la 'tasa
de inters' sobre la 'rentabiiidad' es -3 o -41 O cmo saber si el Impacto del
'salario real' sobre la 'demanda' del producto es +2 o +31
Indudablemente este ejercicio exige una prctica y un claro conocimiento de
los objetivos que se persiguen con este anlisis. ya que la matriz de Impac-
tos es muy sensible al cambio de variables o al cambio de impactos.
Los valores marcados como JI'I y (-JI'I) en la matriz. que surgen de la suma al
gebraica de cada columna. deben ser i nterpretados como las consecuencias
externas que resultan de cruzar el escenario en cuestin con esa (y solamen-
te esa) interfase compuE'sta por microvariables consideradas descriptivas del
negocio. Los valores positivos. es decir. los JI'I. son los que llamamos 'oportu
nldades'. Los valores negativos. es decir. los (-JI'I). son los que llamamos 'ame
nazas' . De esta manera. en la ltima fila de la matriz se pueden observar las
amenazas y las oportunidades en fornla cuantitati va. que resultan de la inte-
raccin del escenario macro y el negocio. Pero no se debe perder de vista que
el ms minimo cambio en la estructura de la matri z. por ejemplo. cambiando
una microvariable por otra que hasta ese momento no se habla utilizado.
puede alterar de tal manera el anlisis que pueden encontrarse casos en los
que una amenaza se transforme en una oportunidad. conforme se analiza el
mismo problema desde otro punto de vista. (El estratega descubrIr sobre
cules mlcrovariables operar para transformar amenazas en oportunidades. )
De la misma manera. los valores marcados como m y (-m) surgen de la suma
algebraIca de cada fila. y deben ser interpretados como las consecuencias
internas que resultan de cruzar el escenario en cuestin y esa (y solamente
esa) interfase que describe al negocio. Los valores positivos. es decir. los m.
son lo que llamamos 'fortalezas'. Los valores negati vos. es decir. los (-m). son
lo que llamamos 'debilidades'. De esta manera. en la ltima columna de la
matriz. se pueden observar las fortalezas y las debilidades en forma cuantlta
tiva. que surgen de exponer el negocio (con su interfase descriptiva) a la ac-
cin del escenario diseado. Tambin aqu debe quedar claro que cualquier
modificacin en cualquier variable. por ejemplo. el agregado de una macro-
variable que hasta ese momento no se haba considerado. puede modIficar
dramticamente los resultados de esta matriz. al punto de convertir fortalezas
en debilidades o viceversa (en este caso. el estratega deber 'preparar' el
negocio para convertir debilidades en fortalezas).
Cuando se ha completado la matriz de impactos. el anlisis what Ir? contina
con las matrices de oportunidades y amenazas. El eje vertical de estas matri-
ces representa el grado del impacto que tiene una determinada macrovaria
ble en el negocio. y el eje horizontal representa la probabilidad de ocurren-
cia que se le asign al valor de esa macrovariable en el anlisis anterior.
189
Matriz de oportunidades
Muy 0110
Alto
Medio
Bajo
Muy bajo I..===============:!.J
O 50% 100 %
Matriz de amenazas
Muvalto
Allo
Medio
Bajo
Muy bajo l!;;;================:2.I
O 50 % 100%
Figura 4,23. Matrices de oportunidades y amenazas.
190
CL/N/CA EMPRESARIA
De acuerdo con el lugar en que caiga cada variabl e. se podrn analizar los
pasos a seguir para poder controlar la situacin. Por ejemplo. una amenaza
de muy alto Impacto y alta probabilidad de ocurrencia debe alertar de Inme
diato a todas las variables y supuestos que estn siendo considerados en ei
plan de negocios.
La utilidad de estas matrices es obvia. Con el anlisi s what ir? al hacer algu'
na modificacin en el escenario. como sera. por ejemplo. agregar una macro-
variable que no se haba utilizado. o cambiar una microvarlable por otra. cuan
do se recalcula el modelo. se tendr un movimiento de las variables a travs
de las matrices (e Inclusive una migracin de una matriz a otra. si de pronto
una amenaza pasa a ser una oportunidad o viceversa). de manera que el cs
tratega puede monitorear rpidamente esto; movimi entos y actuar en canse
cuencia.
La aplicacin rutinaria de esta tcnica desal rolla una aclllud anticipadora que
debe guiar permanentemente el despliegue y la puesta en marcha del plan de
negocios. considerando que tal actilud es una valiosa ventaja competitiva.
Algunas macro variables importantes pueden ser:
Subescenarlo econmico: tasa de Interes. tasa de innacin. tasa de deva
luacin. pollUca monetaria. politica fiscal. aranceles de Importacin. reten
ciones a las exportaciones. reembolsos a las exportaciones. promocin in-
dustrial. tarifas de servicios pbli cos. etctera.
Subescenarlo tecnolgico: sustitucin tecnolgica. importacin de tecno-
logia. atraso tecnolgico. exportacin de tecnologa. desarrollo de tecno-
logia. calidad. productividad de la economia. jusI in time. franchlsing. Joint
ventures. nuevas materias primas. reingeniera. etctera.
Subescenario de demanda: hbitos de consumo. nuevos competidores.
demanda de sustitutos. poder de proveedores. desabastecimiento. allan
zas estratgicas. nuevos productos. stock en los canales. etctera.
Subescenarlo poJitico-sindica/: poltica gremial-si ndical. nuevas leyes labo-
rales. conmctos parciales y generales. elecciones. incentivos y premios
salarial es. compromisos sectoriales. lobbying. capacitacin. etctera.
Algunas microvarlables importantes del negocio pueden ser: volumen de ven
taso capacidad de produccin para ei mercado interno o para la exportacin.
conmctas internos. rentabilidad. inversin en marketing. inversin en acUvo
fijo. capital de trabajo. endeudamiento. poltica de precios. pollica de crMI
tos. calidad del producto. tecnologia administrativa y de sistemas. productivi-
dad por producto. dominio de los canales de distribucin. etctera.
Por ltimo. el anlisis what ir? desemboca en la herramienta conocida como
'matriz FODA' (fortalezas. oportunidades, debilidades y amenazas). que orga
nlza la informacin de manera tal de facilitar al estratega y a su equipo geren
clal el diseo de una direccin estratgica.
191
Oportunidad Amenazas
Fortaleza.
Estrategias
Figura 4,24. Matriz FODA.
Fa. Cmo aprovechar las oport uni dades que surgen de las
preferencias de los clientes a parti r del conocimiento y potenciacin de
las fortalezas de nu stro producto frente a otras alternativas.
DO. Cmo aprovechar las oportunidades que surgen de las
preferencias de los consumidores a partir del conocimiento y la elmina-
cin de las debilidades de nuestro producto frente a olras alternalivas.
Estrategias FA. Cmo evitar o relativizar las amenazas potenciando las
fortalezas fundamentales que tiene nuestro producto, de acuerdo con el
gusto de los consumidores.
Estrategias DA. Cmo evitar las amenazas neutralizando o atenuando las
debilidades que aparecen como criticas. de acuerdo con las preferencias
y gustos de los consumidores.
La mal'riz rODA permiti r al team gerencial generar un criterio compartido
acerca del timing del negocio.
TERCER PASO: EL TAMAO DEL MERCADO
Conocer el comportamiento del consumidor y el timing del negocio nos per-
mite calcular el tamao de nuestro mercado. Esto quiere decir, por ejemplo,
que no basta saber el nmero de hogares que existe en una regin, sino que
adems hay que saber cuntas mujeres hay en cada hogar, cuntas dispues-
tas a curiosear nuestro producto, cuntas de st as ya lo compraron, y a cun-
tas de las restantes podemos atender conforme a nuestra capacidad de pro-
192
eL/NI CA EMPRESARIA
duccin. Eso y no otra cosa es el tamao de nuestro mercado. El dimensio
namiento errneo de los mercados es otra de las causas clnicas generadoras
de problemas en las empresas. Podemos imaginar el proceso de dimensiona
miento del mercado como un conjunto de "flItros" o "embudos" a travs de los
cual es "pasan" los consumidores y siguen unos pocos. como se muestra en la 0
figura 4.25.
Filtro demogrfico (variables duras)
Mercado
Filtro psicogrfico (variables blandas)
Filtro de participacin (porcentaje de participacin)
Figura 4,25. Filtros de mercado ('JI).
(68) Adaptado de TeHReNCt MeGARTI. Business plan., t hat wln venture capital. John
WlIey &: Sonso 1989.
193
El mercado potencial lotal est compuesto por todos aquellos que puedan.
aunque remotamente. llegar a usar el producto. Puede ser un pais. pueden ser
los propietarios de un country. pueden ser los pasajeros del subterrneo (al
respecto. la publicidad grfica de Metrocop es ilustrativa: ' 17.000.000 de clien
tes . potenclales. vern este mensaje'). Este mercado potencial se somete al
primer filtro. el filtro demogrfico, que est compuesto por las 'variables duo
ras', definidas en a.3) del paso anterior. y todas aquellas variables tangibles
y mensurables (fcilmente comprobables) que el estratega de mercado con-
sidere necesario Incluir en este filtro para hacer ms racional el anlisis (por
ejemplo. raza, religin, tiene o no tiene una pe en su hogar, viaja o no viaja
a Plnamar una vez por ao, etc.).
De esta manera se llega al mercado atendible. que debe ser sometido al rigu-
roso y complejo filtro pSlcogrflco, compuesto por las llamadas 'variables blan-
das' difciles de comprobar y de investigar. Este filtro es ms subjetivo y de
pende mucho del estratega y su equipo. En realidad, la gran mayora de las
innuenclas descriptas en el paso anterior de comportamiento del consumidor
constituyen las variabl es blandas que deben ser tenidas en cuenta para dise-
ar este filtro, particUlarmente las referidas a la cultura. los valores, los esti -
los de vida. el hogar.
Una vez que se pasa este filtro. el conjunto de consumidores remanente toma
el nombre de 'mercado factible' , y el prximo embudo que deber soportar
es el llamado' filtro de adopcin'. Este fIIlro est relacionado con el ciclo de
vida del producto, y para su diseo hay que tener en cuenta dos componen-
tes que en conjunto determinarn cuntos consumidores realmente pueden
comprar el producto en el periodo de anlisis. Esas dos componentes son:
el anlisis de la posicin competitiva y el atractivo del sector para el pro-
ducto en cuestin, en el perodo considerado;
el anlisis del escenario y del timlng del negocio para el producto en cues-
tin, en el periodo considerado.
Esto significa que, por ejemplo, si estamos vendiendo un modem, no basta
con conocer la variable demogrfica 'tiene Pe" y la variable pslcogrfica 'dis-
puesto a conectarse a Internet', sino que con este filtro. adems, podemos
saber que 'tiene modem y por el momento no necesita otro' o 'no es el mo-
mento para comprar un modem' .
Cuando se ha diseado el escenario de trabajo, de acuerdo con lo expuesto
en el punto anterior, el estratega puede estimar cuntos consumidores 'pasa-
rn' por este filtro, usando una herramienta muy conocida como la matriz de
portfolio del Bastan Consulting Oroup. como se muestra en la figura 4.26 (00).
(69) JORoe MeRMIDA. RO."TO SeRRA y EDUARDO KA'TIRA. Administracin y estrategia. Ed.
Macchl. 1993.
194
CL/N/CA EMPRESAR/t
Alta
Baja
Figura 4,26. Matriz BGC para el filtro de adopcin.
Los coeficientes colocados en cada cuadrante son arbitrarios y se muestran
a manera de ejemplo. Una vez ms decimos que el herramental debe servi rl e
al estratega para su negocio en particular. y no a l a i nversa. Debe posicionar
se el producto en cuestin en esta matriz y luego multiplicar la cantidad de
consumidores que haban superado hasta aqu los filtros anteriores. por el
coeficiente de ese cuadrante. Por ejemplo. si la cantidad de consumidores que
tenamos hasta el momento era de 200.000. y el producto se encuentra en
el cuadrante Incgnita. puede considerarse que 40 .000 consumidores muy
probablemente lo adopten. SI el producto estuviera en el cuadrante estrella.
entonces esa cantidad ascendera. en este ejemplo. a 120.000.
Esta cant idad de consumidores deber ser someti da al escenario que se ha
diseado. para que el leam estime si la cirra es lgica o debe ser corregida
n uevam nte.
De esta manera se llega a lo que se ll ama 'targero ' mercado objetivo'. Cuan
do el estratega observa su target. la pregunta es muy simple: Est mi nego-
cio en condiciones de atender a esa cantidad de personas? Si la respuesta es
afirmativa. la empre a puede lanzarse a conquistar todo el sector y liderarlo.
Si la respuesta es negativa. entonce el target debe someterse a un ltimo
filtro. el filtro de participacin. por el que simpl emente 'pasa' la cantidad de
consumidores que somos capaces de atender. lo cual determinar nuestra
195
participacin en el mercado y, finalmente, el nmero de unidades presupues-
tadas en el periodo. Qu porcenl<lJe del mercado queremos tener depender
de la estrategia que elijamos, de los competidores existentes, del costo de
ganar participacin, de la estructura del sector, de los canales existentes y por
crear, etctera.
El proceso de filtrado de mercado que se realiza con este modelo exige en
muchos casos una retroalimentacin para considerar nuevas variables que no
habian sido tenidas en cuenta. En definitiva, lo que hacemos con estos filtros
es operar la dimensin 'grupo de consumidores' (ver figuras 3, II Y sigtes_) que
necesitamos para definir la coordenada producto-mercado.
CUARTO PASO: lA MARCA
Desde hace unos aos, las marcas cobraron una fuerte importancia en el
mundo de los negocios. Una adecuada gestin de marcas sirve no slo para
ganar porciones de mercado, sino para aumentar el patrimonio de las com-
paias, en muchos casos, en magnitudes superiores al valor real de los ac-
tivos (' 0).
Por ejemplo, son notables los casos de Nesll y Phill p ,orris, que adquirieron
a Rowntree y Kraft en cinco y cuatro veces, respectivamente, los valores rea-
les de sus activos, gracias al valor de sus marcas.
Las grandes marcas son nombres muy arraigados en nuestra cultura: Clint
Eastwood, Coca-Cola, Arnold Schwarzenegger, Kodak, Madonna, 16M, Microsoft,
Marlboro, American Express, Sony, Pato Donald, Porsche, Harley Davi dson,
Valera Mazza.
SI se les solicita a los consumidores que describan una marca, seguro que no
lo harn apelando a tecnicismos complicados o a las caracteristic..ls de dise-
o, sino que lo harn destacando las 'fantasias- y las sensaciones' que des-
piertan. Es sorprendente, tal como lo puede atestigu<lr cualquier Investigador
de mercado, ver cmo los consumidores de todo el mundo son notablemen-
te constantes en su apreciaciones. Las marcas se reconocen y 'se entienden'
a un nivel emocional. casi 'metafsico', que muchas veces no comprenden ni
sus propios creadores.
El estratega de mercado debe estar muy informado acerca de este fenmeno,
porque, como dijimos, lo que realmente cuenta en la economla entrepreneur
es la calidad que percibe el cliente: el liderazgo en el mercado radica en la
calidad superior percibida y no en la calidad inherente al producto. Muchas
veces los consumidores desean cosas que pueden parecer extraas e ilgicas,
y las definiciones de calidad que salen de los laboratorios de Investigacin y
(70) -1:1 ABe de la gerencia de marca-, Revista Apertura, N' 50, Julio de 1994_
196
CL/N/CA EMPRESARI
desarrollo o de las fbricas corren el peligro de no significar nada para 101
consumidores (ver segundo paso: El timing) .
De acuerdo con DAVID ARNOLD, el ciclo de vida de una marca no existe. Una ve
que una marca lder se afianza en un segmento de clientes leales, lo ms pro
bable es que mantenga su posicin durante mucho tiempo.
Las ' marcas clsi cas' han desafiado abiertamente el tan conocido ciclo de vid
del producto, que establece que a la larga todos los productos son desplaza
do,> por productos alternativos superiores (71).
El legendario y discutido TOM PETERS aporta su visin caracteristica: todos o ~
hechos indican que si se persigue incesantemente la satisfaccin del cliente,
las dems dimensiones de los negocios, tales como las utilidades y la partici-
pacin del mercado, se darn como consecuencia directa, y este fenmeno
no funciona en direccin opuesta (72).
JOROE Hr::RMIDA se refiri extensamente al efecto del marquismo en contraposl
cin al de la 'commodltlzacin' que experimentan las economas global izadas.
El marquismo avanza sobre los espacios que anteriormente las marcas loca
les ocupaban en cada pas. El resultado es evidente: con mercados cerrados
a la competencia internacional, muchos empresarios habian construido sus
propuestas en esquemas de baja competencia, es decir, con poca tecnologia
y bajo nivel de especificaciones, con poca preocupacin por construir y foro
talecer una marca, y con escasa o nula predisposicin a aceptar la 'charlata
neria del marketing. Hoy las cosas cambiaron, y aquellas empresas que como
petan con productos poco diferenciados y con marcas dbiles se deben en
frentar a productos globales con diferenciacin slidamente Impulsada por
vectores modernos, como los tecnolgicos, de diseo, de prestaciones supe
riores, de esti lo de vida, de cultura, de valor percibido, y legitimados en mar
cas reconocidas en todo el mundo, como las lideres en cada mercado y en
cada segmento.
En la Figura 4,27 se muestra el efecto que provocan las marcas globales al
ingresar en un mercado, las cuales, aprovechando su peso propio o su capa
cidad de obtener recursos, ganarn en la mayora de los casos los espacios
de mayor privi l egio dentro de sus mercados, desplazando las mejores marCM
locales como segundas o terceras milrcas, en el mejor de los casos (").
(7 1) DAVID ARNOLO, Manual de l a gerencia de marca, Grupo Editorial Norma, 1994.
(7 2) TOM r.TtRS y NANCY AUSTlN, A passlon for excellence, Random House, 1985.
(73) H.RMIOA, op. dt. en nota (I2).
197
Alto
Medio
Bajo
'-----_...:..
Baja Media Alta
Figura 4,27. Las marcas globales y lBS marcas dbiles,
Esto provocartl a su vez el desplazamiento de las marcas dbiles hasta la pe,
ligrosa posicin de 5ta. y 6ta. marcas, en proximidad conceptual de los com,
moditl es. pero a veces muy por encima en precios. Esta es la famosa 'tram,
pa del posicionamiento en la mitad', de dificil solucin para un producto que
no puede competir por marca o por diferenciacin con los lideres y que pier,
de por precio contra los commodities.
En este punto del plan de negoci os. el antl lisis de la marca lleva a considerar
las tcnicas de ' commoditl zar' y 'descommoditizar'. En el cuadro 4,27 quedan
determinadas 'bandas' de marcas. que coinciden en general con las bandas
de precios. H ERMIDII Identifica tres tipos de comportamiento de los clientes al
enfrentar estas bandas (74):
(74) J ORoe tl . KMI DA y Ru n RICO, Marketing para momentos de crisis y recesin, Ed.
Macchl . 1995.
198
CL/NICA EMPRESARIA
ahorro total como expectativa, lo cual supone postergacin o anulacin
del gasto o el servicio. Este es el caso ms dificil de atender;
bsqueda de un ahorro efectivo en el mismo producto o, en su defecto.
pasndose a otro que l e brinde lo mismo pero ms barato. Esta es la tpi-
ca conducta de 'commoditizacin';
bsqueda de ahorros por compensaciones, agregados u obsequios que evi-
tan gastar en ellos_
'Commoditizar' es desarrollar una estrategia de marketing que apunte a los
consumidores de productos o servicios que estaban convencidos de los atri -
butos de la diferenciacin, pero que, por alguna cuestin, quieren ahorrar el
premium price sin sacrificar la esencia del valor diferencial. Es decir, quieren
algo igual pero ms barato.
La estrategia de 'commodltizacin' es ideal para segundas o terceras marcas
que mantienen altas expectativas en las mentes de los consumidores y que,
mediante la aplicacin del menor precio, se convierten en el ideal para sus
nuevas expectativas (Miniphone respecto de Movicom, los radiomensajes res-
pecto de los telfonos celulares).
Pero esta estrategia no es adecuada para los clientes de un producto o servi-
cio que actan con las conductas de bsqueda de ahorro por compensacio-
nes. En este caso se aplica la estrategia de 'descommoditizacin', agregando
ahorro al producto o servicio, mediante adicionales que satisfagan expectati-
vas potencial es de lograr un ahorro ruturo. 'Descommoditizar' es licuar el pre-
mium price mediante agregados. El consumidor que acepta una estrategia de
' descommoditizacin' no quiere cargar con la 'culpa del despilfarro' pero tam-
poco caer en una desvalorizacin personal por consumir productos que no son
para su 'clase' (la mayor garantia de Frvega, la entrega de un cupn para
espectculos de Musimundo).
En los supermercados donde compran todos los niveles socioeconmicos
conviven las preferencias de marcas y commodities, y, en consecuencia, en
las gndolas existen espacios para aplicar combinadamente las tcnicas de
'commoditizar' para algunos clentes y ' descommoditizar' para otros.
El estratega deber preocuparse por preservar, a travs de marcas diferentes
y estrategias adecuadas, ambas propuestas para evitar 'canibalizacin' o trans-
ferencias poco deseadas de un segmento a otro.
Las cosas son diferentes en shoppings y boutiques, porque stos capturan en
mayor medida las preferencias por las marcas; entonces habr que preocupar-
se por operar con sutil cuidado con las buenas marcas, sin lesionarlas en tr-
minos de posicionami ento. Esto significa que un Intento de 'commodltlzar' una
primera marca puede generar mayores ventas en el corto plazo, pero segura-
mente tendr el efecto indeseado del desposicionamiento para el mediano y
largo plazo.
199
Segn WU1!lISKY. los negocios dependen ms de las marcas que sustentan el pro-
ducto imaginario (PI) que de las tecnologas que sustentan el producto fsico (PI) (").
Como dice BORRI NI. las marcas son 'pal abras' que tienen probl emas con los
' nmeros' que deben registrarlas en los balances. y. por eso. un gran nego-
cio sera comprar una marca por el precio que tiene para un contador. y ven-
derla por el que tiene para un hombre de marketing eS).
De esto se deduce la Importancia crucial que tiene para el estratega la politi -
ca de marcas y su coherencia con la estrategia general del negocio. Una he-
rramienta til para facili tar el anlisis a este respecto es la matriz de polticas
de marcas desarrollada por el Grupo Consultor de Buenos Ayres. que cruza dos
dimensiones fundamentales para el posicionami ento del negocio. que son el
grado de importancia que tiene para el producto contar o no con aval empre-
sario. y el grado de especiali zacin requerido por el Pi de cada negocio. La
matriz se muestra en la figura 4.28.
Alto Alfajores
Cirugra
(0
Alfileres
Jeans
Bajo
de
de moda .
gancho
Baja Alta
Figura 4,28. Matriz de poltica de marcas (,J.
(75) W lleN5KY. op. cit. en nota ( 16).
(76) Alor . TO BO.OINI. r..a vida privada de l a publicidad. Ed. Atlnlida. 1990.
(77) Grupo Consultor de Buenos Ayres. Modelo de anlisis de marcas. papel es de
trabajo. 1990.
200
CL/NICA EMPRESARIA
Por ejemplo, para 'marcar' alfajores hace falta el aval empresario, por ser un
alimento y de gran consumo infantil, pero no la especializacin, mientras que
para 'marcar' jeans de moda, es Importante la especializacin (exclusividad),
pero no un gran respaldo institucional. La coherencia que nombrbamos ano
terlormente debe reneJarse en una idea rectora que enlace el nombre de
marca, el logo, los colores elegidos, la tlpografia y dems atributos tangibles
con la fantasla y la Imagen buscada para Impactar a la coordenada producto-
mercado en cuestin. Por ejemplo, Doggi en alimentacin canina, Bubblegum
mers en calzado informal para chicos, y Sepultura para un grupo de rock heavy
metal. En la figura 4, 29 se muestra un cuadro con ejemplos (78).
Producto Atributo a transmitir Nombre Color Logo
Suavizante
Suavidad Suavitel Celeste Flor
de ropa
Pilas alcalinas Duracin y energra Duracell Negro y dorado Rayo
Sal de frutas Accin rpida Yast Blanco Sonrisa
Ropa interior
Femineidad Caro Cuore Rosa Corazn
femenina
Snack Puro queso Chlzi tos Amarillo Queso; ratn
Figura 4,29, Coherencia de productos y marcas.
Los Indicadores tangibles 'marcan' al (PI), y la marca (PI) 'marca' al
consumidor. Las marcas no existen si no estn grabadas en la mente de los
consumidores. Tratemos de recordar marcas de miel . o de velas, o de paue
los o de escobas. Es probable que hayamos visto marcas de estos productos,
pero no podemos recordarlas, entonces estas marcas 'no existen' ('9).
La estrategia de marca es de mediano plazo. De hecho, Invertir en marca es
una de las claves que permitir ms adelante 'pasar de PyME a corporacin' ,
si es la estrategia elegida para la empresa. Tecnologas de canal , como
el franchislng, tienen como fundamento el desarrollo del capital marcarlo.
Desplegar un programa de franchlslng es Invertir en el valor de la marca pro-
pia, y un plan de negocios de un proyecto como debe considerar un
para valuar la marca en el futuro.
(78) LAURA a.ONsn'N, 'La marca' , Revista Empresar, N' 4. 1990.
(79) W'leNsKv, op. ell. en nota ( 16) .
201
Las compaias que manejan marcas muy poderosas saben que el valor de sus
marcas depende del poder competltlvo que ellas llenen: por eso, las cifras que
se manejan en los takeovers, fusiones y adquisiciones de este tipo de empre-
sas estn basadas en el valor de esas marcas. Por ejemplo, en octubre de
1989, el grupo Kohlberg, Kravis, Roberts (KKR) se qued con RJR Nabisco por
U$S 25.000 millones. en uno de los casos de takeover ms sonados de toda
la historia de Wall Street. Bajo el amplio paraguas de Nabisco conviven ms
de 200 marcas que se comercializan en 85 paises, y que generaron en 1994
una facturacin para la compaia de U$S 16.000 millones (SO).
Medir el valor de una marca es complicado y se presta, probablemente como
ninguna otra actividad en la empresa, a complejas discusiones subjetivas entre
los que intervienen en la negociacin. Existen varios mtodos para aproximar-
se al valor de una marca, y algunos se describen a continuacin.
El Grupo Consultor de Buenos Ayres describe un -declogo' sobre el que debe
investigarse para conocer el valor de la marca (01):
1. Conocimiento. Es el grado de 'existencia mental- que hay de la marca en
los consumidores. Cuanto menos conocida es, menos valor tiene. Se eva-
la por el nivel de presencia mental y luego por el nivel de reconocimiento
(top of mind).
2, Identidad. Es el grado de asociacin con el tipo de producto al que nom-
bra. Una marca, por ms conocida que sea, pierde valor si no se sabe a
qu producto flslco corresponde (pertinencia).
3. Definicin. Es el grado de asociacin con Indicadores tangibles (materia-
les, diseos, l ogos, usos, respaldo empresario) e Ideas fuerza que sirven de
base para la construccin de un Pi atractivo (coherencia; ver figura 4,29).
4, Pertenencia. Es el grado de asociacin con usuarios del target buscado.
La marca pierde valor competitivo para un segmento si sus consumidores
les asignan pertenencia a consumidores de otros segmentos. como por
ejemplo, ser usada por personas de otro sexo. otra edad u otro nivel so-
cial (familiaridad).
5. Referencia. Es el grado de asociacin con usuarios 'Idealizados' por el tar-
get buscado. El valor de la marca es mayor si es vivida por un segmento
como medio para su ascenso social (status).
6. Personalidad. Es el grado de diferenciacin con lo conocido (o estndar)
en ese negocio, y se representa con atributos como 'buen gusto', 'refina-
do', 'distincin', 'inteligencia' (originalidad).
7. t;xlensin. Es l a capacidad que tiene una marca para constituirse en 'som-
brilla' de otras variedades del producto u otros productos de la compaia,
(80) MARTIN PITTON. 'Oalletltas al ataque' , Revista Apertura, N' 60, marzo de 1996.
(8 1) WnLNSKY. op. cit. en nota (16).
202
CL/NICA EMPRESARIA
sin que esto ocasione una prdida en otros factores. como la identidad y
la definicin (sinergia).
8 . Disposicin. Es el grado de actitud favorabl e para el uso de la marca en
el pasado (prueba),
9. Penetracin. Es el grado de difusin de la marca en el mercado. represen-
tado por el nmero de personas que usa actualmente la marca. Si bien
ste es un indicador fundamental. a veces. errneamente. es el nico que
se tiene en cuenta (share).
10. Inters. Es el grado de asociacin con valores. ideas y fantasas del con
sumidor. que genera el deseo de cambiar de marca (deseo ).
WILeNSKY sugere obtener valores promedio de cada uno de estos diez criterios.
y. con una media aritmtica. distinguir grupos de marcas. sea en la propia
empresa o en el mapa competitivo (marcas de alto. medio y bajo valor) .
Otro mtodo utilizado para la valuacin de una marca. esta vez con criterio
internacional. es el llamado ' mtodo Interbrancf . desarrollado por la consul
tora Interbrand. que utiliza el Financial Times para elaborar su rnking anual.
5e hizo famoso en 1988 (en el seno de un mundo de negocios dominado por
'yuppies'. 'LBOs' y 'junk bonds'). ya que su utili zacin en ese ao por la fir
ma RHM le permiti a sta poder salir airosa de un takeover hostil. mediante
la revalorizacin de sus Intangibles. entre ellos. sus marcas. Considera siete
factores: liderazgo. estabilidad. mercado. Internacionalizacin. tendencia. so-
porte y proteccin.
Por su parte. el mtodo E:quitrend. desarrollado por la consultora Total Research.
correlaciona percepcin de calidad por los clientes y valor de marca. para
obtener un mapa competitivo.
Por ltimo. el Y IX R Brand Asset Valuator. desarrollado por la agencia inter
nacional de publicidad Young &: Rubicam. valori za las marcas basndose en
dos parmetros: estatura y vitalidad. y centra el anlisis en cuestiones tales
como diferenciacin. conexin. estima y familiaridad (82).
QUINTO PASO: EL CANAL DE DlSTRIBUCION
51 hubiera que remarcar la componente del marketing que est sufriendo cam
bias ms radicales en los tiempos que corren. sin duda coincidiriamos en los
canales de distribucin. Ante nuestros ojos aparecen a diario innovaciones
espectaculares. que cambian las reglas del Juego y. a veces. el juego mismo.
(82) JORO. RUT.I1 KO. ' La batalla por la aldea global', Revista Publicidad, Marketing
& Diseo, abril de 1995.
203
Segn OeoROe5 CHeTOCHINe la distribucin se ha convertido en una Industria. La
multiplicacin de las frmulas y la elevada densidad de las zonas de compra
han desarrollado situaciones de alta competitividad. que pusieron a todos los
actores del mercado al rojo vivo. Frente a un cliente educado. desconfiado y
menos leal. ante competidores ms agresivos y la llegada de las nuevas fr-
mulas comerciales aceleradas por el constante desarrollo informti co. la ba-
talla la ganar qul n domine a la perfeccin todos los eiementos dei m r l ~
ting de los canales de distribucin ('l .
Los fenmenos de cambio de las formas en que los productos de cualquier
lipo ll egan a los consumidores son sorprendentes: la extensin del sistema
selfserv/ce en ios supermercados: la afirmacin de este sistema en rubros en
los que no est muy desarrollado. como disquerias, jugueteras e indumenta-
ria: ia aparicin de nuevos formatos de comercio, como los convenience sto--
res, tiendas de descuento y drugstores: la mayor concentracin de los acto-
res del sector comercial aumentando su poder de negociacin; las nuevas
relaciones entre productores y distribuidores. la proliferacin de marcas pro--
pias: la aparicin de marcas genricas: la creci ente mportancia de la informa-
cin como herramienta estratgica para las decisiones; la generalizacin del
uso de scanners: i a internacionalizacn de las cadenas: las promociones y los
cupones de descuento. Los cambios vienen en cascada, y ei comercio de hoy
se parece muy poco al de hace algunos aos (sl .
Esto es mucho ms que un fenmeno de turbulencia: es un nuevo paradig-
ma para el marketing. un cambio estructurai en el corazn del consumo. En
este nuevo patrn de intercambio. aparece una componente del marketi ng que
no exista: el 'marketing del distribuidor' .
SI nos referimos a la figura 1. 2 en la que analizamos los cambios en los mer-
cados. podemos marcar dos periodos. uno desde la posguerra hasta los '70,
y otro de ahi en adelante. El primer periodo que. como dijimos anteriormen-
te. marc el nacimiento del marketing como disciplina soporte de la adminis-
tracin de negocios, estuvo dominado por el llamado 'marketing del fabrican-
te'. El fabricante se ocupaba de hacerle conocer al mercado las bondades de
su producto. Despus. una serie de empresarios del comercio ponlan esos
productos ' a disposicin' del pblico para que se vendieran,
En el segundo peri odo. el que estamos transitando. las cosas cambiaron mu-
cho. y siguen cambiando. Ahora aparece ei 'marketing dei distribuidor' . es
decir. el marketing que ti ene que hacer el canal para vender. Ya no basta con
poner los productos 'a disposicin' del pblico; ahora hay que hacerlos atrac-
tivos. hay que 'marketinearios' .
(8:5) GWRGe5 Cll noell '"'. Marketing estratgico de los canales de distrIbucin, Ed.
Oran lea. 1994.
(84) ' Wal MaI1: l a guerra del retall". Revista Apertura. N' 5:5, enero de 1995.
204
CL/NICA EMPRESARIA
pionero en este anlisis, dice que el di stribuidor (el canal) no tra
baja con un 'consumidor' , como lo hacia el fabri cante, sino con un cliente.
El consumidor puede elegir una marca. un producto o un servicio. pero el
cliente va a decidir adems adnde comprarlo y cmo comprarlo.
El cli ente. es decir. cada uno de nosotros, tiene tres componentes que con
dicionan su conducta de compra. cada una de las cuales debe ser innuencia
da por diferentes tcnicas del marketing. como se muestra en la figura 4.30.
'\ d,l """,Id"
Figura 4,30. El cliente y el marketing del distribuidor (IS).
(85) Adaptado de CNETOCIII"". op. elt. en nola (83).
205
El aspecto 'consumidor' sigue siendo innuenclado por el 'marketing del fabrl
cante' , preferentemenle con tcnicas de comunicacin masiva. Su objetivo
sigue siendo hacer conocer al 'consumidor' productos, marcas y servicios. El
aspecto 'shopper' es influenciado por el 'marketing de entrada', y su objelivo
es 'atraer' a las personas a un determinado lugar. El marketing de entrada
coloca un imn en el lugar en cuestin. Variables tpicas del marketing de
entrada son la limpieza, la cercana, la disponibilidad de estacionamiento, el
precio, la extensin de productos, la buena atencin.
El aspecto' buye/' es Innuenciado por el 'marketing de salida' , y su objetivo es
hacer que el cliente recorra las diferentes secciones del negocio y compre ms
productos que los que haba do a comprar. Aparecen aqu conceptos de 'como
pra prevista' y 'no prevista', y compras que se 'deben' hacer y olras que se 'qui e
ren' hacer. El markeling de salida es hoy el campo de la gran batalla de la crea
livldad por seducir al cliente en el Interior de los supermercados, los shopplng
centers, las tiendas de descuento y tambin en locales ms pequeos, como
[armaclas, disquerias, casas de deporte, etc. En la figura 4,31 se muestra una
matriz desarrollada por OeoKoes CHeTOCtIlNr. que marca en forma general las ac
clones que debe Implementar el estratega al analizar su producto o su negocio.
2 1
Deber
s
4
Querer La exhblcln
La promocin
crea las
compras
y la promocin
crean las COrnDI1Ill
No preVISla@preViSla
Trpode
compra
Figure 4,31. Acciones del merketing de se/lde ('"),
(86) Adaptado de ClltToc,,,n<, op. elt. en nota (8J) .
206
CL/NICA EMPRESARIA
Como se observa, cada uno de los cuadrantes propone una estrategia diferen
te, de acuerdo con las variables que cruza. Esta estrat egia permite el armado
'inteligente' del negocio para lograr una rentabilidad creciente por unidad de
superficie. Este anlisis se enriquece cuando se profundiza un poco en el
negocio en cuestin para evaluar la relacin 'profuncllclacl /extensln' de los
productos que vende. Por 'profundidad' se entiende la cantidad de familias de
productos que se venden, y por 'extensin' , la cantidad de productos diferen
tes que componen cada familia. El cruce de estas variables se muestra en la
figura 4,32, en la cual se observa la definicin de los di stintos puntos de venta.
Muy
profunda
Poco
profunda
Convenlence
store
Poco
extensa
Supermercado
TIenda
especializada
Muy
extensa
Figura 4, 32. Tipos de punto de venta ("J.
Los canales ti enden a especializarse de acuerdo con las pautas de cada uno
de los cuadrantes de la figura anterior, y los clientes ligen y compran segn
diferentes criterios. CI1ETOCHINC sintetiza su ami.lisis d finiendo tres tipos de
clientes (B6):
(07) Adaptado de J . E. MA 'ON Y A. W'"Lllorr, el merchandising. Ed. Deusto. 1989.
(88) CI10TOCI1INr.. op. cit. en nota (O;}).
clientes flux;
clientes trame;
clientes trame i nducidos.
207
Los clientes flux son los que eligen un punto de venta porque es el ms cer-
cano. Viven o trabajan en un radio de 3 a 5 minutos a pie del local en cues-
tin. Tambin estn los semlflux. que viven a 10 minutos en automvil. El
shopper flux suel e ser poco leal. ya que compra por conveniencia. porque le
exige poco esfuerzo. Es muy posible que el cliente flux viva negativamente su
relacin con el punto de venta. y muchas veces lo elige porque no tiene ms
remedio. El mismo Sllopper puede ser flux de diversos puntos de venta en
zonas de compra diferentes. por ejemplo. cerca de su casa. cerca de su tra-
bajo o cerca del colegio de los chicos.
Los clientes tramc funcionan segn la relacin molestia/recompensa. Son
shoppers que visitan un punto de venta porque ste literalmente ha compra-
do su desplazamiento. Reaccionan de manera exclusiva frente a la promocin.
a las ofertas especi ales. a un tipo de mercaderia. al buen estacionamiento.
etc .. y esperan una recompensa tanto ms grande cuanto ms dificil sea el
acceso al punto de venta. Tambin pesan mucho en su eleccin la legitimi-
dad del emblema de la marca que los atrae y la reputacin del negocio en
cuestin .
Los clientes tramc inducidos visitan un punto de venta porque les queda 'de
paso'. Aunque el negocio en cuestin no haya hecho ningn esfuerzo para
atraer clientes. es visitado por aquellos que son flux o trames de otros pun-
tos de venta cercanos. Por ejemplo. un (ast (ood que est emplazado en el
parking de un supermercado recibe principalmente clientes traffic inducidos.
asl como tambin un convenience store que est en una estacin de servicio.
CHIrrOCHINf hace adems un anlisis muy detallado de las conductas aplicables
a los diferentes clientes. en trminos de lealtad y deslealtad. y en trminos de
los tipos de compra y de categorias de productos que se observan en la prc-
tica y que muchas veces llaman la atencin. Por ejemplo. una clienta compra
solamente la carne en un supermercado y todas las dems compras para el
hogar. en otro.
Este tipo de investigacin del comportamiento debe ser rigurosamente reali-
zada. sobre todo en paises que sufren grandes cambios estructurales. como
la Argentina.
La Innacin y los mercados cerrados. por un lado. y la desocupacin encubier-
ta bajo la forma de cuentapropismo minorista. por el otro. hablan generado
en la Argentina una malformacin que ll ev a una atomizacin de ms de
100.000 negocios de alimentos. bebidas. artlculos de higiene y tocador bajo
la forma de almacenes. rotiserias. fiambrerias. a los cual es se l es adicionan
ms de 53.000 kioscos y negocios de ventas de productos de higiene y lim-
pieza hogarea. De e te fenmeno de atomizacin excesiva se est pasandO
208
CL/NICA EMPRESARIA
rpidamente a un proceso de concentracin alrededor del se/rserv/ce. que se
ha constituido en una de las tendencias ms fuertes de estos ltimos aos ( ).
Encontrar todo bajo un mismo techo. con muchas lineas de productos. bien
iluminado. limpio. con estacionamiento amplio y gratuito. buen servicio y
buenos precios son los elementos que avalan la decisin de los clientes ac
tuales. que prefleren estos lugares como alternativa de compra cada vez ms
por sobre los tradicionales proveedores del minorismo cuentapropista.
En la ngura 4.33 se muestra una comparacin de niveles de concentracin
comercial. Se observa un proceso liderado por super e hipermercados. segul
dos por emprendlmlentos de mayoristas o asociaciones de industriales. que
se transforman en cadenas (una de las grandes tendencias de la segunda mitad
de este siglo. que parece continuar). fundamentalmente alrededor de una
marca y de una nica central de compras y de promociones.
Tipo de comercio Ventas 1993 (%)
Ventas proyectadas
a fin de siglo (%)
Hiper y supermercados 38,5 44,5
Auloservicios y mini mercados 26,8 30,8
Minoristas " A" 7,7 6,5
Minoristas "S" 12,9 9,0
Minoristas "C' 14,1 9,2
Figura 4,33. Niveles de concentracin comercial ('").
Como se observa en el cuadro. el proceso de concentracin alrededor del
selfservice (hiper + supermercados + autoservicios + minimercadosl alcanz
en J 993 un 65.3 % de las ventas. dejando en manos del minorismo tradicio-
nal slo un 34.7 'lb. Pero como en la dcada del '90 el creci miento del self.
serv/ce se mantuvo en una tasa no inferior al 3 % anual. si se proyecta esa
tendencia hasta flnes de siglo como se muestra en el mismo cuadro. se 01>-
serva que el proceso de concentracin se ubicarla en un 75.3 %. Y el mino-
rismo tradicional retrocederia hasta slo un 24.7 % del total de los consumos.
Si esta proyeccin es cierta. resulta evidente que existir una marcada mor
(69) He.MIDA. op. cIto en nota (12).
(90) He.MIDA. op. cit. en nota ( J 2) .
209
talidad de minoristas, que en su derrumbe arrastrarn a muchos mayoristas
consigo. En la figura 4,34 se muestra la misma situacin desde un enfoque
direrente.
Clientes
Tipo de canal
Cantidad Porcentaje del
potenciales
de comercios consumo atendido
por negocio
Hiper y supermercados 1.183 38,S 11 .780
Minimercados y
12.434 26,8 760
autoservicios
Minoristas "A' 8.240 7,7 306
Minoristas 'S' 31.650 12,9 142
Minoristas ' C' 53.830 14,1 98
Totales 107.337 100
Figura 4,34. MInorIstas y clientes potencIales (").
En el cuadro se observa que aproximadamente 13.500 locales de selfservice
se quedan con el 65,3 % del consumo. Los casos de los minoristas 'B' y 'C',
con clientes potenciales de 142 y 98 personas, muestran claramente que
muchos de ellos no podrn sobrevivir. SI tomamos como vlidas las proyec
clones de fin de siglo del cuadro anterior, la hiptesis de una mortalidad de
entre el 40 % Y el 50 % de estos minoristas 'B' y 'C' se presenta casi como
una consecuencia imposible de revertir.
mismo proceso se ha verificado en otros paises, en la rase de cambio de
hbitos y comportamientos que est ocurriendo en la Argentina. En la figura
4,35 se muestran cirras comparativas entre paises.
(91) op cit. en nota ( 12) .
210
CL/NICA EMPRESARIA
Pas Perodo
Mortalidad de minoristas
tradicionales
Gran Bretaa 1970/1980 50 %
Alemania 1972/1980 46%
Holanda 1980/ 1990 33 %
Italia 1979/ 1988 19 %
Figura 4,35. Mortalidad de minoristas en distintos paIses ("2).
El canal minorista. que es donde se estn produciendo los cambios ms pro
fundos. tena a fines de 1993 un coeficiente de cl ientes potenciales de aire
dedor de 150 personas por negocio abierto. considerando. adems de los
107 .337 negocios mostrados en la figura 4.34. los ms de 53.000 kioscos.
8 .000 farmacias y 18.000 perfumerias y afines. Como sabemos que todavia
en la Argentina el ajuste drstico y la depuracin del comercio minorista to-
davia no se han producido. vale la pena comparar esas 150 personas por
negocio con las cifras correspondientes a algunos pases en los que esa de
puracin ya tuvo lugar. situacin que se muestra en la figura 4. 36.
Pars Consumidores por negocio
Estados Unidos 1.360
Canad 1.298
Holanda 1.294
Gran Bretaa 966
Italia 370
Espaa 360
Argentina 150
Figura 4,36. Consumidores potenciales por negocio (").
(92 ) H .. MIDA. op. cit . en nota ( 12).
(9:3) op. cit . en Ilota ( 12).
211
SI las proyecciones son correctas y a fines de siglo el proceso de concentra-
cin llega a un 75 % en el seJfservice (cifra estndar a nivel internacional). el
coeficiente de clientes potenciales por negocio deberia situarse alrededor de
las 300 personas por negocio. y este nmero slo puede tener como resulta-
do el cierre masivo de comercios minoristas tradicionales. Este compl ejo pro-
ceso de cambio estructural en los canales de comercializacin arrastra una
serie de situaciones que el estratega de mercado no puede dejar de conside
rar al disear su plan (o.):
La aparicin de los megacompradores que desnivelan hacia si mismos el
poder relativo frente a la industria. por los importantes volmenes que
controlan y los espacios de sus gndolas que pueden utilizarse para ha-
cer todo tipo de marketing de salida (ver figuras 4.30 y 4.31). Muchos
industriales se quejan de ese poder relativo. en lugar de aprovecharlo a
su favor (ver cap. 5. Competencia), Uno puede quejarse de la 'soberbia'
de los compradores de Carrefour. o de la baja 'salvaje' de precios de
Makro. o hacer jugar estas situaciones a favor.
Por su parte, los mayoristas que manejaban la situacin en pocas inna-
clonarias se encuentran en una dificil situacin al ser vistos por los mino-
ristas como un obstculo para competir con el supermercadismo. por los
mrgenes que se aplican en esta etapa.
Los industrial es con distribucin propia no pueden. aunque quieran. lle-
gar a los minoristas porque con la estabilidad. los costos de la distribu-
cin se hacen insoportables. y entonces tienen que depender de los ma-
yoristas. cada vez ms dbiles. o de los megacompradores. cada vez ms
fuertes.
La crisis de los canales esconde una gran cantidad de trampas. que el estra-
tega puede utilizar a su favor. ya que. como siempre ocurre. gran cantidad de
competi dores no advertirn este proceso o. si lo advierten. no hartm nada o.
peor aun. harn lo mismo de siempre.
Lo ci erto es que hoy, como analistas. vemos una impresionante remodelacln
del paisaje urbano. a medida que aparecen los carteles de 'se alquila' en los
local es de comerci antes que no pueden adaptarse a la nueva realidad.
Pero en el proceso que estamos viviendo. se impone una pregunta de rigor:
Qu va a pasar con toda la gente. empresarios y empleados que son 'vcti-
mas' del cierre masi vo de comercios minoristas?
Una respuesta posi ble. en el marco del profundo cambio estructural que su-
fren las econom[as de la regi n. es la migracin de personas hacia centros
menos poblados. e Inclusive la creacin de nuevos centros y ciudades. aten-
(94) H"RMIOA. op. cit. en nola ( 12).
212
CL/NICA EMPRESARIA
diendo a los nuevos flujos comerciales creados por el Mercosur y la globall-
zacin en general (de hecho, la OEA cuenta entre los Indicadores que carac-
terizan a un pafs subdesarrollado la gran concentracin de personas en pocas
ciudades, situacin que se da en los pases de la regln) .
Una muestra de que este proceso est en marcha es el crecimiento de la ciu-
dad de Mendoza, que camina rpidamente a ser la segunda del pas.
El mismo proceso de concentracin comercial que describimos para los artcu-
los de primera necesidad, que enfrentaba al supermercado contra el peque-
no almacn, tiene para artculos y consumos ms sofisticados su expresin
ms acabada en el nuevo 'monstruo' posmoderno: el shoppng center y sus
variantes, como los factory outlets y las tiendas departamentales.
'Otro shopplng center? Pero qu estudio hacen estos tipos?, no se dan
cuenta de que la plaza no da?' . Este es un comentario muy comn y bastan-
te carente de sentido en el proceso de relngenieria comercial que, parafrasean-
do a AO .... M SMITH, una 'mano Invisible' est guiando en estos momenlos.
En realidad, todava estamos muy lejos de que sobren shopping centers o
supermercados, y sf, como hemos visto, sobran muchos comercios minoris-
tas tradicionales. Slo como referencia: en la Argentina hay unos 60 shopplng
centers y algunos en construccin y proyecto, mientras que en los Estados
Unidos hay unos 37.000 (ver la figura 4,36).
Makro, Carrefour, C &: A, Paseo Alcorta, Alto Palermo no compiten enlre si
todavia tanto como contra el sistema de canal de comercializacin mino-
rista tradicional. En realidad, la batalla est planteada de la siguiente ma-
nera (9.):
Negocio en un shopping center contra negocio a la calle. El consumidor
est prefiriendo cada vez ms el primero, por comodidad, atractivo, esta-
cionamiento y por contar con poco tiempo para hacer todo lo que tiene
que hacer.
Management de un shopping center contra management del otro. Estar
dentro de un shopping center no garantiza el xito. Hay que estar en el
que tenga el mejor management.
De manera que la pregunta de si habr o no saturacin del mercado con
shopping centers o super e hlpermercados es ociosa. SI un shopplng center
fracasa, no es porque haya muchos, sino porque est mal ubicado, no tie-
ne buenas prestaciones o, fundamentalmente, porque no tiene buen mana-
gement.
(95) H MIOA, op. el/. en nota (12).
213
Las cadenas Irn reemplazando progresivamente a los emprendimlentos Inde-
pendientes, cualquiera sea la metodologla que utilicen para expandirse.
Pertenecer a una cadena no es garantia de xito, pero no hacerlo exigir
mucho ms esfuerzo para lograr resultados estndar. El cambio estructural de
los canales acompaa e Innuye sobre 105 hbitos de consumo de la totalidad
de productos y servicios que se transan en los mercados, sean stos Indus-
triales o de consumo masivo.
La observacin inteligente del canal debe detectar la Innuencia e interrelacin
entre los cuatro siguientes sectores ( .. ):
los que construyen nuevos centros comerciales;
los que disean cadenas de negocios;
los proveedores de las cadenas de negocios que desarrollan para ellas
nuevos productos y servicios, y nuevas formas de contratacin;
los que compran los negocios que forman parte de las cadenas.
Estos cuatro sectores tienen hoy un protagonismo que probablemente nunca
tuvieron y estn innuyendo sobre el mercado como nunca antes hablan Innui-
do, a travs de lo que anteriormente llamamos 'marketing del distribuidor', en
especial al alterar de manera dramtica conceptos tradicionalmente arraigados
como el de la 'ubicaci n' de un local comercial (recuerde la famosa regla In-
mobiliaria que deca que para evaluar el potencial de xito de un local comer-
cial. habla que basarse en tres variables: ubicacin, ubicacin y ubicacin) .
Sin descartar la importancia de la ubicacin de un local comercial, por todo
lo que estamos diciendo, es evidente que hoy hace falta un anlisis mucho
ms cuidadoso. Por ej emplo, en la figura 4,37 se muestra una planilla de
evaluacin de una locacin comercial , con criterios de site se/ecUon (D7) .
(96) He.MIDA, op. ell. en nota (12).
(97) Adaptado de AND. 'W S""MAN, The franehlslng handbook (ver ' Slte selectlon and
territorial Issues', de KeM""It McGuIRe), Ed. Amacom, 1993,
214
CL/NICA EMPRESARlj
Local 1 Local 2 Local 3
Demograffa 8 6 3
Accesibilidad 5 5 7
Area de influencia 3 4 3
Mezcla residencial/comercial 2 5 5
Visibilidad 8 6 4
Sealizacin 6 3 7
Vida til 5 4 6
Competidores directos y sustitutos 3 7 8
Posibilidad de mezcla comercial 3 2 2
Ubicacin 7 7 5
Gastos de entrada y renovacin 10 8 6
Alquiler 7 7 3
I
Puntaje final 67 64 59
Figura 4,37. Evaluacin de una locacin comercial.
En este ejemplo hipottico. se ha evaluado arbitrariamente de I a 10 la con
tribucin de una serie de variables de site selection a la decisin de alquiler
de un local. resultando con la mxima puntuacin el local l . Una breve des
cripcin de esas variables se muestra a continuacin.
Demografa. Aqui se considera la informacin demogrfica de la zona de
innuencia del local. incluyendo densidad poblacional por sexo. edad. esta
do civil. grupos tnicos y nivel socioeconmico. Tambin. la informacin
de hogares. ingresos personales y del grupo familiar. porcentaje de propie
dad/alquiler de los hogares. valor de las propiedades. registro automotor y
facturacin de los locales de la zona. abierta por categora de productos.
Accesibilidad. Aqui se consideran los trnsitos vehiculares y peatonales.
las seales de trnsito. los accesos a la zona de innuencia a diferentes
horas y el estacionamiento sencillo.
Area de influencia. Aqu se tiene en cuenta la distancia a la cual el local es
capaz de atraer cli enles. definindose un mercado primario y uno secundario.
Mezcla residencial/comercial. Dependiendo del producto que vaya a ven
derse. la evaluaci n del perfil del cliente debe hacerse en trminos de si
215
vive o trabaja en la zona de inOuencia del local, y sobre la base de eso,
calificarlo.
Visibilidad. El consumidor forma l entamente su Imagen de marca, en gran
parte, debido a la repeticin de un concepto. Cuanto ms visible sea ese
concepto, ms posibilidades tiene de generar Imagen o 'capital marcario'.
Adems, la visibilidad de un local comercial es crucial , en el caso en que
el producto vendi do sea de compra impulsiva.
Sealizacin. Existen muchas regulaciones para el emplazamiento de car-
telerla y sealizacin en general, ya sea municipal, de los propietarios, de
los shopplng centers, etc" en cuanto a tamao, materiales, ubicacin. ilu-
minacin y otros factores relacionados que deben ser considerados al
evaluar el local.
Vida til. Las locaciones comerciales tienen ciclos de vida. Cualquier tipo
de 'accidente' urbano puede afectarlas: un supermercado, la aparicin de
una nueva boca de subte, una nueva autopista. un nuevo shopping ce n-
ter. Los contratos que se firmen deben tener en cuenta esa variable. Por
ejemplo, la avenida Cabildo del barrio de Belgrano en Buenos Aires tuvo
su esplendor en los '60 y '70, decay durante los '80 y est volviendo a
surgir a fines de siglo.
Competidores dlrecLos y sustitutos. La estrategia de muchas empresas es
ubicarse tan lejos como sea posible de sus competidores, porque consi -
deran que constituyen un motivo de distraccin para el consumidor. Otras.
en cambio, ven a los competidores como 'aliados' y 'aprovechan' sus
acciones para atraer consumidores al local propio (ver cap. 5, Competen-
cia) . Cualquiera sea la estrategia, esta variable debe ser cuidadosamente
evaluada.
Posibilidad de mezcla comercial. Es muy comn ltimamente compartir
espacios dentro de un mismo local, entre varias marcas. Se da, sobre todo,
en el sector gastronmico, pero se extiende a otros sectores con el con-
cepto subyacente de la 'tienda departamental' . Compartir una misma loca-
cin ('piggyback (ranchising, en ingls) tiene el objetivo de lograr sinergia
entre marcas cuyas diferencias refuerzan sus similitudes. El piggybacklng
permite que varias marcas trabajen con el mismo cliente, en
diferentes horas del dia o en necesidades complementarias bajo el mis-
mo techo. Este concepto, combinado con la habilidad para compartir
equipamiento, sanitarios, personal y otros recursos, permite obtener bue-
nos resultados econmicos.
Ubicacin. Existen muchos tipos de ubi caciones comerciales. y en cada
caso el estratega deber asignar el puntaje en concordancia con el pro-
ducto o servicio que vaya a venderse. Los ms comunes son:
shopping centers;
strip centers (shopping centers 'abiertos' o sin climatizar);
calles comerciales;
mlcrocentro;
o
216
CL/NICA EMPRESARIA
tiendas especializadas:
lugares publlcos (subterrneo. terminales de trenes y mnibus. aero-
puertos. universidades. hospitales. estadios).
Cada uno tiene sus ventajas y desventajas. y tambin. ciclos de vida di-
ferentes. que Influyen decisivamente en la eleccin.
Gastos de entrada y renovacin. La evaluacin econmica de la locacin
comercial puede. en muchos casos. ser ms importante que las dems va-
riabl es. Esto va a depender profundamente de los objetivos que se persi-
gan. Por ejemplo. uno puede querer ingresar en un shopping center para
ganar dinero o para obtener una gran exposi cin de marca aunque no gane
dinero. e Inclusive. tenga que ponerlo. Para esta variable. las considera-
ciones fundamentales son:
compra o alquiler del local:
refacciones y acondicionamiento:
condiciones de renovacin del contrato:
expensas e Impuestos aplicables:
seguros;
habilitaciones municipales.
Alquiler. Por ltimo. los pagos mensuales locativos deben ser evaluados con
cuidado al tomar la decisin de compra o alquiler. teniendo en cuenta que,
en algunos casos como en los shopplng centers. existen pagos fijos y varia-
bles. dependiendo de las facturaciones mensuales. sobre los que Influyen
fondos de promocin y otras tasas. que finalmente incrementan el alquiler.
Para STAN RApr y TOM COlLlNS. el peor enemigo que tiene hoy un estratega de
mercado es su Idea preconcebida de la distribucin de un solo canal. Dado
que los fabricantes se enfrentan a limitaciones de espacio en los comercios
minoristas cuando van a lanzar un nuevo producto. que ei comercio minoris-
ta enfrenta un cambio estructural y empieza a sentir el efecto de los catlo-
gos de pedidos por correo o por telfono que les roban clientes en forma ere
ciente. que las propias empresas de venta por correo se encuentran amena-
zadas por la superabundancia de catlogos y ofertas de telemarketing y que
las compaas que dependen de las ventas personajes por medio de las amas
de casa o fuerzas de venta similares ven que su negocio desaparece dei ante
de sus propias narices. parece que ha llegado el momento de reconsiderar en
forma masiva la distribucin de bienes y servicios. y de explorar y descubrir
el poder sinrglco de la distribucin multicanall zadl (98).
Parece que vamos hacia un mundo de autosupermercados telefnicos. Le
camionetas con 'comlda casera- haciendo entregas a domicilio. no slo a las
personas de edad. sino a todo tipo de amas de casa que, por trabajar en su
hogar. no pueden cocinar o no tienen ganas de salir a comer afuera. y hacia
(98) "-'pp y COlLlNS. op. cll. en nota (52) .
217
un nuevo tipo de comercios. que el lider de la venta por catlogo HAROLD
S CNWART1: bautiz como tiendas estrella' , que consisten en pequeos locales
con poca mercadera en existencia y varias tenninales de video conectadas a
grandes almacenes y Llendas departamentales. mediante las cuales los clien-
tes podrfln examinar y pedir lo que deseen.
Pero el problema de la reestructuracin de canales no s610 debe ser tenido
en cuenta en el mbito minorista local. El tema tiende a ser mucho ms com-
plejo cuando se consideran productos industriales y mercados globales. Mu-
chos clientes globales compran en forma centralizada o coordinada para uso
descentralizado. o por lo menos seleccionan central mente a los vendedores.
Como tales. los client e globales se pueden distinguir de los clientes Interna-
cionales. los clientes extranjeros y los clientes locales (99 ) .
En comparacin con otros tipos de cli entes. los globales tienen a la vez ms
compra internacionalizada (en el sentido de comprar fuera de los mercados
interiores) y ms compra globalizada (en el sentido del control global eJerci-
do por la sede) como se muestra en la figura 4 .38 .

