Aletheia 26, jul./dez.

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Avaliao de desempenho como um instrumento
de poder na gesto de pessoas
Patrcia Bento Gonalves Philadelpho
Ktia Barbosa Macdo
Resumo: O presente artigo apresenta resultados de uma pesquisa que enfocou a avaliao de
desempenho (AD) como um instrumento de poder utilizado na gesto de pessoas. Realizou-se
um estudo de caso que utilizou entrevistas individuais com 14 participantes, sendo 4 diretores
e gerentes e 10 trabalhadores da rea administrativa e operacional. Para anlise dos dados,
utilizou-se a anlise grfica do discurso de Lane (1985). A anlise dos dados indicou que os
participantes (diretoria) percebiam as polticas de gesto de pessoas permeadas pela ideologia
dominante como uma forma de garantir a competitividade da empresa no mercado. J os traba-
lhadores a percebiam como a possibilidade para o desenvolvimento profissional e a promoo.
Os dados sugerem que os resultados da AD eram utilizados na gesto de pessoas apenas quando
sustentavam/confirmavam as prticas e decises da diretoria relacionadas s polticas de pesso-
al. Assim, a AD pode ser considerada um instrumento de poder na gesto de pessoas, porm
tendo seu uso limitado a fatores externos tcnica quando subsidia as aes dos diretores.
Palavras-chave: avaliao de desempenho, gesto de pessoas, poder.
Performance evaluation systems as power instrument in the human
resources management
Abstract: The research focused on the system of evaluation of performance (PE) as a method
for human resources (HR) management in a family business. It is a case study that used semi-
structured interviews as instrument for collecting data. The interviews were carried out
individually with fourteen people; four of the group being managers and directors and ten
operational administrative workers. The technique for data analyses was the speech graphic
analysis by Lane (1985). The data indicated that the participants (directors) perceived the
human resources policies permeated by the dominant ideology, as a way of guaranteeing the
competitiveness of the organization in the market. The PE were perceived by workers as a
possibility for professional development and promotion. The results suggest that the PE was
only used as an instrument of HR management while their results confirmed the directors
practices and decisions concerning HR policies. The PE could be a management instrument,
used limited by policies and interests outside the technique.
Key words: family business, evaluation of performance, administration of people.
Introduo
O modo de gerenciamento das pessoas nas organizaes depende do modelo de
gesto adotado e do paradigma industrial predominante em determinado perodo.
Heloani (2003) afirma que, a partir deste ponto de vista, as organizaes passam a ser
vistas como produto da realidade socioeconmica, por reproduzirem os princpios de
Aletheia, n.26, p.27-40, jul./dez. 2007
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organizao do trabalho vigentes e influenciarem o ambiente num movimento de mtua
transformao.
Tornou-se necessria alguma forma de coordenao destas partes para a sinergia
se desenvolver, e assim levar o sistema a funcionar harmonicamente. ... a teoria dos
sistemas nos ensina que as partes e interaes de um sistema, no existem por si
mesmas. Na verdade, elas existem para atingir as metas maiores do sistema, as quais
so estabilidade, crescimento e adaptabilidade (Muchinsky, 2004, p. 238).
Fica clara a necessidade de a organizao planejar e coordenar seus processos
de trabalho, para que atinja seu objetivo. Fato este que independe do paradigma que
predomina.
Segundo Gil (2001), o enfoque sistmico na gesto dos recursos humanos
pressupunha a existncia de subsistemas interdependentes (seleo, treinamento,
cargos e salrios, avaliao de desempenho, e outros). Estes se comunicavam entre si,
e criavam uma dinmica interna prpria ao sistema, o que implicava na concepo da
organizao como um sistema maior que tem na administrao de recursos humanos
um subsistema.
O autor refere que transformaes socioeconmicas mundiais de globalizao
da economia, desenvolvimento tecnolgico, evoluo das comunicaes e
competitividade, dentre outras, fizeram com que as organizaes passassem a enfocar
o trabalhador, no mais como uma fora produtiva, mas sim como uma pessoa na sua
totalidade. Assim sendo, as pessoas tornaram-se, para as organizaes, parceiras em
seu desenvolvimento e crescimento, para garantir sua sobrevivncia e competitividade
frente ao novo cenrio socioeconmico mundial.
Assim, as pessoas so tratadas pelas organizaes como partes que contribuem
com seus conhecimentos, habilidades e aptides para manter a harmonia e
funcionamento integrado dos subsistemas que compem o sistema organizacional.
Surge ento a concepo de gesto de pessoas como um modelo de gesto que
conduz as pessoas ao alcance dos objetivos organizacionais, denominado inicialmente
de administrao de recursos humanos e posteriormente de gesto de pessoas.
