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Curso: UFCD 0612 UFCD 0612 Noes bsicas de gesto tcnica de
Recursos Humanos



Coordenador:


Formador:






Nome do Documento: Manual da UFCD 0612 Noes bsicas de gesto
tcnica de Recursos Humanos

Data de Realizao: Maro 2014

Responsvel pelo seu desenvolvimento:

Objectivos do Manual de Formao: O presente manual pretende ser um
instrumento de trabalho para os formandos da UFCD 0612 Noes bsicas
de gesto tcnica de Recursos Humanos.






































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ndice

Gesto Tcnica de Recursos Humanos ............................................................................. 4
Introduo ..................................................................................................................... 4
Politicas de recursos humanos ...................................................................................... 5
Planeamento e gesto previsional de recursos humanos .............................................. 6
Tecnicas de recursos humanos ......................................................................................... 7
Anlise e qualificao de funes ................................................................................ 7
Recrutamento e seleco .............................................................................................. 9
Admisso .................................................................................................................... 13
Avaliao de Desempenho ......................................................................................... 15
Formao Interna dos Recursos Humanos ..................................................................... 17
Planeamento, organizao e avaliao da formao .................................................. 17
Diferentes modalidades de formao ......................................................................... 21
Rotinas administrativas do ciclo formativo .................................................................... 28
Fichas de Inscrio/ Lista de Participantes/ Folhas de Sumrios ............................... 28
Recursos logsticos e pedaggicos de apoio ............................................................... 29
Organizao do dossier ............................................................................................... 30
Avaliao da formao ............................................................................................... 30
Procedimentos administrativos dos Recursos Humanos ................................................ 32
Atualizao da base de dados dos trabalhadores ........................................................ 32
Registo dos contratos de trabalho ............................................................................... 33
Arquivos informticos das condies aplicveis dos contratos de trabalho ............... 34
Aspetos administrativos decorrentes da resciso de contratos de trabalho ................ 35
Registo de sanes disciplinares ................................................................................ 37
Regulamentos Internos ............................................................................................... 38
Remuneraes e incentivos - clculo de vencimentos................................................ 38
Modelos internos Horrio de trabalho e mapa de frias .......................................... 41
Bibliografia ..................................................................................................................... 44






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Gesto Tcnica de Recursos Humanos
Introduo

Atualmente, o mundo empresarial caracteriza-se por um nvel de
competitividade elevado, que requer instrumentos de gesto que permitam
otimizar os recursos de forma a que produo de bens e servios sejam
efetuados com um mnimo de custos e um mximo de qualidade, para a
satisfao de todos os intervenientes.
Com a globalizao da economia, esta realidade acentuou-se de forma
evidente, no podendo nenhuma empresa furtar-se aos padres elevados
exigidos sob pena de no sobreviver.
Se os padres tecnolgicos atuais, permitem uma gesto cada vez mais eficaz
das organizaes, a importncia que os Recursos Humanos tm perante as
referidas, igualmente cada vez mais exigente, pois a tecnologia requer
elevados nveis de qualificaes, que permitam conciliar a reduo de custos
com o aumento de qualidade e de produtividade, utilizando a tecnologia para
facilitar as tarefas, cabendo aos Recursos Humanos estabelecer estratgias de
gesto capazes de criar um crescimento sustentado.
Assim, constatamos que o fator que permite a diferenciao entre as empresas,
so os Recursos Humanos, sendo este o elemento fulcral das organizaes, pois
s as pessoas conseguem otimizar e conciliar os recursos ao seu dispor.
Por este motivo, a gesto dos Recursos Humanos vem assumindo nas ltimas
dcadas um papel fundamental na eficcia das organizaes, ao conciliar os
interesses dos colaboradores com os interesses das organizaes, permitindo a
aplicao correcta deste recurso e analisando a sua evoluo na empresa.
E o que a gesto de recursos humanos?
Nada mais que promover a melhor adequao destes recursos empresa e
vice-versa, atravs da compatibilizao dos objetivos individuais e coletivos e os
objetivos organizacionais.


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Politicas de recursos humanos

Podemos dizer que foi nos ltimos 100 anos que se construiu a histria da
funo pessoal.
Esta passou basicamente por 3 fases:

Fase da administrao
Fase da gesto
Fase do desenvolvimento

Convm referir que estas 3 fases no se excluem umas as outras, numa anlise
meramente cronolgica mas coexistem neste momento complementando-se.
Pensamos ser oportuno explicitar a mudana da designao de funo pessoal
(que era a designao usualmente utilizada) para funo Recursos Humanos,
uma vez que esta mudana de nome mudana de perspetiva e de prticas.
A designao funo pessoal est ligada conceo tradicional do pessoal,
como uma fonte de custos que necessrio minimizar e deu lugar concepo
de um pessoal considerado como um recurso cuja utilizao necessrio
optimizar.
Os Recursos Humanos so um dos cinco recursos bsicosde uma organizao,
conjuntamente com os recursos materiais, financeiros, comerciais e
administrativos.
Estes recursos, exceo dos administrativos que incluem todos os sistemas de
tomada de decises e de comando da organizao, requerem complexos
processos de gesto.
A gesto de Recursos Humanos consiste em planear, organizar, desenvolver,
coordenar e controlar tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do
pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que
permite aos mesmos, que com ela colaboram, alcanar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

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Neste sentido, as polticas de recursos humanos so um conjunto de princpios
e regras, que orientam as decises e conduzem as diferentes atividades da
empresa relativamente aos recursos humanos.

Destacamos entre os princpios, estes mais determinantes:

Princpio da Melhoria Contnua;
Princpio de Equidade e Objetividade;
Conciliao de Interesses e Objetivos - Colaborador / Empresa;
Definio concreta do que esperado de cada colaborador;
Disponibilizao de ferramentas que permitam a participao ativa dos
colaboradores.

Planeamento e gesto previsional de recursos humanos

A rea de gesto de Recursos Humanos, desenvolve todas as aes necessrias
organizao e instruo de processos referentes situao profissional do
pessoal, designadamente no que se refere ao seu recrutamento, acolhimento,
mobilidade, progresso e reforma:

Organiza os processos individuais e mantm atualizado o cadastro de
pessoal.
Garante a transferncia, manuteno e atualizao de dados de
funcionrios para bases de dados institucionais, internas ou externas.
Recolhe e organiza a informao socioeconmica relativa aos recursos
humanos, de modo a proporcionar uma correta gesto previsional, elaborando
mapas e relatrios de apoio deciso.
Aprecia e informa sobre questes de administrao de pessoal, emite
certides e declaraes, prestando apoio tcnico, administrativo e legislativo.
Organiza, divulga e gere o plano de formao anual.
Promove a recolha sistemtica das necessidades de formao profissional

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com vista elaborao de planos de formao anuais e no s, tendo em conta
objetivos de modernizao administrativa e necessidades gerais e especficas
das diversas unidades.
Desenvolve as aes necessrias ao cumprimento das normas sobre
condies ambientais de higiene e segurana no trabalho.
Assegura a execuo dos processos de avaliao de desempenho.
Tecnicas de recursos humanos
Anlise e qualificao de funes

Das ferramentas utilizadas na gesto de recursos humanos, a anlise e a
qualificao de funes assume um papel de destaque pois constitui a base a
partir da qual evolui toda a funo de GRH.
Dela esto dependentes o xito de funes tais como o recrutamento e seleo,
formao profissional, segurana no trabalho, avaliao de desempenho,
remuneraes e incentivos, melhoramento das relaes de trabalho, motivao,
isto apenas frisando algumas.
A anlise de funes foi durante anos uma das atividades que ocupava grande
parte do tempo dos tcnicos de recursos humanos.
Apesar da grande quantidade de manuais de funes que se avolumavam nas
seces de pessoal de muitas empresas, esta rea passou a ser alvo de
grandes crticas devido sua constante desatualizao.
Estudos e prticas recentes colocam na ordem do dia a necessidade vital de
conceber e desenhar modelos de competncias previsionais, suportes de
sustentao do planeamento estratgico das necessidades de recursos
humanos.
Mas como conceber esses modernos modelos de competncias sem possuir
toda a informao sobre as funes existentes na empresa?
Na verdade, informao atualizada nesta rea permite um mais adequado
planeamento de recursos humanos ao nvel de recrutamento e seleo, de
sade, de higiene e segurana no trabalho e de formao profissional e
desenvolvimento dos colaboradores.