I!
Q.
E
O
u
~
"
o()

lO
~
ii
"
o

E
~
~
j
!
U
Compra
en mercados
extranjeros a
proveedores
extranjeros
Compra
en mercados
Interiores a
prO'oleedores
extranjeros
Compra
en mercados
Interiores a
prO'oleedores
Interiores
La sede
no Interviene
La sede
recomienda
normas
y productos
La sede
Impone
normas
y productos
Crec:lente globellza"ln de comp ...
Figura 4, 38. Clientes y canales globales (''').
(99) OtoRoe YIP. Total global slra/egy, Prentlce Hall Inc .. 1992.
( 100) YII'. op. elt. en nota (99).
CIIenIe
global
La sede
hace las
compras
218
CL/NICA EMPRESARIA
Segn Yw hay dos tipos de clientes globales, los naci onales y los multinacio-
nal es. Un cliente global nacional busca en todo el mundo proveedores, pero
el producto o el servicio que compra los usa en un solo pais. Las Fuerzas
Armadas son un buen ejemplo.
Un cliente global multinacional tambin busca proveedores en todo el mun
do, pero el producto o el servicio que compra los usa en muchos paises, por
ejemplo, la Organizacin Mundial de la Salud para productos mdicos, y tamo
bln gran cantidad de compaas automovilsticas, El hecho de tener clientes
globales, aunque stos no compren centralmente, hace que un negocio ten
ga que desarrollar productos globalmente estandarizados. Los clientes globa
les pertenecen generalmente a la categoria de bienes i ndustriales, aunque en
algunos rubros de bienes de consumo, como por ejemplo cmaras fotogrfi
cas, reloj es y marroquineria de lujo, gran cantidad de las ventas se l es hace
a personas que compran estando fuera de su pas de origen.
La definicin de cliente o canal global se puede extender a los mdicos que
recetan drogas, a los arquitectos que especifican materiales de construccin,
y a los ingenieros y otros tcnicos que recomiendan o especifican equipos y
sistemas de trabajo. Las compaias comerciales japonesas, como Mltsubishl
y MitsuL tambin actan como canales globales de distribucin, si bien lo co-
rriente es que hagan la mayor parte de sus compras en un solo pais: el Japn.
Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los
principales mercados de dichos cli entes. La agencia estadounidense de publl
cidad que t enia antes la cuenta de CocaCola no pudo servir a esa corpora
cin cuando sta se extendi al Brasil. Entonces McCannErickson. otra agen
cla estadounidense, pero ms global que la anterior, se hi zo cargo de la cuenta
en el Brasil, y utiliz esa conexin para ganar luego toda la cuenta mundial
de CocaCola. La razn de la expansin global de AT &: T es el hecho de que
muchos de sus clientes son globales, y estos clientes no van a dudar en com-
prar a competidores como NEC, Siemens o IBM, si es que AT &: T no puede
satisfacer sus necesidades.
Ofrecer productos estandarizados puede ser tambin una necesidad para servir
a clientes globales. Estos clientes les exigen cada vez ms a sus proveedores
que desempeen la funcin de coordinacin global. Por ejemplo, Citicorp les
pidi a sus proveedores de telecomunicaciones que le presenten planes para
un servicio de red global ( 101) .
En todos los casos, canales locales o globales, los esfuerzos del estratega
deben estar dirigidos a 'entender' el canal. esto es, conocer cmo interactan
los distintos actores del canal , para saber cmo Infl uir sobre ellos e Interpre
tar las acciones de la competencia en lal sentido.
( 10 1) YIP, op. ell. en nota (99).
219
En un canal. no solamente hay proveedores y compradores. y considerar s610
estos el ementos puede conducir a tomas de decisin incorrectas. En muchos
negocios. el usuario o el decsion maker pueden tener ms rel evancia que el
comprador. aun cuando ste no debe dejar de ser con Iderado. En la figura
4.:59 se observan los actores principales.
Distribuidores
mayoristas
y
minoristas
Figura 4,39. Entender el canal.
?

