Estrategia competitiva

Ofensiva
4.- ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se
concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances
tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrfcos menos
competidos.
Defensiva
Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa!
"mpliar lneas de productos de las compaas para ocupar los nic#os y las
brec#as vacantes $ue podran tomar los retadores.
%ntroducir modelos o marcas $ue concuerden con los mdulos de la
competencia.
&antener precios ba'os en dic#os modelos.
(irma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
)apacitacin barata o libre de costo.
*romociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
+educir los tiempos de entrega.
"umentar las coberturas de garantas.
*atentar tecnologas alternativas.
(irmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
Evitar a los proveedores $ue dan servicios a los competidores.
,esafar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales.
-os movimientos de este tipo no solo refuer.an la posicin actual de una
compaa, si no $ue tambi/n presentan a los competidores un ob'etivo mvil.
"nunciar p0blicamente el compromiso de mantener la participacin actual del
mercado.
"nunciar p0blicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fn
de satisfacer el crecimiento de la demanda.
Estrategias de crecimiento.
Para lograr un crecimiento en ventas de su empresa, existen 4 posibles combinaciones
basadas en los mercados y en los productos. La siguiente tabla muestra las estrategias
disponibles:
Productos Actuales Productos nuevos
Mercados Actuales Penetracin de mercados Desarrollo de Productos
Mercados uevos Desarrollo de Mercados Diversificacin
Penetracin de Mercados. !onsiste en crecer en el mismo mercado y con los mismos
productos. Algunas maneras de lograr penetracin de mercados ser"an:
Definir nuestra estrategia de mar#eting para obtener nuevos clientes dentro de la
regin donde actualmente estamos.
$frecer a los clientes actuales otros productos %ue todav"a no &an ad%uirido. Por
e'emplo, ofrecer a nuestros clientes %ue nos &an comprado un seguro de vida, un
seguro contra robo o contra incendio. $frecer a nuestros clientes %ue nos &an
comprado un sistema de contabilidad, %ue a&ora instalen un sistema de control de
c&e%ueras., etc.
Desarrollo de Mercados. (sta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos
mercados los productos %ue actualmente tenemos. La venta'a de esta manera de crecer es
%ue se conocen las bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en la venta del
mismo, y se cuenta con una base de clientes satisfec&os %ue nos pueden recomendar. )i
nuestro mercado es en una ciudad, buscaremos ser regionales. )i somos regionales,
creceremos de manera nacional. )i ya tenemos el mercado nacional, buscar crecer
internacionalmente.
(s muy importante %ue el negocio ya funcione como *sistema* para crecer a nuevos
mercados. (l &ec&o de contar con politicas definidas, asi como con manuales operativos
y de procesos ya probados %ue aseguren la calidad y el +xito, nos ayudar,n desde el
momento de contratar a a%uella gente %ue nos ayudar, para atender los nuevos mercados.
os ayudar, para capacitar a la nueva gente %ue contratemos, y nos ser, muy util para
poner en funcionamiento sucursales en otras ciudades %ue repli%uen a nuestra oficina
actual. -eniendo ya nuestro negocio funcinando como sistema, podemos inclusive crear
fran%uicias de nuestro producto.
('emplos claros de esto ser"an los negocios como Mc Donalds, %uienes simplemente
replican el funcioanemiento de sus restaurantes de comida r,pida cada ve. %ue abren una
nueva sucursal. )i tu negocio ya prob ser exitoso y no depende de t" para traba'ar,
repl"calo en nuevas sucursales.
Desarrollo de Productos. $tra manera de crecer es desarrollando nuevos productos. /n
e'emplo de compa0"a %ue &a crecido con esta estrategia es la gigante del soft1are
Microsoft. !rearon el sistema operativo M)2D$), luego 1indo1s, sigue 1indo1s 34,
1indo1s 35, 1indo1s millenium, 6indo1s 7P y a&ora 1indo1s vista. 8an me'orado su
producto clave creando un nuevo sistema operativo. Adem,s, &an desarrollado otros
productos %ue giran en torno a el como office 9excel, 1ord, po1erpoint, access:.
$tro e'emplo son las compa0ias discogr,ficas, %ue a0o con a0o estan buscando y
desarrollando nuevos talentos de la m;sica.
-rata de crear nuevos productos %ue tengan relacin con los productos %ue mane'as
actualmente, para aprovec&ar el mercado %ue ya tienes.
Diversificacin (sta estrateg"a es la ;ltima recomendada, ya %ue involucra una ba'a muy
grande en el aprovec&amiento de la experiencia %ue se tiene con los productos y
mercados actuales. (sta estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos
clientes. (s recomendada cuando las actividades %ue estamos &aciendo no tienen ning;n
+xito, cuando estamos anticipando cambios %ue afectar,n muy negativamente nuestra
situacin actual, o cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento.
-est empresarial
!omunicacin integral de mar#eting
Para %ue tu negocio cre.ca
LAS TRES ESTRATEGIAS GENRI!AS "factores internos#

Mic&ael Porter 9<35=: identific tres estrategias gen+ricas %ue pod"an usarse
individualmente o en con'unto, para crear en el largo pla.o esa posicin defendible %ue
sobrepasara el desempe0o de los competidores en una industria. (sas tres estrategias
gen+ricas fueron:
<: (l lidera.go general en costos
=: La diferenciacin
>: (l enfo%ue
Las estrategias gen+ricas son t,cticas para superar el desempe0o de los competidores en
un sector industrial? en algunas estructuras industriales significar, %ue todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto %ue en otras, el +xito al
implantar una de las estrategias gen+ricas puede ser lo estrictamente necesario para
obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto 9Porter <35@:.