Segundo Ribeiro (2005), a rea de Recursos Humanos (RH) tem como objetivo
principal administrar as relaes interpessoais existentes na organizao e desta com
as pessoas. O autor menciona que as polticas de RH contribuem para melhoria das
relaes entre empregador e empregados, a partir do entendimento das pessoas como
parceiras de negcios, e no mais como recursos empresariais. Esta nova viso do
papel do trabalhador e contribuio ao desenvolvimento organizacional exigiu que as
organizaes adequassem seu modelo de gesto otimizao de seus processos
administrativos. Ribeiro assinala:
Em uma poca em que a globalizao, a competio, o forte impacto da tecnologia
e as clebres mudanas se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem
competitiva das empresas est na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas,
colocando-o em ao de modo rpido e eficaz, na busca de solues satisfatrias e de
novos produtos e servios inovadores (Ribeiro, 2005, p.1).
O autor citado refere-se globalizao como um processo que promove forte
impacto de mudana e grande movimento por qualidade e produtividade nas
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organizaes. Neste cenrio as principais vantagens competitivas das organizaes
so as pessoas, responsveis pela manuteno e conservao do status quo.
Bohlander, Sherman e Snell (2003) consideram que a expresso recursos humanos
implica que as pessoas tm capacidades para impulsionar o desempenho organizacional,
de maneira conjunta aos demais recursos organizacionais, tais como: financeiros,
materiais, informaes, entre outros.
Para Dutra (2001) e Fischer (2001), o conceito de gesto de pessoas uma nova
terminologia utilizada pelos que estudam e praticam a gesto de RH nas organizaes.
Percebe-se uma busca por explicar o motivo das pessoas serem vistas como vantagem
competitiva para as organizaes e convenc-las disto, como forma de obter delas o
que de fato interessa s organizaes; dedicao e desempenho para garantir lucro.
Sob esta perspectiva, a terminologia recursos humanos foi substituda pela expresso
gesto de pessoas, com o argumento de que as pessoas no so recursos, o que
legitima a noo das pessoas ser vista como participantes do desenvolvimento da
organizao como um todo.
Compreende-se, ento, que o conceito de gesto de pessoas, aplicado s
organizaes, revela em seu sentido semntico da palavra gesto, a direo,
coordenao de pessoas ao alcance dos objetivos organizacionais. Para Andrade, A
organizao que pretende alcanar a excelncia deve estabelecer estratgias da gesto
de pessoas visando obteno de um clima de trabalho propcio ao alto desempenho
empresarial (Andrade, 2004, p.12).
Assim, pode-se afirmar que existe uma produo terica relacionada gesto
de pessoas que desenvolve um discurso ideolgico e legitimador de algumas prticas
de gesto. Estas demonstram ter como objetivo maior, conceber a explorao e
alienao do trabalhador do que realmente promover sua participao e
desenvolvimento.
Fischer (2001) compreende o modelo de gesto de pessoas como um conjunto
constitudo por polticas, prticas, padres de aes e instrumentos, utilizados pelas
organizaes para produzir e direcionar comportamentos no ambiente de trabalho.
Comentou que pesquisas realizadas demonstraram que nove entre 10% das empresas
pesquisadas afirmaram ter no modelo de gesto de pessoas preocupao em alinhar as
polticas de RH estratgia do negcio.
Para Staat (1994), a nfase no relacionamento entre as pessoas faz voltar a ateno
para o processo de organizao do trabalho, o qual contnuo e dinmico, pois retrata
realmente a forma na qual as pessoas fazem sentido em seu ambiente de trabalho por
comparao, discusso e transformao das vises individuais e compreenso da
organizao. Para ele, o ingresso das pessoas numa organizao implica no
estabelecimento de um contrato psicolgico, onde uma srie de expectativas, as quais
um membro e a organizao tm de cada um, e cada membro estabelece ento, com a
organizao, um contrato diferente.
O fato do trabalhador no alcanar o desempenho esperado pela organizao
pode ser considerado como uma quebra do contrato psicolgico estabelecido entre
ele e a organizao. A grande dificuldade na manuteno do contrato psicolgico,
segundo Staat (1994), que usualmente este reflete uma disparidade no poder.
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Como conseqncia, as diretrizes para formulao e implantao de programas
de Avaliao de Desempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do
desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da organizao. As
pessoas ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao
seu aprendizado, capacitando a organizao para enfrentar novos desafios (Dutra,
2002, p. 126).
Conclui-se, ento, que as organizaes, para se manterem competitivas e
adaptadas ao contexto socioeconmico, buscaram adotar ferramentas de gesto de
pessoas, que contribussem ao contnuo aprimoramento do desempenho
organizacional.
A seguir, ser discutida a avaliao de desempenho sob a perspectiva de ser um
instrumento de poder na gesto de pessoas utilizada para controle do desempenho
individual e organizacional.