Cualquier investigacin del canal debe tener en cuenta a todos los persona
jes. y no solamente a los que estn al final del mismo. Por ejemplo. un solo
decsion ma/ler puede afectar a 1.000 usuarios finales y. por lo tanto. cam-
biar radicalmente la estrategia de nuestra empresa. y quiz tambi n la de
nuestros proveedores. El comprador puede ser el jefe de compras. y el deci-
sion maker puede ser el gerente de sistemas influyendo sobre gran cantidad
de empleados de una corporacin en el uso de equipos de computacin. En
el sector de Jugueterla. el decs/on ma/ler tambi n es el usuario. pero el com-
prador es el padre. Por eso gran cantidad de publicidad de juguetes se emite
en horarios que no tienen que ver con los nios. El estratega debe 'entender'
las conductas de todos para poder influir en forma eficiente.
POKTeR estudia este problema refirindose a l a 'creacin de valor' a lo largo del
canal. Toda empre a crea valor para el punto siguiente en el canal . de mane-
ra que se justi fi que un premium price o una preferencia de compra al mismo
precio. bsicamente a travs de dos mecanismos (1 02):
(t 02) PORn . op. cil. en nota (60).
220
bajndole el costo al comprador;
aumentndole las prestaciones al comprador.
CL/N/CA EMPRESARIA
Todos los compradores del mundo. como comportamiento estndar. tardan en
darse cuenta de lo que les estn ofreciendo. y no van a pagar por algo que
no perciban. no Importa lo extraordinario que esto sea. Una empresa que
desarrolla poco valor relativo pero lo comunica ms efectivamente puede
manejar un precio ms alto que otra empresa que tenga un desarrollo de
mayor valor. pero no lo comunica adecuadamente por no haber investigado
a fondo el funcionamiento del canal. En este sentido. es muy Importante co-
nocer. a travs de la investigacin. quin es el verdadero comprador. ya que
muchas veces el que decide la compra no es el que la paga.
De acuerdo con POKTI:R. la conducta de compra de un cliente se descompone
y se ve Innuenclada por dos caracterstIcas fundamentales (' OJ):
Criterio de uso ((unclonalldad). Por ejemplo. la calidad del producto. las
caracterlsticas fsicas del producto. el tiempo de entrega. el soporte tc
nico.
Seales de valor (Influencia para 'aumentar' el criterio de uso). Por ejem,
plo. la reputacIn de una empresa. su imagen. la publicidad. el packaging.
la experiencia. el staff directivo.
En la figura 4.40 se muestra una matriz que sinteti za los conceptos bsicos
que valora el comprador. surgidos de la nvestigacin de todo el canal en una
cadena de franquicias de un snack-bar argentino.
( 103) PORTe" op. cit. en nola (60) .
221
Criterios de u.o
Sella'., d. valor
Rapidez de servicio Publicidad de la cadena
Precio Promociones combinadas con
Consumidor
otras cadenas o marcas
Presentacin de los pla10e
Uso de material reclclable
TamaiIo de las raciones
Ambientacin
Calidad del producto
Margen de ganancia Apoyo prelnauguracln y
Soporte promoclonal
poslnauguracl6n del local
Franqulcado
Rapidez de entrega
Aexlbilldad para negocfar con
Ausencia de ~ l g l o s con
los franqulclados
otros proveedoAl8
Penetracin de la marca
Sinergia de portfolio con otroe Facturacin de la
negocloa de su cartera
Rentabilidad de loe
Posible comprador Perfil del consumidor de la cadena
Salud financiera de la cadena
de 111 cadena
Etapa cel ciclo de vida en ..
Estructura simple
que se encuentra la cadena
Contralos nexlbles
Penetracin de la marca
Figura 4,40. Matriz de criterios de compra ('''').
Como se observa, los criterios sobre los que hay que Innuir en este ejemplo
son diferentes para los tres niveles analizados en este canal, ya sean el con
sumidor, el franquiciado o el posible comprador de la cadena, siendo este
ltimo una hi ptesis de trabajo imprescindible en todo diseo de cadena co
mercial.
Tomando como base esos criterios, el estratega deber disear la diferencia
cin en el canal. y ocuparlo antes que lo haga l a competencia.
( 104) Fran hlsl ng Group, Hercado de (a51 (ood argentino, papeles de trabajo, 1995.
8
222
CLINIGA EMPRESARIA
SEXTO PASO: EL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MERCADO
La parte menos sistematizada de cualquier empresa, especialmente en las
PyMEs, suele ser la de la investigacin permanente del entorno. Casi todos
opinan, inclusive las esposas y novias de empresarios y gerentes. y todos
hacen pasar por su propia lente la informacin y la devuelven al entorno en
forma poco clara y poco utilizable.
El famoso 'estudio de mercado' que muchos dicen haber realizado es, en todo
caso, parcial, ya que ste es el nombre que se le ha dado tradicionalmente a
la Investigacin y que a esta altura ha sufrido el desgaste del mal uso y la mala
aplicacin.
Creo que en este tema es donde ms la estrategia empresaria debe echar
mano a las enseanzas de la estrategia militar o de las fuerzas de seguridad,
y aunque parezca un poco subversivo, a las tcticas altamente cientficas y
desarrolladas de la guerrilla urbana y de la contraguerrilla utilizada desde los
Estados. En todos estos casos existen 'aparatos' muy bien montados de in
vestigacin, Interpretacin y deteccin de datos que a veces no parecen te
ner importancia, pero que, bien procesados, pueden ser decisivos en la bao
talla.
Como tener un departamento de inteligencia especialmente montado en la
empresa puede ser costoso, lo que busca la moderna estrategia de negocios
es transmitr una filosofa de trabajo para que todos los recursos acten como
'agentes secretos' en la calle. no simplemente detectando el ingreso de un
nuevo competidor. sino ms bien interpretando las condiciones anteriores que
hicieron posible ese ingreso.
Si esa filosofa de trabajo no se lleva en la sangre, la competencia puede
aprovechar a nuestro personal para investigarnos. aun cuando ste no sepa
que est siendo utilizado de esa manera (muchos 'grandes' gerentes tienden
a ser ms 'bocones' de 10 que permite la religin) . Muchas empresas suelen
utilizar estrategias de desinformacin para con sus gerentes al conocer este
comportamiento de sus principales competidores.
Lo cierto es que. caminando directamente hacia la era de la Informacin. sta
es tan valiosa como lo eran los recursos naturales hace doscientos aos. Por
eso hay que obtenerla y cuidarla, porque es la fuente de ventajas competltl
vas ms extraordinaria que existe en la actualidad.
El diseo del sistema de inteligencia de mercado en l a empresa exige un en
foque sistmico. En la figura 4,41 se muestra un esquema de trabajo.
Macroamblente
- Escenarios politlcos. legales.
tecnolgicos y econmcos
- Mercado objetivo
- Canales de distribucl)
- Fuerzas competitivas
Realimentacin
Gerencia
de la
empresa
Figura 4,41. Sistema de Inteligencia de mercado (""J.
La Informacin qu procesa el sistema de inteligencia es de dos tipos:
223
In(ormacin primaria. Es la que se sale a buscar especficamente. sobre
un tema determinado. en general a travs de las tcnicas tradicionales de
investigacin cuantitativa. cualitativa. motivacional. semiolglca. etctera.
In(ormacin secundaria. Es la que ya existe dentro de la empresa o en
otras ruentes. y hay que 'aprender a leerla' . utilizando tcnicas no tan co-
munes. como la de 'anlisis de contenido'. tpica de la estrategia militar.
Las fuentes de esta Inrormacin son muy numerosas: ferias y exhiblcio
nes. quejas de clientes. inrormes de ventas. racturas por reparaciones y
mantenimiento. censos de organizaciones municipales o sociedades de
romento. empadronamiento en partidos polti cos. revistas de negocios.
publicaciones del sector. reportes de importaciones y de exportaciones
para conocer los movimientos de la competencia. estrategia publicitaria
de la competencia. programas periodsticos. debates empresarios.
(105) N"'TOR BKAIOQT. Marketing lolal. Ed. Macchl. 1994.
224
CL/N/CA EMPRESARIA
Desde la emisora radial que les pag a los operadores de las estaciones de
servicio para que detectaran qu FM estaban escuchando los automovilistas
que paraban a cargar nafta hasta el anlisis de los residuos para conocer cmo
est compuesto el consumo hogareo, pasando por el Desafo Pepsl y la toma
de datos cuando se ingresa en una feria o exhibicin, los mecanismos para
conocer la Informacin primaria suelen ser estructurados y fcilmente 'para-
metrizables . No ocurre lo mismo con la informacin secundaria, donde es
necesario contar con ese 'Instinto asesino' de los agentes secretos para en
contrar una perla entre tanta cantidad de datos.
En este caso. el analista debe depurar la informacin, separar lo que sirve de
lo que no sirve, filtrarla objetivamente, buscar coherencia, leer entre lineas.
El trabajo sistemtico en este sentI do conduce a resultados asombrosos.
El sistema de inteligencia de mercado debe estructurarse sobre la base de los
siete siguientes pilares bsicos ('06):
l . Anlisis del consumidor. Cambios y evolucin en el tipo de clientela, de
terminacin de las fuentes de Insatisfaccin del consumidor, motivaciones
de compra, uso de productos y servicios. Imgenes de si mismos como
consumidores, consumidores relativos y no consumidores. anlisis Integral
de los principales clientes, anlisis de los consumidores de la competen
cia.
2. Anlisis de productos y suslltutos. Posicin de los productos actuales y
futuros. estudios de nuevos usos para el producto actual , evaluacin ge
neral de productos competitivos, estimacin de demanda para nuevos
productos. aceptacin y testeo de nuevos productos .
.3. Anlisis de publicidad y promocin. Anlisis de envases, etiquetas, nomo
bres de marca de productos propios y de competidores; estudios de avl
sos grficos y audiovisuales. de hbitos de l ectura. de audiencia y teleau
diencia, de medios; efectividad de la promocin en puntos de venta y
eventos (ferias, exposiciones. congresos) .
4. Anlisis del potencial de los mercados. Estudio del crecimiento probable
de zonas geogrficas, desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados.
nuestros y de los competidores.
5. Anlisis de distribucin y ventas. Estudio de mtodos de venta actuales,
anlisis comparativo con la competencia, dimensionamiento ptimo de las
zonas de venta. pronsticos de venta por zona, medicin de inventarios
de minoristas. normas y evaluacin de los vendedores. compensacin de
los vendedores, anlisis del flujo de clientes. anlisis del marketing de
canales y puntos de venta propios y de los competidores.
6. Anlisis de precios. Estudio comparativo de precios con la competencia,
estudio de precios para el lanzamiento de nuevos productos.
( 106) Adaptado de BIlAIDOT. op. el/. en nota ( 105).
225
7. Anlisis de relaciones pblicas e Institucionales. Estudio de la imagen,
opiniones y actitudes hacia la empresa por parte de los distintos pblicos,
estudio de la insercin de la empresa en la comunidad.
Del procesamiento de esta informacin y de su anlisis y elaboracin a nivel
gerencial debe surgir un reporte permanente del sector Industrial. de los fac-
tores determinantes de su evolucin y de las estrategias competitivas segui-
das por los principales operadores.
SEPTIMO PASO: El MODELO DE INGRESOS
El modelo de Ingresos es el primer modelo cuantitativo desarrollado en el plan
de negocios. Su funcin es mostrar el potencial de ingresos del negocio en el
perodo considerado. el modelo de ingresos. adems. es el elemento del plan
de negocios ms sujeto a la especulacin. Ms adelante va a ser utilizado para
darles forma al modelo de egresos y al modelo de capital.
El modelo de Ingresos se sirve de todas las variables analizadas hasta este
momento desde la definicin del negocio y puede contener los renglones que
el analista decida para su negocio particular. Cualquier falta de coherencia en
la Interrelacin de estas variables generar errores que se propagarn a lo largo
de todos los modelos cuantitativos del plan; por eso, es necesario un anli -
sis cuidadoso en la determinacin de los drivers o assumptlons que guiarn
todo el plan ('07). Por suerte para el estratega, hoy existe el Excel-, que acele-
ra el anlisis en forma notable (no me explico cmo se hara esto antes).
planteo del modelo de ingresos debe partir. entonces, de una hoja de
assumptlons. Ejemplos tpicos de assumptions para el modelo de Ingresos son
los siguientes:
Tasa de crecimiento del mercado para un perodo (en unidades, en pesos,
en cantidad de clientes, etc.) expresada como un total o por segmento.
Mezcla por canales de distribucin (por ejemplo, 80 % minorista y 20 %
mayorista).
Precio por canal.
Unidades presupuestadas por segmento, por periodo y por canal.
Tasa de descuentos financieros. Un descuento financiero tipico es el re-
lativo al pago con tarjeta de crdito. A veces es conveniente 'netear' los
Ingresos totales, considerando la mezcla tarjeta/efectivo, y el descuento
que aplica la tarjeta a las ventas hechas con este Instrumento. En reali-
(J07) Es dJncll encontrar una traduccin para 'drivers' o 'assumptlons- . Desde el
horrible 'Impulsores' hasta el ms entendlble 'supuestos' , la verdad es Que preOero
quedarme con los t rminos en Ingls.
226
CL/NICA EMPRESARIA
dad, cualquier mecanismo de pago con crdito puede incluirse en esta
categoria.
Tasa de descuentos comerciales. Similar al anterior, aqui se consideran
descuentos por menores precios hechos por compras en cantidades, do-
naciones o muestras gratis entregadas como promocin, etctera. 8
Tasa de abandono. El abandono representa la prdida de clientes existen-
tes, por mudanzas, cambios de tecnologias, insati sfaccin con el produc-
to. etc. Todos los negocios del mundo pierden cli entes anualmente.
Penetracin del mercado para cada perodo y cada segmento.
Etctera.
El modelo de ingresos muestra de qu manera el negocio genera cash, a lo
largo de l os diferentes perodos. En la figura 4,42 se observa un formato tpi-
co, desarrollado para una empresa hipottica llamada ' Camelot S.A.'. El ne-
gocio de Camelot S.A. consiste en brindar un servicio de base de datos para
transacciones comerciales a empresas que desarrollan el negocio de la venta
directa en el Mercosur. Este tipo de empresas (por ejemplo, Avon, Tupperware
y cientos de empresas de cosmtica y similares) utilizan enormes fuerzas de
venta, por lo general , con baja capacitacin, de manera que suele haber se-
rios problemas en el procesamiento de las transacciones realizadas por cada
vendedora, que vende reuni endo grupos de personas en el domicilio de una
de ellas. Camelot S.A. procesa la informacin de cada vendedora en linea y
devuelve los datos en la forma que lo solicIta la compaia contratante.
Concepto Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Total
a) Cantidad de
compalas
atendidas 2 5 8 10 t2
-
b) Cantidad de
transacciones
por vendedor
por ao 80 70 60 50 45 -
e) Cantidad de
vendedores
por compaia 200.000 170.000 120.000 90.000 75.000 -
d) Porcentaj e de
penetracin 5 8 10 15 20
-
e) Cantidad de
Iransacelones
(aJ x bJ x eJ x dJ) 1.600.000 4.760.000 5.760.000 6.750.000 8.100.000 26.970.000
f) Canlldad de
vendedores
aelivos (al x e) x dJ) 20.000 68.000 96.000 135.000 180.000
-
227
g) Abono anual
poi vendedor S 120 SIlO SIlO S 120 SIlO -
h) Ingreso por abonos
(1) x gIl $ 2.400000 $ 8160.000 5 11 520.000 $ 16200.000 521.600.000 S 59.880.000
.) Cargo por
transaccin 52 $2 $2 $2 52 -
Ingreso por
lransacciones
(e) x 1)) $ 3 200.000 $ 9 520.000 S 11.520000 S 13500.000 $ 16.200.000 553940.000
k) Ingreso 101,1 (h) + m $ 5.600.000 $ 17.680.000 S 23.040.000 $ 29.700.000 S 37.800.000 S 113.820.000
1) Descuentos
financreros (4 'lb) S 224.000 5707.200 S 921 800 51 t88.ooo 51.512000 S 4.552 800
m) Descuentos
comercraJes (3 'lb) $168.000 $ 530.400 S 691200 $ 891.000 51 134.000 $ 3.414.600
n) Descuenlos por
abandono (3.5 'lb) $ 196.000 $618.800 $ 806.400 $ 1.039.500 $ 1.323.000 $ 3.983 700
) Ingreso nel0 101.1 $ 5.012.000 $ 15.823.600 $ 20.620 800 $ 26.581 .500 $ 33 831 .000 $ 101.868 000
Figura 4,42. Modelo de Ingresos para Camelot S.A.
Lo que Camelot S.A. vende es la suscripcin de la vendedora al servicio. Para
eso cobra un abono anual renovable y un cargo por transaccin. cada vez que
la vendedora se conecta con el server central de C3melot S.A. Como la com-
paa que empl ea a las vendedoras est muy inleresada en que l a Informa
cin est prolijamente procesada, es de esperar que vaya obligando de ma-
nera paulatina a sus vencl edoras a suscribirse, probablemente hacindose car-
go de los pagos (el servicio de C3melot S.A. tambin incluye manejo de In-
ventarios y lransferencla de fondos).
El negocio consisle, entonces, en un trfico de comunicaciones por compu-
tadora desde un grupo de vendedoras hacia el server central de C3melot S.A.
El modelo de ingresos de la figura 4,42 fue hecho sobre la base de los siguien-
tes supuestos:
El primer elemento es el nmero total de compaas que se suscriben al
servicio. En este caso es 2 en el primer ao, crecienclo hasta 12 en el quin-
lo ao.
Cada compaia tiene una gran fuerza de ventas compuesta por vendedo-
ras domiciliari as que venden sus productos. Asimismo, cada vendedora
vende productos en grupo, comenzando por 80 sesiones por vendedora
por ao en el primer ao, que caen a 45 por ao en el quinto. La cada
se debe a que en el primer ao se suscriben las compaas ms podero-
sas, y luego se penetra el segmento de compaas ms pequeas.
228
CL/NICA EMPRESARIA
Por la misma razn, el nmero promedio de vendedores por compama
decae de 200.000 en el primer ao a 75.000 en el quinto.
Como queda dicho, asumimos que este servicio no es para todas las ven
dedoras, sino para las ms calificadas. Entonces consideramos al inicio
una penetracin del 5 %, que se incrementa al 20 % al quinto ao.
De esta manera puede calcularse el nmero de transacciones por ao, el
nmero de vendedoras activas y el nmero total de transacciones, que ere
ce de 1.600.000 en el primer ao a 8. l 00.000 en el quinto.
Cargando $ 120 por abono anual y $ 2 por transaccin, se obtiene el in
greso total.
El ingreso neto total , por ltimo, se obtiene restando los descuentos finan
cleros, comerciales y por abandono de la suscripcin al servicio.
Este es un tpico negocio de servicios, dependiente de una gran cantidad de
usuarios conectados al sistema. Ms tarde, en los caps. 6 y 7, veremos la con
trapartida de estos ingresos, al mostrar los resultados del negocio.
1I SINTESIS 1I
CLIBICA DE LA ETAPA I MERCADO I
l. En qu medida se conocen las influencias
externas e internas que condicionan la con-
ducta de nuestro consumidor?
2. Se estn atendiendo esas conductas correcta-
mente?
3. Es st e el momento adecuado para nuestro
negocio en el mercado?
4. Qu sabemos o imaginamos que va a ocurrir
en los prximos tiempos en el mercado?
5. Sabemos a cuntas personas atendemos o
podramos atender?
6. Conocemos el mapa de marcas y sus fan-
tasas asociadas?
7. Estamos en los canales de comercializacin
en los que tenemos que estar?
8. Tenemos un tablero de comando para moni-
torear permanentemente a todos los actores
del mercado?
9. Sabemos de qu manera ingresa dinero en
la empresa?
229
CAPITULO 5
TERCERA ETAPA:
COMPETENCIA
'No me hago al loo de la gOel,la
aunque vengan degollando:
con los blandos 1,10 501,1 blondo
1,1 sCM,l duro con los duros,
1,1 ninguno en un apuro
me ha visto andar tltublando."
1S1::1 Ale,<ls C ~ l u l e o Ariru; - ICI!
JOSE HEflHANOEl, Martn FI""o
'Una buena Idea es fcilmente copiada."
MIOIAEl POIITEft
'El enemigo avanza, nosotros retrocedemos.
El enemigo acampa, nosotros merodeamos.
El enemigo se cansa, nosotros atacamos.
El enemigo retrocede, nosotros acosamos.'
MAO TSE-TUNG
PREGUNTAS QUE DEBEN QUEDAR
CON'l'ESTADAS AL FINALIZAR
LA TERCERA ETAPA
Cunto tardar un competidor en copiar nues-
tra diferenciacin?
Por cunto tiempo podemos mantener nuestra
ventaJa competitiva?
Cul es la barrera de ingreso que hemos dise-
ado?
Existen bar reras de salida?
Hay una est rategia en el negocio que haga que
el cliente tenga problemas al abandonar nues-
tro producto?
Quines son los competidores directos y sus-
titutos, y cmo pOdran llegar a aliarse entre
ellos y en contra nuestra?
Cunto factura hoy nuestro sector industrial,
y cmo participa cada competidor en esa fac-
turacin?
Cules son las fortalezas y debilidades de nues-
tros competidores?
Cul es el comportamiento tpico de nuestros
competidores?
Cul es la mejor forma de combatir a nuestros
competidores?
EL CEMENTERIO DE LAS IDEAS
el mercado no premia las buenas Ideas. el mercado premia el timlng y la 'cin-
tura' . Las buenas icreas no se convierten en negocios hasta que no encuen-
tran un management con -cintura'. que sabe venderlas. cobrarlas y hacer que
sobre plata. SI no sobra plata. no hay negocio. Puede haber empresa. pero no
hay negocio. Una empresa puede presentar un balance con quebranto. y un
segundo tambin. Pero al tercer balance con quebranto. los accionistas van
a cambiar el management. Indefectiblemente.
y el cementerio de las ideas habr cobrado una nueva vctima.
La etapa de competencia constituye la primera del ciclo de management. A
partir de aqui. la buena coordenada producto-mercado encontrada en el ciclo
de marketing (etapas de definicin del negocio y mercado) producir dinero
si encuentra gerentes con 'cintura' que la guien por la selva de competidores
que quieren lo mismo que nosotros. y que la mantengan alejada del cemen-
terio.
Pero hoy el management enfrenta un paradigma diferente. muy complejo e
Intrincado. donde las empresas forman parte de una red que acta de mane-
ra corporativa. fagocitando a las empresas que no entran en el Juego. esto que
yo llamo el 'paradigma de la red' est poniendo a prueba los modelos de
managemenl ms desarrollados. Incluido el extraordinario modelo porteriano
de las cinco fuerzas competitivas.
Como dice PHILlf KoneR. las empresas no son ms tomos; ahora forman mo-
lculas. Las empresas competidoras trabajan en conjunto para resolver pro-
blemas comunes. Cooperan y. al mismo tiempo. compiten ferozmente entre
ellas. La situacin ha sido descripta por !{Ay NOORDA. de la empresa Novell .
como 'coopetencla' . Considrese como ejemplo el caso de Puma que. como
tantas. hoy acta como compaa virtual. La estrategia. el marketing y la co-
ordinacin en red. funciones bsicas de la compaia. residen en Herzogenau-
racho una pequea aldea cercana a Nremberg. Alemania. Una organizacin
central y una red de compras funcionan en Asia. La fabricacin se hace en
China. Talwn. Indonesia y Corea. La logistlca se maneja desde Hong Kong.
Las redes de distribucin y venta se encuentran en Europa. Africa. Norteam-
236
CLINICA EMPRESARIA
rica. Sudamrlca. Asia y Auslralla. Todas las actividades. con excepcin de las
funciones centrales. corren por cuenta de 80 compaias socias. diseminadas
a lo largo y a lo ancho del mundo.
Para principios de 1997. los 1.200 empleados orlglnales se habrn reducido
a 500. Hace cuatro aos. Puma se encaminaba a la bancarrota: ahora la empresa
est en condiciones de pagar dividendos a sus accionistas. Segn JocHeN Zem
(32). ceo de Puma. 'quien aspire a sobrevivir y tener xito. est obligado a
romper con las viejas estructuras y a construir redes con los proveedores.
fabricantes. distribuidores y clientes' (').
De acuerdo con CARLOS CLE"'. el proceso de innovacin tecnolgica ha sido
probablemente el mayor impulsor de la concentracin de esfuerzos empresa-
rios. La rapidez con que se producen los cambios y se comunican al merca-
do ha hecho que los recursos afectados sean siempre escasos. por lo que la
coordinacin de esfuerzos materiales y humanos con otras empresas ha po-
pularizado las alianzas. que permiten a cada uno de sus Integrantes obtener
una compensacin mayor que la que recibirlan si encararan el proyecto en
soledad. En los ltimos tiempos. los montos dedicados a Investigacin y de
sarrollo son superiores. en trmlncs porcentuales. al crecimiento del produc-
to. Es dificil que pueda seguirse la misma tendencia. por lo que ha llegado la
hora de racionalizar la labor. y la mejor forma de hacerlo es no repetir los
procesos de bsqueda. sino ' cooperar' en la misma. El precio de no coope
rar puede ser perder la actual posicin en el mercado.
En el diseo de las alianzas siempre habr socios menores. Estos deben acep-
tar los severos riesgos (especialmente. los aumentos de capital a los que no
pueden seguir) de participar en alianzas con socios ms poderosos. En la
actual red enmaraada de negocios globales. en la que a veces no se llega a
entender a quin se compra o a quin se vende. y contra quin se est com-
pitiendo. aceptar esos riesgos significa para el socio minoritario una esperan-
za de seguir con vida como una parte pequea de un organismo superior, freno
te a la posibilidad de convertirse en un espcimen Inanimado. aunque con el
ciento por ciento de su negocio. Ms que cabeza de ratn o cola de len, la
opcin es ser una porcin viva o cadver.
SI nuestra perspectiva es ampliar la participacin en el mercado. los dueos
de los canales de comercializacin que hoy estamos utili zando pueden ser
nueslros socios ideales en una alianza. SI en cambio nuestro negocio depen-
de fuertemente de Insumos y materias primas. nueslros socios peectos pa-
san a ser los proveedores de los mismos. Tambin puede buscarse 'chapa' en
un socio, es decir, una marca fuerte que facilite el ingreso y la expanSin;
asimismo, tecnologia. buscando la factibilidad de hacer interactuar en la su-
puesta alianza a proveedores y clientes, ya que estos ltimos pueden darnos
(1 ) 'Empresas virtuales: el futuro es ahora'. Revista Apertura. N' 64. noviembre de
1996.
CAP. 5 - TERCERA ffAPA: COMPffENCIA
237
Ideas para adelantarnos en los procesos y en los productos que consigan
ponernos a la vanguardia.
Los competidores tambin son socios potenciales que deben ser muy tenidos
en cuenta en el diseo de alianzas. Asociarse con un rival es. en el nuevo
paradigma econmico, la mejor barrera de entrada posible. Esto. que hasta
hace poco tiempo era impensable y considerado ridiculo. es hoy una herra
mienta muy utilizada. La alianza entre dos competidores baja los costos de
investigacin y desarrollo y de Investigacin de mercado. adems que enfrla
los mecanismos de lucha 'destructiva' que siempre disipan energia. Sin em
bargo. muchos paises imponen algn tipo de trabas a este tipo de alianzas
mediante leyes antitrust (2).
HAMeL y f'IIAHALAD crean un nuevo paradigma para el pensamiento estratgico.
en lo que se refiere al concepto de 'competencia'. Dicen estos autores. en su
monumental obra Compitiendo por el futuro. que no se puede analizar la
competencia entre empresas solamente por los productos que fabrican. como
se ha venido haciendo hasta el momento. La unidad de anlisis de la estrate
gla competitiva ha sido casi siempre un determinado producto o servicio. Las
cuestiones relacionadas con el posicionamiento. las curvas de experiencia. el
orden de entrada. la fijacin de precios. el costo y la diferenciacin. las se
ales competitivas y las barreras de entrada normalmente se anali.zan des-
de el punto de vista de un nico producto o de una lnea de productos muy
vinculados entre s. De la misma manera. las batallas competitivas normalmen-
te se describen desde el punto de vista de los productos: CocaCola Light fren-
te a Diet Pepsi (la guerra de las colas). Powerbook de Apple frente a ThinkPad
de IBM. o los servicios transatlnticos de primera clase de American Alrllnes
frente a los de British Airways. Sin embargo. el concepto de 'competencia'
debe hoy ser considerado desde un punto de vista ms esencial : American
Airllnes y British Airways compiten en el mejoramiento de la gestin de ia no-
ta. es decir. en el management del negocio. hacindose esto extensivo tamo
bin al sistema de reservas. La competencia de Ford con Nonda es ms pro-
funda que la del Taunus con el Accord. e incluye dcadas de batallas por el
liderazgo en las transmisi ones. la electrnica aplicada a los vehiculos y la
excelencia en el diseo.
La batalla por las competencias no es entre dos productos y ni siquiera en
tre dos negocios: es entre dos empresas. Al competir por conseguir el lide-
razgo en competencias como la creacin e impresin de imgenes electr-
nicas y la ptica de precisin. Cannon compite con una amplia gama de 'com-
petidores por las competencias'. entre los cuales se encuentran Toshlba.
Kodak. Nikon y NewlettPackard. Wal Mart compite con K-Mart y Sears en el
desarrollo de una logstica para sus redes mundiales. Olaxo compite con
(2) CAou.os CI.tRJ. Estrategias de alianzas en un escenario de creciente globallzac/n.
Ed. Macch!. 1996.
238
CL/NICA EMPRESARIA
Merck para adquirir competencias en el descubrimiento de nuevas drogas.
y asl sucesivamente ('l.
este concepto de 'competldores por las competencias' es el nuevo paradigma
competitivo. que sustenta la tecnologla actual de creacin de redes y alianzas
empresarias. El modelo competitivo porteriano de los '80. se ve enriquecido
con este concepto. y a su vez necesita algunas redefinlclones que contemplen
las nuevas realidades de la competencia entre empresas. No es que POIITI:II
quede obsoleto. sino que. en mi opinin. los desarrollos actuales de la teorla
de las alianzas amplian el modelo de POKTeJI de las cinco fuerzas competitivas.
al tiempo que profundizan en las complejidades de un mundo completamen
te diferente del de los '80 (un proceso simil ar al que sufrtera el modelo newto-
nlano. que sigue teniendo aplicacin. pero que fue ampliado con las teortas
de la mecnica cuntica y de la relatividad einsteniana durante este siglo).
Cuando POKTeR lanzaba su revolucionario modelo. an no estaban desarrolla
dos en forma masiva la Internet. la telefonla celular y el control remoto. tres
herramientas de fundamental importancia para definir hoy la batalla competi
tlva.
Detectar hoya un competidor es ms complejo de lo que parece. ANNe SWl'n1!.Y.
presidenta de Disney Channel y vicepresidenta de Disney ABC Cable Nelwor
ks. declar que los principales competidores de su cadena hoy en dia no son
Nlckelodeon. Fox Klds ni ninguna otra cadena televisiva. 'Son la Internet y los
CDRoms. Siento que estoy compitiendo con padres que se conectan a la Web
por las noches y que estoy compitiendo con chicos que usan los CDRoms y
la Internet'. afirm SWUNa. quien espera sumarse a la tendencia y construir
una 'relacin Inteligente entre las computadoras y la televisin' ('l.
La moderna teoria de las alianzas estratgicas tiene un sustento muy simple: la
Inteligencia necesaria para el desarrollo de los productos y servicios que utlll
zar la humanidad en los prximos aos se encuentra muy distribuida entre una
gran cantidad de empresas. que hoy se conectan gracias a la Internet, a los
controles remotos y a la telefonia celular en forma Instantnea. Muchas de las
oportunidades ms fascinantes del futuro. como la televisin Interactiva, los
sistemas de navegacin a bordo para automviles y camiones. la terapia gen
tl ca. los teledlagnstlcos mdicos a distancia. los aparatos de comunicacin
personal por satllte. los registros vldeogrficos de viviendas en venta. el aire
acondicionado porttil . una alternativa al motor de combustin Interna. exigl
rn la Integracin de capacidades que residen en una amplia variedad de em
presas. La competencia tendr lugar entre coaliciones de empresas y entre 'reas
nodales de redes empresarias'. Empresas globales. como Sun Microsystems.
generan su propia red de empresas controladas Ihaclndolas competir entre 511
~ l Q""" HAl'ItI. Y C. K. PIlAtW.AD. ComplUendo por el futuro. fd. Ariel . J 995.
(41 Carta de negocios. Ed. Dossier. diciembre de J 996.
CAP. 5 - TERCERA ETAPA: COMPETENCIA
239
A veces. las coaliciones se harn por medio de la adquisicin de un conside-
rable nmero de acciones. como es el caso de la inversin de US West en Time
Warner Entertainment. o de TCI en Cablevisin. Otras veces. implicarn la
creacin de una empresa de riesgo compartido. como cuando IBM y Apple
formaron Kaleida para explotar oportunidades multimedia. o cuando Warner
Lambert form empresas de riesgo compartido con Wellcome y Glaxo Holdings
para desarrollar y comercializar versiones de los medicamentos populares de
sus socios que se venden con receta. a fin de poder venderlos sin receta. Y
en otras oportunidades. las coaliciones se formarn simplemente para traba-
jar en estrecha colaboracin y desarrollar un producto. como en el caso de
la cooperacin de Apple con Sharp para la produccin del Newton (ver en el
cap. 6 un men completo de alianzas).
Es evidente que ninguna empresa posee todos los recursos necesarios para
desarrollar el nuevo producto o servicio. y que al ritmo actual regulado por la
'instantaneidad' de los sucesos. la coalicin se presenta como un recurso casi
obligatorio. Hasta hace unos pocos aos. una empresa que no tenia un deter-
minado know-how podia invertir recursos propios (IY tiempol) para desarrollar-
lo. Hoy. esta actitud puede significar la diferencia entre la vida y la muerte.
Nestl y Coca-Cola estn colaborando para distribuir en mquinas expendedo-
ras bebidas calientes enlatadas. aprovechando la fuerza de Nestl en el caf
yel t solubles y la poderosa red i nternacional de distribucin y de know-how
de mquinas expendedoras de Coca-Cola. En el rea de las comunicaciones.
las alianzas superan la capacidad de anlisis de los mercados. Recientemen-
te se ha formado un aluvin de alianzas e Inversiones minoritarias que vincu-
lan empresas telefnicas locales de los Estados Unidos (por ejemplo. Bell
South. Southwestern Bell y US Westl con empresas de televisin por cable.
cada una de las corporaciones participantes imagina un mundo de servicios
basados en la televisin interactiva. que renan la telefona. el ocio y el te-
leshopping. Tambin se dan cuenta de que solas no los podrian desarrollar.
Las empresas de televisin por cable reconocen que necesitan acceder a las
complejas 'competencias' de facturacin y seales de conmutacin de las
empresas telefnicas. y las empresas telefnicas saben que necesitan acce-
der a las 'competencias' de transmisin por banda ancha y programacin de
las empresas de televisin por cable ('l.
PRIMER PASO: EL DISEO ESTRATEGICO DE LA ALIANZA
(CON QUIEN ME ASOCIO?)
El posible aliado que considera entrar en un negocio est muy interesado en
conocer las barreras de ingreso que el mismo tiene levantadas y los planes
(5) HAM'L Y PRAHALAD. op. cit. en nota (3).
240
CL/N/CA EMPRESARIA
contingentes que desarroll el negocio, en el caso de que esas barreras sean
superadas. el aliado, el Inversor, el posible socio va a preguntar casi con to-
tal seguridad: 'Por qu otro no puede hacer lo que Ud. hizo?', o dicho de otra
manera, 'para qu yo lo necesito a Ud.?' ,
el objetivo de la etapa de competencia es el levantamiento de barreras de
entrada concretas (no filosficas y poco claras) y sostenlbles en el tiempo. Son
dos los resultados esperados de este anlisis, t1plco del management profe
sional:
l. Reposiclonar la competencia existente.
2 . Preposicionar a los potenciales entrantes.
Los tres productos de WII.UtSKY permiten un buen punto de partida para el di
sea de barreras de entrada (ver figura 3, 10 Y texto relacionado). el produc
to flsico (barrera tecnolgica) se sustenta en un know-how protegido, en el
dominio de fuentes esenciales de materias primas o en el control del sistema
de distribucin. el producto Imaginario (barrera simblica) se sustenta en el
nombre de marca, en un posicionamiento claramente diferenciado o en una
slida lealtad de los clientes. el producto econmico (barrera financiera) se
sustenta en la masa critica necesaria para determinados niveles de economla
de escala, en la curva de experiencia o en la Inversin publicitaria que se In-
corpora en el precio del prodocto (").
el mapa estratglccrcompetitivo hoyes ms amplio de lo que sugiri PORrell all
por los 'SO. Adems de los cinco grupos de actores que desarroll en su
modelo, hoy son muy relevantes otros que no Integraban el mismo,
el paradigma de la red, algo asl como el 'Inconsciente colectivo' de la comu
nldad de negocios en la actualidad, nos muestra una realidad ms abarcado-
ra. No es que estas fuerzas antes no existieran, sino que eran tomadas como
variables de correccin al slido modelo porteriano. Hoy deben formar parte
del nuevo modelo competitivo de red. en lugar de un rectngulo, como em-
ple POp;m\, hoy necesitamos un heptgono, como muestra la figura 5,1.
(6) AultKTO WILU15KY, Polltlca de negocJos en mercados competltlvos, ed. Tesls-Nor-
ma, 199J.
Proveedores
Potenciales
entrantes -----' ..
Complementado res
Competidores .
existentes
Acreedores
Clientes
Sustitutos
Generadores
de
imagen
Figura 5,1. Modelo competItivo de red.
241
Dice PORTr:R que el principal determinante de las ganancias de una empresa es
el atractivo del sector industrial en el que sta se encuentra compitiendo {'l.
La raz6n de ser de la estrategia competitiva porteriana es hacer frente y, en
trminos ideales, cambiar a favor de la empresa en cuesti6n las reglas como
petitivas instituidas entre las cinco fuerzas que establecen la estructura de ese
sector industrial. La fuerza colectiva de estos cinco grupos determina la capa
cidad de las empresas para obtener retornos de inversi6n superiores al costo
del capital. La magnitud de las cinco fuerzas varia entre sectores Industriales
y puede cambiar dramticamente a medida que el sector evoluciona.
En mi opini6n, no slo cambia la magnitud de las fuerzas, sino que la evolu
cin de los sectores industriales produjo la aparicin de nuevas fuerzas como
componentes estructurales de importancia (no de referencia) en los mismos.
De hecho, los componentes estructurales de un sector industrial determinan
las utOidades inherentes del mismo y brindan al estratega una Informacin
Inmejorable para el diseo de alianzas.
(7) M,CHA.L Po...."., Competltlve advantage, The Free Press, 1985.
242
CL/N/CA EMPRESARIA
E:n sectores industriales en los que las ci nco fuerzas actan ms o menos si n
tonlzadas, como por ejemplO la Industrl a farmacutica o la Industrla de las
bebidas gaseosas. muchos competidores logran ganancias el evadas. Pero en
sectores Industrial es en los que una o dos fuerzas ejercen una presin que
Inclina el barco peligrosamente. como por ejemplo cualquier empresa allmen
tlcia frente al supermercadismo. el comercio frente al shopplng center o la
Industria de los videogames. ocurre que pocos competidores tienen ganancias
atractivas. y otros sufren vaivenes que a veces los dejan fuera de combate.
por ms extraordinarios que sean los esfuerzos del management.
Las ganancias de un sector Industrlal no estn en runcin de lo atractivos que
parecen sus productos o deJa a1tlslma tecnologla que poseen. sino de los
componentes estructurales de di cho sector. Algunos sectores que parecen
aburridos . como el correo o el comercio de granos. son extremadamente
rentables. mientras que otros que parecen muy glamorosos y dlvertldos a pri
mera vista. como los restaurantes. los centros de diversin nocturna, y aun.
la alta tecnologia. como las PC o la televisin por cable. son muy renta
bies para gran cantidad de competidores.
Las cinco fuerzas competitivas de POlITeR determinan la rentabilidad de un
sector industrial. porque Influyen en los precios. en los costos y en la Inver
sln requerida para que las empresas compitan en el sector. siendo stos los
elementos del retomo de la inversin.
el poder de los clientes y la amenaza de los sustitutos influyen decisivamen
te en el precio que la empresa puede cargar. Los clientes muy poderosos tamo
bln pueden Influir en el costo y en la Inversin de la empresa. ya que sue
len demandar servicios muy costosos. El poder de regateo de los proveedo-
res determina el costo de las materias pri mas y de todos los Insumos. La ri
validad entre los competidores existentes influye en los precios y en los cos-
tos de competir en reas como la capacidad Inslalada. el desarrollo de pro-
ducto. publicidad. fuerza de ventas. elc. La amenaza de potenciales entran
tes. sea que operen en un sector relacIonado o en uno que no tiene nada que
ver. sea que provengan del exterior o ya estn instalados en el pas. pone un
limite en los precios y le da forma a la Inversin requerida para desestlmular
el ingreso (a).
El trmino 'complementadores' ha sido Introducido por BARRY y ADAM
BIlANDI:NGURoeR. en su libro Coo-petencla (0). Curiosamente estos autores ni si
quiera mencionan en su modelo las ruerzas competitivas de sustitucin y de
potencial es entrantes. y arman una enorme categoria de actores a los que lIa
man compl ementadores. entre los que se encuentran. obviamente. los sus
tltutos y los potenciales entrantes.
(8) Po., .... op. cit. en nola (7).
(9) B N,,,,,.ufr y AD'" B .... no.n.u.oe Coo-petenc/a. Ed. Nonna. 1996.
243
Gran parte de lo que NALeIlUl'F y BIW10et1I1UROU llaman 'complementadores' co-
rresponde al anlisis de respecto de los 'buenos competidores' , que
desarrollaremos ms adelante en este mismo capitulo.
En el modelo competitivo de red de la figura 5,1, los complementadores son
las empresas relacionadas con el sector, que suministran productos y servi -
cios complementarios de nuestro producto al mismo cliente. Si mi negocio es
vender pe, un de software es uno de mis complementadores. Tam-
bin lo son un fabricante de modems y una universidad que ensea compu-
tacin. /'
Un fabricante de videograbadoras tiene como complementador al sector de
videoclubes de alquiler de pellculas. Los bancos son complementadores de
las terminales automotrices, al facilitar al pblico dinero para comprar auto-
mviles. Los planes de ahorro para la compra de automviles son sistemas de
financiacin que, adems de ser complementadores de las automotrices, son
competidores directos de los bancos (y antes potenciales entrantes), que cau-
san el efecto de mejor y ms fcil acceso al crdito, bajando la tasa de inte-
rs y permitindole al pblico comprar ms automviles, lo cual beneficia a
las terminales automotrices y a un gran grupo de complementadores, como
las petroleras que hacen nafta, las constructoras de carreteras y los fabrican-
tes de neumtlcos. Lo contrario tambin es cierto: vender ms automviles
ayuda a los planes de ahorro a colocar ms dinero. He aqu una gran canti-
dad de actores dispuestos a hacer mltiples alianzas. Los complementadores,
en general, son potenciales aliados porque pueden deducir fcilmente que
bajan el riesgo o aumentan el retorno de sus compaas, asocindose con la
nuestra mediante alguna de las opciones que mostramos ms adelante en el
cap. 6.
Los acreedores, como fuerza competitiva estructural de un sector industrial,
son relativamente novedosos. La escena de los negocios de la segunda mitad
de los '70 y de toda la dcada del '80 fue dominada por el sector financiero.
La mayor cantidad de Instrumentos financieros que hoy conocemos fue crea-
da en ese perodo, y su circulacin se hizo masiva. Las empresas de todos los
tamaos y de todos los sectores se metieron en el mundo de las finanzas,
aconsejadas por asesores financieros vidos de Jugosas comisiones. El mun-
do se convirti en una enorme mesa de dinero, con cientos de posiciones.
Segn NAlsllm, la cada de la bolsa en 1987 fue un gran regalo. Demostr, para
que todos lo pudieran ver, que la economia de casino de juego de la bolsa
de valores no tiene nada que ver con la economia real (' O).
Amparndose en el dudoso argumento de 't;artera de alto rendimiento'. un
ejrcito de financistas vendi el xito en los negocios como la capacidad cor-
porativa para llevar a cabo la mejor labor de compra y venta (y desguazamien-
(1 O) N .... 'IT y PAT",C'A A,uRo.n Megatendenclas 2000, Ed. Nonna, 1990.
244
CL/N/CA EMPRESARIA
to) de empresas. para lo cual cre Instrumentos financieros. que en algunos
casos eran de ciencia ficcin.
Como resultado de este periodo. y con los violentos cambios estructurales que
provoca la globallzacin. acreedores y deudores se miran de otra manera. Se
miran como posibles socios. invocando la famosa figura de la capitalizacin
de deuda. que consiste en cambiar deuda por capital y seguir el camino jun
tos. Es de esperar que en los prximos aos se forme gran cantidad de alian
zas entre deudores y acreedores que quedaron atrapados en un juego que ya
termin. '
I
Pero tambin Incluyo en este grupo: una fuerza competitiva muy especial. un
verdadero enemigo potencial o real, que es el oso. descripto en la figura 1.15.
De acuerdo con el pensamiento del oso. cualquiera que ingrese en su territo-
rio es un usurpador. un 'deudor' (ppr eso l es nuestro acreedor).
Como muestra la figura 1.19. el oso no hace alianzas estratgicas. de mane
ra que hay que tratar de hacerlas con otros actores y en contra de l, nunca
con l, porque vamos a ser devorados ("). Por eso es muy necesario que
aparezcan los osos en un mapa competitivo como el que mostramos ms
adelante. Lo mximo que puede intentarse con un oso es un pacto de no
competencia en ciertos sectores. pero lo ms probable es que compre toda
nuestra empresa para que no lo sigamos molestando.
Por ltimo estn los generadores de imagen. Son empresas o personas que
pueden agregarle mucho valor a la nuestra. especialmente valor intangible. o
como se dice en la calle. valor de 'chapa' . Nunca como ahora esto es tan
buscado y marca grandes diferencias. SI bi en es cierto que las grandes mar
cas siempre tuvieron un gran atractivo. hace muy poco tiempo que se las
Imagina como aliadas en un proyecto. Y son una fuerza competitiva de impor
tancla por su capacidad de aliarse con nuestros competidores.
Comnmente. los generadores de Imagen son ~ m p r e s s que tienen experlen
cia en alguna rama de nueslro negocio. o que tienen buena imagen para la
comunidad, o que tienen experiencia en hacer crecer empresas que nacen. o
empresas consultoras con solvencia y respaldo profesionaL o que tienen buen
acceso a fuentes tecnolgicas. o que tienen buen lobby o que tienen credlbi
Iidad con proveedores. empleados. clientes y fuentes de capital. Tambin son
generadores de Imagen las personas famosas en la comunidad. por su capa
cldad de despertar fantasas de Invulnerabilldad en los dems. Cmo podra
fallar un proyecto gastronmico como Planel ttollywood. estando atrs tres
tipos "invencibles' que son capaces de ganar una guerra ellos solos. como
STALLoNe. ScI1WARZWeOoeR y WILUS?
(1 1) Ver lambl t n en GtllARDO SAPOKOSI. Pasin entrepreneur. Ed. Macchl. 1991 . to<lo
lo dicho con respecto al capitalista de nesgo llamado' tiburn' .
245
El estratega que imagina su teatro de operaciones debe evaluar todas las fuer-
zas competitivas. Esta evaluacin debe ser cuantitativa, no simplemente ' de
hecho'. Es decir, necesitamos imaginar alianzas para nosotros y alianzas que
puedan organizarse en contra nuestra, pero adems necesitamos 'pesarlas',
esto es, darles un valor numrico que nos d una idea de su significacin.
Tambin es necesario tener en cuenta que para cada una de las ocho fuerzas
competitivas de la figura 5, l existe un 'ABe', es decir, un orden de importan-
cia para los diferentes actores. Los actores A deben ser considerados priori-
tarios para la alianza, pero cada estratega sabr cules son los A, los B y los
e para cada caso particular.
Mediante la matriz de alianzas estratgicas que se muestra en la figura 5,2 se
organiza IIlna metodologia de trabajo.
Importancia Score
Figura 5,2. Matriz de alianzas estratgicas.
En la columna correspondiente se colocan los actores A. En este ejemplo hay
dos proveedores A, tres cli entes A, etc. El anlisis puede hacerse todo lo
extenso que se quiera, y muchos estrategas incluirn los actores B de cada
columna. El juego consiste en imaginar las alianzas posibles, una vez que los
vemos a todos juntos. Pero los actores deben, adems, estar calificados. Para
el sistema de calificacin elegimos uno que permita una ponderacin sobre
246
CUNICA EMPRESARIA
la base de dos variables: Importanda de la empresa en el sector y score de la
mIsma, es decir, su performance actual, y calificamos cada compaia de I a S
en cada variable. Segn esto, en el eJemplo de la figura 5,2 la alianza fonna-
da por las empresas ZI, Z:l y Z3 tiene mayor peso, es decir, puede ser ms
peligrosa que la alIanza formada por las empresas X l. X2 Y Xl, de acuerdo
con la siguiente operacl6n:
Peso: X1 . X2 - X3 = 5 x 3 + 2 x 5 + 1 x 2 = 27
Peso: Z1 . Z2 - Z3 = 4 x 4 + 3 x 5 + 2 x 3 = 37
De la misma manera en que Imaginamos alianzas en contra nuestra, podemos
ImagInarlas y plantearlas a favor. calificndonos y hacindonos Interactuar con
lo dems actores del mercado. La tlIosofia de las alianzas estratgicas plan
teadas a nuestro favor debe estar alineada con la estrategIa genrlca de nuestra
empresa, ya considerada en el segundo paso de la definlcl6n del negocio (ver
figura 3,18).
Planteando la matriz de estrategIas genricas para el sector, la pregunta rec-
tora para a.lianzas a favor sera 'quin podrla ocupar los espacIos vaclos
o dbilmente ocupados. y desde alli plantear la estrategIa defensIva o de
. deterrence., es decir, la estrategia del IIder?. De acuerdo con PORTeR, el
costo de una estrategia defensiva es casi siempre Inferior al costo de pelear
batallas, una vez que las hostilidades comIenzan porque alguien ocup ellu-
gar que nosotros queremos (").
Ahora bIen, necesitamos alguna herramIenta para calificar a los actores del
mercado, tanto en su Importancia como en su score.
Para evaluar la Importan da de una empresa y de los productos y ervldos que
utiliza para competir, necesItamos saber acerca de su posicin competitiva y
de la performance de mercado de los mIsmos. La matriz de tl.ofer es un buen
elemento de anlisis y se muestra en la tlgura 5,3.
(12) Poom:R. op. dt. en nota (7).
247
SISI1 up
Etapa Crecimiento
del
ciclo
de
vida Madurez
del
producto
o
sector Saturacin
Declinacin
Fuerte Promedio Dbil
Posicin competitiva
Figura 5,3. Medicin de la Importancia: la matriz de Hofer ("J.
HOI'ER elabor las criticas efectuadas durante los 70 al paradigma del anli sis
estratgico de aquellos tiempos, que era la matriz del Boston Consulting
Oroup. y desarroll su propia matriz, a la que llam' matriz de evolucin pro-
ducto-mercado . En esta matriz. la posicin competitiva se dibuja en el eje
horizontal contra la etapa del ciclo de vida del producto o sector que se di
buJa en el eje vertical . mi entras que los circulos representan las dimensiones
de los sectores considerados, y los segmentos dibujados en el interior de cada
circulo representan la parti cipacin Individual de la empresa en cuestin dentro
de ese sector. Esta matri z da mucha Informacin de un solo golpe de vista.
en este ejemplo se observa que la empresa A posee una participacin de mero
cado aproximada del 33 'lb. liene prclicamente una fuerte posicin compeli
Uva y opera en un sector que est empezando a desarrollarse y an no tiene
un tamao considerable. Como contrapartida. la empresa G posee una parti-
cipacin de mercado de aproximadamente el 15 'lb, tiene una posicin com-
petitiva dbil y opera en un sector pequeo que ya est en declinacin.
(1 J ) PATIUO< Mcl'lM1 . Tools and technlques for strateglc management. Pergamo n
I'ress, 1985.
0
248
CL/N/CA EMPRESARIA
La matriz de Hofer permite di bujar a los principales actores de ias ocho fuer
zas competitivas y calificarlos por su importancla de 1 a 5, para poder trans-
portarlos luego a la matriz de la figura 5 , 2.
Por su parte, para evaluar el score de la empresa en cuestin que permita
hacerla apta o no para considerarla en una alianza, emplearemos un mtodo
sencllio y sistemtico, entre la gran cantidad de herramientas existentes para
calificar empresas por su performance, conocido con el nombre de 'matriz V,
que se muestra en la figura 5,4.
v = 1.1
V=l
,
,
,
,
20 Excelente
,
,
V=O.9
,
,
, ,
16
, ,
ROl
,
,
,
,
,
Retomo
Bueno
, ,
, ,
12
,
,
de
,
,
0
,
inversin
, ,
, ,
,
,
8
,
,
,
,
,
, ,
Inadecuado
,
,
,
,
4
,
, ,
,. ,
,
4 8 12 16 20
k = costo ponderado del capital ('!lo)
Figura 5,4. Madlcl6n del scoro: la matriz V ("J.
La matriz V fue desarrollada por PATRlCII McNAI1ee y se basa en Informacin fJ.
nanclera de la empresa que se est considerando. La idea fundamental que
muestra la matriz V es que una empresa puede testearse en el mercado con
una relacin muy simple: su poder para ganar dinero con respecto al costo <Id
capital utilizado. De acuerdo con esto. la estrategia de una compaia deberla
enfocarse hacia la maxlmlzacin de esta relacin. La empresa puede medir la
calidad de esta relacin ullllzando el factor V (de valor) que se define como:
(14) McNAMU. op. clL en nota (13).
v= ROl
K
en la que ROl se define como:
(poder de ganancias)
(costo de capital)
O x (1 - T)
ROI=----
Donde:
o: Ingreso operativo.
T: tasa de impuesto a las ganancias.
A: activos sujetos a riesgo.
A
K: costo ponderado de todos los fondos del negocio.
Como surge de estas variables. 51 Ves:
249
menor que la unidad. entonces los fondos Invertidos estn siendo gasta
dos y la performance es inadecuada;
Igual que la unidad. entonces los fondos Invertidos estn intactos y la
performance podrla considerarse adecuada;
mayor que la unidad. entonces los fondos Invertidos estn creciendo y la
performance puede ser considerada buena o excelente, dependiendo del
tamao de V.
En la figura 5.4 se muestra que a lo largo de la diagonal central. el factor V
es Igual a I (ROl - K) . Y que la empresa Z. tomada como ejemplo. tiene una
perform.ance Inadecuada. lo cual le dar un score bajo de I a 5. de acuerdo
con las necesidades de la matriz de alianzas de la figura 5. 2,
SEGUNDO PASO: DEFENSA Y ATAQUE
Todos los competidores atacan y defienden. con excepcin del IIder. que slo
se defiende. Por lo tanto. todos necesitan disear una estrategia defensiva que
consiste simplemente en levantar barreras de entrada. ts extraordinario ver
cmo gran cantidad de empresarios (subsistemas entrepreneur) tiende a pen-
sar que la gran barrera de entrada es la brillante Idea que tuvo. Con el adve-
nimiento masivo de alianzas y reestructuraciones. es mejor tener una meto-
dologla sistemtica para el diseo y el anlisis de barreras de entrada ms
slidas y rigurosas que las Ideas.
Sin embargo. no todo es ataque y defensa. y una observacin inteligente del
mercado (mirando el laberinto desde arriba) nos va a mostrar una gran canti
dad de competidores que son 'buenos chicos' para nosotros; seria ms difi-
cil desarrollarnos si ellos no estuvieran.
250
CL/NICA EMPRESARIA
La clave es que hay que competir agresi vamente. pero no indiscriminada-
mente.
Segn PORTeRo l a mayora de las empresas ti ende a ver a sus competi dores
como una amenaza. SI bien es cierto que esto es seguramente correcto, al
gunos competidores pueden fortalecer la posi cin competitiva de una firma,
en lugar de debilitarla. Los buenos competidores pueden ayudarnos a desa
rrollar nuestra estrategia, por eso es mas Inteligente concentrarse en atacar a
los maJos competidores mi entras se conserva la posicin relativa con respec-
to a los buenos. Son muchos los benefi ci os estratgi cos que proporcionan los
buenos competidores (").
Pueden ayudarnos a Incrementar nuestra ventaja competitiva, por ej emplo,
absorbiendo las nuctuaciones de la demanda y, de esta manera, mantenien
do -vivo' el mercado o mejorando la percepcin de la di ferenciacin, sirvien-
do como un estndar de comparacin; o atendiendo a segmentos poco atrac-
tivos; o proveyendo un paraguas de costos para el sector; o mejorando para
el sector la capacidad negociadora con sindicatos y con el gobierno; o aumen-
tando la motivacin para competir reduci endo costos, perfeccionando produc
