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483 Psicologia em Revista, Belo Horizonte, v. 17, n. 3, p. 483-501, dez.

2011
Inter-relaes entre foras infuenciadoras e cultura
organizacional
Interrelations between infuencing forces and organizational culture
Interrelaciones entre las fuerzas infuyentes e la cultura organizacional
Snia Veiga
*
Marlia Novais da Mata Machado
**
Resumo
Foi testada a armao da teoria da adequao cultural de Handy
segundo a qual foras inuenciadoras (tamanho da empresa, ciclos
de vida, padres de trabalho e pessoas) relacionam-se a diferentes
combinaes culturais. Foram pesquisadas e comparadas duas empresas
bem-sucedidas. Dados relativos s foras inuenciadoras foram obtidos
por meio de entrevistas estruturadas com gestores. Junto aos empregados,
por meio de questionrio, foram levantados dados pessoais e aplicadas
escalas validadas por Gomide e Martins que medem, com base na
teoria de Handy, culturas de clube, de funo, de tarefa e existencial.
Os resultados evidenciaram diferenas signicativas entre as empresas
nas culturas de funo, tarefa e existencial. As foras inuenciadoras
sugerem explicaes para essas diferenas. Foi possvel diagnosticar as
organizaes e recomendar ajustes s empresas.
Palavras-chave: Cultura organizacional, teoria da adequao cultural,
foras inuenciadoras, estudo comparativo.
Abstract
It was tested the assertion, encountered in Handys cultural adequacy
theory, that inuencing forces over the enterprises (size, life cycles,
work patterns and persons) are related to different cultural mixtures.
Two successful enterprises were investigated and compared. Data
concerning the inuencing forces were obtained by means of structured
Texto recebido em novembro de 2011 e aprovado para publicao em janeiro de 2012.
Este trabalho deriva da dissertao: Veiga, S. (2009). Os deuses gregos e a cultura organizacional: estudo comparativo da
cultura de duas empresas. Dissertao de Mestrado, Faculdade Novos Horizontes, Belo Horizonte, realizada sob orientao
de Marlia Novais da Mata Machado. A preparao do artigo foi possvel graas a nanciamento da Fapemig (Fundao
de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais) e da Capes (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel
Superior).
*
Mestra em Administrao pela Faculdade Novos Horizontes, professora na Faculdade Estcio de S.
**
Doutora em Psicologia pela Universidade de Paris Norte, Paris XIII, professora visitante nacional snior no Programa de
Ps-graduao em Psicologia da Universidade Federal de So Joo del-Rei. E-mail: marilianmm@gmail.com.
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interviews with managers. With the employees, a questionnaire was
applied to obtain personal data and the Gomide and Martins validated
scales that measure, according to Handys theory, club, function, task
and existential cultures. The results showed that there are signicant
differences between the two enterprises involving task, function and
existential cultures. The inuencing forces suggest explanations for these
differences. It was possible to arrive at organizational diagnostics and
suggest adjustments to the enterprises.
Keywords: Organizational culture, cultural adequacy theory, inuencing
forces, comparative study.
Resumen
Hemos probado la armacin de la teora de la adecuacin
cultural de Handy por la cual las fuerzas inuyentes (tamao de la
empresa, los ciclos de vida, patrones de trabajo y las personas) estn
relacionadas con diferentes combinaciones culturales. Se investig
y compar dos empresas de xito. Los datos sobre las fuerzas
inuyentes fueron obtenidos a travs de entrevistas estructuradas
con los directores. Con los empleados, a travs de un cuestionario,
fueron recogidos los datos personales y fueron aplicadas escalas
validadas por Gomide y Martins que meden, de acuerdo a la teora
de Handy, las culturas de club, funcin, tarea y existencial. Los
resultados mostraron diferencias signicativas entre las empresas
en las culturas de funcin, tarea, y existencial. Fuerzas inuyentes
sugieren explicaciones para estas diferencias. Se pudo diagnosticar
las organizaciones y recomendar ajustes a las empresas.
Palabras clave: Cultura organizacional, teora de la adecuacin
cultural, fuerzas inuyentes, estudio comparativo.
ste trabalho teve como objetivo testar a parte da teoria da adequao
cultural (TAC) de Handy (2006), que relaciona as foras inuenciadoras
tamanho da empresa, ciclos de vida, padres de trabalho e pessoas a
diferentes combinaes culturais. Duas empresas bem-sucedidas foram
pesquisadas. Levantaram-se as caractersticas das foras que atuam nelas e a
percepo de seus empregados quanto cultura organizacional. Foi possvel,
ento, comparar as duas empresas e testar a armao terica de Handy (2006)
segundo a qual a diferentes foras correspondem diferentes combinaes ou
equilbrios culturais.
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Inter-relaes entre foras inuenciadoras e cultura organizacional
A teoria da adequao cultural postula a existncia de quatro tipos ideais
de cultura organizacional, associados aos deuses gregos Zeus, Apolo, Atena
e Dionsio, que simbolizam as diferentes formas de administrar que podem
ser discernidas nas organizaes (Handy, 2006, p. 7). Cada deus grego d
nome a uma losoa de gesto e adequado a uma determinada situao.
Os deuses devem ser mudados conforme a empresa cresce e as pessoas e
atividades se transformam. A relutncia em modicar a cultura (ou o deus)
pode acarretar srios transtornos.
A TAC no estabelece normas, mas sugere princpios, pois organizaes
no se submetem a leis precisas (Handy, 2006, p. 8). A teoria um
instrumento de diagnstico que possibilita perceber combinaes culturais
inadequadas. Uma combinao correta contribui para que a organizao
cumpra seus propsitos. O deus certo no lugar certo deve prevalecer em
cada atividade, seo, processo ou tarefa de importncia, visto que, embora
as organizaes necessitem de misturas de culturas, as pessoas tendem a ser
monotestas.