Avaliao de desempenho, um instrumento de poder na gesto de pessoas
Pontes (1991) definiu avaliao de desempenho (AD) como uma estratgia
organizacional utilizada pelas organizaes para acompanhar o trabalho, os objetivos
propostos para os profissionais e fornecer feedback para as pessoas.
No entanto, observa-se que, h diferenas entre as percepes dos trabalhadores
e dos dirigentes de uma organizao sobre a AD. Para os primeiros, a AD um
instrumento de presso ao seu empenho no trabalho, enquanto que para os outros,
esta serve (ou deveria servir) de base orientadora ao desenvolvimento pessoal e
profissional dos trabalhadores. Na verdade, estas percepes guardam entre si o ponto
comum de controle da produo, permeado pela ideologia dominante do perodo fordista
e taylorista, como forma de garantir a existncia das organizaes no mercado de
trabalho.
Segundo Souza (2003), a partir da dcada de 1980, o contexto de negcios e os
desafios da competitividade obrigaram as organizaes a considerarem a necessidade
de implantar sistemas de desempenho alinhados aos novos paradigmas de gesto. No
entanto, o autor fez referncia dcada de 1990, como perodo em que foram
desenvolvidas pesquisas voltadas a transformar a AD num instrumento de gesto,
para promover a efetividade organizacional. Souza (2003) relatou, ainda, que a AD
passou a fazer parte de um modelo de gesto dos trabalhadores centrado em resultados,
sendo utilizado para verificar a contribuio do trabalhador, a partir da aplicao de
seu conhecimento, capacidades e habilidades no resultado organizacional.
Lucena (1992) exps que o contexto social relacionava-se ao ambiente externo das
organizaes e influenciava diretamente na forma destas se estruturarem internamente.
A autora afirmou serem as pessoas responsveis por manter as organizaes em ritmo
produtivo. Comentou que desenvolver a qualificao e o potencial das pessoas, com
foco no alto desempenho e comprometimento com os resultados desejados, era o grande
desafio organizacional neste contexto. Definiu desempenho como a atuao de um
trabalhador diante do cargo que ocupa na organizao, e ainda afirmou que os cargos
tm, especificados em seu contedo, as responsabilidades, tarefas e desafios que lhes
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so atribudos. O desempenho pode ser reconhecido como a manifestao concreta,
objetiva do que o empregado capaz de fazer. algo que pode ser definido, acompanhado
e mensurado (Lucena, 1992, p.29).
Muchinsky (2004) concluiu que os sistemas de AD formais proporcionam uma
base racional s decises em RH, e que seus resultados podem ser aplicados s diversas
reas de gerenciamento.
Todo trabalhador espera que seu gerente faa periodicamente uma anlise de
seu desempenho. Esta seria uma forma do trabalhador saber como sua atuao na
organizao est sendo visualizada. A avaliao de desempenho o momento esperado
pelo funcionrio para que algum fale de seu desempenho (Ribeiro, 2005, p. 295).
Sob esta perspectiva, Freitas (2005) comenta que a concepo da organizao
sobre desempenho influencia diretamente na elaborao do instrumento de AD, coleta
de dados e objetivos da avaliao. Menciona, ainda, que os problemas inerentes a esses
instrumentos esto relacionados definio de desempenho adotada pela organizao.
Para atingir o propsito de promover a comunicao das expectativas de
desempenho, as organizaes adotam sistemas de AD. Estes, ao serem implantados na
dinmica organizacional, permitem que por meio do dilogo entre gerncia e
trabalhadores, os indicadores de desempenho da organizao tornem-se conhecidos
por todos. A definio dos indicadores de desempenho determinada pelos dirigentes,
o que deixa implcita a vigncia da ideologia organizacional.
Para Bonetti, Descendre, Gaulejac e Pags (1993), a ideologia organizacional se refere
a um sistema de representao do qual se servem os detentores do poder para mascarar e
ocultar a realidade. Deste modo, os autores afirmam que a ideologia organizacional no se
encontra explcita nos discursos produzidos pela direo da organizao.
A ideologia tem como funo essencial reforar a dominao e no apenas mascarar
as relaes de produo. O trabalho implica na adeso dos trabalhadores ao sistema
organizacional, que traduz o sistema de valores e filosofia de trabalho da organizao.
a existncia de um sistema estruturado e de uma filosofia global que leva adeso.
Sob esta perspectiva, os autores citados afirmam que o poder est enraizado na
prtica cotidiana das organizaes, e que as polticas de RH so prticas ideolgicas
do poder. Consideram que os dispositivos operacionais das polticas de RH e a ideologia
da organizao funcionam como maneiras de interiorizar comportamentos e princpios
que os legitimam.