tos y mantenindonos alertas con respecto a los avances tecnolgicos; o in-
crementando la demanda del sector, lo cual har subir seguramente nuestras
ventas; o mejorando la estructura del sector para hacerlo mas atractivo para
posibles aliadOS; o compartiendo con nosot ros los costos de desarrollo de un
mercado; o ayudndonos a reducir los riesgos de compra que suelen tener los
clientes que enfrentan a un mercado que ti ene un solo proveedor, a legitimar
o estandarizar una determinada t ecnologa, o a promocionar la Imagen del
sector; o sumando fuerzas para desalentar la entrada de nuevos competido-
res o bloquear las 'avenidas' lgicas de entrada para nuevos competidores y,
de esta manera, actuando de verdaderas barreras de entrada; o ayudndonos
a saturar los canales de comercializacin para que no entren nuevos compe
tidores o ...
Ahora bien, cules son los buenos competidores? PORTeR resume las cualida-
des fundamentales de los buenos competidores (' 6)_
El buen competidor es creible y viable. es decir, tiene buen respaldo y es trans-
parente en cuanto a sus antecedentes. Ademas, percibe por si mismo y acepta
claramente sus debilidades, y las reconoce, haciendo saber, aunque sea tci
tamente al mercado que nunca competir en ciertos sectores. De la misma
manera, el buen competidor entiende las reglas del juego y hace supuestos,
realistas con respecto al desarrollo tecnolgico del sector y de cada uno de
los otros competidores, sin subestimar las fortalezas de cada uno. Tambin
conoce claramente los costos y pone sus precios en consecuencia, haciendo
( 15) PORn R, op. clt. en nota (7 ).
(\ 6 ) PORTeR, op. cit. en nola (7 ).
.
251
que el, sector no se desangre intilmente en guerras de precios sin sentido, ni
tampoco subsidiando una linea de productos ineficiente con olra que si lo es.
Por otra parte, la estrategia competitiva de un buen competidor siempre me-
Jora la estructura del sector, elevando las barreras de entrada en el mIsmo
a travs del mejoramiento de la calidad de los productos y de su marcada
diferenciacin. Por ltimo. el buen competidor tiene barreras de salida mo-
deradas, que hacen pensar que no va a provocar una terrible disrupcln en
el mercado en tiempos de dificultades, y tiene objetivos que se concilian
con las variables t(picas del sector, como el retorno de la inversin, las ga-
nancias por accin y otros indicadores que caracterizan a los sectores in-
dustriales.
en general, los buenos competidores ayudan a la estabilidad del sector hacien-
do que los actores planinquen sus prximos movimientos dentro de una banda
de variaciones finita y prevIsIble.
estas consideraciones hacen pensar que existe en los mercados una distribu-
cin Ideal entre competidores, para que los mismos sean estables. Varios tra-
bajos se desarrollaron a este respecto. incluyendo un conocido estudio del
Boston Consulting Group de 1976, en el Que expresa que la estabilidad en un
mercado se logra cuando existen solamente tres competidores significativos
con participaciones de mercado en la proporcin 4:2: 1. Sin embargo, y de
acuerdo con P ORTeK. no puede basarse la estabilidad nicamenle en la partici -
pacin de mercado.
las variables ms importantes de un sector para determinar la distribucin
ideal de competi dores son el grado de diferenciacin y segmentacin presen-
te en el mercado. y la naturaleza de los competidores basada en las conside-
radones anteriormente hechas con respecto a los buenos competidores. Si hay
pocos segmentos y muy poca diferenciacin o costo de cambio, la estabilidad
del sector va a exigir di ferencias de participacin significativas. En lugar de ello,
en un mercado muy segmentado y con grandes niveles de diferenciacin, ios
competidores pueden coexi stir rentablemente con participaciones sImilares,
ya que estn menos propensos a atacarse entre ellos.
De la misma manera, si el mercado est lleno de malos competidores, la es-
tabilidad del sector se logra cuando existen grandes diferencias de participa-
cin entre las empresas. porque los malos competidores tienden a propiciar
ataques desestabilizadores si perciben una oportunidad de mercado. Si en
cambio, en el mercado hay buenos competidores, sern necesarias pequeas
diferencias de participacin para desestimular los ataques. Los resultados se
muestran en la figura 5, 5 y son la base para que el estratega disee sus mo-
vimientos de ataque y defensa.
252
Buenos
Malos
La estabilidad
logra con
diferencias
Bajo
CL/N/CA EMPRESARIA
Mo
Figura 5,5. Configuracin competitiva y estabilidad del sector r').
El cuadro de la figura 5.5 es muy importante a la hora del diseo estratgico
de una alianza. por las consideraciones que entran en juego. La alianza ima-
ginada y pesada' , de acuerdo con la metodologla de la figura 5.2. puede no
ser adecuada si no se toman en cuenta los posibles movimientos desestabili
zadores que esa alianza puede originar en el sector en el que se inserta. Se
ria poco inteligente armar una alianza que no va a poder operar. porque des-
estabiliza profundamente el sector en el que ingresa.
Ahora bien. la figura 5.2 nos muestra tanto las alianzas que nosotros pode
mos hacer como las que otros pueden hacer en contra nuestra.
Pensemos prfmero en la defensa. Todas las empresas son vulnerables a los
ataques de los competidores. Esos ataques provi enen de dos tipos de fuerzas:
nuevos entrantes y competidores establecidos que se reposiclonan. Una allan
za puede ser considerada como cualquiera de las dos.
El diseo de una estrategia defensiva debe partir del reconocimiento de que
cualquier ataque es una accin secuencial. basada en un cronograma 'pre
( 17) POJmJ\. op. dL en nota (7 ).
CAP. 5 - T ~ R C E R ETAPA: COMPETENCIA
253
seteado' pQr el atacante. Para detectar cualquier movimiento en el avance de
este cronograma, es importante tener bien desarrollado un sistema de Inteli-
gencia de mercado (ver figura 4,40). Por ejemplo, la reestructuracin de base
que est sufriendo en estos ltimos aos el sector comercial en nuestro pas
y en toda la regin tiene una magnitud tal. que dificilmente podrian programar-
se estrategias de ataque secretas y duraderas. En algunas cuestiones, como
el enrolamiento de los comercios minoristas en cadenas y el fin de sus bata-
llas individuales, la cosa es tan 'cantada' que casi se descuenta y se toma
como un supuesto seguro. Esto quiere decir que cualquier comercio minoris-
ta que no pertenezca a una cadena debe esperar ser atacado por una cadena
en el corto plazo. SI no es una cadena nacional, seguramente ser una Inter-
nacional. El largo periodo de desocupacin encubierta, disimulada con peque-
os emprendlmientos comerciales sin estrategia ni diferenciacin ('boliches').
est terminando en forma dramtica (ver figuras 4,32 y subsiguientes). El hi-
perdlmenslonamiento del comercio minorista argentino elev artificialmente
los costos de distribucin del sistema. La reconversin minorista, entonces,
tambin 'atacar' a las malformaciones del sistema de distribucin. Se espe-
ra que en los prximos aos bajen violentamente los costos de distribucin
en la regln, lo cual traer, entre otras tantas cosas, la utilizacin de menos
camiones, y, por lo tanto, menos neumticos, y menos seguros y menos .. .
Todos estos sectores estarn siendo atacados por el reposlclonamiento de los
comercios minoristas al Ingresar a formar parte de cadenas nacionales o ex-
tranjeras. Cuando Wal Mart afirma 'ahorre la comisin del vendedor porque yo
le paso el pedido por fax' o tambin, 'ahorre el flete que yo paso a buscar la
mercaderla', lo que est diciendo en realidad es 'Ud. es un ineficiente, y yo
puedo bajar los precios' .
El poder que hoy tienen los supermercados es casi supremo: el supermerca-
do es el nuevo paradigma del mundo de los negocios, como lo fue la fbrica
hace trescientos aos. Aceptar el poder del supermercadismo es empezar
ganando en el proceso de disear alianzas ganadoras para nosotros, aceptar-
lo y aprovecharlo. Intentar atacarlo o, ms Ingenuo aun, que le vaya mal por-
que no respeta las reglas Impuestas por largos aos de Ineficiencia, es casi
rldiculo para un gerente o un empresario (lamentablemente, los argentinos
alguna vez pensamos que le podiamos ganar una guerra a la NATO).
Reflexiones aparte sobre la realidad nacional , el estratega debe pensar en su
estrategia defensiva, considerando que el proceso de entrada o reposlclona-
miento (es decir, el ataque) consta de cuatro periodos en el cronograma pre-
viamente mencionado ('8). El primero es el preingreso, cuando el atacante
observa e Investiga el mercado; el segundo es el Ingreso propiamente dicho,
cuando el atacante invierte recursos para ganar una cierta posicin competi
tiva; el tercero es el proceso de secuenciamiento, cuando el atacante evolu-
ciona desde su primer golpe hacia su estrategia de largo plazo, desarrollando
(l8) PORno, op. clt en nota (7).
254
CL/NICA EMPRESARIA
acclones de expansin, integracin vertical. alianzas, comunicacln y mejora
miento de productos y serviclos; y el cuarto y ltimo es el proceso de posln'
greso, en el cual el atacante cambia el rumbo de sus inversiones hacia el
mantenimiento de la poslcln ganada.
Observando este proceso, el estratega debe preparar su defensa. Las tcticas
defensivas suelen ser costosas y casi siempre reducen las ganancias en el corto
plazo, a la vez que fortalecen el sostenimiento de la posicin de largo plazo
de la empresa. PORTU sintetiza tres tipos de tcticas defensivas.
en primer lugar est el levantamiento de barreras estructurales. En muchos
negoclos, por ejemplo, en el consumo masivo, las llamadas 'barreras natura
les', como la alta inversin publicitaria, una Po ran fuerza de ventas muy motiva
da, una flota propia para la distribucln o UI a capacidad de planta en exceso,
pueden ser suficientes. Sin embargo, en el ,ediano plazo, y con la globallza.
cin creclente y ei mapa de alianzas cada ve l ms complejo, ninguna empresa
puede darse el iujo de no invertir en la construccln de barreras ms altas que
las naturales, que bloqueen las avenidas lgicas de ataque de los atacantes.
Las barreras estructurales tpicas consisten en acciones defensivas, como
extender la lnea de productos ocupando nichos que podra llegar a ocupar un
competidor (o estimulando a un buen competidor para que lo haga, sin que
esto signifique una amenaza para nuestra empresa) o bloquear los canales de
acceso, no slo los que ya dominamos, sino los que consideremos que el
competidor atacante pueda entender como canales alternativos, sea firman
do acuerdos de exclusividad, sea ofreciendo descuentos agresivos por volu
men para desestimular en los canales la prueba con nuevos Ingresantes. sea
ofreciendo un serviclo de posventa muy atractivo que beneficie fuertemente
el canal. Tambin son barreras estructural es las acciones dirigidas a aumen
tarle el 'costo de cambio' ('swtchlng cosr) al comprador. por ejemplo, ofre
cindole en forma gratuita o a bajo costo para todo su personal entrenamiento
y mantenimi ento directo de sistemas administrativos o computadorlzados que
slo son compatibles con nuestra empresa. o desarrollando productos en
conjunto con el comprador (es decIr. alindose) o estableclendo vnculos fuer
tes a travs de la dedicacin exclusiva de terminales de computadora para
ingresar rdenes de compra en forma directa o para el mantenimiento de bases
de datos del comprador, o a travs del mantenimiento de una lnea 0800 para
el comprador o de toda una operacin de telemarketlng para el mismo. Otra
barrera estructural muy poderosa es la captura de tecnologias alternativas, que
aunque no sean nuestra fuente prlnclpal hoy, podrian molestarnos si alguien
se apoderara de ellas. Las acciones en este caso estn dirigidas a comprar
patentes y licencias de tecnologas al ternatvas o a invertir en el desarroll o de
las mismas mediante coaliclones con otras empresas, lo cual les informa a los
posibles atacantes que nuestra empresa tiene acceso a esas lecnologias. si las
necesita. Relaclonada con esta tctica se encuentra la inversin en proteccin
dei knowhow propio. siendo sta una barrera estructural por excelencia, que
se alcanza limitando estrictamente el acceso a una planta de produccin; o
fabricando o modificando el equipo clave dentro de la empresa sin usar pro-
255
veedores externos que filtren informacin: o integrndose verticalmente para
la fabricacin de piezas clave, reteniendo al personal clave, patentando agre-
sivamente todos los inventos y litigando contra todos los infractores, lo cual
suele detener todas las Inversiones en el sector hasta que aclare, aun cuan-
do las posibilidades de ganar el litigio sean bajas.
Otra barrera estructural por excelencia es el 'casamiento' con proveedores, que
puede ir desde la alianza o la compra total de la fuente de abastecimiento
hasta el desarrollo de los mismos de acuerdo con los estndares de nuestra
compaia, para que les resulte dificultoso atender a nuevos entrantes, pasando
por los contratos a largo plazo para saturar su capacidad de produccin a fa-
vor nuestro. Relacionada con esta barrera est la que impulsa un aumento
relativo de los costos de los insumos de nuestros competidores, lo cual se
logra, por ejemplo, evitando a los proveedores que adems atienden a nues-
tros competidores, de manera que aqullos no puedan reducir sus costos por
mayor volumen de operacin, o impulsando a la suba los costos de mano de
obra y materias primas que representen porcentajes importantes de los cos-
tos del competidor. politicas gubernamentales a favor de nuestra
compa.'i1a es tambin una poderosa fuente de barreras estructurales.
Dichas polticas pueden estar referidas al control de estndares de
a restringir el acceso a las firmas que no cumplen con las normas de calidad,
a exigir fuertes testeos de los productos o a regular el intercambio para com-
petir con la creciente globalizacin.
Todas estas barreras estructurales, adems de las naturales y de otras mfls
obvIas, como la Inversin para desarrollar economas de escala o para elevar
los requerimientos de capital necesarios para ingresar en un negocio, encuen-
tran hoy su via lgica de implementacin, a travs de la ingeniera cudadosa
de formacin de alianzas estratgicas, que termina convirtiendo amenazas
latentes en oportunidades sin precedentes. En muchos casos, la mejor barre-
ra de ingreso que existe es la alianza.
el segundo grupo de tcticas defensivas identificadas por PORTfR es el relacio-
nado con el aumento de las expectativas de represalias. La amenaza de repre-
salias percibida por los posibles competidores es una gran barrera de entra-
da y debe ser manejada con cuidado por una empresa como parte de su com-
portamiento competitivo. Una tctica muy comn en este sentido es la de
construir capacidad de planta en exceso, lo cual muestra una clara intencin
de la compaa de defender su participacin en el mercado.
Tambin aumenta las expectativas de represalias anunciar pblicamente la
Importancia que tiene para una compaa una determinada unidad de nego-
cios. Mientras que el levantamiento de barreras estructurales suele estar acom-
paado de una inversin considerable, una empresa puede lograr buenas
barreras 'haciendo ruido' en el mercado, filtrando informacin, cierta o no,
acerca de una nueva generaci n de productos, una nueva marca o un nuevo
proceso tecnolgico, aumentando el riesgo percibidO por competidores o
nuevos entrantes que puedan pensar que el anuncio va a ser respaldado por
256
CL/NICA EMPRESARIA
la accin. Esta tctica es muy utilizada en el hiperrecalentado mercado de la
telemtica liderada por las empresas del SlIicon Valley. Muchos competidores
retardan su proyecto de inversin hasta que pueden conseguir ms infonna
cln cierta de los anuncios que otros hicieron (el famoso Windows 95 que
tard tanto en salir no retras un montn de otras Inversiones?). Otra tctl
ca comn para elevar las expectativas de represalias es el compromiso pbll
ca de una compaa en cuanto a mejorar permanentemente los preci os de sus
competidores ('el precio ms bajo o devolvemos la diferencia'). Esta Inlelati
va desalienta a los competidores para que apliquen descuentos o cualquier
tipo de rebaja de precios. Mantener buenas reservas de cash y liquidez, tener
prototipos en cartera (y hacer saber que se los tiene), actuar contra competi,
dores no muy poderosos para que el mercado vea que no son slo palabras
lo que tenemos para dar (muy utilizado en la estrategia militar) y establecer
aumentos a veces Inexplicables de los niveles de publicidad y promocin son
otras tcticas que suelen ser utilizadas para incrementar las expectativas de
represalias ante los competidores.
Por ltimo, el tercer grupo de tcticas defensivas que Identifica P R T ~ es el
destinado a la dlsmlnudn del atractivo del ataque. Mientras que ellevantamlen,
to de barreras estructurales y el aumento de las expectativas de represalias tie,
nen como objetivo reducir las expectativas de ganancias de los competidores
atacantes, este tercer grupo de tcnicas implica que la compaa que las pone
en prctica acepta reducir sus propias ganancias. Muchas compaias han sido
atacadas por sus ganancias desmesuradas. Una vari able clave de la estrategia
defensiva es decidir cul es el nivel de ganancias aceptable y sostenible. Por
encima de ese nivel. invitamos al ataque; por debaj o, lo desalentamos. La in
dustria farmacutica es un ejemplo mundial. en el que las altas ganancias atraen
a vigorosos competidores a vencer altas barreras de entrada y altas expectati,
vas de represalias para poder participar en la fiesta. El efecto final de una ren,
tabilldad desmesurada es el de una cosecha adelantada, provocada por una
serie de atacantes que erosionan la posicin ganada por la compaia. Tambin,
sirve para disminuir el atractivo del ataque, influir sobre los supuestos que hace
el atacante potenelal, Si ste pronostica un crecimiento explosivo del sector, se
guramente va a evaluar la posibilidad de Ingresar. Mostrar escenarios realistas
y no tan optimistas a la opinin pblica puede ayudar a desmotivarla.
Hasta aqui hablamos de la defensa. Hablemos ahora un poco del ataque.
Muchas alianzas sern hechas para atacar la posicin de otras compaas o
de otras alianzas, en lugar de armarse para defender posiciones ganadas.
Aun los lideres ms encumbrados son regularmente atacados, porque ellos
tambin cometen errores en su estrategia defensiva. Es muy poca la prctica
que existe en las empresas de nuestro pas para examinar sistemLi ca y pero
manentemente el entorno y detectar posibles fuentes de ataque potencial. Esta
es una gran oportunidad y consiste sobre todo en aprovechar la omnlpoten
ela del empresario que ya gan una posleln. PORTER define las llamadas 'ave
nidas lgicas para el ataque', que son bsicamente tres: reconfiguracin, re
definicin e inversin pura.
CAP. 5 - TERCEBA ETAPA: COMPETENCIA
257
La reconfiguracin consiste en implementar cambios sostenlbles en lo que
PORTeR llama la 'cadena de valor' de una compaia, modelo famoso de amplio
dominio en el mundo de la estrategia, que muestra a la empresa como una
red que se mantiene viva a travs de la Interaccin de cuatro activIdades de
soporte (infraestructura, manejo de recursos humanos, desarrollo tecnolgi -
co y abastecimi ento) y cinco actividades primarias (logistlca de entrada, ope-
raciones, logistlca de salida, marketing y ventas. y servicios de apoyo para
i ncrementar el valor del producto) ('9) . Cuanto ms actividades puedan ser
reconfiguradas en la cadena de valor del atacante, mayor grado de sosteni-
miento tendr la estrategia lanzada. Las compaias que tienen una posicin
muy afianzada hacen un culto de su cadena de valor, y si se la cambiamos
exitosamente, no slo ganaremos ventajas competitivas, sino que adems las
dejaremos frente a la trampa de tener que hacer pesadas inversiones para
seguirnos. en el seno de sus poco giles estructuras. Volviendo al caso ya
comentado del sector comercial que se est reestructurando dramticamen-
te en nuestro pas. una i nnovacin Importante y exitosa introducida por un
atacante aprovecha el bajo nivel de reaccin de las estructuras mastodnti-
cas tradicionales que vienen operando desde hace varios aos. Muchas cade-
nas de venta de ropa deportiva tradicionales estn sufriendo este efecto.
Por su parte. la redefinici6n consIste en cambiar el alcance de la estrategia
genrica tlpica propiciada por un competidor al atacar (ver figura con-
centrarse si se atacaba un mercado amplio o extenderse si se atenda solamente
a un nicho. Para Al. RJI:s. que ahora escribe solo y que ostenta lo que podria lla-
marse la 'soberbia del .marketinero.' . la concentracin o el enfoque son la nica
posibilidad que tienen las empresas para sobrevivir ('0) . Parece un poco totali -
tario no? (ver cap. 6. Management y operaciones) . Lo cierto es que. en mi
opinin. tanto la concentracin como la extensin de la linea pueden resultar
estrategias muy exitosas para atacar. Las estrategias de concentracin tienen
mltiples formas; por ej emplo. uno puede enfocarse en el cliente. elegir un
segmento muy definido y atenderlo con exclusividad. o puede enfocarse en el
producto y dedicarse a elaborarlo slo en un determinado formato. o puede
enfocarse en el canal y dedicarse a vender productos nicamente. por ejemplo.
por telemarketlng. o puede enfocarse geogrficamente y atender slo a una
regin. etc. El enfoque. adems de dificultar la represalia del competidor que
ha sido atacado. quien suele demorar su respuesta hasta que el atacante haya
ganado una cierta posicin. sirve tambin como una de las tcticas fundamen
tales del secuenciamiento. Permite ir ganando mercado de a poco. y luego in-
tentar porciones mayores. utilizando la reputacin ganada en el proceso. Otra
forma de redefinicin es la Integracin hacia atrs o hacia adelante. lo cual
permite bajar costos o mejorar la diferenciacin. Cualquier cambio de circuns-
tancias en este sentido t ermina siendo un buen mtodo de ataque contra un
( 19l PORn R. op. cil. en nota (7 l.
(20) AL Rl <s. McQraw-HII1, 1996.
258
CL/NICA EMPRESARIA
competidor muy eslablecldo. Las alianzas mlUples sirven especialmente para
este propsito, cuando son consideradas como una metodologia de ataque.
Por ltimo, la tercera tcnica de ataque es la Inversin pura. es el ms rles
gasa de los alaques y consl le en desUnar mltiples recursos para ganar una
cuola de mercado, sin reconngurarse ni redennirse. El alacante no propone
una mejora o una diferenciacin: simplemente, avasalla al compelldor con una
Inversin muy poderosa (v r alaque frontal n ngura 3 , 19). Para lanzar un
ataque de este tipo. es nece ario conocer la posicin nnanciera del competi
dor que est siendo alacado. ya que el contraataque es muy probable. sien
do que las posici ones ganadas no se entregan asi porque si. El xito de la
inversin pura depende del acceso fcil al rinanciamiento del ala anle o de
la falla de motivacin del alacado para contener la embestida, sea porque llene
olras prioridades, sea porqu est bajo presiones de generacin de cash. sea
porque est en una dbil posicin nnanciera.
Las tres avenidas lgicas de alaque se muestran en la ngura 5,6.
Igual
Diferente
Inversin
pura
Igual que la del
competidor atacado
Nuevas
actividades
Figura 5,6. Avenidas lgicas de ataque (21).
(2t) PORTU. op. dL en nola (7).
Nueva
cadena
259
Como estrategias son ms recomendables que otras de
con las circunstancias, aun cuando pueden combinarse para atacar
con ms eficacia. La actual turbulencia en casi todos los sectores hace que,
como nunca. el campo sea propicio para el ataque. Cambios de hbito de
consumo. cambios dramt icos en los canales, cambios en los costos de los
insumos, competidores que quedan pegados en trampas de desposicionami en
to, clientes insatisfechos, competidores que invirtieron mucho dinero en de
terminada tecnologa que no es seguro que sea la ms apropiada, competido-
res que, por los cambios del mercado. tienen una altsima rentabilidad y pre
fieren mantenerla antes que entrar en el juego de las represalias, a la vez que
dejan ciertos segmentos si n atender en los que el atacante puede concentrar
se, y competidores que manejan una unidad de negocios que no es priorita
ria para la estrategia corporativa de la empresa madre a la que pertenecen y
que, por lo tanto, no tendrn el apoyo necesario para contestar un ataque,
constituyen el panorama de negocios actual para aquellos que se decidan a
atacar.
TERCER PASO: SUSTITUCION
Creo que la fuerza de los sustitutos. identificada por POHTeR en 1980 como una
variable microeconmica poco considerada hasta el momento, va a ser la
fuerza ms importante de los prximos aos, que va a quitar el sueo a ms
de un estratega en el proceso de definicin de su negocio y de planificacin
estratgica en general . Para que los sustitutos tengan peso competitivo. hacen
falta clientes inteligentes y muy informados.
IV eso es lo que hoy tenemos!
Cmo es posible, por ej emplo, que un canal de televisin tenga hoy como a
su principal competidor a un supermercado? Esto es lo que est ocurriendo.
El anunciante que invertia fortunas en campaas televisivas cambi dramtl
camente su politica de comunicaciones (tendr algo que ver el control remo
to?) y ahora invierte esa fortuna en punta de gndola y en promociones gigan
tes en el punto de venta.
La fuerza de los sustitutos no naci en el '80 cuando PORTeR la sistematiz, pero
nunca tuvo la importancia que tiene ahora. Los trenes y los camiones siem
pre fueron sustitutos entre s. Las carreras de caballos son sustitutos del ca
sino desde siempre. Las golosinas siempre fueron sustitutos de los juguetes.
La clave para encontrar sustitutos consiste en definir el lmite del negocio, en
un proceso similar al que tiene lugar cuando se acerca o se aleja una linter
na encendida a una pared. Una casa puede ser comprada para proteger a la
familia o como smbolo de status. En el primer caso. el agente inmobiliario
enfrentar como sustitutos los departamentos, y en el segundo. un Porsche.
un BMW o una Harley Davidson. Cul es el negocio del cine? Entretener.
culturizar? En el primer caso tiene como sustituto el vldeoclub. y la televisin
260
CLlNICA EMPRESARIA
por cable. En el segundo. la universidad y los libros. Los taxis. las pizzerlas y
los bares compiten entre si en los dlas feriados para capturar a las personas
que van al cine. asl que estn muy Interesados en que la batalla clnevldeo la
gane el primero. Intel y American Alrllnes podrian acabar por ser competido-
res al generalizarse el sistema de vldeoconferencias (logradas gracias a los
chips de Intel). que puedan reemplazar a los viajes de negocios. Como Micro-
soft y Cltlbank trabeJan cada una por su cuenta para resolver el problema de
cmo har el pbli co sus lransacclones de dinero en el futuro (sea dinero
electrnico. tarjetas Inteligentes. lransferencias en linea o cualquier otra cosa).
puede que acaben por ser competidoras. pese a que pertenecen a industrias
tan distintas (21).
El efecto sustitucin tiene mucho que ver con el aumento de los Ingresos del
consumidor. Es fcil imaginar que al aumentar el poder adquisitivo tambin
aumenta la demanda. pero el tema no es tan sencillo: a mayores ingresos. el
que iba al cine puede ser que vaya en taxi y despus vaya a la pizzerla. y
despus vaya al bar. y al otro dia alquile una pelcula en el videoclub o. en
lugar de hacer todo eso. destine lodo el eJ<cedente de ingresos al ahorro.
Segn WtUINSKY. si nueslros ingresos suben el 30 %. dlf(cllmente gastemos un
30 % ms de productos que antes ya consumlamos. y la demanda de produc
tos bsicos. como alimentos. higi ene e indumentaria. crece menos que pro-
porcionahnente. Se denominan 'productos Inferiores o Gifren' aquellos para
los que un aumento en los Ingresos del consumidor Implica un resultado ca-
tastrf1co: no slO su demanda no crece proporcionalmente. sino que baja. Y
peor aun. disminuye a pesar de que sus precios tambin bajen. ya que algu-
nos segmentos pasan a consumir sustitutos ms deseados (por ejemplo. las
galletitas de agua de marcas desconocidas frente a Express o Criollltas) (2)).
El concepto econmico de 'elasticidad cruzada' es til para medir la interde.
pendencia entre productos y determinar su grado de complementariedad o de
sustitucin. Para medir si los productos A y B son complementarios o sustl
tutos. utilizamos la frmula:
porcentaje cambio en cantidad de A
elasticidad cruzada = ----'-----------
porcentaje cambio en el precio de B
Cuando la elasL...idad cruzada es positiva, y al subir los precios de productos
como la carne. sube la demanda del pescado. existe sustitucin. Cuando la
elasticidad cruzada es negativa. y al subir los precios de productos como los
autos. baja la demanda de neumticos. existe complementariedad. Cuando la
elasticidad cruzada es nula. ambos productos o negocios son independientes
entre sI. El efecto susti tucin es el principal factor que explica la disminucin
(22) NALtDl1I'1' y BIlANDtNDUROtR. op. clt. en nota (9) .
(23) WtLeNSKY. op. c/L en nota (6).
CAP. 5 -::: 1ERCERA ETAPA: COMPETENCIA
261
de la demanda de un producto al subir su precio, si permanecen constantes
los precios de los restantes. Si, por ejemplo, sube el precio del t en saqui-
tos, el producto se vuelve ms caro que otros y lleva al consumidor a susti -
tuirlo. SI bien el efecto Ingreso refuerza el efecto sustitucin, su Importancia
varia con cada producto. La curva de demanda puede ser muy elstica en
productos en los que se gasta mucho dinero y se dispone de sustitutos (como
los articulos de decoracin), e inelstica en productos que se consumen en
pequenas cantidades, Implican poco gasto y no tienen fcil reemplazo (como
la sal) (24).
El efecto sustitucin es, entonces, el proceso por el cual un producto suplan-
ta a otro para ofrecer las mismas funciones al mismo consumidor, aunque
originada con otra tecnologla. La fuerza de sustitucin, como queda dicho, es
de fundamental trascendencia competitiva porque pone un techo a los precios
del sector en cuestin, y adems porque amplia o disminuye el alcance de
segmentacin del mismo. Identlflcar los sustitutos requiere buscar los produv
tos que brinden las mIsmas funciones genricas a los consumidores, en vez
de los que tienen la misma forma. Es necesario observar qu hace el produc-
to y no cmo lo hace. Un fabricante de esquies metlicos enfrenta la sustitu-
cin no slo de los esqules de fibra de vidrio, sino tambin la de los otros
deportes de Invierno y la de la caracterlstica tiplca de tomar ms vacaciones
de verano que de Invierno de la mayorla de los consumidores, que entonces
Invertirn menos en estas ltimas. Cuanto ms genricamente se defina la
funcin, ms potenciales sustitutos existirn.
Pero el anlisis de sustitucin es mucho ms profundo que la bsqueda de
productos o servicios alternatlvos. De acuerdo con POKTCR, existen en la ma-
yoria de los sectores al menos otros cuatro factores que deben ser conside-
rados sustitutos en un senlldo amplio ( ... ):
t;1 consumidor no compra absolutamente nada para satisfacer su necesi-
dad. Por ejemplo, para la industria automotriz, el principal sustituto es no
comprar un auto para trasladarse. Por eso es tan Importante la sustitucin
en la determinacin de techos de precio.
Disminucin de la 'tasa de utilizacin' del producto. Por ejemplo, desde
que se entr en la era (o moda?) I/ght, se consume menos dulce de le-
che y alimentos calri cos en general ; por lo tanto, los fabricantes de es-
tos productos enfrentan la sustitucin del menor consumo. Los fabrican-
tes de aluminio enfrentan este tipo de sustitucin desde que las latas para
gaseosas se fabrican con paredes ms finas.
Utilizacin de productos reciclados o reacondlclonados. Oran cantidad de
materias primas (plstico, papel) y de repuestos (automviles, aviones) se
(24) WII.m5KY, op. dL en nota (6).
(25) PORTOR, op. el!. en nola (7).
262
CL/N/CA EMPRESARIA
usa en las industrias respectivas a una tasa creciente ao a ao y a un
mejor precio, constituyendo una gr:ave amenaza de sustitucin para los
fabricantes.
Integracin hacia atrs. Esta es una fuente potencial de sustitucin en
todos los sectores. Por ejemplo, una empresa puede dejar de comprar los
servicios de distribucin de otra y organizar su propia flota, o una edIto-
rial puede dejar de comprar los servicios de una imprenta e instalar ia suya
propia.
Otra caracterstica interesante de la sustitucin es que diferentes consumido
res usan el mismo producto en formas diferentes; por lo tanto, valoran las
funciones de ese producto en forma diferente. Un caf o un restaurant pue-
den ser valorados por algunos como lugares de encuentro con amigos, y por
otros, porque all se comen las mejores pastas del lugar. Esto indica que el
patrn de sustitucin cambia en los diferentes segmentos del sector, y la
amenaza de sustitucin para una empresa es funcin directa de los segmen-
tos que atiende.
Aun cuando en una empresa no se detecte un gran peligro de sustitucin,
puede estar siendo acosada por la sustitucin si sus clientes fabrican un pro-
ducto que si est amenazado por sustitutos. Esto es lo que PORTeR llama 'sus-
titucin downstream'. Por ejemplo, los motores 'nafteros' y los 'gasoleros' es-
tn peleando una batalla sustitutiva para ser usados como estndares en los
camiones pequeos y en las camionetas, habiendo ganado por mucho los
'gasoleros' en los camiones pesados. Si los motores 'gasoleros' ganan esta
batalla, la demanda de repuestos para motores 'nafteros' va a disminuir, aun
cuando el sector de repuestos no enfrenta a la sustitucin directamente. Tam-
bin se da sustitucin downstream cuando el cliente de determinada empre-
sa fabrica un producto cuyas ventas dependen de las ventas de un producto
complementario que est siendo amenazado por la sustitucin. Por ejemplo,
si el horno de microondas reemplaza los hornos convencionales, no solamente
vern disminuir sus ventas los fabricantes de piezas para hornos convencio-
nales, sino tambin los fabricantes de cacerolas tradicionales y algunos provee-
dores de materias primas para estos ltimos. Cuando se da este tipo de susti-
tucin, el cliente deja de valorar las funciones que antes valoraba en un pro-
ducto, lo cual convierte la sustitucin downstream en un peligro doble: disml
nuye la demanda en el sector y modifica el comportamiento del consumidor,
Ahora bien, desde el punto de vista del consumidor, siempre existe un costo
de cambiar por un sustituto, ya que en algn punto de su cadena de valor o
de su proceso de negocios se va a producir una disrupcin. En realidad, la
amenaza de sustitucin es para PORTeR funcin de tres variables: la relacin
valor/precio de un sustituto con respecto al producto, el costo del cambio por
el sustituto y la propensin del comprador a cambiar ('6).
(26) PORn" op. c1t. en nota (7).
263
Un sustituto ser valorable)il'baja el costo o aumenta la perfonnance del pro-
ducto al cual sustituye. El costo relativo de usar un sustituto debe reneJar los
costos a travs de t9da la cadena de valor del comprador. y no slo el costo
en la actividad en la que se emplea directamente.
Este anlisis. de relativa complejidad. no se hace o se hace con un alcance
no adecuado. El atractivo de un sustituto debe medirse sobre el perodo too
tal en el que el comprador va a utilizarlo. y ese valor debe descontarse al
presente. ya que el costo de cambiar por un sustituto aparece de Inmediato
y. a veces. antes de que el mismo muestre algn resultado o beneficio. Por
ejemplo. los paales descartables eliminan la necesidad de almacenamiento
y lavado de paales de tela. adems de facilitar el uso por las bandas adhe-
sivas y por la forma ajustabl e al cuerpo. Otro ejemplo es la utilizacin de
computadoras como cajas registradoras en los comercios. La computadora le
ofrece al comerciante la posibilidad de bajar sus requerimientos de inventa
rio y controlarlo fcilmente. supervisar sus costos operativos y llevar toda su
contabilidad e Impuestos. funciones muy difciles de operar con una caja re
gistradora tradicional o con una calculadora. Este problema se hace mucho
ms complejo cuando se trata de productos de consumo masivo. donde el
comportamiento del consumidor es influido por tantas variables y las presta-
ciones esperadas muchas veces engloban necesidades intangibles (ver cap. 4.
Mercado). Por su parte. el costo de cambio por el sustituto debe contemplar
costos referidos a cuestiones tales como el tiempo necesario para evaluar la
nueva tecnologa. el rediseo y la reformulacin de procesos. el reentrenamien-
to y reaprendizaje del personal . el cambo en el rol del usuario (que puede ser
positivo o negativo). el riesgo de fallas de la nueva tecnologa. la inversin en
equlpamento complementarlo no necesario cuando se usaba el producto
sustituido y. fundamentalmente. el costo de volver hacia atrs. si el sustituto
no brnda las prestaciones adecuadas. Por ltimo. la propensin del compra-
dor a cambiar debe medirse en funcin de sus recursos actuales -en caso de
que necesite inversiones extra para adoptar el sustituto-. del perfil del como
prador para enfrentar riesgos. de su orientacin tecnolgica. de su hstoria
relacionada con los cambios por sustitutos. de la intensidad de la batalla com-
petitiva que est librando el potencial comprador. ya que en medio de una
batalla intensa. la bsqueda de ventajas competitivas puede considerar traba-
jar con sustitutos. y de la estrategia genrica que est desarrollando el poten-
cial comprador. ya que un sustituto que ofrece una ventaja de costo ser ms
atractivo para un lder en costo que para un lder en diferenciacin.
El problema de la sustitucin es ms complejo de lo que parece a simple vis
tao La sustitucin puede ser una fuerza positiva o negativa en casi todos los
sectores. pero la mayora de las empresas cornete una serie de errores al
evaluarla. Muchas empresas. por ejemplo. no reconocen a sus sustitutos y
terminan dndose cuenta cuando ya es tarde (la mayora de los ataques exi
tosas 'descansan' sobre la premisa de que el atacado no se da cuenta. o
no quiere darse cuenta de que lo estn atacando). Otro error comn en la
evaluacin de las fuerzas sustitutivas es no entender los determinantes de
264
eL/NICA EMPRESARIA
la relacin valor/precio del sustituto, que suel en ser eomplejos y dlflclles
de medir.
Con el ritmo actual de cambio estructural en todos los sectores, muchas
empresas debern reconocer su declinacin tec.nolgica y adaptarse o asociar
se con las nuevas tecnologias sustitutivas. Esta parece ser la decisin ms
Inteligente en el nuevo paradigma competitivo de red.
11 stNTESIS 11
CLImCA DE LA ETAPA I COMPETENCIA I
l. En qu medida nuestro management acepta
la posibilidad de hacer alianzas? Y nuestros
accionistas?
2. Son las barreras de entrada levantadas sos-
tenibles en el tiempo?
3. Podemos reconocer claramente a cada uno
de los actores ABO que componen las fuerzas
competitivas estructurales de nuestro sector,
y calificarlos?
4. En qu medida sabemos cmo nuestros
ataques y los de los diferentes actores deses-
tabilizan nuestro sector?
5. En qu medida reconocemos nuestros susti-
tutos, y cmo nos preparamos para enfren-
tarlos?
265
ALEXIS ANDRS CANIULEO ARIAS
ESTUDIANTE INGENIERA CIVil INDUSTRIAL MENCiN
INFORMTICA
Universidad de la Frontera
Aportes/Comentarios/Sugerencias a:
acani.icii@gmail.com
Pgina Facebook:
http :((www.facebook.com/ home . ph p#/pa ges/Cua dernos-de-a I exi s-
ea niul eo/38054637521 ?ref=ts
Web:
http: //www.google.com/ profil es/acani .icii
CAPITULO 6
CUARTA ETAPA:
MANAGEMENT y
OPERACIONES
Qul non proflclt, deftc/t.
Proverbio latino
En los slstemos econmicos modernos. la mayor parte de
los recursos estn empleados en las empresas.
En consecuencia. la eficiencia del sistema econ6mlco
depende en grado sumo de la forma en que estas
organizaciones conducen sus asuntos.
ROHAUl (OASE, Premio Nobel de Economa, 1991
"Aprender todo sobre el opositor. Meterse en su ciclo de
decisiones, averiguar qu ser lo pr6xlmo que haga y
adelantarse."
General NOIIMIIH SCHWAIIZJIOPf
PREGUNTAS QUE DEBEN
QUEDAR CONTESTADAS AL
FINALIZAR LA CUARTA ETAPA
Cmo ingresar el capital (no' slo econmico) en
nuestra empresa?
Cules son las personas clave de la empresa?
Cul es la lnea jerrquica de comando en la
empresa?
Quin hace cada tarea y por qu?
Cmo crece la organizacin a medida que crece el
negocio?
Cunto cuestan cada persona y cada elemento
organizacional?
Cmo se desarrollarn los prototipos y las primeras
pruebas de mercado?
Cmo ser manejada la transicin entre desarrollo
y operaciones?
Cules son los costos del negocio en funcionamiento?
Cmo se miden los objetivos organizacionales?
Con qu ratios o indicadores se mide la performance
del negocio y de la organizacin?
Cmo se comparan estos ratios con los estndares
del sector en el que nos encontramos?
Cmo es el modelo de egresos del negocio?
Cunta plata hay que poner para que el negocio
arranque y despus funcione sin problemas?
A lA CANCHA
Pocas actividades se parecen tanto a los negocios como el ftbol. Siendo un
apasionado por el ftbol como soy, suelo usar muchas analogias para expli
car algunas cosas que ocurren en la cancha de la competencia empresaria.
Pocas frases describen tambin la soledad del gran gerente general que tiene
el ftbol. que es el director tcnico del equipo, como la del general NORMAN
SCHWARZKOPf citada en la presentacin de este capitulo: 'Aprender todo sobre
el opositor. Meterse en su ciclo de decisiones, averiguar qu ser lo prximo
que haga y adelantarse'. El general SCHWARZKOPf, uno de los ms grandes ge-
rentes del planeta, llev adelante una de las ms impresionantes acciones
blicas de este siglo, la operacin 'Tormenta del Desierto' , venciendo al abru
madoramente superior ejrcito iraqu. en un terreno hostil y desconocido,
demostrando una vez ms que el xito en los negocios depende de la geren
cia. No es casualld.ad que hoy SCHWARZKOPf, retirado del ejrcito, se dedique con
xito a los negocios. En agosto de 1990, fue llamado por el presidente BUSH
para informarle de la invasin de lrak a Kuwait y para que ste lo pusiera a
cargo de todo el plan de ataque. Al mando de un ejrcito formado por la coa
Iicin de :32 paises diferentes, enfrent a uno de los ms temidos y podero
sos ejrcitos del mundo, paralizando su capacidad blica y expulsndolo del
territorio de Kuwalt. SCHWARZKOPl' combin magistralmente una estrategia supe
rior y un liderazgo ejemplar ' en la cancha' para manejar un ejrcito constitui
do por hombres de distintas razas, culturas, religiones, idiomas y capacidades
(tal como tiene que hacerlo el director tcnico de ftbol). La genialidad de la
estrategia de SCHWARZKOPF fue la de haber diagnosticado correctamente las
debilidades de su enemigo, antes de disear su plan de ataque. Para esto,
aprovech su mayor ventaja relativa: la tecnologa. El conflicto dur 42 das,
:37 de Jos cuales fueron diseados para destruir medios de comunicacin,
fuentes de abastecimiento, plantas industriales y otros objetivos estratgicos.
Luego envi a sus ejrcitos a los territorios ocupados, fase que se cumpli en
slo 100 horas, logrando la victoria con un mnimo de bajas. Considerando
la enorme desventaja numrica de sus tropas (para atacar una posicin atrin
cherada, la teora requiere una ventaja de 5 al, Y las fuerzas armadas iraquies
sumaban 900.000 efectivos contra 680.000 de los aliados), SCHWARZKOPf tena
que encontrar la manera de 'fabricar una diferencia' . Primero elimin a la
272
CL/NICA EMPRESARIA
Fuerza Area Iraqu y despus descoloc a todo el ejrcito enemigo (lo dej
en o{{slde) anunciando un desembarco en el este, mientras se atacaba por el
oeste. rompiendo una barrera que se pensaba impenetrable.
Tal como consta en diversos escritos. la clave del xito de ScHWARZIIOPr. durante
la Guerra del Golfo y a travs de toda su carrera. fue la forma excepcional de
tratar a sus tropas. Como buen IIder. entre sus caractersticas estn las de
entregar atencin. respeto. lealtad. dedicacin al deber y adherencia a los
planes establecidos. Pero. por sobre todo. siempre saber ganarse el afecto de
aquellos a quienes dirige. Sin eso. ningn lder puede hacer que la gente rin-
da el mximo de su capacidad (').
La clave del management exitoso es el liderazgo. entendido de la siguiente
manera: lder no es el que no depende de nadie hacia arriba, sino el que no
depende de nadi e hacia abajo. El lder puede ocupar cualquier puesto de la
organizacin y tener mltiples dependencias j errquicas. pero 'su' gente sigue
sin objeciones sus indicaciones. Esto es no depender de nadie hacia abajo.
y ste es uno de los ms grandes dramas de los directores tcni cos del ft-
bol . cuando tienen que manejar 'estrellas' . Ahl tienen Uds. un equipo como
el de Vlez Sarsneld. Ninguno de sus jugadores podra destacarse individuai-
mente como una 'estrella', sin embargo, en equipo y hbilmente liderados por
CAALos BIANCHI. ganaron en los ltimos :3 aos ms copas (nacionales e inter-
nacionales) que en toda su historia.
El director tcnico tiene que demostrar en 90 minutos que el pl an de nego-
cios que hizo durante la semana y que les 'vendi' a los que lo contrataron
es exitoso 'en la cancha' . Como es fcil imaginarse. nadie est ms solo e
indefenso durante un partido de ftbol que el director tcnico. Lo mismo les
ocurre al CEO de una corporacin internacional o al gerente general de una
PyME local ('). Casi por definicin. para los accionistas y directores de su com-
paia. las cosas siempre se podran haber hecho mejor. Y ahi est el director
tcnico mostrando que el plan de negocios tuvo en cuenta todas las etapas.
que se levantaron todas ias barreras de entrada posibl es. y que el partido se
gana (a un equipo con pasta de campen. con un lder fuerte, no le empatan
un partido que estaba ganado).
CLAUDIO MARIINOONI. Jugador de ftbol de una elegancia casi extraterrestre, ex-
celente deportista, y ahora hombre de negocios que ensea a jugar al ftbOl
en sus escuelas a muchos chIcos del pais, explica esto de la siguiente forma:
las tres caractersticas del Jugador de ftbol son el estado fisico, la tcnica y
el talento. Las dos primeras se pueden adquirir; la tercera es innata. pero es
( 1) Tomado de un foll eto de Semlnarlum, en oportunidad de organizar la visita del
general NORMAN ScIlWAIW<OPr a Buenos Aires. en marzo de 1996.
(2) Chlef Orncer. En la lermlnologla norteamericana. equivalente al
gerente general .
CAP. 6 - CUARTA ETAPA: MANAGEMENT Y OPERACIONES
273
la menos Importante. El talento solo no sirve para nada y puede ser contra-
producente en un equipo que no trabaje en el estado nslco y la tcnica. Esta
debe ser la verdadera preocupacin del director tcnico.
Con el mismo esquema debe manejarse un gerente en el mundo de los ne-
gocios. Su nica preocupacin, y me atreveria a decir, su nica funcin. es la
de mantener la empresa por encima del punto de equilibrio, lo ms lejos
posible.
Existe un momento (un instante fugaz) en el que una PyME decide crecer y
corporlzarse. Por supuesto, esto no les pasa a todas las PyMEs. La gran ma-
yoria seguirn siendo castores y monos, de acuerdo con la termlnologia de
BoTKlN y MATTHews mostrada en la ngura L 15. El trnsito de un castor o de un
mono hacia la corporacin representada por el oso o el canguro es algo asi
como un estallido nuclear. Estas decisiones no se toman muy a menudo, pero
cuando se lo hace se conmueven los cimientos fundamentales de la organi -
zacin. Es como un equipo de primera B que decide ascender a primera A.
Las presiones, las situaciones a enfrentar, los competidores, las perspectivas
de crecimiento posterior son tan diferentes que la fIIosona misma de la orga-
nizacin se pone en cuestionamiento. Aqu se torna de crucial importancia el
concepto del poder dentro de la empresa.
Mediante las nguras 1,3 Y 1,4 describimos la separacin Ideal entre los tres
subsistemas bsicos de la empresa. Pero para referimos al poder, necesitamos
introducir otros dos conceptos, el de 'acclonista' y el de 'director" . Lamenta
blemente existe una cierta confusin entre todos estos vocablos: 'entrepre-
neur', 'empresario', 'gerente', 'eJecutivo', 'accionista', 'dueo', 'director', 'so-
cio'; muchas personas tienden a confundir estos trminos, y, por lo tanto, las
relacIones de poder y los objetIvos de la negociacin. Pongmonos de acuer-
do: 'entrepreneur' y 'empresario' son sinnimos; 'gerente' y 'ejecutivo' son
sinnimos, y 'dueo', 'accionista' y 'socio' son sinnimos. Queda 'director", que
parece ms un trmino legal que otra cosa, habida cuenta del poder que le
confiere la ley. Para la ley, el directorio es el mximo responsable del mana-
gement de la compaia, aun cuando se le permite delegar estas responsabill-
dades, designando gerentes generales o especiales, a quienes puede revocar
libremente.
Mezclando todos estos conceptos. y refirindonos a nuestro esquema entre-
preneur-gerente-capltalista, podemos decir, en lo que respecta al poder, que
cualquiera de los tres puede ser accionista (y, por lo tanto, dueo o socio) . y
tambin, que cualquiera de los tres puede ser director, esa especie de 'super-
intendente' de gerentes que rara vez tiene, como tal, importancia en las deci -
siones estratgicas.
Nay empresas en que a los gerentes los llaman 'directores' . Pareci era que di-
rector es un rango superior al de gerente. Sin embargo ocurre en la prctica
diaria que los tres subsistemas bsicos, Interactuando en la problemtica del
negocio, terminan funcionando con alguno de los esquemas que se muestra
en la ngura 6, I .
274
1. Grupo "hermandad"
Control total.
Esta es ta tpica PyME
2. Grupo mayorfa controlante
Una mlnorra importante,
aunque en la prctica,
el grupo mayoritario es
el que controla.
Esta es la tpica alianza
estratgica PyME-corporacin
3. Grupo varras mlnorfas
En la prctica, el grupo
mayoritario no tiene
mucha libertad de accin.
Esta es la tpica alianza
estratgica corporacincorporacin
CL/NICA EMPRESARIA
100 % accionario en
manos de un grupo
7080 % en un grupo
30-20 % en otro
30 % en un grupo
30 % en otro
40 % en otro
o tambin
202o-2Q-40 %
Figura 6,1. Democracia empresaria y separacin da poderes ('j.
Lo Importante a tener en cuenta al analizar una empresa con la que posible
mente hagamos una alianza es quin tiene verdaderamente el poder. Existe
siempre una persona, y slo una, que es la que manda. la que tiene y ejerce
el poder. a la que yo llamo 'EQCB' y que en la inmensa mayoria de los casos
es un gerente colocado por el grupo que controla ('). Esto puede no ser asi
en las empresas del tipo 'hermandad', controladas. al menos por una genera
cln. por un grupo de hermanos que ejercen todas l as funciones bsicas (en
trepreneurs. gerentes y capitalistas) y donde todos son accionistas y directo-
res. En este caso el EQCB ser el hermano mayor (siempre hay un hermano
que es ms hermano que los otros) o el que ste designe (conozco empresas
en las que el EQCB es el jefe de planta. o un obrero muy querido. porque
fue el que hace 30 aos empez junto al dueo a fabricar el producto en el
~ ) Adaptado de SANTlAOO I..AzZATl. f.1 poder dentro de la empresa'. Cuadernos de
actualizacin empresarial, Revista Mercado. marzo de 1996.
(4) EQCB: 'EI que corta el bacalao' .
275
fondo de la casa de este ltimo). Si uno no identifica claramente al EQCB, est
cometiendo un grav[simo error estratgico. Su proyecto navegar por escrito-
rios de ejecutivos que no tienen ni la ms minima moLivacin para desarro-
llar alianzas, y cuya nica preocupacin es no perder su puesto ni su sueldo.
Cuanto ms fuerte es el EQCB, ms proclive est la organizacin a generar este
tipo de ejecutivos, a los que se los suele llamar despectivamente 'cuatro de
copas' (4c) , en clara alusin al argentinislmo juego del truco.
Por supuesto, entre el EQCB y los 4c hay categorias intermedias de poder que
deben ser objeto de estudio para el abordaje (un captulo aparte merecerian
las secretarias, que en las organizaciones modernas abren tantas puertas ... )_
Cuando las organizaciones 'eligen' natural y espontneamente a un EQCB di-
ferente del que coloc el grupo que controla, el conflicto es Inminente, como
lo demuestra la renuncia de tantos directores tcnicos en el ftbol. especial-
mente cuando dirigen 'estrellas' _
Hay otro tema en estas cuestiones que no debe ser dejado de lado, y que
merecera un libro entero para su tratamiento riguroso, que es el de los prin-
cipios filosficos del management europeo frente a los del management nor-
teamericano. Los argentinos estamos genticamente condicionados por el
management europeo, que yo definiria como el 'management de la proteccin'
versus el management norteamericano que est orientado de modo natural a
los resultados_ El Estado benefactor que la mayora de los argentinos reclama
es tiplcamente europeo e influye de manera directa en todas nuestras activi -
dades. El trmino que elegi para designar a la tipica PyME argentina, donde una
familia controla el 100 % del capital. el grupo 'hermandad', tiene que ver con
una tlpica organizacin europea, que es la mafia_ Este trmino se usa en sen-
tido despectivo y peyorativo, casi delictivo, cuando en realidad es un estilo de
management. Por supuesto que hay mafias delictivas (de dnde creen que
vengo yo?), pero 'mafia' Indica un estilo de proteccin familiar, donde la pa-
labra del 'padrino' no se discute, simplemente se ejecuta. Los EQCBs europeos
suelen ser ms poderosos que los EQCBs norteamericanos, que tienen que
responder a gran cantidad de accionistas reunidos en asamblea general cons-
tituyente_
El 'padrino' levanta sus alas y cobija a sus hijos, que son todos sus familia-
res, ninguno de los cuales puede ser despedido bajo la amenaza de un serio
problema familiar en el asado del domingo_
En el seno de un grupo 'hermandad', los managers profesionales son un ele-
mento altamente nocivo y sern ampliamente atacados por los anticuerpos
desarrollados por una filosofa milenaria. Tambin lo sern los consultores, a
quienes se contrata para crecer, hasta descubrir que en realidad no se quie-
re crecer (o no es el momento, tpica excusa de la PyME posmoderna) .
Como contrapartida, el management norteamericano, como se basa en los re-
sultados, no puede proteger a nadie; por lo tanto, no existen los familiares im-
productivos.
276
CL/NICA EMPRESARIA
Un jefe norteamericano puede 'levantar en peso' a un empleado por su bajo
rendimiento a la maana. y a la noche pueden salir juntos a tomar una cero
veza, porque este estilo permite la separacin casi perfecta entre trabajo y vida
privada.
No hago un Juicio de valor sobre ambos sistemas, sino que marco las diferen
clas. porq ue desconocerlas puede llevar a disear acuerdos que en la prctl
ca no funcionen. En cambio, conociendo estos elementos en profundidad. el
lider EQCB cuenta con herramientas que pueden darle la ventaja competitiva
que haga la diferencia. El poder se pierde. el liderazgo no.
Sea que est diseando su propia operacin, sea que est diseando una
posible alianza, el EQCB tiene que tener en cuenta. para esta cuarta etapa del
plan de negocios. un panorama general del teatro de operaci ones'. definido
por toda la informacin que se recab en las etapas anteriores y que ahora
deber hacerse funcionar 'en la cancha'. con personas de carne y hueso que
piden y necesitan ser conducidas. Antes de entrar en el diseo tctico. debe
concebir un macro ensamble de 105 elementos. que incluye una hiptesis de
conOicto. y un microensamble. como etapa de ajuste lino. Ver figura 6.2.
Macroensamb\e
Mlcroensamble

