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Gestin de Calidad
Las organizaciones deben cambiar simplemente porque el mundo cambia. Eso no es nada nuevo, ocurri siempre.
Cuando miramos los libros de historia o los documentales del siglo XVIII o XIX nos parece natural que hoy todo sea
diferente; la indumentaria, los medios de transporte, las construcciones, las mquinas. Nadie cree que sera bueno
volver a viajar en diligencia imprimir con la impresora inventada por Gutenberg en el siglo XV. Todos aplaudimos
esos cambios.
Por qu hoy el cambio es un problema? Porque es muy rpido y se difunde inmediatamente. Se ha generado ms
informacin en los ltimos 30 aos que durante los previos 5000. La edicin dominical de un peridico contiene ms
informacin que la que reciba durante toda su vida una persona en el siglo XVII. Hoy la base de conocimientos de la
humanidad se duplica en menos de dos aos.
El cambio del que hoy hablamos refleja asombrosos e innumerables progresos cientficos que se incorporan
rpidamente a la tecnologa e inciden drsticamente en la economa de todos los pases del mundo y en sus
empresas.

Estos avances tecnolgicos pueden tener efectos devastadores sino estn acompaados por una nueva tica para
manejarlos y por un vigoroso desarrollo de la responsabilidad social de los gobiernos, sus organizaciones y las
empresas en general, de manera que los beneficios de estos avances sean compartidos equitativamente por toda la
humanidad.
El cambio es permanente, siempre lo fue. Y es el motor del progreso. No es posible detenerlo y no es razonable
aislarse de l. No slo nuestro porvenir, tambin el de las generaciones futuras depende de la capacidad que
alcancemos para vivir y desarrollarnos en un entorno constantemente cambiante.
El tamao de un pas o sus recursos naturales no son sinnimos de crecimiento y desarrollo. Hace ms de 40 aos
Deming defina: Colonia : Una colonia es una nacin que vende materias primas y compra bienes manufacturados.

La educacin, la equidad y la responsabilidad social, el espritu emprendedor y los gobiernos estables son las
caractersticas que identifican a los pases verdaderamente exitosos. Y, en este contexto, tanto las organizaciones
pblicas como privadas tienen asignado un papel determinante.
Un sistema de gestin de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los
procedimientos tcnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la
informacin de la organizacin de manera prctica y coordinada y que asegure la satisfaccin del cliente y bajos
costos para la calidad.
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En otras palabras, un Sistema de Gestin de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a
cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y
Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y
mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en satisfaccin del cliente y en el logro de los
resultados deseados por la organizacin.
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Si bien el concepto de Sistema de Gestin de la Calidad nace en la industria de manufactura, estos pueden ser
aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales
Una organizacin debe de tomar en cuenta la siguiente estructura:
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1. Estrategias: Definir polticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y satisfaccin del cliente.
Estas polticas y objetivos deben de estar alineados a los resultados que la organizacin desee obtener.
2. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedimientos
requeridos para la realizacin del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de
los objetivos planteados. Tambin se deben definir las actividades de seguimiento y control para la
operacin eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias necesarias para la produccin o
prestacin del servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades
de la calidad.
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo
de la comunicacin dentro de la organizacin.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier otra
documentacin para la operacin eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la organizacin
Tambin existen varias normas que establecen requisitos para la implementacin de un Sistema de Gestin de la
Calidad, y que son emitidas por organismos normalizadores como la ISO (Organizacin Internacional de
Normalizacin). Ejemplos de estas normativas estn:
ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad (Aplicable a cualquier organizacin, sin importar
tamao o sector).
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BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 5750 en 1979, norma en la que se bas la ISO
9001
ISO 10015 - Directrices para la Formacin
ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en Laboratorios Clnicos.
ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en Laboratorios de Ensayos y Calibracin.
OHSAS 18001 - Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo. BSI fue pionera con el desarrollo de
la BS 8800 en 1996, norma en la que se bas la OHSAS 18001.
ISO 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestin de (la Calidad de) los Servicios. BSI fue pionera con el
desarrollo de la BS 15000 en 2002, norma en la que se bas la ISO 20000.
En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos nuevas tecnologas que nos
sorprenden da a da, los clientes son cada vez ms exigentes, requieren productos o servicios con caractersticas
que satisfagan sus necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en pro de la
satisfaccin total de sus clientes, mediante un proceso de mejora continua e implementar normas estandarizadas
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para lograr la calidad mxima de los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboracin de todo
el personal de la organizacin o empresa, para que sea efectivo el servicio realizado, y que de esta manera se
obtengan excelentes resultados para la empresa
El Cambio Organizacional
Las organizaciones que perdurarn sern aqullas que hagan del cambio una fuente inagotable de oportunidades.
Van a competir con el mundo, entonces debern adecuarse rpida y eficientemente a nuevos entornos econmicos y
a nuevas tecnologas. Estarn centradas en sus clientes, buscando constantemente la manera de aumentar la
satisfaccin de los mismos, creando as un constante diferencial competitivo que les permitir permanecer y crecer
en el mercado.
No parece fcil y no es fcil. El proceso requiere un profundo cambio cultural que involucre a todos los integrantes de
la organizacin y, la nica manera de realizar este cambio, es con el liderazgo y compromiso indeclinable de la
direccin.
Centrar la Organizacin en el Cliente
La direccin debe alcanzar la absoluta conviccin que no hay futuro para la organizacin si no se cumplen siempre
los requisitos de los clientes. De nada vale arengar a los empleados sobre la importancia de los clientes, ellos deben
ver en el accionar cotidiano de la direccin que, contra viento y marea, la decisin de cumplir los requisitos de los
clientes es mantenida con firmeza.
Una vez tomada la decisin, las acciones a desarrollar aparecen claramente delineadas:

