rparties comme des produits en livre service c'est--dire : par segment cible et par nature de produit Il convient aussi dutiliser des prsentoirs qui doivent utiliser la place et prsenter loffre de manire attractive avec des PLV associes ;
Lemplacement est tudi ; Ainsi les chargs de clientle sont placs avant le guichet dans le circuit dun client.
Charger clientle pro
Benoit BEGUET
Charger clientle part
Laurence DESFOSSES
Conseiller clientle part
Christelle BERFORINI
Agent de clientle
Sophie GAUDON
Conseiller clientle pro
Olivier
Agent daccueil
Marie MARAIS
Directeur dagence
Frederic DACHET
Stagiaire
Marten HOFSTEDE
la clientle par age 12% 8% 10% 14% 40% 0-18 ans 18-25 ans 26-34 ans 35-44 ans 45-54 ans 55 et plus la clientle en CSP 25% 47% 8% 5 % 6% 8% 1% intermediaires grand public jeunes pas actifs agiculteurs professionnels entreprises 1. Analyse commerciale de lunit commerciale. 1.1 Analyse de lagence. 1.1.1 Prsentation du front office Dans le front office on trouve lagent daccueil, mais le circuit client est agenc de faon a guide le client a ralise ses besoins grce aux automates et donc sans aides humaines. Cette agence est une unit commerciale virtuelle. Dautre part dans cette unit commerciale le marchandisage pratiqu est destin mettre en vidence les produits. Lespace attente est confortable avec des banquettes. Tout est donc fait pour accompagner le client 1.1.2 Equipe locale
Dans lquipe locale les taches sont dfinit pour chaque poste, chaque agent se voit attribu un portefeuille clients repartis en fonction de la segmentation par catgorie sociaux professionnels. Chaque conseiller doit organiser son propre chiffre daffaire. 1.1.3 Segmentation de la clientle Rpartition par catgories sociales professionnelles Si le segment le plus important est reprsent par le grand public, le CA est essentiellement ralis avec les entreprises et les grands comptes. Le march bancaire est vaste et important. Il est donc ncessaire de mener une stratgie de marketing adapte. Cette segmentation se retrouve dans lorganisation du Crdit Agricole. Toutefois il faut laborer une stratgie de satisfaction globale pour ne pas perdre de client sur un secteur trs concurrentiel. Selon la CSP la demande varie. Ainsi les produit proposs a des professionnel ne vont pas tre les mme que pour des particuliers. Puis entre les particuliers les produits vont a nouveaux vari entre les gros clients et le grand public Rpartition de la clientle selon lge Le fait de connatre lge de la zone de chalandise permet de comprendre et proposer les bons produits au bon moment aux bon clients car: De 0 18 ans, les besoins sont linitiation bancaire (livrets jeunes, cartes de retrait,) De 18 25 ans avec une dcouverte de la relation bancaire sans les parents avec des produits dpargne, des services de suivi de compte De 25 34 ans avec le financement des tudes ou li une installation quelconque (crdit auto, ordinateur, permis de conduire,) De 34 44 ans avec une acquisition immobilire, une volution de lpargne, le financement de vhicules, lpargne pour les enfants, De 44 54 ans avec la constitution dun patrimoine financier, la prparation la retraite, le financement des tudes pour les enfants si ce nest pas dj mis en place et lacquisition de la rsidence secondaire Les plus de 54 ans intresss par les complments de revenu, la prparation la transmission du patrimoine (succession, donation,), lpargne distribuant des revenus tels que lassurance-vie. Rpartition des tches par fonction Poste Responsabilit Directeur dagence Il assure la gestion et lanimation du personnel Il a les responsabilits ainsi que les moyens ncessaires la ralisation des objectifs Il est le gardien des procdures Il gre et dveloppe un portefeuille Charg de clientles professionnelles Il propose une relation bancaire et para bancaires Il valuent les risques et opportunits de ses clients Conseiller de clientle professionnelle Il assure la promotion et vend les produit et services adapts sa clientle : placement ; crdit services para bancaires ; assurances Conseiller de clientle particulire Il valuent les risques et opportunits de ses clients Assistant de clientle Il met en uvre linformation commerciale auprs de ses clients Dans le front office les lments suivant sont destins laccueil du public.
