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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO
SANTIAGO MARIO
EXTENSIN-MARACAY.













Aplicacin Prctica de Herramientas
de Mejora Continua y Anlisis de
Problemas: Casos de Estudio











Elaborado por:
Equipo 7

Lder: Cinthia Martnez C.I: 22.342.084


Prof. Ysabel Flores
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Introduccin


El mbito de la ingeniera industrial es muy amplio, abarca diversos
aspectos de una organizacin desde la optimizacin de sus procesos, hasta
aplicacin de estrategias de alta gerencia para encaminar a las organizaciones a
cumplir sus objetivos estratgicos.

En la actualidad existen diversas herramientas de gestin que permiten una
amplia aplicacin, es decir se podran considerar universales, pueden desarrollarse
tanto en empresas de servicios como de produccin, sin importar su tamao o las
caractersticas de su actividad econmica, all radica la importancia que como
futuros Ingenieros Industriales sepamos cmo aplicarlas.

A continuacin se presentan tres casos de estudio donde se aplicarn las
herramientas de mejora continua estudiadas en la materia sistemas de gestin y
se propondrn posibles soluciones para cada caso.











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Caso 1: Santos Nuevos

El Departamento de Sectores e Informacin del Centro Comercial Clash situado en
una importante rea comercial de Maracay, cuenta con 22 colaboradores. Hace
unos meses enviaron a una persona nueva para cubrir un puesto en el que son
necesarias unas habilidades bsicas de atencin al cliente, y de trabajo en equipo.
Se trata de un hombre de mediana edad. A las pocas semanas de su incorporacin,
algunos integrantes del equipo (no todos) hacan lo posible para no trabajar con l,
ponan excusas y se pasaban la pelota de unos a otros. A los dos meses la situacin
se volvi especialmente evidente, y el jefe decidi hablar con una de las chicas
implicadas. Est admiti que no le gustaba trabajar con l, que senta que la trataba
mal. No poda explicar el por qu, no era nada objetivamente explicable, sino ms
bien su actitud en general.

Coment que lo haban hablado entre las dems chicas, y todas estaban de acuerdo
en que la actitud de este hacia las mujeres era desagradable. Tambin sospechaba
que beba, y cuando lo haca era todava peor. El jefe se prepar para hablar con l,
era una situacin delicada. Lo llamo al despacho, le pregunto qu tal se encontraba
en su nuevo trabajo, cmo se vea de integrado en el equipo, entre otras cosas.
Todas sus respuestas fueron positivas. Para centrar el tema, le pregunto qu tal se
encontraba con las chicas del equipo en general, su respuesta fue de nuevo
positiva. Como no pona ningn conflicto, tuvo que ir al grano. Le explico que las
mujeres tenan la sensacin de que a l no le gustaba trabajar con ellas por su
actitud, y le pregunt si tena algn problema con las mujeres en general. De nuevo
su respuesta fue que no tena ningn problema con las mujeres, que incluso estaba
felizmente casado, y que no entenda por qu se quejaban. Al ver que no entraba en
ello, decidi concluir diciendo que lo pensara, que poda ser que no se diera cuenta,
pero que tena que cambiar su actitud hacia ellas. A la semana siguiente, hablo con
las chicas, y comentaron que haba cambiado mucho. A los cuatro meses le
enviaron a otro centro, del cual le despidieron al ao por robo.

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Preguntas:

1Se lleg a la raz del problema con la conversacin que se mantuvo con el
empleado?
No se lleg a la raz del problema, pues simplemente se le informo al empleado el
descontento de algunos compaeros de trabajo y que era necesario que cambiara
su actitud hacia ellos, luego el cambio fue drstico y ms tarde fue despedido por
robo, lo cual es indicativo de que el trabajador si tena algn conflicto interno que
lo llevo a cometer actos dainos. El manejo de la informacin es a manera de
chisme, no existe una comunicacin eficaz ni una cohesin como grupo de trabajo,
el trabajo en equipo si es que lo hubiere es superficial.