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Procedamos ento definio de alguns conceitos base:

Posto de trabalho: conjunto de tarefas com exigncias (aptides,
responsabilidades, esforos e condies de trabalho) especficas, confiadas a
um ou mais trabalhadores, inseridas numa unidade de trabalho.
Funo: conjunto de tarefas com exigncias (aptides e
responsabilidades) idnticas ou semelhantes confiadas a um ou mais postos de
trabalho inseridos em unidades de trabalho diferenciadas.
Cargo: posio hierrquica de um conjunto de funes dentro da
organizao de pessoal de uma empresa.

A qualificao de funes uma fotografia, num dado momento, do contedo
real de uma funo, e a sua validade assenta na actualizao em caso de
mudana do titular, do material ou das tcnicas.
Por sua vez, a anlise de funes tenta determinar com a maior preciso
possvel, quais os principais requisitos necessrios que permitam um bom
desempenho na funo (qualificao, iniciativa, esforo mental), quais as
principais responsabilidades inerentes funo, condies de trabalho e riscos
inerentes.
A anlise e qualificao de funes so instrumentos de imprescindvel utilidade
nos seguintes aspetos da GRH:
a) Recrutamento
b) Seleo e integrao do pessoal,
c) Orientao e formao profissional,
d) Promoo e transferncia,
e) Avaliao de desempenho,
f) Determinao racional dos salrios,
g) Implementao de sistemas de incentivo e,
h) Organizao e mtodos de trabalho.

Quem deve e pode fazer a qualificao e anlise de funes?

Responsvel do departamento de Recursos Humanos

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Chefe de Seco
O prprio empregado

Existe um conjunto de mtodos de qualificao e anlise de funes que so
mais usualmente utilizados:

Observao direta
Questionrio
Entrevista
Mtodo Misto

Com toda esta informao, podemos aferir a qualidade do servio prestado,
assim como a sua eficincia e eficcia, comprovando a escolha feita quele
determinado candidato ao cargo e superando as falhas existentes.

Recrutamento e seleco

Recrutar significa procurar, chamar ou ir ao encontro de pessoas que possuam
qualidades mnimas para atender s necessidades da empresa.
Refere-se ao processo ou tramitao, se quisermos que decorre entre a
deciso de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que
preenchem o perfil da funo e rene condies para ingressar na empresa.

E como sabemos, as organizaes quando iniciam processos de recrutamento e
seleo de quadros, pretendem assegurar a atrao dos melhores profissionais.

O recrutamento pode ser:

Interno
Externo

O recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um colaborador

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que ocupa outra funo, mas j faz parte da empresa.
Vantagens:

Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo, a menos que
provoque um conjunto de movimentaes encadeadas que resulte, no fim do
processo, num recrutamento do exterior;
Elimina o risco de no haver encaixe cultural entre a pessoa e a
organizao, porque ela j deu provas na empresa;
Permite desenvolver e dar oportunidades de carreira aos colaboradores
atuais, o que motivador para toda a organizao e refora o compromisso
individual do colaborador escolhido para com a empresa;
Pode ser veculo de manifestao de insatisfao com o estilo de gesto
do setor ou com o cargo desempenhado e funcionar como vlvula de segurana
do sistema.

Inconvenientes:

O primeiro consiste na morosidade do processo, mais lento que o recurso
ao mercado, porque, uma vez selecionado o candidato interno vencedor,
haver que o substituir e que garantir um perodo de sobreposio na antiga
funo, antes que a hierarquia o deixe ocupar o novo lugar;
Depois, porque muitas vezes a hierarquia tem grande relutncia em dar
o seu acordo sada dos seus melhores colaboradores e o candidato vencedor
, por norma, um bom profissional;
Acresce que, se no houver normas claras pode provocar rotao
excessiva de pessoal dentro da empresa, com perdas de eficincia e sucessivas
curvas de aprendizagem;
Por fim porque, se for necessrio rejeitar alguns internos, preciso,
posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mant-los motivados.




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O recrutamento externo consiste no preenchimento da vaga por um
colaborador que no faz parte da empresa.

Vantagens:

A celeridade do processo, uma vez que no h que tomar em conta
outras movimentaes encadeadas, nem perodos de passagem de tarefas
antes da sua efectivao;
A injeco de sangue novo na empresa, de pessoas que trazem novas
formas de pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de
competncias existentes na organizao;
A identificao de candidatos que, embora no sejam ideais para o
preenchimento da funo em aberto, permite a constituio ou o
enriquecimento de um banco de candidatos para futuras oportunidades que
surjam;
A visibilidade que a empresa obtm no mercado de trabalho e o esforo
da sua imagem como empregadora de qualidade.

Inconvenientes:

Ser dispendioso e, normalmente, bastante mais caro que o recrutamento
interno;
Comporta maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato
e a empresa, levando sua rejeio pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso;
Frustrar expectativas de carreira dos colaboradores da empresa, dando a
noo que as oportunidades que surgem so dadas a pessoas de fora e que
no h a preocupao de desenvolver quem j est na organizao.

A seleo consiste no processo de escolha entre os finalistas que foram
recrutados e na tomada de deciso sobre a qual deles deve ser feita a oferta do
cargo.


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As tcnicas de seleo mais usadas so os testes e as provas.

A ordem usual dos instrumentos de seleo o seguinte:

Triagem (pequena entrevista inicial);
Formulrio de inscrio ou Proposta para Emprego (j preenchida);
Curriculum Vitae (se houver);
Aplicao de testes:

Psicolgicos (tipo de exame onde se apuram vrias aspectos da
personalidade da pessoa como o grau de inteligncia, a rapidez de raciocnio, o
comportamento emocional, as aptides, as habilidades, o temperamento, as
vocaes ou as inclinaes).

Conhecimentos gerais e profissionais (os testes ou provas de
conhecimentos gerais, so de portugus. matemtica, etc., visam aferir a
cultura geral a nvel de instruo do candidato).

Os testes ou provas de conhecimentos profissionais servem para medir a
capacidade profissional para exercer o cargo pretendido;

Entrevista Final (aps as provas e testes).

O objetivo da entrevista conhecer as caratersticas do candidato, para isso, o
entrevistador faz perguntas abordando os seguintes aspectos:

Vida Profissional: verificar-se o candidato j trabalhou, quantas vezes
mudou de emprego e quais os motivos das mudanas e verificar a experincia
profissional do candidato.
Vida escolar: verificar se o candidato estuda, se parou de estudar e qual
o motivo, se pretende continuar a estudar, quais as matrias que mais gosta.

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Vida Familiar e Social: verificar se o relacionamento do candidato com a
famlia e os amigos bom ou no, verificar os seus principais interesses,
desporto, msica, leitura, cinema, televiso, etc.
Pretenses profissionais: verificar o que o candidato espera e o que
pretende oferecer empresa.