16% Projet de dveloppement de lunit commercial Les produits bancaires peuvent tre analyss en fonction de leurs natures et leurs dures dintervention. Pour proposer un produit faut connatre les intervenants influant sur la vente, ici la vente est essentiellement lie aux motivations et freins du consommateur, puis les produits proposer par les concurrents. Produit de financement Produit de compte Gestion quotidienne produit de longue dur 1.2. Analyse du march local 1.2.1 Analyse de loffre Le positionnement de lentreprise passe forcment par la gestion de la gamme.
1.2.2 La demande Les motivations : pargner ; accessibilit de leurs conomie ; taux de rmunration du livret ; fructification de lpargne Les freins : besoin de liquidit pour faire face des dpenses courantes A travers l'acclration des innovations financires au cours de ces dernires annes, les Crdit agricole tentent de s'adapter en permanence l'volution de la demande de la clientle et ceci pour maintenir ou gagner des parts de march et pour renforcer leur position par rapport aux concurrents. En effet, l'largissement de la gamme des produits et des services bancaires constitue un frein la comptition par les prix entre les banques 1.2.3 Analyse concurrentielle Principal banque dans la zone de chalandise Concurrents Produit Prix Commercia lisation communication
A la diffrence du Crdit Agricole ce sont des actions de placement et dassurance principalement Les services bancaires sont peu levs Lagence est de taille plus rduite. La communication est plus lie aux produits dassurance et de placement pas aux produits bancaires
Cette banque propose un compte chque rmunr mais facture des frais en cas dusage de chque. Les tarifs sont les plus levs Lagence est plus petite et a moins de conseiller. La communication est nationale malgr la structure du rseau.
Cette institution propose depuis peu les produits bancaires Les tarifs sont les moins chers Il ny a quun conseiller dans un bureau pour linstant. La communication bancaire est trs axe sur les prts et peu sur les autres services. Les marchs de la banque et de lassurance sont des secteurs trs concurrentiels (troisime march en Europe), et qui tendent saturer tandis que la clientle devient de plus en plus infidle, toujours la recherche de tarifs plus comptitifs (pouvoir dachat restreint). 1.3 La commercialisation 1.3.1 Mthode de vente Les mthodes de vente adopts est la vente assiste : le client doit dtre conseill. Nous posons les questions cls afin que nous puissions cibler les besoins du client et lui proposer une formule adapte toute fois la gnralisation du concept de lautonomie client: une volont de rendre le client plus autonome avec une surface daccueil client viser plus commerciales ; le dveloppement des DAB (distributeurs automatiques de billets) avec plus de fonctions quauparavant (virements, demande de chquiers, RIB) et des bornes interactives (dition de RIB, relevs de compte). Le multi canal en plein dveloppement est un atout majeur dans la commercialisation des produits Communication : mise en place par le rseau sous forme de communication mdia (tlvision, radio et Internet) et de communication hors mdia (publipostage et PLV). La distribution d'un produit nouveau par un rseau bancaire se fait cots fixes pratiquement constants et cot marginal trs faible. En outre, s'agissant de produits d'assurance simples et banaliss, la comptence technique requise de la part des vendeurs est relativement faible.
Le compte a vue est un compte de dpt qui fait office de compte pivot des relations courantes entre la banque et son client. Le compte courant centralise :versements et retraits ; encaissements et paiements ; mouvements de fonds avec les autres comptes
Un livret pargne est un compte d'pargne particulier pour lequel tous les dpts d'argent sont rmunrs selon un taux fix soit par l'Etat (livret A), soit par la banque elle-mme.
