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As cartas

de Tsuji
A HISTRIA DE UM PESQUISADOR
E SEUS ALUNOS CRIANDO UMA
EMPRESA DE BASE TECNOLGICA
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
Reitor Cllio Campolina Diniz
Vice-Reitora Rocksane de Carvalho Norton
EDITORA UFMG
Diretor Wander Melo Miranda
Vice-Diretor Roberto Alexandre do Carmo Said
CONSELHO EDITORIAL
Wander Melo Miranda (presidente)
Antnio Luiz Pinho Ribeiro
Flavio de Lemos Carsalade
Heloisa Maria Murgel Starling
Mrcio Gomes Soares
Maria das Graas Santa Brbara
Maria Helena Damasceno e Silva Megale
Roberto Alexandre do Carmo Said
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Rochel Montero Lago
Lilian Barros Pereira Campos
Euler Santos
As cartas
de Tsuji
A HISTRIA DE UM PESQUISADOR
E SEUS ALUNOS CRIANDO UMA
EMPRESA DE BASE TECNOLGICA
Belo Horizonte
Editora UFMG
2011
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2011, os autores
2011, Editora UFMG
Este livro ou parte dele no pode ser reproduzido por qualquer meio sem
autorizao escrita do Editor.
________________________________________________________________________________________
L177c Lago, Rochel Montero.
As cartas de Tsuji : a histria de um pesquisador e seus alunos
criando uma empresa de base tecnolgica / Rochel Montero Lago,
Lilian Barros Pereira Campos, Euler Santos. Belo Horizonte :
Editora UFMG, 2011.
393 p. il.
Inclui bibliografia.
ISBN: 978-85-7041-929-3
1. Empreendedorismo. 2. Administrao. 3. Desenvolvimento
organizacional. 4. Tecnologia. I. Campos, Lilian Barros Pereira.
II. Santos, Euler. III. Ttulo.
CDD: 658
CDU: 658.016
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Elaborada pela DITTI Setor de Tratamento da Informao
Biblioteca Universitria da UFMG
Este livro recebeu apoio do Sebrae.
Coordenao editorial Danivia Wolff
Assistncia editorial Eliane Sousa e Eucldia Macedo
Coordenao de textos Maria do Carmo Leite Ribeiro
Preparao de textos Maria do Rosrio A. Pereira
Reviso de provas Beatriz Trindade
Coordenao, projeto grfico, formatao e capa Cssio Ribeiro
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www.editora.ufmg.br | editora@ufmg.br
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Rochel dedica aos pais Dirce e Roger e aos filhos Toms
e Catarina. A Flvia, por ter sido companheira e me das
inspiraes. famlia, Dole, Gal, William, Marcelo, Carol,
Ana, Larissa, Mariana, Sofia, primos e Vnia, por serem
um porto seguro. Ao GTA, Grupo Verti e Grupo ESDE, que
inspiraram vrias partes do livro.
Lilian dedica a Deus, aos pais, familiares e amigos pelo apoio,
e a Roger pelo amor e compreenso.
Euler dedica a todos aqueles que mudam o status quo.
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Agradecimentos
Gostaramos de agradecer ao Prof. Filion e ao Prof. Cheng por terem
sido mentores deste projeto. A Fernando Dolabela, por inspirar tanta gente
com O segredo de Lusa. Ao Sebrae, que patrocinou este livro, especialmente
Anzio Dutra e Mrcia Fonseca, que tanto se entusiasmaram pelo projeto.
Editora UFMG, pelo grande apoio. Aos leitores iniciais, Ivo, Leandro, Aline,
Carla, Eduardo Nicolau, Sandra, Maria do Carmo, Fernanda Vidal e Alfredo,
cujas sugestes me fizeram mudar o rumo do livro em vrios momentos.
Gostaramos de agradecer tambm a todas as pessoas, empreendedores de
empresas e de empreitadas, que tornam as histrias ilustradas neste livro reais.
Algumas dessas pessoas so Paulo Renato, Alexandre, Mamo, Junqueira
e Felipe, do Instituto Inovao. Na Inova, Ana, Gracy e Agnaldo; na CTIT,
Rubn, Pedro, Ado e todo o grupo muito solcito. Agradeo tambm ao
pessoal do Simi/Sectes (Prof. Evaldo, Portugal, Paulo e Cynthia e ao grupo
todo), Christiano Becker, Instituto EBT (Ricardo e seu grupo), Criatec (Eric),
FDC (Cozzi, Arruda, Flvia, Gabriela) e Ren (FGV-SP), todos pelas belas
iniciativas. Mais recentemente, pela experincia aportada, Wilfred, Srgio,
Marcus e Andr, da Nucleus, e Ivo, Charles e Carlos Henriques, da Promon.
Finalmente, gostaria de agradecer a todas as agncias que apoiam pesquisa
e iniciativas empreendedoras: Sebrae, Fapemig, Sectes, Finep, CNPq, Capes,
Fundep, RMI, SBQ (Prof. Zucco).
Agradecemos a todas as pessoas e s organizaes que vivem as difi-
culdades de criao do novo e que lutam para a quebra da inrcia e para o
desenvolvimento de processos e atividades ainda no existentes. Elas no
tm medo do inexistente, do diferente e do no assim que funciona. Elas
acreditam que existem mltiplos caminhos. Obrigado por compartilharem
conosco as suas experincias, as suas dificuldades e, principalmente, as suas
histrias. So elas que nos movem e nos motivam a empreender e a construir
um Brasil melhor.
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Sumrio
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Prefcio
Louis Jacques Filion
As cartas de Tsuji
Sobre os autores
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Prefcio
O empreendedorismo tecnolgico frequentemente apresentado
a partir de uma perspectiva, seja a da pesquisa que leva criao de
uma empresa, seja a da constituio de uma equipe empreendedora,
seja, ainda, a partir dos problemas encontrados ao longo do lanamento
da empresa, como por exemplo aspectos relativos ao financiamento
inicial e outras rodadas de investimento.
Rochel Montero Lago apresenta uma obra que nos faz descobrir
o empreendedor tecnolgico por um vis pouco conhecido e pouco
explorado, o da perspectiva humana do pesquisador-empreendedor,
tanto em relao sua busca pela definio do que ele quer se tornar
quanto da concepo de seu projeto.
Este livro permite aos estudantes de cincias e aos jovens em
geral compreender melhor o caminho do pesquisador que decide
juntar a arte de empreender sua profisso. O autor nos mostra
tambm a peregrinao do pesquisador em vrios pases e nas vrias
dimenses de sua persona, o que reflete a realidade contempor-
nea da cultura global que caracteriza muitos cientistas, incluindo a
capacidade de dominar vrias lnguas e de operar em uma ampla
variedade de origens e culturas.
Embora se trate de um romance, podemos ver no caminho
do personagem principal uma espcie de autobiografia de Rochel,
cuja trajetria de evoluo profissional inclui a maioria dos pases
envolvidos nesta histria. No livro O segredo de Lusa, Dolabela nos
apresentou o mundo do empreendedorismo atravs de uma histria
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ficcional. Leitores muitas vezes me contam sobre a emoo sentida ao
ler a histria de Lusa e tambm a facilidade para entender a dinmica
de uma empresa com todas as suas implicaes. Rochel apresenta um
trabalho inserido na mesma escola de pensamento, mas nas cincias
naturais e, mais uma vez, sem deixar o leitor indiferente.
Somos capazes de observar atravs desta obra a sensibilidade
e a efervescncia criativa que caracterizam o Brasil. Mas, a partir de
um ponto de vista local, Rochel apresenta um trabalho de natureza
internacional nico. Essa forma de apresentar os questionamentos, a
vida interior, a evoluo de uma pessoa que se engaja em atividades
de inovao contribui com uma perspectiva que original e mais
profunda e que ajuda a entender certos aspectos sobre a formao
da alma empreendedora. Este trabalho apresenta uma perspectiva
original para melhor compreenso das etapas que levam ao caminho
empreendedor. A maneira pela qual a narrativa apresentada um
convite transformao. Este um reflexo do que tem sido a vida
do autor.
Um livro fascinante para aqueles que querem se transformar.
Louis Jacques Filion
Professor Titular da Hautes tudes Commerciales
(Montreal, Canad)
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As cartas de Tsuji
No quarto quase escuro, Joo, sentado no cho de pernas cruza-
das, permanecia em silncio olhando Tsuji Sensei, que tinha os olhos
fechados, um rosto calmo e respirao suave. Chamava-o carinhosa-
mente de Sensei, que significa mestre ou professor em japons. Tsuji
repousava em um tatame no cho, que era sua cama nos ltimos 15
anos. No se sentia seguro em uma cama normal. Tinha medo de cair
enquanto dormia. O tatame velho j tinha os contornos de seu corpo
e o acolhia confortavelmente. Joo pressentia que aqueles seriam os
ltimos dias de Tsuji Sensei e queria estar ao seu lado.
A quietude do quarto foi interrompida pela entrada de Dona
Conceio, a senhora que cuidava de Tsuji Sensei nos ltimos trs anos.
Venha, Joo, vamos tomar um caf. Preparei uns pes de queijo
para voc.
Ainda jovem com 68 anos e um cncer que o comia vivo dia a
dia, Tsuji adorava ler, conversar e escrever. Viajava na imensido de seu
pensamento, mas dentro dos limites que o corpo lhe impunha. Dona
Conceio comentou que ele estava fazendo coisas curiosas nos ltimos
dias. Contou que, embora indisposto, Tsuji passava longos perodos
em sua biblioteca, quase imerso em um enorme ba cheio de cartas,
fotografias e documentos antigos. Ento ficava em absoluto silncio.
Mal se alimentou ou dormiu reclamou Conceio. Apenas
lia e escrevia. Ontem noite, vi quando ele colocou as folhas que
escreveu em alguns envelopes. Acendeu uma vela e depois ficou parado
olhando para a chama. Fazia tudo muito devagar. Fechou a aba dos
envelopes, derramou alguns pingos de cera derretida e selou cada um
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pressionando a cera ainda mole com seu carimbo. Assim, Tsuji preparou
estes envelopes e os colocou dentro de uma pequena caixa de madeira.
Por fim, escreveu uma ltima carta. J passava da meia-noite. Fiquei
me perguntando: para quem seriam aquelas cartas?
Estas cartas so para mim, Dona Conceio!
Para voc, Joo? Todas? perguntou Conceio, surpresa.
Sim, Dona Conceio, todas! Ele acabou de me entregar as
cartas seladas em uma caixa.
E o que elas dizem, Joo?
No sei. Ainda no posso ler. No so cartas normais. S po-
derei abri-las no futuro. Voc conhece o Tsuji, sempre com coisas es-
quisitas, n! disse Joo, se divertindo com a estranheza de Conceio.
Estas seriam as ltimas cartas que Tsuji Sensei escreveria. Depois
disso, ficaria inconsciente e morreria alguns dias mais tarde.
Quando Tsuji deu a caixa de madeira a Joo, eles no trocaram
qualquer palavra. Joo recebeu a caixa e a abriu com todo cuidado.
Havia uma nota e mais sete envelopes lacrados.
A nota dizia: Voc vai abrir quando escolher o teu caminho e
s durante o caminho. No abra antes.
Caminho? Que caminho? Joo tentava entender a linguagem
codificada de Tsuji.
Ao final da nota havia um haiku escrito por Tsuji Sensei:
Sol espera
Semeador Semente Ocultos
Solo tenro
Joo leu o poema. Releu a nota e sorriu, lembrando-se de sua
ltima conversa com Tsuji. Percebeu ento que o Sensei havia entendido
suas angstias e agora estava fazendo delas uma brincadeira com esse
pequeno poema.
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Ele ento se voltou para os envelopes selados. O que estaria
escrito em cada um? Cada palavra de Tsuji Sensei sempre fora pre-
ciosa. Agora, para saber o que ele escrevera, s iniciando o caminho!
A vida de Yasushi Tsuji, como ele mesmo brincava, no fora um
rio tranquilo que vai suave da nascente desaguar no mar. Havia sido
cheio de curvas, quedas, corredeiras. Crescera nos arredores da Baa
de Minamata e quando, nos anos de 1950, os primeiros sintomas da
contaminao por mercrio comearam a se manifestar nos animais e
nas crianas, seus pais acreditando na presena de espritos malignos
decidiram se mudar para Tquio. No fosse por isso, talvez Tsuji teria
se tornado um pescador ou comerciante. Quando decidiram se mudar,
sua me estava grvida, e seu irmo nasceria com uma doena mental
grave, fruto da dieta rica em mercrio.
Em Tquio, a vida havia sido muito dura. O pai de Tsuji no
tinha qualquer educao escolar e havia trabalhado com pesca e com
comrcio de peixe a vida toda. Tquio era uma cidade cruel que, apesar
de muitas oportunidades, tambm tratava muito mal seus imigrantes.
Sem emprego, seu pai ficou em casa enquanto sua me trabalhava
fazendo limpeza em algumas casas da periferia. Aps um ano sem con-
seguir se fixar em Tquio e sem poder sustentar a famlia, o pai de Tsuji
decidiu partir da cidade. Em um ato de desespero, deixou o filho em
um mosteiro zen-budista nas imediaes de Tquio. Havia conhecido
um dos monges desse mosteiro e viu ali uma condio de vida melhor
para ele e, talvez, a sua nica chance de receber uma educao. Sabia
que se Tsuji ficasse com ele seu futuro provavelmente seria miservel
e duro. Ao menos sob a tutela dos monges Tsuji teria maiores chances
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de uma vida melhor. Deixou Tsuji na porta do mosteiro e suas ltimas
palavras foram:
Kyo Tsu Ke Te Kudasai lembrava-se Tsuji, que em japons
significa cuide-se.
Tsuji passou quatro anos vivendo no mosteiro em um regime
de internato. Ele ajudava nos servios do templo, limpando as depen-
dncias do mosteiro e cuidando tambm da horta de onde os monges
tiravam seus alimentos. Com uma rotina dura e uma disciplina rgida,
os monges, os discpulos e tambm Tsuji levantavam-se s 4:30h da
manh. Depois de despertar e lavar o rosto, se dirigiam em absoluto
silncio para a sala de meditao. Neste lugar sentavam-se das 5 s
6 horas em uma almofada redonda de uns 20 centmetros de altura
chamada de Zafu para fazer o Zazen, a meditao zen-budista. No
Zazen, os monges e discpulos ficavam sentados, pernas cruzadas na
posio do ltus, coluna ereta, olhos semiabertos de frente para uma
parede, tentando esvaziar a mente; o no pensar. Tsuji conta que o
Mestre caminhava em silncio e algumas vezes com uma haste de
madeira chamada Kyosaku e dava um golpe muito forte nas costas do
discpulo em meditao. O Mestre explicava que este golpe tinha um
efeito muito especial e aproximava o discpulo do Satori, a iluminao.
Mas Tsuji desconfiava que o Mestre aplicava o Kyosaku em quem
estava dormindo durante a meditao. Depois do Zazen, sentado,
o grupo realizava mais uma hora de meditao, caminhando com
passos muito curtos e lentos, com a mo esquerda fechada envolvida
pela mo direita, ambas coladas ao plexo solar.
Depois da segunda meditao, havia a primeira refeio do dia,
o caf da manh, tambm tomado em absoluto silncio. Aps esta
refeio, os discpulos iniciavam o Samu, que era o trabalho, nor-
malmente para a limpeza e consertos no mosteiro. O Samu poderia
durar de uma at trs horas. Ao final de tanta meditao, os monges e
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discpulos gostavam de realizar este trabalho mais fsico. Os monges
ento almoavam e depois do almoo tinham uma pequena pausa
para descansar. Durante a tarde, dedicavam uma parte do dia para
estudos de textos budistas e outros temas e faziam mais meditaes
Zazen. Preparavam o jantar e terminavam o dia com mais duas horas
de meditao. Perto das 8 horas j estavam todos em suas camas para
comear a mesma rotina no dia seguinte. Apesar de dura, Tsuji gostava
muito dessa vida.
Depois de quatro anos, Tsuji teve a permisso de frequentar uma
escola regular equivalente ao ensino mdio. Terminou o ensino mdio
e lembrou-se de seu pai com uma mistura de raiva e reconhecimento.
Seu pai o deixara no mosteiro para que ele tivesse possibilidades de
estudar. Tivera que abrir mo da famlia e agora deveria seguir e cum-
prir seu destino de continuar estudando.
Tsuji foi para a Universidade de Tquio e estudou Engenharia
Eltrica com nfase no desenvolvimento de materiais, que era um dos
cursos mais incentivados naquela poca. Sem saber, ele estava prestes
a entrar no meio de uma guerra silenciosa de tecnologia que envolvia
governos e indstrias do Japo e dos Estados Unidos. Tsuji viria a
entender melhor esta guerra tecnolgica e teria sua vida mudada por
ela em alguns anos!
J eram quase 9 horas da noite quando Conceio foi para o seu
quarto e deixou Joo na sala da casa de Tsuji Sensei. Joo lembrou-se
do dia em que, depois de tanto insistir, ele lhe contou, contrariado,
um pouco de sua histria de vida. Tsuji no gostava de falar sobre
assuntos pessoais.
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Ser que essa reserva toda coisa de japons?, se perguntou
Joo. Sempre ficava muito preocupado em intrometer e passar por
cima de diferenas culturais que ele no entendia. Joo desconfiava
da histria da vida de Tsuji. O Sensei costumava brincar muito com
situaes dramticas. No final das contas, estas histrias de Minama-
ta, mosteiro e outros detalhes pareciam um tanto exageradas. No
possvel que aquele homem to tranquilo tivesse passado tantas
dificuldades na infncia. Joo nunca soube o que realmente tinha
acontecido na vida de Tsuji.
Joo pegou novamente a pequena caixa de madeira com os sete
envelopes pequenos selados que Tsuji Sensei lhe dera. Como se os
envelopes no lhes pertencessem, olhou contra a luz, um a um. Sua
curiosidade estava muito aguada.
Que mensagens to importantes Tsuji Sensei me deixaria?,
pensou. Por que este mistrio todo com estes envelopes fechados?
Joo tinha em Tsuji um mentor. Acompanhara-o durante vrios
anos e aprendera muitas coisas com ele. No de uma maneira formal,
definida ou com horrio marcado. Joo no demandava nada a Tsuji.
O verdadeiro aprendizado acontecia na convivncia. Ele lhe ensinava
pequenas coisas de uma forma natural e muitas vezes inesperada. Joo
achava que esta maneira singular de Tsuji passar conhecimentos era
uma herana dos tempos de mosteiro budista. Houve apenas uma nica
situao em que Joo o procurou para pedir conselho. Foi uma das
conversas mais frustrantes para Joo e que o marcara muito. Acon-
teceu cerca de trs meses antes da morte de Tsuji. Joo lhe telefonou
e disse que tinha um assunto importante para conversar, um passo
importante para dar em sua vida e gostaria de ouvir a sua opinio.
Tsuji, percebendo a voz de Joo muito sria e at um pouco trmula,
entendeu que o assunto merecia uma conversa. Mas preveniu:
Se realmente serei capaz de dar conselhos, no sei.
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Combinaram a conversa para um sbado tarde. Tsuji prepa-
raria sua especialidade: Sashimi com um pouco de saqu. A conversa
seria boa!
Joo, sempre pontual, chegou na casa de Tsuji no horrio marca-
do. Quando Dona Conceio abriu a porta, Joo lhe entregou algumas
flores que tinha comprado no caminho.
Joo, voc sabe como agradar as mulheres! disse Tsuji.
Quem dera! Vou confessar que essa foi uma sugesto de
Patrcia, minha esposa! E para o senhor este livro, que foi ideia minha!
Joo lhe entregou um livro de poesias. Uma antologia potica
de Fernando Pessoa. Tsuji, quando tinha estudado Portugus, se en-
cantou com a literatura tanto brasileira quanto portuguesa e adorava
todas as diferentes personas de Pessoa.
, Joo, voc tambm sabe me agradar!
Abriu o livro, folheou-o lentamente e, parando em uma pgina,
leu em voz alta para Joo:
Para ser grande s inteiro
Nada teu exagera ou exclui
S todo em cada coisa
Pe quanto s no mnimo que fazes.
Assim em cada lago a lua toda brilha
Porque alta vive
Depois de comer e de tomar vrios saqus, Joo e Tsuji conversa-
ram sobre muitas coisas. Mas Tsuji percebeu durante toda a noite que
Joo estava dando voltas e lhe faltava coragem para falar o que queria.
Pois bem, Joo. Vamos falar sobre o que te trouxe aqui.
Joo imediatamente mudou sua fisionomia.
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Tsuji Sensei, como de costume, sentou no tatame de pernas
cruzadas e, muito calmo, permaneceu em silncio olhando Joo, que
parecia buscar as palavras para comear a falar.
O assunto o seguinte, Tsuji Sensei. O senhor sabe que trabalho
na universidade, que dou aulas e fao pesquisa. Sou um acadmico.
O fato que ultimamente tenho pensado em... Joo fez ento uma
pausa como se estivesse criando coragem.
As coisas em minha vida e no meu trabalho tm ido muito
bem... os resultados de minha pesquisa so muito interessantes e...
algumas pessoas tm sugerido... quer dizer... parece que seria inte-
ressante... E, quase como cuspindo, Joo finalmente disse:
Estou pensando em abrir uma empresa! E abaixou a cabea,
envergonhado. Joo ento tentou explicar as razes que o estavam
levando a pensar nesta possibilidade e nos problemas que poderia ter
na sua universidade.
Tsuji Sensei no dizia nada e apenas balanava a cabea positi-
vamente significando estou escutando e de tempo em tempo dizia
a Joo: So desuka!, uma exclamao que em portugus significa
algo como mesmo!?. Tsuji sempre utilizava essa expresso para
demonstrar interesse. Depois que Joo terminou de falar os dois per-
maneceram em um silncio incmodo por alguns minutos, at que
Tsuji, com o rosto srio, disse:
Esta escolha depende somente de voc, Joo. Minha opinio
sobre isso desnecessria. Se voc disser que pode, voc est certo! E
se voc disser que no pode, voc tambm est certo!
Voc est assustado, Joo! afirmou Tsuji, soltando uma
gargalhada.
Mas, Tsuji, essa uma deciso...
Joo, essa uma deciso sua! No necessria a minha opinio.
Joo se lembrava de que sara daquela conversa muito decep-
cionado.
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Por que ser que ele no foi capaz de me dar apenas uma palavra
de apoio? Ser que ele reprova minha ideia de abrir uma empresa?
Foi para casa e naquela noite se arrependeu de ter gastado esse tempo
para tratar sobre tal assunto com Tsuji.
Eram 5 horas da manh e o Dr. Tsuji j havia se levantado. Sua
rotina era dura como a de todos os trabalhadores japoneses. Iniciava
seu trabalho s 7 horas da manh. Chegava Universidade de Tquio,
tirava os sapatos, calava suas chinelas e vestia seu avental branco.
Logo pela manh, encontrava com seus alunos e discutia as atividades
do dia.
Dois anos mais cedo, Tsuji havia terminado seu doutorado na
rea de desenvolvimento de semicondutores base de silcio e desde
ento havia sido contratado como pesquisador e professor associado
na Universidade de Tquio. Tsuji gostava muito da vida acadmica.
Como pesquisador na universidade, poderia ter a liberdade que queria
para desenvolver seus interesses em pesquisa, poderia quem sabe mes-
mo trabalhar algum tempo em outros pases. Alm disso, teria contato
com estudantes, o que era para ele uma grande alegria. Tsuji achava
que o que possua era apenas conhecimento e que compartilh-lo era
sua misso.
Nestes anos de pesquisador da Universidade de Tquio, Dr. Tsuji
desenvolveu com muito sucesso seus trabalhos de pesquisa e teve a
oportunidade de apresentar parte de seus resultados em uma confe-
rncia nos Estados Unidos. Esta foi a primeira vez que Tsuji saiu do
Japo. Tudo era muito novo e essa viagem marcou muito sua vida.
Ficou maravilhado com tudo que viu nos Estados Unidos e com o es-
tilo ocidental de vida, desde se deliciar com os famosos hambrgueres
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americanos at descobrir que no conseguia dormir em camas. Todas
as noites, colocava o colcho da cama no cho. No entanto, duas
coisas o incomodaram profundamente. A primeira foi a dificuldade
de se comunicar no idioma ingls. Para as coisas bsicas do dia a
dia, Tsuji sabia o suficiente. No entanto, qualquer conversao um
pouco mais profunda com americanos ou mesmo europeus esbarrava
em duas coisas: uma diferena cultural muito grande e as limitaes
da lngua. Tudo que Tsuji tentava dizer soava infantil devido ao seu
vocabulrio limitado. Ele percebeu que quando se v diferente e se
fala diferente a comunicao pode ficar difcil. Outra situao que
marcou Tsuji foi a apresentao oral de seu trabalho no congresso.
Um dos presentes na plateia, provavelmente americano, lhe fez vrias
perguntas. No final das perguntas, o espectador elogiou Tsuji e disse
que seu trabalho era uma pesquisa bsica de fronteira e de carter
aplicado muito forte, e que isso era uma exceo para um japons.
Tsuji agradeceu, mas ficou perplexo ao escutar a palavra exceo.
Havia entendido corretamente?
O americano, aproveitando o silncio de Tsuji, continuou afir-
mando que a estratgia que os japoneses estavam adotando free-rider
era desleal. Tsuji escutou atentamente tudo o que este senhor disse.
Agradeceu pelos elogios ao seu trabalho, mas percebeu uma grande
crtica aos japoneses. No entendeu exatamente o que aquele senhor
quis dizer com free-rider. Simplesmente se despediu ao modo ja-
pons se curvando vrias vezes. Apesar de sua apresentao ter sido
muito boa, esta ltima observao deixou Tsuji com a sensao de que
havia falhado em representar seu pas naquela conferncia. Saiu dali
e imediatamente foi tentar saber o que significava free-rider. Talvez
a melhor traduo para free-rider seria carona de graa. Tudo
ento ficou claro para Tsuji. Aquele senhor se referia a uma percepo
generalizada entre os americanos acadmicos e industriais da rea de
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semicondutores de que os japoneses intencionalmente no investiam
no desenvolvimento de pesquisa e cincia bsica e no produziam
qualquer novo conhecimento. Isso tinha um alto custo e o retorno
ocorria somente a longo prazo. Existia a ideia de que os japoneses
usavam o conhecimento gerado nos Estados Unidos e copiavam, me-
lhoravam e produziam industrialmente produtos j manufaturados
pelos americanos.
Tsuji se sentia envergonhado. No sabia falar ingls corretamente
e talvez seu trabalho fosse muito pobre. Estava com vergonha de ser
japons. Estes sentimentos o incomodaram muito nos dias seguintes.
J dentro do avio de volta para Tquio, a aeromoa sorriu para
Tsuji e o cumprimentou em japons:
Ohaio Gozaimasu.
Olhou a comida e limpou suas mos em um pano quente.
Segurando o ohachi e sem ter que comer com garfo, teve pela primeira
vez nas duas ltimas semanas uma sensao de segurana e conforto.
Tsuji olhou pela janela. Um azul contnuo e vazio. Bom para refletir,
pensou Tsuji.
Lembrou com desagrado de todas as suas fraquezas que vieram
tona fora do Japo. E pensou com alvio que, aps alguns dias, es-
tas fraquezas j no o incomodariam mais. Mas este caminho seria
demasiado fcil. Decidiu ento no esquecer suas fraquezas, mas sim
super-las. Tsuji decidiu se dedicar para ganhar fluncia no idioma
ingls. Iria se esforar tambm para conseguir ver alm de sua cultura
japonesa, to bonita, imensa e antiga, mas to diferente e estranha
fora do Japo. Voltou para l tambm com uma determinao forte
de contribuir para mudar a percepo free-rider sobre os japoneses.
Queria que o mundo pudesse ver o Japo como uma nao capaz,
criativa e avanada. Essas determinaes acabariam por levar Tsuji
por caminhos com os quais ele nem havia sonhado.
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Para saber um pouco mais...
O DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA DE SEMICONDUTORES:
A COMPETIO ESTADOS UNIDOS X JAPO
Os semicondutores levaram produo dos componentes ele-
trnicos que conhecemos hoje, tais como transistores, circuitos
integrados, memrias de computadores. Eles so a base para a
criao da microeletrnica e de seus produtos como calculadoras,
rdios, televisores, computadores pessoais e at sistemas utilizados
em guerra e em viagens espaciais.
O incio da indstria de semicondutores foi marcado por uma
disputa ferrenha entre duas naes que saram na frente: os Estados
Unidos da Amrica e o Japo. Durante os anos de 1970, o Japo
j havia surpreendido o mundo e se imps como lder mundial
na produo de ao, de automveis e de produtos eltricos de
consumo, tomando dos Estados Unidos uma fatia importante do
mercado internacional. Na indstria de semicondutores, o desem-
penho japons comeou a incomodar os americanos que acusa-
vam os japoneses de uma competio desigual. Essa acusao se
justificava devido aos subsdios e ao apoio recebido do governo
japons. Os produtores japoneses operavam em um bloco muito
coeso envolvendo bancos, governo e mesmo a populao consumi-
dora, ganhando mercado internacional com crescente qualidade.
Que lies podemos tirar desse episdio para entender a corrida
tecnolgica atual? Quais estratgias cada pas usou para desenvolver
a tecnologia inovadora dos semicondutores e criar uma indstria
que mudaria nosso mundo?
Dois aspectos foram essenciais para a criao dessa indstria
para ambos os pases: a capacidade de inovao e a habilidade de
suprir o mercado com profissionais altamente qualificados.
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No que se refere ao primeiro aspecto, ambos os pases percorre-
ram os vrios estgios da indstria de semicondutores: (i) a gerao
de ideias inovadoras, (ii) a gerao e design de novos produtos, (iii)
desenvolvimento de novas aplicaes de produtos e inovao de
processo. Alm de entender a cincia bsica de semicondutores, foi
necessrio desenvolver e criar novas aplicaes para esses semicon-
dutores, como por exemplo circuito integrado (CI). Foi necessrio
tambm desenvolver toda uma indstria capaz de utilizar o CI, alm
de processos eficientes de baixo custo para sua produo. Todos os
estgios demandaram uma cadeia institucional que envolveu uni-
versidades e centros de pesquisa para realizao da pesquisa bsica,
indstrias capazes de absorver a tecnologia e manufaturar produtos
sofisticados, alm de financiadores para uma indstria de alto risco.
No que se refere disponibilizao de pessoal qualificado, em
reas de fronteira em alta tecnologia a deficincia de mo de obra
especializada pode ser um fator limitante. Assim, foi necessria uma
estratgia para formar os recursos humanos especializados nas reas
de Engenharia Eltrica, Fsica e Qumica de semicondutores, que
no existiam na poca o que implicou uma reorganizao dos
cursos universitrios para formar o pessoal necessrio.
Analisando cada pas, no caso dos Estados Unidos fatores do
sucesso do desenvolvimento de semicondutores foram:
forte desenvolvimento de pesquisa bsica na rea de semicon-
dutores;
forte atividade empreendedora por pesquisadores e inventores
(Vale do Silcio na Califrnia);
programa espacial e blico dos Estados Unidos, que tinham in-
teresse na tecnologia de semicondutores e investiram fortemente
nas universidades e novas empresas;
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24
suporte governamental s indstrias e suporte de indstrias s
universidades.
J no Japo as estratgias desenvolvidas foram:
investimento focado em algumas reas especficas, por exemplo
semicondutores do tipo MOS (Metal Oxide Semiconductors)
para aplicao em calculadoras;
definio pelo MITI (Ministry of International Trade and In-
dustry) das prioridades japonesas para o futuro como sendo os
mercados de computadores e telecomunicaes;
incentivos oferecidos pelo governo japons para encorajar P&D,
alm de restrio entrada de produtos estrangeiros;
forte cooperao governo-indstria, por exemplo, o programa
VLSI (Very Large Scale Integration), para o desenvolvimento de
CI.
O leitor interessado em mais detalhes pode consultar o livro
Competitive Edge: The Semiconductor Industry in the U.S. and
Japan, que faz uma comparao detalhada e uma anlise crtica
do processo de inovao tecnolgica de cada pas.
D. I. Okimoto, T. Sugano e F. B. Weinstein, Competitive Edge: The Semi-
conductor Industry in the U.S. and Japan, Califrnia, Standford University
Press, 1984.
Joo tinha muitas lembranas boas de sua infncia. Entre
as melhores estavam as conversas que tinha com sua me, Maria
Goeppert Mayer. Dona Maria era neta de imigrantes alemes e
nasceu em uma pequena fazenda perto de Juiz de Fora, em Minas
Gerais. Maria teve uma infncia deliciosa no campo entre montanhas,
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cachoeiras e cavalos. Dentro de casa teve uma educao com influn-
cia europeia. Desde cedo aprendeu a amar os livros e as artes. Fora
de casa, Maria teve contato com uma sociedade rural muito catlica
e conservadora. Dona Maria foi educada dentro da religio protes-
tante, mas acabou se tornando catlica. Dizia que a religio catlica
no era muito diferente da protestante e que ambas tinham coisas
boas e coisas ruins. Mas Maria lembrava que seu av protestava que
o catolicismo no ajudava a melhorar a vida das pessoas da regio.
Este catolicismo tradicional responsvel por um grande atraso
nesta regio. Infelizmente ele no congrega as pessoas e induz seus
fiis a serem passivos.
Quando seu av mudou-se para o interior de Minas Gerais,
encontrou uma regio com muitas pessoas pobres. E o mais estranho,
contava o av, era que essas pessoas pareciam resignadas. Pareciam
aceitar toda aquela situao como desgnios de Deus. E reclamava que
as pessoas se acomodavam e diziam: Se Deus quiser, vai melhorar. Ele
brincava que era muita responsabilidade para Deus e que se as pessoas
no se mexessem, nada iria mudar. E citava a Bblia: mais fcil um
camelo passar pelo buraco de uma agulha que um homem rico entrar
no Reino dos Cus! Pense em uma pessoa que trabalha muito e ho-
nestamente. Cria um negcio, gera empregos, faz algo que as pessoas
precisam e ajuda a desenvolver sua cidade. Logicamente essa pessoa
tem a possibilidade de ficar rica. Por ser diferente, ativa e prosperar,
ela poderia ser criticada ao invs de receber o reconhecimento que
merece. Ento, seu av, que respeitava muito outras religies, costu-
mava dizer de forma cuidadosa para no criar qualquer preconceito
contra o catolicismo:
Os fiis devem aproveitar tudo o que o catolicismo tem de bom,
mas devem ficar atentos para no ficarem paralisados.
Joo lembrava carinhosamente do rosto envelhecido de sua me
falando de seu bisav.
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26
Para saber um pouco mais...
O PROTESTANTISMO E O EMPREENDEDORISMO
O protestantismo um dos grandes ramos do cristianismo. As
principais divises do cristianismo so: o catolicismo romano, as
igrejas orientais e ortodoxas, o protestantismo e a igreja anglicana.
O termo protestantismo no Brasil subdividido em dois grupos:
de imigrao e de misso. O protestantismo de imigrao, repre-
sentado pelo ramo luterano da Reforma, se estabeleceu no Brasil
em 1824 com a chegada dos imigrantes alemes. O protestantismo
de misso compreende as igrejas que foram implantadas no Brasil,
ainda no sculo XIX, sob a iniciativa das misses protestantes
norte-americanas. So elas: presbiteriana (1859), batista (1881),
metodista (1886) e episcopal (1898). A igreja congregacional, tam-
bm derivada da Reforma Protestante, foi a primeira das igrejas
missionrias a ser implantada no Brasil (1855).
Algumas anlises sugerem que determinados aspectos da tica e
dos valores religiosos das denominaes protestantes so, em geral,
favorveis ao empreendedorismo e ao desenvolvimento econmico
em sistemas capitalistas (WEBER, 1958). Dentre outros aspectos
dos quais decorrem tal afirmao, Weber considera que, em suas
origens, as crenas religiosas protestantes foram obstculo para que
os membros de suas comunidades conseguissem trabalho nos mer-
cados tradicionais. Desse modo, os praticantes dessas crenas foram,
em muitos casos, forados ao autoemprego e ao empreendedorismo.
Essa situao sob certo aspecto similar quela por que passam
muitos imigrantes, principalmente aqueles que possuem habilidades
ou educao limitadas, que os impedem de obter empregos mais bem
remunerados. Em consequncia, a mensagem protestante tradicional
de melhoria individual das condies financeiras e materiais tem o
potencial de ser bem recebida pelos imigrantes, em particular nos
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casos em que a imigrao foi provocada pela falta de oportunidades
no pas de origem.
Em pratos limpos: que estilo de vida esse? E que entidade
essa, o chamado esprito capitalista? Este estilo o de dedicao
total ao trabalho tido como uma vocao determinada por Deus.
Da preceitos tais como Deus ajuda quem cedo madruga! Fazer
o mximo tanto para esta como para a outra vida! J o esprito do
capitalismo uma tica de vida, uma orientao na qual o indivduo
v a dedicao ao trabalho e a busca metdica da riqueza como
um dever moral. Posto dessa forma, Weber realmente tinha razes
para reparar nas intrigantes estatsticas da poca que apontavam a
maioria protestante entre donos de negcios, trabalhadores espe-
cializados e dirigentes de fbricas.
Alguns argumentavam que essas estatsticas eram justificadas
pelas heranas das famlias protestantes. Entretanto, Weber apontou
dois fatos mais precisos que poderiam justificar o empreendedoris-
mo protestante. O primeiro, a diferente escolha de formao entre
catlicos e protestantes. Enquanto os primeiros preferiam a forma-
o em reas humansticas, os protestantes escolhiam a formao
superior para a vida de negcios da classe mdia. O segundo era o
fato de os protestantes no possurem oportunidade de servio no
Estado. Assim, encontravam nas indstrias oportunidades de cargos
superiores de mo de obra especializada e funes administrativas.
Aplicando os estudos de Weber prtica empreendedora, pa-
rece clara a importncia dos valores do indivduo para a escolha
de empreender ou no. A partir desse estudo, interessante notar
como a formao e o ambiente tambm moldam a trajetria dos
empreendedores. Pense nisso: quais pressupostos bsicos, religiosos
ou no, direcionam a sua vida?
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Ana Cristina Braga Martes e Carlos L. Rodriguez, Afiliao religiosa e
empreendedorismo tnico: o caso dos brasileiros nos Estados Unidos,
RAC, v. 8, n. 3, p. 117-140, jul./set. 2004.
M. Weber, A tica protestante e o esprito do capitalismo, So Paulo,
Livraria Pioneira Editora, 1947.
Seu Manuel, o pai de Joo, chegou ao Brasil em 1935 com 2
anos de idade. O pai de Seu Manuel, Seu Evaldo Garcia Serro, um
portugus da regio do Alentejo, para l do Tejo, sempre trabalhou
com padaria e seu filho, Seu Manuel, seguiu este ofcio. Nas mos de
Seu Evaldo, a padaria sempre foi um negcio muito pequeno e que
apenas garantia um nvel de vida mdio para sua famlia. Foi com o
Seu Manuel, pai de Joo, e com a ajuda de sua esposa que a padaria
cresceu e prosperou em Belo Horizonte.
Seu Manuel trabalhou duro a vida inteira. Acordava s 4 horas
da manh e trabalhava at as 10 horas da noite. Trabalhando fins de
semana, a vida de Seu Manuel foi dedicada padaria. Aos 12 anos de
idade, Joo foi introduzido na rotina da empresa. Estudava no perodo
da manh e passava as tardes e fins de semana ajudando seu pai. Ficava
no balco, atendendo aos clientes a maior parte do tempo, mas tambm
organizava as prateleiras e algumas vezes at ia para a cozinha ajudar
no preparo das massas. Apesar de no poder brincar o tanto quanto
gostaria, no incio Joo ficou muito contente em trabalhar com seu
pai. Tinha o seu pequeno salrio e aprendeu a dar valor ao seu esforo
e sua administrao financeira.
No entanto, as expectativas de Joo e de seu pai foram se dis-
tanciando com o passar do tempo.
Sempre entre 3 e 5 da tarde, o movimento na padaria caa
muito. Em busca de expandir os conhecimentos sobre as coisas e
sobre a vida, Joo tentava ler um pouco nesse perodo, mas era
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constantemente interrompido para poder realmente se concentrar.
Algumas vezes ficava parado alguns segundos olhando para o teto,
pensando na vida que seu pai levava e que levaria at aposentar-se.
Uma vida inteira dedicada ao trabalho. Vida digna, honrosa, que lhe
dava o sustento e pagava seus estudos. Devia se orgulhar muito de
seu pai. Tinha essa obrigao. E por todas estas razes o amava e o
admirava. Nunca tinha dito isso a ele. Nunca tinha falado o quanto
o admirava. Perdido nesses pensamentos, escutava o grito de seu pai
com sotaque portugus:
Eh, Joo, no mundo da lua de novo!! Vai buscar mais dois
sacos de farinha no depsito l embaixo!
Joo se cansou daquele trabalho. No porque o trabalho fosse
duro. Simplesmente no queria fazer aquilo toda a sua vida. Sentia
que poderia fazer mais. E, com 14 anos, Joo comeou a sentir com
uma fora enorme a responsabilidade da expectativa que Seu Manuel
tinha para o seu futuro.
Depois de quase quatro anos trabalhando juntos, numa daquelas
tardes tranquilas na padaria, Joo resolveu falar com seu pai. Estava
terminando o ensino mdio. Tinha que pensar na universidade. Ele
queria muito estudar e sabia que aquela era a situao ideal para sair
da padaria e no magoar seu pai. Quando falou em ir para a univer-
sidade, Seu Manuel no gostou da ideia.
Achei que voc iria terminar a escola e ficaria aqui comigo
mais tempo. Achei que estava contente trabalhando aqui na padaria.
Voc no precisa estudar mais. Seu futuro est garantido aqui. Seu
Manuel ento olhava para a padaria, abria os braos e dizia: Quando
eu morrer, tudo isso ir ficar para voc.
Joo, com uma sensibilidade que herdara da me, disse:
Pai, tenho que estudar e garantir o meu futuro. Depois da
faculdade posso decidir minha vida e, quem sabe ento, voltar para
trabalhar com voc.
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Seu Manuel entendeu os argumentos do filho. E, apesar de no
gostar, lhe deu todo suporte e apoio necessrios. Porm, o grande
incentivo Joo recebera de Dona Maria, que sempre sonhara com seu
filho na universidade.
Em seu escritrio na Universidade de Tquio, concentrado,
analisando alguns resultados de pesquisa, Tsuji foi interrompido por
um telefonema inesperado. Atendeu ainda olhando para seus papis:
Mochi mochi, Tsuji desu (Al, aqui o Tsuji). Era um funcio-
nrio de alto escalo do governo japons. Conversaram por quase uma
hora e quando desligou o telefone Tsuji tinha na face uma expresso
de surpresa e susto. Ele havia sido convidado para coordenar uma das
reas de um grande laboratrio criado pelo governo japons, no qual
participavam vrias indstrias com o objetivo de desenvolver tecnolo-
gias relacionadas a semicondutores. Assim aconteceu a sada de Tsuji
da universidade para a NTIS (NEC-Toshiba Information Systems).
Embora estivesse muito feliz na universidade e no tivesse certeza se
queria realmente ir trabalhar nesse laboratrio, ele sabia que aquele
convite direto do governo japons era uma honra e que, pela etiqueta
japonesa, na verdade no deveria recusar.
Tsuji acabou se conformando e at se entusiasmou com a misso
de liderar uma equipe de engenheiros de diferentes empresas. Depois
de alguns anos poderia voltar para a universidade. Apesar de trabalhar
em vrios projetos, Dr. Tsuji coordenava a diviso de semicondutores
que estudava especificamente a interface entre silcio e xido de silcio
em um projeto chamado MOS (Metal Oxide Semiconductor).
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31
Para saber um pouco mais...
NTIS (NEC TOSHIBA INFORMATION SYSTEMS):
GOVERNO E EMPRESAS ALAVANCANDO A TECNOLOGIA
DE UM PAS
O NTIS (NEC-Toshiba Information Systems) foi um labora-
trio de pesquisa criado pela NEC (Nippon Electric Company) e
pela Toshiba com o apoio do governo para o desenvolvimento de
tecnologia para computadores. Essa era uma iniciativa do governo
japons em conjunto com indstrias para desenvolver tecnologia e
competir com os americanos. Por este acordo, as indstrias tinham
algumas vantagens do governo japons e apoio de bancos para o
financiamento das pesquisas. A competio interna entre as indstrias
foi colocada de lado. Um dos principais objetivos desse laboratrio
era desenvolver as tecnologias VLSI (Very Large Scale Integration)
com a velocidade para competir no mercado internacional. Os ja-
poneses perceberam que era necessrio o trabalho em equipes com
os melhores especialistas de diferentes reas. Isso s seria possvel
se as indstrias se unissem e quebrassem a distncia entre suas
reas de pesquisa e permitissem um pouco de mobilidade de seus
pesquisadores. No NTIS trabalhavam engenheiros de trs ou qua-
tro indstrias japonesas que at eram competidoras entre si, mas
que se uniram para o desenvolvimento de tecnologias especficas
para mercados especficos. Isso foi revolucionrio na poca, pois
no Japo os profissionais tinham pouqussima mobilidade. Japo-
neses normalmente tinham um emprego de vida. Entravam na
empresa quando muito jovens, faziam carreira at se aposentarem.
Ao contrrio, nos Estados Unidos a relao dos profissionais com
emprego bastante diferente. Existe uma mobilidade muito maior
de profissionais em diferentes empresas e mesmo de profissionais
que saem de grandes empresas para criar pequenas.
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32
Nessa poca, Tsuji teve conscincia de que participava de um
momento muito especial na histria do Japo e no desenvolvimento
da tecnologia de semicondutores. Percebeu que estava bem no incio
de uma das ondas de inovao tecnolgica e que as novas tecnologias
que iriam surgir dessa revoluo mudariam a cara do mundo.
Para saber um pouco mais...
OS CICLOS DE INOVAO TECNOLGICA NAS SOCIEDADES
A sociedade, desde o final do sculo XVIII, passou por vrios
ciclos de inovao tecnolgica. Em cada um desses ciclos, as fontes de
energia e os meios de transporte mudaram, e diferentes tecnologias
e indstrias se desenvolveram. As sociedades sentem diretamente o
impacto de novas tecnologias e passam por grandes mudanas nos
valores e no comportamento humano. A figura a seguir mostra de
forma simplificada as principais ondas de evoluo tecnolgica que
produziram importantes mudanas em nossas sociedades.
Eletricidade
Indstria Qumica
Motores a
combusto
1900 2000 1800 1850 1950
Energia: gua
Indstrias txteis
Siderurgia
Energia: vapor
Indstria do ao
Ferrovias
Energia: Petrleo
Indstria
Eletrnica
Aviao
Energias
alternativas
Nanotecnologia
Biotecnologia
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A primeira onda ocorreu no final do sculo XVIII com a utiliza-
o da hidroenergia para movimentar moinhos, e a indstria txtil
comeou a se desenvolver com processos mecanizados para o traba-
lho com fibras e a utilizao de corantes sintticos. A segunda onda
de evoluo alavancou a Revoluo Industrial por utilizar a energia
a vapor, desenvolvendo o transporte ferrovirio e a indstria do ao.
Na terceira onda, a eletricidade apareceu como a nova matriz ener-
gtica. A Qumica surge como cincia e a inveno dos motores a
combusto levou ao desenvolvimento da indstria automobilstica.
Na quarta onda, o petrleo comeou a ser utilizado como fonte de
energia e de produtos qumicos. O desenvolvimento de semicondu-
tores iniciou a indstria eletrnica, e a aviao comeou a ocupar
um espao importante como meio de transporte. A quinta onda,
iniciada no fim do sculo XX, foi marcada pela globalizao, pela
presena da internet e das redes digitais, da telefonia celular e da
massiva participao de computadores e produtos eletrnicos em
nossas vidas. Despontam tambm reas como a nanotecnologia e
a biotecnolgia. Essa quinta onda incorpora aos negcios a questo
ambiental e especialmente a busca por outras matrizes energticas,
visto que o petrleo dever se esgotar nas prximas dcadas.
Perceber esses ciclos de inovao e participar ativamente deles
de fundamental importncia para qualquer nao. Atualmente, as
economias so extremamente competitivas, e a capacidade de com-
petir vai definir quais as sociedades iro frente e se desenvolvero.
Essa capacidade de competir est diretamente relacionada capaci-
dade de se diferenciar, de criar e inovar. J estamos em um ponto em
que a inovao radical e no simplesmente a inovao incremental
(o melhoramento de processos e produtos conhecidos) suficiente
para garantir que uma economia seja competitiva.
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34
O status da inovao, no Brasil, tem sido traduzido em nmeros
na Pesquisa de Inovao Tecnolgica (PINTEC), realizada pelo IBGE
com o apoio da Finep e do MCT. Em sua quarta edio, em 2008,
a pesquisa aponta que 38,1% das empresas pesquisadas realizaram
algum tipo de inovao. Essa a maior taxa de inovao do setor
industrial desde que a pesquisa comeou a ser realizada em 2000,
quando o percentual foi de 31,5%, subindo para 33,3% em 2003
e 33,4% em 2005.
Apesar do progresso interno, no Ranking Global de Inovao
2009-2010 produzido pela escola mundial de negcios INSEAD em
parceria com a Confederao da Indstria Indiana (CII), o Brasil
ocupa a 68 posio. Os principais obstculos inovao no Brasil
citados pelo estudo so a desigualdade social e a infraestrutura. O
estudo tambm defende que a inovao brasileira se beneficiaria
muito se a proteo da propriedade intelectual fosse mais forte
no pas. Com relao ao papel do Estado no estmulo inovao,
as polticas do governo nesse sentido carecem de coerncia, e as
instituies responsveis por administrar os processos inovadores,
como o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), mantm
tendncias burocrticas e ineficientes.
A despeito desse cenrio, o pas se destaca por seu pioneirismo
na explorao de petrleo de guas profundas, de onde 73% de
suas reservas so extradas, pela produo de etanol, que muitas
naes africanas, como o Sudo, tentam reproduzir, e pela fabrica-
o de aeronaves regionais, setor em que a Embraer lder mundial
e que exemplifica os benefcios de se adotar estratgias de negcios
orientadas para a inovao. Assim, em nichos especficos, o pas
consegue participar do desenvolvimento tecnolgico como lder.
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necessrio que o pas consiga, em outros setores estratgicos, os
mesmos exemplos de sucesso como a Petrobras e a Embraer, nos
quais polticas pblicas e investimento privado foram combinados
para gerar inovao.
D. Soumitra, 2011, The Global Innovation Index 2011, INSEAD, dispon-
vel em <http://www.globalinnovationindex.org/gii/main/fullreport/index.
html>, acesso em 3 mar. 2011.
IBGE, Pesquisa Industrial de Inovao Tecnolgica, Rio de Janeiro, 2010,
164 p.
Tsuji trabalhou durante dois anos no NTIS. Alm de desenvolver
a parte cientfica, teve que interagir com os engenheiros que atuavam
no desenvolvimento de produto e de processos. Ele percebeu que a
parte cientfica para a indstria era s o incio e que existiam outros
desafios enormes, como por exemplo transformar aquele conhecimento
de semicondutores em produtos com funes especficas e desenvolver
procedimentos para a produo desses materiais em escala industrial.
Havia dificuldades monumentais para o desenvolvimento de tcnicas
que permitissem a organizao dos semicondutores em sistemas micro-
mtricos, de forma reprodutvel e sem defeitos. Com essa experincia
sistmica, que envolvia cincia bsica, o desenvolvimento de produtos
e o desenvolvimento de processos industriais, Tsuji acabou criando um
perfil nico, como poucas pessoas no mundo. Certamente isso chamou
a ateno dos maiores competidores dos japoneses, os Estados Unidos.
Foi num sbado de manh. Tsuji havia acabado de tomar seu
caf, Asa Gohan, e se preparava para sair de casa quando o telefone
tocou. Aps atend-lo e escutar as primeiras palavras, ficou parado e
confuso por alguns segundos, at perceber que a pessoa do outro lado
lhe falava em ingls.
Can I speak to Dr. Tsuji please?
Esse telefonema iria lev-lo para o outro lado do mundo.
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36
Sentados na primeira fila de cadeiras do auditrio da Reitoria
da Universidade Federal de Minas Gerais estavam Manuel e Maria,
ansiosos, esperando Joo, que apareceria a qualquer instante no palco
em frente a eles. Mal podiam esperar para ver Joo usando uma beca. J
haviam-se passado quatro anos e Joo estava se formando em Qumica.