Alguns tericos vem o poder como um recurso, outros como uma relao social
caracterizada por algum tipo de dependncia. A maior parte deles assume como ponto
de partida a definio de Dahl, citado por Clegg (1989), onde o poder envolve habilidade
para conseguir que outra pessoa faa alguma coisa que, de outra forma, no seria feita.
Pode-se compreender, ento, o poder como meio de solucionar conflitos de interesses,
influenciando quem consegue o qu, quando e como.
Segundo Foucault (1979), o poder existe em suas prticas ou relao de poder.
... o poder algo que se exerce, que se efetua, que funciona... No objeto, uma coisa,
mas sim uma relao... (p.14). Desta forma, o poder produz; produz o real, produz
domnios de objetos e rituais de verdade. O poder possui uma eficcia produtiva, uma
riqueza estratgica, uma positividade.
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O que interessa ao poder gerir a vida dos homens, control-los em suas aes
para que seja possvel e vivel utiliz-los ao mximo, aproveitando suas potencialidades
e utilizando um sistema de aperfeioamento econmico e poltico. Tem um objetivo ao
mesmo tempo econmico e poltico, tornar os homens dceis politicamente e aumentar
sua fora de trabalho. Foucault chamou este tipo especfico de poder de disciplinar...
uma tcnica, um dispositivo, um mecanismo, um instrumento de poder, ou mtodos
que permitem o controle minucioso das operaes do corpo, que asseguram a sujeio
constante de suas foras e lhes impem uma relao de docilidade-utilidade (Foucault,
1967/79).
Para Friedberg (1997): Em todo o campo de ao, o poder pode definir-se como
a troca desequilibrada de possibilidades de ao, ou seja, de comportamentos entre
um conjunto de atores individuais ou coletivos (p.115). Essa definio acentua a
natureza relacional e no transitiva do poder. O poder no um atributo e no pode ser
possudo. No um bem que se possa levar. Tal como o amor e a confiana, o poder
inseparvel da relao pela qual ele se exerce, e que liga entre si pessoas concretas
volta de objetivos especficos. Entra-se numa relao de poder porque se deve obter a
cooperao de outras pessoas para a realizao de um projeto, seja ele qual for. O
poder inerente autoridade e legitimado pelas regras.
E as funes positivas pelas quais se explica a emergncia das convenes, das
normas e das regras no devem nunca levar a esquecer a natureza estratgica e,
portanto fundamentalmente poltica da interao humana que conduz corroso dessas
convenes, normas e regras logo que foram criadas, reorganizando o contexto e
recriando espaos de oportunismo. Uma regra sem a relao de fora que suporta
torna-se sempre, a prazo, uma forma vazia (Foucault, 1986, p. 150).
O sistema de regras da organizao codifica a realidade e a atividade dos
indivduos. Este sistema de regras se legitima pelas prticas no plano organizacional,
isto , pelo sistema de valores que corresponde ao quadro de referncias que orientam
as aes dos trabalhadores. Os fundamentos para elaborao e definio dos critrios
e/ou indicadores de desempenho escapam a quem estes se aplicam, e os procedimentos
so legitimados por princpios e prticas ideolgicas da organizao: Paralelamente,
ao reforo do investimento do indivduo dentro da organizao sobre o indivduo se
acentua (Pags & cols., 1993, p. 105).
Para eles, a entrevista de desempenho um dispositivo comum nas empresas.
Para eles, a avaliao traduz-se por uma nota atribuda pelo gerente ao seu subordinado
da qual depender seu salrio, acrescentando que a entrevista de avaliao apresentada
como um dilogo franco e aberto, no qual oportunizada a troca de feedback.
Assim, a entrevista de avaliao leva o trabalhador mais a um exame de conscincia
do que a uma anlise de seus resultados. Nela, o que considerado so os esforos do
trabalhador em ser um bom empregado. Este dispositivo operacional de RH favorecia
o domnio da organizao sobre o aparelho psquico dos trabalhadores.
Pode-se, ento, considerar que a entrevista de desempenho entendida como
uma regra da organizao para obter a cooperao do trabalhador para alcanar os
objetivos estratgicos, um instrumento de poder inerente autoridade e legitimado
pelas regras.
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Conclui-se, que as organizaes utilizam sistemas de AD para mensurar a forma
como o trabalho realizado em determinado perodo, e tem neste sistema um mtodo
de controle do desempenho das pessoas. Percebe-se nesta posio estar implcita a
utilizao da AD como um instrumento de poder que controla e direciona o
comportamento dos trabalhadores, como forma de apresentar o discurso ideolgico
das organizaes voltado ao desenvolvimento das pessoas.
Sendo assim tem-se a AD como um instrumento de poder na gesto de pessoas
utilizada para controlar e direcionar o comportamento e conhecimento dos trabalhadores,
em prol dos objetivos organizacionais, permeados pela ideologia dominante das
organizaes.
