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Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 6, n. 1, p. 103-118, JAN./MAR.

2013
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RESUMO
Em um mercado altamente compettvo, o qual os consumidores esto cada vez mais exigentes, as empre-
sas, para manterem-se, buscam estratgias compettvas, apontando como alternatva a diferenciao na
Qualidade de seus produtos. Para que esse objetvo seja alcanado, as empresas norteiam suas estratgias
para um sistema de Qualidade adequado, elaborando, ento, um Planejamento Estratgico da Qualidade.
Este trabalho caracteriza-se por ser uma pesquisa exploratria, quali-quanttatva, que apresenta obser-
vaes efetuadas em uma empresa do setor metalrgico da cidade de Santa Maria-RS, e que tem como
proposta descrever como o Planejamento Estratgico est comprometdo com a Qualidade, alm de ob-
servar os ambientes internos e externos da empresa, atravs da elaborao da Matriz SWOT e da percep-
o das cinco foras compettvas de Porter (1990). Foi observado o Custo da M Qualidade na empresa,
abordando as falhas e os defeitos causados por ela, e, ainda, o quanto isso representou no faturamento.
Foi possvel abordar o quanto a empresa perdeu em receita de vendas devido s falhas no processo ope-
racional. Diante disto, este trabalho serve como um alerta aos administradores sobre os custos que a falta
de um controle de Qualidade pode apresentar para a empresa, e sobre o fato de que a implantao de um
sistema da Qualidade pode ser vista como uma ferramenta para a promoo de melhorias, e no s como
um conjunto de normas que permitem a obteno de um certfcado.
Palavras-chave: Qualidade; Planejamento estratgico da qualidade; Custo da M Qualidade; Matriz SWOT;
Sistema de qualidade.
Recebido 02/05/2011
Aceito 28/06/2012
DOI: 10.5902/198346592966
UMA ANLISE DO AMBIENTE
MERCADOLGICO DE UMA EMPRESA
DO SETOR METAL MECNICO SOB AS
PERSPECTIVAS DE PORTER
AN ANALYSIS OF THE MARKETING
ENVIRONMENT OF A METAL MECHANICAL
INDUSTRY UNDER THE PORTERS PERSPECTIVE
Luis Felipe Dias Lopes
1
, Fransana Peter Machado
2
, Fillipe Grando Lopes
3
,
Mauren Pimentel Lima
4
, Vnia Medianeira Flores Costa
5
, Diana Dellla Mea da Silva
6
1
Possui graduao em Matemtca Licenciatura Plena pela Faculdade Imaculada Conceio, mestrado em Engenharia de
Produo pela Universidade Federal de Santa Maria - UFSM e doutorado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa
Catarina - UFSC. Atualmente Professor Associado II da Universidade Federal de Santa Maria - UFSM. Santa Maria, Rio Grande do Sul,
Brasil. E-mail: lfopes67@yahoo.com.br.
2
Possui graduao em Administrao pela Universidade Federal de Santa Maria - UFSM e cursa ps-graduao em MBA
em Planejamento e Gesto Estratgica na Faculdade Internacional de Curitba. Atualmente administradora - Idema Peas e Mquinas
Agrcolas Ltda. Santa Maria, Rio Grande do Sul, Brasil. E-mail: franpeter@yahoo.com.br.
3
Atualmente graduando em Desenho Industrial e bolsista PIBIC/CNPq. Santa Maria, Rio Grande do Sul, Brasil. E-mail: fll.
zaz@terra.com.br.
4
Possui graduao em enfermagem pelo Centro Universitrio Franciscano - UNIFRA. Atualmente mestranda em Administrao
na Universidade Federal de Santa Maria - UFSM. Santa Maria, Rio Grande do Sul, Brasil. E-mail: maurenlima@terra.com.br.
5
Possui graduao e mestrado em Administrao pela Universidade Federal de Santa Maria - UFSM e doutorado em
Administrao pela Universidade Federal da Bahia - UFBA. Atualmente professora Adjunta do Departamento de Cincias Administratvas
da Universidade Federal de Santa Maria - UFSM. Santa Maria, Rio Grande do Sul, Brasil. E-mail: vaniafores2006@yahoo.com.br.
6
Possui graduao em Administrao e especializao em Gesto de Pessoas e Marketng pelo Centro Universitrio
Franciscano. Atualmente mestranda do Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Universidade Federal de Santa Maria - UFSM.
Santa Maria, Rio Grande do Sul, Brasil. E-mail: adm.dianasm@gmail.com.