Senhores pais, parentes e amigos, vamos receber os formandos
com uma salva de palmas. Ao som de cornetas e bales estourando,
os alunos formandos do curso de Qumica foram entrando um a um.
Quando Joo entrou, seus olhos percorreram a multido sentada e,
quando viu seus pais, sorriu e acenou.
Depois que recebeu o diploma, Joo se sentiu muito estranho.
Uma mistura de emoes tomava conta dele nesta semana da forma-
tura. Sentia-se feliz e aliviado. Afinal, os quatro anos do curso haviam
sido muito pesados. Alm das disciplinas, Joo se envolvera com muitas
outras coisas, entre elas um trabalho de dois anos em um dos laborat-
rios de pesquisa em um estgio chamado de iniciao cientfica e aulas
em um cursinho para alunos carentes da periferia de Belo Horizonte.
Havia sido tambm representante de alunos junto ao Departamento
de Qumica, sem contar as festas, namoradas e tudo mais a que tinha
direito um aluno universitrio. Mas agora com a formatura tudo era
incomodamente alegria e tranquilidade. Essa estranha sensao de
leveza pela ausncia de responsabilidade era simplesmente algo com
que Joo j no estava mais acostumado. Lembrou-se do livro de
Milan Kundera e achou que havia entendido o significado do ttulo,
A insustentvel leveza do ser. Percebia que precisava decidir qual seria
seu prximo passo, qual seria seu prximo sonho.
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37
O telefonema deixara Dr. Tsuji abalado. O chamado era de um
engenheiro de uma empresa do Texas que ele conhecera na confern-
cia nos Estados Unidos. Esse engenheiro havia sado da empresa em
que trabalhava e em conjunto com outro engenheiro e um investidor
de risco estavam montando um novo empreendimento para a fabri-
cao de alguns componentes eletrnicos especiais. Essa empresa de
alta tecnologia se instalaria no famoso Vale do Silcio. Eles estavam
muito interessados no Dr. Tsuji por vrias razes. Primeiro, por sua
especialidade em MOS (Metal Oxide Semiconductor) e tambm por
sua viso nica de acadmico e industrial. Tsuji tinha agora um bom
conhecimento em toda a parte de desenvolvimento de produto e na de
processo, que seriam importantes para a nova empresa. Alm disso,
essa empresa pretendia entrar no mercado japons e asitico e Tsuji
seria, sem dvida, importante para isso. Ele receberia um bom salrio
e se tornaria um dos scios, atravs da participao minoritria no
empreendimento, e considerava a possibilidade de participao acio-
nria uma estratgia muito interessante para atrair e manter pessoas
importantes para a empresa.
Tsuji teria um ms para pensar. Passou vrios dias atormentado,
sem se concentrar, sem comer e sem dormir direito. A proposta lhe
interessava. Tinha uma grande vontade de viajar, morar em outros
pases e conhecer de perto outras culturas. No entanto, se sentia como
um traidor. Tinha a impresso de que se sasse de seu atual emprego
e fosse trabalhar para uma empresa americana na mesma rea seus
companheiros de trabalho no o respeitariam mais. Sua honra estava
em jogo. Como era difcil lidar com o desejo, a honra e o dever! Tsuji
se sentia envergonhado at por ter conversado com o engenheiro
americano e ter se alegrado com a proposta. Tinha que se livrar desse
sentimento. Decidiu que no dia seguinte iria conversar com seu supe-
rior, Sr. Kawahara, e lhe contar tudo. O Sr. Kawahara era um senhor
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com seus 65 anos, calvo na parte superior da cabea e com poucos
cabelos brancos na lateral. Apesar de todas as responsabilidades que
tinha como um dos coordenadores gerais do laboratrio, era uma
pessoa muito amvel e atenciosa, mesmo com os funcionrios mais
simples. Tinha um carinho muito especial por Tsuji por sua dedicao,
liderana e humildade.
Tsuji entrou na sala e o Sr. Kawahara o recebeu com um sorriso,
levantou-se e se inclinou para saud-lo.
Tsuji San, Ohaio Gosaimasu (bom-dia).
Tsuji contou tudo ao Sr. Kawahara, inclusive as coisas que
experienciou nos Estados Unidos e as suas vontades. Enfatizou os fatos
que o deixavam envergonhado. Kawahara o observou atentamente
o tempo todo. Com o rosto sem qualquer expresso de julgamento,
deixou-o vontade para falar. Depois de quase uma hora e meia, ele
terminou. O Sr. Kawahara disse:
Tsuji, tenho um compromisso agora, mas quero falar com voc
imediatamente aps o almoo.
Tsuji agradeceu e saiu da sala, aliviado por ter contado tudo,
mas apreensivo pelo que poderia acontecer depois.
Na semana seguinte formatura, Joo foi para Juiz de Fora.
Devido ao final corrido do ltimo semestre, ele no pudera visitar os
pais por seis meses. Pedira Dona Maria que preparasse seu prato
predileto: frango ao molho pardo, uma especialidade da cozinha mi-
neira em que o molho pardo feito com o sangue do frango. Joo
ainda pediu angu e um quiabinho. Logo aps o almoo, conversando
na mesa, Seu Manuel fez a pergunta que preocupava Joo.
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Joo, agora que voc se formou, o que vai fazer? Voc vir
trabalhar comigo na padaria?
Joo estava decidido a fazer o mestrado. Empolgou-se com seu
estgio de iniciao cientfica e gostava do trabalho de pesquisa cien-
tfica. Mas ainda no havia conversado com o pai sobre isso. Sabia
que Seu Manuel no iria gostar.
Pai, quero fazer o mestrado na universidade.
Seu Manuel, que no conhecia o funcionamento da universidade,
estranhou e disse:
Mestrado? O que isso? Para que vai servir?
Joo explicou que duraria perto de dois anos e que ao final obte-
ria um ttulo que o ajudaria muito para conseguir um melhor emprego.
O Seu Manuel ficou decepcionado com a perspectiva de no ter
Joo para herdar a padaria. No entendia por que ele preferia ficar
na universidade ao invs de cuidar de seu patrimnio.
Joo, pense bem! Emprego melhor? Que emprego melhor? O
que voc vai ficar fazendo naquela universidade? Voc j se formou.
E afinal, para que serve a universidade? No possvel que voc no
queira ter uma vida segura com a nossa padaria que j sua. Quantas
pessoas no dariam tudo para estar em seu lugar?
Joo tentou explicar a seu pai que a universidade era muito
importante e a pesquisa que se faz nela tambm. A universidade gera
o conhecimento, forma os especialistas e profissionais.
Conhecimento, especialistas... ns j temos todo o conhecimen-
to de que precisamos aqui. Sabemos fazer os melhores pes e bolos do
mundo! Ser que a gente precisa de mais universidade mesmo, Joo?
Ser que isso faz qualquer diferena para a gente? perguntou Seu
Manuel, j um tanto irritado.
Joo achou melhor parar a conversa por hora, at que seu pai
se acalmasse. Levantou-se e foi lavar as louas do almoo. Enquanto
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esfregava os pratos, pensava na melhor maneira de falar com seu pai
sobre a importncia da universidade. Como mostrar a importncia
do conhecimento para que um pas possa se desenvolver e competir no
mundo? Pensou em falar com Seu Manuel como as coisas acontecem
nos Estados Unidos, mas sabia do preconceito e da indisposio de seu
pai contra os americanos. No daria certo. Lembrou-se ento da hist-
ria das navegaes portuguesas. Isso sim faria Seu Manuel escutar-lhe.
Durante o caf, no meio da tarde, voltou a tocar no assunto
com seu pai.
Pai, voc j pensou nos portugueses que descobriram o Brasil
e muitos outros lugares?
Portugal foi um pas muito importante no mundo... falou
Seu Manuel com o peito estufado de orgulho.
Foi sim, pai. Portugal foi uma grande potncia antigamente, es-
pecialmente nos sculos XIV e XV. Todas as conquistas foram descritas
nos Lusadas, de Lus de Cames. Inclusive at a descoberta do Brasil!
Claro que foi, meu filho, e isso muito a custa de coragem e
trabalho duro dos portugueses disse Seu Manuel, se empolgando.
O senhor acha mesmo que foi s trabalho duro? perguntou
Joo. O senhor acha que coragem e trabalho de gente do povo leva-
riam Portugal, um pas to pequeno e que era atrasado se comparado
aos outros pases europeus na poca, a todas as grandes navegaes e
conquistas dos portugueses?
Como o assunto se tratava de Portugal, a terra querida de Seu
Manuel, ele parou, pensou e ficou atento. Queria achar algo para
discordar do filho.
Pois bem, o que foi ento, meu filho?
Joo tinha agora seu pai escutando. Uma oportunidade de mos-
trar como o conhecimento poderia ser importante para qualquer pas
como foi para Portugal no sculo XIV.
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Pai, a histria realmente impressionante. No incio do sculo
XIV, Portugal era um pas pobre que vivia basicamente da agricultura.
Pensa bem, pai, Portugal no tinha a menor chance de expandir seu
territrio, pois estava cercado por mar de um lado e pela Espanha
do outro. Com quem iria fazer comrcio se por terra dependia forte-
mente da Coroa espanhola? Qual era o nico caminho para Portugal
melhorar sua economia, ganhar poder, conquistar novas terras, novos
comrcios? A nica sada era o mar.
Joo adorava as histrias de navegadores. Conhecia bem as aven-
turas de Amyr Klink, a fantstica viagem de Shackleton, as excurses de
Amundsen e leu tambm bastante sobre a Escola de Sagres de Portugal.
O infante Henrique, filho de Dom Joo, que era o rei de Portu-
gal, percebendo que a explorao martima era a nica possibilidade
de se desenvolver como nao, resolveu investir fortemente nesta
rea. Mas fez uma coisa diferente, que realmente colocou Portugal
em uma posio nica entre as potncias martimas da poca. For-
mou uma escola, na verdade reuniu um grupo de especialistas, que
ficou conhecido como Escola de Sagres. Nesta escola colocou juntos
os maiores conhecedores de diferentes reas, navegao, astrlogos,
matemticos, artesos, construtores etc. Todas essas pessoas tinham o
objetivo de desenvolver novas tcnicas de navegao, encontrar novas
rotas e explorar novas terras. O senhor no acha que a universidade
poderia ser uma Escola de Sagres de nossos dias?
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Para saber um pouco mais...
A ESCOLA DE SAGRES: UM EXEMPLO DA IMPORTNCIA DO
CONHECIMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DE UMA NAO
Existem exemplos contemporneos de pases que, por meio do
investimento em cincia e tecnologia, mudaram sua rota de desen-
volvimento. Vale citar Cingapura, Coreia do Sul e Israel, pases que
nas ltimas dcadas investiram mais de 3% do seu PIB em inovao
e j colhem os resultados dessa estratgia. Uma experincia parecida
foi o que ocorreu com Portugal no incio do sculo XV. Naquela
poca, Portugal vivia uma situao de restrio de desenvolvimento
que obrigou o pas a criar uma alternativa expanso territorial em
direo ao continente. A nica possibilidade de expanso era pelo
mar, entretanto a costa ibrica j estava dominada ao norte e ao sul
por rotas comerciais e blicas lideradas por outros pases europeus.
A alternativa estratgica que restava a Portugal era explorar as
costas da frica, buscar atingir a ndia atravs de rotas mar-rio-terra
e partir em busca de novas terras no Oceano Atlntico. No entanto,
explorar o Oceano Atlntico era algo absolutamente novo e mexia
com o imaginrio dos navegadores, aterrorizando-os: Medo de que
passando do cabo [cabo Bojador, uma ponta da frica que avanava
pelo Atlntico] os brancos se tornariam negros, medo de que o mar
fervesse ao calor tropical, medo de que a neblina espessa engolisse
os navios. Os marinheiros temiam o desconhecido. Imaginavam a
Terra plana, com oceanos que poderiam desembocar no nada. Nes-
ta poca, a nica forma de explorao martima era a cabotagem,
onde a embarcao no se afastava da costa. Assim, para explorar
novas terras pelo Oceano Atlntico, era necessrio vencer medos,
preconceitos e especialmente dominar tcnicas de navegao, ma-
pear os mares e conhecer o regime de ventos.
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Para vencer esses desafios, o caminho portugus foi o da cons-
truo de conhecimento. Reunindo especialistas em navegao,
cartografia, astronomia, geografia e construo naval de diversas
nacionalidades, D. Henrique cria o mais completo e inovador centro
de estudos nuticos da poca a chamada Escola de Sagres. Esta
no era limitada por um nico espao fsico. Era, no entanto, um
amplo ambiente de aprendizagem que permitia a troca e a produo
de conhecimento multi e transdisciplinar.
Os resultados deste centro de pesquisas se concretizaram em
equipamentos essenciais para conhecer e dominar as tcnicas de
navegao em alto-mar. Algumas inovaes desenvolvidas ou aper-
feioadas na Escola de Sagres foram:
Caravela latina: nascida em Sagres, tinha como principal
diferencial a robustez para enfrentar alto-mar e tempo ruim, era
pequena para explorar litorais recortados e gil para navegar
com ventos contrrios.
Bssola: inventada pelos chineses, foi aprimorada em Portugal,
prendendo a agulha de ferro numa haste sobre uma carta com
os pontos cardeais.
Astrolbio, quadrante e balestilha: esses instrumentos
eram destinados a determinar a latitude da embarcao. O primei-
ro tinha como referncia a posio do Sol acima do horizonte, o
segundo, a Estrela Polar, e o terceiro possua a vantagem de medir
a latitude sem sofrer variaes com o movimento do navio.
Cartografia: a arte da cartografia e de outras cincias neces-
srias navegao, como a astronomia, foram muito aperfei-
oadas na Escola de Sagres. Na mesma poca, com a inveno
da tipografia, as tabelas de navegao e cartas martimas se
popularizaram.
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Alm dos resultados dessas inovaes de produtos e processos,
Portugal alcanou seu objetivo de expanso martima pelo litoral
da frica e para o Oriente. Os descobrimentos portugueses do
incio do sculo XV no se limitaram explorao comercial do
litoral africano. Houve tambm viagens para o mar largo em busca
de informaes meteorolgicas e oceanogrficas que permitissem
o regresso dos navios da costa africana por zonas de ventos mais
favorveis. Foi nesses trajetos que se descobriram os arquiplagos
da Madeira e dos Aores, o Mar dos Sargaos ou Mar da Baga e a
volta da Mina, ou seja, a rota ocenica de regresso da frica.
O conhecimento do regime de ventos e correntes do Atlntico
Norte e a determinao da latitude por observaes astronmicas a
bordo possibilitaram novas rotas de regresso da frica, cruzando o
Atlntico Central at latitude dos Aores, onde os ventos de Oeste
facilitavam o rumo direto para Lisboa, possibilitando assim que os
portugueses se aventurassem cada vez para mais longe da costa.
Vale destacar a passagem do Bojador, o clebre Mar Tenebroso
dos gegrafos rabes, temida pelos navegadores portugueses pela
dificuldade do regresso. A rota inversa era contrria aos ventos
dominantes, e s foi possvel faz-la navegando vela, dando a
volta pelo largo. Para isso foram necessrios os novos conheci-
mentos cientficos que os portugueses desenvolveram em meados
do sculo XV na Escola de Sagres.
Diogo Co e Bartolomeu Dias so dois marcos dessa poca;
o primeiro atinge a Foz do Zaire em 1482, e o segundo dobra o
Cabo da Boa Esperana em 1487. Como corolrio dessas viagens
de explorao, Vasco da Gama descobre o caminho martimo para
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a ndia em 1497/1499 e Pedro lvares Cabral descobre o Brasil
em 1500.
Luiz Fernando da Silva Pinto, Sagres, a revoluo da estratgia, 9. ed., Rio de
Janeiro, FGV, 2004.
Logo aps o almoo, Tsuji estava no escritrio do Sr. Kawahara
sentado esperando que ele voltasse. Estava nervoso, pois no sabia o
que o Sr. Kawahara diria. Estava atormentado por seus pensamentos.
Seria considerado um traidor? Como poderia considerar ir para os
Estados Unidos quando tanta coisa tinha que ser feita para alavancar
a indstria de semicondutores do Japo? Na sua conversa pela manh
poderia ter feito danos irreparveis sua carreira.
Sente-se, Tsuji San disse o Sr. Kawahara. Pensei muito no
que voc me disse esta manh. Por telefone consultei vrios de nossos
diretores industriais e at alguns representantes do governo japons.
Tsuji ento percebeu todas as complicaes que a sua conversa
havia trazido.
Chegamos concluso de que sua sada ser muito ruim
para nosso centro de pesquisa e para os projetos em que estamos
engajados. Tsuji engoliu seco! No entanto, entendemos que esta
uma oportunidade profissional nica para voc.
Tsuji se surpreendeu com a aparente compreenso do Sr.
Kawahara e sua entonao suave. Conversaram a tarde toda. O
Sr. Kawahara estava, de fato, dando apoio, o que deixou Tsuji muito
surpreso e perplexo. Tsuji percebeu nas entrelinhas da longa conversa
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que tiveram que o Sr. Kawahara e as empresas tinham algumas
expectativas com o possvel novo trabalho de Tsuji. Embora no tenha
sido dito explicitamente, ele percebeu que seus superiores colocavam
limitaes nas informaes que poderia revelar e que tinham interesse
em saber das atividades dos americanos na rea de semicondutores.
Provavelmente, os americanos que estavam tentando atra-lo com
uma boa proposta tinham tambm a inteno de obter informaes
de empresas japonesas. Incomodou-se em sentir que estava no meio de
um jogo de interesses e de expectativas de terceiros. Com o aparente
apoio incondicional de seu chefe e de seus superiores nas empresas e
no governo, Tsuji estava totalmente livre para viver algo que sempre
desejou. Iria para um dos lugares mais importantes do mundo na
rea de desenvolvimento de semicondutores e das novas mquinas
que estavam nascendo: os computadores. Iria trabalhar em uma
empresa no famoso Vale do Silcio. Era a dcada da microeletrnica
nos anos de 1960.
Para saber um pouco mais...
O VALE DO SILCIO: UM EXEMPLO DA IMPORTNCIA DO
CONHECIMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DE UMA NAO
O Vale do Silcio uma faixa de aproximadamente 15 por 70
quilmetros entre San Francisco e San Jose, na costa oeste dos
Estados Unidos. As empresas criadas nessa rea tiveram um papel
fundamental em vrias mudanas no mundo moderno, sendo o
local onde vrias revolues tecnolgicas (entre elas o computador
pessoal, o circuito integrado, os microprocessadores) mudaram
nossa forma de pensar, viver e trabalhar. O Vale do Silcio vem
demonstrar de forma explcita a relao entre conhecimento e
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cincia com desenvolvimento econmico, em que a universidade e
sua pesquisa tiveram um papel fundamental.
O Vale do Silcio surgiu em uma rea agrcola que comeou
sua tradio em pesquisa em eletrnica no incio do sculo XX. A
inveno da vlvula por Lee De Forest em 1912 e a criao da Com-
panhia Telegrfica no mesmo ano so alguns cones dos primrdios
dessa regio inovadora. A profcua pesquisa em engenharia eltrica,
especialmente incentivada pelo professor dr. Harris Ryan, tambm
teve importante papel ao formar muitos estudantes que mais tarde
abriram suas empresas de tecnologia na regio.
A figura central na criao do Vale do Silcio foi Frederick
Terman. Ele se formou em Qumica e Engenharia Eltrica em
Standford e foi realizar seu doutorado em Engenharia Eltrica no
MIT (Massachussets Institute of Technology), incentivado pelo
professor dr. Harris Ryan. Ao regressar a Standford, onde se tornou
professor na Faculdade de Engenharia Terman, teve importante
papel no desenvolvimento da universidade e da regio e como
pesquisador nas reas de comunicao e engenharia do rdio, se
tornando referncia no pas e na Europa na dcada de 1940.
Como grande empreendedor e entusiasta do desenvolvimento, o
professor Terman tinha grande magnetismo para atrair os melhores
alunos, professores e profissionais em torno de grandes projetos
tecnolgicos. Foi um feroz defensor da importncia da relao
entre universidade-empresa e usou todos os meios possveis para
promov-la: suas influncias, suas relaes e mesmo o incentivo
a seus estudantes para criarem as prprias empresas. Grandes
exemplos so Charles Litton, que fundou a Litton Engineering La-
boratories, em 1928, e tambm os dois estudantes William Hewlett
e Davis Packard, que receberam de Terman apoio em suas pesquisas
e motivao para comearem a empresa em 1938.
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Nos anos de 1950, Terman se tornou o vice-reitor da Universi-
dade de Standford e montou um programa de excelncia em enge-
nharia eltrica com apoio de grandes indstrias. No entanto, uma
das ambies de Terman era levar a P&D das universidades para
as indstrias. Foi ento que, em 1951, Terman ofereceu terras da
Universidade de Standford para empresas da rea de eletrnica que
tivessem forte relao com pesquisa. Estava criado o Parque Indus-
trial de Standford, que seria o ancestral do que hoje conhecemos
como Tecnpoles. Algumas das companhias que se mudaram para
o parque logo no incio foram a Varian e a HP, em 1954. Em 1955
havia 7 firmas, at 1960, 32 firmas, e 70 firmas em 1970. Nos anos
de 1980 eram 90 firmas com um total de 25.000 trabalhadores.
Um acontecimento importante no Vale do Silcio foi a criao
em 1955 da Shockley Semiconductors Laboratory, pelo prmio
Nobel William Shockley (inventor do transistor). Ele contratou oito
estudantes brilhantes (que se tornariam multimilionrios e inova-
dores tecnolgicos nos anos seguintes), incluindo Robert Noyce, o
coinventor do circuito integrado, em 1957. Esses estudantes deixa-
riam a Shockley Lab para fundar a Fairchild Semiconductors, que
fabricaria transistores a base de silcio. A Fairchild Semiconductors
teve um papel fundamental no Vale do Silcio, visto que um grande
nmero de empresas foi criado diretamente dela, tais como a Intel,
National Semiconductors, Signetics, Amelco e Advanced Micro
Devices, todas lderes ainda hoje.
Dois fatores ambientais contriburam para o sucesso do Vale do
Silcio. O aumento na demanda de dispositivos eletrnicos para
utilizao militar e a acelerao do programa espacial para ultra-
passar os soviticos que haviam lanado o Sputnik. Diante desses
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fatores, as firmas do Vale do Silcio aproveitaram a oportunida-
de oferecida pelo governo americano devido sua versatilidade,
empreendedorismo e alto nvel de interao entre as pessoas e as
empresas.
Alm dos fatores ambientais, o esprito empreendedor e a viso
de futuro do professor Terman foram decisivos para reunir recursos
necessrios ao desenvolvimento de um ambiente propcio inovao
capaz de impactar o mundo. Aliando uma slida base cientfica para
desenvolver tecnologias do futuro, atraindo incentivos governamen-
tais e mantendo forte interao com a iniciativa privada, a criao
do Vale do Silcio se tornou um cone de sucesso da inovao como
base do desenvolvimento local e global.
C. S. Gillmor, Fred Terman at Stanford: Building a Discipline, a University,
and Silicon Valley, Stanford, California, Stanford University Press, 2004.
Algum bateu porta. Joo, que trabalhava em seu computador,
disse tranquilamente:
Entre.
Com licena, professor Joo. Ns queramos mostrar o re-
sumo para o congresso de nosso projeto de final de disciplina para
que o senhor pudesse corrigir e sugerir algo.
Eram alunos de uma turma de Qumica em que Joo lecionava
uma disciplina experimental de Fsico-Qumica. Estavam muito
excitados, pois iriam apresentar o seu primeiro trabalho em um
congresso cientfico. Eram apenas alunos de graduao de uma
disciplina regular. Mas Joo sugeriu fazer um projeto de final de
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disciplina diferente. Algo que deveria ser simples, fcil de ser reali-
zado, mas que ao mesmo tempo fosse original, novo e que pudesse
at mesmo ser apresentado em um congresso de Qumica. Esse era
um grande desafio para os alunos de graduao. Mas o professor
Joo conseguiu motiv-los a tal ponto que eles trabalhariam noites
e fins de semana para realizar o trabalho.
Quando os alunos saram, a sala ficou silenciosa novamente. Joo
se lembrou de sua poca de estudante e pensou: O tempo voa! De-
pois de seu doutorado, passou dois anos realizando um ps-doutorado
nos Estados Unidos, onde trabalhou com pesquisas com diferentes
aplicaes ambientais.
Algum bateu porta e entrou. Era o professor Eduardo.
Olha isso, Joo! Eduardo ento mostrou o artigo que fizeram
em colaborao e que acabara de ser publicado. Com o artigo na mo,
Joo e Eduardo foram almoar.
Parabns, Eduardo!
Parabns para ns, Joo! timo trabalho. Este ano estamos
com um bom nmero de publicaes, o que bom para nossos futuros
projetos e para nossos alunos tambm. Afinal, o lema no publish
or perish! (publique ou perea)?
Joo entendia bem esse lema e levantava essa bandeira a cada
dia na universidade. Mas, perdido nos seus pensamentos, lembrou de
seu pai, Seu. Manuel, que um dia perguntou com uma sinceridade e
ingenuidade que deixaram Joo sem resposta: Joo, para que vo
servir essas coisas que voc escreve? Quem vai ler essas publicaes?
Depois de tantos anos, Joo se fazia a mesma pergunta!
Joo, acorda, vamos! disse Eduardo.
Durante o almoo, Joo repentinamente perguntou a Eduardo:
Voc est na universidade j h 15 anos, no, Eduardo? Voc
est feliz com a sua vida profissional?
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Eduardo, sorrindo, respondeu:
L vem voc com a sua crise acadmico-existencial.
que j estou aqui h 6 anos e quando imagino os 30 anos
que tenho pela frente...
Mas Joo, eu sei que nossos salrios no so to bons quanto
gostaramos e que estamos constantemente sob presso. Sei que nor-
malmente trabalhamos mais de oito horas por dia, fins de semana,
que levamos trabalho para casa... mas existem coisas boas. Pense na
liberdade que temos em decidir com que trabalhar, pense na facilidade
que temos de viajar para congressos e conhecer lugares e pessoas por
todo o mundo.
No estou dizendo que a vida acadmica ruim, Eduardo. Pelo
contrrio, eu gosto muito desta vida. Pensei muito estes dias e acho
que percebi algo que tem me incomodado.
O que foi, Joo?
Quando entrei aqui, tinha desafios enormes, que era ser um
bom professor, submeter projetos, obter dinheiro, montar um labo-
ratrio, criar nossas prprias linhas de pesquisa, orientar alunos,
v-los defender teses, publicar nossos trabalhos em revistas cientfi-
cas internacionais, participar de congressos, enfim, ser conhecido
e respeitado. Depois destes anos acho que j consegui fazer um
pouquinho de cada uma dessas coisas. E no que eu j tenha ficado
excelente em todas elas, mas que fico pensando nos malditos 30
anos pela frente e acho que se continuar a fazer essas coisas, ensino
e pesquisa, vou ficar cada ano melhor nisso. Mas fico com medo
de, depois de me aposentar, me perguntar: E a, Joo? O que voc
realmente fez? Voc me entende, Eduardo?
Eduardo tentou argumentar:
Joo, pense na quantidade de gente que voc vai ajudar a educar
e a formar. Os seus alunos de hoje sero pessoas muito importantes
para o Brasil no futuro. Pense em toda a Qumica que voc desenvolve.
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As coisas que voc pesquisa e descobre. Essas informaes que voc
obtm de seu trabalho certamente sero preciosas para outros pesqui-
sadores pelo mundo. A nossa misso e da universidade o ensino e a
pesquisa. Temos que formar profissionais e temos que desenvolver a
cincia. Voc acha que isso pouca coisa ou que no tem importncia?
No isso, Eduardo. Eu levo a bandeira da universidade at
a morte e sei que a universidade e toda a educao so fundamentais
para o pas. Sei da importncia da cincia e tecnologia para a raa
humana. Mas...
Mas o qu, Joo? J sei. Vamos fazer uma revoluo na uni-
versidade! disse Eduardo com bom humor.
, Eduardo, acho que estou delirando. Talvez seja o Seu Manuel
dentro de mim que est se manifestando e anda reclamando. Mas o
fato que herdei algo dele. Tenho a necessidade de ver utilidade em
tudo que fao. Eu queria que todo o trabalho que fao fosse utilizado,
resolvesse problemas. Queria ver as coisas que pesquisamos sendo uti-
lizadas na prtica. Queria ver o resultado de nosso trabalho ajudando
o Brasil de forma mais direta.
Eduardo, sem saber o que dizer, bateu a mo na mesa e sorriu:
Vamos para a sobremesa...
No final do almoo, disse:
Joo, me lembrei de um anncio de um seminrio que, na hora,
no me chamou a ateno, mas agora, depois de nossa conversa, acho
que poderia ser interessante para voc.
Qual o ttulo do seminrio? Quem que vai falar?
No me lembro exatamente, mas tenho a impresso de que um
pesquisador estrangeiro que est no Brasil montando uma indstria de
semicondutores e vai falar algo sobre a transformao de conhecimento
em riqueza. No sei direito, mas algo que me lembro do ttulo, pois
chamou muito minha ateno, As universidades e a capitalizao
do conhecimento. Vai ser hoje tarde no prdio da Reitoria.
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Joo se interessou imediatamente pelo seminrio. Ele nem des-
confiava que aquela tarde teria uma influncia sobre o resto de sua
vida. A semente que permanecia escondida e latente dentro de Joo
encontraria caminhos para brotar e crescer.
Tsuji estava sentado no Restaurante Montain View, perto da
empresa onde trabalhava. Fazia, como sempre, uma refeio rpida,
normalmente hambrguer e batatas fritas. Embora tenha gostado da
fast-food nos primeiros meses nos Estados Unidos, j sentia falta da
refinada comida japonesa. Na mesa ao lado, um grupo de engenheiros
jovens, muito excitados, escreviam em guardanapos e discutiam em voz
baixa algo sobre um novo circuito ou alguma nova aplicao comercial.
Tsuji conhecia alguns deles. O interessante era que trabalhavam em
empresas diferentes e mesmo concorrentes. Depois de alguns meses,
Tsuji ficou sabendo que daqueles encontros no restaurante surgiria uma
nova empresa formada por aqueles engenheiros. Ele conheceu muitas
histrias interessantes sobre empresas que nasceram de encontros
casuais nos lugares que frequentava. No Bar Walkers Wagon, onde
muitos engenheiros se encontravam para a troca de ideias inspiradas
por um pouco de lcool, aconteceria a criao de muitas companhias
de tecnologia. Assim eram as coisas no Vale do Silcio. Um ambiente
extraordinrio e dinmico para a troca de informaes em tecnologia
e em business.
A interao inevitvel entre os funcionrios das diferentes empre-
sas e mesmo a constante troca de emprego, especialmente das pessoas
mais talentosas, tornavam muito difcil a proteo do conhecimento e
dos direitos autorais para cada inovao criada. O jeito era as empre-
sas tentarem se desenvolver o mais rapidamente possvel e entrar no
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mercado antes dos concorrentes. As pessoas no Vale do Silcio eram
diferentes. Pensavam diferente. Eram muito mais empreendedoras e
fortemente competitivas. Absolutamente todos os engenheiros que
Tsuji conhecera pensavam em descobrir algum produto novo e abrir
uma empresa prpria que eles chamavam de empresa spin-off. Essas
empresas eram chamadas de spin-off porque eram criadas a partir
da empresa onde os engenheiros trabalhavam inicialmente. Todos esses
engenheiros jovens e brilhantes sonhavam em ficar ricos e famosos
atravs de seus conhecimentos. Para os que tinham boas ideias de pro-
dutos com alto potencial j existia mesmo o dinheiro de capitalistas ou
investidores de risco disponvel para montar o empreendimento. Esses
capitalistas entravam com o dinheiro e se tornavam scios da empresa
criada. As boas empresas se valorizariam em milhes de dlares, e os
investidores de risco ganhariam muito dinheiro com a venda de suas
participaes acionrias.
Tsuji percebia que grandes projetos militares estavam por trs
do Vale do Silcio. Mas era muito claro que o Vale do Silcio seria um
lugar nico no mundo, no pelo apoio recebido dos financiamentos
e interesses militares, mas pela cultura que existia ali. A atitude das
pessoas, a forte interao, a constante troca de ideias, a versatilidade,
a disponibilidade de capital, tudo contribua para o aparecimento
de novos empreendimentos. Formou-se uma rede de contatos, um
network, que tornava as coisas muito dinmicas no lugar.
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Para saber um pouco mais...
OS VALORES RESPONSVEIS PELO SUCESSO NO
VALE DO SILCIO
Muitas pessoas se perguntam qual o segredo ou quais os ingre-
dientes do Vale do Silcio. Seria possvel reproduzir esse ambiente
extraordinrio de inovao em outros pases? Vrios estudos aca-
dmicos apontam alguns valores que so fundamentais para o
sucesso do Vale do Silcio. Alguns deles so:
1. O trabalho valor central para as pessoas. As pessoas trabalham
mais horas que o normal e levam trabalho para casa.
2. Sentimento forte de participao na fronteira da inovao tec-
nolgica e valorizao dessa participao.
3. Empreendedorismo. Apesar de a maioria dos atores principais
serem engenheiros e empregados, a imensa maioria sonhava em
abrir uma empresa, se realizar atravs de uma inovao maior e
ficar milionrio.
4. Ambio e competio agressiva entre firmas e indivduos. Existe
um esforo constante em estar sempre na frente. Nesse clima,
aspectos morais nas relaes profissionais eram comumente
comprometidos.
5. Extremo individualismo. Esse individualismo foi em parte esti-
mulado pela competio e pela forte imigrao de jovens de todo
o mundo para o Vale do Silcio. Um reflexo disso era o grande
nmero de jovens solteiros e a alta taxa de divrcio entre os
engenheiros do Vale do Silcio.
6. Technostress e a percepo de que o stress importante para
impulsionar o trabalho e um preo a se pagar para estar entre
os melhores do mundo. Esse stress social e psicolgico existia
em todas as suas manifestaes, sendo decorrente da extrema
competitividade e da compulso ao trabalho e inovao.
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7. Desenvolvimento da subcultura corporativa, a partir da qual
em uma empresa especfica era desenvolvido um sentimento de
lealdade para com a empresa, o vestir a camisa. Esta subcultura
era desenvolvida propositalmente atravs de vantagens ofereci-
das pelas empresas na tentativa de diminuir a perda da mo de
obra especializada, que era sem dvida o bem mais precioso das
empresas naquela rea.
8. Consumo compensatrio, um mecanismo de alvio de stress
entre a populao de trabalhadores no Vale do Silcio. Era uma
tentativa de materializar a recompensa por esforo enorme colo-
cado no trabalho, gerando a extravagncia em um estilo de vida
do tipo novo rico. No entanto, o consumismo visto na cultura
do Vale do Silcio como um indicador de status, um mecanismo
de alvio de stress e principalmente um estmulo para manter a
ambio individual, o ritmo incansvel para a inovao e para
o crescimento na carreira.
Um dos projetos sobre o qual mais se falava na poca era o ainda
desconhecido computador pessoal. Tsuji conheceu vrias pessoas que
faziam parte de um grupo chamado de Home Brew Computer Club,
que falavam desse novo projeto que revolucionaria vrios setores da
sociedade. Faziam parte desse grupo pessoas como Steve Jobs, o futuro
cofundador da Apple, e Bill Gates, que criaria a Microsoft.
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Para saber um pouco mais...
A CRIAO DO COMPUTADOR PESSOAL NO
VALE DO SILCIO
Uma das histrias mais famosas pela inovao tecnolgica e
imaginao em termos de negcio foi o desenvolvimento do com-
putador pessoal por Steve Wozniak e Steve Jobs, dois jovens de
pouco mais de 20 anos que tinham em comum o conhecimento
de tecnologia e experincias de desenvolvimento de componentes
eletrnicos.
Wosniak trabalhava na Hewlett-Packard e participava do
HomeBrew Computer Club no Vale do Silcio, que era uma
reunio peridica de amadores que projetavam e construam
computadores pessoais numa poca em que eles ainda no
vinham prontos dentro de caixas. Em 1976, Wosniak apresentava
nesse clube o projeto que se tornaria mais tarde o Apple I,
o primeiro computador vendido pela Apple. Nessa poca,
Wosniak desenvolvia seus projetos depois de seu expediente
na HP. Quando Jobs conheceu o projeto de Wosniak, logo
sugeriu a abertura da empresa para atender a um pedido de 150
computadores montados e prontos para serem usados. Devido a
um contrato de propriedade intelectual que Wosniak tinha com
a HP, ele ofereceu o projeto do Apple I HP, que foi recusado
devido incompatibilidade com o ramo de calculadoras.
A Apple deslanchou rapidamente e, no ano posterior, na
West Coast Computer Faire considerada a primeira feira de
computadores pessoais , Wosniak apresentou a mquina que
definitivamente deu incio empresa e colocou os computadores
pessoais, pela primeira vez, ao alcance dos usurios leigos: o
Apple II. Tanto o hardware quanto o software do Apple II foram
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projetados por Wosniak, um feito extraordinrio se levarmos em
conta que, enquanto fazia tudo isso, ele ainda trabalhava na HP
em tempo integral.
O aprimoramento do computador pessoal e a incorporao de
novos scios, como Mike Markkluka, e talentos da informtica
levaram a Apple a revolucionar a indstria. Posteriormente foram
lanados o Lisa, que incorporou a interface grfica e o mouse de-
senvolvidos pela Xerox, e o Macintosh, cone de popularizao do
computador pessoal. Em 1980, a Apple Computer abriu capital, na
maior oferta pblica inicial de aes desde a Ford Motor Company
em 1956, criando milionrios instantneos.
As dcadas seguintes foram marcadas pela consolidao da
Apple e do mercado dos computadores pessoais, quando nos anos
de 1980 competidores como HP, Dell e IBM se fortaleceram para
essa competio e players orientais como a Acer apareceram para
dividir o mercado. Foi quando a Apple protagonizou mais uma
revoluo, criando o ipod, que mais tarde se tornaria o primeiro
integrante de uma linha de produtos que oferece uma experincia
de entretenimento nunca antes ofertada.
Tsuji tivera tambm oportunidade de visitar outro ambiente de
forte desenvolvimento tecnolgico criado nos Estados Unidos: a Rota
128. A Rota 128, na rea de Boston, foi criada basicamente em funo
das descobertas feitas no MIT. Ao contrrio do Vale do Silcio, onde a
maior parte das empresas se originou atravs de spin-off de outras
empresas sem relao direta com a Universidade de Standford, na Rota
128 as empresas, na sua grande maioria, se originaram diretamente
do MIT. Tsuji se surpreendeu com o fato de que uma das pessoas mais
importantes na criao do Vale do Silcio, Frederick Terman, foi estu-
dante de doutorado no MIT e certamente levou para Standford sua
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experincia de Boston. O modelo de interao do MIT Rota 128
nico no que diz respeito forte relao das atividades empreendedoras
com a universidade.
Para saber um pouco mais...
O MIT E O DESENVOLVIMENTO DA ROTA 128
NA REA DE BOSTON
A Segunda Guerra Mundial teve uma forte influncia no desen-
volvimento da cincia e da tecnologia nos Estados Unidos. As neces-
sidades geradas pela guerra no incio dos anos de 1940 mobilizaram
muitas universidades como o MIT, formando uma elite de centros
de pesquisa e desenvolvimento para os quais os melhores talentos
cientficos e tecnolgicos foram recrutados para o desenvolvimento
de dispositivos de aplicao blica. Assim, universidades inteiras
redirecionaram seus esforos da pesquisa bsica para a soluo de
problemas crticos e gerao de inovaes necessrias guerra. Com
esse processo, houve uma reorganizao dos grupos de pesquisa,
a formao de grupos de trabalhos entre cientistas, engenheiros,
profissionais de reas tecnolgicas, representantes do governo,
universidades e indstrias.
Esses processos foram especialmente fortes no MIT, que foi uma
das instituies mais importantes no desenvolvimento de tecno-
logias para a guerra. Alguns exemplos so Radiation Laboratory,
responsvel por muitos desenvolvimentos com radares (que aps
a guerra se transformou no Research Laboratory for Electro-
nics), Servomechanism Lab, responsvel por muitos sistemas de
automao, que gerou o Whirlwind Computer e que resultou no
MIT Lincoln Laboratory. Deste laboratrio surgiram as pesquisas
para o desenvolvimento do controle remoto e direcionamento de
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avies, submarinos e msseis. Na corrida para as misses espaciais,
o Lab Lincoln foi o responsvel pelo desenvolvimento do sistema
de direcionamento e navegao do programa Apolo.
Criado em 1864 como uma escola de cincias aplicadas tendo
como objetivo principal o desenvolvimento tecnolgico e indus-
trial, o MIT surgiu em respeito dignidade do trabalho til,
nas palavras de seu fundador, William Barton Rogers. Desde o
seu incio, o MIT desenvolveu fortes laos com industrialistas de
base tecnolgica, tais como Thomas Edison, Alexander G. Bell e
posteriormente com muitos ex-alunos, por exemplo Alfred Sloan,
durante seu trabalho pioneiro na GM. Mas foi seu diretor durante
os anos de guerra, Karl Taylor Compton, quem aproximou o MIT
dos esforos de guerra, j que ele era o coordenador nacional de
P&D em Washington. Logo aps o final da guerra, Compton direcio-
nou esforos para a comercializao das tecnologias desenvolvidas
durante a guerra. Ele criou o primeiro fundo de investimento de
risco institucionalizado, chamado ARD (Americam Research and
Development). O envolvimento do MIT com a indstria foi intenso,
permitindo a prestao de servios de consultoria por seus membros
de at um dia por semana e mesmo permitindo a membros uma
dedicao em tempo parcial para montar suas prprias empresas.
Isso permitia a seus membros tentar a carreira empreendedora com
um menor risco pela garantia do emprego.
A forte orientao tecnolgica do MIT expressa-se tambm na
gerao de spin-offs. At 2009, o MIT produziu 25.000 spin-
-offsacadmicos, empregando 3.3 milhes de pessoas e gerando
anualmente U$2 trilhes em negcios. Alm desse aspecto, vale
ressaltar a gerao de uma importante parte da cincia bsica no
mundo, tendo dado origem a 59 prmios Nobel (24 professores,
20 ex-alunos e 15 pesquisadores).
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O MIT um dos elementos chave que plantaram em Boston
um ecossistema de inovao. A afamada Rota 128 que, entre as
dcadas de 1960 e 1980, foi palco do rpido crescimento da in-
dstria de alta tecnologia uma das tecnpolis mais dinmicas dos
Estados Unidos. Segundo Cooper (1986), seis fatores no ambiente
de Boston foram fundamentais para o desenvolvimento da Rota
128: (i) as condies econmicas, (ii) acesso ao capital de risco, (iii)
exemplos de aes empreendedoras, (iv) oportunidade para atuar
em consultoria, (v) disponibilidade de pessoal e servios de suporte
e (vi) acesso a clientes.
A. C. Cooper, Entrepreneurship and High Technology, em D. L. Sexton e R. W.
Smilor (ed.), The Art and Science of Entrepreneurship, Cambridge, Ballinger
Publishing, 1986, p. 153-167.
E. B. Roberts, Entrepreneurs in High Technology. Lessons from MIT and
Beyond, New York, Oxford University Press, 1991.
E. B. Roberts e C. Eesley, Entrepreneurial Impact: The Role of MIT, Kauffman
The Foundation of Entrepreneurship, 2009.
Depois de quase cinco anos vivendo no Vale do Silcio, Tsuji ti-
vera um contato intenso com uma atmosfera de inovao tecnolgica
nica no mundo. Aprendeu bastante sobre esse ambiente inovador.
Tudo o que havia de fantstico e tudo o que tinha de ruim tambm.
O paraso prometido da alta tecnologia a servio da qualidade de vida
contrastava com os efeitos sociais e ambientais produzidos pelo rpido
desenvolvimento da regio.
Um ciclo na vida de Tsuji estava se encerrando. Dentro de alguns
meses ele voltaria para o Japo e aps alguns anos trabalhando com
pesquisa e desenvolvimento em uma indstria receberia a proposta
para viajar ao Brasil, para a instalao e operao de uma empresa.
Tsuji iria gostar tanto do Brasil que passaria o resto de sua vida l.
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Joo terminou sua aula mais cedo e foi correndo para o prdio
da Reitoria. Quando entrou atrasado, o seminrio j havia comeado.
Na frente do auditrio, simptico palestrante, j nos seus 50 anos e
com cabelos grisalhos, parou alguns segundos sua fala para que Joo
pudesse entrar e se acomodar. Saudou-o discretamente, sorriu e con-
tinuou a falar com um forte sotaque.
Logo que sentou, Joo se viu no meio da explicao que era
dada pelo palestrante sobre a segunda revoluo da universidade.
Segunda revoluo da universidade? Que revoluo esta?,
se perguntou Joo, que nunca havia ouvido falar nem da primeira
revoluo da universidade.
Para saber um pouco mais...
A SEGUNDA REVOLUO NAS UNIVERSIDADES
De acordo com Filion, a lgica de funcionamento das universi-
dades tem mudado nos ltimos sculos. Alm do tradicional papel
de ensino e pesquisa, a universidade passou a se preocupar com o
seu papel na economia de um pas.
De forma extremamente simplificada, sem considerar muitos
aspectos da histria das universidades, o esquema abaixo mostra
alguns aspectos que tm mudado nas universidades ao longo da
histria, o seu papel principal, os temas de discusso fundamentais
e o contexto histrico:
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1960 2020 1200 1800 2000
Contexto
histrico
Temas
fundamentais
Principal
papel da
universidade
Criao da
Universidade
Educao Teolgica
Universidade
de Bologna
Teologia, Artes, Filoso a, Cincia
ENSINO
Revoluo
Industrial
Engenharia, Fsica, Qumica, Biologia,
Gentica, Tecnologia da Informao
PESQUISA
Industrializao
Democratizao
Educao
de massa
CONTRIBUIO SOCIAL
Universidade
Empreendedora
Spin-offs high-tech
Conhecimento,
Sociedade,
Desenvolvimento
socioeconmico
Preocupao
ambiental,
Sustentabildiade
EMPREENDEDORISMO
ECOLOGIA
As universidades, do Brasil e do mundo, esto passando pela
segunda revoluo ao incorporar o desenvolvimento social e eco-
nmico a sua misso. A primeira revoluo foi feita quando, alm
do ensino, a pesquisa passou a ser parte do papel da universidade.
Agora, ela integra o desenvolvimento econmico e social como
uma funo adicional e passa a ser chamada de Universidade
Empreendedora.
Universidade =
ENSINO

Universidade =
ENSINO +
PESQUISA

Universidade =
ENSINO +
PESQUISA +
DESENVOLVIMENTO
SOCIOECONMICO
_________________________________________________________________________

Tempo
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Dentro desse modelo de Universidade Empreendedora, a cincia
e a capitalizao do conhecimento emergem como um motor
alternativo para o crescimento econmico. Embora atividades
diferentes de pesquisa e ensino especialmente atividades de na-
tureza comercial tenham sido consideradas irrelevantes ou em
muitos casos vulgares, esta situao tem mudado rapidamente nos
ltimos anos, como reconhecem Etzkowitz et al. (2000). Atividades
empreendedoras tm progressivamente ganhado o respeito e a legi-
timidade aos olhos de autoridades polticas e acadmicas. Durante
as duas dcadas passadas, um nmero cada vez maior de cientistas
acadmicos e estudantes tem se envolvido com o processo empre-
endedor para iniciar uma empresa, escrevendo planos de negcio,
levantando financiamentos, selecionando pessoal etc.
No Brasil essa tendncia bastante clara, o que pode ser no-
tado pela criao de centros de empreendedorismo, incubadoras,
parques tecnolgicos, spin-offs acadmicos (empresas nascentes
geradas a partir de resultados de pesquisas desenvolvidas na univer-
sidade), alm da proteo da propriedade intelectual e transferncia
de tecnologia para o setor privado. Observa-se um crescente apoio
a essas iniciativas por parte das agncias de fomento pesquisa,
tais como CNPq, Finep, Fundaes Estaduais de Amparo Pes-
quisa e um incentivo dos governos federais, estaduais e munici-
pais. Todas essas iniciativas ganharam mais suporte com a Lei da
Inovao Tecnolgica, que tem o objetivo de regular a gerao
de inovao nos centros de pesquisa em parceria com empresas.
H. Etzkowitz, A. Webster, C. Gebhardt, O futuro da universidade e a univer-
sidade do futuro: evoluo da torre de marfim ao paradigma empreendedor,
Research Policy, 29, p. 313-330, 2000.
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O palestrante falou de sua experincia com cincia e tecnologia na
poca em que esteve na universidade e no tempo em que trabalhou na
indstria. Ento comeou a falar da possibilidade de se criar empresas
de tecnologia a partir da pesquisa em universidades.
Joo imediatamente pensou: Empresa de tecnologia a partir de
pesquisas em universidade? A partir das pesquisas que fazemos seria
possvel criar uma empresa?
E aquilo ficou ecoando na cabea de Joo: ...criar uma em-
presa... empresa... pesquisa... criar empresa... tecnologia... desenvol-
vimento... empresa... empregos....
A ateno de Joo se voltou novamente para a palestra e escutou
muito rudo de cochichos paralelos dos participantes. Ele, ento, per-
cebeu que essas conversas paralelas haviam sido causadas pelo slide
que estava projetado. Imagens quase sobrepostas de um executivo e
um cientista, no fundo elementos de um laboratrio de pesquisa e de
um escritrio executivo, e em letras grandes: O pesquisador empre-
endedor: o pesquisador que cria empresas de tecnologia.
Aquilo, de certa forma, chocou a audincia e tambm Joo. Ele
nunca havia pensado que um pesquisador de universidade poderia
criar uma empresa. Afinal, pesquisador pesquisador, e isso no tem
nada com negcios, pensou ele.
O futuro havia sempre sido definido para Joo. Embora des-
contente com algumas coisas, ele sempre se imaginou dando aulas e
fazendo pesquisa at se aposentar. Repentinamente, a ideia de fazer
algo diferente de pesquisa e aulas o perturbava. Especialmente a ideia
de um pesquisador criar uma empresa.
O palestrante, aps retomar a ateno do pblico, tentou mos-
trar que a criao de uma empresa de tecnologia era algo possvel e
real. Mostrou vrios exemplos de empresas de base tecnolgica que
foram criadas em laboratrios de universidades americanas. Mostrou
nmeros do impacto dessas empresas tecnolgicas na economia dos
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pases desenvolvidos, na gerao de emprego e todos os efeitos diretos
e indiretos que tiveram nas vidas de muitas pessoas e nos impactos que
os recursos empregados pelas empresas teriam no fomento a novas
pesquisas e publicaes.
Joo tentava manter toda a sua ateno nos dados que o pales-
trante mostrava, mas na medida em que via os slides, algo acontecia
dentro dele. No conseguia se concentrar totalmente na palestra. Seu
corao batia rapidamente e seu pensamento comeava a viajar. Tudo
que o palestrante dizia e mostrava estranhamente tinha relao com
vrias coisas que Joo pensava e desejava. Usar o conhecimento e a
pesquisa gerada na universidade para criar empresas, gerar riqueza,
empregos, enfim, capitalizar o conhecimento. Tudo isso era um pouco
estranho, mas parecia fazer sentido. Podia ser um caminho para as in-
satisfaes de Joo, que queria ver sua pesquisa sendo aplicada, sendo
utilizada diretamente, fazendo uma diferena significativa no mundo.
O palestrante terminou sua apresentao com um ltimo slide
sobre uma guia e seus filhotes que contava o seguinte:
A guia empurrou gentilmente os filhotes para a beira do ninho. Seu
corao trepidava com emoes conflitantes enquanto sentia a resistncia
deles. Por que ser que a emoo de voar precisa comear com o medo de
cair? Pensou a guia. Esta pergunta eterna estava sem resposta para ela.
Como na tradio da espcie, seu ninho localizava-se no alto de uma
salincia, num rochedo escarpado. Abaixo, havia somente o ar para supor-
tar as asas de cada um de seus filhotes. A despeito de seus medos, a guia
sabia que era tempo. Sua misso materna estava praticamente terminada.
Restava uma ltima tarefa: o empurro. A guia reuniu coragem atravs
de uma sabedoria inata. Enquanto os filhotes no descobrissem suas asas
no haveria objetivos em suas vidas. Enquanto no aprendessem a voar
no descobririam o privilgio de terem nascido guias. O empurro era o
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melhor presente que a me guia tinha para dar-lhes, era seu supremo amor.
