A META

Francisco Bernardino de Paiva Neto

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1. Introduo
A META um estmulo ao aprimoramento contnuo, tanto pessoal, quanto dentro das
organizaes. Goldratt introduziu um novo ndice, baseado no senso comum, para medir
o desempenho das organizaes Ganho , que de forma simplificada e a diferena entre
o dinheiro recebido da venda e o pago na compra. O livro como um todo uma proposta
de mudanas e quebra de paradigmas, algumas perguntas devem ser respondidas: O que
mudar? Para que mudar? Como motivar as pessoas, para que a mudana acontea?
A mxima do livro: Sem uma META no se chega a lugar algum. Procurei durante o
trabalho no me envolver no romance, mas sim na proposta do autor de apresentar a
Teoria das Restries no mbito das organizaes, por isso alguns captulos foram
agrupados.














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Captulos 1,2 e 3
A situao abordada deixa claro que as conseqncias da falta de planejamento
adequado da produo e uma estratgia administrativa mal elaborada podem levar a
empresa falncia. Estes captulos abordam tambm os conflitos pessoais dentro das
organizaes, com uma hierarquia altamente verticalizada e como estes problemas
podem influenciar e criar conflitos familiares. A m administrao do tempo, a falta de
definies de prioridades , torna os gerentes pouco eficientes e ineficazes, apesar de
dedicar horas ao trabalho. Os problemas surgem da falta de planejamento, trabalham
apagando fogo, onde tudo urgente. O resultado de toda esta desorganizao: A
empresa perde dinheiro. Algumas empresas possuem alta tecnologia, mquinas
modernas, sistemas informatizados, pessoal qualificado para operar as mquinas,
matria prima e mercado para os produtos, mas apesar de tudo passam freqentemente,
por problemas . A pergunta ! o que no est funcionando ?, Como superar estes
desvios?

Captulos 4 e 5
- O que produtividade?
- Como podemos mensurar a produtividade?
Estas perguntas aparentemente simples s podem ser respondidas com segurana se a
organizao tiver uma META bem definida e uma estratgia para atingir esta meta. Dados
estatsticos, grficos e reunies administrativas, podem ser inteis se todos no souberem
em que direo seguir, ou seja, todos os setores da organizao devem caminhar no
mesmo sentido e em busca do mesmo objetivo. Descobrir a verdadeira META o grande
desafio da alta administrao, pois ela que ir orientar todas as atividades dentro da
organizao A META de uma organizao ganhar dinheiro.




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Captulo 6
Trabalhar muito no significa necessariamente estar sendo produtivo ou que o esforo
empregado est canalizado na direo de atingir as metas. Quais so os indicadores, que
refletem que a organizao est ganhando dinheiro? A contabilidade responsvel em
fornecer estes indicadores no Balano Patrimonial e DRE ( Demonstrao dos
Resultados do Exerccio ) so eles :
- Lucro Lquido
- RSI ( Retorno sobre o capital Investido )
- Fluxo de Caixa
Podemos analisar que a empresa est ganhando dinheiro, quando estes trs ndices
apresentam um aumento simultneo. Estes indicadores podem no fazer sentido para os
funcionrios no nvel de execuo ( piso de fbrica ) , mas de alguma forma devem ter as
informaes , que de forma simples traduza , que o que esto fazendo est interferindo
nos resultados da empresa.

Captulos 7 e 8
Fazer a mesma coisa sempre e esperar resultados diferentes loucura. Nas
organizaes no diferente, devemos estar sempre prontos a quebrar paradigmas.
Estabelecer uma META e fazer planos para atingi-la no suficiente preciso ter
indicadores de controle, que possam ser entendidos por todos durante as operaes de
rotina da organizao, principalmente no setor de produo. As medidas so :
- Ganho o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas.
- Inventrio todo o dinheiro, que o sistema investiu na compra de coisas que
pretende vender.
- Despesa operacional todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o
inventrio em ganho.
A grande pergunta como usar essas medidas ou indicadores para avaliar a
produtividade?
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Captulo 9
A META deve visar aumentar o ganho e reduzir simultaneamente o Inventrio e a
despesa operacional. Simplesmente automatizar a linha de produo visando maior
produtividade no a soluo preciso que haja equilbrio da demanda e a
produtividade, pois o aumento da produtividade sem demanda provoca aumento do
inventrio e conseqente aumento dos custos. O administrador deve ter um conhecimento
geral de todos os setores, tais como : Contabilidade , estoque , matria prima e produto e
do setor de produo, pois somente depois de cruzar as informaes destes setores e
que saber se est administrando no sentido de alcana a meta.
Captulo 10
Resumindo de forma muito simples: Ganho dinheiro que entra , Inventrio e o dinheiro
atualmente dentro do sistema da organizao e despesa operacional e o dinheiro que
deve ser desembolsado para que o ganho acontea, portando podemos contabilizar todo
o sistema dentro de uma organizao com estas trs medidas ou indicadores. O
engajamento de todos em torno da META fundamental para o sucesso da organizao
Reduzir o inventrio e a produo sem que haja prejuzo da eficincia seria a soluo ?
Captulo 11
A busca por uma alta eficincia pode nos levar ao alcance da META?
Para refletir : Uma fbrica na qual todos esto trabalhando todo o tempo e sinal de
eficincia ?
Uma fbrica balanceada basicamente o que todos os gerentes de produo buscam.
Uma fbrica onde a capacidade de todos os recursos e equilibrada exatamente com a
demanda de mercado, pode ter srios problemas. Quando a capacidade e reduzida
exatamente at a demanda de mercado o ganho cai e o inventrio sobe,
conseqentemente o custo de manter o inventrio sobe e tambm a despesa operacional.
O objetivo no reduzir a despesa operacional isoladamente e sim reduzir tambm o
inventrio com conseqente aumento do ganho.


