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SYMON HILL

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5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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SYMON HILL



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5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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Hill, Symon.

5 segredos das grandes equipes e como aplica-los. O
contedo da palestra ampliado e explicado. 1 Ed. So Paulo:
Clube de Autores, 2013.

ISBN VENDA EXCLUSIVA PELO SITE DO AUTOR OU PELA
PGINA DO CLUBE DE AUTORES.

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1. Administrao. 2. Psicologia, 3. Didticos
SYMON HILL



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SUMRIO







Introduo....................................................................7

Alm da apresentao geral da obra voc
ver como os conflitos geracionais interferem na
formao de equipes de primeira grandeza.

Segredo n 1 Liderana confivel..........................19

Como o lder deve encarar sua funo em
relao equipe, bem como seu papel em dar o
exemplo e formar novos lderes com tcnicas de
coaching

Segredo n 2 Estratgia inovadora........................41

Descubra porque a competio deixou de
ser o modelo mais indicado para criao de
estratgias e como agir com foco na inovao por
agregar valor, resolver problemas e melhorar
processos.

Segredo n 3 Comunicao incentivada................71

Comunicar-se com eficcia envolve ouvir,
ser assertivo, pedir o que quer, confirmar o que
foi solicitado e dar feedback. Como fazer isso e
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melhorar a comunicao o que aborda este
captulo.

Segredo n 4 Comprometimento..........................120

Como lidar com a falta de motivao
pessoal, vinda do foco demasiado em erros do
passado e como desenvolver a
autorresponsabildiade e a persistncia para
alcanar objetivos pessoais.

Segredo n 5 Sinergia...........................................151

Quatro dicas para reduzir conflitos e
aumentar a eficincia e eficcia de forma pratica
para a promoo dos objetivos empresariais.

Concluso................................................................185

Bibliografia...............................................................198

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Introduo
UMA ESPCIE, MUITAS GERAES:
QUAL O FUTURO DAS EQUIPES?





No futebol americano, h um momento em que o
jogador tem de dar um chute na bola. No circuito
universitrio havia, h alguns anos, um rapaz que era o
recordista de chute. Ningum chutava to forte quanto
ele. O importante nessa histria era que o p de que ele
se utilizava para conseguir tal faanha, no tinha
nenhum dos dedos!
Quando descobriram isso, fizeram inmeras
entrevistas com ele, e a primeira pergunta era sempre do
tipo: "Como voc, tendo tal deficincia, consegue fazer
uma coisa que ningum mais consegue?" E ele,
orgulhosamente, sempre respondia: "Porque eu cresci
ouvindo meu pai dizer: Encare suas deficincias e seus
problemas como desafios, nunca como desculpas."...
Neste comeo de sculo estamos presenciando
uma revoluo silenciosa presente em cada casa, em cada
sala de aula, em cada empresa. Esta a mudana mais
forte da histria empresarial. Ela se apresenta
lentamente, mas indica que permanecer por muito
tempo. O que para alguns um desafio a ser superado,
para outros a maior das dificuldades. Estou me
referindo dificuldade que as empresas tm enfrentado
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para formar equipes coesas, harmoniosas e de primeira
grandeza, capazes de superar as diferenas de
comportamento. Infelizmente, algumas empresas esto
usando estas diferenas como uma desculpa para
justificar a deficincia na gesto da complexidade.
A complexidade de uma equipe no est no
nmero de envolvidos. Um quebra-cabea com mil peas
pode ser mais simples que um jogo de xadrez com 32
peas. A complexidade do jogo relativa regra que o
determina. Da mesma forma, a complexidade existente
nos dias de hoje para formar equipes se deve regra que
tem regido o jogo social. Antigamente a regra era
baseada em valores iguais que uma vez estabelecidos,
permaneciam. Hoje, a regra muda todos os dias.
Poucas pessoas (independente da gerao) tem a
habilidade de se relacionar bem com os outros. E nisto
est o desafio. O planeta Terra passa por uma crise de
relaes interpessoais que afeta famlias, comunidades,
escolas e empresas. Fomos ensinados a trabalhar em
grupo. Na escola, quando a professora mandava formar
grupos para realizar trabalhos, sempre nos reunamos
com aqueles com quem tnhamos afinidade, mesmo que
fossem encostados. Os colegas inteligentes e com
vontade quase sempre ficavam para l. Tinha at um
nome para eles: Nerds e CDFs. No sei o que
significam. Durante muito tempo em minha vida escolar
acreditei ser um rtulo pejorativo. Hoje entendo ser uma
forma de manter a diviso social dentro de sala. Era na
verdade, uma regra social que se firmava e que se
mantm convencionada at hoje nas empresas. Formar
equipes ainda hoje um conceito vago. Acabamos sendo
guiados pela tendncia de se aproximar dos iguais,
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porque no aprendemos a regra da diversidade para
jogar o jogo da vida em sociedade.

Qual o problema para formar equipes?

O problema no est nas diferentes geraes e
sim nos diferentes valores. Vivemos em um mundo em
constante mudana de valores. O que foi importante h
um ano j no faz diferena hoje. As coisas mudam com
um dinamismo incrvel. E o homem, para sobreviver a
este ritmo de constante mutao precisa se adaptar, o
que nem sempre positivo. Muitas vezes a mudana no
traz os resultados esperados. Alguns, quando chegam a
se adaptar percebem que j tarde demais. A regra j
mudou de novo.
Houve um tempo na histria humana, em que o
homem vivia da caa de animais selvagens, de peixes e
frutos silvestres. O que tinha valor neste tempo era a
fora. O forte vencia o fraco na luta pela sobrevivncia.
Nessa poca, o homem no sabia que podia plantar e
colher. Quando descobriu isso, por volta de 2073 a.C, o
homem iniciou a Era da Agricultura. Ele gostou tanto de
plantar e colher que fez isso por mais de 3.500 anos. O
valor mudou de novo. A posse de terra o que
determinava o valor de uma pessoa nesse tempo. Com a
Era da Agricultura em declnio, veio tambm o fim da
escravido e teve comeo uma pequena transformao
social com a Era do Artesanato que durou at 1860.
Neste perodo, o valor de uma pessoa deixou de ser
apenas a fora ou a posse de bens e passou a ser o
trabalho que ela produzia. Esta diferenciao por
competncia (se que podemos chamar assim), logo foi
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nivelada para baixo com o incio de uma nova fase na
humanidade: a Era Industrial. Assim, o capital
acumulado determinava o quanto uma pessoa era
importante. Sem dinheiro, como as mquinas
produziriam?
Para atender a demanda da era industrial, foi
criado um sistema de qualificao profissional que deu
um grande upgrade no ensino. Isso levou a humanidade
prxima fase. Apenas 200 anos depois do inicio da Era
Industrial, a humanidade entrou na Era do
Conhecimento. O valor importante para as pessoas
mudou mais uma vez. O que tinha importncia era ter
acesso informao e saber utiliz-la em seu benefcio.
Outro fenmeno da Era do Conhecimento foi a prpria
difuso da informao. A habilidade de se comunicar
passou a ser uma moeda de troca entre as pessoas.
Diferentemente da Era da Agricultura, quando se
barganhava o excedente da produo, na Era do
Conhecimento barganhvamos informaes que
tnhamos em maior quantidade em determinados
assuntos. O prprio acmulo de informao ocasionou
isso. Apenas para se ter uma ideia, na dcada de 1990, o
volume de informao no mundo dobrava a cada quatro
anos. No ano dois mil, a cada vinte meses. Desde 2010, a
quantidade de informao disponvel para as pessoas
dobra a cada oitenta dias. E da? Isso significa que
mesmo o leitor mais dinmico no capaz de se manter
100% atualizado. Somos limitados pelo tempo o que
nos torna obsoletos muito rpido quando o assunto
aquisio de conhecimento.
Quando o rdio foi inventado pelo jovem italiano
Guglielmo Marconi, em 1899, passaram-se 30 anos at
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que 50 milhes de pessoas pudessem ter acesso a ele. A
televiso demorou 13 anos para atingir o mesmo nmero
de telespectadores. Em apenas um ano, a rede social
Facebook cadastrou 200 milhes de usurios. A Revista
Time afirma que se o Facebook fosse um pas, ele seria o
terceiro pas mais populoso do mundo, perdendo apenas
para a China e a ndia! Com tamanho avano tecnolgico
cada vez mais difcil para ns estarmos atualizados com
o que acontece no mundo, principalmente quando jovens
com menos de 30 anos criam plataformas digitais que
revolucionam o modo como s pessoas vivem. Com as
redes sociais, o homem deixou de ser passivo ao que
assistia na TV e comeou a produzir informao
transformando em notcia o que lhe interessa.
Cinquenta anos depois deste fenmeno cultural e
educacional, algum inventou o Google democratizando
o acesso informao, desde que voc saiba o que est
procurando. E assim, no ano 2000, a humanidade
entrou na Era da Inteligncia Social. Se antes os valores
dominantes na sociedade eram a fora, a posse de bens,
o trabalho, o capital, a informao hoje o valor
dominante a capacidade de se relacionar bem com os
outros. No uma questo de dinheiro, nem de posses.
No basta ser trabalhador ou intelectual. preciso ter
relacionamentos duradouros. O homem um ser social e
como tal precisa se comunicar para conseguir viver em
sociedade.
O problema reside no fato de que, as geraes que
se encontram no mercado de trabalho no esto
sintonizadas com esta realidade. No s a Y ou a Z.
Estou afirmando que todas as geraes enfrentam
problemas relacionais. Quando um no quer, dois no
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brigam, j dizia a crena popular. Ou seja: se algum
membro da gerao dos baby boomers, ou X soubesse
lidar com os conflitos (uma habilidade puramente
relacional) resolveria os problemas com as geraes mais
novas. Um pai de 45 anos j teve 15, mas o filho de 15
ainda no teve 45. Quem tem que ter a habilidade de
descer no nvel do outro quem tem mais experincia.
O problema no est na gerao e sim, nos valores que
cada um traz consigo para o ambiente de trabalho. O
grande choque est nos valores que cada faixa etria tem.
Como podemos afirmar isso? Vejamos.

Pessoas diferentes, valores diferentes.

Valor aquilo que a pessoa julga importante para
ela. Como as geraes so medidas em mdia, a cada
vinte anos, a diferena de idade entre uma pessoa e outra
indica uma mudana de pensamentos e ideologias. Uma
forma diferente de enxergar a vida e trabalhar. Por
exemplo, os Tradicionais, nascidos entre 1920 a 1940,
tem como valores pessoais a compaixo, a solidariedade,
diligncia no trabalho, respeito, pacincia, sacrifcio.
Os Baby Boomers, nascidos entre 1940 a 1960,
aprenderam com os pais que vivenciaram a realidade da
guerra, valores como disciplina, honra, respeito
autoridade, ordem, obedincia, organizao. J a
Gerao X, formada pelos nascidos entre 1960 a 1980,
buscam constante reconhecimento, ttulos, posies.
Tem uma agressividade comportamental e
autossuficincia. A Gerao Y, dos nascidos entre 1980
a 1999, competitiva, gostam de velocidade, so por
natureza impacientes e desobedientes. Acostumados
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realidade virtual dos jogos eletrnicos, veem a vida em
fases rpidas e tem muita dificuldade de lidar com a
autoridade.
A Gerao Z, dos nascidos entre 2000 at os
dias atuais, no concebe o mundo sem internet. So
adeptos do desafio, resultados imediatos. So mais
individualistas e agressivos. Confundem desejo com
direito. Paralelo a estas geraes vem se alastrando a
sndrome do filho nico. No Brasil e no mundo, cada
vez mais as mulheres tm menos filhos. Na dcada de 60,
as brasileiras tinham em mdia 5,8 filhos. Hoje a taxa de
fecundidade chegou a 1,8. Entre as mulheres com renda
superior a cinco salrios mnimos, o nmero ainda
menor: 1,1 filho. O que isso significa? O filho nico cresce
sozinho sendo o centro das atenes. Alguns ainda foram
netos e sobrinhos nicos e carregam desde cedo
cobrana de toda a famlia. claro que estes valores
relacionais acabaro se chocando com outros dentro da
empresa. Estes indivduos sero os colaboradores das
empresas no final desta dcada.
Estas diferenas de valores as quais me refiro
ficam mais evidentes em uma comparao sobre os
valores culturais de cada poca. Voc mesmo pode fazer
uma pesquisa similar por ouvir as msicas mais tocadas
em cada perodo e comparar o que as letras dizem.
Consideremos, por exemplo, os valores contidos na
msica sertaneja, visto que este estilo teve grande
aceitao no Brasil, no ltimo sculo. Isolando a questo
de preferncia musical, atente para a msica como
fator de disseminao de valores culturais. Note os
valores que as letras traziam e compare com os valores
que as letras apresentam hoje:
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Ano Dupla de destaque Geraes Valores difundidos nas
letras das msicas
1940 Tonico & Tinoco T Amizade, no valor da terra,
no amor conjugal;
1960 Tio Carreiro &
Pardinho
T e BB Trabalho, amizade, amor,
valor do dinheiro;
1970 Milionrio & Jos Rico BB e X Valor da vida, dos amigos,
do amor verdadeiro;
1980 Chitozinho & Xoror X Amor romntico, saudade,
solido;
1990 Zez & Luciano Y Amor melanclico, saudade,
perda;
2000 Sertanejo
Universitrio
Y e Z Mulheres, baladas, carros
luxuosos, sexo, pegao,
ostentao.


Se compararmos os valores culturais e morais de
Tonico e Tinoco com os que so difundidos nas msicas
de hoje, veremos uma diferena gritante. A voc diz:
Symon, eu no ouo estas msicas. No sou
influenciado por elas.... No entanto, os trabalhos sobre
aprovao social, do psiclogo e cientista social, Robert
Cialdini, explicam como a mdia gera aceitao geral por
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propagar efusivamente um tema. Ou seja, uma vez que
determinadas msicas recebem ateno e divulgao em
massa de acordo com a lei da aprovao social, ela
passa a formar a cultura vigente. Quanto mais as pessoas
a sua volta aceitarem determinado modismo ou estilo
(mesmo que voc no o aceite), voc acaba sendo
influenciado por ele de forma inconsciente.
Outro aspecto a ser considerado a literatura.
Em 2010, participei de um dos cursos da Escola do
Escritor, com o ex-conselheiro do Ministrio da Cultura,
Joo Scortecci. Ele foi enftico ao dizer que os gneros
mais lidos nesta dcada seriam os romances sobre
vampiros. Em meu ponto de vista, as pessoas perderam
o principal benefcio da leitura: a capacidade de fazer um
link com a realidade. Principalmente, com o cotidiano da
empresa. Muitas pessoas que esto lendo estes romances
vampirescos, nunca leram Dom Casmurro, de Machado
de Assis ou Lucola de Jos de Alencar. Muitos ainda
acham que Romeu e Julieta s um sabor de pastel na
feira, mas nem imaginam que so personagens de um
romance de Shakespeare. Quantas pessoas no ambiente
de trabalho so como Capitu e Bentinho? Quantos
profissionais so ingnuos como Edmond Dant?
Quando voc deve recorrer a um consigliere como Don
Corleone fazia?
Quantas campanhas de marketing so feitas para
o ego do empresrio em vez de para o cliente? O segredo
para os profissionais de marketing hoje, entender de
gente. E a literatura de qualidade mostra a vida das
pessoas como ela : seus hbitos, preferncias e manias.
Para formar equipes harmoniosas preciso entender de
gente.
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Todas estas geraes convivem ao mesmo tempo,
no s no mercado de trabalho, mas em casa, na igreja,
na educao. Repito: o conflito de geraes acontece
porque falta a todas elas o recurso bsico para as
relaes sociais: a habilidade de se comunicar
eficazmente e de conviver bem com os outros.
Principalmente no caso dos jovens. Lembrando que
comunicar no o mesmo que estar conectado, nem a
mesma coisa que falar bem. Comunicar saber ouvir e
compreender o outro, o que no significa concordar com
ele. Posso muito bem compreend-lo e manter uma
opinio contrria. Compreenso e acordo so duas coisas
diferentes.
Olha que paradoxo! Estamos na era das relaes
humanas, com pessoas que no sabem se relacionar.
Para formar equipes preciso de gente. Vivemos com
uma gerao que, em comparao com as outras
geraes, a mais conectada e tambm a mais isolada do
ponto de vista das relaes humanas. S se comunica
com o polegar. Ele tem o notebook, tablet, smartphone,
mas carente de contato fsico. O homem do sculo XXI
no sabe conviver e trabalhar em equipe.
Este problema srio. A necessidade mais bsica
do ser humano (socializar-se) est em perigo. Se os
educadores, diretores de empresas, lderes religiosos e
familiares no atentarem para sua gravidade, a vida em
sociedade ficar cada vez mais vulnervel. Este livro
um mtodo para lidar com a diversidade dentro da
empresa. Mas seus fundamentos tambm servem para
formao de equipes harmoniosas e de primeira
grandeza na comunidade, na igreja, na educao.
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Em todo lugar h necessidade da liderana que
forme novos lderes, da estratgia que aponte um
mtodo, da comunicao que aproxima pessoas, do
comprometimento que coloca a motivao para buscar o
sonho e da sinergia, a capacidade de cooperao
conjunta para reduzir os conflitos e fazer as coisas com
eficcia e eficincia.
Falando sobre conflitos de geraes, o mdico
ingls Ronald Gibson comeou certa vez uma conferncia
citando quatro frases:
1) "Nossa juventude adora o luxo, mal-educada,
caoa da autoridade e no tem o menor respeito pelos mais
velhos. Nossos filhos hoje so verdadeiros tiranos. Eles no se
levantam quando uma pessoa idosa entra, respondem a seus
pais e so simplesmente maus."
2) "No tenho mais nenhuma esperana no futuro do
nosso pas se a juventude de hoje tomar o poder amanh,
porque essa juventude insuportvel, desenfreada,
simplesmente horrvel."
3) "Nosso mundo atingiu seu ponto crtico. Os filhos
no ouvem mais seus pais. O fim do mundo no pode estar
muito longe."
4) "Essa juventude est estragada at o fundo do
corao. Os jovens so malfeitores e preguiosos. Eles jamais
sero como a juventude de antigamente. A juventude de hoje
no ser capaz de manter a nossa cultura."

Aps ter lido as quatro citaes, ficou muito
satisfeito com a aprovao que os espectadores davam s
frases. Revelou, ento, a origem delas:
- A primeira de Scrates (470-399 a.C.).
- A segunda de Hesodo (720 a.C.).
- A terceira de um sacerdote do ano 2000 a.C.
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- E a quarta estava escrita em um vaso de argila
descoberto nas runas da Babilnia (atual Bagd) e tem
mais de 4000 anos de existncia...

Seria sbio, ento, concluir que nada mudou? A
natureza humana pode continuar a mesma, mas a
expectativa exagerada que se tem em relao ao outro o
que causa o conflito. Ningum pode dar o que no tem.
No posso esperar do Joo o que ele no tem para dar.
Se eu ficar esperando por isso tenho grandes chances de
ficar frustrado. Isso no tem nada ver com a gerao.
Independente se a gerao X, Y ou Z todos fazem
parte da mesma espcie: a raa humana. Sendo assim,
como unificar os esforos individuais dentro da
empresa? Como usar o melhor de cada gerao? Como
harmonizar os valores?
Este livro traz as respostas. Ele foi escrito para
todas as geraes. Ele tem como proposta unificar os
valores e levar a esperana de dias melhores para
empresas, famlias, escolas e em todo o lugar onde duas
ou mais pessoas se reunirem para executar algo e
precisarem do esprito de equipe para manter-se unidas
at o fim. Leia. Compartilhe. Aplique. Sua disposio
para o trabalho ser renovada e seu xito profissional
ser pleno.

Boa leitura!

Symon Hill,
maro de 2013.

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Segredo n1

UM LDER QUE INSPIRA
CONFIANA E TREINA SEUS
LIDERADOS COM BASE EM
PRINCPIOS E VALORES





Stephen Covey, autor de Os Sete Hbitos das
Pessoas Altamente Eficazes, disse certa vez que
inspirar colocar no outro o sopro da vida. Talvez esta
fosse uma referncia ao relato da criao do homem
descrito no livro de Gnesis, na Bblia dos cristos. Ao
soprar nas narinas do homem o flego de vida, Deus
inspirou a vida e fez do homem de barro um ser vivente
que se movia pela terra. De maneira similar o lder de
uma equipe deve ter a habilidade de colocar vida, por
assim dizer, em seus liderados. Deve ser capaz de
inspir-los a agir com base na razo e no na emoo,
pois isso seria emocionar os liderados e no lhes dar
motivos racionais para agir. Estes motivos vem da
importncia que cada um d a seu trabalho e da clareza
de propsito que cada um tem sobre aquilo que faz. O
papel do lder imprescindvel para que isso se
manifeste no cotidiano da equipe.
Um lder precisa entender claramente qual o seu
papel na equipe enquanto preparador de pessoas e
transformador de pensamentos. Para tanto,
indispensvel que ele tenha duas qualidades essenciais a
um lder: tica e influncia. A tica o far ser consciente e
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honesto ao preparar as pessoas de sua equipe para
assumir responsabilidades dentro da organizao. A
influncia o habilitar a convencer aqueles que forem
resistentes a sua orientao. A influncia em conexo
com a tica possibilitar ao lder tornar-se uma pessoa
cada vez mais focada no futuro da empresa, pois ter
alcanado o patamar da excelncia em sua atividade
como lder.
No entanto, vale lembrar que para exercer a
influncia com tica preciso estar plenamente seguro
de si e de sua posio. Em 2003, quando coordenava
uma equipe de marketing fiz uma indicao de um
profissional mais qualificado que eu para integrar a
equipe. Na poca, meu gestor me perguntou se eu no
temia perder meu lugar dentro da equipe para este
novo colaborador. O Brasil muito grande, respondi
para ele. Desde aquele tempo eu sabia que as
oportunidades no se limitam e no devem ser limitadas
pelo status quo. Um lder nunca se sente satisfeito com
sua posio atual. Se isso acontecer ele ser presa fcil da
acomodao. preciso estar seguro de si para exercer
uma boa liderana.
Sem compreender a si mesmo, dificilmente um
lder compreender os outros. E para isso importante a
tica. A palavra tica vem do grego ethos, que aplicado ao
nosso contexto, significa credibilidade pessoal. a
capacidade de ser e parecer confivel, digno de
confiana. tica tem a ver com a f que as pessoas
depositam em voc, em seu profissionalismo e
competncia. a tica que lhe d autoridade.
Autoridade no tem nada a ver com o cargo que
voc ocupa. Pense por exemplo em um dos professores
mais respeitados por voc enquanto estava na
universidade. Pensou? Agora responda: o que o fazia
respeit-lo? Provavelmente a autoridade dele como
professor dentro de sala. Mas ainda hoje, quando voc o
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encontra demonstra respeito. Porque sendo que hoje, ele
no est numa posio hierrquica superior a voc?
Antes ele era o professor e voc o aluno. Mas agora, no.
Mesmo assim, voc o respeita no pelo fato de que ele
exerce uma funo dentro de um contexto (sendo um
professor dentro de sala e voc como seu aluno), mas em
considerao autoridade que ele tem enquanto
indivduo. Voc aprendeu a respeit-lo pela sua
competncia e carter, ou seja, pela tica demonstrada
por ele. Foi este comportamento em relao a voc que
rendeu a ele uma posio de autoridade. A tica conferiu
a ele uma qualidade chamada poder pessoal que
permaneceu com ele mesmo depois de ele ter deixado a
posio hierrquica que ocupava.
Assim, a autoridade tem a ver com tica, no com
sua posio dentro do quadro de funcionrios. Conheo
muitos empresrios que no tem autoridade dentro da
prpria empresa. E conheo garons que tem mais poder
que muitos donos de restaurante. Autoridade vem do
carter, no do cargo. E ter carter ser tico.
Cada um de ns, enquanto lder faria bem em se
perguntar: estou sendo tico em meu trabalho e em
minhas relaes interpessoais? Como os outros reagem a
meus comentrios, orientaes e ordens? Percebo que os
membros de minha equipe respeitam minha autoridade
mesmo quando no estou presente? Estas questes so
relevantes porque a tica se manifesta em nossas aes
dirias. Mario Sergio Cortella, professor titular da PUC-
SP, utilizou certa vez, trs parmetros interessantes para
avaliar a tica. So trs verbos: querer, dever e poder.
Tem coisas que quero, mas no devo. Tem coisas que
devo, mas no posso. Tem coisas que posso, mas no
quero. O lder alcana a tica pessoal quando, entre
outros princpios morais que compem o seu carter,
questiona a si mesmo se ele quer o que deve e pode.
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Muitas vezes ele quer fazer algo que no deve ser feito
naquele momento, mesmo que a empresa possa.
Em outros casos, mesmo devendo tomar uma
deciso importante para a equipe e podendo fazer isso,
no o faz em razo de seu orgulho pessoal, ou seja, ele
no quer. O equilbrio tico na gesto de pessoas
depende assim do seguinte: querer o que deve e pode ser
feito. Isso exercer uma liderana tica. Se qualquer
deciso a ser tomada no passa por estes trs filtros, esta
deciso precisa ser mais bem pensada, melhor calculada,
melhor decidida. Como lder de uma equipe, suas aes
podem consolidar ou derrubar sua autoridade dentro do
grupo, pois as pessoas sempre avaliaro sua tica (aqui,
no sentido de carter), diante da situao e a partir da
seguiro suas diretrizes. Uma personalidade forte tem o
poder de influenciar pessoas.

Os cinco pilares da tica

A tica (agora no sentido de credibilidade) se
manifesta ainda por meio de sua competncia para
exercer a liderana. Competncia ter a capacidade de
fazer algo, estar apto para fazer aquilo que se prope.
Esta capacidade em exercer sua liderana tambm
aumentar sua autoridade. Isto de fato muito
importante para a liderana eficaz. No existe nada pior
que ser liderado por um incompetente. Muitas vezes voc
ver pessoas menos competentes que voc, ocupando
posies de destaque e liderana em determinadas
equipes. Talvez lhe parea atraente ser como eles. Afinal
de contas, so lderes mesmo no tendo habilidade para
liderar. Ou talvez sinta que est na empresa errada.
Recentemente, prestei assessoria para uma equipe de
vendas que no batia as metas h dois meses. Ao
conversar com um dos vendedores para identificar o
motivo pelo qual ele estava desanimado, ele respondeu:
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Estou desanimando porque meu gerente um idiota!
Sou muito mais competente do que ele!. Percebi o que
estava acontecendo. O gerente no tinha capacidade para
exercer a liderana e sua autoridade era questionada por
isso. Mas, alguma coisa no comentrio deste vendedor
me intrigou. Disse a ele o porqu de as empresas
promoverem os idiotas. Citei uma frase do filsofo gals,
Bertrand Russel, que diz: o problema com o mundo
que os idiotas so seguros de si e os inteligentes so
cheios de dvidas.. Em outras palavras, no adianta ser
habilidoso e nunca ousar assumir a responsabilidade.
Veja como a gesto de pessoas pode ser uma
tarefa ingrata. A primeira presidenta do Brasil, Dilma
Rousseff, foi eleita sob a sombra de seu antecessor, Luiz
Incio Lula da Silva. Da mesma forma que muitos
duvidaram da competncia de um operrio frente de
um pas, duvidariam tambm da eficcia feminina no
Palcio do Planalto. Mas, a gesto de pessoas no fora
levada em conta na hora de formar sua equipe de
governo. Apenas nos dez primeiros meses, oito ministros
foram pegos em esquemas de corrupo e fraude
Unio, tendo que ser demitidos. O que isso tem a ver
com a liderana? Isole a questo poltica e pense de
forma empresarial: evitar os erros na contratao faz
parte do papel do lder como representante da empresa
que o contrata.
Outro pilar da tica a franqueza. Franqueza
honestidade nas aes dirias e no relacionamento com a
equipe. Pegue por exemplo a tarefa de dar feedback para
a equipe. A grande dificuldade de alguns lderes em
relao a dar feedback que, por medo de ofender ou por
achar que o outro no capaz de entender, muitos
lderes deixam de dar uma resposta honesta, franca, que
pode inspirar o colaborador. Vale lembrar que ser franco
no o mesmo que dizer as coisas que precisam ser ditas
de forma rspida. Outros esto habituados a dar feedback
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no nvel da identidade quando deveriam faz-lo no nvel
do comportamento. preciso atacar o jogo e no o
jogador. Esta franqueza nos tratos com a equipe aliada
com o respeito pelo outro, far do lder um ponto de
referncia para os demais. Se tornar um exemplo para os
outros o primeiro passo para ser um lder que
influencia pessoas. Warren Buffet tem uma frase que
gosto muito e que se aplica bem ao nosso contexto. Ela
resume a importncia da franqueza e da honestidade nas
relaes humanas. A frase a seguinte: Honestidade
um presente caro. No espere isso pessoas baratas.
Lembre-se disso. Da mesma forma que a honestidade
determina sua maneira de fazer negcios, sua franqueza
determina seu valor nas relaes sociais.
O lder tambm precisa tomar cuidado para no
perder o equilbrio emocional. Este o terceiro pilar
da tica. No entanto, o equilbrio uma lio difcil de
ser aprendida. Recentemente, ao sair de casa pela
manh, me deparei com uma vizinha que sai de casa
todos os dias pela manh para levar seu cachorro para
defecar. O problema que o lugar que ele escolheu para
fazer isso na frente da minha casa, bem diante do meu
porto: bem onde eu passo. Ao reclamar para ela, ela se
virou e disse: A rua pblica! E eu respondi a ela, que
era por isso mesmo! Afinal, se a rua fosse privada (no
sentido de particular) eu alugaria o meu espao para ela
fazer de latrina para o cachorro. Afinal de contas, o
interesse particular dela, estava interferindo no bem
estar coletivo. Este equilbrio entre o bem estar coletivo e
o interesse particular agir com tica.
E como aplicar isso? Mantendo o humor
equilibrado. Para a psiquiatria, humor significa o estado
emocional da pessoa. Quando se diz que uma pessoa
sofre de transtorno bipolar do humor, quer dizer que seu
estado emocional oscila entre dois polos indo da
euforia depresso e vice-e-versa em questo de
SYMON HILL



25
segundos. Muitos lderes por darem passos maiores que
as pernas acabam se prejudicando e desenvolvendo uma
liderana bipolar. Ora esto bem emocionalmente, ora
esto to frustrados que seus colaboradores tm que
viver em funo da cara do chefe. So pessoas de
veneta. Instveis emocionalmente. Cada dia tratam os
colaboradores de um jeito. Os subordinados nunca esto
seguros de que esto fazendo a coisa certa. Por outro
lado, lderes emocionalmente estveis sabem que
colaboradores felizes trabalham melhor e promovem o
bom humor em suas empresas. So os primeiros a
manterem um clima descontrado e divertido, porm
respeitoso e sem distraes. O bom humor contagiante
e gera no outro o sentimento de que ele bem aceito no
grupo. Deixar os outros vontade perto de si faz com que
eles percebam que voc um lder acessvel.
As vantagens de manter o equilbrio emocional
so muitas. mais fcil dizer o que voc est pensando
para uma pessoa bem- humorada. Pessoas mal-
humoradas so carrancudas e pela sua expresso facial
colocam uma barreira entre ela e os outros. No preciso
muita coragem para dizer certas coisas para uma pessoa
agradvel. Use o bom-humor, para aproximar as pessoas
de voc e no para constrang-las. O bom humor atrai as
pessoas e isso fundamental para um lder que busca o
comprometimento de sua equipe. Saber o que seus
parceiros pensam, at mesmo sobre voc, pode lhe dar
condies de ser um lder melhor.
Nem sempre o bom-humor est ligado a
brincadeiras e nem sempre quem bem humorado
irresponsvel. As pessoas mais responsveis que eu
conheo, so tambm as mais bem humoradas, alm de
serem bem sucedidas em seus negcios e famlia. O
segredo para ser bem humorado ter equilbrio. Seja
srio apenas quando a seriedade for necessria. Um lder
que consegue equilibrar os momentos de seriedade com
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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os de bom-humor, ser querido pelos outros e tem mais
chances de liderar com maior eficcia.
A tica de um lder de equipe inclui tambm
outro pilar de moralidade: a honra. Honra o
sentimento de que voc importante para um
determinado grupo. Honrar a sensao de dignidade,
integridade e respeito. To importante como ser honrado
saber honrar o outro. Conceder honra uma habilidade
do lder. Envolve fazer com que seus liderados se sintam
dignos e valiosos parte da tarefa do lder de inspirar,
entusiasmar o outro. Isso pode (deve) ser feito na famlia
tambm. Fazer os outros sentir-se dignos fundamental
para boa convivncia.
O escritor ingls, Samuel Johnson, define honra
como nobreza de alma, magnanimidade, e um desprezo
maldade. Esse tipo de honra decorre da percepo dos
outros em relao a conduta virtuosa e integridade da
pessoa honrada. Por outro lado, Johnson tambm
definiu honra, em relao a reputao e fama, aos
privilgios de classificao ou nascimento, (como uma
pessoa que ao ser nomeada a um cargo, passa a ser
percebida pelos outros como digna de honra) e como
respeito, do tipo que coloca um indivduo socialmente
e determina o seu direito de precedncia. Esse tipo de
honra no tanto uma funo de excelncia moral ou
tico, pois uma consequncia do poder posicional.
Sendo assim, de acordo com a definio de
Johnson, o lder pode ser moralmente questionvel e
ainda assim ser digno de honra em funo do cargo que
ocupa. No entanto, perdemos a honra quando nossas
aes corrompem nossa reputao profissional. As
definies de Johnson foram usadas aqui para explicar a
voc como a honra percebida, o que no significa que
voc deva transitar pelos limites da tica e da boa moral
s porque lder. Esta conduta, aos poucos,
enfraquecer sua honra. Como lder voc deve ser o
SYMON HILL



27
exemplo. No d para desvincular a liderana da pessoa.
Quando quem manda perde a honra, quem obedece
perde o respeito.
O ltimo pilar que sustenta a tica de um lder a
humildade. H pessoas que afirmam que a humildade
no local de trabalho sinal de fraqueza. Pelo contrrio,
ser humilde ser equilibrado. no se impor sobre os
outros. Humildade vem do latim hummus, que significa
filhos da terra. Est a definio daqueles que no
tentam se projetar sobre as outras pessoas, nem se
mostrar superior a elas. Talvez voc esteja se
perguntando: Como que eu vou liderar as pessoas se
elas acharem que no sou superior a elas? Como lder,
elas tm que saber que eu estou acima delas!. Esta a
reao mais comum dos lderes arrogantes.
A humildade, porm, age com condescendncia,
ou seja, a habilidade de descer ao nvel do outro. Voc
como lder j foi pau-mandado, mas o seu colaborador
ainda no foi lder. Ele no sabe quais so os desafios e
responsabilidades que esto sobre seus ombros. Mas,
voc j sabe quais as dificuldades da funo dele.
Portanto, no espere que ele v entender e aceitar suas
ordens. Ele, no fundo, no sabe por que voc precisa agir
de determinada forma. voc, que na posio de lder
tem que se abaixar no nvel dele para entender o que est
acontecendo. Condescender a base para valorizar as
pessoas e reconhecer que nenhum cargo insubstituvel,
mas as pessoas sim! bem melhor ser um lder de
verdade, do que ocupar uma posio de liderana.
Lembre-se: cargo no garante autoridade.
Outro ponto interessante que a liderana traz
consigo as crticas. Jesus Cristo, o maior lder que j
esteve na Terra certa vez foi fortemente criticado por
fariseus por se comportar de forma humilde, tomando
refeies com os pobres e cobradores de impostos. No
entanto, Jesus respondeu dizendo: A sabedoria
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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provada justa pelas suas obras.. Liderar pelo exemplo,
sendo humilde e no modesto, far de voc um lder
admirado. Ao despertar admirao das pessoas voc
comear a influenci-las pelo exemplo.

Portanto, para viver sua liderana de forma tica,
valorizando seu carter e lhe conferindo credibilidade,
tome decises avaliando o que voc quer, deve e pode
fazer, o que aumentar a autoridade independentemente
de seu cargo. Para ser um bom exemplo para os demais,
seja competente, honesto com os membros de sua
equipe. Mantenha o equilbrio emocional e seja honrado.
Demonstre humildade, no modstia. Fazendo isso, voc
estar exercendo uma liderana tica.


Como influenciar os outros com tica e
naturalidade

Agora, vejamos como ser um bom exemplo um
benefcio para influenciar pessoas. O lder de uma equipe
precisa entender que sua misso influenciar pessoas
com tica. Conforme j vimos, ser tico ser honesto
com a equipe, ter credibilidade e autoridade diante dos
liderados. Isso tornar-se confivel. metade do
caminho para influenciar pessoas. Comunicar-se e gerar
confiana a outra metade.
A palavra influncia deriva de fluir, algo que tem
fluxo contnuo, que acontece com naturalidade. Pense,
por exemplo, em como a gua corre pelo leito de um rio.
Ela flui normalmente sem que seja necessrio fora-la a
fazer isso. Ela segue seu fluxo natural. Somando isto ao
prefixo latino in, que significa mover para dentro,
podemos concluir que possvel influir, ou seja,
colocar a outra pessoa em fluxo contnuo auxiliando-a a
exercer seu papel com naturalidade.
SYMON HILL



29
A influncia, portanto, tem o sentido de colocar o
outro dentro do fluxo, a favor da correnteza. Para influir
impossvel forar, assim como impossvel manipular
a gua ou raciocinar com ela, para que siga seu curso
natural. Para influenciar pessoas voc tem que entender
que elas so diferentes de voc e tem um valor
inestimvel por serem assim. Se todos gostassem do azul
o que seria do rosa? Para se tornar um mestre em
influenciar pessoas voc tem que aceita-las como so e
no tentar mudar o pensamento delas para igualar-se ao
seu. O grande comunicador admite que no sabe tudo e
reconhece que os outros tem as prprias opinies.
Podemos aprender muito por trabalhar em sintonia com
elas dentro da mesma equipe.
Quem influenciado pelo outro levado a agir de
determinada maneira por vontade prpria seja por
admirao ou por simplesmente gostar do outro, neste
caso, do lder. Sendo assim, para influenciar com tica
preciso que o lder conquiste seus liderados atravs da
emoo. A equipe precisa gostar dele. Os gregos tinham
uma palavra para isso. Pathos, que significa estar em
sintonia com a confiana que o outro deposita em voc.
Enquanto ethos ser confivel, pathos ser agradvel.
a capacidade de conquistar a afetividade alheia.
H ainda outro detalhe muito forte com relao
influncia: quem est sendo influenciado no se
incomoda com isso. Ele simplesmente age de
determinada forma porque acredita ser o melhor para ele
fazendo as coisas por sua prpria vontade. A est a fora
deste mtodo de convencimento. O tempo todo, a pessoa
se comporta como se a ideia tivesse partido da cabea
dela. A influncia muito poderosa e sutil.
No filme A Origem, Leonardo di Caprio e seus
amigos so especialistas em plantar ideias na mente de
outras pessoas durante um sonho conjugado. Na trama,
ele contratado por um megaempresrio para plantar
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



30
uma ideia de dissoluo de um imprio de milhes de
dlares na mente do herdeiro da companhia. O processo
de influncia que ocorre durante o filme mostra como
uma ideia, uma vez lanada no subconsciente tem como
funo nica germinar e crescer. Ao acordar do sonho, o
jovem herdeiro decide se desfazer do patrimnio do pai e
criar sua prpria empresa atendendo assim o desejo
secreto de seu principal concorrente. Sem se dar conta
disso, o jovem resume tudo o que se passou enquanto
dormia, dizendo para o tio: Entendi o que meu pai
sempre quis. Ele desejava que eu agisse por mim
mesmo!.
De maneira similar, a influncia mantm a pessoa
influenciada no centro do processo. Suas vontades so
respeitadas e seu poder de escolha mantido. A influncia
abre portas para a outra pessoa, fazendo- a se sentir
dona de si mesma! Como resultado, temos o jogo do
ganha-ganha. Todos na equipe se beneficiam. Mas
acredito que voc esteja curioso para saber como
influenciar os outros no mesmo? A reposta: sendo um
bom exemplo, agindo com tica e comunicando-se de
forma respeitosa. Seu foco deve ser sempre cativar as
pessoas fazendo com que elas gostem de voc. A emoo
positiva, associada sua pessoa tem maior poder de
convencimento. A palavra convence, mas o exemplo
arrasta.
Certa vez, no inicio de minha carreira como
palestrante, estava me sentindo desanimado com as
dificuldades do mercado. Lembro-me de uma vez em que
tinha uma palestra marcada para uma noite de tera-
feira e naquela tarde eu estava me sentindo o ser-
humano mais desanimado da Terra. Percebeu a
gravidade da situao? Fui contratado para motivar
outros, mas eu mesmo estava desmotivado! De repente,
meu celular tocou. Era meu cunhado, Beto, que queria
conversar comigo a respeito da documentao de uma
SYMON HILL



31
moto que eu havia comprado em sua concessionria. Ao
perceber que eu no estava bem, ele me deu o maior
conselho de negcios que eu j recebi at hoje! Com voz
enftica, quase irada, ele me encorajou dizendo: Symon!
Voc um palestrante motivacional. Viva em sua vida
aquilo que voc ensina e jamais voc ficar pra baixo!.
Naquela poca ele no sabia, mas me deu uma valiosa
lio sobre influenciar pessoas.
Para convencer os outros a pensarem do seu
modo viva com toda a intensidade aquilo que voc
realmente pensa, ou seja, siga aquilo que voc transmite
para os outros atravs de sua mensagem. Seja o exemplo
vivo de que aquilo que voc est emitindo com sua
comunicao positivo e merece ser seguido por que d
resultados. Esta a melhor forma de convencer e
influenciar pessoas.