2Hay un problema de Liderazgo?
Si existe un problema con el liderazgo porque el jefe no debi esperar que pasaran
dos meses con la situacin de incomodidad con el compaero nuevo y buscar un
concilio mediante la comunicacin entre ambas partes para as lograr un trabajo
en equipo eficiente. Con la narrativa del texto se evidencia la falta de herramientas
de manejo de conflictos, el jefe se toma el asunto a la ligera y no hace seguimiento
al caso.

3Cuando hay verdadero trabajo en equipo, delegacin e implicacin, la
comunicacin fluye en todas direcciones? Qu fall?
Cuando hay un verdadero trabajo en equipo la comunicacin fluye correctamente,
se utilizan de manera adecuada los canales de informacin y entre todos buscan
solucin al conflicto que se presente, se respeta la lnea de mando y en definitiva
un buen lder no es aquel que manda a sus subordinados sino que trabaja
conjuntamente con ellos.

No se define el problema exactamente, si no se define el problema no se puede
encontrar la solucin, tampoco hay verificacin, seguimiento u observacin a la
medida correctiva que el jefe tomo.

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La estructura se maneja en forma piramidal, para este ejemplo, no hay
retroalimentacin por parte de ninguna de las partes.

4Qu elementos gerenciales estn fallando en la empresa y porque?

Desde el inicio est fallando la comunicacin que es el principal medio informativo
entre los empleados, el liderazgo por parte del jefe. La comunicacin esta
disminuida ya que entre los mismos colaboradores no buscaron la manera de
hablar con su homlogo y simplemente decidieron no trabajar con l
(pelotendose de uno a otro) teniendo que intervenir el jefe en dicha situacin,
quien tampoco supo persuadir o ganarse la confianza del empleado para saber
cules eran sus problemas de raz.

Se le debi aplicar el mtodo de la entrevista, ya que esta te permite reunir
informacin directamente con la persona involucrada, y mediante ello recabar la
informacin necesaria como para saber si ste cumple con lo que se necesita para
ese momento.

Est fallando la aplicacin de un liderazgo emocionalmente inteligente, pues el jefe
no se conecta con ninguno de los bandos para saber la causa raiz, tampoco hay
trabajo en equipo, pues lo lgico es que antes de hablar con el jefe ellos trataran de
solventar sus problemas, y muy importante es la comunicacin asertiva.

Seguramente que si se habran tomado acciones distintas, se hubieran dado cuenta
que el sr problemtico tena algn aspecto psicosocial desfasado pues lo
despidieron por robo y seguramente que esa es la causa raz.








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Primera Herramienta: Anlisis FODA

Aplicando el anlisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas se puede
visualizar en un cuadro de la situacin actual de la empresa Centro Comercial
CLASH y as obtener un diagnstico que permita tomar decisiones de acuerdo con
la situacin planteada. La aplicacin directa de la herramienta permite visualizar
las posibles causas y soluciones.

Factores
internos y
externos
ANLISIS FODA CASO 1 SANTOS NUEVOS

FORTALEZAS
(F)

F1
F2
F3
F4
Comunicacin entre miembros de un mismo gnero.
Estn definidas las actitudes del personal que debe laborar en la
empresa.
Est caracterizada la cantidad de miembros que requieren para operar.
Existe cohesin entre los trabajadores antiguos.
OPORTUNIDADES
(O)
O1
O2
O3
O4
O5
Aplicacin del diagrama de Deming para hacer seguimiento a los
problemas.
Cambiar la estructura de la organizacin de piramidal a horizontal.
Formar al jefe en liderazgo emocionalmente inteligente.
Disear entrevistas que se enfoquen a descubrir la causa de los
problemas.
Mejorar los criterios de reclutamiento y seleccin del personal
DEBILIDADES
(D)
D1
D2
D3
D4
No existe comunicacin eficaz entre los miembros del equipo y el lder.
El lder no tiene herramientas de manejo de conflictos.
El problema no se defini claramente desde el principio.
Ausencia de identificacin de la causa raz del problema.
A1
A2
A3

Desintegracin de los miembros del equipo de trabajo.
Seguir contratando personal no apto que cause problemas en la
organizacin
Mayores conflictos por el manejo inadecuado de la informacin
(chisme).