E por isso, um a um, ela empurrou, e todos voaram!
1

Aps as perguntas vieram aplausos tmidos, de um pblico na sua
maior parte perplexo, muitos incrdulos e alguns at revoltados com
as ideias mercadolgicas da universidade e da pesquisa cientfica.
No final do seminrio, um grupo de pessoas, rodeando o palestrante,
tentava entender a lgica da capitalizao do conhecimento, desfe-
rindo argumentos e opinies pessoais como balas de uma metralhadora
sobre ele, que ainda no dominava o idioma portugus muito bem e
que tentava se defender.
Contra a razo bruta no existe argumento, j dizia Oscar
Wilde, pensou Joo, vendo-o acuado.
Quando o palestrante se encontrava s, arrumando o seu mate-
rial, Joo se aproximou timidamente e perguntou:
Como fazer?
O palestrante, pego de surpresa pela pergunta e acreditando que
no havia entendido, perguntou automaticamente:
Sorry!?
Como fazer? Como transformar conhecimento em riqueza?
Como criar uma empresa a partir da minha pesquisa? Isso parece um
trabalho impossvel para mim, um pesquisador!
O palestrante ficou sem palavras por alguns segundos, olhando
perplexo para Joo, sem acreditar que um pesquisador estivesse fa-
zendo aquela pergunta.
Muito obrigado por fazer a pergunta certa. O nico. Eu ficaria
honrado em poder conversar com voc com mais tempo. Por favor,
me telefone. O palestrante ento tirou de seu bolso um carto e com
1
Autor desconhecido, extrado da apostila Sebrae: iniciando um pequeno grande
negcio.
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as duas mos, curvando um pouco seu corpo, o passou para Joo, que
automaticamente tambm se curvou e recebeu o carto com as duas
mos, num ato de imitao e de respeito. Olhou o carto que dizia:
Dr. Yasushi Tsuji.
Joo passou as prximas semanas tentando digerir tudo o que
tinha escutado na palestra de Tsuji. Estava s em sua sala. Tinha o car-
to de Tsuji em sua mesa e o olhava fixamente. Lembrava de todas as
coisas que ele havia dito e mostrado naquela palestra. Queria ligar para
o Dr. Tsuji, mas pensava: O que exatamente vou conversar com ele?
Repentinamente, entra na sala a professora Laura, esbaforida.
Estava alterada e muito nervosa.
Joo, no aguento mais. Estou precisando de frias. Final de
semestre sempre assim. Alunos que no estudaram o semestre inteiro
agora resolvem arrumar problemas e no me deixam em paz. Tenho
mil coisas para fazer e acho que no vou dar conta. Tenho provas
para corrigir, um relatrio para entregar esta semana, os projetos
que temos que enviar at a semana seguinte. Temos tambm uma
reunio de departamento hoje onde, provavelmente, deve haver muita
discusso... tenho vontade de fugir!! No sei por onde comear...
Joo, tranquilo, disse:
Comecemos por um caf! Vamos!
Depois de 10 minutos de conversa na cantina e um cafezinho,
Laura se acalmou e voltou para sua rotina sobrecarregada de sempre.
Aquele definitivamente no havia sido um bom dia para ela.
E era assim. Joo conhecia bem a vida acadmica. Ser que a
gente nunca vai conseguir transcender esta rotina?, pensava Joo
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com uma certa tristeza. Ser que a universidade nunca vai conseguir
sair de dentro de si?
Olhou o carto novamente e voltou a pensar em Tsuji. Quando
enfrentava os pequenos problemas do dia a dia de seu departamento,
as deficincias de sua universidade, da sua cidade, do seu estado, do
seu pas, Joo achava que aquilo de empreendedorismo no passava
de quimeras e que tinha outras coisas mais importantes e urgentes
para se preocupar.
Perdido nessas lamentaes, Joo escutou o telefone tocar. Era o
Sr. Jorge, responsvel pela rea ambiental de uma empresa que estava
tendo alguns problemas com um efluente contaminado a ser tratado
e gostaria de ter a consultoria de Joo.
Joo sorriu e pensou: Olha s! Uma indstria nos procurando!
Ser que vamos poder usar nosso conhecimento acadmico diretamente
no setor produtivo? Coincidncia n! Ou um sinal?!
Naquele mesmo dia Joo finalmente venceu seu receio e ligou
para Tsuji.
Joo se encantou com a casa de Tsuji e seus elementos de ar-
quitetura e decorao japonesa. Sentou-se no cho beira de uma
mesa baixa e Tsuji serviu ch verde e um doce branco feito de arroz.
Sentados, tomando o ch, Tsuji permaneceu tranquilo em silncio por
alguns minutos. Para Joo, esse silncio foi uma tortura. Joo tentava
achar algo para comear uma conversa. Qualquer coisa que pudesse
deix-lo mais vontade. Depois de muito tempo convivendo com Tsuji,
Joo aprenderia a encontrar paz e conforto nesses minutos de silncio.
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A Cerimnia do Ch uma tradio milenar japonesa que
tem forte ligao com o zen-budismo disse Tsuji, quebrando o siln-
cio. Existem mestres no Japo que passam a vida inteira praticando
esta cerimnia.
Que interessante... e o que esta cerimnia tem de especial?
perguntou Joo, se sentindo mais tranquilo e querendo demonstrar
interesse.
Nada! respondeu Tsuji. A cerimnia apenas um caminho.
Cada detalhe durante a preparao do ch importante, a seleo e
macerao das ervas, a fervura da gua, a mistura, o servir e o tomar.
Ao tomar o ch voc deve segurar o pote com todo cuidado, mas sem
qualquer apego. A mo esquerda deve ficar aberta embaixo do pote,
enquanto a mo direita na lateral vai girar o pote duas vezes para de-
pois tomar o ch. Tsuji, com seu pote de ch na mo, mostrou com
uma suavidade e elegncia o movimento a Joo.
Joo, aproveitando o incio da conversa, puxou vrios assuntos,
entre eles pesquisa, universidade, cincia, poltica, economia etc., ten-
tando perceber os gostos de Tsuji e evitar aquele silncio constrangedor.
Mas Tsuji, sem demonstrar qualquer interesse, interrompia Joo sem
cerimnias.
Joo, voc j tem o lado esquerdo do seu crebro bem desen-
volvido disse Tsuji repentinamente.
Lado esquerdo? perguntou Joo, franzindo a testa e achando
a afirmao de Tsuji estranha.
O lado esquerdo do crebro responsvel pelas funes anal-
ticas, racionais e intelectuais, que sem dvida esto aguadas em voc.
To bem, que elas at podem atrapalhar de vez em quando!
Como assim? disse Joo, muito incomodado. Afinal, toda
a sua vida era baseada no que Tsuji chamava de lado esquerdo do
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crebro, que era o estudo, o conhecimento e a cincia. Joo queria
que sua vida fosse uma cincia exata.
Existem mais coisas entre o cu e a terra do que a sua grande
cincia pode explicar! disse Tsuji.
Mas, eu acho que... disse Joo, tentando ponderar algo, mas
foi interrompido bruscamente por Tsuji.
O que voc acha produto da sua mente analtica. E ela ia te
atrapalhar novamente. Esquea um pouco o que voc acha! Seno voc
estar sempre limitado por aquilo que acha. Voc tem que trabalhar e
desenvolver o lado direito do seu crebro. A criatividade, o emocional,
a intuio, entre outras coisas. O seu conhecimento em cincia muito
importante, sem dvida. Mas ele no um fim em si mesmo. Cincia
apenas uma ferramenta.
Tsuji fez ento uma pausa estratgica para deixar Joo refletir.
E seguiu.
Voc usa a cincia hoje para qu? Para gerar mais cincia. Voc
transmite a cincia para seus alunos, o que j um excelente trabalho.
Mas ser que voc poderia fazer algo mais com a sua cincia? per-
guntou Tsuji, olhando-o fixamente.
Joo buscava alguma resposta para aquela questo. Queria dizer
algo, justificar. Afinal, Tsuji estava, naquele momento, colocando uma
dvida na base do que era a vida de Joo.
Olhando para Tsuji, Joo permanecia calado e pensava: Para
que eu uso a cincia? Ensino e fao pesquisa... publico artigos... de-
senvolvo e difundo o conhecimento. O que mais?
Tsuji ficou em silncio por mais alguns segundos e interrompeu
dizendo:
E os seus alunos, Joo? O que eles esto fazendo com a cincia
que aprendem?
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72
Joo pensou em seus alunos, nos mais prximos que trabalha-
vam com ele:
Eles absorvem conhecimento no incio. Depois, tambm de-
senvolvem e me ajudam a difundir. Tambm fazem pesquisa, escrevem
artigos, participam de congressos... no final, alguns vo para empresas
e indstrias e utilizam o que aprenderam a desenvolver l.
Alguns segundos de silncio tomaram conta do ambiente. Joo
j havia refletido sobre essa questo, mas nunca a discutira com seus
alunos e colegas. Pensava no futuro da universidade, mas no sabia
bem ao certo o que os alunos faziam assim que se formavam. Sabia que
havia alunos de ps-graduao e de iniciao cientfica de diferentes
perfis. Entretanto, ele percebeu que na verdade todos os alunos estavam
sendo treinados para reproduzir o mesmo comportamento acadmico
que ele tinha. Os alunos para quem Joo lecionava tambm tinham
uma dedicao enorme para absorver o conhecimento e desenvolviam
uma base slida em cincia. Mas Joo admitia que terminavam o curso
sem saber exatamente o que fazer com esse conhecimento enorme.
Tsuji, percebendo o efeito da conversa em Joo, continuou o
assunto:
Estes jovens tm uma energia enorme e um desejo latente de
fazer coisas acontecerem. Alguns deles tm o desejo de conquistar
o mundo.
Joo se lembrou de alguns alunos que entraram no curso de
Qumica com um entusiasmo enorme e que ao longo dos quatro ou
cinco anos de universidade foram perdendo essa empolgao.
O que voc sugere ento, Tsuji? perguntou Joo buscando
uma resposta para aquelas questes que Tsuji havia colocado.
Nada! Minha sugesto no tem a menor importncia para
voc! disse Tsuji com um leve sorriso em seu rosto.
Joo, percebendo que havia feito a pergunta errada, disse:
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73
Voc falou sobre lado esquerdo do crebro e sobre o desen-
volvimento da criatividade, no ? Voc acha que ns, pesquisadores
brasileiros, somos pouco criativos?
Claro que no, Joo. Bons pesquisadores sempre so muito
criativos! Para fazer o trabalho de pesquisa e criar conhecimento
cientfico precisamos de muita criatividade. Ainda mais com a falta
de recursos que existe nas universidades brasileiras, criatividade
ingrediente fundamental para que a pesquisa sobreviva. Mas a sua
criatividade focada no desenvolvimento de pesquisa.
Ento no estou entendendo. O lado direito o da criatividade.
Voc disse que o meu esquerdo o desenvolvido. Agora est dizendo
que a minha criatividade focada no desenvolvimento da pesquisa?
Estou confuso. Existem diferentes criatividades, e qual o problema de
focar a criatividade no desenvolvimento da pesquisa?
O silncio voltou a fazer parte do ambiente. As perguntas sem
respostas e os questionamentos de Tsuji haviam deixado Joo intrigado,
com um pito de raiva e nervosismo.
O desconforto pode ser bom, Joo disse Tsuji, ao perceber a
ansiedade do jovem pesquisador.
Ainda intrigado, mas comeando a entender os objetivos de
Tsuji com aquele jogo de pacincia oriental, Joo pensou por alguns
instantes sobre o que o palestrante havia apresentado no seminrio
da universidade:
E nas empresas de tecnologia que voc falou em seu semin-
rio? Como a criatividade nessas empresas? A criatividade que temos
funciona?
Joo, a criatividade cientfica de que estamos falando extre-
mamente importante, inclusive para as empresas de base tecnolgica
que mencionei no seminrio. Inclusive, o pesquisador normalmente
uma pessoa central em uma empresa de tecnologia. A criatividade tec-
nolgica fundamental para resolver problemas tcnicos relacionados
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ao desenvolvimento da tecnologia. Mas, de uma forma abrangente,
faltam elementos a essa criatividade; o talento de pesquisador no
suficiente sozinho. s vezes levanto a questo: ser que um pesquisa-
dor conseguiria desenvolver o outro tipo de criatividade? perguntou
Tsuji, com um olhar malicioso.
Que outra criatividade?
Tsuji no respondeu e permaneceu em silncio.
Joo achou toda essa primeira conversa um pouco esquisita, mas
gostou. Deixou a casa de Tsuji pensando sobre criatividade, o assunto
sobre o qual eles tanto conversaram e que deixara Joo confuso.
Joo nem desconfiava que esse seria o incio de um processo sem
volta e que abriria muitas portas para ele!
Para saber um pouco mais...
A CRIATIVIDADE E O CREBRO
Definir criatividade uma tarefa rdua para leigos e tericos
de diversas reas. Mais importante que defini-la como coloc-la
em ao. Ou seja, olhar a mesma coisa que os demais veem sob
outro ponto de vista a ponto de propor algo novo, til e simples.
Apesar de todo ser humano ser dotado de uma capacidade criativa
potencial, a verdade que o crebro no facilita a criatividade. Essa
supermquina foi programada para usar um sistema de classifi-
cao automtico, baseado em experincias anteriores. Todas as
experincias humanas so armazenadas pelo crebro de forma que
a cada circunstncia as informaes acumuladas so utilizadas para
a tomada de decises. Sem esse sistema, passaramos pelo ridculo
de gastar horas de tentativa e erro para resolver situaes rotinei-
ras. Entretanto, devido a este modus operandi, somos forados a
classificar novos parmetros luz de pressupostos estabelecidos.
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Por exemplo, tente pensar num carro completamente diferente.
Automaticamente, o crebro usa os parmetros j armazenados e
em segundos vem mente uma caixa de metal com quatro rodas.
Grandes inovaes so possveis quando esse sistema de pensamento
pautado pelo que j existe rompido. Afinal, a criatividade no
um privilgio de gnios, inventores e artistas? No. Conhecimento,
esforo, aptido e mtodo so elementos poderosos, disposio
de qualquer pessoa, que quando combinados podem ampliar o
potencial criativo.
Aliando esses elementos, possvel driblar o crebro com uma
tcnica chamada pensamento lateral. Essa prtica utiliza a
analogia do fluxo de dois rios. Pelo sistema de classificao do
crebro, todas as situaes so por ele classificadas em um rio. Sua
correnteza forte, fazendo com que todo fluxo de pensamento siga
os parmetros j classificados naquele rio. O pensamento lateral
leva o fluxo de ideias para um novo rio de referncias em busca de
solues originais.
Um exemplo do pensamento lateral a prtica dos mundos cor-
relatos. Atravs dessa tcnica, solues de problemas so sugeridas
a partir de situaes anlogas na natureza ou em reas diferentes.
Vrios problemas foram resolvidos por meio dela. Graham Bell
patenteou o telefone, inventado com base nos fenmenos que ocor-
rem no ouvido interno. Thomas Edison, pesquisando a lmpada
eltrica, constatou que todos os filamentos queimavam. Assim,
decidiu usar um filamento j queimado filamento de carbono.
Essa ideia surgiu quando lia um provrbio oriental que dizia algo
como a vantagem de estar morto no ter que morrer de novo.
Abusar do pensamento lateral amplia o potencial criativo.
Todas as vezes que o crebro lhe direcionar para o rio do bvio
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e conhecido, experimente saltar para um rio alternativo. Procure
referncias diferentes, questione regras e suposies, seja curioso,
questione, duvide, experimente, ouse por novos caminhos. Perce-
ber que a criatividade no privilgio de gnios e inventores, e
sim uma prtica ao alcance de todos ns.
Dave Allan, M. Kingdon, K. Murrim, D. Rudkin. E se? Como iniciar uma
revoluo criativa no trabalho, So Paulo, Editora Best Seller, 2000, 288 p.
E. De Bono, Serious Creativity, The Journal for Quality and Participation,
1995.
Como seria sua primeira vez como consultor, Joo no sabia
o que deveria fazer na universidade para que pudesse prestar esse ser-
vio. O diretor de seu departamento encaminhou-o para a Fundao
para o Desenvolvimento da Pesquisa (Fundep), que responsvel pela
administrao dos projetos executados pela universidade e tambm
por todo o tipo de servios, inclusive consultorias.
Na Fundao de Pesquisa, Joo conversou com o Sr. Wagner, que
lhe explicou que no caso de um professor que trabalha em regime de
dedicao exclusiva, ele no poderia prestar este servio de forma
independente e realmente tinha feito bem em procur-lo.
Wagner lhe explicou que para a empresa pagar pelo servio seria
necessrio uma nota fiscal, que Joo no tinha como emitir e deveria ser
feita pela Fundao. Do dinheiro que Joo recebesse da empresa, parte
deveria ser da universidade, outra parte seria do seu departamento e
um pouco do dinheiro seria para pagar os servios da Fundao. Joo,
em uma conta rpida, percebeu que mais de 20% do dinheiro que
receberia seria retido pela universidade, e isso lhe pareceu um exagero.
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Joo, sei que parece bastante e tem gente que briga, pois acha
injusto. Mas voc tem que pensar que o tempo que voc passar na em-
presa dando a consultoria, a universidade estar te pagando tambm.
Pense nos telefonemas, nos faxes, na eletricidade e computadores que
voc j usou e ainda vai usar para prestar este servio. Pense tambm
nos custos envolvidos com os laboratrios, equipamentos e at mesmo
com os alunos utilizados para desenvolver os conhecimentos. Quando
voc colocar todos esses detalhes na ponta do lpis, a vai perceber
que esse valor retido razovel.
Joo, muito atento, concordou com Wagner.
O que voc tem que pensar, Joo, que a atividade de con-
sultoria muito interessante para a universidade. Primeiro, ela d ao
professor uma experincia direta dos problemas reais enfrentados por
indstrias fora da universidade. Isso s vezes at acaba influenciando
nos trabalhos de pesquisa de alguns acadmicos. Segundo, os alunos
ganham muito tambm, pois professores com essa viso podem en-
sinar melhor e preparar melhor os futuros profissionais. Alm disso,
a universidade tem uma ao direta na sociedade, ajudando o setor
privado a resolver seus problemas tcnicos.
Joo, concordando com tudo, disse:
, Wagner, no meu caso acho que alm de tudo isso tem tambm
a realizao profissional. claro que vou ganhar algum dinheiro com
esse trabalho, mas realmente estou muito feliz por ter essa experincia.
Poder usar meu conhecimento para ajudar a resolver um problema
muito gratificante para mim.
Pois bem, Joo, como o seu primeiro trabalho como consultor,
se voc me permitir gostaria de te dar algumas sugestes. Desculpe
dizer, mas normalmente os professores universitrios que conheo tm
todo o conhecimento tcnico necessrio para prestar o servio, mas
no tm a experincia com consultoria.
Claro, Wagner, te agradeo muito disse Joo, animado.
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O trabalho do consultor vai muito mais alm da parte tcnica.
A indstria vai te pagar e ela espera um resultado concreto por aquilo
que ela pagou. Ento voc, antes de aceitar o servio, tem que fazer
uma anlise cuidadosa e ver se realmente vai poder ajudar esta empresa.
Voc deve de forma preliminar entender o problema deles no com os
seus olhos, mas com os olhos deles antes. Voc tem que saber o que eles
realmente querem e o que importante para eles. Isso fundamental.
Como assim? Isso bvio, no no, Wagner? perguntou
Joo com curiosidade, entendendo que resolver problemas era a razo
nmero 1 para que a empresa procurasse a universidade.
sim, Joo, mas ainda assim haver um problema de expec-
tativas. Voc, como acadmico, pode se empolgar com algo que para
a indstria no tem qualquer interesse em curto prazo. s vezes eles
querem uma soluo para parte do problema, enquanto voc pode se
apaixonar pelo problema inteiro! Lembre-se, a indstria que te chamou
provavelmente no est interessada em desenvolver pesquisa bsica
naquele instante e com aquele problema. Voc pode terminar dando
uma soluo que para eles invivel.
Temos que enxergar com os olhos deles disse Joo com
uma cara preocupada.
Sei que isso muito difcil, mas se o consultor no fizer isso,
ele estar acabado. Os servios da universidade tambm, alm de
deixar uma imagem ruim dos pesquisadores. E concluiu: Um ltimo
toque, Joo. Depois que voc entender bem o problema da empresa
muito importante definir bem qual o servio que vai prestar, qual o
resultado que voc vai produzir, quantas horas vai necessitar, recursos
e quanto voc vai cobrar. Defina bem essas coisas para que no haja
mal-entendidos e para que a empresa saiba exatamente pelo que ela est
pagando e o que pode esperar. Isso passa uma postura bem profissional.
Certamente, este trabalho vai ser um pouco mais complicado
do que estava pensando disse Joo.
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No se preocupe tanto, Joo. A parte mais difcil e preciosa
voc j tem, que o seu conhecimento que eles precisam. Voc s tem
que conversar claramente com eles!
Apesar de Joo estar um pouco apreensivo, saiu contente e ani-
mado para o novo desafio, que se revelava muito diferente do que ele
sabia fazer de olhos fechados: pesquisa e ensino.
Para saber um pouco mais...
PESQUISADORES DE UNIVERSIDADES E SERVIOS
DE CONSULTORIA
O ambiente acadmico, especialmente instituies que realizam
pesquisas, com muita frequncia procurado pelo setor priva-
do em busca de solues para os seus problemas. Isso cria uma
oportunidade muito interessante de interao, que pode ser muito
saudvel tanto para a empresa quanto para o pesquisador e para
a universidade.
O pesquisador ganha experincia lidando com problemas reais.
Alm disso, sente-se til no s como acadmico, representando
um forte fator motivacional. A partir da experincia adquirida, o
pesquisador pode definir novas linhas de pesquisa, realizar projetos
de pesquisa em conjunto com empresas e captar recursos para a
universidade. A indstria nacional ganha com a resoluo de seus
problemas e com a interao com a universidade para a inova-
o tecnolgica. Os alunos tambm ganham, j que o professor
pesquisador poder ensinar melhor com base em sua experincia,
utilizando exemplos reais, dados e fatos atualizados.
Essa atividade interessante para a universidade medida que
essa interao gera indicadores de P&D importantes para o seu
papel empreendedor. Entretanto, de suma importncia que tais
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atividades sejam registradas na universidade e executadas conforme
os regulamentos dos rgos diretores. Quando o pesquisador realiza
um trabalho de consultoria utiliza seu tempo e, algumas vezes, a
infraestrutura da universidade. Especialmente nos casos em que os
pesquisadores trabalham em regime de dedicao exclusiva esse
aspecto crtico. Ao observar as normas internas de administrao
dos recursos humanos e materiais, o pesquisador poder harmonizar
essas atividades de extenso com ensino e pesquisa.
Outra rea de possveis conflitos o recrutamento de estudantes
para o trabalho de consultoria. Compatibilizar o perfil adequado
e a disponibilidade para o trabalho um grande desafio. Por meio
de um mtodo de anlise do perfil e do histrico do estudante,
possvel montar uma equipe capaz de executar o projeto.
Algumas competncias importantes para um consultor so:
capacidade diagnstica: saber ver o problema atravs das suas
causas;
multidisciplinaridade: saber ver uma questo sob vrios ngulos
diferentes, principalmente o ngulo que a empresa no percebeu
ou mesmo no quer lhe contar;
capacidade para lidar com imprevistos e com vrios projetos ao
mesmo tempo;
no se intimidar diante de um problema de difcil soluo;
facilidade para trabalhar em equipe e se integrar ao grupo;
capacidade de anlise: no repita modelos utilizados em outras
empresas;
ao trabalhar em empresas do mesmo setor, concorrente, aja com
tica e transparncia;
planejamento: definir metas e recursos necessrios para realizar o
trabalho.
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Era segunda-feira e Cristina tinha passado o final de semana no
Caraa. Durante o almoo, numa enorme mesa com muitas pessoas,
contava animada sobre as cachoeiras, as montanhas e o famoso lobo-
-guar que tinha ido comer nas mos do padre. Todos na mesa j
estavam morrendo de vontade de ir ao Caraa.
Joo, que a viu de longe, foi ao seu encontro.
Cristina, depois de amanh farei uma visita a uma empresa
que tem alguns problemas com o tratamento de efluentes e acho que
seria muito interessante se voc me acompanhasse, pois o assunto tem
relao com o seu trabalho de doutorado.
timo, Joo! Gostaria muito de ir sim. Depois passo na sua
sala para saber mais detalhes. Obrigada.
Cristina tinha o rosto alongado com boca e nariz muito bem
delineados e delicados. Seus olhos castanhos eram grandes e pareciam
observar tudo atentamente ao redor. Ela havia crescido na periferia de
Belo Horizonte, mas sempre que podia escapava para as montanhas na
Serra do Cip, na regio de Ouro Preto, Lavras Novas, Santa Brbara
ou mesmo no sul de Minas.
Com 14 anos tinha ingressado no colgio tcnico para cursar
Qumica. Depois de terminar teve algumas ofertas de emprego para
trabalhar como tcnica na indstria, mas decidiu tentar o vestibular,
pois sempre quis realizar o curso superior. Suas opes eram Qumica,
Fsica ou Engenharia Qumica. Como no conhecia muito bem essas
profisses, conversou com seus pais, tios, professores e amigos para se
aconselhar sobre as vantagens e desvantagens de cada curso. A maioria
das pessoas sugeriu a Cristina que ingressasse em Engenharia Qumica,
pois era um curso com carter mais aplicado e que oferecia maiores
oportunidades de emprego, carreira e salrios. Ela achou interessante
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o status do curso de Engenharia e do engenheiro na sociedade. Tinha
gostado muito do curso de Qumica no colgio tcnico e ficava triste
com o fato de os qumicos terem uma imagem to apagada frente
sociedade.
verdade, pensou Cristina. As pessoas nem sabem o que os
qumicos fazem direito. No sabem como a Qumica uma cincia
importante que est presente todos os dias facilitando suas vidas.
Quando se fala qumica todo mundo j pensa em poluio e coisas
que fazem mal sade!! Po sem qumica!!, pensava Cristina em
um anncio de padaria que havia visto. Como isso possvel?!
Depois de vrios meses em crise, sem saber que curso escolher,
prevaleceu o gosto que ela adquirira pela Qumica em seu curso tc-
nico. Acabou prestando o vestibular para o curso de Qumica, sendo
aprovada na UFMG. Durante o incio de sua graduao teve ajuda
financeira da UFMG, e j no segundo ano conseguiu uma bolsa de
iniciao cientfica, que permitiu que estudasse e trabalhasse no labo-
ratrio de Joo em projetos na rea ambiental.
No final de seu segundo ano, apesar de estar contente com a
tima base de Qumica que estava recebendo, ficou desencantada
com outros aspectos do curso. Queria algo mais prtico e algo que a
ligasse mais ao mundo fora da universidade. Adorava as disciplinas que
tratavam de processos de produo e que realizavam visitas s plantas
industriais. Como as disciplinas que havia realizado eram praticamente
comuns aos cursos de Qumica e Engenharia Qumica, resolveu ento
se transferir para o curso de Engenharia Qumica e descobrir se aquilo
era o que buscava.
Cristina gostou do curso de Engenharia, das disciplinas, do
enfoque e da interao maior com as indstrias. Era um curso mais
aberto, com disciplinas em diferentes reas, como Psicologia, Economia,
na rea social, e mesmo uma disciplina em Empreendedorismo. Alm
disso, estimulava atividades de consultoria jnior e estgios. Depois de
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conviver com amigos do curso de Qumica e de Engenharia Qumica,
percebeu uma coisa muito interessante: os qumicos e os engenheiros
no falam de si da mesma forma. Parecia que os engenheiros falavam
com mais orgulho de seu curso e de sua profisso. Cristina no sentia
isso com os qumicos.
Ser que uma questo de autoestima?, se perguntava. Ser
que os qumicos se sentem menos importantes?
Um ano antes de se formar, Cristina j estava pensando no que
faria depois da graduao. Sua preocupao foi se transformando em
desespero quando lhe restavam apenas alguns meses para a cerimnia
de entrega dos diplomas. Ela ainda no sabia o que iria fazer depois
de formada.
J nem sei se gosto de Engenharia Qumica... queria largar tudo
e morar no meio do mato disse Cristina a Joo em uma oportunidade.
Sabe, essa uma opo interessante, Cristina! exclamou Joo,
deixando-a surpresa. Eu sei que aqui em Minas a oferta de emprego
para engenheiros em indstria limitada. Em So Paulo melhor, mas
sei que voc no gosta da ideia de morar l.
, Joo, mas eu tambm nem sei se quero trabalhar na indstria.
Quem sabe, dar aulas? disse Joo. Ou mesmo casar, ir para
o setor de prendas domsticas brincou. Escute, Cristina, ter essas
dvidas natural. Todo estudante perto de se formar faz esses questio-
namentos. Eu me fiz. Quase virei padeiro disse Joo, lembrando de
seu pai. O importante que o diploma de engenheira Qumica pode
te abrir muitas portas. Como voc est na dvida, o melhor mesmo
no se desesperar nem decidir precipitadamente. Pense de forma
aberta, seja flexvel neste momento e abra um leque de opes para
voc. Alguma coisa bacana vai aparecer, voc vai ver!
Joo sempre fora otimista. No entanto, sabia que oportunidades
de emprego existiam, mas eram bem limitadas. Uma grande parte dos
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estudantes que se formavam ia lecionar em escolas de ensino mdio.
Os que tinham mais sorte conseguiam emprego em escolas particulares
que tinham melhores salrios. Outros lecionavam em escolas pblicas,
cujo salrios e condies eram deplorveis. Ele percebia que uma parte
desses ex-alunos que atuavam como professores estava l por falta de
opo e no gostava realmente da profisso. Para Joo, a profisso
de professor era sagrada. Se o professor no fosse apaixonado pelo
ofcio de ensinar, se ele no estivesse de corpo e alma em seu ofcio, o
resultado no poderia ser bom, nem para os alunos e nem para o pro-
fessor. Joo realmente achava que na carreira do magistrio somente
as pessoas com vocao deveriam ingressar.
Lembrar da conversa que tivera com Cristina anos antes e da
conversa com Tsuji dias antes levou-o a pensar novamente no nmero
de formandos em Qumica e Engenharia Qumica todos os semestres.
A pergunta de para onde iriam todos aqueles profissionais voltou
tona. O que aconteceria dali a alguns anos com tantos formandos
e to pouca oferta de emprego? Uma parte desses recm-formados
iria ingressar na ps-graduao para realizar o mestrado. Alguns
porque se interessavam em seguir a carreira acadmica, outra parte
porque acreditava que o ttulo de mestre e doutor seria importante
para encontrar melhores trabalhos. Mas um grande nmero de alunos
iria entrar na ps-graduao por no ter uma opo mais interessante.
No mestrado teriam uma bolsa que garantiria uma vida de estudante
confortvel por mais dois anos. Essa falta de perspectiva tinha um
efeito nefasto na vida dos estudantes.
O que fazer para dar oportunidades a esses jovens? Como motiv-
-los? Joo percebia esse problema todos os semestres em conversas
com estudantes e se sentia de mos atadas.
O que eu poderia fazer?, se perguntava Joo, frustrado por
no encontrar qualquer resposta.
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No dia daquela conversa com Cristina, Joo, ao final do expe-
diente, antes de ir embora, resolveu mandar um e-mail para a aluna
para deix-la mais animada. Selecionou um texto no qual o bruxo ndio
mexicano Don Juan dizia a seu discpulo Carlos Castaeda:
Qualquer caminho apenas um caminho, e no constitui insulto
algum para si mesmo ou para os outros abandon-lo quando assim
ordena seu corao. Olhe cada caminho com cuidado e ateno. Tente-o
tantas vezes quantas julgar necessrio. Ento faa a si mesmo e apenas a si
mesmo uma pergunta: Possui esse caminho um corao? Em caso afirmativo,
o caminho bom. Caso contrrio, esse caminho ruim.
Todos os caminhos so iguais. Eles no levam a lugar algum.
O guerreiro seria aquele que vive impecavelmente de acordo com
aquilo que sente, e imprevisvel porque pode mudar de direo e seguir
outro caminho a qualquer momento, se sua intuio assim o quiser.
Digitou e enviou.
Para saber um pouco mais...
O MERCADO DE TRABALHO PARA OS FORMANDOS
A insero no mercado de trabalho , sem dvida, a maior pre-
ocupao de formandos universitrios. No ltimo ano, quando
diversos trabalhos finais e preparativos para a colao de grau
tumultuam a mente desses jovens, uma tarefa que tambm tira o
sono identificar as oportunidades de colocao profissional. Para
esse perfil de profissional que ainda no possui experincia e que
acabou de concluir a graduao, esto disponveis oportunidades
de carreira jnior como trainee ou analistas.
O mercado entende que esse profissional no possui vasta vi-
vncia no ofcio, mas espera-se que o tempo de graduao tenha
sido bem aproveitado com atividades complementares que de fato
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contribuem para o desenvolvimento profissional. Atividades de
liderana estudantil, organizao de eventos cientficos, monitoria,
iniciao cientfica e participao em congressos e cursos so algu-
mas prticas que do ao formando um diferencial frente a outros
canditados que no tiveram uma vida acadmica rica e proveitosa.
Vale lembrar que a proficincia em lnguas estrangeiras e saber
usar ferramentas de informtica so habilidades mnimas. Um
profissional de ponta que trabalhar em empresas de relevncia
internacional demanda um time que no possui barreiras de comu-
nicao. Alm da comunicao, a competncia de anlise de dados
est intimamente ligada fluncia de edio e apresentao de dados
informatizados. Saliente-se que essas so habilidades gerais, sendo
que em cada rea de formao h softwares e prticas especficas
que o formando deve conhecer.
Um ambiente de aprendizagem importantssimo para graduan-
dos a empresa jnior, instituio sem fins lucrativos, formada
por estudantes universitrios com o objetivo de prestar servios a
empresas em gesto e em reas tcnicas. Esse conceito surgiu na
Frana na dcada de 1960, chegando ao Brasil atravs da FGV no
final da dcada de 1980. O movimento conta hoje com mais de
600 entidades no pas.
A ideia surgiu depois de constatada a defasagem existente entre
o conhecimento acadmico dos profissionais recm-formados e as
exigncias prticas do mercado de trabalho. Vivenciando situaes
reais de uma empresa, aprende-se a trabalhar com profissionalismo,
acumulando conhecimentos essenciais ao exerccio da profisso.
importante ressaltar que a empresa jnior no se caracteriza pela
busca do lucro, mas pela busca do conhecimento.
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Cabe ainda a uma empresa jnior a responsabilidade social, as-
sessorando e realizando projetos para a comunidade carente. Essa
uma forma de retornar sociedade o investimento feito na uni-
versidade pblica. Como ainda cursam a universidade, os membros
esto sempre em contato com as mais novas atualizaes cientficas
de sua rea de atuao, as quais podero ser implementadas com
sucesso nos projetos da empresa, supervisionados por professores.
O maior objetivo de uma empresa jnior aprender, portanto so
cobrados preos acessveis, sem perda de qualidade nos resultados.
Quanto maior e mais forte uma empresa jnior, mais expe-
rientes e qualificados so os alunos que ingressaro no mercado de
trabalho. As empresas que contratarem servios de uma empresa
jnior estaro investindo na preparao de profissionais que futu-
ramente contrataro.
Na frente de seu computador, Joo olhava os ltimos artigos
cientficos publicados em sua rea de pesquisa. Dessa forma, ele se
atualizava sobre os trabalhos mais recentes de grupos de pesquisa de
diferentes pases.
Criatividade..., pensou Joo, lembrando de Tsuji. Estes artigos
me do muitas ideias para o meu trabalho cientfico. Hoje eu consigo
saber se uma rea de estudo uma boa oportunidade de pesquisa que
vai possibilitar que eu publique bons artigos, que eu escreva projetos
e consiga dinheiro das agncias de financiamento, que eu atraia bons
alunos para o meu grupo de pesquisa. Com essas oportunidades de
pesquisa eu consigo convencer a universidade, as agncias de fomento
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e os alunos. Sei tambm que a pesquisa que desenvolvo tem um forte
carter aplicado, mas parece to longe de ser aplicada de verdade...
Falta alguma coisa.
Cristina achava a indstria um universo interessante. Sentia
uma satisfao grande em ir para uma planta industrial Qumica em
funcionamento e entender todos os pequenos passos que compem o
processo.
No meio de seu curso fez um estgio de frias de dois meses em
uma indstria de mdio porte de papel e celulose. De volta das frias
e do estgio conversava com seus colegas de classe.
Adorei o estgio na empresa e aprendi muita coisa. Mas depois
de quase dois meses no mesmo setor j no estava aguentando mais.
Todos os dias as mesmas coisas. E o responsvel pelo nosso setor no
era um cara bacana. Esse tipo de trabalho repetitivo eu no quero fazer
depois que formar! Deus me livre! exclamou Cristina.
Realmente, Cristina, esse trabalho repetido est por fora!
respondeu sua amiga, com certo ar de revolta.
Outra coisa horrvel que vi tambm e com que fiquei hor-
rorizada foi a quantidade de efluentes que esta indstria gerava e o
pouco cuidado que tinha em descart-los no ambiente. Cristina no
se conformava com seus rios e montanhas sendo poludos.
Mas, Cristina, acho bom a gente se acostumar, pois indstria
isso mesmo! receber ordens, trabalho repetitivo, baixos salrios e
poluio... Observou uma de suas colegas, que parecia desanimada.
De jeito nenhum! disse ela, revoltada. Algumas indstrias
podem ser assim hoje, mas elas no tm que ser assim!! Isso um
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capitalismo selvagem e insustentvel. Ns, engenheiros de hoje, somos
responsveis pelas indstrias de amanh!
Xiiii, Cristina, l vem voc com aquele discurso de novo! disse
um de seus colegas, que havia acabado de entrar na roda.
Mas verdade, gente. A indstria tem que ter responsabilidade
ambiental. No pode ficar poluindo tudo por a!!! A indstria tem
que ter responsabilidade social. A indstria tem que ter lucro e isso
importante! Mas esse lucro tem que ser usado para melhorar a vida
de seus operrios e logicamente de seus engenheiros tambm! disse
Cristina, sorrindo.
O pai dela fora operrio em uma indstria siderrgica e ela sen-
tira em sua infncia vrias crises econmicas no Brasil que afetaram
diretamente sua casa: a insegurana no emprego de seu pai, os baixos
salrios, a situao econmica de sua famlia que se deteriorava...
Cristina sonhava com uma indstria ideal: aquela que prosperasse
com bons lucros e no polusse. Uma indstria lucrativa, com um papel
social grande e que tivesse em seus operrios e em sua comunidade
uma grande preocupao. Talvez uma indstria utpica, pensava.
O Brasil precisa de empresas que consigam distribuir melhor as
riquezas entre as pessoas. Tem pouca gente rica, mas muito rica mesmo,
e muita gente muito pobre. A gente tem que acreditar nisso. A nossa
razo de existir a indstria e temos que mud-la! E a gente no quer
s comida no! A gente quer comida, diverso e arte disse Cristina,
terminando o seu discurso para seus amigos pouco empolgados.
Aps sua formatura Cristina no sentiu que era hora de comear
a trabalhar como engenheira. Provavelmente, seria apenas mais uma
engenheira trabalhando em uma indstria que ela sempre criticara.
Gostava da ideia de fazer a ps-graduao, o mestrado e, quem sabe,
o doutorado. Gostou de seu estgio de iniciao cientfica nos labo-
ratrios de Joo e se interessou por seu projeto. Desenvolveria novos
mtodos para tratamento de efluentes aquosos contaminados. Sentia
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que desse modo teria a chance de contribuir diretamente para que as
indstrias polussem menos. Assim, desde o incio, tinha um enorme
desejo de ver os processos que estava desenvolvendo serem utilizados
por indstrias qumicas.
Sr. Jorge passou a manh toda com Joo e Cristina explicando
o funcionamento da fbrica, os tipos de efluentes aquosos gerados e o
processo de tratamento biolgico chamado de lodo ativado, que estava
sendo usado para tratar todos os efluentes at ento. O problema que
estava tendo era que a unidade de tratamento biolgico estava instvel
e os microrganismos, que so os responsveis pela degradao dos
poluentes, chegaram a morrer completamente, parando toda a unidade
por algumas semanas. Isso causou uma grande complicao para a
empresa, que teve at que parar algumas unidades.
Antigamente, no vamos a estao de tratamento de efluente
como uma parte do processo produtivo. Mas desde que comeamos a
ter que parar a produo por problemas na estao, ela ganhou status
de etapa do processo. Portanto, resolver esse problema prioridade
hoje disse Sr. Jorge, lamentando sobre o fato de a lagoa estar extre-
mamente instvel.
Para tentar identificar o problema, Joo e Cristina fizeram muitas
perguntas ao Sr. Jorge, tentando entender o funcionamento das uni-
dades separadamente e tambm no todo. Afinal, todos os efluentes da
fbrica, que eram muitos, iam para o mesmo tratamento.
A ida de Cristina foi excelente, pois com sua formao em Enge-
nharia poderia entender melhor os vrios processos e auxiliar Joo a
localizar a causa do problema.
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Na parte da tarde, Joo, Cristina e o Sr. Jorge discutiram por
duas horas e conseguiram identificar uma possvel causa do problema.
A hiptese principal estava na gerao de efluentes da nova unidade
que acabara de entrar em operao, e que continha clorofenis. Estes
compostos so txicos para os microrganismos da unidade de lodo
ativado. Quando descartado para o tratamento biolgico, o clorofenol
pode causar a morte dos microrganismos da unidade de lodo ativado.
Sr. Jorge, faa um teste simples disse o professor-consultor
Joo. Colete um pouco da gua da estao de tratamento que contm
os microrganismos e misture com um pouco do efluente contaminado
com o clorofenol. Observe para ver o que acontece. Se os microrga-
nismos morrerem, temos uma indicao forte de que estes clorofenis
foram responsveis pelo problema.
Ok, Joo. Farei isso hoje e acho que em alguns dias terei uma
resposta para voc disse o Sr. Jorge, concordando com a ideia de Joo.
Neste meio-tempo, no misture os efluentes da unidade com
clorofenis. Tente armazen-los at termos certeza se eles so os res-
ponsveis e tambm at sabermos o que fazer com eles.
Vai ser um pouco complicado, mas vou ver o que posso fazer
disse Jorge um pouco preocupado. No temos espao para armaze-
namento desses efluentes aqui.
No se esqueam que estes clorofenis so tambm bastante
txicos para humanos e devem ser armazenados com cuidado disse
Cristina. Alm disso, so compostos difceis de serem destrudos.
Isso mesmo, Cristina. Temos que pensar em uma soluo!
exclamou Joo, com uma mistura de empolgao e preocupao.
Professor Joo, preciso de uma soluo para este problema
urgente exclamou Sr. Jorge, com um tom de desespero.
Entendo, Sr. Jorge disse Joo.
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Temos que eliminar estes fenis do efluente e reduzir sua con-
centrao para perto de zero de acordo com a legislao. Outra coisa
importante que o processo tem que ser simples, com um custo baixo.
Joo e Cristina saram da visita entusiasmados. Joo sentia pela
primeira vez que seu trabalho poderia contribuir diretamente para a
soluo daquele problema; do ponto de vista cientfico, ele parecia
simples, mas representava um grande risco operao da empresa.
Dirigindo seu carro no caminho de volta, Joo discutia com Cristina
possveis solues para o problema dos clorofenis. Em apenas uma
manh de conversa, perceberam a existncia de muitos pequenos pro-
blemas que aquela indstria tinha, que queria resolver, estava disposta
a pagar, mas no tinha o conhecimento para faz-lo. Problemas que
na maioria das vezes eram de soluo simples para os dois.
Quantas empresas provavelmente tm problemas parecidos,
esperando por solues? Ser que no existia nenhuma empresa na
cidade que pudesse dar esse tipo de assistncia? Joo comentou com
Cristina.
Ele tinha os olhos na estrada, mas sua mente to excitada j
trabalhava.
Alguns dias depois, Joo estava chegando no Departamento de
Qumica e encontrou Cristina no corredor.
Adivinha, Joo? disse ela, sorrindo.
Adivinha o qu, Cristina? respondeu ele, apressado para a
sua aula.
O Sr. Jorge ligou!
Ligou!?!? exclamou Joo, parando subitamente. O que ele
disse? E os resultados dos testes de toxicidade?
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Joo, acertamos na mosca. Realmente aquele efluente con-
taminado por clorofenis que estava causando todo o problema na
estao de tratamento biolgico.
timo, Cristina, parabns! disse Joo, contente.
O Sr. Jorge est muito contente com o seu trabalho.
Nosso trabalho! disse Joo, interrompendo-a.
O Sr. Jorge quer falar com voc e discutir o que necessrio
para tentar resolver o problema.
Ok, Cristina. Depois da minha aula vamos sentar e discutir o
que a gente poderia fazer para resolver este problema com os cloro-
fenis.
Joo ento foi para sua aula contente com sua primeira experi-
ncia como consultor para a indstria.
Logo aps o almoo, o telefone tocou na sala de Joo. Era o Sr.
Jorge.
Boa-tarde, professor Joo.
Boa-tarde, Sr. Jorge. Cristina j me contou as novidades.
Pois , professor Joo. Vocs tinham razo. Agora precisamos
urgentemente de uma soluo para o nosso problema com os clorofe-
nis. Estamos dependendo do senhor.
Essa ltima frase fez Joo sentir a responsabilidade que o Sr.
Jorge estava lhe dando e isso o deixou muito assustado. Joo pensou
em todas as coisas que poderiam dar errado. E se no conseguisse
encontrar uma soluo? Decepcionaria o Sr. Jorge e a Cristina. Seria
responsvel por formar uma imagem de professores e da universidade
que no so capazes de resolver os problemas reais. Naquela frao de
segundo Joo sentiu o medo de errar. Em um estalo voltou sua ateno
para a conversa ao telefone.
Escute, Sr. Jorge, o problema dos clorofenis no trivial.
Alm disso, eu no tenho experincia com esses problemas em escala
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industrial. Minha experincia sempre foi fazer pesquisa na escala de
bancada. Bancada e planta industrial so totalmente diferentes.
Mas no tem problema, professor Joo. Confiamos em voc.
A sua aluna Cristina tem um bom conhecimento sobre a parte de en-
genharia. E podemos trabalhar juntos tambm.
No sei, Sr. Jorge disse Joo, inseguro.
Estamos desesperados, professor Joo. Tenho certeza de que
poderemos encontrar uma soluo! disse Sr. Jorge, motivando o pro-
fessor. Faa um planejamento dizendo o que voc acha que deve ser
feito, as coisas que sero necessrias, o tempo e os recursos materiais
e financeiros. Tentaremos disponibilizar tudo de que voc precisar.
Vamos fazer o seguinte, Sr. Jorge. Nos prximos dias conversarei
com Cristina e com alguns colegas. Depois entrarei em contato com
o senhor e poderemos conversar melhor.
Combinado, professor Joo disse o Sr. Jorge, um pouco de-
sapontado.
Joo desligou o telefone e lembrou-se de Tsuji.
Uma oportunidade acaba de se apresentar e eu no consigo
reagir! Acho que eu no dou pra isso, pensou Joo, tentando justificar
o terror que estava sentindo.
Ento voc no conseguiu dormir direito ontem, Joo! Por
causa disso? perguntou Tsuji, se divertindo.
Desde a primeira visita casa de Tsuji, Joo e o mestre oriental
se tornaram grandes amigos. Encontravam-se frequentemente para dis-
cutir os mais diversos assuntos, principalmente questes relacionadas
a cincia, indstria e inovao.
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Sim, Tsuji. Este projeto com a indstria me deixa muito em-
polgado. Mas me deixa muito assustado tambm. Fico com medo de
no dar conta de realizar o trabalho.
Tsuji ento disse pacientemente:
Se voc diz que consegue ou se voc diz que no consegue,
Joo, em ambos os casos voc est certo.
Joo ento parou e refletiu sobre o que Tsiju acabava de dizer.
Se eu penso que posso estou certo. Se eu penso que no posso
estou certo? Voc est dizendo que s depende de mim, Tsuji? per-
guntou Joo, com uma certa indignao. Eu tenho uma vida j com
tantas coisas para fazer. No sei por que fico inventando essas coisas.
Poderia ficar muito tranquilo com as coisas que j tenho. Deveria ficar
quieto no meu canto disse Joo, em desespero.
No seja to indulgente consigo mesmo. Esse estado lamen-
tvel.
Tsuji ento pegou um pedao de cartolina e escreveu:
Seja insatisfeito!
Seja insatisfeito! disse Tsuji enfaticamente, com uma voz
grave quase sacudindo Joo. A insatisfao muito importante para
o processo criativo!
Tsuji ento contou uma histria que parecia ser zen-budista.
Um mestre e seu discpulo estavam caminhando por umas colinas no
final do dia e precisavam encontrar abrigo para passar a noite. Encontraram
um casebre muito simples com uma famlia constituda pelos pais e trs filhos
pequenos. Muito simptica, a famlia os acolheu e deu tudo o que tinha de
melhor em sua pobre casa. As pessoas ofereceram o prprio quarto, dormindo
amontoadas na sala. Ofereceram tudo o que puderam para que comessem:
o leite e o queijo que tiravam da nica vaca magra que tinham. Na manh
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seguinte o mestre e o discpulo agradeceram, se despediram e seguiram ca-
minho. O discpulo ento comentou com o mestre sobre a bondade daquela
famlia to pobre que os tratara to bem. O mestre simplesmente balanou
a cabea concordando. Ento, de forma surpreendente, disse:
Volte l e empurre a vaca no precipcio!
O discpulo, sem poder acreditar no que o mestre pedia, falou:
Como o senhor pode fazer isso com aquela famlia? Depois de tudo
que fizeram por ns! Ser que o senhor no percebe que aquela vaca o
sustento da famlia? Se a matarmos, o que eles vo fazer?
Como bom mestre, ele se limitou a repetir a ordem.
Volte l e empurre a vaca no precipcio. Mate-a!
Apesar de o discpulo no concordar e no entender aquela atitude to
cruel do mestre, obedeceu. Voltou e empurrou a pobre vaquinha no precipcio.
Depois de vrios anos, carregando aquela culpa, ele decidiu abandonar
o terrvel mestre. Trabalhou muito, conseguiu juntar algum dinheiro e voltou
para as colinas para tentar compensar o que tinha feito sob as ordens do
mestre tirano. Quando chegou no mesmo lugar, mal podia reconhecer. Havia
agora uma casa muito maior, com plantaes ao redor, outros animais, com
sinais de prosperidade. O discpulo ento chamou e apareceu um homem.
Na medida em que o homem se aproximou, o jovem reconheceu que era o
mesmo senhor e sua famlia que o haviam acolhido alguns anos antes. Sur-
preso, perguntou o que aconteceu para a famlia ter mudado completamente
sua situao.
O homem ento contou que, logo aps aquele mesmo dia em que o
mestre e o discpulo passaram a noite l, a vaca que tinham acabou caindo de
um precipcio e morreu. Sem a vaca, que era a fonte de seu sustento, a famlia
teve que tentar outras coisas, plantar, buscar outras formas de sustento. O
homem contou que foram tempos muito difceis, mas a famlia acabou supe-
rando as dificuldades e melhoraram muito a situao. Nesta hora o discpulo,
em seu pensamento, entendeu tudo. Que infinita sabedoria de meu mestre!
E se envergonhou de t-lo julgado.
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Joo ento disse:
Entendo, Tsuji. Essa famlia estava acomodada.
Sim, Joo. Tsuji ento sorriu e disse: Mate sua vaquinha!!
O qu, Tsuji? disse Joo, no acreditando no que dizia o seu
mestre. Mas, e se no der certo? Eu no tenho experincia com esses
processos industriais! Ele tinha a cabea baixa de vergonha.
Tsuji ento pegou outro pedao de cartolina e escreveu:
Tenha coragem!
Tenha coragem, Joo. Um toureiro espanhol disse uma coisa
muito importante: enfrentar um touro quando voc no tem medo
no nada. Certo?
Joo escutava.
No enfrentar um touro quando voc tem medo tambm no
nada. Mas lutar com um touro quando voc est com medo, ah,
isso difcil!
Joo se sentia envergonhado.