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Uma anlise do ambiente mercadolgico de uma empresa do
setor metal mecnico sob as perspectivas de Porter
ABSTRACT
In a highly compettve market where consumers are increasingly demanding, the companies, in order to
maintain themselves, seek compettve strategies, bringing as an alternatve the diferentaton in their
products quality. To achieve this goal, companies guide their business strategies for an apropriate quality
system, developing a Strategic Quality Planning. This paper presents the observaton made in a metallur-
gical industry from Santa Maria with the purpose to describe how the Strategic Planning is commited to
quality, in additon to an observaton of its internal and external environments through the development
of the SWOT matrix and the percepton through the fve compettve forces of Porter (1990). It was ob-
served the cost of poor quality in the company, addressing to the faws and defects caused by its lack and
how much it represented in the company incomes. It was possible to notce how much the company lost
in sales according to the faws in the operatonal process. This paper intends to warn the administrators
about the costs due to a lack of quality presented by the company and that the implementaton of a qual-
ity system is seen as a tool to promote improvements and not only as a set of rules to obtain a certfcate.
Keywords: Quality; Strategic quality planning; Cost of poor quality; SWOT matrix; Quality system.
INTRODUO
O Planejamento Estratgico (PE) tem chamado ateno da alta administrao das
empresas, destacando-se por salientar medidas positvas que uma empresa poder tomar diante
de ameaas, trando proveito de oportunidades possivelmente encontradas em seu mercado.
Atualmente, podemos encontrar uma srie de interpretaes sobre o PE. Uma delas
foi defnida por Kotler (1992, p. 63), que apresenta o PE como sendo o processo gerencial de
desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetvos, recursos da empresa e as
mudanas e oportunidades de mercado.
Nesse contexto, pode-se confrmar a importncia de uma estratgia que dirija a
organizao para atngir seus objetvos. No importando a natureza da empresa, os empresrios
esto cada vez mais comprometdos com suas estratgias. De acordo com Wright (2000),
estratgia so os planos da alta administrao para alcanar resultados coerentes com a misso
e os objetvos gerais da organizao.
O objetvo do PE orientar e reorientar os negcios e produtos da empresa de modo
a gerar lucros e crescimento satsfatrio. Para isso, existem diversos tpos de estratgias que as
empresas podem aderir. Contudo, essa escolha est vinculada cultura organizacional da empresa.
Implantar uma estratgia fazer escolhas, defnir como sua empresa vai se destacar,
se diferenciar no mercado. defnir onde sua organizao est, e aonde voc quer que ela chegue,
escolhendo, para isso, o melhor caminho. As escolhas estratgicas representam os caminhos eleitos pela
empresa para alcanar vantagem compettva, cuja especifcao questo fundamental do PE, pois ela
estabelece o contexto para os planos funcionais dos diversos setores/processos (PORTER, 1990).
A relevncia deste trabalho est em analisar a existncia de um PE da Qualidade no
setor de produo de uma empresa metalrgica da cidade de Santa Maria-RS, e o impacto
causado pela M Qualidade no seu faturamento, devido a Perda de Receita de Vendas. Atravs da
construo da Matriz SWOT da empresa, o trabalho visa, alm de apresentar a anlise baseada
nas cinco foras propostas por Porter (1990), relatar quais so as foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades encontradas pela empresa.
Esta pesquisa justfca-se uma vez que, as organizaes esto sendo cada vez mais
pressionadas por um mercado altamente concorrente e com recursos limitados, exigindo,
assim, que seus gestores tomem attudes imediatas para garantr a sobrevivncia das empresas.
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Os capitais materiais e intelectuais disponveis devem ser investdos na operacionalizao de
estratgias estruturadas, que possibilitem o desenvolvimento compettvo a curto, mdio
e longo prazo. Nesse sentdo, um erro no posicionamento estratgico pode comprometer
signifcatvamente a estrutura da organizao.
Em virtude disso, a presente pesquisa baseia-se em um referencial terico para informar
os gestores sobre os riscos que podem sofrer quando no ocorre um alinhamento entre os
objetvos traados pela empresa e suas attudes, gerando desperdcio de tempo e capital.
2 PLANEJAMETO ESTRATGICO
Atualmente, a gesto empresarial envolve a determinao de objetvos, a projeo e a
construo de estruturas organizacionais adequadas, a mobilizao dos recursos necessrios para
o alcance dos objetvos, alm da necessidade do desenvolvimento de um processo de direo
coerente, lgico e criatvo, que ordene o comportamento das pessoas na organizao e que
possibilite cursos alternatvos de ao na busca dos melhores resultados possveis (PINHEIRO, 1996).
Sendo assim, o planejamento estratgico uma ferramenta para contribuir com a organizao,
no sentdo de antecipar no apenas as aes que devem ser tomadas, mas tambm a sua misso, a sua
viso, os seus objetvos, as estratgias e os programas individuais (GOMES et al., 2012).
Os valores, segundo Farias Filho e Salles (1997), so as crenas que formataro a
conscincia coletva da comunidade da organizao. Essa conscincia que vai defnir e julgar os
efeitos ou resultados das aes integradas realizadas pela organizao.
Os valores tm como funo orientar a vida da empresa e guiar o comportamento dos
seus membros. Eles so determinantes da rotna diria da organizao, j que orientam a vida do
indivduo e determinam a sua forma de pensar, de agir e de sentr (TAMAYO et al., 2000).