Admisso
Assim que o candidato convidado para fazer parte do quadro de funcionrios
de uma empresa, inicia-se o preenchimento de vrios documentos para cumprir
as exigncias legais sua admisso.

Quais as obrigaes da entidade Empregadora?

A entidade empregadora obrigada a inscrever os seus trabalhadores na
Segurana Social.
Esta inscrio vitalcia e determina a vinculao ao sistema de Segurana
Social.

Inscrio de trabalhadores por conta de outrem

As entidades empregadoras devem efetuar a inscrio dos trabalhadores que
iniciem a actividade ao seu servio:

24h antes da data de incio do contrato de trabalho;
No servio de Segurana Social que abrange a rea do exerccio de
atividade do trabalhador.

Outras obrigaes

As entidades empregadoras devem, ainda, entregar aos trabalhadores
admitidos ao seu servio uma declarao na qual conste:


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A data da admisso do trabalhador, e
Os nmeros de identificao de segurana social (NISS) e fiscal (NIF) da
entidade empregadora.

Se a admisso for feita no local onde os trabalhadores vo exercer a actividade
e este no corresponder a estabelecimento da entidade empregadora, pode ser
entregue o duplicado da declarao como prova da data da admisso.

Esta obrigao considera-se cumprida, com a entrega ao trabalhador do
exemplar do contrato reduzido a escrito, desde que dele constem os elementos
referidos.
No ato da admisso, as entidades empregadoras podem solicitar aos novos
trabalhadores, informao comprovativa da sua situao perante a segurana
social, atravs de:

Declarao escrita do trabalhador, ou
Declarao dos servios de segurana social obtida, preferencialmente,
atravs da Internet, em http://www.seg-social.pt, no servio Segurana
Social Direta (vlida por 3 meses).

Depois de feita a admisso, no dia em que inicia funes ou aps a assinatura
do contrato, dever ser entregue ao novo colaborador o Manual de Acolhimento
e Integrao sendo este um elemento facilitador do processo de adaptao.

Para a organizao uma forma de fornecer informaes que facilitem a
integrao do colaborador na empresa e na equipa, projecto, departamento,
unidade, servio ou rea de negcio em que vai exercer a sua actividade.

Para os colaboradores uma forma de conhecer a organizao do ponto de
vista institucional, as suas polticas, a sua estrutura e funcionamento,
devidamente enquadrados nos objetivos gerais da instituio e nas suas reas
estratgicas de actuao.

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Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho a avaliao contnua e sistemtica, formal ou
informal, feita pelas chefias e/ou outros avaliadores que conheam
profundamente as funes e o consequente desempenho por parte do
empregado.

Objetivos da avaliao de desempenho:

a) Conhecimento profundo quer do empregado com a sua personalidade
especfica, quer das funes que lhe esto adstritas.
b) Orientar adequadamente os colaboradores atendendo s suas aptides,
capacidades e interesses, melhorando para isso os nveis de superviso.
c) Detetar necessidades de formao.

Sendo assim, o objetivo chave descobrir, aproveitar e melhorar o potencial
humano da organizao.
Responsveis pela avaliao:

Chefia direta
O prprio avaliado (auto-avaliao)
Outras pessoas com poderes de deciso e conhecimento das funes
desempenhadas pelo indivduo.

De realar que umas das metodologias mais utilizada na construo de um
sistema de avaliao de desempenho a gesto por objetivos.

Depois de recolhidas, tratadas e sistematizadas todas as informaes relativas
ao desempenho de cada colaborador no se poder, de forma alguma, omitir a
realizao da entrevista de avaliao de desempenho, espao privilegiado de
comunicao direta entre o (s) avaliador (es) e o avaliado.

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A entrevista tem os seguintes objetivos:

Dar condies para melhorar a performance individual atravs da
comunicao do respetivo padro de desempenho;
Dar ao colaborador uma ideia (feedback) de como este est a realizar o
seu trabalho, salientando pontos fortes e fracos, comparando-os com os
padres de desempenho esperados;
Discusso (dilogo) aberta entre colaborador e chefe hierrquico;
Construir relaes mais fortes entre superior hierrquico e
colaboradores, e
Eliminar ou reduzir dissonncias, ansiedades, tenses e incertezas.

Independentemente dos mtodos utilizados e da idoneidade e sentido de
equidade dos responsveis pela avaliao de desempenho, poder ser til
enumerar um conjunto de erros tpicos do processo de avaliao:
Resumir que o trabalhador est a trabalhar bem porque teve um bom
desempenho no passado.
Dar uma classificao elevada a um colaborador porque concorda
sempre com o que o chefe diz.
Classificar bem um colaborador em funo do seu desempenho nos
ltimos tempos.
Valorizar excessivamente as pessoas que tm facilidade em comunicar e
em se relacionar.
No querer confrontar certas pessoas que j adquiriram um certo status
na organizao.
Parcialidade na avaliao dos amigos e conhecidos.
No revelar os aspectos negativos dos avaliados porque so os mesmos
do avaliador.
Misturar as simpatias e as antipatias com a avaliao de desempenho.
Tendncia central: tornar mdios todos os colaboradores, no se
comprometendo perante as notas boas, nem perante as notas fracas.

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Formao Interna dos Recursos Humanos
Planeamento, organizao e avaliao da formao

A formao profissional o conjunto de actividades que visam a aquisio de
conhecimentos, capacidades, prticas, atitudes e formas de comportamento
exigidas no exerccio de uma profisso ou conjunto de profisses.
Os princpios que determinam a necessidade da definio de um sistema de
formao profissional derivam do fato das empresas necessitarem, cada vez
mais, de colaboradores aptos para responderem s mutaes permanentes, isto
para poderem estar aptos em termos de polivalncia, mobilidade e
adaptabilidade.
Por outro lado, existe uma presso maior pela exigncia de novas
competncias, que se tornam facilmente perecveis, novas atitudes e novas
aptides para satisfazer as necessidades.

Desta forma, o processo de formao profissional deve basear-se em seis
etapas:

Etapa I
Diagnstico de necessidades: saber qual o estado de desenvolvimento dos
formandos-alvo e identificar o estado desejvel, para que a aco tenha
sucesso.
Deve o responsvel definir os critrios de avaliao da aco para saber se a
mesma foi eficaz.

Etapa II
Conceo: Esta fase baseia-se na informao da anterior, sendo definida a
forma como ir decorrer a aco de formao, o local, definidos os mtodos de
trabalho pedaggicos e respectivas tcnicas a utilizar, em suma o curriculum do

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curso.

Etapa III
Ao de formao: Introduzir a mudana no estado de atitudes e
conhecimentos.
Nesta fase implementa-se o que foi concebido na fase anterior.
Deve ser feita a validao do ato formativo, saber se a aco correspondeu ou
no s expectativas dos formandos e identificar reas de melhoria.

Etapa IV
Pr-avaliao: deve ser feita uma pr-avaliao dos resultados da formao,
para saber at que ponto foram atingidos ou no os objetivos previamente
definidos.

Etapa V
Follow-up e acompanhamento: Resume-se em acompanhar o processo de
mudana ps- formao, em que as chefias devem ser parte integrante deste
processo de acompanhamento.
particularmente importante para verificar se o processo formativo decorreu
conforme planeado e est a ser eficaz.

Etapa VI
Avaliao: Avaliar todas as fases partindo dos critrios definidos, bem como os
resultados atingidos em todas elas para se saber se as necessidades
previamente detectadas foram, ou no, colmatadas.

