IN09505 Metodología de La Investigación

IN09505 Metodologa de la investigacin
Introduccin

Bienvenidos al curso de Metodologa de la investigacin!
En la actualidad las prcticas administrativas se enfocan cada vez ms en la ejecucin de proyectos. As, conocer y saber utilizar las metodologas de administracin de proyectos de manera
efectiva se ha convertido en una necesidad ineludible dentro de las organizaciones y en una competencia muy solicitada en los profesionales.
Estas nuevas prcticas buscan integrar varios conceptos que antes solo se limitaban a controlar el alcance, el tiempo y el costo de los proyectos, otorgando al administrador de proyectos el papel
de un lder e integrador de soluciones.
Es importante que entiendas el valor de la aplicacin de estos conceptos, los cuales te ayudarn a obtener los mejores resultados dentro de tus proyectos a los menores costos.
Nota: el proyecto a realizar como evidencia final lo llevars a cabo de forma individual. Comenzars a trabajar en l durante este curso y lo culminars en el curso dedesarrollo de proyecto
de campo.

Temario
Mdulo 1:
Marco de referencia
Tema 1: Conceptos bsicos
1.1
1.2
1.3
Administracin de proyectos
Oficina de proyectos
Estructuras organizacionales
Tema 2: Participantes del proyecto
2.1
2.2
2.3
Los interesados
Roles y responsabilidades
El rol del director de proyecto
Tema 3: Procesos de direccin de proyectos Parte 1
3.1
3.2
3.3
Ciclo de vida
Grupo del proceso de iniciacin
Grupo del proceso de planificacin
Tema 4: Procesos de direccin de proyectos Parte 2
4.1
4.2
4.3
Grupo del proceso de ejecucin
Grupo del proceso de seguimiento y control
Grupo del proceso de cierre

Mdulo 2:
reas de conocimiento
Tema 5: Integracin, alcance y tiempo
5.1
5.2
5.3
Gestin de la integracin del proyecto
Alcance del proyecto
Tiempo del proyecto
Tema 6: Costos, calidad y recursos humanos
6.1
6.2
6.3
Costos del proyecto
Gestin de la calidad del proyecto
Gestin de los recursos humanos del proyecto
Tema 7: Comunicacin e interesados, riesgos y adquisiciones
7.1
7.2
7.3
Gestin de las comunicaciones del proyecto
Gestin de los riesgos del proyecto
Gestin de las adquisiciones del proyecto
Tema 8: Conceptos para la administracin
8.1
8.2
Responsabilidad social
Llevando todo a la vida real

Bibliografa
Material principal de apoyo a la certificacin
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) (5 ed.). Estados Unidos: PMI Publications.
ISBN: 978-1-935589-67-9
A Guide to the Project Management Body of Knowledge 5th Edition
Materiales adicionales disponibles
Esterkin, J. (2007). La administracin de proyectos en un mbito competitivo. Argentina: Thomson International.
ISBN: 978-987-226-655-4
Gido, J. y Clement, J. P. (2012). Administracin exitosa de proyectos (5 ed.). Mxico: Cengage Learning.
ISBN: 978-607-481-788-1

Objeto del tema 1. Conceptos bsicos
Introduccin
Explicacin
Introduccin del tema 1
En los ltimos aos las organizaciones han adoptado nuevas estructuras funcionales que les permitan alcanzar las metas y los objetivos establecidos
en su planeacin estratgica, de una manera ms eficiente. Un ejemplo de ello es la administracin de proyectos, que ofrece una integracin ms efectiva de recursos y actividades
encaminadas al logro de un fin especfico.
Para ello es indispensable que los conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas especficos estn incorporadas en el rol de losdirectores de proyectos. Esto incluye integrar tareas,
recursos (humanos, financieros, materiales, etc.) y otros participantes en un tiempo especfico, con el nico objetivo de lograr el producto final que el negocio requiere.
Hoy en da la mayora de los negocios globales competitivos, incluyendo firmas orientadas a productos y servicios, cuentan con una oficina de proyectos (tambin conocida como PMO Project
Management Office), la cual es responsable de administrar el portafolio de proyectos y asegurar el xito que se ha comprometido.
El Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la administracin de proyectos de todo el mundo. Desde
principios de 2011 es la ms grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por ms de 380.000 miembros de aproximadamente 170 pases. El PMI te certifica a travs de un
examen terico/prctico como PMP Project Management Professional, lo cual te identifica como parte de este grupo de profesionales. Hoy en da poseer este certificado es altamente cotizado
como parte de la experiencia en proyectos.
Asimismo, la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (denominada Gua del PMBOK) (2013) es el documento del PMI, que establece normas, mtodos, procesos y
prcticas establecidas para la direccin de proyectos, las cuales, en conjunto, se les conoce como buenas prcticas.
Este curso te preparar en las mejores prcticas establecidas por el PMI, y junto con la experiencia que desarrolles en tu vida laboral podrs optar para aplicar el examen de certificacin PMP.
Referencia bibliogrfica
Objeto del tema 1. Conceptos bsicos
Introduccin
Explicacin
Explicacin del tema 1
1.1 Administracin de proyectos
El verdadero entendimiento de qu es un proyecto te ayudar a comprender en qu consiste este y cmo se aplican los procesos y las reas de conocimiento de las mejores prcticas del PMI.
Lee y analiza el significado que se presenta a continuacin:

Un proyecto es un esfuerzo temporal con un inicio y un fin claro. Crea un producto, servicio o resultado nico.

De la definicin anterior es importante que distingas entre el concepto de proyecto y el de operacin. Mientras que el proyecto es temporal y tiene un final, las operaciones son continuas y
representan el bien o servicio que la organizacin produce.
Muchas personas piensan que la administracin de proyectos se centra en la administracin de personas o en la compra de alguna solucin tecnolgica para su implementacin, pero no es as.
De acuerdo con Gido y Clement (2012) la administracin de proyectos es la planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control de los recursos para lograr el objetivo del proyecto.
Puede decirse que es una ciencia y un arte al mismo tiempo, pues utiliza procesos sistemticos para su operacin.
La Gua del PMBOK (2013) desglosa la administracin de proyectos en los siguientes conceptos generales:

Grupo de procesos Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y control Cierre
rea
Integracin
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos humanos
Comunicaciones
Riesgos
Proveedores
Interesados

De este modo el concepto de administracin de proyectos se fundamenta en la integracin de todas las reas de conocimiento a travs de los grupos de procesos. No es tan fcil
como suena, ya que debes satisfacer a todas las personas involucradas sin olvidar que ests trabajando por alcanzar objetivos organizacionales.
La prctica establece que, en cada grupo de procesos debes operar procesos, los cuales atienden a alguna rea de conocimiento. No todas las reas se gestionan en todos los grupos. En la
siguiente tabla se ilustra este concepto para que lo observes y comprendas mejor:

Como puedes ver, la integracin se gestiona durante todo el proyecto, ya que esta rea de conocimiento tiene relacin con el rol de integrador y de facilitador del director, quien debe estar
presente durante toda la ejecucin. Ahora bien, las reas de alcance, tiempo, costo y riesgos se planean y luego se les da seguimientocontrol durante todo el desarrollo del proyecto.
Es importante que entiendas este concepto a alto nivel, ya que constituye la base para la operacin de los procesos.
1.2 Oficina de proyectos
Una oficina de proyectos (Project Management Office, PMO) es el departamento que centraliza la administracin de proyectos dentro de una organizacin. Usualmente esta PMO desempea
tres roles centrales:
Establece las polticas, las metodologas y los formatos (formas, templates) para la gestin de los proyectos.
Entrega soporte o gua a otros dentro de la organizacin sobre cmo gestionar proyectos y capacita a los equipos de trabajo en temas relacionados con los procesos y herramientas tecnolgicas
de proyectos.
Facilita administradores de proyectos capacitados a la organizacin y es responsable por los resultados de estos. En caso de existir proyectos crticos o de alto impacto para la organizacin,
estos pueden ser gestionados directamente por la PMO.

Otros conceptos importantes que tambin debes comprender son programa y portafolio.
Un programa es un grupo de proyectos. Al agrupar proyectos relacionados en una organizacin se busca coordinar el esfuerzo de todo ese grupo, lo cual ayuda, como consecuencia, a disminuir
los riesgos, lograr economas de escala y aumentar la eficiencia de la gestin de recursos. Para lograr esto debe existir un proceso de administracin de programas y un administrador de
programa, que generalmente pertenece a la PMO.

Un portafolio incluye grupos de programas y proyectos que se ejecutan para implementar soluciones que ayuden a lograr objetivos estratgicos de las organizaciones. El rol de administrador de
portafolio generalmente lo ejecuta el lder de la PMO a travs del proceso de administracin de portafolio.

1.3 Estructuras organizacionales
Los proyectos no estn inmersos en espacios vacos, sino que interactan (impactan y se ven impactados) con las normas culturales y polticas, as como con los procedimientos de la
organizacin de la cual son parte. Los buenos directores de proyectos observan estas influencias y las gestionan para lograr los beneficios esperados del proyecto y de la organizacin.
Una de las muchas formas de influencia es la manera en que estn organizadas las empresas, es decir su estructura. Esta estructura organizacional determina a quin el director de proyectos
solicitar los recursos, cmo se manejar la comunicacin dentro del equipo, entre otros aspectos; sin embargo, el aspecto ms crtico es el nivel de autoridad que tiene el director de proyecto
dependiendo de la estructura organizacional.
Para entender un poco ms el concepto de estructura, revisa brevemente los diversos tipos que existen hoy en da.
Haz clic en cada estructura para conocer en qu consiste cada una

Dependiendo de qu estructura organizacional est presente, la autoridad del director de proyectos cambia. Esto debes tenerlo claro para identificar qu accin tomar en determinadas
situaciones; por ejemplo, en una organizacin funcional, el director de proyectos no tiene mucho poder, por lo que deber negociar los recursos humanos con los jefes de las reas respectivas;
en caso de cualquier problema con el desempeo de ellos, tendr que solicitar su apoyo para la resolucin. Como te puedes dar cuenta, el rol deja de ser como un lder y se convierte en un
coordinador y, si bien s se logra tener cierto poder para la toma de decisiones (un poco de poder), este no es autnomo.

Referencias bibliogrficas
Gido, J. y Clement, J. P. (2012). Administracin exitosa de proyectos (5 ed.). Mxico: Cengage Learning.

CHECKPOINT
Asegrate de comprender:
Y diferenciar qu es un proyecto, un programa y un portafolio.
La operacin y la responsabilidad de una oficina de proyectos dentro de una organizacin.
El rol que el director de proyectos desempea en las diferentes estructuras organizacionales.

Objeto del tema 2. Participantes del proyecto
Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Manual del proyecto final
Apoyos visuales
Un proyecto representa un esfuerzo colectivo durante un tiempo especfico denominado ciclo de vida. Este esfuerzo colectivo est representado
por cada una de las personas u organizaciones que tienen alguna participacin en el proyecto, y a las que se les denominan interesados (o involucrados).
Los interesados ejercen alguna influencia en el desarrollo del proyecto o son afectados por el resultado de este. Asimismo, pueden existir personas que impacten al proyecto (por jerarqua o
relaciones), los cuales tambin son considerados interesados. Todos ellos deben ser identificados y gestionados durante toda la vida del proyecto.
Los interesados cumplen con roles y responsabilidades especficos, las cuales en su conjunto ayudarn al ptimo desarrollo del proyecto.
Un rol determinante es el del director del proyecto (denominado como director del proyecto), el cual ser el encargado de coordinar los esfuerzos necesarios de todos los interesados para que
el proyecto se cumpla en su totalidad. El rol de director del proyecto tiene caractersticas especficas que deben cumplirse.
En este tema revisars quines son los interesados, cules son sus roles y responsabilidades, y cules son las caractersticas especficas que aplican al director del proyecto que deben estar
presentes al momento de administrar proyectos exitosos.

Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Apoyos visuales
2.1 Los interesados
La Gua del PMBOK (2013) define que los interesados son personas u organizaciones (internos, externos, clientes, patrocinadores, la organizacin ejecutante o pblico, etc.) que participan
activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecucin o terminacin del proyecto. Estos pueden ser:

Los interesados tambin podran ejercer influencia sobre el proyecto, sus entregables o sobre los miembros del equipo; para ello, debern estar perfectamente identificados con el fin de que sus
requisitos y expectativas sean determinados y cubiertos.
Lidiar con los interesados toma mucho tiempo y trabajo, por lo tanto lo que se debe hacer es:

a. Identificarlos a todos
b. Determinar todos sus requerimientos
c. Determinar sus expectativas, intereses y nivel de influencia dentro de la organizacin
d. Planificar cmo te vas a comunicar con ellos
e. Comunicarte con ellos
f. Gestionar sus expectativas e influencia durante todo el proyecto
g. Gestionar su trabajo en el proyecto Ellos tambin tienen responsabilidades!
Es un juego de malabares el que se lleva a cabo durante todo el proyecto
2.2 Roles y responsabilidades
Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un proyecto y estos pueden cambiar durante el ciclo de vida del mismo. Su responsabilidad y
autoridad no es la misma durante el desarrollo del proyecto, puede variar desde una participacin ocasional hasta el patrocinio del proyecto mismo.
Las principales responsabilidades de los interesados por rol son las siguientes:

Haz clic en cada rol para conocer en qu consiste cada uno

2.3 El rol del director del proyecto
Un rol clave en la ejecucin del proyecto es el denominado director del proyecto, razn por la cual se separa del inciso anterior. De acuerdo a lo mencionado por la Gua del PMBOK (2013), el
director del proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto.
Dependiendo de la estructura organizacional que revisaste en el tema 1, el director del proyecto puede estar bajo la supervisin de un gerente funcional o puede ser parte de un grupo de
varios directores de proyecto, que reportan a un director de programa o portafolio.
El director del proyecto debe contar con las habilidades especficas del rea en cuestin, as como las competencias generales en materia de gestin, que sern indispensables en el desarrollo
del proyecto. Asimismo, ser necesario que cuente con el siguiente perfil:
1. Conocimiento sobre la direccin de proyectos
2. Buen desempeo al aplicar dichos conocimientos
3. Mostrar caractersticas personales como actitudes, personalidad y liderazgo al ejecutar el proyecto


CHECKPOINT
Qu es un interesado y cules son sus principales responsabilidades durante la operacin de un proyecto.
Las diferencias en las responsabilidades de los diferentes roles de un proyecto.
Cules son los principales roles especficos que debe tener un director de proyecto.

Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Apoyos visuales
Actividad en foro: Integracin de proyectos y estructuras organizacionales
Instrucciones:
1. Lee nuevamente la explicacin del tema en lo referente a los tipos de estructuras organizacionales y redacta las ideas principales de cada tipo de estructura.
2. Con base en la informacin que acabas de leer, reflexiona sobre cmo cada una de estas estructuras afecta la operacin de los proyectos y el rol de director de proyectos, as como las
ventajas y las desventajas identificadas para cada una de ellas. Vaca esta informacin en la siguiente tabla:

Tipo de estructura
Cmo afecta a la operacin de
proyectos
Cmo afecta el rol de director de
proyectos
Ventajas Desventajas
Realiza la entrega de tu actividad a travs del foro grupal.

Funcional
Orientada a proyectos
Matricial
Objeto del tema 3. Procesos de direccin de proyectos Parte 1
Introduccin
Explicacin
Ejercicio
El ciclo de vida del proyecto establece las fases que necesitas realizar para completar el trabajo de un proyecto, mientras que el proceso de direccin de proyectos describe las acciones
necesarias para dirigirlo. Estos conceptos pueden sonar confusos, pero es importante entenderlos antes de iniciar un anlisis a detalle de las fases de un proyecto. En este tema tendrs
oportunidad de analizar estos conceptos, as como el proceso de administracin de proyectos, el cual tratar de darte una imagen general de cmo ocurren este tipo de esfuerzos.
De manera general, el proceso de direccin de proyectos incluye lo siguiente:

Podrs revisar a mayor detalle cada una de estas fases y la relacin que existe entre ellas, pero solo en forma general, ya que el detalle de los procesos ser revisado en el siguiente mdulo.
Para comenzar a comprender qu sucede en cada fase, revisars una tabla de actividades que te ayudar a entender cmo opera un director de proyectos en la vida real.

Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Explicacin:
3.1 Ciclo de vida
Puede definirse que un ciclo de vida es el progreso continuo de actividades dentro de un flujo operativo, generalmente organizado en una serie de etapas.
Es importante que conozcas los conceptos y las diferencias entre dos ciclos de vida, del producto y del proyecto, adems del proceso general de la direccin de proyectos:

A continuacin se describe cada uno de estos procesos.
a. Ciclo de vida del producto: abarca desde la concepcin de un nuevo producto hasta su retiro. Un producto puede requerir o generar muchos proyectos a lo largo de su vida; por
ejemplo, durante la concepcin de un producto, puede haber un proyecto para determinar las necesidades del cliente. Cuando el producto est maduro, puede hacer un proyecto para
analizar a la competencia del producto en el mercado.

b. Ciclo de vida del proyecto: tal como lo define la Gua del PMBOK, es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y
nmero se determinan por las necesidades de gestin y control de la organizacin u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de
aplicacin. De manera general, todos los proyectos constan de las fases de inicio, organizacin y preparacin, ejecucin del trabajo y cierre. Es lo que necesitas hacer para producir los
entregables del proyecto, como por ejemplo:
o Construccin: factibilidad, planificacin, diseo, ejecucin, entrega y arranque.
o Desarrollo: diseo, codificacin, pruebas, instalacin y entrega a la operacin.
c. Proceso de direccin de proyectos: incluye los grupos de procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimientocontrol y cierre.

Este diagrama muestra cmo los grupos de procesos de la direccin de proyectos se relacionan entre s. La iniciacin es necesaria para que el proyecto sea aprobado oficialmente, se realiza
algo de planificacin de alto nivel para verificar que el proyecto se pueda llevar a cabo dentro de las restricciones que se entregarn (alcance, tiempo, costo, entre otros).
Una vez que el proyecto se aprueba se lleva a cabo la planificacin detallada, etapa en la que se crea el plan que indicar de qu manera vas a planificar y ejecutar, as como dar seguimiento
control al proyecto.
El proyecto luego pasa a la ejecucin, etapa en la que el equipo completa el trabajo de acuerdo con los procesos y procedimientos que se detallan en el plan para la direccin de proyectos.
Mientras se realiza el trabajo, los resultados del mismo (o datos de desempeo del trabajo) son enviados a la parte de seguimientocontrol, con lo que se asegura que el proyecto est
avanzando de acuerdo al plan.
En caso de que existan variaciones del plan que requieran de cambios (pero que no afecten los compromisos hechos de alcance, tiempo y costos), los cambios aprobados resultantes sern
enviados de vuelta a la ejecucin, en donde la ejecucin del proyecto se ajusta para intentar corregir la variacin. Pero a veces las variaciones requieren cambios ms significativos que necesitan
ajustarse a los compromisos. Si estos cambios son aprobados es necesario que exista un esfuerzo de planificacin para identificar el impacto a los compromisos y los planes. Eventualmente
cuando el trabajo se termina (o el proyecto ha finalizado), el proyecto pasa al cierre.
Para comprender cmo opera un director de proyectos en la vida real, revisa la siguiente tabla de actividades de cada uno de los grupos de procesos:
Haz clic en cada proceso para conocer en qu consiste
Proceso de iniciacin
o Seleccionar el director del proyecto
o Determinar la cultura de la compaa y los sistemas existentes
o Recolectar los procesos, procedimientos e informacin histrica
o Dividir los proyectos grandes en fases
o Entender el caso de negocio
o Identificar los requisitos, supuestos y riesgos iniciales
o Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas
o Crear objetivos medibles
o Desarrollar el acta de constitucin del proyecto
o Identificar a los interesados
o Desarrollar la estrategia de gestin de los interesados
Proceso de planeacin
o Determinar cmo hars la planificacin: esto es parte de cualquier plan de gestin
o Determinar los requisitos detallados
o Crear el enunciado del alcance del proyecto
o Evaluar qu comprar e iniciar la elaboracin de los documentos de adquisiciones
o Determinar el equipo de direccin del proyecto
o Crear la EDT y el diccionario de la EDT
o Crear la lista de actividades
o Crear el diagrama de red
o Estimar los requisitos de recursos
o Estimar tiempo y costo
o Determinar la ruta crtica
o Desarrollar el cronograma
o Desarrollar el presupuesto
o Determinar los estndares, procesos y mtricas de calidad
o Crear el plan de mejora de procesos
o Determinar los roles y responsabilidades
o Planificar las comunicaciones y la gestin de interesados
o Realizar la identificacin de riesgos, al anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos, y la planificacin de la respuesta a los riesgos
o Iterar (volver atrs)
o Preparar los documentos de adquisicin
o Crear el plan de gestin de cambios
o Finalizar las secciones de cmo ejecutar y controlar de todos los planes de gestin
o Desarrollar el plan para la direccin del proyecto realista y final, y la lnea base para la medicin del desempeo
o Obtener la aprobacin formal del plan
o Llevar a cabo la junta de inicio del proyecto
Proceso de ejecucin
o Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la direccin del proyecto
o Producir los entregables del producto (alcance del producto)
o Solicitar cambios
o Implementar nicamente los cambios aprobados
o Mejorar continuamente
o Seguir los procesos
o Realizar el aseguramiento de calidad
o Realizar auditoras de calidad
o Adquirir el equipo del proyecto final
o Dirigir las personas
o Evaluar al equipo y el desempeo del proyecto
o Llevar a cabo actividades de formacin de equipo
o Entregar reconocimientos y premios
o Utilizar el registro de incidentes
o Facilitar la resolucin de conflictos
o Liberar los recursos conforme se completa el trabajo
o Enviar y recibir informacin
o Gestionar el compromiso de los interesados y sus expectativas
o Llevar a cabo reuniones
o Seleccionar los vendedores
Proceso de seguimiento-control
o Tomar acciones para controlar el proyecto
o Medir el desempeo contra la lnea base de medicin del desempeo
o Medir el desempeo contra otras mtricas determinadas por el director del proyecto
o Determinar las variaciones y si requieren una accin correctiva o una solicitud de cambio
o Influir en los factores que ocasionan los cambios
o Solicitar cambios
o Realizar el control integrado de cambios
o Aprobar o rechazar los cambios
o Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio
o Actualizar el plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto
o Gestionar la configuracin
o Crear proyecciones
o Obtener la aceptacin de los entregables intermedios por parte del cliente
o Realizar control de calidad
o Informar el desempeo del proyecto y solicitar retroalimentacin
o Realizar evaluaciones de riesgos y auditoras
o Gestionar las reservas
o Controlar el compromiso de los interesados
o Administrar las adquisiciones
Proceso de cierre
o Confirmar que el trabajo est hecho de acuerdo a los requisitos
o Completar el cierre de las adquisiciones
o Obtener aceptacin final del producto o entregable final
o Completar el cierre financiero
o Entregar el producto completado
o Solicitar la retroalimentacin del cliente sobre el proyecto
o Completar el informe final del rendimiento
o Indexar y archivar los registros
o Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas

3.2 Grupo del proceso de iniciacin
Este grupo de procesos se compone por todas las actividades que comienzan formalmente un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya
existente, mediante la obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase. Esta iniciacin implica tambin definir el alcance inicial y la asignacin de los recursos iniciales.
En organizaciones bien administradas existe un proceso formal de seleccin que se realiza antes del inicio de cada proyecto. Una vez que un proyecto ha sido seleccionado, se crea el acta de
constitucin del proyecto, y por lo tanto se autoriza. Esta acta tambin involucra identificar y analizar a las personas u organizaciones denominados interesados, quienes tienen o reciben
algn impacto en el proyecto, para as poder incorporar sus necesidades e intereses al proyecto.
Tanto el acta de constitucin, la identificacin de los interesados y la estrategia para gestionar a esos interesados, son las principales salidas de este grupo de procesos.
Las actividades ms importantes a ejecutar durante el grupo del proceso de iniciacin son las siguientes:
a. Seleccionar al director del proyecto
b. Recolectar informacin histrica
c. Identificar interesados, sus influencias y determinar su tolerancia al riesgo
d. Determinar requisitos de forma general
e. Entender de qu manera el proyecto apoya los objetivos de la organizacin
f. Estimar recursos de forma general
g. Determinar los criterios de aceptacin del proyecto y su producto
h. Identificar hitos importantes
i. Obtener aprobacin formal del acta de constitucin
3.3 Grupo del proceso de planificacin
Mediante los procesos de planificacin, el director del proyecto y el equipo de trabajo realizan un anlisis detallado para saber si los objetivos plasmados en el acta de constitucin se pueden
lograr. Tambin deciden cmo se lograr el proyecto, abordando todos los procesos apropiados y las reas de conocimiento que se requieran operar. El objetivo es evitar el desperdicio de
recursos en actividades que no resulten relevantes para el proyecto en cuestin.
Uno de los procesos de planificacin es el de desarrollar el plan para la direccin del proyecto (que incluye por lo menos un plan por cada rea de conocimiento), el cual consiste, de
acuerdo a la Gua del PMBOK (2013), en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. Esto significa que este plan indica
cmo se llevarn a cabo las actividades de planeacin, ejecucin, supervisin, control y cierre.
Los planes de gestin de cualquier rea de conocimiento buscan responder las siguientes preguntas:

El plan para la direccin del proyecto contendr en su conjunto cada uno de los planes para cada uno de los procesos que se llevan a cabo dentro de este grupo, los cuales son:
a. Recopilar requisitos de los interesados
b. Definir el alcance detallado del proyecto y del producto
c. Crear la estructura de desglose del trabajo
d. Definir las actividades del proyecto
e. Secuenciar las actividades del proyecto definiendo su duracin
f. Estimar los recursos materiales, humanos, equipos y suministros que requiere cada actividad
g. Desarrollar un cronograma de actividades
h. Estimar costos y determinar un presupuesto
i. Identificar los requisitos de calidad para el proyecto y el producto
j. Identificar los roles, responsabilidades, perfiles requeridos y comunicaciones de los recursos humanos
k. Identificar lo referente a las necesidades de informacin de los interesados y definir la comunicacin para ello
l. Identificar, analizar, cuantificar y crear planes de riesgos
m. Planificar las compras a proveedores
n. Definir la estrategia de gestionar el compromiso de los interesados


Cmo voy a hacer para planificar el alcance, el tiempo, el costo etc.?
De qu manera voy a gestionar y controlar el alcance, el tiempo, el costo etc., ahora que he planificado lo que se tiene que hacer?

CHECKPOINT
En qu consisten los ciclos de vida y el proceso de administracin de proyectos.
La diferencia entre los grupos de procesos de iniciacin y planificacin, adems de su objetivo central y el papel que desempea el director de proyectos en cada una de ellas.

Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Tarea 1
Instrucciones:
1. Busca en fuentes confiables, como la Biblioteca Digital, informacin sobre las fases del proceso de administracin de proyectos. Con base en la informacin que hayas encontrado,
completa la siguiente tabla:
Fases
En qu debe enfocarse el trabajo del director de proyecto?
Qu debe cuidar?
Qu no debe descuidar?
Inicio

Planeacin
Ejecucin
Seguimiento control
Cierre
2. Ahora contesta las siguientes preguntas:
a. Por qu el director del proyecto debe asignar mayor esfuerzo a la fase de planeacin? Cules sern los beneficios para el proyecto?
b. Cul es la mayor diferencia en las fases de ejecucin y la de seguimientocontrol?
c. Por qu es tan importante no olvidar la fase de cierre del proyecto?, cules seran las desventajas de esto?
Formato de entrega:

Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Apoyos visuales
En el siguiente tema continuars revisando los grupos de procesos de un proyecto, especialmente sus objetivos, as como las principales
actividades que ocurren durante la operacin de las etapas de la ejecucin, el seguimiento y control, y el cierre.
Los grupos de procesos de ejecucin y seguimiento y control presentan una condicin especial: de acuerdo a la Gua del PMBOK (2013), aun cuando se estudian por separado, en la vida
real suceden y operan casi traslapadas. Un director de proyectos no se levanta un da pensando hoy voy a ejecutar y maana controlar, ms bien se asegura de ejecutar y controlar durante
toda la operacin del proyecto. No te preocupes si no entiendes estas diferencias a la primera, ya que es necesario estar ah en la operacin para lograr ver qu pasa de cada lado.
Finalmente, en este tema tambin podrs revisar el grupo de procesos de cierre, en el cual se busca formalizar la finalizacin de las actividades del proyecto y confirmar que todos los clientes
estn satisfechos con el trabajo realizado.
Recuerda que an ests revisando de forma general, as que apyate en la tabla de actividades que estudiaste en el tema 2.

Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Apoyos visuales
Explicacin
4.1 Grupo del proceso de ejecucin
De acuerdo a lo especificado por la Gua del PMBOK (2013), el propsito de los procesos que comprenden la ejecucin del proyecto es completar el trabajo definido en el plan para la
direccin del proyecto, a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. En otras palabras, el objetivo es alcanzar los entregables del proyecto dentro del presupuesto y del cronograma
planificados, cumplir con cualquier otro objetivo establecido para el proyecto. Esto implica la coordinacin de personas y recursos.
Durante la ejecucin el director de proyecto tiene un rol esencialmente proactivo y de gua; se remite constantemente al plan para la direccin del proyecto y a los documentos del proyecto.
Algunas de las principales actividades de un director de proyectos son las siguientes:
a. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto.
b. Realizar el aseguramiento de calidad.
c. Conformar el equipo de recursos humanos que llevar a cabo la ejecucin del proyecto.
d. Mejorar las competencias, las relaciones intragrupales y el ambiente general de los recursos humanos para un ptimo desempeo del proyecto.
e. Dirigir el equipo de trabajo, asegurando el desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar los cambios necesarios, a fin de
optimizar el desempeo del proyecto.
f. Distribuir la informacin necesaria en el momento adecuado y a los interesados especficos.
g. Comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus requerimientos.
h. Efectuar las compras a proveedores.
i. Medir el rendimiento individual de los miembros del equipo.
j. Gestionar el compromiso de los interesados.
Ten en cuenta las frases trabajar para el plan de direccin de proyecto, ser proactivo, dirigir y guiar son una forma de resumir las actividades de ejecucin.
4.2 Grupo del proceso de seguimiento y control
La Gua del PMBOK (2013) lo define como aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto para identificar reas en las que el plan
requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. As, estas actividades se centrarn en el seguimiento a las actividades del proyecto y su comparacin con el plan y las lneas base
originales, as como en el control de cambios y las acciones preventivas para prever problemas.
Los procesos que se incluyen en este grupo son los siguientes:
a. Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto por medio de la revisin, anlisis y regulacin del avance del proyecto definido en el plan original
b. Llevar a cabo el control integrado de cambios
c. Verificar y controlar el alcance
d. Controlar el cronograma
e. Controlar los costos
f. Realizar el control de calidad
g. Informar el desempeo
h. Dar seguimiento y control a los riesgos
i. Administrar las compras a proveedores
j. Controlar el compromiso de los interesados
Un buen director de proyectos ocupa su tiempo y enfoca sus esfuerzos en controlar el alcance, tiempo, comunicaciones, riesgos, etc.; es decir, todas las reas de conocimiento. As es como se
logra la integracin de todos los componentes relevantes.
4.3 Grupo del proceso de cierre
Cuando se termina de completar el alcance del producto, significa que el proyecto est terminado? No, an hay trabajo por hacer. De acuerdo a la Gua del
PMBOK (2013), este grupo est formado por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de proceso de la direccin de proyectos, a fin de
completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.
Este esfuerzo incluir actividades administrativas como la recoleccin y finalizacin de la documentacin necesaria para completar el trabajo, y requerir de cierto trabajo tcnico para confirmar
que el producto final es aceptable. Tambin incluir toda clase de trabajos necesarios para transferir el proyecto completo a las personas que lo usarn, y para solicitar retroalimentacin del
cliente.
En muchas situaciones de la vida real los proyectos no parecen jams finalizar oficialmente. A veces el director de proyecto simplemente pasa a hacer otros asuntos; a veces el trabajo cesa y a
veces la prioridad del proyecto disminuye. No existen ttulos oficiales para nombrar las maneras en que los proyectos pueden terminar; sin embargo, todos deberan completarse por medio de los
procesos de cierre.
En todos los casos, ignorar el proceso de cierre es un gran error, pues el trabajo que debe realizarse durante esta etapa es extremadamente importante tanto para la organizacin ejecutante
como para el cliente.
Algunas acciones que incluye este grupo son:
a. Confirmar que todos los requerimientos del proyecto se hayan cumplido
b. Obtener aprobacin formal y aceptacin final del producto por parte del cliente
c. Si el proyecto se cancel antes de completarlo, documentar las razones de ello y el estado
d. Hacer pagos finales y completar los registros de costos
e. Recopilar las lecciones aprendidas
f. Completar el cierre de la relacin con los proveedores
g. Analizar y documentar los xitos y la efectividad del proyecto
h. Crear y distribuir el reporte final de rendimiento del proyecto
i. Evaluar la satisfaccin del cliente respecto al proyecto y los entregables
Una vez que las piezas administrativas del cierre del proyecto han sido completadas y que se ha recibido aprobacin formal que indica que el producto del proyecto es aceptable para el cliente,
otros interesados o patrocinador, el proyecto se cierra. En este momento el director de proyecto puede liberar cualquier tipo de recurso que haya sido til para cerrar el proyecto o la fase.


CHECKPOINT
La diferencia entre los grupos de proceso de ejecucin, seguimiento y control, y cierre.
El objetivo central de cada una de estos grupos de procesodentro de la administracin de proyectos y el rol que desempea el director de proyectos en cada una de ellas.

Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Apoyos visuales
Actividad en foro: Construccin de un acta de constitucin de proyecto
Instrucciones:
1. Lee en el tema la informacin correspondiente al concepto de grupo del proceso de iniciacin y las actividades que se llevan a cabo en l.
2. Define la informacin que servir para la elaboracin de un acta de constitucin de proyecto, de acuerdo a los siguientes componentes:
1. Nombre del proyecto y su justificacin
2. Director de proyecto y nivel de autoridad
3. Principales interesados y sus responsabilidades
4. Descripcin del producto/entregables
5. Dos objetivos medibles
6. Riesgos que pueden presentarse
Puedes utilizar la siguiente idea y desarrollarla con supuestos propios:
Implementar una nueva aplicacin de facturacin electrnica en una empresa, para aumentar los tiempos de respuesta a los clientes.
3. Una vez que termines de redactar el acta, reflexiona sobre lo que ms se te complic al momento de redactarla. Luego contesta las siguientes preguntas:
1. Qu son los objetivos medibles?
2. Por qu se complic su redaccin?
3. Cmo se conectan estos objetivos con los entregables?
4. Qu nivel de detalle requieren los entregables?, por qu?

Objeto del tema 5. Integracin, alcance y tiempo.
Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Para comenzar a revisar la importancia de la administracin de proyectos, es importante conocer todas las reas especficas que deben ser controladas
para asegurar el xito de los proyectos. Estos puntos especficos son llamados reas de conocimiento, las cuales debes conocer, gestionar y operar durante todo el desarrollo de un proyecto.
Cada una de estas reas de conocimiento te ayudar a entender que no solo se deben controlar los costos y un plan de tiempos, sino tambin se deben involucrar muchos factores y habilidades
para lograr el xito de las iniciativas organizacionales.
En este tema revisars la base del inicio y de la planeacin; debers definir claramente lo que implica un proyecto, como el alcance y los entregables, as como la relacin que tiene con el plan
detallado de tiempos que ser presentado al cliente.
Te recomiendo que revises estos aspectos con detalle y los complementes con la bibliografa de apoyo que se te sugiere en el curso, ya que como son temas que se integran a medida que
avanzas en el proyecto, pudieran parecerte muy tericos a este nivel. Comienza a imaginarte cmo haras una gestin si tuvieras un proyecto en tus manos: la construccin de una casa, la
creacin de un nuevo negocio, la apertura de un nuevo restaurante, tu carrera profesional, etc.

Introduccin
Explicacin
Ejercicio
En el mdulo anterior aprendiste que la administracin de proyectos se compone de la interrelacin de 5 grupos de procesos y de10 reas de conocimientos. Para comprenderlo, es necesario
que conozcas la correspondencia que hay entre los grupos de procesos y las reas, tal como lo especifica el PMBOK en su cuadro 3-1 y que aqu se reproduce.
Los nmeros corresponden al captulo en la cual la Gua del PMBOK define cada uno de los procesos. Para conocer la interrelacin entre las reas de conocimiento y los grupos de proceso de
la direccin de proyecto, haz clic aqu.
En este tema 5, aprenders las 3 primeras reas de conocimiento: integracin, alcance y tiempo.
5.1 Gestin de la integracin del proyecto
Una actividad clave dentro de la administracin de proyectos es la correspondiente a la gestin de la integracin. Para que un proyecto sea exitoso, deber tener
todos sus componentes debidamente unidos y coordinados. Esta es la verdadera misin del director de proyectos.
De acuerdo a la Gua del PMBOK, en su captulo 4 (p. 63), la gestin de la integracin del proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de la direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de direccin de proyectos.
Esta integracin significa llevar a cabo todo lo necesario para que un proyecto sea concluido exitosamente, los interesados vean satisfechas sus expectativas y todos los requisitos sean
cumplidos cabalmente.
La gestin de la integracin del proyecto implica la correcta asignacin de recursos, la evaluacin de alternativas y la factibilidad de los objetivos planteados, as como el manejo de las
interacciones entre las reas de conocimiento.
A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de la integracin, tal como lo define la Gua del PMBOK.
1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto
La Gua del PMBOK, Inciso 4.1 (p. 66) establece que esta actividad consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, as como en documentar los
requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Establece una relacin de cooperacin entre la organizacin ejecutante y la organizacin solicitante.
El inicio formal de un proyecto es justamente la firma del acta de constitucin del proyecto una vez que ha sido aprobada.
Qu es un acta de constitucin de proyecto y qu incluye?
Es un documento breve de alto nivel que pudiera contener la siguiente informacin y que finalmente autorizar el patrocinador. El inciso 4.1.3.1 de la Gua del PMBOK (pp 75-76), establece que
el documento debe proporcionar la siguiente informacin:
a. El propsito o la justificacin del proyecto
b. Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito relacionados
c. Los requisitos de alto nivel
d. La descripcin del proyecto de alto nivel
e. Los riesgos de alto nivel
f. Un resumen del cronograma de hitos
g. Un resumen del presupuesto
h. Los requisitos de aprobacin del proyecto (qu constituye el xito del proyecto, quin decide si es exitoso y quin firma su aprobacin)
i. El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
j. El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitucin del proyecto
El primer supuesto es que, si no hay acta de constitucin, entonces no hay proyecto. Sin este respaldo no se debe comenzar a trabajar; sin embargo, presta atencin, esta es solo una premisa o
recomendacin. Cuando se est dentro de una organizacin en la vida real, no siempre se puede decir que no y es necesario buscar las herramientas que permitan contar con este respaldo.
Sin importar si t ests creando un acta de constitucin para un proyecto grande o pequeo, su desarrollo requiere que lleves a cabo siguientes acciones:
Identificar a los interesados
Llevar a cabo reuniones con los interesados para confirmar los requisitos de alto nivel, el alcance del proyecto, los riesgos, los supuestos y las polmicas
Definir el alcance del proyecto
Definir los objetivos del proyecto, las restricciones y los criterios de xito
Documentar los riesgos