2.1 As foras compettvas de Porter
De acordo com Porter (1990), a caracterizao de uma indstria, do ponto de vista
estratgico, efetua-se pela diferenciao dos fatores de compettvidade decisivos na estrutura
dessa indstria, na sua evoluo e nas relaes que se estabelecem entre eles. O autor aponta
cinco fatores, os quais defne como as cinco foras compettvas. So eles:
Entrantes potenciais: novas empresas que entram no ramo dos negcios para ganhar
parcelas de mercado, ocasionando a diminuio da rentabilidade dos demais partcipantes.
Poder de Barganha dos Fornecedores: refere-se ao poder de barganha dos
fornecedores sobre as empresas do setor, ameaando elevao de preos,
diminuio de Qualidade etc., e implicando tambm a diminuio da rentabilidade.
Poder de Barganha dos Clientes: os compradores, em funo de seu poder de
barganha, podem forar a baixa dos preos da indstria, bem como a melhoria da
Qualidade dos produtos ou servios, acirrando, assim, a concorrncia.
Substtutos: fora caracterizada por empresas que fabricam produtos substtutos
aos produzidos por outra, podendo reduzir a lucratvidade das demais, pois estes
se apresentam como uma alternatva de preo e Qualidade para os consumidores.
Concorrentes: empresas de um mesmo ramo de negcios, que disputam parcelas
no mercado, podendo confgurar-se por concorrncia de preos, adio de valor a
produtos e servios, entre outros.
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Uma anlise do ambiente mercadolgico de uma empresa do
setor metal mecnico sob as perspectivas de Porter
Essa classifcao apresenta notvel dinamismo na caracterizao de uma indstria.
Cada uma dessas foras compettvas tem intensidade varivel em funo do tpo de negcio no
qual a empresa se encontra. Dessa forma, dependendo do tpo de negcio, tais foras podem
representar srias ameaas para as empresas.
2.2 Anlise da Matriz SWOT
Esta anlise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois
professores da Harvard Business School (BICHO; BAPTISTA, 2006).
O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicas Strengths
(foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunites (oportunidades) e Threats (ameaas). Assim,
a anlise SWOT corresponde identfcao integrada, por parte de uma organizao, dos
principais aspectos que caracterizam a sua posio estratgica num determinado momento,
tanto a nvel interno como externo, acerca da forma como a organizao se relaciona com o seu
meio envolvente (BICHO; BAPTISTA, 2006).
Devido a sua simplicidade de aplicao, tanto para empresas, como para produtos e
servios, o modelo SWOT amplamente utlizado, apesar de apresentar algumas limitaes
devido subjetvidade de julgamento e tambm difculdade de discernir quais os fatores
internos e externos. Entretanto, por ser representado geralmente em forma de matriz, como
pode ser observado no quadro 01, o modelo SWOT permite que seja demonstrada a situao
atual do negcio de maneira simples e de fcil entendimento (ALVES et al., 2007).
A anlise SWOT fornece, segundo Machado (2005), uma orientao estratgica bastante
signifcatva, pois permite:
Eliminar pontos fracos nas reas que a empresa enfrenta ameaas graves da
concorrncia e disposies desfavorveis diante do negcio;
Abranger oportunidades encontradas a partr da anlise dos seus pontos fortes;
Retfcar pontos fracos nos quais a organizao vislumbra oportunidades potenciais;
Monitorar seus pontos fortes, evitando riscos e incertezas no futuro.
2.3 Planejamento Estratgico da Qualidade
De acordo com Robles Jr. (2003), desde a era industrial que as empresas vm se
preocupando com a Qualidade de seus produtos. Porm mais recentemente que elas esto
focando sua ateno na Qualidade dos processos, para atender seus consumidores. Essa
preocupao conhecida por Controle da Qualidade Total (TQC, Total Quality Control).
A Qualidade nas empresas, para Feigenbaum (1994, p. 11), possui o signifcado de
desempenho mximo a fm de satsfazer certas condies do cliente.
J Juran (1994), utliza o termo Gerncia Estratgica da Qualidade (GEQ) para referir-se
ao PE da Qualidade e o defne como sendo um processo estruturado que visa estabelecer metas
de longo prazo para a Qualidade, envolvendo os nveis mais altos da organizao e especifcando
os meios que sero utlizados para a implementao de tais metas.
De acordo com Baisch et. al. (2012), o planejamento estratgico deve ser aplicado a
unidades e indivduos, pois, assim, possibilita que o pensamento estratgico no se restrinja
apenas organizao como um todo, mas que englobe os vrios estratos da organizao, inclusive
o profssional, facilitando a implementao do plano estratgico.
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O Planejamento da Qualidade destaca-se no gerenciamento da Qualidade, pois visa desenvolver
produtos e processos que atendam s necessidades e aos desejos dos clientes (JURAN, 1995).
Por essas e outras razes que cada vez mais as empresas buscam sistemas de Qualidade
com reconhecimento social. Esse tpo de preocupao acarretou o desenvolvimento das
normas de sistema da Qualidade que complementam os requisitos dos produtos constantes das
especifcaes tcnicas.
