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ORGANIZACIN
Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir
sus objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien
determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para
el desempeo de actividades especficas.
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o
cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del
trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional
superespecializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
3. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en
la organizacin eclesistica medieval.
Caracatersticas De La Organizacin Lneal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en
la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su
teora clsica de la administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a
travs de las lneas presentes del organigramaexcepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente
hasta la cpula de la organizacin
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-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u
rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces
de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin
lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en
especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas
altamente tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen
pocas modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms
importante que la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u
obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
4. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin
de las funciones para cada tarea
Caractesticas De La Organizacin Funcional
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-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.
-Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspencin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos
tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad,
tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su
enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la
prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin
mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda
genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que
deben alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que
reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y
definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo
determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin
jerrquica-consultiva.
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Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los
objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff
estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales
de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios
representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la
estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde
se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a
los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes.
Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms
alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico
rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es
decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se
produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin
lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la
especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
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La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la
organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que
ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de
lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los
planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se
preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo
cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo.
Eseconflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede
ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en
todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a
medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo
y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos
niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido
descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica
directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control.
Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a
medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se
agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las
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dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de
control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar
eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos
son:
1. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin
menos contacto con el.
2. Capacitacin del subordinado.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos
que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por
parte del superior.
3. Claridad de la delegacin de autoridad.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a
cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el
subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
4. Claridad de los planes.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los
planes se estn cumpliendo.
5. Uso de estandares objetivos.
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la
estabilidad de las mismas.
6. Rapidez de cambio
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso
tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Tcnicas de comunicacin
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Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y
discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.
8. Contacto personal necesario
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere
de acuerdo al nivel organizacional.
9. Variacin por nivel organizacional
10. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as
como su buena disposicin a correr riesgosrazonables.
EL CONTROL
2. Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no
podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar
el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo
con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
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Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la
correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en
que se aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin,
organizacin y direccin, y lo que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y
orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema
automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es
el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de
procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los
patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del
personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est
asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e
inhibicin.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs
definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite
verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado
est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen
en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que
se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. Requisitos de un buen control
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin,
organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
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5. Importancia del control
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes
se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas.
Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin
debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin
participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia.
Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite
que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el trabajo.
6. Bases del control
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase
de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales:
base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que
sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control
organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las
siguientes actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta
de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De
ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est
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realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser
clara, prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los
objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias
tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen
perder el equilibrio al sistema.
7. Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est ompuesto de cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o
criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base
para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se
presentan a continuacin:

o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de
produccin, especificaciones del producto, entre otros.
o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto,
tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de
ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se
est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o
variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para
adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y
adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
Control Organizacional como Mecanismo de Retroalimentacin
El control organizacional se puede describir como el proceso formal que busca influenciar la
conducta de la gente que trabaja en la organizacin con el propsito de intentar alcanzar los
objetivos ms importantes.
Es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
La retroalimentacin es una fase esencial del proceso de control. Sin
retroalimentacin sobre las actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y
servicios, los gerentes estaran cumpliendo su funcin, sin la ventaja de la informacin
concerniente a su progreso en la obtencin de las metas. Gracias a la retroalimentacin
sobre el desempeo es posible comparar los resultados reales como los proyectados e
intentar introducir ajustes donde se requieran, por ejemplo: los gerentes de las oficinas de
negocios pueden valerse de sus informes para ver si los patrones de defectos en los
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contactos con los clientes implican las necesidad de dar una mayor capacidad a los
representantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de liderazgo.
Las personas que laboran dentro de una organizacin tienen diferentes intereses,
perspectivas y pensamientos los cuales se tiene la necesidad por parte de la organizacin
que sus trabajos deben ser vigilados, dirigidos; al igual que su conducta con el nico fin de
lograr influencia el comportamiento de las personashacia los resultados de los objetivos de
la organizacin. Esto se logra a travs de la implementacin de un control interno que
pueda medir los mecanismos deseados por parte de la organizacin que conlleve a
satisfacer las necesidades planteadas estos son algunos elementos indispensables para
orientar la conducta del trabajo humano:
Motivacin
Este elemento se refiere al control que debe motivar a la conducta de las personas
utilizando componentes de satisfaccin tanto de las personas como de la organizacin.
PROCESOS ORGANIZACIONALES
Una organizacin es un conjunto formal de personas y otros recursos establecidos en funcin del
cumplimiento de un conjunto de metas. Una organizacin se divide en departamentos responsables de
llevar a cabo una porcin de las actividades de un proceso. Esta cadena de departamentos enlazados
permite la especializacin, donde la tarea queda dividida en personas (desempeando 1 o ms roles)
con habilidades especficas. Es as como las organizaciones establecen procesos de valor agregado para
alcanzar sus metas mediante la explotacin de oportunidades y la resolucin de problemas.
A finales de 1990, se reconoci que una estructura jerrquica orientada funcionalmente era menos
ptima desde la perspectiva del cliente porque tena retrasos, al compararla con una estructura
orientada a procesos. En un organigrama (estructura organizacional) la responsabilidad es el rol
principal responsable por la ejecucin del proceso, mientras que la autoridad es el rol responsable por
validar la ejecucin del proceso y el cumplimiento de su propsito. Existen diversos tipos de
estructuras organizacionales: Tradicional, Por proyectos, Por equipos, Plana o multidimensional.
La Reingeniera de procesos dentro de las organizaciones est cuestionando la manera funcional de
pensar y, haciendo que los procesos sean el enfoque principal de las organizaciones.
Los procesos organizacionales cortan horizontalmente las reas funcionales tradicionales y exigen un
diseo que asegure un funcionamiento coordinado y eficiente del conjunto de actividades que las
componen. Una forma de apoyar este diseo es a travs de procesos organizacionales apoyados en la
TI, los cuales hacen fluir las unidades de informacin, facilitan la coordinacin y dan soporte a la
realizacin de las actividades [Davenport, 1993].
Uno de los modelos ms conocidos en el esquema de cadena de valor es el ideado por Michael Porter,
quien defini dos tipos de actividades en las organizaciones: las que agregan valor o primarias y las
actividades de apoyo. Los procesos se pueden considerar en conformidad con las dimensiones de
escala y alcance. El alcance de un proceso se refiere al grado donde cruza unidades organizacionales,
es decir, departamentos o funciones. La escala del proceso depedender de lo que se est llevando a
cabo, que podran ser un conjunto de tareas sencillas, o un conjunto sumamente complejo de
actividades interrelacionadas.
Al examinar los procesos organizacionales se clasifican en un conjunto bsico de procesos de alto nivel,
mismos se consideran se aplican a todas las organizaciones:
Los procesos estratgicos son aquellos mediante los cuales las organizaciones planean y
desarrollan su futuro.
procesos operacionales permiten que la organizacin lleve a cabo sus funciones normales
del da a da.
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Los procesos de apoyo (Soporte) son aquellos que permiten que se lleven a cabo
los procesos estratgicos y operacionales, como la administracin de recurso humano
oprocesos contables.
Estos tres tipos de procesos pueden subdividirse en conjunto de subprocesos ms detallados, y as
sucesivamente, hasta llegar a un nivel de tarea individual. De esta manera, la Reingeniera
de procesos se refiere al rediseo de las actividades para obtener mejoras significativas en el
rendimiento de sus estrategias haciendo uso de la tecnologa de informcin adecuada y del personal
capacitado o habilitado para ello. La figura 1 muestra una arquitectura organizacional estratgica
basada en la definicin de Rohit [1996], la cual presenta una relacin bidireccional de los procesos con
la cultura, las capacidades y la infraestructura. Segn [Gladwin, 1994] los procesos organizacionales (el
proceso de desarrollo de software, la administracin de proyectos, entre otros) se definen como el
grupo de tareas lgicamente relacionadas que usan los recursos de una organizacin para dar
resultados bien definidos como apoyo a los objetivos de la misma.