Medo no algo ruim. um bom conselheiro e devemos pres-
tar ateno em nossos medos. Mas deixar-se limitar por ele pode ser
muito ruim! O que te d coragem para seguir adiante com seus planos,
Joo? perguntou Tsuji, sem realmente querer a resposta. Voc no
pode ter medo de errar. O mais importante que aprenda com o erro
e siga para encontrar a soluo para o seu problema, seja ele o que for.
No caminho que ningum caminha no existe mapa. muito natural
voc errar. Se tiver a capacidade de aprender com seus erros, capaz
de fazer qualquer coisa.
Tsuji colocou sua mo no ombro de Joo, se despediu e saiu da
sala, deixando-o em silncio.
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Naquele domingo tarde, Joo estava terminando de ler o livro
A volta ao mundo em oitenta dias, de Jules Verne. Joo adorava esse
escritor. Apesar de Verne nunca ter visitado os lugares descritos no
livro, era capaz de dar detalhes sobre os locais, as pessoas, a cultura e
os hbitos em 1873. Mais do que isso, era capaz de descrever todos os
avanos tecnolgicos da poca que afetavam a vida das pessoas. E foi
baseado nesses avanos tecnolgicos que o personagem principal de seu
livro, Phileas Fogg, fez uma aposta fantstica na Inglaterra que valeria
uma fortuna: dar a volta ao redor do mundo em apenas 80 dias. Isso
parecia impossvel! Mas Fogg sabia que, contando com os meios de
transporte modernos da poca, trens e barcos a vapor, ele conseguiria.
No entanto, sua viagem estava absolutamente contada. Era uma se-
quncia de pequenas viagens de uma cidade a outra, e qualquer atraso
levaria a uma srie de atrasos e ele certamente perderia a aposta. Mr.
Fogg, com sua tranquilidade, quase com frieza e calculismo, iniciou
sua viagem com seu companheiro Passapartout. E no seu caminho
muitas coisas iriam acontecer, desde ter que comprar um elefante para
seu transporte, salvar uma moa de um sacrifcio na ndia, enfrentar
tempestades entre a ndia e a China, brigas nos Estados Unidos e um
inspetor policial que o seguia e acreditava que ele tinha roubado um
banco na Inglaterra.
Joo parou e pensou em Phileas Fogg. Em instante algum ele
hesitou em fazer a aposta. Durante toda a viagem, mesmo com os
piores contratempos, Mr. Fogg se manteve calmo e focava somente em
resolver os problemas. No final das contas, os contratempos fazem
o livro interessante. A histria e o percurso eram importantes, mas
a chegada dele a Londres nem teve tanta graa. Ser que Mr. Fogg
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nunca pensou que alguma coisa poderia simplesmente atras-lo por um
ou dois dias e sua aposta estaria perdida? Talvez se ele tivesse pensado
no teria feito a aposta e nem a viagem.
Joo sorriu sozinho e continuou pensando: Meu desafio com
esta empresa muito mais simples que o de Fogg! Parou, olhou pela
janela e pegou o carto em que Tsuji tinha escrito Coragem. Virou-o
e viu que Tsuji havia deixado escrito para ele:
Se livre das desculpas!
Joo se lembrou de uma das histrias de navegadores que ele
leu, mas no sabia se era verdade. Em uma delas, a primeira coisa que
o conquistador Cortez fez quando chegou nas terras de Vera Cruz foi
queimar os navios. Ento disse a seus homens: Agora vocs podem
lutar ou morrer.
Joo ento pegou o telefone:
Cristina, vamos nos encontrar amanh para discutir como
resolver o problema na indstria do Sr. Jorge?
Joo e Cristina passaram a manh preparando um pequeno pro-
jeto com vrias coisas que gostariam de realizar no laboratrio para
buscar a soluo para o Sr. Jorge. Pensaram nos experimentos que de-
veriam ser realizados e que poderiam dar respostas importantes para
se chegar a uma soluo. Depois que definiram todas as atividades,
ligaram para o Sr. Jorge. O problema era de tanta relevncia para
a empresa que, na mesma tarde, todos se reuniram na universidade
para discutir a proposta.
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Professor Joo, quanto tempo o senhor acha que levar para
realizar esses experimentos? perguntou o Sr. Jorge, interessado pela
proposta escrita preparada por Joo e Cristina. Tinha em sua mo uma
folha simples impressa em computador contendo o que eles haviam
preparado.
A pergunta pegou Joo completamente desprevenido.
Sr. Jorge, no sei exatamente disse um pouco envergonhado.
Por que voc no divide o trabalho em pequenas atividades
com tempos definidos para cada uma? Quanto tempo de trabalho
vocs vo precisar para realizar todos esses experimentos? Parece um
volume relativamente grande de trabalho! disse o Sr. Jorge, avaliando
as tarefas com seu olhar mais experiente em planejamento.
Joo e Cristina, calados, observavam o Sr. Jorge olhando para a
folha impressa e pensando.
No seria interessante vocs contratarem um estagirio ou um
aluno para realizar uma parte deste trabalho?
Uma ideia muito interessante, Sr. Jorge disse Joo.
E de quais recursos vocs iro precisar, professor Joo e
Cristina? Vocs vo precisar comprar reagentes, vidrarias? Quantas
horas trabalharo no projeto? Quanto cobram por hora trabalhada?
Se forem contratar um estagirio, quanto teremos que pag-lo?
A visita do Sr. Jorge durou menos de uma hora. Neste tempo,
ele buscou as informaes de maior relevncia para a indstria e, de-
cepcionado, no as encontrou na folha impressa que Joo e Cristina
prepararam.
Ento combinado, professor Joo e Cristina. Vocs iro refazer
o projeto e amanh conversaremos, ok? O Sr. Jorge ento se despediu
com um sorriso, deixando a sala de Joo.
Joo olhou para Cristina e depois para a folha impressa j um
pouco amassada sobre a mesa.
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Joo, parece que nada do que ns escrevemos foi interessante
para o Sr. Jorge disse Cristina com uma certa tristeza. Achei que
tnhamos pensado em todos os experimentos necessrios para termos
as respostas importantes! Parece que nada do que pensamos impor-
tante para eles!
No isso no, Cristina disse Joo. Ele olhou sim para os
experimentos propostos e acho que gostou e concordou com tudo.
Acho que pensamos bem no que fazer. Acho que planejamos bem os
experimentos. Afinal, isso o que fazemos todo o tempo aqui. Mas acho
que esquecemos de dizer como, quanto tempo e de quanto dinheiro
vamos precisar. E entendo que essas respostas so muito importantes
para a indstria.
Voc tem razo, Joo!
Cristina, fiquei to envergonhado com esta folhinha que demos
para o Sr. Jorge... Acho que ele esperava mais e ficou decepcionado.
Cristina, sorrindo, disse:
Joo, eu morri de vergonha tambm!
Bom, no adianta chorar agora, Cristina. V comer alguma
coisa e depois voc volta aqui e vamos tentar fazer o projeto nos mol-
des que o Sr. Jorge quer!
Tudo bem ento, Joo.
Quando Cristina saiu da sala, Joo colocou seus cotovelos na
mesa e apoiou a cabea nas mos em sinal de desnimo e cansao.
Depois de alguns minutos nesta posio, ele levantou-se, buscou uma
cartolina e escreveu:
Planeje! Defina metas!
Defina objetivos! Recursos necessrios!
Ponha datas! Defina resultados!
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Joo ento olhou para a cartolina e pensou: Estranho! No meu
trabalho aqui na universidade ns planejamos, definimos metas e
objetivos. Fazemos cronogramas com datas e pensamos nos resultados.
Qual a diferena entre o que eu normalmente fao e o que o Sr. Jorge
esperava?
Joo ento pensou na situao do Sr. Jorge, que tinha que resolver
um problema srio que ameaava uma de suas linhas de produo.
Usaria dinheiro da empresa para resolver este problema. Certamente,
daqui a algum tempo ele seria cobrado por um de seus superiores
pela soluo do problema e pelo dinheiro gasto. Joo ento pensou
na presso e na responsabilidade que tinha o Sr. Jorge.
Talvez o tipo de cobrana que o Sr. Jorge recebe seja muito mais
intensa que a que eu tenho na universidade, pensou Joo. Ele tem
que apresentar resultados em tempos muito curtos. Se no resolver o
problema, sua fbrica vai parar. O dinheiro que a empresa liberar ter
que ser muito bem justificado. Joo estava tentando entend-lo, se
colocando no seu lugar.
No meu caso tenho muitas responsabilidades e cobranas por
resultados. Mas so cobranas mais indiretas. Tenho uma presso
enorme para publicar, formar alunos, escrever projetos. Mas no tenho
datas rgidas. Joo estava pensando nas suas obrigaes e percebeu,
assustado, que, na verdade, se quisesse somente dar aulas e no fazer
outra coisa ele poderia sem muitos problemas. Ningum lhe cobraria
nada. Joo se dera conta de que na universidade pblica ele tinha essa
liberdade.
No existe uma pessoa que ir bater na minha porta e me cobrar
diretamente pelos nmeros de publicaes que tenho, pelo nmero de
alunos que formei. Que esquisito!, pensou Joo, confuso pela situao
de que acabara de se dar conta. Para ele, fazer pesquisa e publicar seu
trabalho, formar bons alunos, ganhar dinheiro para sua universidade
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atravs de projetos sempre foram coisas to fundamentais que ele
nunca pensou em outra possibilidade.
Mas para um pesquisador trabalhar de forma livre para o
desenvolvimento da cincia ele no pode ter as mesmas cobranas!,
pensou Joo, tentando justificar algo. Ele estava em um dilema interno:
Sim, Joo, mas ser que absolutamente nenhuma cobrana?
Joo estava confuso, mas ficou contente em perceber o quo ide-
alista os pesquisadores eram. Para realizar um bom trabalho, publicar
e orientar, pesquisadores tinham que trabalhar muito duro, mesmo
noites e fins de semana. E no final ganhavam na universidade pblica
exatamente os mesmos salrios que professores do mesmo departa-
mento que apenas lecionavam o mesmo nmero de horas.
De qualquer forma, Joo estava comeando a perceber que a
indstria tinha regras diferentes. E para aprender essas regras teria
que entrar neste mundo completamente novo para ele!
Na semana seguinte, Joo e Cristina haviam elaborado um proje-
to mais detalhado e com a ajuda do Sr. Jorge puderam estipular tudo o
que necessitavam para completar o trabalho em dois meses. Apesar de
essas atividades aumentarem a carga de trabalho de Joo e tomarem
um pouco de tempo de Cristina, eles estavam muito contentes. Seria
por apenas dois meses e estava sendo um enorme aprendizado.
Agora tinham que arrumar com urgncia o estagirio que iria
realizar tanto o trabalho no laboratrio como tambm parte do traba-
lho na planta industrial. Joo ento afixou um pequeno cartaz pedindo
que alunos interessados o procurassem com o histrico escolar para
marcar uma entrevista.
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Na manh seguinte, Joo j havia conversado com dois estudan-
tes que estavam se candidatando para trabalhar no projeto. Ele havia
gostado de ambos. Tinham boas notas, estavam regulares nas discipli-
nas e aparentavam ter responsabilidade com as atividades assumidas.
Joo estava agora com o terceiro estudante em sua sala. Os dois
estavam em silncio enquanto ele olhava as notas medocres deste
terceiro candidato em seu histrico escolar.
Carlos tinha um cabelo um pouco comprido e desarrumado.
Usava uma camiseta branca, jeans e um par de tnis j bastante gasto.
Joo ento olhou para ele e, j pensando dizer algo para dispens-lo,
por suas notas inferiores, notou no seu material o livro de Amyr Klink,
Parati.
Carlos, voc est gostando do livro? perguntou Joo, sem
conseguir resistir.
Ah, Parati? disse Carlos, levantando o livro. Sim, professor
Joo. Estou adorando. As coisas que o Amyr Klink faz so incrveis.
Suas aventuras so fantsticas. Alm disso, ele mesmo tem que resolver
vrios problemas tcnicos com seus barcos, tem que pensar nas rotas,
nos ventos, nas correntes martimas. Carlos parecia apaixonado
pelo tema.
Sem dvida. Eu tambm gosto muito da descrio que o Amyr
faz de suas viagens disse Joo, empolgado.
O planejamento das viagens tem que ser detalhado. No meio
do mar qualquer pequena falha pode ter consequncias muito srias
afirmou Carlos.
Joo e Carlos conversaram por quase meia hora sobre outros
livros de Amyr Klink e sobre outros navegadores. Joo sentiu que
achara uma pessoa para partilhar seu gosto pelas aventuras martimas.
Ento, olhando para o relgio e lembrando de um compromisso
que tinha logo em seguida, disse repentinamente:
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Voc gosta do curso de Qumica, Carlos?
A pergunta pegou Carlos totalmente de surpresa. No esperava
esse tipo de questo naquela entrevista. Aps pensar por alguns se-
gundos, disse sem hesitar:
Gosto muito da Qumica, professor Joo, mas ando um pouco
sem motivao com o curso.
Qual o problema, Carlos? As disciplinas, os professores?
No sei exatamente, professor Joo. Algumas disciplinas e
professores so excelentes. Outras so terrveis. Mas acho que deve
ser assim em qualquer universidade e em qualquer curso.
Ento, o que est errado? insistiu Joo, tentando entender o
que desmotivava Carlos.
Estou aprendendo muito com as disciplinas e acho que tenho
desenvolvido meu conhecimento bsico. Talvez eu esteja sendo um
pouco impaciente. Talvez em mais alguns semestres eu consiga ver o
lado mais prtico de tudo isso que estou aprendendo agora disse
Carlos, pensativo. Quando fiz o ensino mdio, tive um professor que
me fez ficar encantando pela Qumica. E foi por influncia dele que
decidi estudar isso na universidade. Entrei com muita empolgao,
mas tenho perdido pouco a pouco essa empolgao.
Voc j pensou em abandonar o curso? perguntou Joo.
Algumas vezes!
E por que no o fez?
Gosto muito da universidade e tenho aproveitado bastante este
ambiente. Tenho muitos amigos aqui que no me deixaram desistir.
Tambm tenho uma namorada no curso que me d uma fora.
Joo entendia o que Carlos dizia e gostava da sua sinceridade.
E por que voc se candidatou para esta vaga de estgio, Carlos?
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Quando vi o anncio que o Sr. colocou, me interessei muito,
pois achei que poderia ser a oportunidade de talvez recuperar o encan-
tamento que tinha antes. A ideia de ser um projeto com a indstria e que
vai resolver um problema importante me deixou bastante empolgado!
Joo olhou para Carlos. At aquele momento estava decidido
que ele no tinha a menor chance de ser escolhido com base em seu
histrico escolar. Afinal, os outros dois candidatos tinham notas muito
melhores e no tinham qualquer atraso no curso. No entanto, algumas
coisas mexeram com Joo. Lembrou-se de seu tempo de aluno e pensou
em alguns colegas que eram brilhantes, mas no tinham as melhores
notas no curso. Alunos que eram extremamente criativos, muito ativos,
mas que simplesmente no tinham a pacincia de estudar o contedo,
muitas vezes quadrado, das disciplinas. Impulsivos, esses alunos
criativos simplesmente no se condicionavam aos exames. Joo ento
lembrou de Tsuji: Voc tem que pensar fora da caixa! Voc tem que
transcender!
Talvez, Carlos seja realmente um desses estudantes ativos e
criativos que tm problemas em se ajustar! E se ele simplesmente no
quer nada muito srio neste momento da sua vida?, pensou Joo, pre-
ocupado. Ele no poderia contratar um estagirio que no trabalhasse
seriamente. Tinha apenas dois meses para encontrar uma soluo para o
problema da indstria e dependeria muito do trabalho desse estagirio.
Precisaria de algum em quem pudesse confiar muito! Algum que at
j tivesse um pouco de conhecimento e independncia no laboratrio,
pois no teriam tanto tempo para que esse estagirio pudesse aprender
tudo a partir do zero. Joo ponderava que o estgio poderia ser uma
oportunidade de estimular Carlos. E os outros candidatos que tinham
um melhor histrico? No seria justo contratar aqueles que tivessem
as melhores notas?, se questionava.
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Carlos, at amanh entro em contato com voc e com os
outros candidatos para comunicar minha deciso. Apertou sua mo
e se despediram.
Joo sentou em sua mesa, olhando e comparando os trs histricos
a sua frente. Estava com vrias dvidas e no sabia o que fazer. Aquela
escolha seria crtica para o sucesso do projeto e certamente poderia ter
uma influncia na vida de cada um daqueles candidatos.
O projeto j havia comeado h uma semana. Joo, Cristina e
Carlos trabalharam intensamente nesta semana, tentando estabelecer
a metodologia de anlise atravs de um equipamento chamado croma-
tgrafo. Aps uma semana de trabalho no projeto, Joo estava feliz
com o grupo. Trabalharam todos os dias at tarde da noite, sempre
com entusiasmo. Eles estavam no meio de uma greve de professores
das universidades federais, e Joo, Cristina e especialmente Carlos
aproveitaram para se dedicar integralmente ao projeto. Carlos tinha
muita curiosidade e, mesmo apesar da pouca experincia, j dava boas
sugestes.
Joo pediu que o Sr. Jorge enviasse um pouco do efluente in-
dustrial contaminado para que eles pudessem comear os testes de
laboratrio. Na sexta-feira chegaram alguns gales com insumo da
pesquisa. Trabalharam sbado o dia todo e parte do domingo tam-
bm. De acordo com o planejamento, Carlos ficaria no laboratrio
executando os testes, Cristina o acompanharia e seria responsvel
pelas anlises qumicas. Joo, Cristina e Carlos faziam reunies a
cada dois dias e uma vez por semana se encontravam com o Sr. Jorge
para relatar os avanos.
Esta primeira semana voou, Carlos disse Joo preocupado,
olhando o cronograma na segunda-feira.
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108
Sim, professor Joo. Mas acho que, pelo nosso cronograma,
conseguimos fazer a maior parte das coisas planejadas.
Sim, Carlos. Mas ainda falta chegar grande parte dos insumos
que precisamos para fazer os experimentos. Bom lembrarmos disso!
Vou ligar agora mesmo e cobrar das empresas que me enviem os
produtos.
Joo ento pegou o telefone e ligou para as empresas que no
haviam mandado ainda os reagentes que haviam prometido.
Carlos, que ficou na sala enquanto Joo fazia as ligaes, notou
que ele estava um pouco preocupado e tenso. Joo bateu o telefone e
desabafou:
Estes representantes so mesmo incompetentes.
O que aconteceu, professor Joo?
Carlos, pode me chamar apenas de Joo, por favor pediu ele,
com cara de aborrecido. Um representante pediu desculpas e disse
que no pde enviar semana passada. Os outros dois disseram que j
haviam enviado hoje. Sem estes produtos no podemos realizar todo
o trabalho que prometemos.
Carlos, tentando acalm-lo, disse:
Enquanto as amostras no chegam, podemos testar outras
reaes.
No momento em que Joo concordava com Carlos tocou o
telefone. Era Cristina.
Joo, tenho uma notcia ruim para te dar.
O que foi? No vai me dizer que aconteceu algo com o cro-
matgrafo!
Infelizmente sim! disse Cristina. O instrumento que fazia
as anlises havia quebrado. Sem ele o trabalho estaria completamente
parado.
Est bem. J vou para a sala de instrumentos. Joo desligou
o telefone e passou a mo pelo rosto quase em desespero.
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O que foi? perguntou Carlos, suspeitando que algo grave
havia acontecido.
Joo, pensativo, olhou para ele e disse:
S nos faltava essa. Parece que o nosso cromatgrafo est com
problemas e sem ele o projeto est totalmente parado.
Joo ento saiu da sala, batendo a porta e caminhando a passos
largos e nervosos para onde estava Cristina. Depois de ela lhe expli-
car a situao, ele abaixou a cabea, percebendo que o problema era
realmente srio com o instrumento.
Calado, pegou o telefone e ligou para a empresa que lhe vendera
o equipamento.
Aps explicar o problema todo, disse:
Precisamos de um tcnico urgente para consertar nosso equi-
pamento.
Cristina, que estava na sala, escutou Joo nervoso, quase gritando
ao telefone, num sinal de desespero:
No acredito! No, isso no possvel! Mas no d para vocs
fazerem nada? No tem outra pessoa que possa me ajudar por a?
Aps a insistncia o professor bateu o telefone nervoso.
O que foi, Joo?
O tcnico deles est viajando para o Nordeste e s deve voltar
em 10 dias. E eles no tm outro tcnico que possa nos ajudar! res-
pondeu, revoltado.
Joo, e se a gente tentar consertar? Vamos ver o que podemos
fazer.
Respirando fundo, ele olhou para o rosto preocupado, mas tam-
bm motivado, de Cristina e disse:
Ok, vamos l!!
Passaram a tarde inteira tentando vrias coisas com o cromat-
grafo sem obter qualquer resultado. Joo e Cristina decidiram ento que
poderiam tentar abri-lo para ver se pelo menos conseguiam localizar o
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problema. Perto das 10 horas da noite, Joo finalmente descobriu que
existia um problema eletrnico com uma das placas de circuitos que
controlavam o aparelho. Joo e Cristina estavam esgotados e quela
hora no poderiam fazer nada para resolver o problema. Decidiram
que por aquele dia bastava de trabalho. Passaram pelo laboratrio e
l estava Carlos, que os recebeu com um sorriso:
E a? Tiveram sorte com o cromatgrafo?
No, Carlos. Parece que o problema srio. Deve ser em um
circuito eletrnico. Amanh vou ligar para a empresa que nos vendeu
o cromatgrafo e ver o que possvel fazer. Vamos para casa!
Os trs saram juntos do departamento j prximo das 11 horas.
A noite estava quente, e o cu, estrelado. No final de um dia to tenso e
cheio de problemas, Joo teve um sentimento muito bom na companhia
de Cristina e Carlos. Sentiu que no estava s; que, independentemente
dos problemas que iriam enfrentar, estariam juntos.
Joo foi para a casa, mas acabou no conseguindo dormir direito
de tanta preocupao.
Na manh seguinte, acordou bem cansado. Tinha seu corpo todo
dolorido, mas saiu bem cedo. A primeira coisa que fez foi ligar para a
empresa representante do instrumento. Descobriu que no havia aquela
placa de circuito disponvel no Brasil e poderia levar at um ms para
chegar. Neste momento, lembrou-se imediatamente da famosa Lei de
Murphy. Joo desligou o telefone e ps a mo na cabea, completa-
mente desesperado, sem saber o que fazer.
Perto das 9 horas chegaram Cristina e Carlos.
Joo, pelo visto voc chegou cedo e j deve ter buscado uma
placa de circuito eletrnico. Alguma sorte?
No. A empresa tem que importar e isso pode levar um ms,
na melhor das hipteses. Carlos e Cristina, gostaria que vocs fossem
realizando os experimentos como combinado e vamos guardar as
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amostras a serem analisadas. Assim que arrumarmos o cromatgrafo,
faremos as anlises todas juntas. O importante no pararmos o tra-
balho totalmente agora.
Dois dias depois, tiveram uma reunio com o Sr. Jorge.
Professor Joo, isso grave. Isso pode levar a um atraso enorme
no nosso cronograma. O Sr. j tentou todas as possibilidades?
Sim, Sr. Jorge. Tentei tudo.
Mas o que faremos, professor Joo? J estamos no final de
nossa segunda semana. Temos vrios experimentos de laboratrios
feitos, mas no sabemos se eles funcionaram ou no! perguntou o
Sr. Jorge, nervoso com o possvel atraso que esse problema ocasiona-
ria. Prometi na empresa que teramos a soluo para este problema
dentro de um ms.
Sei disso, Sr. Jorge. Mas infelizmente no sabamos que nosso
cromatgrafo iria quebrar justamente agora.
Enfim, o que podemos fazer? perguntou o Sr. Jorge, tentando
acalmar a discusso e direcion-la para encontrar uma soluo.
Pensei em algumas alternativas disse Joo timidamente.
Quais, professor Joo?
Vou tentar conversar com colegas que tm equipamento seme-
lhante e ver se conseguimos a permisso para utiliz-los. Vou tentar com
um engenheiro eletrnico ver se conseguimos consertar o equipamento.
Outra possibilidade pagarmos para um laboratrio particular para
fazer todas as nossas anlises.
Professor Joo, mas pelo nmero de anlises que voc me falou
isso ficar uma fortuna. No sei se temos verbas disponveis para isso
disse o Sr. Jorge preocupado, pensando nas contas extras que teria
que pagar para no deixar o projeto atrasar.
Naquele dia Joo perdeu todo apetite. Ficou na sua sala pensan-
do e enviando e-mails para outros pesquisadores que conhecia e que
tinham tambm um instrumento semelhante.
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Algum bateu porta e abriu. Era Cristina, que trazia um san-
duche para Joo.
Coma, Joo. J estamos no meio da tarde e voc ainda no
comeu nada desde a manh.
Muito obrigado, Cristina. Acabei de enviar alguns e-mails. Va-
mos ver se algum responde dizendo que nos deixar usar o aparelho
para as nossas anlises.
Logo em seguida entrou o professor Eduardo:
Joo, voc ficou sabendo do resultado da assembleia dos pro-
fessores ontem?
No, Eduardo. O que aconteceu?
Votamos pelo final da greve e devemos recomear as aulas j
na segunda-feira.
Joo olhou Eduardo e no sabia se ficava contente pelo final da
greve ou se desesperava ainda mais. Com o comeo das aulas, Joo
certamente teria menos tempo para tentar resolver os problemas ur-
gentes que tinha no momento.
Muito bom, Eduardo. Assim podemos colocar o semestre em
dia disse Joo, ainda pensando em seus problemas.
Naquela tarde, Joo teve que ir a uma reunio para fixar o novo
calendrio do semestre e discutir a estratgia para recuperar o tempo
de greve parado. No mesmo dia, tiveram tambm outra reunio para
discusso das aulas experimentais da disciplina Qumica Geral. Nas
longas horas dessas reunies, Joo no conseguia pensar em outra
coisa que no os problemas que estava enfrentando no laboratrio.
Nos dias seguintes, Cristina e Carlos seguiram com os experi-
mentos em laboratrios e realizaram um grande volume de trabalho.
No entanto, sem poder analisar as amostras de gua, no sabiam se
os tratamentos que estavam tentando funcionavam ou no.
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J estava terminando a terceira semana. Este era o momento em
que, de acordo com o cronograma, deveriam comear os testes em
escala piloto na empresa.
Pessoal, o que vamos fazer? Estou muito preocupado! disse
Joo. Amanh vamos ter mais uma reunio com o Sr. Jorge e o que
vamos dizer a ele?
E os e-mails que voc mandou, Joo? Algum respondeu?
Ainda no, Carlos! Temos que comear a pensar em refazer
o nosso cronograma e dizer ao Sr. Jorge que teremos realmente um
grande atraso.
Ele no vai gostar nada disso, Joo! disse Cristina, preocu-
pada.
Eu sei, Cristina. Mas o que podemos fazer?
Naquela noite, Joo estava completamente esgotado. Foi embora
sem se despedir, pois no queria conversar com ningum. Em casa,
sentado defronte televiso ligada, no conseguia se desligar dos
problemas que estava tendo no laboratrio. Sentia seu corao que
batia mais rpido. Sentia uma presso em seu estmago que tirava sua
fome. Essa era a sensao fsica de preocupao que tomava conta de
seu corpo. De repente, Joo deu um pulo se assustando com o telefo-
ne que tocava. Olhou o relgio. Era prximo da meia-noite. Quem
ser?, pensou, assustado.
Al, Joo. Sua me chorava ao telefone.
O que foi, me? O que aconteceu? Foi alguma coisa com o
pai? perguntou ele, j pressentindo algo.
Sim. No tenho uma notcia muito boa para te dar. Seu pai
sofreu um ataque do corao e est internado no hospital na UTI em
Belo Horizonte. Viemos de ambulncia e acabamos de chegar.
Joo imediatamente se vestiu e saiu para encontrar a me no
hospital. Chegando l, ela desabou a chorar em seus braos. Depois
de consol-la, foi conversar com o mdico e soube que a situao de
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seu pai era estvel, mas grave. Teria que ficar mais alguns dias na UTI
para se recuperar e ento os mdicos poderiam fazer uma avaliao
mais precisa de seu estado de sade. Joo ento foi levar sua me na
casa de uma tia em BH. No caminho, conversaram sobre o que acon-
teceria com a padaria nos prximos dias, pois ela no poderia parar
de funcionar. Mas sem o Seu Manuel l como iriam fazer? Joo tentou
acalmar sua me dizendo que tudo iria se ajeitar.
Aps deix-la, decidiu voltar para o hospital e passar a noite l,
perto de seu pai. Joo pensava nas tantas coisas que tinha que fazer.
Estava muito preocupado com seu pai. Alm de todo o trabalho parado
no Departamento de Qumica, teria que estar ao lado dele e de sua
me. Tinha tambm que manter a padaria funcionando nas prximas
semanas. Joo estava beira de um ataque de nervos.
Ao menos, estou aqui no hospital! Se tiver um ataque do cora-
o os mdicos j podem me socorrer, pensou nisso e riu da prpria
situao. Joo nunca estivera sob tanta presso em sua vida. Nestas
horas de desespero sempre pensava em Tsuji e em sua calma diante
das coisas mais terrveis. Quase por uma semana no dormia direito.
Sentou-se na cadeira do hospital, tirou sua blusa e usou-a como tra-
vesseiro. No conseguiu dormir at as 4 horas da manh, mas, vencido
pelo cansao, apagou.
Acorda, meu filho! Joo abriu os olhos e, sem conseguir en-
xergar muita coisa no quarto completamente iluminado pela luz do
sol, apenas sentiu sua me, que o abraava.
Joo tomou caf com ela e depois de acalm-la um pouco saiu
para ver como estava a padaria. Depois iria para a universidade. Hoje
deveria ter uma reunio com o Sr. Jorge e no teria notcias muito
boas para lhe dar.
Perdido em seus pensamentos e com um pouco de sono, Joo
avanou um sinal vermelho e quase causou um terrvel acidente.
Xingado por vrios motoristas, se recuperou do enorme susto, se
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desculpou e tentou ganhar novamente o controle de seu carro. Suas
pernas tremiam.
Calma, Joo!, pensou consigo mesmo. No se desespere,
Joo. Ateno no que voc faz! Cuidado para no piorar a situao.
Com calma as coisas vo se resolver. Respirou fundo, deu partida
no carro e saiu dirigindo lentamente. No tinha resposta para seus
muitos problemas e no sabia por onde comear.
Tsuji estava em uma sala grande em sua casa que era chamada
Dojo, onde treinava artes marciais. Algum tocou a campainha. Ele
interrompeu seu treinamento e no caminho para atender a porta a
campainha tocou mais duas vezes, nervosamente.
Voc, Joo! disse Tsuji, surpreso.
Desculpe no avisar que viria, mas que precisava falar muito
com voc, Tsuji.
So desuka!? disse Tsuji, sorrindo e percebendo Joo abalado.
Podemos conversar, Tsuji?
Sim. Venha comigo que estou terminando meu treino no Dojo.
Os dois caminharam em silncio at a grande sala onde treinava
Tsuji.
Tsuji, sabe que....
Aqui dentro, silncio disse Tsuji, interrompendo-o brusca-
mente. Tire os sapatos, Joo.
Joo ento sentou-se e observou a sequncia de movimentos que
Tsuji realizava como em uma coreografia.
Joo, voc est bastante tenso. Venha praticar um pouco co-
migo.
Eu? No sei fazer isso. O que fao, Tsuji?
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Simplesmente observe e imite.
Joo, contrariado, se sentia arrependido em t-lo procurado.
Estava perdendo seu tempo e fora daquele lugar tinha ainda tantas
coisas para resolver. Mesmo assim, levantou-se e se posicionou ao
lado de Tsuji imitando todos os seus movimentos. Joo transpirava
fortemente e no conseguia se concentrar e nem realizar os movimen-
tos. Tsuji os repetia com muita pacincia. Depois de alguns minutos,
Joo comeou a esquecer um pouco de seus problemas e se envolveu
com o Kata. Estranhamente, aqueles movimentos estavam produzindo
uma sensao de bem-estar em Joo que ele j no sentia nas ltimas
semanas. Repentinamente, lembrou-se de todos os seus problemas e
se atrapalhou nos movimentos.
Venha, Joo, vamos fazer um pouco de combate convidou
Tsuji, com um sorriso malicioso no rosto.
Combate, Tsuji? Eu no sei lutar!
Venha e ento podemos conversar sobre o que tem te incomo-
dado. Comece tentando me acertar com um soco.
Joo, que nunca havia socado ningum na vida, estava totalmente
desajeitado. A cada vez que seu brao partia, Tsuji, muito habilidoso,
se desviava sem qualquer problema. A cada golpe que desferia no ar
Joo se irritava.
Com os dois se movimentando no tatame, Tsuji pergunta a Joo:
Por que voc est to tenso, Joo? O que aconteceu?
Joo, j sem ar e com dificuldade em respirar, disse:
Estou com muitos problemas no projeto com a indstria. Acho
que no conseguiremos realizar todas as atividades propostas. A planta
industrial est parada. Alm disso, tenho tido muitos problemas na
universidade e com minha famlia.
Seu soco est ruim, Joo. Voc est utilizando somente o brao.
Como tenho que fazer, Tsuji?
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Duas coisas importantes, Joo. A primeira a fora do golpe.
O soco que utiliza s o brao perde a potncia. Voc tem que utilizar
seu corpo inteiro para produzir um bom soco.
Como posso utilizar meu corpo para dar um soco, Tsuji?
O que estou fazendo aqui, meu Deus?, se perguntava Joo.
O soco deve sair do movimento do quadril. As rotaes do
seu corpo e do seu quadril que lanam o brao. Tsuji ento repetiu
o movimento e Joo percebeu que realmente o corpo inteiro dele se
movia de forma sutil durante o soco. Alm disso, o movimento todo
era muito rpido.
Joo tentou imitar o movimento de Tsuji e se sentiu ridculo pela
dificuldade em dar um simples soco.
Realizar estes pequenos movimentos e coorden-los de forma
que todos se juntem para no final produzir um nico movimento que se
transformar em um soco com preciso e potncia. Isso exige prtica,
Joo. Parece fcil. Mas s aps muita prtica isso sai de forma natural.
E continuou:
Os muitos problemas que esto aparecendo em sua vida
atualmente so movimentos que voc iniciou. Agora voc tem que
coorden-los e harmoniz-los para no final ter um resultado de preci-
so e de poder. Lembre-se, Joo, esta dificuldade em coordenar todos
esses diferentes movimentos e seus problemas, aps a prtica, vai se
tornando menor.
Joo parou e ficou olhando Tsuji, perplexo.
No acredito que voc est me dizendo que, para encontrar
a soluo para os meus problemas, tenho que entender a arte de dar
um soco!?
Alm disso, Joo, o movimento do soco desde o incio at quase
o final deve ser totalmente relaxado.
Relaxado, Tsuji? perguntou Joo, perplexo.
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Sim. S assim voc consegue ter velocidade. Apenas no ltimo
instante, no momento do impacto, voc tenciona todo o corpo. Relaxe,
Joo disse Tsuji, sorrindo. Durante o golpe fique relaxado.
Enquanto falava de seus problemas, Joo parou de lutar e bai-
xou sua guarda. Neste instante, Tsuji, com uma grande habilidade
e rapidez, deu um salto e caiu atrs de Joo. Com a palma da mo
atingiu com um golpe forte e preciso o ponto central nas costas entre
as omoplatas de Joo. Ele caiu no tatame. Ficou paralisado, deitado
de costas, talvez pela surpresa ou pela intensidade daquele golpe. No
sentia dor, mas no conseguia se movimentar. Estranhamente, sentia
seu corpo inteiro. Tinha conscincia de cada parte dele. Era um estado
de abandono. Uma mistura de terror por no ter controle e um tipo
de relaxamento por saber dessa condio. Neste estado confuso, Joo
olhou para o lado e viu Tsuji sentado, sorrindo. Joo, ento, em uma
frao de segundo, pensou em todos os seus problemas. No seu pai, na
sua me, no projeto, no atraso, na indstria. Teve a sensao de que
no eram to desesperadores quanto pareciam. Tinha uma certeza de
que todos teriam soluo e de que ele passaria por essa fase turbulenta.
Tsuji, vendo o rosto confuso de Joo, disse:
Muito bem, Joo, vejo que est fazendo efeito. A vida como
uma roda... A roda da fortuna. Ela roda e roda o tempo todo. Al-
gumas vezes coisas esto para cima e s vezes para baixo. Se voc est
na beira da roda, ser jogado para cima e para baixo. A posio mais
estvel da roda no centro. Se voc conseguir ficar no centro voc
observa tudo ao seu redor e capaz de ter um controle muito maior.
O que voc fez comigo, Tsuji? disse Joo, com a voz ainda
fraca.
Tsuji se levantou e deixou o tatame em silncio. Passou um
longo tempo, talvez uma hora. Joo permaneceu deitado na mesma
posio pensando no que havia dito Tsuji sobre a roda da fortuna.
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Ento se levantou, se arrumou e saiu da casa de Tsuji, caminhando
para o carro. Sentia-se muito mais tranquilo.
Com a ajuda de um tio aposentado, Joo conseguiu resolver a
situao da padaria, que continuou funcionando normalmente durante
todo o tempo em que Seu Manuel esteve internado. Ele foi melhorando
gradativamente, saiu da UTI e permanecia internado no hospital, se
recuperando para ter alta.
O problema do cromatgrafo quebrado foi solucionado por
Cristina e Carlos, que encontraram um equipamento similar na Facul-
dade de Engenharia e puderam realizar todas as anlises que estavam
faltando para a concluso da fase de estudo laboratorial. Encontraram
um adsorvente que mostrou bons resultados e resolveu o problema
mais urgente da empresa do Sr. Jorge. Essa soluo foi testada em
escala piloto e foi implementada na planta industrial. O cliente tinha
ficado satisfeito com o trabalho feito, e os alunos, tambm. Carlos
estava novamente motivado para o curso de Qumica, enquanto
Cristina conseguira coletar dados inesperados para o seu trabalho de
doutoramento.
Bom-dia, Tsuji disse Joo, respeitosamente, com tom de voz
e expresso de um discpulo. Joo estava visivelmente cansado e um
pouco abatido por causa dos dois ltimos meses de stress. Olhando
para Tsuji, no sabia se sentia gratido ou se uma enorme raiva dele
por causa do ltimo encontro.
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Queria te agradecer pela ajuda que me deu na minha ltima vi-
sita inesperada, apesar de algumas dores no corpo que voc me deixou.
Foi um prazer! disse Tsuji, com um sorriso malicioso. Entre,
Joo, vamos tomar um ch.
Joo contou a Tsuji tudo o que havia vivido nos ltimos dois
meses. Todas as dificuldades, todos os problemas no projeto, em sua
famlia. Tsuji escutou tudo em silncio. Joo contava tudo com certo
orgulho, o orgulho de quem se superou.
Depois de algum tempo em silncio, Tsuji disse:
Voc acha que fez muito?
Joo, que esperava um elogio, foi pego totalmente de surpresa.
Como assim? perguntou, desapontado.
Voc apenas saiu da sua zona de conforto.
Sim, mas isso j foi bastante duro para mim! disse Joo, com
irritao.
Voc apenas foi reagindo aos problemas. S reagindo aos pe-
quenos problemas que foram aparecendo.
Joo no acreditava que Tsuji estava dizendo aqueles desaforos a
ele. Esperava que seus esforos fossem reconhecidos. Mas, ao contrrio,
Tsuji estava dizendo que era pouco.
Existem desafios muito maiores, Joo disse Tsuji, com ar
provocador.
Desafios maiores? perguntou Joo, com um tom mais agres-
sivo.
Sim! Tenho certeza de que voc seria capaz de realizar coisas
mais ousadas. Isso que voc passou foi um pequeno treino!
Tsuji ento ficou em silncio, sabendo que isso teria um efeito
em Joo.
Joo estava muito inquieto, mas permaneceu calado. Seu rosto
vermelho, que transpirava, o denunciava. Mantenha a calma, Joo.
Ele est te provocando, pensava, enquanto Tsuji o olhava.
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No aguentando mais o silncio, Joo se levantou intempesti-
vamente:
Muito obrigado. Tenho que ir embora.
Ok, Joo disse Tsuji. Pense no que te falei... E antes que
pudesse terminar, Joo explodiu.
No quero pensar em nada agora, Tsuji! No quero outros
desafios disse, irritado.
Voc est sendo indulgente consigo mesmo novamente! disse
Tsuji, com muita calma na voz. Os homens devem moldar seu Ca-
minho. A partir do momento em que voc v o Caminho em tudo o
que faz, voc se torna o Caminho (Miyamoto Musashi).
Caminho, Tsuji? Que caminho? perguntava Joo, que
j no conseguia raciocinar direito. Nem sei por que fui me meter
em toda aquela confuso! Deveria ter ficado dando minhas aulas e
com meus alunos, e no querer ajudar a solucionar os problemas de
outros. At mais! disse, saindo da casa de Tsuji.
Caminhando em direo a seu carro, percebeu que nem tinha
escutado direito o que Tsuji lhe dissera. Algo mais ousado?, pensou
Joo. Se tornar o Caminho? Ele no conseguia entender o que aquilo
significava. Mas agora no importava. Queria descansar um pouco e
voltar sua vida normal.
Ficou quase oito meses sem encontrar Tsuji.
Ele s o procurou quando precisou de ajuda para realizar algo
mais ousado.
Joo estava sentado em frente ao leito de seu pai. Seu Manuel
dormia. Dentro de alguns dias j poderia sair do hospital. Ento abriu
os olhos e sorriu para Joo.
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Como est, pai? perguntou.
Estou me sentindo muito bem j. Quero ir para casa. Preciso
voltar para a padaria.
Eu sabia que ele ia perguntar sobre sua padaria. Como ele
previsvel..., pensou Joo, olhando-o com carinho. E disse:
Estive l ontem, pai. E trabalhei a tarde toda. Est tudo bem.
Seu Manuel olhou sem expresso para Joo e ficou mudo por
alguns segundos. Joo percebeu que aquele Est tudo bem!, ao invs
de deix-lo tranquilo, tinha ferido de leve seu orgulho de dono da
padaria. O filho ento completou:
Mas o senhor tem que voltar logo para as coisas entrarem no
eixo por l!!
Joo se lembrou da padaria desde sua infncia. Ainda no mesmo
local at hoje. Nesses anos todos, Joo se lembrava de que apenas pe-
quenas mudanas no prdio haviam sido feitas. Uma pintura recente,
alguns equipamentos novos de panificao... At os funcionrios eram
em sua maioria os mesmos. Joo j nem se lembrava h quanto tempo.
Muitos clientes de anos e anos ainda frequentavam o estabelecimento.
Nessas ltimas vezes em que cuidou da padaria na ausncia de seu pai,
no se sentia vontade. O ambiente que dava segurana para o Seu
Manuel parecia opressor e decadente para Joo.
Ele olhou novamente para o pai e ento pensou em seu escrit-
rio na universidade. Quase 10 anos e minha sala continua a mesma.
Talvez depois de 30 anos minha sala e meu laboratrio decadentes
sejam meu porto seguro, e beijou-o.
Momentos, muitos momentos. A vida feita de uma sequncia de
momentos. E tudo passa to rpido. Se a gente no se mexer, acordamos
anos mais tarde sem ter feito o que queramos ou o que deveramos.
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Oi, professor Joo, como vai? disse Carlos, ao encontr-lo
no corredor da universidade.
Estou bem agora, Carlos, depois de ter passado aquele sufoco
todo do projeto suspirou Joo.
, foi irado, profe! disse Carlos, entusiasmado. Eu gostei
muito da experincia. Quando tiver outro projeto pode contar comigo,
professor Joo.
Gostou mesmo, Carlos?
Adorei, profe! Fiquei muito empolgado. At comecei a gostar
do curso de Qumica riu Carlos, j se sentindo mais vontade com
Joo.
Eu tambm gostei, Carlos. Me senti... Uma pausa e Joo con-
tinuou. Me senti muito realizado, Carlos. Falei com Cristina e parece
que ela gostou muito tambm. Acho que somos masoquistas! disse
Joo, soltando uma gargalhada. Mas todo masoquista tem prazer.
O nosso foi ter vencido um desafio grande. Alm disso, aprendemos
muito, no foi, Carlos?
Sim, professor Joo, foi um grande aprendizado.
Joo saiu da conversa com Carlos saudoso daqueles dias. Isso era
um sinal de algo latente dentro dele. Uma semente havia sido plantada
e estava germinando.
Depois dessa fase de grande stress, Joo foi aos poucos retoman-
do sua vida acadmica normal. Aulas, pesquisa, orientao, artigos.
Apesar de muito atarefado, uma vida leve.
A insustentvel leveza do ser, pensou Joo, sentando em sua
mesa. Ele se sentia recompensado por ter lidado com toda a presso,
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todos os problemas e por ter resolvido tudo no projeto. No final, ha-
via interagido com uma indstria e, com o trabalho em equipe, tinha
conseguido resolver um problema importante.
Numa tarde de sbado, Joo estava deitado na grama som-
bra de vrias rvores enormes em um parque, lendo alguns artigos
de Qumica. Ele estava cansado e sonolento de ler, e o dia quente o
fazia se sentir ainda mais cansado e entorpecido. De repente, passou
a sua frente um senhor muito apressado. O homem tinha um bigode
e cavanhaque muito benfeitos, palet preto todo abotoado com gra-
vata borboleta. Apesar de muito elegante, suas roupas pareciam ser
de outra poca. Que estranho algum vestido assim! Ainda mais em
um dia to quente!, pensou Joo. Em uma das mos, o homem levava
alguns livros de capa escura com aparncia de velhos e muito usados.
Na outra mo, levava um relgio com uma corrente que o ligava ao
bolso de seu colete. E, olhando o relgio, o senhor preocupado dizia
coisas que Joo, se esforando, conseguiu perceber que era francs.
Mon Dieu, Mon Dieu, Je vais tre en retard! Ento, curioso, Joo
gritou para chamar a ateno, mas o homem no olhou. Ento decidiu
correr atrs dele campo afora, chegando justamente a tempo de v-lo
sumir numa grande toca sob a cerca. No instante seguinte, Joo en-
trou na toca atrs dele, sem ao menos pensar em como que iria sair
dali depois. A toca, no comeo, alongava-se como um tnel, mas de
repente abria-se como um poo, to de repente que Joo no teve um
segundo sequer para pensar em parar, antes de se ver caindo no que
parecia ser um buraco muito fundo. Ou o poo era profundo demais,
ou ele caa muito devagar, pois teve tempo de sobra durante a queda
para olhar em volta e perguntar-se o que iria acontecer em seguida.
Primeiro, tentou olhar para baixo, para ver aonde estava indo, mas
estava escuro demais para ver qualquer coisa: ento, olhou para as
paredes do poo e notou que estavam cheias de armrios e prateleiras:
aqui e ali viu mapas e quadros pendurados. Caindo, caindo, caindo.
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125
Esta queda no acabaria nunca? Queria saber quantos quilmetros
j desci nesse tempo todo!, disse em voz alta. Devo estar chegando
perto do centro da terra. Deixe-me ver... devem ser uns seis mil quil-
metros, por a... (porque, como se v, Joo aprendera muitas coisas
desse tipo na escola, e embora essa no fosse uma oportunidade l
muito boa para mostrar seus conhecimentos, uma vez que no havia
ningum para escut-lo, contudo era sempre bom praticar um pouco).
...Sim, a distncia mais ou menos essa. Subitamente catapim-
ba! caiu em cima de um monte de gravetos e folhas secas. A queda
tinha acabado. Joo no estava nem um pouco machucado, por isso
levantou-se num instante, olhou para cima, mas estava tudo escuro.
Diante dele havia outro longo corredor, e o senhor bem-vestido ainda
estava vista, correndo apressado.
2
No havia tempo a perder: Joo
foi atrs dele como um raio, a tempo de ouvi-lo dizer, ao dobrar uma
esquina: Mon Dieu, Mon Dieu, Je suis en retard! Estava bem perto
dele e pde perguntar: Quem o Senhor?
Toi ausi est en retard! Joo achava tudo aquilo estranho e se
perguntou: Eu tambm estou atrasado? Atrasado para qu?
E Joo perguntou novamente: Quem o Senhor?
O Senhor, surpreso, olhando para Joo, perguntou: Moi? E
em seguida respondeu: Pasteur.
Joo parou e se perguntou em voz alta: Pasteur? Realmente
aquele senhor se parecia com o cientista Pasteur.
E Joo perguntou: Onde o senhor est indo?
Je vais mon quadrant!!, respondeu.
Joo parou e se deu conta que nada daquilo fazia muito sentido.
Quando olhou novamente, o Sr. Pasteur j no estava mais vista.
Joo achou-se numa sala comprida e baixa, iluminada por uma fileira
de lmpadas pendentes do teto. Havia muitas portas em volta da sala,
2
Adaptado do livro Alice no pas das maravilhas.
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mas todas estavam fechadas. Depois de percorr-la de um lado e de
outro, tentando abrir todas as portas, Joo foi tristemente para o centro,
perguntando-se como iria fazer para sair dali. De repente, topou com
uma mesa de trs ps, toda feita de vidro. No havia nada em cima, a
no ser uma chavezinha dourada. A primeira ideia de Joo foi que a
chave deveria ser de uma das portas, mas que nada! Ou as fechaduras
eram grandes demais, ou a chave era muito pequena e, de qualquer
forma, no abria nenhuma delas. Entretanto, ao fazer um segundo giro
pela sala, Joo encontrou uma cortina baixa, que no tinha notado
antes. Atrs, havia uma pequena porta: experimentou a chavezinha
dourada na fechadura e, para sua alegria, serviu! Joo abriu a porta e
viu que dava para uma pequena passagem, no muito maior que um
buraco de rato: ajoelhou-se e entreviu pela passagem o jardim mais
agradvel que jamais vira. Como ele queria sair daquela sala escura e
passear entre aqueles canteiros de flores esplendentes e aquelas fontes
fresquinhas! Mas no conseguia passar sequer sua cabea, e mesmo
que minha cabea passasse, pensou Joo, de nada serviria sem meus
ombros. Ah, como eu gostaria de poder encolher como uma luneta!
Acho que seria possvel, se eu soubesse como comear. Tantas coisas
extraordinrias tinham acontecido ultimamente. Joo comeava a
pensar que quase nada seria realmente impossvel de acontecer. Como
parecia intil ficar esperando diante daquela porta, ele voltou para a
mesa, meio esperanoso de encontrar outra chave, ou, pelo menos, um
manual de instrues para encolher as pessoas como lunetas. E dessa
vez a mesa de vidro falou com Joo: No se encolha Joo! E Joo,
muito confuso, disse: O qu? Faa a porta crescer, continuou a
mesa. Joo ento esfregou os olhos e quando os abriu percebeu que
estava sonhando. Caramba... que esquisito!
Ao longo do dia, ficou pensando no sonho. Havia lido algo
sobre Pasteur e criou uma admirao pelo seu trabalho. Pasteur rea-
lizou muitas pesquisas fundamentais, mas com forte carter aplicado.
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E contribuiu para solucionar muitos problemas importantes para a
sociedade. Mas o que era aquela chave de ouro? E a mesa de vidro
que falava? E as vrias portas? Por que apenas uma, a menor porta
de todas, dava para um jardim lindo? E por que a mesa disse para eu
no encolher e sim aumentar a porta? Cada coisa esquisita. Acho que
so s sonhos.
Uma transformao importante dentro de Joo estava ocorrendo
e isso comeava a se manifestar atravs dos sonhos. O Joo sonhador
estava acordando!
Para saber um pouco mais...
O QUADRANTE DE PASTEUR
Na era moderna, o motor do desenvolvimento o conhecimento.
Adam Smith, Karl Marx, Josef Schumpeter, Robert Solow destaca-
ram o papel das ideias na criao de progresso para a humanidade.
A partir dos anos de 1980, um novo pensamento surgiu sobre
o lugar do conhecimento na gerao de riqueza. Essa produo
acadmica renovada trata da inovao tecnolgica, da anlise das
polticas que facilitam a sua difuso na economia e da organizao
das atividades de pesquisa e desenvolvimento que a fundamentam.
Abre-se portanto uma importante discusso sobre o grau de
aplicao da cincia, ou seja, o paradoxo da pesquisa bsica e da
pesquisa aplicada.