O mundo progride pouco porque os homens
procuram apoio nos demais e nunca em si mesmos.
Tig Hippel

Desta forma, quando o lder exerce sua liderana
com tica sendo cauteloso nas decises (quero, devo e
posso) e no seu carter, sendo competente, honesto,
equilibrado, honrado e humilde, e tambm influencia
seus colaboradores por coloca-los no fluxo da empresa
podemos dizer que ele se torna um lder-coach. Ele deixa
de ser apenas um chefe, que muitas vezes tico, mas
no tem a habilidade de converter seguidores para os
seus projetos e acaba trabalhando sozinho (o que leva a
equipe a trabalhar s quando ele est presente). O lder
coach investe em sua equipe escolhendo um brao
direito e delegando funes que o faro crescer pessoal e
profissionalmente. Treinar um colaborador para assumir
posies de destaque papel de um lder-coach. Ele deve
sempre fazer a equipe brilhar e no tentar ofuscar o
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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brilho da equipe como no caso do manipulador, aquele
tipo de lder que no tem tica mas sabe influenciar os
outros para roubar suas ideias ou usar o trabalho de
equipes terceirizadas para levar a fama e os crditos. O
lder coach promove o trabalho em equipe e incentiva a
confiana no cometendo injustias. Ele reconhece que
uma injustia mutila o carter (faz com que os
colaboradores percam a noo de tica) e acaba matando
o entusiasmo da equipe gerando pessoas acomodadas. O
lder coach jamais age como um capito do mato, aquele
tipo de chefe que no nem tico nem influente.
Antigamente, o capito do mato perseguia os escravos
fujes e os trazia de volta para a fazenda arrastados,
amarrados pelas mos cela do cavalo. Ainda hoje h
lderes que se orgulham em massacrar moralmente os
liderados e expor seus erros diante dos outros. Estes
capites corporativos no veem a hora de colocar um
colaborador fujo (no sentido de autossuficiente) no
tronco para chicotear suas ideias e opinies pessoais,
apenas para satisfazer o ego.
Como saber que tipo de lder voc tem sido? Olhe
para sua equipe. Se eles estiverem dispostos e forem
altamente competentes e autossuficientes, voltados para
criar as prprias estratgias, comprometidos e
trabalhando em sinergia, voc um verdadeiro coach
para eles. Se por outro lado eles estiverem dispostos a
trabalhar, mas no sabem como executar o trabalho,
precisam que voc defina os resultados a serem
alcanados pela estratgia. Esto envolvidos, mas
reticentes em relao a empresa e trabalham com
individualismo, voc um chefe convencional.
Mas, se a sua equipe est desmotivada. No
trabalha se voc no mandar. S faz o que voc pede e o
clima de paternalismo reina... Meus psames! Voc um
lder que manipula as melhores pessoas da equipe.
Precisa urgentemente renovar sua maneira de viver a
SYMON HILL



33
tica para a convivncia em sociedade. Por ltimo e
concluindo o quadrante, se sua empresa esta um caos, os
poucos colaboradores esto enrolados com o dia-a-dia do
trabalho e voc no para de demitir pessoas, sinal que a
estratgia est desperdiando talentos e que voc tem
agido como um capito do mato. Mas, fique tranquilo.
Logo no haver mais colaboradores para voc torturar.
O lder exerce influncia sobre a equipe a partir
de sua postura diante dos liderados. Na prxima pgina,
h um teste que o ajudar a descobrir como e porque as
pessoas reagem a sua influencia e medir o seu poder de
influncia dentro de sua equipe. Assim, voc poder
avaliar sua postura diante dos seus liderados e poder
fazer os ajustes que se fizerem necessrios. Para
respond-lo, pense em como os seus liderados
responderiam a este teste. um exerccio que o ajudar a
avaliar o modo como os outros o percebem e como
consequncia, como reagem a sua liderana. Depois de
fazer o teste, avanaremos para o papel de lder coach e
veremos como treinar sua equipe para que eles sejam
autoliderados.

Desmistificando o lder como coach

Primeiramente, faamos uma rpida introduo
ao coaching. Coaching uma palavra de origem francesa
que foi utilizada na lngua inglesa para designar um tipo
de carruagem, um veculo usado para transportar as
pessoas de um ponto para outro. Hoje esta palavra
utilizada para designar uma atividade que busca
conduzir pessoas de um estgio para outro, ou seja,
levando-as de onde elas esto para onde querem estar
determinando um movimento que visa o crescimento em
qualquer rea a qual este processo for aplicado. O
processo de coaching conta com um coachee, o indivduo
(ou indivduos) que ser conduzido e com o coach, no
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



34
nosso contexto, o lder da equipe. A aplicabilidade do
processo de coaching pode ser tanto individual para
alavancar o desenvolvimento de talentos individuais, ou
em mbito profissional, que visa melhorar o
desempenho em habilidades e atitudes no trabalho. O
coaching no uma espcie de aconselhamento. No
coaching o coachee a estrela principal, no o coach,
como acontece na maioria dos processos de mentoring.
O coach no um mentor mais chique. um
provocador que ajuda o coachee e descobrir seu
potencial e a estabelecer metas realistas para utiliz-lo e
alcanar o que quer.
O coaching um dilogo bem estruturado com
propsitos definidos a partir do relacionamento entre o
coach e o coachee. Este relacionamento tem como base
um trip formado por confiana, compromisso e
responsabilidade. Confiana para que o coachee se revele
por inteiro ao coach sem omitir traos de personalidade
que podem impedir o processo. Comprometimento do
coach em dar ao coachee o feedback necessrio. E
responsabilidade do coachee em apegar-se ao programa
colocando em prtica as metas definidas nas sesses. O
coach no dar respostas e sim perguntas. Coaching
ajudar as pessoas a lidar com problemas por elas
mesmas.
Infelizmente, muitas coisas erradas tm sido
divulgadas a respeito do coaching e isto tem confundido
a mente das pessoas achando que o coaching o mesmo
que gerenciamento de metas ou PDCA. Cobrar de uma
equipe de vendedores o cumprimento da meta do ms
gerenciamento de metas, no importa se o gerente diz
que est fazendo coaching. Por outro lado, investir no
vendedor em quem se v potencial para se tornar um
supervisor treinando- o e delegando a ele mais
responsabilidade fazer coaching. PDCA definir a
estratgia, dirigir as aes controlar o resultado e avaliar
SYMON HILL



35
os prs e contras recomeando o ciclo novamente na
estratgia. Todas estas coisas so vlidas e importantes
dentro de uma equipe, mas no so coaching. Sendo
assim, vejamos como o lder pode ajudar sua equipe a
alcanar seus objetivos e melhorar seu desempenho
profissional e pessoal.
O lder deve recolher o mximo de informaes
relevantes sobre aquele colaborador que ser o coachee
atravs do currculo, da avaliao de seu estilo de vida e
do conhecimento do relacionamento dele com a famlia,
amigos e colegas de trabalho e supervisores. Com este
perfil o coach j dispe de elementos para iniciar o
coaching a partir da causa questo imediata que levou
o coachee a procurar o processo.
Neste ponto do assunto, vale fazer uma pausa: o
lder-coach oferecer ao coachee a ajuda para alcanar
seus objetivos, mas o coachee quem deve dar o passo.
Ele precisa QUERER crescer. Querer o coaching. O
coaching mostrar o caminho e ajudar a caminhar. O
que no significa que o coach pode caminhar pelo
coachee. Em outras palavras, o lder coach pode ajudar o
liderado a encontrar o melhor caminho para crescer na
empresa, mas no pode trilhar este caminho pelo
colaborador. Mas talvez voc tenha ficado com uma
dvida: se o coachee tem que dar o passo, o que o lder
deve fazer para ajuda-lo a crescer?
A resposta : O lder coach deve avaliar a
habilidade e a atitude do liderado para definir quem ser
o coachee. A relao entre habilidade e atitude mostrar
ao lder coach quem realmente quer crescer. Se o
liderado tem habilidade e tem atitude ele um potencial
coachee. Se ele tem atitude, mas no tem habilidade, ou
seja, no sabe executar bem sua funo ele ainda no
precisa de coaching e sim de treinamento tcnico. Se ele
no tem atitude, mas tem habilidade o lder deve
acompanhar este colaborador, pois ele est desmotivado.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



36
Ao acompanha-lo o lder deve buscar conhece-lo para
encontrar motivos reais e racionais para motivar o
colaborador. Mas, se o colaborador no tem habilidade,
no sabe fazer o que precisa ser feito e no tem atitude,
ou seja, no quer aprender, o que ele precisa ser
demitido. Mandado embora!
Mesmo que voc tenha um senso de
responsabilidade com a equipe quando chega ao ponto
de que o colaborador no quer aprender e no quer fazer
no adianta voc partir para o paternalismo. Quem ter
que ter d do cara a me dele, no o lder. Se voc ficar
com d de manda-lo embora, mesmo assim, demita-o e
mande uma cesta bsica para ele todo ms com o seu
dinheiro. O papel do lder coach formar novos lderes
dentre aqueles que querem crescer. Quem no quer
crescer tem que ser retirado do quadro. O que no pode
acontecer fazer caridade com o dinheiro da empresa.
Isso seria antitico at porque, quando voc mantm na
equipe uma pessoa que no quer aprender e no quer
fazer, voc compromete o desempenho de toda a equipe.
Portanto, o lder coach deve avaliar a habilidade e a
atitude do colaborador em relao ao seu trabalho e a
partir da comear a investir nele com o objetivo de
conduzi-lo liderana. Isso requer do lder ateno e
tempo para avaliar a equipe. Se pensar bem, hoje em dia
voc j um coach, oficial ou no, de um filho, um
colaborador mais prximo, um amigo, etc. e isso bom
para voc e para eles.
Quando voc ajuda um colaborador a crescer e
melhorar voc melhora junto com eles. Por isso
importante a delegao. Voc precisa encontrar dentro
da sua equipe um brao-direito, algum que
coordenar a equipe em sua ausncia. Aquele que
coordenar o grupo para fazer o que precisa ser feito
enquanto voc se preocupa com coisas mais importantes.
A delegao uma forma de conduzir o coachee e faz-lo
SYMON HILL



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crescer. A delegao importante por duas coisas: d ao
coachee a oportunidade de aprender e o libera para fazer
coisas mais importantes referentes ao negcio, como
planejamento estratgico, novas contrataes, projetos
arrojados, etc. claro que para delegar no se pode faz-
lo de qualquer jeito. preciso avaliar as coisas do ponto
de vista do colaborador, diante dos valores que ele tem e
com base naquilo que ele sabe fazer.
Sendo assim, para ser um lder coach, avalie a
habilidade e atitude do colaborador em relao ao
trabalho dele e comece a investir tempo treinando e
delegando mais responsabilidade a este colaborador. Se
ele realmente tem atitude e habilidade e voc confiante
e confivel, o coachee perceber que est sendo treinado
para assumir mais responsabilidade dentro da equipe. A
acontecer algo fantstico: o coachee o procurar para
saber por que est recebendo mais funes e,
principalmente, quando comear a ganhar mais. Isso
revelaria que alguma coisa em sua postura no foi
coerente. Para o sucesso do coaching, o coachee no
pode sentir-se injustiado. Ele precisa saber o que est
acontecendo para que possa cooperar com o processo e
no sentir-se perdido. Para evitar isso, a comunicao
entre coach e coachee deve ser franca. Lembra-se da
confiana mtua?

Check-list para um coaching eficaz

Neste sub-tpico, vamos condensar tudo o que
falamos neste captulo sobre influenciar com tica e agir
como um lder coach preparando a equipe para assumir
mais responsabilidades. So sete passos que um lder
deve seguir para conduzir o colaborador ao estgio de
auto-liderana:

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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1. Cultive a atitude de que voc tem algo de valor
para oferecer a algum. Seja humilde, no
modesto.
2. Seja um exemplo impecvel. VIVA DE FORMA
TICA. As pessoas s seguem a orientao de
quem tem credibilidade.
3. Seja orientado para o colaborador. Avalie
constantemente a atitude e habilidade dele.
4. Exija constantemente de si mesmo adquirir mais
conhecimento e experincia. Isso o far dar
orientaes melhores.
5. No se intimide pelo coachee. Ele pode ser
superior a voc em outras reas, mas, voc
quem o est treinando e lhe dando oportunidade
de crescer.
6. Assuma a responsabilidade pelo crescimento do
outro, mas lembre-se que ele tambm dever
aplicar o que voc tem ensinado. Exija que ele
aplique suas orientaes.
7. Seja objetivo. Fale com clareza o que o coachee
precisa fazer e repita isso para que ele entenda.
Somado ao seu exemplo este item aumentar sua
influncia.

Embora este captulo tenha se concentrado na
figura do lder, todo membro de equipe deve ser tico e
influente. Devemos procurar no apenas sermos
competentes, francos, equilibrados, honrados e
humildes, mas tambm ser uma boa influencia para os
outros. Ser bom exemplo no tarefa s do lder e sim de
todos ns.

Recentemente estava conversando com meu
sogro e ele me contou que no final da dcada de 70 ele
trabalhava como meeiro. O meeiro um agricultor que
planta na terra de outra pessoa e ao fim da colheita,
SYMON HILL



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divide os lucros da produo ao meio com o dono da
propriedade. Na poca, ele plantava milho. E ele me
contou como o p de milho se desenvolvia. E a histria
do p de milho nos serve bem para ilustrar o que cada
um de ns pode e deve fazer pelos nossos companheiros
de equipe.
Assim que a semente brota, o p de milho
desenvolve dois espores, um para cada lado. Enquanto
o caule se desenvolve, vo crescendo nas laterais as
chamadas bonecas, que protegem a espiga. L dentro
esto os cabelos de milho. Cada um deles se
transformar em um gro depois de fecundado.
Simultaneamente, o caule se fortalece. Na sua ponta est
o pendo de milho que vai crescendo, crescendo at
alcanar a altura mdia de um p de milho. Assim que
ele atinge sua altura definitiva e pra de crescer, algo
maravilhoso acontece: com o balanar do vento, o p de
milho, seguro pelos espores se mantm firme. Deste
modo, s o pendo de milho balana de um lado para
outro, o suficiente para deixar cair o plen dentro das
bonecas e fecundar os cabelos de milho, germinando o
gro.
Assim como o pendo de milho, o lder coach,
brotou humildemente e foi crescendo, crescendo,
crescendo at atingir o patamar profissional em que se
encontra hoje. Por treinar as pessoas ele tambm formou
espores. E quando o vento balana chega um momento
em que preciso deixar o plen cair e ajudar os outros a
dar fruto. Voc pode fazer isso por delegar. O mais
importante entender que assim como o pendo de
milho, todos devemos ajudar os outros a germinar e
crescer.

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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RESUMO

O lder deve ser inspirador. Fazer com que as
pessoas se sintam motivadas pela razo. Para isso, ele
precisa ser um bom exemplo a ser seguido, agindo de
forma tica por ser competente, franco, equilibrado,
honrado e humilde. Estes princpios aumentaro sua
autoridade e poder pessoal, mesmo que ele no tenha um
cargo de liderana.
Autoridade no vem com o crach. uma virtude
pessoal. Alm de ser confivel o lder deve ser capaz de
colocar os membros de sua equipe dentro do fluxo,
influenciando pessoas com naturalidade por coloca-las
em sintonia com o rumo da organizao. Se ele for um
bom exemplo de carter e um bom comunicador, ficar
mais fcil tornar-se um lder coach e dedicar tempo para
formar uma equipe autoliderada atravs da delegao
eficaz.

SYMON HILL



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Segredo n 2

ESTRATGIA INOVADORA COM
FOCO EM RESULTADOS





A importncia da estratgia para uma equipe
reside no fato de que ela diferencia a equipe e a coloca
em vantagem. Mas diferencia de quem? Coloca em
vantagem em relao a quem? Ao concorrente, claro!
a estratgia de jogo que determina como a equipe vai
jogar. a estratgia que dita o ritmo de jogo. esta
estratgia que marca o que a equipe est buscando, pois
nem sempre uma equipe busca vencer. Muitas vezes,
jogar para no perder uma estratgia. Em outros casos
a melhor estratgia no jogar.
Michael Porter, a maior autoridade mundial em
estratgia afirma que o grande desafio das empresas a
competio com seus concorrentes. Da a necessidade de
uma estratgia que diferencie a equipe/empresa dos
concorrentes e a coloque em uma posio diferenciada
dentro de seu mercado. Quando isso no acontece, a
empresa forada a cortar custos, reduzindo o quadro de
funcionrios perdendo talentos. A competio
destruidora para os dois lados. Esta a importncia da
estratgia para uma equipe: definir objetivos inovadores
que gerem valo para o cliente e faa a empresa se
destacar em seu mercado sem precisar competir. Ainda
segundo Porter, a estratgia a busca de uma nova
forma de competir que permita a empresa prosperidade
e lucratividade. Lembrando onde voc entra nesta
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



42
histria toda: quando a estratgia da equipe reduzir
custos no seu setor e voc a ajuda economizando o papel
higinico e recolhendo os clips que encontrar no cho,
voc est ajudando a empresa a aumentar a
lucratividade. claro que no s isso que voc pode
fazer, mas um bom comeo. A estratgia se manifesta
assim mesmo, nas pequenas aes. A estratgia mostra o
caminho, aponta a direo e coloca todos no mesmo
rumo.
importante lembrar que estratgia no
implementar novas praticas ou investir em um novo
maquinrio e tecnologia de ponta. Isso o que os
gestores devem fazer para que as empresas funcionem e
continuem a ser eficazes, mas no significa uma ao
estratgica. Estratgia fazer a mesma coisa melhor e de
uma forma diferente. O desafio est no fato de ter que
fazer isso simultaneamente com as aes de gesto
cotidianas ao mesmo tempo.
Para ajuda-lo nisso, elaborei um plano de cinco
fases que o ajudar a criar uma estratgia: 1) defina os
resultados a serem alcanados; 2) encontre os
fundamentos da sua funo; 3) Descarte o que for
suprfluo; 4) Tenha foco obsessivo na execuo dos
fundamentos e, 5) avalie os resultados alcanados.
Porm, antes de nos dedicarmos anlise das
cinco fases, vamos entender o que a inovao tem a ver
com definir objetivo. Estou assumindo que a esta altura
do campeonato, voc j entendeu que no importa se o
seu setor o jurdico, contbil, marketing ou RH, todos
devem ter uma estratgia para ser melhores que o
Jurdico, Contbil, Marketing e RH do concorrente!
Ponto. Em uma equipe no d para pensar que o
problema da concorrncia s do diretor administrativo
ou de quem precisa vender. Vale lembrar a mxima: Se
o barco afundar, voc vai junto! ento comece a pensar
de forma estratgica sobre o seu trabalho e entenda que
SYMON HILL



43
em muitos casos, a salvao de uma empresa no est
com o diretor e sim com voc e seus colegas.

Como definir estratgias inovadoras

A inovao a busca contnua pela excelncia das
aes. Quando ingressei no mercado de palestras por
tempo integral, em outubro de 2008, precisei aprender
como empreender em um mercado diferente. Mas
algumas coisas foram realmente marcantes no processo
de construo de minha empresa e no direcionamento
das aes de minha equipe. Uma delas foi a criao do
conceito por trs dos meus negcios. Na minha empresa,
a Apalestra Educao Corporativa (www.apalestra.com),
todo o desenvolvimento de contedo a ser apresentado
nas minhas palestras e workshops, vem do conceito que
chamo de obsolescncia inovativa.
Como todo negcio precisa ser e estar em
constante evoluo, no cerne da criao dos meus
produtos est a seguinte ideia: considerar aquilo que
apresento como sendo obsoleto ou arcaico mesmo que
na realidade dos meus ouvintes e leitores, este
conhecimento parea atual (paradoxalmente, isso faz
com que o cliente nos veja como futuristas). Para ns da
Apalestra, no a viso de tempo atual do cliente que
conta para criao de novos produtos, e sim, nossas
viagens ao futuro da sociedade. Por isso nossas palestras,
cursos, livros e DVDs so considerados como inovadores
pelos nossos clientes.
Agora vem a parte inovativa do conceito.
Quando temos uma ideia de produto avaliamos sua
utilidade. Se no for til, intil. Simples, no? Porm,
para entender a complexidade disso preciso conhecer a
diferena entre ser criativo e inovador. Ser criativo no
o suficiente. Muita coisa que aparece nas reunies de
brainstorm e nas pesquisas dos temas de nossas
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



44
palestras so criativas, mas inteis. Ou seja, podemos at
utilizar certos recursos criativos, que tornariam a
palestra legal, bacana, show. No entanto, se a ideia no
for til o bastante para mudar a realidade de quem a
ouvir durante a palestra, ela descartada. Por qu? Por
no ser til para o cliente. No final das contas, o cliente
pode at gostar do show, mas no dia seguinte voltar a
sua realidade e no aplicar nada do que ouviu. No
exatamente isso que voc v em outros palestrantes?
Meu conceito de obsolescncia inovativa demonstra
nossa preocupao de criar a melhor experincia de
aprendizagem possvel para nossos clientes. No me
considero no mercado de coaching e palestras. Acredito
que estou no mercado de experincias de aprendizado.
Quanto maior o impacto da minha mensagem na
realidade de quem me ouve (a ponto de ele aplicar meus
mtodos no seu dia-a-dia), mais eficaz foi o meu trabalho
no palco, no livro ou no DVD. Posso criar uma
apresentao que toque o corao dos ouvintes e os faa
pensar (o que bsico para mim), mas isso no significa
que ele ir utilizar o que aprendeu. Minhas palestras no
terminam quando deso do palco, mas quando o cliente
a aplica, l na empresa dele. l, no negcio dele, que ele
reconhece o meu trabalho.
Por isso o uso do artigo definido a, na minha
marca, a Apalestra. Desde o incio do meu negcio, no
aceito fazer mais uma palestra. Minha finalidade
ministrar a melhor palestra que o cliente j viu. Melhoro
constantemente a experincia de aprendizagem, que
comea no palco e termina na aplicao das ideias na
realidade dele. Audacioso, no? Este meu desafio todas
as vezes que subo no palco. E este conceito inovador
norteia meu objetivo empresarial.

SYMON HILL



45

Eu no busco a perfeio, porque inatingvel.
Tudo que busco a excelncia profissional.
Tiger Woods.

A inovao deve estar por trs da escolha do
objetivo da empresa. Muitos enfrentam dificuldades para
definir uma estratgia inovadora porque confundem
inovao com criatividade. No livro Ponto de Ruptura e
Transformao, George Land relata os resultados de
testes realizados com um grupo de 1.600 jovens nos
EUA. O estudo se baseou nos testes usados pela NASA
para seleo de cientistas e engenheiros inovadores. No
primeiro teste as crianas tinham entre 3 e 5 anos e 98%
delas apresentaram alto nvel de criatividade. O mesmo
grupo foi testado aos 10 anos e este percentual caiu para
30%; aos 15 anos, somente 12% mantiveram um alto
ndice de criatividade. Um teste similar foi aplicado em
mais de 200.000 adultos, em idade acima de 25 anos e
somente 2% se mostraram altamente criativos. George
Land e sua colega de experimento, Beth Jarman,
concluram assim que, medida que crescemos,
desaprendemos a criatividade. O declnio da criatividade
no devido idade, mas aos bloqueios mentais criados
ao longo de nossa vida.
O crebro, como mecanismo auto-organizador,
filtra e classifica automaticamente as informaes que
recebe. Ao fazer isso, ele compara a nova informao
com o que j tem guardado na mente e assim, armazena
ou descarta a informao nova. O que isso significa? Que
muitas vezes, uma nova ideia automaticamente
descartada pelo nosso inconsciente com base nas
informaes j armazenadas nele sobre o assunto. Nossa
educao bsica a referncia usada pelo crebro para
avaliar estmulos novos. E, com frequncia, ele descarta
as boas ideias que poderiam ser realmente inovadoras.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



46

Desde a dcada de 60, tem-se buscado um
entendimento mais claro a respeito do funcionamento
cerebral e seus processos cognitivos relacionados
SYMON HILL



47
criatividade. O Dr. Roger Sperry, prmio Nobel de
Medicina em 1981, foi pioneiro em concluir que o
crebro tem hemisfrios distintos (direito e esquerdo) e
que estes dois crebros tm funes especficas bem
diferentes, porm complementares. Em termos simples,
os estudos de Sperry nos do base para acreditar que, as
ideias percebidas pelo lado direito do crebro de forma
intuitiva, podem ser comprovadas de forma lgica pela
parte esquerda do crebro. Sendo assim, ser criativo
pensar algo novo com o lado direito do crebro,
diferentemente da inovao, que inventar (ou copiar)
algo novo com o lado direito e torna-lo comercialmente
til com o lado esquerdo.
Outro estudioso que merece nossa considerao
o professor Paul D. Mac Lean, que desenvolveu a teoria
da diviso do crebro em trs partes, sendo cada uma
delas responsvel pelas funes vitais, afetivas e
intelectuais. De acordo com Mac Lean estas partes so: o
crebro reptiliano, o sistema lmbico e o neocortex ou
crebro cortical.
Imagine que voc tem uma ideia que pode
revolucionar o modo como sua empresa processa as
informaes recebidas via pesquisa de mercado.
Contudo, voc no sabe como aplic-la, ento, precisar
buscar conhecimento especfico para aplicar sua ideia. A
voc usar seu sistema lmbico, que responsvel pela
memria e aprendizado. Desta forma, voc aprender o
suficiente e ter este conhecimento adquirido gravado na
mente. Para experimentar a ideia e criar argumentos
para ela, no entanto, precisar usar seu neocortex. Nele
esto as funes analticas necessrias para avaliar e
criar argumentos para defender suas ideias perante um
supervisor ou investidor financeiro. Uma vez feito isso, o
crebro reptiliano entra em ao, colocando em prtica a
ideia tida inicialmente. A esta parte do crebro,
associamos a capacidade de concretizar coisas,
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



48
organizando bem o tempo para executar tarefas variadas
com concentrao direta e objetividade.

O Crebro Trino de Paul Mac Lean.

O Crebro Reptiliano:
Esta parte de nosso crebro chamada de crebro
reptiliano por que a mesma estrutura aparece tambm
nos rpteis, sendo responsvel por nossas funes vitais
ligadas ao instinto de sobrevivncia. Ainda podemos
relacionar a habilidade com dinheiro, instinto de
preservao, habilidade de realizar trabalhos manuais,
resistncia fsica e capacidade de concretizar ideias, alm
da pontualidade, agilidade e boa administrao do
tempo. Voc reptiliano o bastante para viver num
mundo catico?

O Sistema Lmbico:
Este complexo sistema encontra-se logo atrs do
nariz e bem abaixo do neocortex. Tambm conhecido
como crebro mamfero, pois esta estrutura cerebral est
presente em todos os mamferos. No sistema lmbico
est localizado o tlamo que uma espcie de
retransmissor de pulsos sensoriais para o neocortex. Ao
tlamo associamos a afetividade. Suas funes bsicas
so a integrao sensria e a motora. No sistema lmbico,
encontramos tambm o hipotlamo, responsvel pelo
prazer e a dor, s emoes, fome, sede e temperatura
corporal. O sistema lmbico onde est nossa memria e
possibilita a aprendizagem.

O Neocortex:
A palavra cortex vem do latin e significa casca.
a camada externa do crebro com aproximadamente 2 a
6 milmetros de espessura, tendo um grosso feixe de
fibras nervosas ligando um hemisfrio cerebral ao outro,
SYMON HILL



49
conhecido como corpo caloso. Ao neocortex
relacionamos a habilidade de argumentao, agilidade
verbal, clareza para discernir e influncia verbal,
autocontrole, organizao e preciso para justificar
ideias.
Com o objetivo de estudar comportamentos mais
elaborados, Ned Herrmann, fsico e diretor de RH da
General Eletric combinou os trabalhos de Sperry e Mac
Lean, porm, no incluiu o crebro reptiliano em seu
modelo. O esquema do funcionamento cerebral proposto
por ele (relacionado criatividade) foi elaborado a partir
de um questionrio respondido por milhes de pessoas.
Aps analisar este modelo, entendeu-se que a
criatividade o processo de usar o crebro por inteiro,
pois em cada fase do processo criativo se usa tanto o lado
esquerdo quanto o lado direito do crebro, a partir das
funes do neocortex e do sistema lmbico. Herrmann
conseguiu identificar quatro perfis bsicos de
criatividade que representam como reagimos diante de
ideias criativas.
Estes perfis se manifestam, na realidade, com
nfase em atividades especficas. A partir deste modelo
estabelecido por Ned Herrmann, possvel identificar
qual o seu perfil criativo, se mais Compreender,
Projetar, Fazer ou Adotar ideias. Se, por exemplo, voc
tem o foco em realizar as coisas de acordo com as regras,
ou seja, se voc segue as leis estabelecidas, voc
provavelmente usa o lado esquerdo do seu sistema
lmbico para criar, com nfase em fazer as coisas.
Trocando em midos: se sua facilidade cerebral
para projetar, seu foco dever ser o de criar o projeto
todo vislumbrando sua aplicao mercadolgica. Se voc
mais focado em compreender pode aprender a planejar
os processos necessrios para aplicar a ideia com mais
facilidade. Se preferir adotar, criar equipes de
execuo com mais praticidade. Se preferir fazer, mos
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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obra. Estes estudos so relevantes por que durante
muito tempo as pessoas dissociaram a criatividade do
dinheiro, e hoje o mercado pede exatamente o contrrio:
que voc use seu potencial criativo para criar algo
inovador que d lucro para seu negcio, ou empresa
que voc trabalha.

Um breve inventrio dos Estilos Criativos

nfase em COMPREENDER:
A pessoa com este perfil pesquisa antes de
compreender as coisas que a cercam. Procede diante do
esquema hiptese-deduo, ou seja, tem ideias de
forma lgica, a partir de fatos, estatsticas e, quando
possvel, baseando-se em nmeros. Pessoas com este
SYMON HILL



51
perfil buscam mais informaes e se do bem na fase de
preparao de uma ideia.

nfase em FAZER:
A pessoa com este perfil sente-se a vontade na
organizao, planificao e exame detalhado dos fatos.
Ligadas regras e procedimentos gostam de apresentar
ideias de forma estruturada. Na fase de verificao de
ideias este perfil se desenvolve bem apresentando
solues que unem a ideia soluo operacional, muitas
vezes criando um prottipo.

nfase em ADOTAR:
Este perfil age em bases afetivas. D mais ateno
qualidade das relaes interpessoais e fica vontade
para coordenar um grupo sendo bom ouvinte. Vive bem
dentro da fase de incubao da ideia buscando
oportunidades de partilhar experincias, pois, com isso,
as relaes de troca e empatia aumentam seu poder de
liderana.

nfase em PROJETAR:
Esta pessoa se sente vontade para imaginar e
sintetizar, desde que possa projetar a ideia, no se
preocupado em aplicar esta ideia imediatamente. Age
mais por intuio e visualiza e conceitua a ideia, podendo
ter uma viso de longo prazo. Pessoas com este perfil
participam de todas as fases do processo criativo.

Para receber em seu e-mail um teste de dominncia cerebral
muito interessante que o ajudar a descobrir como o seu
crebro processa as ideias que tem e, por conseguinte, qual
seu estilo criativo entre em contato com meu escritrio pelo e-
mail contrate@apalestra.com. Basta informar a ltima
palavra desta pgina e o enviaremos para voc.


5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



52
Usando a criatividade para INOVAR

Os trabalhos de Sperry, Mac Lean e Herrmann
nos servem aqui para o seguinte propsito: identificando
seu estilo de criatividade voc aprender a us-lo para
ser inovador, ou seja, para aumentar a lucratividade.
Partindo do princpio de que um empreendedor visa
obteno de lucro, mais importante ser inovador do
que criativo. A criatividade, conforme j vimos a
capacidade de ter ideias. Mas o que move a mquina
capitalista o lucro que esta ideia pode trazer. Por ser
muito criativo que o empreendedor brasileiro fica preso
na armadilha da ratoeira. Melhora, melhora, melhora
algo que j no faz mais sentido para o mercado.

Muitos profissionais se julgam competitivos e
criativos, mas, quando analisamos o trabalho deles e o
modo como buscam a permanncia de mercado (fao
isso em meus trabalhos de consultoria) percebemos que
eles se baseiam em esquemas semelhantes aos dos
concorrentes, contratam pessoas semelhantes, com
formaes semelhantes e usam informaes
semelhantes. E querem resultados diferentes!
Obviamente, no conseguem. Suas iniciativas para
melhorar a qualidade so exatamente iguais s dos
concorrentes.
como uma manada de leitezinhos brigando
por uma teta na mesma porca. Por mais que se
esforcem, estes potenciais empreendedores e lderes
empresariais ficam apenas melhorando o que j est
saturado, repetindo ideias que carecem de originalidade.
Quanto mais original for um estmulo maior ser seu
impacto nas ideias que surgiro dele. O comportamento
inovador a busca contnua pela qualidade e eficincia
com base em novas experincias que levem a melhorias
verdadeiramente originais.
SYMON HILL



53
O mercado apresenta algumas regras. So
padres que na maioria das vezes esquecemos de levar
em conta quando pensamos em melhorar nosso produto
ou servio. Por exemplo, uma inovao que gere valor
para o cliente deve responder a questes bsicas como
economia de tempo, de dinheiro e a possibilidade de
fazer melhor com menos esforo. Este o pontap inicial
para quem quer inovar para ganhar. E esta relao entre
tempo-dinheiro-qualidade se maximiza quando voc
direciona seus esforos criativos para resolver um
problema, melhorar um processo e gerar valor.

Inove para resolver um problema

Em 1988, o presidente egpcio, Hosni Mubarak,
assentou a pedra fundamental de um projeto audacioso:
reconstruir a maior biblioteca do mundo, a Biblioteca de
Alexandria. Mas s em 1995 as obras realmente
comearam, se estendendo at 23 de abril de 2002. O
suntuoso edifcio de 11 andares, que custou 212 milhes
de dlares, previa um acervo de mais de 5 milhes de
livros e uma sala de leitura com 38.000 m2, a maior do
mundo. Parece timo, no? Mas se voc quiser ter acesso
a estes livros, precisar ir at l.
Em 1998, enquanto o governo egpcio estava
levantando as paredes da faranica Biblioteca de
Alexandria, dois jovens norte-americanos, doutorandos
de Stanford, pensavam em uma forma de resolver o
problema das pessoas para ter acesso a todo tipo de
informao disponvel, de forma organizada,
independente de onde estivessem geograficamente. Com
a misso de organizar a informao mundial e torn-la
universalmente acessvel e til, eles inventaram o
Google. Hoje, alm de buscar informaes no Google
para descobrir as tendncias do mercado, as pessoas
recorrem a ele para saber o que devem fazer, em que
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



54
investir, onde devem trabalhar. Sem dvida, a inovao
no modo de buscar informao fez com que Larry Page e
Sergey Brin criassem uma empresa que, em 2012, os
colocou na 24 posio dos homens mais ricos do
mundo, com 18,7 bilhes de dlares, de acordo com a
Forbes. Portanto, se voc quer inovar e obter lucro,
concentre-se em resolver os problemas do maior numero
de pessoas possvel.

Inove para gerar valor

Voc pode inovar para resolver um problema, o
que nada mais que dar s pessoas aquilo que elas
querem. Isso garantia de lucro. Mas o lucro ficar ainda
maior quando voc oferecer para as pessoas aquilo que
elas ainda no sabem que querem. Pensar no que os
outros no pensaram ainda, criar isso e convencer as
pessoas de que elas no conseguiro viver sem a sua
inveno, uma arte que poucas pessoas entenderam e
dominaram. Se voc pensou que eu iria passar por este
captulo sem falar de Steve Jobs, se enganou.
O falecido CEO da Apple, nos vale aqui de
exemplo do que inovar para gerar valor. Depois dele, as
pessoas no querem mais o bsico. Voc tem a um
computador muito bom. Mas se tivesse um Mac, seria
melhor, no seria? O seu tablet atende suas
necessidades, no atende? Ah! Mas se fosse um IPad...,
talvez voc pense. Celular celular, IPhone outra
coisa... Ou seja, quando uma inovao gera valor, no se
trata de ter o bsico. Trata-se de desejar o melhor para
si, um desejo bsico do serhumano . Esta a grande
arte de Steve Jobs: ele criou produtos simples e elegantes
que permitem ao usurio um nvel de personalizao
mpar. Faz o indivduo sentir-se importante, tecnolgico,
moderno. Quem no quer isso?
SYMON HILL



55
Jobs aproximou os computadores pessoais do grande
pblico e impulsionou inovaes que mudaram
completamente a forma de realizarmos o nosso trabalho,
nossa maneira de ver filmes, de escutar msica ou de
interagir socialmente. Ele pensou diferente a
produtividade, a criatividade, a arte e a comunicao. Ele
criou algo que as pessoas no sabiam que queriam e
cobrou por isso. Boom! Jobs ganhou muito dinheiro. Na
ocasio de sua morte, ele possua uma fortuna de mais de
8 bilhes de dlares, de acordo com a Forbes.

Inove para melhorar um processo

Existem certas coisas que no funcionam bem
dentro de suas propostas bsicas. Sempre h espao para
melhorar a entrega da pizza no seu bairro, o sistema de
atendimento da sua empresa ou uma maneira de fazer o
pozinho francs ficar mais crocante. Estas trs
deficincias citadas, tm levado empreendedores a abrir
pizzarias e padarias h muito tempo. No entanto, como
citei dois exemplos anteriores ligados ao segmento de
comunicaes, vou citar o terceiro tambm nesta
categoria. Desta vez, porm, vamos voltar no tempo at o
final do sculo 19, em Kansas City, Missouri, Estados
Unidos da Amrica.
Almon Strowger era um agente funerrio que
percebeu uma queda em seus negcios. As pessoas
continuavam morrendo na sua cidade, mas sua
funerria, que antes era uma referncia, j no era mais
procurada pelos parentes do falecido. Inquieto, ele
decidiu investigar a causa. Strowger descobriu que,
quando algum ligava para informar o falecimento de
um cidado e solicitar os servios funerrios, a
telefonista, que na poca, era a pessoa responsvel por
redirecionar as ligaes, encaminhava as chamadas para
o concorrente dele. Ele procurou a telefonista
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



56
responsvel e descobriu que ela era esposa de seu
concorrente! Strowger props um acordo, sem aceitao
por parte da telefonista.

J sentindo o peso da queda nos negcios e
chateado com a atitude antitica do concorrente, ele
tomou a deciso inovadora de inventar um mecanismo
que eliminasse a necessidade de interveno de um
operador entre as ligaes telefnicas. Em 1891, a
patente n US447918, foi concedida a ele, pela criao do
sistema de discagem direta. At hoje, quando voc pega o
seu celular e liga para um amigo, a famlia de Almon
Strogwer ganha uma frao do custo da chamada. Voc
tem noo de quanto dinheiro este ex-agente funerrio
ganhou? E tudo comeou com uma telefonista corrupta.

Estes trs exemplos de inovao nos mostram
ainda outra coisa sobre inovar. A inovao um
processo, no um evento. No algo que se consegue de
repente, mas exige uma cultura de inovao. Todos
devem estar dispostos a pensar diferente com foco no
lucro, seja para resolver um problema, para gerar valor
ou melhorar um servio que no funciona bem. No
processo de inovao, do ponto de vista da aplicao
mercadolgica, importante destacar que todo tipo de
inovao precisa ter velocidade de implementao e
alcance de mercado para obter xito. Esta anlise entre
velocidade e alcance pode ser feita atravs de quatro
maneiras prticas, que alguns estudiosos chamam de
princpios da inovao, conforme se segue.