A cultura de clube (Zeus) representada pela teia de aranha, metfora da
diviso de trabalho cujas funes ou produtos so como linhas irradiadas
do centro da teia. Essas linhas tm pouca importncia, visto que as que
envolvem a aranha no centro que so, de fato, as de poder e inuncia.
Nessa cultura, o que vale a relao direta com a aranha.
Zeus, deus dos deuses, reina no Olimpo utilizando-se de raios quando
irritado ou de chuva de ouro quando sedutor. Temido, ocasionalmente
amado. Representa a tradio patriarcal, a irracionalidade e a impulsividade,
embora possa ser benevolente e carismtico. Sua cultura de clube caracteriza-
se pela rapidez de deciso: o contato direto a forma usual de comunicao,
dispensando memorandos ou comits. No h garantias de qualidade, pois
tudo depende da capacidade de Zeus e de seu crculo interno. Nepotismo,
conana e anidade so determinantes. Essa cultura , portanto, formada
por pessoas com ideias semelhantes. Sua gesto barata, pois conana no
custa nada, ao contrrio de procedimentos e controles. eciente quando
a rapidez importante ou a demora representa um custo mais alto do que
um eventual erro que pode ser reticado depois.
Indivduos de Zeus mudam rapidamente de uma soluo para outra,
pensam intuitivamente e sem raciocnio lgico. Desvalorizam relatrios,
raciocinam globalmente, aprendem por tentativa e erro ou tomando algum
como exemplo. O treinamento e o desenvolvimento caracterizam-se pelo
espelhamento: trabalhe comigo durante um tempo, veja o que eu fao e,
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quando eu achar que est tudo certo, eu o deixarei tentar (Handy, 2006, p.
48). Assim, Zeus aprende secretamente, pois no admite suas decincias.
Trabalha por prazer, gosta de liberdade e de situaes que exigem decises
intuitivas e no tcnicas. Percebe essas ltimas como uma restrio ao seu
potencial e se sente desmotivado. O dinheiro valorizado como efeito direto
de resultados alcanados.
Em resumo, na cultura de clube, prevalecem a conana e a empatia, as
decises so intuitivas, o carisma pessoal baseado na trajetria de sucesso,
a poltica importante e as pessoas e redes so um estilo de vida. Nas
organizaes de Zeus, as pessoas sentem-se valorizadas, recompensadas, livres
e consideram as empresas como bons lugares para se trabalhar. Dependem de
redes de amigos e velhos companheiros. Valorizam o paternalismo, o poder
pessoal e o individualismo. So ecientes nas situaes necessrias. Essa
cultura encontrada, sobretudo, em pequenas empresas ou em corretoras,
bancos e grupos polticos.
A cultura de funo (Apolo) representada por um templo grego, cujos
pilares emprestam fora e beleza e sustentam o fronto. Os pilares simbolizam
os papis e as divises numa organizao estruturada por funes e que se pauta
por regras e procedimentos. Eles se unem administrativamente somente no
topo, onde se encontram as cabeas administrativas ou a presidncia. Nessa
cultura, a lgica, a racionalidade e a burocracia so caractersticas fortes.
Estabilidade e previsibilidade so assumidas e estimuladas. Para os de Apolo,
o amanh dever ser igual ao ontem. As pessoas so peas de uma mquina,
substituveis e intercambiveis. No necessrio que tenham um nome,
basta um nmero. A personalidade no deve se manifestar, pois poderia,
eventualmente, alterar as prescries das funes. Horrios cumpridos e
alvos padronizados expressam ecincia. Para alguns, Apolo considerada
uma cultura desumana, enquanto para outros relaxante, pois iniciativas
no so esperadas e podem ser canalizadas para outras esferas da vida.
Apolo um deus gentil, protetor das crianas, dos carneiros e da ordem.
Uma vez dentro do seu templo, a pessoa pode contar que a permanecer. O
deus assume que estar l amanh, fazendo as mesmas coisas, determinando
aonde a pessoa deve ir, o que deve fazer e o que pode auferir, assumindo a
sua vida de trabalho. Nos templos de Apolo, a autoridade reconhecida pela
posio, funo ou ttulo. O organograma mostra quem d ordens a quem
ou por meio de quem. Sem ttulo, um indivduo s pode perguntar, jamais
ordenar. A autoridade pertence organizao, ao contrrio da cultura de
clube, em que Zeus tem autoridade prpria.
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Inter-relaes entre foras inuenciadoras e cultura organizacional
Os indivduos de Apolo tm pensamento lgico, sequencial e analtico.
Gostam de ver um mundo em que tudo segue frmulas predeterminadas e
simples. Eles so meticulosos nos negcios e na vida pessoal e tm o dever
como um conceito fundamental. Acreditam que podem tomar decises de
longo prazo em relao ao futuro, pois, para eles, a vida previsvel e a
ecincia uma constante. A inteligncia converge, e o pensamento direto.
Na cultura de funo, a aquisio de mais habilidades e conhecimentos
o foco do aprendizado, que se d por treinamentos multiplicadores
(quem sabe repassa aos outros). Os indivduos so classicados segundo
seus conhecimentos, habilidades e experincias, e so vistos como recursos
humanos que podem ser programados, distribudos e remanejados tal como
patrimnios fsicos. Companhias de seguro, monoplios, funcionalismo
pblico, indstrias estatais e governo representam bem a cultura de Apolo.
A cultura de tarefa (Atena) representa pela rede que capta recursos em
toda a organizao a m de concentr-los num determinado ponto ou na
resoluo de problemas. uma rede de unidades de comando independentes,
dentro de uma estratgia global. O poder localiza-se nos seus interstcios,
no no topo (como em Apolo) ou no centro (como em Zeus).