Para que o processo formativo tenha resultados essencial que os responsveis
pelo mesmo tenham em considerao os destinatrios e as suas necessidades
formativas, que se estabeleam os objetivos precisos da formao, que se
conceba e se planeie, at ao mais nfimo pormenor, as aes formativas, nos
seus contudos formativos, metodologias e prticas pedaggicas e o espao

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fsico da formao, e que se estabelea de forma criteriosa o sistema de
avaliao adqueado.

Neste sentido, um bom processo formativo depende do papel que as chefias
devem ter, especialmente no que se refere:

Conhecer as necessidades de formao dos seus colaboradores numa
perspectiva de presente e futuro.
Conhecer o potencial dos colaboradores.
Utilizar a situao de trabalho como uma forma insubstituvel de
formao.
Providenciar a aplicao correcta da formao recebida.
Avaliar os resultados da formao.

Por outro lado, a poltica de formao baseia-se e assenta num conjunto de
escolhas que devem ser integradas na estratgia e nas necessidades da
organizao. com base nestas escolhas que iremos elaborar o plano de
formao da organizao.

No processo formativo a organizao tem que fazer escolhas nos aspectos
seguintes:

Nos objetivos/finalidades da formao: a formao para obter novas
competncias, para melhorar as actuais, para dar mais qualificaes, etc. estas
escolhas influenciam diretamente os contedos, os beneficirios e as
modalidades da formao;
No oramento: quanto que a empresa est disposta a afectar para
aces de formao, que meios pensa colocar ao dispor;
Nos contedos: depende das finalidades da formao, mais terica, mais
prtica, em sala, etc.
Nos beneficirios: quem deve frequentar as aces, regime voluntariado
ou de designao, a todo o pessoal ou s a alguns, etc. e

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Nas modalidades: durao da formao, formao interna/externa e/ou
intra/inter empresas, perodo da formao, durante o perodo laboral, misto ou
ps- laboral, e metodologias a serem usadas.

Estas escolhas procuram responder s questes que surgem no processo de
planeamento da formao e vo dar origem ao plano da formao.

Assim, o plano de ao e controlo da formao ter de responder s seguintes
questes para planificar todo o processo formativo:

Plano Aco - Controlo

O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?

Com base nas respostas e nas escolhas possvel construir e definir o plano de
formao da organizao.
Este plano tem como finalidade primordial responder s reais necessidades de
qualificaes, competncias e atitudes desejadas.
Como qualquer plano, o plano de formao visa planear, organizar e coordenar
o conjunto de aces de formao pensadas em funo dos
objetivos/finalidades definidas pela organizao, no seu nvel estratgico, e
pelas chefias diretas das unidades orgnicas, no seu nvel operacional.
Desta forma, o plano de formao deve apresentar e descrever o papel, a
finalidade, a calendarizao e os meios colocados ao dispor do processo
formativo num determinado perodo (curto, mdio ou longo prazo).
Cada ao de formao deve ser planeada em funo das finalidades

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estratgicas da organizao e deve ser estruturado da seguinte forma:

Objetivos da ao
Contedo formativo
Durao e calendarizao da ao
Oramento
Categoria de beneficirios
Forma de avaliao

Para apoiar a organizao deve ser pensado e criado um sistema de gesto de
informao de suporte ao planeamento da formao que procure disponibilizar
as informaes pertinentes, nos momentos adequados, tais como:

Trabalhadores formados ou a formar,
Expectativa do pessoal,
Necessidade dos servios,
Resultados das aces passadas,
Meios disponveis para formao
Sistema de acompanhamento,
Ofertas formativas do exterior,
Sistema de incentivos formao, e
Regulamentao da formao

Diferentes modalidades de formao

Formao Presencial versus formao a distncia
Pretendemos com esta exposio estabelecer as diferenas substanciais entre a
formao presencial e a formao distncia.
Como sabemos, a nossa sociedade evoluiu muito tecnologicamente e isso
refletiu-se acentuadamente no campo da comunicao e das tecnologias de
informao, alterando a maneira como todos nos relacionamos.

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Num mundo cada vez mais global, as formas estticas de comunicao so
cada vez mais difceis de serem aplicadas num contexto em permanente
mutao.
Esta alterao radical no nosso dia-a-dia, teve necessariamente repercusses
nos mtodos de ensino.
A formao distncia a prova ntida dessa mudana.

Porventura, todos estaremos bem familiarizados com o conceito de formao
presencial dado que, na realidade, esse tem sido o modelo que tem vindo a
caraterizar a nossa vivncia enquanto estudantes e professores.
Felizmente, e para responder aos mltiplos desafios da sociedade da
informao, um novo conceito de formao tem vindo a ser implementado, com
grande sucesso, dadas as suas potencialidades.
Referimo-nos ao conceito de formao distncia.
Passemos ento s definies para melhor clarificarmos as suas diferenas.

Quando nos referimos formao presencial, falamos, essencialmente, de
formao que se realiza mediante o contato directo entre formador e formando,
numa sala de aula com suportes fsicos, como quadros, canetas, projector
Em oposio, a formao distncia, presentemente, tambm conhecida por
formao virtual, online ou e-Learning, baseia-se numa formao com reduzida
ou nula interveno presencial dos participantes, encontrando-se formador e
formandos em lugares geograficamente distantes, utilizando como suporte de
comunicao as novas tecnologias de informao e comunicao, com vista no
s aquisio de conhecimentos, como tambm prpria avaliao do
formando.
Clarificados os conceitos, facilmente se depreende que as diferenas entre
estes dois sistemas de formao, assentam, basicamente, nos suportes de
apoio aos formandos e na forma como os contedos so transmitidos,
assumindo o tempo e o espao diferenas bastante relevantes.
Enquanto na formao presencial, o acesso limitado no tempo, ou seja, existe
um tempo definido para formador e formandos se encontrarem, na formao

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distncia, este acesso ilimitado no tempo, pois h flexibilidade temporal na
interao.
H a possibilidade de as comunicaes poderem ser feitas, coincidindo no
tempo, em que ambos os intervenientes esto presentes on-line e podem
interagir diretamente, mas tambm existe a possibilidade de a comunicao
no ser direta ou coincidente no tempo e os intervenientes poderem estar
presentes em tempos diferentes.
Em relao ao espao, na formao presencial fsico, normalmente, uma sala
de aula com a presena de formandos e formador(es), utilizando suportes mais
tradicionais como documentos em formato papel, recorrendo, muitas vezes
apenas a mtodos demasiado expositivos.
Muito embora, tambm se possa verificar a utilizao de suportes como o
computador, vdeos, data show, etc., estes surgem como complemento ao
ensino expositivo.
Em oposio, a formao distncia, ocorre em ambiente virtual, havendo
flexibilidade e distncia fsica e geogrfica entre os intervenientes, verificando-
se tambm uma grande diferena em relao aos materiais e aos suportes,
maioritariamente materiais e tecnologias interactivas, valorizando-se a interao
coletiva.
Estes materiais so, regra geral, adequados e atualizados com frequncia, pois
constituem o principal meio para os formandos atingirem os seus objetivos.
Outro ponto tambm importante a relao formador/formando.
Na formao presencial, o formando est perante a presena fsica do
formador, tornando-se, este ltimo, o centro de todo o processo de ensino e
aprendizagem e, muitas vezes, a nica fonte de informao.
Na formao distncia, a aprendizagem feita de uma forma mais autnoma.
O formador disponibiliza online os recursos que constituem a base de trabalho e
de aprendizagem dos formandos. Estes podem gerir o seu tempo e capacidade
de trabalho, monitorizando a sua prpria progresso na aprendizagem.
Outra diferena importante prende-se com a forma como ocorre a
aprendizagem.