4 Princpios para pratica empresarial da
Inovao

A Reformulao da Ideia uma maneira
diferente de descrever a situao-problema que deu
SYMON HILL



57
origem a ideia. Isso importante porque muitas vezes o
empreendedor se baseia em termos tcnicos e jarges de
mercado que esto longe da realidade do cliente. Ao
descrever o assunto de uma forma diferente, voc
automaticamente prepara a mente para ver o assunto de
uma forma diferente, do ponto de vista de outra pessoa.
Se este ponto de vista for o do cliente, melhor ainda! Este
processo pode ser alavancado pela pergunta: Como o
meu cliente perceber esta melhoria que pretendo
fazer?.

A Correlao desta ideia com realidades
pouco provveis. pensar em situaes e contextos
em que o desafio que voc est enfrentando j foi
solucionado com sucesso em outro segmento. Por
exemplo, a inovao do desodorante roll on partiu da
correlao feita com uma caneta esferogrfica. Na
Procter & Gamble, os gerentes tem a incumbncia de
descobrir se seus colaboradores esto procurando e
reaplicando ideias inovadoras aos processos de criao
da empresa. Procurar e reaplicar so as aes bsicas
para correlacionar. Alavanca: Onde, no mundo, meu
problema ou algo parecido com ele j foi enfrentado?.

Desafiar a ideia nas suas regras.
questionar deliberadamente o porqu as coisas so feitas
do modo como so. Esta ao vai contra a limitao
criada pela educao ao pensamento criativo, conforme
vimos neste captulo. Desafiar os padres pr-
estabelecidos abre portas para o pensamento inovador
em sua verso mais original. Paralelo a isso, cabe anotar
as regras vigentes e depois question-las. A alavanca
lingustica a pergunta: E se? Alguns dos avanos da
humanidade foram alcanados com base nesta pergunta.
E se pudssemos voar? E se pudssemos fazer sexo sem
ter filhos? E se no fizssemos nada? E se fizssemos isso
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



58
pela metade do custo? E se os consumidores
comprassem mais? E se mudssemos o processo de
produo?

Conexo Livre: este princpio envolve a busca
livre por qualquer estimulo, pessoa, objeto, palavra, frase
enfim, algo que no tenha nada a ver com sua ideia
inovadora e forar uma relao com sua ideia. Este
estmulo no lhe dar ideias novas, mas atributos para
validar sua ideia e melhorar a aplicao dela ao seu
produto ou servio. O estmulo o forar a pensar de
forma mais ampla no contexto geral e no apenas nos
detalhes (que o grande perigo das ideias). A conexo
livre lhe permitir ter uma viso do todo, o que lhe
mostrar o alcance da inovao que voc quer aplicar.
Na busca pela melhoria contnua, cada
profissional deve se esforar para ver as coisas de uma
maneira diferente, considerando seu conhecimento
obsoleto, o que far com que o ele busque maneiras de
melhorar seu trabalho constantemente. Isso envolve
ficar atento armadilha da qualidade, que muitas vezes
faz toda a equipe acreditar que apenas fazer o melhor
basta. No se trata apenas de qualidade total. A inovao
no uma questo de criatividade e sim de como usar a
ideia para ganhar dinheiro com ela, seja resolvendo um
problema, gerando valor para o cliente ou melhorando
um processo deficiente. Logo, os objetivos sero
inovadores e os resultados satisfatrios.

Cinco fases para encontrar a estratgia com
foco em resultado

Na nsia de fazer as coisas depressa demais, uma
equipe age sem pensar na estratgia e desenvolve uma
viso limitada e age precipitadamente, o que sacrifica a
excelncia e compromete o resultado. como ver apenas
SYMON HILL



59
uma parte do processo, quando na realidade se precisa
ver o todo. A velocidade com que a equipe tem que
encontrar o resultado determina a importncia da viso
de longo prazo. Pense, por exemplo, que voc est
viajando de avio milhas por hora. Neste caso, voc
precisa ver mais longe. Quem viaja de avio, no
consegue ver o detalhe na estrada, s o que est alm da
montanha. Por outro lado, quem viaja de carro precisa
enxergar metros sua frente para no bater. E dentro do
carro pode-se ver apenas a estrada, no atrs da
montanha. Por isso o ideal seria ter uma viso como a do
helicptero. Quem viaja de helicptero tem a habilidade
de ver, tanto atrs da montanha como o detalhe da
estrada. Do mesmo modo, do ponto de vista empresarial,
o lder da equipe precisa ter uma viso de helicptero e
desenvolver essa viso em sua equipe se quiser
sobreviver ao mercado. Todos precisam desenvolver a
habilidade de enxergar o todo e o detalhe para saber qual
a melhor forma de executar a estratgia.
Agora que voc j sabe como inovar importante
para criar uma estratgia que diferencie sua equipe dos
concorrentes e gere valor para os clientes est na hora de
elaborar a estratgia e traduzi-la em aes. Aqui teremos
a parte prtica do captulo para ajuda-lo a aplicar o que
voc tem aprendido em sua equipe. Vamos analisar as
fases da criao da estratgia.

Fase 1:
Objetivo inovador bem definido e comunicado a
todos.
Normalmente as pessoas costumam se perguntar:
Estamos ou no estamos no mesmo barco?. Os
diretores sempre se perguntam: Estamos ou no
estamos na direo certa?. No entanto, a pergunta certa
para identificar o objetivo deveria ser: Estamos ou no
remando na mesma direo? Uma equipe por mais que
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



60
tenha um lder e um objetivo bem definido com foco em
resultado no alcanar resultado algum se cada
membro da equipe rema ou seja, direciona o seu
trabalho para um lado diferente.
Para definir o objetivo inovador, pergunte-se: O que
devemos fazer para nos diferenciar de nossos
concorrentes e gerar valor aos nossos clientes? e ainda,
como transformar este objetivo em resultados
mensurveis para nossa equipe?.
A estratgia deve colocar todos na mesma
direo. Orientar os esforos de todos. O que percebo nas
empresas em que presto consultoria que cada membro
da equipe tem uma ideia diferente do que o seu setor faz
e quase sempre no sabem qual o objetivo de sua funo.
Este um problema de estratgia mal orientada, mal
definida. Se a equipe no sabe exatamente o que fazer
haver desperdcio de energia e perda de tempo. O
resultado no estar claramente definido e como
consequncia o mtodo ser falho. Aps definir o
objetivo inovador, traduza isso claramente para sua
equipe. Ao final, certifique-se de que eles realmente
entenderam qual o resultado precisa ser alcanado.

Fase 2:
Encontre os fundamentos da sua funo.

Na busca pelo melhor, corremos o risco de no
fazer nem o bsico. H um perigo que ronda todo
profissional: a falcia da ratoeira. Por dominar apenas
os fatores referentes execuo de sua funo muitos
acabam achando que fazer o seu melhor a receita certa
para o sucesso. Antigamente, acreditava-se que se voc
tivesse uma ratoeira maior, mais bonita e com melhor
acabamento, todos os clientes do mundo viriam atrs de
sua empresa quando precisassem matar seus ratos. Com
este pensamento, a pessoa fica naquela ideia de que s
SYMON HILL



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fazer o seu melhor e pronto! Mas no bem assim! Alm
de saber que voc tem feito o melhor importante saber
se voc est fazendo o que precisa. Isso pode ser to
forte que o empreendedor acaba criando argumentos
para defender suas aes obsoletas, mesmo diante de
dados lgicos e de nmeros insatisfatrios.

Certa vez, um brasileiro vizinho de um chins,
ficou intrigado com o fato de o oriental acordar todas
as manhs e jogar arroz pela janela. Fez isso
rigorosamente, todas as manhs, durante vinte e
cinco anos. Um belo dia, no se contendo de
curiosidade, o brasileiro perguntou: Sr. Chung,
moro aqui h vinte e cinco anos e o vejo lanar arroz
pela janela todos os dias. Por que o senhor faz isso?
O chins respondeu:
-Fao isso para espantar os tigres!.
-Mas, aqui no tem tigre!, disse o brasileiro.
- Por isso mesmo!, disse Chung.

Em outras palavras, sua crena justifica seu
comportamento. Se voc acreditar que basta ter o melhor
produto do mundo e o sucesso lhe estar garantido, voc
criar argumentos para defender seu ponto de vista,
mesmo que os resultados no apaream. O ser humano
assim. Cria justificativas para suas aes. Agora,
pergunte-se: o que voc tem feito na sua vida
profissional, na sua empresa, que carece de resultado
prtico e mesmo assim voc insiste em continuar
fazendo, como se estivesse jogando arroz pela janela?
No mundo em que vivemos hoje no h tempo a
perder com achismos. importante observar seu setor e
identificar o que causa a lucratividade em seu segmento.
o que chamo de isolar os fundamentos, ou seja,
encontrar as aes que realmente do resultados e
execut-las. Para encontrar os fundamentos de sua
funo, responda as seguintes perguntas: O que hoje
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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tenho feito, mas que se deixasse de fazer tornaria
dispensvel o meu trabalho? e a segunda: Como posso
criar um mtodo prtico que agrupe sistematicamente
estes fundamentos?.
Se voc conseguiu identificar os fundamentos de
sua funo, ou seja, aquilo que se voc parar de fazer o
levar a ser demitido, o prximo passo descartar aquilo
que suprfluo. Porque? Porque o espao de tempo
utilizado para fazer coisas suprfluas dever ser utilizado
para aplicar a vantagem competitiva, isto , seguir o
objetivo inovador definido anteriormente. As equipes
no conseguem seguir as estratgias definidas pela
empresa porque perdem muito tempo fazendo coisas que
no precisam ser feitas, so suprfluas do ponto de vista
empresarial. Portanto, vamos fase 3.

Fase 3:
Descarte o suprfluo.

A palavra da Lngua Portuguesa para deciso vem
de do latim decaedere. O prefixo de significa origem e
caedere quer dizer cortar. Ou seja, decidir entre uma
coisa e outra requer cortar uma delas na origem. Outra
linha de raciocnio aponta para algo mais bvio: se uma
inciso, como dizem os cirurgies, refere-se a um corte
para dentro, uma deciso indica um corte para fora.
Sendo assim, tomar uma deciso significa comprometer-
se com determinado aspecto e cortar qualquer outra
possibilidade. Deste modo, uma vez que voc encontrou
os fundamentos da sua funo, est na hora de decidir-se
entre estes fundamentos e o restante. Para ser mais
claro: os fundamentos de sua funo representam a
nica coisa que voc deve fazer para alcanar resultado.
O restante deve ser cortado para fora ou descartado. Isso
far com que voc arrume tempo para fazer o que
necessrio para implantar as aes que conduziro ao
SYMON HILL



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resultado sem deixar de fazer o que precisa ser feito. A
ideia desta fase maximizar o uso do tempo, fazendo o
que precisa (os fundamentos da sua funo) e o que
devera ser feito a partir de agora para alcanar os
resultados definidos pela estratgia.
Tudo aquilo que consome seu tempo e disposio
deve ser analisado se fundamental para o exerccio de
sua funo dentro da equipe. Cortar o suprfluo envolve
pensar nas aes importantes, coloca-las em ordem
cronolgica para acontecer. Aqui no h tempo para
jogar arroz pela janela. Isso vale at para a vida pessoal.
Se quiser trabalhar melhor, corte o que suprfluo e
decida-se pela aplicao dos fundamentos. Isso o ajudar
a realizar as tarefas cotidianas e ainda encontrar tempo
para aplicar a estratgia inovadora.

Fase 4:
Mantenha foco obsessivo na execuo dos
fundamentos.

Fundamentos identificados, aes suprfluas
descartadas. O prximo passo colocar a estratgia em
prtica atravs de um mtodo. O mtodo representa o
como fazer as coisas para que o resultado seja alcanado.
Lembrando que quando digo resultado estou me
referindo ao objetivo inovador previamente definido.
importante entender que, para a obteno dos resultados
definidos pela estratgia, existem cinco formas bsicas
de execut-la e cada uma com aplicaes diferentes. A
seguir apresentarei cinco formas de definio do mtodo.

A primeira a forma escrita: um registro em
meio fsico, na forma de documentos, quadros, cartazes,
faixas e outros meios que permitem uma comunicao
direta e eficaz entre os membros da empresa tornando
possvel a sistematizao e a criao de processos
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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empresariais com base na estratgia. Estes processos
faro a equipe funcionar sem a presena fsica do lder, o
que permite a mudana do contnuo entre tempo e
espao. Assim o lder pode pensar em novas estratgias e
formas de diferenciar o negcio.
A segunda forma intuitiva. Mais comum do que
se pensa, o jeito do lder de executar as coisas cada
hora de um jeito, sem planejamento ou uma preparao
adequada dos pontos a serem verificados e com
frequncia, sem anlise das informaes obtidas. Do
ponto de vista da eficcia um mtodo fraco. Faz com
que a empresa no ande sem que o lder esteja presente
e, com o tempo, a equipe depende do humor dele para
trabalhar.
A terceira forma de execuo a padronizada.
Aqui existe um padro para as aes de todos na equipe.
Este padro seguido com rigor com base na
organizao de dados e na gerao de informaes que
alimentam a criao de novos padres. O padro registra
o modo como as informaes so recebidas, processadas
e utilizadas dentro da equipe. Os colaboradores
entendem o valor de cada detalhe no processo e fazem
questo de registrar o que acontece em pormenores que
podem criar outros padres e melhorar os processos
existentes.
A quarta maneira de executar a estratgia a
forma planejada. Quando o lder da equipe precisa
definir a pessoa ou a rea da empresa que ficar
responsvel pela execuo de determinada funo, onde
a ao ser desenvolvida e quando sero realizados, os
resultados que se espera alcanar e outros fatores que
envolvem a execuo da estratgia, pode-se dizer que a
equipe trabalha de forma planejada. Este mtodo
precedido do estabelecimento prvio de um padro a ser
seguido pela equipe durante a execuo.
SYMON HILL



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Por ltimo, a forma sistemtica. o que
acontece quando sua equipe funciona de forma
planejada e disciplinada, mantendo-se a integridade e
preciso, garantindo a conservao e manuteno da
empresa sem a necessidade de superviso constante. No
h gerentes para checar a qualidade. Ela existe. No h
um clima de desconforto entre a equipe porque o chefe
no est presente, as pessoas sabem o porqu, para que e
como fazer as coisas e fazem com que elas aconteam.
obvio que para isso a empresa precisa ter um nvel de
profissionalismo exemplar. Esta deve ser a meta do lder-
empreendedor ao criar um plano e uma estratgia para
concretiz-lo.
No entanto, a equipe pode combinar certos
mtodos para facilitar seu trabalho e garantir ainda mais
a qualidade das aes visando o resultado final. O
importante que as funes sejam executadas de forma
organizada, pois o seu nvel de profissionalismo
diretamente proporcional ao seu nvel de organizao.
Quanto mais organizado voc for mais profissional voc
parece.

Fase 5:
Avalie os resultados alcanados e faa ajustes.

Quando os astronautas norte-americanos, Neil
Armstrong e Edwin Buzz Aldrin chegaram Lua, em
20 de julho de 1969, o mdulo lunar em que estavam
precisava de um local seguro para aterrissar. distncia
de 210m de altura eles j no podiam observar se
estavam diante de uma superfcie plana ou sobre um dos
buracos enormes na superfcie lunar. Um choque do
Eagle com o solo poderia causar a destruio do mdulo
e o fim da misso. O mtodo que os havia levado Lua j
no estava atualizado. Era preciso que a percepo
humana entrasse em ao para execut-lo.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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Foi a que o capito Neil Armstrong mudou o
comando do Eagle do automtico para o manual e
realizou o pouso, gradualmente, com segurana. Aps a
aterrissagem, ele pode descer e dar o famoso pequeno
passo para o homem e um grande passo para a
humanidade. importante lembrar que 80% do tempo
em que uma nave espacial fica em rbita, ela est fora da
rota. O que garante que ela chegar ao destino so as
correes de rumo feitas pelos tripulantes. H quem
afirme que, para a reentrada da equipe Apolo
atmosfera terrestre, Armstrong teve que fazer 10.000
movimentos para correo da rota.
Mas por que isso relevante? Para alcanar
objetivos importantes como chegar Lua, mesmo com
toda a tecnologia disponvel e anos de estudos e testes,
foi necessrio o acompanhamento humano visando a
execuo precisa da estratgia. De maneira similar, para
executar o mtodo com sucesso (seja um negcio ou uma
carreira), preciso se adaptar constantemente e fazer
ajustes para que sua trajetria chegue ao destino que
voc quer, com segurana e sucesso.

O segredo para o crescimento empresarial no
uma estratgia competitiva e sim uma
estratgia inovadora que o diferencie dos
demais e gere valor para o cliente.
Symon Hill

Durante a avaliao da estratgia importante
questionar se ela realmente prtica. preciso aprender
a dividir as aes e colocar prazos para que elas
aconteam. E, nem sempre isso requer que o lder faa.
Ele pode delegar. Mas para que outras pessoas faam
isso necessria a elaborao de formas prticas de tirar
o mtodo do papel e executar as aes. As cinco formas
descritas na Fase 4 podem ajudar nisso. Desta forma, a
SYMON HILL



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qualidade da estratgia seu nvel de detalhamento e
mincia tornar possvel que qualquer membro da
equipe com as qualificaes bsicas do cargo possa
executar o que o mtodo prope.
Outro aspecto importante a eficcia da
estratgia propriamente dita. Os colaboradores da
empresa so seres pensantes, que questionaro o que e
porque esto fazendo o que esto fazendo. Onde estas
aes levaro? Por que elas so as melhores? Na
prtica, o que elas traro de resultado para a equipe?
Responder a estas questes ajudar a equipe a manter o
foco e avaliar sua estratgia.
Uma estratgia errada bem implementada como
acelerar o carro rumo ao abismo. Uma estratgia errada
mal implementada gera perda de tempo e dinheiro. J
uma estratgia certa mal implementada apenas uma
oscilao e no uma melhoria. Por outro lado, uma
estratgia certa bem executada um salto empresarial.
Representa um avano mercadolgico. Este deve ser a
meta de todas as equipes que buscam a excelncia.

A relao entre o lder e a estratgia

Em grandes empresas raramente os
colaboradores do cho de fbrica tem condies de
auxiliar na definio da estratgia ou do mtodo da
execuo do seu trabalho. Comumente, o colaborador faz
o que seu supervisor manda. Mas nem sempre o lder
precisa definir toda a estratgia. Por qu?
Conforme vimos no captulo anterior, o lder-
coach prepara sua equipe para que ela defina como o
trabalho ser feito, indicando para a equipe apenas o
resultado, ou seja, o objetivo a ser alcanado com o
trabalho. Para liderar uma equipe nos dias de hoje,
lidando com os conflitos de geraes e valores, o lder
precisa ensinar sua equipe a pensar estrategicamente
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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para definir o que precisa ser feito sem que ele precise
dizer tudo o que cada um tem que fazer. Assim, o lder
deve passar para equipe apenas o objetivo das aes, at
porque hoje em dia ningum aceita mais ser
simplesmente um pau-mandado. As pessoas querem
saber o que est acontecendo e porque elas devem fazer o
que esto fazendo.
Quando o lder no ensina a equipe a tomar
decises, ele est na realidade agindo como
manipulador. So quatro resultados principais que a
postura do lder em relao a estratgia podem gerar.
Isso est mais bem explicado em uma matriz que analisa
o resultado e o mtodo, quando estes aspectos so
definidos ou no pelo lder.
Se o lder determina o mtodo (como fazer) e o
resultado (objetivo) o que acontece um desperdcio
de recursos humanos. Se o lder precisa fazer tudo na
equipe, ele no est levando em conta o potencial
intelectual de seus colaboradores. Se ele tem que fazer
tudo no precisa de equipe. O trabalho poderia ser
terceirizado. Em uma equipe, as pessoas tem que
participar das coisas. Quando um membro de equipe no
quer participar e prefere no se envolver, o discurso dele
mais ou menos assim: O que o homem mandar eu
fao, se no, nada feito. No responsabilidade minha
mesmo... Estou aqui s para fazer. Quem tem que pensar
ele!. Uma equipe com este estado de esprito est fora
da realidade que o mercado busca. E se as pessoas
reagem assim, isto reflexo da liderana.
Por outro lado, se o lder determina o mtodo e
no fala para equipe o que estas aes esperam alcanar,
temos um quadro de autoritarismo. A equipe acaba e
comea o euquipe. Neste quadrante o lder diz assim:
para fazer assim, assim e assim. Quero as coisas do meu
jeito!. Se o lder se sente no direito de impor sua
maneira de ser para a equipe ele est na realidade
SYMON HILL



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manifestando seu perfeccionismo e centralizando as
tarefas. A ideia de uma equipe no pegar para si mais
tarefas. delegar para equipe, dividir o trabalho para
multiplicar o resultado.
Mas, se o lder define o resultado, mas no
interfere no mtodo, ou seja, deixa a equipe definir como
fazer, temos um diagnstico de uma equipe
autoliderada, capaz de trabalhar com metas e foco em
resultados. Este o nvel ideal de envolvimento da
liderana na criao da estratgia. Para alcanar este
patamar o lder tem que agir como chefe e passar para a
equipe somente o resultado deixando que ela se vire nos
30 para executar a tarefa. Eles podem escolher utilizar
um dos cinco mtodos descritos neste captulo. S assim
os colaboradores aprendero a trabalhar em cima de
metas e prazos definidos. O clima da equipe neste nvel
de automotivao e foco. A participao do lder deve ser
apenas na definio dos objetivos e na avaliao dos
resultados alcanados.
No entanto, quando o lder no define nada (nem
o resultado, nem o mtodo) sinal que a equipe est em
um esprito de anarquia. Anarquia aqui tem o sentido de
esprito de independncia. Nem sempre a anarquia
um sinnimo de baguna. A definio principal de
anarquia negao do princpio de autoridade, ou
ausncia de chefe. Assim, a anarquia dentro de uma
equipe s passa a ser prejudicial quando cada um
comear a fazer o que quiser. Isto no pode acontecer.
O lder-coach deve aproveitar este estado de
negao ou ausncia de chefe, que nada mais do que a
conscincia de que consegue trabalhar sem a presena de
chefe e treinar seus colaboradores para evoluir para o
estgio de autonomia. Autonomia o direito de guiar-se
pelas prprias leis. A equipe autnoma livre e se sente
assim, mas seu esprito de liberdade na realidade a
anarquia bem direcionada e esta direo vem do lder-
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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coach. Ora, se a autonomia um direito, ele deve ser
conquistado como qualquer outro. Pense por exemplo,
quando na adolescncia, seus pais lhe deram uma cpia
da chave de casa e a liberdade para chegar um pouco
mais tarde. Para adquirir este direito voc teve que se
mostrar responsvel e capaz de respeitar certos limites
impostos por eles. O mesmo acontece na equipe.
Autonomia s vem depois de voc ter se mostrado capaz
de fazer o bsico corretamente.

RESUMO

Uma estratgia com foco em resultados far com
que voc e sua equipe se diferenciem dos seus
concorrentes e parem de competir por gerar valor para
seus clientes. A estratgia inovadora pode ser definida
buscando resolver um problema, por agregar valor ou
inovar um processo.
A definio de uma estratgia passa por cinco
fases: definio de um objetivo claro e comunicado entre
todos, identificao dos fundamentos de sua funo, ou
seja, aquilo que mantm seu trabalho de p; descartar o
que for suprfluo, isto dar condies de fazer o que
precisa ser feito mais as tarefas da nova estratgia;
manter o foco obsessivo na execuo dos fundamentos
que lhe possibilitaro atingir os resultados e; a avaliao
dos resultados obtidos com os devidos ajustes
necessrios.
O lder deve participar apenas na definio dos
objetivos e na avaliao dos resultados alcanados. Uma
estratgia assim coloca a equipe na direo certa e
orienta os esforos de todos para o mesmo objetivo.

SYMON HILL



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Segredo N 3

A COMUNICAO INCENTIVADA
EM TODOS OS NVEIS






Herclito, filsofo grego nascido por volta de 540
a.C, afirmava que tudo aquilo que se ope, concorda; e
tudo aquilo que difere, quando em unio, resulta na mais
bela harmonia. Da mesma maneira, harmonizar em si
mesmo a razo e a emoo a chave para comunicar-se
com maestria. Para que haja comunicao e trabalho em
equipe preciso harmonizar os lados opostos do crebro,
a razo e a emoo. Sem a integrao dos hemisfrios
cerebrais para se comunicar, a convivncia seria
insuportvel.
Este aspecto do trabalho em equipe merece mais
ateno do que todos os outros. Partindo do princpio de
que a grandeza de uma equipe depende da habilidade
que cada um tem para lidar com a diversidade e se
relacionar bem com os outros, comunicar-se bem
condio sine qua non para trabalhar em equipe.
Incentivar a comunicao na equipe envolve o uso da
linguagem, entender como a comunicao pode nos
ajudar na prtica, deixar de orientar-se pelos mitos sobre
comunicao, resolver os problemas e melhorar a
comunicao interpessoal.
Nossa maneira de utilizar a linguagem criou a
nossa realidade. Por exemplo, seu gato nunca vai
reclamar para voc da qualidade do leite. Qualidade
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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um conceito que no faz parte da realidade do gato. Seu
cachorro nunca ficar magoado por que voc deixou de
fazer uma festa no aniversrio dele. Fazer aniversrio
no faz parte da realidade do seu cachorro. Porque no?
Porque nos animais irracionais, falta uma caracterstica
presente apenas nos humanos: a linguagem.
A linguagem responsvel pela nossa formao e
pelo modo como enxergamos o mundo. Por meio dela
podemos aprender e ensinar. Piaget apontou como o
estmulo certo fundamental para o desenvolvimento
humano da criana e este estmulo acontece atravs da
comunicao meio pelo qual utilizamos a linguagem
para expor nossos pensamentos e sentimentos. Portanto,
correto afirmar que nossa realidade formada pelo uso
que fazemos da linguagem, tanto para perceber como
para explicar o mundo a nossa volta. Tudo o que voc
tem dentro de sua cabea, entrou a atravs da
linguagem. E tudo o que sai da sua cabea tambm sai de
dentro dela atravs da linguagem. Sem ela no seriamos
humanos. E a comunicao, processo de tornar comum
os nossos pensamentos e sentimentos para as pessoas
com quem nos relacionamos. Uma criana com trs anos
de idade j tem o domnio da gramtica de sua lngua
materna. Utilizar a linguagem para se expressar e criar
vnculos algo que est presente em ns desde bem
cedo. Portanto, podemos concluir que o uso que fazemos
da linguagem, favorece ou enfraquece a criao de
relaes humanas salutares.
Por exemplo, as crianas brincam mais com
alguns coleguinhas do que com outros. E no se
importam de dar um gelo em quem mais chato ou
metidinho. Faz parte do Cdigo de tica Infantil: quem
legal recebe o direito de brincar com a turma. Quem
mala ganha o passaporte para a ilha deserta. Fica
sozinho at criar coragem de deixar o orgulho e voltar,
sob a pena de trazer um brinquedo novo para turma toda
SYMON HILL



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brincar at quebra-lo e devolv-lo em pedaos. E sem
reclamar, se quiser ser aceito novamente pelo grupo.
Talvez voc mesmo tenha passado por isso.
Intuitivamente, as crianas sabem que a falta de
companheirismo a falta de comunicao uma
maneira dolorosa de punir algum. Ficar sem contato
com os outros um castigo cruel desde a infncia. Na
realidade, a falta de comunicao um caso de vida ou
morte!

O primeiro a pensar nisso, provavelmente foi
Frederico II, imperador alemo de 1196 a 1250. De
acordo com um historiador medieval, ele promoveu um
teste para tentar descobrir qual seria a lngua original.
Queria saber se a criana nasceria falando a lngua
admica, o hebraico, o latim ou o alemo. No teste, as
mes adotivas e amas de leite de recm-nascidos podiam
cuidar das necessidades fsicas deles, como amamentar,
dar banho e trocar mas, eram PROIBIDAS DE
CONVERSAR COM SEUS BEBS. O resultado? As
crianas morreram. No conseguiram viver sem o
carinho, as palavras afetuosas e as expresses faciais
alegres das mes adotivas.
Em nossos dias, pesquisadores estudaram a
importncia da comunicao num estudo de isolamento,
onde convidaram cinco homens a ficarem trancados
sozinhos em um quarto escuro. O primeiro aguentou oito
dias. Outros trs suportaram dois dias, sendo que um
deles ao sair do quarto exclamou: Nunca mais! O
quinto homem suportou o teste por apenas duas horas.
Mesmo no caso de quem gosta de ficar sozinho, a solido
pode ser excruciante. Veja o caso do navegador Carl
Jackson que passou 51 dias velejando pela costa do
Oceano Pacfico. Ao voltar terra firme, ele disse que
sempre se julgara auto-suficiente, mas, descobriu em
alto mar, que a vida sem as pessoas no faz sentido! E
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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concluiu: A solido no segundo ms foi martirizante....
Mesmo que tirssemos frias e fossemos para um lugar
onde poderamos ficar sozinhos com nossos
pensamentos, logo sentiramos falta da correria do
trabalho e das reclamaes de seu chefe e dos clientes. A
comunicao parte principal da nossa vida.

As aplicaes prticas da comunicao

lamentvel perceber como as pessoas definem
comunicao. Em meus cursos e palestras sobre este
tema, quando pergunto o que elas entendem por
comunicao, as respostas mais comuns, so: falar bem,
dar feedback, trocar informaes, fazer gestos, ser bom
orador, entender de T.I., colocar o outro no seu devido
lugar, alm das definies de dicionrio. Sempre fico
admirado e ao mesmo tempo entusiasmado ao saber que
a principal ferramenta para viver na Era das Relaes
Humanas, ainda desconhecida pelas pessoas. As
pessoas no sabem como a comunicao se manifesta no
seu cotidiano e muito menos, como melhor-la pode
trazer benefcios duradouros.
Se o homem um ser social, comunicar-se com
excelncia essencial para construir relaes
interpessoais saudveis. Sem isso no h trabalho em
equipe. Trabalhar em equipe relacionar-se com os
outros. a que a comunicao se torna a ferramenta
principal, pois atravs dela, vivemos melhor fsica,
emocional, social e profissionalmente.
Veja os impactos da interao humana em uma
relao a dois. A falta de dilogo e entendimento sobre
como gastar o dinheiro causa a maior parte dos
problemas conjugais e tem levado casais ao divrcio.
Homem e mulher no se entendem sobre a gesto das
finanas e como diz o ditado: Quando a fome entra pela
porta, o amor sai pela janela. E agora se divorciar s
SYMON HILL



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leva 30 minutos! Apenas no primeiro semestre de 2011,
em So Paulo, o nmero de registros de divrcio
aumentou em 185%.
Entre pais e filhos acontece a mesma coisa. Certo
cliente me disse que quando entra no quarto do filho
adolescente, ele tem a impresso de estar entrando num
pas estrangeiro sem conhecer a lngua. O problema de
comunicao entre pais e filhos acontece porque o filho
de 15 ainda no teve a idade do pai. Mas, o pai de 45 anos
j teve 15. Quem tem que ter a habilidade de adaptar a
linguagem do outro o pai, no o filho! Outra falha na
comunicao familiar no perceber que os sentimentos
e ansiedades dos filhos so revelados de forma
espontnea, no com hora marcada.
E a cada dia os pais passam menos tempo com
seus filhos. Pesquisas feitas pelo Instituto de Pesquisas
Sociais da Universidade de Michigan mostram que, na
dcada de 80, as mes que trabalhavam fora gastavam
em mdia 11 minutos por dia de tempo de qualidade com
os filhos, durante os dias de semana. Os pais, apenas 8
minutos. Nos finais de semana, a me gastava 30
minutos e o pai, 14. Isso d em mdia 3h03 minutos por
semana com os filhos. Voc que pai ou me, considera
este tempo suficiente para conversar, conhecer os
pensamentos e se aproximar do seu filho?
Fisicamente, a falta de comunicao e
relacionamentos satisfatrios tem o mesmo impacto
negativo sobre a sade, que a presso alta, o fumo, a
obesidade e a falta de atividade fsica. Pessoas que ficam
sozinhas tm quatro vezes mais chances de pegar um
resfriado do que aquelas socialmente ativas. Homens
divorciados (antes dos 70) morrem de doenas cardacas,
cncer e derrame, duas vezes mais que homens casados.
Morrem de hipertenso trs vezes mais e cometem
suicdios cinco vezes mais. Morrem de cirrose sete vezes
mais e de tuberculose dez vezes mais! Aos machistas de
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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planto: se o casamento faz mal sade do bolso, ficar
sozinho faz mal a sade fsica e mental! O risco de
Alzheimer tambm dobra quando a pessoa solitria.
A comunicao nos supre ainda de outra necessidade
emocional: a necessidade de identidade. Quem define se
somos inteligentes ou idiotas, espertos ou lerdos, bonitos
ou feios? Tenha certeza que no a imagem no espelho,
e sim, o modo como outras pessoas reagem a nossa
interao com elas. Decidimos quem somos baseados no
modo como as pessoas reagem a ns. Como no caso do
Menino Selvagem de Aveyron. Este menino foi
encontrado cavando uma horta em busca de alimento
numa aldeia francesa, no sculo 18. Ele havia passado os
primeiros anos da infncia sem contato com outros
humanos, e no havia nele nenhum trao que se podia
esperar de um ser social. Apenas com a influncia de
uma me amorosa que o menino comeou a agir e a
pensar em si mesmo como sendo um humano.
Todos ns temos um pouco do menino de
Aveyron. Nascemos sem nenhum senso de identidade.
Vamos criando nossa identidade a partir do modo como
os outros nos definem. As mensagens que recebemos at
os 7 anos de idade so as mais fortes, mas, a influncia
dos outros permanecem presentes em ns pelo resto da
vida. Pense em si mesmo e no modo como se veste ou
como fala. Quando voc comeou a agir deste modo e por
qu? Ao meditar nisso, voc perceber que sofreu algum
tipo de influncia de algum em algum momento da sua
vida, como quando um estilo de msica marca uma
gerao. Tudo isso foi moldando sua identidade.
Ao longo da vida somos atrados a pessoas que
confirmem nossa identidade. Esta confirmao depende,
claro, de sua autoimagem. Por exemplo, se voc tem
uma autoestima elevada, a tendncia se aproximar de
pessoas que lhe tratem bem e evitar a todo custo pessoas
que lhe tratem mal. No entanto, se voc se julga uma
SYMON HILL



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pessoa sem valor tende a se relacionar com pessoas que
lhe desprezem. Esta uma explicao do porque muitos
permanecem em um relacionamento desamoroso,
pernicioso e frustrante. Se voc se considera um
perdedor, se associar com pessoas que confirmem sua
autopercepo negativa. claro que h relacionamentos
de apoio, que podem tanto confirmar quanto
transformar sentimentos de inadequao em
autorrespeito, da mesma forma que os relacionamentos
prejudiciais reduzem a autoestima. Um relacionamento
de apoio faz o papel inverso.
Pense ainda em como a comunicao satisfaz sua
necessidade de convvio social. Alguns cientistas
afirmam que a comunicao o principal meio pelo qual
os relacionamentos se iniciam. Atravs da comunicao,
muitas das necessidades humanas so satisfeitas.
Sentimos prazer quando conversamos com algum que
divertido e nos alegra com sua conversa. Demonstramos
afeto quando visitamos uma pessoa querida aps um
perodo de luto (nem que seja apenas para mostrar a ela
que nos importamos). Somos includos quando entramos
em uma rodinha de amigos para no ficarmos sozinhos.
Se quisermos evitar uma tarefa desagradvel,
experimentamos a sensao de fuga, por conversar com
o colega da mesa ao lado, at o relgio de ponto marcar o
fim de mais um dia. Relaxamos quando simplesmente
jogamos conversa fora em um bate-papo descontrado.
Sentimos o controle da situao quando fazemos
solicitaes a outras pessoas, ou reivindicamos algum
direito. Agora, leia novamente este paragrafo e preste
ateno s palavras sublinhadas. Pense em como a sua
vida seria vazia sem que estas necessidades fossem
satisfeitas. Pense em um problema que voc est
enfrentando hoje. Agora, neste exato momento. Pensou?
Existe 99% de chance de este problema ter entrado na
sua vida por causa de um de seus relacionamentos.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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Algum que deixou de fazer o que lhe prometeu e isso te
chateou. Ou uma pessoa que entrou na sua vida e agora
voc no consegue se livrar dela. Alguma ofensa que
fizeram contra voc ou voc falou o que no devia e
agora est arrependido e no sabe como consertar
enfim, um problema lingustico.
Em minha adolescncia tive muita dificuldade
para fazer amigos. Sempre fui muito tmido e no
gostava de me expor. Tinha vergonha de mim e me
julgava indigno de ser amigo de algum. No fundo eu
pensava que no tinha nada para oferecer para os outros.
Mal sabia eu que para ser amigo de algum basta que
voc d a outra pessoa algo simples que no custa nada e
tem um impacto enorme: sua ateno. Quando voc
dedica alguns minutos do seu tempo a uma pessoa, isso a
faz sentir-se valiosa, e esta a chave de uma verdadeira
amizade: fazer com que os outros se sintam no s
importantes em sua companhia, mas valiosos como seres
humanos. Por no saber disso eu me via em constante
confuso em relao a ser e ter amigos e como voc sabe
a confuso no a melhor amiga da boa deciso. Minha
confuso em fazer amigos atordoava minha habilidade
de tomar decises em relao ao tipo de pessoas com
quem eu queria compartilhar minhas vitrias e
frustraes.
Quando tinha entre 16 e dezessete anos, mudou-
se para perto da casa de meus pais uma famlia com trs
filhos. Um deles, (na poca com a mesma faixa etria que
eu) foi matriculado na mesma turma em que eu estava.
Com o tempo acabamos criando um vnculo, afinal,
amos e voltvamos da escola juntos todos os dias.
Fazamos trabalhos escolares juntos. Inevitavelmente,
conversvamos muito e isso acabou tornando-se uma
amizade. At que meus pais comearam a se queixar que
meu comportamento j no era to produtivo. Meu pai
dizia que eu no trabalhava mais direito. Minha me
SYMON HILL



79
reclamava que eu no a acompanhava nos fins de
semana na igreja. Eu no entendia o porqu. Era como
se eles no percebessem que eu estava bem como
nunca antes havia estado.
At que um dia, ao encontrar meu colega para
irmos juntos para o colgio, percebi que ele estava
agitado. Diferentemente dos outros dias, naquele dia em
especial ele queria ir logo para a escola como se estivesse
atrasado. Sempre saamos alguns minutos antes e
morvamos a trs quadras da escola. No meio do
caminho, perto de um terreno baldio ele parou e
entregou um pacotinho com um p branco para um cara
que estava na esquina. Era cocana. Meu amigo estava
envolvido com o trfico de drogas.
Hoje eu sei por que meu comportamento havia
mudado. De tmido estudante eu havia me tornado um
ousado crtico de tudo. E os resultados foram marcantes.
J havia perdido a confiana dos meus pais. Tudo porque
eu tinha conseguido um amigo. Eu estava sendo
convencido gradativamente pelo comportamento
negativo do meu colega de classe. Felizmente, naquele
ano eu abandonei a escola e comecei a trabalhar na
empresa do meu pai por tempo integral e este meu
colega, logo depois foi preso por roubo. At hoje me
pergunto o que seria de mim se tivesse continuado com
aquela amizade. Por que estou contando isso para voc?
Por que quem no tem a habilidade de se relacionar
acaba sendo manipulado. Portanto, peo que leia este
curso de rpido de comunicao interpessoal e relaes
humanas com a mente aberta. Voc no precisa cometer
os mesmos erros.
Sem falar da importncia que a comunicao tem
para a realizao dos objetivos prticos e profissionaiis.
Voc se comunica para dizer ao cabeleireiro para cortar
seu cabelo um pouco mais dos lados do que em cima.
Fala ao arquiteto como quer o acabamento do seu
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



80
banheiro. Negocia as tarefas domsticas e argumenta
com seu filho na hora de escovar os dentes ou ir dormir.
Sem poder se comunicar, como seria o exerccio de viver
em sociedade? Segundo a professora Rosabeth Moss
Kanter, da Escola de Administrao de Harvard, aps
concluir sua graduao, as principais habilidades so as
sociais, ou seja, saber se comunicar, ouvir e
compreender, trabalhar em equipe e liderar. A
comunicao vem antes do currculo e da graduao. Ou
seja, alm de um trunfo social, a comunicao a chave
que abre a porta do sucesso ou do fracasso profissional.
As carreiras tambm sofrem quando no se
relaciona bem com os pares. Por qu? Quem se comunica
bem percebido pelos outros como sendo mais
inteligente. 75% do dia de um administrador de
empresas ele passa se comunicando. Se voc no bom
em se comunicar ter dificuldades para ser promovido a
um cargo de liderana. Se voc no se relaciona bem,
tambm no consegue trabalhar em equipe. Apenas um
membro da equipe que no se relaciona direito j
enfraquece o todo, assim como a fora de uma corrente
igual fora do seu elo mais fraco.