Identificar con claridad y precisin los requisitos de los clientes: qu quiere exactamente el cliente?, si recibe menos
de lo que necesita estar insatisfecho, pero si recibe ms no estar dispuesto a pagar por ello. Qu es aquello que
el cliente valora o valorara especialmente en el producto o servicio?
Encontrar la causa raz de cada uno de los problemas que impiden el cumplimiento de los requisitos y eliminarla. La
causa raz no es siempre la que aparece a primera vista, cuando se encuentra y elimina, el problema no vuelve a
repetirse.
Establecer registros y mediciones que indiquen el grado de cumplimiento. Cul es el porcentaje de entregas
realizadas con atraso sobre el total de entregas?, cul es el porcentaje de devoluciones?, Qu tema rene la
mayor parte de las quejas de los clientes?, Qu porcentaje de la produccin es reprocesado o desechado?. Se
necesitan estos datos para tomar las decisiones adecuadas.
Planificar para prevenir los problemas, prevenir es siempre ms barato que corregir. Cmo se desarrollan los
procesos de la organizacin? Cmo deberan desarrollarse para asegurar el cumplimiento de los requisitos
minimizando los costos? Todas las actividades que se realizan agregan valor al producto o servicio?
Definir las acciones a llevar a cabo para mejorar el grado de cumplimiento de los requisitos.
Verificar que la planificacin ha dado los resultados previstos, corregir, enfocar nuevas mejoras y volver a actuar.



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Los nuevos entornos econmicos y las nuevas tecnologas
Cmo enfrentarlos? Bsicamente, a travs de una eficiente toma de decisiones. Charles Kepner dice: La toma de
decisiones es EL acto esencial de la direccin. Saben tomar decisiones los directivos? Cunto le cuestan a los
pases y a las empresas las malas decisiones de sus autoridades?.
La toma exitosa de decisiones requiere de informacin y objetividad. En un entorno de complejidad creciente, con
numerosos factores actuando simultneamente, es imprescindible adquirir habilidades para la toma de decisiones y
al anlisis de los riesgos que las mismas conllevan.
Las decisiones que afectan el futuro desempeo de la organizacin ya no se toman en soledad, deben participar
todos aquellos que saben algo del tema o van a ser afectados por la decisin a tomar.
En la era de la informacin, ninguna persona tiene todos los conocimientos necesarios para tomar decisiones sola,
el arte est en saber extraer la informacin de aquellos que la poseen, muchas veces sin saberlo. Todos los
integrantes de la organizacin estn dispuestos y deseosos de colaborar, slo hay que convocarlos. Y, si no es
suficiente, siempre hay especialistas disponibles para aportar la informacin faltante.
Dado este contexto, la creatividad y la innovacin se incorporarn naturalmente a las decisiones tomadas, pues sus
fuentes estn en la interaccin de la diversidad de experiencias y conocimientos y en el acceso a la informacin
necesaria.

La organizacin flexible pero rigurosa
Parecen trminos excluyentes pero no lo son. Una organizacin es flexible cuando sus integrantes son capaces de
resolver problemas y estn autorizados a tomar decisiones en el rea que les compete.
No hay organizacin flexible si no hay delegacin y no es posible delegar si no se forma al personal. La organizacin
es rigurosa porque todos sus integrantes cumplen siempre los requisitos de los clientes as como todas las polticas
definidas por la direccin.
La conciencia de la necesidad de cumplir los compromisos acordados es la base de la nueva cultura e incluye
tambin los compromisos entre todas las partes interesadas en el xito de la organizacin, o sea, proveedores,
personal, direccin, socios y sociedad en general

El papel del sistema de gestin de la calidad
Las normas ISO 9000 promueven la burocracia, carecen de flexibilidad, aumentan el trabajo administrativo, estn
hechas por y para empresas grandes y su objetivo es dejar fuera del mercado a las empresas medianas y pequeas,
son una barrera al comercio, nuestra empresa no est en condiciones de afrontar este gasto.

Es muy frecuente escuchar comentarios como stos y otros similares. Lo notable es que quienes los realizan, en su
gran mayora, jams han ledo las normas.

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Pues bien, los conceptos que se han desarrollado previamente estn todos contenidos en las normas ISO 9001 e
ISO 9004. En particular, la norma ISO 9001:
Exige el compromiso de identificar y cumplir siempre los requisitos de los clientes y de mejorar constantemente el
conjunto de actividades que afectan a la Calidad de los productos y servicios. Apunta a la identificacin de los
procesos de la empresa que agregan valor al producto y servicio y al control de los mismos
Enfoca la eliminacin de los problemas a travs de buscar siempre la causa raz de los mismos y eliminarla
Se centra en la planificacin y en las actividades preventivas
Promueve la toma de decisiones basada en informacin verificable.
Requiere que todos los integrantes de la organizacin conozcan su mbito de desempeo, su autoridad para tomar
decisiones y actuar, la importancia de sus tareas en el cumplimiento de las polticas y objetivos de la empresa y que
posean la formacin adecuada para desarrollar sus tareas con eficacia.
De manera que el Sistema de Gestin de la Calidad, cuyos requisitos contiene la norma ISO 9001 y que estn
expresados como directrices en la norma ISO 9004, provee el marco adecuado para llevar adelante el cambio que
permitir a las organizaciones perdurar en el tiempo.