Crdits habitation Compte a vue Cartes Banque distance Paiements automatique s Livret dpargne Investissements en titres Fond de placement Crdits habitation Crdits consommation Assurer ses biens
Assurances dcs Assurer ses proches Gamme de produit
Part de march Credit agricole La poste Groupama Caisse d'epargne 24% 25% 19% 32% Projet de dveloppement de lunit commercial CREDIT AGRICOLE S.A Caisse centrale Et organe centrale Des Crdit agricole CREDIT AGRICOLE INDOSUEZ Grandes clientles et international CAI CHEUVREUX Intermdiation boursire BGP INDOSUEZ Banque prive CPR Gestion dactif et services financiers spcialiss CREDIT AGRICOLE ASSET MANAGEMENT Gestions actifs BFT Gestions actifs PREDICA Assurances vie PACIFICA Assurances dommages SOFINCO Crdit a la consommation UCABAIL Crdit-bail
2672 Caisses locales
5.5 Millions de socitaires
48 Caisses rgionales Socits coopratives Banque de plein exercice 7679 agences 16 millions de clients
48 Caisses rgionales Socits coopratives Banque de plein exercice 7679 agences 16 millions de clients
Instance De reprsentation Des caisses Rgionales FNCA 1.4 Le rseau 1.4.1 Structure du rseau Le rseau de la Caisse Rgionale du Crdit Agricole Mutuel se dcompose en 28 agences de proximit regroupes en 18 caisses locales, trois agences entreprises, deux agences habitats, une agence destine aux collectivits, deux centres daffaires ddies aux professionnels et dune plateforme tlphonique (Centre Contact Multimdia). Coordination du rseau. Les dcisions stratgiques sont mises par la Direction Gnrale au niveau local, et les dcisions enjeu plus importants par le Groupe Caisse dEpargne. Les dcisions prises sont rpercutes sur les agences, chacune delles tant dirige par un manager : il sagit dun management oprationnel. Le rseau du Crdit Agricole S.A est dtermin par le groupe Crdit Agricole et adapt ensuite aux spcificits du march local, qui conduit avant tout une stratgie destine conforter sa dimension europenne. Lensemble des choix stratgiques sont donc dfinis par le groupe puis mis en place et adapts par la direction gnrale et les divers services internes (front office) situs au sige du Crdit Agricole. 1.4.2 Apport et contraint du rseau Les apports du rseau pour lUnit commerciale : Lunit commerciale bnficie de toute la mise en uvre de la communication. Plusieurs membres peuvent se regrouper spontanment pour rpondre un appel doffre ou une demande dun client. Le rseau informatique permet la consultation dune fiche clients de nimportante quelle agence du dpartement, la transmission de linformation, et la discussion tout moment. Les freins possibles au dveloppement de lunit commerciale : Lunit commerciale est soumise au contrle de la direction. Le responsable dagence ne possde pas une autonomie de dcision complte. Il dpend du responsable pour les dcisions importantes ainsi que de la direction de la Direction Gnrale. (Exemple : il ne dcide pas des campagnes semestrielles).
2.1 Les outils du diagnostic 2.1.1 Les information les sources dinformation Des sources dinformation primaires: Des sources dinformations secondaires : - Logiciel interne - Etude de march - Recours Internet utilisation de moteurs de recherche, visites de blogs et de sites. - Recherche dinformation par la presse spcialise - Interview du responsable dagence et dentrepreneurs - Point fixe interne avec les membres de lquipe commerciale - Interview directement auprs des clients - les bases de donnes commerciales (BDC) 2.1.2 Diagnostic du DAS
Position concurrentielle Degr de maturit du segment Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement Dominante Forte Favorable Dfendable Marginale 2 Diagnostic de lunit commerciale Compte a vue Cartes Banque distance Paiements automatique s Livret dpargne Investissements en titres Fond de placement Crdits habitation Crdits consommation Assurer ses biens
Assurances dcs Assurer ses proches Cette analyse de DAS illustre le potentiel des produits placements et la possibilit de relance des prts immobiliers. Projet de dveloppement de lunit commercial
Le secteur bancaire franais subit une trs forte concurrence. Concurrence qui peut tre caractrise par lentre sur ce march de nouvelles institutions financires savoir les banques en ligne et par une concurrence propre aux grands groupes : la concurrence inter-bancaire. Lentreprise fait aussi face une clientle infidle.
2.2 Diagnostic de lunit commerciale 2.2.1Diagnostic de lenvironnement interne : Forces/faiblesses. Il est possible de raliser ce diagnostic en le structurant autour des 4p du mix.
Forces Faiblesse
Produit La taille du portefeuille produit permet de couvrir une grande partie des besoins de la clientle. Certains produits comme les prts immobiliers peuvent tre relancs car ils sont porteurs. Les produits novateurs ont du mal acqurir la confiance du consommateur. Loffre quasi identique aux autres banques et tarification quasi similaire celle de la concurrence. La banque doit se diffrencier par ces services.
Prix De nombreuses prestations sont gratuites Il nen demeure pas moins que le positionnement du crdit agricole est assez lev par rapport ses concurrents directs.