At mesmo a Pirmide das Necessidades
Humanas, de Abraham Maslow, reafirma a importncia
de se comunicar para viver e atingir a auto realizao.
Pense em como seria difcil conseguir gua potvel,
comida, roupa e abrigo sem ir at o departamento de
gua de sua cidade e solicitar ao atendente gua tratada
em sua casa. Ou sem ir ao supermercado fazer suas
compras do ms e passar pelo caixa. Sem escolher suas
roupas na loja em que voc compra h anos por causa do
atendimento daquela mocinha. Como satisfazer suas
necessidades de segurana e bem estar sem contar com o
apoio da segurana pblica, ou sem falar com o guarda
que lhe parou em uma blitz? Vamos pular dois nveis na
SYMON HILL



81
pirmide e nos concentrar direto no topo: como se auto
realizar na vida e desenvolver o seu potencial ao mximo
sem se comunicar, uma vez que nosso senso de
identidade depende da reao dos outros ao modo como
agimos? A certeza de que estamos sendo as melhores
pessoas que podemos ser depende do convvio
harmonioso consigo mesmo e com os outros. Enfim,
medida que subimos na vida, o que mais precisamos da
habilidade de se comunicar bem.

A falta de relacionamento entre a empresa e seu
pblico causa de mortalidade empresarial. Mais de
64% das empresas fecham antes do 2ano de vida por
falta de planejamento, o que inclui a falha em dizer
claramente o qu elas realmente vendem para seus
clientes. A empresa quebra por que no consegue
comunicar ao seu pblico-alvo que ela tem o que ele
procura. A oferta de um relacionamento futuro entre a
empresa e o cliente no se concretiza. As relaes
comerciais podem melhorar quando se relaciona bem
com os clientes.
Cerca de 40% das vendas so perdidas por causa
de um aperto de mo mal dado. Sua postura tambm
responsvel pelo modo como sua mensagem recebida
pelo cliente. Da prxima vez que for ao banco olhe bem a
postura de quem estiver sentado mesa conversando
com o gerente. Se ele estiver inclinado para frente
falando baixinho, pode saber que ele est pedindo
dinheiro emprestado para o banco. Por outro lado, se ele
estiver encostado na cadeira, com os braos cruzados e
olhar desconfiado o gerente que est lhe oferecendo
um servio do banco, seja um plano de previdncia, um
seguro ou at mesmo um emprstimo. A mesma situao
depe contra voc ou a seu favor, dependendo da sua
linguagem corporal.

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



82
Mitos sobre a comunicao

Durante muito tempo, o mito foi a nica forma de
compreender a realidade. Depois, o pensamento
cientfico veio provar atravs da observao o que
realmente funcionava atravs de causa e efeito. Assim, o
que carece de causa e efeito um mito. fruto do acaso,
portanto, imprevisvel e impossvel de ser medido
cientificamente.
O primeiro mito sobre comunicao o de
acreditar que s por que sou um emissor,
automaticamente o receptor entender o que eu disse e
comear a agir de acordo com o que entendeu. O
homem moderno criou para si o hbito de colocar um
passo a passo para tudo, tentando muitas vezes
sistematizar coisas que no podem ser sistematizadas,
como por exemplo, as relaes humanas.
Durante muitos anos a comunicao foi ensinada
nas escolas atravs de um modelo adaptado da
linguagem escrita que definia os componentes do
processo comunicativo como emissor, meio e mensagem,
receptor e os problemas de comunicao eram chamados
de rudos. o que chamo de Modelo caf-com-leite.
Em nossos dias, no considero prudente tomar esse
modelo obsoleto como regra quando o assunto
comunicao interpessoal. Ele serviu para um propsito
e foi muito til durante seu tempo, mas, no que se refere
a relacionamentos est ultrapassado.
Por exemplo, desde que o trabalho tornou-se
intelectual, bastante comum que as pessoas faam uma
coisa pensando em outra. Por isso, os problemas de
comunicao no so apenas os rudos externos, mas
tambm os rudos mentais. O crebro recebe cerca de
40 milhes de inputs por segundo. Assim, ele precisa
funcionar como um coador de caf, filtrando o que
importante, deixando passar apenas a essncia,
SYMON HILL



83
enquanto o p fica retido. Saber utilizar sua habilidade
de comunicao para que a essncia de sua mensagem
passe por estes filtros inconscientes exige mais do que
ser um emissor de uma mensagem para algum.
preciso entrar em sintonia com outro e descobrir que
tipo de coador, ou filtro ele est usando para se
comunicar, antes de emitir sua mensagem. Caso
contrrio, aquilo que voc est dizendo ser apenas mais
um rudo entre os 40 milhes de inputs, ou apenas mais
uma sujeirinha que no passar pelo filtro. Como diz o
ditado popular: Sua mensagem entrar por um ouvido e
sair pelo outro.... Comunicar falar a mesma
linguagem do outro.
Outro mito: acreditar (e divulgar) que a
comunicao mais importante atravs da linguagem
corporal do que atravs das palavras ou do tom de voz.
Os atores tem uma definio muito interessante sobre o
trabalho no palco. Eles dizem que atuar usar o seu
aparelho de linguagem (o corpo inteiro) para representar
uma personagem. O mesmo se aplica comunicao.
Sem usar todo o seu aparelho de linguagem, a
comunicao ficar prejudicada. Em alguns casos, a
linguagem corporal ser a melhor forma de expresso.
Em outros ser o tom de voz. s vezes s teremos a
palavra para nos expressar, e assim por diante.
A origem deste mito est em um estudo feito pelo
psiclogo e professor emrito de psicologia da UCLA,
Albert Mehrabian, pioneiro nos estudos sobre os
componentes da comunicao interpessoal como fator de
proximidade entre as pessoas. De acordo com a pesquisa
publicada por ele, ( pgina 252 do Journal of
Consulting Psychology, 1967, vol. 31, N 3), para que a
comunicao favorea o emissor da mensagem
impactando positivamente o receptor deve-se dar mais
ateno linguagem corporal do que ao tom de voz e s
palavras. A proporo dos componentes seria de 7% para
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



84
as palavras, 38% para o tom de voz e 55% para a
linguagem corporal. At a tudo bem. O problema est
quando se analisa a metodologia da pesquisa.
Vozes de trs mulheres foram gravadas dizendo a palavra
talvez (maybe) com entonao que procurasse
significar:
1. Que a pessoa talvez goste;
2. Que a pessoa no demonstra apreo nem
averso (neutralidade);
3. Que a pessoa talvez no goste.

As palavras foram gravadas duas vezes, pelas trs
mulheres, perfazendo um total de 18 enunciaes da
palavra talvez, com as entonaes acima descritas.
Essas gravaes foram apresentadas a 17 ouvintes (todas
tambm mulheres) que deveriam julgar, ao escutar cada
palavra, se a comunicao era positiva, neutra ou
negativa, dentro de uma escala apresentada no estudo.
Fotografias de trs modelos foram tambm tiradas com
expresses faciais que pudessem significar:

1. Que gostou de algo;
2. Que est neutra em relao a algo;
3. Que no gostou de algo.

As vozes e fotografias foram emparelhadas de
determinada forma (que no nos interessa no momento)
descrita no estudo original, de maneira que as
avaliadoras podiam ver uma foto com expresso facial
positiva e escutar um talvez negativo, ou neutro etc. O
estudo utilizou gravaes de voz feminina a partir de
uma nica oportunidade, avaliando pessoas que
interagiam entre si enquanto aguardavam em uma fila
para serem atendidas. Acredito que voc no passa a vida
toda em uma fila, passa? Ater-se a esta pesquisa como
verdade absoluta sobre comunicao como apostar
SYMON HILL



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todas as fichas em um carro 67 que disputar uma
corrida de fora com um carro atual. Absurdo, no acha?

Hoje, para se comunicar eficazmente voc precisa
entender que cada caso um caso e no desconsiderar o
poder das palavras ao interagir com algum. Nem o
prprio Mehrabian fez isso! De acordo com ele, quando
duas pessoas esto se comunicando, os trs ingredientes
so levados em conta e avaliados. Ele no pensava que
um era mais importante que o outro, mas, que durante
uma conversa, o nvel de interesse do interlocutor era
diferente dependendo da situao e do teor da conversa.
No coerente, por exemplo, passar uma bronca
sorrindo e cantarolando sem parecer sarcstico. A
linguagem corporal tem que combinar com as palavras
que esto sendo ditas e com o tom de voz em que so
proferidas.
Obviamente, em situaes distintas cada um dos
ingredientes da comunicao ganha mais destaque. O Dr.
Edward Hall, antroplogo especialista em proxmica
(disciplina que estuda como as pessoas usam o espao e
o efeito disso nas relaes interpessoais), afirma que
uma conversa considerada ntima tem como distncia
entre os interlocutores aproximadamente 50
centmetros. Neste caso, h maior probabilidade de que
os interlocutores tenham maior contato fsico por causa
da linguagem corporal se assemelhar com mais
facilidade. As mulheres se comunicam melhor que os
homens, porque entre outros fatores, de acordo com
Allan e Barbara Pease, durante uma conversa elas ficam
ligeiramente mais prximas umas das outras e se tocam
at 6 vezes a mais do que os homens.
Mas, a mesma mulher pode no conseguir se
comunicar bem com seu marido se priorizar apenas o
uso das palavras ao tentar se comunicar com ele. A dra.
Louann Brizendinne, psiquiatra, professora da
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



86
Universidade da Califrnia, em So Francisco e autora
do livro O crebro feminino afirma que as mulheres
falam em mdia 20 mil palavras por dia enquanto os
homens falam apenas 13 mil. Mesmo assim, a mulher
fala, fala, fala e o marido no escuta. Quando ela fica
calada a primeira coisa que ele diz : Benzinho,
aconteceu alguma coisa?... Olha que paradoxo! A
mulher fala 7 mil palavras a mais que os homens todos
os dias, mas, s ouvida quando fica quieta...

Diferentemente, no caso de uma operadora de
telemarketing, o tom de voz assume a liderana em
relao preferncia do ouvinte. Mesmo no caso de
operadores que fazem servio de cobrana, o tom de voz
respeitoso e no ritmo do cliente faz com que ela d o seu
recado sem que o cliente fique zangado por estar
recebendo uma cobrana algo desagradvel para
qualquer pessoa. Palavras duras podem ser ditas com
tom de voz apropriado, mas palavras doces no so bem
recebidas se faladas com tom de voz irritante. Sendo
assim, no podemos definir um componente da
comunicao mais importante que o outro. Cada caso
um caso. A m interpretao da pesquisa de Merahbian,
fez com que as pessoas se esquecessem da importncia
das palavras na arte da convivncia. As palavras so o
meio como nosso crebro codifica nossas emoes e
sentimentos para externar nossas opinies sobre o
mundo. Palavras fortes e positivas sempre evocam
sensaes fortes e emoes positivas.

Um fotgrafo e pesquisador japons, chamado
Masaru Emoto, passou mais de vinte anos estudando o
efeito das palavras sobre as molculas de gua. Sua
pesquisa consistia em expor a gua ao som de palavras
como amor, esperana, f, perdo, entre outras. Da
congelava a gua no momento exato e a fotografava. Ao
SYMON HILL



87
levar estas imagens para um microscpio, ele isolava o
formato da molcula ao entrar em contato com o som. As
imagens so lindas e impressionantes! Mas, ao expor a
mesma gua aos sons de palavras como dio, raiva, a voz
de Adolf Hitler, entre outras a molcula de gua
fotografada e ampliada revelava uma aparncia
disforme, feia e sem brilho. Isto relevante para nossa
discusso, por que assim como as palavras proferidas
agitam ou destroem as molculas de gua, as palavras
que usamos para nos expressar podem ter um efeito
edificante ou desanimador. Lembre-se que mais de 60%
de nosso corpo composto de gua. Como o seu uso das
palavras est impactando as molculas de gua dos
outros?
Desconsiderar a importncia das palavras na
comunicao uma falha de inteligncia interpessoal. Da
mesma forma que, para que uma refeio seja nutritiva
preciso combinar carboidratos, protenas e vitaminas
presentes em hortalias, por exemplo, a comunicao
excelente requer que haja uma combinao na proporo
certa, de palavras, tom de voz e fisiologia.

Entendendo estes dois mitos sobre a
comunicao, fica mais fcil desenvolver sua inteligncia
social. A comunicao a cola que une as pessoas. Se for
fraca, manter os interlocutores juntos por um tempo,
depois talvez se afastem e a amizade nunca mais ser a
mesma.... Por outro lado, quando se reconhece a
importncia da comunicao para se relacionar bem com
os outros e se dedica tempo e ateno em desenvolver
esta habilidade indo alm das estrias modelos
obsoletos, a sim voc tem chances de se aproximar das
pessoas e construir relacionamentos mais fortes e
duradouros, tanto em sua equipe como em sua vida
pessoal. Agora que passamos isso em pratos limpos,
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



88
vamos falar dos principais problemas de comunicao,
presentes no dia a dia das equipes.

Os problemas de comunicao

Por mais simples que sejam, os problemas devem
ser eliminados o mais rpido possvel. S eu sei quantas
vezes fiquei exposto a crimes por que meu Fusca dava
problema nos lugares e horrios mais improvveis... O
mesmo acontece com os problemas de comunicao. Se
no forem resolvidos de verdade, ou seja, se forem
tratados com paliativos vo permanecer l e vo
estourar nas horas mais imprprias.
Roberto Shinyashiki tem uma expresso
interessante em que ele diz que os problemas so como
despertadores: se no forem desligados direito,
despertam de novo!. Os problemas de comunicao,
assim como todos os problemas, se escondem de forma
muito sutil. So quase imperceptveis. A gente nem nota
como eles surgem, mas nos vemos em dificuldades
quando eles reaparecem. Nas empresas, os problemas de
comunicao so verdadeiras pragas. Trata-los
definitivamente comea com a identificao destes
problemas e quais so seus impactos nas relaes
humanas.

Em vs mesmos reside a causa que entra em
vossa vida. R.W.Trine

J percebeu como as pessoas distorcem as
mensagens que recebem? Nossa maneira de transmitir
informaes nem sempre compreendida pelas pessoas
com quem nos relacionamos. A boa comunicao no
apenas em falar bem, usar palavras bonitas e complicar
para impressionar. No dia a dia, na conversa com o
garom ou o frentista do posto, nem sempre
SYMON HILL



89
conseguimos ser claros para expor nossa vontade e fazer
nossos pedidos. E quanto mais pessoas estiverem
envolvidas no processo de comunicao, maior o risco de
distoro da mensagem.
Um dia desses, numa cafeteria de minha cidade,
logo aps o almoo, pedi um caf expresso e reforcei que
queria pela metade (estava de estmago cheio e no
queria uma xcara grande). A menina e anotou meu
pedido e entrou para prepara-lo. Minutos depois voltou
com uma xcara transbordando e com o pires alagado de
caf. Ela anotou meu pedido, mas no prestou ateno
ao que eu falei. Perguntei a ela o que havia acontecido e
ela me disse que havia passado o pedido para uma colega
que pediu para outra e, por isso, no era a responsvel
pelo meu desagrado.
Percebeu como as pessoas distorcem as coisas?
Eu no queria que ela se responsabilizasse pelo caf
transbordante, s que ela me explicasse o que tinha
acontecido. Afinal, se ela no entendeu o que eu disse a
culpa era minha. Eu poderia ter me expressado mal.
Mas, ela entendeu que uma vez que o erro foi da colega,
eu tinha que aceitar sem reclamar... (Mas, ela tambm
pode ter simplesmente passado o meu pedido como faz
todos os outros: Um caf na mesa tal! e esquecido de
acrescentar os detalhes). Com isso ela distorceu a
informao que eu lhe passei e me atendeu mal.
Isso exemplifica bem o que eu quero dizer em
relao s distores. Cada um de ns tem um modo de
pensar. Um jeito de pensar e processar o que acontece de
uma maneira diferente dos outros. Por isso, quando tiver
que passar uma mensagem ou fazer um pedido, lembre-
se de que as chances de dar errado equivalem ao nmero
de envolvidos elevado ao quadrado. Por melhor
comunicador que seja, se voc passar uma ordem e para
que seu pedido seja atendido outras cinco pessoas
estejam envolvidas, a chance de dar errado de vinte e
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



90
cinco por cento. Alm de se comunicar com clareza voc
ter que acompanhar o processo de execuo da ordem
para evitar que as distores aconteam pelo caminho.
Sempre que possvel, identifique o responsvel e fale
diretamente com ele. Assim voc se previne contra
aborrecimentos e melhora sua comunicao.
Se voc j estudou a comunicao interpessoal j
ouviu falar dos rudos da comunicao. Existem trs
tipos comuns de rudos que atrapalham a comunicao
interpessoal: o rudo externo, ou seja, aquilo que est
relacionado ao ambiente fsico em que os comunicadores
esto interagindo e que dificultam o receptor de ouvir o
que o transmissor est falando. O rudo fisiolgico, que
pode ser um problema de sade, como por exemplo,
problemas na audio ou na fala do transmissor ou
receptor. E o rudo psicolgico, que so foras alheias ao
comunicador, que interferem no modo como ele se
expressa ou compreende uma mensagem, como no caso
de um pescador que exagera no tamanho do peixe que
pescou s para convencer os outros de suas habilidades
de pesca. No entanto, quero acrescentar a esta categoria,
os rudos mentais.
Desde que passamos a trabalhar mais com a
mente do que com o corpo, estamos expostos
constantemente a distraes que do brecha a problemas
de comunicao muito mais sutis do que simplesmente
no prestar ateno ao que o outro est falando. cada
vez mais comum estarmos fisicamente em um lugar e
mentalmente em outro. Por isso a expresso rudos
mentais apropriada para explicar bem os problemas de
comunicao interpessoal sobre os quais o emissor da
mensagem no tem poder nenhum. So rudos que s
podem ser identificados com anlises mais profundas.
Pierre Weil, em seu livro Relaes Humanas na Famlia
e no Trabalho, fala sobre alguns destes rudos, que em
sua poca j prejudicavam a comunicao interpessoal.
SYMON HILL



91
Pode ser uma atitude do receptor, que ouve apenas o que
lhe interessa e se apega mais a sua opinio do que ao
contedo da mensagem, seguindo apenas o que lhe
convm.
O egocentrismo um rudo mental, por que
impede a pessoa de enxergar as coisas do ponto de vista
de quem fala e a faz rebater o que est sendo dito sem
antes ouvir e avaliar a concluso do assunto. Isso tira o
brilho da comunicao interpessoal, por que como rir
de uma piada, antes que a pessoa que a est contando
termine. Perde a graa e interrompe a outra pessoa, alm
de ser uma falta de respeito. Outro rudo terrvel que
beira ao pecado a discriminao ou deixar-nos guiar
por esteretipos. Certos termos, como branco, negro,
pobre, rico operrio, patro, portugus, caipira, gacho
tem uma conotao negativa que predispe a pessoa a
no dar a devida ateno ao que est sendo dito por que
tira a credibilidade de quem est transmitindo a
mensagem. As diferenas que existem entre os seres
humanos que moldam os ambientes em que a
comunicao acontece. Saber respeitar o outro como ele
essa a base para comunicar-se com maestria.
Um rudo mental muito comum (principalmente
entre os homens) a competio inconsciente. J
percebeu que em uma roda de amigos, quando um deles
conta uma piada e todos riem, logo em seguida como
se fosse uma questo de honra algum tem que contar
outra melhor do que a primeira? Sem contar que, em
uma relao de hierarquia, o indivduo que est sujeito
ao cargo do outro, muitas vezes se sente frustrado e
probe-se de ouvir o que o outro est dizendo. Quando
preciso estabelecer um dilogo, ambos querem se fazer
entender cortando a palavra um do outro. Como diria
Pierre Weil, a conversa se torna um Monlogo
Coletivo.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



92
Os ltimos dois rudos mentais que pude identificar so
a transferncia inconsciente e a projeo. A primeira
caracteriza-se quando o receptor tem um sentimento em
relao a uma pessoa parecida com o interlocutor e
transfere estes sentimentos para ele, indispondo-se ao
que est sendo comunicado. Resultado? No h
comunicao. A projeo nos faz acreditar que o
interlocutor tem intenes que ns teramos no lugar
dele. Isso perigoso, por que faz com que fiquemos com
o p atrs em relao ao que o outro est falando e assim
no prestamos ateno ao que ele realmente est
transmitindo.
Reflita: quantos destes rudos mentais voc
conhecia? Quais deles podem estar atrapalhando sua
comunicao? Voc ouve atentamente o outro sem
discrimin-lo ou distorce as informaes de acordo com
sua percepo? Tanto as distores, quanto os rudos
mentais so na realidade demonstraes de falta de
interesse nos outros e revela uma falha no modo como
percebemos as outras pessoas. Obviamente, voc no vai
manter uma conversa de horas com uma pessoa que voc
no gosta. Mas voc no precisa gostar do outro para
trabalhar bem em equipe. Voc precisa apenas aprender
a conviver com ele. No precisa chama-lo para um
churrasco na sua casa. S aprender a se relacionar com
ele respeitando as diferenas. Desta forma, como
melhorar a comunicao?

Como melhorar a comunicao e os
relacionamentos

Assim como o ciclo da natureza, quando voc
entender estes processos que envolvem a comunicao,
sua habilidade de relacionamento fluir com
naturalidade. Como resultado voc ser mais confiante,
mais agradvel e ajudar os outros a ajuda-lo. No tem
SYMON HILL



93
como ser mais claro. Resumi para voc o que muitas
pessoas passam a vida sem aprender. Este o meu
mtodo para melhorar a comunicao interpessoal.
Atravs dele tenho oferecido coaching de excelente
qualidade para empresrios, gestores, chefes de famlia,
estudantes universitrios, vendedores e uma srie de
outros profissionais que miram na comunicao e
acertam mais alm, melhorando os relacionamentos, a
sade fsica, a autoestima e vivem de forma mais prtica
suas carreiras. Aqui vamos ns!

Oua como os chineses

Os caracteres chineses para o ato de ouvir
descrevem no apenas os ouvidos, mas os olhos, o
crebro e o corao. Ouvir diferente de escutar. Voc
ouve com os ouvidos, mas escuta com o crebro. E
demonstra empatia com o corao. Atravs do contato
visual, voc pode perceber a linguagem no verbal e
compreender melhor o outro. Escutar dom que exige
compromisso com o outro.
Compromisso. As pessoas sempre pensam em
casamento quando ouvem esta palavra. No entanto, para
que a comunicao se estabelea e um relacionamento se
fortalea preciso que ambos se comprometam um com
o outro. Repito. Compromisso remete sacrifcio. Um
casamento a unio de dois bons perdoadores, ou seja,
de duas pessoas que esto dispostas a ceder, a sacrificar
a opinio pessoal em benefcio do outro. E em
comunicao acontece a mesma coisa. Muitas vezes eu
tenho que sacrificar o desejo de estar certo para manter
um relacionamento com o outro seja ele um cnjuge, um
cliente, um amigo. Comunicao algo que se faz com o
outro. Por isso se chama dilogo no monlogo.
Portanto, valorize a pessoa que est diante de voc: do
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



94
outro lado h um ser pensante que tem sentimentos e
merece respeito.
Ouvir tambm requer que voc reconhea seus
limites: voc no pode mudar os outros e nem convenc-
los a seguir os caminhos que voc seguiu. Tudo o que
acontece em nossa vida passa por filtros de percepo,
sofre generalizaes, omisses e distores. A mente
humana funciona como uma espcie de coador de caf.
Retm a parte grossa das informaes e absorve s a
essncia. J percebeu como voc se atrai quilo que lhe
interessa? Ou seja, voc se aproxima de algo que j tem
dentro de si.
Por isso que lhe interessa, obviamente. Isso
acontece porque a mente trabalha com meta-programas,
conjuntos especficos de crenas, valores, experincias e
decises que moldaram seu jeito de ser. At para seguir
um exemplo, preciso interesse. Eike Batista um
exemplo de empreendedorismo. Mas se voc no tem
interesse por este assunto (se empreender no est em
sua essncia), o exemplo dele no lhe interessa. A espcie
humana s se aproxima daquilo que lhe interessa. E faz
isso guiada por seus metaprogramas lingusticos.
Por isso no se iluda acreditando que voc
mudar algum. ISSO QUE FAZ A GENTE FALAR
QUANDO DEVERIA FICAR CALADO. No se julgue
especialista! No tente impor seu caminho aos outros. Se
voc realmente os respeita, trabalhe para que eles
alcancem o sucesso deles, por eles mesmos, mas no
tente impor sua opinio. A verdade um ponto de vista.
As lies da vida so personalizadas. Cada um tem que
passar por lies especficas e prprias de cada um.

Um escritor disse certa vez que o papel do pai
fazer com que o filho brilhe mais do que ele, e no tentar
ofusca-lo para mostrar autoridade. O mesmo acontece na
empresa. Como membro de uma equipe, d condies e
SYMON HILL



95
trabalhe para que sua equipe brilhe. No tente ofuscar os
talentos dos outros. Seu papel faz-los brilhar! E voc
comea a fazer isso quando ouve, escuta, v e sente o que
os outros esto lhe falando. Por isso, vamos considerar
melhor as outras funes de uma audio ativa.

O que ouvir com o crebro

Recentemente, um amigo me disse que seu
casamento estava em crise. Ele apontou o motivo: No
consigo entender minha mulher. Ela nunca escuta o que
eu digo! Eu disse a ele: Voc no a entende por que ela
no escuta o que voc diz... engraado, sempre acreditei
que para entender os outros a gente que precisa escutar
o que eles dizem e no o contrario. Meu amigo demorou
uns dois minutos para entender o que eu havia dito e
voltou ao assunto perguntando: Voc est sugerindo
que eu devo ouvir mais o que a minha esposa me diz?. O
mais preocupante que ele falou isso com tom de
indignao.

Saber falar bom; saber calar ainda melhor.
Quantos cretinos passaram por pessoas
inteligentes, simplesmente porque, sabendo
calar, pensaram as mesmas cretinices pensadas
pelos outros, mas no as disseram.
M. Arnac

Isso acontece com muitas pessoas, independente
de classe social, religio ou raa. No fomos educados
para ouvir. Preste ateno a voc mesmo da prxima vez
em que estiver conversando com algum. O tempo todo
voc estar pensando no que ela est dizendo com trs
intenes: responder altura, controlar a conversao ou
manipular uma situao. Acontece que, quando estamos
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



96
interagindo com algum, s vamos convenc-la de
alguma coisa se dar ateno a ela for o mais importante
para ns e, com isso provarmos que somos dignos de
receber ateno dela tambm. o que Stephen Covey
chamava de compreender primeiro para depois ser
compreendido.

Como ouvir com o corao

Logo depois que me casei, minha esposa sentiu o
fato de morar longe dos pais dela. Ela costumava passar
o dia todo sem ligar para sua me, (mesmo com vontade
de faz-lo de hora em hora) e dizia que preferia ligar
noite para conversar mais. Costumava dizer a ela, que o
que realmente importava para os pais dela no era o
tempo da ligao e sim o fato de ter ligado. Se ligasse a
eles mais vezes durante o dia, ambos se sentiriam mais
prximos. Nosso interesse pelas pessoas diretamente
proporcional a ateno que dedicamos a elas.
O mesmo se aplica a ouvir com o corao. Ouvir
com empatia se concentrar em compreender os outros
como eles so. Se dedicarmos tempo e ateno para fazer
isso, demonstramos em aes que gostamos e nos
interessamos por elas querendo saber quais so seus
sentimentos e pensamentos. Dedicar tempo e ateno
so aes que vo alm das palavras. Quando as pessoas
estiverem em sua presena, devem sentir-se nicas, no
dividindo sua ateno e raciocnio com um pensamento
qualquer.
Ser emptico no dizer que sabe como os outros
se sentem e comear a dizer que j passou pela mesma
situao e venceu fazendo isso ou aquilo. como se voc
encontrasse uma pessoa que comenta estar com um
problema no corao e voc a interrompesse e dissesse
que sabe o quanto ela se sente confusa e recomendasse
um remedinho que seu mdico lhe passou para controlar
SYMON HILL



97
sua ansiedade. Como se todos os problemas do mundo
pudessem ser solucionados com o mesmo remdio que
voc toma. Isso no empatia. falta de habilidade em
ouvir. s vezes, a nica coisa que a pessoa quer
desabafar, no ser aconselhada.
Descobri isso, certo dia, quando um amigo me
encontrou dizendo estar nervoso porque levaria para
almoar uma mulher pela qual estava interessado. Ele
estava suando frio porque, pela primeira vez na vida, no
sabia o que dizer. Para mim foram s duas horas mais
esquisitas que passei ao lado deste meu amigo. No sabia
o que dizer para incentiva-lo. Mas, para ele foi o
contrrio. Ele me disse posteriormente que se sentiu
aliviado por ter compartilhado seu nervosismo comigo,
(e eu nem mesmo disse algo que o pudesse tranquiliza-
lo). Ele queria algum para ouvi-lo.

Certa vez Deus, preocupado com a situao
dos humanos na Terra enviou um anjo para entregar
aos humanos a chave para a felicidade plena. Aps
mil anos andando pela Terra, o anjo voltou para o
cu e Deus perguntou o que ele tinha para dizer no
relatrio da sua misso. O anjo disse: Senhor, eu no
consegui entregar o segredo da felicidade para os
humanos. Eles estavam to preocupados em falar que
no tinham tempo para me ouvir!.

Os olhos e a habilidade de escutar

Para ouvir com os olhos, preciso entender como
a mente processa informaes. Seu objetivo deve ser de
entender os sinais no verbais que o seu interlocutor est
emitindo ao falar. Atravs do movimento dos olhos
possvel descobrir como ele est pensando para se
expressar enquanto fala.

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



98
Todo tipo de pensamento traduzido para apenas trs
categorias: imagens, sons, sensaes e emoes.
Desde a teoria da fsica quntica at o que voc comeu no
caf da manh, seus pensamentos se traduzem imagens,
sons, sensaes e emoes. No final da dcada de 80, a
dra. Francine Shapiro, neuro-fisiologista norte-
americana, descobriu que atravs do movimento dos
olhos possvel ativar partes especficas do crebro
responsveis pelos pensamentos e sentimentos. Ela
concluiu que quando levantamos os olhos ativamos a
parte do crebro responsvel pelas imagens.
Horizontalmente, ativamos a habilidade criativa e de
lembrana dos sons. Para baixo esquerda ativamos
nosso dilogo internos e para baixo direita, ativamos
nossas funes cenestsicas, olfato-gustativas. Tudo isso
atravs do movimento dos olhos!
Assim como a luz do freio que pisca no painel
indica a condio do funcionamento do sistema de freio
l nas rodas do seu carro, o movimento dos olhos indica
o estado da mente em funcionamento, ou seja, se a
mente est pensando atravs de imagens, sons ou
sensaes. Nossa retina uma extenso do sistema
nervoso. Por olhar nos olhos das pessoas que esto
falando conosco podemos identificar o seu estado
emocional. Se ao lhe contar uma experincia traumtica
que vivenciou na infncia, uma pessoa movimenta os
olhos para cima com muita frequncia, sinal de que ela
est revendo aquelas imagens na mente. Est
processando as informaes atravs de imagens.
Ao mover os olhos para os lados, provavelmente a
pessoa est pensando por meio de sons. Lembrar-se- de
coisas que lhe disseram com mais facilidade. Imagine
que voc est ouvindo seu colega de equipe sobre um
problema que aconteceu durante sua ausncia e de
repente, ele movimenta os olhos para baixo a esquerda.
Ele ativou a parte do crebro responsvel pelo dilogo
SYMON HILL



99
interno, ou seja, ele est pensando se deve ou no lhe
contar todos os detalhes, mas pode tambm estar
conversando consigo mesmo para lembrar-se dos
detalhes. Mas ao virar os olhos para baixo direita, o
crebro processa as informaes atravs de sensaes e
emoes. Desta forma, ao olhar para os olhos de seu
interlocutor enquanto o escuta voc pode perceber como
aquilo que ele est falando envolve as emoes dele.
Herclito, 400 anos antes de Cristo j dizia que os olhos
so melhores testemunhas que os ouvidos. Oitenta e
sete por cento das informaes armazenadas em nosso
crebro entraram l atravs dos olhos. E tambm saem
de l atravs deles. Como diz o ditado: Os olhos so as
janelas da alma.
Portanto, oua no s com os ouvidos, mas com
os olhos, a mente e o corao. Os olhos para perceber a
linguagem no verbal e ter uma ideia de como seu
interlocutor processa os pensamentos. A mente, para
compreender o que ele est dizendo. O corao para
fazer isso com empatia e dentro da necessidade do outro
no da sua. Procure falar menos e prestar mais
ateno, pois isso importante para evitar a tendncia de
pensar no que ir falar enquanto deveria escutar. Aceite
os outros como eles so, e resista a vontade de julg-los
ou tentar convenc-los. Seja sensvel ao sentimento do
outro, tentando pensar como ele pensa.

Seja assertivo como os cantores baianos

A msica mais executada no Brasil durante o ano
de 2010 foi o Rebolation, do grupo de msica baiana,
Parangol. Na poca, tive a curiosidade de contar
quantas vezes se repete a o nome da msica: 87 vezes.
Isso explica por que s de ouvir a primeira frase da
msica j se lembra do rebolation. O que isso nos
ensina sobre assertividade?
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



100

Devemos falar como nos testamentos: quanto
menos palavras, menos questes.
Baltazar Gracin

A assertividade habilidade social de fazer
afirmaes com segurana. a forma de expresso mais
direta, honesta e clara dos pensamentos e opinies de
uma pessoa, desde que no viole a integridade da outra
pessoa. a habilidade de falar o que precisa ser falado
sem apelar para palavras depreciativas. Ser assertivo
poupa tempo. O seu e o dos outros. Evita conflitos com
maior frequncia ou impede que eles tomem propores
maiores. Alm de aumentar sua competncia,
principalmente por que lhe d condies de dizer no
quando necessrio.
Tive um gerente de marketing que era muito
assertivo. Com frequncia era visto como antiptico por
seus pares porque era direto, claro e honesto em falar o
que o desagradava e apresentar seu ponto de vista. Certo
dia, pedi a ele um fim de semana de folga para aproveitar
o feriado prolongado. A resposta foi no. Quando
argumentei que j havia feito uma escala de trabalho
para antecipar as tarefas do departamento ele
respondeu: Symon, a questo no dizer sim para voc.
ter que dizer no para os outros. Ele se virou e foi
embora e eu fiquei com cara de pastel.
Enfim, no se tratava de atender o meu pedido e
sim de ter que negar o pedido de outros colaboradores
que por ventura quisessem seguir pelo mesmo caminho.
A assertividade dele naquela ocasio me fez entender que
dizer no para os outros possvel e, em muitos casos,
necessrio. A assertividade uma afirmao, que pode
ser verdadeira ou falsa, dependendo da aceitao das
evidncias. Eu posso afirmar para voc que todo papel
usado no Brasil para a produo de livros vem de
SYMON HILL



101
madeira extrada de reas reflorestadas. Se esta assero
vai ser aceita por voc como verdadeira ou no, depende
de como voc aceita as evidncias disso. Se voc tem
dados para comprovar o que estou lhe falando, minha
afirmao no algo novo para voc. uma reafirmao
de algo que voc j sabia.
Toda assero mais fcil de ser aceita como
verdadeira se incluir algo novo do ponto de vista de
quem a escuta. Quando isso no acontece, h margem
para a avaliao. Para avaliar um fato voc tem que levar
em conta a validade do fato. Uma afirmao que passa a
ser avaliada do ponto de vista lgico e encontra uma
explicao passa a fazer parte da realidade. Quando
acontece um fato e o explicamos (fazendo uma avaliao
e depois uma afirmao) a explicao substitui o fato.
Por qu? Por que a explicao um componente da
linguagem, enquanto um fato componente da
realidade. O acontecimento no cerebral. A linguagem
. Esta explicao, que a avaliao que fazemos do fato
antes de o afirmarmos passa a ser vista como verdadeira,
mesmo no sendo.
o caso das fofocas. Cada um que conta aumenta
um pouquinho a histria e com o passar do tempo, a
mentira muitas vezes repetida passa a ser vista como
verdade inquestionvel. Portanto, para tornar-se um
melhor comunicador e melhorar seus relacionamentos
aprenda a pensar sem fazer julgamentos. Observe os
acontecimentos sem fazer avaliaes, por que as
avaliaes distorcem a realidade. A avaliao passa a ser
mais importante que a mensagem.
A assertividade a combinao de autoestima e
foco. Autoestima um conceito positivo sobre si mesmo.
autovalorizao. Se voc no gosta de voc os outros
tambm no vo gostar. Se voc no acredita no que fala,
por que esperar que os outros acreditem? Como fazer
afirmaes com segurana se voc no confia no que sai
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



102
da sua boca? Autoestima fundamental para se tornar
assertivo. Em nenhum momento voc pode duvidar de si
mesmo e do seu valor enquanto se comunica com os
outros.
J aconteceu de algum lhe falar alguma coisa e
depois de a pessoa sair de sua presena voc pensar
numa resposta? Eu deveria ter falado isso para ele!.
Isso acontece quando falta raciocnio rpido. Para ter
sempre uma resposta na ponta da lngua preciso ter
uma clareza de propsito. Saber exatamente o que voc
quer sem desviar-se para dar ateno a provocaes ou
opinies contrrias que muitas vezes s o faro perder
tempo. Uma dica: repita de forma moderada e com tom
de voz calmo a sua ideia fixa, ignorando as provocaes e
sem responder as argumentaes do interlocutor. Resista
ao desejo de dar desculpas ou justificativas para suas
opinies. Simplesmente repita, repita, repita. Se voc
tem embasamento para suas opinies seus argumentos
sero fortes. Ento, no tenha medo de repetir aquilo
que voc entende como certo e fazer valer sua opinio.

No filme Homem de Ferro, a secretria do
playboy Tony Stark surpreende uma reprter que passou
a noite na manso do milionrio e acordou sozinha no
dia seguinte. Ao ser surpreendida pela secretria, que lhe
entrega suas roupas passadas e informa que o motorista
a levaria aonde ela quisesse, a reprter tenta rebaix-la
dizendo: At hoje o Tony te faz pegar a roupa na
lavanderia? Com calma, a secretria respondeu: Fao
tudo o que os Sr. Stark ordena, o que inclui colocar o lixo
para fora, s vezes. Mais alguma coisa?. Ser assertivo
envolve saber o seu valor, respeit-lo e exigir que os
outros tambm o respeitem.
Outra maneira de ser assertivo discordar
concordando. Voc pode parafrasear o que o outro disse
e ao mesmo tempo deixar claro sua posio. Quando
SYMON HILL



103
voc coloca o mas em uma frase automaticamente o
crebro apaga o que veio antes dele. Lembro-me que
certa vez, durante um curso de empreendedorismo, fui
convidado a apresentar uma proposta de produto para
meus colegas de classe. Ao fazer minha apresentao de
um produto motivacional, um dos colegas questionou
uma frase na embalagem do produto. Publicamente, eu
respondi: Isso que o Clodoaldo falou faz todo o sentido.
Concordo com voc, mas o que estou destacando neste
produto a importncia de focar no presente como chave
das realizaes e do pensamento inspirador... Com isso
os outros alunos entenderam que eu tinha um propsito
claro e definido, estava seguro do que estava falando e
que boa convivncia com um colega de turma no estava
acima do que eu acreditava. O uso do mas salvou minha
argumentao, anulou o comentrio negativo e reforou
minha assertividade.

Aprenda a pedir o que voc quer

Muitas pessoas no conseguem apoio de seus
colegas de equipe por que no pedem ajuda ou por que
ficam com medo de pedir. Falta-lhes autoconfiana.
Quem no tem autoconfiana se sente indigno de receber
as coisas dos outros, por isso deixa de pedir o que lhe
de direito. A falta de autoconfiana no tem nada a ver
com ser introvertido ou extrovertido. Daniel Goleman
em seu livro Trabalhando com a inteligncia
Emocional explica que em muitos casos, uma pessoa
introvertida pode se comunicar com naturalidade ao se
sentir vontade naquele ambiente.
Um extrovertido, no entanto, pode no se sentir
seguro para se expressar mesmo tendo a habilidade de se
sentir vontade em qualquer ambiente. Autoconfiana
vem com a habilidade de controlar e acreditar em si
mesmo e sobre como utilizar o dilogo interno para se
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



104
automotivar. Ao aumentar a confiana que sente em si
mesmo, se sentir mais seguro para influenciar as
pessoas por meio da solicitao, a habilidade de pedir
que os outros ajam em seu benefcio. Voc conhece o
ditado: Quem no chora no mama? Pois ! Est na
hora de aprender a chorar feito jeito grande!.
costume das pessoas dizerem que
conhecimento poder. No entanto, muitas pessoas com
conhecimento no conseguem ter poder pessoal por que
no aprenderam a pedir o que querem. O verdadeiro
poder est em solicitar o que deseja. Voc j sabe disso.
Quando beb pedia leite e recebia. S que agora na idade
adulta se sente envergonhado de pedir o que quer.