Atena, representante dessa cultura, uma mulher jovem e guerreira,
patrona de Ulisses, o grande solucionador de problemas de lderes e
artesos. Reconhece apenas a competncia como base para o poder ou a
inuncia. Idade, tempo de casa e parentescos so irrelevantes, enquanto
talento, criatividade e inovao so importantes. A juventude, a energia e
a criatividade (elementos que so bem recompensados) prosperam nessa
cultura. Senso de entusiasmo e de compromisso, respeito mtuo e genuno
desejo de ajudar so compartilhados na cultura de Atena. A liderana
ponderada e determinada. H equipes, em vez de comits (como na cultura
de funo de Apolo). A variedade (e no a previsibilidade) o fermento. O
sucesso visto como resultante de esforos e, portanto, merecido.
Os indivduos de Atena solucionam problemas por meio da criatividade
e da pouca aplicao de lgica. Trabalham bem em equipes e acreditam que
aprender adquirir a capacidade de resolver impasses. Apreciam o novo e se
entediam com a infalibilidade. Gostam de dilemas, pois so solucionadores
de problemas. Preocupam-se com o seu crescimento prossional. Nas
organizaes de Atena, a tarefa fruto de negociaes entre indivduos e
lder. Sabedoria e percia so as bases do poder. A obedincia substituda
pela concordncia. O reconhecimento do sucesso prossional expresso
mediante promoes.
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Mtodo
A pesquisa caracterizou-se por ser descritiva e por se tratar de um estudo
de campo comparativo. Foi investigada a inuncia das foras tamanho da
empresa, ciclos de vida, padres de trabalho e pessoas sobre a combinao
cultural de duas organizaes. Procurou-se conhecer e descrever as relaes
entre essas foras e o equilbrio cultural.
Para tanto, foram levantados, nas duas organizaes, dados relativos s
caractersticas das foras inuenciadoras e cultura organizacional. Esses dados
foram utilizados para comparar as duas empresas e, sobretudo, para estabelecer
conexes entre, de um lado, foras inuenciadoras e, de outro, combinao
das culturas Zeus, Apolo, Atena, Dionsio. Analisaram-se a diferena entre
organizaes e, especicamente, a diferena entre as mdias das medidas de
cultura. Porm no foram realmente essas diferenas que interessaram, mas as
inter-relaes entre atuao das foras e respectivas culturas.
As unidades de anlise foram duas empresas bem-sucedidas no mercado,
o que permite supor que apresentam um equilbrio cultural adequado, de
acordo com a conceituao de Handy (2006). Ambas so familiares e de mdio
porte: (1) Unimalta Uniformes Prossionais, fundada em outubro de 1990,
uma empresa que tem, na gerncia e na direo, membros de uma mesma
famlia. Nasceu de um sonho da sua fundadora, que viu o negcio crescer
alm de suas expectativas. Por ocasio da pesquisa, conta com 66 empregados
e tem uma capacidade produtiva de 27 mil peas por ms. Produz uniformes
de linha prossional, atendendo a grandes clientes dos Estados de Minas e
So Paulo (2) Obras On-line uma empresa de tecnologia de informao que
teve suas atividades iniciadas em 1995 por dois irmos. Seu negcio principal
tecnologia da informao aplicada prospeco de obras civis. Sua proposta
transformar informaes num recurso estratgico, disponibilizando-as para
o segmento de fornecedores da construo civil.
A populao investigada abrangeu todos os dirigentes e empregados das
duas empresas estudadas. As amostras comportaram um dirigente em cada
empresa e todos os empregados em exerccio e presentes nos dias em que
os dados foram coletados, ou seja, 52 entre os 66 empregados da Unimalta
Uniformes Prossionais e 37 entre os 48 de Obras On-line. Essas amostras
permitem generalizar os resultados obtidos para as duas empresas pesquisadas.
Permitem tambm explorar a relao entre foras inuenciadoras do equilbrio
cultural e as combinaes de culturas das duas organizaes. Mas, dicilmente,
permitem estabelecer relaes causais, chegando a explicaes. Da mesma
forma, no permitem a generalizao dos resultados para outras empresas,
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Inter-relaes entre foras inuenciadoras e cultura organizacional
o que seria possvel apenas com um levantamento amplo, envolvendo um
nmero importante de empresas.
Os dados foram coletados nos respectivos locais de trabalho. Foram
realizadas trs visitas a cada empresa: uma para contato com os dirigentes e
obteno do acordo de participao na pesquisa; as seguintes para aplicao
dos questionrios junto aos empregados e para entrevista com os dirigentes.
Nas duas empresas, obteve-se o consentimento de divulgao dos resultados
com o nome verdadeiro da organizao.
Junto aos dirigentes, foram levantados dados relativos ao histrico da
empresa, seus smbolos, ritos, fundao, crescimento, composio, hierarquias,
clientela, atividades de capacitao e formao, questes de segurana e
polticas salariais. Esses dados visavam a obter informaes sobre as foras
inuenciadoras do equilbrio cultural (tamanho, ciclos de vida, padres de
trabalho, pessoas). Para tanto, utilizou-se o formulrio para cadastro das
empresas, uma adaptao de instrumento desenvolvido por pesquisadores da
Universidade Federal de So Joo del-Rei (UFSJ) que o construram a m
de alimentar um banco de dados. Sua verso original (Passos et al., 2004)
comporta 422 variveis. A adaptao feita para esta pesquisa o reduziu a 103
variveis, dentre as quais cinco criadas especicamente para este trabalho.