Mtodo
Sendo um estudo de carter descritivo e exploratrio que caracteriza o estudo
de caso, possvel, adotando esta forma de pesquisa qualitativa, que o pesquisador
aprofunde seus estudos numa realidade especfica (Trivios, 1987). importante
ressaltar, entretanto, que no se pode objetivar generalizaes com este tipo de
estudo e sim descrever e analisar as informaes coletadas no contexto da empresa
pesquisada.
A presente pesquisa refere-se a um estudo de caso realizado numa empresa
da rea de construo civil, h 23 anos no mercado de Gois, abrangendo tambm
os mercados de So Paulo (capital e interior) e Braslia. Em seu histrico da
administrao de RH, h registros de um programa de AD que foi modificado por
mais de trs vezes.
Para levantamento de informaes foram realizadas entrevistas semi-estruturadas
visando identificar qual a percepo dos trabalhadores da empresa a respeito do
programa de AD utilizado. Esta tcnica de coleta de dados permitiu orientar os tpicos
propostos pela pesquisa, pois seguiu uma estrutura prvia definida pelo pesquisador
sem impossibilitar que surgissem novos questionamentos em seu desenvolvimento.
A populao investigada abrangeu todos os trabalhadores da empresa, na poca
da coleta de dados, considerando os nveis hierrquicos da direo, gerncia e
trabalhadores do nvel administrativo e tcnico operacional.
Os participantes foram escolhidos intencionalmente, e considerou os
trabalhadores que atendessem aos requisitos de: antiguidade mnima de 2 anos (fato
que possibilitaria que estes tivessem participado de pelo menos dois processos de
avaliao na empresa); atuantes na matriz em Goinia (pela facilidade de acesso) e que
fossem ocupantes de cargos administrativos e operacionais.
Com base nestes critrios, os participantes da pesquisa foram 14, sendo 4
ocupantes de cargos de diretoria e gerncias e 10 trabalhadores da rea administrativa
e operacional, por atenderam aos requisitos acima mencionados.
Dos participantes, em relao faixa etria, 10 tinham entre 31 a 40 anos,
dado que indica uma composio de trabalhadores jovens. Em relao ao tempo de
servio, dos quatorze participantes: quatro tinham mais de 10 anos na empresa,
admitidos entre 1990 e 1994; seis foram admitidos no perodo que corresponde ao
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intervalo de 1995 a 2000, e trs foram admitidos posteriormente. No que se refere
escolaridade, dos quatorze participantes, onze eram profissionais com nvel superior
completo, um com nvel superior incompleto e dois com ensino fundamental
completo.
As entrevistas seguiram um roteiro semi-estruturado, elaborado com base nas
seguintes categorias: polticas e prticas de RH; significado de AD; o programa de AD
na empresa e seu desenvolvimento; os resultados das avaliaes realizadas.
Os participantes foram convidados a participar da pesquisa, e assinaram o termo
de consentimento, sendo que todas as recomendaes ticas do comit de tica foram
rigorosamente seguidas. Aps o consentimento, as entrevistas foram realizadas
individualmente, na organizao e no horrio de trabalho, previamente acordado.
As informaes coletadas foram analisadas pela tcnica de anlise grfica do
discurso, desenvolvida por Lane (1985). Na anlise grfica do discurso, o discurso
reproduzido graficamente, mantendo-se as setas e os nmeros que indicavam a relao
e a seqncia de forma a se poder ler a entrevista tal qual fora produzida. Assim,
possvel detectar os ncleos de pensamento, referente relao entre pensamento e
linguagem. A tcnica de anlise do discurso torna a anlise simples, pois atravs da
descrio dos ncleos encontrados e das unidades significativas relacionadas a eles,
podem-se levantar dados relacionados percepo que a pessoa ou o grupo de pessoas
elaborou, com suas contradies, com suas rupturas o que permite detectar elementos
ideolgicos que permeiam seu discurso.
Os resultados da anlise do discurso sero apresentados considerando as
seguintes categorias norteadoras: as polticas e prticas de RH; a percepo do sistema
de AD; a implantao do sistema na empresa e os motivos e alteraes e, finalmente, a
utilizao dos resultados da AD nas decises administrativas da empresa.
Resultados
No que se refere s polticas e prticas de RH, diretores e gerentes afirmaram que
elas estavam em processo de reestruturao, pois as consideravam falhas e buscavam
melhorias. No discurso pde-se observar que para os diretores da empresa as polticas
e prticas de RH eram constantemente revisadas para poder melhorar a forma de
conduo dos trabalhadores em suas atividades. Ao serem questionados quanto a
polticas e prticas especficas da rea de RH relacionaram-nas com as promoes,
treinamento e desenvolvimento, benefcios, cargos e salrios e demisses.