En los proyectos en que el trabajo est siendo realizado para una organizacin externa, el proveedor an necesita crear un acta de constitucin desde su propia perspectiva. Por esto, en los
proyectos en los que hay compradores y vendedores, ambas organizaciones crearn sus actas de constitucin desde sus diferentes puntos de vista.
Cuando se comienza a trabajar la fase de inicio y la creacin del acta, es importante revisar los datos e informacin que se tienen disponibles para revisar. Estos son:
a. Condiciones ambientales de la empresa: tales como cultura organizacional, tecnologa y sistemas usados
b. Procesos de trabajo de la organizacin: tales como procesos, procedimientos y registros histricos existentes
c. Informacin histrica: se trata de informacin de proyectos anteriores. Esta informacin es muy til para planear y administrar proyectos futuros basada en una experiencia anterior.
Incluye lecciones aprendidas, estudios de benchmarking, reportes, riesgos, estimados, recursos utilizados, etc.
2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto
La Gua del PMBOK, inciso 4.2 (p. 72) lo define como el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
El plan define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.
Un plan para la direccin de proyectos es ms que un cronograma, es adems la unin de los planes de cada una de las reas de conocimiento contempladas por el propio PMBOK.
Como mnimo, el plan debe incluir las lneas bases de alcance, tiempo y costos; un plan de comunicacin; un plan de riesgos y un plan de adquisiciones.
La misma Gua del PMBOK (p. 76 y 77) indica que los planes subsidiarios del plan para la direccin del proyecto incluyen los siguientes:
a. El plan de gestin del alcance del proyecto
b. El plan de gestin de los requisitos
c. El plan de gestin del cronograma
d. El plan de gestin de costos
e. El plan de gestin de calidad
f. El plan de mejoras del proceso
g. El plan de recursos humanos
h. El plan de gestin de las comunicaciones
i. El plan de gestin de riesgos
j. El plan de gestin de las adquisiciones
k. El plan de gestin de interesados
Las lneas base
Las lneas base son una foto inicial del proyecto a partir de la cual se reportar el rendimiento. Estas lneas base son creadas en la fase de planificacin. Existen tres tipos:
a. Lnea base del alcance: define al alcance tal como se hizo en la primera fase, as como la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario del EDT
b. Lnea base del cronograma: es el calendario establecido, indicando las fechas de inicio y terminacin
c. Lnea base del costo: determina el presupuesto de los costos del proyecto por etapas, es decir, define el plan de ingresos y egresos para el proyecto

3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto
De acuerdo a la Gua del PMBOK, en el inciso 4.3 (p. 79), es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para cumplir con los objetivos del
mismo.
Este proceso es el que define la ejecucin de las tareas indicadas en todos y cada uno de los planes de gestin y sus recursos. Este proceso tambin establece cmo se implementarn los
cambios aprobados, en su caso, incluyendo la evaluacin de los impactos que se generen y su nueva planificacin requerida.
La ejecucin tambin supone el mantener el proyecto dentro de lo establecido en el plan original. As, junto con las actividades de seguimiento y control, conforman la esencia del trabajo de un
director de proyecto.
Este trabajo involucra la gestin de personas, la realizacin del trabajo comprometido, la mejora de los procesos y la implementacin de los cambios aprobados. Se trata de poder ser un ente de
servicio para el equipo, con el fin de ayudarles a completar el trabajo y de asegurar un entendimiento comn en el proyecto entre los interesados, manteniendo a todos enfocados e informados.
4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
La Gua del PMBOK, en su inciso 4.4 (p. 86), lo define como el proceso que consiste en monitorear, analizar, regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el
plan para la direccin del proyecto.
Se concentra en el seguimiento y medicin de los resultados del proyecto para identificar desviaciones del plan y conseguir que vuelva a encarrilarse. El control peridico de los resultados del
proyecto permite conocer el estado actual del mismo y permite corregir las reas que se estn desviando antes de que afecten el proyecto de manera significativa. Seguimiento y control se
ocupa no solo de supervisar el trabajo, sino tambin de todo el proyecto en su conjunto. En esta parte se analizan, se evalan y se calculan las mtricas para todas las reas de conocimiento.
Un seguimiento continuo permite al equipo de direccin conocer la situacin del proyecto, as como identificar las reas que requieren una atencin especial. Asimismo, el control permite disear
acciones preventivas o correctivas, as como aquellas que modifiquen los planes de accin.
Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad puede no ser la adecuada o el cronograma puede haberse logrado a un costo excesivo. El seguimiento y control de
un trabajo es una actividad de integracin, ya que el director debe balancear los requerimientos de las diferentes reas de conocimiento para controlar el proyecto. As el director har uso de las
medidas de rendimiento especficas de cada necesidad.
Entre las funciones desarrolladas se encuentran el anlisis y el seguimiento de los riesgos, del control de calidad, de los cambios y su medicin de la efectividad de dichos cambios.
No importa lo bien que planifiques tu proyecto, siempre habr cambios. Algunos cambios sern agregados e incluso otros se efectuarn a las polticas y a los procedimientos utilizados. Otros
cambios se identifican mientras gestionas la ejecucin del proyecto o como parte del seguimiento y control, cuando mides el rendimiento contra la lnea base para la medicin del desempeo.
Los cambios se pueden presentar de tres formas:
a. Accin correctiva: es una accin orientada a lograr que el futuro rendimiento esperado del proyecto est de acuerdo con el plan para la direccin
b. Accin preventiva: es una accin orientada a evitar con anticipacin posibles desviaciones del proyecto respecto a la lnea base
c. Reparacin de defectos: es la accin de redisear una parte del proyecto cuando esta no cumpla con las especificaciones indicadas
5. Realizar el control integrado de cambios
El control integrado de cambios consiste en el anlisis de los cambios solicitados y su impacto en todas las reas del proyecto, tales como alcance, tiempos, costos, calidad, recursos, riesgos,
etc. Con base en esto, se determina si el cambio procede como fue solicitado o se deben evaluar otras alternativas.
El responsable de realizar el proceso descrito es el comit de control de cambios y es quien aprueba o rechaza las modificaciones. Puede estar integrado por cualquiera de los interesados del
proyecto, de acuerdo a las necesidades del proyecto.
Un proceso de control de cambios incluye:
Un plan de gestin del cambio para cada rea de conocimiento en la direccin de proyectos (alcance, cronograma, riesgo, etc.)
Un comit de control de cambios
Personas autorizadas a solicitar los cambios

Haz clic aqu para ver el ejemplo de formato utilizado para documentar todo el proceso.
El proceso detallado para la realizacin de cambios es el siguiente:
a. Antes de llegar al punto de requerir un cambio, deber prevenirse, de manera proactiva, cualquier situacin que lo requiera.
b. La identificacin de la necesidad de cambio puede ser llevada a cabo por cualquiera de los interesados, aunque es responsabilidad del director de proyectos evaluar posibles
modificaciones para gestionarlas antes de que generen mayores consecuencias al proyecto
c. El anlisis del impacto del cambio determinar cmo este afectar el desarrollo del proyecto
d. Se debe elaborar la solicitud del mismo con el fin de documentarlo para llevar a cabo el anlisis respectivo
e. El control integrado de cambios consiste en:
Evaluar el impacto en todas las reas del proyecto
Buscar opciones que minimicen el impacto del cambio en el proyecto.
Aprobar o rechazar el mismo
Documentar el estado de la modificacin en el sistema de control de cambios, actualizando todo lo relativo a su anlisis, implantacin o rechazo
f. El plan para la direccin del proyecto deber actualizarse de acuerdo a los cambios establecidos
g. Las modificaciones deben ser comunicadas a todos los interesados
h. La gestin del proyecto se llevar a cabo de acuerdo al nuevo plan, resultado del cambio
6. Cerrar proyecto o fase
El propsito principal del cierre es completar formalmente el proyecto, la fase y las obligaciones contractuales. La finalizacin de todas las actividades a travs de los grupos de procesos de
gestin de proyectos permite llegar a esto.
Al final del proceso de cierre, la realizacin de los procesos definidos a travs de todos los grupos de proceso se han verificado. Asimismo, en el cierre se involucran esfuerzos financieros,
legales y administrativos, por ejemplo:
a. Confirmar la conformidad del proyecto respecto a los requisitos
b. Completar las actividades con los proveedores
c. Obtener la aceptacin final del producto por parte del patrocinador
d. Realizar el cierre financiero
e. Entrega del producto completo al usuario
f. Revisar los comentarios del usuario/patrocinador sobre el proyecto
g. Completar los informes finales de desempeo y rendimiento
h. Archivar los documentos y registros
i. Actualizar el acervo de conocimiento a travs de las lecciones aprendidas
5.2 Alcance del proyecto
De acuerdo al PMBOK, en su captulo 5 (p. 105), la gestin del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para
completarlo con xito. El objetivo principal es definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto.
Lo que debes saber para gestionar el alcance es:
a. Planificar por adelantado cmo vas a determinar el alcance, as como la manera en que vas a dirigirlo o controlarlo
b. Determinar el alcance; este debe estar definido, claro y aprobado
c. Recopilar los requisitos con todos los interesados
d. Utilizar diversas herramientas, como la estructura de desglose del trabajo (EDT)
e. Hacer revisiones mientras el proyecto opera para asegurar que se est haciendo todo el trabajo, no ms, no menos
f. Pasar por el control integrado todo cambio al alcance
g. Permitir cambios al alcance solamente con una solicitud de cambio aprobada
A continuacin se describir detalladamente en qu consiste cada uno de los procesos que conforman esta gestin.
1. Planificar la gestin del alcance
Cada una de las reas de conocimiento de direccin de proyectos tiene su propio plan de gestin. Para el alcance existen dos planes:
Haz clic en cada recuadro para conocer en qu consiste cada uno de ellos

2. Recopilar requisitos
Los requisitos son lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto para resolver problemas o alcanzar objetivos. Los requisitos pueden incluir:
a. Cmo es administrado el trabajo
b. Las funcionalidades que los interesados quisieran ver en el producto
c. Calidad
d. Procesos de negocio
e. Direccin de proyectos
La nivelacin de los requisitos es un aspecto importante en esta fase. Parte de nivelar los requisitos de los interesados implica asegurarse de que estos puedan cumplirse dentro de los
objetivos del proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas buscar opciones para ajustar la demanda de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfaccin del cliente. Tambin
implica priorizar los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos.
3. Definir el alcance
Este proceso se preocupa de lo que est y no est incluido en el proyecto y sus entregables. Utiliza la documentacin de requisitos creada en el proceso anterior, el acta de constitucin y
cualquier informacin adicional acerca de los riesgos del proyecto, supuestos y restricciones para definir el alcance del proyecto y del producto.
El enunciado del alcance del proyecto es el resultado principal o salida de este proceso. Este documento dice, en efecto, aqu est lo que se va a hacer en este proyecto o aqu est el
proyecto aprobado y el alcance del producto para este proyecto. El desarrollo del enunciado del alcance puede tomar mucho tiempo e implica el juicio experto de muchos interesados e incluso
de expertos externos a la organizacin.
El enunciado describe con detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para crearlos incluye lo siguiente:
a. Alcance (de proyecto y de producto) y entregables
b. Exclusiones
c. Aceptacin del producto final
d. Puntos relevantes
Es importante que consideres lo siguiente:
a. El grado de detalle utilizado en el enunciado del alcance del proyecto
b. El alcance es el centro del resto de la planificacin del proyecto
c. Este es uno de los documentos ms importantes en la administracin del proyecto
d. El documento requiere tiempo y coordinacin con los interesados para llevarse a cabo
Asimismo, la definicin exacta del alcance ofrece ventajas tales como:
a. Coadyuva a que todos los interesados estn en la misma sintona
b. Incluye las opiniones de los interesados para la definicin del alcance del proyecto
c. Ayuda a encontrar detalles crticos del proyecto
d. Ayuda a definir detalles acerca el alcance del producto que no estn claros
e. Ayuda a evitar malentendidos y, por ende, previene cambios posteriores
f. Al presentarse cambios posteriores, se puede determinar si dichos cambios estn dentro o fuera del alcance del proyecto
g. Ayuda a incrementar la eficiencia en la planificacin
4. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)
De acuerdo a la Gua del PMBOK, inciso 5.4 (p. 125), es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de
manejar.
Qu es una estructura de desglose del trabajo (EDT)?
a. Un rbol de familia orientado en entregables para grupos de trabajo que organiza, define y grficamente describe la totalidad del trabajo a ser completado para alcanzar los objetivos
finales del proyecto
b. Una forma de descomponer un proyecto en grupos de trabajo o componentes ms pequeos y manejables
c. Una descripcin de lo que debe ser realizado
d. Si un trabajo no est en la EDT, entonces no est en el proyecto
e. Los paquetes de trabajo proveen una base para realizar el presupuesto, cronograma, comunicacin, asignacin de responsabilidades y controles del proyecto

Crear una EDT es la base para todas las actividades siguientes de planeacin, ya que entrega el detalle de todo lo que hay que hacer: cunto tiempo tomar, cunto costar, cuntos recursos
se van a necesitar, etc.:

La EDT se complementa con el diccionario de la EDT, el cual es una descripcin detallada de los niveles ms bajos del EDT, conocidos como paquete de trabajo.
Haz clic aqu para conocer un ejemplo prctico de este detalle.
5. Validar el alcance
Este proceso involucra reuniones planificadas y frecuentes con el cliente o con el patrocinador para ganar la aceptacin formal de los entregables durante el seguimiento y control.
De acuerdo al inciso 5.5.3 (p. 135-136) de la Gua del PMBOK, las principales salidas de este proceso son cuatro:
a. Entregables aceptados (por el cliente)
b. Solicitudes de cambios
c. Actualizaciones a los documentos del proyecto
d. Informacin de desempeo del trabajo
6. Controlar el alcance
La Gua del PMBOK, en su inciso 5.6 (p. 136), indica que es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto y se gestionan cambios a la lnea base del
alcance. Este proceso involucra las siguientes acciones:
a. Comparar alcance obtenido contra la lnea base
b. Analizar variaciones en el alcance
c. Gestionar los cambios solicitados e implementar acciones correctivas
d. Actualizar el plan del proyecto en caso de que se presenten cambios en el alcance
e. Implementar los procesos de control de cambios
f. Analizar las solicitudes de cambio y prevenir otros cambios evitables
g. Comunicar a todos los interesados acerca de los cambios del proyecto
5.3 Tiempo del proyecto
De acuerdo al captulo 6 (p. 141) de la Gua del PMBOK, este incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo.
Este proceso incluye actividades tales como:
a. Definir el criterio de calendarizacin y las ayudas tecnolgicas (software) que se usarn durante el proceso
b. Establecer los criterios a aplicarse en los estimados de tiempo
c. Establecer la lnea base del cronograma que servir de referencia a la medicin durante el monitoreo y control
d. Establecer las medidas de desempeo que se usarn en el proyecto para identificar anticipadamente las variaciones
e. Crear plantillas para los informes y reportes
A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin del tiempo.
1. Planificar la gestin del cronograma
El proceso implica documentar cmo planificars, gestionars y controlars el cronograma del proyecto. Este proceso responde a las siguientes preguntas:
a. Quin participar en su elaboracin?
b. Qu tcnicas de estimacin se utilizarn?
c. Qu herramientas de software utilizars?
d. Cmo ejecutars y controlars el cronograma?
e. Qu procesos y procedimientos utilizars?
Por lo cual el plan de gestin del cronograma debe incluir principalmente lo siguiente:
a. La metodologa de calendarizacin
b. Software para el cronograma
c. Reglas y tcnicas de estimacin
d. La creacin de la lnea base del cronograma
e. Identificacin de las medidas del desempeo que se usarn en el proyecto
f. Determinacin de variaciones aceptables en el proyecto respecto a tiempo
g. La planificacin de cmo se determinarn y gestionarn las variaciones de tiempo en el proyecto
h. La identificacin de los procedimientos de control de cambios al cronograma
i. Las plantillas a utilizar respecto al cronograma
2. Definir las actividades
Este proceso consiste en desglosar los grupos de trabajo creados en la EDT en las actividades que se requieren para completar las unidades de trabajo y sus entregables. Las actividades deben
estar a un nivel mximo de detalle tal, que sea posible estimar los recursos que requerir, calendarizar sus tiempos de ejecucin y poder darle seguimiento y control.
En este proceso es necesario identificar los hitos, los cuales no son actividades de trabajo, simplemente son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. Por ejemplo, un hito
podra ser un diseo especfico completado, fechas lmite para entrega de productos, etc.
3. Secuenciar las actividades
De acuerdo al PMBOK es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones
lgicas. Cada actividad e hito, a excepcin del primero y el ltimo, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. En este proceso se deben ordenar las actividades de acuerdo a cmo
se ir ejecutando el trabajo:

Es importante analizar los tipos de dependencias que pueden existir en tu diagrama de red. Existen tres tipos:
a. Dependencia obligatoria (hard logic o lgica dura). La secuencia de actividades no se pueden mover
b. Dependencia discrecional (preferida, preferencial o soft logic o lgica blanda). Las actividades pueden realizarse una despus de la otra o de manera paralela
c. Dependencia externa. Son secuencias establecidas por una organizacin o rol externo al proyecto
d. Dependencia interna. Se basa en las necesidades del proyecto y puede ser algo que el equipo del proyecto puede controlar
4. Estimar los recursos de las actividades
Se trata de determinar el tipo y la cantidad de recursos que se utilizarn en cada actividad, incluyendo:
a. Materiales
b. Equipos
c. Instalaciones
d. Personas
e. Suministros
5. Estimar la duracin de las actividades
La Gua del PMBOK lo define en el inciso 6.5 (p. 165) como el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad
con los recursos estimados.
Se requiere de la siguiente informacin, que ser proporcionada por el director del proyecto:
a. Informacin histrica
b. EDT del proyecto y diccionario de la EDT
c. Exactitud deseada de los valores estimados
d. Mtodo de estimacin deseado
e. Realizacin de un chequeo / validacin de los estimados
f. Creacin de una reserva (se ver con detalle en la gestin de los riesgos)
g. Registra supuestos para una revisin posterior
6. Desarrollar el cronograma
De acuerdo al inciso 6.6 (p. 172) de la Gua del PMBOK es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones para crear
el cronograma del proyecto.
La incorporacin de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificacin genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El
cronograma es una salida importante del proceso de direccin de proyectos. Este proceso es iterativo y puede ocurrir muchas veces durante la vida del proyecto.
Un cronograma es una de las herramientas de la direccin de proyectos que prcticamente todos los directores usan en la vida real.
Una vez que el diagrama de red est completo, es el momento de determinar cunto tomar el proyecto. Este es el camino crtico, el cual:
a. Es tambin el camino ms largo en la red
b. Indica el tiempo mnimo requerido para completar el proyecto
c. En este camino, las actividades usualmente no tienen holgura

La mayora de los productos llamados software de direccin de proyectos (project management software) realmente es solo software para crear cronogramas e informar. Tal software traduce
estimados de tiempo y el diagrama de red en un cronograma o diagrama de barras.
El cronograma es derivado del diagrama de red y de los estimados. Y se iterar mientras se progresa en los procesos de planificacin. El primer paso es crear un modelo de cronograma
conteniendo la informacin bsica. Luego, el prximo paso consiste en completar ms actividades en la planificacin del proyecto y entonces realizar el cronograma para finalizarlo.
Para crear un modelo de cronograma, es necesario ingresar lo siguiente en el software que se utilizar para tal fin:
a. Nombre de las tareas
b. Duracin en das
c. Fecha de inicio de cada actividad
d. Estimados de recursos para cada actividad
e. Cambia a la vista de diagrama de barra (el cronograma)
Haz clic aqu para acceder a un modelo de cronograma.
7. Controlar el cronograma
Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma, tal como lo establece el inciso 6.7
(p. 185) de la Gua del PMBOK.
Controlar el cronograma implica realizar actividades tales como:
a. Recalcular las actividades subsecuentes del proyecto durante el transcurso del mismo
b. Revisar el desempeo analizando formalmente cmo va el proyecto
c. Realizar los ajustes necesarios en las actividades futuras del proyecto para hacer los cambios necesarios que eviten retrasos
d. Obtener y analizar las variaciones entre el desempeo real y el cronograma planificado y determinar si dichas variaciones requieren atencin
e. Balancear los recursos para distribuir el trabajo ms equitativamente
f. Considerar escenarios preguntndose Qu pasara si? respecto al cronograma del proyecto para optimizarlo
g. Ajustar las mtricas para que el director del proyecto obtenga la informacin necesaria para dirigir el proyecto correctamente
h. Actualizar los informes de progreso del proyecto
i. Identificar y gestionar solicitudes de cambio
j. Gestionar los procesos de control de cambios
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos (Gua del PMBOK) (5 ed.). Estados Unidos: PMI Publications.

Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Tarea 2
Instrucciones:
1. Busca en fuentes confiables de informacin cmo se construye una estructura de desglose del trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS por sus siglas en ingls) y arma
una para un proyecto de construccin (puede ser una casa, un edificio, una escuela, etc.). Puedes desarrollarla y presentarla en cualquiersoftware de presentacin (PowerPoint, Word).
2. Una vez que tu EDT est completa y terminada, responde las siguientes preguntas:
a. Qu fue lo ms difcil de hacer cuando estabas armando tu EDT?
b. Cules son los beneficios de tener una EDT en tu fase de planeacin?
Formato de entrega:
Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte.

Objeto del tema 6. Costos, calidad y recursos humanos
Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Apoyos visuales
Continuando con la revisin de las reas de conocimiento, en este tema vers los procesos que se llevan a cabo como parte de la gestin de los
costos, la calidad y los recursos humanos.
La gestin de los costos se centra en poder planear y dar seguimiento al uso del presupuesto en los proyectos. Esto muchas veces lo haces de manera ficticia, ya que se comenta que existe
un presupuesto, pero este no se tiene entre las manos, sino que est bajo la autoridad del patrocinador. Para el PMI se asume que tienes el presupuesto, por eso es importante tener una buena
y exitosa gestin.
Por otro lado, la gestin de la calidad va muy de la mano con la definicin del alcance, ya que las caractersticas de calidad normalmente son entregadas como parte de los requisitos de los
productos que se solicitan. Es importante diferenciar estos dos conceptos, ya que se deben gestionar, controlar y reportar de manera independiente. La calidad siempre es una caracterstica que
el cliente desea ver en su producto.
Finalmente, para terminar de estimar, es necesario saber qu recursos humanos necesitars, ya que este factor es la base para la operacin. Sin un equipo de trabajo, difcilmente se podr
completar la labor con la que se est comprometiendo la organizacin.

Introduccin
Explicacin
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Explicacin del tema
6.1 Costos del proyecto
De acuerdo a la Gua del PMBOK, en su captulo 7 (p. 193), la gestin de los costos del proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que
se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
El plan de gestin de los costos consiste en realizar lo siguiente:
a. Estimar los costos del proyecto a un nivel de precisin detallado
b. Establecer criterios para evaluar el rendimiento del costo
c. Establecer una lnea base de costos como referencia al medir
d. Establecer el procedimiento para el control de cambios de costos
e. Disear planes para gestionar las variaciones de costos
La gestin de los costos est conformada por los siguientes procesos.
1. Planificar la gestin de los costos
El proceso de planificar la gestin de los costos implica: identificar el modo en que planificars, gestionars y controlars los costos del proyecto. Este proceso responde a las preguntas: Cmo
har para planificar los costos del proyecto? Y Cmo voy a administrar efectivamente el proyecto de acuerdo a la lnea base de costos, controlar los costos y gestionar variaciones de costos?
El plan de gestin de costos debe contener principalmente lo siguiente:
a. En qu moneda se deben presentar los estimados
b. El nivel de precisin de los estimados
c. Reglas para medir el desempeo de los costos
d. Umbrales permitidos de desviacin
e. Procesos de cmo se van estimar los costos de las actividades y del presupuesto del proyecto
f. Quines van a participar en el proceso de estimacin y quines aprueban el presupuesto
2. Estimar los costos
El inciso 7.2 (p. 200) de la Gua del PMBOK establece que este proceso consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades de un
proyecto. Esto significa que se trata de los costos involucrados en todas las reas para completar el proyecto. Por ejemplo:
a. Costos de las actividades de calidad
b. Costos de las actividades de riesgos
c. Costos del tiempo y actividades del director del proyecto
d. Costos de los recursos materiales, capacitacin para el proyecto, equipos de cmputo, etc
e. Gastos de oficina, espacios fsicos, etc., usados directamente para el proyecto
f. Ganancia, en caso de que aplique
g. Costos generales, como los salarios de los directores y gastos generales de la oficina
Las entradas para la estimacin de costos son las siguientes:
a. Plan de gestin de costos
b. La lnea base del alcance
c. Cronograma del proyecto
d. Plan de recursos humanos
e. Registro de riesgos
f. Factores ambientales de la organizacin (ejemplo: condiciones del mercado)
g. Activos de los procesos de la organizacin (ejemplo: polticas, informacin histrica, lecciones aprendidas)
3. Determinar el presupuesto
Este proceso consiste en la suma de los costos estimados por cada una de las actividades individuales o en paquetes de trabajo con el fin de establecer una lnea base de costo aprobada. El
resultado de este clculo se conoce como presupuesto. Cumplir con la lnea base del costo ser una medida del xito del proyecto, por lo que un presupuesto deber venir en un formulario que
el director de proyecto pueda usar mientras se lleva a cabo el trabajo, con el propsito de que pueda controlar los costos y por lo tanto, controlar el proyecto en general.
8. Estimacin de actividades