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Existem dois fenmenos que devem ser considerados:
- Eventos dependentes quando o evento subseqente depende dos anteriores a
ele.
- Flutuaes estatsticas So informaes que no podemos prever com preciso.
A combinao destes dois fatores e que faz toda a diferena, pois a maioria dos fatores
crticos no podem ser determinados com preciso antecipadamente.

Captulo 12,13 e 14
O sistema de produo pode ser comparado a uma fila em movimento, para explicar as
implicaes dos eventos dependentes e as flutuaes estatsticas no ganho , inventrio e
despesa operacional. Em uma fbrica existem vrios recursos dependentes, numa linha
de produo existe tal qual numa fila o primeiro e o ltimo recurso, que processa o
produto final, que o ganho e este ndice que deve ser medido. Se ocorrer um
distanciamento entre os recursos, significa que o inventrio est crescendo, portanto o
ganho est sendo influenciado pelos ndices flutuantes dos recursos intermedirios,
podemos concluir que se houver um crescimento do inventrio nos recursos
intermedirios o ganho de todo o sistema cai , a despesa operacional tambm aumenta
em funo do custo de manter o inventrio. Em um sistema balanceado a influencia dos
eventos dependentes e as flutuaes estatsticas, faz com que o ganho caia em funo
do aumento sistemtico do inventrio e da despesa operacional.

Captulo 15,16 e 17
O modelo equilibrado no funciona, porque na maioria das vezes no existe reserva ou
capacidade extra para compensar as perdas. A covariao o impacto de uma varivel
sobre as outras do mesmo grupo. Segundo um princpio matemtico: Em uma
dependncia linear de duas ou mais variveis, as flutuaes das variveis do final da linha
ficaro em torno do desvio mximo estabelecido por qualquer varivel anterior.
A soluo para evitar o crescimento do inventrio, pode ser colocar o recurso mais lento
no incio e dividir sua carga entre os outros recursos o objetivo e manter o ritmo de
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produo timo de tal forma que o inventrio permanea baixo e o ganho alto. A META
no tornar apenas parte do processo produtivo, mas sim o sistema como um todo, pois
se um recurso anterior produzir alm da capacidade de produo do recurso
subseqente, haver aumento do inventrio e o ganho nos recursos anteriores no
refletir como ganho no recurso final.
Captulo 18
No se pode medir a capacidade de um recurso isoladamente. A verdadeira capacidade
produtiva depende onde os recursos esto na fbrica. E nivelar a produo com a
demanda no a soluo vivel para reduzir os custos. Para controlar os recursos dentro
de uma fbrica, alguns tem que ter maior capacidade do que outros, aqueles que esto no
final da linha, devem ter mais capacidade que os que esto no comeo. Podemos
classificar os recursos de duas formas:
- Recurso Gargalo aquele cuja capacidade igual ou menor do que a demanda
colocada nele.
- Recurso no Gargalo aquele cuja capacidade e maior do que a demanda colocada
nele.
Identificar estes recursos dentro da organizao fundamental. No se deve equilibrar a
capacidade com a demanda e sim equilibrar o fluxo do produto atravs da fbrica com a
demanda do mercado. Primeira regra Equilibre o fluxo e no a capacidade.

Captulo 19
Quando existem gargalos, que no podem ser removidos o administrador tem que
aprender a lidar com as restries. possvel aumentar a capacidade produtiva de todo o
sistema apenas aumentando a capacidade do gargalo. Se houver uma perda de uma hora
num gargalo esta hora est perdida para sempre, no possvel recuper-la em outro
recurso do sistema, portanto o ganho da fbrica inteira ser reduzido quantidade que o
gargalo produz nesta hora. Algumas aes podem ser tomadas para otimizar os gargalos
e reduzir sua carga :
- Produzir apenas o que se transformar em venda imediata
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- Inspecionar as peas antes do gargalo, evitando assim tempo de mquina em peas
que sero rejeitadas.
A capacidade da fbrica igual a capacidade dos seus gargalos, portanto uma hora
perdida em um gargalo uma hora perdida no sistema inteiro. O custo real de um gargalo
e a despesa total do sistema, dividida pelo nmero de horas que o gargalo produz.