Considerando a promoo: os participantes que ocupavam cargos gerenciais
relataram ser esta lenta e desmotivadora, enquanto que os que ocupavam cargos
diretivos a consideravam gradual, pois buscavam quantificar o desempenho para
habilit-los a uma promoo.
Considerando o treinamento e desenvolvimento, afirmaram que estava excelente;
Considerando os benefcios e incentivos, afirmaram que se baseavam no
mercado, apesar de no haver registro de pesquisas de mercado;
Considerando cargos e salrios, afirmaram que tambm se baseavam no mercado,
sem considerar os resultados da AD;
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Ao abordarem as demisses, apenas afirmaram que elas eram definidas
considerando os interesses da diretoria, ou seja, aspectos relacionados pelo poder.
Alguns trechos de seus discursos esclarecem:
... estamos passando por uma reformulao nesta rea... estamos terceirizando
o departamento de RH, A poltica de RH sempre existiu... estava falha, muito aqum
do que a empresa precisava, ver se melhora (discurso de um diretor).
Hoje, no... t meio confuso pra mim ... Mas hoje falar assim,... Exatamente
como funciona eu no sei. No, vrias vezes questionei sobre isso, mas nunca obtive
uma resposta satisfatria (discurso de um trabalhador administrativo operacional).
Por outro lado, o discurso dos trabalhadores administrativos e operacionais em
relao s polticas e prticas de RH da empresa foi de que estas eram confusas, sem
uma definio clara, pouco divulgada e que desenvolviam aes com programas
especficos. Revelaram ainda que, no momento da pesquisa, estavam em reestruturao,
e que a rea de RH estava sendo terceirizada.
No que se refere ao sistema de AD, o discurso dos trabalhadores indicou certo
descompasso entre as percepes dos diretores e gerentes e dos trabalhadores da
rea administrativa e operacional.
Para diretores e gerentes, este era um mecanismo de aperfeioamento, que permitia
adequar s necessidades de RH da empresa. Representava tambm uma forma de
controle e alinhamento dos trabalhadores aos objetivos organizacionais, rpido, objetivo
e utilizando pontuao. Relataram que o sistema apresentava como vantagens e
benefcios o alinhamento da empresa, a possibilidade de alcanar os objetivos
organizacionais e justificar concesso de aumento e promoo salarial. Alguns trechos
de seus discursos esclarecem:
... querer aumento. para a gente dar aumento... ter uma correspondncia de
melhoria de desempenho desta pessoa... d ou no d aumento ... justificar pra essa
pessoa o porqu, o motivo, que foi para ajudar as pessoas na sua formao ...
realizado atravs de formulrio superior / funcionrio. At hoje ela realizada da
mesma forma, ... formulrio com os itens ...o que a gente espera que os funcionrios,
os pontos ... deficincias ... virtudes ..analisa os pontos ... (diretor).
Para os trabalhadores da rea administrativa e operacional, esta era uma prtica
formal, que era percebida como uma ordem a ser cumprida, e que sabiam que
representaria uma forma de presso para aumentar o desempenho, burocrtica, sem
histrica, sem padro de indicadores, que no gerava resultados, mas poderia
oportunizar o crescimento profissional. Como vantagens e benefcios mencionaram a
possibilidade de promoo, aperfeioamento das virtudes, diminuio das deficincias,
permitir a abertura a crticas e motiv-los ao crescimento profissional. Alguns trechos
de seus discursos esclarecem:
Eu gosto.. um momento que voc senta com seu coordenador para avaliar o
que voc fez ...cresceu, melhorou... Eu acho isso excelente, voc pode medir o esforo
que voc t fazendo aqui no dia a dia, voc avaliado por seu superior imediato,
acho que contribui... fiquei meio constrangido, levei pro lado pessoal... pensei que
... se no fosse bem avaliado, seria demitido, dispensado.... no papel lindo
maravilhoso, se fosse bem usado funcionaria, porm da forma que feito no
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funciona...s vezes eu acho que ela fica assim muito na teoria, fica difcil de realizar,
no se envolve com o negcio...(trabalhador administrativo operacional).
Quanto aos motivos para implantao do programa, diretores e gerentes afirmaram
que a implantao ocorreu para incentivar o dilogo entre chefias e subordinados, uma
forma sistemtica de pontuar o desempenho e justificar o aumento e promoo salarial.
Para os trabalhadores administrativos e operacionais, os motivos para implantao do
sistema visavam oportunizar o crescimento, permitir a troca de feedback com o superior
e conhecer a opinio do avaliador em relao ao desempenho do avaliado.