A qualidade definidora da pesquisa bsica que ela procura ampliar
a compreenso dos fenmenos de um campo da cincia () sua proprieda-
de essencial e definidora a contribuio que ela procura trazer ao corpo
de conhecimento explicativo geral de uma rea da cincia. Enquanto a
pesquisa bsica procura ampliar o campo do entendimento fundamental,
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a pesquisa aplicada volta-se para alguma necessidade ou aplicao por
parte de um indivduo, de um grupo ou da sociedade. (STOKES, 2005,
p. 22-24)
A partir da, as atividades de pesquisa e inovao podem ser
classificadas em um grfico de duas coordenadas: a primeira, que
dimensiona a relevncia cientfica, e a segunda, a sua aplicao.
A pesquisa bsica sem nenhuma aplicao imediata que tem
seu melhor exemplo nas investigaes do fsico Niels Bohr sobre
a estrutura do tomo ocupa o quadrante superior esquerdo; a
pesquisa aplicada visando ao desenvolvimento tecnolgico como
a do sistema de iluminao eltrica de Thomas Edison se insere
no quadrante inferior esquerdo.
R
E
L
E
V

N
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A
C
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F
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P OT E NC I A L DE A P L I C A O
QUA DR A NT E
DE B OHR
QUA DR A NT E
DE PA S T E UR
QUA DR A NT E DE
T HOMA S E DI S ON
No quadrante superior direito tm lugar as pesquisas que podem
contribuir para o avano do conhecimento qualidade inerente da
pesquisa bsica , ao mesmo tempo que tm grandes perspectivas
de aplicaes prticas. As investigaes de Pasteur na rea de
microbiologia que fizeram avanar o conhecimento e beneficia-
ram os produtores de lcool de beterraba o seu exemplo mais
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notrio. nessa regio de confluncia dos preceitos das pesquisas
bsica e aplicada o Quadrante de Pasteur que Stokes inscreve
a pesquisa bsica inspirada pelo uso que, por colocar em movi-
mento o conhecimento e atender s demandas sociais, pode ser a
base do novo, pacto entre as comunidades cientficas, polticas e
empresariais. J o quadrante inferior esquerdo preenchido pela
pesquisa que impulsionada pela curiosidade do investigador
sobre fatos qualificada como particulares, como o fazem, por
exemplo, os observadores de aves.
A sada para o impasse entre a pesquisa bsica e a aplicada est
no fortalecimento da pesquisa pura nos campos cientficos que le-
vam em conta as necessidades da sociedade, tais como as pesquisas
que tm objetivos sociais. Demanda, no entanto, um esforo insti-
tucionalizado do governo, por meio da construo de agendas de
pesquisa financiadas por agncias que consideram as necessidades
da nao em termos de cincia, tecnologia e inovao.
D. E. Stokes, O Quadrante de Pasteur: a cincia bsica e a inovao tecnolgica,
trad. Jos Emlio Maiorino, Campinas, Editora Unicamp, 2005.
Nos meses que seguiram, Joo foi procurado por algumas
pessoas de indstrias e iniciou vrias interaes. Nesses trabalhos,
as necessidades das indstrias e a falta de expertise na rea foram
ficando cada vez mais evidentes. Nesta ocasio comeou a ficar claro
que sua experincia era preciosa e poderia ajudar a resolver vrios
problemas enfrentados pelas indstrias.
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Trabalhar com as indstrias deixava Joo muito satisfeito. Dava
um sentido mais concreto para o seu trabalho. Isso completou parte
importante do lado profissional que buscava. Mas depois de algum
tempo comeou a sentir que ser um free-lancer tecnolgico no era
suficiente. Sentia que poderia aplicar seu conhecimento e seu trabalho
em algo mais significativo para o mundo. Ainda faltava alguma coisa.
Talvez seja o Tsuji me cutucando de novo, pensou e sorriu.
Hoje me sinto capaz de resolver problemas, mas podemos ir
mais longe. Podemos criar coisas diferentes. Novos conceitos. Formas
diferentes de realizar processos. Sabendo das demandas existentes nas
indstrias, podemos usar toda a cincia que sabemos para... Nessa
corrente de pensamentos, Joo fez uma pausa e concluiu satisfeito:
Inovar! Mas ser que as indstrias esto realmente interessadas em
coisas novas? Como levar essas novidades at elas? A mente de Joo
no parava e se alternava entre momentos de otimismo e desnimo.
Algumas semanas depois, Joo foi a um congresso de Qumica.
Nos congressos anteriores buscava as palestras e atividades estrita-
mente relacionadas com o seu tema de pesquisa. Buscava avidamente
por novos conhecimentos qumicos. Agora, o olhar de Joo estava
diferente. Alm do interesse pela Qumica, tambm tinha o olhar
atento para problemas em busca de soluo. Buscava oportunidades.
Buscava pessoas da indstria com quem pudesse trocar informaes
e conhecer um pouco melhor o mundo fora das universidades. Este
congresso especificamente tinha a participao de muitas indstrias.
Em vrias sees com temas aplicados assistiu gente da universidade
com pessoal da indstria discutindo o futuro de algumas reas de
pesquisa e desenvolvimento. Aquilo foi realmente inspirador. No meio
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131
da multido de participantes e do rudo ininterrupto de conversas
cientficas, Joo sentou-se em uma poltrona em um canto do salo
do centro de convenes e sonhou acordado. Sonhou com seu trabalho
resultando em aplicaes industriais e sua pesquisa se transforman-
do em novas tecnologias nos chos das fbricas. Sonhou mais alto:
quem sabe a partir de sua pesquisa no seria criada uma empresa de
tecnologia? Poder criar valor, gerar empregos para qumicos doutores,
mestres e tcnicos. Este era um sonho que fazia Joo se sentir muito
vivo e que parecia dar um propsito muito maior para seu trabalho
de pesquisador. E por que no?, perguntou-se.
Como viria a saber mais tarde, essas empresas criadas em uni-
versidades so chamadas spin-offs acadmicos.
Para saber um pouco mais...
O QUE UMA EMPRESA SPIN-OFF ACADMICA?
Segundo a definio de Scott Shane, um spin-off acadmico
(SOA) uma empresa criada para explorar uma propriedade in-
telectual gerada a partir de um trabalho de pesquisa desenvolvido
em uma instituio acadmica. Embora vrias definies para
SOA possam ser encontradas na literatura tcnica, algumas carac-
tersticas importantes so o fato de se originarem de universidades
para explorar inovaes tecnolgicas. So empresas fundadas por
pelo menos um membro da universidade (professor, estudante ou
funcionrio), mas independentes dela, e possuem fins lucrativos.
H autores que no fazem essa distino, considerando uma
SOA qualquer empresa criada por funcionrios ou ex-funcionrios
de instituies acadmicas. Entretanto, o que caracteriza a SOA
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no apenas o fato de seu fundador possuir vnculos com uma
universidade, e sim a origem desta empresa estar centralizada na
comercializao de um item de tecnologia criada na instituio
acadmica.
A quantidade de SOAs geradas um dos indicadores de maturi-
dade da inovao e do empreendedorismo de uma universidade. Pes-
quisadores, sejam professores ou alunos, so atores essenciais nesse
processo devido ao conhecimento tecnolgico que acumularam.
medida que a pesquisa gerada resolve um problema da sociedade,
seja essa soluo representada por um novo produto, um novo
material ou um novo processo, justifica-se a criao de uma SOA.
Em tecnpolis como Vale do Silcio na Califrnia e Rota 128 em
Boston, as SOAs fazem parte do ambiente de universidades como
Stanford e Massachussets Institute of Technology. No Brasil, este
movimento incipiente, mas vale citar o Programa de Incentivo
Inovao PII desenvolvido em Minas Gerais pelo Servio Brasileiro
de Apoio Micro e Pequena Empresa Sebrae-MG e a Secretaria
Estadual de Cincia, Tecnologia e Ensino Superior Sectes. O
objetivo dessa iniciativa identificar em universidades pesquisas
com potencial de gerao de inovao. Os pesquisadores so
convidados a submeter sua tecnologia metodologia que visa
levantar a viabilidade tcnica, econmica e ambiental da tecnologia.
At 2010 este programa foi implantado em 8 universidades, recebeu
412 projetos e gerou 14 spin-offs (BAK et al., 2010).
O PII promove aspectos essenciais para que a gerao de spin-
-offs no pas aumente. fomentado o desenvolvimento de uma
cultura empreendedora na universidade que d suporte iniciativa
do pesquisador empreendedor. A comunidade acadmica tambm
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sensibilizada a perceber que o processo de capitalizao do
conhecimento, via criao de empresas de base tecnolgica, traz
resultados positivos para a universidade e para o pas.
A. F. L. E. M. Bak et al., Programa de Incentivo Inovao PII: sua
contribuio para o desenvolvimento de Minas Gerais, em Seminrio
Nacional de Parques Tecnolgicos e Incubadoras de Empresas, Campo
Grande, 2010. Anais...
Ainda num canto e bastante concentrado, Joo se lembrou de
uma conversa antiga com Tsuji, na sua primeira visita casa do velho
mestre. Criatividade, foco da criatividade, criatividade para pesquisa...
Ser que Tsuji queria mesmo dizer diferentes formas de criatividade,
ou diferentes fontes de informao para estimular a criatividade?
Joo saiu sorrindo e intrigado. Tentava entender como Tsuji tinha a
capacidade de fazer perguntas que vagavam pela mente das pessoas
por longo perodo de tempo.
Que delrio, pensou Joo. Criar uma empresa? No sou capaz.
No tenho competncia. No tenho dinheiro. Estou louco, s pode ser
isso. Nesses lapsos de autoestima perguntou-se ironicamente: Estou
querendo ser Bill Gates? No seja ridculo, Joo, respondeu para si,
quase irritado. E em uma pequena brecha na cortina de pessimismo se
perguntou: Ser que o Bill Gates se achou ridculo quando ele pensou
em abrir a Microsoft? Pensou um pouco e concluiu mais reconfortado:
Deve ter tido suas inseguranas tambm. Logo em seguida, se per-
guntou: E o que tinha o Bill Gates quando decidiu abrir a Microsoft?
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De fato, ele no tinha muita coisa. No tinha dinheiro. Vinha de uma
famlia de classe mdia. No tinha nenhuma competncia definida.
Era apenas um estudante universitrio que nem chegou a terminar seu
curso. Era um jovem que tinha uma ideia e um pouco de conhecimento.
Tinha um sonho. E provavelmente no tinha o senso do ridculo para
lhe podar as iniciativas.
No seja to duro consigo, afirmou Joo para si mesmo na
corrente de pensamentos que no parava. Sim, talvez no seja to ri-
dculo assim. Talvez conte para algumas pessoas para ver suas reaes.
A mente de Joo criava um cenrio pessimista. Desesperava-se.
Colocava-se em uma floresta densa fechada e escura. E aos poucos,
com a calma que sempre chegava, Joo achava pequenas clareiras e
trilhas que levavam para outros caminhos.
Carlos e Cristina se empolgaram muito com o sonho de iniciar
uma empresa. Seus olhos brilharam quando souberam da ideia. Ani-
maram-se to rpido que Joo pensou irnica e silenciosamente: Que
jovens to inconsequentes! Mas na hora se desfez do preconceito e
refraseou tambm silenciosamente: Que jovens to entusiasmados!
Este entusiasmo quase beirando a inconsequncia importante!
Mas nem todos os jovens eram to inconsequentemente en-
tusiasmados assim. A maior parte dos estudantes de ps-graduao
no se interessou em nada pelo que Joo falava. Pareciam to dema-
siadamente focados em suas dissertaes e teses que no se interes-
savam em enxergar fora dos laboratrios. Parecia que quanto mais
se especializavam, mais restritos ficavam seus universos de pesquisa.
Nenhum nunca chegou a considerar que uma empresa poderia ser uma
alternativa para as suas vidas profissionais. Afinal, eles foram educados
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para serem pesquisadores. O sonho mximo era ser professor de uma
referenciada universidade federal. Joo no encontrou o mesmo entu-
siasmo de Cristiana e Carlos nem mesmo em seus colegas acadmicos.
Quando no eram indiferentes, debochavam da ideia e claramente se
opunham ao envolvimento de pesquisadores com qualquer atividade
fora da universidade. Achavam pouco tico utiliz-la para criao
de empresas. Afinal, o que ela iria ganhar com isso?
Joo estava com medo e com muita insegurana sobre o que fazer.
Precisava conversar com algum que pudesse aconselh-lo.
Apesar de ter sido rude no ltimo encontro com Tsuji, resolveu
procur-lo para lhe falar do seu desejo de abrir uma empresa. Criou
coragem, ligou. Tsuji, muito amistoso como sempre, se disps a
receb-lo para conversarem. Joo levou flores de Patrcia para Con-
ceio e comprou um vinho e um livro de Fernando Pessoa para Tsuji.
Para saber um pouco mais...
O QUE A UNIVERSIDADE E A SOCIEDADE GANHAM
COM A CRIAO DE SPIN-OFFS ACADMICOS?
Quando um item de tecnologia criado na universidade gera um
spin-off acadmico (SOA), diversos benefcios so concretizados
em seu ambiente interno e em seu entorno. Primeiramente podemos
citar o impacto econmico direto. Pesquisas estimam que, entre
1980 e 1999, SOAs americanas geraram US$ 33.5 bilhes em va-
lor econmico, em mdia, US$ 10 milhes por empresa (COHEN,
2000).
Consequentemente, a criao de SOAs repercute no desenvolvi-
mento de infraestruturas urbanas com as quais toda a comunidade
se beneficia. o caso da Rota 128: 72% das empresas instaladas
ali na dcada de 1990 so originrias do MIT (MUSTAR, 1997).
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Na Frana, 40% de empresas de tecnologia geradas entre 1887 e
1997 saram direto de universidades. Essas empresas fortalecem
as j existentes, uma vez que diversos servios so contratados
localmente. Esse movimento redunda na diversificao econmica
da rea, tornando a economia menos dependente de um s tipo de
indstria e, portanto, aumentando a estabilidade econmica.
Alm desses efeitos, a proliferao de SOAs pode levar criao
de clusters tecnolgicos atraindo mo de obra qualificada e inves-
timentos externos. O Brasil possui em Santa Rita do Sapuca-MG
um importante exemplo desse benefcio. Em 2010, existiam 226
empresas fundadas por alunos e ex-alunos do Instituto Nacional
de Telecomunicaes Inatel. Essas empresas formam o Vale da
Eletrnica do Sul de Minas Gerais (PEREIRA, 2011).
Outra importncia econmica dos SOAs est relacionada cria-
o de empregos, especialmente para a populao com maior nvel
de formao. Muitos desses SOAs mostraram uma taxa maior de
criao de empregos quando comparados com empresas start-up.
Os SOAs tambm criam mais empregos que o processo de licencia-
mento de tecnologia para empresas j estabelecidas. Dados do MIT
sugerem que empresas SOAs criam aproximadamente o dobro de
empregos, quando comparados a uma tecnologia licenciada para
empresa j estabelecida (PRESSMAN et al., 1995).
Quanto aos benefcios para a universidade, os SOAs atraem
investimentos privados por serem baseados em conhecimento de
ponta. Dados obtidos do MIT e da Universidade de Columbia su-
gerem que os investimentos nas universidades obtidos de empresas
SOAs so 20 a 40 vezes maiores quando comparados com os valores
obtidos com os royalties do licenciamento de patentes. Alm disso,
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se tornam um fator motivador para que pesquisadores participem
do processo de comercializao de tecnologia.
Por fim, os SOAs so importantes para a universidade, pois con-
tribuem com a sua misso de ensino, pesquisa e extenso. No que se
refere ao ensino, os SOAs so mais um ambiente de aprendizagem
empreendedora que ensina aos alunos envolvidos a vivncia de um
empreendimento tecnolgico.
No mbito da pesquisa, estudos indicam que a produtivida-
de cientfica est diretamente correlacionada com as atividades
empreendedoras da instituio (PRESSMAN et al., 1995). Alm
disso, a SOA aumenta a disponibilidade de fundos para pesquisa.
Atualmente, no Brasil, as agncias de financiamento de pesquisa
tm consistentemente incentivado a criao de empresas de base
tecnolgica. No mbito da extenso, como dito anteriormente, os
SOAs so promotores de desenvolvimento local sustentvel.
J. C. Pereira, Polo tecnolgico de Santa Rita do Sapuca: dois enfoques e uma
questo, V Workshop Emprendesur, Santa Rita do Sapuca, 2011.
L. Pressman, S. Guterman, D. Abrams e L. Geist, Pre-Production Investment
and Jobs Induced by MIT Exclusive Patent Licenses: A Preliminary Model to
Measure the Economic Impact of University Licensing, Journal of Association
of University Technology Managers, 7, p. 49-81.
P. Mustar, Spin-off Enterprises. How French Academics Create High-Tech
Companies: Conditions for Success or Failure, Science and Public Policy,
v. 24, n. 1, p. 37-43, 1997.
W. Cohen, Taking care of business, 2000, ASEE Prism Online, disponvel em
<http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3797/is_200001/ai_n8887207/>,
acesso em 03 mar. 2011.
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138
No final do dia, Joo se recostou no sof e olhou para algumas
fotos em sua estante. Algumas fotos com seus pais ainda quando era
um menino. Como o tempo voa... quase 30 anos j se passaram desde
algumas dessas fotos. E com um sorriso nos lbios teve no rosto a
expresso de alvio de quem passou um dia inteiro cheio de dvidas
e ao final chegou a uma concluso: a vida muito curta para a gente
pass-la com tantas preocupaes.
Caro leitor,
A histria a partir daqui poderia ter trs desfechos.
No primeiro deles, Joo segue o lema pp-publish or perish
(publique ou perea). Decide que o caminho empreendendor no lhe
serve. Dedica-se sua pesquisa, formao de recursos humanos
e s publicaes que so to importantes para pesquisadores. Por
este caminho, Joo dar uma grande contribuio para a sociedade
atravs da formao de muitos profissionais que atuaro no mer-
cado de trabalho para o desenvolvimento da nao. Alm disso, os
artigos cientficos publicados por Joo contribuem para a gerao
de conhecimento e para o avano da humanidade. Como Joo no
realiza a proteo atravs de patente, o conhecimento gerado por
ele cai em domnio pblico e pode ser utilizado por qualquer um
em qualquer canto do mundo. Com alguma frequncia, o resultado
disso que a cincia gerada no Brasil utilizada para o desenvolvi-
mento de tecnologias que o Brasil ir comprar em algum momento.
Assim, o pas investe em cincia, no entanto, esta cincia gerada pode
beneficiar economicamente qualquer um no mundo. Este caminho
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terra. Os ps de Joo esto no cho, passo a passo por uma
trilha conhecida. O personagem no ousa sair do sendero seguro.
O segundo caminho terra e gua. terra porque usa a mes-
ma trilha e gua porque nosso protagonista ganha a fluidez e a
capacidade de se moldar e contornar obstculos. Nesse segundo
caminho, Joo adota outro lema: pp-patent and publish (patenteie
e publique). Decide proteger seu conhecimento e ento patenteia
sua inveno. Dessa forma, Joo pode formar seus alunos, realizar
sua pesquisa, patentear seu trabalho e ento public-lo em revistas
cientficas, o que muito importante para sua carreira acadmica.
Essa patente pode ento ser licenciada, e a tecnologia, explorada
por uma indstria. A comercializao dessa tecnologia ir ter um
impacto direto em toda a sociedade, gerando desenvolvimento,
empregos, impostos etc. Alm disso, parte dos lucros gerados pela
tecnologia retorna para a universidade, que ser reinvestida em
mais pesquisas. Isso gera um crculo virtuoso muito benfico para
a universidade e para a sociedade.
O terceiro caminho terra-gua-fogo, cujo lema ppp-patent,
publish and prosper (patenteie, publique e prospere). um cami-
nho mais complexo, onde, alm de terra e gua, o elemento fogo da
energia criativa e transformadora aparece. Este caminho ir exigir
muito mais de nosso heri. Outros heris sero necessrios, e o
poder transformador desse caminho para as pessoas e para nosso
meio pode ser muito maior.
Desnecessrio dizer que os trs caminhos so vlidos. Qual se-
guir? O corao de cada um que vai dizer.
A partir deste ponto a histria continua pelo caminho terra-
-gua-fogo.
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140
Uma noite de lua cheia, 10 anos no futuro em algum lugar no
cu entre So Paulo e Belo Horizonte.
Que lua linda!, pensou Joo, olhando pela janela do avio.
Lembrou de Tsuji e recitou mentalmente o poema de Fernando
Pessoa:
Para ser grande s inteiro
Nada teu exagera ou exclui
S todo em cada coisa
Pe quanto s no mnimo que fazes.
Assim em cada lago a lua toda brilha
Porque alta vive
Tsuji estaria orgulhoso de mim se pudesse me ver agora, pen-
sou com nostalgia. E logo desfez o pensamento. No, ele me diria que
nada daquilo era realmente importante.
Como cheguei at aqui?, se perguntou perplexo.
Estava voltando de uma reunio com uma grande empresa. Nun-
ca havia se imaginado sentado discutindo com executivos de alto nvel
e industriais to importantes. Eles estavam interessados em comprar
a empresa que ele havia criado.
Onde isso comeou mesmo?, se perguntou novamente.
Dez anos!? Sim, j havia 10 anos que Joo tinha decidido criar
sua empresa de tecnologia.
O que eu sou hoje? Nesses 10 anos se perguntara isso fre-
quentemente. Sem dvidas Joo se destacava como pesquisador em
sua rea. No entanto, alm da vida acadmica, foi capaz de criar uma
empresa de tecnologia que estava decolando. Sentia-se orgulhoso de
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141
ter criado emprego para vrios profissionais de alto nvel, mestres e
doutores. Pensou em Cristina. Olhou para o lado e ela estava dor-
mindo. Exausta da maratona de trabalho e viagens dos ltimos dias
que participara com Joo.
Olhou pela janela. No conseguia deixar de pensar em Tsuji.
Que saudade dele. Onde isso tudo comeou mesmo?
A tristeza tomava conta de Joo. como se houvesse perdido
um pai e curiosamente se sentia desprotegido.
Acompanhou de perto os ltimos dias de Tsuji. No queria
lembrar seu sofrimento. Queria guardar boas lembranas de seu Sen-
sei. E seus olhos se encheram de gua e brilharam. Ficou repetindo
Sensei, Sensei, Sensei, Sensei, Sensei... Joo ento levantou
e buscou em um armrio a caixa com os vrios envelopes selados que
Tsuji escrevera nas suas ltimas semanas de vida.
Aqui est! Tsuji me disse que estes envelopes poderiam me
ajudar a realizar meus sonhos.
Decidiu ento abrir o primeiro envelope. A partir dali iniciaria
seu caminho. Em cada envelope sentiria a presena de Tsuji.
Envelope Ichi: os sonhos
Joo tirou os envelopes guardados e cuidadosamente abriu o
primeiro Ichi do jeito que Tsuji Sensei havia instrudo. Sem saber
o que iria encontrar, com uma mistura de ansiedade e medo, comeou
a ler a primeira linha:
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142
Tenho em mim todos os sonhos do mundo. (Fernando Pessoa)
Joo, finalmente!
Joo riu, lembrando-se do rosto quase infantil, mas malicioso,
de Tsuji quando fazia algumas brincadeiras. Pensou o quo espiri-
tuoso era o Sensei. E continuou:
Que tipo de sonhador voc?
Quando leu esta pergunta ficou surpreso. Por um instante, sentiu
que Tsuji estava ridicularizando seus desejos. Aflito, prosseguiu:
Se voc est lendo esta carta, imagino que voc resolveu seguir
o seu sonho. Eu nunca tive dvidas de que o sonho estava dentro de
voc e era poderoso. Mas a nica pessoa que poderia decidir at onde
o sonho o levaria era voc. A energia contida em seu sonho tem que
ser transformada. Isso alquimia, Joo! Voc tem que colocar os seus
ps no cho e transformar o seu sonho em uma viso. Assim, voc
buscar as pessoas e os recursos necessrios para torn-lo realidade.
Joo leu aquela mensagem e ficou alguns minutos com o olhar
perdido no teto de sua sala. E, com a mente vazia, desligou seu com-
putador, juntou suas coisas, apagou as luzes e saiu. No caminho at
seu carro reconectou e pensou: Ps no cho... sonho... transformar.
E subitamente, parando com um brilho no olhar, disse: isso!, Tsuji
sempre tem razo! E continuou caminhando em direo ao carro.
Passaram-se os dias e Joo no conseguia parar de pensar na
carta de Tsuji e no sonho de montar uma empresa. O que Tsuji dis-
se estranhamente parecia influenciar sua maneira de pensar. Se eu
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143
ficar s sonhando, nada vai acontecer. O sonho tem que tomar mais
forma. Preciso colocar meus ps no cho. Joo foi organizando e
refletindo sobre seu sonho. Aos poucos conseguiu ver tudo o que
seria necessrio para que sua empresa sasse do mundo dos sonhos.
Seu sonho ia pouco a pouco se transformando em uma viso. Nos
meses seguintes, foi ganhando fora e mais forma. Joo sentia-se
muito empolgado, com muita energia e revigorado pelas novas ideias
e perspectivas. Afinal, sonhar faz bem. Sua forte capacidade analtica
misturada com uma criatividade que se desenvolvia e um sonhar
tornavam Joo um visionrio, uma pessoa frente de seu tempo. Tinha
de ser capaz de transformar seu sonho em viso. Projetou no futuro
sua empresa. Sabia que isso seria completamente novo e um grande
desafio. Precisaria entender o setor industrial/comercial em que iria
entrar e teria que investir bastante de seu tempo buscando as pessoas
de diferentes reas para estabelecer uma rede de contatos (network)
para apoi-lo em seu sonho. Mas Joo se conhecia bem e sabia que
tinha energia e liderana para isso. No entanto, qual primeiro passo
deveria dar? Ainda estava confuso e perdido. O caminho comearia
a clarear a cada envelope que abria.
Para saber um pouco mais...
VISO E RELAES: O SEGREDO DO SUCESSO
EMPREENDEDOR
O professor Louis Jacques Filion, expoente do estudo do empre-
endedorismo contemporneo, realizou uma pesquisa que afirma que
a viso projetada sobre o futuro de seus negcios o fator princi-
pal de sucesso de empreendedores bem-sucedidos. Filion (1993)
descobriu, por meio do estudo de 51 histrias de empreendedores,
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144
que h elementos essenciais para que um empreendimento invova-
dor d certo. Alm da viso de futuro, fatores tais como a energia
empregada no negcio, as relaes do empreendedor, sua liderana
e sua viso de mundo definiro se o negcio obter xito ou no.
O desenvolvimento da viso projetada sobre o futuro a que Filion
se refere diz respeito a uma imagem projetada no futuro do lugar
que o empreendedor deseja que seu produto venha a ocupar no
mercado. , tambm, uma imagem do tipo da empresa necessria
para alcanar esse objetivo. Filion afirma que existem trs tipos de
vises que se inter-relacionam: as vises emergentes, a viso central
e as vises complementares.
As vises emergentes so formadas em torno de ideias e concei-
tos de produtos e/ou servios imaginados pelo empreendedor, que,
frequentemente, antes de se lanar a um empreendimento, pondera
vrias alternativas de produtos ou servios. De um processo de
seleo entre as vises emergentes conjecturadas resulta a escolha
de um produto ou um servio em particular, que ser a essncia do
negcio.
A viso central sustentada exatamente pela viso emergente
escolhida na criao do negcio. Segundo Filion, para empreende-
dores com viso, existe uma continuidade entre suas vises emer-
gentes e a central. O autor cita o exemplo do empreendedor Stafan
Preutz, um oculista da Sucia que ainda recm-formado trabalhou
sobre vrias vises emergentes, voltadas para projeto, produo
e comercializao de armaes de culos. Logo depois abriu sua
prpria empresa e, alm de fabricar uma linha de produtos mais
convencionais, evoluiu para o projeto e a comercializao de cu-
los sem armaes. Sua empresa, a Polarias, tornou-se desde ento
lder mundial no ramo. Suas vises emergentes consistiam original-
mente de armaes de design arrojado, enquanto sua viso central,
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145
formada por uma gama de produtos, estava mais ligada a um
mercado-alvo do que a um nico produto. A viso central reflete
no s os produtos que sero ofertados, mas o tipo de empresa e
o tipo de mercado que sero alcanados.
As vises complementares consistem num conjunto de atividades
gerenciais que precisam ser realizadas, caso se queira o progresso
da viso central. O empreendedor se transforma numa espcie de
definidor ou ativador de vises complementares, que lhe permitem
desenvolver os componentes da sua viso central. A habilidade de
comunicar essencial neste aspecto, pois o empreendedor ativar
a sua viso como elemento motivador de funcionrios e parceiros
medida que tiver a habilidade de comunic-la devidamente.
Alm da capacidade de desenvolver e comunicar sua viso, a
capacidade de cultivar relaes tambm essencial para o empre-
endedor. Prticas interpessoais tais como planejamento pessoal,
superviso, treinamentos e decises participativas so veculos de
fortalecimento do negcio medida que as relaes do empreende-
dor com outras pessoas geram recursos tangveis e intangveis para
o empreendimento. Outro fator de sucesso apresentado por Filion
a energia empregada pelo empreendedor no negcio. Isso no diz
respeito apenas quantidade de horas empregadas no trabalho,
mas intensidade com a qual o empreendedor se dedica ao negcio.
Para completar o modelo de Filion, apresentado o conceito
de weltanschauung, que o prisma atravs do qual o indivduo
enxerga o mundo real. Ele inclui valores, ou seja, o que notado
como significativo para o empreendedor. Essa viso de mundo do
empreendedor permear sua viso, suas relaes e a energia que
empregar no negcio, uma vez que seus valores se faro manifestos
em todos os movimentos do empreendedor. Por fim, a liderana
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146
tambm colocada por Filion como decisiva para o sucesso em-
preendedor. medida que o empreendedor se desenvolve, seu
poder de liderana evolui e se expressa na efetividade com a qual
ele lidera outras pessoas para executar a sua viso.
L. J. Filion, Viso e relaes: elementos para um metamodelo empreendedor,
RAE Eletrnica, So Paulo, v. 6, n. 33, p. 50-61, 1993.
Envelope Ni: a proteo do conhecimento
O segredo da criatividade saber como esconder as fontes.
(Albert Einstein)
O que fazer com todo o seu conhecimento e pesquisas para seu
sonho se realizar?
Quanto voc quer que seu conhecimento valha?
Proteja suas descobertas, Joo! Patenteie! Patente uma coisa
mgica. Todo o seu conhecimento e experincia so algo abstrato.
Esto dentro de sua cabea. Este conhecimento e essa experincia se
condensam e se materializam em uma patente.
Dentro da universidade este um primeiro passo para voc gerar
riqueza a partir do conhecimento. O caminho da patente j te obriga
a verificar se sua pesquisa tem aplicao e se realmente novidade!
Patentear? Eu sei escrever e procurar artigos cientficos. Mas
patentes..., pensou Joo, perplexo. E isso ficou em sua cabea por
alguns dias. E como um sinal do Universo que conspirava para seu
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147
sonho, recebeu um e-mail anunciando um seminrio chamado Pa-
tentes: protegendo o conhecimento. Atnito, ponderou que em outra
ocasio este seminrio no o interessaria e passaria completamente
desapercebido. E, em um misto de excitao e medo, pensou: Meu
Deus, como minha vida parece cada vez mais tomar outra direo....
Joo estava sentado na primeira fila de cadeiras no pequeno au-
ditrio com uma plateia de pesquisadores e alunos de ps-graduao.
Com um pequeno caderno e uma caneta, tomava nota de tudo o que
podia.
Vocs j ouviram falar de Maurcio Rocha e Silva? perguntou
Roberto, o palestrante advogado do NIT, Ncleo de Inovao Tecno-
lgica da Universidade.
Para saber um pouco mais...
NCLEOS DE INOVAO TECNOLGICA (NIT)
E SEU PAPEL NAS UNIVERSIDADES
Em 1984, o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico incentivou a discusso sobre a importncia de servios
de apoio propriedade intelectual nas universidades. Apesar de a
propriedade intelectual j ser entendida como essencial na compe-
titividade nacional, o pas ainda no possua polticas claras sobre
a gesto da propriedade intelectual (LIMA, 2008).
Na dcada de 1990, algumas universidades brasileiras tomaram
a iniciativa de criar seus escritrios de transferncia de tecnologia
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148
adequados s necessidades e s condies locais de cada instituio,
sem uma regulamentao federal. Cerca de 30 universidades criaram
seus rgos centralizados e subordinados s instncias superiores
da universidade que cuidavam desde a gesto de projetos at o
registro e a proteo da propriedade intelectual. A situao das
universidades que j possuam esses escritrios era de indefinio
do papel da universidade nos contratos e na poltica de pesquisa.
Nas outras universidades que no possuam nem mesmo pessoal
para zelar pela produo intelectual produzida, a situao era ainda
pior, sem controle da utilizao do conhecimento produzido nessas
instituies (LIMA, 2008).
Com a crescente conscientizao governamental para o tema, fo-
ram lanados em 2002 e 2004 editais de fomento para a criao e o
fortalecimento de ncleos de apoio ao patenteamento especializados
em servios de assistncia tcnica e informao sobre propriedade
intelectual. Foram disponibilizados tambm recursos pblicos para
estabelecimento de escritrios de transferncia de tecnologia para
apoiar a relao entre empresas e instituies de P&D (LIMA, 2008).
O divisor de guas para esses rgos foi a Lei n. 10.973/2004, Lei
da Inovao, que tornou obrigatria a criao de ncleos de inovao
tecnolgica cuja atribuio principal gerir a poltica de inovao
das instituies cientficas e tecnolgicas. So competncias mnimas
de um ncleo de inovao tecnolgica, segundo a Lei da Inovao:
I. zelar pela manuteno da poltica institucional de estmulo
proteo das criaes, do licenciamento, da inovao e de
outras formas de transferncia de tecnologia;
II. avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades
e projetos de pesquisa para o atendimento das disposies
desta Lei;
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149
III. avaliar solicitao de inventor independente para adoo de
inveno na forma do art. 22;
IV. opinar pela convenincia e promover a proteo das criaes
desenvolvidas na instituio;
V. opinar quanto convenincia de divulgao das criaes de-
senvolvidas na instituio, passveis de proteo intelectual;
VI. acompanhar o processamento dos pedidos e a manuteno
dos ttulos de propriedade intelectual da instituio.
Atualmente, 88 NITs esto em operao no Brasil. A poltica
de apoio ao fortalecimento e criao de NITs mantm editais
federais e estaduais destinados aos NITs. O impacto dessa poltica
j sentido no crescimento da quantidade de depsitos de patentes
e de contratos de transferncia de tecnologia nas ICTs brasileiras.
F. D. Lima, O papel dos ncleos de inovao tecnolgica na gesto da pro-
priedade intelectual nas instituies de cincia e tecnologia: perspectivas
amaznicas, em Seminrio Estadual de Propriedade Intelectual, Belm, 2008.
Percebendo o silncio da plateia, Roberto continuou.
Vocs sabiam que o professor Maurcio Rocha e Silva foi um
dos candidatos ao ttulo de Brasileiro do Sculo na categoria de Cincia
e Tecnologia da Revista Isto de to importante sua contribuio? O
professor Maurcio trabalhava com jararacas. O que a maioria de vocs
nem desconfia que o descobrimento dos medicamentos hipertensi-
vos deve muito a ele e s suas cobras. O professor Maurcio era um
mdico carioca que trabalhava na rea de Farmacologia quando em
1949 descobriu que as enzimas do veneno da peonhenta agem sobre
as protenas do sangue de modo a liberar uma substncia chamada
bradicinina. Esta bradicinina descoberta pelo professor Maurcio
hoje a base de medicamentos para o controle da hipertenso. Esses
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150
medicamentos rendem atualmente algo em torno de US$ 10 bilhes
por ano indstria farmacutica.
Vocs sabem quanto o professor Maurcio ganhou com a ex-
plorao desse medicamento? provocou Roberto.
A plateia ficou em silncio.
Nada! continuou o palestrante.
Nesta hora houve um pequeno tumulto na plateia com muito
rudo de conversas.
Calma disse Roberto, tentando retomar a ateno das pessoas.
No houve roubo ou espionagem como vocs podem estar pensan-
do. Quem conta bem essa histria outro professor chamado Srgio
Henrique Ferreira, da Universidade de So Paulo (USP). Nos anos de
1960, ele era aluno de doutorado do professor Maurcio e estudava
a bradicinina. Ele conta que trabalhar com peptdeos era muito caro
e, por isso, seu grupo optou por no dar continuidade pesquisa. No
que diz respeito ao registro da patente, ele afirma que no foi possvel.
Na dcada seguinte, o laboratrio norte-americano Bristol-Myers
Squibs, com base em sua pesquisa, isolou do veneno da jararaca uma
molcula diferente da que o brasileiro havia estudado antes. Dessa vez,
os cientistas conseguiram chegar a uma substncia oralmente ativa,
que resultou no remdio Captopril.
Roberto permaneceu em silncio por alguns segundos e ento
retomou a palavra.
Acho que esta histria interessante para ilustrar vrios pontos.
Primeiro, mostrar como uma pesquisa cientfica bsica realizada na
universidade pode dar origem a invenes importantes para o bem-
-estar das pessoas, sem esquecer, claro, dos impactos econmicos que
podem existir. O segundo ponto crtico a importncia de proteger o
conhecimento. Isso garante que qualquer explorao comercial de um
descobrimento tenha que dar uma contribuio para quem descobriu.
O professor Srgio Henrique contou que nos anos de 1960 patentear
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151
era totalmente estranho para a comunidade acadmica brasileira.
Mas hoje eu digo a vocs, patentear uma obrigao no nosso meio.
Pensem comigo: um laboratrio brasileiro, com crebros brasileiros
e financiado com dinheiro do governo brasileiro descobre algo para
resolver um problema realmente relevante. Os pesquisadores, desco-
nhecendo patentes, simplesmente publicam sua descoberta em uma
revista internacional. Sei que isso muito bom para os pesquisadores
e para a universidade. Mas, no momento em que forem publicados, os
dados caem em domnio pblico, e qualquer um pode usar os resultados
publicados para explorao comercial. E, tenham certeza, tem muita
gente competente buscando esses resultados para ganhar dinheiro sem
ter que dar nada em troca aos pesquisadores que inventaram.
O seminrio continuou sem muitas perguntas. Um clima de in-
diferena foi percebido ao seu encerramento. No entanto, os pontos
levantados por Roberto causaram uma forte impresso em Joo. Quan-
ta coisa j havia publicado com potencial de gerar novas tecnologias?
Como nunca se interessou por patentes antes? Por que os pesquisado-
res acadmicos no falam em patentes? Ao final do seminrio, Joo
levantou-se e caminhou em direo a Roberto, que arrumava suas
coisas para deixar o auditrio.
Caro Senhor Roberto, muito obrigado pelo seminrio. Estou
saindo daqui hoje consciente de que as patentes so muito importantes
para meu trabalho. Mas no sei por onde comear. Voc poderia me
ajudar?
Alguns dias depois, Joo se encontraria com Roberto em seu
escritrio e receberia muitas informaes valiosas para sua vida aca-
dmica e empreendedora.
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152
Afinal, de onde vem seu nome, Tirsia? perguntou Carlos, de
forma bem descontrada.
Carlos conheceu Tirsia como orientadora vocacional no final
de seu ensino mdio. Desde que comeou o curso de Qumica na uni-
versidade, ela vinha sendo sua orientadora psicolgica.
Tirsia tinha a pele branca e o rosto com traos bem delicados e
finos. Mas seus olhos eram enormes. Quando olhava para algum, era
intimidador. Uma ateno to grande para no perder nenhum deta-
lhe dos movimentos sutis dos olhos, da boca e do conjunto do rosto.
Os seus olhos pareciam devorar. Mas ao mesmo tempo, isso dava o
sentimento de que ela lhe dava toda a ateno do mundo. Seus olhos
brilhavam e junto com seu rosto passavam um sentimento de amor e
compaixo nicos. Seu cabelo era esbranquiado e bem curto. Tirsia
estudou Psicologia e atuou em clnicas durante alguns anos. Depois
se dedicou tambm ao trabalho de orientao vocacional em escolas.
Meu nome no Tirsia. apenas um apelido. Meu nome
mesmo Tereza.
E por que Tirsia?
Tirsia um personagem da mitologia grega. Conta o mito que
Tirsia foi orar em um monte prximo a Tebas e encontrou l um casal
de serpentes venenosas copulando. No sei por qual razo ele foi sepa-
rar o casal e acabou matando a fmea. Como castigo, foi imediatamente
transformado em mulher. Algumas verses do mito dizem que ele, ou
ela, disse Tirsia, rindo viveu como uma prostituta durante este
perodo. Depois de sete anos, Tirsia voltou para o mesmo monte para
orar e encontrou novamente outro casal de serpentes copulando. Mas
dessa vez matou o macho e foi transformado novamente em homem.
Tambm conta o mito que Zeus estava em uma terrvel discusso com
sua esposa chamada Hera. Zeus dizia que a mulher tem mais prazer no
ato sexual e Hera dizia que, sem dvidas, o homem tinha mais prazer.
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153
No impasse, chamaram Tirsia, que era o nico capaz de esclarecer
essa questo. Tirsia sabia que estava em situao muito difcil, pois,
independente da resposta que daria, ele seria castigado pela ira do deus
que perdesse a discusso.
E qual foi a resposta de Tirsia? perguntou Carlos, muito
curioso.
Tirsia disse: se o prazer do sexo for dividido em 10 partes, a
mulher tem nove e o homem apenas uma.
Srio? perguntou Carlos, surpreso.
Hera ficou furiosa e castigou Tirsia, tirando-lhe os olhos e
deixando-o cego.
Que mocreia essa Hera falou Carlos, indignado.
Mas Zeus, compadecido de Tirsia, deu-lhe o Mantis, que
o dom da viso, da profecia.
Carlos olhava Tirsia com carinho e admirao e pensava con-
sigo: Essa mulher no existe!
Mas e a? perguntou Carlos, insistente. Por que ento o
seu apelido Tirsia?
Acho que porque nesses anos de trabalho na clnica e na vida
conheci tanta gente, tanto homens quanto mulheres, que sei um pouco
como ser cada um deles. Alm disso, muitas pessoas me procuram
com a esperana de que eu direi como ser o futuro delas parou e
ficou pensativa.
Como eu, agora aqui conversando com voc, no ? Toda vez
que estou em crise te procuro. Voc sempre est disponvel e me d
bons conselhos. Como voc me aguenta, Tirsia?
Ela s sorriu.
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154
Vamos patentear sua inveno! disse Roberto, empolgado.
A palavra inveno tinha um encanto especial e acendeu um brilho
nos olhos de Joo.
Mas ser que esses meus trabalhos podem ser mesmo paten-
teados, Roberto?
Pelo que voc me contou e at onde um advogado pode enten-
der, acho que os seus trabalhos tm um grande potencial para aplica-
o. O que voc tem que fazer verificar se esses processos que voc
desenvolveu j foram estudados antes e se j no foram patenteados
por outras pessoas. Se no foram patenteados, podemos avanar!
Para saber um pouco mais...
PROPRIEDADE INTELECTUAL
A propriedade intelectual definida, pela conveno da Organi-
zao Mundial da Propriedade Intelectual OMPI, como a soma
dos direitos relativos s obras literrias, artsticas e cientficas, s
interpretaes dos artistas intrpretes e s execues dos artistas
executantes, aos fonogramas e s emisses de radiodifuso, s in-
venes em todos os domnios da atividade humana, s descobertas
cientficas, aos desenhos e modelos industriais, s marcas industriais,
comerciais e de servio, bem como s firmas comerciais e denomi-
naes comercias, proteo contra a concorrncia desleal e todos
os outros direitos inerentes atividade intelectual nos domnios
industrial, cientfico, literrio e artstico.
Apesar de se tratar de um bem imaterial, a propriedade intelec-
tual demanda leis e mecanismos para que, por meio da proteo
jurdica, o seu criador garanta seus direitos de inventor.
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155
A propriedade intelectual est dividida em trs categorias princi-
pais do Direito, sendo que cada categoria engloba respectivas formas
de proteo do produto do intelecto humano, como demonstrado
na figura abaixo:
P
r
o
p
r
i
e
d
a
d
e

I
n
t
e
l
e
c
t
u
a
l
Direito Autoral
Propriedade
Industrial
Proteo sui generis
Direito de Autor
Programa de Computador
Direitos Conexos
Topografia de Circuito
Integrado
Cultivar
Conhecimento Tradicional
Marca
Patente
Desenho Industrial
Indicao Geogrfica
Segredo Industrial e Represso
Concorrncia Desleal
Categorias que envolvem o direito de propriedade intelectual e respectivas
modalidades de proteo
O direito autoral tem foco em interesses de carter subjetivo.
Decorre basicamente da autoria de obras intelectuais no campo lite-
rrio, cientfico e artstico, tais como desenhos, pinturas, esculturas,
livros, conferncias, artigos cientficos, msicas, filmes, fotografias,
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156
software, entre outros, sendo regulamentado pela Lei n. 9.610/1998.
O direito autoral envolve um conjunto de direitos morais e patri-
moniais do criador da obra e refere-se a todas as criaes que no
possuem requisitos de novidade absoluta e aplicao industrial
(JUNGMANN; BONETTI, 2010). Nessa categoria se enquadra a
proteo do direito do autor, dos direitos conexos e do programa
de computador. Abaixo um quadro resumo com as condies de
proteo desses direitos.
Quadro - Resumo das modalidades de proteo do direito autoral
Direitos de Autor Direitos Conexos Programa de Computador
Ttulo
concedido
Registro de Direito
Autoral
Registro de Direitos Conexos
Registro de Programa
de Computador
Objeto da
proteo
Criaes literrias,
artsticas, cientficas.
Direito dos artistas intrpretes
ou executantes, dos produtores
fonogrficos e das empresas de
radiofuso.
O programa de computador
(software)
Legislao
aplicvel
Lei do Direito Autoral, n 9.610/1998.
Lei do Direito Autoral,
n 9.610/1998.
Lei do Software,
n 9.609/1998
Requisitos
Criaes do esprito
humano no mbito de
obras literrias, artsticas
e cientficas.
Comprovao de autoria por
meio da apresentao dos
documentos da obra.
Comprovao de autoria
por meio da apresentao
dos documentos do
programa.
Direito
assegurado
ao Titular
Moral: inalterabilidade
da obra;
Patrimonial:
aproveitamento
econmico por meio da
publicao, reproduo,
execuo, traduo
e qualquer outra
modalidade de difuso;
Proteo em todos os
pases signatrios da
Conveno de Berna.
Moral: inalterabilidade da obra e
nome ou pseudnimo vinculado
obra;
Patrimonial: autorizar ou
proibir a fixao, reproduo,
radiodifuso e publicao das
suas interpretaes ou execues;
Proteo em todos os pases
signatrios da Conveno de
Berna.
Exclusividade na produo,
uso e comercializao;
Proteo em todos os pases
signatrios da Conveno
de Berna.
(Continua)
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157
Direitos de Autor Direitos Conexos Programa de Computador
Prazo de
validade
Da criao da obra
at 70 anos aps o
ano subsequente ao
falecimento do autor
At 70 anos aps sua fixao,
transmisso ou execuo
pblica.
50 anos a partir do ano
subsequente data da
criao ou publicao do
INPI - Instituto Nacional
da Propriedade Industrial -
www.inpi.gov.br
Onde
requerer no
Brasil
Obras literrias, musicais
e artsticas: Fundao
Biblioteca Nacional -
www.fbn.br
Plantas/ projetos: Confea
Conselho Federal de
Engenharia e Arquitetura
- www.confea.org.br
Obras literrias, musicais e
artsticas: Fundao Biblioteca
Nacional - www.fbn.br
Obras artsticas: Escola de
Belas Artes - www.eba.ufrj.br
Filmes: Agncia Nacional do
Cinema -www.ancine.gov.br
Partituras de msicas: Escola de
Msica -www.musica.ufrj.br e
Fundao Biblioteca Nacional -
www.fbn.br
Exemplos
Livros, artigos, letras
de msicas, quadros,
esculturas, projetos
arquitetnicos.
Peas de teatro, filmes, shows,
concertos, novelas, programas
de rdio e TV.
Softwares de desenhos,
processadores de textos,
sistemas operacionais.
Observaes
O registro no
obrigatrio.
No afeta os direitos
assegurados aos autores das
obras literrias, artsticas ou
cientficas
O registro no obrigatrio.
O registro no
obrigatrio
J a propriedade industrial tem o seu foco de interesse mais
voltado para a atividade empresarial. Tem por objeto patentes de
inveno que se referem a produtos e processos inditos ou com
funcionalidade aperfeioada, marcas, desenhos industriais que se
referem a uma forma esttica indita, indicaes geogrficas, segredo
industrial e represso concorrncia desleal. Essas modalidades de
proteo so resumidas no quadro a seguir:
(Concluso)
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158
Quadro - Resumo das modalidades de proteo de propriedade industrial
Patente Marca Desenho Industrial
Indicao
Geogrfica
Segredo Industrial
e Represso
Concorrncia
Desleal
Ttulo
concedido
Carta Patente
Certificado de
Registro de Marca
Certificado de
Registro de
Desenho Industrial
Certificado
de Registro
de Indicao
Geogrfica
Este tipo de
proteo garante
empresa o direito
de exclusividade,
mas no configura
o direito
sobre a
propriedade desse
bem intelectual.
Entretanto quando
informaes ou
dados confi-
denciais (segredo
de negcio)
empregveis
na indstria,
comrcio ou
prestao de ser -
vios so
divulgados,
explorados ou
utilizados, sem
autorizao ou
por meios ilcitos
caracterizado
o crime de
concorrncia
desleal, previsto na
Lei de Propriedade
Industrial (LPI), n
9.279/1996.
Objeto da
proteo
Inveno ou modelo
de utilidade que
envolve novos
produtos e/ou
processos com
aplicabilidade
industrial.
Signos distintivos
de um produto,
empresa ou servio
Destina-se a
proteger o aspecto
esttico de um
produto.
Identificar, pelo uso,
um produto oriundo
de uma determinada
regio ou pas.
Legislao
aplicvel
Lei da Propriedade Industrial (LPI), n 9.279/1996
Requisitos
Novidade
Atividade inventiva
(requisito do modelo
de utilidade)
Aplicao industrial
(requisito do modelo
de utilidade)
Compatibilidade
da marca dos
produtos e servios
com os respectivos
ramos de produo
ou comercializao
do empreendimento
ou organizao.
Ser uma criao
nova, apresentada
de uma forma
clara e detalhada
e ser passvel de
aplicao industrial.
Comprovao
da origem e das
caractersticas do
produto.
Direito
assegurado ao
Titular
Exclusividade de
produzir, usar, vender
e exportar no pas
onde a proteo foi
concedida.
Uso exclusivo da
marca em ramo
especfico de
atividade definida
em todo territrio
nacional no pas
onde a proteo foi
concedida.
Uso exclusivo em
todo o territrio
nacional do seu
desenho e proibio
de terceiros de
produzi-lo, oferec-
-lo, import-lo,
export-lo ou
vend-lo no pas
onde a proteo foi
concedida.
Garantia de
procedncia
Prazo de
validade
Patente de inveno:
20 anos, contados
da data do pedido de
depsito
Modelo de utilidade:
15 anos, contados
da data do pedido de
depsito
10 anos, a partir da
data de expedio
do certificado de
registro, podendo
ser prorrogado por
iguais perodos
indefinidamente.
10 anos, a partir
da data do pedido
de registro,
prorrogvel por trs
perodos sucessivos
de 5 anos (mximo:
25 anos).
Indefinido. No se
extingue pelo uso.
(Continua)
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159
Patente Marca Desenho Industrial
Indicao
Geogrfica
Segredo Industrial
e Represso
Concorrncia Desleal
Onde
requerer
no Brasil
INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial - www.inpi.gov.br
Exemplos
Mquinas,
equipamentos,
produtos qumicos,
farmacuticos,
compostos
alimentares, processos
de melhoramentos
genticos.
Nomes de produtos,
servios, empresas,
logotipos.
Mveis,
embalagens,
veculos, sapatos,
estamparias.
Vinhos, queijos,
cristais, caf,
frutas, servios.
J a proteo sui generis envolve a topografia de circuito integra-
do, a cultivar os conhecimentos tradicionais e o acesso ao patrimnio
gentico, sendo cada tipo de proteo regulamentada por legislao
prpria. Abaixo o resumo sobre cada tipo de proteo:
Quadro - Resumo das modalidades de proteo sui generis

Topografia do circuito
integrado
Cultivar Conhecimento Tradicional
Ttulo
concedido
Certificado de Registro de
Proteo de Circuito Integrado
Certificado de Proteo de Cultivar
Objeto da
proteo
Configurao tridimensional
das camadas sobre uma pea
de material semicondutor
que visam a realizar funes
eletrnicas em equipamentos.