El sistema de Gestin de la Calidad es una herramienta para el cambio, no realiza el cambio, la nica que
puede realizar el cambio de cultura en la organizacin es la direccin.
Las organizaciones pueden, de acuerdo a sus necesidades, certificar o no su Sistema de Gestin de la Calidad, pero
la certificacin slo tiene verdadero valor cuando refleja una organizacin centrada en el cliente, flexible pero
rigurosa y capaz de desenvolverse eficientemente en un entorno econmico y tecnolgico constantemente
cambiante.


Gestin de Calidad
Sin dudas, la tendencia cada vez ms creciente a la globalizacin de la economa y el comercio internacionales, junto
a los logros cientfico tcnicos alcanzados, han elevado considerablemente el papel de la calidad como factor
determinante en los procesos de produccin y en los servicios.

As, es evidente la necesidad de introducir tecnologas y conocimientos que ya han sido empleados en el mundo con
resultados satisfactorios, adecuados y ajustados a las caractersticas y peculiaridades del pas, as como de los
profesionales y trabajadores que los utilizarn. Del mismo modo, resulta imprescindible precisar dos importantes
ideas: primero, el mercado est cada vez ms cerrado para las mercancas y productos que no sean de ptima
calidad, y para las organizaciones que no sean capaces de demostrar que puedan satisfacer las expectativas de sus
clientes; segundo, esa calidad es imposible lograrla sin una nueva concepcin de la organizacin laboral, las
relaciones de trabajo, la gestin de los recursos humanos, los mtodos de direccin y liderazgo y la aplicacin de
enfoques cientficos tcnicos con carcter de sistema.

Alcanzar este objetivo en el marco especfico de la calidad en Cuba, supone vencer obstculos realmente
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formidables: Limitaciones tecnolgicas, dependencia de insumos del exterior, fallos en los procesos de trabajo,
insuficiente cultura de la calidad, enfoques metodolgicos y de direccin no actualizados sobre la base de una eficaz
gestin de los Recursos Humanos, modificar las actuales relaciones de trabajo, liderazgo, lograr un estilo participativo
y consciente de todos los trabajadores, descentralizacin de la actividad y la autoridad, tolerancia a nuevas ideas,
transparencia y oportunidad en la informacin y otras razones de este orden (Martin y Luis, 1998).

En las difciles situaciones de la economa cubana, en especial desde el inicio de los aos 90 del siglo pasado, y
teniendo en cuenta los cambios operados tanto en su comercio exterior como en la apertura a la inversin extranjera,
se ha establecido un claro DESAFIO DE LA CALIDAD, derivado de la incorporacin a mercados cada vez ms
globales y exigentes, donde se armonizan con una rapidez vertiginosa los requisitos de los productos, particularmente
aquellos vinculados con la seguridad de las personas y al medio ambiente, por lo que resulta indispensable adecuar
los mecanismos institucionales a las realidades actuales (Luis, 1998) .

Por todo esto, desde vicios de los aos 90 del pasado siglo, se viene convocando a las empresas cubanas,
cualquiera sea su sector o actividad que realicen, a implantar las Normas ISO 9000 para la Gestin de la Calidad
(GC) en virtud de la declarada y manifiesta necesidad que tiene el pas de alcanzar los niveles de competitividad que
le permitan insertarse en la economa internacional, as como lograr necesarios niveles de ahorro y eficiencia para su
financiamiento. (Luis, 2000).

Anlisis de diferentes enfoques de procesos estratgicos de la calidad.

A continuacin se presentan diversos enfoques de proceso estratgico de calidad o criterios que deben ser tenidos en
cuenta durante el diseo o aplicacin de los mismos, con la finalidad de que puedan ser comparados entre si y arribar
a conclusiones pertinentes. En la mayora, el desarrollo del proceso viene dado por una serie de pasos que en
algunos casos, son complementados con otras ideas y criterios.

Se precisa observar como todos se vern influenciados por el pas del autor y el momento preciso en el cual surge la
idea de su propuesta, lo cual repercute claramente en los elementos tericos y conceptos que deben ser
considerados para su aplicacin.

Se han seleccionado para su presentacin los de personalidades de reconocido prestigio a nivel mundial, algunos de
los cuales forman parte del selecto grupo de los guru de la calidad en el mbito internacional, y gracias a cuyos
aportes tericos y prcticos hoy la humanidad a podido reconocer el papel relevante de la calidad.













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Edward Deming

Toma como punto de partida el Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). Sobre esta base concibe 14 pasos.
Ellos son:

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Detener la dependencia de la inspeccin masiva.
4. Finalizar la prctica de otorgar negocios solo por el patrn precio.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y de servicio.
6. Instituir el entrenamiento.
7. Instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Romper las barreras entre las reas.
10. Eliminar las consignas, las exhortaciones y las metas para medir la fuerza de trabajo, cero defecto y nuevos
niveles de productividad.
11. Eliminar las cuotas numricas.
12. Eliminar las barreras que privan el orgullo del trabajo realizado con calidad.
13. Implantar un programa vigoroso de educacin y automejora.
14. Iniciar la accin para logra la transformacin.