No que se refere s diversas alteraes ocorridas no programa de AD da
organizao estudada, diretores e gerentes relataram que estas foram realizadas visando
adequao e minimizao das dificuldades encontradas em sua operacionalizao,
uma forma de simplificar, tornar gil e adequar os objetivos do sistema ao contexto
global. Os trabalhadores administrativos e operacionais relataram que as alteraes
foram feitas em virtude da dinmica de RH da empresa. Modificou-se o teor das
perguntas, a abordagem passou de individual para grupal e os formulrios foram
simplificados e mais especficos.
Quanto aos resultados da AD, diretores e gerentes afirmaram que possibilitavam
melhoria do clima organizacional, avaliava o coordenador, reconhecia a melhoria do
desempenho e incentivava o dilogo. No entanto, os trabalhadores administrativos e
operacionais relataram que os resultados nem sempre ajudavam, estes no eram
acompanhados, mas poderiam possibilitar melhorias do prprio empenho, promoo e
alterao de atitudes e comportamentos, se fossem efetivamente utilizados.
Trata-se de um discurso at certo ponto ideologicamente comprometido, tendo
em vista que representa os interesses da organizao, e tambm pelo fato de ter sido
elaborado pelos participantes da cpula. Estes relataram que os resultados da AD
direcionavam o reajuste salarial; promoes; plano de aes para melhoria como
indicao para treinamentos e estgios e para a demisso. Os dados levantados
indicaram que os resultados da AD direcionaram totalmente o reajuste salarial;
parcialmente as promoes e as demisses (havendo outros critrios no claramente
definidos presentes no processo decisrio); no indicaram planos de aes para
melhoria e que indicaram totalmente as demisses. O principal motivo alegado refere-
se ao aumento de custo com pessoal (no visto como investimento), o que implicaria
em no disponibilizar mais verbas para aes de melhoria. Seguem alguns trechos do
discurso dos participantes:
... contribui pras pessoas que querem crescer... o processo na empresa no
funciona como deveria ... o resultado da AD tinha que ser mostrado, o reconhecimento
de sua avaliao. Contribui sem dvida, precisa a empresa valorizar mais as
tcnicas de RH, a avaliao eu vejo como ferramenta pra ser usada para promover
este crescimento profissional (trabalhador administrativo operacional).
No entanto, os trabalhadores relataram que os resultados da AD nem sempre
eram considerados, mas poderiam possibilitar melhorias do desempenho; relataram
que no haviam recebido nenhuma informao mais detalhada da descrio e anlise
de seu cargo e dos cargos que deveriam avaliar, e que as informaes sobre os
formulrios haviam sido transmitidas apenas oralmente.
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Tambm relataram que as entrevistas de AD eram realizadas apressadamente,
que os chefes preenchiam depressa os formulrios, e que os resultados das avaliaes
nem sempre eram considerados para promoes, no existiam critrios de promoo
claramente definidos. Seguem trechos de relatos dos trabalhadores:
Resultados... Conheo, na hora que a gente vai fazendo, j vai falando... Resultado
da minha avaliao?... informalmente no momento da conversa. Se j aconteceu alguma
mudana? ... No (trabalhador administrativo operacional)
No discurso dos trabalhadores, os participantes declararam que no se sentiam
seguros na organizao, ao dizer que nunca sabiam quando iam ser dispensados.
Afirmaram que no existiam critrios formais de avaliao de desempenho, para
promoo ou um plano de cargos e salrios na organizao, ficando na responsabilidade
do departamento de recursos humanos e das chefias a elaborao informal destas
atividades.
Discusso
Observam-se, nos relatos apresentados, indcios da utilizao da AD como uma
prtica ideolgica de poder por meio das polticas de RH, de acordo com a abordagem
de Pags e cols. (1993) ao estudarem o poder nas organizaes. Em seus estudos, os
autores consideraram que os dispositivos operacionais das polticas de RH e a ideologia
da organizao funcionam como maneiras de interiorizar comportamentos e princpios
que os legitimam. Comentaram, tambm, ser a entrevista de avaliao apresentada
como um dilogo franco e aberto, onde se oportuniza a troca de feedback, porm na
prtica observa-se que a considerao do gerente para com o no atendimento
expectativa do desempenho por parte do trabalhador pode levar demisso.
No que se refere s crticas e alterao s quais o programa de AD da empresa
pesquisada foi submetido, cabe uma anlise mais dinmica. importante salientar que
as pessoas so levadas a entrar em uma relao de poder para que possam obter a
cooperao de outras na realizao de um projeto. Assim, nas empresas, tanto os seus
scios, representados por seus diretores, quanto os seus trabalhadores possuem uma
relao de interdependncia, onde esto intrincados objetivos individuais e
organizacionais nem sempre congruentes.
Vrias crticas foram direcionadas aos programas de AD da empresa pesquisada.