Captulo 20 , 21 e 22
As mudanas so necessrias, correr riscos faz parte da administrao, pois risco maior
continuar fazendo as coisas que no est dando certo. As mudanas no devem ser de
conhecimento apenas do corpo gerencial, todos at o nvel de execuo, devem tomar
conhecimento das mudanas e das alteraes nos procedimentos importante que a
mensagem chegue a todos ao mesmo tempo, evitando assim interpretaes diferentes.
necessrio que o operrio no nvel de execuo reconhea de imediato qual tarefa deve
executar primeiro. O importante tornar os gargalos mais produtivos, listar as
necessidades, priorizar as tarefas e agir. Aps implantar um novo sistema ele deve ser
acompanhado, para verificar as aes, que necessitam de ajustes e checar
constantemente os indicadores de controle. Redistribuir a carga entre os recursos ,
reativar equipamentos , pode ser uma soluo para aliviar a carga dos gargalos e
aumentar a capacidade produtiva.

Captulo 23
Os recursos devem estar 24h por dia para os recursos que so gargalos tais como :
- Materiais
- Mo-de-obra , mesmo que esta mo-de-obra no tenha trabalho contnuo, mas deve
estar disponvel para quando o gargalo necessitar.
- Remanejar pessoas de um recursos no-gargalo uma soluo vivel.
- A mo-de-obra mais qualificada deve trabalhar no gargalo
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- Rever procedimentos pode ser uma maneira de aliviar a carga dos gargalos ,
possvel reduzir a eficincia de equipamentos no-gargalos para tornar todo o sistema
mais produtivo.

Captulo 24,25 e 26
Quando um recurso no-gargalo produz acima da capacidade de produo de um
gargalo o resultado excesso de inventrio , nunca em ganho maior. A ativao de um
recurso e a utilizao de um recurso no so sinnimos. A utilizao de um recurso
significa fazer o uso do recurso de maneira que ele leve o sistema na direo da META .
A ativao de um recurso ir operar a mquina, haja ou no algum benefcio derivado do
trabalho, que est sendo realizado. Um sistema de timos localizados no um sistema
timo, pelo contrrio pode ser um sistema ineficiente. Processar peas apenas de maior
prioridade pode provocar excesso de inventrio e bloqueio do fluxo devido ao grande
volume de peas no gargalo. A soluo e evitar que um recurso no-gargalo produza
alm da capacidade do recurso gargalo, que ditaria o ritmo de todo o sistema , ou seja, os
gargalos iriam determinar , quando mandar mais inventrio para o sistema. O risco a
eficincia cair, mas o mais importante melhorar o desempenho do todo o sistema.

Captulo 27 e 28
O prximo passo lgico Reduzir o tamanho do lote pela metade onde no gargalo,
significa ter a metade do estoque em processo, o que poderia exigir a metade do
investimento no estoque em processo para manter a fbrica funcionando, este
procedimento tem como objetivo aliviar a presso do fluxo de caixa. Lead time por
definio o tempo total desde o momento em que a matria prima entra na fbrica at o
minuto em que sai como parte de um produto acabado, este tempo pode ser dividido em
quatro elementos:
- Tempo de Preparao o tempo gasto na espera de um recurso, enquanto ele est
sendo preparado para trabalhar a pea.
- Tempo de Processo o tempo gasto para transformar a pea em uma nova forma
com valor agregado.
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- Tempo na Fila o tempo de fila que a pea gasta esperando que outra pea seja
trabalhada.
- Tempo de Espera o tempo que a pea espera no por um recurso, mas por outra
pea , para serem montadas juntas.
A preparao em um processo uma parte pequena do total, mas o tempo de fila na
espera de um recurso ou outra pea para ser montada consome tempo demais e
justamente os gargalos e que so os responsveis pela formao das filas de espera.
Uma soluo para reduzir as filas e conseqentemente o Lead Time seria reduzir o
tamanho dos lotes a serem processados, com isso a velocidade do fluxo das peas
aumenta. A reduo do Lead Time , pode proporcionar maior flexibilidade e agilidade no
atendimento dos pedidos o que seria uma vantagem competitiva. A economia em um
recurso no-gargalo pouco significativa e tem pouca implicao na reduo das filas e
do Lead Time.