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Joseph M. Juran

Juran concibe el proceso para la calidad sobre la base de lo que l llama la secuencia universal para llegar al
descubrimiento. Estos pasos son:

1. Prueba de la necesidad.
2. Identificacin del proyecto.
3. Organizacin para guiar el proceso.
4. Diagnstico, un descubrimiento en conocimientos.
5. Accin remediadora sobre el nuevo conocimiento.
6. Superar la resistencia al cambio.
7. Control al nuevo nivel, reteniendo las ganancias.






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Kauro Ishikawa

Analiza el proceso dentro de lo que el denomina El Circulo de Control, que tiene relacin con el Ciclo PHVA de
Deming.

Ciclo PHVA


Para l los pasos son:

1. Determinar metas y objetivos.
2. Determinar mtodos para alcanzar las metas.
3. Dar educacin y capacitacin.
4. Realizar el trabajo.
5. Verificar los efectos de la realizacin.
6. Emprender la accin apropiada.











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Diagrama de Ishikawa







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Philip Crosby

Los pasos que concibe para el mejoramiento son 14, los cuales se exponen a continuacin:

1. Compromiso de la direccin.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medicin.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Crear conciencia.
6. Accin correctiva.
7. Planear el da cero defectos.
8. Educacin al personal.
9. Da cero defectos.
10. Fijar metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Reconocimientos.
13. Consejos de Calidad.
14. Repetir todo el proceso.











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James Harrington

Este autor aunque no es considerado como clsico, si es reconocido por los trabajos que ha realizado en la IBM.

Considera las siguientes etapas para el proceso:

1. Obtener el compromiso de la Alta Direccin.
2. Establecer el consejo directivo para el mejoramiento.
3. Obtener la participacin total de la direccin.
4. Asegurar la participacin de los equipos o grupos de trabajo.
5. Obtener la involucracin individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento del sistema.
7. Desarrollar actividades de involucrando a los suministradores.
8. Establecer la actividad de aseguramiento al sistema de calidad.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

Breve anlisis de la metodologa que era empleada por la empresa objeto de estudio para la implantacin del Sistema
de la Calidad.

Como se ha podido apreciar, se han reportado diversos enfoques metodolgicos para abordar procesos estratgicos
vinculados a la calidad, algunos de los cuales han sido mencionados anteriormente. Es evidente, que ninguno debe
ser aplicado sino se tienen en cuenta las caractersticas particulares de la organizacin en la cual se desea poner en
prctica, as como de su entorno y el momento especfico en el cual se pretende utilizar. En sntesis, es importante
comprender que ninguna metodologa ha quedado exenta de crticas ni debe ser generalizada su aplicacin.

En la empresa objeto de estudio, es preciso destacar que hasta el ao 1997 se realiz un intento de implementar una
metodologa que se resuma bsicamente en los siguientes pasos:

Capacitacin
Sistema de la Calidad.
Documentacin del Sistema de la Calidad.
Implantacin del Sistema de la Calidad.
Monitoreo del Sistema de la Calidad.
Auditoria Interna de la Calidad.
Certificacin del Sistema de la Calidad.

La aplicacin de este modelo no arroj los resultados esperados por cuanto, entre otras consideraciones, se parti del
principio de poner como punto de partida la capacitacin, lo cual si bien es de una importancia primordial, es
objetivamente claro que debe ser preparada con un carcter cientfico y metodolgico que permita lograr objetivos
muy bien definidos y diferenciados en los distintos niveles de la organizacin y, evidentemente, en el amplio marco de
la gestin empresarial, evitando improvisaciones que resultarn perjudiciales.

Para precisar los elementos a considerar en esta capacitacin, resulta imprescindible realizar un diagnstico
preliminar que permita identificar las necesidades reales de superacin en los diferentes niveles de la organizacin,
no slo en los aspectos especficos vinculados a la calidad y, particularmente, en la inspeccin y control de la calidad
como fue el caso, sino tambin en la gestin integral de la organizacin cuyo fin es precisamente la calidad.
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Resumidamente se pueden enunciar algunos aspectos que influyeron, entre otros, a no alcanzar los objetivos
propuestos con la aplicacin de la metodologa planteada hasta ese momento, y que motiv la solicitud de la mxima
direccin de dicha entidad a que fuese realizada una valoracin al respecto y la propuesta de un nuevo enfoque
metodolgico, con el cual se pudieran alcanzar los objetivos previstos y planificados por la organizacin.