2.4 Custo da Qualidade
Com mercado altamente compettvo, em que, para conquistar novos clientes, a inovao
uma preocupao constante das empresas, e com o fato de que os consumidores dispem de
maior variedade de produtos a sua disposio, as empresas buscam oferecer para os clientes, que
esto cada vez mais exigentes, produtos de alta Qualidade como um diferencial. A Qualidade e os
preos dos bens ou servios so frequentemente questonados e reivindicados pelos clientes.
De acordo Piana e Erdmann (2011), a qualidade est fundamentada em princpios que
procuram atender expectatva dos clientes, quanto a produtos e servios, e s necessidades
tcnicas da organizao, quanto minimizao dos erros e custos relacionados.
Segundo Almeida e Idrogo (2004), o controle dos custos e da Qualidade poder apoiar
a estratgia compettva. Estudar os custos da Qualidade e da M Qualidade numa empresa
importante e imprescindvel para a tomada de decises que incidem diretamente no preo (ou na
margem de lucro) e na Qualidade fnal dos produtos. Uma vez que as empresas esto buscando a
melhora da Qualidade, o fator custo dessa tem sido alvo das atenes dos empresrios.
Segundo Leone (2000, p. 54), custo o consumo de um fator de produo medido
em termos monetrios para a obteno de um produto, de um servio ou de uma atvidade que
poder ou no gerar renda. Nesse sentdo, os custos so de competncia do departamento de
produo. Dentre esses custos encontram-se os custos da Qualidade e da no Qualidade.
Para Nascimento (2001, p. 25), custo o somatrio dos bens e servios consumidos ou
utlizados na produo de novos bens ou servios, traduzidos em unidades monetrias. O autor
tambm amarra defnio de custos a produo de bens ou prestao de servios.
No basta controlar os custos, eles devem ser quantfcados atravs de indicadores da
qualidade que, segundo Piana e Erdmann (2011), revelam a maneira pela qual a organizao obtm
padro de qualidade nos processos e nos produtos e atende s expectatvas de seus clientes, por meio
da adoo de programas de controle e reduo de erros e imperfeies nos processos e produtos.
Custo da M Qualidade o resultado proveniente do fato de uma organizao no
produzir o produto corretamente desde a primeira vez (JURAN, 1991). Quando os produtos tm
M Qualidade, a empresa perde duas vezes: perde por produzir um produto que ser rejeitado
ou desclassifcado e perde a oportunidade de produzir produtos bons.
3 METODOLOGIA
Este estudo de caso caracteriza-se como uma pesquisa exploratria, a qual tem como
objetvo o fornecimento de critrios sobre a situao-problema enfrentada pelo pesquisador e
sua compreenso, possibilitando o desenvolvimento de um processo de pesquisa fexvel e no
estruturado (MALHOTRA, 2001).
Os dados utlizados nesta pesquisa referem-se produo dos itens classifcados como
linha certfcada durante o perodo dos meses de fevereiro, maro e abril do ano de 2010.
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Uma anlise do ambiente mercadolgico de uma empresa do
setor metal mecnico sob as perspectivas de Porter
Foram analisadas as peas produzidas com defeito da linha certfcada, uma vez que a empresa
no apresenta controle referente s demais peas produzidas.
Foi realizada uma entrevista com o Diretor Presidente, com o objetvo de coletar
informaes sobre sua percepo do negcio e sua, viso de futuro, sobre os valores da organizao
e, ainda, com o objetvo de analisar os ambientes interno e externo. Atravs das informaes
relatadas na entrevista, foi elaborada uma Matriz SWOT, destacando as potencialidades e
reconhecendo as fraquezas da empresa. Uma vez ciente dos problemas, a empresa pode tomar
attude de defesa e estruturar estratgias para transformar suas fraquezas em oportunidades de
crescimento.
A pesquisa para avaliar o Custo da M Qualidade desenvolveu-se atravs da criao do
ndice do Custo da M Qualidade (ICMQ), que utlizou o levantamento dos dados do sistema da
empresa atravs do cadastro de todas as peas que apresentaram defeitos ou medidas fora do
limite de tolerncia especifcada no pedido, durante os meses de fevereiro, maro e abril de 2010.
Com base nos dados do cadastro, foram relacionadas em uma tabela todas as peas que
durante o processo de produo foram classifcadas como mortas, com os devidos cdigos, as
quantdades defeituosas, a mquina em que foram produzidas, a causa e, a classifcao do defeito
e o operador que o ocasionou, gerando a sucata ou possibilitando uma reelaborao da pea.
Para mensurar o custo da matria-prima verifcou-se o peso de cada pea, multplicando-
se pelo custo do quilo da matria-prima utlizada pela quantdade de peas produzida com defeito.