AMENAZAS
(A)






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Segunda Herramienta: Aplicacin de 5 Porques.

Los 5 porqus es una tcnica de anlisis utilizada para la resolucin de problemas
que consiste en realizar sucesivamente la pregunta " por qu ?" hasta obtener la
causa raz del problema, con el objeto de poder tomar las acciones necesarias para
erradicarla y solucionar el problema.

El nmero cinco no es fijo y hace referencia al nmero de preguntas a realizar, de
esta manera se trata de ir preguntando sucesivamente "por qu?" hasta encontrar
la solucin, sin importar el nmero de veces que se realiza la pregunta.








La causa raz del problema es que no estn definidos
claramente los cdigos de conducta dentro de la
empresa, y la solucin sera elaborar y difundir un
reglamento interno que incluyera normas ticas,
morales y comunicaciones dentro de la organizacin
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Tercera Herramienta: Diagrama de ISHIKAWA


El Diagrama de Causa Efecto de Ishikawa, conocido tambin como diagrama de
espina de pescado, ideado por Kaoru Ishikawa, de las siete herramientas bsicas
de la calidad, es la nica de naturaleza no estadstica se basa en que un problema
puede estar provocado por numerosas causas, contrarrestando la tendencia a
considerar una sola de ellas.

Las causas se agrupan usando el mtodo de las seis M, que son todas palabras que
empiezan con la letra M y posteriormente se agregan las posibles causas
relacionadas con el aspecto en el que se coloc, para el caso planteado se observa
que hay varios aspectos relacionados a los mtodos y uno a la medicin. Por lo
tanto la solucin sera enfocada a mejorar todos los procesos relacionados a los
mtodos de trabajo.





Caso 2: Anlisis de Reduccin de ventas


La empresa ALTEC ha ocupado el liderazgo en el mercado de tecnologas de
informacin; sin embargo debido a su gran nmero de clientes en ocasiones los
procesos no poseen la agilidad necesaria para proporcionar un servicio de calidad
lo que ha originado una baja en ventas. Debido a esta situacin el rea de ventas se
reuni a travs de una tormenta de ideas se elabor el siguiente Diagrama de
Ishikawa:
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Despus de un anlisis estadstico y de la reunin del grupo de especialista en la
toma de decisiones, en base a lo suministrado, cul considera ud. es el principal
problema. Que propuestas planteara?

La principal causa de baja en las ventas radica en la parte de los mtodos
(procedimiento lento, maltrato al cliente, altos tiempos de reparacin) sin
embargo esto es algo que se ha presentado por el gran nmero de clientes que ha
adquirido la empresa durante su trayectoria en el tiempo, para controlar esto es
necesario realizar tareas de planificacin, capacitacin del personal, normalizacin
de los procesos que le permitirn a la empresa mejorar significativamente su
calidad de servicio.

Para comenzar, se sugiere realizar una encuesta a los clientes para conocer su
descontento e insatisfaccin del servicio, una vez obtenidos los datos, procesar la
informacin y con ella realizar un diagrama de Pareto, una de las interpretaciones
ms comunes del ese diagrama es que el 80% de las consecuencias viene del 20%
de las causas, as estableciendo las variables en orden de importancia o comenzar
por aquellas donde la encuesta arroja mayor demanda, entonces modificamos esas
causas, para a su vez modificar las consecuencias, posteriormente realizar un
diagrama de Gantt donde se asigne un tiempo para realizar y dar cumplimiento a
cada una de las tareas en el tiempo pautado.