Concebir la estrategia de capacitacin enfocada slo a los problemas de calidad de las obras, con especial y nico
nfasis en la calidad tcnica, y dirigida a aquellas personas que trabajaran al frente de la ejecucin de las mismas y
no en la concepcin, diseo e implantacin del sistema de la calidad. De este modo, no se garantizaba que la
capacitacin fuese diferenciada y dirigida a todos los niveles de la organizacin, segn las necesidades y el grado de
participacin de los referidos niveles.
Los intentos en la realizacin de diagnsticos se hacan sobre la base de lo que cada cual crea ms oportuno, o
sea, era ms bien una improvisacin sobre algunos aspectos que se deseaban conocer, por lo cual no se realizaban
con un carcter cientfico e integrador, no permitiendo conocer aspectos cruciales de la organizacin, ni siguiendo
metodologas reconocidas y cientficamente evaluadas, aceptadas y aplicadas en el mundo. Tales intentos no
permitieron enfocar el diagnstico con carcter de sistema.
No se realiz una revisin y previo anlisis de toda la documentacin existente en la organizacin, obviando as
toda la rica y valiosa experiencia de una entidad que se haba caracterizado por tener en su plantilla a un personal
con una elevada experiencia nacional e internacional y una selecta preparacin profesional. De esta manera, se
perda la posibilidad de reconocer la forma de hacer de la organizacin, incurriendo en el riesgo de intentar imponer
como nuevas, metodologas que quizs ya existan en la misma y, en consecuencia, crear interfases de alto riesgo
durante el proceso de implantacin durante la obligada y necesaria gestin de cambios provocados con la
implantacin del sistema.
No involucrar desde un inicio a la alta gerencia y a todos los trabajadores; en consecuencia, el proceso de
implantacin nunca pudo ejecutarse exitosamente al no reconocer la alta gerencia que era suya la mxima
responsabilidad, y no poderse garantizar una activa y consciente participacin de todos los trabajadores. La
implantacin era vista como una obligacin y no como una necesidad para ser competitivos.
No concebir desde sus inicios la manera de insertar los aspectos vinculados a la calidad en la estructura de la
organizacin. Esta, siempre fue vista dentro del rea tcnica y no como un componente importante de la gestin
integral de todos los procesos de la organizacin. De tal manera, la visin de los aspectos vinculados a la Calidad se
centraban bsicamente en la obra, cumplimiento de Regulaciones y Normas de la Construccin, obviando el resto de
los componentes del proceso, que estn directa o indirectamente vinculados a la ejecucin de la obra, su costo, plazo
de ejecucin y calidad, entre los cuales puede mencionarse: el liderazgo, la estrategia, la gestin de los procesos y
los recursos tanto materiales como humanos, la satisfaccin de los clientes, las relaciones con los proveedores, la
gestin tecnolgica, la gestin ambiental, el impacto en la sociedad, entre otros.
No realizar un estudio que permitiera caracterizar la organizacin con un enfoque integral y sistmico y detectar las
fuerzas favorables y barreras para el cambio, con su consecuente y necesaria estrategia de gestin.
Falta de mediciones sistemticas y sistmicas que permitieran evaluar de manera integral la efectividad de la
metodologa y, en consecuencia, aplicar acciones correctivas y preventivas para el mejoramiento continuo del
sistema. De tal modo, durante la implantacin del sistema se aplicaban mtodos reactivos en lugar de preactivos.
Actitud pasiva de la alta direccin y sus principales ejecutivos ante las actividades vinculadas a la calidad.
Liderazgo mal orientado en cuanto a las actividades de la calidad segn las concepciones ms modernas de este
concepto.
No preparar a la alta gerencia y el resto del personal para el cambio que se generara, y de los cuales ellos seran
los mximos responsables de su gestin.
Desequilibrio entre la Casa Matriz y las Sucursales.
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La evidencia ms clara del fracaso de la metodologa antes referida est muy asociada a los resultados del
diagnstico realizado por los autores, despus de varios aos de aplicacin de la metodologa antes referida, y que
ser objeto de anlisis en un prximo trabajo, los cuales resultaron concluyentes con relacin a la necesidad de
proponer un nuevo modelo que permitiera lograr los objetivos previstos en relacin a la implementacin de un
Sistema de Calidad en la Empresa, utilizando como estrategia la inclusin en ste de los aspectos positivos del que
aqu ha sido referido.

El Modelo que se propone (ALSL).

La implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad requiere de la formulacin de una estrategia. En general, la
estrategia de una organizacin consiste en los movimientos y enfoques que disea la gerencia para conseguir que la
empresa obtenga excelentes resultados. Los directivos desarrollan estrategias que los guen, para saber cmo dirige
una organizacin su negocio y cmo lograr los objetivos que se han propuesto. Sin una estrategia, no existe ninguna
direccin establecida que seguir, ningn mapa que consultar, ningn plan de accin coherente que produzca los
resultados deseados.

La formulacin e implantacin de una estrategia para la organizacin constituye las funciones directivas
fundamentales. Entre todas las funciones de los directivos, pocas afectan tanto y durante tanto tiempo al rendimiento
de la organizacin como la forma en que el equipo directivo maneje las tareas de marcar la trayectoria de la direccin
a largo plazo de la empresa, desarrollar movimientos y enfoques estratgicos efectivos, y despus poner en prctica
la estrategia para que produzca los resultados esperados. Por lo tanto, una buena estrategia y su adecuada
implantacin, monitoreo, evaluacin y mejoramiento continuo, son las seales ms confiables de una buena direccin.

Para comenzar a formular una estrategia, el primer paso es tener claro el proceso estratgico que se seguir. Son
muchos los autores que han formulado etapas sobre el desarrollo de un proceso estratgico, pero muy pocos han
individualizado las mismas para un proceso estratgico de calidad en el sector de la construccin.

Se puede concluir que para obtener calidad en el sector de la construccin, se necesita una revolucin en el
pensamiento como entrada y que el proceso a desarrollar para vincular la Entrada->Salida, no es ms que el Proceso
Estratgico de Calidad.

Este concepto de Revolucin en el pensamiento lo expone Ishikawa y dice textualmente:

El control de calidad japons es una revolucin en el pensamiento de la gerencia. Representa un nuevo concepto de
la gerencia.

Considerar los problemas de calidad como una revolucin en el pensamiento, es un aspecto crucial, clave en un
proceso estratgico de calidad en el sector de la construccin.