Na construo do custo operacional, foi realizado um levantamento do custo da hora/
mquina de cada operao no processo produtvo e o levantamento dos tempos e movimentos
utlizados na fabricao de cada pea. Todos esses valores foram convertdos em minutos para facilitar
os clculos que se basearam no tempo de operao x custo do minuto de cada operao. Como cada
pea apresenta uma sequncia diferente de operaes defnidas nas Instrues de Trabalho, o custo
foi calculado por cada cdigo de pea at a operao em que esta foi classifcada como morta.
No que se refere ao custo com servios terceirizados, foram englobado os custos com
tratamento trmico e tratamento superfcial realizados por outras empresas. Esses servios so
considerados como uma especifcao tcnica dos clientes, mas que agregam custos ao processo de
fabricao. Nas peas que possuem essa especifcao, foram adicionado esse servios, considerando
o custo da operao na unidade, mas no foi embutdo o custo com transporte, devido difculdade
de alocar o valor a unidade, pois, para tal, considera-se o peso do transporte e o valor total da nota.
Aps a verifcao do custo total, foi analisada a planilha de classifcao que separa
o que foi designado como sucata das peas que sofreram uma reelaborao, e seus relatvos
custos. Para realizar o levantamento da Perda da Receita de Vendas devido M Qualidade,
compararam-se os preos de venda de cada pea retrados do sistema da empresa.
4 RESULTADOS E DISCUSSO
Inicialmente foi descrita a percepo do Planejamento Estratgico (PE) na empresa
analisada, assim como a sugesto de uma defnio do negcio da empresa e dos valores da
organizao. Posteriormente, elaborou-se uma Matriz SWOT e uma anlise, baseada nas foras
compettvas propostas por Porter (1990). Conforme apresentado nos objetvos, este captulo
apresentar tambm uma anlise do Custo da M Qualidade para empresa e o quanto esse fator
infui na Perda de Receita de Vendas.
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4.1 Anlise do ambiente interno e externo da empresa
Atravs da anlise das questes referentes ao ambiente interno e externo da empresa
foi possvel construir uma Matriz SWOT, conforme segue no Quadro 1:
A
M
B
I
E
N
T
E

I
N
T
E
R
N
O
FORAS FRAQUEZAS
Qualidade dos Produtos;
Ausncia de um departamento de vendas es-
truturado;
Mo de obra Qualifcada;
Tradio no Setor;
Ausncia de um PE para integrar e orientar to-
dos os departamentos da empresa.
Tecnologia;
Localizao da Empresa.
A
M
B
I
E
N
T
E

E
X
T
E
R
N
O
OPORTUNIDADES AMEAAS
Crescimento do agronegcio; Tributao excessiva;
Incentvo ao desenvolvimento da agricultura
mecanizada.
Produtos chineses.
Quadro 1 Matriz SWOT da empresa.
Atravs da anlise dos dados, pode-se constatar que a empresa apresenta muitos pontos
fortes e, principalmente, tradio no mercado e Qualidade reconhecida dos seus produtos.
No entanto, a falta de estruturao da empresa, no permite que ela aproveite melhor as
oportunidades existentes no mercado. Seu foco, assim, est em fornecer peas para as empresas
do setor do agronegcio, o qual est em crescimento. De acordo com a Associao Nacional
dos Fabricantes de Veculos Automotores (ANFAVEA), a produo de mquinas agrcolas avanou
9,5% de janeiro a fevereiro de 2010. Em contraponto,em dezembro de 2009, foram fabricadas
5,88 mil unidades (LAGUNA, 2010).
O Ministrio do Abastecimento estma que a safra nacional de gros (cereais,
leguminosas e oleaginosas) de 146,87 milhes de toneladas; 8,7% milhes de toneladas
superiores produo obtda na safra 2008/2009 (CONAB, 2010). Esses dados confrmam o
crescimento do agronegcio e, consequentemente, de toda a cadeia de suprimentos, na qual
est inserida a empresa.
A localizao do estado torna-se um ponto forte, pois no Rio Grande do Sul encontram-
se vrias fbricas instaladas, e unidades de produo de montadoras.
A maior ameaa sofrida pela empresa so os fabricantes Chineses que, devido falta de
uma poltca social em seu pas, possuem indstrias que dispem de mo-de-obra barata e uma
poltca tributria quase inexistente, favorecendo o seu crescimento industrial. Alm disso, at
poucos anos atrs a indstria chinesa no apresentava produtos com boa Qualidade e tecnologia,
o que, atualmente, j no condiz com a realidade. Em vista disso, a empresa enfrenta essa ameaa
apresentando diferencial na Qualidade e no atendimento aos clientes.
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setor metal mecnico sob as perspectivas de Porter
4.2 Anlise do setor conforme as cinco Foras propostas por Porter
4.2.1 Poder de barganha dos fornecedores
Aps a anlise pode-se classifcar o poder de barganha dos fornecedores da empresa
como forte, pois o setor dominado por poucas empresas fornecedoras que apresentam
comportamento cartelizado da principal matria-prima utlizada (ao plano e perfs), o que no
permite grande variao nos preos.