7. Estimacin de paquetes detrabajo

6. Estimacin de cuentas decontrol

5. Estimacin del proyecto

4. Reserva de contingencia

3. Lnea base de los costos

2. Reserva de gestin

1. Presupuesto de costos

Despus de estimar la lnea base de costos y el presupuesto de costos, el director de proyectos puede comparar estas cifras con estimaciones paramtricas, juicio experto o registros histricos,
con el fin de hacer un chequeo de sensatez.
Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de efectivo. Los fondos tal vez no estn disponibles en el momento requerido, lo que podra provocar cambios en otras partes del proyecto e incluso
podra llevarte a hacer iteraciones a los documentos del proyecto o al plan para la direccin del proyecto.
4. Controlar los costos
La Gua del PMBOK, en su inciso 7.4 (p. 215), lo define como el proceso por el que se monitorea la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios en la
lnea base del costo.
Esta fase requiere enfocar el esfuerzo en las siguientes acciones:
a. Calcular fases futuras del presupuesto
b. Revisar el rendimiento del costo analizando el presupuesto ejercido
c. Analizar partidas futuras del presupuesto y gestionar las desviaciones al gasto
d. Evaluar las variaciones respecto el presupuesto planificado y determinar si dichas variaciones requieren anlisis y accin
e. Realizar los informes de avances
f. Identificar solicitudes de cambio
g. Gestionar el control de cambios
6.2 Gestin de la calidad del proyecto
De acuerdo al captulo 8 (p. 166) de la Gua del PMBOK, esta gestin incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas
de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.
Imagina un proyecto para construir un estadio que est mayormente hecho de concreto. Ya se han vertido dos tercios de la parte de concreto del estadio cuando un da llega el cliente y prueba la
resistencia del concreto. El cliente descubre que el concreto no cumple con los requisitos de calidad claramente establecidos en el contrato. Puedes imaginarte los problemas surgidos cuando el
cliente dice, quiten el concreto, no es aceptable. De quin es la culpa? Por qu ocurri esto?
Se podra decir que es culpa del cliente por no probar el concreto antes? Podras argumentar eso, pero no es realmente culpa del proveedor por no probar la calidad personalmente? En
dnde estaba su plan de calidad?
Una falta de atencin a la calidad en esta situacin agreg un riesgo considerable e innecesario al proyecto, lo que dio como resultado una gran cantidad de reproceso y gastos agregados.
Qu es la calidad? Es el grado con el que un proyecto cumple los requisitos, nada ms, nada menos.
Los procesos que conforman la gestin de la calidad son los siguientes:
1. Planificar la gestin de calidad
La Gua del PMBOK, en su inciso 8.1 (p. 231) establece que en este proceso se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto documentando la manera en que
el proyecto demostrar el cumplimiento de los mismos.
Este proceso incluye actividades tales como:
a. Definir los requisitos, los estndares y las prcticas de calidad existentes para la direccin del proyecto y del producto en cuestin
b. Crear prcticas, estndares y mtricas especficas adicionales para el proyecto en cuestin
c. Determinar los trabajos que deben hacerse para cumplir con los estndares requeridos
d. Integrar las necesidades de calidad, con las de alcance, costo, tiempo, riesgo, recursos y satisfaccin del cliente
2. Realizar el aseguramiento de calidad
Este proceso consiste, segn el inciso 8.2 (p. 242) de la Gua del PMBOK, en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se
utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
Para asegurar la calidad, es necesario responder la siguiente pregunta: Se estn siguiendo los procedimientos y los procesos segn lo planificado?
En esta fase se deben llevar a cabo las siguientes actividades centrales:
a. Realizar actividades de aseguramiento de calidad para determinar si se estn siguiendo los procesos correctamente
b. Realizar mejoras continuas en los procesos para aumentar la eficiencia y la efectividad de los mismos
c. Establecer buenas prcticas en el aseguramiento de calidad
d. Compartir las buenas prcticas con otros miembros de la organizacin
e. Seguir procedimientos de solicitudes de cambio
f. Actualizar plan para la direccin del proyecto en caso necesario
3. Realizar control de calidad
El PMBOK en su inciso 8.3 (p. 248) define el control de calidad como el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecucin de actividades de control de calidad, a fin
de evaluar el desempeo y recomendar cambios necesarios.
En esta etapa se responde a la siguiente pregunta: Los resultados del trabajo cumplen con los estndares?
Llevar el control de la calidad incluye las siguientes actividades centrales:
a. Medir la calidad de los entregables
b. Identificar las necesidades de mejorar la calidad
c. Validar entregables
d. Completar las listas de control
e. Actualizar lecciones aprendidas
f. Presentar solicitudes de cambio
g. Actualizar el plan para la direccin del proyecto en caso necesario
La labor del director de proyectos incluye actividades como:
a. Determinar los estndares de calidad que aplican, cundo y en qu partes del proyecto
b. Crear mtricas para evaluar el control de calidad en el proyecto
c. Inspeccionar el trabajo mientras se est haciendo, no despus
d. Medir y comparar contra la lnea base correspondiente
e. Incluir puntos de control de calidad en los registros de lecciones aprendidas

Las herramientas necesarias para llevar a cabo la gestin de la calidad son:

Planificar la gestin de calidad Realizar el aseguramiento de calidad Realizar el control de calidad
Diagramas de control (creados en la planificacin)
Podr utilizarse cualquier herramienta aplicable en la
planificacin y en el control de calidad
Diagramas de control (usados para evaluar los resultados del
proyecto en el control de calidad)

La calidad en el mundo real:
Muestreo estadstico (el tamao de la muestra y el proceso
determinado en la planificacin)
Auditoras de calidad
Muestreo estadstico (muestras tomadas en el control de
calidad)
Diagramas de flujo (usados para ver los procesos en la
planificacin)
Anlisis de procesos
Diagramas de flujo (usados para analizar problemas en el
control de calidad)
Listas de control (creadas en la planificacin)

Listas de control (usadas para verificar la calidad en el control
de calidad)
Anlisis costo beneficio Diagramas de causa y efecto
Costo de la calidad Histograma
Estudios comparativos Diagrama de Pareto
Diseo de experimentos Diagramas de comportamiento

6.3 Gestin de los recursos humanos del proyecto
De acuerdo a la Gua del PMBOK, captulo 9 (p. 255), esta gestin incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est conformado
por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Este equipo de proyecto puede variar a medida que el proyecto avanza.
Un director de proyectos debe identificar claramente esos roles y responsabilidades de la gerencia, de los miembros del equipo y de otros interesados en el proyecto utilizando diversas
herramientas, tales como una matriz de asignacin de responsabilidades para hacerlo.
Los procesos que son parte de la gestin de los recursos humanos son:
1. Planificar la gestin de los recursos humanos
El inciso 9.1 (p. 258) de la Gua del PMBOK seala que este proceso tiene como principal objetivo identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, habilidades
requeridas y las relaciones de comunicacin, adems de crearse el plan para la direccin de personal.
Durante este proceso, el director de proyectos se enfoca en:
a. Determinar los recursos humanos que se necesitarn
b. Negociar con los gerentes (dueos de los recursos) la obtencin de recursos humanos ptimos disponibles
c. Crear un directorio del equipo de proyecto
d. Crear descripciones del trabajo del proyecto para los miembros del equipo y otros interesados
e. Asegurarse que todos los roles y responsabilidades del proyecto hayan sido claramente asignados
f. Entender las necesidades de los miembros del equipo en cuanto a capacitacin
g. Crear sistemas de reconocimiento y recompensa
h. Crear un plan de asignacin de personal:
o Plan de adquisicin de personal (de dnde vendrn)
o Calendarios de recursos (cundo estn o estarn disponibles las personas)
o Plan de liberacin de personal (cundo los recursos sern liberados y ya no estarn vinculados al proyecto)
o Necesidad de capacitacin del personal (qu capacitacin necesitan los recursos)
o Reconocimiento y recompensas (criterios de uso)
o Cumplimiento de reglas (cmo el proyecto cumplir con cualquier regla relacionada con los recursos humanos)
o Seguridad (polticas que protegen a los recursos)
2. Adquirir el equipo del proyecto
Adquirir el equipo de proyecto significa, de acuerdo al inciso 9.2 (p. 267) de la Gua del PMBOK, confirmar los recursos humanos disponibles as como formar el equipo necesario para
completar las asignaciones del proyecto.
Se requiere llevar a cabo lo siguiente:
a. Determinar qu recursos humanos estn ya preasignados al proyecto y confirmar su disponibilidad y responsabilidad
b. Negociar con la organizacin la obtencin de los mejores recursos humanos disponibles
c. Contratar nuevos empleados cuando as se requiera
d. Contratar los recursos humanos externos a la organizacin ejecutante a travs del proceso de contratacin
e. Entender las posibilidades y los problemas que presenta el uso de equipos virtuales
f. Gestionar el riesgo de que los recursos humanos no estn disponibles cuando se les necesita
3. Desarrollar el equipo de proyecto
La Gua del PMBOK, inciso 9.3 (p. 273), define este proceso como mejorar las competencias, la interaccin de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeo del proyecto.
Este proceso se opera durante la ejecucin del proyecto y como resultado se obtiene una menor rotacin de personal, mejoras en los conocimientos y en las habilidades del individuo y mejor
trabajo en equipo.
Este proceso se centra en tres objetivos centrales:
a. Desarrollo del equipo de trabajo
o Enfoque del desarrollo de las capacidades y de las habilidades de los individuos
o Esto construye una buena base para la cohesin del equipo
b. Actividades de formacin de equipo
o Enfoque en lograr un equipo ms unido
o Se busca ejecutar actividades de team building (formacin de equipo)
c. Evaluacin del desempeo del equipo
o Enfoque en cmo se est desempeando el equipo como un todo
4. Dirigir el equipo del proyecto
La Gua del PMBOK, inciso 9.4 (p. 279), establece que este proceso consiste en dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto.
Eso significa que se opera en la ejecucin y se enfoca en dirigir personas da a da, desafiando a los miembros del grupo para ser parte de un equipo de desempeo superior. Para lograr este
objetivo de direccin es importante asegurar las siguientes acciones en el rol de director de proyecto:
a. Promover comunicacin
b. Negociar
c. Ser lder
d. Observar lo que sucede
e. Completar evaluaciones de desempeo del proyecto (la realiza el supervisor o jefe directo de los miembros)
Parte de las responsabilidades del director de proyecto es gestionar los conflictos dentro del proyecto.
A pesar de que a menudo se considera que el conflicto es malo, la verdad es que presenta oportunidades para mejorar.
Cambiando la forma de ver el conflicto
Antigua Nueva
El conflicto es una disfuncin causada por diferencias de personalidad o por un liderazgo
fallido
El conflicto es una consecuencia inevitable de las interacciones organizacionales
El conflicto debe ser evitado El conflicto puede ser beneficioso
El conflicto se resuelve por medio de la separacin fsica o con la intervencin de la alta
gerencia
El conflicto se resuelve a travs de la apertura, la identificacin de las causas y la resolucin de
problemas por parte de las personas involucradas y sus gerentes inmediatos
Recuerda las siguientes fuentes de conflictos, que normalmente se presentan en este orden:
a. Cronograma
b. Prioridades del proyecto
c. Recursos
d. Opiniones tcnicas
e. Procedimientos administrativos
f. Costo
g. Personalidad

CHECKPOINT
Cmo se arma un presupuesto de proyecto.
El concepto de calidad con el alcance y cmo esto afecta al nivel de satisfaccin de los clientes.

Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Apoyos visuales
Actividad en foro: Preparacin de un cronograma de trabajo
Instrucciones:
1. Elabora un mapa conceptual que englobe los contenidos de los temas 5 y 6. Asegrate de incluir todos los procesos de gestin ya vistos.
2. Elabora un listado de al menos 10 actividades de un proyecto que elijan, pueden considerar la construccin de una casa. Una vez que se han enunciado las actividades, elaborar un
cronograma de trabajo, considerando la siguiente informacin para que puedan crearlo:
a. Secuencia de las actividades
b. Dependencias (antecesoras y sucesoras)
c. Duracin de las actividades
d. Fecha de inicio y fin
e. Recursos
f. Hitos (3)
g. Colocar un porcentaje de avance a algunas tareas (5)
h. Traza el diagrama Gantt
3. Una vez creado el cronograma, identifica:
a. Cmo podras disminuir el tiempo de duracin del proyecto?
b. Cmo interviene la disponibilidad de los recursos en la duracin de las actividades?

Objeto del tema 7. Comunicacin e interesados, riesgos y adquisiciones
Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Continuando con al aprendizaje de las reas de conocimiento, en este tema revisars las ltimas cuatro que propone la Gua del PMBOK:

La comunicacin siempre ha sido identificada como una fuente de problemas o, sin darse cuenta, se le culpa por la falta de prcticas o procesos. No has escuchado alguna vez la frase falt
comunicacin? A veces lo que falta no es comunicar, sino tener claro qu comunicar y cmo hacerlo. En este tema estars revisando cmo asegurar que en todos los proyectos la comunicacin
sea efectiva y sobre todo precisa.
Los interesados es la principal causa de cambios en un proyecto, debido a que no se identifican ni gestionan de una forma adecuada, por lo cual es importante mantener comunicacin
continua con ellos con la finalidad de aterrizar expectativas y mantener a todos los interesados con el nivel de compromiso adecuado.
Por otro lado, revisars el proceso de gestin de los riesgos. Este no es muy comn de operar en los proyectos, ya que no muchas organizaciones autorizan la asignacin de recursos
monetarios para cubrir posibles riesgos. Aunque es un proceso complejo, lo revisars de manera general para asegurar que cuando te lo soliciten, sepas cmo operarlo.
Finalmente, revisars el rol que juega un director de proyectos cuando se involucran proveedores en la operacin. Este rol puede diferir mucho de lo que conoces, ya que normalmente se
deja bajo responsabilidad del proveedor todo lo referente a sus entregables y productos. Sin embargo, es importante gestionarlo para asegurar el cumplimiento del contrato y la calidad de los
productos.

Introduccin
Explicacin
Ejercicio
7.1 Gestin de las comunicaciones del proyecto
Cuntas veces has borrado un correo de voz sin escuchar el mensaje hasta el final? Tu buzn de entrada de correos est inundado de correos electrnicos? Cuntas veces no has ledo
completamente un correo electrnico?
Este tipo de situaciones ocurren con bastante frecuencia en los proyectos e indican que es necesario planificar y gestionar mejor las comunicaciones.
La Gua del PMBOK, en su captulo 10 (p. 287), define que esta gestin incluye los procesos requeridos para garantizar que la generacin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la
recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos.
A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de las comunicaciones del proyecto.
1. Planificar la gestin de las comunicaciones
De acuerdo a la Gua del PMBOK, la gestin de las comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de informacin de los interesados en el proyecto y definir cmo abordar las
comunicaciones con ellos.
Imagina todas las relaciones que hay dentro de tu proyecto y piensa cmo las tienes que integrar para armar tu plan.