I
,

------------------------'
Figura 6,2. El teatro de operaciones.
panormica
del llder
Hiptesis
de
conlllclo
El macroensamble necesita una hiptesis de conOicto. porque de esta mane
ra el lder puede considerar en forma ampla los objetivos de cada uno de los
actores:
entrepreneur: fabricar un producto de modo sobresaliente;
gerente: administrar con excelencia y liderar las operaciones;
capitalista: tener ei retorno ms alto posible de la inversin;
277
potencial socio o consumidor: sinergia de portafolio al comprar la compa
... ia.
El concepto de microensamble se refiere ms a la operacin diaria. No basta
con tener una buena oportunidad. la mejor gente y el contexto ms adecua-
do. sino que adems hay que hacerios ensamblar lo ms perfectamente posi-
ble. Un director es slo tan bueno como su orquesta. Con esto in mente. hay
que hacer el diseo tctico. porque de esta manera hay ms probabilidades
de lograr un deal exitoso. Por ejemplo. cuando se busca un capitalista (una
corporacin?). hay que pensar que tenga buenos antecedentes para con el
contexto. que sea querido por nuestra gente y que entienda bien ia oportuni -
dad. De quin se obtiene ei dinero. muchas veces es ms importante que ios
trminos que se lograron en el acuerdo. Muchos proveedores o banqueros.
sabiendo que est tal persona detrs del negocio. apuestan con una mejor
predisposicin. Esto es lograr el ensamble. y le corresponde al lider. al EQCB.
sea quien sea en la organizacin. gerenciar este ensamble.
Pero esta consideracin debe ser tenida en cuenta tambin. un escain ms
arriba. en el nivel de los accionistas mayoritarios que controlan la compaia.
cuando stos seleccionan al lider. Es tan importante un plan de negocios como
la eleccin correcta del Ifder que va a hacer el macro y el microensamble.
Existen varios modelos de anlisis del liderazgo en las empresas. Pareciera que
distintos momentos en la vida de las empresas necesitan diferentes lideres
para guiarlas. De acuerdo con el conocido modelo de WU.UAH ROTl1SCHILD. los
lideres deben coincidir con el ciclo de vida del negocio. Una nueva empresa
necesita un lder audaz. ya que en sus etapas iniciales el negocio precisa in-
dividuos nexibles y dinmicos que ejerzan un liderazgo que pueda funcionar
perfectamente con una estructura poco rigida y con empleados con poca expe-
riencia y sin identidad corporativa. El Iider audaz es sumamente intuitivo yadap-
table. y altamente dependiente de sus percepciones y agudeza de ingenio.
Luego. a medida que la empresa se va desarrollando. los lideres se vuelven
ms estructurados y predecibles. El lider en esla etapa no efecta cambios
fcilmente. Es un lder cauteloso. que debe saber amalgamar slidos conoci-
mientos gerenciales con la capacidad de hacer avanzar la organizacin.
La intuicin se ve moderada por la experiencia. que es la gura para hacer cre-
cer la organizacin a un ritmo ms lento que en la etapa anterior. Cuando la
empresa llega a su punto de maduracin. pasa del crecimiento lento a una
estabilidad que puede ser muy beneficiosa o muy peligrosa. Es el tpico mo-
mento del recorte. que necesita lideres tremendamente orientados hacia los
resultados. que deben estar ms dispuestos a cambiar y menos atados al sta-
tu quo que los de la etapa anterior. Este es el Ifder cirujano. que debe ser
capaz de desafiar los mitos y las lradiciones de la compaia. y tener el suf-
278
CL/NICA EMPRESARIA
clente coraje para deshacerse de personajes muy venerados en la organiza
cln, como pueden ser amigos, parientes y gerentes anqui losados en sus
puestos, que son una carga para la compaa.
El cirujano debe saber 'cortar' para que el negocio siga vivo. En cierlo senti
do, este lder es ms parecido al lder audaz, pero su foco de atencin es la
supervivencia inmediata, y no el crecimiento.
Por ltimo, los lideres funerarios son apropiados durante la etapa de declina
cln del negocio. Cuando la cada debe ser manejada hasta el final , son como
pasivos, pero firmes. Muchas veces, las circunstancias exigirn el cierre y la
finalizacin de las actividades de la empresa, o su fusin completa con olra.
en la cual la organizacin pierde su identidad (' ). Ver figura 6,3.
Lfder audaz
- misionero
- Intuitivo
- adaptable
Lfder cauteloso
-se adapta
con prudencia
administrativo
Uder ciruJano
- no atado al
statu quo
Uder funerario
-compasivo
-firme
FIgura 6,3. Ciclo de vida de las empresas y lderes necesarios (').
Aun cuando ste y otros modelos pueden ser muy tiles en esta etapa del
desarrollo del plan de negocios, puede ser problemtico atarse a esquemas
rlgldos. sobre todo, porque la prctica demuestra que las situaciones que
deben enfrentar los lideres condi cionan ampliamente su desempeo. Por ejem
plo, un lder cauteloso muy apropiado para un detennlnado negocio puede no
ser tan apropiado si la misma empresa enfrenta un concurso de acreedores.
Para el enfoque situaclonal, no existe lo que se ll ama un 'lder nato' : todo
depende de la situacin. El ti pico ejemplo es el de WINSTON CHUKCHILL. quien fue
(5) WI UJAM ROTI1SC'" U>, Las cuatro caras del liderazgo estratgico, E:d. Macchl, 1995.
(6) Adaptado de RoT"se,"u>, op. cit. en nota (5).
279
indiscutiblemente un gran lder en tiempos de guerra. pero que no pudo con-
ducir a su pueblo en tiempos de paz (' ).
El lder tambin es dependiente de la cultura de la empresa en la que se des-
empea. de su estilo de management y de la cultura del entorno en el que
compite su empresa. En todas las pocas ha existido una Institucin dominan-
te, y muchas veces, en la misma poca, coexisten Instituciones diferentes que
regulan (a veces, en forma tcita) las decisiones de los mercados; por ejem-
plo, la Iglesia, las Fuerzas Armadas. En la Edad Media, la Institucin dominante
en Europa fue la Iglesi a; de ahi palabras tales como "jerarquia' , que IIteralmen
te significa 'el orden de los sacerdotes'; y 'decano', que habia sido tomada a
su vez de una institucin anterior, el ejrcito romano, y que designaba al de-
canus, Iider de diez soldados. La institucin dominante en el siglo XIX, que
vio nacer la gerencia tal como hoy la conocemos, fue nuevamente la militar.
Se trat de una poca de grandes eJrcitos. En Prusia, por ejemplo, lo militar
infiuy en todo, hasta en las modas femeninas. Por eso, los estudiosos de la
gerencia en el siglo XIX, como el francs HCrIJIY FAYOL, hablaron mucho del
comando como actividad central del gerente.
Hoy, en las escuelas de negocios no se ensea comando, porque en el siglo
XX las Instituciones dominantes son la Industria y el comercio. Instltuciones
muy tradicionales, como las universidades y los hospitales y clnicas, hoy
hablan de 'presidentes' y 'gerentes', importando esos trminos de la industria
y el comercio.
'Lider' es una palabra general, derivada de 'senda' , ' ruta' o 'curso' de un bar-
co en el mar. El lder es alguien que lo acompaa y lo guia a uno en un reco-
rrido, No es una palabra especficamente militar. Paradjicamente, 'manage-
ment' si es un trmino militar. 'Managing' fue el trmino originalmente aplicado
al gobierno o control del gran caballo de guerra.
Los soldados ingleses que adquirieron esa destreza y aprendieron la palabra
aplicaron luego esta l tlma al gobierno o control de los ejrcitos en el cam-
po. En la ReVOlucin Industrial las nacientes industrias manufactureras adop-
taron lo que en realidad era un trmino militar de segundo orden. El hecho
de que la mayoria de los primeros managers que ingresaron en la Industria
hayan sido ingenieros o contadores le ha dado a 'managlng' algunos de los
conceptos que hoy lo Identifican, como su estrecha relacin con los sistemas,
mquinas y nmeros, y la tendencia a ver a las personas como cosas o 're-
cursos humanos', y no como individuos libres, inteligentes, creativos y capa-
ces de ser motivados (").
Sin embargo, al considerar la eleccn de un EQCB, no solamente hay que
tener en cuenta el ciclo de vida de la empresa, sino tambin las caracteristi-
(7) J o,, " ADAIR, Lideres, no Jefes, ed. Legls, 1990.
(8 ) ADAlK, op. cit. en nola (7 ).
280
CLINICA EMPRESARIA
cas psicolgicas del lder. que deben sintonizar lo ms ajustadamente posible
con el enlorno. De la gran cantidad de modelos exislentes para evaluar estas
caracteristicas. cito solamente uno. muy conocido y uUJizado. confeccionado
por ISAlle\. BRtOOS MYIlRS. sobre la base de los tipos psi colgicos de V.RL JUNO (0).
El modelo Myers-Brlggs podra plantearse como una matriz donde las Olas re-
presentan cuatro dimensiones en las actitudes y comportamientos de las pero
sanas. y las columnas. dos alternativas bsi cas en cuanto a las preferencias
de la persona. como se muestra en la figura 6.4.
A. Orientacin asendal
de la anergrs de
fa persona
Olmo la persona
*,ce la luncin
de percibir
Omo la persona
ejerce la funcin
de juzgar
Extroyertldo (E)
Se orienta principa,"*,te
al mundo exterior.
Tiende 8 concentrar su
atencin en las personas
y en los objelOS
Senoorlal (S)
AllemaUya2
Introvertido (Q
Se orienta principalmente
a su propio mundo Interior.
Tiende a concentrar su
atendn en los conceptos
y las ideas
Intuitivo (N)
Prefiere percibir por medio Busca lnIormacln en su
de los cinco sentidos. 'propio archivo' .
valora la uperiencla, se
inl1I ..... en el prasenle y
Iu _lidedes.
Ea p<6cIIco Y 001_
--(T)
Propensin a declcir
en formIlmpe'*"ll/
sobra la base del
lllZDI tWn/IIm
YaIora los pre''''ntimler'tos I
y se lnIeresa en alluturo.
Gusta da las
eopeculaclonas, lIS
ingenioso. imaginativo,
creativo
Senu..-tal (F)
Propensin a decidir
sobre la besa de valor ..
personales o sociales
"'cepl/vo (P)
O: Cul de las dos funcin de
funciones indicadas yo sea sensorial
en B y C predomina O intuitiva.
en la actividad adap!8b/e,
persona an su ,g
con el mundo axtal10r
Flgurs 6,4. Modelo Myers-Brlggs de estilos persons/es.
(9) S.rnlAoo LAzzAn. Managemen/: (unciones. estilos y desarrollo. Ed. Macchl. 199 J.
Ver en este libro una compl eta descripcl6n del modelo.
281
De acuerdo con algunas estadstica citadas por LAZZATI, el 75 % de las perso-
nas son extrovertidas y el 2S %, introvertidas; tambien el 75 % son sensoria-
les y el 25 % son Intuiti vas, pero la relacin es pareja entre razonadoras y
sentimentales, por un lado. y entre juzgadoras y perceptivas. por otro. aunque
hay ms razonadores entre los hombres y ms sentimentales entre las mujeres.
Cul es la utilidad de mod los como stos en la prctica de la cllnlca empre-
saria? Al considerar tlpologias de liderazgo como las descriptas en las figuras
6,3 y 6.4, Y otros modelos Igualmente probados como el de la cuadrativldad
de Neo H UMAN y el de los sel sombreros de EDWARD De Bono, se hace ms ra-
cional el armado de equipos de trabi\lo (team building) , y los accionistas pue-
den elegir mejor al EQCB que los comande (' 0).
El proceso de team building est regido por dos Ideas centrales:
un equipo debe armarse con gente de distinto tipo, para cubrir totalmen-
te las diversas funciones:
los miembros del equipo deben conocer sus diferencias tJpolgicas y tra-
tar de complementarse, en lugar de utilizarlas. como es habitual, para ge-
nerar conmctos (").
Muchos equipos de trabi\lo cometen el mismo error que muchos directores
tecnlcos o dirigentes del ftbol : contratan solamente a 'estrellas' . Como las
'estrellas', adems de erlo. 'se la creen', este tipo de equipos termina por lo
general en grandes fracasos. Si no hay nadie que pare la pelota y orden el
juego. las 'estrellas' no pueden lucirse. Y el equipo no gana.
Otra situacin muy complicada en el armado de grupos de trabi\lo debe en-
frentarla el lider cuando se produce el creci miento de la PyME. En el largo
camino para llegar a ser corporaciones, las PyMEs que quieren crecer, deben
rehacer sus equipos de trabajo. con las consiguientes situaciones desagrada-
bles que se plantean. MI amigo JORoe f,s6",m. presidente del Image Bank, defi-
ni este proceso como el 'sindrome de la primera B'.
Aludiendo una vez ms al ftbol , el proce o de creci miento de una PyME se
parece al equipo que sale campen del Nacional B y tiene que jugar la prxi-
ma temporada en primera A. Podr el tcnico hacer una buena campaa con
los mismos Jugadores? SI no hace ningn cambio. y su campaa es desastro-
sa y vuelve a la B, no es responsable de algo peor que haber separado del
plantel a algunos jugadores? Por otra parte, si los jugadores se prodigaron
hasta el limite para ascender, quin les dice que no sirven para jugar en pri-
mera A y que deben abandonar la empresa que ellos mismos ayudaron a le-
vantar?
( 10) Una buena cantidad de este tipo de modelos puede encontrarse en EOUAIIDO
KAsTlKA, Desorganizacin creativa. organizacin Innovadora. Ed. Maechl, 1994.
( 1 1 ) I..Az.ZATl, op. el!. en nota (9).
282
CL/NICA EMPRESARIA
Aqu es donde debe aparecer el IIder. Porque el IIder tiene una Idea, y la si
gue a muerte, y muchos tambin lo seguirn y por eso es el IIder. Lamenta
blemente para muchos, el crecimiento provoca que quede mucha gente en el
camino (algunas veces, quien no deba), y las organi zaci ones que logran so-
portar este sndrome y ser exitosas lo hacen es porque tienen un lder ruerte
que las maneja.
Muchas veces se ha dicho que nadie es Imprescindible y que todas las perso-
nas son reemplazables. La prctica de la cllnlca empresaria dice, sin embar
go, que muchas personas son realmente Imprescindibles ...
Eslo iba en contra de lo que piensa la mayora, pero la prctica lo demuestra.
El mismo equipo, en manos de dos personas direrentes, da resultados dire-
rentes. Esto hace que el mundo de los negocios sea una lucha o una coope
racin, no entre dos empresas, sino entre dos personas. La empresa depen
de muchsimo del EQCB, y su coraje ser el que gue los destinos de aqulla.
Una vez me diJo otro apasionado del rlbol. quIen rue mi primer jere y hoy
es uno de los ms grandes empresarios del pais, EDUARDO 'Uno es
en la cancha como es en la vida. Se juega apasionadamente, o si no, se le deja
el puesto a otro' . AsI que. a la cancha.
PRIMER PASO: EL DISEO TACTICO DE LA ALIANZA
(COMO ME ASOCIO?)
En el primer paso de la etapa anterior pensamos en la estrategia de la alian
za. Ahora tenemos que llevarla a la prctica. en los papeles, y en el prximo
captulo le pondremos nmeros.
A conti nuacin describo trece tipos direrentes de alianzas, en las que partici
pan por lo menos dos empresas. basados en los trabajos de HeRMIDA (12) .
1. Joint venture
El caso ms 'prolijo' de alianza entre empresas es. a mi criterio, el jolnt ven
ture, concebido como una tercera empresa que nace con aportes de capital
de por lo menos otras dos. Las dos primeras compaas mantienen su inde
pendencia, y se rorma una tercera que las tiene como socias (figura 6,5).
(12) JORO' H' "MIOA, Narketlng de concepto + franchising, Ed. Macchl. 1993.
283
EmptesaA
empresaS
Empresa e
Flgunt 6,5. Ejemplo de Jolnt venture.
2. Venture capital
La ngura de venture capital es muy conocida en la Informalidad. y poco co-
nocida en los acuerdos formales de compra de paquetes accionarlos. Aportar
capital a riesgo en una empresa en la Argentina. y por el momento. slgnlnca
exigir la mayorla accionarla. cuando no la totalidad de las acciones. Esto es
as!. todava. porque no existe la 'democracia econmica' que aparece como
consecuencia de la existencia de un mercado de capitales. Analizar esto un
poco ms en detalle en el capitulo siguiente, finanzas. Un acuerdo de ventu-
re capital es casi mosnco: consiste en prestar crdito a la persona y no con-
tra una garantia. como lo hace el banco. El capitalista de riesgo. cuando ana-
liz en profundidad un plan de negocios y conoce la trayectoria de la perso-
na que va a manejarlo. acepta controlar una minora acdonaria. por lo gene-
ral . por un determInado tiempo.
Por eso decia que es bastante comn en la informalidad. cuando amigos y
familiares prestan dinero en un negocio que saben que est bien maneJa-
do (" .
En una alianza de venture capital . una empresa compra acciones de otra. pero
ambas no forman una tercera (figura 6,6) .
(D) Ver distintos tipos de capitalistas de riesgo en GtllA"DO SAroROSI. Pasin en/re-
preneur, ed. Macchl. 1991.
284
CL/NICA EMPRESARIA
\ ' ~ ~ ~ ~ \ , j,;..
- - -
Figura 6,6. Ejemplo de venture capital.
3. Asociacin flexible
Cuando dos o ms personas se asocian con esta modalidad. no nace una
nueva empresa ni existe transferencia de acciones. Las empresas mantienen
su Independencia, sin atarse a exclusividades que Impliquen altos costos de
oportunidad para los aliados.
Se utiliza este tipo de alianza, en general, en los aspectos parciales de la co-
merclallzacln. Es posible realizar una asociacin de este tipo para distribuir
en forma conjunta, por ejemplo, en una zona geogTfi ca determinada.
Otra posibilidad es compartir puntos de venta en un determinado canal, o
realizar en forma conjunta el desarrollo de una tecnologa de envasamiento
o de packaging, si en la prctica ocurre que hacerlo cada uno por separado
no fuera viable. por no existir una masa critica o por su alto costo de produc
cln. Suele utilizarse para esta alianza la figura legal conocida como UTE (unin
transitoria de empresas) (figura 6,7) .
, ....
. -------------------------------- ..
, --------------
,
,
,
\
,
,
,
,
,
...... _---------- ----------_ ...... --'
Unin transilona
para atender un mercado
Figura 6,7. Ejemplo de asociacin flexible.
4. Franchising
..
,
,
,
,
Esta modalidad se ha popularizado en los ltimos tiempos, empujada princi-
palmente por la dramtica reestructuracin que est sufriendo el sector comer
285
clal en los pases emergentes. En realidad, la creciente popularidad es para
el tipo business format franchise, que consiste en la habilitacin temporal para
operar un negocio formateado llave en mano, sobre todo, un comercio mino
rista. Sin embargo, el alcance del franchlslng es mucho ms amplio, y mucho
ms 'viejo' que la reciente explosin de expansin de comercios minoristas.
Las petroleras, las embotelladoras, la hoteleria, la fabricacin de lcteos han
venido utilizando esta tecnologia de alianza, casi desde principios de este si-
glo. La alianza franqulciante-franquiclado Impone en la prctica cierto tipo de
Jerarquas, aun cuando, por lo general, no existe traspaso de paquetes accio-
narlos. El franchislng, como una transmisin total de un sistema, incluido el
know-how, entrenamiento y apoyo del sistema operativo, potencia el marke-
ting, porque logra una expansin y penetracin en la cadena de distribucin
y comercializacin, muy difcil de desarrollar con recursos propios. Adems,
genera una difusin de la marca y se aduea de un posicionamiento en for-
ma mucho menos onerosa (figura 6,8) (") .
Figura 6,8. Ejemplo de franchlsing.
5. licencias y royalties
Esta alianza es un pariente menor de la franquicia, en cuanto los convenios
que se firman no exigen los controles rigurosos de esta ltima, ni existen pro-
gramas de entrenamiento o de transferencia de know-how tan elaborados.
Las licencias y royalties estn cobrando gran notoriedad en el marco de una
economa crecientemente globalizada, potenciando el marketing de 'ida y
vuelta'. Las facilidades de la economa global permiten tomar licencias, pagar
royalties, o acordar licencias y cobrar royalties. Una compaa en el negocio
( 14) H"M'OA, op. d I. e n nota ( 12). Ver tambin GUAIIOO SAPOROS' y PAUW MAURO, Sea
su propio jefe a travs del franchlslng. Ed . Macchl. 1992.
286
CL/NICA EMPRESARIA
textil puede. por ejemplo. tomar la licencia de una marca Internacional para
todo el pas y luego quedarse con algunas reas cautivas. franqulciando otras
zonas geogrficas dentro del negocio de la indumentaria. Pero al mismo tiem
po. puede subllcenciar cosmtica. bljouterie. anteojos. marroqulnerla. etc . y
cobrar regalas para todos estos negocios. combinando con varias empresas
una operacin de Ingenleria comercial para una sola marca. Con el impulso
marquista de la economa global. estas operaciones aparecen como una de las
grandes opciones del marketing de fin de siglo (figura 6.9).
>ublrov'altv 2
Figura 6,9. Ejemplo de licencias y royaltles.
6. Pool para compras o ventas
Esta es una figura de asociacin con fines determinados y especificas. con
duracin variable. que suele ser utilizada en los mercados en que la produc
cin est relativamente fragmentada o en los mercados de exportacin.
En el sector imprcntero. por ejemplo. los compelidores suelen organizarse en
un pool para comprar materias primas en el exterior. lograr mayores descuen
tos por cantidad y mejores precios para los fietes. Las empresas que Intervie-
nen en el pool suelen competi r agresivamente entre s en el mercado inter-
no. pero a partir de esta opcin. consiguen una mejor performance en lo que
respecla a los precios de los productos finales. y ganan participacin a expen
sas de los competidores que no intervienen en el pool.
287
Los pools de compras organizados por los autoservicios o los convenlence
stores permiten reducir sus desventaJas competitivas con los supermercados.
Los pools de ventas de productores agropecuarios permiten manejar mejor el
acoplo y la negociacin con los exportadores y los industriales (figura 6, lO).
~ .. _ . _ _ . _ ~ ~
"
Figura 6,10, Ejemplo de pool para compras o ventas.
7, Holding de distribucin
Las empresas que tengan montada una red comercial sern grandes protago
nlstas de fin de siglo, ya que recibirn mltiples propuestas de asociacin para
distribuir productos. Este tipo de alianza funciona mejor con productos como
plementarlos y no con competidores directos.
Por ejemplo, una bodega de vinos puede asociarse para distribuir con una
bodega de licores. Los productos de ambas empresas pueden. con esta mo
dalldad, ocupar un espectro de posicionamiento ampliado, cubriendo todo el
pals, todos los canales y todas las alternativas de distribucin, que, dificllmen
te, al menos uno de los competidores hubiera conseguido por si solo. Ambas
empresas mejoran de modo sustancial su costo de distribucin, y al mismo
tiempo amplian la cobertura geogrfica sobre los mercados.
A medida que siga creciendo la participacin de los supermercados, los hol
dings de distribucin se presentarn como una solucin de gran valor agrega
do, para todas aquellas empresas que logren superar su 'paranoia' , relativa a
los peligros de prdida de protagonismo en el mercado y al riesgo de 'ceder'
la distribucin y el contacto con el cliente. SI bien es cierto que esto tiene
mucho de real, lo importante es que este tipo de alianza debe ser hecha muy
hbilmente, para que la sutil diferencia que existe entre 'ceder' y 'compartir'
produzca ganancias para todos los participantes (figura 6, 11).
288
Acuerdo
para utilizar
el canal
CL/N/CA EMPRESARIA
Canal
FIgura 6, ". Ejemplo de holdIng de dIstrIbucin.
8. Coalicin de marcas
La alianza no necesariamente tiene que ser entre empresas. Dos o ms em-
presas pueden aprovechar la buena imagen de sus marcas y utilizarlas en
conjunto para explotar un segmento de mercado. Es el Upico co-branding que
utilizan con xito algunas tarjetas de crdito con grupos de afinidad como. por
ejemplo. los viajeros rrecuentes de determinada aerollnea. Con el incremen-
to de la globallzacl6n de las marcas. las coaliciones sern muy comunes para
atacar segmentos con comportamientos similares y complementarlos. La cre-
ciente Industria de la venta por catlogos y por telemarketing y marketing di-
recto har uso de este tipo de alianza para penetrar mercados antes inexplo-
tados (figura 6.12).
Coalicin de ___ j ~ ~ ~
marcasA-B
Figura 6,12. Ejemplo de coalicIn de marcas.
289
9. Consorcios
Un consorcio, o grupo consordado, la combinacin una aso-
elacin (alianza 3) con una Varias empresas se unen transl
toriamente para explotar una licencia y comparten las utilidades. I!.ste tipo de
alianza es comn en el sector gastronmico, especialmente en la Industria del
{ast {ood. Muchos consorcios, a su vez, se combinan con el franchlslng para
expandirse (figura 6,13) .

,.---------------------------- -------.
" -. ; ,
""'" ,.
- .-
, ,
, ,
-fl. !.1.;.;.. .
, ,
- --
,
,
,
.....
Unin transitoria para atender un mercado
Figura 6,13. Ejemplo de consorcio.
10. Coalicin de tecnologas
De la misma manera en que se unen algunas marcas para atender un merca
do compartido, dos o ms empresas pueden compartir tecnologias para de
sarrollar y distribuir un producto. Muchas empresas de alta tecnologla comparo
ten procedimientos y mecanismos de Investigacin para abaratar los altos
costos tlplcos de este sector. Por ejemplo, en la Industria grfica, las Impren-
tas y los fotocromlstas comparten sus lecnologlas para lograr productos con
juntos sofisticados que les permiten a ambas empresas. ms tarde, ampliar
los mercados y conseguir nuevos clientes, que probablemente no hubieran
conseguido por si solas (figura 6, 14).
290
Coalicin
de tecnologas A-B
EmpresaS
CL/NICA EMPRESARIA
t,1ercado B
Nuevos
chentes
Figure 6,14. Ejemplo de coalicin de tecn%gres.
11. Alquiler de matrices, moldes y tecnologas
Cuando se trata de explotar mercados por un tiempo determinado. corto y bien
definido. una empresa puede acordar el alquiler de equipos hard o sort. con
carcter de exclusividad y medianle el pago de un canon fijo o variable. Por
ejemplo, en la Industria del juguete. durante el periodo navideo. una empresa
puede usar con exclusividad una determinada matrlceria. ganando una ven
taja competitiva sobre los dems participantes del mercado (figura 6,15).
Matrices
Canon
Figure 6,15. Ejemplo de a/quller de matrices, moldes y tecnologas.
291
12. Ensamble
Esta alianza exige una cuidadosa disposicin de piezas de ajedrez en perma
nente movimiento sobre un tablero. Consiste bsicamente en lograr acuerdos.
lo ms exclusivos posibles, para importar, armar, acondicionar y distribuir
productos en un mercado determinado. Con el cada vez ms gravitante polo
de producdn mundial constituido por los NICs ('new industrial countries') del
Lejano Oriente. la fabricacin de gran cantidad de productos es menos frecuen
le en la mayoria de los paises.
Por ejemplo. en la industria textil. es comn fabricar en China. importar a
granel. hacer la 'cosmtica de marca' bordando logos y colocando el packa
ging. y luego distribuir en el mercado Interno. e induso. exportar, con lo cual
se est en presenda de un verdadero negocio global. La sincronizacin es tan
importante como los acuerdos de exclusividad conseguidos (figura 6.16).
Empresa A
Fabricacin
Figura 6,16. Ejemplo de ensamble.
13. Countertrade
Con el advenimiento de la economia global emblocada. muchos negocios
comenzaron a hacerse con esta modalidad. 151 countertrade consiste en la
compraventa cruzada de mercaderlas. es decir. una parte o la totalidad del
pago se hace en mercaderias que son de utilidad para la firma vendedora. o
que son posibles de ser negociadas en el mercado de esta ltima. El Merco
sur promete un creciente empleo de esta modalidad. al aceptarse en los dife
rentes paises. por parte del pblico consumidor, los productos tpicos de los
paises componentes del bloque (figura 6. 17).
292
CL/NICA EMPRESARIA
Figura 6,17. Ejemplo de countertrade.
Hasta aqui. la tipologia bsica de alianzas. Lo que en la prctica ocurre es una
combinacin de dos o varios tipos de desarrollo de un plan de negocios. La
metodologa del estratega pasa en este punto por armar las piezas Intervl nien
tes para que den los mejores resultados para todos. presentando una arqui
tectura del negocio lgica y rentable. Muchas veces tendr que retroceder para
cambiar el tipo de alianza en un determinado nodo de la red. y otras tantas
tendr que modincar el esquema de royalties Ideado o las participaciones
acclonarias pensadas como ideales en la teorla. Lo que resulta muy claro en
el papel puede ser Inaplicable en la prctica. si no se cuenta. por ejemplo. con
el EQCB adecuado para negociarlo y ponerlo en marcha.
En las Oguras 6,18 Y 6,19 se muestran algunos ejemplos de la prctica.
Figura 6,18. Arquitectura de una red de franquicias mltiples para ubicar
en varias estaciones de ferrocarril.

,

.. '
.-
\ ~ . .......... .
".
' ..
Figura 6,19. Arquitectura de una empresa franquiciante para
expandirse por el Mercosur.
293
Cuando el estratega hace el diseo tctico, debe relevar mucha informacin
de sus posibles aliados, porque de ella va a depender el futuro del nuevo
negocio.
Debe, en principio, mantener permanentemente actualizadas las salidas del
sistema de inteligencia de mercado descripto en la figura 4.41. para el mer-
cado local y para el mercado en el que piensa insertarse. Debe, adems, pre-
ocuparse por la titulari dad del capital de las empresas que posiblemente for-
marn parte de su red, su distribucin accionaria, y su historia y anteceden-
tes. Asimismo, conocer la capacidad instalada y la capacidad ociosa de estas
empresas, y analizar sus estados contables y sus ratios de evolucin de ren-
tabilidad, estructuras de costos, quines son los principales managers, quin
es el EQCB y cul es la cultura de la compaa en lo que respecta a la posi-
ble asociacin.
En la figura 6, 20 se muestra un cuadro comparativo de las distintas alianzas,
que sirve como gua para el diseo tctico.
294
CL/NICA EMPRESARIA
T1P!'
DeaventaJas
Luz roja
1. Jolnt venture Companfl nueva Necesidad de nuevo Buena Imagen Posicionamiento dbil.
y proija. management y poslcionlmiento. Endeudamiento ele-
e
Control accIonario Buena salud filan vado
ciera
2. Venture caplal Compa/lfa en marcha Distracckln de mana 8 produclo sinerglza 8 producto se desln
con mercado ganado. gement y recursos nuestTa cartere toniza mucho con ia
Control accionarlo cultura de nuestra
organizacin
3. Asociacin Independencia y agU' Bajo control y poder Buena Imagen y Desposicionado y
flexible dad para abandonar de declsln salud financieras endeudado
el negocio
4. Franchising Expansin con inver Control riguroso del Respaldo y buen Anlecedentes
sidn mfnima uso de marca f d ~ o en el rea inciertos y poco
geogrflca confiables
5. Licencias y expansin con bajo Dilfcll proceso de Buenas facllldadas Alto endeudamiento
royaltles compromiso y buen control de pagos para fabricar ylo o antecedentes
ratorno distribuir dudoSos
6. Poot para como Posibilidad de obtener Muchas manos en Performance similar Management precario.
JlI8S o ventas costos bajfslnos un plato . o superior a la nues Baja calidad del pro-
Ira ducto
7. HoIcfong de Mejora sustancial Prdida del contacto Productos comple Productos competido-
distribucin de los costos de directo con el cliente mantarlos res directos
distribucin
8. Coalicin de Atencin de mecados Saturacin y cansan Buena Imagen y Pobre cultura hacia la
marcas con gustos similares clo an el consumidor buena basa de datos captura de datos de
antes inexplotados de clientes clientas
9. Consorcios Costos compartidos Mochas manos en Buena salud finan Oesprolijldad admlnls
de axplotacin de la un plato . ciara y cultura orlen tIativa
licencia lada al conlrol
10. Coalicin de Abaretamiento de los Prdida dal secreto Producto comple Mala Imagen en al
tecnologfas costos de invesUga tecnolgico mantarlo que slnar . mercado o producto
cln y de sarrono glza nuestra cartera competldor directo
11 . Alquiler de ma Abaratamiento de los Pobra control del na Respaldo de Imagen Poca experiancia y
\ricas, moldes coslos de investiga goclo en caso de ser presUglo bajo reconocimiento
y lecnologfas cIn y desarrollo exitoso
12. Ensamble BaJa inversin hard Excesivo cuidado en Reputacin de enlle OesproljJdad
la sincronizacin de ga en los plazos productiva
procesos acordados
13. Coun/erlrada Bala circulacin de Esfuerzo extra para Alta calidad de pro- Productos de dudosa
monada la venta de nuevos ductos. reputacin
produc1os Buena Imagen y
posicionamiento
Figura 6,20. Cuadro comparativo de alianzas.
295
El diseo lctico debe. adems. estar regido por la hiptesis de conflicto plan-
teada en la figura 6.2. Sera conveniente no imaginar desde el arranque la
formacin de alianzas con empresas que puedan ser posibles fuluras compra-
doras de la nuestra. ya que podran obstaculizar un buen negocio con otros
compradores potenciales. Como en la prctica gran cantidad de empresas
pueden ser futuras compradoras de la nuestra. el estratega deber probar
diferentes hiptesis de conflicto con diferentes alianzas y anticipar sus con-
secuencias futuras.
SEGUNDO PASO: EL PLAN DE DESARROLLO
El plan de desarrollo presenta. en forma simple y concreta. todas las tareas
que debern ser llevadas a cabo por la empresa para desarrollar un producto
terminado y vendrselo a un usuario final. Incluye no solamente las tareas de
produccin. sino tambin las de mercado y las de organizacin. El plan de
desarrollo debe articular las particularidades de cada una de estas reas. as
como tambin los objetivos globales de esta fase. sus limitaciones presupues-
tarias y los factores de importancia para el xito del negocio. Si bi en es ci er-
to que las particularidades de cada negoclo hacen que sea difcil Intentar un
modelo de plan de desarrollo nico. hay varias cuestiones que son comunes
a todos y que aqu describiremos ('"l.
a) Objetivos
Los objetivos que se definen para el plan de desarrollo deben ser cuantifica-
bles y fclles de medir. y alcanzables. no utpicos o fantasiosos. Por ejemplo.
los objetivos tcnico-productivos del plan de desarrollo podran ser:
tener 5 prototipos en 30 das para la prueba de mercado;
500 horas de prueba en funcionamiento forzado. si n fallas;
'beta test' aceptado por tres compaas.
Los norteamericanos suelen denominar 'alpha test ' la prueba del prototipo en
el laboratorio. y 'beta test', la prueba del prototipo en el mercado. Por su parte,
los objetivos de marketing podrian ser:
cartas de intencin de 5 clientes potenclales;
2 contratos de prueba por 6 meses en clientes potenciales;
2 acuerdos de distribucin conjunta con proveedores calificados.
( 15) T .. lI<Nc. P. MCGARlY, Business plans Ihal wln venture capital, John Wlley & Sons,
1969.
296
CL/NICA EMPRESARIA
b) Calendario
Deben Iistarse todas las tareas que se lleven a cabo. incluyendo las pruebas
y revisiones tcnicas y de mercado. Hay muchas tcnicas para diagramar un
calendario. partiendo de un grfico tipo GANTI hasta las tcnicas ms como
pleJas de PERT y CPM. La utilidad principal de un calendario detallado es co-
nocer el tiempo que requi ere la finalizacin del proyecto y analizar cules
tareas pueden ser desarrolladas en forma simultnea. El elemento critico del
calendario es la cantidad de horas-hombre necesarias para ll evar a cabo cada
tarea. de acuerdo con las diferentes especializaciones. Luego. la secuencia de
tareas. su Interdependencia y el camino critico deben ser cuidadosamente
detallados, antes de comenzar con las operaciones.
c) Costos
Los costos asociados con el plan de desarrollo casi siempre son considerados
'menores' y subestimados con respecto a los costos del negocio en funciona-
mi ento. Esto suele dar como resultado tremendos dolores de cabeza. ya que
los fondos en los comienzos de un negocio siempre son muy limitados. Un
ejemplo tlpico es la adaptacin de un prototipo exitoso a la linea de produc
cln. El personal de laboratorio suele no conocer los parmetros de la produc-
cin. por lo que el prototipo puede funcionar a las mil maravillas en el 'beta
test', pero ser absolutamente imposible de fabricarse en serie. El EQCB. en
este punto. debe manejar a su equipo de forma tal que se alcancen los obJe-
tivos al menor costo. Los presupuestos de desarrollo deben contemplar los
siguientes elementos, coordinados con cada una de las tareas del calendario:
c, 1) Mano de obra directa. considerada con salarios competitivos.
c,2) Mano de obra Indirecta, que Incluye la retribucin del EQCB y sus asis-
tentes. como contadores, consultores y otros.
c.:5) Gastos indirectos, como impuestos, compensaciones diferidas. gastos de
oficina, viajes. comidas y estadias, demostraciones del producto. expo-
siciones, alquileres. caja chica, etctera.
cA) Requerimientos de capital. Aun cuando el capital es un activo y no un
gasto. es esencial para una compaia que inicia sus actividades que con
sidere el capital como un requerimiento de cash. El EQCB tendr que
hacer una fundamentada decisin de comprar o alquilar algunos bienes
de capital. e inclusive considerar el outsourcing para ciertas tareas.
c,5) Gastos financieros. casi siempre olvidados y en la prctica 'altisimos' ,
como intereses, honorarios de abogados y escribanos en el proceso de
armado de nuevas sociedades o alianzas que implican desembolso de ca
pital o transferencia de acciones. registros de marcas y patentes. conve-
nios y su homologacin. tasas e impuestos al fisco, registros de contra
tos por transferencia de tecnologia. etctera.
297
d) Recursos humanos
Es probablemente el elemento ms crucial del plan de desarrollo. Los tres
elementos fundamentales que debe considerar el eQCB en este punto son los
siguientes:
d. J) Conseguir el personal adecuado. siempre dlf(cll de lograr. primero por lo
complicado para detectarlo. y segundo. por lo costoso de atraerlo. Para
obtener buenos resultados es preciso contar con reclutadores profesio-
nales y head hunters para los niveles ejecutivos. El compromiso para con
el negocio que se Inicia en este punto es crucial. Es esencial considerar
buenos salarios e Incentivos. Incluidas partiCipaciones accionarlas.
d. 2) Integrar el personal en un equipo de trabajo. Identificando las diferen-
tes posiciones y tareas y sintonizando a cada persona con su trab!\io. El
factor ms significativo para esta tarea es el liderazgo. del cual ya habla-
mos anteriormente. El eQCB debe erigirse en el lfder del grupo. motivan-
do. mostrando la direccin y articulando la visin de la compaa.
d.3) Oerenciar al personal. En un ambiente de negocio naciente. es muy cia-
ra la tendencia de todos a querer hacer todo. Produccin se mete a ha-
cer marketing. el EQCB sale a vender. y asi sucesivamente. El rol geren-
cial del EQCB es enfocar las energas de cada uno hacia el objetivo. no
desestabilizar las estructuras para que todos estn haciendo algo. Produc-
cin y marketing pueden complementarse muy bien. pero no pueden su-
plantarse. El EQCB debe crear un organigrama y unjob descripUon o des-
cripcin de tareas para cada posicin. como se muestra en la figura 6.21 .
y hacerlos cumplir ordenadamente.
298
1. Gerente de ' Desarrollar la estrategia,
marketing _< de marketing.
, ,
, Desarrollar.la estrategia
ge ventas, entrenar y controlar
la fuerza de ventas.
Desarrollar e implementar la
'estrategia de comunicacin
y relaciones pblicas, '
. Desarrollar e implementar el
. :rj
servicio de
2. Gerente de Desarrollar la arquiteclura
sistemas de sistemas. '
\ Especmcar hardware y -soft-
ware.
Responsable de la 'ingeniera
de sistemas.
Responsable de reportes
, rutinarios o por pedido
CL/NICA EMPRESARIA