4.2.2 Poder de barganha dos clientes
Esta fora compettva diz respeito ao poder de deciso dos compradores sobre os
atributos do produto, principalmente quanto a preo e Qualidade. Na empresa analisada, o
poder de barganha dos clientes pode ser classifcado como forte, uma vez que o faturamento da
empresa se restringe a poucas montadoras e as compras do setor em grande volume.
Sendo assim, a empresa fca dependente dessa relao, pois no apresenta variabilidade
na carteira de clientes. Se a empresa no apresentar preos atratvos de acordo com as exigncias
do mercado, poder perder para a clientela para sua concorrncia.
Como grande parte dos produtos so projetos dos clientes, a empresa no necessita
estar sempre inovando seus produtos, mas deve estar sempre melhorando sua capacidade
produtva para atender a demanda. Os produtos a serem comprados so padronizados, sem
grande diferenciao entre si.
4.2.3 Ameaas de Novos Entrantes
Pode-se classifcar a Ameaa de Novos Entrantes como sendo, fraca devido ao capital
necessrio exigido para o investmento na instalao de novas empresas metalrgicas muito
alto. Como a produo dessas empresas ocorre em grande escala, requer tecnologia especfca, o
que um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor.
4.2.4 Ameaas de Substtutos
Os bens substtutos so aqueles que, embora sejam diferentes dos produtos originais,
atendem a mesma necessidade. Quando h substtutos que apresentam melhoria na relao
custo/benefcio, e quando os custos do cliente para tal substtuio so mnimos, as empresas
devem ser observar os novos produtos com ateno especial.
Tendo em vista a evoluo dos implementos agrcolas e a realidade do desenvolvimento
brasileiro, a possibilidade de bens substtutos muito pequena, ou quase inexistente. Isso se d
pelo fato de que, sejam quais forem os nveis de mecanizao do setor agrcola, quase todas as
mquinas apresentam engrenagens em sua estrutura mecnica, podendo apresentar diferenas
apenas nas tcnicas de fabricao utlizadas para aumentar o ganho de produtvidade, ou na
busca em reduzir a cadeia de engrenagens atravs de sistemas integrados de hidrulicos. Porm,
esse processo s reduz a cadeia, no a extngue.
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4.2.5 Rivalidade entre Concorrentes do Setor
A Rivalidade entre Concorrentes do Setor pode-ser considerada a mais importante
das cinco foras, especifcamente neste setor, em que a agressividade dos concorrentes diretos
voraz, devido tentatva de liderana quanto aos preos. Essa concorrncia agrava-se, mais
quando se trata de produtos oriundos da China, onde a produo se baseia em mo de obra
barata e a poltca do comprometmento social diferente das pratcadas no Brasil, o que contribui
para a prtca de preos baixos. Dessa maneira, a empresa foca na tentatva de se diferenciar pelo
atendimento e pelas tcnicas de produo especializada na necessidade do cliente.
Considerando-se a anlise das foras abordadas, especifcamente na empresa em questo,
fca evidente a fragilidade da empresa no que se refere a fornecedores e clientes, pois estas duas
foras pressionam a empresa em sentdos opostos. Bicho e Baptsta (2006), afrmam que quando
os fornecedores consttuem um alto poder de negociao, isso representa um importante fator de
estrangulamento rentabilidade da indstria. Quanto fora exercida pelos clientes a empresa
fragiliza-se ao apresentar pouca diversifcao na sua cartela de clientes. Atualmente, mais de 70%
do faturamento da empresa gerado por dois clientes, o que aumenta o poder de barganha deles.
Outro aspecto importante a rivalidade entre os concorrentes que, no setor metalrgico,
apresenta forte concorrncia com os produtos chineses. Para solucionar esse problema, sugere-
se que a empresa busque a diversifcao dos produtos e a diferenciao da Qualidade no
somente nos produtos, mas tambm no atendimento aos clientes, buscando estreitar os laos da
relao cliente-empresa.
4.3 Anlise do Custo da M Qualidade
Durante o perodo estudado, foi constado que a empresa tem como objetvo o
reconhecimento de seus produtos pela Qualidade oferecida.
Porm, no que tange ao controle do Custo da M Qualidade, a empresa no apresenta
controle do custo dos produtos produzidos com defeitos, quando comparado com o faturamento
lquido da empresa.
A Tabela 1 foi elaborada para analisar esse custo atravs do ndice do Custo da M
Qualidade (ICMQ, equao 1), que apresenta a seguinte estrutura:
(1)
Tabela 1 - Formao do ndice do Custo da M Qualidade
Indicador Fevereiro Maro Abril
Custo da M Qualidade R$ 2.239,70 R$ 2.178,49 R$ 2.463,29
Faturamento lquido 100,00% 168,82% 95,87%
ICMQ 0,58% 0,45% 0,91%
O faturamento lquido da empresa no perodo de fevereiro atngiu 100%, apresentando
variao nos meses seguintes. Para manter o sigilo empresarial, os valores no sero divulgados,
tendo sido utlizados na integra apenas para a pesquisa.