Commercialisation La proximit et son surnom de banque verte permettent au Crdit Agricole dattirer la clientle de la zone de chalandise principalement rurale. Le Crdit Agricole, plus que ses homologues, de par ses implantations rurales, est concurrenc par la nouvelle Banque Postale Communication Lunit commerciale profite de limage et des moyens de communication du groupe (affiche, PLV) Il y a obligation de suivre une charte de communication qui nest pas toujours applicable la clientle locale. Ressources humaines
La gestion du personnel par la DRH permet danticiper les besoins en comptence et la formation du personnel. Le directeur de secteur na pas la main sur lembauche du personnel. Manque de cohrence entre lunit de ressources humaine et lunit commerciale
Clients Une dizaine de grands comptes qui exigent des rductions en terme de prix.
Concurrents Faible diffrenciation des produit
Nouveaux entrants Le produit bancaires vendus par Internet. Beaucoup plus competitf Fournisseurs Banque europen, Etat
Substituts
de la grande distribution, hypermarchs ou entreprises de vente par correspondance, souhaitent profiter du large potentiel que reprsente leur clientle en lui proposant des produits d'assurance.
Matrice Porter Projet de dveloppement de lunit commercial
2.2.2Diagnostic de lenvironnement externe : opportunits et menaces du march. Cette analyse peut se faire deux niveaux : macro environnement et le micro environnement.
Opportunits Menaces MACRO ENVIRONNEMENT Politique La dcision de ltat de financer les banques assurent des opportunits au march La prise de capital qui en dcoule psera sur lautonomie en matire de dcision des banques Economique Les concentrations dans le mtier de la banque permettent aux groupes datteindre des tailles critiques Les pertes financires lies la crise ont fragilis le secteur bancaire Sociologique En cas de crise, et de plan de relance les consommateurs ont tendance pargner En cas de crise, les dpenses sont limites et les services complmentaires peu vendus. Technologique Le dveloppement dinternet permet aux banques de crer des services bancaires distance qui sont rentables/ Le dveloppement dinternet a favoris aussi le dveloppement de banques alternatives qui modifient les process du mtier. Ecologique La dmatrialisation permet aux banques de faire des conomies importantes et daugmenter leur rentabilit. Le consommateur cherche diminuer ses dplacements et de ce fait, les rseaux qui maillent le territoire risquent de se retrouver en doublon voire de pnaliser certaines zones gographiques Lgal Lautorisation du livret A dans les banques permet de dvelopper un vrai march d(ouverture ou de transfert Lobligation des banques de fournir des relevs annuels de dpense va entrainer un certain nombre de modifications dans leur stratgie prix pour minorer leffet ngatif de ceux-ci. MICRO ENVIRONNEMENT Fournisseurs
Ltat franais et la banque Europenne ont permis aux banques daccder plus facilement largent Un certain nombre de fonds auprs desquels le crdit agricole achte ses placements sont en situations dficitaires Clients
La clientle est trs demandeuse de solutions de placements notamment devant leffondrement du taux du livret A. On saperoit quun client de la banque sil est travaill peut dvelopper des habitudes multi usages. On note au niveau local un fort surendettement de la clientle confronte des problmes conomiques demploi. Cette clientle est trs infidle. Concurrents
la banalisation du Livret A et Bleu dynamise l'pargne court terme. La banque dispose dune position de leader dans son entit et sur sa zone de chalandise Il y a une forte concurrence des banques et des assurances sur la zone de chalandise ; difficults pour les prospects de diffrencier les offres. L'arrive de La Banque Postale sur la structure concurrentielle du march est une menace.
2.3 Synthse du diagnostic Le diagnostic fait apparatre les points suivants : - la clientle est infidle et dsireuse de trouver des solutions de placement ou de financement (prts immobiliers). - le crdit agricole a une image de proximit et de bon sens (communication historique du groupe) - le secteur est trs diversifi et concurrentiel - limpact du taux du livret A pousse les individus chercher dautres solutions de placement. 2.4 Problmatique Ainsi le diagnostic a dmontr que le crdit agricole a su se positionner sur son march comme lun des acteurs majeurs mais que la banque est confronte la difficult concurrentielle. La problmatique qui est la sienne est donc de dvelopper son activit sur un march concurrentiel. Projet de dveloppement de lunit commercial 3. les prconisations
3.1. Analyse des solutions possibles Pour trouver une rponse la problmatique, jai utilis la mthode SPRI telle quillustre ci-dessous Situation La banque est sur un secteur concurrentiel o la clientle est infidle
Problme Il y a un fort taux dattrition de la clientle Rsolution Retenir la clientle ou remplacer les clients perdus Information Voir quelles sont les produits de fidlisation ou quelles sont les cibles qui pourraient tre travaills.