1
0


Adicionalmente se propone mantener la publicidad, capacitar el personal en
cuanto a la calidad en el servicio y atencin al cliente, realizar un diagrama de
procesos a aquellos trabajos que sean repetitivos con el fin de estandarizarlos,
estableciendo un mtodo de trabajo nico y generalizado (estandarizar los
procesos y los mtodos) de forma tal que cualquier trabajador pueda sustituir a
otro en caso de ausencia.

Con lo descrito anteriormente, la empresa lograra agilizar sus procesos, lo cual se
traduce en menor tiempo de respuesta y mejora en la calidad de servicio,
contribuyendo as en un incremento en sus ventas.

Utilizando las herramientas aprendidas en la materia se pretende investigar ms
profundamente, pues las causas que se plantean en el diagrama que se presenta en
el ejercicio podran estar implicadas otras ms profundas como deficiencias en la
seleccin del personal, es decir que recursos humanos recluta personal que no
tiene vocacin de servicio al cliente, por ejemplo.

Tambin los puestos de trabajo podran estar mal diseados lo que trae como
consecuencia que el personal no tenga suficiente formacin tcnica para resolver
los problemas y por eso los tiempos se prolongan y los procedimientos son lentos.
Analizar la motivacin al trabajo y la identificacin del personal con la
organizacin.

Primera Herramienta: 8 Disciplinas.

Debido a las caractersticas que presenta el planteamiento del problema se decidi
utilizar la disciplina de las 8 D, la cual no solo es considerada una metodologa de
solucin de problemas sino tambin una herramienta de mejora continua, la cual
tiene como objetivo impulsar la productividad y adems evitar la recurrencia de
los problemas. Aprovechando el hecho de que la narracin del ejercicio arroja
algunos datos.

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1


La solucin de este caso tambin se encuentra en la aplicacin de la herramienta.

PASOS 8 DISCIPLINAS
CICLO DE
DEMING
0 PREPARACIN: llamada a reunin de lderes de la empresa y al
personal de ventas, indicando el objetivo de la reunin.

1 FORMACION DEL EQUIPO: estar integrado por los lderes de todas
las reas y personal de ventas, asesores de marketing y
aseguramiento de la calidad.
PLANEAR
2 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA: baja en las ventas por deficiente
agilidad de los procesos de atencin al cliente.
3 DESARROLLO DE ACCIONES DE CONTENCIN: contratar personal
temporalmente para solucionar la crisis, poniendo especial atencin
en la capacidad tcnica del personal contratado, invitar a los clientes
insatisfechos a comprar y darles facilidades para que realicen sus
compras ( rebajas en los productos, atencin en horario especial,
facilidades de pago )
4 IDENTIFICACIN DE LA CAUSA RAZ: con el uso de tormenta de
ideas y diagrama de Ishikawa se defini como posibles causas las
asociadas a los mtodos de trabajo.
HACER
5 SELECCIN Y VERIFICACIN DE ACCIONES CORRECTIVAS:
analizar y mejorar los procesos de trabajo para aumentar las
ventas, medir los tiempos de trabajo.
6 IMPLANTACIN Y VERIFICACIN DE LAS ACCIONES
CORRECTIVAS: hacer encuestas a los clientes, elaborar diagramas
de Paretto y de Gant, estandarizar los procesos, mejorar los
procesos de reclutamiento y seleccin de personal, utilizar
indicadores de gestin para medir la eficacia de las acciones
correctivas.
VERIFICAR
7 PREVENIR LA REINCIDENCIA: capacitar al personal en
atencin al pblico, analizar los indicadores de gestin y el
cumplimiento de sus metas de acuerdo a lo planificado
ACTUAR
8 FELICITAR AL EQUIPO: planificar una actividad para
reconocer pblicamente los esfuerzos del equipo que
participo en encontrar la solucin del problema.