La revolucin del pensamiento significa un cambio, pero no cualquier cambio, sino un cambio orientado a trabajar
con calidad y que a su vez requiere de una direccin participativa y un mayor liderazgo, donde la gerencia o alta
direccin tiene que ser el principal promotor, el agente de cambio.

Revolucionar el pensamiento significa romper con esquemas que han demostrado no dar resultado en el plano
general, aunque en el individual el que dirige sienta que ha satisfecho sus expectativas y que ha llegado a la cima de
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sus actuaciones.

A la vez, tambin el revolucionar el pensamiento es estar dispuesto a dejar de actuar de manera clsica, a cambiar el
comportamiento para luchar por la calidad. Pero, luchar por la calidad en un sentido total, no slo en las reas de
contacto directo con el pblico como pueden ser la gerencia de Atencin al Socio o la de Operaciones y
Mantenimiento, sino tambin en las reas de apoyo, como en las gerencias de Ingeniera y Planificacin,
Administracin y Recursos Humanos, Econmica y Financiera, y en todas las reas subordinadas directamente a la
Gerencia General.

Para poder llevar adelante esta etapa previa, tan importante, se necesita motivar en primer lugar a la alta direccin y
tambin a todo el personal de la empresa.

Por eso, es importante plantear que antes de iniciar el proceso estratgico de calidad se deber capacitar a todo el
personal partiendo de la alta gerencia, pero teniendo como antecedentes los resultados derivados del diagnstico
preliminar de cuales sern esas necesidades, que respondan al contexto elemental de la visin y misin de la
organizacin, su objeto social y objetivos declarados. Los conceptos bsicos que se abordarn debern estar
relacionados con la cabal comprensin del concepto de calidad, como satisfaccin de las necesidades y expectativas
de los clientes/socios, y todos los aspectos asociados a stos, adems de los surgidos del propio diagnstico. Pero lo
ms importante es que todos comprendan e interioricen en la necesidad de trabajar como un equipo, de manera
integrada y cooperada para poder lograr ofrecer un servicio de calidad.

Se debe desarrollar un aprendizaje continuo para evitar el estancamiento en el proceso, esto ocurre cuando una
organizacin al iniciar un proceso comienza dando cursos de capacitacin, sin tener persistencia en los mismos a
medida que avanza el proceso, ni haber definido con precisin las particularidades de esta capacitacin en
correspondencia con las verdaderas necesidades de cada uno de los empleados de la misma.

El modelo que se presenta, identificado con las siglas ALSL, aunque no sigue estrictamente ninguno de los patrones
que se han expuesto, si tiene en cuenta y trata de generalizar los elementos ms significativos de los existentes, y su
enfoque principal est basado en que los propios directivos y trabajadores aprendan a identificar sus problemas y
desarrollen un plan de accin consecuente. Adems, pretende responder a las condiciones objetivas y subjetivas del
sector de la construccin en el escenario y contexto en el cual ser aplicado, de modo tal que aunque genera
notables cambios en el pensamiento pueda ser entendido y aceptado. Se aclara, que en el mismo se incorpora la
experiencia prctica de varios aos de trabajo de los autores sobre este tema, que no tiene carcter definitivo,
permanente, ni dogmtico, entendindose que deber ser continuamente mejorado a partir de los resultados
derivados de su aplicacin prctica.

Los elementos que se han tenido en cuenta, entre otros, es que un Sistema de Gestin de la Calidad en el sector de
la construccin debe permitir un control adecuado y continuo sobre las actividades de la entidad que afecten su
calidad. Estar dirigido hacia la prevencin de los problemas y garantizar que sus productos, obras y/o servicios
satisfagan las exigencias y expectativas de sus clientes con un costo mnimo para la entidad. Se revisar
peridicamente y se modificar de acuerdo con los resultados obtenidos, de modo que se pueda producir un
perfeccionamiento y mejoramiento continuo.

En la figura 1 del anexo, se presenta resumidamente en forma de diagrama los principales elementos contenidos en
el modelo. Se aclara que estos tienen un carcter general, pasndose a explicar a continuacin algunos aspectos que
deben tenerse en cuenta al disear e implantar el mismo. Una explicacin detallada de todos los elementos incluidos
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en el diagrama, puede ser encontrada en el trabajo propuesto por los autores y que se refiere al final.

Estructura organizacional para la implementacin

Resulta imprescindible formalizar la organizacin para abordar el diseo y la implantacin del Sistema en toda la
organizacin, y garantizar, adems, una imagen corporativa
o empresarial.

Dentro de los aspectos que se deben tener en cuenta para el logro de tal objetivo es preciso mencionar los siguientes:

Definicin del Lder del Proyecto: debe ser un miembro de la Administracin Superior, quien es el encargado de
impulsar el Plan General y disponer de los recursos para llevar adelante las actividades.
Designacin del Jefe y/o Entidad Encargada de la Calidad (E.E.C.) en la Empresa: dicha entidad puede
materializarse por una Oficina de Calidad, un Departamento de Calidad, un Grupo Asesor, o directamente por un
Gerente de Calidad, dependiendo del tamao de la entidad donde se aplique el modelo y el grado de preparacin que
sta posea. Por las caractersticas especficas de la Empresa sera razonable una oficina o departamento de calidad,
al menos en la etapa inicial de definicin y estructura del sistema, su diseo, implantacin y monitoreo sistemtico.
Esto no excluye aplicar las otras categoras expuestas, por ejemplo, concebir un Grupo Asesor y un Gerente de
Calidad a nivel macro, entindase, Casa Matriz. Lo importante, ms all del nombre o del tamao de dicha entidad, es
que se preocupe por el diseo, seguimiento, control y evaluacin de los planes que se fijen, y de administrar, o mejor
an, gestionar los recursos asignados a la implementacin del programa. En cualquier caso, deben estar adscriptos
directamente a la mxima direccin segn el nivel que se analice.