Material de reproduo ou de
multiplicao vegetativa da planta
inteira;
A linhagem componente de hbridos.
(Concluso)
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160
Quadro - Resumo das modalidades de proteo sui generis

Topografia do circuito
integrado
Cultivar Conhecimento Tradicional
Legislao
aplicvel
Lei n 11.484/2007 Lei n 9.456/1997
Os conhecimentos
tradicionais envolvem
saberes empricos, prticas,
crenas e costumes passados
de pais para filhos nas
comunidades indgenas ou
em comunidades de certos
locais, quanto ao uso de
vegetais, micro-organismos
ou animais que so fontes de
informaes genticas. Por
isso, seu acesso controlado
no territrio nacional para
evitar usos indevidos em
pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos por meio
de bioprospeco visando
aplicao industrial e
aproveitamento comercial.
Os conhecimentos
tradicionais, termo utilizado
para se referir a inovaes
e criaes baseadas na
tradio, foram praticamente
ignorados pelo sistema de
propriedade intelectual
at muito recentemente.
No Brasil existe o Decreto
n 4.946, de 2003, que
regulamenta o acesso ao
patrimnio gentico e ao
conhecimento tradicional
associado.
Requisitos
Topografia original, que
no seja comum ou vulgar
para tcnicos, especialistas
ou fabricantes de circuitos
integrados, no momento de
sua criao.
Ser variedade de outra cultivar de
qualquer gnero ou espcie que
seja distinta de outras cultivares
conhecidas.
Direito
assegurado
ao Titular
Direito exclusivo de
explorao comercial no pas
em que obteve o registro.
Produo, venda e comercializao
no pas em que foi registrada.
Prazo de
validade
10 anos contados da data do
depsito do pedido de registro
ou da primeira explorao, o
que tiver ocorrido primeiro.
18 anos a partir da data de concesso
do certificado de registro para as
videiras e rvores frutferas, florestais
e ornamentais.
15 anos a partir da data de concesso
do certificado de registro para as
demais.
Onde
requerer no
Brasil
INPI - Instituto Nacional da
Propriedade Industrial - www.
inpi.gov.br
SNPC Servio Nacional de Proteo
de Cultivares - www.agricultura.gov.br
Exemplos Microprocessadores, memrias. Milho, soja, algodo, girassol.
D. M. Jungmann, E. A. Bonetti, A caminho da inovao: proteo e negcios com bens
de propriedade intelectual: guia para o empresrio, Braslia, IEL, 2010, 125 p.
Organizao Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), Contracting Parties UPOV
Convention, disponvel em: <http://www.wipo.int/treaties/en/Show Results. jsp?treaty_
id=27>, acesso em 21 maio 2011.
CARTAS DE TSUJI_MIOLO.indd 160 08/11/11 14:18
161
Tirsia continuou:
E por que voc veio me procurar, Carlos?
Precisava desabafar. Voc sempre melhora meu astral.
Desembucha, vai! disse Tirsia, rindo.
Falta to pouco para me formar. s vezes at vejo a luz no fim
do tnel. Mas essa luz est ficando cada vez mais longe. Na verdade,
acho que estou ferrado este final de semestre. Acho que vou ficar de
exame especial em trs disciplinas. Alm disso, tem minha monografia
que, apesar de achar bem legal, no tenho mais vontade de mexer nela.
Tirsia percebeu o desnimo que tomava conta de Carlos.
Carlos, te conheo h muito tempo e sei que voc sempre
teve muita energia para fazer suas coisas. Voc sempre vibrou com os
estudos e com as coisas novas na sua vida. O que est acontecendo
com voc?
No sei, no sei, no sei repetiu Carlos, em tom desanimado.
Carlos, em seguida, mudou de assunto. Tirsia percebeu essa
mudana. Eles ainda conversaram mais 20 minutos nas periferias do
assunto principal que levou Carlos a procur-la.
Tenho que estudar, pois tenho prova amanh. Tenho que ir.
Carlos juntou suas coisas, deu um abrao apertado em Tirsia e,
olhando nos seus olhos, disse:
Eu te adoro. Mais uma vez muito obrigado por tudo. E
caminhou em direo porta. Tirsia ento pediu que esperasse um
instante. Foi at sua estante, buscou por alguns segundos e tirou um
livro fino que tinha no ttulo algo sobre O lado sombra.
Lado sombra? Que coisa mais tenebrosa, Tirsia exclamou
Carlos, assustado.
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162
Este um conceito de Jung. Leia e depois conversamos sobre
isso. Acho que voc deve comear a trabalhar com o seu lado sombra.
Carlos, j folheando o livro, caminhou em direo porta.
Joo ficou olhando Roberto, mas estava pensando sobre seus
trabalhos que poderiam ser interessantes como patente. Ento franziu
a testa em sinal de dvida e disse:
Mas, Roberto... E aps uma pausa, continuou: Pensei em
uma coisa importante agora.
Diga, Joo.
Se fizer a patente de meu trabalho de pesquisa no poderei
publicar artigos cientficos? Joo fez uma cara de desapontamento e
continuou: Artigos cientficos so fundamentais para ns, pesquisa-
dores e alunos. Esses artigos so o indicador bsico da competncia de
um pesquisador. por eles que somos avaliados, ganhamos projetos e
somos reconhecidos. Alm disso, para meus alunos defenderem suas
teses e dissertaes, eles tm que publicar artigos. E agora, Roberto?
Para saber um pouco mais...
A IMPORTNCIA DOS ARTIGOS CIENTFICOS
NA COMUNIDADE ACADMICA
A quantidade de artigos cientficos um indicador utilizado
mundialmente para aferir o desempenho de um pesquisador. A
mxima acadmica publish or perish retrata bem a presso por
publicaes cientficas, ou seja, publique ou perea. Essa a ordem
dada aos pesquisadores que desejam sucesso acadmico.
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163
Nas universidades brasileiras, a produo cientfica um dos
critrios para a progresso salarial dos pesquisadores. Assim, todo
e qualquer esforo cientfico produzido ser considerado bem-
-sucedido se ao longo de sua execuo forem publicados os resul-
tados dessa pesquisa. Esse no o nico indicador cobrado dos
pesquisadores. Em universidades, principalmente, este pesquisador
tambm leciona e desenvolve projetos de extenso.
A mxima publish or perish ainda mais urgente perante as
instituies de fomento pesquisa, tais como Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq e Coorde-
nao de Aperfeioamento de Pessoal do Ensino Superior Capes.
Para esses rgos, a produo cientfica a principal condio
para concesso de auxlios e bolsas. Isso fica patente com a mu-
dana da denominao de bolsa de pesquisa para produtividade
em pesquisa. Alm da avaliao do pesquisador individualmente,
para a Capes, o item de maior peso na avaliao dos programas de
ps-graduao a produo cientfica obrigatria tambm para os
estudantes desses programas (MACEDO; MENANDRO, 1998).
Um bom artigo cientfico traz sempre uma contribuio original.
composto principalmente de: uma boa ideia, pesquisa literatura,
metodologia adequada, execuo rigorosa, resultado original, re-
dao de qualidade, citaes bibliogrficas adequadas e finalmente
a escolha de um peridico (SILVA, 2011). E essa deciso final faz
toda a diferena, pois as agncias de fomento consideram apenas
os artigos publicados em peridicos certificados pela Capes, pelo
sistema Qualis.
L. Macedo, P. R. M. Menandro, Consideraes sobre os indicadores de produ-
o no processo de avaliao de programas de ps-graduao em Psicologia,
Infocapes, v. 6, n. 3, p. 34-38, 1998.
M. R. Silva, Revistas cientficas: para qu?, disponvel em <http://www.agen-
ciaamazonia.com.br>, acesso em 19 maio 2011.
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164
Roberto, acostumado com esse tipo de pergunta, tentou acal-
mar Joo.
Fique tranquilo. importante que voc no publique o trabalho
antes de patentear. Nem mesmo apresente os resultados em congressos.
Se fizer isso, voc perde o critrio de novidade e a sua inveno cai
em domnio pblico. Mas assim que o depsito for realizado voc j
poder publicar seus artigos e apresentar os resultados em congressos.
Domnio pblico? O que significa isso, Roberto?
Significa que qualquer pessoa poder utilizar seus resultados
publicados para qualquer propsito industrial e comercial, e voc no
poder recorrer justia.
E continuou:
Mas tenho uma boa notcia para voc. Mesmo que tenha j
apresentado ou publicado alguns resultados, voc ainda tem um ano
para patentear. Esse tempo de um ano chamado Perodo de graa
e te permite patentear coisas que voc j tenha tornado pblicas at
um ano atrs.
Para saber um pouco mais...
PERODO DE GRAA
Pela lei, o pesquisador pode proteger sua criao por um perodo
de 12 meses aps a sua publicao ou divulgao. o chamado
perodo de graa. No entanto, isso pode representar um grande
risco, uma vez que nem todos os pases adotam este perodo de
graa. Recomenda-se, portanto, primeiro proteger e depois publicar.
Roberto ento prosseguiu:
Mas lembre-se, se voc achar que a patente tem um grande
futuro industrial e comercial, ento pense vrias vezes antes de
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165
publicar. As indstrias no vo gostar de licenciar a tecnologia
patenteada se voc tornar pblicos detalhes da inveno.
verdade concordou Joo.
Alm disso, Joo, o depsito de patentes est sendo cada vez
mais valorizado. Um dia, uma patente vai valer tanto quanto um
bom artigo cientfico! afirmou Roberto, empolgado.
Joo o olhou com ar de incredulidade.
Um dia um pesquisador ser avaliado no somente pelo que
ensina, pelo que produz e publica cientificamente. Roberto fez uma
pausa e Joo permaneceu olhando para ele, esperando-o completar a
frase. Um dia um pesquisador ser avaliado tambm pelas patentes e
tecnologias que ele gera, quem sabe at pelas empresas que ele funda,
empregos que ele gera!
Joo somente sorriu e no disse nada.
Deixa ver se entendi essa histria de lado sombra. A gente,
do Ocidente em geral, tende a olhar o mundo dividido em duas partes:
o positivo e o negativo. Sempre em pares de opostos. O bom e o ruim,
o grande e o pequeno, o leve e o pesado, o certo e o errado.
Ok, prossiga, Carlos respondeu Tirsia, com seu olhar fixo
no jovem.
E toda vez que a gente define o que o certo e o que queremos
seguir temos que definir o errado, o negativo e o pecado tambm.
Isso mesmo, Carlos. E nessa hora acontece algo muito interes-
sante: temos que reprimir aquilo que definimos de errado e de pecado,
pois essas coisas so exatamente o que no podemos fazer.
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166
Mas tem alguma coisa errada nisso, Tirsia? Coisas negativas e
ruins a gente tem que controlar para no fazer. A gente tem que definir
o que pode e no pode, certo?
Certssimo, Carlos. Mas a gente tem que entender este processo
para saber de suas consequncias. Por exemplo, o que acontece quando
voc diz para uma criana: No enfia o dedo na tomada?
Carlos sorriu e disse:
A primeira coisa que ela vai fazer enfiar o dedo na tomada.
Sim, Carlos. Toda vez que recebemos um comando negativo,
temos uma sugesto subliminar, hipntica, para realizar o positivo.
Pera, Tirsia. Deixa eu ver se entendi: toda vez que defino
algo para mim que no posso fazer, crio em mim o desejo de fazer
essa coisa? Esquisito!
Sim. Mas esse desejo est no nvel inconsciente. Voc nem se
d conta dele normalmente. Mais importante nessa histria que voc
sabe que no pode fazer e tem que reprimir essas coisas.
Reprimir o que defini que no posso fazer afirmou Carlos
para si mesmo quase como uma interrogao para ver se tinha enten-
dido aquela ltima frase de Tirsia. Carlos ainda no se dava conta de
como o seu lado sombra estava presente em sua vida.
Onde fazemos o pedido de depsito da patente? perguntou
Joo, tentando avanar na conversa.
No INPI, respondeu Roberto.
INPI?
Sim, Joo. O Instituto Nacional de Propriedade Intelectual, que
o rgo do governo federal que cuida de toda a parte de proteo
de conhecimento no Brasil.
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167
Para saber um pouco mais...
INPI
O Instituto Nacional de Propriedade Industrial INPI foi criado
no dia 11 de dezembro de 1970, pela Lei n. 5.648, com a funo
de executar, no mbito nacional, as normas que regulam a proprie-
dade industrial. Sua criao foi uma das iniciativas de uma poca
marcada pelo esforo de industrializao do pas.
Oliveira e Velho (2009) identificaram que nos primeiros anos
de criao no foram registrados muitos pedidos de proteo inte-
lectual. Considerando as patentes acadmicas, entre 1970 e 1979,
houve um nico pedido de patente feito pela Universidade Federal
do Rio de Janeiro (UFRJ) o primeiro de uma universidade no
Brasil ; entre 1980 e 1989, os pedidos aumentaram, chegando a
120; na dcada seguinte, foram 334 depsitos; e entre 2000 e 2007,
as universidades tinham 1.644 patentes depositadas no INPI.
Os autores explicam o baixo interesse no patenteamento na fase
anterior a 1997 at 1996, a mdia de pedidos no chegava a 50
por ano por trs fatores. O primeiro a forte influncia das chama-
das normas mertonianas, referncia a Robert Merton, considerado
fundador da sociologia da cincia. Essa influncia levava os pes-
quisadores a privilegiar a difuso livre e ampla dos conhecimentos
produzidos, pois a cincia atuaria para o bem comum, e a proteo
seria contrria a esse interesse (OLIVEIRA; VELHO, 2009).
Como segundo fator para o desinteresse pela proteo pro-
priedade intelectual, os autores apontam a complexidade para a
obteno de uma patente naquele perodo. O terceiro fator apre-
sentado a falta de um sistema jurdico organizado e claro para o
uso do sistema de patentes pelas universidades, algo que comeou
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168
a mudar apenas em 1996, com a Lei n. 9.279 (Lei de Propriedade
Industrial), e que contou com novos instrumentos jurdicos ainda
mais recentes, como a Lei n. 10.973/2004 (Lei de Inovao) e o seu
decreto de regulamentao (5.563/2005).
De 1997 a 2001, os autores identificam uma fase de crescimento
dos pedidos de patentes, mas entre 2002 e 2007 que ocorrem pi-
cos de elevao, com nveis prximos de 350 depsitos de patentes
acadmicas por ano. Nesse perodo, a Unicamp alcana uma mdia
de 50 depsitos por ano; em 2007, a USP pediu 79 patentes, a UFRJ,
40, e a UFMG, 33. Nesta ltima fase (2000-2007) esto concen-
trados 70,4% dos depsitos realizados por universidades pblicas
brasileiras junto ao INPI em todo o perodo 1979-2007, destacam
Oliveira e Velho (2009, p. 178).
Hoje, com a modernizao do pas, o Instituto concentra esforos
para utilizar o sistema de propriedade industrial no somente em sua
funo de proteo intelectual. Todo o trabalho de reestruturao,
empreendido sobretudo a partir de 2004, tem como objetivo utilizar
esse sistema como instrumento de capacitao e competitividade,
condies fundamentais para alavancar o desenvolvimento tecno-
lgico e econmico do pas.
Os reflexos dessa nova viso do INPI, mais moderna e atuante,
so perceptveis com a mudana nas posturas dos agentes econ-
micos do pas. Esse movimento acompanhado, tambm, por uma
participao ativa do Instituto nos debates e nas negociaes em
foros internacionais, buscando ampliar o conceito de propriedade
intelectual de forma a promover condies de desenvolvimento
para todos os pases.
R. M. Oliveira e L. M. L. S. Velho, Patentes acadmicas no Brasil: uma anlise
sobre as universidades pblicas paulistas e seus inventores, Revista Parcerias
Estratgicas, Braslia, v. 14, n. 29, p. 173-200, 2009.
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169
E quanto custa para depositar uma patente no INPI? per-
guntou Joo, curioso.
Para voc, pesquisador da universidade, nada. A universidade
paga todas as taxas. O pedido de depsito no Brasil hoje custa cerca
de R$2.000,00, entre taxas e honorrios para elaborao e registro
dos documentos. Para que um escritrio de patentes faa o acompa-
nhamento anual, a taxa cobrada em torno de R$800,00 por ano. E
ento, aps prepararmos o texto da patente, enviamos ao INPI, que ir
protocolar a entrada do pedido com dia, hora e minutos. Esse momento
do protocolo a data oficial de patenteamento. Aps a submisso, o
pedido de patente ficar em perodo de sigilo por 18 meses.
Para saber um pouco mais...
A IMPORTNCIA DO TERMO DE SIGILO
Em todo processo de produo intelectual, o valor agregado
tecnologia produzida um dos fatores que garantir sua vanta-
gem competitiva. Um dos elementos que assegura esse valor a
robustez da proteo intelectual. Quando a tecnologia est pronta
para ser protegida de acordo com a Lei da Propriedade Intelectu-
al, h instrumentos adequados que garantem que o item no ser
copiado sem consentimento dos titulares da tecnologia. Mas, at
chegar neste ponto, inventores e investidores devem atentar para
outros procedimentos de proteo intelectual necessrios durante
o processo de desenvolvimento da tecnologia. Da a importncia
do pedido de sigilo.
Ao logo do processo de desenvolvimento da tecnologia, vrias
pessoas tm acesso a informaes confidenciais do projeto. Vrios
inventores permitem que, em parte ou no todo, suas pesquisas sejam
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170
objeto de estudo de mestrandos e doutorandos de diversas univer-
sidades, alm de permitir que no mbito da pesquisa estagirios,
pesquisadores de iniciao cientfica e funcionrios da universidade
tenham acesso a informaes da pesquisa. Para que essas situaes
reduzam a vulnerabilidade do conhecimento produzido, faz-se
necessrio que termos de sigilo sejam firmados com todas as pes-
soas que, de alguma forma, acessaro informaes confidenciais.
O termo de sigilo um instrumento de validade jurdica que pode
ser utilizado para proteger a pesquisa de utilizao indevida das
informaes da tecnologia.
At mesmo em processos de negociao de transferncia de
tecnologia o termo de sigilo pode ser utilizado para que informa-
es disponibilizadas durante a negociao no sejam utilizadas
indevidamente.
Outro dilema referente ao sigilo das informaes durante o desen-
volvimento da tecnologia a questo da publicao dos resultados
da pesquisa antes do seu patenteamento. Pela Lei da Propriedade
Intelectual, o pesquisador tem at 12 meses para proteger sua cria-
o aps a sua publicao ou divulgao em mdias cientficas. Esse
perodo chamado perodo de graa, durante o qual informaes
da inveno podem ser divulgadas sem serem includas no estado
da tcnica. Ou seja, sem prejudicarem a originalidade da tecnologia.
No entanto, isso pode representar um grande risco. Primeiro, porque
alguns pases no adotam o perodo de graa. Segundo, devido ao
fato de outros pesquisadores, por meio da publicao cientfica,
terem acesso a informaes que ainda no foram protegidas.
Brasil, Lei n. 9.279, Lei da Propriedade Intelectual, 14 de maio de 1996.
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171
E depois desse perodo de sigilo? perguntou Joo.
O resumo da patente publicado, e o texto fica esperando a
anlise de um profissional do INPI.
Quanto tempo isso leva?
O Brasil ainda um tanto lento com esse procedimento, mas
est avanando. Atualmente, esse perodo pode levar de 6 a10 anos.
O qu? perguntou, assustado.
Isso mesmo, Joo. Infelizmente, a anlise da patente tem levado
muito tempo no Brasil.
Ento uma patente pode levar at 10 anos para ser concedida
no Brasil?
Sim. Aps essa anlise, o pessoal especializado do INPI ir
discutir o texto da patente e as reivindicaes em detalhe. Se tudo
correr bem, voc ento ter a Carta Patente.
Para saber um pouco mais...
COMO DEPOSITAR UMA PATENTE?
O pedido de patente deve ser feito em formulrio especfico do
escritrio de patentes do pas onde se deseja buscar a proteo,
contendo as seguintes informaes: dados do requerente (Formu-
lrio 1.01 do INPI); relatrio descritivo; reivindicaes; desenhos;
resumo e comprovante de pagamento da taxa aplicvel.
O relatrio descritivo do pedido de patente de inveno deve
fazer referncia a uma nica inveno ou a um grupo de invenes
inter-relacionadas, compreendendo um nico conceito inventivo.
J o pedido de patente de modelo de utilidade deve englobar um
nico modelo principal, que poder incluir uma pluralidade de ele-
mentos distintos, desde que mantida a unidade tcnico-funcional
e corporal do objeto.
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172
O relatrio deve conter o ttulo do pedido e apontar o problema,
bem como a soluo proposta, especificando o setor tcnico a que
se destina. Deve conter todos os detalhes e indicaes necessrias
para permitir a um tcnico da rea reproduzir o objeto e deve des-
tacar os avanos tcnicos introduzidos na soluo. Deve mencionar
a existncia de pedidos anteriores (brasileiros ou no) e fornecer
informaes sobre objetos ou processos semelhantes ao do pedido.
A redao das reivindicaes a parte do documento do pedido
de maior importncia comercial para a empresa. O seu contedo
delimita as peculiaridades sobre as quais o titular ter direito de
exclusividade, se a patente for concedida. Elas devem ser fundamen-
tadas no relatrio descritivo e discriminar as caractersticas tcnicas
do invento que no so encontradas nos produtos e processos j
existentes.
As figuras e os desenhos, tais como grficos, esquemas, fluxogra-
mas e diagramas, fornecem informaes adicionais, sem texto ex-
plicativo, que auxiliam na compreenso da inveno ou do modelo
de utilidade e devem estar referenciados no relatrio descritivo. O
resumo deve ser uma descrio sucinta do pedido. No deve fazer
meno ao mrito ou ao valor da inveno ou modelo de utilidade.
O processo que envolve a concesso de uma patente est repre-
sentado na figura abaixo. O perodo de 18 meses, do depsito do
pedido at a sua publicao, denominado perodo de sigilo e
determinado pela Lei de Propriedade Industrial (LPI).
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173
0 18 meses 36 meses X meses 15 anos 20 anos
Linha de tempo
Figura - Linha do tempo do processo de obteno de patente
D. M. Jungmann e E. A. Bonetti, A caminho da inovao: proteo e negcios
com bens de propriedade intelectual guia para o empresrio, Braslia, IEL,
2010, 125 p.
Nossa, Roberto, quanto tempo!
No exterior, por exemplo nos Estados Unidos, este tempo para
a concesso da patente tem sido de dois a trs anos em mdia.
E durante esse tempo todo de depsito de patente no Brasil,
como posso proteger a tecnologia em outras partes do mundo?
Excelente pergunta, Joo. No primeiro ano de depsito no
Brasil, voc est protegido. Aps este primeiro ano voc tem que
depositar a patente em um rgo internacional chamado PCT.
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174
Para saber um pouco mais...
O PATENT COOPERATION TREATY (PCT)
E SUAS FORMAS DE PROTEO
A patente tem validade apenas no territrio em que foi con-
cedida, mas existem acordos internacionais assinados pelo Brasil
que facilitam a obteno de proteo no exterior. A Conveno da
Unio de Paris (CUP) garante o direito de prioridade (denominado
prioridade unionista) para os depositantes de pedidos de patente
nos pases que assinaram essa conveno, dando-lhes a possibili-
dade de apresentar um pedido correspondente em todos os outros
pases-membros, dentro de um prazo de 12 meses, sem prejuzo
decorrente de atos ocorridos nesse intervalo. Deve ser designado um
procurador para representar o depositante em cada um dos pases
escolhidos. A reivindicao de prioridade deve ser feita no ato do
depsito no escritrio de patentes escolhido (no Brasil, o INPI).
O Tratado de Cooperao em Matrias de Patentes (PCT), ad-
ministrado pela OMPI, permite que, por meio de um nico pedido
internacional, seja possvel requerer o depsito em vrios pases
simultaneamente, mediante a designao dos pases de interesse.
Esse pedido pode ser depositado no INPI, no Brasil, ou no rgo
competente em qualquer um dos pases escolhidos ou, ainda, no
escritrio da OMPI, em Genebra, Sua. Aps a etapa inicial de de-
psito, ocorrer uma publicao internacional efetuada pela OMPI.
O depsito do pedido internacional se processa em duas fases:
A fase internacional destina-se elaborao do relatrio de
busca internacional e do parecer de patenteabilidade, bem
como do relatrio de exame preliminar. Esses documentos
tm o objetivo de subsidiar o exame tcnico dos pedidos pelos
escritrios nacionais e de ajudar os depositantes a decidir pela
apresentao, ou no, do pedido na fase nacional.
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175
Na fase nacional, o interessado tem um prazo de 30 meses para
entrar com o pedido de depsito no rgo competente de cada
pas em que estiver interessado, no respectivo idioma oficial.
O sistema brasileiro de patentes tem como premissa o princpio
do first to file, isto , o primeiro a depositar tem assegurado o
direito no caso de a patente ser concedida. J nos Estados Unidos,
como em alguns outros pases, aplicado o sistema first to invent,
e o direito de obteno da patente de quem primeiro desenvolveu
o invento. Portanto, para provar a anterioridade da inveno em
possvel disputa judicial, recomenda-se manter anotaes e com-
provaes datadas do processo de desenvolvimento do invento.
D. M. Jungmann e E. A. Bonetti, A caminho da inovao: proteo e negcios
com bens de propriedade intelectual guia para o empresrio, Braslia, IEL,
2010, 125 p.
E quanto custa patentear junto ao PCT?
O pedido de depsito junto ao PCT custa hoje perto de
US$ 2.000,00, mais os honorrios de advogados que podem chegar
a US$ 8.000,00, e a taxa de manuteno anual de US$1.000,00.
Apesar de sair dessa conversa com Roberto com a sensao de
ainda ter muitas coisas por perguntar, Joo ficou entusiasmado com
a ideia de patentear. Ter uma patente no seu currculo o deixava feliz.
Nunca havia pensado em patentear algo.
O pior nesse processo, Carlos, que voc gasta uma quantidade
enorme de energia para manter esses impulsos negativos sob controle.
Gastar energia? Como assim?
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Para manter esses impulsos sob controle, voc tem que estar
o tempo todo se vigiando e se controlando. Com isso voc gasta uma
quantidade enorme de energia. As pessoas que se dizem mais virtuosas
e cheias de qualidades tiveram um trabalho para definirem para si
mesmas todos os aspectos positivos da personalidade e da moral.
Tirsia fez ento uma pausa de alguns segundos para deixar Carlos
refletir e talvez tirar algumas concluses.
Mas a consequncia direta disso que, por ter tantas caracte-
rsticas positivas, teve que definir tambm as caractersticas negativas.
E todas estas tiveram que ser reprimidas dentro do inconsciente. Esse
o lado sombra. Muito grande, por sinal, nessas pessoas.
Isso significa que essas pessoas muito virtuosas no discurso
tm um lado sombra forte?
Sim respondeu Tirsia, aguardando a concluso de Carlos.
E, ento, essas pessoas tm que estar o tempo todo vigilantes
para que esse lado sombra no aflore.
Tirsia sorriu e completou:
O problema que nem sempre essas pessoas do conta de
controlar o tempo todo. E de tempos em tempos esse lado sombra
aflora sem controle e faz muita besteira.
Carlos ficou parado olhando para Tirsia, tentando pensar em
tudo que acabara de ouvir.
Uma coisa que para ns extremamente importante e preste
ateno agora, Carlos, porque isso realmente muito importante
que o lado sombra tem uma enorme energia dentro dele. E mais do
que isso, a gente gasta tambm muita energia para mant-lo sob con-
trole. J pensou se a gente conseguisse usar toda essa energia do lado
sombra para realizar coisas em nossa vida e a nosso favor? Isso um
tesouro. Um poder enorme!
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Nessa hora Carlos estava vidrado em Tirsia. De alguma forma,
tudo o que ela dizia era estranho, mas parecia fazer sentido. Aps
alguns segundos em silncio, ele perguntou:
Como?
O qu? perguntou, surpresa, Tirsia.
Como eu consigo usar a energia do lado sombra para minha
vida?
Ela ficou em silncio sem responder e deixou-o refletir. Sabia
que aquele era um momento muito importante para o que ia se seguir.
Carlos ento olhou para Tirsia ainda em interrogao e per-
guntou confuso:
E o que tudo isso tem a ver comigo? Por que voc me deu este
livro sobre o lado sombra? No estou entendendo.
No concordo, Joo! A gente no pode esconder nossas pes-
quisas disse Mrio irritado. Mrio era um professor com a mesma
idade de Joo. Nossa funo gerar conhecimento e divulgar este
conhecimento.
Mas por que no podemos patentear algo que desenvolvemos
e pode ser utilizado na indstria?
Nosso trabalho feito com dinheiro pblico, por isso deve ser
de conhecimento pblico.
Pense no seguinte, Mrio, se publicamos um trabalho com
grande potencial de aplicao em uma revista cientfica internacional,
muita gente no mundo ir ler este trabalho. Imagine alguns americanos,
por exemplo, que so fortemente empreendedores e percebem uma
oportunidade no nosso trabalho publicado. Estes americanos levam a
tecnologia para o mercado e iro ganhar dinheiro com ela. E adivinhe?
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Ns brasileiros provavelmente vamos comprar este produto pagando
caro por ele. Ser que podemos inverter essa lgica? Sim, o dinheiro
pblico, mas do pblico brasileiro, no do pblico do mundo. Talvez
possamos pensar em alguma forma de fazer com que cada real investido
nas nossas pesquisas retorne ainda mais para a nossa sociedade.
Mrio, ainda discordando de Joo, se despediu irritado.
Por que ainda somos to conservadores na universidade?,
pensou Joo em um suspiro.
Para saber um pouco mais...
PATENTE COMO INDICADOR DE DESENVOLVIMENTO
E MATURIDADE DE UM SISTEMA DE INOVAO
A quantidade de patentes registradas por um pas um dos
indicadores mais utilizados na literatura internacional para apre-
sentar os resultados em P&D e a criao de um ambiente inovador.
Quanto mais maduro o Sistema Nacional de Inovao, ou seja,
quanto mais articulado e eficiente for o conjunto de instituies que
geram inovao, maiores sero os resultados de P&D, e um deles
a quantidade de patentes registradas. Oliveira e Avellar (2010)
realizaram uma comparao desse indicador entre os pases que
formam o grupo BRIC (Brasil, Rssia, ndia e China). Esse estudo
indicou que, apesar dos esforos de desenvolvimento de cincia e
tecnologia feitos por esses pases, ainda h um longo caminho para
que o SNI de cada um gere resultados mundialmente relevantes.
Quando considerada a evoluo do BRIC, percebe-se que a
quantidade de patentes registradas, que representa um ambiente
propcio inovao, vem mostrando crescimento no que se refere
ao nmero de patentes depositadas nos trs principais escritrios
de defesa propriedade intelectual, o dos Estados Unidos (US
Patent & Trademark Office USPTO), Europa (European Patent
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Office EPO) e Japo (Japan Patent Office JPO), denominados
de Triadic Patent Families (OLIVEIRA; AVELLAR, 2010).
Na Tabela 1 pode ser observado que nem todos os pases tiveram
expanso no nmero de patentes. A China apresenta-se com maior
destaque, dado o aumento do nmero de patentes para cerca de
380%, passando de 90, em 2000, para 433 patentes, em 2005. A
ndia, em 2000, possui o nmero de 54 patentes depositadas, porm
seu crescimento at 2005 foi menos expressivo do que o crescimen-
to chins, ampliando de 54 para 132 patentes depositadas, o que
representou um crescimento de 144,44% em um perodo de seis
anos (OLIVEIRA; AVELLAR, 2010).
Tabela 1
Nmero de patentes registradas BRIC 2000-2005
Brasil China ndia Rssia
2000 34 90 54 53
2001 45 122 90 53
2002 45 195 115 48
2003 55 253 128 50
2004 53 312 124 50
2005 59 433 132 49
Fonte: OCDE.
Brasil e Rssia tambm aumentaram seus depsitos de patentes
na Triadic Patent Families, porm, foram inferiores aos dos outros
membros do BRIC. O Brasil passou de 34, em 2000, para 59 patentes
depositadas, em 2005, aproximadamente 73,53% de crescimento.
A Rssia, por sua vez, que no incio do perodo possua o nmero
de 53 patentes, passou para o menor nmero de depsitos em 2005,
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com um decrscimo de 4%, saindo de 53 para apenas 49 patentes
no final do perodo (OLIVEIRA; AVELLAR, 2010).
Em 2005, os membros do BRIC individualmente no alcanam
1% do total de patentes no mundo registradas na Triadic Patent
Families. O Brasil e a Rssia assemelham-se representando 0,1%
das patentes registradas. Destaca-se a ndia com uma representao
de 0,2% das patentes, e a China, com uma representatividade de
0,7% do nmero de patentes registradas na Triadic Patent Families.
Em outras palavras: mesmo os membros do BRIC conseguindo um
melhor desempenho nesse indicador, quando comparados com o
mundo e com pases j desenvolvidos, ainda possuem uma baixa
representatividade em relao ao nmero de patentes (OLIVEIRA;
AVELLAR, 2010).
Nesse sentido, pode-se considerar que, mesmo diante da hetero-
geneidade de resultados desses pases, existe um esforo comum do
BRIC em investir na construo e na consolidao de um Sistema
Nacional de Inovao qualificado. A motivao desse esfoo criar
um SNI capaz de permitir que esses pases tenham uma insero
internacional no que diz respeito gerao de conhecimento cien-
tfico e tecnolgico.
F. C. B. Oliveira e A. P. Avellar, Anlise do desenvolvimento tecnolgico de
Brasil, Rssia, ndia e China (BRIC): mapeamento dos indicadores de cincia,
tecnologia e inovao, Horizonte Cientfico, Uberlndia, v. 1, n. 10, 2009.
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Ento, Tirsia, eu sei que voc no faz nada sem um propsito.
Por que me deu o texto sobre o lado sombra e por que tem discutido
sobre esse tema comigo?
Ela olhou para Carlos por alguns segundos e disse:
Sente-se, Carlos. Voc tem me procurado algumas vezes nos
ltimos tempos. Sempre reclama que no est feliz no curso de Qu-
mica. E continuou em tom seco. Por qu?
Ele no gostava de falar muito nesse assunto e respondeu tam-
bm seco:
Acho que no gosto da Qumica. E por isso no consigo fazer
nada direito no curso.
Tirsia sorriu e contestou:
No isso e voc sabe. Voc fala com empolgao de cada coisa
nova que aprende na universidade. Fica claro que gosta de cincias em
geral, Qumica, Fsica, Matemtica e das Engenharias. Por que, Carlos?
perguntou olhando nos olhos dele. Por que voc tem tanto talento
para a Qumica, acha os contedos interessantes, tem facilidade no
desenvolvimento, mas nunca parece estar feliz e realizado na univer-
sidade? Voc nunca se perguntou isso? Atrao e repulso! afirmou
Tirsia, com um brilho nos olhos. Sentimentos to antagnicos que
voc alimenta pela sua futura profisso.
Onde voc quer chegar? perguntou Carlos, com alguma
irritao na voz.
Qual era a profisso do seu pai, Carlos?
Administrador! Por qu? O que isso tem a ver com nossa
conversa agora?
Administrador em que tipo de empresa?
Uma indstria qumica.
E uma vez voc me contou que ele te confessou sobre um ar-
rependimento dele. Qual foi, Carlos?
Onde voc quer chegar? No estou entendendo.
Tirsia sabia que estava comeando a tocar em feridas.
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Instrudo por Roberto e outros profissionais do NIT da universi-
dade, Joo passou alguns dias realizando buscas por patentes existentes
que pudessem ter relao com sua pesquisa ou futura inveno.
Para saber um pouco mais...
COMO SABER SE ALGO J FOI PATENTEADO
E OBTER INFORMAES SOBRE PATENTES
Obter informaes sobre patentes possui diversas utilidades,
como por exemplo investigar a patenteabilidade de seu invento
antes do seu depsito. Essa busca prvia pode ser executada tam-
bm pelo examinador para atribuio de novidade e atividade
inventiva matria descrita em um pedido de patente; neste caso,
se configura uma investigao oficial de patenteabilidade. Essas
informaes so teis tambm para a identificao de mercados
para livre explorao de tecnologias, identificao de possibilidades
de licenciamento, monitoramento das atividades do competidor ou
para subsidiar aes legais.
Como as informaes de patentes so pblicas, elas esto dis-
ponveis gratuitamente nos escritrios nacionais de patentes. H
tambm fontes de informao de patentes comerciais cujo custo de
busca de informao varia de U$ 15,00 a U$100,00 por documento
buscado. As principais fontes gratuitas so as seguintes:
1. Home Page do INPI (www.inpi.gov.br): disponibiliza infor-
maes institucionais pela internet, inclusive transferncia de
formulrios e consulta base de pedidos de patente brasileiros
e base de marcas.
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2. Escritrio Europeu de Patentes EPO (http://worldwide.espa-
cenet.com): permite a busca por patentes de vrios pases, desde
1970. Permite acesso a dados bibliogrficos de documentos do
escritrio europeu e de mais de 80 pases, a muitos documentos
completos, em formato pdf, e a keywords.
3. Escritrio Norte-Americano de Marcas e Patentes USPTO
(http://www.uspto.gov/): permite a busca por todas as patentes
americanas concedidas desde 1790. Possui duas bases: patentes
concedidas (1976 textos completos e 1790 digitalizados) e
pedidos publicados (a partir de 15/03/2001).
4. Organizao Mundial de Propriedade Intelectual (http://www.
wipo.int//patentscope/en/): possibilita a busca e recuperao de
informaes relativas a depsitos de patentes PCT.
5. Bases de Dados Eletrnicas para Cpia Gratuita de Documentos
Integrais Americanos, Europeus, Australianos e PCT (http://www.
patentlens.net/patentlens/simple.cgi e http://www.pat2pdf.org/).
Para uma busca assertiva de documentos de patentes, recomen-
dam-se os seguintes passos:
1. Definio da matria a ser buscada: escolha termos especficos
que faam referncia ao assunto estudado.
2. Delimitao do campo de busca: ttulo, resumo, depositante.
3. Elaborao da estratgia de busca: escolha das bases de dados,
gratuita ou no; definio dos parmetros: escolha de palavras-
-chave, definio das datas-limite, campo de busca etc.
4. Levantamento dos documentos: visualizao do documento em
pdf.
5. Anlise dos documentos conforme os objetivos da busca.
A. B. V. Noronha, Curso bsico de propriedade intelectual Informao
Tecnolgica Buscas de Patentes, disponvel em <http://www.tecpar.br/appi/
Basico_NITs/Basico_2011/InformacaoTecnologica Parte2.pdf>, acesso em
jun. 2011.
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Aps fazer uma extensa reviso nos bancos de patentes dispon-
veis, no encontrou nada semelhante sua inveno.
Parece que meu trabalho tem a novidade necessria. Acho
que eu tenho uma inveno nas mos! exclamou Joo, empolgado,
a Roberto.
Isso mesmo, Joo. Agora v em frente e vamos escrever o texto
da patente.
Joo ento analisou vrios textos de patentes utilizados como
modelos e comeou a digitar o ttulo da patente em seu computador:
Processo de ..... Repentinamente, parou a digitao e, com os olhos
brilhando, esfregou as mos como se fosse um aquecimento para um
longo trabalho e pensou orgulhoso: Minha primeira patente!
Para saber um pouco mais...
COMO DEVE SER O TEXTO PARA O DEPSITO
DE UMA PATENTE?
O texto para o depsito de uma patente deve conter os elemen-
tos bsicos para a aferio dos critrios de patenteamento de uma
inveno: a novidade, a atividade inventiva e a aplicao industrial.
Devem ser apresentados o relatrio descritivo, as reivindicaes, os
desenhos e o resumo da criao.
No relatrio descritivo, alm da identificao de inventores e
depositantes do pedido, ser apresentado o ttulo da matria a que
se refere o depsito. Deve-se relatar a que campo da tcnica essa
criao se refere, ou seja, se se refere a algum tipo de equipamento,
produto ou material. Inclusive, devem-se indicar os pontos deficien-
tes do estado da tcnica.
Devem ser apresentados tambm os fundamentos da inveno, o
seu objetivo, o problema que resolve e de que forma. Neste ponto
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necessrio destacar as vantagens da soluo proposta abordando
o contedo inventivo, ou seja, destacando nitidamente o requisito
de novidade e o efeito tcnico alcanado (atividade inventiva).
Citar patentes anteriores do mesmo campo da tcnica e outras
referncias bibliogrficas pode ajudar a explicar as inovaes que
a criao prope.
Todo o texto deve apresentar referncias aos desenhos da in-
veno para que, medida que o leitor analise o texto, verifique
nos desenhos a que item ele se refere. Deve-se apresentar tambm
a descrio detalhada da inveno. Nessa parte, as caractersticas
da inveno devem ser detalhadas de modo que haja uma perfeita
compreenso da mesma por um tcnico no assunto, de tal modo que
ele possa reproduzi-la. Se necessrio, devem ser utilizados exemplos
e/ou quadros comparativos relacionando-os com o estado da tcni-
ca. necessrio ressaltar a melhor forma de execuo da inveno,
em caso de haver mais de uma forma que seja do conhecimento do
depositante na data de depsito, e apontar a utilizao industrial
quando esta no estiver explcita na descrio da inveno.
Alm do texto que caracteriza a inveno, o relatrio descritivo,
de suma importncia estabelecer e delimitar os direitos do titular
da patente. Isso garantido pelas reivindicaes. Essa parte apre-
senta as caractersticas tcnicas da inveno sobre as quais se exige
o direito de proteo. As reivindicaes devem estar totalmente
fundamentadas no relatrio descritivo. Podem ser de uma ou vrias
categorias (produto, processo, sistema etc.), desde que ligadas por
um mesmo conceito inventivo, sendo arranjadas da maneira mais
prtica possvel.
Como citado anteriormente, o texto do relatrio descritivo possui
referncias aos desenhos da criao. Assim, devem ser apresentados
para facilitar ou permitir a perfeita compreenso da matria exposta.
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Por fim, apresentado o resumo, que o sumrio do exposto no
relatrio descritivo, reivindicaes e desenhos (50 a 200 palavras,
preferentemente 20 linhas de texto).
INPI, Elaborao de um pedido de patente, 2004, disponvel em <http://www.
inpi.gov.br/menu-esquerdo/patente/pasta_oquee/elaboracao_html>, acesso
em 4 jun. 2011.
Aps uma semana, a primeira verso do texto da patente ficou
pronta. Joo enviou-a ento para o NIT da universidade. Roberto e
mais um assessor leram o documento e sugeriram vrias modificaes.
A partir da, o texto foi discutido diversas vezes por Joo em conjun-
to com o pessoal do NIT. Aps quatro semanas de trabalho, o texto
chegou finalmente verso final.
Parabns, Joo! Espero que seja a primeira de muitas!
Sim, eu tambm.
E agora, Joo? O que vai fazer com essa patente?
Como assim, Roberto?
Vai deix-la guardada em uma gaveta? Esperando o qu?
Essa pergunta de Roberto pegou Joo completamente despre-
venido.
Uma patente depositada um grande passo. Mas, se no fizer-
mos nada, ela representa simplesmente uma despesa para a universi-
dade continuou Roberto. Fazer a patente relativamente simples.
Fcil, no?! Lev-la para a indstria ou para o mercado a parte difcil.
Joo se deu conta de que estava to envolvido com a preparao
do texto da patente que havia perdido a viso mais geral.
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Tirsia continuou. Carlos ainda tinha o semblante tenso.
Qual foi, Carlos, o arrependimento dele? Se esforce um pouco
para lembrar.
Carlos, com a voz baixa, resmungou
Ele disse que se pudesse teria estudado Qumica.
Continue.
Porque percebia o quanto a Qumica era capaz de transformar
as coisas e que ele poderia ganhar muito dinheiro se soubesse bem
Qumica.
Que influncia isso teve na sua vida e na sua escolha, Carlos?
Carlos, irritado, respondeu seco:
No teve influncia nenhuma. Eu j gostava de Qumica desde
o incio do ensino mdio.
Ok, Carlos disse Tirsia, em tom acolhedor, mas incrdula.
E nessa poca, no incio do ensino mdio, como era a relao
com seu pai?
Foi uma fase ruim, porque meu pai estava se distanciando da
famlia. Eu e ele estvamos bastante distantes.
Tirsia o olhou com carinho e disse:
Tnhamos acabado de nos conhecer. Voc se lembra dos adje-
tivos que usou para descrev-lo nessa poca?
No me lembro respondeu seco, aparentemente tentando
evitar prolongar a conversa.
Tirsia, percebendo que tocava nas feridas de o rapaz, pois ele
estava sensvel e irritado, resolveu continuar.
Ambicioso, certo? Seu pai era muito ambicioso. S pensava em
dinheiro. Trabalhava muito. Queria ganhar muito dinheiro. Se lembra
quando me contou isso, Carlos? Ela percebeu que o rapaz olhava
para o cho e tinha a respirao alterada e continuou provocando. A
famlia para ele tinha pouca importncia. Voc tinha pouca importncia
para o seu pai. Certo, Carlos? A cabea dele parecia um turbilho de
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pensamentos e de lembranas. Coisas em que ele nem pensava mais.
Coisas esquecidas. Mas, na medida em que Tirsia falava, pareciam
ainda to vivas. E se perguntava: Por que ela est fazendo isso comigo?
Quero esquecer essas coisas. Essas lembranas s me fazem mal. E
Tirsia continuou:
Voc amava tanto seu pai, mas ele nunca te deu a ateno que
voc merecia. Ele nunca deu ateno para ningum da sua famlia.
Fora o lcool, que era seu grande vcio. Agora, uma pergunta simples,
Carlos: voc ama ou odeia seu pai?
Carlos agora, com os olhos cheios de lgrimas, olhou para Tir-
sia com um misto de tristeza e dio. Calado, juntou suas coisas e saiu
batendo a porta.
Tirsia respirou fundo, se recomps e pensou consigo: Consegui
trazer tona algo de seu lado sombra. Ser que exagerei?
Joo, deixe-me lembr-lo de uma coisa muito importante. A
patente que se originou no seu trabalho no sua.
Como assim, no minha? perguntou Joo, em tom cnico.
A patente que foi originada no seu trabalho pertence, na ver-
dade, universidade, e talvez agncia que financiou a pesquisa. A
universidade a titular da patente. Voc apenas o autor. Como voc
trabalha em regime de dedicao exclusiva, os direitos de toda a sua
criao pertencem universidade.
O que quer dizer isso em termos prticos, Roberto?
Significa que somente a universidade tem os direitos e decide
todo o processo de licena.
E o que os autores ganham com a patente? perguntou Joo,
em tom de indignao agora.
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No caso de a patente ser licenciada para uma indstria, poder
ser realizado um pagamento pelo direito de licena. Esse pagamento
chamado de luvas, e em ingls os termos so up front ou down
payment. Quando essa indstria comear a ganhar dinheiro com a
patente, haver o pagamento de royalties para a universidade. Os va-
lores de royalties podem variar consideravelmente entre uma patente
e outra. Isso vai depender do mercado no qual a tecnologia se insere,
do nvel de inovao, do modelo de negcios para o qual a tecnologia
ser utilizada, entre outros aspectos. S para exemplificar, se uma
empresa licencia uma tecnologia da universidade pagando royalties
de 6% sobre o faturamento bruto da venda daquela tecnologia, ento
para cada R$100,00 que a empresa venda, dever pagar R$6,00 de
royalties universidade.
E o que acontece com estes R$6,00 na universidade? per-
guntou Joo, curioso.
Tipicamente esses R$6,00 sero divididos entre trs partes
iguais, sendo que um tero ser para os autores, ou seja, voc e todos
os nomes que estiverem na patente. O restante ser dividido entre
reitoria e departamento.
Entendi. Mas, Roberto, me fala uma coisa. Esse valor de
royalties no muito pouco?? Pense bem, a tecnologia desenvolvida
poder criar um novo mercado, novos produtos, criar novos empre-
gos... e a universidade que a desenvolveu recebe apenas uma pequena
participao, digamos 6%??
, Joo. Essa uma questo bastante delicada. As empresas
de mercado j argumentam o contrrio: que esse valor sempre
muito alto. Em alguns casos inviabilizam inclusive negcios. Cada
um fica puxando a sardinha para o seu lado. Mas o fato que
deve ser negociado caso a caso. Vou te dar outro exemplo. Alguns
produtos tm margens de lucro muito baixas. Por exemplo, um
impermeabilizante utilizado na construo civil pode ter margem
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de lucro prximo de 8 ou 9%. Imagine se a empresa que tem que
investir em equipamentos, infraestrutura, desenvolver clientes, regis-
trar produtos, pagar aluguis e salrios etc. ainda tiver o lucro redu-
zido para 2 ou 3% porque deve royalties para quem desenvolveu a
tecnologia? Imagine se fosse voc, Joo. Voc seria o empresrio que
licenciaria uma tecnologia a esse custo para esse mercado? Realmente
so questes delicadas.
Para saber um pouco mais...
POLTICA DE DIVISO DE ROYALTIES DENTRO
DA UNIVERSIDADE
Segundo a Lei da Propriedade Intelectual, quando a inveno
e o modelo de utilidade decorrerem de contrato de trabalho, sua
propriedade pertence exclusivamente ao empregador. Dentro da
universidade, esse o preceito que rege a titularidade de um item de
propriedade intelectual. Como o pesquisador utilizou infraestrutura
de laboratrios e outros espaos para chegar inveno, isso faz
da universidade a detentora dos referidos direitos.
A universidade, titular da patente, poder conceder ao pes-
quisador, autor de invento ou aperfeioamento, participao nos
ganhos econmicos resultantes da explorao da patente, mediante
negociao com o interessado ou conforme disposto em normas in-
ternas. Via de regra, todo convnio de cooperao tcnico-cientfica
e projetos de pesquisas financiados tm normas de propriedade
intelectual estabelecidas antes mesmo de gerada a inovao. Isso
imprescindvel inclusive devido ao fato de no serem apenas a
universidade e o pesquisador os nicos envolvidos na negociao.
Algumas condies devem estar claras. O pesquisador jamais per-
der sua posio de autor do invento, entretanto a propriedade do
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direito pela patente da universidade. Quando a pesquisa envolve
outros atores como empresas e agncias de fomento, faz-se necess-
rio discutir os percentuais de propriedade intelectual, mesmo porque,
como investidor, cada agente espera retorno de investimentos feitos
em pesquisa. Estabelecidas as divises de propriedade intelectual,
negociada tambm a diviso dos ganhos econmicos resultantes
da explorao da patente. Via de regra, de incio sugerido que a
diviso seja em partes iguais. Entretanto, ao final da negociao, os
envolvidos, sendo inventores, universidade, agncias ou empresas,
chegaro a um critrio de diviso dos ganhos que seja aceito por
todos.
Brasil, Lei n. 9.279, Lei da Propriedade Intelectual, 14 de maio de 1996.
Joo ficou alguns segundos refletindo sobre tudo o que Roberto
havia acabado de explicar. Ele percebeu que realmente deveria ter que
estudar muito a vida empresarial para entender o raciocnio que levava
as empresas a valorizar ou no uma tecnologia inovadora. Percebeu
tambm que variveis econmicas eram sim muito importantes a partir
do momento em que se decidisse depositar uma patente. At ento,
Joo nunca tinha compreendido isso profundamente. As consultorias
que havia dado para o Sr. Jorge e para as outras empresas o coloca-
ram mais prximo desse mundo. Mas agora Joo estava pensando em
empreender ele mesmo. Criar uma empresa. Seria importante entender
tambm de faturamento, de receita, de custos, impostos e de royalties!
Ser mesmo que esse o caminho a ser seguido? Ser esse mes-
mo o meu sonho? Tudo isso passou rapidamente pela cabea de Joo
naquele momento da conversa com Roberto. Se esse for o meu sonho,
quais as minhas opes? E quais as possibilidades? O que devo fazer?
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Roberto, e no caso de uma empresa criada por mim usar essa
tecnologia que estamos patenteando? possvel, mesmo com a tecno-
logia sendo da universidade?
Simples, Joo. A sua empresa teria que licenciar a patente.
Mesmo que voc seja o inventor. Ter que pagar royalties para a uni-
versidade da mesma forma que qualquer outra empresa. A boa notcia
que, de acordo com a lei da inovao, voc sendo um pesquisador
envolvido na inveno e tambm membro da empresa isso lhe concede
determinado privilgio.