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Enquanto na formao presencial, as sesses so, regra geral, maioritariamente
expositivas e tericas, centradas no ensino individual, na formao distncia
verificam-se, cada vez mais, novas formas de interaco, utilizando as novas
tecnologias e existe reciprocidade na comunicao.
A aprendizagem feita de forma colaborativa, pois todos ensinam a todos e
todos aprendem com todos.
Neste tipo de formao, qualquer pessoa independentemente da sua idade,
situao geogrfica e/ou nvel de escolaridade pode ter acesso a um ensino de
qualidade o que , sem dvida, um incentivo a uma educao contnua.
Podemos tambm afirmar que a formao distncia difere da formao
presencial, quanto mais no seja, porque torna vivel a formao de um grande
nmero de pessoas ao mesmo tempo e oferece uma enorme variedade de
cursos.
Finalmente, podemos assegurar que, em relao a custos, se verifica um maior
investimento na formao presencial.
A formao distncia tem custos muito menores.

Este ltimo ponto manifestamente importante, neste momento, dada a crise
que estamos a viver.

E-learning
E-learning uma modalidade de ensino a distncia que possibilita a auto-
aprendizagem, com a mediao de recursos didcticos sistematicamente
organizados, apresentados em diferentes suportes tecnolgicos de informao,
utilizados isoladamente ou combinados, e veiculado atravs da internet.
Alguns termos, apesar de apresentarem certa diferena conceitual, na prtica
so utilizados como sinnimos de e-learning.
So eles: web training, web education, educao distncia via internet, ensino
controlado por tecnologia, ensino dirigido por computador etc.




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Objetivos:

Democratizar o acesso educao;
Reduzir custos;
Aumentar a autonomia e independncia do aprendiz;
Contextualizar o ensino;
Incentivar a educao permanente.
Aplicar recursos tecnolgicos e de multimdia para o enriquecimento da
aprendizagem.

Mudana:
Antes de ser considerado como um instrumento tecnolgico com aplicabilidade
pedaggica, deve-se considerar a influncia cultural do e-learning devido sua
capacidade de contribuir para a mudana no paradigma corrente, relativo ao
processo ensino aprendizagem.
Diferente de uma simples disponibilizao de cursos pela internet ou
videoconferncia, o e-learning refere-se criao de hbitos de aprendizagem
distintos daqueles incentivados pelo ensino presencial, principalmente no que
diz respeito ao auto didactismo.
A forte contribuio do e-learning para a mudana de paradigma educacional
baseia-se na constatao de que a internet exige uma maior envolvncia por
parte do aluno, que deve conduzir a sua aprendizagem.
No sistema presencial notria a passividade do aluno em relao conduo
do processo ensino aprendizagem.

Obstculos:
Por mais paradoxal que possa parecer, diversas pesquisas indicam que os dois
maiores obstculos disseminao do processo de e-learning so,
primeiramente, o conservadorismo e acomodao quanto aos mtodos
tradicionais de aprendizagem e, segundo, a falta de hbito, de conhecimento,
afinidade quanto ao uso das tecnologias utilizadas no e-learning.


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Crescimento:
De todas as modalidades de ensino a distncia, o e-learning foi a que mais
cresceu no ltimo ano, com uma taxa de 50% de crescimento no mercado
norte-americano.

Utilizao:
O e-learning comeou a ser utilizado mais na rea tecnolgica, para a
aprendizagem de software.
Atualmente, a sua principal utilizao tem sido na rea de gesto, incluindo
todos os seus temas relacionados.
Na rea empresarial a sua utilizao para a capacitao na rea de vendas e
atendimento ao cliente desponta numa das mais promissoras aplicabilidades.
Na rea do ensino tradicional, os cursos de formao complementar e ps-
graduao so os que devem beneficiar com uma maior intensidade das
estratgias de e-learning.

Custos:
O custo do desenvolvimento de um programa de e-learning significativamente
maior, quando comparado ao seu similar na modalidade tradicional.
Entretanto, uma vez implementado, a continuidade da difuso do conhecimento
atravs do e-learning apresenta um custo muito menor do que no modo
tradicional.
O e-learning permite transmitir mais contedos para mais pessoas em menor
tempo e com menor custo.

Agilidade:
Os programas de e-learning permitem uma aprendizagem mais rpida do que
os tradicionais pelo fato do aluno poder avanar no contedo segundo seu
prprio ritmo.
Alm disto, o aluno pode estruturar o seu tempo, com um maior
aproveitamento deste.

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Alguns especialistas acreditam que os programas de cursos atravs de e-
learning so mais bem elaborados, do ponto de vista da agilidade, do que os
tradicionais.

Contato Humano:
Muitas crticas tm sido feitas ao e-learning quanto ausncia do contato
humano direto e as deficincias geradas por tal fato.
Defensores do e-learning argumentam, entanto, que a aprendizagem baseada
em tecnologia compensa a falta do contato humano directo com a criao de
comunidades virtuais que interagem atravs de chats, fruns, emails, etc.,
enriquecendo o processo relacional de pessoas com o mesmo interesse, mas
com diferentes vises e localizadas em distintas regies ou pases.

Interatividade:
Diversas relaes esto presentes nos programas de educao distncia e
com elas todas as dificuldades oriundas do processo interactivo.
As principais formas de interaco so entre professor e aluno, aluno e material
de instruo, alunos e outros alunos, alunos e comunidade de especialistas.
Considerando-se que o processo de e-learning realiza-se entre humanos, a
interatividade, que deve ser considerada atravs das mediaes pedaggicas,
passa a exercer um papel crtico na aprendizagem efectiva.

Formato
Os cursos atravs de e-learning no podem ser meras adaptaes dos
contedos ministrados em cursos presenciais.
Textos muito longos devem ser transformados em diversas unidades menores
de contedo e as formas com que estas unidades sero apresentadas devero
ser individualizadas a ponto de atender aos diferentes estilos de aprendizagem,
geralmente utilizando componentes interativas mais eficazes.
O feedback dos alunos um importante instrumento para auxiliar na
formatao dos demais cursos.


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Pblico alvo:
O perfil, o nvel e as necessidades do pblico alvo devem orientar a elaborao
do programa de e-learning.
A pesquisa a respeito das caractersticas e das necessidades da clientela alvo do
curso ou programa fornecer elementos que orientaro o planeamento do
processo ensino aprendizagem.

Auto didatismo:
Tido como uma das mais almejadas conquistas possveis na relao ensino
aprendizagem, o auto didactismo passa a ser o elemento chave dos programas
de e-learning.
Levando isto em conta, o planeamento dos programas de e-learning deve
considerar, no s as caractersticas do pblico-alvo, mas tambm a forma com
que este pblico adquire conhecimentos e desenvolve hbitos e atitudes de
estudo e aprendizagem.
Para promover e incentivar o auto didactismo, os contedos dos programas de
e-learning devem considerar os conhecimentos anteriores do aluno e a sua
experincia pessoal.
Alm disto, estes programas devem conter anlises e snteses, aplicabilidade
dos conceitos, elementos motivadores e contextualizao com os fatos.

Rotinas administrativas do ciclo formativo

Fichas de Inscrio/ Lista de Participantes/ Folhas de Sumrios

A ficha de inscrio de mxima importncia para assim aferirmos quem est
interessado na formao e sabermos os dados pessoais e profissionais relativos
a esses mesmos candidatos.
Com esta ficha podemos fazer uma pr-seleco dos futuros candidatos
formao.
A lista de participantes indica os membros que iro participar na formao.

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Depois da seleco feita com base nas fichas de inscrio apresentadas pelos
candidatos, elaboramos a lista de participantes formao.
Ao iniciarmos uma formao, devemos ter em conta a folha de sumrios, pois
com estas que iremos elaborar um resumo das sesses ministradas e estabelecer
objetivos a concretizar em cada sesso.