No se trata de um questionrio a ser aplicado necessariamente em uma nica
sesso, mas de um conjunto de informaes a serem coletadas, se necessrio,
com mais de um informante (presidentes, diretores, gerentes, controladores,
etc., isto , pessoal diretivo e de gesto). Com essa tica, foi utilizado nas duas
empresas estudadas.
Com os empregados, utilizou-se um questionrio fechado e autoaplicvel,
incluindo questes relativas a dados pessoais (sexo, idade, nacionalidade,
estado civil, prosso, escolaridade, cargo, salrio) e escalas que medem cultura
organizacional. Esses dados visavam a completar as informaes relativas a
pessoas e a obter a percepo dos empregados relativa cultura organizacional
da empresa. As quatro escalas de cultura aplicadas foram construdas e
validadas pelos pesquisadores Gomide e Martins (1997), com base na teoria
da adequao cultural de Handy (2006). Cada escala rene itens relacionados
a um dos quatro tipos de cultura teorizados. Para a aplicao, neste trabalho,
os itens das quatro escalas de Gomide e Martins foram embaralhados por
meio de sorteio e aplicados com uma escala tipo Likert de cinco pontos,
variando de discordo totalmente a concordo totalmente.
Os seguintes itens mediram cultura de clube (Zeus): para conseguir
um emprego nesta organizao, preciso conhecer algum aqui dentro
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que indique (questo 1); quanto mais perto do diretor, mais se tem
poder nesta organizao (questo 8); esta organizao s consegue a
colaborao dos empregados atravs de ameaas (questo 13); nesta
organizao, importante ser amigo do chefe (questo 17); chefes
autoritrios esto com tudo nessa organizao (questo 22); tradio,
nesta organizao, que os membros da famlia do chefe ocupem cargos
importantes (questo 23).
Para medir cultura de funo (Apolo), foram usados os itens: nesta
organizao, o empregado pode comear por baixo e chegar a ocupar
altos cargos (questo 28); o organograma desta organizao bem
definido (questo 27); aqui sempre se respeita a hierarquia (questo 25);
quando o empregado entra nesta organizao, ele fica sabendo, logo,
que tarefas ele dever desempenhar (questo 16); quando o empregado
entra nesta organizao, ele fica sabendo logo quanto ir ganhar e a
que benefcios ele ter direito (questo 10); tudo nesta organizao
regido por normas (questo 9); esta organizao espera que o empregado
faa exatamente o que est previsto na descrio de seu cargo (questo
14); nesta organizao, as tarefas de cada empregado so bem definidas
(questo 12); o planejamento, nesta organizao, encarado como parte
importante do trabalho (questo 6); nesta organizao, as regras a serem
seguidas so bem definidas (questo 5).
A cultura de tarefa (Atena) foi aferida por meio de: a cooperao
valorizada nesta organizao (questo 26); o forte desta organizao o
trabalho em equipe (questo 24); aqui o desempenho do empregado
avaliado atravs dos resultados de seu trabalho (questo 18); aqui h busca
contnua de novos mtodos de trabalho (questo 3); esta organizao
valoriza o companheirismo entre seus funcionrios (questo 2).
Finalmente, os seguintes itens mediram cultura existencial (Dionsio):
a liberdade dos profissionais desta organizao no limitada pelas
normas organizacionais (questo 21); a liberdade individual um valor
importante nesta organizao (questo 20); existe liberdade, nesta
organizao, para que seus empregados tomem decises profissionais
(questo 19); o objetivo desta organizao dar assistncia ao
desenvolvimento profissional dos seus empregados (questo 15); a
liberdade profissional dos empregados desta organizao respeitada
pelos seus chefes (questo 11); os empregados desta organizao aceitam
negociar, jamais obedecer (questo 7); as diretrizes administrativas
desta organizao so negociadas com os empregados, jamais impostas
(questo 4).
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Inter-relaes entre foras inuenciadoras e cultura organizacional
Os resultados obtidos com a utilizao do formulrio para cadastro
das empresas junto aos dirigentes permitiram a criao de tabelas e
quadros comparando tamanhos, ciclos de vida e padres de trabalho das
duas empresas. Os questionrios aplicados aos empregados das empresas
foram analisados com auxlio do Statistical Package for Social Sciences
(SPSS); seus resultados trouxeram informaes sobre as pessoas das duas
organizaes e sobre as culturas percebidas.
No que diz respeito especificamente s escalas de cultura, foram feitos
testes estatsticos a fim de se verificar a confiabilidade delas. Calculou-
se, de cada uma, o Alpha de Cronbach. Segundo Malhotra (2001), esse
coeficiente busca mostrar at que ponto a escala produz resultados
consistentes. Essa anlise de confiabilidade pode gerar valores de 0 a
1; os valores menores ou iguais a 0,6 indicam, em geral, confiabilidade
insatisfatria da consistncia interna.
A tabela 1 traz os resultados desse teste encontrados no trabalho de
Gomide e Martins (1997) e neste trabalho. possvel constatar que
trs (Apolo, Atena e Dionsio) das escalas utilizadas neste trabalho
apresentaram valores de Alpha de Chronbach maiores que 0,6, indicando
que a confiabilidade delas to satisfatria quanto a encontrada por
Gomide e Martins (1997). Porm a escala Zeus, diferente do teste
realizado pelos construtores das escalas, apresentou coeficiente igual a
0,39 e, portanto, insatisfatrio. Essa inesperada falta de consistncia da
escala ser discutida.