Las personas de esta oficina debern convertirse en lderes del proceso de transformacin, en verdaderos agentes de
cambio, por lo tanto debern ser seleccionados basndose en su flexibilidad, amplitud de criterio, capacidad de
liderazgo, experiencia en terreno y ascendencia sobre el personal.

Definicin del Grupo de Calidad Central: la idea es que a este Grupo, adems de los gerentes, se integren
profesionales que ocupen posiciones claves en el rea de diseo y ejecucin de los Proyectos, en el rea
administrativa y en la direccin de la empresa, de modo que estn representados todos los involucrados en el
proceso. Tambin puede haber representantes de alguna consultora externa, si es que se hubiese decidido contar
con ese tipo de asesoramiento. Es aconsejable, que este grupo est conformado por los lderes de cada rea, y de no
ser as, sean stos quienes nombren sus propios representantes, pero conociendo que son ellos los mximos
responsables de la marcha del proceso en sus reas y que nicamente ellos responden por los incumplimientos. Sin
dudas, esto garantiza una mejor seleccin del representante del lder en cada rea y un mayor apoyo a su actividad.

Entre las funciones de este equipo debern estar:

Identificar con sistematicidad el estado de la Empresa con relacin a la calidad, concebida sta en su aspecto ms
actualizado, o sea, realizar un diagnstico integral, que sirva como base para desarrollar un proceso de planificacin
estratgica orientado a la calidad.

Definir y precisar en cada momento y entidad, conjuntamente con la mxima direccin, el estado que se pretende
alcanzar en materia de calidad, as como las fuerzas favorables y barreras para alcanzar dicho estado.
Elaborar la Poltica de la Calidad, garantizando que sta sea circulada, divulgada, estudiada, entendida, discutida y
aprobada, por todo el personal.
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En correspondencia con la Poltica de la Calidad trazada, se deben definir los objetivos generales y las metas a
alcanzar, de los cuales se derivarn los objetivos especficos de las Sucursales, por reas de trabajo y los personales,
lo cual garantizar una imagen corporativa y de adecuada gestin de los recursos humanos.
Elaborar la espiral de la calidad, lo cual ayudar a conformar la estructura del Sistema de la Calidad y, a su vez,
constituir la base para elaborar la estructura del Manual de la Calidad, cuyos captulos debern definirse atendiendo
a los elementos del Sistema.
A partir de la estructura del Sistema de la Calidad se debe disear una matriz de documentacin y
responsabilidades para la ejecucin de las diferentes tareas, de modo tal que se distribuyan y asignen entre todas
aquellas personas que tomarn parte en la elaboracin de la documentacin, del Manual y del Sistema de la Calidad.
Garantizar que cada rea de trabajo, departamento y direccin elabore los diagramas de flujo que permitan
establecer con suficiente claridad el recorrido de las diferentes operaciones y su interrelacin, que recojan desde la
etapa de investigacin y desarrollo, hasta el servicio postventa (garanta), estableciendo como se garantiza el
cumplimiento de las diferentes actividades, su dependencia de las anteriores e influencia en las posteriores.
A partir de las tareas y los diagramas de flujo, definir los procedimientos normalizados operacionales (PNO),
tcnicos y generales, las instrucciones, los registros y modelos a elaborar o revisar asignando igualmente las
responsabilidades para su ejecucin. Los procedimientos tcnicos pueden conformar un Manual de Procedimientos
para cada una de las direcciones y reas de trabajo.
Los procedimientos que vayan siendo elaborados deben ser puestos en prctica gradualmente y sometidos a un
proceso de monitoreo, que permita evaluar su nivel de aplicacin realizndole los ajustes necesarios derivados de
dicha aplicacin por parte del Grupo Gestor y el personal de las reas implicadas en su implantacin. Estos, adems,
sern los nicos autorizados a modificar los referidos documentos.
Orientar un trabajo con la finalidad de obtener toda la base normalizada necesaria para la ejecucin de todas y
cada una de las actividades y proyectos de la entidad y, en particular, sobre la preparacin tcnica de las obras (RC,
NC, fichas tcnicas), y el trabajo de los laboratorios, preferiblemente sobre soporte electrnico, actualizar las que as
lo requieran y elaborar las que respondan a nuevas tecnologas, o que no sindolas como tal, su conocimiento y
divulgacin sea limitado. Adems, se debe garantizar su existencia en las obras y en todos los Proyectos, lugares y
reas donde sta ser utilizada, as como que las mismas se estudien y se apliquen consecuentemente.
Precisar las tcnicas y los anlisis estadsticos a los que deben someterse los datos e informacin que caracteriza
cada etapa del proceso dentro de la Ingeniera de Produccin, vinculada a cada proyecto o contrato particular, as
como el importante papel que deben desempear en la toma de decisiones por la mxima direccin.
Trazar una poltica clara y bien definida, en primera instancia, con la finalidad de lograr la acreditacin de los
laboratorios existentes en estricta correspondencia con una poltica ms general dirigida a certificar los mismos.
Precisar el aseguramiento mnimo de medios de medicin y ensayos, su calibracin, validacin, ajuste,
mantenimiento y los registros de control correspondiente.
Trabajar en la creacin de un grupo de Consultores, Auditores e Inspectores de la Calidad.
Confeccionar Plan de Auditorias Internas o de primera parte, garantizando las correspondientes auditorias de
seguimiento.