Slidos antecedentes en mar-
keting de consumo.
Experiencia en campaas pu-
blicitaria!>m8,sivas, '
Cualidades de liderazgo para '
equipos venta, ". '
Ingeniero Industrial o li,encia-
en marl<.ting
,

-'9
Antecedentes de ms de '
5 aos en posicin similar.
Conocimiento de redes y co-
municaciones. '/Fe t "
Ingeniero en sistemas . -
Figura 6,21. Descripcin de tareas para el personal.
e) Factores de xito
Al final del plan de desarrollo, cmo podemos saber si tenemos la posibili
dad de llevar adelante un negocio exitoso? Podemos alcanzar los objetivos,
pero debemos definir el xito y el fracaso. Si se logra identificar factores de
xito y de fracaso en esta etapa, antes de salir a la cancha, se podr mostrar
un plan de negocios convincente, o no mostrar nada y repensar toda la estra
tegia. Muchos inconvenientes pueden evitarse si se determina una banda de
variacin de ciertas variables a esta altura del partido, ya que cuando se est
en plena operacin, puede ser ms costoso volver para atrs que continuar.
Los posibles inversores y aliados estn muy interesados en conocer este tipo
de indicadores, que les permiten pensar el negocio en trminos de mediano
plazo, especialmente los que sealan una luz roja de peligro, ya que ellos les
indicarn si continan o no con el negocio, despus del plan de desarrollo.
En la figura 6,22 se muestra una tabla hipottica de factores de xito y fraca
so para un negocio consistente en un nuevo decodificador para TV por cable
que permite incorporar gran cantidad de servicios hasta el momento inexis
tentes. La compaia tiene un plan de desarrollo, consistente en la aplicacin
de un 'beta test' en 1.000 hogares de una localidad de la provincia de Men
doza, que durar 18 meses.
299
Factor Exlt<;l Fracaso
Ventas a clientes (hogares) > 1.000 <500
Tasa de penetracin (suscriptores/mes) > 100 < 40
Tasa de utilizacin por suscriptor (horas/ao) > 80 < 60
Fallas del equipo (%) < 1 >4
Ingreso por hogar ($) > 250 < 100
Tasa de abandono de clientes ('Yo) < 30 > 60
Costo del equipo ($) < 200 ;> 400
Figura 6,22. Factores de xito y fracaso para un decodificador de TV pt;Jr cable.
Si al final del periodo de desarrollo los resultados estn del lado de la colum-
na de xito. el negoci o tiene grandes posibilidades de ser un logro. Si. en cam-
bio. los resultados estn en la columna de fracaso. el negocio. asi como est.
tiene pocas probabi lidades de generar utilidades interesantes. Cuando los
factores estn repartidos en ambas columnas. existe cierto grado de Incerti-
dumbre que debe resolver el management. es decir. el EQCB y su equipo. A
ellos les corresponden el juicio de continuar o no con el negocio tal como est
planteado. y la justificacin de sus decisiones ante los accionistas y aliados.
TERCER PASO: EL PLAN DE OPERACIONES
Como un equipo de ftbol que hizo la pretemporada en l a costa. el team ge-
rencial se encuentra aqui en el tnel . caminando hacia la cancha. Como el
director t cnico. el EQCB sabe lo que tiene que hacer para ganar el partido.
pero no puede saber si a los 5 minutos le van a echar a un jugador. o si se
va a lesionar al arquero. Conoce bien al rival y sabe cules son las posibles
reacciones del otro EQCB. pero no puede saber si ste ha Ideado una estra-
tegia imprevista para esta ocasin. Antes de entrar en el tnel. en el vestua-
rio. todo estaba bi en. El equipo tena una performance que se ubicaba en la
columna de xito de l a figura 6.22.
Pero ahora. sale a la cancha y le tiemblan las piernas. Ahora va a probar que
sabe manejar un equi po en la cancha.
El plan de operaciones describe cmo funciona el negocio en rgimen. mos-
trando bsicamente sus egresos econmicos. El plan de operaciones es la
contrapartida del ci clo de marketing del plan de negocios. Mientras que el ciclo
de marketing se focallza en la obtencin de un modelo de ingresos. el plan
de operaciones busca obtener como resultado un modelo de egresos y un
modelo de capital necesario para poner en marcha el negocio. El modelo de
0
300
CL/NICA EMPRESARIA
ingresos Indica cmo entra dinero en el negocio. el modelo de egresos. cmo
sale. y el modelo de capital. cuflnto hay que poner (ver ngura 2.4).
El plan de operaciones se basa en un concepto clave: los modelos de egre
sos y de capital estn Innuenclados por el modelo de Ingresos desarrollado
en el cap. 4. Mercado (ver ngura 4.42). MfIs especincamente. los modelos de
egresos y de capital estn directamente derivados y controlados por una se-
rie de parmetros que forman parte del modelo de ingresos. Vamos a llamar
a estos parmetros los 'driverS' de Ingreso ('0). La clave de un buen plan de
operaciones est en Identincar correctamente estos drivers de ingreso. para
luego poder medir con claridad los indicadores que mostrarn la marcha del
negocio: los factores de productividad y los factores de costo unitario.
La forma en que el dinero sale del negocio depende muchislmo de cmo est
organizado. Los esquemas de organizacin tlplcos son por linea de productos.
por funciones o por canal de distribucin. Del esquema de organizacin adop-
tado saldrfln los diferentes elementos a ser mensurados. Uno de los proble-
mas clfnlcos ms observados en esta etapa es la falta de un criterio de medi-
cin para conocer la enciencla de la organizacin.
Muchas veces se escucha en las empresas: Por qu hay tanta gente en mar-
keting? o cufln efectiva es la fuerza de ventas? o no necesitamos mfls gen-
te en el servicio de atencin al cliente? La organizacin, para que sea tal. debe
poderse medir en forma concreta y clara.
Para hacerlo en forma metodolgica. una vez identlncado el elemento de la
organizacin correspondiente, es necesario identificar su relacin con el mo-
delo de Ingresos. lo que hemos llamado el 'drlver de Ingreso' (DI).
Luego. el mismo elemento tendrfl que tener un factor de productividad aso-
ciado (fP), que determine cuflntas personas se necesitan en ese elemento para
satisfacer las necesidades del driver de Ingreso. Y por ltimo. cuando nos
ocupemos de los egresos. deberemos relacionar el elemento correspondien-
te con su factor de costo unitario (CUl.
Tomemos como ejemplo el elemento organlzacionaJ 'ventas' . El driver de in-
greso llpico es la cantidad de nuevos clientes:
DI (ventas) = cantidad de nuevos clientes
El factor de productividad es una medida de cuntas personas se necesitan
para alcanzar los requerimientos del driver de ingreso. Por ejemplo, el EQCB
puede determinar que el ciclo de ventas es trimestral. que la cantidad de clien-
tes a visitar en ese periodo es de 80. y que puede considerarse una buena
performance lograr un cliente de cada 10 visitas. De esta forma. el vendedor
va a lograr 8 clientes por trimestre. es decir, :32 por ao. Entonces:
(16) MeO n, op. ell. en nota 115).
301
FP (ventas) = vendedores/nuevos clientes = 1/32
Si la cantidad de nuevos clientes DI fijada en el modelo de Ingresos es de
.3.200, entonces el elemento organizatlvo 'ventas' estar compuesto por:
Total personal de ventas = DI (ventas) x FP (ventas) = 100
El factor de produclividad FP tambin podra medirse en $/ventas, en nuevos
clientes/ao. etctera.
Con la misma metodologia puede medirse toda la organizacin. y el EQCB
armar su plan determinando los DI y los FP ms convenientes en cada caso.
Por ejemplo. veamos los elementos tpicos constitutivos de las organizaciones
de la mayora de las empresas y el anlisis correspondiente.
a) Marketing
Este elemento define el target de mercado. desarrolla el plan de ventas y el
plan comunicacional. establece los precios y se encarga de los programas de
desarrollo de producto. Los DI de marketing tpicos son el nmero total de
clientes o el nmero total de compaas con las que trata el departamento de
marketing. Por ejemplo. si la compaia vende productos de software para el
sector financiero. entonces el tamao del departamento de marketing depen
der de la cantidad de bancos y compaas financieras con los que est tra-
bajando. Si la compaia se dedica al consumo masivo, el tamao del depar-
tamento de marketing estar en relacin con el tamao del mercado. Por su
parte. el FP ser la cantidad de personas en marketing dividida por la canti-
dad de clientes atendidos.
b) Ventas
Este elemento se ocupa de la relacin con el cliente, del cierre de las ventas y
del mantenimiento general de cada cuenta. El DI de ventas es daramente la can-
tidad de nuevos clientes que la compaia lograr en el ao. Tambin puede de-
pender del mercado total de clientes actuales. ya que sern necesarias algunas
operaciones de mantenimiento. El FP se mide en trminos de la cantidad de
vendedores por nuevo cliente. En muchos negodos, la productividad de la fuer-
za de ventas se mide en trminos de facturacin a nuevos dientes por vendedor.
e) Servicio de atencin al consumidor
Este elemento entra en accin cuando el cliente compra el producto. y es res-
ponsable de su completa satisfaccin y de que siga comprando. Dependien-
302
CLINIGA EMPRESARIA
do del tipo de negocio, el servicio de atencin al consumidor puede ser ms
o menos mano de obra intensiva. El DI para este elemento es el nmero to-
tal de usuarios, que no necesariamente es igual al nmero total de clientes,
ya que puede haber muchos usuarios por cliente (por ej emplo, un proveedor
de TV por cable).
El FP es la cantidad de personas que lrabaja en el servicio de atencin al
consumidor dividida por el nmero de usuarios. Tambin pueden usarse olros
factores de performance, como fallas/ cliente/ao, tiempo de reparacin por
pedido de cliente, etctera.
d) Sistemas
Este elemento se ocupa de articular las operaciones de toda la empresa. Tie-
ne responsabilidades externas e inlernas. Puede operar los faclores de peor-
mance para nuevos clientes, gerenclar el centro de informacin del negocio
(contabilidad, facluracin, despacho) y participar activamenle en el costeo del
producto. Tambin su participacin es decisiva en el proceso de produccin.
El DI es la cantidad lotal de clientes. El rea de sislemas tiene que atender
no slo a los nuevos clientes, sino tambin hacer de soporte a la base gene-
ral de viejos clientes_ El FP es la cantidad de personas en sistemas dividida
por la cantidad total de clientes.
e) Investigacin y desarrollo
Este elemento deOne, disea y desarrolla prototipos de preproduccin para los
nuevos productos. El DI tipico es la cantidad de nuevos clientes, pero tambin
la cantidad total de clientes es importante, en lo referido a trabajos de adap-
tacin y mejora de los productos existentes. El FP es la cantidad de emplea-
dos en investigacin y desarrollo dividida por la cantidad de nuevos clientes
o la cantidad total de clientes. Este elemento generalmente tiene una alta
rolacln y est del todo orientado a los resultados.
f) Produccin
Este elemento genera o ensambla el producto que va a ser despachado. El DI
Upico es la cantidad de productos facturados. El FP es la cantidad de perso-
nas involucradas en tareas de produccin dividida por la cantidad de produc-
tos facturados.
303
g) Facturacin y cobranzas
Este elemento mide el pulso y el humor del mercado. Muchas compaias pier-
den clientes o tienen grandes problemas de caja por no prestar a esta funcin
la atencin debida. La tarea de este elemento organizacional es asegurarse de
que las cuentas se cobren en las fechas estipuladas, y que los clientes que
tienen problemas con sus facturas sean atendidos corts, rpida y apropiada-
mente. El DI es el nmero total de clientes. El FP es la cantidad de emplea-
dos en facturacin y cobranzas dividida por la cantidad total de clientes.
h) Administracin
Este el emento brinda soporte a todos los otros elementos. Se incluyen aqui
finanzas, contabilidad, asuntos legales, personal, gerencia y secretaria. El DI
es la canti dad total de clientes. El FP es la cantidad de empleados adminis-
trativos dividida por la cantidad total de clientes. Este FP tiende a ser menor,
conforme se desarrollan los mecanismos informticos que dan soporte a las
organizaciones.
En la figura 6,23 se muestra un cuadro que resume los DI y FP para los ele-
mentos descriptos, que, como queda dicho. son generales para la mayoria de
las organizaciones, pero no exhaustivos, pudiendo existir otros de acuerdo con
el negocio particular. En el paso siguiente, estos indicadores nos ayudarn a
desarrollar el modelo de egresos para las operaciones. Sin embargo, su gran
utilidad reside en la 'fotografia' que le proporcionan al EQCB en todo momento
acerca de la performance de su organizacin, permitindole fijar las acciones
correspondientes para alcanzar los objetivos prefijados.
Elemento
It
Driver de ingreso (DI) Factor de productividad (FP)
Mar1<eting Total de clientes 5taft/cliente
Ventas Nuevos clientes 5taHlnuevos clienles
5ervicio de atencin
Total de usuarios 5taff/usuario
al consumidor
c=...
5istemas Total de clientes 5taHlcliente
-:-
Investigacin y desarrollo Nuevos clientes y total de clientes 5laft/cliente
Produccin Tolal de productos facturados 5laft/producto facturado
Facturacin y cobranzas Total de clientes 5taft/cliente
Administracin

Tolal de clientes 5taft/cliente
Figura 6,23. Elementos organlzacionales y sus caractersticas.
304
CL/NICA EMPRESARIA
Resumiendo, el plan de operaciones puede ser desarroll ado con los tres pa
sos siguientes:
l . Determinar las tareas que deben ser cumplidas y su organizacin funcio-
nal en 'elementos'. Debe tratarse de eliminar la mayor cantidad de nive
les jerrquicos posibles. Las organizaciones actuales se parecen ms a un
sombrero de mejicano que a una pirmide, como era el tradicionai mo
delo industrial. La dinmica actual del mundo de los negocios exige que
todos los miembros de la organizacin tengan acceso al EQCB en forma
inmediata.
2. Seleccionar a las personas que llevarn a cabo las tareas. Ubicarlas en el
equipo de trabajo y mantenerlas contentas y motivadas.
3. Determinar los drivers de Ingreso y los factores de producllvidad para cada
uno de los elementos de la organizacin. Ser realista al evaluar si la oro
ganizacin est en condiciones de alcanzar esos niveles de performance
y si se cuenta con las personas adecuadas.
CUARTO PASO: EL MODELO DE EGRESOS
El modelo de egresos es la consecuencia directa de la organizacin operativa
diseada en el paso anterior. All dimensionamos la organizacin usando los
drivers de Ingreso DI y los factores de productividad FP. Ahora agregamos los
factores de costo unitario CU para desarrollar el modelo de egresos general.
Vimos que l a cantidad de personas requeridas por un elemento de la organi
zacin se encontraba multiplicando los correspondientes DI y FP. Entonces,
si consideramos el costo unitario por empleado para ese elemento organiza
cional , el gasto de ese elemento ser:
E (elemento i) = DI (i) x FP (1) x CU (i) x cantidad de personas (i)
De esta forma, los egresos operativos estn directamente derlvado$ del plan
de operaciones, que a su vez est derivado del modelo de Ingresos dei nego-
cio. A los egresos derivados de los elementos organlzaclonal es se sumarn
despus los gastos generales del negocio, que se miden de la misma mane
ra, utilizando los DI. FP Y CU correspondientes. Los gastos generales tpicos
de un negocio son los sigui entes:
a) alquiler de oficinas y expensas;
b) alquiler de equipos;
c) viajes y estadas del personal;
d) repuestos;
e) comisiones de vendedores, cobradores y servicio de atencin al consumi
dor;
f) impuesto a los ingresos brutos;
g) deuda incobrable;
h) honorarios para contadores. abogados. consultores. etc.;
1) seguros;
J) royalties a pagar;
k) servicios. como telfono. gas. luz. etc.;
1) gastos de publicidad. promocin y relaciones pblicas;
m) cargas sociales;
n) miscelneas (gastos de oficina. limpieza. etc.) ;
) otros gastos especficos del negocio.
305
En la figura 6. 24 se muestra un modelo de egresos derivado del modelo de
ingresos de la figura 4.42 para el mismo negocio. Los drivers de ingreso DI
han sido tomados directamente de este modelo de ingresos para la hipotti-
ca compaia Camelot S.A. No se considera el elemento produccin porque el
negocio est totalmente dedicado a la prestacin de un servicio. Por eso mis-
mo. el egreso ms importante es el del elemento servicio de atencin al con-
sumidor.
Ntese que existen algunos gastos considerados como 'fiJos' ; aun cuando
podria calcularse tericamente un factor de productividad (superficie de ofi-
cina ptima por empleado). en la prctica no pueden alqullarse los metros
cuadrados que uno quiere. El gasto de alquiler. sin embargo. va creciendo con
el correr del tiempo y a medida que se incrementa el nmero de usuarios
(vendedores acti vos de la figura 4.42). por la mayor necesidad de espacio para
ubicar al personal de servicio de atencin al consumidor.
o r l ~ o
Total
a) !tIatlc8llng
DI-Cantidad de cIIenles 2 5 8 10 12
FP-Statuctlente 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
CU-Suetdo de IIII/Uting S 36.000 $36.000 S 36.000 $ 36.000 S 36.000
SlaIf de markedng I 3 4 5 6
Egresos de marketing $ 36.000 $108.000 $ 144.000 $ 180.000 $ 218.000 $ 684.000
b) V""tas
DI-Cantidad de nlieYOC
ctlenl. 2 3 3 2 2
FP-Staffh"olovo cIIenIe 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
CIJ.SUetdo de ventas S 12.000 $ 12.000 $ 12.000 S 12.000 $12.000
StaIf de ventas 1 2 2 1 1
Egresos de venIas $12.000 $24.000 $ 24.000 $12.000 $ 12.000 $64.000
306 CL/NICA EMPRESARIA
el Servicio de .rsnc/6n al
COO$Umldor
Ol-<:antidad de usuarios 20.000 68.000 96.000 135.000 180.000
FPSlaff/usuario 0,0025 0,0025 0.0025 0,0025 0,0025
CU-Sueldo de &tMcIo
0
de alenci6n al COIISIIIIIdor $8.000 $ 6.000 $ 6.000 $ 6.000 $ 6.000
Slaft de servicio de
atencin al COIIUIidor 50 170 240 338 450
de seMcio de
atencin al eoo6Umldor $ 300.000 $1.020.000 $1.440.000 $ 2.028.000 $2.700.000 $ 7.48&000
d) Sistemas
Ol-<:antidad de cilentes 2 5 8 10 12
FPStaff/elienle 2 2 2 2 2
CU-SueIdo de sistemas $24.000 $24.000 S 24.000 $ 24.000 S 24.000
Staff de aI.temu 4 10 16 20 24
Egresos de sistemas $ 96.000 $ 240.000 $ 384.000 $ 480.000 $576.000 $ I.n6.000
el 1nvestigaci6n y desarrollo
Ol-<:antldad de clientes 2 5 8 10 12 ,-
FP-stalllcilenle 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3
CU-SueIdo de Investiga
eln y desarrollo $ 24.000 $ 24,000 S 24.000 $ 24.000 $24.000
Sta" de i1Vestigacin
Y desarrclo 2 2 3 4
Egresos de Investigacin
y desarrollo $ 24.000 $ 48.000 $48.000 $ 72.000 $ 96.000 $ 288.000
Q FlCfuracln Y cobranzas
Ol-<:antidsd de clientes 2 5 8 10 12
FP-StaItIcIIenIe 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
CUSueIdo de facturacin
y cobranzas $ f8.ooo $18.000 S 18.000 $ 18.000 $ 18.000
Staff de flCllnci6n
Y cobranzas
Egresos de 1acluraci6n
Y cobranzas $18.000 $ 18.000 $18.000 $ 18.000 $18.000 $ 90.000
gl Administracin
Ol-<:antidad de clentes 2 5 8 10 12
FPSlaff/clienle 0.3 0.3 0,3 0,3 0,3
CU-Sueldo de admlnls
tracIn $42.000 $42.000 $42.000 $ 42.000 S 42.000
SIal! de administracin 1 2 2 3 4
Egresos de admlnlslracin $ 42.000 $ 84.000 $84.000 $ 126.000 S 168.000 S 504.000
Gastoa generalta
al Alquiler de oficinas (filo) S 24.000 $ 36.000 $ 48.000 $ 60.000 $ 72.000 . $ 240.000
bl V'l8jes Y esUdIas
OI-<:Br1tidad de clientes 2 5 8 10 12
5 5 5 5 5
CU-VaIor del1IIaJe $300 $300 $300 $300 $300
Cantidad de viajes fO 25 40 50 60
Egresos por viajes y
estadlas $ 3.000 $ 7.500 $ 12.000 $ 15.000 $18.000 $55.500
307
e) Repuestos
DI-Cantidad de usuarios 20.000 68.000 96.000 135.000 180.000
FP-RepoestCsulrb'aflo O.OS O,OS O,OS O,OS O,OS
CU-Valor del repuesto $10 $10 $10 510 $ 10
Cantidad de repuestos 1.000 3.400 4.800 6.750 9.000
G
Egresos por repuestos $10.000 $34.000 $ 48.000 $ 67.500 $ 90.000 $249.500
d) ConJones
tolal $ 5.600.000 $ 17.680.000 $ 23.040.000 $ 29.700.000 $ 37.800.000 $ 113.820.000
FP-No aplicable
CUVaIor de la comisin 1,5% 1,5 % 1,5 % 1,5% 1,5 %
E!18SOS por corrisiones $84.000 $ 265.200 $ 345.600 $445.500 $567.000 $ 1.707.300
el ItrJ>U8S/0. /os ingresos
brutos
DIlngreso lolal $5.600.000 S 17.680.000 $ 23.040.000 $ 29.700.000 $ 37.800.000 S 113.820.000
FPNo aplicable
CU-VIIor de la allcuoIa 3% 3% 3% 3% 3%
Egresos por Ingresos
bMoI $ 168.000 $ 530.400 $ 691.200 $ 891.000 $ 1.134.000 $ 3.414.600
n Deuda Incobrable
DIlngreso total $ 5.600.000 $ 17.680.000 $ 23.040.000 $ 29,700.000 $ 37.800.000 $ 113.820.000
FPNo aplicable
CUl'orcer1Iaje prornecIo 2 % 2% 2% 2% 2%
Egr8lOs por deuda
incctIfable $ 112.000 $ 353.600 $ 460.800 $ 594.000 S 750.000 $ 2.270.400
g) Honorarios (rijos) $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 300.000
h) Seguros
Dt-Cantidad de lransac-
cIorIea 1.600.000 4.760.000 5.760.000 6.750.000 8.100.000 26.970.000
FpPrirnalltansaocicWallo 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005
CUValor de ta prima $ 20 $ 20 $ 20 $20 $20
Cantidad de primas 8.000 23.800 28.800 33.750 40.500
Egresos por seguros $ 160.000 $ 476.000 $ 576.000 $ 675.000 $ 810.000 $ 2.697.000
i) SetWcios (telArn/g8s)
DI-cantidad de transac
ciones 1.600.000 4.760.000 5.760.000 6.750.000 8.100.000 26.970.000

saccl6nlallo 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
CUVaIor del pulso-J<w-ca.
torIa $0,09 $0,09 $0,09 $0,09 $0,09
Cantidad de puIso$-l<W-ca.
torIa 160.000 476.000 576.000 675.000 810.000
Egresos por servicios $ 14.400 $ 42.840 $ 51.840 S 60.750 S 72.900 $ 242.730
D Publk;idad-protr'il6n-R
Dl-logreso loIal $ 5.600.000 S 17.680.000 $ 23.040.000 $ 29.700.000 $ 37.800.000 $ 113.820.000
FpNo aplicable
CUPoroenIaje aplicado 10% 3% 2% 1,5 % 1,5%
Egresos por publicidad-
p!IlIIIOCi6n-RRP $ 560.000 $ 530.400 $460.800 $ 445.500 $ 567.000 $ 2.563.700
308
CL/N/CA EMPRESARIA
k) Cargas soclsJes
DI TolaI de sueIdoI Y
COIlisio ...
, 612.000
S 1.807200 52.487.600 S 3.361.500 , 4.353.000 S 12.621.300
FPNo aplicable
CU-Valor de la allcuoCa 40% 40% 40% 40% 40%
Egresos por c:argu
8()Ciales $244.800 S 722.880 $ 995.040 $ 1.34<4.600 S 1.741 .200 S 5.048.520
Q Alisc6MMU 1,..,1
, 24.000 S 24.000 524.000 524.000 $24.000 S 120.000
EgNMa tolallll $""fOO
,2U23.2S0
Figura 6,24. Modelo de egresos para Camelot S.A.
Es muy importante para el EQCB considerar, a partir del modelo de egresos,
una serie de rallos de control para evaluar el funcionamiento de su organiza
cin. Los tres siguientes ratlos son los ms utilizados:
1. Ingresos/empleado
Mide la eficiencia de la compaia para generar ingresos. Una compaia que
tiene un alto ingreso por empleado, tiene un alto valor agregado en su pro-
ducto o es un usuario Intensivo de alta tecnologa.
2. Egresos/empleado
Mide la eficiencia de la compaflia para gastar dinero. Un bajo egreso por em
pleado puede significar un riguroso control de los gastos o una fuerza de tra
bajo mal pagada, lo cual es un arma de doble 010, ya que puede ser una ven
taja competitiva en el corto plazo, pero a la larga llevar Irremediabl emente
a la prdida del personal clave.
3. Resultado neto/empleado
Esta es la diferencia entre ingresos y egresos por empleado, y se deriva di
rectamente de los dos primeros ratl os. Mide cun rentable es cada empleado.
En la figura 6,25 se muestran los ratios para la compaia hipottica Camelot S.A.
G
309
".
o n ~ fI
Ao l '
11 Ao2 JI
Ao 3
11
Ao 4
11
MaS
Ingreso ne10 lolal $ 5.012.000 $ 15.823.600 $ 20.620.600 $ 26.581.500 $ 33.831.000
Egresos lolakls S 1.992200 $ 4.624.820 $ 5.915.280 $7.598.850 $ 9.692.100
Resultado nelo $ 3.019.800 $ 11.198.780 $ 14.705.520 $ 18.982.650 $ 24.138.900
Canlidad de empleados 59 190 267 371 490
Ingresos/empleado 84.949,2 83.282,1 77231 ,5 71 .648,2 69.042,9
Egresoslempklado 33.766,1
I!
24.341,2 22.154,6 20.482,1 19.779,8
Resul1ado neloJelT1lleado 51.183,1 58.940,9 SS.076,9 51.166,2 49263,1
Figura 6, 25. Ratlos de control organizaclonal para Came/ot S.A.
Ntese que para este cuadro se ha utilizado el ingreso neto total. que corres
ponde al efectivamente ingresado en la compaia. situacin diferente de la que
se muestra en el modelo de egresos. en el que se utiliza el ingreso total (fi
gura 4.42) como driver de Ingreso de varios elementos, porque es sobre este
valor que deben aplicarse las alicuotas de Impuestos. porcentajes de comisio-
nes, etc. Como se observa en este ejemplo. el indicador de Ingresos/ emplea
do baja a medida que crece el negocio. pero tambi n lo hace el de egresos/
empleado. Esto se debe a que el gran aumento de la plantilla de personal
corresponde al de servicio de atencin al consumidor, de ms bien bajo sao
larlo. Como consecuencia de esto. el indicador de resultado neto/empleado
se mantiene relativamente estable, luego de una pequea subida inicial. Lo
importante de este tipo de mediciones es poder compararlas con el estndar
de la industria. Investigando la performance de los diferentes competidores
directos y de las restantes fuerzas competitivas. Mientras nuestros indicado
res se mantengan dentro de una banda de variacin preestablecida. que ten
ga relacin con lo que est ocurriendo en el entorno. todo estar controlado.
Los problemas de gestin sobrevienen cuando los indicadores se escapan de
esta banda de variacin. Estos ratios son muy observados por los Inve.rsores
y posibles compaias aliadas. y comparados con los de empresas similares.
Los inversores experimentados buscan stos y otros tipos de ratios simples
que veremos en el capitulo siguiente para determinar la viabilidad del nego-
cio. Los ratios son grandes argumentos con que cuenta el EQCB para defen
der su plan. Tambin el anlisis del modelo de egresos en cuanto al crecimien
to de los gastos para un determinado elemento a medida que el negocio se
desarrolla. es de enorme utilidad para detectar elementos a los que no se les
est prestando suficiente atencin, mientras que hay otros que estn so brea
tendidos. Eval uar porcentajes de variacin entre los gastos de los diferentes
elementos puede ser muy til para entender el negocio en el mediano plazo.
Por ejemplo. si los porcentajes incrementales en marketing son los mayores.
el negocio puede tener problemas en el mediano plazo cuando aparece un
competidor con una poderosa ventaja tecnolgica.
8
310
CLINIGA EMPRESARIA
La relacin de gastos debera mantenerse ms o menos constante conforme
el negocio avanza, balanceando el poder entre los diferentes elementos orga-
nizacionales.
QUINTO PASO: EL MODELO DE CAPITAL
Tal como ocurre con los egresos, el capital necesario para poner en marcha
el negocio y mantenerlo con vida se deriva del modelo de ingresos, aunque
parte del modelo de capital t ambin se deriva del modelo de egresos. La
metodologa para plantearlo es la misma: es necesario definir un driver de
ingreso, un factor de productividad y un factor de cost o unitario, para cada
elemento constitutivo del capital. Introducimos aqu el concepto de 'ao O',
que contiene todas las inversiones que se hacen antes que el negocio comien-
ce a funcionar y a generar ingresos. En la figura 6, 26 se muestra el modelo
de capital correspondiente a la hipottica firma Camelot S.A. Como se ve, el
capital est bsicamente dividido en dos grandes rubros:
A. Activo fsico (mquinas, instalaciones, equipos).
B. Capital de trabajo (dinero fresco, gastos del plan de desarrollo, inversio-
nes pUblicitarias) .
f
.
CIlnceplO 1 Mo2 Alj03
A. AtlVQ filico

1. CPU
'\ DICanIidad de tJWac-.
dones '1.600.000 t 4.760.000 5.760.000 ! 6.750,000 8.100.000
2,5 x lO' 2,5 x lO' 2,5 x lO' ' 2,5 X 10' 2,5 'x w
CUCos1o del MIPS . $100.000 $100.000 $100.000
.
$100.000 $100.00Q
Cantidad de nuevos
MIPS 4 e 4
1tlv8Sl&! en CPU $ 400.000 $ 800.000 $ 400.000
T
2. Memoria
j
DICantidad de vendedo-
res activQ$ 20:000. 135.000 160.000
FP MByteslvendedor
j
1 1 1
CU-Coslo del MByte' $10
. $10
$10 $10
Cantidad de
MBytes ' 20.000 28.000 99.000 45.000
Invernln en memoria $ 200.000 $ 280.000

$ 450.000
3. Modems . ,
DICantidad da transac-
ciones 1.600.000 4.760,000 5.760.000 6.750.000" 8.100.000
FPModemsllransaccln 9 x l O' 9 x lO' 9x 10' 9xl04 1 9x W
CUCoslo del modem S 15.000 $15,000 $15.000 $15.000 $15.000
Cantidad de nU6VQS mo
dems 14 29 9 9