Qual? perguntou Joo.
Voc pode licenciar a patente com exclusividade sem a necess-
ria abertura de edital pblico. Isso uma simplificao importante no
processo de licena. E te garante que nenhuma outra empresa poder
licenciar a patente.
Para saber um pouco mais...
CONTRATO DE TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA
Um contrato de transferncia de tecnologia o instrumento
jurdico necessrio formalizao da cesso de direitos de uso de
um item de propriedade intelectual. Esse documento deve possuir
informaes necessrias para garantir que o que foi pactuado entre
as partes seja executado.
As informaes iniciais caracterizam os titulares da propriedade
intelectual, os seus inventores e os interessados em explorar comer-
cialmente a tecnologia. Via de regra, esses contratos mencionam
a legislao brasileira de propriedade intelectual e as resolues
pertinentes dos rgos superiores da instituio titular da proprie-
dade intelectual.
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193
O objeto do contrato, ou seja, da tecnologia, deve ser devidamente
caracterizado nesse contrato. O seu nome deve ser mencionado de
acordo com o ttulo da patente que consta no relatrio descritivo
utilizado no depsito da patente. Devem ser apresentados tambm
o nmero e o tipo de patente depositada no INPI e em escritrios
internacionais. Informaes de origem da tecnologia, o departamen-
to no qual foi desenvolvida e o(os) seu(s) inventor(es) tambm so
relatadas.
Esse contrato deixa explcitos os direitos concedidos referentes
ao desenvolvimento em escala industrial, fabricao ou comer-
cializao ou a ambos. importante tambm, claro, que a cesso
desses direitos no contemple, direta ou indiretamente, a cesso da
propriedade industrial da tecnologia que permanece para todos os
fins de direito, de titularidade da instituio sede de seu desenvol-
vimento.
O contrato de transferncia de tecnologia menciona tambm
a vigncia do acordo e estabelece as responsabilidades das partes.
Nessa parte, o documento explicita as obrigaes quanto ao sigilo
em relao tecnologia, aos pagamentos das despesas necessrias
para a industrializao, proteo e comercializao, entre outras
responsabilidades. Como a averbao do contrato de transferncia
de tecnologia deve ser obrigatoriamente registrada no Instituto
Nacional da Propriedade Industrial INPI, estabelece-se tambm a
parte que arcar com essas despesas.
Nesse contrato definem-se tambm as condies de remunerao
pela explorao da tecnologia. Via de regra so combinados percen-
tuais de remunerao sobre a receita lquida auferida na comerciali-
zao dos produtos obtidos da tecnologia, a ttulo de royalties. So
definidos tambm valores de ressarcimento pelos custos investidos
pela instituio sede no desenvolvimento das pesquisas que deram
origem tecnologia.
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194
As partes devem estabelecer as condies de comunicao sobre
os resultados de criao, modificao, aperfeioamento que gerem
inovao tecnologia, necessria ou no para seu implemento, a
exemplo de criaes de software, ou qualquer outra tecnologia rela-
cionada. Para isso, so estabelecidos tambm os procedimentos de
fiscalizao e auditoria. Para tal, o licenciado deve manter registros
contbeis e certides fiscais que permitam titular dos direitos
comprovar as informaes relativas produo e comercializao
do produto obtido da tecnologia, bem como sua regularidade fiscal.
So esclarecidas nesse contrato as condies de sublicenciamen-
to das tecnologias a terceiros, sendo permitidas ou no. Outras
questes devem estar previstas para os casos de distrato ou falncia
do licenciado para que as contramedidas dessas situaes sejam
definidas de antemo.
Quaisquer informaes necessrias ao uso da tecnologia no
que tange regulamentao em rgos pblicos e a impactos
socioambientais tambm devem ser previstas no contrato. Quais-
quer condies pertinentes devem estar explcitas no documento.
importante que em cada instituio sede do desenvolvimento
da tecnologia sejam obtidos modelos de contratos adequados s
resolues internas. Os Ncleos de Inovao Tecnolgica tm por
atribuio acompanhar os processos de transferncia de tecnologia.
Consequentemente, zelaro para que o contrato seja formulado
devidamente no que se refere legislao de propriedade intelectual
e a outras especificidades de cada tecnologia.
Brasil, Lei n. 9.279, Lei da Propriedade Intelectual, de 14 de maio de 1996.
Brasil, Decreto n. 5.563, regulamenta a Lei da Inovao, de 11 de outubro
de 2005.
Modelo de contrato de transferncia de tecnologia disponvel em <http://www.
portaldainovacao.org/ formularios/inpi>.
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195
Para saber um pouco mais...
LEI DA INOVAO E BENEFCIOS PARA PESQUISADORES
QUE QUEREM ABRIR EMPRESAS
A Lei da Inovao Tecnolgica, Lei 10.973/2004, estabelece
medidas de incentivo inovao e pesquisa cientfica e tecnol-
gica em Instituies Cientficas e Tecnolgicas (ICTs) e empresas
com vistas autonomia tecnolgica do pas. Essa lei foi um marco
para o fortalecimento das relaes entre universidades e empresas.
A partir dessa norma federal, empresas e universidades podem
compartilhar o uso de recursos para a gerao de inovao.
A Lei da Inovao trata de assuntos importantes para o desen-
volvimento da inovao no pas. Alm de regular questes relativas
disponibilizao de recursos para inovao, gesto da proprie-
dade intelectual e criao dos Ncleos de Inovao Tecnolgica
(NITs), a Lei da Inovao permite que funcionrios pblicos de
ICTs possam se afastar de suas atividades para empreender.
Este afastamento possui algumas condies. Para pleitear esse
benefcio, o pesquisador deve ter concludo seu estgio probat-
rio (perodo de trs anos aps a posse no servio pblico). Essa
licena, sem remunerao, deve ser autorizada pela ICT onde
trabalha, de acordo com regulamentos internos. necessrio
tambm que o afastamento seja para desenvolver atividade em-
presarial relativa a inovao, e no a uma empresa com produto
ou servio convencional. A durao da licena pode ser de at
trs anos, renovvel pelo mesmo perodo.
Com tal possibilidade, o pesquisador pode se ausentar de
suas atividades na universidade para consolidar as tecnologias
que desenvolveu em suas pesquisas. O benefcio dessa condio
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196
imprescindvel para o pesquisador que quer empreender, sem
prejuzo de sua atividade na ICT. Conciliar as atividades de do-
cente, pesquisa e conduo de uma empresa uma tarefa quase
impossvel. Isso se torna ainda mais impactante nos primeiros
anos da start-up, uma poca decisiva na qual a dedicao do
pesquisador deve ser intensa para garantir o sucesso da empresa.
Um outro benefcio que a Lei da Inovao traz, sob esse aspecto,
que uma tecnologia que no encontra investidores externos pode
gerar uma spin-off tendo o pesquisador como empreendedor. At
mesmo em casos nos quais a tecnologia encontra investidores, com
a liberao do pesquisador para empreender, ele pode se tornar um
dos scios do empreendimento e levar consigo todo o conhecimen-
to para a nova empresa. Tanto a alta qualificao do pesquisador
quanto sua vontade de fazer a tecnologia ser utilizada pelo mercado
sero importantes diferenciais para essa start-up.
No meio acadmico, ainda h restries quanto capitalizao
do conhecimento gerado na universidade. Mas, antes da Lei da Ino-
vao, o empreendedorismo tecnolgico era um caminho imprprio
para pesquisadores. Agora, com o respaldo legal, pesquisadores
podem licenciar a tecnologia gerada na universidade e abrir uma
empresa para comercializar a soluo desenvolvida.
Brasil, Lei n. 10.973, Lei da Inovao, de 2 de dezembro de 2004.
REPICT, Estudo sobre a Aplicao da Lei de Inovao, 2006, Lei n.
10.973/2004, Rede Temtica de Propriedade Intelectual, Cooperao, Nego-
ciao e Comercializao de Tecnologia, disponvel em <http://www.redetec.
org.br>, acesso em 20 jul. 2011.
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197
Que bom que voc voltou disse Tirsia, beijando o rosto de
Carlos.
Acho que sa apressado na nossa ltima conversa.
Voc quer continuar aquela conversa? perguntou ela.
Gostaria sim. Pensei muito em tudo que voc me falou. E se tudo
aquilo me incomodou tanto porque ainda tem uma forte influncia
em mim, mesmo que eu no queira admitir.
E depois de analisar o que conversamos, quais concluses voc
tirou, Carlos?
Pensei muito em meu pai estes dias. Tentei responder a sua
pergunta.
Qual?
Se amo ou odeio meu pai.
A que resposta voc chegou?
Os dois. Amo e odeio. Ele era um workholic. Viciado em
trabalho. Era ganancioso. Trabalhava muito, mas no por idealismo.
Queria ganhar mais dinheiro.
Entendo, Carlos disse Tirsia, comovida pelo esforo de Carlos
em admitir e contar isso a ela.
No seu ritmo louco por trabalho e por dinheiro, esqueceu-se
de ns. A famlia ficava sempre em segundo plano. Mas eu o admirava
tanto! Ele era to importante para mim!
Tirsia notou que os olhos de Carlos se encheram de lgrimas.
Isso muito normal, Carlos. O pai tem um papel muito im-
portante, especialmente na vida de um filho durante a adolescncia.
Sim. Acho que senti isso na pele. Eu fazia tudo para agrad-
-lo. Acho que nessa poca meu interesse pela Qumica surgiu. Carlos
ento esboou um sorriso e completou: Sim, j sei. Voc j me disse
que escolhi estudar Qumica por causa de meu pai.
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Disse sim, Carlos. Mas importante voc perceber que voc
tem um interesse genuno pela Qumica. Isso s seu! Tenho certeza
de que voc gosta de Qumica e de cincias naturais em geral, inde-
pendente do seu pai.
Acho que sim disse Carlos em voz baixa.
Alis, essa provavelmente uma das boas influncias que seu
pai teve em voc.
Que bom. Pelo menos isso disse Carlos, com um tom de
tristeza em sua voz.
Depois de algum tempo, as brigas entre meu pai e minha me
se tornavam mais frequentes e mais intensas. Senti muito medo.
Medo do que, Carlos?
Medo de perd-lo. Ele estava se afastando cada vez mais da
gente. E em algum momento percebi que no podia contar mais com
ele. Eu o havia perdido. Carlos estava chorando nesse momento.
Voc no o perdeu, Carlos. Ele perdeu vocs.
Sei l, Tirsia. Todo mundo perdeu algo naquela separao. A
partir da ficamos abandonados.
E sua relao com teu pai, como ficou?
No ficou. A gente no se via mais. Meu amor por ele pouco
a pouco foi se transformando em tristeza e quando percebi que no
tinha mais jeito, acho que acabou se transformando em raiva. Minha
admirao desapareceu. Ele virou para mim um anti-heri.
Natural voc transformar os sentimentos de carinho e amor
em raiva e repulsa. Isso faz parte de um mecanismo de defesa.
Defesa? Como assim, Tirsia?
Para sofrer menos com a ausncia de seu pai, voc passa a no
gostar mais dele.
Ser? perguntou Carlos pensativo.
E como voc substituiu a figura do seu pai, Carlos?
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Substituir? Ningum substituiu meu pai se apressou em
responder. A pergunta o havia pego de surpresa.
Sim. Sem seu pai, voc precisa de um modelo masculino para
seguir e em quem se espelhar.
Carlos coou a cabea e ficou pensando durante algum tempo.
Tirsia ficou em silncio e foi at a cozinha tomar um pouco de gua.
Sabia que deix-lo s, pensando na pergunta, seria importante.
Quer algo para beber? gua ou suco? gritou Tirsia.
Carlos estava to imerso em seus pensamentos que nem escutou
a pergunta.
Joo releu os envelopes Ichi e Ni de Tsuji. Lembrou de uma
frase de Rubem Alves: Toda semente quer brotar, todo feto quer
nascer, todo sonho quer se realizar. Sementes que no nascem, fetos
que so abortados, sonhos que no so realizados se transformam
em demnios dentro da alma.
Joo sentia que seu sonho estava tomando forma. Joo no
tinha certeza se conseguiria realiz-lo sozinho. Tinha conscincia de
que precisaria de ajuda. Tinha que buscar pessoas com competncias
complementares. Estava comeando a perceber a enorme importncia
da rede de relaes e que conhecer pessoas seria fundamental para
todos os aspectos no processo de criao de uma empresa.
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Para saber um pouco mais...
NETWORK OU REDE DE RELAES E SUA IMPORTNCIA
PARA OS EMPREENDEDORES
Em importante pesquisa sobre as caractersticas do empreen-
dedor, David McClelland (1987) apontou caractersticas pessoais
de empreendedores que determinam o seu sucesso. Dentre elas, a
manuteno de rede de contatos uma atitude de grande impor-
tncia para o empreendedor. preciso entender que o processo
empreendedor no uma atividade isolada e solitria. Ao longo do
desenvolvimento da tecnologia, definio do negcio e conduo
da empresa, o empreendedor deve manter ativos contatos que o
auxiliaro com recursos necessrios ao sucesso da ideia.
Entendendo a rede como o conjunto de pessoas interligadas,
o empreendedor dever valorizar cada contato feito, pois cada
pessoa uma ajuda em potencial. Para criar sua rede de contatos,
o indivduo dever conectar-se a pessoas que podero acessar
seus recursos prprios para cooperar com ele. importante frisar
que a rede fortalecida medida que o empreendedor tambm a
alimenta com seus recursos. Dessa forma, estar em rede significa
principalmente ajudar e gerar valor para os outros pontos da
rede. imprescindvel que cada ponto coopere com toda a rede;
somente a partir dessa reciprocidade sinrgica a rede ser confi-
gurada como tal.
Para manter sua rede de contados ativa, o empreendedor deve
construir relacionamentos empticos com os envolvidos no neg-
cio. Isso significa estabelecer relaes de ganha-ganha, nas quais os
clientes internos e externos tm suas expectativas atendidas. Sob
esse ponto de vista, o relacionamento interpessoal uma fonte de
negcios. Assim, valores tais como lealdade e transparncia so
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extremamente relevantes, pois o empreendedor visa construir re-
lacionamentos de longo prazo, ao invs de obter ganhos de curto
prazo.
De forma prtica, importante valorizar as ferramentas dispo-
nveis para manter contato com pessoas-chave em rede. Desde a
convencional prtica de troca de cartes de visitas at a participao
ativa em redes sociais, todas essas so ferramentas atravs das quais
simples contatos so transformados em parcerias reais e efetivas.
O sucesso dessas ferramentas est condicionado atitude do em-
preendedor de identificar e de gerar valor a partir e para a rede.
D. McClelland, Characteristics of Successful Entrepreneurs, The Journal of
Creative Behavior, v. 21, n. 3. p. 219-233, 1987.
Para saber um pouco mais...
NEVER EAT ALONE: AND OTHER SECRETS TO SUCCESS,
ONE RELATIONSHIP AT A TIME
Em seu livro Never eat Alone, Keith Ferrazzi transborda sabedoria
e generosidade ao mostrar, com suas experincias, como a vida e
o mundo dos negcios so movidos por relaes. O autor ensina a
importncia de estabelecer e de zelar por relaes de forma altrusta,
lembrando que uma rede de contatos s efetiva quando voc
reconhecido por gerar valor para os outros componentes da rede.
O autor defende que estamos na era da conexo, na qual o poder
da comunicao face a face propiciado pela internet. Essa experi-
ncia permite que estejamos ligados a um nmero cada vez maior
de pessoas, e o poder de conexo de cada um est condicionado
capacidade de manter os elos da rede ativos para receber e gerar
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202
valor. Como a internet, uma rede de contatos cada vez mais valiosa
medida que mais pessoas a acessam.
Ferrazzi d dicas importantssimas para os profissionais que
querem aprender a construir relaes. Um desses mandamentos
nunca desaparecer. Relaes devem ser mantidas a despeito da sua
necessidade. Os contatos devem estar ativos no s para pedir ajuda,
mas principalmente para oferecer ajuda. Uma rede de contatos deve
ser cuidadosamente cultivada, mesmo que em um dado momento
voc no a demande. Ferrazzi resume essa questo em uma palavra:
generosidade, o constante processo de dar e receber, de pedir e de
oferecer ajuda.
O livro d dicas preciosas para que o profissional se torne um
conector. Sua leitura na ntegra fortemente recomendada. A his-
tria de vida e sucesso de Keith Ferrazzi inspiradora. Ensina que
o sucesso individual est cada vez mais atrelado ao sucesso que
voc proporciona aos outros. Nas palavras do autor: (...) sucesso
em qualquer rea, especialmente nos negcios, uma questo de
trabalhar com pessoas, e no contra pessoas.
K. Ferrazzi, Never eat Alone: And Other Secrets to Success, One Relationship
at a Time, Doubleday, 2005, 309 p.
Dez anos de muito trabalho...
Joo, Cristina e Caronte, o diretor executivo da empresa criada,
contavam animados sobre a reunio em So Paulo onde um grande
investidor havia manifestado o desejo de comprar parte da empresa.
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Cristina j era a diretora de pesquisa, e Caronte havia entrado recen-
temente na empresa.
Pois , gente, o investidor que ns procurvamos tanto... Joo
fez uma pausa e continuou. Agora ele est interessado!!
O que faremos? perguntou Cristina com um sorriso.
Joo soltou uma gargalhada e disse:
Estamos que nem cachorro quando corre latindo atrs do
carro. Quando o carro para e abre a porta, o cachorro no sabe se
fica ou se corre!!
E todos riram na mesa.
Joo olhou Cristina comentando sobre a reunio. E com a
ternura de um pai orgulhoso, pensou: Olha como essa menina est
hoje? Responsvel por toda a parte de pesquisa da empresa. Coor-
dena uma equipe de seis pessoas. Quem imaginaria isso? A Menina
do Caraa! Ela foi a primeira com quem conversei sobre a empresa
h quase 10 anos.
Quando Joo falou sobre o sonho de abrir uma empresa, os
olhos de Cristina brilharam. Ela estava terminando o doutorado e
estava pensando o que fazer aps a defesa de tese. Considerava um
ps-doutorado no exterior. Essa seria uma opo muito interessante,
pois poderia ter a experincia de viver fora do Brasil e ter contato
com uma cultura diferente. Esse era o caminho normal para iniciar a
vida de pesquisadora em uma grande universidade. Deveria ter muitas
publicaes, fazer um concurso pblico e conseguir uma posio de
professora em uma universidade pblica. Mas Cristina sentia um desejo
muito grande de sair do mundo acadmico e ir para o mundo real,
como ela costumava dizer. Sentia uma forte necessidade de aplicar
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seus conhecimentos. As experincias de consultoria possibilitadas
pelos trabalhos com o Sr. Jorge e com outras empresas reforaram
essa chama na jovem acadmica.
Joo, adorei! Nunca havia pensado nisso! Adorei os trabalhos
de consultoria, mas nunca havia pensado seriamente nisso! Confesso
que a ideia de abrir a empresa me assusta muito. No sei se tenho jeito
para isso. No sei nem por onde comear!
Joo olhou Cristina sem ter qualquer resposta para lhe dar e ela
entendeu que ele tambm no sabia muito o que fazer. Joo e Cristina
logo entenderiam que muito do caminho empreendedor se aprende
fazendo. Era importante no ter medo de tentar e nem medo de errar.
Nesse caminho o errar no constitua uma falha grave, mas sim uma
grande fonte de aprendizado.
E a, Carlos? Qual foi a figura masculina que te inspirou depois
que seu pai saiu de casa?
No sei. E continuou perdido em seus pensamentos. Estou
me lembrando de algumas coisas. Logo depois que meu pai se foi,
me envolvi muito com algumas atividades da igreja que frequentava.
Conheci l uma pessoa muito querida chamada Miguel. Miguel era
muito religioso. Fazia na igreja um trabalho voluntrio com jovens
carentes e suas famlias. T a! Miguel foi talvez essa figura masculina
que me influenciou na ausncia de meu pai.
Voc me disse h um tempo atrs que se envolveu bastante com
esse trabalho voluntrio com famlias carentes e desestruturadas. Voc
se lembra disso, Carlos?
Sim. Realmente passei alguns anos antes de entrar na univer-
sidade fazendo esse trabalho na igreja.
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205
E isso foi bom pra voc? perguntou Tirsia.
Foi muito bom. Acho que me encontrei nesse trabalho. Car-
los ento olhou para Tirsia e percebeu algo no seu olhar. Est bem,
Tirsia. Pode comentar sobre isso.
Realmente esse trabalho deve ter sido uma experincia for-
midvel. Disso no tenho dvida. Mas quando pensamos nas suas
questes pessoais, talvez voc tenha se distanciado de si mesmo ao
invs de ter se encontrado.
Como assim, Tirsia?
Voc mergulhou nos problemas familiares dos outros para fugir
e se esquecer dos seus problemas.
Ser, Tirsia? Carlos se questionava. Me fala mais, por
favor. O que voc acha disso tudo?
Em uma anlise mais superficial, me parece, Carlos, que essa
fase da sua vida, quando seu pai se afastou, tem uma influncia extre-
mamente grande na sua maneira de ser e pensar de hoje.
Acho que sim.
E continuou Tirsia:
Como o abandono do seu pai foi uma experincia muito do-
lorida, voc passou, de certa forma, a definir o que era bom e ruim
para sua vida tendo ele como referncia.
Como assim, Tirsia? Me explique por favor.
Sim. A falta de ateno do seu pai com a famlia, que voc
sentia muito e criticava, isso passou a ser um parmetro de conduta
importante pra voc. Ento voc definiu isso como importante na sua
vida. A partir da passou a se dedicar fortemente a sua me e irm.
Tem razo, Tirsia. Nessa poca nos aproximamos muito e at
hoje somos grudados e nos amamos muito.
Outro reflexo disso, Carlos, foi a enorme dedicao que voc
teve no trabalho da igreja com as famlias carentes. Isso tambm tem
motivao na sua relao com seu pai.
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Pode ser admitiu Carlos.
Tem alguns outros aspectos importantes, Carlos.
L vem disse Carlos sorrindo. Quais so?
A relao do seu pai com o trabalho, que voc viveu intensamen-
te durante toda a sua infncia e adolescncia, tambm te afetou muito.
Como?
Seu pai, por causa do trabalho, te influenciou na sua escolha
de carreira. Por mais que voc no goste de admitir, isso foi muito
importante na sua escolha.
Sim disse Carlos.
No entanto, o trabalho tirava seu pai de vocs. O emprego dele
era, na sua cabea, um grande rival da famlia. E aos poucos voc foi
percebendo e repudiando o interesse exagerado do seu pai por dinheiro.
Isso verdade, sim. Das coisas que me lembro dele nessa po-
ca e at hoje quando conversamos, muito est centrado ao redor do
maldito dinheiro. Ele vai morrer e no vai perceber que dinheiro no
tem tanta importncia assim. Carlos estava exaltado.
Voc percebe como este tema de dinheiro ainda mexe muito
com voc, Carlos? A sua dedicao voluntria para a igreja e para
as famlias carentes tem relao direta com isso. Miguel, que foi seu
modelo, reforou muito isso em voc. Homem religioso e caridoso,
ele sabia que dinheiro no estava na essncia das coisas. E ele passou
isso para voc.
Passou sim disse Carlos.
Mas, por outro lado, encarar o dinheiro e o emprego de seu
pai como grandes viles pode ser to ruim quanto idolatr-los.
Por qu? Voc acha que eu odeio emprego e dinheiro? riu
Carlos, um pouco nervoso.
Odiar muito forte, Carlos. No acho que voc odeie essas coi-
sas. Mas acho que existe uma relao conflituosa entre voc, dinheiro
e emprego. Existe algo a dentro que precisa talvez ser resolvido para
voc avanar na sua vida a partir de agora.
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Tirsia, voc est sugerindo que minhas dificuldades na uni-
versidade e minha vida profissional tm relao com isso?
Sim.
Ser? se perguntava Carlos em tom incrdulo.
Carlos, acho que chega por hoje. Voc tem que refletir sobre
tudo isso e quando quiser volte para conversarmos mais.
Carlos, em silncio, se levantou, abraou Tirsia e caminhou em
direo porta.
Carlos, uma ltima pergunta. No precisa responder. para
voc pensar: nesse processo doloroso todo, voc definiu coisas que
queria e no queria para a sua vida. O que voc acha bom o que faz
parte do seu dia a dia hoje. Mas e o que voc definiu que era ruim?
Onde est agora? Para onde foram todos os sentimentos negativos que
apareceram nessa poca?
Carlos parou em p alguns segundos e respondeu:
No existem mais. Eu me livrei deles.
Achar que voc se livrou deles talvez seja um grande engano,
Carlos. Eles esto a escondidos e voc nem percebe. No percebe, mas
eles tm forte influncia no seu dia a dia.
L vem voc com aquela histria esquisita de lado sombra,
no ?
Pense sobre isso e depois conversamos, Carlos. Tchau.
Ser mesmo loucura abrir uma empresa? Ser que empresa foi
feita para pesquisador? Ser que dou conta de fazer isso? Eu no sei
nem por onde comear.... Passaram-se vrias semanas e Joo no sabia
ao certo como materializar o que havia sonhado. Passou a pesquisar
sobre empresas e pesquisadores empreendedores. Conversou com
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muita gente, sendo que a maioria no o apoiava. Entretanto, ficava
feliz com os incentivos que recebia, principalmente de Cristina. E se
eu decepcionar algum? E se eu decepcionar meus alunos, meus pares?
O que eles esperam de mim? E se meu rendimento acadmico piorar?
Joo sentiu saudades outra vez do seu velho mestre. Apesar de
estranhar alguns de seus mtodos, sempre podia se confortar quando o
visitava. Agora ele se tinha ido e tambm suas orientaes mentais.
Joo se lembrou da vez que fora visit-lo quando sua vida estava
catica: pai no hospital, consultoria desandando, aulas ainda no
preparadas... Apanhei e ainda sa de l feliz. S mesmo o Sensei para
conseguir uma proeza dessas. Nesta hora, lembrou-se novamente da
luta do mestre contra o cncer, dos seus ltimos minutos de dor. E dos
legados que deixara:
As cartas!!! Claro, as cartas!
Lembrou-se das cartas de Tsuji e sentiu que precisava dos con-
selhos de seu Sensei. Buscou a caixa e segurou com as duas mos o
envelope nmero trs, San, em japons. Lembrou com carinho de
Tsuji e o agradeceu silenciosamente: Obrigado, Sensei.
Envelope San: estudos de viabilidade tcnica e econmica
Joo, leia este ensinamento de Buda:
No acredite em algo simplesmente porque ouviu.
No acredite em algo simplesmente porque todos falam a
respeito.
No acredite em algo simplesmente porque est escrito em seus
livros religiosos.
No acredite em algo s porque seus professores e mestres dizem
que verdade.
No acredite em tradies s porque foram passadas de gerao
em gerao.
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209
Mas depois de muita anlise e observao, se voc v que algo
concorda com a razo, e que conduz ao bem e benefcio de todos,
aceite-o e viva-o.
O que voc tem nas mos: uma simples inveno ou voc real-
mente tem uma inovao? Lembre-se de que uma boa ideia pode ser
muito diferente de uma oportunidade de negcio!
Agora importante muita anlise e observao. Se a oportunidade
se revelar para voc, aceite-a e viva-a!
Oportunidade de negcio? Que esquisito!, pensou. claro
que a inveno que patenteei uma grande ideia. Mas ser que uma
grande oportunidade de negcio? Algum compraria? Como sei se
algo realmente uma oportunidade de negcio?, indagou a si mesmo,
quase em tom de indignao. Joo no entendeu o que Tsuji queria
dizer. Lembrou ento da conversa que teve com Roberto, advogado do
NIT da universidade. Agendou ento uma visita com o coordenador
do NIT, Sr. Pedro.
Carlos estava sentado no sof e Tirsia cuidava de suas plantas
nos vasos. Carlos no parecia estar muito disposto a falar.
Voc assistiu Guerra nas estrelas, Carlos?
Carlos, que esperava Tirsia voltar ao assunto anterior, se sur-
preendeu com a pergunta:
Claro que sim! respondeu empolgado.
Voc se lembra do filme O retorno do Jedi?
Aquele em que o moo...
Luck Skywalker interrompeu Tirsia.
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210
Sim, ele mesmo, vai para um planeta distante ser treinado pelo
Mestre Yoda.
Esse mesmo. Voc gostou?
Achei muito massa este filme.
Pois . Tem uma cena que queria relembrar com voc.
Qual?
Em certo momento do treinamento, o Mestre Yoda pede que
Luck Skywalker entre em uma caverna. Nessa caverna ele iria encon-
trar o seu pior inimigo.
Lembro dessa parte sim.
Ele ento entra na caverna com a espada na mo. A caverna
no muito grande. Est escura e aparentemente com teias de aranhas,
entre outras coisas. Um lugar que passa a ideia de medo, escuro, umi-
dade, mofo etc. falou Tirsia, quase arrepiando. Quem ele encontra
l dentro da caverna, Carlos?
O grande vilo de Guerra nas Estrelas! E engrossando a voz,
Carlos disse quase zombando Tirsia: Darth Vader. E rindo fez o
som ruidoso da respirao forada do vilo. Tirsia riu junto e ficou
contente de estar despertando em Carlos o bom humor novamente.
E a, Carlos? O que aconteceu em seguida?
Eles comearam a lutar.
E a?
Deixe eu me lembrar. Parou, fechou os olhos por alguns
segundos e disse em seguida: Lembro! Na luta ele dominado por
Darth Vader e cai no cho. E do cho ele consegue tirar a mscara do
inimigo.
E a?
E a o que, Tirsia?
Quem era Darth Vader? Quem estava embaixo da mscara?
Carlos pensou um pouco mais e sua fisionomia foi mudando do
riso para o espanto.
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211
O que foi, Carlos? perguntou Tirsia, percebendo o processo
que se passava na cabea de Carlos.
Nossa, Tirsia! Por isso voc est me contando essa histria.
Agora entendi. Voc no vale nada, Tirsia. E riu para ela.
Boas ideias aparecem o tempo todo para pessoas criativas como
voc, Joo disse Pedro, do NIT da universidade. Vocs devem dei-
xar as ideias flurem. Normalmente, algumas sero estpidas, muitas
sero mornas, mas pode ser que algumas sejam muito interessantes.
Bons empreendedores tm um funil mental. Pedro pegou ento
um lpis e um papel e desenhou:
Ideia 1
Ideia 2
Ideia 3
Ideia 5
Ideia 4
Ideia 6
A IDEIA
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Voc tem que selecionar e avaliar essas ideias. Como se elas
passassem por um funil. Mas esse funil apenas uma etapa prelimi-
nar do processo de avaliao da oportunidade. Com as poucas ideias
que ficaram voc pode ento investir seu tempo e energia para fazer
uma avaliao mais detalhada e, quem sabe, encontrar falhas fatais
que invalidam aquilo que achvamos uma boa ideia para um negcio.
Mas melhor achar as falhas importantes das ideias antes de
levar o negcio adiante disse Joo, surpreendendo Pedro.
Sim, Joo. Se voc comea a montar um novo empreendimento
e somente depois voc descobre falhas que o inviabilizam... Pedro
parou e olhou Joo. Pode ser uma perda importante de dinheiro,
tempo e uma grande frustrao.
Pedro, existe alguma maneira de se avaliar uma ideia de neg-
cio? perguntou Joo, coando a cabea.
Sim, existem vrias maneiras. Algumas de formas mais de-
talhadas e mais complexas e outras mais superficiais e simples. Vou
te apresentar a alguns consultores que entendem bem dessa rea de
avaliao de oportunidade. Pedro ento abriu em sua mesa um mi-
nifichrio cheio de cartes pessoais. Esse fichrio muito precioso
disse orgulhoso. Voc provavelmente ainda vai se beneficiar dele
muitas vezes para o seu empreendimento.
Sua rede de contatos est a, no , Pedro? disse Joo.
Pedro, novamente surpreso, sorriu pensando consigo que Joo
j comeava a se diferenciar dos outros pesquisadores.
Joo anotou os telefones de alguns consultores de negcios que
Pedro lhe passou. Como sugerido por Pedro, Joo decidiu falar com
o coordenador da incubadora de empresas da universidade. Ligou e
marcou um encontro. Joo se sentia cada vez mais entusiasmado e
envolvido com a ideia da empresa. Mas quando parava para pensar
nos detalhes, no seu despreparo e em todo o caminho que teria que
percorrer, um frio e uma leve presso em seu estmago apareciam.
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Para saber um pouco mais...
FONTES DE IDEIAS PARA EMPREENDEDORES
Pesquisas feitas nos Estados Unidos e no Canad com empre-
endedores de diferentes ramos do uma ideia de onde as ideias de
seus negcios surgiram:
Experincia anterior em negcios: 66-75%
Parceiros de negcios: 25-33%
Viu um negcio similar em outro local: 20-25%
Sugesto de amigos e familiares: 18-22%
Hobby ou interesses pessoais: 15-18%
Pesquisa pessoal: 8-11%
Simplesmente surgiu a ideia: 7-9%
Viu algo no jornal ou revista: 1-3%
Viu algo na televiso ou rdio: menos de 1%
Outras fontes: menos de 1%
Experincia anterior em negcios sem dvidas a maior fonte
de ideias de negcios. Isso natural, j que uma pessoa que j est
dentro de negcios similares percebe as necessidades e identifica
oportunidades com muito mais facilidade. Alm disso, pessoas que
j tm experincia em negcios e em determinadas reas tm mais
segurana para iniciar um novo negcio. No entanto, contatos pes-
soais tais como scios, amigos ou familiares so uma importante
fonte de ideias tambm.
Provavelmente, no caso de empreendedores tecnolgicos, esses
nmeros podem variar significativamente. No entanto, experin-
cia em trabalhos anteriores deve ainda ser uma importante fonte
de ideias de negcio. Isso foi o que aconteceu com as inmeras
empresas spin-off no Vale do Silcio, onde engenheiros deixa-
vam seus trabalhos para criar empresas a partir de oportunidades
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percebidas enquanto trabalhavam. No caso das universidades,
pesquisadores tm sem dvida um grande privilgio de estar no
meio de um celeiro de ideias interessantes. Alm disso, projetos de
colaborao com empresas, devido ao seu carter aplicado, podem
tambm ser excelentes fontes de ideias.
Al, Cristina?
Tudo bem, Joo?
Marquei uma reunio com um consultor para falarmos sobre
o EVTE.
EVETE-qu, Joo? perguntou Cristina rindo e continuou.
Voc anda falando um idioma muito esquisito, Joo. J usando jarges?
EVTE um estudo de viabilidade tcnica e econmica. Eu ainda
no sei exatamente o que isso e espero que este consultor nos explique.
Fechado! Vamos ver o que este tal de EVTE. Onde ser Joo?
Ser na incubadora da universidade.
O qu? Incubadora? De galinhas? perguntou ironicamente
se divertindo.
Cristina, pare de se divertir com nossa ignorncia! protestou
Joo, rindo.
Apesar da conversa informal, Cristina foi imediatamente para o
computador obter mais informaes sobre EVTE. E nos dias seguintes
estudou intensamente, dia e noite, o assunto. Queria estar preparada
para a reunio com o consultor.
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Para saber um pouco mais...
O QUE UM EVTE?
A atividade empreendedora envolve risco. O investimento em
algo inovador pode alcanar o objetivo previsto ou no. Devido
a essa situao de incerteza, a busca de informaes possibilitar
ao empreendedor identificar os aspectos que impactam o risco do
negcio. Uma ferramenta essencial para esse processo o estudo
de viabilidade tcnica e econmica (EVTE) que deve ser feito antes
de se iniciar a empresa.
O EVTE consiste no levantamento de dados e informaes do
contexto no qual a empresa est inserida. um processo de obteno
de informaes tcnicas, econmicas e financeiras que demonstraro
se os recursos e as condies disponveis permitem que o projeto da
empresa seja exequvel. Ao se identificarem as condies necessrias
para o sucesso da empresa, possvel decidir se o custo-benefcio
do projeto atrativo.
As informaes de um EVTE visam levantar as condies rela-
cionadas a:
1. Infraestrutura empresarial: relata os aspectos fsicos necessrios
operacionalizao do negcio, bem como a necessidade de re-
cursos materiais e humanos para viabilizar o processo produtivo.
2. Anlise de mercado e competitividade: engloba as condies de
mercado da empresa, perfil de clientes, fornecedores e concor-
rentes. Retrata tambm o perfil do mix de marketing (produto,
preo, praa e promoo) e aspectos regulatrios.
3. Viabilidade tcnica: descreve os produtos e servios a serem ofere-
cidos, a tecnologia empregada e a forma de proteo intelectual.
Indica a complexidade do processo produtivo e os investimentos
fixos necessrios.
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4. Viabilidade econmico-financeira: indica o plano de investimen-
tos e a necessidade de capital de giro. Apresenta uma previso
de demonstrao de resultado, capacidade de pagamentos (com
recursos prprios e de terceiros), fluxo de caixa e indicadores
econmico-financeiros.
5. Plano de marketing e comercializao: apresenta uma anlise
da situao de mercado, cenrios e estratgias de vendas e
distribuio.
6. Aspectos organizacionais e de gesto: perfil dos empreendedores
e definio da estrutura organizacional. Apresenta formulao
estratgica da empresa com metas e objetivos baseados na anlise
do ambiente no qual a empresa est inserida.
7. Concluses de viabilidade: com base em todos os dados coleta-
dos, o EVTE encerra a anlise com um parecer favorvel ou no
abertura do negcio. Complexidades tcnicas ou alto volume
de investimento necessrio podem indicar a inviabilidade da
ideia. A partir da previso de indicadores econmico-financeiros,
possvel comparar o empreendimento com outras alternativas
de investimento disponveis no mercado e optar pela abertura
do negcio ou no.
Manual Operacional Sebraetec, disponvel em <www.sebraepb.com.br/
projetos_e_ programas /sebraetec/manual_op.doc>, acesso em 5 jul. 2011.
Modelo de Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica, disponvel em <http://
www.incit.com.br/pt/parte.html>, acesso em 5 jul. 2011.
Quem estava embaixo da mscara, Carlos? insistiu Tirsia.
Era ele mesmo, Luck Skywalker. E Carlos ainda tinha sua
cara de espanto. E continuou: O maior inimigo dele era ele mesmo?
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Sim, Carlos. Na verdade, naquela caverna, o Darth Vader repre-
sentava simbolicamente o lado negro da fora do Luck Skywalker.
Voc quer dizer o lado sombra, n, Tirsia?
Sim, Carlos. Usei o lado negro s porque fica mais dramtico.
E o que a caverna para o Luck Skywalker?
O que a caverna? perguntou Carlos com estranheza.
Sim. O que voc acha que a caverna representa?
Carlos pensou, mas no conseguia concluir nada e tinha medo
de falar bobagem.
No tenho a menor ideia, Tirsia. Me conte, por favor.
A caverna representa o inconsciente dele. um lugar de difcil
acesso, escuro e que causa algum medo. E nesse lugar que o nosso
lado negro da fora est. O nosso lado sombra est nessa caverna.
Que interessante, Tirsia falou Carlos com admirao.
E coincidentemente, no filme, o pai dele era a representao
desse lado sombra. E que lado sombra extremamente poderoso!
exclamou Tirsia.
O que voc est querendo dizer, Tirsia?
Voc tem que comear a criar coragem para fazer seu treinamen-
to Jedi. E Tirsia riu para tentar tornar a situao mais descontrada.
Voc tem que entrar na caverna e procurar o seu Darth Vader.
E a? O que eu fao ento? Mato o meu Darth Vader?
perguntou Carlos quase em tom cnico.
De jeito algum! falou forte a psicloga, surpreendendo o
garoto mais uma vez com sua resposta.
No mato?
No. Seria um grande desperdcio! Ele tem um grande poder
e uma grande energia. Voc tem que domin-lo e usar o seu poder e
a sua energia para seu benefcio. Voc tem que tir-lo aos poucos da
caverna e, essencialmente, torn-lo seu amigo.
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Carlos olhou incrdulo para Tirsia e disse antes de ir embora:
Voc est viajando. Est assistindo muito filme. isso que te
ensinaram na faculdade? Devia ter feito Psicologia!
Joo e Cristina aguardavam na mesa de reunio por Ricardo
Almeida, o coordenador da incubadora de empresas da universidade.
Ricardo chegou, se apresentou e saram para conhecer as instalaes
locais. Joo, um pouco envergonhado por nunca ter ouvido falar da
incubadora, perguntou:
O que uma incubadora de empresa? O que ela faz?
A incubadora de empresas pode ser tratada de forma anloga a
qualquer incubadora para recm-nascidos. O recm-nascido passa por
momentos muito delicados em sua fase inicial e precisa de cuidados
especiais. A incubadora prov o ambiente seguro que permite que ele
se fortalea e tenha condies de crescer. Aqui, a incubadora oferece
condies para que uma empresa recm-nascida possa, na sua fase
mais delicada, se fortalecer e crescer. Algumas coisas que oferecemos
na prtica so: um espao fsico para instalar a sede da empresa, linha
telefnica, internet, uso da sala de reunio e treinamento. Mas, mais
importante que as instalaes e servios, a incubadora oferece uma srie
de cursos e aconselhamentos que sero muito valiosos para a empresa.
Alm disso, a incubadora um espao privilegiado que traz muita gente
importante em visitas e d projeo para o mercado. Toda a rede de
contatos da incubadora ser colocada disposio da empresa. A
conversa continuou e Ricardo respondeu a todos os questionamentos
de Joo e Cristina.
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Rede de contatos. Essa coisa mesmo importante no mundo
dos negcios, n?, pensou Joo, ao escutar as explicaes do coor-
denador da incubadora.
Para saber um pouco mais...
O QUE UMA INCUBADORA DE EMPRESA?
Uma incubadora de empresas um ambiente especialmente pla-
nejado que visa difundir o empreendedorismo e o conhecimento.
Sua funo e nome fazem referncia s incubadoras de ovos que
facilitam o processo de ecloso garantindo o sucesso da gerao de
aves. Similarmente, as incubadoras de empresas oferecem servios
especializados, capacitaes e consultorias que facilitam o desen-
volvimento de empresas nascentes. Alm disso, a incubadora pode
fomentar o fortalecimento de micro e pequenas empresas atravs
da intermediao com instituies de ensino e pesquisa, rgos
governamentais e iniciativa privada.
As incubadoras que conhecemos hoje foram inspiradas no mode-
lo desenvolvido no Vale do Silcio no qual, ao redor da Universidade
de Stanford, foram criadas diversas empresas de base tecnolgica.
Funcionam como fortalecedoras de novos empreendimentos, faci-
litando a absoro de recursos tangveis e intangveis por parte das
empresas nele instaladas.
No Brasil, as primeiras incubadoras registradas iniciaram suas
atividades na dcada de 1980. Hoje, segundo a Associao Na-
cional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
(Anprotec), mais de 300 incubadoras esto espalhadas por todo
o pas, garantindo a reduo da taxa de mortalidade de empresas
nele instaladas.
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Uma das referncias brasileiras, entre as incubadoras de em-
presas, a Inova UFMG. Criada em 1996, j gerou 60 empresas
e projetos. Alm de oferecer estrutura para o desenvolvimento de
empresas nascentes, a Inova UFMG desenvolve diversas aes para
o fortalecimento da cultura empreendedora dentro da universidade.
Um reconhecimento desse trabalho foi o Prmio Nacional de Em-
preendedorismo Inovador, na categoria Melhor Programa de Incu-
bao Orientado para o Desenvolvimento de Produtos Intensivos
em Tecnologia, concedido pela Anprotec em 2007.
Anprotec (2006). Pesquisa Panorama de Incubadoras de Empresas e Parques
Tecnolgicos, disponvel em <http://www.anprotec.org.br/secaopanorama.
php>, acesso em 4 jul. 2011.
Breve histria da Inova UFMG, disponvel em <http://www.inova.ufmg.br/
portal/modules/wfchannel/index.php?pagenum=62>, acesso em 4 jul. 2011.
Procedimento Operacional Programa Sebrae SP de Incubadoras de Empresas,
disponvel em <www.sebraesp.com.br>, acesso em 4 jul. 2011.
Mas, pelo que me contaram, o projeto de vocs est ainda
em um estgio incipiente e se enquadra melhor em processo de pr-
-incubao continuou Ricardo Almeida.
Pr-incubao?
Sim, Cristina. A pr-incubao prepara o projeto para a incu-
bao.
Pedro, do NIT, me falou sobre um estudo inicial chamado
EVTE. Este estudo realizado durante a pr-incubao? perguntou
Joo.
Sim, Joo. Esse um timo comeo para saber se o seu projeto
tem o potencial de virar uma empresa. Depois caminhamos para um
plano de negcio.
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Para saber um pouco mais...
O QUE UM PROCESSO DE PR-INCUBAO?
Segundo Ndonzuau, Pirnay e Surlemont (2002), o processo de in-
cubao propicia ao empreendedor um ambiente institucional onde
suas ideias e projetos podem ser validados e testados, levando em
considerao a viabilidade mercadolgica em termos de produtos e
servios. Durante um perodo entre 6 e 12 meses, o empreendedor
poder finalizar sua ideia utilizando todos os servios da incubadora
ou da universidade, para a definio do empreendimento, estudo
da viabilidade tcnico-econmica e financeira ou a elaborao do
prottipo/processo necessrio para o efetivo incio do negcio.
Em alguns programas de pr-incubao, so formadas bancas de
profissionais, empresrios, representantes de rgos de fomento e
possveis investidores para tutoriar os empreendedores que passam
por esse processo. A especificidade da pr-incubao validar e
testar a viabilidade tcnica e de mercado de produtos e servios.
A pr-incubao objetiva determinar se h mercado para o
produto, servio ou processo proposto e incrementar a capacitao
gerencial e de negcios dos proponentes do projeto para que no
momento da criao da empresa as competncias necessrias para
a fase start-up estejam consolidadas.
Como representado na figura a seguir, para os empreendedores
o processo de pr-incubao auxilia na maturao da ideia nos
primeiros momentos em que a incerteza elevada devido falta de
informaes. Para as incubadoras, o processo de incubao resulta
em ideias de empreendimentos cuja viabilidade tcnica e econmica
j foram levantadas. J as universidades, geradoras de tecnologias,
tm o benefcio de aumentar a efetividade de seu processo de capi-
talizao do conhecimento.
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Universidade Incubadora
Universidade Incubadora
Pr-incubadora
Diculdades/Obstculos
Riscos Financeiros
Falta de Conhecimento e competncia
Desconhecimento do Potencial de Mercado
Medo dos Riscos
Servios da pr-incubadora
Teste de mercado para vendas
Assessoramento
Treinamento
Seguros
Por fim, o processo de pr-incubao se apresenta como uma
etapa necessria ao sucesso da gerao de empreendimentos, propor-
cionando uma etapa de aprendizagem empreendedora e validao
da ideia e do negcio.
L. C. Cheng et al., Projeto: Centro de Empreendedorismo Tecnolgico e
Inovao, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2002.
F. N. Ndonzuau, F. Pirnay e B. Surlemont, A Stage Model of Academic Spin-
off Creation, Technovation, v. 22, p-281-289, 2002.
E. A. Aranha, Diretrizes Institucionais para Operacionalizao do Programa de
Pr-incubao na Universidade Federal de Itajub. Apresentao na Reunio
do CEPEAD em 11 out. 2006.
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E o que eu fao agora, Tirsia? perguntou Carlos com sin-
ceridade e com alguma insegurana. Tudo aquilo que eles haviam
conversado nos ltimos encontros estava mexendo fortemente com ele.
Que bom que voc est perguntando. Isso j um excelente
sinal de que est ocorrendo uma transformao dentro de voc. Uma
alquimia. E completou, sorrindo para Carlos: No sentido esotrico.
Explore seu lado sombra. Deixe-o aflorar devagarzinho.
Como? Como fao isso?
Comece fazendo pequenas coisas de que voc no gosta.
O qu? perguntou Carlos, incrdulo.
Sim, comece fazendo coisas que normalmente sua cabea diria
para voc: No faa isso, Carlos. Somente assim voc desafia seu
inconsciente e permite que coisas muito interessantes possam sair do
seu lado mais oculto.
Me fale mais. Acho que ainda no entendi o que voc quer dizer.
Olhou fixamente para Carlos, e seus pensamentos voavam. E
com uma expresso travessa, continuou:
Por exemplo, extraia trs dos seus ingredientes internos api-
mentados e conflituosos. Combine tudo. Mas cuidado, no use em
falta ou excesso nenhum deles. Misture com carinho e cuidado para
preparar um prato especial. Esse prato vai alimentar sua alma e te dar
energia para voc realizar muitas outras coisas. Voc vai se deliciar.
Do que voc est falando, Tirsia? Que ingredientes so esses?
Qumica, trabalho e dinheiro.
E esse tal prato?
Esse prato que voc vai preparar pode ser um caminho, um tra-
balho, um projeto. Voc vai decidir o cardpio, Chef Carlos! disse
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Tirsia, sorrindo. Ento olhou com carinho para Carlos e disse: S
volte aqui quando voc tiver algo realmente novo para me contar.
Joo e Cristina voltaram para falar com Pedro.
Obrigado, Pedro disse Joo. Queremos fazer o EVTE para
avaliar nossa tecnologia.
Eu andei estudando um pouco sobre a estrutura de um EVTE
e o tipo de informao que ele contm. Mas, antes que Cristina
continuasse, Pedro a interrompeu e disse:
timo, Cristina. Embora no seja complexa, a realizao de
um EVTE costuma ser bastante trabalhosa. E, mais importante, o seu
olhar sobre a sua tecnologia viciadamente otimista. Me desculpem a
observao, mas a maior parte dos inventores so mopes. Eles acham
que suas invenes so grandiosas e que vo salvar o mundo. Nessa
fase da avaliao prudente contratar um consultor especializado em
EVTE e que tenha um olhar mais imparcial.
Mas, Pedro disse Joo afoito , conversamos com alguns
consultores que voc havia sugerido e encontramos custos de EVTE
da ordem de R$ 8 a 20 mil. Isso muito caro!
Pois , Joo, a partir de agora, para levar o seu projeto de
empreender adiante, voc vai precisar buscar recursos.
Voc quer dizer dinheiro?
Sim, Joo. E Pedro continuou com uma pergunta inesperada:
Voc acredita no potencial da sua tecnologia, Joo? Voc realmente
acha que, com ela, poder ganhar muito dinheiro?
Claro que sim, Pedro.
Voc investiria agora R$ 10 mil do seu bolso?
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Joo hesitou. Pensou por alguns instantes. Imaginou-se retirando
os R$ 10 mil de sua poupana, que guardou com algum sacrifcio. E
ento respondeu:
Com sinceridade, Pedro?
Claro respondeu Pedro, sorrindo.
No sei se teria coragem. O projeto est muito no comeo e no
sei como ir evoluir. Ainda existem muitas incertezas. Pode ser que eu
invista esse dinheiro para fazer um EVTE que mostre que a tecnologia
no tem futuro. E esses R$ 10 mil podem me fazer falta no futuro.
timo, Joo disse Pedro, com uma gargalhada. E acho que
voc tem razo em no querer usar suas economias. E mais importante,
existem pessoas com dinheiro e dispostas a investir na sua ideia. Assim,
voc no precisa colocar seu patrimnio em risco. Esse sentimento de
medo em usar seu dinheiro importante para voc poder perceber o
elevado risco desse tipo de investimento. E isso importante tambm
para voc se colocar no lugar de um investidor ou de um rgo do
governo.
Como podemos encontrar esse dinheiro? perguntou Cristina
a Pedro.
A boa notcia que para essa fase do projeto existem algumas
fontes de financiamento pblico no reembolsvel. Isso significa que
ganhamos o dinheiro e no precisamos devolv-lo.
Que fontes so essas, Pedro? perguntou Joo, interessado.
As fontes de recursos para pesquisas acadmicas vocs j co-
nhecem muito bem. Para empresas, tanto o Sebrae como a Fapemig
ou a Fapesp, em So Paulo, lanam editais constantes para esse tipo
de projeto.
E Pedro continuou explicando os detalhes de cada edital.
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Para saber um pouco mais...