3.2. Analyse des projets possibles
Titres Dvelopper le potentiel client grce a la prospection (relance tlphonique pour vendre PEL) Dveloppement dun partenariat pour dvelopper la clientle grce a la fidlisation Descriptif
Il sagit ici de fidliser la clientle en dveloppant ses contrats au Crdit Agricole par lutilisation dun support qui permet de capter la clientle Il sagit de dvelopper la clientle en utilisant des prescripteurs (agences immobilires) qui permettent de dvelopper les ventes. Objectifs Dvelopper les ventes de la gamme carre mauve, Fidliser le client, augmenter les ventes Augmenter le part de march local dans le crdit immobilier
Dlais et cots La prospection peut prendre deux mois Le cout dune opration de ce type est trs rduit puisquil sagit simplement du temps de travail des employs
Le partenariat ne pourra tre tudi quau bout de 6 mois. Les couts seraient lis aux documents de communication mis disposition dans lagence ainsi qu la commission de lagence immobilire qui serait apporteur daffaire (une commission de 1000 par crdit selon les donnes du groupe). Avantages Le cout est faible et la ralisation facile. Un client qui dispose dun PEL est en gnral un client qui reste captif de la banque et qui consomme dautres produits La banque bnficie dun rseau dapporteurs daffaires qui ne lui coute rien tant que laffaire nest pas conclue Inconvnients -Une rorganisation interne peut tre ncessaire. - ce projet produit peu de revenus immdiats - le cout du projet par affaire est lev alors que dautres moyens (site, commerciaux) peuvent dvelopper les ventes de prts. Ressources Humaines
Ressources Matrielles Une personne (le stagiaire peut tre responsable) mme si les autres employs y travaillent galement
Un simple tlphone, le logiciel et des locaux sont ncessaires (mais dj disponible en agence) Un commercial sera ncessaire pour la gestion et le suivi des agences.
Des documents de communication seront ncessaires ; Autonomie dcisionnelle
La dcision est prise par le directeur de lagence La dcision est du fait du directeur dagence Rentabilit Cot faible au dpart mais rsultats peu levs. La rentabilit savrera sur le long terme car elle intervient sur la fidlisation, et en plus avec une meilleure rpartition du temps de travail on augment largement le nombre de ventes. La rentabilit est plus grande pour ce type de projet comparativement lautre mais moindre par rapport aux modes classiques de vente de prts immobiliers :
Projet de dveloppement de lunit commercial 3.3 Choix du projet et justification Les deux projets sont ralisables mais jai choisi le projet N 1 Dvelopper le potentiel client grce a la prospection (relance tlphonique pour vendre PEL ) pour les raisons suivantes La faisabilit Ca me parat tre le projet le plus faisable dans un dlai immdiat et rpondant nos besoins. Les rsultats seront plus rapides car la prospection permet davoir une dcision en temps rel. Dans le second cas il faut attendre quune demande de prt soit ralise pour obtenir le CA Et qui plus est trouver des agences immobilires qui acceptent ce genre de partenariat
La cohrence avec lUC De plus cet outil nous permet dutiliser une nouvelle forme de ventes et ainsi dvelopper le CRM qui permettrait lUC dtre plus ractif dans lavenir. Utiliser tout le potentiel client nous permet damliorer nos services et prestations en offrant une relation clientle de meilleure qualit. Et enfin ce projet permet de palier aux manques dinformations et de renseignements dont se plaignait certains clients. La convergence avec la stratgie de lUC Lobjectif long terme est dlargir notre nombre de clients et damliorer notre relation clientle en se diffrenciant des concurrents qui deviennent de plus en plus nombreux.
3.4. Planification du projet
Afin de matriser les dlais lis aux diffrentes tches de mon projet, jen ai tabli une liste exhaustive et ai choisi le diagramme de Gantt comme outil de planification.