Simplificando, imagine que voc chega sua casa
para almoar e aps sua esposa servir o seu almoo, voc
fica triste por que queria feijoada e ela preparou uma
macarronada. S que voc no disse nada a ela. Sua
esposa vem da cozinha e aps ouvi-lo se queixar sobre o
prato, ela responde: Por que voc no me pediu?
Ningum capaz de ler pensamentos. Se voc quer
alguma coisa deve pedi-la a quem pode atend-lo. Muitas
pessoas passam a vida toda esperando por uma feijoada
que s existe dentro da cabea delas, ou seja, nunca foi
manifestada na cozinha da vida. E isso serve para tudo!
Nos relacionamentos afetivos, nas relaes comerciais,
entre patro e empregado, de um professor para os
alunos e at entre amigos. A solicitao poderosa por
ser um recurso da linguagem que pede uma ao
especfica. Diferentemente dos outros tipos de linguagem
como a assero ou a oferta, a solicitao direta, ou
seja, ela revela exatamente o que voc espera receber.
Nisso, os homens levam vantagem em relao s
mulheres. Para elas, o ato de solicitar uma dificuldade
cultural, uma vez que a mulher adota uma abordagem
mais colaborativa do que o homem, o que costuma ser
SYMON HILL



105
mal interpretado como uma fraqueza, por que elas no
pedem o que querem e ficam quietas, ou seja, no
solicitam e perdem espao no mundo corporativo.

A Dra. Linda Babcock, professora de economia na
Universidade Carnegie Mellon, nos Estados Unidos,
certa vez reparou que a maioria de seus alunos homens,
no curso de doutorado, j estava dando aulas como
professores titulares, enquanto as mulheres do mesmo
nvel educacional eram apenas professoras assistentes.
Intrigada e acreditando ser uma discriminao ela
decidiu investigar e descobriu que os alunos do sexo
masculino haviam pedido a oportunidade de dar aulas
mas, nenhuma mulher havia feito o mesmo. Ela
percebeu que existe um trao de personalidade comum
nos homens, que a iniciativa de dar a cara para bater.
Com isso ela decidiu conduzir uma pesquisa comparando
o salrio dos recm-formados e comprovou que, em
mdia, os homens recebiam 7,6% a mais, sendo que a
maior diferena estava na forma em como eles eram
contratados: 57% dos homens, no s pediam a vaga,
mas, tambm negociavam o salrio antes de comear
trabalhar enquanto apenas 7% das mulheres fizeram o
mesmo. Ou seja, eles tinham tido a coragem de pedir
mais antes mesmo de mostrar sua competncia para o
cargo.
Alm disso, os homens tem maior facilidade para
conviver com o desafio. O Dr. Jonh List, economista da
Universidade de Chicago, organizou um estudo onde
anunciou duas vagas de emprego: uma com salrio fixo
maior e outra com um salrio fixo menor, porm com a
possibilidade de ganhar um bnus por melhor
desempenho em comparao com outros colegas. Para a
primeira vaga, 80% dos candidatos eram mulheres,
enquanto que para a segunda, 55% dos concorrentes
eram homens. Concluso: quando se trata de competio
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



106
direta com outros colaboradores as mulheres tendem a
se abster.
O fato de os homens se enfiarem em
oportunidades de emprego mais arriscadas e solicitarem
mais do universo em que vivem no significa que eles so
mais inteligentes ou que esto mais bem preparados.
Estas pesquisas no mencionam o fato de que perante a
sociedade no se espera que a mulher assuma uma
postura agressiva e competitiva. Outras pesquisas
mostram que, quando elas so gananciosas e sobem na
carreira as pessoas deixam de gostar delas. Ben Barres,
neurobilogo da Universidade de Stanford, deu uma
palestra sobre clulas nervosas para um grupo de
cientistas e fora aplaudido de p e ainda ouviu elogios:
Seu trabalho muito melhor que o da sua irm. S que
quem fez o elogio esqueceu um detalhe: a pessoa a qual
ele foi comparado era Barbara Barres, que no era irm
de Ben, mas, o prprio Ben Barres antes da mudana de
sexo. Antes de se tornar ele, ou seja, enquanto ainda era
mulher, ele tinha que provar com mais frequncia sua
capacidade do que depois de virar homem.
Numericamente esta diferena foi provada pela prpria
Universidade de Chicago, em uma pesquisa feita com
transexuais: homens que viram mulheres ganham 32%
menos aps a mudana de sexo. J as mulheres que
viram homens, recebem 1,5% a mais.
Mas no se desanime. Embora 80% das vagas de
CEO ainda sejam ocupadas por homens, mais de 40%
das vagas de gerncia so das mulheres e com um
detalhe: uma vez que a vaga foi ocupada por uma
mulher, dificilmente voltar a ser ocupada por um
homem. O que salva o homem moderno seu
comportamento agressivo e competitivo. Quando eles
perderem estas caractersticas, ser definitivamente, a
vez das mulheres. Mas, s daquelas que aprenderam a
solicitar, ou seja, pedir especificamente o que querem.
SYMON HILL



107
Jesus Cristo, enquanto humano, foi o exemplo perfeito
de comunicador. Ele inspirou, ensinou, liderou sua
equipe. Por muitas vezes, mudou o modo como as
pessoas pensavam e viviam levando-as a agir em direo
aos seus ensinamentos. claro que a presena dele fazia
a diferena. Mas, o que perpetuou seus ensinos at o dia
de hoje? Por que mais de 19 sculos depois de sua morte,
as pessoas ainda agem de acordo com os princpios
contidos em suas mensagens? O que havia de especial na
comunicao dele?
Jesus falava por meio de analogias, ilustraes e
comparaes. o que hoje conhecemos como metforas.
So histrias curtas, simples narrativas que escondem e
revelam ao mesmo tempo valores morais profundos. As
metforas tem o poder de vencer os filtros da mente
crtica, ou seja, passam pelo filtro consciente da
percepo e entram no inconsciente do ouvinte. Por isso
se perpetuam, reproduzindo verdades memticas de um
crebro para outro. Assim como um vrus pego pelo ar,
que se manifesta e se reproduz automaticamente em
outro local, atravs de um organismo hospedeiro, a
metfora uma vez gravada em sua mente ir se
reproduzir sozinha, permanecendo em sua mente e
futuramente ser manifestada de novo e contaminar
outra pessoa com os valores contidos nela. Quando
algum lhe conta uma histria bonita, cheia de
significado e voc gosta dela e a memoriza, voc foi
contaminado e se torna um hospedeiro daquela ideia.
Assim que aquele assunto voltar tona, voc se lembrar
da historia e a contar novamente reforando os valores
morais contidos nela. Assim, o vrus moral se espalha.
E o que tudo isso tem a ver com solicitar? Se voc fizer
uma solicitao a algum que no concorda com seu
ponto de vista (talvez por possuir crenas e paradigmas
limitantes) raramente ela ir atender seu pedido. Por
qu? Estas crenas inconscientes sero fortes rudos
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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mentais que impediro esta pessoa at mesmo de escutar
o que voc est dizendo. Ela pode ouvir o que voc est
dizendo, mas ficar na defensiva.

No entanto, se voc utilizar uma metfora, esta
pessoa ter ao menos a curiosidade de escutar o que voc
est dizendo e com isso, sua chance de transmitir seu
pedido aumenta. Como consequncia, sua comunicao
ganha poder. Vou lhe fazer um pedido: analise comigo as
metforas de Jesus, quanto a sua eficcia. As metforas
so poderosos instrumentos de ensino muito teis para
influenciar em pelo menos cinco maneiras:

1. Captam e detm a ateno; poucas coisas suscitam
interesse como uma experincia ou uma histria. Quem
no conhece as ilustraes do filho prdigo e da ovelha
perdida?
2. Estimulam a faculdade de raciocnio; um dos melhores
exerccios mentais procurar o significado duma
comparao, captar as verdades abstratas que so assim
apresentadas.
3. Estimulam emoes, e, pela sua aplicao prtica
(geralmente evidente) das verdades ao ouvinte, tocam a
conscincia e o corao e levam ao.
4. Ajudam a memria; a pessoa pode mais tarde
reconstituir a histria e fazer uma aplicao dela.
5. Preservam a boa conduta moral e social, pois so sempre
aplicveis e entendveis, em qualquer tempo e poca. Isto
se d porque tratam da vida e de coisas naturais, ao
passo que meras palavras talvez mudem de significado.
Esta uma das razes pelas quais as verdades bblicas
permanecem plenamente claras hoje, como eram na
poca em que foram proferidas ou escritas.

Que tal comear a usar metforas para pedir o que voc
quer em grande estilo? As metforas so formas
indiretas de fazer pedidos diretos. Quem solicita tem
SYMON HILL



109
mais poder de influncia e como consequncia, maior
inteligncia social.

Repita como os militares

fcil esquecer os detalhes de uma mensagem.
Somos atingidos por mais de 1500 mensagens
publicitrias todos os dias. D para imaginar o quanto
seu crebro trabalha para processar tudo isso e filtrar o
que importa? Isso sem contar os muitos outros estmulos
que recebemos vindos de comportamentos e
acontecimentos. Ainda bem que o crebro escolhe o
caminho mais direto para codificar a informao que nos
interessa, conectando a nova informao com nosso
sistema de crenas.
No entanto, no que se refere s relaes
interpessoais, o lado esquerdo do crebro funciona como
se fosse um setor de recebimento de mercadorias. Toda
a informao que chega at ns, avaliada pelo
consciente, mas nem todas seguem em direo ao
inconsciente. Nossa mente criou um mecanismo que
escolhe o que vai para o lado direito do crebro.
A mente escolhe o que guardar e curiosamente
guarda aquilo que lhe convm, que combina com seus
metaprogramas lingusticos. Isto acontece por causa de
uma estrutura na base do crebro chamada SRAA
(substncia reticular ativadora ascendente) que
alimentada pelo saldo exergnico do bioquimismo
celular, uma carga de energia gerada pelo organismo
toda vez que o crebro manda um impulso eltrico para
que o corpo realize algum movimento. Por exemplo,
quando meu crebro decide que o meu brao direito se
levante, ele gera uma ordem de servio para o brao
direito. Junto com esta O.S., o corpo produz a energia
necessria para que isso ocorra. Como a natureza
trabalha com excesso e nunca com falta, o corpo produz
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



110
mais energia que o necessrio e esta sobra alimenta a
SRAA. Portanto, nosso corpo tem uma sobra de energia a
cada movimento que fazemos.
Este excesso de energia em nossa mente serve
como aditivo, ou seja, mantm nossa mente ligada o
tempo todo. Por isso o crebro capta mais informaes
do que nossos sentidos conseguem perceber. Voc est
lendo este livro, mas consegue ouvir um carro passando
l na rua. Percebe o calor e o vento refrescante. Consegue
diferenciar o som do seu celular ou ainda sente o cheiro
do perfume de quem passa perto de voc. E tudo isso ao
mesmo tempo! Mas, calma! H um limite: o crebro
presta ateno a poucas coisas de uma s vez. Por isso
voc consegue se concentrar em cinco a sete informaes
diferentes ao mesmo tempo. So as chamadas unidades
de ateno. Alm de manter o crebro ligado, a SRAA o
ajuda a estabelecer prioridades e a escolher que
informao voc quer gravar na memria inconsciente.
Lembra-se daquela janela que aparece antes de voc
apagar alguns arquivos do seu computador? Aquela que
pergunta se voc tem certeza de que realmente quer
jogar aquela informao fora? A SRAA funciona como
uma daquelas janelas, ou seja, ela pergunta ao seu
sistema de crenas se a informao que sua mente
consciente est recebendo atravs dos sentidos, pode ou
no ser deletada. Assim, seu subconsciente avalia se est
ou no de acordo com aquilo que importante para voc
e escolhe se a informao ser armazenada ou no.

Assim como um estoquista organiza o depsito
separando os produtos nas prateleiras certas, o
processamento da informao que passa pela SRAA vai
para o depsito da mente inconsciente e organiza a
informao nas prateleiras certas. Desta forma, quando
voc precisar de determinada informao para
comunicar a algum, a mente consciente (o estoquista)
SYMON HILL



111
saber onde buscar o que voc precisa para comunicar.
Mas, espera a! Como que o crebro determina o que
guardar e o que deletar?
Tudo o que acontece a nossa volta tm impacto
direto em nosso interior. De alguma forma somos
atingidos pelo que acontece no trabalho, na famlia, no
colgio ou na comunidade. Estes eventos externos
podem ser fatos, comportamentos de outras pessoas e
coisas que podem ser captadas pelos sentidos: viso,
audio, tato, olfato e paladar. Estes estmulos externos
influenciam nosso comportamento e alimentam nossa
mente com informaes de diversos tipos. Nosso crebro
processa estas informaes de uma forma muito
peculiar, ou seja, cada um de ns tem um jeito diferente
de processar a informao recebida.
O processamento desta informao passa por
filtros, crenas e valores, objetivos e seu estado interno.
Cada um destes fatores interfere na sua interpretao do
que acontece a sua volta e o leva a omitir, distorcer e
generalizar a informao que chega ao seu crebro. Cada
um destes aspectos (filtros, crenas e valores, objetivos,
estado interno, omisses, distores, generalizaes) cria
sua representao interna, ou seja, o seu jeito pessoal de
processar a informao. Esta representao interna
utiliza imagens, sons e sensaes para apresentar a
informao para outra pessoa (comunicar), de formas
verbais ou no verbais.
Por exemplo: voc acaba de receber a notcia de
que foi aprovado em um concurso pblico para ocupar
uma vaga que voc queria muito (evento externo). Voc
levanta a cabea com orgulho, olha para o horizonte e
respira com alvio. Voc comea a perceber que suas
emoes, seu estado interno est eufrico, feliz. Voc
sempre ouviu seus pais lhe dizerem que trabalhar no
setor pblico era a garantia de sossego para o resto da
vida.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



112
Isso moldou seu sistema de crenas desde a infncia e os
valores tranquilidade e estabilidade eram o que
determinava o norte de suas aes (seu comportamento),
tornando o emprego pblico seu objetivo de vida. O mais
interessante de tudo isso acontece quando voc vai
contar para um amigo ou familiar que foi aprovado neste
concurso. Sua crena o leva a omitir que agora voc ter
que seguir as regras de um departamento coordenado
por pessoas menos talentosas que voc que esto l h
muito tempo e que no deixaro voc mostrar servio.
O levam a distorcer, ou seja, a acrescentar benefcios ao
seu cargo todas as vezes que falar do seu trabalho e a
adicionar suas prprias opinies e ideias sobre o setor
pblico. Voc comea a generalizar que este o melhor
emprego do mundo e que todos os outros indivduos no
mercado agora esto abaixo de voc, por que no
possuem as mesmas facilidades de viver com
estabilidade e sossego at se aposentar. E tudo isso
comeou com a notcia que mudou seu comportamento
externo e desencadeou a crena de que o emprego
pblico era a melhor coisa que podia acontecer na sua
vida!
Este um exemplo de como a mente humana
processa o que acontece e modifica a experincia no
momento de comunicar o ocorrido para outra pessoa. O
que acontece no mundo fsico estimula sua mente que
processa a informao para entender o que aconteceu e
grava na memria, de uma forma resumida e
condensada de acordo com a sua interpretao sobre
assunto. como aquela brincadeira de criana, o
telefone sem fio. O primeiro passa uma mensagem para o
segundo e quando a informao chega ltima criana, a
mensagem est totalmente diferente. Por qu? Por que
cada um acrescenta a sua representao interna (suas
crenas, valores, emoes, distores, omisses,
SYMON HILL



113
generalizaes e objetivos) na hora de passar a
informao para o outro.
Por isso importante repetir o que acabou de
ouvir. Repetir d ao outro a oportunidade de certificar-se
se voc entendeu ou no aquilo que ele disse. A regra
omitir detalhes. E muitas vezes para alcanar o xito na
comunicao o detalhe que faz a diferena. E a rega da
mente esquecer justamente o que no pode esquecer
porque muitas vezes, o detalhe da mensagem do outro
no foi previamente codificado em nosso inconsciente.
Os militares tem um modo de comunicao mpar que
evita desentendimentos e esquecimentos de ordens
importantes. Alm de serem assertivos, uma regra,
repetir o que acabou de ouvir. Porqu?
Imagine que no meio de uma guerra o
comandante ordena que seja bombardeado o setor 5 do
inimigo. O piloto no repete e manda a bomba no setor
25. Mas imagine o que aconteceria se ao receber a ordem
o piloto repetisse o que ouviu. Ele teria dito: Entendido!
Bombardear o setor 25. Agora o comandante pode
corrigir o mal entendido. NO! REPITO:
BOMBARDEAR O SETOR 5 DO INIMIGO!. Com o
hbito de repetir o que ouvem, os militares tem mantido
a comunicao clara entre eles certificando-se do que
precisa ser feito e evitando mal entendidos.
Da mesma forma, quando lhe solicitarem alguma
coisa, repita o que o interlocutor acabou de falar. Tem
pessoas que acham que isso um constrangimento, mas
bem melhor repetir o que ouviu e passar um pouquinho
de vergonha do que cometer um erro e passar uma
vergonha ainda maior.
Pense na ltima vez que voc foi ao restaurante e
pediu ao garom uma gua mineral com gs e ele lhe
trouxe uma gua sem gs. Isso no teria acontecido se ele
tivesse repetido o pedido. Agora pense em quantos
problemas poderiam ter sido evitados na histria da
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



114
humanidade s com esta dica! Quando lhe solicitarem
alguma coisa, repita como os militares. Isso evitar que
voc esquea os detalhes.

Para dar feedback imagine um
sanduche com fritas

As pessoas precisam de feedback. William James,
o pai da psicolgica moderna, disse certa vez que o
maior desejo de um ser humano sentir-se apreciado.
Todos ns queremos e precisamos saber se estamos
agindo do jeito certo ou no, e como podemos melhorar.
O desejo de ser reconhecido to forte que levou Mark
Chapman a assassinar Jonh Lennon. Aps trinta anos
preso pelo crime contra o maior astro da msica do seu
tempo, Mark disse:

No estava pensando com clareza. Tive
uma horrvel deciso de acabar com a vida de
outro ser humano por razes egostas. Pensava
que se matasse John Lennon eu me tornaria
algum. Eu era ningum at matar o maior
algum da Terra.

Enfim, todo ser humano deseja ser reconhecido
por alguma coisa. No topo da Pirmide das Necessidades
Humanas, desenvolvida por Maslow para entendermos a
motivao humana, est a realizao pessoal, que s
percebida quando a sensao de importncia social
alcanada. Sentir-se importante o primeiro passo para
a autorrealizao. Qualquer indivduo s se realiza
depois de sentir-se valorizado. E uma forma de fazer isso
pelos outros dando feedback.
comum nos esquecermos de que, nas relaes
humanas, lidamos o tempo todo com pessoas que tm
emoes, sentimentos conflitantes e critrios diferentes
SYMON HILL



115
dos nossos. Suas aes, comportamentos e conversas so
influenciados por estes fatores. O modo como nos vemos
diferente do modo como os outros nos veem. Como
seres humanos, temos a tendncia de minimizar nossas
falhas e multiplicamos os defeitos dos outros atravs de
opinies preconceituosas.
Desenvolver a habilidade de falar ao outro quais
so seus pontos fortes e quais devem ser melhorados,
tem muito a ver com a qualidade das nossas relaes
interpessoais. Nas relaes interpessoais mais prximas,
onde h maior confiana e afetividade, existe maior
abertura para troca de informaes. Nestes casos o
feedback incentivado e solicitado, afinal, a boa
convivncia exige certa medida de companheirismo e
altrusmo.
Nossos relacionamentos so formados por aquilo
que sabemos e desconhecemos sobre ns mesmos e o
que sabemos e desconhecemos sobre os outros. Entender
como estes fatores se combinam nas relaes humanas,
nos ajuda a perceber como somos e como os outros nos
veem, possibilitando assim mudanas em pontos
especficos de nossa personalidade para que a
convivncia seja mais efetiva e o menos conflitante
possvel.
Como integrante de uma equipe necessrio
aprender a se comunicar melhor consigo mesmo e com
os outros. Quando existe confiana na relao
interpessoal no h necessidade de adivinhar o que o
outro est pensando e nem de ficar apreensivo quanto ao
modo como ele agir. Quando h confiana na
comunicao dispensa-se o uso de truques de
comportamento. O ser humano movido por emoes e
estas emoes so suscetveis ao orgulho e a vaidade.
Voc pode argumentar que em muitos casos, preciso
criticar um colega de trabalho ou subordinado que por
orgulho ou vaidade desmedidos comete um erro grave,
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



116
prejudicando assim o desempenho do negcio.
verdade! Existem muitas situaes em que necessrio
dar um feedback negativo para os outros. Mas, como
fazer isso?
Robert Dilts, neurolinguista criador do modelo
que alista e analisa os nveis neurolgicos do ser humano
pode nos ajudar. Segundo ele o indivduo se desenvolve a
partir de sete nveis de conscincia. O primeiro o nvel
do ambiente, onde o indivduo vive, aprende e adquire
cultura. O segundo o nvel do comportamento, onde se
revelam as aes e reaes de uma pessoa. Aqui se
manifesta fisicamente o que o pensamento criou.
O terceiro nvel o nvel das capacidades. Agora
referimo-nos ao senso de competncia e habilidade do
indivduo de realizar tarefas que lhe so designadas. O
quarto nvel o nvel das crenas. Nesta etapa o que
conta o porqu as pessoas agem de determinada
maneira. As pessoas fazem as coisas de determinado
modo por que acreditam em certos princpios. O quinto
nvel, o da identidade se refere ao por que o indivduo
do jeito que - seu senso sobre si mesmo. Tem a ver com
sua misso de vida, sua razo de existir. Decorrente dos
outros nveis o nvel da identidade um resumo de como
a pessoa foi influenciada pelo meio em que vive e pelas
suas crenas e valores mais ntimos. Na sequncia vem o
nvel da afiliao, que a conexo da pessoa com os
grupos a que ela pertence. Por ltimo temos o nvel da
espiritualidade, que se relaciona com a busca do
indivduo pela causa de sua existncia atravs da tica,
da religio e da relao pessoal com Deus.

E o que tudo isso tem a ver com dar feedback ?
Muitas pessoas, ao dar feedback, tentam atacar o nvel
neurolgico errado, e por isso, causam um problema de
relacionamento ainda maior. Na maioria das vezes, o
feedback no atinge os objetivos esperados por que ataca
SYMON HILL



117
um ou todos os nveis neurolgicos menos o que
realmente precisa ser atingido. Por exemplo: seu filho
apresenta notas baixas e voc, furioso diz: Voc um
idiota! Como pde estudar o bimestre inteiro e
apresentar este boletim horrvel? Voc no pode ser meu
filho. Isso inacreditvel! Em que nvel neurolgico esta
opinio foi emitida? No nvel da identidade. Qualquer
criana que passe por uma situao assim, no s ficar
com a autoestima prejudicada, como tambm se afastar
do pai que lhe chamar de idiota e renegar a paternidade.
No entanto, o que aconteceria se o feedback fosse
passado assim: Meu filho, eu sei que voc inteligente,
mas, estas notas que voc tirou este bimestre no foram
as notas que um menino inteligente tiraria. Voc no se
comportou como uma pessoa inteligente, mas, eu sei que
voc ir melhorar suas notas. Agora o filho entendeu
que o comportamento negativo deve ser corrigido. Talvez
o filho tenha que deixar de se associar com colegas
baderneiros (ambiente) se quiser voltar a agir como
inteligentes agem. No entanto, sua identidade, crenas e
sensao de pertena (afiliao) permaneceram intactas
e podemos dizer at fortalecidas. O mesmo se aplica ao
tentar corrigir um funcionrio que cometeu um erro
grave. Ao dar feedback para este colaborador, lembre-se
de destacar onde foi que ele errou, ou seja, qual o
comportamento ou ao errada precisa ser melhorada ou
eliminada.

Uma tcnica eficaz a tcnica do sanduche com
fritas. Um sanduche, por mais simples que seja, tem
dois elementos bsicos: po e recheio. Considere que o
po so os elogios que devero ser feitos antes e depois
do feedback, que neste caso o recheio da conversa.
Assim, em termos comuns, um feedback deve comear
com um elogio, apresenta o comportamento errado e
termina com um elogio que valoriza o trabalho e as
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



118
qualidades do colaborador como pessoa (no nvel da
identidade). Ao invs de dizer: Joo, voc um
estpido! Como voc conseguiu atrapalhar o estoque eu
arrumei? o comunicador que sabe se relacionar dir:
Joo, sei que voc muito prestativo. No entanto, voc
anulou todo o trabalho que tive ontem ao desarrumar o
estoque. Mas, como voc uma pessoa proativa, sei que
ir corrigir isso agora mesmo.
Elogio, bronca e elogio. Sempre no nvel do
comportamento, nunca no nvel da identidade. Desta
forma voc sempre ser bem recebido quando tiver que
passar informaes sobre os outros que se relacionam
com voc e por ventura necessitem de seu feedback. Por
que fritas? Se voc for ao McDonalds e pedir um
sanduche, alm do sanduiche lhe oferecero tambm
batatas fritas. A batata frita no feedback representa a
sugesto para que a pessoa melhore o comportamento
que voc apontou que ele precisa melhorar. Ento, no
s apontar o defeito, mas ajudar a pessoa a corrig-lo.
Talvez voc no se sinta preparado para aplicar a tcnica
do sanduche. Lembre-se que um bom comeo por
observar primeiro as boas qualidades dos outros.
Observe as qualidades antes de observar os defeitos.
Jesus Cristo fazia isso. Foi ele quem disse: no julgais
para que no sejais julgados e ainda: Por que tentar
retirar um cisco do olho de teu prximo quando existe
um travesso em teu prprio olho?.

Tive o privilgio de assistir uma apresentao de uma
Orquestra Sinfnica sob a regncia do maestro Jean Reis,
mestre em msica pela Andrews University. Na ocasio a
orquestra se apresentou com a solista Susan Ruggiero,
doutora em canto pela Louisiana State University. Foi uma
das apresentaes mais bonitas que j presenciei. O mais
curioso de tudo isso que os msicos s comearam a
mostrar seus talentos para o pblico depois que o maestro
iniciou sua arte. No entanto, o mais interessante que
SYMON HILL



119
durante o espetculo ningum consegue discernir qual o
violino que est em evidncia ou qual a flauta foi tocada com
mais zelo. No possvel saber se um trompete estava mais
afinado que outro ou se o contrabaixo entrou na nota certa.
Sabe por qu? O pblico todo estava focado em uma pessoa
s: a solista.

Aqui temos uma lio valiosa: na empresa e na
vida, muitas vezes acontece a mesma coisa. Voc e sua
equipe vo trabalhar duro e se esforar muito. Talvez
voc tenha que assumir a linha de frente para que as
coisas aconteam e no final das contas quem levar a
fama vai ser o pessoal de marketing, do atendimento ou
da logstica, assim como a solista recebeu os gritos de
Bravo!. No entanto, para que haja um espetculo no seu
trabalho e na sua vida vital que voc assuma a
responsabilidade e seja o maestro das suas aes. Que
voc conduza a sua vida sem se preocupar com quem
levar a fama. S assim voc conduzir a Sinfonia dos
Relacionamentos.

RESUMO
Para os humanos, a falta de comunicao caso de vida
ou morte, porque dela depende nossa interao social,
desde que nascemos. Sua falta causa sade fsica os
mesmos danos que o fumo, a presso alta, a obesidade e
a falta de exerccios. Dela depende nosso senso de
identidade e nossa vida social. O sucesso profissional
depende de sua habilidade de comunicao e de se
relacionar com os outros, logo, de trabalhar em equipe.
Para comunicar-se melhor, elimine os mitos sobre a
comunicao. Oua como os chineses. Seja assertivo
como os cantores baianos e pea o que voc quer.
Lembre-se de repetir como os militares e de imaginar um
sanduiche com fritas na hora de dar feedback. Fazendo
isso, voc ser um maestro da comunicao.

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



120

Segredo n 4

COMPROMETIMENTO INDIVIDUAL
PARA FAZER A DIFERENA






A noo de comprometimento como se conhece
hoje, vem de muito tempo, vinculada ao costume do
casamento. Os pais comprometiam os filhos a se casarem
por interesses econmicos e polticos e muitas vezes isso
representava um sacrifcio para quem se casava contra a
vontade. Ento, o termo compromisso passou a ser visto
como um sacrifcio feito em benefcio de algum,
geralmente da famlia. A prpria origem da palavra
cnjuge, tem o mesmo radical de canga, aquela pea de
madeira usada para colocar dois bois sobre o mesmo
jugo. Um boi ficava comprometido com o outro. Se um
no quisesse andar o outro ficava sobrecarregado. E com
apenas um boi no se podia colocar a canga. O peso seria
insuportvel para um s. A analogia aqui bem clara:
quem se casa tem que se comprometer a dividir o peso,
caminhar junto com o outro e no sobrecarrega-lo.
Mas com as mudanas sociais e culturais que
estamos vivenciando, percebemos que o conceito de
compromisso das pessoas est se desfazendo to
rapidamente quanto o valor do prprio casamento. S no
primeiro semestre de 2011 o nmero de divrcios
aumentou em 185% no Estado de So Paulo! Ou seja,
houve um rompimento do compromisso matrimonial.
SYMON HILL



121
Ora, se o casamento que o compromisso com a
instituio mais importante e bsica da sociedade (a
famlia) est ruindo, quanto mais o comprometimento,
ou a noo de sacrifcio pessoal que deve ser feito em
benefcio da empresa. Na empresa, h pessoas com as
quais no me simpatizo. H funes em que no me sinto
bem. H conflitos de interesse. Ento, a pergunta que
no quer calar na cabea de um colaborador : Porque
me sacrificar ou me comprometer com uma empresa?.
Ou seja, se a pessoa no se compromete nem com a
prpria famlia, no lgico esperar que ela se
comprometa com pessoas estranhas dentro da empresa.
H algum tempo venho afirmando em meus
livros e artigos que ningum se compromete com
empresa nenhuma. A pessoa se compromete com ela
mesma. Para que tenhamos pessoas verdadeiramente
comprometidas preciso ajuda-las a descobrir seus
objetivos pessoais e mostrar a elas que a empresa a
ponte que as levar aos seus objetivos. A falta de
comprometimento profissional tem a ver com a falta de
motivao pessoal. Assim preciso ajudar o colaborador
a encontrar os prprios motivos.
O psiclogo norte-americano e pesquisador sobre
teoria motivacional na Escola de Medicina da
Universidade de Yale, Michael Pantalon, afirma que o
principal fator de motivao para algum fazer alguma
coisa so as prprias razes. Ou seja, se o indivduo no
estiver muito convicto de suas prprias razes para fazer
alguma coisa ele acaba no fazendo nada. Para que
algum se comprometa realmente necessrio colocar
toda a sua vontade na busca pelo sonho pessoal.
Assim, podemos afirmar que o comprometimento
se baseia em um trip: Motivao (Vontade/Foco),
Autorresponsabilidade e Persistncia. O sonho o que d
sentido aos esforos, o que motiva, concentra e
desperta a vontade. A autorresponsabilidade faz com
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



122
cada um assuma o que precisar ser feito para realiza-lo e
a persistncia o que faz com que a pessoa enfrente as
dificuldades sem choramingar. O benefcio acaba sendo
compartilhado por todos na equipe. Afinal, muito
melhor trabalhar ao lado de uma pessoa comprometida
do que com algum acomodado. Sendo assim, vejamos
como despertar a motivao atravs do sonho, como
desenvolver a autorresponsabilidade e persistir em fazer
o que correto. Depois, concluiremos falando sobre o
fortalecimento da cultura empresarial voltada para o
comprometimento.

Motivao: despertando a vontade

A vontade, primeiro componente da motivao,
vem do sonho de cada um. Ao longo da histria, os
sonhos de alguns homens tm promovido grandes vises
de futuro e feito com que obras grandiosas se
concretizem. Pedro, o Grande, teve o sonho de
modernizar a Rssia. No caminho para a realizao deste
sonho construiu So Petersburgo, o que na poca parecia
um plano impossvel devido ao pntano sob o qual ela foi
levantada. Para todos era um sonho impossvel, menos
para ele. Sua viso clara do que queria o fazia avanar
cada vez mais, e fundar com mais segurana a cidade que
se tornaria a capital do seu imprio.
O sonho de morar em segurana fez com que Shi
Huang Di vislumbrasse a construo de uma barreira
que impedisse seus inimigos de surpreend-lo. Na busca
por este sonho, levantou-se a Muralha da China. At hoje
as pessoas duvidam que pedras to pesadas possam ter
sido levadas morro acima, centmetro a centmetro,
mesmo nos trechos mais ngremes.
O desejo ousado de um jovem de 27 anos, que
agindo contra os mestres acadmicos da poca esperava
ouvir o que eles afirmavam ser impossvel, impulsionou
SYMON HILL



123
o inventor italiano Guglielmo Marconi. Sua carreira,
cheia de controvrsias e crticas, em nenhum momento o
desacreditou daquilo que ele realmente sentia ser capaz:
de emitir e receber sinais pr-combinados atravs de um
aparelho sem fio, do outro lado do Atlntico Norte. Aps
conseguir o impossvel do ponto de vista dos outros,
Marconi realizou seu sonho e criou o rdio.
O que estes homens tinham em comum? Um
sonho, um forte e ousado desejo de fazer algo realmente
grande e deixar sua marca para as geraes futuras. o
sonho de uma pessoa que o faz se comprometer ao ponto
de correr riscos e assumir grandes desafios. O sonho d o
norte para que a pessoa possa guiar os seus passos com
objetividade e determinao.

Os sonhos trazem sade para emoo,
equipam o frgil para ser autor da sua histria,
renovam as foras do ansioso, animam os
deprimidos, transformam os inseguros em seres
humanos de raro valor. Os sonhos fazem os tmidos
terem golpes de ousadia e os derrotados serem
construtores de oportunidades.
Augusto Cury.

Infelizmente, as pessoas no so comprometidas
o bastante porque desistiram de sonhar. Muitos no
foram ensinados que sonhar algo positivo. Crescemos
ouvindo que a vida se vive acordado, que os sonhos
nunca se realizam e que quem sonha vive no mundo da
lua. Com pensamentos deste tipo, fica fcil entender
porque a maioria desiste de sonhar. Somando isso s
presses da vida adulta e s exigncias para sermos
sempre responsveis, srios e coerentes, muitas pessoas
no se permitem imaginar um futuro melhor para si
mesmas, temendo serem pegas sonhando acordadas.
como se fosse um pecado tentar realizar os sonhos de
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



124
criana na vida adulta. Para outros, um pecado ainda
maior seria sonhar depois de adultos!
Para piorar a situao, todos ns temos fracassos
na vida e, por no saber como lidar com estas derrotas de
forma adequada, a percepo de que no somos capazes
vai se reafirmando ao longo da vida. Como resultado, a
pessoa deixa de confiar em si mesma. A cada novo
fracasso se refora aquilo que a pessoa aprendeu
anteriormente, de modo automtico, atravs do que os
psiclogos chamam de Fenmeno RAM, ou registro
automtico da memria.
De acordo com o criador da Teoria da Psicologia
Multifocal, o dr. Augusto Cury, o Fenmeno RAM
funciona da seguinte forma: o fracasso lido
continuamente causando reaes emocionais dolorosas e
ideias negativas, bloqueando a capacidade de pensar de
forma lgica e criar coisas novas. A dificuldade em
vencer o fracasso leva morte prematura de um sonho.
Diante de um desejo ousado, como por exemplo, o sonho
de ter a casa prpria, a pessoa que vivenciou muitas
derrotas na vida e tem estes registros gravados e
reforados continuamente na memria, no se permite
alimentar o pensamento de possuir a casa prpria e
desiste do sonho sem ao menos tentar.

PENSE EM UM TIMO COLABORADOR que
no reconhecido em seu emprego atual. Ele sabe que
inteligente e que sua competncia superior a de
seus pares em vrios aspectos. Ainda assim,
repreendido com frequncia por seu superior. Em
casa, lembrado com regularidade das vezes que foi
demitido de antigos empregos por que no atendeu
bem os clientes e no ouvia o que seus chefes falavam.
Ele mesmo alimenta em sua mente pensamentos
negativos a respeito de si, chegando a dar crdito aos
outros pelas suas conquistas. Como gosta muito de
ler, adquire vrios livros de autoajuda para tentar
manter-se focado naquilo que realmente quer. Mas,
SYMON HILL



125
ao dormir, sente-se lutando contra o sono por que
sabe que em seu inconsciente, esto plantadas as
sementes da insegurana, do medo, da dependncia
de aprovao externa e das lembranas de decepes
anteriores... Estes so os sentimentos que seu
inconsciente processar durante o sono, produzindo
sonhos que o faro sentir-se mal ao amanhecer. De
repente, o relgio toca. So seis da manh e hora de
levantar e encarar a realidade que a noite anterior
reforou...

Agora responda: este colaborador, mesmo sendo
um excelente profissional, consegue alimentar em sua
mente, o sonho de sucesso? No. Ele precisa primeiro
aprender a lidar com seus fracassos anteriores para
poder suportar as derrotas futuras que um profissional
enfrenta todos os dias. A Histria est repleta de pessoas
que colecionaram fracassos antes de terem um sucesso.
E o segredo para o comprometimento voltar a sonhar.
O sonho o que traz a causa, o motivo para a pessoa se
comprometer.
Alm dos desafios do mercado, a pessoa tem que
lutar muitas vezes contra os desafiadores sentimentos
negativos que carrega dentro de si mesmo. Estes lees
internos vm disfarados de conselhos de pais e avs,
crendices, histrias de quem j quebrou, fracassos
pessoais etc, etc, etc. Muitos desistem de sonhar por que
olham para os erros do passado, enquanto os sonhos so
vises de acertos futuros. Estes ltimos alimentam a vida
e os negcios. Os primeiros sustentam a psicoadaptao,
ou seja, o conformismo.
As lembranas de fracassos pessoais so fortes
amarras para o potencial empreendedor porque possuem
um grande fator emocional envolvido nelas, o que
dificulta a superao deste obstculo. A boa notcia que
possvel quebrar as molculas emocionais que
perpetuam a lembrana do fracasso em sua mente,
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



126
impedindo seu sonho de empreender. Esta quebra de
molculas emocionais pode ser feita atravs de um
exerccio muito interessante, baseado na terapia Three in
One, dos pesquisadores norte-americanos Gordon Stokes
e Daniel Whiteside, relatada no livro O Poder da
Imaginao, do mdico cardiologista e neuro linguista,
Lair Ribeiro.
A primeira coisa a fazer para lidar melhor com os
fracassos aceitar que toda ao, mesmo que tenha
causado uma reao negativa, teve no incio uma
inteno positiva. isso mesmo. Mesmo as aes que
no foram to bem sucedidas quanto o esperado, foram
tomadas com o desejo de acertar. Culpar-se por querer
acertar algo contraditrio, no acha? Precisamos
entender que sempre h uma inteno positiva por trs
de nossas aes. O fsico e Prmio Nobel, Ilya Prigogine,
provou que o crebro humano quando confrontado com
uma escolha difcil, sempre busca a melhor soluo para
o momento. Ele se expande para encontrar a melhor
sada para um problema. E uma vez que se expande,
jamais volta a seu tamanho original, ou seja, uma vez que
vivemos uma experincia (seja ela positiva ou no) nunca
mais seremos os mesmos, assim como uma ma que
depois de madura nunca mais ser verde de novo.
Quando enxergamos que, mesmo ao errar,
estvamos na realidade tentando acertar e que
crescemos com isso, passamos a aceitar melhor nossos
fracassos. Eles deixam de ser uma lembrana ruim e
passam a ser uma experincia de aprendizado. Hoje voc
no fica parado por que se lembra de todas as vezes que
caiu enquanto aprendia a andar. Em algum momento da
sua vida voc entendeu que cair fazia parte do processo
de aprendizado. Agora o momento de entender que cair
na vida faz parte do aprendizado pessoal.