Diante das crticas, a atitude dos diretores foi solicitar mudanas e alteraes nos
formulrios, modo de aplicao, sem alterar a concepo ou mesmo o grande problema
do programa: o uso no adequado ou parcial dos resultados da AD, o que gerou
frustrao nos trabalhadores e comprometimento dos resultados esperados pela
diretoria.
Percebe-se que uma das expectativas explcitas da diretoria em relao aos
trabalhadores era obter obedincia, entendida como a resposta automtica e pronta,
de forma estereotipada. Pensar como a diretoria apareceu como uma proposta da
diretoria para os trabalhadores. Os gerentes obedeciam visando obter recompensas e
promoes, pois havia estrutura autocrtica, e as decises consideravam o bom
comportamento, muito mais que bons resultados na AD ou eficcia.
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Aps vrias alteraes do processo de AD na empresa estudada, sem que fossem
alcanados os resultados esperados, os diretores da empresa resolveram terceirizar
todo o processo, desativando a rea de RH, o que remete ao questionamento sobre o
nvel de envolvimento e comprometimento real da cpula com a rea de RH, bem como
tambm em relao aos limites e contribuies possveis dos programas de AD.
Desse modo, os dados levantados reafirmam os posicionamentos de Ribeiro,
Pags (1993), Foucault (1996), Freitas (2005), Gramignia (2002) e Pontes (1991), indicando
que as prticas organizacionais relacionadas ao uso dos resultados da AD representam
prticas de poder e que so resultado tambm de aspectos relativos cultura
organizacional. No caso da empresa pesquisada, aspectos das relaes de poder.
Concluso
Pode-se afirmar que o objetivo foi alcanado na medida em que permitiu elucidar
o papel das relaes de poder frente gesto de RH enfocando a AD, como fator
limitador do processo.
O discurso oficial (da diretoria) defende a importncia da AD, mas algumas de
suas aes e prticas demonstram seu carter limitador das aes de diretores e gerentes
em relao gesto de pessoas, causando assim certo incmodo ou dissonncia entre
as polticas de RH e as prticas gerenciais.
De outro lado, o discurso dos trabalhadores envolvidos no processo apontou
falhas e lacunas, inicialmente nos formulrios, treinamentos, e posteriormente criticando
abertamente o (mau) uso dos resultados da AD pela diretoria e gestores de RH, o que
gerou insatisfao e descrdito em relao ao programa.
Os dados do presente estudo corroboram com os de Ribeiro (2005), no que se
refere a AD, sendo as relaes de poder componente organizacional que impacta no
desempenho humano das organizaes, pois refere-se a variveis do ambiente interno
capazes de afetar o desempenho de forma positiva ou negativa, tanto no desempenho
real quanto ao uso (ou no uso) adequado que o gestor de pessoas faz dos resultados
do processo de AD.
No estudo realizado foi constatado que as crticas e constantes alteraes nos
programas de AD da empresa pesquisada se referiam muito mais ao fato dos resultados
da AD se constiturem como obstculo para as aes da diretoria, que, de forma
autoritria e centralizadora, decidia (desconsiderando resultados da AD) em detrimento
de aspectos pessoais, o que gerava resultados dissonantes das polticas de RH.
Vale aqui retomar o posicionamento de Pags e cols. (1993), que consideraram
que os dispositivos operacionais das polticas de RH e a ideologia da organizao
funcionam como maneiras de interiorizar comportamentos e princpios que os legitimam.
Conclui-se, portanto, que a AD na empresa era utilizada como recurso ideolgico,
geradora de um discurso legitimador de prticas de gesto de pessoas tecnicamente
corretas, porm que camuflam aes autoritrias, centralizadoras e excludentes exercidas
pela diretoria que considera seus interesses particulares.
Como motivos para crticas e constantes alteraes no processo de AD, surgiam,
de um lado, a complexidade e extenso dos formulrios (manifesto), e, de outro, o fato
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de os resultados da AD se constiturem como obstculos s aes desviantes dos
princpios ideolgicos da empresa em relao poltica e prtica de gesto de pessoas
praticadas pela diretoria.
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Recebido em outubro de 2006 Aceito em abril de 2007
Patrcia Bento Gonalves Philadelpho: psicloga; especialista em Gesto de Empresas pela Universidade
Catlica de Gois; Mestre em Psicologia pela Universidade Catlica de Gois; professora da Faculdade vila,
da UNIP e Faculdades Objetivo.
Ktia Barbosa Macedo: psicloga; especialista em Dinmica de Grupos pela Universidad de Comillas-
Espanha. Master em Psicologia Aplicada a las Organizaciones pela EAE-Barcelona; Mestre em Educao pela
Universidade Federal de Gois; Doutora em Psicologia Social pela Pontifcia Universidade Catlica de So
Paulo; professora da Universidade Catlica de Gois.
Endereo para contato: pdelphoss@uol.com.br