Tabela 1
Quantidade de itens e Alpha de Cronbach para as quatro escalas utilizadas
no estudo de Gomide e Martins (1997) e no presente estudo
Escala
Quantdade de itens Alpha de Cronbach
Gomide e
Martns
Presente
estudo
Gomide e
Martns
Presente
estudo
Cultura de Clube (Zeus) 6 6 0,70 0,39
Cultura de Funo (Apolo) 10 10 0,75 0,79
Cultura de Tarefa (Atena) 5 5 0,77 0,79
Cultura Existencial (Dionsio)
7 7 0,82 0,73
Para vericar se h diferena entre as mdias das duas empresas, para as
quatro escalas aplicadas, utilizou-se o teste t de Student, que comparou as
duas amostras independentes utilizando a mdia das respostas dos indivduos
para cada escala analisada. O nvel de signicncia () exigido foi de 0,05.
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Resultados
A tabela 2 mostra os p-valores para a comparao de mdias das escalas
segundo a empresa dos entrevistados. Os valores em negrito (p < 0,05) so
aqueles em que foi vericada a diferena de mdias (isto , em que se rejeitou
a hiptese nula Ho).
Tabela 2
P-valores para os testes de diferena entre as empresas Unimalta
Uniformes Profissionais (UUP) e Obras On-line (OOL), nas quatro
Escalas utilizadas
Escalas Diferena entre UUP e OOL
Cultura de Clube (Zeus) 0,344
Cultura de Funo (Apolo) 0,000
Cultura de Tarefa (Atena) 0,020
Cultura Existencial (Dionsio) 0,000
As diferenas entre as mdias nas respostas aos itens das escalas de
Apolo, Atena e Dionsio foram estatisticamente signicativas. No que diz
respeito escala Zeus, ela no apresentou diferena entre as duas empresas.
As mdias das respostas s quatro escalas (Zeus, Apolo, Atena e Dionsio)
esto apresentadas no grco 1, que especica a mdia da empresa Unimalta
Uniformes Prossionais, a da Obras On-line e a mdia geral das duas amostras,
para cada escala.
Grco 1
Mdia geral das duas amostras e mdias das empresas Unimalta Uniformes
Prossionais e Obras On-line referentes s Escalas Zeus, Apolo, Atena e Dionsio
4,06
4,30
2,40
3,60
3,87
3,06
2,52
3,39
2,47
3,87
4,12
3,25
0
1
2
3
4
5
Zeus Apolo Atena Dionsio
M

d
i
a
Unimalta Obras On-Line Geral
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Inter-relaes entre foras inuenciadoras e cultura organizacional
O grco 1 mostra que as duas empresas tm aproximadamente o mesmo
perl cultural, de acordo com a tipologia cultural de Handy (2006). Elas so,
em primeiro lugar, Atena, em segundo Apolo, em terceiro Dionsio e, em
quarto, Zeus, de acordo com a percepo de seus empregados. Alm disso,
a empresa Unimalta Uniformes Prossionais se apresenta signicativamente
mais Atena, Apolo e Dionsio que Obras On-line. Dois dentre esses resultados
foram inesperados: (1) o fato de que as duas empresas se percebem como tendo
o componente cultural Zeus menor que Apolo, Atena e Dionsio, enquanto
que se espera, sobretudo para empresas brasileiras, traos culturais de Zeus
elevados (Tanure, 2005); (2) o fato de que cultura existencial (Dionsio)
seja percebida como maior na empresa de confeco Unimalta Uniformes
Prossionais que na de tecnologia avanada, Obras On-line, enquanto que se
espera o oposto. Busca-se, aqui, compreender esses resultados luz da atuao
das foras inuenciadoras.
Comparando as duas empresas com relao a tamanho, verica-se
que Unimalta Uniformes Prossionais maior quanto ao nmero de
empregados (66 contra 48 em Obras On-line), de dirigentes (4 contra 3) e de
especialidades (29 contra 22). Dado de observao aponta essa empresa como
maior, tambm, quanto ao espao fsico que ocupa. Dados obtidos por meio
do formulrio para cadastro das empresas mostram que h, nessa empresa,
quando comparada a Obras On-line, mais coordenao e mais superviso
e, portanto, mais burocracia. H bastante comunicao entre os membros,
mas restrita s pequenas equipes de trabalho, o que a coloca com menos
comunicao interna que Obras On-line. Devido natureza da atividade
realizada (confeco de uniformes), suas tarefas so menos complexas, quando
comparadas s da empresa de tecnologia.
Todas essas variveis (especializao, coordenao, superviso, burocracia,
complexidade) so apontadas na teoria da adequao cultural como
favorecendo uma cultura de funo: O pequeno no Apolo; Apolo
prospera com o tamanho (Handy, 2006, p. 85-86). Essas dimenses
tericas permitem, portanto, compreender o resultado que mostra Unimalta
Uniformes Prossionais como tendo, na sua composio cultural, um
componente apolneo maior do que Obras On-line (grco 1).
A anlise dos ciclos de vida, outra fora inuenciadora da mistura cultural,
segundo Handy (2006), permite primeiro entender por que Atena predomina
nas duas empresas. Ambas apresentam caractersticas dessa deusa: os dados
coletados mostram que elas so dinmicas, esto em processo de expanso,
crescem com equilbrio e mostram grande capacidade de soluo de problemas.
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A apreciao dos ciclos de vida permite tambm entender a supremacia
de Atena na empresa Unimalta Uniformes Prossionais, quando comparada
a Obras On-line: quanto maior o ndice de mudana, maior a inuncia de
Atena, segundo Handy (2006). Os dados apontam mudana grande nas duas,
mas ndices mais elevados e ciclos mais curtos na empresa de uniformes.
O quadro 1 compara as duas empresas com relao a seus ciclos de vida. As
caractersticas citadas na primeira coluna encontram-se em Handy (2006, p.
87) que v relao direta entre essas variveis e o predomnio de caractersticas
de Atena.