Captulo 29,30 e 31
Os custos de produo so calculados tradicionalmente, considerando o custo de matria
prima, custo da mo-de-obra, os encargos que so multiplicados por um fator de acordo
com o tipo de empresa. Outra forma de calcular dividir o custo da mo-de-obra direta
por produto, portanto maior volume da produo reduz o custo unitrio por produto.
Resumindo alguns conceitos:
- Equilibrar o fluxo de caixa com a demanda e no com a capacidade
- Ativao de um recurso e utilizao dele no so sinnimos
- Uma hora perdida em um gargalo uma hora perdida no sistema inteiro
- Uma hora perdida em um recurso no-gargalo no tem valor nenhum ou impacto no
sistema com um todo.
- Os gargalos governam os ganhos e o inventrio.

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Captulo 32 e 33
Senso comum Significa apenas, que quando reconhecemos algo como senso comum,
porque , pelo menos intuitivamente , sabamos daquilo o tempo todo. A quebra de
paradigmas passa pela nossa vontade interna de fugir aos padres j estabelecidos. O
inventrio dentro do processo produtivo considerado parte do passivo, porm no
Balano Patrimonial aparece como ativo, portanto contabilmente , quando se reduz o
inventrio e considerado como perda, pois diminui os ativos. Existem exigncias legais
das autoridades tributrias, que exigem que os lanamentos no balano sejam feitos
desta forma. Os indicadores financeiros devem cumprir sua funo de fornecer
informaes objetivas se a organizao est ou no ganhando dinheiro.

Captulo 34, 35 e 36.
O conceito de gargalo no existe para diminuir a despesa operacional, mas para
aumentar o ganho, portanto o ganho passa a ser a medida mais importante, depois o
inventrio e finalmente a despesa operacional.
O processo pode ser visto como uma seqncia de passos a serem seguidos:
- Primeiro Passo Identificar os gargalos do sistema;
- Segundo passo Decidir como explorar os gargalos;
- Terceiro passo Subordinar o resto deciso anterior, ou seja garantir que tudo
caminhe de acordo com as restries;
- Quarto passo Elevar os gargalos do sistema , reduzir sua carga, aumentar sua
capacidade.
- Quinto Passo Se num passo anterior, um gargalo for eliminado, volte ao primeiro
passo. Este ciclo uma forma de proceder sistematicamente na linha do
aprimoramento contnuo.


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Captulo 37 e 38
Os cinco passos anteriores foram revisados :
1. Identificar as restries do sistema ;
2. Decidir como explorar as restries do sistema ;
3. Subordinar o resto deciso anterior
4. Elevaras restries
5. Aviso ! Se nas etapas anteriores , mudar alguma restrio , volte ao primeiro passo,
mas no permita que a inrcia gere uma restrio no sistema.
O mtodo cientfico parte da observao de um fenmeno e posteriormente levanta-se
uma hiptese sobre a possvel causa da existncia do fato e estabelece uma relao: SE
..... ENTO, SE a hiptese for verdadeira , ENTO logicamente deve ser tambm existir
outro fato.

Captulo 39 e 40
Existem casos ( excees ) em que os no gargalos devam Ter mais capacidade do que
os gargalos. Planejar e ter previsibilidade e antecipar os problemas, para fazer as
correes necessrias com antecedncia. Toda organizao foi criada com um propsito,
qualquer organizao compreende mais de uma pessoa, podemos concluir que o
propsito de uma organizao , requer esforos sincronizados de mais de uma pessoa.
SE precisarmos de esforos sincronizados ENTO a contribuio de uma nica pessoa ,
para o propsito da organizao , depende tambm e muito do desempenho dos outros.
SE so necessrios esforos sincronizados e a contribuio de um elo depende e muito
dos desempenhos dos outros, ENTO no podemos ignorar o fato de que nossas
organizaes no so apenas pilhas de elos diferentes; os elos devem ser vistos como
uma corrente. A fora da corrente e determinada pelo elo mais fraco, ento o primeiro
passo para melhorar a organizao deve ser identificar esse elo.


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As verdadeiras restries das organizaes no so as mquinas mas sim :
- As medidas
- As polticas
- Os Procedimentos
- Os padres comportamentais ( cultura )

As perguntas feitas na introduo permanecem :
- O que mudar ?
- Para que mudar ?
- Como motivar a organizao a mudar ?
Estas so as questes que o verdadeiro Gerente deve estar preparado para responder.,
pois devemos ser capazes de fazer as coisas sem procurar ajuda externa, devemos
aprender esses processos de raciocnio, s assim ento saberemos se estamos
preparados para ser um Gerente ( Administrador de Empresas ) eficiente e eficaz no
sentido de atingir A META.







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Bibliografia
GOLDRATT, Eliyahu ; COX, Jeff , A META Um Procedimento de Aprimoramento
Contnuo, Edio ampliada , So Paulo , Educator Editora , 1997