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Segunda Herramienta: Seis Sigmas.


La segunda herramienta seleccionada es seis sigmas debido a que esta
metodologa mide y mejora la calidad, y se enfoca en la satisfaccin de las
necesidades al cliente, es un mtodo basado en datos, y en la definicin del
problema se indica que existen anlisis estadsticos. Se observa la solucin en la
aplicacin de la herramienta.

El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.


Seis sigmas Objetivo Fase Pasos
Definir Subir las ventas Aumentar la
agilidad del
personal para
atender a los
clientes
1) Mejorar atencin al cliente.
2) El proyecto abarca al
departamento de ventas y
atencin al cliente.
3) Se recolectar informacin
a travs de encuestas a los
clientes
Medir Procesar la
informacin de las
encuestas mediante
un diagrama de
Paretto
Caracterizar el
problema principal
que definieron los
expertos como el
causante de la
prdida de clientes.
4)
Medir efectividad actual en
las ventas,
Nmero de clientes que no
compraron en los ltimos
3 meses.

Analizar Examinar los
resultados de las
mediciones de altos
tiempos de
reparacin, maltrato
al cliente,
procedimiento lento.
Elaborar un
diagrama de
Ishikawa con las
variables
planteadas en el
objetivo del
anlisis.
5) Definir probables causas de
variacin.
6) Descubrir causas
significativas de variacin.
7) Determinar la causa raz
Mejorar
Graficar los datos
obtenidos para
caracterizarlos y
hallar la solucin
Disear
experimento
estadstico para
establecer la
capacidad del
proceso
8) hacer la grfica para hallar
la regin optima de operacin
del proceso
9) Evaluar la capacidad del
proceso
10) Definir acciones de mejora
1
3


Controlar Convertir la solucin
estadstica en una
solucin prctica
Desarrollar un plan
de
Acciones de
acuerdo a las
causas de variacin
encontrada para el
proceso de
atencin al cliente
11)Implementar controles del
proceso
12)Evaluar beneficios del
proyecto


Tercera Herramienta: 5 por qu






1 Por que?
2 Por que?
3 Por que?
4 Por que?
5 Por que?
Porqu han bajado la ventas?
Por que la atencin al cliente es lenta
Porque la atencin al cliente es lenta?
Por que los procesos tienen un desempeo deficiente
Porqu los procesos tienen un desempeo deficiente ?
Por que no incluyen las necesidades del cliente en el diseo del proceso
Porqu no incluyen las necesidades del cliente en su diseo?
Por que no estn identificadas
Porqu no estn identificadas las necesidades del cliente?
Por que no existe enfoque al cliente en la organizacin, se observan
altos tiempos de reparacin, maltrato al cliente, poco inters en
satisfacer sus necesidades y expectativas y lentitud en la respuesta.
La causa raz del problema es que no estn establecidas las buenas prcticas de
atencin al cliente, y la solucin sera disear e implementar un procedimiento de
atencin al cliente y hacerle seguimiento a la efectividad en las ventas a partir de la
aplicacin de esa solucin propuesta.
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Caso 3: Sector Tornera.


A partir de la incorporacin de un segundo turno de trabajo se ha observado un
incremento en la cantidad de piezas no conformes en el sector tornera.
Un primer anlisis permite detectar como defectos ms significativos a errores de
medida en dimetro, profundidad, longitud y piezas golpeadas. En base a ello se ha
recogido la siguiente informacin:

1. Analizar la informacin disponible utilizando las herramientas de anlisis y
resolucin de problemas. Realice el/los diagrama/s correspondientes.

2. Qu conclusiones se pueden obtener?
Las conclusiones se expresaran al finalizar la aplicacin de las herramientas.
Primera Herramienta: Diagrama de Pareto.