SYMON HILL



127
Motivao: foco para direcionar a vontade

O segundo componente da motivao foco.
Concentrar-se nos seus pontos fortes ajuda muito a
aumentar sua confiana. Corra de conselhos que dizem
que voc deve se focar nas suas fraquezas. A causa
muito simples: voc j reparou que quando troca de
carro e comea a andar em seu carro novo sua ateno
est voltada para ver carros com o mesmo modelo que o
seu? J reparou que a mulher grvida comea a ver
grvida em todo lugar? Por qu? Por que sua energia
fsica e mental vai para o foco de sua ateno. Quando
mais voc se concentra naquilo que importante para
voc, suas chances de enxergar isso aumentam
vertiginosamente.
Imagine o que teria acontecido se Airton Senna
fosse apaixonado por basquete. Ou se Oscar Schimdt
fosse apaixonado por automobilismo. O que seria deles?
Mesmo que se esforasse muito, Senna no seria
tricampeo de basquete. Faltava-lhe estrutura fsica para
isso: ele no tinha altura o suficiente. Ele at poderia ter
continuado apaixonado pelo basquete, mas se tivesse
escolhido viver da pratica deste esporte, no teria
conseguido se realizar. E o Oscar? Mesmo apaixonado
pelas pistas, como seria um piloto campeo da Frmula
Um, se ele no cabe no cockpit?
Entretanto, os dois tinham o sonho de serem
grandes atletas. E se comprometeram com isso. Da
mesma forma, todo profissional deve alimentar um
sonho, e fazer o que for preciso para realiza-lo o que
muitas vezes envolve se comprometer deixando de lado o
orgulho.

Conta-se que Agtocles, tirano de Siracusa que viveu de 316 a
289 a.C. ao desembarcar em Cartago, para travar guerra
naquele territrio ordenou aos seus soldados que queimassem
os navios. Ou seja, s havia uma maneira de voltar para
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



128
casa: vencer os inimigos. Portanto, comprometa-se em fazer
o que for preciso para realizar o seu sonho.

Nem sempre o que gostamos de fazer no o que
nos tornar bem-sucedidos. Nossas paixes nem sempre
nos daro lucro para sobreviver. Van Gogh era
apaixonado pela Pintura. Vendeu apenas um quadro em
vida e morreu na misria. O perigo de ser orgulhoso
que ele o faz entusiasmar-se por nada. Alimenta a
esperana de conseguir sucesso quando no h
elementos reais que apoiem esta iluso. E quando voc
se ilude, a consequncia natural se desiludir. E,
Zuuum! A est mais um fracasso na mira do Fenmeno
RAM.
Quando o Ronaldinho, o fenmeno, tinha 17 anos
e jogava no Cruzeiro, ele era magrelo, dentuo e um
pouco desajeitado. No sabia se expressar direito e era
tmido demais para dar entrevistas. O que seria dele se
tivesse se concentrado nestes pontos fracos? Por outro
lado, ele manteve sua ateno naquilo em que ele tinha
de bom: a habilidade de dominar a bola e arrancar com
ela at a pequena rea deixando os zagueiros para trs
e o goleiro sem chance de defesa. Boom! Um gol atrs do
outro e sua carreira deslanchou. O sonho do Ronaldo, de
ser um grande jogador de futebol o levou a ser o melhor
do mundo e o maior artilheiro da histria das Copas.
Jogou nos melhores times da Europa, casou-se com
lindas mulheres, ganhou fortuna e a sim, arrumou os
dentes, aprendeu a falar em pblico, fala vrios idiomas
e hoje, aposentado com patrocnios vitalcios um
grande empresrio dos esportes. Ele decidiu empreender
sua carreira com base nos seus pontos fortes. Assim, suas
fraquezas se tornaram insignificantes.
Entenda que nada to forte na construo da
autoconfiana como o trabalho rduo e inteligente.
Sonhar e trabalhar so dois lados da mesma moeda.
Quem no entende que o sonho sozinho no leva
SYMON HILL



129
nenhum empreendedor a ser bem sucedido fica
sonhando acordado para o resto da vida. Porm, quem
trabalha de forma diligente na realizao do sonho, tem
numa das mos a luneta da esperana, para visualizar o
sonho se realizando e na outra mo tem um faco de
bandeirante para abrir o caminho na mata virgem.
Quando voc tem foco e vontade isso modifica
seu desempenho no ambiente de trabalho. A vontade de
alcanar o sonho e o foco em suas qualidades o torna
comprometido com o seu trabalho atual. Por outro lado,
no caso daqueles que tem foco, mas no tem vontade,
temos um quadro de envolvimento com o trabalho. Ele
faz o que precisa fazer, mas no dedica um pouco mais
de ateno. o caso daquele sujeito que no perde um
dia de trabalho, no chega atrasado, no d mau
exemplo, mas tambm no quer estudar para ser
promovido nem se dispe a fazer hora extra. Se no tem
foco, mas tem vontade o colaborador acomodado. Ele
at tenta se realizar, mas no escolhe o que realmente
quer porque desistiu de sonhar e perdeu a autoconfiana.
Assim, ele prefere deixar as coisas como esto. Por
ltimo, se a pessoa no tem vontade e no tem foco ele
o tpico enrolado. o sujeito que procrastina, demora.
Tudo o que vai fazer uma eternidade. Ao contrrio do
comprometido o enrolado o tipo que deixa a vida
levar... Popularmente conhecido como morcego. Vive no
mofo, dorme de cabea para baixo e no suporta a luz.

Autorresponsabilidade

Uma pessoa comprometida assume a
responsabilidade pelos resultados obtidos, sejam eles
positivos ou negativos e age prontamente para garantir o
resultado esperado. Expressa fidelidade em si mesma e
em sua capacidade de superar desafios e tarefas difceis.
Busca autonomia em relao a normas pr-estabelecidas.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



130
Possui autoconfiana para manter-se em atividade
constante e firme em seus pontos de vista diante de
oposio ou resultados desanimadores.
Para que este conceito fique claro, lembre-se de
Francesco Schettino, capito do cruzeiro martimo Costa
Concordia, que naufragou junto ilha italiana de Giglio,
na noite do dia 13 de janeiro de 2012. Aps uma
manobra imprudente, desconsiderando as regras de
navegao ele literalmente pulou fura do barco
deixando a tripulao e os passageiros para trs, e
posteriormente, desacatou as ordens claras da Guarda
Costeira para que voltasse bordo. Acusado de ser o
responsvel pelas 30 vtimas fatais do naufrgio, ele se
disse vtima do sistema, alegando inocncia por que
no teve a inteno de afundar o navio. Durante o
julgamento, a justia italiana afirmou que ele no estava
apto para controlar situaes de crise e garantir a
integridade das pessoas sob seu comando.
O paralelo que fao aqui o seguinte: seu trabalho tem e
sempre ter um impacto na equipe. claro que se voc
deixar de fazer a sua parte, no matar 30 pessoas, mas,
prejudicar o desempenho deles. Em uma equipe, cada
um ter que arcar com as responsabilidades que seu
trabalho traz. E se der errado, a ltima coisa que voc
pode cogitar arrumar desculpas e alegar ser vtima do
sistema.
Agora vamos esclarecer como esta competncia se
manifesta na prtica. Apresentarei a voc exemplos do
que no fazer. Assim, voc aprender por observar o erro
dos outros, ou seja, no precisar cometer os mesmos
erros e, melhor ainda, aprender a identificar os
sintomas da falta de responsabilidade pessoal,
comportamento contrrio ao comprometimento. Vamos
l! s vezes me pergunto por que certas pessoas se
tornam cones em seus seguimentos. Transformam-se
em verdadeiros mitos por sua atuao. No final da
SYMON HILL



131
dcada de 80, o piloto de Frmula 1, Airton Senna da
Silva, falecido em 1994, se tornou um heri brasileiro,
porque seu pice ocorreu durante um tempo em que o
Brasil se via sem esperana, mergulhado em dificuldades
financeiras e sem perspectiva. Quando se via um atleta
que levava o nome de seu pas para o primeiro lugar no
pdio, bvio que isso mexia com a autoestima de
muitos brasileiros que esperavam ver novamente um
cone como Pel. As pessoas sempre buscam algum por
quem torcer. O mais curioso nesta histria que Senna
torcia por ele mesmo.
No Grande Prmio de Mnaco, em 1984, Airton
Senna ainda no era to popular quando faleceu dez
anos depois. Naquele ano, ele partiu da 13 posio e fez
ultrapassagens fantsticas, at chegar ao primeiro
colocado, um piloto francs chamado Alain Prost. Era s
uma questo de tempo para que ele o deixasse para trs
tambm. Mas, com as fortes chuvas, a corrida de 76
voltas foi encerrada na 31. Assim, Senna ficou com o
segundo lugar. Aps o fim da corrida, um reprter
entrevistou Airton e perguntou sua opinio sobre a
corrida. Ele disse:

Foi a primeira vez que usamos pneus iguais
aos dos outros. Eu larguei mal, fiquei atrs de uma
nuvem de fumaa o tempo todo e no consegui ver
nada na minha frente. Foi uma corrida difcil, mas
Deus ajudou e os brasileiros fizeram bastante fora!

Ele poderia alegar que a chuva o atrapalhou. Que
Prost era melhor e corria mais rpido. Que o pneu no
era o certo. Que os engenheiros o perseguiam. Que ele
tentou, mas no teve jeito. Mas, no foi o que ele fez. Ao
invs de procurar desculpas, ele assumiu que no
conseguiu. Ele falou da derrota na primeira pessoa. O
ponto alto que ele no perdeu a esperana de novas
vitrias.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



132
Outro estudo de caso no automobilismo: ustria, 2002.
Durante a ltima volta do GP, Rubens Barrichello, at
ento em primeiro lugar, deu passagem para seu
companheiro de equipe, Michael Schumacher, que
brigava pelo ttulo mundial. Em entrevista reprter
Patrcia Poeta, Rubinho explica:

Eu entrei na penltima curva decidido a no
deixar ele passar. Mas tinha um preferido l dentro,
no tinha jeito. Eles falaram que eu deveria repensar
no meu contrato. Aquilo para mim foi uma ordem:
Melhor voc tirar o p ou voc vai acabar sendo
mandado embora.

O detalhe interessante para ns a forma como
ele se expressou. como se ele no estivesse no controle,
embora tivesse a vantagem na pista. Esta era a
oportunidade de ele acabar com a fama de segundo
colocado de uma vez por todas. Infelizmente, o desejo de
permanecer no emprego o levou a abandonar a deciso
de vencer, deixando o Schumacher passar e conquistar
mais uma vitria.
Comparando as duas situaes voc tem
condies de entender qual dos dois atletas agia com
uma postura autorresponsvel. No se tratava apenas de
ganhar a corrida e sim, de viver altura do sonho. uma
questo de estilo de vida. Senna acreditava em sua
capacidade de vencer mesmo diante da derrota como no
caso do GP de 1984. Quando voc se v como o
responsvel pelos seus resultados, tanto na vitria como
na derrota, as portas se abriro para voc. No entanto,
mesmo diante de portas abertas, quem ter que passar
por elas voc. Se voc est comprometido com prprio
sonho, ter que buscar mais autonomia diante das regras
que lhe forem impostas. As grandes mudanas exigem a
quebra de certos paradigmas limitantes. preciso
SYMON HILL



133
romper certas normas para crescer.

Em 1819, um homem ps em prtica um plano
para expulsar colonizadores espanhis de Nova Granada
(hoje Colmbia). Seu plano inclua a conduo de mais
de 2000 homens por uma plancie inundada em meio a
fortes chuvas, com o objetivo de passar pelas altitudes
dos Andes at Bogot, onde pegariam de surpresa os
inimigos. Convencido de que seu exrcito conseguiria,
este homem partiu com 1300 soldados de infantaria e
oitocentos de cavalaria. A situao era to difcil, que os
soldados marchavam debaixo de uma chuva torrencial
que, segundo historiadores, fazia com que suas roupas
apodrecessem sobre seus corpos. A determinao deste
homem o que fez com que estes soldados desejassem
segui-lo. Seu nome era Simn Bolvar, o Libertador da
Amrica do Sul. Talvez voc esteja se perguntando: O
que faz dele um exemplo de autorresponsabilidade?
Naquele tempo, as ideias do Iluminismo europeu
do sculo 18 produziram intelectuais em diversas
colnias pelo mundo afora. Influenciado pelas ideias
iluministas que afirmavam que a razo e a experincia
eram mais importantes que o dogmatismo, Simn
Bolvar ento com 24 anos, chefiou o movimento pela
independncia. Partiu para Londres em 1810, em busca
de apoio poltico e educao, onde conheceu Francisco
de Miranda, lder venezuelano combatente na Revoluo
Francesa, que o persuadiu a lutar pela independncia.
Suas ideias foram sistematizadas enquanto estava
foragido na Amrica Central, onde escreveu o livro Carta
da Jamaica. Quando voltou do exlio, iniciou uma
campanha de 12 anos para libertar a Amrica do Sul.
O exemplo de Bolvar nos serve aqui para ilustrar
a busca pela autonomia que o membro de uma equipe
deve buscar alcanar. Bolvar no pediu licena para
ningum para libertar seu pas da mo dos espanhis.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



134
Ele nem pediu autorizao para defender os interesses de
outros pases que foram beneficiados por suas aes. Ele
simplesmente agiu de acordo com seus princpios, seu
estilo de empreender e sua maneira de ver a vida. Com
isso, muitas pessoas se beneficiaram de sua atitude.
Ningum deu a ele uma autorizao formal ou uma
procurao para falar em nome dos moradores da
Colmbia, do Equador ou do Peru. Ele foi l e fez.
Assumiu a responsabilidade e ajudou muita gente a ser
livre.
O profissional de hoje precisa ter a mesma
postura. Uma postura de ao que alguns chamam de
proatividade. Embora tenha virado a palavra da moda na
dcada de 90, a proatividade muitas vezes mal
compreendida. Ela vista como a capacidade de se
antecipar e agir para evitar um problema. Se fosse
realmente assim, ela deveria ser chamada de pr-
atividade, no acha? Ao invs de ser um diferencial, a
proatividade no mais que uma obrigao para
qualquer pessoa que se julgue profissional. Agir antes de
ser solicitado ter noo clara da prpria autonomia.
ser autorresponsvel.
Outra caracterstica de algum comprometido e
autorresponsvel no dar ouvidos aos comentrios
depreciativos dos outros. Lembre-se que voc est
buscando seus sonhos pessoais. Este comprometimento
incomoda alguns. Como lidar com isso?
preciso manter-se fiel ao seu ponto de vista
mesmo diante de opinies contrrias ou de resultados
desanimadores. O Brasil um dos maiores produtores de
maracuj do mundo. Um dos insetos responsveis pela
polinizao da flor do maracuj um tipo de abelha
conhecido como mamangava. De cabea grande e asas
pequenas, esta abelha solitria e s pica quando
atacada. Como seu peso superior ao que suas asas
suportam, os cientistas afirmam que ela no pode voar.
SYMON HILL



135
Mesmo assim, ela voa e executa um papel fundamental
no ecossistema e, por tabela, na economia do Brasil. O
mesmo acontece com os comprometidos. Muitas pessoas
que no conseguem conviver com os desafios do trabalho
duro dizem que os outros tambm no conseguiro.
Chegam a apresentar dados cientficos para embasar o
que pensam.
Ao longo de minha carreira encontrei muitas
pessoas que quiseram realmente me ajudar e outras que
s me atrapalharam. Por no saber reconhece-las acabei
aceitando conselhos de pessoas que no sabiam do que
estavam falando. At que um dia, comecei a perceber que
estas pessoas no tinham exemplos de vida comprovados
para falar com tamanha autoridade sobre como eu
deveria levar a minha vida. Foi nessa poca que entendi
que os conselhos so formas de pegar o passado na lata
do lixo, limpa-lo e coloca-lo na prateleira novamente .
Voltemos reportagem j citada, onde o entrevistado foi
o ex-piloto de Frmula 1, Rubens Barrichello. Na
ocasio, ele disputava uma vaga com Bruno Senna,
sobrinho de Airton Senna, para o campeonato de 2009,
pela equipe Honda. Sem pestanejar, o desempregado e
experiente piloto aconselhou Bruno Senna a no dar um
passo maior do que as pernas, mesmo tendo uma
habilidade especial...

Apenas para que voc entenda bem a situao,
imagine que voc est disputando uma vaga de emprego com
algum e, ambos esto sentados na sala de espera do RH do
contratante. De repente, esta pessoa se vira e lhe diz que a
empresa est procurando algum com mais experincia e que
voc ainda no est pronto para o cargo, embora tenha
muito talento. Como voc reagiria? Voc aceitaria este
conselho?

Aplicando este exemplo nossa realidade, com
que base o Rubinho pode aconselhar outro piloto? Ainda
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



136
mais um concorrente mais jovem e com mais chances?
Por isso, importante que voc entenda que um
profissional comprometido desvia sua ateno de
conselheiros ruins. Isso vale para pais, amigos e
professores, inclusive os universitrios. J se perguntou
por que Eike Batista, Antnio Ermnio de Moraes e
Ablio Diniz no escolheram dar aulas nos cursos de
Administrao? porque esto ocupados ganhando
dinheiro. Deixe-me destacar algo importante: o
conhecimento liberta, mas a interpretao deste
conhecimento muitas vezes aprisiona.

Gente desmotivada no serve para dar conselhos
profissionais por razes bvias: eles no sabem o que
sucesso, por mais bem intencionados que sejam. Se voc
der ouvidos a estas pessoas ser presa fcil do desnimo
e acabar desistindo de correr atrs dos seus sonhos. Por
isso tenha muito cuidado ao seguir o conselho de outras
pessoas. Isso no tem nada a ver com ser orgulhoso, e
sim com ser cauteloso.

Valorizo muito os conselhos de quem est em
posio de aconselhar. Um exemplo disso o do jovem
atacante que perdeu um pnalti na final de Juniores de
Santos de 1956. Decepcionado com sua falha, ele pega
sua mala, arruma suas coisas e decide ir embora para
casa. Ao descer as escadas, absorto em seus
pensamentos, o rapaz ouviu uma voz vinda do corredor:
Onde est a autorizao para sair do prdio? Caindo
em si o rapaz voltou para buscar a autorizao e l, o
aconselharam a continuar por mais um tempo. Ainda
bem! Se ele no tivesse ouvido este conselho o mundo
no teria conhecido o Pel, o Rei do Futebol.
Portanto, antes de se apegar s ideias de algum
questione se esta pessoa tem os resultados que voc
procura. Pergunte a ela como ela sabe disso. Perguntar o
SYMON HILL



137
como lhe trar o know how. Lembre-se de que o discurso
deve seguir a prtica. No se iluda. Existem muitos caras
de pau que do conselhos de carreira mesmo estando
quebrados. Desvie-se deles. Encontre pessoas que podem
ensin-lo a trilhar o caminho das conquistas
profissionais pelo exemplo. Agindo assim voc far como
a mamangava que desafia as leis da cincia para viver
seu estilo prprio de vida e fazer a diferena por cumprir
o seu papel. Na busca pela realizao do sonho de
empreender, preciso que voc assuma a
responsabilidade pelos seus resultados, busque
autonomia diante de regras limitantes. Estou dizendo
isso porque em alguns casos, o que determina o sucesso
de uma equipe o comprometimento individual. Muitos
argumentam que no assumem a responsabilidade
porque tiveram uma infncia difcil. Mas, uma infncia
difcil a base de muitas pessoas de sucesso que se
fizeram sozinhas.
Como no caso de uma jovem que aos seis anos de
idade teve que aprender a cuidar dos irmos mais novos
aps sua me ter morrido. Tanta responsabilidade a
preparou para contar somente consigo mesma para
alcanar seus objetivos. Em 1978, com 35 dlares no
bolso, ela desembarcou em Nova Iorque decidida a ser
algum na vida. Aps passar sufoco por muito tempo
como garonete em Manhattan, conseguiu entrar em
grupo de dana e em algumas bandas de pop e rock,
porm, sem conseguir melhorar de vida. Certa de que
no faria sucesso com uma banda, mas em carreira solo
continuou sua trajetria at que em 1983 lanou uma
msica chamada Holiday. Em 1984, com Like a
Virgin, ela se consagrou mundialmente como Madonna
A Rainha do Pop. O que aprendemos disso? Que em
muitos casos, tentar vincular nosso trabalho a outras
pessoas no nos leva realizao dos nossos sonhos.
Somente quando assumimos a responsabilidade pela
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



138
nossa vida e colocamos a mo na massa que nos
realizamos completamente. Isso ser comprometido.

Persistncia

Todo indivduo que se compromete com o
trabalho precisa entender que ter uma pugna, uma luta
diria e constante pelos seus objetivos. Em muitos casos,
o profissional precisa lutar para ter o que comer no fim
do dia ou como muitos preferem dizer, levar o leite para
a casa. Existem situaes na vida de um trabalhador que
realmente testam sua capacidade de suportar a presso,
de suportar a vergonha. Situaes que provam sua
honestidade e carter. H momentos em que d uma
vontadezinha de largar mo de tudo e voltar atrs.
Talvez voc j tenha sentido isso. A exposio a situaes
estressantes muitas vezes desequilibram a balana entre
satisfao e comprometimento.
possvel que uma pessoa esteja plenamente
satisfeita com o ambiente e ao mesmo tempo no ter
nenhum tipo de compromisso com o trabalho. As
dificuldades pessoais so as mais variveis e podem levar
pessoas inteligentes a fazer escolhas idiotas que
impactam diretamente na maneira de viver e trabalhar.
No nos cabe julgar, pois, as pessoas sempre fazem a
melhor escolha disponvel para elas em cada situao,
pois cada um de ns tem a sua prpria histria. Mas so
as lies da vida que nos possibilitam crescer desde que
no desistamos diante delas. Assim se adquire
experincia. A partir dela, fazemos todas as nossas
opes, at que outras, novas e melhores sejam
acrescentadas. Aprender com as lies da vida faz parte
do processo de crescimento e desenvolve uma
caracterstica do comprometimento: a persistncia.
Muitos desistem porque persistir exige sacrifcios
pessoais. Quando abri minha empresa de treinamentos
SYMON HILL



139
passei muito tempo tentando fechar negcio com um
grande cliente da minha cidade. Contatos e visitas eram
uma constante. Por mais de dois anos bati porta deles
toda semana, sem xito. At que um dia, meu telefone
toca. Era uma das secretrias que estava coordenando a
realizao de um evento e precisava de uma palestrante
para a abertura. Entusiasmado, aceitei o convite. S no
contava com a burocracia da empresa. Alm das
certides de praxe, os setores jurdico e financeiro
exigiam uma srie de documentaes que eu nem sabia
que existiam. O prazo para a realizao do evento estava
chegando ao fim e eu no perderia esta chance.
Preocupada, a cliente entrou em contato comigo e disse
que sem a documentao ela no poderia fazer minha
contratao, mas ao mesmo tempo, j havia se
comprometido e divulgado minha palestra como sendo a
palestra de abertura do seu evento.
O que eu poderia fazer? Havia duas opes:
cancelar o contrato, visto que a documentao no ficaria
pronta a tempo; ou assumir os custos do evento caso a
documentao no ficasse pronta a tempo. Ao telefone,
lhe garanti que, caso a documentao no ficasse pronta
a tempo, eu ministraria a palestra para ela sem nenhum
custo e que se necessrio, colocaria isso por escrito para
que ela ficasse assegurada quanto a minha posio. No
final das contas, minha postura diante do caso mostrou
cliente meu interesse em manter a relao com sua
empresa em mdio e longo prazo e que estava disposto a
passar por um prejuzo momentneo se preciso. Esta
atitude garantiu muitos novos contratos com este cliente
em particular. No estou dizendo que voc ter que
trabalhar de graa. Estou apenas ilustrando que a
persistncia se manifesta muitas vezes em compromisso
com seu trabalho, com a equipe e com o cliente e em
muitos casos, envolve agir em detrimento da prpria
vontade. Em determinadas situaes, preciso ceder
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



140
para seguir em frente. No caso em questo, era um
cliente que eu queria muito e para mim, valeu a pena
arriscar trabalhar de graa para manter a porta aberta.
Hoje, este cliente um grande parceiro.
Algo parecido aconteceu com o Alexandre Costa,
fundador da Cacau Show, logo no primeiro ano de seu
negcio. Para ser mais especfico, no primeiro negcio.
Em seu livro Uma trufa e mil lojas depois ele conta que
em sua primeira Pscoa, ele havia vendido mais de 2 mil
ovos de chocolate e foi pego de surpresa quando
descobriu que aquele produto havia sido tirado de linha.
Ele havia vendido com base no catlogo de vendas
antigo. Em um beco quase sem sada, ele decidiu fazer
ele mesmo os chocolates para manter o compromisso
com seus clientes e entregar as encomendas dentro do
prazo. O final da histria voc j conhece.
Em outros casos, persistir mudar de mtodo. Da
prxima vez que observar um rio, perceba como ele
contorna o terreno. Note em como a gua muda e d a
volta na montanha para continuar seguindo seu fluxo.
Talvez voc pense que mudar no o mesmo que
persistir. Mas lembre-se de que h uma diferena entre
ser persistente e ser teimoso. Teimosia fazer
repetidamente algo que evidente que no d resultado
nenhum. Por outro lado, ser persistente exige que voc
mantenha o foco em seus objetivos e permanea
buscando-o enquanto vai esgotando todas as
possibilidades de fazer com que algo d certo. Afinal, se
aquilo que voc est fazendo no est dando certo, o
mais inteligente a fazer mudar de estratgia para
alcanar o que se quer.

Quando voc descobre que est montado em
um cavalo morto, o melhor a fazer desmont-
lo e procurar outro cavalo.
Ditado indgena
SYMON HILL



141

Em 1999, Tiger Woods procurou seu tcnico e lhe pediu
que mudasse o movimento de rotao do corpo para dar
a pancada na bola. No golf, este movimento chama-se
swing. E com esta mudana de mtodo ele alcanou o
nvel mais alto de desempenho sendo reconhecido como
o golfista mais completo do mundo. Os melhores,
aqueles que se comprometem suas carreiras persistem
o que muitas vezes significa fazer diferente. A
persistncia como mudana de estratgia uma
caracterstica de uma pessoa comprometida.

O comprometimento no dia-a-dia

Agora que voc j sabe o que uma pessoa
realmente comprometida tem de diferente das pessoas
comuns, vamos ver como esta qualidade se traduz no
cotidiano da empresa. Como se comportam as pessoas
comprometidas em uma equipe. Para tanto, vamos
recorrer ao trabalho do antroplogo Luiz Marins de
Almeida Filho. Ao longo de muitos anos assessorando
empresas, ele criou uma lista de aes que nos ajuda a
identificar o que uma pessoa comprometida faz. Em seu
livro, Desmistificando a motivao no trabalho e na
vida, ele diz:

As pessoas realmente comprometidas so
aquelas que procuram se colocar no lugar dos outros,
sentindo o que as outras sentem. Fazem tudo com
ateno aos detalhes, prestando ateno em tudo que
faz. Termina o que comea sem deixar as coisas com
a metade. Apresenta solues e quando no sabe o
que deveria saber, pergunta. atenta a prazos e
horrios e no fica se desculpando. No reclama nem
fala mal das pessoas. No desiste facilmente e est
sempre pronta para colaborar com os outros.

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



142
Como mensurar o comprometimento? Os colaboradores
comeam a ver a empresa como uma ponte para chegar a
seus prprios objetivos quando:

compreendem a cultura da empresa;
so envolvidos nas decises;
podem falar francamente de suas opinies;
encontram espao para crescerem e se
desenvolverem profissionalmente;
percebem que a empresa tem foco na orientao
para resultados;
sentem-se reconhecidos e recompensados por
suas contribuies;
sentem-se competentes em sua capacidade de
fazer diferena;
sentem-se satisfeitos em relao aos diversos
aspectos da organizao;
participam das decises com a liderana;
se identificam com os valores da organizao;
se identificam com as metas e objetivos da
empresa.

Alguns pontos de mensurao destes aspectos so
a fluidez da comunicao, o que possibilita um melhor
relacionamento com clientes; a identificao clara dos
fundamentos de sua funo e qual o seu papel no
trabalho, bem como o mtodo utilizado para realizar o
trabalho; o foco em buscar resultados atravs de
objetivos e metas que culminam na criao de uma
cultura empresarial sadia melhorando o clima
organizacional e a relao entre seus lderes.
No entanto, o que falta a maioria das pessoas
ter o bom senso para fazer o que precisa ser feito. Se for
preciso parar de reclamar, no reclame. Se for preciso
agir, aja. Se for preciso aprender, aprenda. Uma pessoa
comprometida no enrola, faz o que tem que ser feito.
SYMON HILL



143
Defendem a empresa. Voltando a analogia de
comprometimento e casamento, imagine como seria se
voc estivesse com seu cnjuge e de repente ele
comeasse a falar bem das antigas namoradas, dos casos
do passado. Isto no mnimo constrangedor. O mesmo
acontece quando voc est em uma empresa e fica
elogiado seu antigo emprego ou comparando a empresa
atual com a concorrente, elogiando os outros e
menosprezando sua empresa.

Como o caso do frentista de posto que conto em
minhas palestras. Eu, desempregado, dentro de um
Fusca, com filho para nascer, passo no posto para
abastecer e o frentista me diz que no tinha gasolina na
bomba porque o posto estava quebrado. Podia ter parado
a, mas no. Ele disparou a reclamar da empresa, do
gerente, da mulher dele que j estava ameaando ir
embora... Eu no tinha nada com isso! No era um
simples desabafo. Ele estava reclamando da vida. O
cliente no precisava saber o motivo pelo qual o posto
ficou sem combustvel... Se o posto que era o posto
estava mal das pernas, imagine como eu senti olhando
para minha realidade! isso que uma reclamao faz.
Quem ouve fica mal. Fica desmotivado. No reclame.
Isso falta de comprometimento com o quem escuta.
Falar mal da empresa o mesmo que falar mal do
cnjuge. Voc no tem este direito. Voc sabia que o
cnjuge o nico parente que voc escolhe? Seus pais,
irmos, tios, primos, cunhados vieram para voc. O
cnjuge o nico familiar que voc escolhe. Se voc
reclama sinal que voc escolheu errado, ento
problema seu. Se a empresa no o satisfaz quem o est
prendendo a um tronco? Ningum. Voc tem poder de
escolha. Faa o que for preciso, mas no reclame da
empresa! Isso seria como reclamar do cnjuge: atestado
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



144
da prpria incompetncia. Quem comprometido tem
vontade, foco, suporta e persiste.
Quem comprometido sente-se pessoal e
emocionalmente ligado empresa. Realmente acredita
que atravs dela alcanar seus objetivos pessoais. Sente
orgulho em recomendar sua empresa e seus produtos aos
outros. Esto ligados aos valores, princpios e aes da
empresa. Isso favorece a criao de uma cultura
empresarial voltada para o compromisso individual.


Criando uma cultura de comprometimento

A empresa nada mais do que a linguagem que
circula entre os colaboradores. atravs da linguagem
que os colaboradores conseguem resolver problemas e
estabelecer parmetros para executar bem seu trabalho.
atravs da linguagem que se forma o estilo da empresa.
Esta linguagem se forma a partir das definies dadas
pelos lderes na construo da cara da empresa. Isso o
que determina a cultura empresarial.
A cultura de um povo os une e mantem todos
caminhando na mesma direo. a cultura que faz as
pessoas viverem em harmonia e coletivamente. Da
prxima vez que voc viajar para outra localidade
observe como os costumes so diferentes para quem
chega de fora e voc perceber o quo forte a cultura.
Pense por exemplo em brasileiro e um indiano. Eles
nasceram em pases diferentes. Tiveram uma educao
diferente. Uma formao moral diferente. Um fala
portugus e o outro hndi. Portanto, culturalmente, eles
falam uma linguagem diferente. Agora imagine que eles
esto trabalhando juntos em um mesmo ambiente. O que
tornar possvel o entendimento entre eles se ambos
souberem falar uma terceira lngua, como o ingls, por
exemplo. Ou seja, o entendimento entre pessoas com
SYMON HILL



145
formaes diferentes trata-se de uma questo de
linguagem comum.
Talvez voc esteja se perguntando o que torna
possvel esta unio de pensamentos? A cultura
empresarial. A empresa em que voc trabalha tem uma
cultura. Pode no estar clara para todos, mas existem
regras subjetivas que regem a convivncia e as atitudes
dos colaboradores. exatamente ela que dita o modo
como as pessoas se comportam, falam e resolvem
problemas. por isso que existem empresas chatas,
arrogantes, mal arrumadas e tambm empresas alegres,
rpidas, simpticas. As pessoas do vida a cultura
atravs de suas aes. A cultura da empresa o seu
conjunto de costumes, formas de comunicao, maneiras
de resolver problemas.
Esta cultura empresarial se desenvolve a partir da
definio clara e da propagao efusiva da misso, viso
e valores da empresa. Se a comunicao incentivada em
todos os nveis da empresa esta difuso ser fcil.
Resumidamente, a misso pelo que trabalhamos; a
viso onde esperamos chegar trabalhando deste jeito; e
os valores so estados mentais importantes para o bom
funcionamento de nosso trabalho. A cultura um cdigo
de tica. a constituio da empresa. o que precisa
acontecer independente do que acontea ou da ausncia
dos diretores, da liderana. A cultura o idioma da
empresa. Quando a empresa fala o mesmo idioma que o
mercado ela prospera.
Em todo o negcio, ramo ou profisso existem
aes, bsicas fundamentais para a execuo correta do
trabalho. Por exemplo, o autor australiano Brian Sher
defende que os fundamentos para o sucesso de
empreendedores so o desenvolvimento pessoal,
marketing, processos e pessoas. Para ele, de acordo com
esses fundamentos devem ser tomadas aes em termos
de gesto financeira e estratgica por exemplo. Sendo
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



146
assim, o que define a cultura de uma empresa so os
fundamentos aos quais ela se apega.
Estes fundamentos so muitas vezes
manifestados em palavras chave como uma espcie de
valores empresariais importantes. Termos que resumem
ideias em comum e servem de orientao para as aes
da equipe em momentos difceis. O problema para a
definio dos fundamentos existe porque cada um pensa,
sente e age de maneira diferente e, nem sempre os
significados so os mesmos para todos.

Na prtica: Imagine que voc e sua equipe definiram
como fundamentos da sua empresa ou do seu setor,
princpios como organizao, transparncia, comunicao,
foco e proatividade.

Suponhamos que durante a execuo de um
projeto, descubra-se um problema de clculo. Este
problema pode comprometer todo o setor e em ltimo
momento, a empresa toda. Como a cultura empresarial
pode ajudar a resolver este problema? Identificando qual
fundamento no foi levado em conta? Resta descobrir
em qual fundamento est a falha. Toda a resoluo do
problema deve ser direcionada a partir deste
fundamento. Isso mantm os nimos acalmados, todos
falaro a mesma lngua, o feedback flui, o problema de
resolve.
Portanto, defina hoje mesmo os fundamentos que
formam a cultura da sua equipe e seja proativo na
aplicao deste conceito. Transmita isso para seus
colaboradores. De hoje em diante, todos precisam se
orientar por estes parmetros, tanto para trabalhar
cotidianamente como para resolver problemas que
surgirem. A pergunta deixar de ser de quem a culpa?
e passar a ser: Falhamos na aplicao de qual
fundamento?. Com este novo foco, o clima
organizacional se mantm produtivo e os problemas
SYMON HILL



147
sero resolvidos imediatamente. Esta a condio sine
qua non para se trabalhar com excelncia. Mas afinal, o
que ser excelente?
Se pudssemos resumir o conceito de excelncia
em uma expresso do senso comum, provavelmente esta
expresso seria a seguinte: excelente algo que parece
fcil de ser feito. Preste ateno ao trabalho de algum
que voc admira. Pense por exemplo em um timo
motorista. Voc o acompanha e percebe que ele dirige
sem esforo, faz manobras com segurana, pratica a
direo defensiva. O carro no d tranco, no h
desgaste. Ao observ-lo, voc tem a impresso de que
dirigir do modo como ele dirige algo fcil. Mas, quando
est no volante nas mesmas condies, voc descobre
que no bem assim. A voc conclui que este motorista
dirige realmente muito bem e que fazer isso no to
fcil quanto parecia ser. Por qu? Porque ele dirige no
nvel da excelncia. Ele harmoniza tempo, qualidade e
recursos.
a que muitos profissionais se embananam!
Perdem o foco porque misturam as finanas pessoais
com as da empresa. No caso daqueles que no tem um
negcio prprio, esta confuso se manifesta quando o
profissional se esquece de reservar parte de seus
rendimentos para continuar avanando
profissionalmente. o estado de acomodao. Quem
trabalha com excelncia, no se acomoda. No importa
se os outros achem que se acomodar normal
Ao definir um comportamento normal, saiba que
isso pode ser uma desculpa para as pessoas no irem
alm dele, comprometendo o desempenho potencial da
equipe. Um novato competente pode ser facilmente
corrompido se a cultura dos colegas de equipe for uma
cultura de incompetncia. Na dcada de 50, o psiclogo,
Dr. Solomon Asch desenvolveu pesquisas com
estudantes de nvel superior com objetivo de descobrir a
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



148
fora da influncia de um grupo sobre as decises de um
indivduo. A experincia de Asch comprova o que a Bblia
j diz h quase dois mil anos: Ms companhias
estragam bons hbitos. Duvida?
O Dr. Asch convidou os estudantes a fazer um
pequeno teste de percepo. Eles deveriam observar dois
slides e dizer qual das retas do segundo slide era do
mesmo tamanho da reta apresentada no primeiro slide.
O ponto interessante que dos sete entrevistados,
apenas um no foi orientado dar a resposta errada, ou
seja, apenas um dos sete daria sua opinio espontnea.
Os outros seis faziam parte do experimento. O resultado
foi que mesmo enxergando a resposta certa, o indivduo
concordava com a resposta errada do grupo para no ser
rejeitado ou visto como menos inteligente. E no se
tratava de alunos do ensino mdio. Eram doutorandos de
Harward!
O mesmo acontece com adolescentes que muitas
vezes so obrigados a fazer parte de um grupo que no
escolheram como na escola, por exemplo. Para ser aceito
pelo grupo, este jovem cede a opinio vigente, relegando
a educao dos pais e fazendo coisas fora da lgica.
Agora fcil entender porque aquele garoto inteligente e
estudioso acabou se envolvendo com drogas depois de
comear a sair com um determinado grupo de amigos.
No porque ele no soube escolher, ou porque ele no
sabe o que certo ou errado. porque todos ns
queremos ser aceitos e evitar ser discriminados. Pena
que, para isso, muitos se conformem em viver seguindo a
opinio dos outros...
Os impactos disso na empresa so claramente
vistos pela queda sbita na produtividade de indivduos
outrora eficientes. Se a cultura empresarial for de deixa
isso para depois ou se voc mostrar servio vai me
prejudicar, pode ter certeza que em pouco tempo,
aquele funcionrio dedicado e competente se contentar
SYMON HILL



149
em ser apenas mais um, esperando ser mandado embora
para receber o seguro desemprego. Este fenmeno tem
trs elementos comportamentais bsicos: (1) A
unanimidade do grupo em manter as coisas como esto.
Se um discorda todos vem em defesa do padro j
estabelecido. (2) O comprometimento individual com a
condio j estabelecida. O novo comportamento no
bem visto e desencorajado. (3) Fraqueza de
personalidade. O indivduo vai perdendo a opinio
prpria em assuntos anteriormente conflitantes. Quando
estes trs elementos se combinam destroem um futuro
presidente da empresa, que tem um potencial enorme,
mas tolhido pela influncia negativa da equipe.

Na regio do Colorado, nos Estados Unidos,
h runas de uma rvore imensa. Ambientalistas
afirmam que se trata de runas de uma rvore que se
manteve firme por centenas, at milhares de anos,
mesmo tendo sido atingida por raios e tempestades
por todo este tempo. Nenhuma adversidade tinha sido
capaz de derrub-la e ela mantinha sua majestade
at que um dia uma nuvem de insetos a atacou... E
aquela rvore frondosa, um gigante da floresta, que
nem as mais fortes tempestades tinham conseguido
derrubar, caiu diante daqueles minsculos insetos,
que mesmo uma pequena criana, poderia esmagar
com os dedos.

Para promover a cooperao e o trabalho em equipe
combata as pequenas coisas (assim como pequenos
insetos) com excelncia, atravs de uma cultura de
comprometimento. S depende de sua atitude.

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



150
RESUMO

Provavelmente voc deve estar se perguntando
como aplicar o comprometimento a no seu trabalho.
Desde a definio do termo e sua aplicao cultural em
nossas vidas, o comprometimento tem uma conotao
negativa. O comprometimento como um remdio
amargo. necessrio suportar o gosto ruim todas as
vezes que tiver que toma-lo para poder alcanar o
resultado benfico, no futuro. Exige o sacrifcio da
opinio, dos recursos e do tempo.
Para comprometer-se preciso ter um sonho
pessoal a realizar. A motivao vem da vontade de
realizar seus sonhos e os objetivos pessoais, suportar os
desafios e super-los. O foco colocar o esforo na
direo certa. A autorresponsabilidade o far assumir
seus erros, deveres e conquistas. A persistncia lhe dar
foras para continuar no momento em que o sonho
parecer longe demais. Evitando reclamar para quem no
resolve voc ajuda a manter a cultura do
comprometimento. Esta a frmula mais simples para
desenvolver o comprometimento.