12
Inven1n en modems $ 21 0.000 $ $135.000 $ 135.000 $180.000 $1.095.000
311
. InstaJaclones y equipa-
miet1Io
D\-SupefflcIe de oIkN
I!(IO
900 1200 1.500 1.800
FpNo ljIIcabie
ClJ.CosIO del m' 5250 $250 $250 $250 $250
Cantidad de _ m'
600 300 300 300 300
lnYIfIi6n en lnsIIIa-
clones S 150.000 S 75.000 $ 7S.000 S 75.000 $ 7S.ooo $450.000
B. C.pllII de traba/o
1. Di!o Ires<:o
OH:0feS0' lDCaIes $1.992.200 $4.624.820 S 5.915.280 $ 7.588.850 $ 9.892. lOO S 29.823.250
FpMases inmovlllz.adosl
I98SOIIIoIaIaI
30" S" S"
5" 5"
ClJ.ev-s promecIo del
mes $ 166.017 $ 385.402 $ 492.940 $ 633.238 S 807.675
Cridedde_ 3,8 0.6 0,6 0.8
M
RequerinienIo de el-
rIelO 119600 $ 597.661 $ 231.241 S 295.7&1 $379.943 $ 4&1.805 rs 1.969.21.
2. GasIDf del p8I de deu-
rrrJIo
DI-I-.I6n klIII en le-
Ivo 1iIico SU9S.ooo
FP-l11V8flin en delarnr
IoIInYersin lOIII en
adIYo fisico
20"
CUNo aplicable
1nYersi6n ... plan de
desarroIo $ 999.000 S 999.000
3. GaI< contefCiaJes-promo.
c:irIIles ptII el
DHf9ISO total $ 113.620.000
FP-No apIcabIe
ClJ.Poceil1ajo lCIIcado
0,5 "
Inversin en lanza
miento $569.100 S 569.100
CepftallDtal '.125,781 10
Flg. 6,26. Modelo de capital para Camelot S.A.
En el caso de Camelot S.A., el activo fsico est dividido en cuatro elementos
constitutivos:
l. CPU o server central. El server se puede hacer crecer modularmente, a
medida que va hacindose necesario. Hay varias formas de medir la ca
pacidad del CPU. Aqui la medimos en MIPS (millones de instrucciones por
segundo).
0
312 eL/NICA EMPRESARIA
2. Memoria. A medida que crece el negocio. es necesario incorporar ms me-
moria en el server para poder guardar ms datos.
3. Modems. A medida que se agregan nuevos usuari os al sistema. hay que
incorporar ms modems para poder comunicarse con ellos en forma efi-
ciente.
4. Instalaciones y equipamiento. Incluyen todo lo que es necesario para ar-
mar las oficinas donde operar el negocio. desde alfombras y lmparas
hasta telfonos. puestos de telemarketing. terminales. cableado. mano de
obra para la instalacin. lneas telefnicas. mquinas para hacer caf. et-
ctera.
Por su parte. el capital de trabajo para el plan de negocios de Camelot S.A.
est dividido en tres elementos:
l . Dinero fresco. Es el dinero que hace falta tener en billetes de disponibili-
dad inmediata. Todos los que han arrancado alguna vez un negocio saben
de la importancia de tener plata 'viva' en el inicio. Nunca es suficiente. y
todavia la empresa no tiene el crdito que le permitir tener ms como-
didad para actuar en el futuro. Aqui est calculado con un criterio de in-
movilizar un porcentaje de los egresos totales ao a ao. Existen muchos
criterios. y el EQCB elegir el que ms le conviene al negocio.
2. Oastas del plan de desarrollo. Es toda la inversin que es necesario ha-
cer antes de que el negocio se ponga en marcha. desde el desarrollo de
prototipos para adaptarlos a la produccin en serie hasta los honorarios
de los head hunters que seleccionaron el personal adecuado (ver el item
cJ. Costos. del Segundo paso: El plan de desarrollo). El criterio elegido aqu
para calcular la inversin en el plan de desarrollo es estimar un porcen-
taje de la inversin total en activo fsico. Podria. por supuesto. haberse
empleado otro criterio. Al presentar el plan de negocios de esta forma. el
EQCB est adems presupuestando las actividades prelanzamiento.
3. Oastos comercia/es-promocionales para el lanzamiento. Todos los esfuer-
zos iniciales para hacer conocer el producto estn calculados como un por-
centaJe de los ingresos totales presupuestados en el modelo de ingresos
(figura 4.42) para el proyecto.
La razn de separar el capital en activo fsico y capital de trabajo responde a
la necesidad de depreciar el primero. tarea que llevaremos a cabo en la prxi-
ma etapa de finanzas. cuando evaluemos los resultados del negocio. Ntese
en la figura 6. 26 que el capital necesario para el ao I se ha colocado en la
columna ao O. De esta manera se asume que todas las inversiones corres-
pondientes al ao I se hacen antes de poner en marcha el negocio.
Al igual que el modelo de egresos. el modelo de capital permite calcular al-
gunos ratios que identifican al negocio y hacen posible compararlo con el
estndar de la industria. El ms utilizado es el de capital/empleado. que per-
mite medir cun capital intensivo es el negocio. En la figura 6. 27 se muestra
este indicador para Camelot S.A.
313
Afio 5'
Capital total $ 3,125.761 $ 2.021 .241 $ 1.085.764 $1 .179.943 $ 1.589.605
Cantidad de empleados 59 190 267 371 490
CapitaVempleado 52.979,0 10.638,1 4.066,5 3.180,4 3.244,1
Figurs 6,27. Relscln cspltsVemplesdo psrs Csme/ot S.A.
Como se observa. el negocio tlende a estabilizarse a medida que crece. en un
valor cercano a los $ 3.000 por empleado.
G
11 SINTESIS 1I
CLINlCADE LA ETAPA I MANAGEMENT Y OPERACIOESJ
l. Cmo sintoniza la cultura de separacin de
poderes en la empresa con el negocio y la
alianza elegidos?
2. El EQCB, es el tipo de lider necesario para
este momento del negocio?
3. Estn las personas en el lugar adecuado, en
el momento adecuado y haciendo lo que tienen
que hacer?
4. Est definida en forma criteriosa la eva-
luacin de xito o fracaso para la empresa?
5. La organizacin elegida para la empresa y
para sus elementos constitutivos, es la ms
adecuada para este negocio?
6. Con qu criterio estn calculados los factores
de productividad de cada elemento?
7. Sabemos de qu manera sale dinero de la
empresa?
8. La inversin en capital, es coherente con el
proyecto y con la cultura de poder de la em-
presa?
CAPITULO 7
QUINTA ETAPA: FINANZAS
"SI su empresa siempre tiene dinero suficiente, buen
crdito, un flujo de fondos positivo ~ ninguno deudo
Incobrable, lo mS probable es que est siendo conducido
por genios de los finanzas, por omorretes, o por
conservadores financieros que qulz6s estn Impidiendo su
crecimiento. "
DAVID H. 8ANGS, JR.
51 no est6 roto, no lo arregles."
Proverbio norteamericano
"El cientfico present ante el auditorio un experimento
Inquietante: les demostrar que los araos o ~ n o travs
de los potas .
Tom6 uno arao ~ lo puso o caminar sobre lo meso. Poro
sorpresa de todos, el cientfico ogorr6 o lo arao ~ le
arranc todos los potas. Despus lo puso sobre lo meso
otro vez, ~ empez o gritarle: "IVomos, comlnollTe repito,
comlnol; por supuesto, el animal no se movi.
El cientfico mir satisfecho 01 oudltorlo: lo ven, seores,
est6 sordo como uno tapio.
Problema clnico, presentado por EDWARD DE 80NO
en el uso del pensamiento lateral
PREGUNTAS QUE DEBEN
QUEDAR CONTESTADAS AL FINALIZAR
LA QUINTA ETAPA
Cmo se equilibran ingresos y egresos?
Cul es el flujo de fondos del negocio?
Cul es el cuadro de resultados del negocio?
Cules son los atractivos financieros del nego-
cio, y cmo se comparan con los estndares del
sector?
Cmo puede calcularse una participacin en
una alianza?
LA LEY DE LOS GRANDES NUMEROS
Cuando veo un pl an de negocios de una empresa que todavia no existe. en
el que el entrepreneur presenta un balance proyectado a cinco a:os. o un
cuadro detallado de fuentes y usos. tambin a cinco aos. me parece que se
ha gastado un gran caudal de energia al... (Digamos, se ha desperdiciado.)
Cmo es posible saber cul ser el Inventarlo valorizado de un determinado
item al final del tercer ao? Cmo puede conocerse el valor de las deudas
corrientes en el cuarto ao? Y el valor de los Impuestos a pagar? Claro, uno
puede aproximarse. pero la pregunta es: 'Vale la pena tanta matemtica en
la Instancia -plan de negocios-?.
Desde mi punto de vista. el balance es una fotografia ex post de lo ocurrido en
la empresa. en el negocio correspondiente. Un balance ex ante es poco me-
nos que ciencia fi cci n. Creo que esto tiene que ver con la literatura en boga
englobada bajo el titulo de 'evaluacln de proyectos', que viene bsicamente
de los Estados Uni dos, y que fue desarrollada en la posguerra. En aquellos tiem
pos. la investigacl n operativa era la vanguardia Intelectual de la Ingeniera. y
todo se hizo sofisticadamente matemtico y cuanto ms complejo, mejor.
Cuando la ola lleg a los negocios. entonces los modelos predlctivos y de
evaluacin de proyectos se hicieron complejos, y la filosofla misma de los
negocios perdi el encanto artistlco que le habian dado genoveses, judios.
armenios y otras 'especies' altamente reconocidas en el mundillo del dinero.
Todo pas en los ltimos cincuenta aos a manos de profesionales (princlpalmen-
te. contadores e ingenieros) que no toman un caf si no pueden expresarlo en
forma de un algoritmo regresivo que utiliza modelos de variables Imaginarias
n-dimensionales.
Esto es un poco una dramatizacin. pero yo mismo, viniendo de la ingenie-
ra. he descubierto. en los ltimos veinte aos de actuacin en 'Ia selva', que
a los algoritmos regresivos es mejor dejarlos para disciplinas ms exactas que
los negocios.
Para la instancia plan de negocios. sea ste de monitoreo. de lanzamiento de
una nueva empresa. de lanzamiento de un nuevo producto o buy-out (ver fi-
gura 1.20) alcanza con lo que yo llamo la 'Iey de los grandes nmeros'.
322
CL/NICA EMPRESARIA
Esta fue Instituida por los antiguos fenicios y dice: 'Si saco ms de la (plata]
que pongo. entonces es buen negocio', En la sabi dura de esta sencilla ley
estn resumidas mIllones de transaccIones realizadas por la humanidad des,
de que tom conciencia de su existencia. No hay una diferencia fundamental
entre la economia que hace el CEO de una gran corporacin y la de Doa Rosa.
La diferencia es que aqul deber someterse al acoso infernal de un sinn'
mero de profesionales que le pedirn datos y ms datos. para hacer planillas
y ms planillas.
Repito una vez ms que me estoy refiriendo a la instancia plan de negocios.
No digo que los balances no sean necesarios. sino que el arte de presentar
un buen plan de negocios no los necesita.
Tomemos como ejemplo el IVA. Cualquier contador que esl leyendo habr
observado que en ninguno de los modelos cuantitativos aqu presentados se
considera el IVA. Ocurre que el IVA no es un costo. y corno estamos en la
instancia plan de negocios. no debe ser consIderado. No puede hacerse de-
pender un negocio o una Inversin del IVA. Por supuesto que habr que te,
ner la plala del IVA. cuando haya que hacer la inversin. si el negocio fue apro-
bado. Pero. de acuerdo con mi criterio. no hace falla moslrar cmo juega el
IVA para convencer a inversores o posibles aliados acerca de las bondades del
negocio que se est presentando. El plan de negocios es una Instancia ante-
rior al devenir financiero de la empresa.
Primero habr que convencer a los inversores. y para eso est el plan de ne-
gocios. Despus viene el IVA. De qu servirn planillas y ms planillas mos-
trando la posicin del IVA y del crdito fiscal disponible al tercer ao. si el
negocio. estructurahnente hablando. no tiene fuerza para atraer inversores?
Otro lema espinoso es el del llamado 'modelo de costos de las mercaderas
vendidas' . Ocurre con este modelo algo similar que con el balance proyectado.
El modelo de costos de las mercaderas vendidas (CMV) no es aplicable a los
negocios basados en los servicios. pero cuando se manufacturan productos
y algunos de ellos van a parar a un Inventario. la empresa debe medir los tem
correspondientes para desarrollar este ltImo. El CMV provee una medIda del
costo asociado con la manufactura del producto y con la acumulacin de In-
ventarios. lo cual es muy Importante. ya que a este Inventario habr que fon-
dearlo con capital de trabajo. Pero de nuevo. la pregunta es: Vale la pena
elaborar un cuidadoso modelo que nos dIga cuntas unidades vamos a alma-
cenar en el cuarto ao. en esta Instancia del plan de negocios?
Mi respuesta es no. Ms bien. este modelo deber ser mantenido cuando la
empresa est en funcionamiento y sea necesario controlar de cerca los cos-
tos y alimentar el balance del final de ejercicio.
Es como si existieran dos visiones. no opuestas. sino complementarias. Una
es la visin del plan de negocios. que llamarnos la 'perspectiva del negocio'.
que se basa en la ley de los grandes nmeros y que est interesada en mos-
trar la robustez del negocio. La otra es la visin tcnica y profesional. que
CAP. 7 - QUINTA ETAPA: FINANZAS
323
desarrolla los modelos de la contabilidad y los impuestos, que es aplicable
cuando el negocio ya est en marcha, y que lo mantendr en paz con el en-
torno. Mi experiencia me indica que ningn inversor se deja impresionar por
prolijisimas planillas financieras. y si por la ley de los grandes nmeros, cuando
la oportunidad del negocio. de acuerdo con su criterio, tiene 'timing'.
En los negocios en los que se manufacturan y almacenan productos, la ley de los
grandes nmeros indica que hay que agregar al modelo de egresos un elemento
llamado 'costo variable del producto' , que tendr su correspondiente driver de
ingreso (DI). factor de productividad (FP) y factor de costo unitario (CU). Eso es
todo lo que el negocio necesita para probar que es robusto (ver figura 6,24).
(Ver tambin la figura 3,23. En gran cantidad de casos, el CU para este costo va-
riable del producto es lo que llamamos en esta figura 'costo unitario total' .)
Uno de los grandes probl emas clnicos de las empresas en estos tiempos es
una cultura (alimentada por profesionales?) orientada a los pequeos nme-
ros y a la evaluacin del tercer decimal. mientras que pasa por delante de las
narices del directorio y de los accionistas un elefante enfermo, que indica que
el negocio, tal como est planteado, no sirve para nada. Si en lugar de seguir
la metodologa aqu planteada, e intentar redefinir el negocio y volverlo a es-
tudiar, seguimos enfocando las energas para descubrir por qu pagamos tanto
IVA, lo ms probable es que algn competidor nos pase por encima.
El proceso financiero del negocio se puede parecer al problema del cientfi-
co y la araa, perteneciente a EDWARD De BONO y presentado en la cartula de
este captulo_ Si el que analiza el negocio plantea mal el problema, puede
demostrarle al directorio, con satisfaccin profesional , que el negocio no sir-
ve_ y sentirse el sal vador de la empresa, cuando en realidad est ayudando a
hundirla, arreglando algo que no est roto.
PRIMER PASO: EL TABLERO DE COMANDO FINANCIERO
Vamos a considerar tres Indicadores para medir los resultados del negocio. Los
tres se alimentan de los datos que componen los modelos de ingresos, egre-
sos y capital previamente desarrollados, y conforman el denomnado 'tablero
de comando financiero'.
1, Punto de equilibrio
A pesar de su gran utilidad, es un indicador bastante poco utili zado. Es una
fotografa rpida de la empresa e indica, tal como est armado hoy el nego-
cio, cunto hay que facturar para que empiece a haber ganancia. El punto de
equilibrio refleja cundo los gastos son iguales a los ingresos. Pero ocurre que
muchos de esos gastos. los gastos variables. dependen de esos ingresos.
Entonces, en el punto de equilibrio se da que:
324
donde
CL/NICA EMPRESARIA
Ingresos = Egresos
Ingresos = Gasto fijo + Gasto variable
Ingresos = Gasto fijo + L mIo x Ingresos
mili = los multiplicadores correspondientes a cada gasto variable (alfcuotas y porcentajes sobre
el ingreso total) .
Despejando ingresos de la anterior ecuacin, se tiene que el ingreso de equi-
lbrlo es:
Ingreso de equilibrio =
Gasto fijo
1 - L mI;)
En la figura 7,1 se muestra el punto de equilibrio para nuestra empresa hipo-
ttica Camelot S.A. a medida que la misma crece en el tiempo.
Tanto los gastos fijos como los gastos variables son tomados del modelo de
egresos mostrado en la figura 6 , 24. En este caso:
Oastos fijos:
Sueldos + Alquiler de oficinas + Viajes y estad ras + Repuestos + Honorarios +
Seguros + Servicios + Cargas sociales (correspondientes a sueldos) + Miscelneas
Oastos variables:
Comisiones + Impuesto a los ingresos brutos + Deuda incobrable + Publicidad-
promoci6n-RRPP + Cargas sociales (correspondientes a comisiones)
Concepto Afio 3 Afto4 MoS
Gastos fijos $ 6.447.300
L mIo
17,1 % 10,1 % 9,1 % 8,6% 8,6 %
Punto de
$ 1.248.010 $ 3.158.109 $ 4.200.924 $ 5.519.311 $ 7.053.939
equilibrio
Figura 7,1_ Punto de equilibrio para Camelot S.A.
El punto de equilibrio le muestra al EQCB, como el norte de una brjula, cmo
deber administrar sus energas para estar tranquilo. Es el indicador de la tran-
quilidad.
325
2. Cash flow
El cuadro de cash f10w describe el funcionamiento del negocio desde el puno
to de vista de su capacidad para generar dinero fresco, de forma tal que no
exista una necesidad estructural de aportes de los inversores. Es un indicador
de cun bueno es el negocio para valerse por s mismo. En la figura 7,2 se
muestra el cuadro de cash fiow para Camelot S.A.
Concepto Ao 1 Ao2
a) Ingreso neto total. $ 5.012.000
Egresos totales $ 4.624,820 $ 9.692,100
e) Resultado neto $ 3.019.800 $11.198.780 $ 14.705.520 $ 18.982.650 $ 24: 138.900
d) Intereses $0 $0 $0 $0 $0
e) Impuestos (a las
$0 $ 905.940 $ 3.359.634 $ 4.411.656
ganancias: 30 %)
f) Dividendos $1.000.000 $ 2.000.000 $ 3.000.000 $ 4.000.000
g) Capital $1.085.764 $1.179.943 . $1.589.605.
h) Reduccin de deuda
$0 $0 $0 $0 $0
a largo plazo
i) Cash flow
$ 3.019.800 $ 7.271.599 $ 8.260.122 $ 10.391.051
(e]- d) - e]- ij - g)- h])
,
j) Cash flow acumulado $ 3.019.800 $ 10.291.399 $ 16.551.521 $ 28.942.572 $ 41.797.072
Figura 7,2. Cash flow para Camelo! S.A.
Camelot S.A. no ha pedido ningn prstamo para empezar a funcionar, ni tie-
ne previsto hacerlo. Por eso et rengtn intereses est siempre en cero, al igual
que el de reduccin de deuda a largo plazo. por no tener ninguna.
El formato tpico del cuadro de cash f10w obliga a considerar estos tem. ya
que. de existir, son grandes devoradores de cash. El rengln impuestos con-
sidera el impuesto a las ganancias como un 30 % del resultado neto. a pagar
en el ao siguiente al perodo en el que ste se gener. Tambin podra in-
cluirse en este rengln cualquier otro impuesto especifico que caracterizara
al negocio particular. Camelot S.A. tiene previsto en su plan pagar dividendos
a los accionistas en orden creciente de uno a cuatro millones. desde el segun-
do hasta el quinto ao.
Como se observa, el negocio presenta un panorama de cash positivo a lo l ar-
go de todo el plan. Si en el primer ao el cash fiow fuera negativo, entonces
326
CL/N/CA EMPRESARIA
tendra que incrementarse el tem 'dinero fresco' del modelo de capital (B 1 de
la figura 6.26) para poder afrontar esta circunstancia. En general, toda vez que
exista un cash flow negativo que exceda el cash flow acumulado en el perio-
do anterior. ser necesario incrementar el capital del periodo anterior para
poder afrontarlo. Este incremento puede propagarse hacia atrs en el cuadro.
si hay varios periodos con cash flow negativo. Pero si esto ocurre. probable-
mente sea mejor repensar el plan de negocios.
3, Cuadro de resultados (P&L, por "pro/it and lose" )
La presa ms codiciada por los inversores es el P&:L. Uno trabaja mucho como
para que no sea esto lo primero que se mire. pero es asi. Si esto conforma.
reci n ahi se pasar a tener en cuenta todas las anteriores etapas del plan de
negocios y a discutir las diferentes estrategias. Antes de considerar el forma-
to tpico de un P&:L. es necesario hacerlo con un concepto muy importante.
que puede ser decisivo en aquellos negocios que son muy capital intensivo.
Este concepto es el de 'valor residual'.
El Oalor residual es el valor que tendr el negocio para el mercado. una vez
que finalice el periodo consIderado en el plan de negocios. El valor residual
puede mejorar mucho el flujo de fondos final del negocio. y por lo tanto. su
tasa interna de retorno. Aunque la tendencia general en la presentacin de
planes de negocios es hacia la penalizacin de los mismos teniendo en cuenta
un valor residual nulo. me inclino a pensar que es ms realista que el nego-
cio valga algo una vez termInado su ciclo. El valor residual est compuesto por
la suma de los siguientes item:
Inversin hard depreciada. Lo que falte depreciar de los activos fisicos una
vez que se cumple el perodo del plan.
Inventario. En el caso de que haya fabricacin de productos. una estima-
cin de las existencias al finalizar el plan.
Valor de la marca y del negocio para el mercado (goodwill). Asumiendo que
el negocio se afianza y crea un posicionamiento valorado por los consu-
midores. al nnalizar el plan esto tiene un precio. Existen varias tcnicas
para medir este valor ex post (ver Cuarto paso: La marca. de la Segunda
etapa: Mercado) . Medirlo ex ante. como es el caso que nos ocupa. exige
una serie de supuestos que deben estar creblemente planteados.
Algn contrato no finalizado. Si los contratos que la empresa firma en los
ltimos aos del plan tienen una duracin que se extiende ms all del
perodo considerado. entonces ese remanente contractual tambin tiene
un precio.
Recupero de capital de trabajo. Todas las otras existencias que no son
producto terminado. por ejemplo. herramientas. depsitos en garantia.
etc .. a su valor de mercado al finalizar el plan.
327
Como se ve, el val or residual tiene sus complicaciones. pero segn queda di-
cho. en algunos negocios puede ser muy redituable esforzarse para estimarlo.
En la figura 7.3 se muestra el P&:L para camelot S.A.
canc.pco TaIII
a) Ingreso neto 10IaI S 15.823.8OC! $ 20.820.800 S 26.581.500 S 33.831.000 S 101 .8e8,ooo
b) Egresos toIales SO S 1.992.200 $ 4.824.820 S 5.915.280 $7.598.850 "9.892,100 S 29.823.250
c) Redado neIo $0 $ 3.019.800 S 11.198.710 $ 14.705.520 $ 18.982.650 S 24.138.800 $ 12.045.850
80,3 % 70,8% 71,3 % 71,4 % 71,4 % 70,7%
e) Capital 53.125.781 SO S 2.021.241 S l.oes.784 $.1.179.943 $ 9.002.314
Depreciadones $0 $391.800 $ 749.800 $907.800 $ 1.087.600 $ 1.288.800 $4.405.000
g) Ganancia antes d8
,
i1Iefases (e)- e) - 1]) ($3.125.761) $ 2.828.200 $8.427.939 $12.712.156 $ 18.735.107 $21.260.695 $ 58.638.336
h) 1nie<ese6 SO $0 $0 SO SO SO SO
1) GananCIa antes d8
($3.125.761) $ 2.828.200 $ 8.A27.939 512.712.158 $18.735.107 521.280.695 $ 58.638.338
n l...,uesto. 1M

resulado nelo) 50 ' $ 905.940 $ 3.359.634 ' $ 4.411.858 , $ 5.694.795 $ 21.813.695
le) Diwidelldol SO $0 $ 1.000.000 $ 2.000.000 53.000.000 $ 4.000.000 5 10.000.000
1) Ganancia
d8 it1pue6108 Q) -
0- kD ($ 3.1 25.761) 51.722.280 S 8.300.500 S 8.D40.312 S 10.019.025 $
m)Matgen neto 34.4 % 29,6%
29,8 "
Iv .......
..
($ 3.125.761) $ 1.722.280 $ 4,088.305
:-:: -_.
$ 6.300.500" 58.040.312 ,$ 10.019.025 $ II .m .800
VAN
(24 %) $11.509.149
TlR
'12
Figura 7,3. P&L para Camelot S.A.
El clculo del val or residual se hizo con el siguiente criterio:
Inversin hard depreciada. Diferencia entre la depreciacin total calcula-
da en el plan y el valor total del activo f1s1co y gastos del plan de desa-
rrollo en el modelo de capital .
0
328
CL/NICA EMPRESARIA
Ooodwill. Por el posicionamiento logrado, el negocio al final del plan vale
un JO % del total facturado durante los cinco aos.
Los dems item del clculo del valor residual son nulos.
Con las depreciaciones, el criterio elegido fue amorti zar el activo fislco y los
gastos del plan de desarrollo a cinco aos, realizando el clculo para cada ao
con la porcin de capital correspondiente. Las depreciaciones aparecen en este
cuadro y no en el cash fiow, porque no significan una erogacin de dinero
fresco, aun cuando Influyen sustancialmente en los resultados del negocio.
Los cuadros financieros nos permiten analizar una serie de indicadores que
definen el negocio, que son los que hemos llamado 'atractivos financieros del
negocio' en el executive summary de la figura 2,5. La lista de indicadores que
a continuacin se describe le muestra al pOlencial inversor una instantnea
del negoci o totaL desde una perspectiva panormica.
a) Tasa interna de retorno (TIR)
Le brinda al analista una medida de la Inversin en el negocio. La TIR es la
tasa de inters efectiva que va a dar la inversin en el negocio en cuestin.
promediada durante toda su vida til. Impllcita en la determinacin de la TIR
est la dimensin de la Inversin necesaria para soportar el negocio. Adems,
la TIR debe calcularse con el flujo despus de Impuestos y no antes. Por ejem
plo. una TIR del 30 %, si correspondiera a una inversi n segura despus de
impuestos, sera excelente. Pero si corresponde a una Inversin en una como
paa que todava no existe. los Inversores tienden a pensar en nmeros ms
grandes, por el significativo riesgo asociado con un nuevo emprendlmiento.
La frmula para encontrar la T1R de un flujo de fondos es compleja. pero el
EXCEL lodo lo puede. y no hay que preocuparse demasiado, porque es una
de las funciones financieras de su tabla interna.
b) Valor actual neto (VAN)
Se define como el Incremento que tendr el valor de la compaa si se reall
za la inversin en el negocio en cuestin. La clave del VAN es la tasa con la
que se realiza el descuento. La frmula del VAN es:
VAN =I
resultado final!?
(1 + tasa de descuento)'
El inversor utilizar siempre una tasa de descuento significativa para calcular
el VAN, ya que este Indicador le est diciendo cunto vale el negocio hoy. El
VAN es el indicador ms utilizado para valuar un negocio y compararlo con
329
alternativas similares. Pero el VAN se utiliza adems para plantear pOSibilida-
des de alianzas, como veremos ms adelante, o para evaluar, en un plan de
negocios de monitoreo, cul es la diferencia que existe entre los VANs que
resultan de hacer o no hacer las mejoras planteadas. El VAN Y la TlR estn
relacionados. Cuando en la frmula del VAN se utiliza como tasa de descuen
to la TIR, el VAN se hace cero.
c) Resultado neto
Tambin llamado 'ganancia antes de amortizaciones, impuestos e intereses',
es un muy buen indicador de lo que es capaz de hacer la Inversin que se
plantea. Su magni tud nos habla de la del negocio en el que estamos involu-
crados.
d) Ganancia total despus de impuestos
Tambi n brinda una magnitud del negocio, aunque ahora con todos los ava-
tares propios del mismo. El margen neto que surge de dividir esta ganancia
por el ingreso neto total es un buen indicador de las caracteristlcas estructu-
rales del negoci o. El estratega que disea el plan debe cuidarse de presentar
valores muy grandes o muy pequeos. y si as lo hace. debe tener una muy
buena argumentacin para defenderlos. SI la ganancia es demasiado peque-
a, significa que no existe ningn margen para el error y que trabajaremos
bastante apretados.
Si la ganancia es muy alta, puede ser que los precios sean muy altos, que las
estimaciones de demanda sean muy optimistas o que los egresos hayan sido
subestimados.
La ganancia despus de impuestos en un determinado ao provee una medi-
da crilica del xito del negocio, permitiendo cuantificar el valor de mercado
de la compaia. basado en la relacin precio/ ganancia por accin. Hablar ms
en detall e de esta rel acin en el diseo econmico de la alianza. Supongamos
que la relacin precio/ganancia es 20 y que la ganancia despus de Impues-
tos en un determinado ao es de $ 10 mllones. Entonces el valor de merca-
do de l a compai a en ese ao es de $ 200 millones.
e) Ingreso neto total en el ltimo ao
Tambin indica l a magnitud del negocio; es tan crti co en la evaluacin del
negocio como la cantidad de aos utilizada para evaluar el plan. La mayora
de los inversores no est interesado en mirar propuestas a veinte aos. Sin
embargo, es poco realista anal izar un negocio a dos aos. El negocio es un
330
CL/NICA EMPRESARIA
ser viviente, manejado por seres vivientes, que tiene que cumplir un ciclo
antes de someterse a una evaluacin de resultados. Es necesario encontrar un
balance, aunque la mayora de los planes de negocios se presenta a cinco
aos. En ese quinto ao, el ingreso neto total tiene que ser atractivo para el
potencial inversor y estar sintoni zado con el tipo de negocio y el escenario
pronosticado.
f) Mxima exposicin financiera
Es una medida del total de la inversin que requiere el negocio y surge del
cuadro de cash flow. Si en ste no existe ningn flujo negativo, entonces la
mxima exposicin financiera coincide con la inversin inici al en el ao cero,
que surge del modelo de capital.
g) Momento de la mxima exposicin financiera
Este es el ao en el que se produce la mxima exposicin fi nanciera y es una
medida de por cunto ti empo habr que inyectarle dinero al negocio. En un
buen negocio, este indicador no debera exceder los tres aos.
h) Relacin ganancia/capital
Este indicador da una idea de la efectividad de la Inversin. Suele ser chico,
en relacin, para los negocios manufactureros, y alto, para los negocios ba-
sados en los servicios. De esta forma, sirve tambin para describir la natura-
leza del negocio y para medir la necesidad de futuros reemplazos del capital
obsoleto.
En l a figura 7,4 se resumen los indicadores descriptos y su valor para Came-
lot S.A.
331
SignIfIcado .
Tasa interna de Retomo anualizado Upicar a la inversin
retomo (TIR) en un rango aceptable 112 %
Valor actual Valor hoy del negocio Valuacin del negocio $11.509.149
neto (VAN) futuro
(con tasa de
descuento 24 %)
,
Resultado neto Cunto dinero puede Magnitud del negocio $ 72.045.650
generar la inversin
Ganancia total Rentabilidad Razonabilidad del 29,6%
despus de negocio
impuestos
Ingreso neto Dimensin del negocio Calificar la inversin $ 33.831 .000
total en el l-
timo ao
Mxima expo- Capital requerido Segundad de la $ 3.125.761
sicin financiera inversin
Momento de la Longitud de la PerIodo antes del MoO
mxima exposi- Inversin retorno
cin financiera
Relacin ganan- Naturaleza del negocio Intensidad de la 3,35
cialcapltal inversin
FIgura 7,4. Atractivos financieros de Camelot S.A.
Como se observa. la evaluacin financiera del negocio requiere un entendi-
miento profundo del negocio y un conocimiento detallado de las operaciones.
Los indicadores. ms tarde. permiten una exposicin 'filosfica' de las bon-
dades del negocio.
SEGUNDO PASO: EL DISEO ECONOMICO DE lA ALIANZA
(CUANTO CUESTA ASOCIARSE?)
Cuando uno busca una alianza. no necesariamente est buscando dinero. En
realidad. uno nunca busca dinero. sino las cosas que el dinero puede com-
prar.
0
332
CL/NICA EMPRESARIA
En el caso de una alianza estratgica, hay cuatro razones que justifican su
planteo, por parte del grupo fundador del negocio:
l. No hay ni dinero ni management.
2. Hay dinero, pero no hay management.
3. No hay dinero, aunque hay management.
4. Hay dinero y hay management. pero hace falta un socio 'chapa' que haga
creble el proyecto y que sirva para levantar barreras de entrada sosteni
das.
Esta ltima es una razn de peso para la economa de los prximos aos. El
mundo de los negocios se 'enred' tanto, que las buenas ideas no sirven para
nada, y son inmediatamente copiadas y anuladas (ver cap. 5, Competencia).
Pero como de todas formas habr que hacer un trato en el que de alguna
manera se mover dinero, es mejor tener una idea de como hacerlo. La plata
que necesita el negocio puede venir de tres fuentes distintas:
a) del negocio mismo:
b) de un prstamo:
c) de aportes de capital.
Hay una tendencia muy marcada a pensar slo en el banco para pedir un prs-
tamo a la hora de financiar un negocio, probablemente debido a la historia
econmica del pals de los ltimos veinte aos. Es ms, los 'yuppies' de los
'SO tenlan un axioma para la financiacin de proyectos: 'Si su proyecto tiene
una tasa mayor que la tasa activa, entonces pida un prstamo. Si su proyecto
tiene una tasa que est entre la tasa activa y la tasa pasiva, entonces busque
un socio. SI su proyecto tiene una tasa menor que la tasa pasiva, entonces Ud.
no tiene un proyecto'_ Este pensamiento sintonizaba a la perfeccin con el
'inconsciente colectivo' del mundo de los negocios de aquella d.cada abso-
lutamente sesgada hacia lo financiero.
En el caso de que el grupo fundador decida pedir dinero que hace falta para
arrancar el proyecto en un banco (y que se lo den!). lo que habr que hacer
es agregar las devoluciones de capital y los intereses en el cuadro de cash f10w
yen el P&L.
Pero si busca un socio, el clculo es diferente y, desde mi punto de vista, ms
de acuerdo con los tiempos que corren.
Si bien es cierto que la matemti ca es muy aplicable para hacer una alianza.
y de hecho a continuacin vamos a hacer algunas cuentas, la experiencia in-
dica que en la prctica. para asociarse, pocas cosas son ms importantes que
la 'picarda' y la 'cintura' para negociar el deal.
Ms de una vez, el entrepreneur va a querer 'ahorcar' al joven e inexperto
ejecutivo que la corporacin le sent enfrente para negoci ar. Pero esto est
muy en contra de sus intereses, Es necesario pensar en trminos de trato', y
333
no de 'dinero' . Probablemente no sea tan importante el valor que tiene el
negocio que uno est presentando como el valor que cree que tiene el ~
cutlvo de la corporacin. Esto es lo que yo llamo cintura'.
No hay mucha diferencia entre vender un negocio y jugar una partida de poker.
Oana el que tiene ms 'cara de poker' (').
Por ejemplo, una de las cuestiones bsicas es, siempre que se pueda, pedir
el dinero por etapas (roundsl, porque, de esta manera, en cada etapa la em
presa vale ms, y el mismo dinero compra menos acciones (equlty) .
En cada round hay que lograr la mayor cantidad de dinero en los mejores
trminos posibles.
Pero el clculo de l a porcin de torta que le vamos a vender a un socio se
dificulta en la Argenti na. Y nuevamente por la historia econmica reciente.
Ocurre que para poder tener una comparacin de mercado de las empresas
que estn en el mismo sector, se necesita un Indicador que relacione, repito,
para el mismo sector, el valor que esas empresas tienen para los inversores,
vinculado con la capacidad de generar ganancias que esas empresas tienen.
Ese Indicador, en l as economias que cuentan con un slido mercado de ca
pitales, se llama 'prlcej eamlng raUo', o relacin precio/ganancia. La relacin
precio/ganancia es el cociente entre el precio de la accin de una determina-
da compaia y la ganancia por accin que esta ltima gener en el ejercicio.
Las empresas de un mismo sector tienen casi la misma relacin precio/ganan-
cia, precisamente porque este indicador estandariza al sector, por un lado,
'obligando' al management a mantener una rentabilidad determinada que no
se desintonice con el sector, y por otro, infiuyendo sobre los capitales al com-
prar los papeles de las compaias, en lo que respecta al precio con el que se
pactan las operaciones. Es como si este simple indicador ' controlara' el 'lIbre'
juego de la oferta y la demanda de papeles en la bolsa.
Ahora bien, para que le sirve este indicador a una empresa que no cotiza en
bolsa? Bueno, esto es como preguntar para qu le sirve a una persona saber
cuAl es el precio de su casa, si no tiene pensado venderla. Le guste o no le
guste, su casa igual tiene un precio. Lo mismo ocurre con las acciones de una
compaia que no cotiza en bolsa: tienen un precio.
CuAl es ese precio? Bueno, si se tienen la ganancia por accin, que sale de un
cuadro como el P&L (o de un balance, en el caso de que la compaia est fun
cionando). y la relacin precio/ganancia para las compaias de ese sector, es muy
fAcll saber el precio de la accin. aun cuando sta no se transe en la bolsa.
Lamentablemente. ocurre que nuestro mercado y todos sus operadores no
estAn habituados a la cultura de la relacin precio/ganancia.
( 1) En el libro Coo-petenda de eAIUIY NAU:.llUrJ' y AoN1 eRAnD<l'lIlUAODI, Ed. Norma. 1996.
hay un extenso desarrollo de la aplicacin de la teoria de los Juegos en los negocios.
334
CL/NICA EMPRESARIA
La razn principal es que pocos creen en la solidez de los balances que se
presentan en el mercado burstil. Otra razn muy Importante es la baja can-
tidad de compaas que cotizan en las ruedas del pas. Lo cierto es que el
indicador relacin precio/ganancia no est tabulado para los distintos secto-
res de la economa. Lo peor de este hecho, que pasa Inadvertido para ms de
un analista, es que influye directamente sobre la 'democracia econmica'.
Como vimos. la relacin precio/ ganancia regula las decisiones del mercado y
pone el precio que tienen las empresas, es decir. su valor de mercado. Hay
gran cantidad de inversores que. con su juego de oferta y demanda, dicen
cunto vale una compaia. Y sabiendo esto. es fcil saber cunto vale una
porcin de la misma. Pero si la relacin precio/ ganancia no existe. o es poco
confiable. el precio a una compaa se lo pone el que tiene la plata. Esto es
algo as como una 'dictadura econmica' . Cosa de todos lo das en nuestro
mercado.
La solucin para esta situacin es el trabajo profesional para la formacin de
un mercado de capitales slido y confiable. Esta parece ser la direccin que
est tomando una nueva generacin de hombres de negocios. que puede te-
ner otros vicios, pero no el del 'masomenismo' y la ligereza en el clculo.
Pues bien. dicho esto. voy a presentar lres ejemplos de cl culo de una alian-
za para camelot S.A . que es la empresa hipottica con la que trabajamos
hasta el momento. La Idea es que eslos ejemplos sirvan al estralega para plan-
tear su caso en particular.
1. Caso de joint venture para Camelot S.A., con entrega
de la mayoria accionaria
En este caso. la clave de la negociacin es el VAN. Si las circunstancias acon-
seJan entregar la mayorla accionaria. digamos. por ejemplo. el 51 %. el asun
lo es encontrarle un precio a ese 5 J % y. a su vez. lograr algn tipo de co-
bertura (hedging) para prevenirse de las acciones futuras que emanan de esa
prdida de la mayoria. Por ejemplo. podra imaginarse un nuevo rengln para
el cuadro de cash fiow y para el P&L que se llamara 'royal ty para el grupo
fundador' . De esta manera. todo futuro aumento de capital que podra eJer
cer la mayoria y que el grupo fundador de camelot S.A. no pudiera o no qui-
siera acompaar se vera atenuado. por estarse cobrando ese royalty. La banda
de negociacin se ubicara. para el precio de ese 51 %. entre el capital reque-
rido para iniciar el negocio y el VAN. Un valor entre esos exlremos sera acep-
table para que Camelol S.A. entregue la mayora accionaria del proyecto. que
en realidad. todava no ha facturado un solo peso.
La magnitud de ese valor depender de las apetencias de los fundadores y del
riesgo involucrado en la operacin. asi como tambin. de la forma en que se
pacte el pago de esa suma.
2. Caso de venture capital, calculado con el mtodo
del palo ~ hockey
Este es un mtodo muy utilizado por los capitalistas de riesgo.
335
La progresin de las utilidades de la compaia suele tener la forma de un palo
de hockey (de ah. su nombre). como se muestra en la figura 7.5.
Ganancia 8
despus
de 6
impuestos
(M$) 4
' 2
Al'io2 Mo3 Mo4 AnoS
Punto de inversin (M$ 3.12)
FIgura 7,5. El palo de hockey para Camelot S.A.
En un deal de venture capital hay que esperar varias cosas. Si bien es cierto
que la alianza es slida (no es una asociacin nexible). lo ms probable es que
el que pone el dinero quiera salir en un determinado tiempo. y la forma tpi-
ca de hacerlo es revendiendo sus acciones. Esta reventa tendr que propor-
cionarle una ganancia que va a plantear en el momento de hacer la Inversin.
Este retomo. que suele ser muy alto y que asusta a ms de uno. innulr deci -
sivamente en el tamao de la porcin del negocio que le va a tocar. Supon
gamos que el retomo que el Inversor espera es 12 veces la plata que puso.
en 5 aos. Entonces:
dinero que el inversor pretende al vender sus acciones = M$ 3,12 x 12 = M$ 37,44
Ahora tendremos que encontrar. y seguro que nos va a costar tener un valor
confiable. una r elacin precio/ganancia tpica para el sector en el que se in
336
CL/NICA EMPRESARIA
sertar Camelot S.A. Puede ser, por ejemplo, el sector de las comunicaciones.
Recordar que con este valor vamos a negociar con el Inversor, as que mejor
que nos preocupemos de que sea confiable y no tengamos que pasar un pa-
peln al no poder refutar sus argumentaciones.
Supongamos que la relacin precio/ganancia para el sector es de 10 (un buen
camino para iniciar la investigacin es consultar los nmeros de la actividad
burstil que diariamente ofrecen los peridicos, pero habr que ir mucho ms
lejos).
Enlonces:
valor de Camelol S.A. al quinto ao = M$ 10,01 x 10 = M$ 100,1
con lo cual, la participacin accionaria que puede esperar el i nversor es:
. M$ 37,44
ownershlp = M$ 100,1 = 37,4 %
De esta forma, el socio, aportando M$ 3, 12 al inicio del plan, se queda con
el 37,4 % de la empresa.
3.Caso de venture capital. calculado con el mtodo
de las acciones emitidas
Otra forma de calcular el deal de venture capital es partiendo del nmero
de acciones emitidas por Cameiot S.A. Supongamos que est e nmero es de
1 milln, y que todos los dems datos del problema se mantienen. Calcula-
mos, en primer lugar, la ganancia por accin:
ganancia M$ 10,01
GPA ----'------= = $10,01
nmero de acciones M 1
Luego, el precio proyectado por accin en el ao 5:
precio de la accin al quinl0 ao = GPA x relacin precio/ganancia
precio de la accin al quinto ao = $ 10,01 x 10 = $ 100,1
Ahora podemos calcular el valor futuro del negocio:
VF = precio de la accin x canlidad de acciones
VF = $ 100,1 x M 1 = M$ 100,1
y el valor presente del negocio con la tasa que exige el inversor.
337
La tasa de 12 veces la inversin en el quinto ao corresponde a una tasa anual
del 64.5 oro. Entonces, el valor presente del negocio es:
VP = ....,.,-----:V_F:-:-:-:-:-- = M$ 100,01 = M$ 8 31
(1 + 0,645)5 (1 + 0,645)' '
Por ltimo. la porcin del negocio que le corresponde al inversor es:
capital invertido
ownership = =
valor presente
M$3,12 =375%
M$ 8,31 '
Como se observa. se llega al mismo resultado por otro camino. pero este l-
timo mtodo es ms rico en el anlisis de la forma en que interactan el va-
lor futuro y el valor presente del negocio. con las exigencias del inversor.
Camelot S.A. reti ene la mayora accionaria, aun cuando el inversor exige una
retribucin muy alta.
11 SINTESIS 11
CLINICA DE LA ETAPA I FINANZAS I
1 . Est la cultura de la empresa muy orientada
a los pequeos nmeros y a pasar por alto los
nmeros que hablan de la estructura?
2. El management de la compaa, conoce el pun-
to de equilibrio?
3. El negocio, es estructuralmente capaz. de ge-
nerar dinero por s mismo?
4. El negocio, paga regularmente dividendos a
sus accionistas?
5. El management, conoce los atractivos finan-
cieros del negocio, como para poder negociar
una alianza?
CAPITULO 8
APUNTES DE LA CLINICA
EMPRESARIA DE FINES
DE SIGLO
"Slo llego el que fracaso, porque llegar es detenerse."
JaSE INGENIEROS
"lo batallo est siempre ganado; 51 se pierde es por culpo
tUl,la."
UTHER PENDRRGON,
Lo leyendo del Rey Rrturo
"Ms que nunca en todo su historio, lo humanidad se
enfrento o uno encruciJada.
Uno de los caminos conduce o lo desesperacin 1,1 o lo
desesperanzo absoluto.
El otro, o lo extincin total.
Roguemos o Olas que tengamos lo sabldurfa de elegir
correctamente .
WOODY AllEN
EL ETERNO MITO DE LA RECESION
Cuenta la leyenda que haba un propIetario de un bar muy exitoso. quien era
muy agresivo en su estrategia y gastaba una gran parte de sus abultados in-
gresos en el desarrollo de nuevas atracciones. en comunicarlas y en asegurarse
de que sus clientes estaban atendidos con la mxima calidad de servicio.
Como resul tado. su local estaba siempre lleno. era un xito fulgurante y pro-
ducia una rentabilidad ms que aceptable. Pero un dia. un amigo que leia
mucho el diario y que sabia mucho de economia y de los graves problemas
politicos del pas que mostraban los programas periodsticos en radio y TV. lo
llam a la realidad. Le dijo a nuestro exitoso empresario: 'Vos ests loco?
no ves la recesi n que hay en el pas? cmo vas a gastar las fortunas que
gasts en tu negocio?'.
El entrepreneur lo escuch atentamente. porque ocupado en ser exitoso. no
tenia tiempo de darse cuenta de que el pais 'era un desastre' . Sigui el ami-
go 'mufa': 'Afuera se mueren todos de hambre. y vos gasts plata a lo loco.
todo es promoci n. todo es atraccin. nuevos productos que no sabs si van
a funcionar. tens casi una camarera por mesa. atendiendo a la gente en for-
ma personalizada. No. hermano. vos te cres que vivis en una isla. y afuera
es un desastre. Con la recesin que hay afuera. te vas a rundir dentro de poco'.
y bueno. resulta que los argentinos estamos llenos de amigos 'mufa' que nos
hablan todos los dias de la recesin. Es casi imposible pasar un dia entero sin
que alguien nos diga: 'De sta no salimos' .
Nuestro empresario exitoso escuch a su amigo. Y recort algunos 'gastos' .
Hizo menos publi cidad. despidi a varias personas 'que estaban de ms' (esto
que tan prolijamente se llama -downsizing" o. ms recientemente. 'reingenie-
ria' (l)) y decidi que por un tiempo no iba a desarrollar nuevos productos.
Qu fue lo que pas? Si . Ud. lo sabe. Empez a venir menos gente al local.
Empez a bajar la facturacin y tambin la rentabilidad. El xito fulgurante dej
su lugar a un xito aceptable. Pero claro. todavia se gastaba mucho. Y el amigo
'mufa' no poda dejar pasar esta situacin. porque su amigo se Iba a fundir.
Volvi a visitarlo y le dijo: "Me parece que no me entendiste. Segus gastando
en publicidad. tens afuera un cartel que vale una fortuna y tres tipos que l e
344
CL/NICA EMPRESARIA
estacionan el auto a la gente. tens pantalla de video por todas partes y to-
das las cervezas importadas. y mostrs todas las noches un show que vale una
fortuna_ Por qu no sals un poco afuera y ves la recesin? La gente se est
muriendo de hambre. no hay trabajo. nadie compra nada. los comerciantes
cierran sus negocios. y vos te das el lujo de tener cerveza importada y vasos
de cristal'_
Esto fue un gran alerta para el empresario: 'No tendr razn mi amigo?'.
Despus de todo. siguiendo los consejos de su amigo. habia visto algunos
programas periodisticos donde se mostraba una 'realidad' escalofriante: des-
empleo. corrupcin. violencia, sexo, drogas y rock and roll.
'No voy a ser yo quien desentone con la -realidad . ' Entonces, tom varias
decisiones: sac el cartel tan caro que tenia. despidi a los tres vaJet parking
y a algunas otras personas, y no import ms cerveza.
Qu cree Ud. que pas? Por supuesto, baj la facturacin, y ahora, por pri-
mera vez, hubo mesas vacias en el bar. El empresario vio caer su negocio en
los siguientes meses a un ritmo que desconoca.
El haba conocido el xito, pero su amigo lo habia alertado acerca de la rece-
sin. Antes de cerrar el bar, cuando se fundi. pens, con la amargura del
momento: 'Tenia razn mi amigo, Iqu recesin que hayl' .
Muchos explican estas situaciones con el titulo de 'la profeca autocumplida'.
Pero esto es mucho ms que una profeca, porque tiene que ver con lo cultu-
ral.
y me refiero a lo cultural en lo que respecta a los model os econmicos en
boga, que no sirven para explicar los negocos de fin de siglo. El modelo de
equilibrio de la economa clsica desarrolla una realidad en la que el empre-
sario no tiene cabida (') . Los ciclos econmicos recesivos de este modelo
fueron interpretados cabalmente por el amigo 'mufa', quien, casi con seguri-
dad con la mejor de las intenciones, se los transmiti a su amigo, el empre-
sario exitoso que los desconoela porque su actividad consista bsicamente
en romper los moldes, que es lo que le corresponde a un operador de la eco-
noma entrepreneur. Pareciera que el nuevo modelo econmico debe incor-
porar una hiptesis que diga algo as como 'la recesin es una decisin' .
Vuelvo sobre el libro de HAMeL y PRAtlALAD que me parece br illante (' ).
La bsqueda de la rentabilidad a travs de la reingeni era t iene en el modelo
econmico de fin de siglo una aplicacn muy limitada, porque este proceso
se centra en hacer ms pequeo el denominador de los Indicadores de ren-
( 1) G . .... RDO SAPOROSI, Pasin ent repreneur, Ed. Macchl. 199 J.
(2) GARY HA,., tL y C. K. r .... HALAD, Compitiendo por el futuro, &l . Arl el , 1995.
CAP. B - APUNTES DE LA CL/NICA EMPRESARIA DE FINES DE SIGLO
345
dimlento de la Inversin, en vez de tratar de hacer ms grande el numerador,
buscando nuevas oportunidades de crecimiento. Nuestro empresario en el
cuento anterior podra haber sido un b,uen agente de la economia enlrepre-
neur, pero se dej influenciar por el modelo cltlsico; entonces, su aporte a la
economia de fin de siglo es irrelevante, y, por lo tanlo, el entorno se encarga
de sacarlo de circulacin.
Este es un mensaje especialmente vlido para nuestro pas, en momentos en
que convivimos con una catastrfica tasa de desempleo. Lo que hizo el pro-
pietario del bar, para estar de acuerdo con la 'realidad' recesiva, fue despe-
dir ms gente. Cuando se ocupaba de hacer crecer el numerador, por el con
trarlo, contrataba da a dia ms personal.
El pais no puede permitirse ms operaciones de reingenieria (que, repito, a
mi criterio utilizan inputs del modelo econmico cltlsico), a riesgo de acrecen
tar la tensin social en forma permanente.
Lo que recomienda el sentido comn (tan desarrollado en los empresarios
exitosos) es trabajar ms que nunca en hacer crecer el numerador, en vez de
poner tanta energia en hacer decrecer el denominador. Eslo se logra creando
nuevas oportunidades de crecimi ento rentable. Por supuesto que al Estado le
toca trabajar sobre la desregulacin de los mercados ms intervenidos, en
especial, el mercado laboral. Pero el empresario de fin de siglo no se puede
seguir quedando quietlto, esperando, lamentndose por la recesin y despi -
di endo gente. Tiene una enorme responsabilidad por esto. El empresario de
fin de siglo tiene una responsabilidad mucho mayor sobre la sociedad y el
entorno que su par de la economia cl sica. Para HA/1EL y PRI\HI\LI\O, la respon
sabilidad del empresario pasa por saber anticipar el futuro y conocer los pila
res estructurales de su seclor, apalancndolos y no enfrentndolos o Jeslru-
yndolos. El empresario de fin de siglo no puede seguir tentndose en resol-
ver sus problemas haciendo reingenlera de adelgazamiento. La anorexia
empresaria es tan nociva como la anorexia orgnica.
El concepto desarrollado por HA/1El y PRI\tII\LI\D para fines de siglo es el de las
'competencias esenciales' , que son las habilidades ms que los productos, que
hacen 'nica' a una empresa. La perspectiva de las competencias esenciales
no es comn en la mayora de las empresas. Lo que s es comn es habl ar
de productos, marcas o unidades estratgicas de negocios. Sin embargo, aho-
ra, las empresas deberan empezar a concebi rse no slo como una cartera de
productos, sino tambin como una cartera de competencias esenciales, de
habilidades propias con l as que compiten contra otras empresas, Si esto no
se concibe as!. existen grandes peligros en el escenario actual. Por ejemplo,
una empresa puede truncar innecesariamente sus oportunidades de crecimien
to. Por qu CBS, que poseia una red de televisin y un prspero negocio
discogrtlflco, no se dio cuenta de la oportunidad que representaba una pro-
gramacin de televisin exclusivamente musi cal? Sus ejecutivos se centraron
en sus productos y no en sus habilidades. Entonces apareci la empresa Via
com y desarroll el canal MTV, de terrible suceso planetario, quedndose con
346
CLlNICA EMPRESARIA
un negocio que no vio la gran corporacin ('). Es frecuente que se pase por
alto una oportunidad cuya definicin se encuentra en las entraas mismas del
negocio que le da vida a la empresa. Las empresas se esfuerzan por delimi-
tar exactamente el espacio competitivo de sus productos actuales. y est bien
que as se haga; slo que ahora tambin hace falta poner el mismo esfuerzo
en delimitar un nuevo espacio competitivo. en un mundo de alianzas que se
hizo muy pequeo y complejo. Una empresa que no comprenda cun Impor-
tantes son las competencias esenciales para competir en su sector puede verse
sorprendida por nuevos competidores que se basen en competencias y habi-
lidades adquiridas en otros mercados.
Para obtener el liderazgo de mercado en un determinado sector. la reestruc-
turacin y la relngenieria no son suficientes. Para conseguir el liderazgo. una
empresa debe ser capaz de reinventar su industria. En este sentido. para NA-
~ Y PIlAHAIAO. no basta con recortar y mejorar. sino que la empresa. adems.
debe tener capacidad para ser diferente. No slo en sus productos. si1o en
la empresa como un todo. Pero para acabar 'slendo' diferente. debe empezar
primero a 'pensar en forma diferente.
Esa es la gran responsabilidad del empresario y del gerente a fines de siglo.
Ahora hay que ocuparse tanto de 'cmo pensar' como de 'qu hacer'.
EL VALOR DE LA GERENCIA
En este nuevo desafo. la gerencia ocupa un lugar preponderante. Justamen-
te. el factor ms escaso en la Argentina. Las prx.lmas generaciones. por for-
tuna. conocern una clase gerencial. egresada de las escuelas de negocios que
hace diez aos empezaron a tomar forma en el pas. De la gerencia 'a los
ponchazos' pasaremos a la gerencia profesional. la gerencia de los modelos
y el liderazgo sistemtico. en el seno de organizaciones preparadas para en-
tender estas cuestiones. El pas crecer casi por arte de magi a. y. en realidad.
el poder avasallan te del recurso gerencial ser el responsabl e.
Las responsabilidades del gerente en la economia entrepreneur son inmensas.
En la figura 6. 2 hablamos de macroensamble y microensamble. diciendo que
de nada serva tener la mejor gente. la mejor oportunidad y el mejor contex-
to. si no se los hacia ensamblar entre ellos de manera que produjeran valor
agregado. Esto. que parece simple. es la gran tarea gerencial de la actualidad.
en un escenario cambiante y poco predecible.
SI la gente. la oportunidad o el contexto cambian. entonces hay que cambiar
el plan. El manager estratgico. el EQCB. debe ser el lider que se anticipe a
(;5) H'MeL y rOA'IALAD. op. el!. en nota (2).
CAP. 8 - APUNTES DE LA CL/NICA EMPRESARIA DE FINES DE SIGLO
347
los cambios y proponga en su plan un deal flexible a los que le van a poner
la plata.
- gente
- oportunidad
- contexto
.. -
EQCB
adaptador
del plan
de negocios
Figura 8,1. Plan de negocios adaptado al contexto.
Lo cierto es que muchas empresas exitosas nunca tuvieron un plan de nego
cios formal . y muchas empresas que quebraron tuvieron planes 'prolijisimos'
presentados con todas las herramientas tecnolgicas de vanguardia. La dife
rencia la marca la tecnologia gerencial. Ningn plan de negocios es ms im
portante que la gente, la oportunidad y el contexto cambiante, y en esta ida
y vuelta, el management estratgico debe estimular en su organizacin el
desarrollo permanente del proceso entrepreneur y la bsqueda de oportunl.
dades. Por ejemplo, el EQCB deberia plantear mensualmente con su equipo
un ejercicio de 'introspeccin empresaria' del siguiente tipo:
Qu productos deberamos abandonar?
Qu productos deberiamos lanzar?
Qu mercados se deberian abandonar?
En qu mercados se podra ingresar?
Cules son nuestras competencias esenciales?
La cualidad esenci al del EQCB para estos tiempos parece ser su aptitud para
el liderazgo. Cientos de cursos son impartidos diariamente en el mundo so
bre el tema liderazgo y manejo de grupos. Al ser tan importante el manejo de
la informacin, el lder debe motivar a sus cuadros para obtenerla antes de
que lo hagan sus competidores, y luego, derivarla, de manera que le sea til
a su organizacin. Lder no es el que no depende de nadie hacia arriba, sino
el que no depende de nadie hacia abajo. Todos los niveles de la organizacin
348
CL/NICA EMPRESARIA
deberlan tener su lider, el que tiene 'transmisin de pensamiento' con su gente
y que sabe que ellos le respondern Incondicionalmente. En realidad. el lder
depende de su gente.
En e/libro de /a se/va, el lobo viejo le explica al ms joven: 'EI lobo es libre.
no en el sentido de que no depende de nadie. sino porque solamente depen-
de de gente como l' (').
El empresario que entiende este proceso sabe que la diferencia entre la aven-
tura y una empresa seria. respetada y capaz de crecer es la tecnologla geren-
cial. Sin tecnologla gerencial. el empresario siempre se endeuda, porque su
misin es hacer. hacer 'J hacer. Prestar dinero a una empresa que no tiene
tecnologla gerencial es como prenderle fuego al dinero. Todo el cash que in-
gresa en una empresa sin gerencia va a parar a un agujero negro. voraz e in-
saciable. El resultado es un mayor endeudamiento. Segn PAUL GImY. uno de
los ms grandes empresarios del siglo XX. para que un negocio produzca di-
nero. debe:
ser propio;
ser repetitivo (que la gente lo necesite siempre);
ser duplicable (que se pueda expandir con poco esfuerzo).
La primera condicin depende ms del empresario que del gerente. aun cuan-
do el accionar del gerente contribuir a que el negocio siga siendo propio.
Pero las otras dos condiciones dependen casi absolutamente del gerente.
Hacer que un negocio sea repetitivo y duplicable requiere habilidades espe-
ciales. como la 'cintura' para negociar. la visin para descubrir el tlmlng del
negocio. y la capacidad de ensamblar a su gente con la oportunidad y el con-
texto.
Mientras que el empresario muchas veces quiere 'ahorcar" a uno de los miem-
bros de la organizacin, el gerente sabe cmo aprovechar sus habilidades y
cmo ensamblarlo para que no 'moleste' en el equipo de trab\Jo. De esto se
trata cuando se habla de un Iider.
EL PEUGRO DEL MARKETING
El marketing, como disciplina. corre el peligro de haberse puesto de moda.
En los ltimos tres aos. casi todo el mundo de los negoci os empez. prime-
ro. a mirar con buenos ojos a los simpticos chicos y chi cas 'marketlneros'
como slmbolos de personas con 'onda' que 'sabian' de negocios. y luego. a
(4) RuoYAI\D KlI'Ll NO. The jung/e book, Longman Oroup UK Llmlted. 1991.
349
darles un protagonismo exagerado en el desarrollo mismo del negocio. Tal
exceso llega a lo que para mi es un franco desatino en el ltimo libro de Al.
RJI:s, t;n(oque, en el que dice: 'Qu es realmenle un administrador de empre'
sas?; respuesta: una persona de marketing que adems sabe Interpretar un
estado financiero' (!).
AsI como una empresa corre el peligro de estar sesgada hacia el subsistema
entrepreneur, en detrimento del subsistema gerencial (ver figura 1,.3 Y texto
relacionado). de la misma manera, el subsistema gerencial corre el peligro de
sesgarse hacia alguna de las especialidades gerenciales, lo cual expone a la
empresa a ataques innecesarios. Permtanme contar un cuento que ya present
en Pasin entrepreneur (").
Dos amigos, uno un empresario y otro un gerente (o ejecutivo, como quiera
Ud. llamarle), deci den hacer un safari al Africa. El da de la partida, se encuen-
tran en el aeropuerto: el empresario, vestido con jeans y zapatillas. y munido
de un pequeo bolso; el gerente, en cambio, con mucho equipaje, incluyen-
do treinta y dos fusiles, y cincuenta y cuatro escopetas, con ciento veinticin-
co tipos diferentes de municin, todo el equipo de campamento, tienda. ilu-
minacin porttil, bao qumico, cuchillos y herramientas. equipo de radio y
localizacin satell taL hornos, cacerolas y provisiones, brjulas y linternas,
etctera.
Cuando llegan a Kenia y comienzan a internarse en la jungla. el empresario,
que va muy liviano. le saca mucha delantera al ejecutivo, que va con dema-
siados kilos de equipaje. Por fin, ste le grita al empresario: 'Est por anoche-
cer. voy a quedarme aqui para hacer campamento'. El empresario ni lo escu-
cha y sigue caminando por ia selva. De pronto. lo inevitable: se le aparece un
gigantesco len buscando una presa, Y Iqu mejor que un tierno ser humanol
El empresario se aterra, se da media vuelta y empieza a correr. Corre y corre,
desaforadamente haci a el campamento, con el len pisndole los talones.
adonde nuestro gerente estaba escuchando msi ca tranquilamente yempezan-
do a armar la carpa. despus de haber medido con sus instrumentos cul era
la orientacin ms adecuada para prevenir posibles tormentas que. para esa
poca. eran comunes en la regin, tal como lo manifestaba el manual clim-
tico que habla comprado en el aeropuerto cuando lIegaron_ Tanta pasin por
hacer bien las cosas se ve Interrumpida por una 'tromba' compuesta por dos
'locos': un tipo a la carrera y un len atrs.
El empresario se mete con rapidez en la carpa que estaba a medio hacer, y
por supuesto. el l en tambin se mete adentro. El empresario se las ingenia
para escaparse de la carpa y la cierra velozmente. dejando al enorme felino
encerrado adentro, enloquecido y tratando de liberarse. El gerente mira at-
(5l AL 111..,. Enfoque, McGraw-HIII, 1996.
(6l S APO.OSl. op. el !. en nota ( 1 l .
350
CL/NICA EMPRESARIA
nito la escena. Sin explicarse lo que ocurre, ve al empresario sacudindose
un poco la ropa, acomodndose la camisa, y dicindole con i nexplicable tran-
quilidad: 'Este len te lo traje para vos; ahora, me voy a buscar uno para mi'.
Este cuento lo utilizo para mostrar el enorme valor estratgi co de la gerencia.
Nuestro gerente no puede ser cualquier gerente. Tiene que elegir correctamen-
te el arma que va a utilizar, la municin que va a emplear, y adems, debe
pegarle un tiro al len en el medio de los dos ojos, porque si le pega en una
pata o en una mano, el len se va a comer a los dos. El buen gerente sabe
matar leones, lo que no sabe es lencontrarlosl
El califica (y disfruta) armando las condiciones necesarias para matarlos, pero
l nunca hubiera encontrado un len. Por su parte, el empresario s sabe
dnde hay leones y cmo encontrarlos, pero Ino sabe ni tirar con una hondal
Si l pretende matar a los leones que encuentra, en el mejor de los casos, va
a volver tuerto, con una pata de palo o sin un brazo. Sin embargo, entre los
dos, si cada uno hace lo que sabe hacer, van a traer la cabeza de un len
como trofeo.
Ahora bien, hagamos una analoga con el mundo de los negocios. cada uno
de nosotros sabe hacer bien una sola cosa. Podemos, en realidad, hacer
muchas; pero bien, lo que se dice bien, una sola. Lamentablemente, existe,
en la gran mayora de las empresas del pais (especialmente en las PyMEs), el
sindrome de la poli funcionalidad en cabeza de una sola persona: el empresa-
rio, fundador y mximo 'padrino' que todo lo que quiere hacer. El resultado
es un montn de empresarios tuertos, con patas de palo y sin brazos, que no
han sabido matar a los leones que, brillantemente, han sabido encontrar. No
delegar en el management profesional es la principal causa de la falta de com-
petitividad de las empresas argentinas. Pero la cosa es ms grave todavla.
La pata que nos falta en esta supuesta mesa empresaria es la del capitalista
(ver figura 1,3). En las empresas exitosas, siempre se va a encontrar que las
funciones empresarias, gerenciales y capitalistas estn claramente separadas.
Quin es el capitalista en el cuento de nuestros dos amigos cazadores? Pues
es el que les pag el viaje a ambos para que fueran a Kenla, porque necesi -
taba una cabeza de len, o, mejor aun, nuestros dos amigos lo convencieron
de que lo que a l le faltaba era la cabeza de un len, para que les pagara el
viaje. El capitalista no tiene ni la ms mnima motivacin para ir a embarrar-
se a la selva, a que se lo coman los mosquitos y a tener que hacer sus nece-
sidades en un bao dudoso. Sin embargo, lo atrae profundamente la idea de
tener la cabeza de un len.
Volvamos a nuestra analoga.
Ocurre que, por alguna extraa cuestn que deberan explicar los psicoana
listas y otros sanadores, todos nosotros cuidamos mucho mejor el dinero ajeno
que el nuestro propio (no le ocurre esto a Ud.?). Es por eso que, cuando la
plata en una empresa viene de un socio que no es el empresario fundador,
dificil mente escasea ...
CAP. 8 - APUNTES DE LA CL/N/CA EMPRESARIA DE FINES DE SIGLO
351
y de nuevo, y otra vez lamentablemente. las PyMEs argentinas se caracterizan
por tener un empresario que, adems. es el gerente y que, adems, es el ca-
pitalista.
Lo que hace una escuela de negocios es formar gerentes. (Los empresarios y
los capitalistas no van a las escuelas de negocios.) Pero ocurre que, al haber
habido tan pocas escuelas de negocios en la Argentina hasta el momento, el
resultado es muy baja cantidad de gerentes formados con herramientas pro-
fesionales, y el resto. haciendo las cosas 'a pulmn', con buena voluntad y con
visiones muy parci ales de la empresa. tal como las que brindan la ingenieria,
las ciencias econmicas y el derecho, carreras que tradicionalmente alimen-
tan de profesional es a las empresas. La gerencia profesional hace la diferen-
cia en la empresa.
Pero por eso mismo, el gerente necesita capacitarse permanentemente, por-
que no slo aparecen en el mercado nuevos fusiles y municiones, sino que,
adems, ahora los leones vienen lanzados con misiles nucleares.
De la misma manera en que los subsistemas bsicos de una empresa pueden
(y io hacen muy a menudo) sesgarse hacia uno de ellos, en el subsistema
gerencial pueden existir, asimismo, corrimientos peligrosos. Si bien es cierto
que estos corrimi entos tienden a alinearse con las 'modas' preponderantes en
ei mercado (en los '80, las nnanzas, en los '90, el marketing), tambin lo es
que, dentro de un mismo sector, los competidores se diferencian por la cul-
tura de su EQCB, al ser de fundamental importancia el rea de la compar'la
en la que ste se form. Muchos EQCB de personalidad avasallante 'marcan'
dennitivamente a una compar'la por generaciones. De esta manera existen las
empresas 'marketineras', las empresas 'paranoicas', las empresas 'nerreras',
las empresas 'elegantes' , etctera.
Lo cierto es que, cualquiera sea la disciplina preponderante dentro de la
empresa, la primera puede causar muchos problemas. En especial. el marke-
ting. que tiene una tendencia natural a pensar ms en los ingresos que en los
gastos, Un EQCB ' marketinero' puede ser tan nocivo para la compar'lia como
un EQCB administrativo, al que nunca le falta la plata. a costa de que la com-
paa no crezca. El primero puede ser ms peligroso que un mono con una
hoja de afeitar. El segundo va a vivir sempre en la misma casa y va a vera-
near siempre en el mismo lugar. Parece que a nn de siglo, las empresas ne-
cesitan EQCBs balanceados (me recuerda O SCl.K KLleR, presidente de la Univer-
sidad de Congreso. una frase de la economa clsica: 'Somos austeros por-
que somos pobres o somos pobres porque somos austeros?') .
Por otra parte, el marketing se est debatiendo entre dos grandes corrientes.
Una se renere a las teorias de la fantasa de la demanda, al reino del posicio-
namiento, palabra clave, si las hay, en el marketing. Tan clave como mal uti-
lizada (JACK y AL se quejan en sus ltimos libros del mal uso que se da a su
invento). Es el terrero de la pscologa, la sociologa, la antropologa, la semio-
loga. la lingstica. La olra es ms dura' . Es lo que podra llamarse ' marke-
352
CL/NICA EMPRESARIA
tlng numrico', que se preocupa por desarrollar modelos matemticos predic-
tlvos y sistemas complejos para explicar el funcionamiento de los mercados.
De nuevo, existe en el marketing la tendencia a sesgarse haci a una de las dos
corrientes, con los consiguientes peligros. En un caso se tendr una accin de
marketing 'soadora-, y en el otro, una accin de marketing 'robotlzada' .
Por estas cuestiones, el plan de negocios sistmico se presenta como una
herramienta integradora, para corregir los posibles desvos de un EQCB ten-
dencioso. Basado en la metodologa descripta en el libro, el EQCB debera
evaluar los diferentes negocios con una hoja como la que se muestra en la
figura 8,2.
flnlcln
d.I
negocio
Mercado
Compe-
tencl.
Mallllge-
ment
.,
opereclo-