O Custo da M Qualidade na empresa foi considerado como aceitvel pelo diretor geral
da empresa, quando comparado com o faturamento lquido da mesma.A nova direo defniu
como o ndice do Custo da M Qualidade at 1% do faturamento lquido da empresa.

100 *
Lquido o Faturament
Qualidade m da Custo
ICMQ=
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Em vista do perodo de amostragem, o faturamento lquido da empresa apresentou
uma queda de mais de 50% no ms de Abril em relao ao ms anterior. Devido a isso, o Custo
da M Qualidade no processo de produo deveria ter sido reduzido de maneira proporcional.
Porm, este fato no ocorreu, o que se pode constatar atravs do crescimento do ICMQ.
Conforme possvel constatar na Tabela 2, o ndice de Rejeio (IDR) representa o
percentual de peas produzidas com defeito, comparadas com o total de peas produzidas pela
empresa no perodo.
Tabela 2 - Formao do ndice de Rejeio.
Formao do ndice de Rejeio Fevereiro Maro Abril
Total de peas produzidas 11.665 29.832 19.211
Total de peas rejeitadas 79 112 107
IDR 0,68% 0,38% 0,56%
Peas sucateadas 80,37% 82,06% 70,40%
Peas Reelaboradas 19,63% 17,94 % 29,60%
Analisando-se a composio do custo total na fabricao de peas defeituosas,
classifcadas como sucata ou reelaboradas, no perodo dos meses de fevereiro, maro e abril,
observou-se o quanto a empresa desperdia em matria prima, servios terceirizados, como
tratamento trmico e superfcial, e custo operacional, na fabricao de peas defeituosas.
Conforme constatado na Figura 1, o maior custo refere-se ao custo operacional.
Figura 1 Composio do Custo Total na fabricao de peas defeituosas pela empresa, de fevereiro a abril
de 2010.
Corroborando com a importncia do controle das falhas durante o processo, analisaram-
se todas as operaes referentes produo, com o objetvo de averiguar em quais operaes as
falhas acontecem com maior frequncia.
Essa informao de grande importncia para que a empresa possa rever a questo das
operaes e do treinamento dos funcionrios responsveis por elas. Conforme apresentado na Figura
2, constata-se que o Torno com Comando Numrico Computadorizado (CNC) e as Furadeiras so as
mquinas em que ocorre o maior nmero de falhas. No torno CNC, a justfcatva das falhas a alta
preciso, pois qualquer comando inefciente ou qualquer ajuste da mquina realizado de maneira
inadequada pelo operador cria peas fora do padro exigido pelo cliente. As operaes realizadas
nas furadeiras apresentam alto ndice de falhas, pois, por ser considerada a operao mais simples o
processo, tem como operadores, em sua maioria, estagirios ou profssionais iniciantes. Nota-se que
a empresa necessita desenvolver um treinamento com os operadores das mquinas em questo.
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Figura 2 - Percentual de defeitos por tpo de mquina, de fevereiro a abril de 2010.
Esse levantamento foi de grande utlidade para a organizao, pois, com base nos
dados apresentados foi possvel constatar sob quais as operaes incidem os maiores nmero de
defeitos, e, assim, organizar uma possvel reavaliao dos funcionrios responsveis pelo manejo
das mquinas, que so de extrema importncia no processo de fabricao.
4.4 Indicadores
No que diz respeito aos indicadores, a empresa deveria refaz-los para que transpaream
a realidade vivenciada no processo produtvo.
Foi elaborado, com base em dados histricos das peas mortas, um grfco para anlise,
possibilitando estmar uma mdia anual do ndice de rejeio. Foi possvel constatar, na Figura 4,
que, aps a mudana de gesto, a empresa apresentou uma diminuio em relao ao mesmo
perodo do ano anterior. A Formao do ndice se deu pelo percentual da diviso do total de
peas mortas pelo total de peas produzidas, conforme anteriormente apresentado na Tabela 2.
Figura 3 - ndice de Rejeio sugerido para a empresa.
Outra sugesto importante que a empresa acompanhe a evoluo das peas com
defeito, classifcadas como sucatas ou reelaboradas. A Figura 3 apresenta uma sugesto para
este indicador, que permite boa visualizao do processo de avaliao.

24%
38%
5%
6%
15%
12%
Furadeira
Torno CNC
Solda
Dentadora
Outros
Fresa
0,99
2,98
1,59
0,94
0,98
0,46
0,22
0,07
0,23
0,15 0,16
0,44
0,68
0,38
0,56
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
f ev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10 f ev/10 mar/10 abr/10
Meses
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l
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Figura 4 - Acompanhamento do desperdcio.
Constatou-se que, mesmo que o nmero de peas com defeito no tenha diminudo,
conforme apresentado na Tabela 3, a quantdade de peas produzidas que possibilitam o
retrabalho apresentou crescimento, o que um fator positvo para a empresa, uma vez que,
nesse caso, a perda no total, pelo contrrio, as peas so vendidas no mercado de reposio,
onde a margem de lucro para a empresa ainda maior.