Recursos logsticos e pedaggicos de apoio

Compete instituio formadora disponibilizar os recursos pedaggicos
necessrios ao desenvolvimento das aes de formao.
O formador deve verificar antes do incio da sesso, se os estes mesmos
recursos esto devidamente preparados.
Como recusos pedaggicos temos por exemplo o quadro, o computador, o
retro-projetor, etc.
O Relatrio nico um relatrio anual referente informao sobre a atividade
social da empresa.
A regulamentao do Cdigo do Trabalho criou uma obrigao nica, a cargo
dos empregadores, de prestao anual de informao sobre a actividade social
da empresa, com contedo e prazo de apresentao regulados em Portaria.

O Relatrio nico constitudo pelo relatrio propriamente dito e por 6
anexos.

Anexo A: Quadro de pessoal;
Anexo B: Fluxo de entrada e sada de trabalhadores;
Anexo C: Relatrio anual de formao contnua;
Anexo D: Relatrio anual das actividades do servio de segurana e
sade;
Anexo E: Greves;
Anexo F: Informao sobre prestadores de servios.



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no Anexo C que devemos prestar especial ateno no que diz respeito
formao dada na empresa, sendo este mesmo considerado um recurso
logstico para assim aferir as horas dadas de formao e seus contedos.

Organizao do dossier

O dossier pedaggico a compilao de toda a documentao necessria
formao, sendo a sua responsabilidade do formador e/ou dos servios
administrativos em funo do tipo de documento arquivado no dossier.

Este dossier poder ser constituido por:

Capa
Cronograma
Programas
Metodologias utilizadas
Meios tcnico-pedaggicos utilizados
Ficha de inscrio/identificao do formando
Registo de presenas e sumrios
Ficha de avaliao final da ao pelos formandos
Resultados finais obtidos.

Avaliao da formao

A avaliao da formao deve incidir sobre trs vertentes especficas:
trabalhadores, empresa e formao.
No que se refere aos trabalhadores deve-se procurar analisar se as expectativas
foram correspondidas, qual a reao que os formandos tiveram sobre a
formao, em especial, sobre a qualidade, compreenso e relevncia para o
desempenho do cargo.

Por outro lado, tambm se deve fazer a avaliao dos resultados dos

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formandos: assimilao, compreenso e estruturao dos contedos da
formao atravs de sistemas de avaliaes formais individuais e/ou coletivas.
Por sua vez, a empresa tambm deve validar o processo formativo atravs da
avaliao dos resultados dos formandos, do impato da formao sobre a
melhoria da qualidade do trabalho, da perfomance e se os objetivos e
finalidades da formao foram atingidos.
O sistema da avaliao indicado ser o questionrio, a anlise dos indicadores e
rcios, a avaliao do desempenho e a crtica construtiva ao plano de formao.
A avaliao da formao passa pela comparao dos resultados obtidos com os
previstos no plano de formao e pela anlise das expectativas iniciais dos
formandos com a imagem final que eles tiveram da formao.
A comparao dos resultados deve ser feita pela anlise dos objetivos,
finalidades e pblico alvo, avaliando o cumprimento ou no de todos os
aspectos previamente previstos no plano de formao.
A anlise das expectativas iniciais com a imagem final faz-se, essencialmente,
com questionrios iniciais e finais auscultando os formandos sobre os aspetos
mais importantes da formao.
Devemos ter em ateno que a avaliao da formao s se torna efectiva e
construtiva se esta mesma avaliao do processo formativo for contnua, ou
seja, se existir um acompanhamento peridico da formao, em todos os seus
aspectos.
Assim, a avaliao no deve ser realizada apenas no final, apesar de ser a
ltima etapa do processo, para que se possam tomar as aces correctivas
necessrias, se for o caso.
medida que vai acontecendo, a formao tem que ser sistematicamente
objecto de avaliao.

possvel que em cada dia, que em cada sesso existam adaptaes e
alteraes s tcnicas, aos mtodos, aos instrumentos, aos formadores
(atitudes) para que se atinjam os objetivos propostos.
Para que o plano de formao e o processo formativo obtenham os resultados
esperados essencial que a organizao tenha sempre presente que:

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A formao deve ser dirigida para as verdadeiras necessidades da
organizao;
A formao deve ser participada, no s ao nvel da deciso, como
tambm da elaborao da deciso;
A formao deve ser reconhecida por quem recebe e por quem d como
instrumento privilegiado de gesto;
A formao deve preceder a mudana, deve-se preparar para a mudana
e nunca ser uma consequncia da mudana;
Deve-se ter a noo de que a formao um projecto para a vida e
durante a vida, ou seja, a formao um processo contnuo e sempre novo;
Deve ser dado um incentivo auto-formao; e
A formao implica adeso e interesse (aprender e aprender).

As organizaes tm que estar preparadas para aproveitar o potencial de
transformao depois da formao.
Um aspeto fundamental da formao integrar atitudes novas, potenci-las,
caso contrrio no surtir efeitos desejados.


Procedimentos administrativos dos Recursos Humanos

Atualizao da base de dados dos trabalhadores

A base de dados dos Recursos Humanos um sistema que tem por objetivo,
organizar e manter actualizada a informao necessria produo de
indicadores de gesto, e planeamento de recursos humanos.
Considera-se um conjunto de sistemas de informao global tendente a
contribuir para a racionalidade, eficcia e melhoria da gesto.
Atingir os objetivos traados impe uma atuao positiva e conjunta dos
servios de Recursos Humanos, concretizvel na colaborao necessria ao
registo e disponibilizao da informao.

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Construir um suporte de informao que rena os dados pessoais de todos os
que exercem funes numa empresa, independentemente da sua relao jurdica
de emprego, tarefa de extrema importncia.

Registo dos contratos de trabalho

O contrato individual de trabalho o ajuste de vontades pelo qual uma pessoa
fsica (empregado) se compromete a prestar pessoalmente servios
subordinados, no eventuais a outrem (empregador), mediante o recebimento
de salrio.
Um contrato a termo, vulgarmente designado por contrato a prazo, s pode ser
realizado para a satisfao de necessidades temporrias da empresa e pelo
perodo estritamente necessrio satisfao das mesmas.
Em regra, um contrato a termo no pode exceder trs anos, incluindo
renovaes, nem ser renovado mais de duas vezes.
Excecionalmente, decorrido o perodo de trs anos ou verificadas duas
renovaes, pode o contrato ser renovado uma ltima vez, por um perodo de
durao entre um a trs anos.
Na falta de declarao das partes em contrrio, o contrato renova-se, por igual
perodo, no final do termo estipulado. O contrato individual de trabalho o
ajuste de vontades pelo qual uma pessoa fsica (empregado) se compromete a
prestar pessoalmente servios subordinados, no eventuais a outrem
(empregador), mediante o recebimento de salrio.
Um contrato a termo, vulgarmente designado por contrato a prazo, s pode ser
realizado para a satisfao de necessidades temporrias da empresa e pelo
perodo estritamente necessrio satisfao das mesmas.
Em regra, um contrato a termo no pode exceder trs anos, incluindo
renovaes, nem ser renovado mais de duas vezes.
Excecionalmente, decorrido o perodo de trs anos ou verificadas duas
renovaes, pode o contrato ser renovado uma ltima vez, por um perodo de
durao entre um a trs anos.

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Na falta de declarao das partes em contrrio, o contrato renova-se, por igual
perodo, no final do termo estipulado.