Esto se relaciona con la seccin sobre los interesados. Las necesidades de los interesados deben ser tomadas en cuenta. Durante el proyecto, hazte la pregunta sobre cul interesado tiene qu
informacin y en qu momento. Con esta informacin, puedes crear un plan de gestin de las comunicaciones.
Los beneficios que se obtienen con la planificacin son:
a. Disminuye conflictos
b. Disminuye problemas de comunicacin
c. Define las responsabilidades de comunicacin
Qu comunicar Por qu Entre quines Mejor mtodo de comunicar Responsable de envo Cundo y qu tan seguido

2. Gestionar las comunicaciones
Mientras se ejecuta el proyecto, muchos interesados necesitarn recibir informacin sobre l. El proceso de gestionar las comunicaciones incluye recopilar y brindar esta informacin y garantizar
el flujo de informacin en ambos sentidos del proyecto segn lo planeado. Este proceso consiste en implementar el plan de gestin de las comunicaciones: utilizar la tecnologa, los modelos y los
mtodos establecidos en el plan para satisfacer las necesidades de comunicacin para cada etapa del proyecto. En este proceso no solo envas informacin, sino tambin necesitas asegurarte
de que las comunicaciones sean recibidas, efectivas, eficientes y entendibles. Tambin debes brindar oportunidades para que los interesados soliciten ms informacin y clarificacin, segn sea
necesario.
Los distintos tipos de informacin que se pueden presentar son los siguientes:
a. Informe de estado
b. Informe de avance
c. Informe de tendencias
d. Informe de proyeccin
e. Informe de variacin
f. Informe de valor ganado
g. Documentacin de lecciones aprendidas
3. Controlar las comunicaciones
Mediante el control de las comunicaciones ests evaluando cmo se desarrollan las comunicaciones en tu proyecto, a fin de garantizar que la informacin fluya segn lo planeado: de modo
correcto, a las personas correctas y en el momento correcto. Tu plan de gestin de las comunicaciones tendr detalles sobre cmo medir la efectividad y eficiencia de todas las comunicaciones
planeadas. Deberas sugerir a las personas del equipo que informen los problemas de comunicacin o que identifiquen las formas en que las comunicaciones se pueden mejorar en el proyecto.
4. Interesados
Es la nueva rea de conocimiento que surgi en la versin del PMBoK, la principal diferencia entre comunicaciones e interesados es que en interesados se responda la pregunta, por qu se
debe comunicar con el interesado? Y en comunicacin responder la pregunta cmo comunicarse con el interesado?
a. Identificar a los interesados
La Gua del PMBOK lo define como el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto y documentar informacin relevante relativa a sus
intereses, participacin e impacto en el xito del mismo.
En este proceso se debe llevar a cabo el anlisis de los interesados, el cual los identifica y analiza su impacto o influencia en el proyecto. Puedes utilizar la lista inicial de interesados del acta
de constitucin del proyecto.
Puedes llevar un registro en el que se debe documentar y recopilar toda la informacin relacionada con los interesados.
Luego se debe disear la estrategia de gestin de los interesados, que organiza cmo vas a gestionar a los interesados. Por ejemplo, se puede ver como la siguiente tabla:
Descripcin de los interesados Algunas opciones para la gestin de los interesados
Inters alto en el proyecto, influencia baja, experto con mucho conocimiento en reas de alto
riesgo
Invitar al interesado a participar en el proceso de gestin de los riesgos
Inters alto, influencia alta, no apoya el proyecto
Asegurar el saber por qu el interesado no apoya el proyecto y centrar tu plan para gestionar a
este interesado atendiendo estas razones
Inters alto, influencia alta, apoya el proyecto
Involucrar el interesado en reuniones de equipo, mantenerlo informado e incluir informacin que
el interesado solicit
b. Planificar la gestin de los interesados
El proceso de identificar interesados puede dar como resultado el registro de cientos de interesados. Gestionar el impacto, las relaciones y el compromiso de tantas personas es fundamental
para el xito del proyecto, pero puede consumir mucho tiempo. Es por este motivo que es tan importante, tal como ocurre con casi toda la direccin del proyecto, pensar y planificar por
adelantado antes de tomar alguna medida.
El plan de gestin de interesados puede documentar los niveles actuales y deseados de compromiso de los mismos, detalles de cmo estarn involucrados en el proyecto, especificaciones de
porqu se les distribuir distinta informacin del proyecto y pautas para evaluar si el plan satisface las necesidades de los interesados y el proyecto.
c. Gestionar el compromiso de los interesados
Con el objetivo de satisfacer las necesidades de los interesados, resolver sus polmicas y garantizar que mantengan el inters y la actividad en el proyecto, es fundamental gestionar el
compromiso y las expectativas de los interesados a lo largo de todo el proyecto.

El proceso puede tener como resultado:
a. Documentacin de lecciones aprendidas
b. Solicitudes de cambio (acciones preventivas o correctivas)
c. Registro de incidentes
d. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto
e. Actualizaciones a los documentos del proyecto
d. Controlar el compromiso de los interesados
Conservar las relaciones de los interesados y controlar su compromiso son responsabilidades permanentes del director del proyecto. Dar seguimiento al compromiso en el proyecto te ayudar a
entender sus percepciones sobre el avance del trabajo, lo que, a su vez, te permitir realizar ajustes menores para garantizar la continuidad del compromiso y el apoyo por parte de los mismos.
Adems de evaluar el compromiso de los interesados y mejorar y ajustar las estrategias de compromiso, este proceso tambin implica reevaluar el registro de ellos con la finalidad de incorporar
interesados segn corresponda y as advertir cuando la participacin de uno de ellos ya no sea necesaria.
7.2 Gestin de los riesgos del proyecto
De acuerdo a la Gua del PMBOK, en su captulo 11 (p. 309), menciona que esta gestin incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificacin de la gestin, la identificacin, el
anlisis, la planificacin de respuesta a los riesgos, as como su monitoreo y control en un proyecto.
A travs de la gestin de los riesgos, se trabaja para incrementar la probabilidad e impacto de las oportunidades en el proyecto (eventos positivos) y a la vez reducir la probabilidad e impacto de
las amenazas (eventos negativos).
A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de los riesgos.
1. Planificar la gestin de los riesgos
Este es el proceso por el cual se define cmo realizar las actividades de gestin de los riesgos para un proyecto.
Planifica antes de actuar. Los esfuerzos de gestin de los riesgos deben ser proporcionales al tamao y complejidad del proyecto, as como al nivel de experiencia y habilidades del equipo de
trabajo.
Este proceso indica la cantidad de tiempos que se le debe dedicar a la gestin de los riesgos de acuerdo con las necesidades del proyecto. Tambin responde preguntas sobre quines estarn
involucrados y sobre la forma en que el equipo llevar a cabo la gestin de los riesgos.
Las salidas de este proceso son (Gua del PMBOK, inciso 11.1.3):
a. Metodologa de trabajo de riesgos
b. Roles y responsabilidades
c. Presupuestos
d. Calendario
e. Categoras de los riesgos
f. Definiciones de probabilidad e impacto
g. Tolerancia de los interesados
h. Formatos de reportes
i. Procedimiento para el seguimiento
2. Identificar los riesgos
En este proceso se identifican los riesgos del proyecto. Este esfuerzo debe involucrar a todos los interesados y es posible que incluso involucre revisiones de textos, investigacin y
conversaciones con los que no son interesados.
Puedes utilizar combinaciones de tcnicas de recopilacin de informacin para este ejercicio, como las que se presentan a continuacin:
a. Lluvia de ideas
b. Tcnica Delphi (consenso entre expertos)
c. Entrevistas
d. Anlisis causal (organizacin por posibles causas del riesgo)
3. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos
En un proceso posterior vas a determinar qu hacer con los riesgos, pero la pregunta es, quieres hacer algo para cada uno de los riesgos identificados? Por supuesto que no, sera demasiado
caro, adems que no te alcanzara el tiempo. Necesitas analizar los riesgos incluyendo la probabilidad de ocurrencia (P) y el impacto potencial en el proyecto (I) para determinar cules requieren
una respuesta.
Este proceso implica hacer un anlisis y crear una lista corta de los riesgos altos identificados anteriormente. Los riesgos seleccionados como prioritarios pueden ser posteriormente analizados
en el proceso de anlisis cuantitativo.
Toda la lista de riesgos termina con una anlisis de P x I que organiza de manera priorizada aquellos que tienen mayor probabilidad de ocurrencia con mayor impacto al proyecto.
Los datos de P x I son definidos por el mismo director con apoyo de expertos (por ejemplo, del 1 al 10 en ambos casos). Este anlisis tambin se conoce como anlisis subjetivo.
4. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos
Este proceso implica analizar numricamente la probabilidad e impacto de los riesgos que pasaron del anlisis cualitativo de riesgos. El anlisis cuantitativo de riesgos tambin analiza de qu
manera estos podran afectar los objetivos del proyecto. El propsito de este anlisis es:
a. Determinar los riesgos que deben analizarse
b. Determinar el riesgo cuantificado del proyecto
c. Determinar la probabilidad calculada de cumplir con el proyecto
d. Determinar las reservas calculadas de costo y de tiempo del proyecto
e. Identificar los mayores riesgos del proyecto
f. Desarrollar un proyecto con un alcance realista y realizable
En este proceso se realiza el anlisis del valor monetario esperado (EMV). Este valor se calcula P x I, donde P es la probabilidad de ocurrencia del riesgo e I es el impacto monetario o
de tiempo del riesgo. Por ejemplo, si tengo un 25% de probabilidad de que un equipo cueste 100 dlares ms de lo planeado, entonces P=25% e I=100. La sumatoria de todos los EMV es igual
a la reserva de contingencia.
Las salidas de este proceso son:
a. Un listado de los riesgos evaluados cuantitativamente y ordenados por prioridad
b. Determinacin de la cantidad necesaria de reservas para contingencia de costo y tiempo
c. Fechas de finalizacin y costos del proyecto realistas y alcanzables
5. Planificar la respuesta a los riesgos
Como lo indica el PMBOK, inciso 11.5 (p. 342), este proceso consiste en desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Las estrategias de respuesta a los riesgos que son amenazas incluyen:
a. Evitar: elimina la amenaza
b. Mitigar: reduce la probabilidad o el impacto
c. Transferir: un tercero se hace responsable por medio de contratacin
d. Aceptar: no aceptar nada
En el caso de los riesgos que son oportunidades, se incluye:
a. Explotar: asegurarte que la oportunidad ocurra
b. Mejorar: aumentar la probabilidad o el impacto
c. Compartir: asignar o compartir la oportunidad con un tercero
d. Aceptar: no aceptar nada
Salidas para planificar la respuesta a los riesgos:
Actualizacin del plan para la direccin del proyecto como consecuencia de alguna estrategia
Actualizacin al registro de riesgos
o Riesgos residuales, los que se aceptan para el proyecto
o Planes de contingencia, que se harn en caso de que se presente el riesgo
o Propietarios de la respuesta, responsables de operar los planes de contingencia
o Riesgos secundarios, aparecen debido a la implementacin de ciertas estrategias de respuesta
o Planes de reserva, acciones que se llevarn a cabo si el plan de contingencia no es efectivo
o Reservas de tiempo y de costo, cuantificadas
6. Controlar los riesgos
El PMBOK lo define como el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican
nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso contra riesgos a travs del proyecto.
Esta etapa implica la realizacin de las siguientes actividades:
a. Monitorear la aparicin de los factores que desencadenan los riesgos
b. Monitorear los denominados riesgos residuales
c. Identificar nuevos riesgos
d. Evaluar la efectividad del plan de gestin de los riesgos
e. Desarrollar nuevas alternativas de respuesta a los riesgos
f. Recopilar y comunicar la informacin relativa al estado actual de los riesgos
g. Asegurar que se sigue el plan de la gestin de los riesgos
7.3 Gestin de las adquisiciones del proyecto
La Gua del PMBOK establece que esta gestin incluye los procesos de compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
De manera resumida, la siguiente tabla indica las acciones clave y las salidas de cada uno de los procesos:
Planificar las adquisiciones Efectuar las adquisiciones Controlar las adquisiciones Cerrar las adquisiciones
Acciones clave
Tomar una decisin de hacer o
comprar
Crear un plan de gestin de las
adquisiciones
Crear el enunciado del trabajo de
las adquisiciones
Seleccionar el tipo de contrato
apropiado
Crear trminos y condiciones,
incluyendo condiciones estndar y
especiales
Crear documentos de
adquisiciones
Crear criterios de seleccin de
proveedores
Buscar posibles proveedores a
travs de publicidad e internet
Enviar los documentos de las
adquisiciones
Celebrar una conferencia de
licitaciones
Responder las preguntas de los
proveedores
El proveedor toma la decisin de
hacer una oferta/propuesta
El proveedor crea la propuesta
Comparar las propuesta con los
criterios de seleccin de
proveedores utilizando un sistema
de ponderacin o de descarte para
crear una lista corta de
proveedores preseleccionados
Recibir presentaciones de los
proveedores
Comprar contra estimados
independientes
Sostener las negociaciones
Comprender las implicaciones legales
de tus acciones
Realizar revisiones del desempeo de
las adquisiciones
Solicitar cambios y administrar
reclamaciones
Gestionar las interrelaciones entre los
proveedores
Informar sobre el desempeo
Dar seguimiento al desempeo en
relacin con el contrato
Revisar las presentaciones de costos
Realizar pagos
Realizar inspecciones y auditoras
Mantener registros de todo
Realizar una auditora de las
adquisiciones
Llegar a un convenio negociado
Crear lecciones aprendidas
Completar el informe final del
desempeo del contrato
Validar el producto
Emitir la aceptacin formal
Actualizar los registros
Crear un archivo de las adquisiciones
Realizar el cierre financiero