4.5 Perda de Receita de Vendas na empresa
Quanto s Perdas de Receita de Vendas devido Qualidade, constatou-se, conforme
apresentado na Tabela 4, que a empresa perdeu o correspondente a 0,96% do total do faturamento
lquido da empresa, no perodo analisado.
Tabela 3 - ndice de Perda de Receita de Vendas.
Indicador Fevereiro Maro Abril Perodo Total
Perda de Receita R$ 2.615,55 3.418,11 3.533,96 9.567,62
IPRV 0,92% 0,71% 1,24% 0,96%
O IPRV foi considerado como aceitvel por representar at 1% de faturamento total, mas
requer ateno por parte da administrao, uma vez que o faturamento da empresa diminuiu
mais de 50% no ms de abril devido s frias coletvas do principal cliente da empresa. O ndice
IPRV requer um acompanhamento, pois, em perodos de baixa produtvidade, a empresa deve
reduzir seus custos para, consequentemente, reduzir suas perdas.
Foi atravs do levantamento desses valores que se constatou que a empresa estava
com a Tabela de preos, de alguns itens, que so produzidos h mais tempo, abaixo do custo
operacional. Tal fato este que se repetu para alguns clientes. Isso explica-se devido a grande
quantdade de itens que a empresa fabrica, o que gera difculdade de atualizar ou mesmo de
rever os preos pratcados pela antga gesto.
Essa informao foi de grande impacto para a empresa, pois requer uma attude
imediata e uma reavaliao dos preos pratcados, e ainda uma atualizao dos processos de
fabricao dos itens mais antgos, que apresentaram divergncia nas instrues de trabalho e na

82,28
17,72
83,93
16,07
71,03
28,97
0
50
100
%
Fevereiro Maro Abril
Meses
Sucata Reelaboradas
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tomadas de tempos e movimentos, documentos que fornecem as informaes utlizadas para a
realizao dos oramentos pratcados pela empresa.
5 CONSIDERAES FINAIS
Atravs da anlise dos ambientes interno e externo, percebeu-se quais so as fraquezas
e as foras existentes na empresa, dentre as quais se pode destacar, como fraqueza, a ausncia
dos departamentos administratvos e de vendas, que seriam responsveis por projetar a empresa
no mercado e colocar seus produtos em contato com um maior nmero de clientes e, como
fora, a qualidade dos seus produtos. Dentre as ameaas postas pelo meio externo, a empresa
deve preocupar-se mais com a concorrncia dos produtos oriundos da China, posto que as
oportunidades no setor do agronegcio so variadas e esto em crescimento, conforme as
informaes apresentadas pela Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB).
A anlise baseada nas Foras propostas por Porter (1990) aborda a importncia de que a
empresa diversifque sua carteira de clientes, evitando a dependncia e diminuindo a sua fragilidade
quanto s imposies por eles colocadas, uma vez que j apresenta dependncia em relao s
imposies de alguns dos seus fornecedores que apresentam comportamento cartelizado.
No que se refere ao Custo da M Qualidade vivenciado na empresa, concluiu-se que
menos de 1% do faturamento lquido da empresa perdido na produo de peas defeituosas, que
a principal causa das falhas falta de ateno ou o mau treinamento dos funcionrios, e que os
custos operacionais impactam em mais de 50% dos custos de fabricao. Durante o levantamento da
Perda de Receita de Vendas devido M Qualidade, constatou-se que a empresa apresentava preos
desatualizados e, em algumas peas, os valores eram inferiores aos custos operacionais da empresa.
Atravs desta pesquisa foi possvel comprovar a real importncia do controle dos custos
da Qualidade e o quo signifcatvas so as informaes geradas por ela. Dessa maneira, pode-se
mostrar que a Qualidade impacta em todos os setores da empresa, tanto no comercial, quanto no
operacional, quanto no fnanceiro. Alm disso, constatou-se que a empresa no deve ter uma viso
voltada somente para a Qualidade, mas tambm para os custos que sua falta provoca na organizao.
Conclui-se que, para verifcar os benefcios que o programa da Qualidade traz para a
empresa, deve ser realizada a mensurao dos custos das reas, comparando com os resultados mais
atuais com o dos perodos anteriores. Embora essa tarefa requeira certo trabalho, o benefcio s ser
verifcado com segurana se houver consistncia no levantamento desses dados. Ter o domnio dos
custos envolvendo a Qualidade e as falhas operacionais proporcionam que a empresa realize um
trade-of entre os custos e a Qualidade, mantendo um equilbrio racional dessas duas variveis.Dessa
forma, a empresa ter sucesso na estratgia compettva de liderana em produtos de Qualidade.
Por ltmo, importante que todos os profssionais da empresa estejam envolvidos no
sistema da Qualidade e, principalmente, comprometdos com o sistema da organizao.
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