Definicin del esquema para manejar el sistema de calidad: incluyendo posiblemente un Jefe de Gestin y Control de
la Calidad en cada Proyecto, dependiendo de la importancia, requerimientos y complejidad de stos. Adems, se
deben analizar los recursos que se dedicarn a esta labor y las formas en que se manejar la documentacin del
sistema, tanto a nivel central como en los Proyectos. Tambin puede resultar necesario formar Grupos de Calidad
InterProyectos, que sirvan como rgano difusor del programa en Empresa, los cuales dependern de la cantidad de
Proyectos que se manejen simultneamente en un momento dado.

La implantacin del Sistema de la Calidad debe incluir, entre otras, las siguientes acciones:
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Definicin de la estructura y funcionamiento de la entidad
Determinacin de las responsabilidades
Anlisis y estudio de los procesos
Procedimientos, instrucciones y otros documentos para el desarrollo y control de los procesos
Organizacin adecuada de los recursos.
Vigilancia y seguimiento permanente del funcionamiento del sistema por parte de la direccin

Niveles de responsabilidad.

A continuacin se precisan algunos elementos conceptuales que, de manera general, deben tenerse presente en
cuanto a los niveles de responsabilidad al abordar el Sistema de Gestin de la Calidad de una entidad constructora,
sin detrimento de que los conceptos puedan ser adecuados a otros tipos de Empresas.

Cada trabajador es responsable de realizar su tarea cumpliendo todos los requisitos y especificaciones de calidad
contenidos en el proyecto, regulaciones, normas y otros documentos, para lo cual debe conocer lo que hay que hacer
segn los documentos establecidos, cmo hacerlo, cmo revisar que se hizo correctamente el trabajo y cmo
rectificar sus errores; adems, tener dominio del contenido de las leyes, reglamentos, decretos-leyes, normas,
regulaciones y otros documentos afines que le competan.
El jefe directo de cada trabajador es responsable de verificar si el trabajo ejecutado por ste cumple con los
requisitos de calidad segn el proyecto, regulaciones, normas y todo lo establecido en el anexo de calidad del
contrato.
Cada uno de los jefes es el responsable por la calidad de todas las actividades bajo su mando, por lo cual debe
asegurarse de que todos sus subordinados conozcan perfectamente qu hacer, cmo hacerlo, cmo controlarlo y
cmo rectificarlo.
La responsabilidad delegada no significa que se pierda sino que tambin se es responsable por aquello que haga
quien detente la responsabilidad delegada.
Cada participante en los procesos es responsable de aceptar o no las condiciones de los elementos de entrada de
su proceso.

Un concepto que no debe obviarse en ningn momento es el siguiente La obtencin de la calidad deseada requiere
del compromiso y la participacin de todos los miembros de la entidad, en tanto que la responsabilidad por la gestin
de la calidad corresponde a su ms alta direccin.

La gestin de la calidad incluye la planificacin estratgica, la asignacin de recursos y otras actividades sistemticas,
tales como la planificacin, las operaciones y las evaluaciones relativas a la calidad.

La gestin de la calidad en la Empresa, se apoyar en los siguientes principios bsicos:

1. Definicin de los requisitos de calidad deseados por los Clientes en los contratos.
2. Establecimiento de las responsabilidades para cada actividad que contribuya a la calidad.
3. Ejercicio del autocontrol por parte de cada ejecutante.
4. Planificacin y ejecucin de controles de calidad. Registros.
5. Control de recepcin y entrega en interfases.
6. Verificacin final del cumplimiento de los requisitos de calidad.
7. Ejecucin de acciones que impidan la repeticin de los errores.
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En el trabajo original del cual ste constituye una sntesis, se brinda otra serie de informaciones especialmente
dirigidas a Proyectos de Ejecucin de Obras, para Empresas de la rama de la construccin, que pudieran ser
facilitadas a los lectores que se interesen en el tema. Entre stas se pueden mencionar:

Elementos para el Sistema de la Calidad.
Flujograma del proceso de construccin.
Estructura de la calidad.
Responsabilidades.
Planes de calidad de las obras.
Documentacin tcnico - normativa.
Aseguramiento metrolgico.
Anexo de calidad en los contratos.
Sistema de Control de Calidad.
Niveles de control de calidad en la ejecucin.
Control de la ejecucin.
Inspecciones, controles, mediciones y ensayos.
Aspectos a revisar por cada ejecutante.
Interfases.
Requisitos de recepcin y entrega.
Programa de controles, inspecciones, mediciones y ensayos
Requisitos del personal.
Requisitos de los materiales y suministros.
Requisitos de equipos y herramientas.
Trabajos no conformes.
Registros
CONCLUSIONES

1. No es posible aplicar ninguno de los modelos o enfoques metodolgicos de calidad existentes, tal y como lo han
concebido sus autores, debido a que los mismos tienen que ser un traje a la medida de las exigencias
organizacionales en un momento dado.
2. El enfoque metodolgico propuesto ALSL, ha tenido una gran aceptacin por todas las partes interesadas e
involucradas en su aplicacin.