A durao do contrato a termo incerto prolonga-se pelo tempo necessrio
substituio do trabalhador ausente ou concluso da actividade, tarefa ou
obra para que foi celebrado, podendo ser renovado ou no.

O contrato de trabalho a termo incerto durar, portanto, o tempo necessrio
verificao do acontecimento que motivou a sua celebrao, nomeadamente o
regresso do trabalhador ausente, ou concluso da actividade que presidiu sua
contratao, no podendo ter uma durao mxima superior a 6 anos.
O contrato a termo incerto convertido em contrato sem termo, sempre que o
trabalhador permanecer em servio mais 15 dias, aps a verificao do seu
termo.
Diz-se que um contrato do tipo "sem termo" quando no tem um prazo de
expirao, ou seja, no um contrato com termo certo ou com termo incerto.
Vigora a regra de que os contratos devem ser celebrados por tempo
indeterminado (sem termo), pelo que a contratao a termo (certo ou incerto)
excepcional e s admissvel nos casos previstos expressamente na lei.

Arquivos informticos das condies aplicveis dos contratos de
trabalho

O arquivo informtico ser como que um documento que ter todas as
informaes da entidade patronal e do colaborador, principalmente a admisso,
o cargo, o salrio, o horrio e o local de trabalho.
Ser atualizado todas as vezes que houver novas informaes, tais como frias,
baixa mdica ou o recurso ao seguro de trabalho, entre outras.
O registo dos colaboradores um dos meios utilizados para comprovar o tempo
de servio perante a Segurana Social ou outro qualquer organismo, servindo
tambm para provar a vinculao entre entidade patronal e colaborador.

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Deve constar nesse mesmo registo os seguintes elementos mnimos
indispensveis, desde que no firam a privacidade e a intimidade do
colaborador, podendo incluir informaes que desejar, desde que relevantes
para o exerccio profissional:

a) nome do colaborador
b) data de nascimento;
c) filiao;
d) nacionalidade e naturalidade;
e) nmero da Segurana Social
f) nmero de identificao fiscal
g) data de admisso;
h) cargo e funo;
i) remunerao;
j) horrio de trabalho
k) frias; e
l) acidente de trabalho e doenas profissionais, quando houver.

Este registo deve estar atualizado e obedecer a uma numerao sequencial.

Aspetos administrativos decorrentes da resciso de contratos de
trabalho

Os contratos de trabalho deveriam de ser em regra celebrados por tempo
indeterminado, em homenagem ao princpio constitucionalmente consagrado da
segurana de emprego (art. 53 da Constituio da Repblica Portuguesa).
Tal princpio visa garantir as condies de existncia necessrias ao sustento do
trabalhador e da sua famlia bem como proteger a harmonia familiar e social.
Deste princpio deriva naturalmente que a contratao a termo, porque
atentatria da perdurabilidade contratual, assume carcter residual, sendo que,
as entidades patronais, apenas se devero socorrer deste tipo de contratao,

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em situaes excepcionais, em que a sua justificao seja incontestvel.

Isto , a celebrao do contrato de trabalho e a relao laboral que dela
resulta, deve assumir um carcter duradouro, sendo que, o recurso a contratos
a termo ou a prazo certo ou incerto, apenas admissvel quando se destine
satisfao de necessidades meramente transitrias de mo-de-obra, de forma a
no resultar diminuda a extenso e o alcance do contedo essencial daquela
garantia constitucional.
H direito atribuio de uma compensao por caducidade do contrato, sendo
esta caducidade verificada aquando a verificao do seu termo, conferindo ao
trabalhador o direito a uma compensao correspondente a 2 ou 3 dias de
retribuio base e diuturnidades por cada ms de durao do vnculo,
consoante o contrato tenha tido uma durao inferior ou superior a 6 meses.
A compensao por caducidade do contrato de trabalho (traduzido numa
assistncia material ao trabalhador, proporcional ao tempo de servio
prestado), visa por um lado, como o prprio nome indica, compensar o
trabalhador por ter sido visado com um regime de excepo, por outro lado,
tornar o recurso a este tipo de contratos, por parte do empregador, um meio
excepcional de composio da relao laboral.

O contrato de trabalho garante ao trabalhador uma certa estabilidade, por o
emprego ser para o trabalhador, no apenas um instrumento de angariao de
meios para ele prover ao seu sustento e ao da sua famlia, como tambm uma
ocasio capaz de lhe permitir a sua realizao pessoal atravs do trabalho.
Quando, por isso, o contrato de trabalho se extinga em consequncia de um
evento no imputvel ao trabalhador, sendo como so afetados, sem culpa sua,
aqueles interesses ligados estabilidade do vnculo laboral, o princpio da
justia, que vai implicado na ideia de Estado de Direito, reclama se
indemnizando os trabalhadores pela perda dos seus postos de trabalho.
O trabalhador pode rescindir quando quiser. Mas, se no cumprir o pr-aviso,
paga a remunerao de base e as diuturnidades correspondentes ao perodo
em falta.

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entidade empregadora, s permitido rescindir com justa causa ou por
despedimento coletivo, extino do posto de trabalho e inadaptao. Mas pode
no renovar. Se tiver motivo para rescindir, no pode contratar ningum, a
ttulo precrio, para a mesma funo, excepto se tiver passado um tero do
prazo, incluindo renovaes.

Quando a entidade empregadora no renova, deve compensar o trabalhador:

3 Dias de salrio base e diuturnidades por ms de servio, em contratos
at 6 meses;
2 Dias por cada ms, se tiver ficado na empresa mais de 6 meses.

A comunicao da resciso do contrato efetuada atravs de formulrio ou por
qualquer outro meio escrito (fax, carta, correio electrnico, etc.) e deve ser
enviada pelo correio aos Centros Distritais da Segurana Social ou entregue
diretamente nos servios de atendimento da segurana Social, podendo, ainda
ser apresentada on-line, em www.seg-social.pt, servio Segurana Social
Direta.
A comunicao de suspenso/cessao do exerccio de actividade do
trabalhador deve ser efectuada at ao dia 10 do ms seguinte ao da data do
fato.

Registo de sanes disciplinares

O empregador deve manter devidamente atualizado, a fim de o apresentar s
autoridades competentes sempre que o requeiram, o registo das sanes
disciplinares, escriturado de forma a poder verificar-se facilmente o
cumprimento das mesmas.
Entende-se que este registo poder ser efectuado no livro do Registo do
Cadastro de Pessoal no mbito do registo pessoal.
Poder, no entanto, ser adotado qualquer formato de registo que satisfaa as

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exigncias daquele preceito.
A falta de um registo de sanes disciplinares atualizado e facilmente
consultvel constitui contra-ordenao leve.
Regulamentos Internos

A legislao laboral rege os direitos e deveres de empregados e empregadores.
Contudo, existem outras normas que disciplinam o trabalho dos profissionais
dentro da empresa e que no esto previstas na lei.
De maneira geral, o regulamento especfica o que pode e o que no pode fazer
dentro da empresa e vale tanto para funcionrios como para empregadores.
O Regulamento Interno de uma empresa um resumo das regras que devem
ser seguidas pelos funcionrios dentro do ambiente de trabalho e tem fora de
lei apenas dentro da organizao.
O limite do regulamento esbarra na legislao vigente e na conveno colectiva
de trabalho. Nenhuma regra pode ultrapassar o que est previsto na legislao
e/ou na conveno colectiva de trabalho.
O RI no pode determinar regras de horas extras (inferiores) s previstas na
legislao e/ou na conveno. A ampla divulgao interna da existncia do RI
muito importante, pois pode conter a ocorrncia de punies, como
advertncias.
A empresa no pode demitir um funcionrio por algo que ele no conhece.
Ao incumprimento do RI pelo funcionrio cabe a punio disciplinar
(advertncia ou suspenso, dependendo de sua gravidade) e pode chegar at a
dispensa por justa causa, por ato de indisciplina.