Quadro 1
Comparao das empresas Unimalta Uniformes Prossionais e Obras On-
line com relao s caractersticas de seus ciclos de vida
Caractersticas dos ciclos de
vida/mudanas
Unimalta Uniformes
Profssionais
Obras online
Gesto e gerao
Fundadores e segunda
gerao
Fundadores
Mudanas nos padres de
trabalho
1991, 1992, 1999, 2003,
2005
2001, 2002, 2003,
2008
Deslocamentos geogrfcos
2000 (Sede prpria
ampliada)
2007 (Filial paulista)
Deslocamento de pessoal de
produo para desenvolvimento
de produo
1992, 1995, 1999, 2003,
2006
--
Deslocamento de pessoal de
vendas para desenvolvimento de
mercado
2006 --
Estabelecimento de equipes de
estudo e trabalho
2006 --
Adoo de consultor 2000 (Consultora tcnica) --
Criao de grupo de alta
administrao distante da
responsabilidade operacional
2006 2002 (?)
Tamanho de cada ciclo de vida Curto Mdio
Outros dados mostram que a vida da empresa Unimalta Uniformes
Prossionais foi marcada por numerosas mudanas, sempre na direo de
crescimento tanto em nmero de trabalhadores e dirigentes quanto em peas
produzidas (tabela 3):
495 Psicologia em Revista, Belo Horizonte, v. 17, n. 3, p. 483-501, dez. 2011
Inter-relaes entre foras inuenciadoras e cultura organizacional
Tabela 3
Ciclo de vida da empresa Unimalta Uniformes Prossionais
Data
Nmero de
dirigentes
Nmero de em-
pregados
Nmero de peas
produzidas
1990 1 2 - de 200
1991 1 3 1.000
1995 2 7 2.000
1999 3 20 5.000
2000 3 32
8.000
2001 4 40
2003 4 48 12.000
2006 4 60 20.000
2009 4 66 27.000
J Obras On-line tem dois scios, em 1995, e passa para trs em 2002, situao
em que se encontra em 2009, data da pesquisa. O nmero de empregados
cresce paulatinamente desde 1995, chegando a 48 em 2009. Alm da abertura
do negcio em 1995, as datas importantes so 2001, quando, alm de uma
agenda, seu principal produto, a empresa inicia o trabalho com o software para
construo civil; 2002, quando, com o nome Obras On-line, passa a negociar
o software e abandona a agenda; 2007, quando aberta a lial paulista, onde
trabalham 13 de seus empregados atuais; 2008, quando a empresa subdivide seu
negcio em trs, todos voltados para a construo civil e projeta liais novas.
Handy (2006) deixa claro que, embora toda empresa tenha uma combinao de
culturas, como se houvesse um aprimoramento de Zeus a Dionsio, passando por
Apolo e Atena. Os dados relativos aos ciclos de vida das duas empresas pesquisadas
sugerem que, nesse caminhar, a Unimalta Uniformes Prossionais est um pouco
na frente de Obras On-line. Nesse caso, outro dado ajuda a entender a diferena do
grco 1, que mostra a empresa de confeco percebida como tendo uma cultura
maior de Atena: as idades das empresas, a de uniformes atuando h 19 anos no
mercado, e a de software, h 15 anos, tambm ajudam a entender a diferena.
Com relao aos padres de trabalho, como se viu, a teoria da
adequao cultural postula a existncia de padres de uxo, cpia e
unidades, e arma que A tendncia de que os padres de cpia e uxo
requeiram mtodos de Apolo (cultura de funo) (Handy, 2006, p. 88).
O trabalho na Unimalta Uniformes Prossionais se aproxima do
padro de uxo que ocorre quando as atividades de uma seo alimentam
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Snia Veiga, Marlia Novais da Mata Machado
a prxima. Na empresa Obras On-line, em que um software adaptado
aos diferentes clientes da construo civil, o padro aproxima-se do
de unidades. A padronizao impossvel, seno desnecessria. Essas
diferenas permitem entender, novamente, a predominncia de Apolo
na empresa de uniformes, mas tambm a de Atena, quando se atenta
para a maior necessidade de colaborao entre equipes nessa empresa.
A quarta fora inuenciadora citada por Handy (2006) refere-se s pessoas
da empresa. Para ele, todas elas, embora tendendo a serem monotestas, tm
um pouco de cada deus e so capazes de se adaptarem, embora com certa
diculdade, a culturas diferentes e, facilmente, cultura semelhante sua
prpria:
Se os quadros de sua organizao so atualmente compostos de
gente de Apolo, que deseja uma vida segura e pagamento justo
por um dia de trabalho, ser difcil criar uma esfera de equipes de
desenvolvimento e atitudes de Atena (Handy, 2006, p. 91).
Quadro 2
Comparao das caractersticas pessoais dos empregados das empresas
Unimalta Uniformes Prossionais e Obras On-line
Caracterstcas pessoais dos empregados
Unimalta UP
N=52
Obras online
N=37
Totais
N=89
%
totais
Sexo (%) Masculino
Feminino
1,92
98,08
66,67
33,33
34,30
65,70
100,00
Nacionalidade (%) Brasileira
Outra
Sem resposta
96,20
1,90
1,90
100,00
-
-
98,10
0,95
0,95
100,00
Mdia de idade (anos) 33,90 28,40
Escolaridade (%) 1
o
Grau incompleto
ou completo
2
o
Grau incompleto
ou completo
Superior incompleto
ou completo
48,00
48,00
4,00
29,73
29,73
40,54
38,86
38,86
22,28
100,00
Estado civil (%) Solteiro
Casado
Separado
Divorciado
Vivo
34,62
48,08
11,54
1,92
3,85
75,68
18,92
-
5,41
-
55,15
33,50
5,77
3,66
1,92
100,00
Tempo de trabalho no cargo (mdia em
anos)
3,5 1,7
Contnua...