Taches Dure antriorit A. Recherche des diffrents projets possibles 1 B. Choix et prsentation et validation du projet 1 C. Calculs des cots, dlais et rpercussions du projet 2 AB D. Ralisation de ltude de march 2 AB E. Mise en place de la stratgie de projet 1 AB F. Cration doutil, argumentaires, fichiers 2 AB G. Rorganisation du service commercial 1 CDEFH H. Trouv un bureau 1 AB I. Droulement de la prospection 10 G J. Suivi des objectifs 10 G K. Runions rcapitulatives 1 IJ
TACHES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A B C D E F G H I J K
Projet de dveloppement de lunit commercial 4. Analyse des rpercussions humaines, financires et Organisationnelles de la prconisation
4.1. Analyse des consquences
CONSEQUENCES STRATEGIQUES La concurrence Il est penser que les concurrents adopteront probablement une stratgie identique. Toutefois, lavantage davoir pris les premiers la dcision positionne lentreprise en tant quinnovateur dans ce domaine En ce qui concerne la mise en place du produit ou service Les produits sont existants mais il est important damliorer la base de donne pour mieux exploiter le potentiel client CONSEQUENCES COMMERCIALES En ce qui concerne la relation commerciale
Grce a la prospection nous esprons augmenter la ractivit de lquipe commerciale par rapport a la demande.. La relation clientle sera donc amliore et personnalise. Les clients les plus anciens ont tendance gnrer des profits suprieurs -leur cot dacquisition est amorti sur une plus longue priode donc ils sont plus rentables sur le long terme. -Les plus fidles dpensent davantage -La meilleure connaissance client permet galement un gain de productivit. En ce qui concerne la gestion de la clientle
En devanant les besoin du client il va tre plus facile de rgulariser le flux clientle dans lunit commerciale. Les clients fidles sont des "apporteurs d'affaires". Ils sont des rfrences pour certains et donc se cre un trs efficace effet bouche oreille positif. Ils amnent de nouveaux clients qui seront plus fidles (donc plus rentables) que s'ils taient venus grce la publicit ou la promotion CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES En ce qui concerne le fonctionnement de lUC Il faudra intgrer un emploi du temps nouveaux. Qui permettra a tous les commerciaux de sorganiser pour raliser de la prospection. En ce qui concerne les circuits dinformation
Pour que le temps libre soit vraiment efficace il faut que le directeur dagence cre un systme de notation objective ses agents il faut cre un tableau de bord sur le quel le directeur met ses objectif et les commerciaux le niveau atteint. Les schmas de circuit de linformation permettent de visualiser ces diffrentes donnes. CONSEQUENCE FINANCIERES Chiffre daffaires 15000 Cot 1000 Rsultat 14000
4.2. Cahier des charges
Afin de mettre en uvre concrtement ce projet, il apparat ncessaire de raliser la formation oprationnelle du projet, qui sera llment de rfrence pour le chef de projet et loutil daide lvaluation et au contrle des rsultats. Ce document cest le cahier des charges dont la description dtaille suit ci-aprs Projet de dveloppement de lunit commercial Contexte et enjeux La mise en place dun systme de mise en valeur du potentiel client a pour objectif de pouvoir renseigner les clients et les prospects et de pouvoir leur fournir toutes les informations dont ils ont besoin dans les dlais le plus cours. Ce projet rpond un besoin, demand par de nombreux clients et du fait quil y a un manque de communication entre les agents de lunit commerciale, qui cre une perte de temps don perte de chiffre daffaire. Le systme de phoning va permettre lunit commerciale dtre plus ractif par rapport au besoin des clients. Ainsi daccrotre la proximit pour optimiser la satisfaction clientle. On espre ainsi viter la fuite des clients suite la nouvelle loi (chtel), et augmenter la part de march local Objectifs - Augmenter les affinits avec la clientle - Pouvoir toucher les clients avec un outil de communication interactif, - Toucher une cible de prospects plus large quauparavant - Disposer des mmes outils que la concurrence Les contraintes - Le suivi rgulier en interne et la mise jour des informations - Laccueil doit rcuprer le maximum dinformation pour que la base de donne soit juste et valable Mthodologie - Choix dun collaborateur : Nous tudierons savoir si lon prend un collaborateur en interne ou en externe. Ds laccord, il sera ncessaire de crer les conditions de commercialisation : bureaux, son agencement, les mthodes de vente un GET. - Communication interne : Ds la conclusion, je devrais organiser une runion interne avec pour objectif de prsenter le projet et de dfinir les points suivants 1- Rle de chacun 2- Dlai 3- Enjeux et objectifs - Communication avec la cible : Il faudra par la suite communiquer directement avec la cible ce de manire stratgique. - Vente: Il sera ncessaire de mettre en place une fonction qui permettra de nous connecter au site en interne afin dy faire des changements ce qui permettra nos informations dtre mises jour en temps rapidement et les clients bnficieront en temps rel des services qui soffrent eux.