F1nanz ..
Compatibilidad con la cultura de la companra
Claridad de la misin
Credlbflidad de la estrategia competitiva
Coherencla de la estrategia de ingreso
Claridad del posicionamiento
Claridad de la estrategia de precio
Conocimiento del comportamiento del consu-
midor
Timlng del negocio
Conocimiento del tamano del mercado
Coherencla de la marca
Conocimiento del canal de distribucin
Calidad del sistema de Inteligencia de marcado
Consistencla del modelo de Ingresos
Coherencia de la estrategia de alianza
Credlbmdad de la estrategia de defensa
Credibilidad de la estrategia de ataque
Conocimiento de productos sustitutos
Coherencia de la tctica. de alianza
Credibilidad del plan de desarrollo
Credibilidad del plan da operaciones
Consistencia del modelO de egresos
Consistencia del modelo de capital
Calidad del tablero de comando financiero
Consistencia de la economra de la alianza
Plan de Plan de
negocio. I'IegOclo.
A B
Plan de
negoc:Joe
e
Unicidad del producto
Atractivos financieros del negocio
Requerimientos de capital
logros alcanzados hasta el momento
Solidez/respaldo de la propuesta
Calidad de las barreras de entrada
Figura 8,2. Hoja de evaluacin de planes de negocios,
353
No puede evaluarse un negocio solamente por una o dos cuestiones, Exisle
una tendencia muy marcada a la evaluacin financiera de corto plazo. La mio
pia puede pagarse cara; si no es con dinero, puede ser con participacin de
mercado o con desaparicin total. Un negocio puede plantearse para ganar un
espacio en un mercado o para ganar credibilidad, la cual permite realizar neo
gocios rentables en otro sector relacionado, aun cuando con el primero se
pierda dinero, En este sentido, siempre recuerdo una negociacin en la que
me toc participar hace poco tiempo. El presidente de una corporacin nor
leamerlcana vino a ofrecer un contrato de franquicia maestra, Su par argenti
no, tambin presidente de una empresa muy importante, habla citado a una
serie de asesores. Uno de ellos, al analizar los nmeros del retorno posible
de un mdulo de franquicia Individual , dijo, casi despectivamente: 'Es muy
bajo, hoy se puede conseguir una tasa por hipoteca mucho ms alta para
colocar el dinero' , Todava hoy, el presidente de la corporacin norteamericana
no puede entender qu es lo que quiso decir. 'Who the r... cares about tha/?' ,
me desliz en voz baja. Lo que quera decir es: 'Cmo puede compararse un
negocio de atencin al pblico con colocar la plata en un prestamista?'.
y sin embargo, los analistas de inversiones hasta hace muy poco tomaban
como referencia la tasa de hipoteca en el mercado. Por supuesto que el neo
gocio no se hizo, perdiendo la corporacin argentina una muy buena oportu
nidad de sinergizar su cartera con otros negocios que derivaban de esta fran
quicia Internacional. Y todo por la tasa de hipoteca.
EL ROL DE lAS UNIVERSIDADES
La escuela de negocios ha sido la gran ausente en la Argentina, En ninguna
otra disciplina como en los negocios, es tan evidente el divorcio entre lo que
se ensea en las aulas y lo que pasa 'en la cancha'. En realidad, la escuela
de negocios es una institucin muy nueva en todo el mundo. Las carreras que
tradicionalmente han alimentado de lideres a las empresas hoy ensean co
354
CL/N/CA EMPRESARIA
sas que no sirven. La visin de muchos lderes comprometidos con ei futuro
dio forma a las primeras escuelas de negocios. aunque. lo que se hizo es in-
significante con respecto a lo que falta. Existen algunos mecenas que sostie-
nen las escuelas de economa. y algunas veces el Estado sostuvo 'estratgi-
camente' las escuelas de ingenl erla o de ciencia. sobre todo. para competir
en la carrera armamentista. Pero todava falta que se consi dere a la gerencia
como un recurso de alta estrategia. de modo que tambin se puedan mante-
ner las escuelas de negocios. que es el lugar en el que se forman los gerentes.
110y los gerentes se forman exclusivamente 'en la cancha'. De esta forma. slo
avanzan los que tienen talento natural. aun cuando tengan poca tcnica y poco
entrenamiento. Es como cuando se arma un 'picado' en la playa. Siempre hay
uno que se destaca. Sin embargo, es dificil pensar que ese tipo pueda com-
petir a nivel internacional (y olvdese de MAKADONA. porque MAKADONA hay uno
solo). Lo que ocurre concretamente en la Argentina es que hay muy pocos
gerentes profesionales. en relacin con las necesidades. Me refiero a geren-
t es con ttulo de gerente. no con titulas tcnicos como contador. ingeniero o
abogado. El gerente necesita la tcnica. pero tambin necesita un montn de
otras cosas que no se discuten en las universidades. El resultado de la esca-
sez de gerencia profesional se puede resumir en las siguientes tres realidades:
altas compensaciones para los gerentes buenos que hay (los 'yanquis' no
pueden entender a veces los altos sueldos argentinos);
alta rotacin relativa de estos gerentes. con la consiguiente prdida de
identidad y bajo compromiso con la empresa;
difcil negocacin Internacional al confrontarse con gerentes muy entre-
nados.
La historia de puertas cerradas del pas tiene mucho que ver. Siempre hablan-
do en t rminos generales. el argentino es un 'nene de mamA' cuando se tra-
ta de competir por resultados. Todavia no se ha comprendido en forma cabal
lo que significa competir por un espacio en el mercado; Inclusive. para mu-
chos estA mal competir.
Lo concreto es que falta la escuela de negocios en la que Ingresen tcnicos y
salgan lderes. Y esto. en mi opinin. es porque no se ha comprendido el valor
estratgico de la gerencia. En momentos en que el pais se ha insertado en un
bloque para competir globalmente. esto es poco menos que un suicidio. Como
los pases no son hechos por sus gobernantes. sino por sus empresarios. se
presenta una situacin complcada para el crecimiento. con empresas que no
tienen gerentes compeLltivos. De esta forma. la universidad tiene a la vez la
enorme responsabilidad y la inmejorabl e oportunidad de convertirse en el
motor de crecimiento. La clnica empresaria es la gran herramienta formado-
ra de gerentes para los prximos aos.
CAP. 8 - APUNTES DE LA CL/NICA EMPRESARIA DE FINES DE SIGLO 3'55
PARA QUE TRABAJA UD.?
Una vez, un seor rico que caminaba orgulloso por la calle con ropas muy
caras, reloj de oro y otros accesorios de eslilo se encontr con un linyera
harapiento y sucio que estaba tirado en la vereda pidiendo limosna. El seor
rico se detuvo. 'Dgame, sei'lor', le dUo al IInyera, 'Ud. es un hombre joven,
tiene dos piernas, dos brazos, por qu no busca un trabajo?, por qu est
pidiendo limosna?'.
El linyera lo mir y le sonri.'Para qu?', le dUo lacnicamente. 'ICmo para
qu!", le dijo el seor rico, 'para poder tener un ingreso permanente' . El lIn
yera volvi a responder: 'Y para qu?'. El seor rico alz la voz: 'Pero hom
bre, Icmo para qul ; con un ingreso permanente, Ud. puede, por ejemplo,
estudiar y aprender un oficio y generar cada vez ms ingresos'. 'Y para qu?' ,
le dijo el Iinyera. El seor rico comenz a molestarse. 'SI Ud. trabaja y se hace
una posicin, adems de serie til a la sociedad, ser respetado, podr pagar
sus cuentas, e Inclusive armar su empresa, dar trabajo a mucha gente, y peno
sar en crecer ms y ms'.
'Y para qu?' , le dijo el linyera. El seor rico lo mir con lstima, y le dUo,
para finalizar: 'Para que algn da Ud. pueda, satisfecho, tirarse a descansar' .
El linyera sonri, realmente satisfecho, y le dijo al seor rico: 'Y yo, qu es-
toy haciendo?' .
Saque sus propias conclusiones (si lo desea, puede hacrmelas llegar al email:
fg@isol.neLar).
INDICE DE FIGURAS
Captulo 1
1, 1. Globalizacin emblocada .................. ... ...... .... ... ......................... .. ................ 6
1,2. Evolucin de los mercados .......................................................................... 8
1,3. Subsistema empresa ... ....... ....................... .... .. .... ....... .... ...... .............. ......... 11
1,4 . Subsistema empresa de la economa entrepreneur ........................................ 12
1,5. Estructuras industriales .. .... ......... ................. ........................ .............. .......... 14
1.6. Sistema global de rtqueza .............. ..... .......... ........ ....................... .... ............ 15
1,7. Modelos de pensamiento estratgico .................... .. ................ .. .................... 16
1.8 . Transformacin organizadonal en la economa entrepreneur ......................... 17
1,9. Sinergia de la alianza estratgica ....................... ........ .... ..... .. .................. ...... 19
1, 10. Empresario/gerente HC contra empresarto/gerente AM ............... ........ .. ... ... 20
1,11. El HC y el AM frente al mercado .......................... .. ..................................... 22
1, 12. Grilla visin/accin ............................................................ ...... .... ..... ......... 23
1,13. El espacio libertad/seguridad/riqueza ........................................................... 25
1,14. Matriz de alianzas estratgicas ..................................................................... 28
1, 15. Culturas entrepreneurs ............................................................ .. ........ .. ....... 33
1, 16. Alianza tipo mono .... .. ...... .................... ...... ......... ....................................... 35
1,17. Alianza tipo canguro ... ...... .. .. .. ............... .. ......... .. ....................................... 36
1,18. Plan de negocios y evolucin de los mercados .............................................. 39
1,19. Quin desarrolla el plan de negocios? ......................................................... 41
1,20. Cundo se desarrolla el plan de negocios? ............... .. ................................. 43
Captulo 2
2,1. Negocio y producto .... .. .............................................................................. 48
2,2. Visin global del negocio .................... "................. .. .... ... ....... .. .. ....... .. ........ 49
358
CL/N/CA EMPRESARIA
2,3. Esquema general del plan de negocios ....................... ........ .. ........................ 51
2,4. Etapas del plan de negocios .............................................. ... .......... ... .. ....... 52
2,5. Executiue summary ...... .. .. ......................... .. . ..... .............. .. ........................ 55
Captulo 3
3,1. Negocio y cultura ... ..... ........ ........ .... .... ... ....... ....... .... . ........ .. ........ .. .. . ....... ... 69
3,2. Producto y cultura ................ .. .. ... ,.... .. ...... .. ....... ..... .... ... ... .. ...... .. .... .. .. .. ...... 70
3,3. Definicin de la misin ................. .......... .... .................................. ...... ........ 71
3,4. El espejo ............................. ......... ....................... ....... .. ... ... ....................... 74
3,5. La marca ........ ........ ............. ...................................................................... 75
3,6. El producto ptimo desde el "olro" ........... .. .. ... .. .. ,.. .. .... .. .... ........ .......... ....... 76
3,7. Interpretacin del producto ...................... .......... .......................... ..... .......... 77
3,8. Tangibilidad de la intangibilidad ......................................... .. ........... .. ........... 78
3,9. Matriz de Ansoff ...................................................................... .. ... .. ........... 79
3,10. Ocio comercial permanente ......... .... ................... .............. .......................... 79
3,11. Producto-mercado .. .. ..... .... . ........ .......... ...... ..... ... ....... .... ... ...... .. ........... ....... 82
3,12. Espacio de tecnologa variable .... ............ ....... .......... .......... .... .............. .. ...... 83
3,13. Espacio de funcin variable .......... ...... .. .............. .. ............................ ........... 83
3,14. Espacio de grupo consumidor variable .. ...... ...... ........................................... 84
3,15. Industria ...................... ........ ............ ...................... ... .. ..... .. . ..... ......... ......... 84
3,16. Sector industrial ........ ........ .................. .................. ..... ......... ......... .. ..... ....... 85
3, 17. Unidad estratgica de negocios .. ............ .......... ................ ............................ 86
3,18. Estrategias genricas ...................... ............... .............. ... .. .............. ............ 91
3,19. Matriz de Yip ........................ .. ............... ... .. ................... ............................ 100
3,20. Matriz de posicionamiento relativo .......................................................... .... 103
3,21. Mapa perceptual para automviles ......... ... ... .... ........... .......... ...................... 104
3,22. Mapa vincular ......................... .. ........................................ ...... .................. 106
3,23. Tpica estructura de costos ...................... .. .................................................. 111
3,24. Matriz de estrategias de precio .................................................... ................ 113
Captulo 4
4, 1. Influencias grupales ............... ...... ...................................... ........................ 128
4,2. Valores de variable NSE .............................................................................. 131
4,3. Estratificacin por NSE. Diciembre de 1994 .................. ... ............. ............... 132
INO/CE DE FIGURAS
359
4 ,4. Efecto C2 mvil .... .. .. .................................................... .. ................ .... ...... . 133
4.5. Situaciones de consumo e influencia de los grupos de referencia ..... ............... 138
4,6. Modelo de procesamiento de informacin .... .......... ...... .............. .................. 141
4.7. Modelo de reemplazo .......................... .. ..................................................... 143
4.8. Modelo de acumulacin ........ .. ................ .. .................................................. 144
4,9. Categoria hipottica de bebidas ................................................................... 145
4, 10. Memoria esquemtica para Pronto Shake ............................................ .. ....... 149
4.11. Motivos manifiestos y latentes para un BMW ...... ...... ...................... ...... ........ 151
4.12. Sistema de estilos de vida VALS 2 ........................................... .......... .. ........ 156
4. 13. BSBW. Tamao de los segmentos del examen global .......................... .. .... .... 160
4,14. Tamao de los segmentos del examen global en distintos pases ..................... 160
4.15. Diferencias dentro de los segmentos entre paises. Personas que buscan
vivir juntas antes del matrimonio ............ .... .................................................. 161
4.16. El cliente vitalicio .................................................................................... ... 172
4, 17. El modelo maxlmarket/ng de RApp y CoWNS .............................................................. 172
4.18. El proceso de armado de escenarios ............... ........ ........................... ...... .... 179
4.19. El proceso de future mapplng ............................................................ ..... ... 181
4 .20. La interaccin de los suooscenarios .............................................................. 183
4 .21. Formulario de armado de escenarios ................................. ...... ......... ............ 186
4,22. Matriz de impactos ...... ........... .. .. ...................................... .......................... 187
4.23. Matrices de oportunidades y amenazas .. ... ............. .. ....... .. .......... .. ........ .. ...... 189
4.24. Matriz FODA ....... ............................................ ................................. .. ....... 191
4,25. Rltros de mercado .. .......... ......... ................................ ....... ...... .................... 192
4,26. Matriz BGC para el filtro de adopcin .... .. ........................................ ...... ...... 194
4,27. Las marcas globales y las marcas dbUes ..................... ............. .................... 197
4.28. Matriz de poltica de marcas ..... ............ .. .......... ...... ............ .... ... .................. 199
4,29. Coherencia de productos y marcas ... ....... .... ................... ................ .. ........... 200
4,30. El cliente y el marketing del distribuidor .............................. ...... .................... 204
4,31. Acciones del marketing de salida .......... .... ........ ............. ....... ... ............... .... . 205
4.32. Tipos de punto de venta ........................ ............. .. ..... .......... .... ...... ....... .. .... 206
4.33. Niveles de concentracin comercial .................... ..... ....... .... .............. .... ....... 208
4,34. Minoristas y clientes potenciales .. .... .. ................. ............... ....... ....... ....... ..... 209
4.35. Mortaldad de minoristas en distintos paises ...................................... ............ 210
4,36. Consumidores potenciales por negocio .. ....... ..................................... .. ........ 210
4,37. Evaluacin de una locacin comercial ......... ....... ....... .. ............. ...... .............. 214
4.38. Clientes y canales globales ................................. .... ........... ..... ..................... 217
4.39. Entenderel canal .... ..... ....... ..... ........ ..... ........................................ .. .. .... ..... 219
360
CL/NICA EMPRESARIA
4,40. Matriz de criterios de compra ......................... .... .. ... .. , ...... .... ....................... 221
4,41. Sistema de inteligencia de mercado ................................... . .......... " ............. 223
4,42. Modelo de ingresos para Camelot S.A .................. .. ... ........ .. ...... " ................ 226
Captulo 5
5, 1. Modelo competitivo de red .................... , ...... " ................... ........ .. .. ....... , ...... 241
5,2. Matriz de alianzas estratgicas .................................. , .................................. 245
5,3. Medicin de la importancia: la matriz de Hofer .... ..... " ... , .................. .. .... .. .... 247
5,4. Medicin del seo re: la matriz V .... .. ..... ...... .... .... ........ , .. , ............................... 248
5,5. Configuracin competitiva y estabilidad del sector ...... , .................................. 252
5,6. Avenidas lgicas de ataque ..................... .... ................. , ..... .......................... 258
Captulo 6
6,1. Democracia empresaria y separacin de poderes ...... , ........ .. , ........................ 274
6,2. El teatro de operaciones ............................................ .. .. .. ... .... ... ........ , ........ 276
6,3. Ciclo de vida de las empresas y lderes necesarios ...... .. ...... .... .. , ............ .. ...... 278
6,4. Modelo Myers-Briggs de estilos personales ................... .. .... .. .. ............ .......... 280
6,5. Ejemplo de joint venture .. .................................... .. ... ........ .. .. .. ...... ...... ........ 283
6,6. Ejemplo de venture capital ........................................ " .. .. .... .. , ... , .. ...... ......... 284
6,7. Ejemplo de asociacin flexible ........ " .......... " .... .. ..... .. " .. .. ......... .. .. .. .. .. ......... 284
6,8. Ejemplo de franchising ...................... " ..... .. ....... ......... ................... ............ . 285
6,9. Ejemplo de licencias y royalties .......................... , ..... ...... .. .. ... ...... ..... ............ 286
6,10. Ejemplo de pool para compras o ventas .. .. ....... .. , .. " ... , ........... ... ......... , ......... 287
6,11. Ejemplo de holding de distribucin ................... .. , .. " .. .. .. .. . " .. " .. ........ .. , .. , ...... 288
6,12. Ejemplo de coalicin de marcas ...... .... .. .. ........... , .. , .... ...... .. ... , .. .... .. .. ... .. , .. .. .. 288
6,13. Ejemplo de consorcio ........ """" " """"""""""""" ........... .. ......... " .. .. ......... 289
6,14. Ejemplo de coalicin de tecnologas .................. .. .. .. .. .. .. .... ............... .. .......... 290
6,15. Ejemplo de alquiler de matrices, moldes y tecnologas .. .... , ........ .... ................. 290
6,16. Ejemplo de ensamble .... ............... ......... .. .. .. .. .. .... .. ...................... " .. .. .. " ...... 291
6,17. Ejemplo de coun tertrade ...................... .. .......................... .. ................. ..... .. 292
6,18. Arquitectura de una red de franquicias mltiples para ubicar en varias
estaciones de ferrocarril ..................................... .... ............................ .. ....... 292
6,19. Arquitectura de una empresa franquiciante para expandirse por el Mercosur ... 293
6,20. Cuadro comparativo de alianzas .................................................................. 294
INOICE DE FIGURAS
361
6,21. Descripcin de tareas para el personal .......... .............................. ................ . 298
6,22. Factores de xito y fracaso para un decodificador de TV por cable ........... ...... 299
6,23. Elementos organizacionales y sus caractersticas ................. .. ......................... 303
6,24. Modelo de egresos para Camelot S.A .......................................................... 305
6,25. Ratios de control organizacional para Camelot S.A ....................................... 309
6,26. Modelo de capital para Camelot S.A ............................................................ 310
6,27. Relacin capital/empleado para Camelot S.A . .. ............................................ 313
Captulo 7
7,1. Punto de equilibrio para Camelot S.A .......................................................... 324
7,2. Cash flow para Camelot S.A ........................................ ............................... 325
7,3. P&L para Camelot SA .................................................................. ........... 327
7,4. Atractivos financieros de Camelot S.A. ................................. ..... .................. 331
7,5. El palo de hockey para Camelot S.A ................ .. ......... ....... .......................... 335
Captulo 8
8,1. Plan de negocios adaptado al contexto ............................. .. .................... ... .. . 347
8,2. Hoja de evaluacin de planes de negocios ............................................. ....... 352
Este libro se termin de imprimir en
GAMA Produccin Gr1ica SA
Martn Rodrfguez 545
Buenos Aires
Octubre de 1999

Sapo Rosi

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