$# Estrategia de lidera%go en costos
(l lidera.go de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo
en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muc&os
segmentos del sector industrial, y a;n puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su venta'a de
costo. Las fuentes de las venta'as en el costo son variadas y dependen de la estructura
del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las econom"as de escala de
tecnolog"a propia, acceso preferencial a materias primas.
/na estrategia exitosa de lidera.go en costos se disemina en toda la empresa, seg;n lo
demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales ba'os, las prestaciones limitadas, la
intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los
amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos
y la extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el lidera.go en costos es %ue los competidores podr"an imitar
la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general? %ue los adelantos
tecnolgicos en la industria podr"an volver la estrategia inefica. o %ue el inter+s de los
compradores podr"a desviarse &acia otras caracter"sticas de diferenciacin adem,s del
precio.
&# Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo %ue sea
percibido en toda la industria como ;nico.
)elecciona a uno o m,s atributos %ue muc&os compradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
(s recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede
basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfo%ue de mercadotecnia y un amplio rango de muc&os otros factores.
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una caracter"stica diferente o varias a un producto singular %ue incluya los
atributos deseados.
/n riesgo %ue se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es %ue los clientes
podr"an no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para 'ustificar su precio
elevado. !uando esto sucede, una estrategia de lidera.go en costos supera con facilidad
a una estrategia de diferenciacin. $tro riesgo de utili.ar una estrategia de
diferenciacin es %ue los competidores podr"an desarrollar formas de copiar las
caracter"sticas de diferenciacin con rapide.? de este modo, las empresas deben
encontrar fuentes duraderas de exclusividad %ue las empresas rivales no puedan imitar
con rapide. o a menor costo.
'# Estrategia de enfo(ue
(sta estrategia es muy diferente de las otras por%ue descansa en la eleccin de un
panorama de competencia estrec&o dentro de un sector industrial. (l enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y a'usta su estrategia a servirlos
con la exclusin de otros. Al optimi.ar su estrategia para los segmentos ob'etivo, el
enfocador busca lograr una venta'a competitiva general.
Las estrategias de enfo%ue son m,s eficaces cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especiali.arse en el
mismo segmento de mercado.
(ntre los riesgos de seguir una estrategia de enfo%ue est,n la posibilidad de %ue muc&os
competidores recono.can la estrategia de enfo%ue exitosa y la imiten, o %ue las
preferencias de los consumidores se desv"en &acia las caracter"sticas del producto %ue
desea el mercado en general.
!ada estrategia gen+rica es un enfo%ue fundamentalmente diferente para crear y
mantener una venta'a competitiva, combinando el tipo de venta'a competitiva %ue busca
una empresa y el panorama de su ob'etivo estrat+gico.
)i una empresa puede lograr el lidera.go de costo y la diferenciacin simult,neamente,
las recompensas son grandes por%ue los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva
a precios superiores a la ve. %ue el lidera.go en costo implica costos m,s ba'os.
/na empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de
reduccin de costos %ue no sacrifi%uen la diferenciacin 9Porter <35@:.
&ercado ob'etivo
4)
Seleccionar mercado objetivo: despus de evaluar los diferentes segmentos, la
empresa puede considerar 5 patrones de seleccin de mercados objetivo, a saber:
Concentracin en un slo segmento: la empresa podra considerar un solo segmento.
La empresa adquiere un conocimiento amplio de las necesidades del segmento y logra
una presencia fuerte en el mercado. Adems, disfruta de economas operativas porque
especializa su produccin, distribucin y promocin. Si la empresa se apodera del
liderazgo en el segmento, podr obtener un buen rendimiento sobre su inversin. Sin
embargo, el mkt concentrado conlleva un riesgo superior a lo normal, debido a que,
ocasionalmente, un segmento en particular puede echarse a perder.
Especializacin selectiva: la empresa selecciona varios segmentos, todos apropiados
y objetivamente atractivos. Puede que haya poca o ninguna sinergia entre los
segmentos, pare cada uno promete generar utilidades. Esta estrategia tiene la ventaja
de diversificar el riesgo.
Especializacin de producto: la empresa se especializa en cierto producto que vende a
varios segmentos. Se crea una reputacin firme en el rea de producto especfica. El
riesgo es que el producto sea suplantado por una tecnologa totalmente nueva.
Especializacin de mercado: la empresa se concentra en atender muchas
necesidades de un grupo de clientes en particular. Adquiere una reputacin slida de
servir a este grupo y se convierte en un canal para otros productos que el grupo podra
usar. El riego es que se recorten los presupuestos del grupo de clientes.
Cobertura total del mercado: la empresa intenta servir a todos los grupos de clientes
con todos los productos que podran necesitar. Slo empresas muy grandes pueden
adoptar esta estrategia de cobertura total del mercado. Esta atencin al mercado total
puede realizarse de dos maneras: a travs de un mkt-mix diferenciado (se disea
diferentes programas para cada segmento) o a travs de un mkt-mix indiferenciado
(ignora las diferencias entre los distintos segmentos y atiende el mercado total con una
nica oferta)