Salidas clave
Plan de gestin de las
adquisiciones
Enunciado del trabajo de las
adquisiciones
Documentos de adquisiciones
listos
Contrato o acuerdos firmado

Conclusin substancial
Solicitudes de cambio
Actualizaciones al plan de direccin de
proyecto

Aceptacin formal
Adquisiciones cerradas

Algunas consideraciones de la gestin de adquisiciones son:
a. Los contratos requieren formalidad
b. Todos los requisitos de los productos y de la administracin de proyectos deben estar especficamente estipulados en el contrato
c. Si no est en el contrato, solo se puede hacer a travs de un cambio
d. Si est en el contrato, debe hacerse, o ambas partes deben firmar una orden de cambio
e. Los cambios deben estar por escrito
f. Un contrato es legalmente vinculante
g. Los contratos deberan ayudar a disminuir los riesgos del proyecto
h. La mayora de los gobiernos respaldan todos los contratos proveyendo un marco legal para resolucin de disputas
1. Planificar las adquisiciones
Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores, como lo seala el PMBOK.
Se incluyen actividades tales como:
a. Anlisis de alternativas: hacer o comprar?
b. Plan de gestin de las adquisiciones
c. Descripcin de las adquisiciones (SOW, Statement of Work)
d. Tipos de contratos (seleccionar el mejor tipo)
Existen tres tipos de contratos que se deben analizar para recomendar el mejor para el tipo de proyecto:
Contrato de precio fijo
Un contrato de precio fijo representa menos trabajo de gestin para el comprador
Si el proveedor vala su trabajo por debajo de su valor real, puede intentar recuperar ganancias
en rdenes de cambio
El proveedor tiene un fuerte incentivo para controlar los costos
El proveedor puede intentar dejar sin concluir algo del enunciado del trabajo de las adquisiciones
si comienza a perder dinero
Las compaas tienen experiencia con este tipo de contratos
Este tipo de contrato requiere de ms esfuerzo para el comprador al escribir el enunciado del
trabajo de las adquisiciones
El comprador conoce el precio total antes de que el trabajo comience
El precio fijo puede ser ms caro que el costo reembolsable si el enunciado del trabajo de las
adquisiciones est incompleto y el proveedor necesita aumentar el precio por el incremento en
los riesgos

Contrato por tiempo y materiales
Este tipo de contrato se crea rpidamente Hay una ganancia para el proveedor en cada hora facturada
La direccin del contrato es breve El proveedor no tiene incentivo para controlar los costos
Es una buena opcin cuando ests contratando cuerpos o personas para aumentar tu
personal
Este tipo de contrato es apropiado nicamente para proyectos pequeos
Los contratos de tiempo y materiales requieren de mucha supervisin diaria por parte del
comprador

Contrato de costos reembolsables
Este tipo de contrato permite un enunciado del trabajo de las adquisiciones ms simple Este tipo de contrato requiere la auditora de las facturas del proveedor
Generalmente requiere menos trabajo para definir el alcance para un contrato de costos
reembolsables que para un contrato de precio fijo
El costo reembolsable requiere ms trabajo de gestin para el comprador
El costo reembolsable generalmente es un costo menor que el precio fijo porque el proveedor
no tiene que aumentar tanto para cubrir los riesgos
El proveedor solo tiene un incentivo moderado para controlar los costos
El precio total es desconocido

2. Efectuar las adquisiciones
Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato o acuerdo. As lo seala el PMBOK.
Esta etapa incluye:
a. Promocin del proyecto
b. Lista de proveedores calificados
c. Conferencias de licitaciones
d. Revisin de propuestas
o Sistema de ponderacin
o Comparacin con estimados independientes
o Sistemas de descarte
o Historial de desempeo pasado
e. Presentaciones
f. Negociaciones
Los objetivos de la negociacin son:
a. Obtener un precio justo y razonable
b. Obtener un acuerdo en el que todos ganan
c. Desarrollar una buena relacin con el proveedor
3. Controlar las adquisiciones
Como lo define el PMBOK, es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecucin de los contratos y efectuar cambios y correcciones segn sea necesario.
Esta etapa incluye:
a. Gestionar de manera diferente cada tipo de contrato
b. Revisar las facturas
c. Completar el control integrado de cambios
d. Gestionar el sistema de control de cambios al contrato
e. Documentar registrar todo en el sistema de gestin de registros
f. Hacer y manejar los cambios
g. Autorizar los pagos
h. Interpretar lo que est y no est en el contrato
i. Interpretar lo que quiere decir el contrato
j. Resolver las disputas
k. Lidiar con los conflictos entre el gerente de adquisicin y el director de proyectos
l. Realizar reuniones de revisin del rendimiento de las adquisiciones
m. Informar el desempeo en comparacin con el contrato
n. Gestionar las reclamaciones
o. Gestionar las interfaces entre los diferentes proveedores en el proyecto
p. Realizar inspecciones y auditoras
q. Reestimar los riesgos, costos y cronograma
r. Rescindir el contrato antes de que se complete el contrato cuando el proveedor incumple el mismo
4. Cerrar las adquisiciones
Es el proceso de completar cada adquisicin para el proyecto, de acuerdo al PMBOK.
Esta etapa incluye:
a. Validar el producto
b. Cierre financiero
c. Auditora de las adquisiciones
d. Actualizaciones a los registros
e. Informe final del rendimiento del contrato
f. Lecciones aprendidas
g. Archivo de las adquisiciones
h. Aceptacin formal

CHECKPOINT
Cmo se arma un plan de comunicaciones y un plan de interesados, y el valor de tenerlo desde la planificacin.
A detalle y de manera consecutiva los procesos para la gestin de los riesgos.

Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Tarea 3
Instrucciones:
1. Busca en fuentes confiables de informacin cmo se realiza un anlisis de riesgos.
2. Con base en la informacin encontrada, elabora uno para el proyecto ficticio de construccin que realizaste en la tarea 2 (correspondiente a los temas 5 y 6).
3. Tu anlisis debe incluir las siguientes fases:
1. Identificacin de riesgos
2. Anlisis cualitativo
3. Anlisis cuantitativo
4. Plan de estrategia
5. Determinar una reserva de dinero
4. Al finalizar, realiza un reporte de los resultados obtenidos en tu anlisis, ms una reflexin del aprendizaje adquirido en el ejercicio.
Formato de entrega:
Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte.

Objeto del tema 8. Conceptos para la administracin
Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Evidencia
Apoyos visuales
Finalmente vers dos conceptos que necesitas conocer antes de iniciar a operar: la responsabilidad social y la tica profesional. Desde la perspectiva del PMI
(Project Management Institute), un PMP (Project Management Professional) certificado debe cumplir con un estricto cdigo de tica relacionado con las prcticas de trabajo y a la relacin con
todos los interesados. Cuando lo veas te dars cuenta que no es muy distinto de lo que se llama tica en el mundo real, solo que a veces no le das tanta importancia.
Finalmente revisars algunas recomendaciones para que las consideres antes de iniciar la operacin de tus proyectos y comiences a unir todos los componentes de la administracin de
proyectos que propone el PMI.

Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Evidencia
Apoyos visuales
8.1 Responsabilidad social
Sabas que es poco tico...
a. administrar un proyecto si no ests capacitado en direccin de proyectos?
b. proveer un cronograma del proyecto que creas que no es realista?
c. permitir o aceptar un cronograma poco realista?
d. desperdiciar los recursos de la compaa porque no has planificado correctamente el proyecto?
e. administrar un proyecto sin un acta de constitucin o una EDT?
Este dominio incluye conceptos tales como los siguientes:
a. Responsabilidad: dueo de las decisiones y acciones
b. Respeto: el trato apropiado con la gente y los recursos
c. Justicia: ser objetivo y tomar decisiones imparciales
d. Honestidad: entender la verdad y actuar basado en la verdad
No olvides que:
a. Se deben tomar las decisiones con base en el mejor inters de la compaa, no el propio
b. Proteger la informacin de la compaa
c. Reportar violaciones
d. Ser veraces en todas las comunicaciones
Cuando se operan los dominios de responsabilidad social, respeto, justicia y honestidad, estos deben estar presentes en todas las reas de conocimiento de todos los procesos. Por eso no se
detallan procesos especficos para este dominio.
8.2 Llevando todo a la vida real
Una pregunta para reflexionar: en qu debera dedicar ms, medio y menos tiempo un director de proyectos durante un da tpico en el transcurso de un proyecto importante?
Lo que no debera mencionarse:
a. Lidiar con problemas en lugar de prevenirlos, en las categoras ms o medio
b. Temas de gestin del cronograma o el cronograma en s, en las categoras ms o medio
c. Reuniones
d. Hacer de niera
e. Completar actividades
Lo que s debera mencionarse:
a. Utilizar las herramientas de direccin de proyectos, tales como el acta de constitucin, la EDT, el plan para la direccin del proyecto, etc.
b. Medir desviaciones con respecto a las lneas base
c. Asegurar que se estn tomando las acciones correctivas y preventivas
d. Supervisar la implementacin de las respuestas a los riesgos
e. Asesorar y servir de mentor
f. Asegurar el entendimiento comn
g. Comunicar cmo va el proyecto
h. Buscar posibles cambios
En los procesos de iniciacin, no olvides:
a. Entender la razn de ser de tu proyecto, de dnde viene y cules son las necesidades del negocio que ayudar a atender
b. Identificar a todos tus interesados
c. Crear el acta de constitucin del proyecto y formalizarla
En los procesos de planificacin, no olvides:
a. Involucrar a todos los interesados
b. Documentar de manera clara y detallada la lnea base del alcance
c. Cada vez que planees un rea de conocimiento, revisa cmo esta afecta a lo que ya planeaste
d. No olvides lograr un acuerdo y formalizacin del plan para la direccin de proyecto
e. Realiza una junta de inicio (kick-off) para formalizar el inicio de la operacin del proyecto
f. Al menos realiza una identificacin de riesgos y su anlisis cualitativo
En los procesos de ejecucin, no olvides:
a. Que t ests al servicio del equipo de trabajo; aydalos y apyalos
b. Asegrate de que se est realizando el trabajo que se plane, ni ms ni menos
En los procesos de monitoreo y control, no olvides:
a. Analizar los datos y resultados de los procesos del proyecto
b. Medir, calcular y cuantificar datos
c. Reportar e informar
d. Buscar siempre acciones preventivas y correctivas necesarias
En los procesos de cierre, no olvides:
a. Documentar las lecciones aprendidas y compartirlas
b. Realizar el reporte de desempeo del proyecto y compartirlo
c. Liberar a los proveedores y sus pagos
d. Liberar a todos los recursos
Se sugieren 5 recomendaciones que, al llevarlas a cabo, pueden mantener la ejecucin del proyecto dentro del tiempo y costo programado (Mendoza, 2000):
Definir concretamente los objetivos del proyecto
Comprometer a los participantes en el equipo de trabajo
Asignar y mantener motivado al personal clave
Identificar a tiempo posibles fuentes de problemas
Negociar con oportunidad y firmeza
Mendoza, J. (2000). Cinco recomendaciones para ejecutar un proyecto de tecnologa en el tiempo y costo programado. Recuperado de
http://www.informaticamilenium.com.mx/paginas/mn/articulo13.htm

CHECKPOINT
El concepto de responsabilidad social en todos los procesos de administracin de proyectos.
Los puntos ms importantes de la gestin de proyectos en la vida real.

Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Evidencia
Apoyos visuales
Actividad en foro: Planeacin de las comunicaciones
Instrucciones:
1. Elabora un resumen con las ideas ms importantes de los temas estudiados en clase. Incluye todos los procesos que analizaste en cada uno de los subtemas.
2. Lleva a cabo lo siguiente:
a. Escribe 3 ventajas y 3 desventajas de la comunicacin mediante el correo electrnico
b. Escribe 3 ventajas y 3 desventajas de la comunicacin mediante Twitter
3. Realiza un plan de comunicacin para el proyecto ficticio de construccin que realizaste en la tarea 2 (correspondiente a los temas 5 y 6)
a. Identifica cinco tipos de comunicacin y completa el formato de plan de comunicacin que se encuentra ms abajo
b. Reflexiona sobre la importancia de seleccionar un adecuado mtodo de comunicacin y los aspectos que debes considerar al momento de armar tu plan de comunicaciones
c. Identifica interesados para su proyecto ficticio, por lo menos 10 interesados. Registren la siguiente informacin: nombre, datos del interesado, expectativa, necesidad, poder
(dando un valor de 1 a 5, donde 1 es el menor y 5 el mayor), inters (igualmente con valor de 1 a 5)
Formato plan de comunicaciones
Qu comunicar Por qu Entre quines Mejor mtodo de comunicar Responsable de envo Cundo y qu tan seguido


Introduccin
Explicacin
Actividad en foro
Evidencia
Apoyos visuales
Evidencia 1
Instrucciones:
Realiza el Reporte Tcnico y de Proceso de acuerdo a los lineamientos del Manual del Proyecto.
Realiza la entrega de tu evidencia con base en los criterios de evaluacin que se muestran aqu.
Evidencia:
Documento que integra el acta de constitucin del proyecto, la identificacin de los interesados, el documento de requisitos, la declaracin del alcance del proyecto, EDT y diccionario de EDT.

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