El nombre de Diagrama de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la
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distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin
posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor
parte de la riqueza. Con esto estableci la llamada "Ley de Pareto" segn la cual la
desigualdad econmica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas
solo resuelven el 20% del problema. Juran ms adelante estableci que era mejor
definir: "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de
las causas no deben ser totalmente ignoradas.
Tabla de conteo de datos.

Defecto Conteo Total
Acumulado
Composicin
Porcentual
Porcentaje
Acumulado
Pieza
golpeada
17 26 56,7 86,7
Profundidad 4 7 13,3 23,3
Otros 4 30 13,3 100,0
Dimetro 3 3 10,0 10,0
Largo 2 9 6,7 30,0
Total 30 100,0

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Segunda Herramienta: AMEF


El anlisis modal de falla y efecto AMFE (Failure Mode and Effect Analysis. FMEA,
en ingls), es una herramienta de anlisis para la identificacin, evaluacin y
prevencin de los posibles fallos y efectos que pueden aparecer en un producto,
servicio o proceso, con la finalidad de obtener la mayor satisfaccin del cliente.
Existen dos tipos de aplicacin para la tcnica de AMEF una de ellas tiene que ver
con el diseo en el proceso de fabricacin y la otra a los procesos de fabricacin y a
los medios de produccin que se utilizan, por eso se eligi esta herramienta.
Como parte inicial del desarrollo de la metodologa, hay que identificar el proceso
que se va a analizar y la operacin que presenta fallas en ese proceso, para este
caso es la operacin de mecanizado en el torno.
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
0
5
10
15
20
25
30
Pieza golpeada Profundidad Otros Dimetro Largo
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

a
c
u
m
u
l
a
d
o

%
C
a
n
t
i
d
a
d

d
e

D
e
f
e
c
t
o
s
Tipos de Defectos
Diagrama de Pareto. Defectos en Piezas
Analizando el diagrama de Pareto concluimos que se deben enfocar los
esfuerzos a ubicar la causa raz que provoca que las piezas resulten golpeadas
y con defectos en su profundidad que representan el 20% de las causas, lo cual
resolver el 80% de los problemas. Ms adelante se realizar un anlisis en
estos dos defectos.
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La descripcin del ejercicio tambin permite identificar fcilmente el MODO DE
FALLO y el EFECTO DE FALLA para facilitar la aplicacin se tabularon estos valores
y mediante una tormenta de ideas con el personal se detectaron las causas de esos
fallos, adems se supone que la empresa tiene unos controles establecidos para
garantizar que sus productos estn dentro de las especificaciones requeridas.
La aplicacin de la tcnica incluye los llamados INDICES DE CONFIABILIDAD PARA
AMFE, son los tres parmetros analizados, llamados Grados de Severidad,
Probabilidad de Ocurrencia, y habilidad de Deteccin.
Luego se multiplican los valores asignados a estos tres parmetros y da como
resultado el INDICE DE PRIORIDAD DEL RIESGO, ese es el indicador de que falla
tiene que atacarse. A continuacin se presentan los tabuladores seleccionados
para aplicarlos al ejercicio.
Grado de Severidad Rango
Es insignificante para el proceso 1
El producto tal vez tenga una leve inconformidad 2
El producto va a estar inconforme debido a una leve falla 3
El producto est totalmente fuera de especificaciones 4
Devoluciones de algunos productos del lote 5
Retrabajo y altos niveles de desperdicio 6
Devolucin de lotes completos 7
Alto grado de insatisfaccin del cliente 8
Cliente que amenaza con romper relaciones comerciales 9
Posible demanda por que est en juego la confiabilidad del producto 10

Probabilidad de Ocurrencia Rango
Probabilidad remota 1
Bajo nivel de fallas 2
Ocurrencia baja, documentada de las fallas 3
Fallas ocasionales 4
Nivel de fallas moderado documentado 5
Nivel de fallas moderado sin documentar 6
Nivel de falla relativamente alto documentado 7
Nivel de falla relativamente alto sin documentar 8
La falla es casi segura basndose en la documentacin que lo prueba 9
La falla es absolutamente segura basndose en las pruebas. 10