Aspect organisationnel
Etapes Parties prenantes Contraintes Budget Ressources matrielles Risques Suivi mis en place Com interne Lquipe commerciale Faire des runions intervalles rguliers pour voir comment le projet avance. Pour cette communicati on il ny aura pas de budget car nous nutilisons que des outils dj existants. Du matriel pour la prise de note et autres matriels utiliser lors de runions. La conjoncture peut cre une mfiance a lgare de la prospection Ralisation dun tableau de bord pour les objectifs Projet de dveloppement de lunit commercial 5. Premires rflexions pour la mise en uvre de la prconisation
5.1. Modalits possibles de mise en uvre La mobilisation des ressources humaines est passe ici, par les tapes suivantes : 5.1.1 La demande dacceptation du projet - Un premier entretien a t ncessaire avec le directeur pour la prsentation et lacceptation du projet. - Un second entretien plus tendu a t ralis avec le directeur dagence Mr Frdric DACHET. Il a t convi par la messagerie Internet. Son objectif tait daborder lapproche informationnelle auprs des diffrents prestataires avec lesquels nous travaillions mais aussi celle concernant les clients et laspect marketing. Nous avons ensuite fix les tches de chacun et une seconde runion a t tenue pour valuer le respect du planning. 5.1.2 La communication interne Cette runion aura lieu sans lunit commerciale. Une note de service sera utilise pour informer le personnel de celle-ci. Il sera ncessaire de convoquer lensemble du personnel au sein dune salle de runion. Les tapes suivantes seront respectes pour prparer, diriger et produire la runion : - Animer et choisir le style : ici, il sagissait dadopter un style participatif pour aborder chaque point et les laisser donner leurs impressions et leurs avis. - Bilan rcapitulatif des principaux points abords. - Au final un document synthtique sera transmis pour montrer lavancement tous les commerciaux. 5.2. La mobilisation des ressources matrielles et informatiques 5.2.1 Matrielles - Pour la communication au sein de lentreprise : Note explicative sur le projet et impression dcran. - Pour le suivi : Tenu dun planning selon rception des nouvelles informations attendues. 5.2.2 I nformatique - Pour la communication au sein de lentreprise : Envoi dun mail lensemble du personnel pour les convier la runion via la messagerie interne.
5.3. Communication diverses 5.3.1 Les rsultats partiels quantit % Fichier total 73 100 Grand public 28 38.36 Intermdiaire 32 43.84 Grand comptes 13 17.8 Nombre de rendez vous obtenus 23 31.5 Intress pour le produit proposer 15 20.5 Intress par dautre produit 8 10.95 Transformation 19 82.6 Vente de PEL 11 47.82 Vente dautre produit (carte-win ; livretA) 8 34.78 5.3.2 Quelque point sur le projet o Lintrt du projet est daugmenter la communication autour des produits. o Davoir un contact avec la clientle plus frquent. o Augmenter le flux clientle dans une conjoncture conomique difficile. Conclusion Ce projet m'a permis de constater que la mercatique a tendu son domaine d'application en s'attachant des milieux traditionnellement de services comme le milieu bancaire. Aujourd'hui, une dmarche commerciale classique permet, et c'est ce que nous avons dmontr par ce projet. Le temps de la mise en uvre du projet a une dure de 4 jours a la suite de la quelle on lexcution. Il faut compter une journe pour environ 15 prospects. Le plus difficile est de sensibiliser le client, qui nest pas toujours habituer de cette dmarche. On peut voire que la prospection devient peut le pivot de la vente. Car un rendez vous obtenus est quasi-gal a un vente.