497 Psicologia em Revista, Belo Horizonte, v. 17, n. 3, p. 483-501, dez. 2011
Inter-relaes entre foras inuenciadoras e cultura organizacional
Caracterstcas pessoais dos empregados Unimalta UP
N=52
Obras online
N=37
Totais
N=89
%
totais
Remunerao
mensal em sa-
lrios mnimos
(SM) (%)
At trs SM
De 3 a menos de 5
De 5 e menos de 7
De 7 e menos de 9
De 9 ou mais e no
declarado
98,00
2,00
-
-
-
59,46
16,22
10,81
5,41
8,11
78,73
9,11
5,41
2,70
4,05
100,00
O quadro 2 apresenta dados relativos s caractersticas pessoais dos empregados das duas
organizaes.
Verica-se que, na empresa Unimalta Uniformes Prossionais, quase todo
o pessoal de sexo feminino, brasileiro, com mdia de idade acima de 30
anos, nvel escolar fundamental e mdio, quase metade de gente casada,
estando h mais de trs anos no cargo e recebendo at trs salrios mnimos.
Em Obras On-line, predominam homens, brasileiros, com mdia de
idade abaixo de 30 anos, mais de um tero deles com curso superior. Trs
quartos so solteiros, esto no cargo em mdia h menos de dois anos
e com remuneraes mensais mais diversicadas que as dos empregados
da empresa de confeco, embora a maioria percebendo menos de trs
salrios mnimos.
Esses dados mostram, assim, os empregados da empresa Unimalta
Uniformes Prossionais, sobretudo no que diz respeito a sexo, idade,
escolaridade e estado civil, como gente mais de Apolo, teoricamente
desejando vida segura e estvel, e, portanto, mais conformista. Como
jovens no apreciam Apolo (Handy, 2006, p. 91), ou o apreciam menos,
como se v nessa amostra brasileira de empregados da empresa Obras On-
line, os dados permitem novamente compreender por que Apolo mais
proeminente na Unimalta Uniformes Prossionais que em Obras On-line.
Discusso
Quando se compara as duas empresas com relao combinao de
culturas percebidas, verica-se que as foras inuenciadoras do equilbrio
cultural apontadas por Handy (2006) atuam como ingredientes que
afetam a combinao nal. Viu-se que as duas apresentam o mesmo
perl, predominantemente Atena, depois Apolo, depois Dionsio e
no se percebem como Zeus. No que diz respeito s culturas de tarefa,
funo e existencial, Unimalta Uniformes Prossionais tem, nas medidas
estatsticas, signicativamente mais desses ingredientes do que Obras On-
line. Quanto cultura de clube, as duas empresas no se diferenciam
498 Psicologia em Revista, Belo Horizonte, v. 17, n. 3, p. 483-501, dez. 2011
Snia Veiga, Marlia Novais da Mata Machado
estatisticamente; Zeus o que menos entra nas combinaes culturais
percebidas. Esse resultado surpreendente frente literatura (Tanure,
2005), frente prpria teorizao de Handy, que v esse tipo de cultura
imperando quando o poder est no centro, quando conana, empatia e
controle so recursos de uma gesto centralizada, e frente ao fato de que
relaes de parentesco e anidade so importantes nas empresas estudadas,
ambas familiares. A expectativa era a de que as duas mostrassem alta dose
de Zeus, pois, de um olhar externo, tm as caractersticas dessa cultura.
Como a escala no apresentou grau de conabilidade satisfatrio, no se
pode armar, com segurana, nada com relao a Zeus. Mas talvez o resultado
nessa escala possa ser elucidado, lembrando que foram investigadas duas
organizaes bem-sucedidas, quando comparadas a muitas outras do Pas
e quando se consideram as relaes de trabalho, de forma geral, no Brasil.
Tomando-se a situao socioeconmica e a remunerao do pessoal da
Unimalta Uniformes Prossionais, por exemplo, o ponto de referncia de
seu pessoal pode perfeitamente ser a empregada domstica que trabalha,
em 2009, em condies bem mais precrias e sujeitas ao arbtrio de seus
empregadores. Os jovens e escolarizados empregados de Obras On-line,
por sua vez, tm como ponto de referncia seus congneres que, na poca
da pesquisa, buscam, com diculdade, o primeiro emprego e acabam,
frequentemente, aceitando trabalhar em situaes precrias.
Por outro lado, no surpreende o fato de que Apolo contribui bastante
para a mistura cultural das duas empresas, ocupando o segundo lugar,
logo depois de Atena. Sendo empresas relativamente jovens, ainda esto
em fase de crescimento, guardando ainda muitos resqucios da cultura de
funo: poder no topo, certa dose de burocracia, funes padronizadas.
A diferena entre as duas empresas, que mostra Unimalta Uniformes
Prossionais mais apolnea, pode ser amplamente entendida pelo impacto
das foras inuenciadoras: tamanho maior, padro de trabalho em uxo,
pessoal em busca de segurana e estabilidade, pois mais velho, de sexo
feminino, menos escolarizado, casado, possivelmente arrimo de famlia.
No chega tambm a surpreender o fato de que a cultura das duas
empresas seja prioritariamente percebida como de Atena. So organizaes
que passam por mudanas contnuas, o que requer a presena dessa deusa,
encarregada da resoluo de problemas. Palavras-chave da cultura de Atena
podem ser aplicadas s duas: competncia, talento, criatividade, inovao,
energia, juventude, entusiasmo, compromisso compartilhado, respeito
mtuo, variedade, meritocracia. A diferena estatisticamente signicante
entre elas esclarecida quando se recorre presena de foras inuenciadoras:
499 Psicologia em Revista, Belo Horizonte, v. 17, n. 3, p. 483-501, dez. 2011
Inter-relaes entre foras inuenciadoras e cultura organizacional
Unimalta passou por maior nmero de pequenas transformaes, de ciclos
mais curtos, e seu funcionamento em equipes participativas aproxima-se,
mais do que o de Obras On-line, do funcionamento de Atena, fundado
em unidades de comandos independentes, tendo o poder nos interstcios.