1
8


Habilidad de deteccin Rango
La falla se va a encontrar o prevenir antes de que afecte el producto 1
Baja probabilidad de que la falla se detecte o se prevenga antes de
afectar el producto.
2
Baja probabilidad de que la falla se detecte en el producto 3
Los controles previenen que la falla afecte al producto 4
Probabilidad moderada de que los clientes detecten la falla en el
producto
5
Los controles pueden que no prevengan la falla en el producto 6
El sistema de control completo no previene que el cliente detecte la falla 7
Poca probabilidad de que la falla se detecte antes de llegar el producto al
cliente
8
Los controles ni siquiera detectan la falla 9
Certeza absoluta de que los controles no detectan la falla. 10

Posteriormente se propondran medidas correctivas, y se volveran a aplicar los
criterios de los tabuladores para analizar en que medida fueron efectivas las
acciones aplicadas para eliminar las fallas de las piezas y as satisfacer los
requisitos de los clientes.
A continuacin se muestra la tabla de aplicacin prctica de la tcnica al ejercicio
propuesto.












1
9



Operacin: Mecanizado en el torno
Modo de fallo Efectos del fallo S Causas del fallo O Controles actuales D NPR Acciones
Recomendadas
S O D NPR
Pieza golpeada Superficie de la pieza
deformada, no se puede
realizar unin con otras piezas
8 Las piezas se caen al
terminar el
maquinado, el
operario no tiene un
estantes para
colocarlas
9 Inspeccin final,
autocontrol
8 576




Las acciones recomendadas para este ejercicio se
propondran basndose en las causas de la falla, y
modificando los controles pues segn el anlisis
arrojado deben ser ms estrictos, posteriormente a
la aplicacin volveran a aplicar los tabuladores y a
analizar el NIVEL DE PRIORIDAD DEL RIESGO o NPR
Profundidad incorrecta Mal funcionamiento del
conjunto eje agujero
5 Los equipos de
medicin no han
sido calibrados y
miden con errores
groseros.
6 Inspeccin final,
autocontrol
6 180
Otros Falta de coaxialidad, defectos
de superficie, etc.
3 Falta de atencin del
operador,
inspeccin
incorrecta de las
piezas, etc.
5 Inspeccin final,
autocontrol
5 75
Dimetro fuera de
especificaciones
Vibracin al girar la pieza 2 Inspeccin
incorrecta de las
piezas
4 Inspeccin final,
autocontrol
4 32
Largo fuera de
especificaciones
Problemas con el montaje en el
cuerpo de la mquina.
2 Falta de experticia
del operario.
4 Inspeccin final,
autocontrol
4 32

2
0


Tercera Herramienta: Diagrama de ISHIKAWA


A continuacin se presenta un anlisis de causa raz de la principal causa que se
detect en el fallo de las piezas de la operacin de mecanizado en el torno, gracias
al diagrama de Pareto que se utiliz como primera herramienta de anlisis.



Se observan en el anlisis que hay varias causas que eliminar para corregir las
fallas y la principal est ubicada en la mano de obra y los mtodos de trabajo.
Alto nmero de piezas
golpeadas en la operacin de
mecanizado en el torno
MTODOS
MANO DE
OBRA
MQUINAS
MEDIO
AMBIENTE
MATERIAL
MEDICIONES
Los mtodos de trabajo no
estn estndarizados
Ausencia de calibracin y ajuste
en los equipos de medicin que se
utilizan
Controles
deficientes
Ambiente de
trabajo ruidoso
Aplicacin deficiente
de tcnicas de orden y
limpieza
Falta de
concentracin
del operador
No hay estantes
para colocar las
piezas
Inspeccin
deficiente
Personal nuevo con
falta de experticia
tcnica