SYMON HILL



151

Segredo n 5

O TRABALHO FEITO COM
SINERGIA





No momento em que escrevo esta linha, h quase
8 milhes de links no Google tentando explicar o que
sinergia. Tentando, porque ningum consegue traduzir o
termo de forma aplicvel realidade de uma empresa. O
que chegou mais perto disso foi o mestre Stephen Covey
em suas obras Os 7 hbitos, o 8 Hbito e a 3
Alternativa, este ltimo, inteiramente dedicado ao
conceito de sinergia ampliando a viso dos leitores sobre
o que sempre foi a ideia dele sobre o que sinergia:
buscar uma resposta para os problemas, que no seja a
de um de outro e sim a de ambos. O enfoque de Covey
sempre foi o de solucionar problemas sociais que
afligiam as pessoas causando-lhes sofrimento. Com sua
obra, ele auxiliou muitos a viver e trabalhar melhor em
suas famlias, comunidades, instituies de ensino, etc.
Meu trabalho aqui, ao me propor a falar sobre o assunto
mostrar de forma bastante pragmtica como entender
o conceito de sinergia no cotidiano de uma empresa,
para resolver problemas que todos ns enfrentamos,
porm, no sabemos como solucion-los a tempo de
evitar prejuzos financeiros, estresse e demisses
desnecessrias.
O conceito de sinergia amplamente observado
na natureza. Por exemplo, a abelha realiza um trabalho
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



152
sinrgico ao buscar o plen e voltar para a colmeia
polinizando as plantas no caminho. A prpria unio de
esforos entre insetos que cooperam com pssaros,
razes que se entrelaam para fortalecer o solo e
crescerem juntas so exemplos claros encontrados na
natureza de um mundo sinrgico.

Sinergia o resultado de um sistema inteiro,
imprevisvel devido ao comportamento das
partes envolvidas.
- Richard Buckminster Fuller.


Tanto que o homem que mais utilizou esta tcnica
de observao para criar conceitos de vida sustentvel foi
Bucminster Fuller, o criador do domo geodsico. Fuller
entendeu o funcionamento da natureza e traduziu
muitos mtodos da ecologia para dentro da vida do
homem em sociedade. As ideias dele so to
revolucionrias que se fossem realmente aplicadas
quebrariam a economia mundial. Assim como as ideias
de Fuller, o conceito de Sinergia tambm pode causar
melhorias revolucionrias em sua equipe. O grande
desafio encontrar pessoas que assumam a liderana,
apliquem a estratgia, se comuniquem com franqueza, se
comprometam em fazer o que precisa ser feito e vivam
de forma sinrgica.
Sinergia fazer esforo junto. Pense por exemplo
em duas equipes que brincam de cabo de guerra. Cada
equipe com cinco membros tentam puxar o centro da
corda para o seu lado. O que aconteceria se, de um lado,
ao invs de termos cinco pessoas puxando a corda,
tivssemos apenas trs puxando e duas empurrando?
Esta equipe perderia no mesmo? No mundo
empresarial, a situao semelhante. A inteligncia da
empresa vetorial. Se tivermos trs vetores puxando
SYMON HILL



153
para um lado e dois, para o outro, o somatrio desses
vetores ser um, e no cinco. Isso nos mostra a primeira
verdade sobre o trabalho sinrgico: impossvel haver
sinergia quando h conflitos. Os elementos de um
mesmo ecossistema precisam viver em harmonia para
que haja sinergia. Na equipe acontece a mesma coisa. Se
no houver harmonia de pensamento (estratgia), no
houver dedicao individual (comprometimento), se os
membros no se conversarem entre si porque houve um
desentendimento (comunicao) dificilmente haver
sinergia. Para tanto, h de se reduzir os conflitos. Sejam
eles de opinies (comunicao), de interesses pessoais
(comprometimento) ou de mtodos de trabalho
(estratgia). O lder deve ser a pessoa que mais entende
de sinergia dentro de uma equipe e se ele for realmente
um lder que inspira confiana em seus liderados
perceber quando surgirem os conflitos e agir
rapidamente para solucion-los em conjunto com a
equipe. Reduzir os conflitos respeitar a diversidade
dentro do grupo.
Acontece que as pessoas evitam a todo custo lidar
com os conflitos de maneira prtica. Vo empurrando o
assunto, procrastinando a soluo. H sete formas de
resolver conflitos. Evit-lo apenas uma delas. Voc
pode evitar por no dar situao a chance de soluo.
Antigamente o celular no tinha bina. Voc no sabia
quem estava ligando at que atendesse ao telefone.
Depois que a bina foi inventada, a pessoa evita atender
quem ela no gosta. Se ela percebe que um conflito,
cobrana reclamao ir acontecer, ela imediatamente
silencia o toque do aparelho para no ter que enfrentar o
conflito. como no ir uma festa ou casamento por
saber quem vai estar l. Outra forma desistir. Muita
gente faz isso quando permite que o outro vena a
discusso. Deixamos que a pessoa faa as coisas do seu
jeito, mesmo que isso nos cause uma mgoa interior.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



154
Toda vez que voc diz sim querendo dizer no, morre um
pouquinho de voc. A diferena que quando
desistimos, a outra pessoa percebe que no
concordamos. Nossa opinio foi exposta. Outra forma
adotar a postura passivo-agressivo. a chamada
indireta. Quando voc finge que est de acordo e manda
mensagens dbias sobre seu desagrado ao invs de dizer
honestamente o que realmente est sentindo em relao
ao assunto, pedindo diretamente a mudana.
Aparentemente algo bom, mas no ntimo h um
sentimento de raiva com que no sabemos lidar. H
tambm a escolha de tiranizar a pessoa com quem temos
o conflito. Esta a forma mais agressiva de agir. Para o
tirano o fim justifica os meios. Quando propositalmente,
no vemos as coisas por outo ponto de vista, insistindo
em fazer o que apenas do nosso interesse, estamos
tiranizando o outro. Esta uma opo utilizada com
frequncia com pessoas que evitam o conflito.
Causar mgoa, humilhar, provocar dor so
algumas consequncias de quem resolve conflitos
atropelando os outros. Outra forma de resolver conflitos
procurar entrar em acordo. Concesses so a receita
mais saudvel para solucionar conflitos. Ao entrar em
acordo, a posio de cada um considerada e cada um
abre mal de algo para obter equilbrio entre vontade e
desejo. Cada um tem que desistir de alguma coisa para
encontrarem um denominador comum. buscar solues
em conjunto outra forma de reduzir conflitos. Requer
que cada um trabalhe para chegar ao cerne da questo e
encontrar uma maneira para que todos consigam o que
desejam. Do ponto de vista da sinergia, a forma mais
til.
Algumas vezes voc pode optar por respeitar os
desejos do outro, porque faz-lo o que realmente quer.
Diferentemente de desistir, o impacto no outro
positivo. A pessoa que est sendo respeitada percebe isso
SYMON HILL



155
na postura de quem est respeitando. Quando h o
respeito pelo outro estou numa situao ganha-ganha,
tendo em vista que ambos conseguem o que quer e
sabem que o respeito do outro proporcionou isso.
Grande parte da vida feita de escolhas. E em
situaes de conflito podemos fazer pelo menos sete
escolhas diferentes. Muitas pessoas reagem ao conflito
com base no piloto automtico, quando o mais indicado
saber conscientemente o que, porque e como est
agindo para resolver os conflitos. Quantas destas formas
voc j conhecia? Quantas delas voc j usou
conscientemente?
Vejamos como aplicar a sinergia primeiramente
por resolver os conflitos. A seguir, aprenderemos quatro
maneiras prticas de reduzir os conflitos que envolvem a
aplicao das sete formas combinadas com uma boa dose
de qualidades e valores pessoais. So dicas que o
ajudaro a impor limites, pedir desculpas mesmo
quando est certo, valorizar a opinio do outro e perdoar
liberalmente.

Dica 1:
Reduzindo conflitos por impor limites

A melhor maneira de manter uma sala limpa
no sujando. O mesmo ocorre com os conflitos. Evita-los
a melhor de reduzi-los. E impor limites para os outros
como manter a sala limpa por evitar suj-la. Tem pessoas
que deixam os outros entrar demais na suas vidas e
depois reclamam que o relacionamento est acabando
com ela. Claro! Se voc no impor limites acontece o
mesmo que acontecem com o camelo na tenda.
Certa vez um beduno parou para descansar e
armou a tenda para passar a noite. Como voc sabe a
noite no deserto muito fria. L pela meia noite, o
beduno acordou e o camelo tinha colocado a cabea para
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



156
dentro da tenda. Ele achou estranho, mas deixou. Afinal
o camelo tambm sentia frio. Depois acordou de novo. O
camelo havia colocado o corpo dentro da tenda. Ele
deixou de novo. Passou mais um pouco, ele acordou fora
da tenda!
O mesmo acontece com os relacionamentos no
trabalho. Se voc no impuser limites, as pessoas
tambm vo entrando na sua vida. Depois de um tempo,
voc no se reconhece mais. Pegou os trejeitos da outra
pessoa e vai perdendo seu senso de identidade.
Recentemente um amigo me confessou que
estava extremamente extenuado com uma colega de
trabalho por sua incompetncia inconsciente. Segundo
ele, apenas ela ainda no percebera que seu trabalho
mal feito e que ela mantida na empresa por que ainda
no foi encontrado no quadro de funcionrios algum
para ocupar seu posto. Como se no bastasse, o tempo
todo ela fala mal de outros colegas e monopoliza a
conversa com uma postura sabe-tudo. Seu
comportamento mostra que para ela existem dois
pensamentos na empresa: o dela e o dos outros 700
colaboradores. Quem pensa diferente (ou melhor)
fortemente criticado e at repreendido com sarcasmo e
cinismo. Nos ltimos anos, todos os lderes que foram
colocados para trabalhar com ela passaram por srios
problemas emocionais chegando a sair da empresa.
Enquanto isso, ela completa mais um ano de
servio acreditando que tem quinze anos de experincia
quando na verdade so apenas 12 meses de experincia
repetidos nos 14 anos seguintes. O que ela aprendeu no
primeiro ano o que ela mantm at hoje como sendo
uma verdade absoluta. Este comportamento tem
prejudicado intensamente meu amigo que precisa se
relacionar com ela para executar seu trabalho. Ele
tambm est pensando em sair da empresa se no for
colocado em outra tarefa que no envolva o trabalho com
SYMON HILL



157
ela. Seu supervisor finge no saber os problemas que a
colega causa e que existe entre eles um cabo de guerra
invisvel. Meu amigo tentando puxar para o lado da
empresa e ela fazendo fora contra empresa em busca da
fama pessoal. Como voc lidaria com uma situao
assim?
Nas relaes interpessoais os limites fsicos e
pessoais muitas vezes so desrespeitados. A importncia
de estabelecer limites. Voltemos ao caso de meu amigo.
Embora possamos julgar a atitude da colega dele como
incompetncia importante considerar que algum valor
seu trabalho ainda tem para a empresa levando em conta
que, quando um comportamento se torna nocivo em uma
escala realmente grande, os diretores so os primeiros a
intervir. O problema que meu amigo est enfrentando
tem a ver com o que a psicoterapeuta e a estrategista de
negcios, Katherine Crowley e Khati Elster chamam de
limites interpessoais diferentes. O que meu amigo
entende como uma intromisso em seu trabalho, ela v
como parte do trabalho dela, no qual meu amigo
apenas mais um assistente. Ela se sente muitssimo
confortvel por agir como se os outros dependessem
dela, enquanto meu amigo se sente desrespeitado como
profissional e como pessoa quando suas opinies so
descartadas e depois ele acaba tendo que resolver os
problemas com a soluo que ele apresentara antes o
que, diga-se de passagem, causa estresse e perda de
tempo.
Ainda de acordo com as especialistas, os limites
fsicos so as linhas ou padres que definem o territrio e
protegem seus habitantes. So visveis e fceis de
identificar. A mesa no escritrio, a cadeira, o
computador de uso pessoal. So sinais que demarcam os
limites. J os limites interpessoais so aqueles que
demarcam nosso territrio emocional e psicolgico que,
por serem invisveis so mais difceis de entender se no
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



158
forem claramente definidos e comunicados. As pessoas
tem um conjunto de regras prprio, que faz todo o
sentido para elas, no para os outros.
Assim, importante que o profissional que se
sente ofendido pela invaso em seus limites
interpessoais reflita e defina claramente quais so os
seus limites em relao a assuntos como tempo,
informaes pessoais, espao pessoal e reas de
influncia. Por exemplo, o quanto voc revela sobre seus
interesses pessoais no trabalho? O quanto voc pode
esperar aps o horrio em dias especficos da semana
para receber dados que interferem em seu trabalho? O
quanto voc precisa da ajuda de um colega para executar
o sua funo? At aonde vai o poder de atuao do seu
cargo e do colega? Estabelecer limites interpessoais
uma das habilidades mais raras e valiosas no mundo
corporativo. Aprenda a perceber seus limites e a
identificar possveis invases para que a tarefa de
estabelecer limites seja algo contnuo para voc.
Estabelecer limites colocar os outros no lugar
deles. Voc, com o conhecimento que j adquiriu neste
livro sobre convencimento, relaes interpessoais e
feedback, j tm condies de estabelecer limites que o
protejam de invasores psquicos e que os coloquem no
lugar deles e te liberem para trabalhar com mais eficcia.
Neste ponto da leitura cabe uma questo importante:
voc tem seus limites claros e estabelecidos para voc
mesmo? Estes limites foram comunicados para seus
colegas?
Sobre comunicar seus limites, o antroplogo Luiz
Almeida Marins Filho, afirma que em muitos casos, a
melhor soluo abordar a pessoa inconveniente e dizer
claramente o que o incomoda no comportamento dela e
como voc quer ser tratado daquele ponto em diante.
ser franco em dizer: Olha, eu sei que voc no vai muito
com a minha cara e desaprova o modo como eu trabalho.
SYMON HILL



159
Eu tambm no vou com o seu jeito e nem quero que
voc seja meu amigo. Mas, aqui dentro da empresa ns
vamos ter que trabalhar juntos. Ento melhor a gente
aprender a deixar nosso ego de lado e pensar no que
melhor para a empresa!. O bom profissional aquele
que sabe separar as coisas.
A dificuldade em estabelecer estes limites que
s vezes ns temos a tendncia de achar que o ambiente
de trabalho ideal o de amizade, de confraternizao.
Mas, colegas de trabalho no precisam ser nossos
melhores amigos. No precisamos que eles sejam nossos
confidentes. S precisamos trabalhar com eles. No h
nada de errado em no se sentir a vontade de fazer um
churrasco na sua casa e no convidar determinados
colegas. Voc no precisa gostar das pessoas para
trabalhar com elas. Quando isso no for evidente para a
outra pessoa deixe isso bem claro para ela. Em muitos
casos, esta ao de comunicar seus limites o bastante
para que a outra pessoa reconhea que passou do ponto.
A partir do momento em que seus limites foram
estabelecidos a outra parte sentir que se voc
ultrapassar os limites dela ela poder fazer o mesmo.
Com isso, cria-se um ambiente de respeito. Ambos
pensaro bem antes de invadir o espao do outro. Voc
ter que estabelecer limites interpessoais e deixar claro
para os seus pares at onde eles podem ir. Em alguns
casos, para solucionar conflitos voc ter at que pedir
desculpas por ter feito o que era certo. Como assim?

Dica 2: Reduzindo conflitos por pedir desculpas

Uma histria antiga entre dois irmos gmeos
que travavam um conflito invisvel desde o ventre da
me pode ajuda-lo a estabelecer um parmetro para
comunicar seus limites e continuar fazendo o que
correto, mesmo que isso incomode colegas
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



160
incompetentes. Na histria do povo hebreu, o patriarca
da nao, Abrao, teve um filho chamado Isaque.
Quando Isaque cresceu, seu pai mandou que um escravo
voltasse a terra de seus parentes e encontrasse para ele
uma esposa como era o costume da poca. A escolhida
foi Rebeca, que se casou com Isaque e depois de algum
tempo deu a luz a dois filhos, Esa e Jac. Se voc
conhece a histria, se lembrar de que durante a
gravidez de Rebeca, eles brigavam dentro da barriga
dela. No parto dos gmeos, Jac, o mais novo, nasceu
segurando o calcanhar do irmo Esa. Criou-se o cenrio
de uma disputa invisvel.
O conflito perdurou por toda a infncia e
adolescncia, na busca de alcanar o favor dos pais. Jac
era mais querido por sua me, pelo seu comportamento
brando, enquanto Esa era mais apegado a seu pai,
Isaque, que tinha uma admirao por sua habilidade de
caa, seu esprito mais agressivo e dominador. Eles at
conviviam bem entre si, mas, em algumas situaes
discordavam em pensamentos e aes. Principalmente
em relao ao valor que cada um deles dava a coisas
relacionadas ao futuro da famlia.
O av deles, Abrao, havia recebido de Deus uma
promessa de que a famlia seria to numerosa como as
estrelas no cu e que, dentre os descendentes dele,
nasceria Jesus Cristo. Esa no acreditava nisso. Suas
aes no demonstravam que ele valorizava esta misso
de vida. Por ser mais forte e experiente em algumas
reas, pensava que sabia mais do que o irmo e que no
era to importante assim a promessa que o av recebera.
Jac pensava diferente. Ele sabia que o desprezo de seu
irmo pelo privilgio de ser o primeiro filho, (o que
significava que o Salvador da raa humana, nasceria da
famlia dele) no era positivo e poderia prejudicar o
curso da histria.
SYMON HILL



161
Assim como um lder que depende de um colega
de empresa incompetente para alcanar seus objetivos,
Jac estava preocupado com o descaso do irmo. Numa
bobeira de Esa, Jac lhe comprou o direito de ser o
primognito do pai e assumiu a responsabilidade de
conduzir sua famlia de acordo com a misso que o av
recebera. Talvez voc tenha concludo que a atitude de
Jac foi antitica do ponto de vista corporativo. Mas o
primeiro exemplo de Jac para ns o foco que ele
manteve na coisa certa, ou seja, concentrar-se no que
mais importante para o sucesso da maioria em
detrimento do benefcio pessoal ou de um colega. Ele
bem que poderia deixar as coisas correrem soltas. Esa
teria feito sua parte de qualquer jeito e azar dos
descendentes dele! Mas Jac no permitiu. Ele fez o que
o que precisava ser feito: assumiu a frente. Ele fez o
mesmo que uma pessoa autorresponsvel faria hoje
dentro de uma empresa.
A reao de Esa quando descobriu a inteno de
Jac ao comprar sua primogenitura, foi brigar com o
irmo e romper o relacionamento amigvel entre eles.
Como Jac se passou por ele e recebeu a beno do pai
idoso em seu leito de morte, Esa declarou seu irmo
como um inimigo. Do ponto de vista empresarial, a
atitude de Jac seria vista como puxar o tapete de Esa.
Mas o exemplo de Jac ainda nos serve como mais uma
lio sobre relacionamentos interpessoais.
Alguns anos depois, Jac e sua famlia estavam
viajando pelo deserto e precisariam cruzar as terras de
Esa, e a tenso novamente surgiria entre eles. Jac
sabia que havia feito o que era certo, no de acordo com
a opinio humana, mas dentro dos padres de sua crena
pessoal. Mas agora ele estava numa posio
desconfortvel. Sua famlia estava vulnervel diante de
um homem rgido que declaradamente no gostava dele.
Como ele resolveu o conflito e preservou sua famlia?
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



162
Pedindo desculpas. Quando eles se encontraram,
humildemente Jac colocou-se de joelhos e se referiu ao
irmo de forma respeitosa, pedindo perdo. Esa aceitou
o pedido e a paz foi selada entre eles, depois de 20 anos
de conflito.
O que aprendemos disso e como usar este
exemplo no ambiente de trabalho? Coloque-se na
posio de Jac e pense em seu colega problemtico com
sendo Esa (foi isso que o meu amigo fez). Voc sabia
que seu colega de trabalho Esa era bom em certas
coisas, mas, negligente em outras. Assim, voc
aproveitou uma oportunidade e garantiu que a misso da
empresa fosse seguida independente de se indispor
com o colega. Voc, assim como Jac, fez o que era certo
fazer e quando o Esa brigou com voc e lhe declarou
como um inimigo, voc pediu desculpas. Sei que
estranho ter que pedir desculpas mesmo estando certo,
mas quando uma atitude tem que ser tomada em
benefcio da maioria, o verdadeiro profissional no leva
em conta o prprio ego. Ele humildemente pede
desculpas por uma possvel falha dele em relao ao
colega e segue o seu curso como se nada tivesse
acontecido. No final das contas, voc: 1) fez o que tinha
que fazer; 2) lidou sabiamente com a negligncia do
colega e; 3) manteve a paz, a boa convivncia
interpessoal.
E se o outro no aceitar seu pedido de desculpas?
Problema dele. Voc fez a sua parte. Que ele se vire
para controlar o ressentimento. O importante aqui que
voc entenda que em alguns casos, para lidar e resolver
um conflito voc ter que estabelecer limites
interpessoais e agir de acordo com os padres da
empresa e no com os padres do seu colega. Se ele se
sentir ofendido e expuser isso, pea desculpas, mesmo
sabendo que est certo. Assim, voc fortalecer sua
SYMON HILL



163
imagem e ainda enfraquecer o comportamento negativo
do colega. Todos saem ganhando.
Em muitos casos, mesmo estando com a razo
voc ter que pedir desculpas para manter um bom
relacionamento. importante entender que manter a
paz e a unio na equipe, na famlia ou na empresa mais
importante que descobrir e provar quem est certo ou
errado. Pedir desculpas, longe de ser um ato de fraqueza
uma ao de quem tem fora moral suficiente para
aceitar levar a fama de culpado se isso significar o bem
estar da maioria.

surpreendente o quanto voc pode
conquistar se no se importar com quem leva a
fama. Abraham Lincoln

Certa vez, meu pai e eu discutimos a respeito de
um cliente e eu fui rspido com ele. Quando ca na
realidade e me lembrei do que havia feito, pedi
desculpas. Mas, fiz isso da boca para fora. No fundo eu
no aceitava que estava errado. Meu pai olhou com o
rosto fechado para mim e disse: ! Depois que
inventaram a desculpa acabou a responsabilidade no
mundo. As pessoas fazem de tudo, falam o que querem
para os outros e depois pedem desculpa e fica tudo numa
boa, n?... Eu entendi o que ele disse. Para que ele me
perdoasse, eu deveria mudar minha atitude,
principalmente na hora de pedir desculpas. Era preciso
ser sincero em relao ao pedido de desculpas.
O mesmo acontece quando tentamos restabelecer
um relacionamento com algum. Se no formos sinceros,
o pedido perde o efeito. como uma pessoa na sua
frente na fila do banco. Ela est com duas sacolas
enormes e esbarra em voc. Pede-lhe desculpas e voc
aceita. Daqui a pouco ela esbarra em voc de novo.
Novamente pede desculpas e voc aceita. Dois minutos
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



164
depois esbarra em voc de novo. Voc acha que as
desculpas dela so sinceras? No seria melhor se, ao
invs de pedir desculpas ela parasse de esbarrar em
voc? Da mesma forma, ao pedir desculpas tenha em
mente que voc deve parar de agir como estava agindo,
caso contrario, seu pedido de desculpas perder o valor.
Outro ponto importante com respeito a exigir
um pedido de desculpas. Tem pessoas que empacam na
vida sob a desculpa de que no faro mais nada para
ningum enquanto o Fulano no vier e pedir desculpas.
Mas, pense por um instante: o quanto essa ofensa far
sentido daqui a cinco, dez anos? O que a outra pessoa fez
ou falou para voc mudar sua vida para melhor ou para
pior no futuro, ou ser simplesmente para satisfazer seu
ego? Pensar no efeito que determinada ao da outra
pessoa ter sobre voc, facilitar sua deciso de levar ou
no adiante a exigncia de que o outro est lhe devendo
um pedido de desculpas. Isso ser flexvel, o que envolve
muitas vezes deixar a opinio prpria de lado em
benefcio do bem estar coletivo.

Dica 3:
Reduzindo conflitos por valorizar o outro

Outra maneira de resolver conflitos ver as
qualidades dos outros. Independente de nossa posio
ou classe social, precisamos reconhecer a importncia de
respeitar a personalidade dos outros. A melhor forma de
fazer isso por no concentrar-se em suas falhas. Ralph
Waldo Emerson dizia: Todo homem que encontro
superior a mim em alguma coisa. Neste particular,
aprendo dele.. Emerson entendia bem que todos, sem
exceo, podem servir de exemplo para outros, em
alguns aspectos, o que ilustra bem a importncia de
aprendermos a enxergar em outras pessoas suas
qualidades em vez de seus defeitos. Infelizmente, muitos
SYMON HILL



165
enfrentam dificuldade para fazer isso por que a educao
tradicional formatada para procurar erros e apont-los.
Na escola no aprendemos a pensar criativamente e sim
em termos de certo ou errado. Quem no se lembra do
jogo dos sete erros? Com isso as relaes humanas
acabam sendo prejudicadas, uma vez que levamos para
nossos relacionamentos a habilidade de ver defeitos.
A habilidade de reconhecer o que cada um tem de
bom dentro de si, fundamental para aproximar as
pessoas e fortalecer laos de amizade e amor. O prximo
exemplo vem de uma narrativa bblica. Independente de
sua crena religiosa, com certeza voc ir se beneficiar
desta passagem emocionante. Confira:

Jesus veio ento da Galilia ao Jordo ter com
Joo, a fim de ser batizado por ele. Este, porm, tentou
impedi-lo, dizendo: Eu que preciso ser batizado por ti,
e tu vens a mim? Em resposta, Jesus disse-lhe: Deixa
por agora, pois assim apropriado que executemos tudo
o que justo. Ento cessou de impedi-lo. Jesus, depois
de ter sido batizado, saiu imediatamente da gua; e eis
que os cus se abriram e ele viu o esprito de Deus
descendo sobre ele como pomba. Eis que tambm houve
uma voz dos cus, que disse: Este meu Filho, o amado,
a quem tenho aprovado..
Esta passagem contida nas Escrituras Sagradas
narra para ns o relato do batismo de Jesus Cristo. Joo
Batista reconheceu a importncia de Jesus no arranjo de
Deus para salvar a humanidade e tentou argumentar
com ele, sem xito. Jesus sabia da importncia do
batismo realizado por Joo Batista, tanto que insistiu em
ser batizado por ele.
O mais interessante que logo aps ser levantado
das guas, Jesus recebeu o reconhecimento de seu Pai
que estava nos cus. Note isso nas palavras: Este meu
Filho, (reconheceu que era seu Pai e que Cristo no
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



166
estava sozinho) o amado (mostrando a Jesus um
sentimento terno de Pai para Filho), a quem tenho
aprovado (todo filho espera receber aprovao de seu
pai. Deus sabia que Jesus apreciaria esta aprovao).
Por qu?
O evangelho de Lucas, no captulo 3, versculo 23,
conta que Jesus iniciou sua obra de evangelizao com
cerca de 30 anos de idade e foi uma obra muito intensa
envolvia viagens, obras milagrosas, enfrentar inimigos
hostis e pregaes para grandes multides culminando
com uma morte sacrificial. O fato de Deus, l dos cus,
reconhecer a Jesus como seu Filho, reafirmar seu amor
por ele e lhe dar aprovao, serviria para fortalecer e
motivar Jesus para executar seu ministrio de
glorificao ao nome de Deus e prepara-lo para
provaes futuras, como quelas que ele enfrentou no
deserto logo aps ser batizado e passar 40 dias em jejum.

(Interrompa um pouquinho a leitura deste captulo e
apanhe sua Bblia. Abra-a no Evangelho de Lucas, captulo 4
e leia at o versculo 13. Depois continue com a leitura deste
captulo).

Ora, se at Jesus, o nico homem perfeito que j
pisou na Terra precisava ser reconhecido e sentir-se
valorizado, o que lhe conferia motivao extra, quanto
mais ns! Jesus, assim como seu Pai Celestial, tambm
reconhecia o que as pessoas tinham de positivo.
O historiador H. G. Wells disse certa vez que a
Grandeza de um homem pode ser medida por aquilo que
ele deixa para crescer, e se ele introduziu uma nova
mentalidade que perdurou aps ele. Wells, que no era
cristo, reconheceu: A julgar por estes critrios, Jesus
ocupa o primeiro lugar.. A confirmao de que a
mentalidade de Jesus perdurou aps ele vem com os
efeitos que seu nome ainda causa nas pessoas em todo
mundo at os dias de hoje, quase dois mil anos aps sua
SYMON HILL



167
morte. Seu apstolo mais fervoroso, Pedro disse em sua
segunda carta que Jesus veio ao mundo deixar para ns
um modelo, para seguirmos de perto os seus passos.
Da prxima vez que voc sentir-se tentado a
apontar os defeitos do seu cnjuge, dos filhos ou do seu
colega de trabalho, pare por um instante e pergunte-se:
O que Jesus faria se estivesse no meu lugar?. Ele via as
qualidades das pessoas, no seus defeitos. Foi o que
aconteceu com Zaqueu, o cobrador de impostos. E note
que ele poderia ver os defeitos e aponta-los, afinal, ele
era perfeito.
Aquele que tem e usa a habilidade de reconhecer
o que os outros tm de bom com o objetivo de encoraj-
los e fortalecer sua autoconfiana, com certeza se tornar
um melhor colega de equipe. Se voc tem o desejo de
melhorar seus relacionamentos interpessoais aprenda a
valorizar os outros. Isso comea com o rompimento do
mau hbito de procurar defeitos. Para melhorar a
qualidade de seus relacionamentos aprenda a valorizar
as pessoas reconhecendo o que elas tm de bom, assim
como Jesus fez.
A pessoa mais talentosa de uma empresa
trabalhando sozinha far um trabalho inferior ao que as
menos talentosas faro trabalhando em equipe. Mesmo
que voc seja o mais inteligente ou o mais experiente,
procure ver com outros olhos. No penalize os diferentes,
oua todas as opinies e estimule a voz da dvida nos
outros. Os conflitos em equipe no so ruins, desde que
tenham um objetivo positivo, comeo, meio e fim. Com
isso a produtividade individual e coletiva aumenta e voc
se previne contra a proliferao de duas perigosas
bactrias trabalhistas: a mediocridade grupal e a
estagnao da mente. Valorize o que valioso. Quando
os problemas aparecem testamos a fora de nossos
relacionamentos.

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



168

Dica 4:
Reduzindo conflitos por perdoar

impossvel perdoar sem resilincia. A palavra
resilincia vm do latim, resilio, que significa voltar a um
estado anterior. Na fsica, o termo resilincia se refere a
capacidade de um corpo de voltar ao seu estado normal
aps sofrer certa medida de presso e se deformar.
Aplicado ao campo das cincias humanas, resilincia a
capacidade do indivduo de aguentar a presso de um
ambiente desfavorvel e, mesmo assim, voltar ao seu
estado normal diante das adversidades. Em outras
palavras para ser resiliente voc precisa ter a capacidade
de aguentar a presso que venha a sofrer do seu
interlocutor sem se deformar e manter sua opinio
original mesmo quando questionado ou interrompido,
provocado.
Sua atitude diante dos erros e falhas das outras
pessoas revela a altitude que voc alcanar na escala dos
relacionamentos. O modo como lidamos com aquilo que
nos aborrece e com o que as pessoas fazem contra ns
pode afetar nosso modo de viver e consequentemente,
mudar nosso comportamento e alegria diante da vida.
Muitos no entendem porque ser perdoador pode
salvar seus relacionamentos. Voltemos a citar Jesus
Cristo. Ele associou o ato de perdoar a receber perdo de
Deus tambm. Em outras palavras, Jesus disse que quem
no perdoar no receber perdo. Isso nos lembra de
ainda outro pormenor: todos ns erramos muitas vezes,
o que nos coloca na posio de precisar ser perdoado
para convivermos bem uns com os outros. Quem no
tem a habilidade de perdoar, pode ler um milho de
livros sobre relacionamento e convivncia, que ainda
assim no ser um expert em relaes humanas. Por
qu? Por que o perdo antes de ser um ato de amor um
SYMON HILL



169
ato de inteligncia. A pessoa que no perdoa os outros
por alguma coisa que fizeram contra ela como algum
que toma um veneno e torce para que o outro morra! Ou
seja, pura ignorncia.
Quem no tem a habilidade de pr uma pedra
sobre o assunto, isto , quem fica remoendo um
problema aparentemente j resolvido, acaba contraindo
a doena do ressentimento. Silencioso como um cncer o
ressentimento s mostra sua face quando, sem querer, a
pessoa que o nutre d vazo a esta doena atravs do
dio, raiva, ou linguagem pejorativa.
Exemplificando: Joo ofendeu a Paulo durante
uma conversa no ambiente de trabalho. Eles
discordaram quanto execuo de um projeto, mas,
Joo continua trabalhando normalmente com Paulo,
mesmo nutrindo o sentimento de raiva, oriundo pela
ofensa que sofreu do colega. Passam-se os meses, at que
um dia, em outra reunio de lderes ele, resolve rebater
um argumento de Paulo para um novo projeto e comea
sem nenhuma razo aparente, a falar mal e
menosprezar o trabalho e a ideia de Paulo que, sem
entender o que est acontecendo, revida! Pronto! O
ringue est montado. Agora a reunio muda de foco e
ambos comeam a demonstrar que j no suportam mais
um ao outro. A produtividade da empresa, naquele
momento acaba e a reunio se desfaz manchando a
imagem dos dois perante os colaboradores. Resultado?
Diviso na equipe.
Esta situao acontece com muita frequncia,
uma vez que dentro de uma sociedade, as pessoas se
esbarram mesmo. No precisamos e nem somos
obrigados a gostar daqueles com quem trabalhamos, o
que no significa que devemos alimentar contra eles um
sentimento de amargura e ressentimento por algo
aparentemente pequeno que nos fizeram no passado.
Jesus Cristo o exemplo perfeito de como lidar com os
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



170
erros que os outros cometem contra ns. Ele reforou a
importncia de perdoar liberalmente uns aos outros e
mostrou claramente o que devemos fazer para
convivermos bem livres de problemas de
relacionamento. Tomarei a liberdade de apresentar a
voc, alguns momentos da vida de Jesus que podem nos
ajudar a desenvolver a habilidade de perdoar
liberalmente em situaes adversas.
Jesus foi para uma regio do mundo onde as
pessoas comuns eram maltratadas e vistas como casos
perdidos! Existia uma palavra na poca para descrever
estas pessoas, que traduzida para nosso idioma, significa
povo da terra, ou seja, indivduos que estavam abaixo
dos demais. Os lderes religiosos da poca, que deveriam
ser os primeiros a cuidar do povo, faziam questo de
rebaixar e humilhar os pobres e menos favorecidos, ao
contrrio do que Lei de Moiss (cdigo legal, moral e
tico daquele tempo) previa. Cobradores, prostitutas,
rfos, imigrantes e outros, eram tratados como a escria
da sociedade judaica. E era exatamente com estas
pessoas que Jesus preferia estar. Note: Jesus escolhia
entre os lderes judaicos hipcritas da poca e os menos
favorecidos e optava pelos ltimos. Obviamente, Jesus
foi criticado e ofendido por este comportamento.
Certo dia, homens de destaque na sociedade
judaica levantaram a questo de que Jesus comia
mesma mesa que cobradores de impostos. No entanto, a
resposta de Jesus a estas crticas nos d o que pensar
sobre perdo. Ele disse: O Filho do homem, (modo
como Jesus referia a si mesmo) veio comendo e bebendo
(aes normais de todos os humanos), no entanto dizem:
Eis um comilo e beberro! (comportamentos tidos
como pecados perante a Lei). Mas, concluiu Jesus, a
sabedoria provada justa pelas suas obras. Em outras
palavras, Jesus disse que no cabia a ele responder todo
o tipo de crtica e muito menos dedicar tempo para
SYMON HILL



171
remoer o que diziam sobre ele. Ele preferiu deixar que
suas aes provassem quem ele era. O que podemos
aprender disso?
Em muitos casos, melhor deixarmos de lado as
crticas e ofensas que sofremos e continuarmos a seguir
nosso objetivo de vida sem nos concentrar no que os
outros esto dizendo de ns. s vezes, por dedicarmos
muito tempo pensando nas ofensas que sofremos
alimentamos o ressentimento e a mgoa e perdemos o
foco do que o mais importante. Deixar suas aes
comprovarem o quanto voc competente, dedicado em
fazer o que correto, e o quanto sincero pode ser mais
produtivo e menos danoso emocionalmente, do que
tentar refutar e acabar se machucando. A atitude de
Jesus nos ensina que antes de guardarmos o
ressentimento melhor no dar margem para que a
ofensa entre em nosso corao.
Se voc j teve a oportunidade de ler a histria da
vida de Jesus na Terra, descrita nos quatro Evangelhos
do Novo Testamento, sabe que dos apstolos de Jesus, o
mais impetuoso foi Pedro. Com frequncia, ele tomava a
frente em responder em nome dos outros, agia de forma
enrgica e tinha reaes inesperadas em algumas
situaes, at mesmo sem avaliar as consequncias. Uma
destas situaes ocorreu durante a ltima refeio que
Jesus tomou com seus amigos antes de ser preso e depois
sacrificado.
Durante aquela refeio, Jesus disse a seus
amigos que um deles, o trairia e o entregaria aos
inimigos do cristianismo naquela mesma noite. Mas
Pedro, sem necessidade, disse a Jesus que mesmo que
todos os outros o abandonassem, ele jamais faria isso!
Jesus, sabendo o que estava para acontecer nas horas
seguintes, concluiu dizendo: Antes que o galo cante voc
me negar trs vezes!.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



172
Conforme Jesus havia dito, poucas horas depois
ele foi preso e levado a presena de um sacerdote local.
Pedro o acompanhava de longe. Ao chegarem ao ptio do
sacerdote havia algumas pessoas se aquecendo junto a
uma fogueira e Pedro parou ali para se esquentar e foi
reconhecido por uma servial da casa do sacerdote.
Quando perguntado sobre sua relao com Jesus, Pedro
negou pela primeira vez. Ainda junto fogueira, os
soldados que prenderam a Jesus reconheceram o
sotaque de Pedro e perguntaram a ele diretamente, ou
seja, no tinha como ficar em dvida sobre o que eles
estavam falando. E Pedro negou seu amigo Jesus, de
novo.
Umas trs horas antes, durante a priso de Jesus,
um soldado romano chamado Malco, teve sua orelha
cortada por Pedro e Jesus milagrosamente restituiu a
orelha do soldado e se entregou para ser preso. Como
Jesus era conhecido pelas pessoas e muitos queriam sua
morte, aquela situao causou uma comoo pblica. As
pessoas comearam a seguir os soldados at a casa do
sacerdote ao qual Jesus foi levado. E l no ptio, na
fogueira, se aquecendo, tinha um parente do soldado que
Pedro cortou a orelha com a espada. E esse parente,
reconheceu Pedro e falou: Opa! Eu te vi com Jesus l no
jardim! Pedro, com medo de ser pego, praguejou contra
o homem e negou a Jesus pela terceira vez. Jesus olhava
para Pedro de longe. E ento, o galo cantou! Pedro se
lembrou do que Jesus havia dito e saiu chorando
arrependido.
Vamos fazer uma pausa e analisar a situao que
serviu de pano de fundo para nossa conversa. Jesus
estava passando por um momento muito difcil da sua
vida e a companhia de um amigo faria toda a diferena
para que ele pudesse suportar a presso de ser morto
como bandido (nos tempos do exrcito romano, s
criminosos eram pendurados para morrerem agonizando
SYMON HILL



173
publicamente). Note que Jesus no pediu a Pedro que
fizesse uma declarao de lealdade. Foi o prprio Pedro
quem tomou a iniciativa de dizer que estaria l at o fim!
Tanto que quando o medo tomou conta dele, ele negou a
Jesus, mas, reconheceu o erro imediatamente e chorou
arrependido. Os eventos que se seguiram nos ensinam
mais sobre o exemplo de Jesus em perdoar os amigos.
Acompanhe a sequencia da histria.
Aps Pedro ter sado chorando, Jesus foi
condenado e pendurado para morrer. Algumas pessoas
bondosas o retiraram dali aps confirmarem sua morte e
o lavaram para ser enterrado numa sepultura
emprestada. No terceiro dia, conforme a narrativa
bblica, ele foi ressuscitado. Algumas mulheres foram ao
tmulo dele para acompanhar Maria, sua me, que
desejava banhar seu corpo com leo perfumado. Mas,
chegando l no o viram.
Era costume colocar uma pedra na porta do
tmulo e elas viram que a pedra havia sido removida e
tinha um anjo na entrada do tmulo, que falou a elas o
que tinha acontecido a Jesus. O anjo ainda mandou que
elas voltassem a cidade, encontrassem os apstolos de
Jesus e contassem que ele estava vivo e os encontraria na
Galilia. O detalhe interessante que o anjo mencionou
o nome de um apstolo em especial: Pedro. Tanto que
Pedro foi at o tmulo de Jesus depois para ver seu
corpo, mas no entendeu o que tinha acontecido, pois
restavam l s as faixas que envolveram o corpo de
Cristo. Talvez, por julgar-se culpado por ter abandonado
a Jesus, Pedro no entendia bem o que havia acontecido.
O relato das mulheres no era bem visto pelo fato de elas
serem mulheres classe com pouco respeito naquela
poca.
Alguns dias depois, Pedro e seus amigos foram
pescar na Galilia, talvez tentando restabelecer a sua
vida profissional. Passaram uma noite inteira sem pescar
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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nenhum peixe. Ao amanhecer, avistaram parado na praia
um homem, e um dos amigos de Pedro, Joo,
reconheceu o homem como sendo o ressuscitado Jesus.
Pedro, ento se lanou no mar e chegou praia nadando.
Jesus o recebeu normalmente e mais tarde naquele dia
deu a ele a misso de pastorear as ovelhas crists.
Isso nos mostra duas coisas a respeito do perdo.
Primeiro Jesus perdoou amplamente a Pedro. Ele no
ficou fazendo chantagem emocional, alegando que na
hora que mais precisou dele. Pedro o deixou na mo e
que agora faria um favor para ele por aceita-lo
novamente. Jesus o perdoou e restabeleceu o
relacionamento com ele, o que nos mostra que quando
perdoamos um amigo, colega ou companheiro de
trabalho sbio restabelecer o relacionamento ao
mesmo nvel de antes da ofensa. Esta histria de que eu
o perdoo, mas, no quero v-lo nem pintado de ouro!
no perdo genuno. A prova disso que Jesus, ao
perdoar Pedro, reafirmou que confiava nele por dar-lhe
uma nova ordem de trabalho. Segundo, Jesus nem
mencionou o evento triste que marcou a ltima interao
de Pedro com ele. Ele nem tocou no assunto, nem por
brincadeira! Imagine se Jesus tivesse tido: Ah, Pedro!
Lembrou-se do galo, n? No te falei?! Isso teria
mostrado a Pedro que ele errou e o faria se sentir
culpado, no perdoado. Da mesma forma, se perdoamos
algum no devemos nunca mais tocar no assunto. Nem
por brincadeira!
Devemos nos esforar para agir como Jesus
quando formos abandonados na hora em que mais
precisarmos. As pessoas no so obrigadas a nos jurar
amor eterno, nem a entregar a vida por ns. Temos que
entender, que mesmo que eles afirmem isso, pode ser
que em determinado momento, por medo ou
insegurana eles se sintam acuados e no nos apoiem.
Isso mais regra do que exceo! No caia na tentao
SYMON HILL



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de guardar ressentimento de algum, s por que contava
com ela e a pessoa no correspondeu a sua expectativa.
Perdoe assim como Jesus fez com Pedro. Restabelea a
condio anterior e mantenha a paz na sua equipe, na
famlia ou entre amigos. Se voc tem a disposio de
entregar a vida pelos outros, tambm tem que ter a
conscincia de que eles podem no fazer o mesmo, o que
no quer dizer que no so verdadeiros amigos.
Enfim, lembre-se que todos ns erramos muitas
vezes. Em palavras, pensamentos e aes. Entenda que
enquanto nossas vidas estiverem recheadas de
problemas a serem resolvidos e de situaes estressantes
exigindo nossa ateno estaremos sujeitos a ofender e
ser ofendidos, magoar e ser magoados seja na famlia,
no trabalho e em diversos relacionamentos. O que far a
diferena? Sua disposio de perdoar e salvar o
relacionamento. Lembre-se do exemplo de Jesus e
esforce-se para ser perdoador no ressentido. Perdoar
libera sua mente para o que realmente importante
mantm a paz e favorece o trabalho em equipe. Perdoe e
salve seus relacionamentos assim como Jesus fez.
Considere perdoar mais. Voc aceita o desafio?
Sendo assim, antes de comearmos a falar sobre e
relao eficcia pessoal e eficincia coletiva, vamos
relembrar os quatro modos de reduzir conflitos. Voc
pode reduzir os conflitos dentro de uma equipe por
estabelecer limites e no deixar os outros entrarem
demais na sua vida; por valorizar o que o outro tem de
bom e procurar aprender com ele; por pedir desculpas
(mesmo quando estiver certo) e, por ltimo, por perdoar
liberalmente. Passar por cima. Estas quatro maneiras de
lidar com os conflitos vo alm das diferentes geraes e
transcendem os valores culturais, educacionais, sociais.
No importa se a gerao BB ou Y. Se voc utilizar estes
quatro mtodos, voc reduzir os conflitos porque
aprender se relacionar bem com os outros, evitando o
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



176
conflito por estabelecer limites, entender melhor os
outros por valoriz-los. Corrigir o mal entendido,
quando pedir desculpas sinceras e dar a volta por cima
ao perdoar. Reduzir os conflitos respeitar as diferenas.
Agora, aprenderemos a fazer mais com menos.