Entretanto, quanto a Dionsio, os resultados surpreendem primeira vista.
Primeiro, pelo fato de que esse tipo de cultura entra em dose elevada nas duas
organizaes (mais de trs pontos em uma escala de 5), logo depois de Atena e
Apolo e antes de Zeus, enquanto se sabe que as duas empresas tm quase nada
das caractersticas dionisacas: no funcionam como agrupamento de estrelas
individuais, mas segundo linhas de comando; nenhum empregado dono do
prprio destino no interior das organizaes; ambas tm patres claramente
reconhecidos; nenhuma avessa administrao nem funciona em termos
de pura coordenao; nelas, no imperam individualismo, consentimento e
consenso, anarquia ou desobedincia s regras. Elas tm pouco a ver com
Dionsio.
Mais surpreendente ainda o fato da cultura de Dionsio entrar em maior
dose na Unimalta Uniformes Prossionais que em Obras On-line, enquanto
se espera, em uma empresa de tecnologia de informao, mais caractersticas
dionisacas que em uma empresa de confeco. Porm esse resultado torna-
se mais claro conforme se atenta para a fora inuenciadora pessoas: pode-
se aventar que, na Unimalta Uniformes Prossionais, as pessoas empregadas
tendem a ser, mais que em Obras On-line, discretas, solitrias, avessas
participao e desejosas de liberdade (caractersticas de Dionsio). Embora
essas caractersticas tenham a ver mais com suas respectivas vidas pessoais e
no tanto com a empresa, elas inuenciam na avaliao da organizao. Um
olhar crtico sobre os itens que medem a cultura de Dionsio conrma essa
armao: quatro deles fazem a apologia da liberdade individual, sendo que
por meio do trabalho que aquelas mulheres da Unimalta conquistam essa
liberdade; dois itens mencionam negociaes em oposio obedincia cega
e imposio, que so comportamentos usualmente exigidos de empregados
nos escales mais baixos e so pouco praticados na empresa; um item refere-
se assistncia prossional, presente e institucionalizada na empresa de
confeco (que realiza treinamentos de seus empregados) e aparentemente
ausente na de tecnologia. Resulta que, na Unimalta, empregados sentem-se
mais livres, apesar da prpria estrutura fsica da empresa, como, por exemplo,
as janelas altas, que impedem a visibilidade para fora, uma nica porta de sada
(totalmente vedada e controlada pela administrao) e horrios rigidamente
controlados; sentem-se mais consultados, ouvidos e assistidos, o que lana
luz sobre a diferena encontrada na escala de Dionsio. Na Obras On-line,
500 Psicologia em Revista, Belo Horizonte, v. 17, n. 3, p. 483-501, dez. 2011
Snia Veiga, Marlia Novais da Mata Machado
diferentemente, o espao aberto, as entradas e sadas aparentemente no so
controladas, e os empregados so realmente mais livres no seu cotidiano e,
portanto, ressentem-se quando limitados por regras e normas organizacionais
que, contudo, existem, percebendo-as como alheias a eles prprios.
Para concluir, o estudo de campo comparativo mostrou duas empresas
que cresceram com equilbrio cultural e que apresentam, numa espcie de
fotograa de suas culturas, feita em janeiro de 2009, combinaes culturais
em que predominaram, em primeiro lugar, ingredientes de Atena, seguidos
de ingredientes de Apolo, em menor proporo, de Dionsio, e ainda menos,
de Zeus.
As empresas encontram-se no terceiro estgio descrito por Handy (2006,
p. 94): Zeus gera Apolo enquanto o sistema cresce. Atena ento necessria
para manter o desenvolvimento. Em tudo, os resultados podem ser
entendidos luz da teoria da adequao cultural, que permite interpret-los e
estabelecer inter-relaes seguras entre as foras inuenciadoras do equilbrio
organizacional e a combinao cultural atingida. A teoria permite, alm disso,
um bom diagnstico das empresas e recomendaes de aprimoramento:
otimizar a administrao de fronteiras culturais por meio de pontes exveis
que, respeitando as culturas particulares, liberem os dirigentes das intervenes
rotineiras e operacionais em favor de estratgias empresariais visando
a exibilizar o processo de deciso e a reforar as lideranas, entre outras
aes; ajudar os demais membros da organizao a entender a importncia
do equilbrio diversicado a que chegaram, por meio de aes visando a
aprimorar a tolerncia cultural e a linguagem comum.
Referncias
Gomide Jnior, S. & Martins, M. C. F. (1997). Os deuses da administrao:
construo e validao de quatro escalas para medida de cultura organizacional.
Psicologia: Teoria e Pesquisa, 13 (3), 311-316.
Handy, C. (2006). Deuses da administrao: como enfrentar as constantes
mudanas da cultura empresarial. So Paulo: Saraiva.
Malhotra, N. K. (2001). Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto
Alegre: Bookman.
501 Psicologia em Revista, Belo Horizonte, v. 17, n. 3, p. 483-501, dez. 2011
Inter-relaes entre foras inuenciadoras e cultura organizacional
Passos, I. C. F. et al. (2004). Perl psicossocial da clientela atendida em servios
de psicologia: o Formulrio para Cadastro de Conjuntos Sociais. Revista de
Psicologia Plural, Belo Horizonte, 13 (19-20), 173-214.
Tanure, B. (2005). Gesto brasileira: uma comparao entre Amrica Latina,
Estados Unidos, Europa e sia. So Paulo: Atlas.

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