La cultura es el conjunto de conocimientos y supuestos bsicos que un grupo comparte. La cultura
organizacional se compone de los conocimientos y supuestos bsicos de una empresa u organizacin.
Dichos conocimientos no suelen articularse ni documentarse en declaraciones o metas o polticas
formales.

Qu son los procesos organizacionales?

Existen diversas definiciones para los procesos organizacionales, algunas de ellas son:
1. Un conjunto de pasos parcialmente ordenado intentando alcanzar un objetivo (Feiler y
Humphrey, 1993)
2. La transformacin de algo desde un estado hacia otro, por medio de agentes parcialmente
coordinados, con el propsito certero de lograr objetivos que son derivados de la
responsabilidad del encargado del proceso (Platt, 1994)
3. Un orden especfico de actividades de trabajo a travs del tiempo y lugar, con un principio y
un fin, y una identificacin clara de entradas y salidas: una estructura para la accin
(Davenport, 1993)
4. La agrupacin de acciones para un objetivo que son realizados por actores (Bauer et al.,
1994)
5. La coleccin de actividades que toman una o ms clases de salida y crean una entrada que
es de gran valor para el cliente (Hammer y Champy, 1993)
6. Un conjunto de pasos del procso parcialmente ordenados, con un conjunto de artefactos
relacionados, recursos humanos y tecnolgicos, estructuras organizacionales y
limitaciones, intentando producir y mantener los requerimientos de software (Lonchamp,
1993)
7. Todos los elementos del mundo real involucrados en el desarrollo y mantenimiento de un
producto, por ejemplo: artefactos, herramientas de soporte a la produccin, actividades,
agentes, soporte al proceso (Conradi et al., 1994)
Para referirse al estudio de los procesos organizacionales se emplean diversos nombres. Entre los ms
utilizados se encuentran:
Reingeniera de negocios. Se refiere a la realizacin de cambios fundamentales en los
productos o servicios que ofrece una organizacin.
Reingeniera de procesos organizacionales. Este trmino hace nfasis en la forma de
mejorar los productos o servicios [Hammer, 1990]. Se refiere a las mejoras graduales en el
rendimiento y rediseo de los procesos, buscando maximizar los procesos de valor
agregado y minimizar aquellos que no son de valor [Peppard y Rowland, 1996].
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Innovacin de procesos. Un conjunto de actividades estructuradas, diseadas para producir
una salida especfica para un cliente o mercado en particular [Davenport, 1993 y
Harrington, 1991].
NETGRAFA
http://negro.iing.mxl.uabc.mx/doku.php?id=procesos_organizacionales
http://www.buenastareas.com
http://www.wikipedia.com