Alcanando a eficcia pessoal e a eficincia
coletiva: Fazendo mais com menos e melhor

Agora imagine o que aconteceria se as partes
envolvidas no trabalho em equipe se contentassem
apenas em fazer o que d para ser feito quando o
necessrio fazer o que precisa ser feito. H uma
diferena entre fazer o pode e fazer o que deve. Esta
diferena se chama competncia. Um profissional
competente aquele que capaz, suficiente, necessrio.
Quem verdadeiramente competente faz o que
necessrio e que satisfaa a exigncia dentro de sua
capacidade. Ser competente, portanto fazer o que
precisa ser feito para completar uma tarefa e no apenas
fazer o que d para fazer. Por fazer apenas o que d, as
pessoas se habituaram a viver abaixo de sua capacidade.
Voltando ao exemplo da natureza: olhe pela sua
janela e procure por uma rvore. Assim que encontra-la,
olhe bem para ela. Talvez voc nunca tenha pensado nela
como o que ela realmente : uma rvore. Ela no deixa
de ser rvore em algumas pocas do ano. Ela no vira
arbusto. Um p de ma, por exemplo, nunca se
transformar em p de jaca, e muito menos em p de
amora. Muito pelo contrrio: um p de ma lutar com
toda a sua fora para extrair do solo tantos quantos
nutrientes e minerais conseguir para poder exercer todo
o seu potencial de p de ma.
E isso acontece com todos os seres vivos do
planeta, com exceo do homem. S o ser humano aceita
SYMON HILL



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viver abaixo de seu potencial. S os humanos se
conformam com pouco e agem proporcionalmente para
conseguir este pouco. Isso to forte que est
impregnado na linguagem: Meu sonho ter uma
casinha, comprar um carrinho, abrir um negocinho!.
Tudo no diminutivo. Sempre abaixo do potencial
humano. Este tipo de pensamento leva as pessoas a fazer
o que podem fazer e no o que realmente precisa ser
feito. At que Roger Benister corresse uma milha em
menos de quatro minutos isso era impossvel. Depois
que ele correu, outros 19 fizeram o mesmo naquele ano.
Como hoje isso comum, ningum mais d a mnima. O
que isso tem a ver? Quando voc no se contenta em
fazer o possvel, voc quebra recordes e se torna
verdadeiramente competente. Dentro de uma equipe no
basta fazer bonito. Alis, no preciso fazer bonito.
preciso fazer o que precisa ser feito.
Peter Drucker explica bem isso ao diferenciar os
termos eficincia e eficcia. De acordo com a definio
dele, eficincia fazer bem feito. Eficcia fazer o que
precisa ser feito. Tem pessoas que passam muito tempo
fazendo bem feito coisas que no precisam fazer, mas o
que elas podem. Portanto, chegamos a segunda verdade
sobre sinergia: s h sinergia quando cada um faz o que
precisa ser feito. E fazem disso um hbito tornando-se
verdadeiramente competentes.
A sinergia uma ferramenta valiosa para a
empresa porque possibilita fazer mais com menos. Se
voc precisa de dez pessoas para fazer o trabalho de dez
pessoas, voc no obteve vantagem. Se precisar de
quinze para fazer o trabalho de dez, voc tomou prejuzo.
Mas, quando voc faz com cinco pessoas o trabalho de
dez, a voc fez mais com menos. O mesmo se aplica a
recursos financeiros, materiais e ao tempo. O segredo da
sinergia requer equilbrio emocional para lidar e reduzir
os conflitos e que voc seja individualmente eficaz (fazer
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



178
o que precisa ser feito) e coletivamente eficiente (fazendo
bem feito em equipe). Muitos se perdem porque querem
ser eficientes sozinhos e arriscam a eficcia de toda a
equipe. Sendo assim como alcanar a sinergia? Como
promover o esforo conjunto em todos os setores da
empresa?
Quando formamos uma equipe, o objetivo que o
resultado dela seja superior ao que as pessoas fariam se
estivessem sozinhas. Isso sinergia. buscar o esforo
conjunto. No entanto, o que temos percebido na maioria
das empresas que ningum recebe o treinamento
adequado para trabalhar oferecendo o seu melhor em
conjunto com outros. Assim, o colaborador jogado na
fogueira. Logo, surgem os conflitos. Mesmo que ele seja
comprometido, ficar deriva at se habituar cultura
da equipe. Assim sua eficcia lesada desde o comeo.
Portanto, importante entender o que realmente
precisa ser feito em sua funo. Por exemplo: imagine
que arrebentou a correia do seu carro. Ele est na
garagem, voc tem as ferramentas e sabe o que fazer.
Assim, voc no precisa de equipe. Basta fazer o que
precisa ser feito. Usar sua eficcia pessoal e resolver o
problema.
O problema que em muitos casos a eficcia
prejudicada porque a pessoa no chega raiz do
problema. Muitos no sabem como defini-lo. A receita
para ser eficaz individualmente aprender a definir o
problema, identificar a causa, encontrar possveis
solues, escolher uma soluo e aplica-la. Equipes
entram em cena quando precisamos de ajuda em um ou
mais dos passos descritos anteriormente. s vezes,
difcil encontrar o verdadeiro problema ou enxergar a
verdadeira possibilidade de soluo, e, nesses casos, um
ponto de vista coletivo e abrangente, com certeza, pode
proporcionar um resultado melhor. Trabalhando em
equipe, mais provvel que voc acerte logo na primeira
SYMON HILL



179
vez, o que sempre mais rpido e mais barato do que ter
de voltar e consertar de novo. Aqui cabe identificar um
termmetro da eficcia pessoal. Quem eficaz evita o
retrabalho.
Muitos dizem que no tem tempo para fazer o
que precisa ser feito, mas depois tem que arrumar tempo
para voltar e fazer novamente. Quem eficaz mantm o
foco em fazer o que deve ser feito para garantir os
melhores resultados. Para ser pessoalmente eficaz
importante estar ciente que o trabalho no lugar para
concurso de eloquncia. mais importante ser sincero e
objetivo do que falar coisas bonitas. A equipe de trabalho
no uma sociedade de debates. mais importante agir
no sentido de preservar a harmonia do grupo do que
vencer argumentos. Quem eficaz sabe que seu sucesso e
o sucesso do outro so interdependentes.
Por outro lado, uma equipe composta de pessoas
verdadeiramente eficazes consegue subir ao prximo
nvel: a eficincia coletiva. Lembrando que eficincia
fazer bem feito, esta deve ser a preocupao da equipe
como um todo, no individualmente. Mas a sinergia deve
ser o objetivo de toda a empresa. Quando uma equipe se
junta outra, o trabalho tambm deve ser sinrgico.
Hoje em dia as empresas esto cada vez mais realizando
eventos, convenes, parcerias e fuses. Vivemos em um
tempo em que marketing, no pode indispor com
vendas. O jurdico tem que dialogar com o RH. O
financeiro tem que conversar com T.I. e assim
sucessivamente. As equipes tem que se mesclar umas
com as outras para gerar sinergia mercadolgica. Em seu
livro: Gerando Lucro: estratgias gerenciais
produtivas, o consultor empresarial, Lair Ribeiro
apresenta um modelo de quatro fases para se chegar ao
patamar de eficincia coletiva. So eles:

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



180
1 Fase Formao. Nessa fase, a
produtividade mnima e a energia grupal despendida
na prpria formao do grupo. Os componentes da fora-
tarefa sentem-se felizes por terem sido convidados a
participar, mas se mostram apreensivos e preocupados
com a expectativa de serem aceitos ou no pelo grupo. O
grupo est em fase de formao, todos procuram ser
gentis e ningum se arrisca muito; portanto,
aparentemente, no h conflitos. As pessoas, nessa fase,
ainda esto se perguntando quem ser o lder do grupo,
quais os verdadeiros problemas que tero de resolver,
quem sero os outros membros do grupo e o que se
espera que faam.
2 Fase Organizao. A produtividade do
grupo continua baixa e boa parte da energia ainda
gasta na sua organizao. A preocupao dos membros
no mais com o fato de serem aceitos ou no, mas, sim,
com a expectativa de serem ou no respeitados e com
poder de influncia nas decises grupais. Cada um
procura estabelecer o seu territrio, e isso gera um certo
nvel de competio entre os membros do grupo. Quando
os nimos se acalmam, tem incio o processo de
organizao do grupo. A resistncia em satisfazer
solicitaes de outros elementos do grupo alta, assim
como assim como so altos o grau de discordncia de
opinio entre os membros do grupo e a ocorrncia de
conflitos interpessoais, que, to logo surjam, que
precisam ser gerenciados adequadamente para que no
causem danos maiores no futuro. Contudo, os conflitos
de opinio, mesmo gerando desconforto no grupo,
costumam ser produtivos e positivos, mantendo o foco
da equipe nos verdadeiros problemas e compelindo-a a
solues efetivas. A produtividade do grupo comea,
realmente, a acontecer quando seus membros estiverem
sendo capazes de desenvolver relacionamentos positivos
e atitudes que resolvam os conflitos. Nesse ponto, a
SYMON HILL



181
equipe estar entrando na fase seguinte, que a da
normalizao.
3 Fase Normalizao. A produtividade
comea a ser mais acelerada. Esta uma fase bem
diferente das anteriores. As pessoas j se sentem como
membros ativos do grupo, o respeito mtuo
predominante e, agora, todos se mostram preocupados
em ajudar o grupo a ser bem-sucedido. Eles so o grupo,
o grupo so eles. Com a organizao grupal normalizada,
seus elementos passam a aceitar as regras do jogo como
sendo as suas prprias regras individuais. H um esprito
de cooperao, e o conflito interpessoal, embora no
esteja abolido, bastante reduzido. O ambiente de
confraternizao, existe um fluxo de informao entre os
componentes e as responsabilidades so estabelecidas.
Aqui, o grupo consegue avaliar calmamente os
verdadeiros problemas e pautar itens valiosos, como os
recursos de que dispem e aqueles de que precisaro, as
oportunidades disponveis, bem como os pontos fortes e
fracos da equipe.
4 Fase Produtividade. A produtividade
atinge o seu apogeu e verdadeiros milagres comeam a
ocorrer. Aqui, todos os elementos enfatizam o
desempenho do grupo. Cada um procura dar o melhor de
si. H um grande e contagiante entusiasmo. O
relacionamento interpessoal positivo e surge o
verdadeiro trabalho em equipe. Os problemas so
resolvidos de forma consensual, com discernimento e
criatividade, e a sensao de harmonia e bem-estar.
Esta a fase da sinergia, uma fase em que a equipe se
apoia mutuamente e a intuio entre seus membros est
muito ativa; como se um pudesse saber
antecipadamente o que o outro est pensando. A
produtividade, nessa fase, no s grande, como
tambm criativa e inovadora.

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



182
Contudo, h certo risco nesse estgio ao qual se
deve estar atento. Primeiro, o relacionamento saudvel
da equipe pode estar suprindo carncias pessoais de seus
membros, e estes, consciente ou inconscientemente,
podem atrasar o projeto visando a manuteno do
convvio. Segundo, o grupo pode estar to coeso que se
recusa a aceitar qualquer opinio externa ou que
contradiga suas decises. Portanto, sempre que um
grupo atinge a sinergia, a sua fase de produtividade,
algum tem de fazer o papel de "advogado do diabo",
ocupando-se de contradizer as crenas e os sentimentos
da equipe para que esta seja constantemente compelida a
avaliar sua posio. Todo profissional deveria se
perguntar: como posso aumentar minha capacidade de
fazer o que precisa ser feito para ajudar minha equipe a
fazer bem feito? Esta pergunta tem o poder de unir as
mentes que compe uma equipe para trabalharem juntos
em prol de uma soluo para os problemas. Uma histria
conhecida dos profissionais de RH ilustra bem este
ponto.
Conta-se que uma multinacional fabricante
de creme dental enfrentava um problema na ultima
esteira em que passava o produto antes da expedio.
Acontecia que, muitas caixinhas de creme dental iam
vazias para as prateleiras dos supermercados.
Contrataram ento a consultoria de trs engenheiros
de produo que, depois de trs meses e oito milhes
de dlares, desenvolveram uma mquina composta
de uma balana supersensvel que identificava a
caixinha vazia, interrompia a produo e acionava
um brao mecnico que retirava a caixinha vazia e a
colocava em outro recipiente.
Dois meses depois, ao analisar os relatrios os
supervisores descobriram que o problema havia sido
solucionado. Mas, ao chegarem ao cho de fbrica para ver a
mquina em funcionamento, descobriram que ela estava
desligada a dois meses!
SYMON HILL



183
Ao questionar o gerente do setor, sobre o porque a
mquina estava desligada, ele respondeu:
A mquina parava a produo toda hora. Assim,
nos reunimos e demos nosso jeito. Fizemos uma vaquinha
entre ns e compramos um ventilador daqueles grandes, por
oitenta reais e colocamos na potncia mxima, ao lado da
esteira. Quando a caixinha vazia passava....

Muitas vezes, a soluo com o foco em fazer o que
precisa ser feito, gera o fazer bem feito e economiza
recursos. Deste modo fcil perceber que quando h a
preocupao legtima de colocar o seu melhor para fazer
o que precisa ser feito e existe tambm o mesmo esprito
por parte dos companheiros de equipe temos sinergia.
No entanto, quando h eficcia pessoal sem eficincia
coletiva temos um quadro de individualismo. Aqui h
espao para conflitos de interesses e de opinio. Quando
h eficincia coletiva sem eficcia pessoal, algum
acabar fazendo o trabalho dos outro. o tpico caso de
paternalismo. Paternalismo diferente de nepotismo.
Este evidente quando h um vnculo de parentesco
entre os envolvidos. J o paternalismo pode acontecer
quando os membros da equipe se simpatizam com um
colega menos produtivo e acabam fazendo o seu
trabalho. Mas, quando no h eficincia nem eficcia o
que se instala o caos. A tendncia que a equipe
enfrente problemas para justificar sua existncia. Neste
caso, todo o setor ficar vulnervel e passvel de
demisso. Uma empresa no se sustenta no caos. At
para enxergar ordem no caos, as pessoas precisam saber
o que esto fazendo, o que na maioria das empresas no
o caos.

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



184
RESUMO

Tudo o que gera resultado positivo para um maior
nmero de envolvidos feito com sinergia. A natureza
traz estes exemplos o tempo todo. O trabalho feito com
sinergia tem duas caractersticas principais: ausncia de
conflitos e presena de eficcia pessoal. Uma equipe
sinrgica aquela que composta de pessoas
individualmente competentes que fazem o que precisa
ser feito. Juntas, elas fazem bem feito. Entre diversos
setores a sinergia promove a eficincia coletiva gerando
um impacto mercadolgico. Assim, fazem mais com
menos e melhor. Os resultados do trabalho feito com
sinergia esto presentes nas empresas, na msica e nas
equipes de primeira grandeza.

SYMON HILL



185

Concluso

POSSVEL COMBINAR A
DIVERSIDADE E FORMAR UMA
EQUIPE DE PRIMEIRA GRANDEZA






Ao longo deste livro vimos como o problema das
diferentes geraes presentes no mercado de trabalho
tem sido um desafio para empresrios, gestores e
profissionais de recursos humanos no apenas no Brasil,
mas, em todo o mundo. O problema se agrava quando
analisamos a poca em que vivemos e nos damos conta
de que estamos na era das relaes humanas, ou seja,
quem no souber se relacionar bem enfrentar srios
problemas para viver. Enquanto o homem for um ser
social, a convivncia ser condio sine qua non para a
existncia e no caso do trabalho em equipe, no
diferente.
O desafio para cada um de ns aprender a liderar
com foco no desenvolvimento da equipe, criando
estratgias que facilitem a comunicao e promovam o
comprometimento. A sinergia ser o voto de minerva, ou
seja, o fator decisivo que utilizar o que cada gerao tem
de melhor para garantir resultados extraordinrios para
todos os envolvidos.

Aos tradicionais e baby boomers que tm
experincia e vestem a camisa da empresa, cabero os
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



186
desafios de planejar aes e compreender os mais novos,
tanto os Xs, como os Ys, usando a pacincia e segurana
para ensinar aos menos experientes. Os profissionais da
gerao X que so mais prticos e dedicados ao trabalho
e conseguem combinar um pouco da experincia dos
mais velhos com o pique dos mais novos, ficar a
responsabilidade de definir oramentos e organizar as
equipes, alm de aprender com os mais velhos e ensinar
os mais novos.
Aos membros da gerao Y com suas ideias,
energia e capacidade de inovao, se exigiro maior ao
e execuo da estratgia definida pelos mais velhos com
a pacincia e a humildade de entender que seu
desempenho depender da capacidade de lidar com a
diversidade da equipe. Nem sempre o mais antigo
velho. Nem sempre juventude sinnimo de inovao.
Cada caso um caso e no mundo empresarial as pessoas
precisam compreender que a boa educao, o respeito,
falar baixo, considerar o outro, comunicar-se com
clareza, ter pacincia, polidez, dizer obrigado, por
favor e com licena evitam muitos conflitos. E se
acontecerem, que o pedido de desculpas e o perdo
possam solucionar a questo.
O que salvar as diferentes geraes de um
colapso moral e profissional ser a insero na empresa
dos valores que a sociedade perdeu. Aquilo que
antigamente era de responsabilidade da famlia e da
Igreja, agora est a cargo dos gerentes e supervisores.
No adianta dizer que no tarefa sua. Isso algo que
precisa ser feito. Individual e coletivamente. Com
eficcia e eficincia.
Ao mesmo tempo, e isso vale para todas as geraes,
preciso investir em formao continuada para manter a
mente ativa e no deixar que a falta de mtodo leve sua
carreira a cabo. preciso voltar a sonhar e ter foco para
direcionar a vontade de crescer. As geraes que esto no
SYMON HILL



187
mercado de trabalho podem ter uma relao de
aprendizado ou de rejeio. Lderes inteligentes podem
combinar estas geraes nos projetos e equipes,
ganhando um maior repertrio para o trabalho. Mas
ainda acredito que o grande trunfo est na conscincia e
na cooperao individual. Na disposio que cada um
tem de avanar quando necessrio e recuar quando
preciso. Na vontade de alcanar objetivos individuais e
participar nos resultados coletivos.
Mesmo as personalidades fortes podem fazer a
sua parte. Uma metfora que criei, chamada Equipes da
Savana Africana, mostra bem como personalidades
fortes e distintas podem viver no mesmo habitat. Ela
envolve trs felinos: o guepardo, a hiena e o leo.

O Guepardo

Na famlia dos guepardos, a me que cuida dos
filhotes. Amamentar uma ninhada exige que a ela mesma
esteja bem alimentada, por isso ela sai quase todos os dias
para caar. Isso por si s no uma tarefa fcil, visto que
nem sempre essas sadas so bem-sucedidas.

O guepardo quando v uma presa, permanece focado
at alcana-la. Numa arrancada, ele chega velocidade de
65 km em apenas dois segundos, chegando 113km/h. Ele
usa suas unhas para se agarrar ao cho e ganhar mais
trao aumentando sua velocidade. Sua aparncia tambm
marcante. Sua face bem caracterstica e bonita. Duas
delicadas linhas negras descem dos olhos at os cantos da
boca, dando-lhe uma aparncia triste, cansada. O guepardo
no nasce sabendo caar, e precisa ser bem treinado pela
me para aprender a fazer isso. Se o filhote for criado em
cativeiro, no ter a habilidade de espreitar e correr atrs da
presa. O guepardo um bom exemplo pela sua capacidade de
adaptao e dedicao.

5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



188
Tem um temperamento calmo, flexvel. to flexvel
que em algumas regies mais secas da frica, ele se alimenta
de meles. Sua estrutura fsica coopera com isso. Ele no
precisa comer muito para manter seus 45 quilos. E a est
uma das causas de sua extino. Se ele precisa comer pouco,
ele se contenta com pouco. Muitos morrem de fome. Em
alguns casos ele passa o dia todo caando e s consegue uma
presa no fim da tarde. O guepardo um caador solitrio e
muitas vezes tem que defender-se contra um grupo de hienas
que querem roubar sua caa. Na maioria das vezes ele no
consegue vencer...

Na sua equipe tambm tem um colaborador
guepardo. Provavelmente, aquela me que cria sozinha
seus filhos. Sai cedo para trabalhar e deixa as crianas na
creche e est sempre correndo! No tem tempo a perder.
Quando a mame guepardo chega em casa, ainda d
conta das tarefas e brinca com os filhos.

Uma caracterstica deste profissional o
pensamento rpido. aquele colega focado, persistente.
Mesmo cansado ele no desiste. S que tanta correria
tem seu preo. Da mesma forma que as linhas negras na
cabea do guepardo lhe do uma expresso triste, o
semblante de um profissional guepardo cabisbaixo,
cansado por que a vida dele muito corrida e s vezes ele
no consegue fazer tudo o que ele queria.

Como no sabe caar por natureza, o profissional
guepardo corre atrs. Ele treina, estuda. Faz cursos. O
guepardo um exemplo pela sua capacidade de
adaptao e dedicao. So profissionais que se dedicam
bastante pela empresa. So comprometidos, razoveis.
Mas estes guepardos empresariais tendem a jogar o jogo
do perde-ganha. Aparentemente ele est certo, mas sua
atitude no positiva em longo prazo. Por qu?

SYMON HILL



189
Por que passam o dia todo tapando o buraco
deixado pelos colegas hienas. Colocando pano-quente
nos conflitos dos outros ou abraando tarefas que no
so suas. Se voc vive correndo, se adapta, mantm a
calma e o foco, estuda e mesmo assim, no est
conseguindo melhorar seus resultados, cuidado! Tem
algum te sabotando. No fim das contas, suas maiores
virtudes, a velocidade e a capacidade de adaptao, se
tornaram seus piores defeitos. A luta fica cada vez mais
dura, principalmente por que existem colegas que no
so hbeis como voc, mas conseguem se esconder na
equipe, mesmo sem trabalhar. So as hienas.

As Hienas

No sei se voc sabe, mas as hienas vivem em bandos.
Como todo integrante de um bando, uma hiena no sabe
trabalhar em equipe. O trabalho em equipe exige certo grau
de cumplicidade, de companheirismo mesmo que o colega
seja de outra espcie. As hienas no tem esse senso de
parceria. Tanto que at as crias so agressivas e chegam a
matar umas as outras. Normalmente, elas so conhecidas
pela sua risada histrica, mas, nem todas as espcies de
hienas riem. Algumas uivam como se estivessem com dor.

Na savana africana, as hienas so os piores piratas
de comida. Elas atormentam tanto os guepardos na hora em
que eles esto comendo, fazendo barulho, jogando areia ou
empurrando, que ele abandona a presa e vai embora com
fome! Dizem que o guepardo s consegue comer depois que
ele alimenta uma famlia inteira de hienas que no correm
atrs de comida, mas dele.

Fisicamente, a hiena tem condies de sobreviver sem
atrapalhar os outros. Ela nasce com os olhos abertos e todos
os dentes formados! A Enciclopdia Internacional da Vida
Selvagem diz que os ombros delas so excepcionalmente
fortes. Chegam a pesar 82 quilos e suas mandbulas so as
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



190
mais potentes de todos os carnvoros da frica. Algumas
espcies de hienas tm as mandbulas to fortes que
trituraram ossos que os lees no conseguem quebrar! Elas
quebram os ossos da coxa para comer a medula da vtima. A
hiena o nico animal que comea a comer a presa viva!
Depois vai matando aos poucos.

Aquela risada da hiena para avisar os colegas que
ela achou comida. A hiena o nico animal no planeta Terra,
que ri depois de um enterro! Para ela a morte de outro
representa vida para ela. Mas, no so todas as hienas que
riem para chamar os colegas. A hiena-castanha, que vive no
sul da frica, se comunica pelo odor, pelo mau cheiro. Elas
vo passando e soltando uma espcie de pum. E a outra que
vem depois, se reconhece, no ambiente. Tm o mesmo cheiro...

Durante a Primeira Guerra mundial, havia um
matadouro perto de Nairbi, na frica, que jogava fora os
restos da carne de gado. As hienas viviam ali perto para se
alimentar daqueles restos mortais. Com o fim da Guerra, o
matadouro fechou e as hienas tiveram de encontrar novas
fontes de alimento. Sabe o que elas fizeram? Elas mordiam as
cerdas das vassouras, mascavam e engoliam pedaos de
couro, sapatos, bancos de bicicletas. Em vez de migrar atrs
de alimento, ela insistia em ficar no mesmo lugar. Elas
passam as horas em que no esto procurando comida,
dentro de uma toca escura que mais parece uma cova, cheia
de ossos. Ficam l num estado de letargia. Letargia apatia,
prostrao. H relatos de que, no Zoolgico de Berlim,
algumas hienas chegaram a viver 40 anos, e todos os dias
algum tinha que fazer carinho na barriga delas...

Voc j reparou que muitos funcionrios ficam
em grupinhos? Fazem panelinhas porque mais cmodo
andar em bandos. que assim eles aproveitam para
reclamar da vida. Tem uns que, se o chefe olha para eles,
o cara quase uiva de dor! E tem um detalhe: no aceitam
um guepardo no bando, porque o guepardo mostra
servio, no fica perdendo tempo reclamando. A hiena
SYMON HILL



191
no trabalha direito por que ela no quer. Ela tem todas
as condies fsicas de sobreviver sem atrapalhar os
outros. Mas mais fcil enrolar e depois se no der
tempo, sempre tem um guepardo para fazer o servio
dela, no ?

Voc sabe por que as hienas do risada? Ela ri
para avisar os colegas que encontrou comida. Isso
acontece muito em lojas. Da prxima vez que voc for
comprar alguma coisa, perceba que alguns vendedores
olham um para o outro e comeam rir. Para um
colaborador hiena, s interessa o jogo do ganha-
perde. Ele ganha, voc perde! A hiena o nico animal
no planeta que ri depois de um enterro! A morte do outro
representa vida para ela.

Mas, no so todas que riem para chamar os
colegas. Assim como hiena-castanha, a que vive no sul da
frica se comunica pelo odor, tem certos funcionrios
que se comunicam pelo cheiro. Eu tive um gerente que
fazia reunies com gente de p. Sempre em p para
acabar logo. Certa vez, durante uma destas reunies, de
repente, ele pediu para todo mundo respirar fundo.
Quando a gente perguntou o porqu, ele disse assim:
Por que eu acabei de peidar... todo mundo respirando
junto, passa mais rpido!. Isso se aplica quele
profissional sem marketing pessoal, sem higiene, que
no respeita as boas maneiras.

Igual s hienas de Nairbi (onde o matadouro
fechou e elas ao invs de migrar em busca de alimento
ficaram l comendo sola de sapato e cerdas de escova),
existe funcionrio que no muda. As empresas evoluram
e o cara t l, colocando qualquer coisa na boca! Voc
chega ao setor dele, ele t l mordendo a tampa da
caneta Bic, babando! O mundo ao redor dele mudou e ele
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



192
no se adaptou. Ele tambm entra em letargia, igual s
hienas.
Letargia apatia, prostrao. Infelizmente, a
gente ainda encontra pessoas que no fazem nada
produtivo nas horas de folga, ficam no meio de notcias
sobre assassinato, morte e violncia e entram em letargia
ficam apticos, quase sem respirao! A, o crebro no
oxigena o suficiente e para de funcionar. Sem buscar
conhecimento, sem estudar constantemente, o
profissional deixa de aproveitar as oportunidades por
no raciocinar direito.

A hiena no pode perder o emprego, pois se
perder, no arruma outro. Se a cada 4 anos um guepardo
mandado embora, uma hiena fica at 40 anos numa
empresa. No por competncia, mas por d. Chega um
ponto que os colegas e supervisores ficam com pena do
cara. Lembra-se daquela hiena do Zoo de Berlim, que
todo dia tinha que fazer carinho na barriga? Viu alguma
semelhana com aquele colega manhoso, cheio de
coisinha, que se no agrad-lo ele no trabalha? O que
eu ganho se eu te ajudar? a pergunta preferida...

Em toda equipe tem guepardo e tem hienas.
assim mesmo, viu: um guepardo para cada cinco hienas.
E s vezes a gente age assim. Ora guepardo, ora agem
como hiena. O que devemos buscar em uma equipe
construir uma carreira como a do leo.

O Leo

Majestoso no apenas por sua fora, mas tambm
por sua expresso corporal. Ele no considerado o rei da
selva por que o maior ou mais forte. Mas porque ele se
comporta como um rei. Ele anda como um membro da
realeza. Os membros da nobreza aprenderam a carregar o
corpo com elegncia. E isso faz a diferena! Quando o leo
SYMON HILL



193
lder chega, todos os outros se levantam em sinal de respeito.
As leoas passam uma a uma diante dele se esfregando e os
filhotes fazem a mesma coisa. O leo um animal que exige
respeito e respeita os membros do seu grupo.

Ele pode at estar com fome, mas, no passa a
imagem de esfomeado! As pessoas acham que o leo ruge
para assustar a presa, s que se ele fizer isso, a presa corre. O
leo s ataca quando est cerca de 30 metros da vtima.

O leo pode ser feroz ou brincalho dependendo do
momento. O leo um dos felinos mais sociveis que existe e
gosta de viver em comunidades chegando a aceitar outros
lees que estejam perdidos. Diferente do guepardo que anda
sozinho e da hiena que vivem em bando. Essa unio dos lees
que pode durar a vida toda, base da estabilidade dos lees
porque assegura sua sobrevivncia. Se ameaas aparecem os
lees as enfrentam para defender seu grupo.

No gastam energia atoa. Dormem o necessrio para
sentirem-se revigorados. Em algumas regies chegam a ficar
at 20 horas dormindo, para se recuperarem do cansao da
ltima caada. Por isso, preservam suas reservas de fora.
Na hora da caa, tanto o leo como a leoa so geis chegando
a pegar presas de mais de 1300 quilos. Primeiro, por que eles
so grandes. Um leo adulto chega a pesar 220 quilos e
medir mais de 3 metros. Nada mais natural que um leo
pense grande. Embora os machos dominem, o leo delega
liderana do grupo a leoa, concentrando sua ateno em algo
mais importante: preservar o territrio e expandir os
domnios de caa...

O mesmo acontece com profissionais bem
sucedidos. Mesmo que ainda no alcanaram seus
sonhos, no andam cabisbaixos, mas fixam o olhar e
caminham seguros olhando sempre para frente! Aonde
chegam, estes lees empresariais so notados e
cumprimentados. As pessoas olham para eles. So
experts em marcar presena.
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



194
Quando abrem boca, eles tambm chamam a
ateno para si! Tambm se comunicam com clareza e se
certificam de que foram entendidos. O rugido do leo
considerado um dos mais belos sons naturais.
facilmente identificado. Ningum ouve um rugido de
leo e pensa que um cachorro! A comunicao de um
leo empresarial no d margem para duplas
interpretaes ou mal entendidos.

Se voc quer identificar claramente um leo na
sua equipe, preste ateno ao modo como ele fala da sua
famlia! Se ele se referir esposa e aos filhos com carinho
e gratido, pode saber ele vive bem em casa. H unio e
uma valorizao pela vida em comunidade. E isso o torna
este colaborador mais dedicado e responsvel. Os lees
tem uma vida familiar estvel, baseada no respeito
mtuo e na cooperao.

O leo se tornou um smbolo de coragem para os
humanos. Costuma-se dizer que quem valente,
corajoso como um leo. Assume a responsabilidade pelos
seus atos e proativo o bastante para correr riscos pelo
bem estar da empresa como um todo. Aproveita ao
mximo seus momentos de descanso para aprender
coisas teis que facilitam sua vida na hora do trabalho.
Um leo sempre joga o jogo do ganha-ganha. Ele sabe
que para ele ganhar, o colega de equipe no precisa
perder. Ele pensa em uma carreira grande, com metas
para daqui a 30 anos. Ento, ele fixa sua ateno e
esforos individuais para garantir o resultado coletivo.

O leo pensa grande e age para alcanar
objetivos muitas vezes maiores que ele. Isso confunde as
hienas e os guepardos. Estes no entendem como os
lees conseguem promoes e salrios maiores que o
deles.
SYMON HILL



195
O guepardo encontra com uma hiena no cafezinho e diz
assim: Voc viu o carro do Leozinho? Tem trs anos de
firma e j foi promovido duas vezes. Como que ele
consegue? Eu corro pra caramba e no consigo sair do
nibus! E a hiena responde: Foi cagada! Quero ver
para manter esse carro. Ouvi dizer que bebe uma
gasolina! Quem compra um carro destes tinha que
comprar um posto de combustvel junto. Voc vai ver:
vai acabar ficando na garagem... Conhece algum colega
assim?
A diferena que a persistncia dos lees os leva
a trabalhar em equipe. Em uma equipe, um profissional
leo sempre um lder, mas nem todo lder leo. Um
leo empresarial no tem medo de perder o posto. Por
isso ele delega funes. Um leo empresarial sabe que
melhor comer uma ma dividida do que uma casca de
banana sozinho. No do espaos para as hienas
roubarem o que foi conquistado e muito menos aceitam
conviver com elas. So simpticos com os guepardos,
mas, no se preocupam em demasia com eles. Um leo
empresarial focado, comprometido.

No habitat corporativo, existem colaboradores
guepardos, hienas e lees assim como na savana
africana... Cada um de ns tem um pouco de guepardo e
de hiena. Devemos nos esforar para sermos mais lees.
E o que nos possibilita aprender como sermos lees
empresariais? O TRABALHO EM EQUIPE!

Conviver com as diferenas faz parte deste
ecossistema chamado empresa, o que no significa que
no podemos aprender a fazer diferente. Precisamos
deixar de lado o pensamento individualista e nos
esforar para agir com a flexibilidade do guepardo.
aceitando trabalhar com pessoas diferentes de ns que
aprendemos o valor superior de uma gerao que
5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



196
transcende todas as outras: a Gerao H, de humanos!
A sim poderemos dizer que somos realmente
profissionais de primeira grandeza.
Observe agora os cinco dedos da mo. Voc seria
capaz de vender um deles? Aceitaria ficar sem um deles?
Provavelmente, no! Cada um deles representa uma
ferramenta para seu sucesso em qualquer tarefa manual.
Os segredos das grandes equipes tambm so como os
dedos da mo: o polegar o dedo mais forte. Ele sinaliza
que sim ou que no. Representa a afirmao, a aprovao
dos lderes. Por isso ele o dedo da liderana. O
indicador o dedo da estratgia. ele que indica ou
mostra o que tem que ser feito de forma clara e direta. O
dedo do meio o dedo da comunicao. Apenas um gesto
muitas vezes diz muita coisa! O dedo anelar o dedo do
comprometimento. No a toa que a aliana se coloca
nele. E o dedo mindinho o dedo da sinergia. Tente
segurar qualquer coisa s com os quatro dedos maiores,
estendendo o dedo mindinho. Voc perceber que
quanto mais fora voc colocar, mas vulnervel ficar.
Agora, segure o mesmo objeto com todos os cinco dedos.
Quanto mais fora, mais seguro fica. Por qu? Porque o
dedo mindinho o dedo que d segurana. Que firma
assim como a sinergia. De nada adianta ter liderana,
estratgia, comunicao e comprometimento sem a
segurana de fazer o que precisa ser feito junto com
outras pessoas.
Portanto, lembre-se que os segredos das grandes
equipes esteve, est e sempre estar nas suas mos.
Aplique-os e veja os resultados cada vez mais
extraordinrios que voc alcanar. Desejo de corao,
que o sol ilumine o seu caminho e o vento toque
suavemente o seu rosto e at que nos encontremos de
novo, que Deus o proteja nas palmas de suas mos.

At a prxima!
SYMON HILL



197


5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



198
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5 SEGREDOS DAS GRANDES EQUIPES E COMO APLIC-LOS



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