Remuneraes e incentivos - clculo de vencimentos

A recompensa das pessoas dentro das organizaes constitui um dos elementos
fundamentais para o incentivo e a motivao dos colaboradores.
Recompensa a justa distribuio da sinergia gerada pela adequada utilizao
dos recursos.

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Pode ser definida, tambm, como a distribuio dos aspectos financeiros e no-
financeiros.
O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remunerao,
definida como sendo a retribuio dada ao funcionrio de acordo com o
trabalho, dedicao e esforo pessoal desenvolvido por ele, atravs de seus
conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas
quantificveis que os funcionrios recebem pelo seu trabalho.

A remunerao fundamental no aspeto da competitividade, j que os
funcionrios devem perceber que a empresa remunera de acordo com os
resultados que eles esto dando para a organizao e pelas responsabilidades
que eles tem dentro da organizao.
Concomitantemente existe a recompensa, abrangendo toda a parte de
incentivo, premiao, participao em resultados e bnus que um elemento
que deve estar presente para premiar aqueles que do uma maior contribuio
e tem um desempenho acima da mdia.
No mundo atual, onde a mudana constante, as organizaes devem estar
preparadas para mudar as suas estratgias, com o intuito de se tornarem
flexveis, revendo o processo de desenvolver e capacitar seus colaboradores,
estabelecendo um programa motivacional que contemple o estmulo do
crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa como
fatores desafiadores.
medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e estratgia
da empresa, constitui fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerar
consensos e actuando como alavanca de resultados.
Contudo, h uma dificuldade em se criar um sistema de recompensas adequado
devido falta de definio e critrios que efetivamente diferenciem os
funcionrios conforme a sua contribuio.
Os incentivos salariais e os benefcios tambm compem a gesto da
remunerao e esto diretamente ligados s necessidades bsicas da maioria
dos empregados, atendendo a objetivos individuais, econmicos e sociais.

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Geralmente constituem um pacote de benefcios e servios sociais bastante
variado, composto de assistncia mdico-hospitalar, alimentao subsidiada,
seguro de vida, transporte, entre outros.

Apresentamos alguns modelos de remunerao que tem sido desenvolvidos
devido necessidade das empresas, sendo classificadas da seguinte forma:

Remunerao funcional ou tradicional: Determinada pela funo e
ajustada ao mercado.

Salrio indireto: Compreende benefcios e de mais vantagens;

Remunerao por habilidades: Desloca o foco do cargo ou funo para o
indivduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remunerao.

Remunerao por competncias: A remunerao por competncias
mais adequada aos demais nveis da organizao. Aplica-se para empresas que
operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de
inovao fator crtico de sucesso;

Remunerao varivel: Vinculada s metas de desempenho dos
indivduos, das equipas ou da organizao, inclui formas de remunerao
varivel de curto prazo, como as comisses, a participao nos lucros e nos
resultados; e de longo prazo, como prmio executivo;

Participao acionria: vinculada a objetivos de operatividade da
empresa e utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa
e colaboradores. Alternativas criativas incluem prmios, gratificaes e outras
formas especiais de reconhecimento. Tem sido utilizadas com grande
frequncia como apoio no esforo de construir um ambiente organizacional
caracterizado pela convergncia de esforos e energias voltados para o
atendimento de objetivos estratgicos.

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Modelos internos Horrio de trabalho e mapa de frias

Horrio de Trabalho

Horrio de trabalho o perodo de tempo durante o qual o trabalhador tem a
obrigao de colocar ao dispor da entidade patronal a sua fora de trabalho,
manual ou intelectual.
Compete s entidades patronais estabelecer o horrio do trabalho do pessoal
ao seu servio, dentro dos condicionalismos legais.
Entende-se por "horrio de trabalho" a determinao das horas do incio e do
termo do perodo normal de trabalho dirio, bem como dos intervalos de
descanso.
Os rgos de colaborao constitudos nas empresas para apreciar os
problemas diretamente relacionados com os interesses dos trabalhadores
devero pronunciar-se sobre tudo o que se refira ao estabelecimento e
organizao dos horrios de trabalho.
A reduo dos limites mximos dos perodos normais de trabalho pode ser
estabelecida por decreto regulamentar ou instrumento de regulamentao
coletiva de trabalho.
Da reduo dos limites mximos dos perodos normais de trabalho no pode
resultar prejuzo para a situao econmica dos trabalhadores, nem qualquer
alterao das condies de trabalho que lhes seja desfavorvel.
Na organizao dos horrios de trabalho, as entidades patronais devero
facilitar aos trabalhadores a frequncia de cursos escolares, em especial os de
formao tcnica ou profissional.
As entidades patronais devero adotar para os trabalhadores com capacidades
de trabalho reduzida os horrios de trabalho que se mostrarem mais adequados
s limitaes que a reduo da capacidade implique.
A organizao dos horrios de trabalho deve ainda ser efetuada nos seguintes
termos:


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So prioritrias as exigncias de proteo da segurana e da sade dos
trabalhadores;

No podem ser unilateralmente alterados os horrios acordados
individualmente;
Todas as alteraes da organizao dos tempos de trabalho implicam
informao e consulta prvia aos representantes legais dos
trabalhadores e devem ser afixadas na empresa com, pelo menos, uma
semana de antecedncia ou duas semanas, tratando-se de horrios com
adaptabilidade, e comunicadas Inspeo-geral do Trabalho, nos termos
previstos na lei para os mapas de horrio de trabalho;

As alteraes que impliquem acrscimo de despesas para os
trabalhadores conferem o direito a compensao econmica;
Havendo trabalhadores pertencentes ao mesmo agregado familiar, a
organizao do tempo de trabalho tornar sempre em conta esse fato.
Na organizao dos horrios de trabalho dever, sempre que possvel,
visar-se a generalizao de um dia de descanso complementar, que, nos
casos em que seja criado, poder ser repartido, em termos a definir por
negociao coletiva.

Mapa de frias

De acordo com o artigo 241 do Cdigo do Trabalho, as empresas devem
elaborar e afixar o respetivo Mapa de Frias at ao dia 15 de abril, com
indicao do incio e termo dos perodos de frias de cada trabalhador, o qual
dever manter-se afixado, entre esta data e 31 de Outubro.
Para o efeito, o trabalhador dever indicar entidade patronal, at 31 de
Maro o perodo de frias que pretende gozar.
A marcao do perodo de frias dever ser efetuada por acordo, entre o
trabalhador e o empregador, cabendo a este, na falta desse acordo, marcar as

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frias e elaborar o respetivo mapa, ouvindo a comisso de trabalhadores, ou na
sua falta, a comisso sindical ou intersindical.
Na falta de acordo, o empregador s pode marcar esse perodo de frias, entre
1 de Maio e 31 de Outubro, salvo parecer desfavorvel dos representantes dos
trabalhadores.





















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Bibliografia

BANCALEIRO, Jos; Scorecard de Capital Humano; 2006; Editora RH


F. GOMES, Jorge; PINA e CUNHA, Miguel; RGO Armnio; CAMPOS e CUNHA Rita; CABRAL-
CARDOSO, Carlos; ALVES MARQUES, Carlos; Manual de Gesto de Pessoas e do Capital
Humano; 2 Edio; 2010; Edies Slabo

MACKAY, Ian; 35 Questionrios de Gesto de Recursos Humanos; 2000; Monitor

http://www.gep.mtss.gov.pt



















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