EDITAIS DE APOIO INOVAO
Uma caracterstica muito importante para o empreendedor a
capacidade de identificar e buscar oportunidades. Utilizar essa ha-
bilidade para captar recursos pblicos para inovao , sem dvida,
essencial para o empreendedor tecnolgico. Principalmente na fase
de pesquisa, essa modalidade de apoio bastante til. Nessa etapa
de desenvolvimento da tecnologia, na qual h bastante incerteza
comercial, investidores externos so raros, e os recursos pblicos
so a nica alternativa para manter a pesquisa. At mesmo em um
estgio mais avanado da tecnologia e nos anos iniciais da start-
-up h algumas alternativas de recursos pblicos essenciais para
a nova empresa tecnolgica.
No mbito estadual, as Fundaes de Apoio Pesquisa (as FAPs)
tm tido imensa relevncia para o desenvolvimento da inovao
nas 25 unidades da federao onde h esse tipo de instituio. Se-
gundo o Conselho Nacional das Fundaes Estaduais de Amparo
Pesquisa (Confap), em 2009 o oramento de todas as FAPs somou
quase dois bilhes de reais. Dentre diversos programas de concesso
de bolsas e auxlios, parte desse recurso foi destinado gerao de
pesquisa aplicada em empresas.
Por exemplo, a Fundao de Apoio Pesquisa do Estado de So
Paulo (Fapesp) possui editais de apoio direcionados inovao
tecnolgica e a empresas nascentes. Merecem destaque os editais
do programa PIPE (Pesquisa Inovativa na Pequena e Microempre-
sa). O programa j beneficiou mais de 900 projetos envolvendo
pesquisadores e empresas de pequeno porte sediadas em So Paulo
desde 1997 quando foi criado. Ele oferece recursos em trs fases.
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Na primeira, o recurso destinado a estudos de viabilidade tcnica,
na segunda, h recursos para desenvolvimento da pesquisa em si,
e a terceira se destina ao desenvolvimento comercial e industrial
da tecnologia.
No Estado de Minas, a Fundao de Apoio Pesquisa do Estado
de Minas Gerais (Fapemig) possui incentivo parecido por meio dos
editais do PAPPE (Programa de Apoio Pesquisa em Empresas).
Entre 2005 e 2008, o PAPPE destinou R$ 32.464.679,00 no reem-
bolsveis para apoiar a inovao em empresas de base tecnolgica.
No mbito federal, a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep)
outra fonte de recursos pblicos para a inovao de grande peso.
Anualmente, a instituio lana editais de apoio financeiro no
reembolsvel realizado, principalmente, com recursos do Fundo
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico. Essa moda-
lidade apoia a pesquisa em universidades e tambm em empresas,
por meio de subveno econmica. H tambm fundos setoriais
com recursos disponibilizados para reas tecnolgicas especficas
como mineral, petrleo e biotecnologia. Em 2009, a Finep lanou o
PRIME (Primeira Empresa Inovadora) com o objetivo de criar con-
dies financeiras favorveis para empresas nascentes de alto valor
agregado. Os recursos desse programa so destinados a servios de
consultoria e ajuda de custo para o empreendedor.
Por meio do Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae) so disponveis tambm os recursos do Sebrae-
tec. Atravs desse programa, so subsidiados os custos de servios
tecnolgicos prestados por empresas especializadas em tecnologia
e inovao. Dentre esses servios, podem ser contratados estudos
de viabilidade tcnica e econmica da tecnologia.
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Os critrios e prazos desses e de outros editais podem ser encon-
trados nas referncias citadas abaixo:
Sebraetec, disponvel em <http://www.sebrae.com.br/customizado/inovacao/
acoes-sebrae/consultoria/sebraetec>, acesso em 5 ago. 2011.
Fapemig, Relatrio de Atividades Fapemig 2010, disponvel em <www.fape-
mig.br>, acesso em 5 ago. 2011.
PIPE-FAPESP, disponvel em <http://www.fapesp.br/58#4750>, acesso em 5
ago. 2011.
PITE-FAPESP, disponvel em <http://www.bv.fapesp.br/pt/4/pite/>, acesso em
5 ago. 2011.
O CONFAP, disponvel em <http://www.confap.org.br/apresentacao.php>,
acesso em 5 ago. 2011.
PRIME, disponvel em <http://www.finep.gov.br/programas/prime.asp#news>,
acesso em 5 ago. 2011.
Meu amor, a ideia de se criar uma empresa est ficando cada
vez mais sria.
Que timo, meu bem! exclamou Patrcia, dando apoio ao
sonho do marido.
Joo sempre admirou a forma como Patrcia lhe dava suporte em
todas as suas decises. Ele desconfiava que nem sempre ela concordava
com suas ideias, mas de forma delicada sempre dava apoio inicialmente
e pouco a pouco mostrava outras possibilidades. Por causa desse poder
enorme, mas sutil, Joo chamava sua esposa de Minha Senhora em
momentos mais romnticos.
Mas, Patrcia, estou um pouco preocupado.
Com o que, meu amor?
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Tenho muito medo que isso tome muito mais tempo meu.
Tenho medo de ter menos tempo para ficar com voc, com Khalil e
Jasmin. Khalil tinha 4 anos, e Jasmin, apenas 2.
Joo lembrou das crianas que j estavam dormindo. Ele sentiu
uma enorme tristeza e culpa. Entrou no quarto e ficou vrios minutos
parado, admirando-as. Tinha muita vontade de apert-las contra o
peito. Patrcia entrou no quarto silenciosamente e o abraou por trs.
Os dois ficaram em silncio olhando os filhos. Patrcia o puxou deli-
cadamente pelo brao para fora do quarto.
Voc est muito entusiasmado com essa ideia de empresa, no
, meu bem?
Acho que sim respondeu Joo timidamente.
Culpa de Tsuji, no ? perguntou Patrcia sorrindo, lembran-
do-se de Tsuji Sensei, por quem tinha tambm um enorme carinho.
Se voc no tentar, sei que ficar frustrado pelo resto da sua
vida. Por isso, tem que seguir adiante com esse sonho disse ela, com
segurana.
Mas talvez tenha que fazer muito mais coisas do que fao hoje.
Vou ficar menos com voc e as crianas.
Joo, a quantidade de tempo que voc fica com as crianas e
comigo importa menos que a qualidade do tempo em que voc est
com a gente. Podemos organizar nosso tempo, podemos pagar algumas
pessoas para nos ajudarem com as crianas. Podemos terceirizar vrias
coisas para voc ficar com mais tempo. S no podemos terceirizar o
amor. Disso eu no abro mo.
Joo olhou para os olhos de Patrcia. Mais uma vez ela o sur-
preendera com suas palavras.
Vou sacrificar voc e as crianas. Vou ficar mais estressado e
quem vai ter que aguentar isso ser voc.
Sou sua esposa, eu te amo e estarei junto com voc nisso.
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Joo abraou e beijou Patrcia, e nessa noite fazer amor foi muito
especial.
No dia seguinte, Joo estava muito mais tranquilo em seguir
seu trabalho. Logicamente, a vida em famlia teria alguns momentos
de stress pelas demandas que a empresa imporia a Joo. Mas o apoio
de Patrcia ao longo da jornada seria fundamental. A presena dessa
grande mulher faria uma enorme diferena.
Aquele e-mail chamou a ateno de Joo: Edital para EVTE.
Abriu a mensagem e leu rapidamente. O e-mail era de Ricardo, da
incubadora de empresas, e trazia informaes sobre um edital pblico
que financiava estudos de viabilidade tcnica e econmica. Joo se
espantou com a coincidncia da chegada daquela informao. Releu
o e-mail e imediatamente entrou no edital da Fundao de Amparo
Pesquisa Estadual, lendo-o com muita ateno. Respondeu a Ricardo,
agradecendo pelo e-mail, e imediatamente pegou o telefone.
Al, Cristina, tudo bem? E, sem esperar resposta, perguntou
em seguida: Voc pode me encontrar agora?
Cristina, sentindo a empolgao e a pressa na voz de Joo, res-
pondeu:
Que bicho te mordeu, Joo? Que desespero esse?
Temos a chance de pedir dinheiro para financiar o EVTE de
nossa tecnologia. Vamos escrever um projeto? Temos duas semanas
para preparar a proposta. Vou te enviar o edital por e-mail e podemos
nos encontrar para pensar na estrutura do projeto.
Fantstico, Joo. Perto das 11 estarei na sua sala e posso tra-
balhar com isso at o final do dia. Depois vou dar uma escaladinha
com Alberto e, quando voltar para casa, continuo trabalhando.
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Como sempre, Cristina se entusiasmava com as oportunidades
que apareciam. No tinha restrio em dedicar seu tempo para o de-
senvolvimento da empresa.
Cristina, nunca escrevi um projeto desse tipo e no tenho muita
ideia do que realmente importante enfatizar.
Vamos ligar para o Ricardo da incubadora. Talvez ele possa
nos ajudar a definir o contedo e a nfase do projeto.
tima ideia!
Joo se despediu de Cristina e imediatamente ligou para Ricardo.
Joo, minha experincia em escrever projetos limitada. Mas,
pelo que tenho visto nos projetos que tm ganhado esse tipo de edital,
alguns pontos so importantes.
Quais so eles, Ricardo?
Pense que esse tipo de projeto normalmente ser avaliado por
dois tipos de assessores: pesquisadores acadmicos e gente da indstria
ou mercado.
Ento temos que tentar agradar os dois tipos, no ?
Isso mesmo, Joo. Tente mostrar que o projeto tem bastante
cincia. Mostre que tem bastante conhecimento envolvido e que a
universidade ter uma participao efetiva. importante tambm voc
falar que tem patente envolvida.
Patente?
Sim, descreva que o processo j foi patenteado ou est em fase
de patenteamento. Isso sempre muito bem-visto. importante enfa-
tizar a inovao tecnolgica envolvida. Se possvel tente falar tambm
do mercado potencial que a inveno vai ter, quantos empregos poder
gerar e outros impactos na economia.
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Joo anotou todos os pontos levantados por Ricardo e foi se
encontrar com Cristina. Depois de trs dias o projeto estava escrito, e
Joo decidiu envi-lo para que Ricardo pudesse ler e fazer sugestes.
Depois de uma semana o projeto foi submetido. Joo sentia agora que
seu sonho de empresa havia dado mais um pequeno passo. Vou enten-
der mais das sinergias e aplicaes da minha tecnologia ao mercado!
Quatros meses j haviam se passado e a resposta do projeto sub-
metido no saa. Joo pensava em seu sonho de empresa todos os dias.
Mas a cada dia esse sonho parecia ir se esvaindo. A cada pr de sol,
quando Joo ia para casa, o entusiasmo e motivao ficavam menores.
Boa-noite, Minha Senhora disse Joo, dando um beijo em
Patrcia deitada ao seu lado.
Boa-noite, meu amor! Patrcia sabia que Joo estava um pouco
frustrado pela estagnao do seu projeto de empresa. Ela conhecia bem
seu marido. Ele se desdobrava para que seus projetos fossem executa-
dos. Sempre tinha uma dedicao intensa e um envolvimento emocio-
nal. Especialmente esse projeto de empresa parecia estar impregnado
na alma de Joo. Patrcia olhava-o ao seu lado; ele tinha o olhar fixo
no abajur e um livro aberto na mo. Adivinhava seus pensamentos.
Estava pensando na empresa. Parecia que Joo sentia a misso de criar
uma empresa como o grande desafio de sua vida. Um desafio maior
que sua tese de doutorado. Talvez o fato de tudo aquilo ser muito novo
fizesse a empreitada de criar uma empresa muito mais desafiadora.
Realmente, acho que essa empresa no era para acontecer,
pensou Joo antes de fechar o livro e apagar a luz.
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Joo estava tomado por um forte pessimismo naquela manh.
O desnimo tomava conta. E, com tantas coisas para resolver na uni-
versidade, pouco tinha se dedicado s atividades extra-acadmicas.
Parecia que seu sonho estava se desfazendo. Chegou em sua sala, ligou
o computador e, enquanto iniciava, espreguiou na cadeira e deixou
o olhar perdido no teto da sala. Abriu seu e-mail e, como fazia todas
as manhs, foi lendo e respondendo um por um. Entre um e-mail e
outro, pensou: Acho que minha vida seria muito mais fcil se eu
fizesse o que fao todos os dias. Por que fico inventando moda? Por
que fico procurando essa sarna de empresa para me coar? Assim
que terminou o pensamento viu um e-mail que chamou sua ateno:
Proposta de Colaborao em Projeto. Abriu-o rapidamente e viu que
vinha de uma empresa que no conhecia. O texto era bastante formal.
Elogiava a pesquisa de Joo e demonstrava grande interesse em usar
seu trabalho para desenvolver um novo produto. Ao final, o diretor da
empresa, Sr. Marquez, sugeria um encontro para uma conversa mais
detalhada. Joo sorriu e pensou:
Talvez esteja a a grande chance de tornar minha pesquisa um
produto de verdade que vai para o mercado. Essa empresa pode aju-
dar com dinheiro necessrio para avaliar o potencial da tecnologia. E
se a tecnologia se mostrar vivel, ela pode investir para desenvolver
o produto. timo! Alm disso, a empresa j est no mercado, o que
deve facilitar a comercializao do novo produto. Talvez seja a sorte
olhando para mim novamente.
Joo ligou imediatamente para o Sr. Marquez e conversaram por
aproximadamente 40 minutos. Sr. Marquez foi muito educado e formal
e explicou o interesse de sua empresa na tecnologia de Joo. O desejo
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do empresrio era que fosse uma pesquisa muito mais aplicada, com
objetivo de colocar um produto no mercado.
Depois de desligar o telefone, Joo refletiu: Como estou dife-
rente! Essa conversa h um ano atrs no me interessaria em nada.
At ento, ele tinha sido um pesquisador s com interesses acadmicos.
Mas agora, que pensava em abrir uma empresa, esse contato poderia
ser a grande parceria para viabilizar seu sonho. Era uma grande chan-
ce de aprender mais sobre o mercado e como desenvolver pesquisa
que gerasse valor econmico tambm. Muito empolgado, Joo ligou
rapidamente para Cristina.
Al, Cristina, tudo bem? E sem esperar resposta perguntou
em seguida: Voc pode me encontrar agora?
Cristina, sentindo a empolgao e a pressa na voz de Joo, res-
pondeu:
Claro, Joo.
Tem uma empresa interessada em nossa tecnologia. Acho que
temos uma tima oportunidade para desenvolv-la alm do laboratrio,
tendo essa empresa como parceira.
Fantstico, Joo. Perto das 11 horas estarei na sua sala e po-
deremos falar mais sobre isso.
Joo, Cristina e o Sr. Marquez estavam almoando. Sr. Marquez
parecia ter perto de 70 anos, uma disposio enorme e um charme
caracterstico de um bon-vivant. Comeou a conversa falando com
orgulho sobre a histria de sua empresa. Joo, pouco a pouco, foi se
encantando pela capacidade que o empresrio tinha em relatar a his-
tria e os fatos curiosos. Tambm chamou sua ateno a intimidade
criada rapidamente, a ponto de o Sr. Marquez contar casos bastante
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pessoais. Aps algum tempo de conversa, ele, como sempre muito
educado, se levantou e pediu licena para ir ao banheiro.
Joo ento olhou para Cristina e perguntou:
Tudo bem? Voc no parece estar totalmente vontade.
Cristina escutava e observava tudo com uma simpatia distante.
Mas algo na conversa do Sr. Marquez a deixava um pouco cismada.
Cristina, tentando no estender a conversa e no dar ateno a esse
sentimento, disse:
Est tudo bem, Joo. Estou prestando muita ateno na con-
versa. s isso.
O Sr. Marquez voltou e a conversa continuou por mais uma
hora durante o almoo. Curiosamente, nesse tempo todo, eles no
conversaram sobre a pesquisa de Joo e nem sobre o tipo de cola-
borao que poderia haver entre a empresa e a universidade. Aquilo
j causava algum incmodo em Joo, que estava ansioso. Criando
coragem ento, disse:
Sr Marquez, mudando um pouco o assunto, o que exatamente
te interessou em nosso trabalho?
Ah, sim! Viemos aqui para falar disso, no mesmo? disse,
sorrindo para Joo. Um de nossos funcionrios achou sua pesquisa
e patente na internet. Achamos que podemos utilizar sua tecnologia
para criar um novo processo em nossa empresa. Sua tecnologia tem
um grande potencial.
Escutar aquilo de um empresrio imediatamente encheu Joo de
alegria. Seu sonho ganhava fora novamente e o reabastecia de uma
energia de que ele estava precisando muito. Ele ento se entusiasmou
e explicou algumas partes do trabalho. Cristina, j mais vontade,
tambm falou nessa hora. Mas a parte tcnica parecia interessar pouco
para o Sr. Marquez. A conversa continuou por mais meia hora. Ele pa-
gou a conta e se despediram como se fossem conhecidos de longa data.
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No carro, Joo, dirigindo, tentava digerir o almoo e toda a
conversa que tiveram. Algo estava faltando. Eles se conheceram e isso
tinha sido agradvel. Mas saram de l sem definir qualquer coisa sobre
uma possvel colaborao. O Sr. Marquez iria escrever ou telefonar
para conversarem. O que isso significava? Na cabea de Joo, que no
tinha experincia nesse tipo de relao, no ter definido nada naquele
encontro indicava que o Sr. Marquez no estava to interessado assim.
Ser? E por que ento ele nos chamaria para almoar? Ser que, aps
me conhecer pessoalmente, ele achou que eu no seria o pesquisador
certo para o projeto? Muitas dvidas e uma sensao de insegurana
enchiam a cabea de Joo naquele momento. Ele estava ansioso e tinha
pressa em definir as coisas. Cristina estava sentada ao seu lado, calada.
Cristina e Antnio permaneciam calados. O silncio era quase
insuportvel. Antnio, seu namorado j h seis anos, tambm tinha
uma expresso em alguns momentos de raiva e em outros de tristeza.
Cristina se sentia triste e culpada por querer terminar o relacionamento.
Antnio havia se formado em Direito e comeara a trabalhar
em um escritrio onde tinha um salrio razovel. Gostava de uma
vida tranquila e previsvel. Gostava de tomar banho todos os dias as
18:30h e jantar s 19:30h. O emprego lhe dava uma boa condio.
No entendia o grande envolvimento de Cristina com sua pesquisa.
Por que voc estuda tanto? Quando ir comear a trabalhar?
Eram questionamentos que Cristina escutava com frequncia.
Depois de dois anos de relacionamento, ela comeou a achar as coisas
com Antnio indiferentes. E essa indiferena passou pouco a pouco a
se transformar em incmodo na medida em que a cobrana dele au-
mentava. O cime tornava a vida de Cristina muito difcil em algumas
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situaes. Mas ela sempre tentava contornar. Antnio se acomodou
tambm no relacionamento. Tinha a certeza de que se casariam. Isso
era insuportvel para Cristina. Todos ao redor tinham essa mesma
expectativa. Seus pais, os pais de Antnio e seus amigos esperavam
que eles se casassem. E Cristina sofria muito no ntimo com esse fardo.
Agora, o peso de frustrar toda essa expectativa estava em seus ombros.
Precisava de coragem para enfrentar a situao. Sentia que muitas
coisas novas e maravilhosas poderiam surgir trazendo um significado
diferente para sua vida. Queria experimentar ainda muitas coisas. E
realmente lamentava que Antnio trouxesse muitas limitaes. Cristina
estava passando por muitas transformaes nos ltimos dois anos e
para se confortar pensou: Deve ser a crise dos 30 anos de que tanta
gente fala.
J havia passado mais de duas semanas e nada do Sr. Marquez
entrar em contato. Joo estava ansioso. Todos os dias, queria telefonar
ou mandar um e-mail. Mas acabava decidindo por esperar.
O que fazemos, Cristina?
Acho que temos que esperar. O Sr. Marquez disse que entraria
em contato, no foi?
Foi sim. Vamos esperar ento.
Na terceira semana, Joo no aguentou mais e acabou enviando
um e-mail para o Sr. Marquez. De forma bem-educada e sutil, falava
de amenidades e perguntava sobre o possvel trabalho conjunto. Dois
dias depois, o Sr. Marquez ligou. Pediu desculpas pelo sumio. Contou
que estava enfrentando vrios problemas na parte de produo da
empresa e havia ligado para pedir ajuda a Joo, que ficou mais uma
vez frustrado por no terem falado sobre o projeto de colaborao,
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mas achou que poderia ajudar o Sr. Marquez em alguns dos proble-
mas que estava enfrentando. Isso provavelmente seria positivo para
a futura colaborao. O Sr. Marquez juntamente com um tcnico da
empresa descreveram que estavam com um problema srio em um
dos processos e que precisavam da ajuda do laboratrio de Joo. Este,
aps entender o que se passava, se prontificou a ajud-los. Cristina
iria conduzir alguns experimentos no laboratrio para dar algumas
respostas rpidas. Aquilo que seria um trabalho simples de duas sema-
nas acabaria se estendendo por mais de um ms, tomando um grande
tempo de Joo e Cristina.
O telefone tocou, e Cristina, mergulhada em livros sobre em-
preendedorismo e anlise de mercado, olhou o relgio; eram quase
10 horas da noite.
Sair? Balada agora?
Com algum pesar, Cristina fechou os livros e decidiu sair com
sua amiga. Afinal, era sexta-feira. J fazia muito tempo que no saa
solteira. No carro, Cristina contou toda a histria do rompimento com
seu ex-futuro marido. Ao sair do veculo, ela disse:
Acho que me esqueci completamente da arte da paquera.
E as duas caram na gargalhada. Cristina e sua amiga assistiram
ao filme Coco e Igor, que contava o caso de amor que Coco Chanel
teve com o compositor russo Igor Stravinsky. Cristina tinha um fas-
cnio pela histria dessa mulher, que saiu da pobreza, revolucionou a
moda do mundo e viveu tantos casos de amor controversos. Depois
do cinema foram para um bar e encontraram alguns amigos. Cristina
conheceu Alberto, um professor de Educao Fsica que adorava a
escalada em montanha e trabalhava em uma academia de escalada.
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O amor de Cristina e Alberto por montanhas criou imediatamente
uma empatia entre eles.
Ela saiu do bar com data marcada para fazer um curso com
o novo professor. At ento, ela no desconfiava do quanto iria se
apaixonar pela escalada em montanha.
Os experimentos que Joo e Cristina decidiram realizar para
ajudar a resolver o problema do Sr. Marquez se mostraram insufi-
cientes para tirar qualquer concluso importante. Joo e Cristina
perceberam que teriam que fazer muitos outros para poder chegar a
algum resultado significativo. No incio do trabalho estavam bastante
empolgados. Isso sempre acontecia quando trabalhavam na soluo
de um problema bem-aplicado. Acabaram dedicando vrias horas
dirias para poder resolver o problema. Estavam preocupados porque
acabaram assumindo a responsabilidade de solucionar aquele desafio.
Al. Eu gostaria de falar com o professor Joo.
O professor Joo est almoando. Cristina percebeu o tom
impaciente do outro lado do telefone e sabia que o Sr. Marquez reco-
nhecera sua voz. o Sr. Marquez? Aqui Cristina falando.
O Sr. Marquez j havia dado sinais de que s falaria com Joo
sobre o projeto. De certa forma ignorava Cristina nas reunies. Parecia
que a considerava sem a devida competncia necessria para conduzir
o trabalho. Ela pensava que aquilo talvez fosse comum em pessoas de
mais idade. No entanto, isso a irritava profundamente, pois tinha um
envolvimento muito maior com o trabalho do que o prprio Joo e
sabia da parte tcnica com muito mais detalhes.
O Sr Marquez agora ligava cobrando resultados e pressa na
execuo. A presso aumentava a cada dia.
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Joo, tem algo errado nisso.
Do que voc est falando, Cristina?
Essa cobrana do Sr. Marquez, cada vez mais intensa...
Eu sei, Cristina. Tambm estou ficando chateado com isso.
Mas estamos envolvidos e comprometidos para resolver o problema.
Mas Joo, estamos trabalhando vrias horas por dia nesse
projeto. Estamos gastando reagentes e outras coisas do laboratrio, e
o Sr. Marquez no colocou um centavo no projeto. Estou me sentindo
explorada.
Entendo, Cristina. Tambm estou um pouco desconfortvel
com essa situao. Estou irregular fazendo isso. Todo projeto que entra
no laboratrio deve passar pela aprovao da universidade. E estou
trabalhando nesse projeto informalmente.
E se por acaso o resultado desse projeto for patentevel? Como
fica a histria, Joo? A patente da empresa ou da universidade?
Nossa... disse Joo, pensativo. Fica tudo embolado. Como
no temos nenhum documento provando uma relao de colaborao,
fica difcil fazer uma patente conjunta. O mais provvel que a patente
acabe ficando para a empresa. Realmente, estamos em uma pequena
confuso. Temos que aprender com isso, Cristina. Acho que a melhor
coisa a fazer agora tentarmos encerrar esse projeto o mais rpido
possvel e comear o que o Sr. Marquez mostrou interesse no incio.
Espero que esse trabalho voluntrio possa demonstrar a ele nossa
boa vontade e competncia, e que isso ajude a criar uma boa relao
entre nosso grupo de pesquisa e a empresa.
Voc, sempre com bom corao e otimista, Joo disse Cristina,
entendendo os argumentos dele, mas ainda um pouco desconfiada.
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Vamos, Cristina! gritava Alberto, segurando a corda que a
prendia uns 15 metros abaixo. Falta pouco! gritou novamente, dessa
vez retesando a corda que estava presa no equipamento de escalada de
Cristina. Estavam a 300 metros de altura e haviam comeado a escalar
as 5:30h da manh. Ela olhava para baixo e no acreditava que estava
pendurada em uma montanha to alta. Era uma altura equivalente a
um prdio de uns 100 andares. Sentia muitas coisas naquele momento:
fome e sede, pois no podiam levar muita comida e gua devido ao
peso; sentia medo tambm. Em vrios momentos pensava na possibi-
lidade de algum equipamento, corda ou fita, falhar e eles despencarem
daquela altura. Seria o fim. Mas, sobretudo, Cristina sentia um orgulho
enorme em escalar aquela montanha que to poucas pessoas haviam
escalado. Ela se lembrou da pergunta de uma tia sua quando soube que
estava praticando escalada: Qual a graa de escalar uma montanha?
S chegar ao topo e logo em seguida descer? E Alberto lhe deu uma
boa resposta que era uma das frases tpicas de escalador: Ns quase
morremos para chegar ao topo de uma montanha porque voltamos
de l muito mais vivos.
Voltou a concentrar- se na pedra:
Estou sem fora, Alberto. No vou conseguir.
Respire e se concentre. No use fora! Use tcnica. Esquea a
altura em que estamos. Olhe para mim.
Respirou rpido em muitas golfadas curtas (como se fosse um
parto), olhou para a pedra e, se esquecendo das dificuldades, fez todos
os movimentos com perfeio. Pouco a pouco foi ganhando altura,
chegando at Alberto. Ficaram em p no pequeno cume da montanha
e se abraaram. Logo em seguida a reao foi soltar um forte grito
com as mos para o alto. Cada um ento girou o corpo para olhar
o horizonte ao redor. Nesse movimento, os olhos de Cristina e de
Alberto se encontraram. Ele notou que os olhos de Cristina estavam
cheios de lgrimas.
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Que bacana. Voc est emocionada por ter chegado ao cume,
Capitu. Alberto tinha dado esse apelido, Capitu, olhos de cigana,
a Cristina, e em momentos especiais o usava.
Sim. Acho que foi a maior aventura de minha vida! E eu me
sinto to feliz e to capaz em ter chegado ao fim.
Alberto e Cristina se abraaram novamente. Mas aquele abrao
j transcendia a emoo da escalada. Ela encostou o rosto no peito
dele e descansou. Aquele abrao apertado e longo sem qualquer pa-
lavra expressava os sentimentos que j haviam nascido entre os dois
h algum tempo. Os rostos se deslizaram lentamente. O corao de
Alberto batia forte. Mais do que em qualquer momento de tenso da
escalada. Ele ento olhou nos olhos de Cristina e viu um abismo. Um
calafrio percorreu sua espinha e sentiu medo e excitao, como jamais
havia sentido em qualquer de suas escaladas. Os rostos continuaram
deslizando at os lbios se encontrarem, e ento aconteceu um beijo
suave e suado. Cristina ento voltou a repousar a cabea no peito de
Alberto. Os dois se sentaram, tomaram um pouco de gua, comeram
uma barra de cereal e ficaram em silncio, sentindo o forte vento
batendo em seus rostos. Aquele silncio no alto era precioso.
Precisamos comear a descer, Alberto disse Cristina, sem
graa, olhando o relgio e calculando que ainda tinham aproxima-
damente de trs a quatro horas de luz antes do anoitecer.
Aps quase trs meses de trabalho no laboratrio, Joo e Cristi-
na finalmente conseguiram entender os problemas que a empresa do
Sr. Marquez estava enfrentando. Prepararam um pequeno relatrio e
fizeram vrias recomendaes. O primeiro projeto que fizeram com a
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empresa do Sr. Jorge foi um grande aprendizado, totalmente utilizado
para realizar o trabalho e apresent-lo para o Sr. Marquez.
Aps receber o relatrio, o Sr. Marquez telefonou.
Muito obrigado, Joo. Voc fez um trabalho excelente.
Como de costume, o trabalho de Cristina no foi mencionado.
Joo fez questo de lembrar que grande parte do mrito do trabalho
se devia a sua aluna.
O trabalho ficou muito profissional destacou Sr. Marquez.
Nessa altura, Joo tomou esse elogio quase como uma ofensa.
Por trs dessa frase existia a ideia de que o trabalho feito pelos pes-
quisadores de universidades normalmente no era de bom nvel.
Obrigado, Sr. Marquez respondeu ele com seriedade, quase
em tom de ironia.
Nosso tcnico j tentou algumas de suas recomendaes e
aparentemente j pudemos observar bons resultados.
timo, Sr. Marquez. Isso me deixa muito contente e me sinto
muito feliz em poder contribuir para resolver problemas.
Isso mesmo, meu filho. Se todos da universidade pensassem
igual a voc, poderamos ir muito mais longe. Joo ficou alguns
segundos em silncio, tentando entender o que estava por trs dessa
ltima frase. O Sr. Marquez continuou. Afinal de contas, a gente paga
muitos impostos. A universidade mantida com nosso dinheiro e acho
muito justo que ela d algo em troca para nossa sociedade.
Joo escutou isso e sentiu imediatamente um mal-estar:
Sr. Marquez, eu gostaria de conversar sobre o nosso projeto
de colaborao. Agora que terminamos esse trabalho, poderamos
retomar nossa discusso sobre o projeto.
Muito bom, meu filho, vamos comear imediatamente. Voc
poderia ir j pensando e adiantando uma parte do trabalho.
Joo comeava a perceber a maneira do Sr. Marquez pensar
e trabalhar. Notou que o empresrio no percebia que um segundo
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projeto no seria de graa como o primeiro. Apesar de a universidade
ser pblica, e as empresas pagarem impostos, o trabalho de desen-
volvimento exigia um custo extra e especfico, o qual o Sr. Marquez
nunca havia considerado. No por ser pblico que qualquer um
pode se apoderar. preciso haver regras, pensou Joo. A partir da,
o professor queria evitar a relao informal nesse novo projeto de
colaborao a qualquer custo.
Mas, Sr. Marquez, acho que seria importante a gente definir o
trabalho a ser feito, um cronograma, os recursos de que iremos precisar
para executar o trabalho, o procedimento de registro do trabalho e
do investimento dentro da universidade, as questes de propriedade
intelectual... Sr. Marquez ento interrompeu e perguntou:
Propriedade intelectual? O que isso?
Joo se espantou com a pergunta e tentou responder de forma
simples.
Tem a ver com patentes. Acho que esse trabalho que iremos
realizar provavelmente resultar em patente.
Ser que precisamos de patente mesmo, Joo?
Claro que sim, Sr. Marquez. Precisamos definir com nossa
Reitoria essas questes de diviso da titularidade da patente.
Joo, estou achando tudo isso muito complicado.
um pouco sim, Sr. Marquez, mas importante que a gente
faa tudo direitinho.
Tem certeza? perguntou Sr. Marquez, demonstrando j um
pouco de impacincia. Podemos deixar isso para um segundo mo-
mento. O que acha?
Joo agora, mais irritado, percebia a tentativa do Sr. Marquez
se esquivar da parte formal por que os projetos tm de passar na
universidade.
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Sr. Marquez, infelizmente temos que fazer isso sim. Se no
fizermos e a universidade descobrir, minha situao aqui fica muito
complicada.
Ok ento disse o Sr. Marquez, de forma bem seca. O que
temos que fazer primeiro?
Acho que devemos primeiro escrever o projeto e as atividades
de cada etapa, levantar quanto dinheiro precisaremos investir para
desenvolver o trabalho.
Ento voc faz esse projetinho.
Joo achou o termo projetinho um tanto pejorativo. Sr. Mar-
quez continuou.
E ento me manda para que eu possa analisar.
Joo, muito decepcionado, se deu conta de que estava lidando
com uma pessoa que tinha uma ideia bem distorcida do papel da
universidade.
Voc ficou sabendo do escalador brasileiro que morreu na
Argentina?
Cristina respondeu um pouco assustada:
Morreu??? No fiquei sabendo no, Alberto. O que aconteceu?
Ele e sua parceira estavam escalando uma montanha chama-
da Fitz Roy, no sul da Argentina. Estavam a 300 metros do cume e o
tempo comeou a fechar. Eles decidiram descer. Parece que na descida,
durante o rapel, ele caiu e se machucou muito. Aparentemente quebrou
a bacia. Sua parceira teve que voltar s para buscar ajuda, mas levou
quase dois dias para chegar ao povoado mais prximo.
E conseguiram resgat-lo? perguntou Cristina, j aflita.
No.
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Cristina ficou em silncio algum tempo, perplexa, e finalmente
disse.
Mas ele ficou l sozinho? Ser que ainda est vivo?
Sim, ficou s. E no existe qualquer chance de ele estar vivo
agora. Sem comida e equipamento e com o intenso frio, ele certamente
j morreu.
Morreu??? repetiu lentamente, quase que em um tom de
exclamao e dvida ao mesmo tempo. Essa palavra at ento no
fazia parte do vocabulrio de Cristina. E continuou: Mas ele morreu
sozinho l em cima?
Sim, Cristina. Todo escalador do nvel dele sabe que isso pode
acontecer um dia. E resgatar o corpo dele vai ser muito difcil. Prova-
velmente, ele deve ficar l para sempre.
Srio? perguntou, ainda incrdula diante de tudo aquilo que
estava ouvindo. Pensava assustada por que aquela notcia lhe afetava
tanto.
Despediu-se de Alberto e desligou o telefone. Cristina ainda ficou
um tempo sentada pensando na conversa. Curiosamente, no estava
preocupada com o fato de que ela pudesse um dia se machucar ou
morrer por praticar escalada. Sabia que o tipo de escalada que realizava
tinha um risco muito menor. Mas pensava no escalador que morreu
to jovem, no nmero de amigos e parentes que estavam tristes por
ele agora e na quantidade de planos que esse jovem ainda sonhava em
realizar. De forma inusitada, ela estava de cara com a morte. E como
dizia Cazuza, ela estava viva.
Como a vida curta. De repente, tudo acaba. Cristina ento
balanou a cabea tentando remover aqueles pensamentos tristes. E,
de repente, reorganizou seus pensamentos e, parecendo mais tranqui-
la, concluiu: Todos vamos morrer um dia! O importante viver de
forma completa. Ainda h muito para fazer e talvez pouco tempo.
Vamos luta ento!
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Joo, nos dias seguintes, preparou uma primeira verso do proje-
to. Enviou a Cristina por e-mail. Ela, com sua formao de engenheira,
tinha uma capacidade de analisar todas as partes do projeto, no s a
parte tcnica, mas tambm o cronograma, as etapas, as logsticas. Por
isso ele sempre pedia sua anlise antes de enviar os projetos.
Ficou timo, Joo. Fiz uma reviso rpida e sugeri apenas
algumas coisas em termos de atividades.
Joo sorriu de alegria pelo elogio de seu trabalho.
Tomei a liberdade de aumentar o oramento.
Srio, Cristina? perguntou Joo, surpreso.
Sim, muito srio. Acho que voc subestimou o trabalho e colo-
cou menos horas de trabalho que as necessrias. S no preparo desse
projeto, quantas horas voc gastou? E quantas horas me dediquei para
revis-lo? Alm disso, o valor da hora trabalhada que voc usou est
muito baixo. Voc no sabe cobrar pelo seu e pelo nosso trabalho,
Joo! Voc realmente a Madre Teresa. Cristina e Joo soltaram
uma gargalhada nessa hora, e a situao se descontraiu um pouco.
Joo e Cristina tinham agora uma experincia no preparo de
projetos por causa dos que realizaram anteriormente. O texto do
projeto estava curto, objetivo, contendo todas as informaes que
uma empresa normalmente gostaria de saber em termos de tempo,
atividades, custo e resultados esperados. Joo tomou o cuidado de
explicitar novamente questes de propriedade intelectual, para trazer
tona esses pontos para o Sr. Marquez. Aps dois dias de trabalho,
ambos ficaram orgulhosos do projeto preparado.
Mas tem um problema um pouco mais srio, Joo.
Uai? Qual, Cristina?
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No projeto voc est contando para ele tudo o que vamos fazer
e estudar na pesquisa.
E qual o problema nisso? Temos que contar o que vamos fazer,
no?
Voc est contando tudo para ele! Todas as ideias de trabalho
e a essncia de todo o segredo que est na sua cabea.
E voc acha que isso um problema?
No sei, Joo, mas acho que poderia ser sim. Isso logicamente
depende da ndole do Sr. Marquez e de seus funcionrios.
O que eu poderia ter feito?
Joo, acho que teria sido prudente e profissional se tivssemos
assinado um contrato de confidencialidade.
Para saber um pouco mais...
CONTRATO DE CONFIDENCIALIDADE
O acordo ou contrato de confidencialidade um documento
originrio de prticas comerciais internacionais, nas quais o Non-
disclosure Agreement (NDA) garante que informaes confidenciais
sero tratadas com sigilo por parte dos envolvidos no desenvolvi-
mento ou comercializao de algum produto. A partir do momento
que os detentores dos direitos de propriedade intelectual decidirem
utilizar tal instrumento jurdico, as infraes ao termo sero tra-
tadas no rigor da lei.
Os acordos ou contratos de confidencialidade geralmente
apresentam em sua estrutura a qualificao completa das partes
envolvidas, a descrio detalhada das informaes confidenciais
protegidas pelo acordo, o perodo de tempo de vigncia e a descrio
das excluses, ou seja, das informaes que no esto protegidas
pelo acordo de confidencialidade (CABRAL, 2009).
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249
A legislao trabalhista brasileira j garante, independente-
mente da assinatura de um contrato de confidencialidade, que um
funcionrio que utilize informaes sigilosas indevidamente ser
punido com demisso por justa causa e estar sujeito a deteno
de trs meses a um ano pelo crime de concorrncia desleal. Essa
punio cabe a quem proporcionar vantagem concorrente de seu
empregador e tambm a quem divulgar, explorar ou utilizar-se,
sem autorizao, de conhecimentos, informaes ou dados que lhe
foram confidenciados, ou obtidos por meios ilcitos ou fraudulentos
(CAVALCANTE, 2009).
Vale afirmar que o acordo de confidencialidade deve ser aplica-
do a todas as pessoas que tm acesso a informaes confidenciais,
no s funcionrios e colaboradores, mas tambm possveis clien-
tes. Bouchoux (2001) exemplifica essa situao apresentando o
caso de uma concorrncia internacional para a compra de avies
comerciais. Os fabricantes dos equipamentos podem prestar infor-
maes detalhadas sobre os produtos ao seu cliente potencial. Nessa
situao, poderia ser assinado um acordo de confidencialidade para
salvaguardar os interesses dos fabricantes e garantir o dever de sigilo
do cliente potencial acerca das informaes repassadas.
D. Bouchoux, Protecting your Companys Intellectual Property: A Practical
Guide to Trademarks, Copyrights, Patents & Trade Secrets, disponvel em
<http://books.google.com.br>, acesso em 12 jul. 2011.
Bruno Fontenele Cabral, Nondisclosure Agreement (NDA): consideraes
sobre o acordo de confidencialidade no direito norte-americano, Jus Navigandi,
Teresina, ano 15, n. 2659, 12 out. 2010, disponvel em: <http://jus.uol.com.
br/revista/texto/17601>, acesso em 11 jul. 2011.
Henrique Haruki Arake Cavalcante, Os acordos ou termos de confidenciali-
dade, Jus Navigandi, Teresina, ano 13, n. 2184, 24 jun. 2009, disponvel em
<http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id>, acesso em 11 jul. 2011.
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250
Voc no gosta muito dele, no , Cristina?
Sinceramente, Joo? perguntou Cristina, olhando-o, e sem ele
responder prosseguiu: Ele certamente me irrita pelo machismo que
sempre mostra e por me ignorar totalmente nas conversas. Mas acho
que no s isso no. Tenho um sentimento mais profundo, quase
intuitivo, de que ele no uma pessoa em quem podemos confiar
totalmente.
Isso muito srio, Cristina. No temos nenhuma indicao
concreta sobre isso.
Sei disso, Joo. Me sinto mal em fazer esta quase acusao.
Como te falei, s um sentimento. Por isso nem tinha te falado nada.
Certo. Vamos esperar e ver o que vai dizer sobre nosso projeto.
Na hora de enviar, Cristina lembrou do Sr. Marquez, por quem
alimentava agora uma forte antipatia, e comentou:
Projetinho... no acredito que ele falou isso, Joo!
Joo esperou ansioso pela resposta do Sr. Marquez por duas
semanas.
Deve estar viajando, por isso no respondeu o e-mail. Poxa
vida, mas nem para dizer que recebeu! J sei, vou enviar novamente.
Joo ento foi para o computador e reenviou a mensagem, colocando
um texto curto: Caro Sr. Marquez, como no tenho certeza se o Sr.
recebeu este e-mail, estou reenviando com o projeto anexo.
No entanto, aps outra semana, nenhuma resposta havia che-
gado.
Cristina, no sei o que est acontecendo. J reenviei o e-mail
para o Sr. Marquez e nada dele responder. Ser que est viajando?
Estar muito ocupado?
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Joo, me desculpe, mas acho uma falta de considerao dele.
Tudo isso demonstra a sua falta de interesse.
Joo, cada vez mais preocupado e ansioso, resolveu ligar.
Marquez falando.
Como vai, Sr. Marquez? Aqui quem fala o professor Joo da
universidade. Sr. Marquez se engasgou com a surpresa e ficou um
pouco sem jeito.
Como vai, Joo? H quanto tempo no nos falamos.
Pois , Sr. Marquez. Enviei um projeto para o senhor e, como
no tive resposta nas ltimas semanas, resolvi dar uma ligadinha para
saber como esto as coisas e se o senhor teve a chance de dar uma
olhada nele.
Sr. Marquez, ainda gaguejando, disse:
Pois , ia mesmo te ligar esta semana para falar sobre o projeto,
mas confesso que ainda no tive tempo de analis-lo.
Ok ento, Sr. Marquez. Assim que tiver uma posio, entre em
contato conosco.
Eles se despediram e Joo desligou o telefone bastante frustrado,
pensando: Ele nem se interessou pelo projetinho.
Al, Joo. Como vai? disse o Sr. Marquez.
Como vai, Sr. Marquez? Joo tentou soar simptico. Mas
estava um pouco irritado com toda a situao. J fazia quase quatro
semanas que havia enviado o projeto sem qualquer resposta por parte
dele.
Tudo bem, Joo. Me desculpe a demora em responder. Voc
sabe como so as coisas, no ? Joo ficou em silncio. Somente
agora tive tempo para dar uma olhada rpida no seu projeto.
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E o que o senhor achou?
Gostei muito, Joo. Acho que isso que preciso mesmo.
Ento vamos trabalhar nele, Sr. Marquez. Joo j se reani-
mava. Finalmente parecia que o projeto avanaria.
Gostaria muito Joo, mas... O Sr. Marquez interrompeu,
tentando escolher as palavras que usaria.
O qu, Sr. Marquez? Por favor, diga.
Achamos que tem vrias coisas com que no concordamos.
No projeto, Sr. Marquez?
No, Joo. O projeto est muito bom. O problema est no
preo. Sr. Marquez fez uma pausa e continuou. O valor cobrado
est muito alto.
Entendo disse Joo, sem saber o que falar. Talvez a gente
possa conversar e repensar alguma coisa.
Joo havia prometido a Cristina que no abaixaria em nada
o preo, mas achava que poderia ser um pouco flexvel. Afinal, o Sr.
Marquez era um homem de negcios e era natural esperar que iria
negociar.
Sr. Marquez, podemos revisar o volume de trabalho a ser rea-
lizado. Podemos pensar em tirar algo e assim diminuir o preo. Joo
se arrependeu imediatamente.
Mesmo assim. Joo percebia a pouca disposio do Sr. Mar-
quez em avanar na conversa. Tudo isso muito injusto disse o Sr.
Marquez, para a surpresa de Joo.
Como assim, Sr. Marquez?
Vocs so uma universidade pblica? perguntou o Sr. Mar-
quez, agora em tom desafiador.
Somos sim.
Ns contribuintes que pagamos para manter tudo a. Inclusive
o salrio de vocs. A conversa comeava a deixar Joo desconfortvel.
E o Sr. Marquez continuou: Na verdade, vocs no deveriam cobrar
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nada por esse projeto. Isso deveria ser uma obrigao de vocs. Outra
coisa que achamos absurdo a questo das patentes.
Joo permanecia em silncio, pois no sabia o que dizer. E o
senhor empresrio continuou:
A gente paga pelo projeto e a patente ainda ser propriedade
da universidade? No mximo, a universidade bondosa nos dar parte
da titularidade da patente disse o Sr. Marquez, com ironia.
Joo continuou em silncio. Achou melhor no falar nada, pois
poderia ser agressivo com o Sr. Marquez. Escutou tudo e disse edu-
cadamente:
Caro Sr. Marquez, entendo todos os pontos levantados pelo
senhor. E infelizmente acho que no vou conseguir mudar nada na
forma do senhor pensar. Agradeo muito pela ateno e boa sorte.
Os dois se despediram de forma seca e breve.
Joo jogou o lpis na mesa e ficou olhando perplexo para a tela
de seu computador sem prestar ateno em nada. Tinha depositado
todas as suas esperanas no projeto de colaborao com o Sr. Marquez
e tudo tinha ido por gua abaixo. O que fazer?
Nessas horas, sentia mais forte a sensao de que abrir uma
empresa seria um sonho estpido.
Algum bateu porta. Joo, perdido nos seus pensamentos, nem
percebeu. E a pessoa bateu novamente mais forte.
Entre gritou Joo, sem realmente querer falar com ningum.
A porta se abriu e a cabea de Carlos apareceu, sorrindo. Joo sorriu
tambm. Ficou feliz em ver Carlos, por quem tinha um carinho enorme.
Entre, Carlos. Acabei de ter uma conversa muito chata por
telefone e estava me sentindo mal. Carlos olhou para Joo e lembrou
de Tirsia. Ela saberia ouvir Joo, conversar e faz-lo se sentir melhor.
O que eu poderia fazer por Joo agora?, pensou Carlos, olhando
para a sua cara triste.
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Quando o Sr. Marquez falou que toda a questo era o dinhei-
ro, aquilo mexeu muito comigo. Estava me sentindo muito mal. Um
capitalista selvagem. Um mercenrio negociando conhecimento.
Joo contou toda a histria para Carlos. Precisava desabafar.
Carlos ouvia tudo em silncio.
Naquele instante, os pensamentos de Carlos estavam todos ao
redor de uma ideia fixa que se repetia em sua cabea. Enquanto escu-
tava Joo, pensava: Eu sabia. Mexer com dinheiro sempre traz um
monte de problemas.
Joo, agora, permanecia em silncio. Carlos no sabia o que falar.
Pensava em dizer frases mornas para amenizar a situao. Pensava
em sugerir que Joo no se envolvesse com essa histria de empresa.
Queria aconselh-lo a se livrar daquele sonho; dizer que esse sonho
poderia virar um pesadelo. Tudo isso passou pela cabea de Carlos,
que ento olhou para Joo e perguntou:
Por que voc est se preocupando tanto com dinheiro? Voc
quer ficar rico?
Joo no sabia exatamente o que responder e disse:
Que pergunta esquisita, Carlos.
Pensou mais alguns segundos e continuou:
Quero sim, Carlos. Quero ficar rico! A resposta de Joo foi
to segura e enftica que deixou Carlos sem palavras. Joo, perceben-
do o efeito da sua resposta, continuou: Te choquei, no Carlos?
Quero ficar rico sim. Novamente isso no minha motivao princi-
pal, mas ser apenas uma consequncia. Isso um problema aqui no
Brasil. Todo empresrio que tem sucesso e que ganha dinheiro tenta
esconder. Por qu?
Carlos ficou pensando na pergunta, e Joo continuou.
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Empresrio de sucesso esconde porque todo mundo vai achar
esquisito o sucesso. Qual a primeira pergunta que vem sua mente
quando voc v um empresrio bem-sucedido?
Carlos riu e respondeu:
O que ele fez de errado? Onde ele roubou para ter ficado rico?
Joo, indignado, respondeu:
Voc percebe como essa lgica cruel est impregnada em ns?
Temos que mudar isso, Carlos. Temos que provar que possvel ter
sucesso sem fazer nada errado. Carlos comeava a entender a lgica
que Joo estava lhe oferecendo. E Joo continuou: Quero ficar rico
sim, Carlos. Mas quero ficar rico de uma forma legal. E legal em
todos os sentidos que essa palavra tem. Quero ficar rico sem fazer nada
de errado. Quero ficar rico e arrastar muita gente comigo. Quero que
muita gente ganhe dinheiro, fazendo algo que vai melhorar a vida de
mais gente ainda. Quero participar dessa cadeia de desenvolvimento
que gera mais desenvolvimento. Quero me sentir til para o mundo.
Muito mais til do que sou agora.
Os olhos de Carlos estavam arregalados. Joo falava com paixo
e aquelas palavras penetravam em seu corao como uma flecha. A
resposta dele, com sua justificativa e energia, deixou-o desconcertado.
Carlos, um pouco envergonhado, ento disse:
Te confesso que quando voc me falou pela primeira vez do
seu sonho de abrir uma empresa... Fez uma pausa e ficou em silncio
por alguns segundos.
Pode falar, Carlos disse Joo.
Fiquei um pouco decepcionado. Tinha criado uma imagem
de homem de pesquisa cujo grande objetivo na vida era ensinar e
produzir conhecimento. Achei que voc estava mudando e te achei
ambicioso e bastante capitalista. E pensei: Mais um que se perdeu
nas prprias ambies.
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Joo estava muito interessado no que Carlos falava, pois nem
ele prprio tinha realmente certeza se aquele caminho de empresa era
bom. E Carlos continuou:
Mas depois de conversar com voc outras vezes, fui mudando
pouco a pouco minha ideia. Hoje consigo entender que, no fundo, sua
motivao no o dinheiro. Voc mesmo falou: um sonho. E a base
desse sonho mudar o mundo ao seu redor para melhor. Joo sentia
que Carlos conseguia, sua maneira, entender a essncia do significado
da empresa para ele. O aluno continuou:
Vejo hoje que seu objetivo nobre, o que te tira da classe de
capitalista selvagem que quer ganhar dinheiro a qualquer custo.
No sou santo, Carlos. claro que penso em dinheiro. Quero
ganhar dinheiro sim e melhorar minha vida. Mas, novamente, dinheiro
no minha motivao principal.
Lembre-se de que havia santos ricos, e de que a Igreja nunca
foi pobre...
Sem entrar nessa discusso... de qualquer forma, Carlos, o
sonho da empresa est muito longe. Acho que um daqueles tipos de
sonho que no para realizar mesmo. J estou comeando a acordar
para o mundo real.
Carlos olhou-o incrdulo em relao ao fato de que estivesse
abrindo mo de seu sonho e disse com muita franqueza em sua voz:
Que isso! No fale assim. Voc acaba de me dar uma grande
inspirao!
Essa conversa mudaria muito a forma de pensar de Carlos e o
influenciaria profundamente na sua relao com a universidade e com
sua vida profissional.
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Duas semanas depois, Joo j havia retomado sua vida acad-
mica normal. Nem pensava mais no projeto de colaborao quando
recebeu um telefonema do Sr. Marquez. Depois de se cumprimentarem
e trocarem algumas frases soltas, o Sr. Marquez entrou diretamente
no assunto:
Tenho uma proposta a te fazer.
Srio, Sr. Marquez? Proposta de qu?
Sobre o projeto que voc me enviou.
timo. O que o senhor pensou?
Quero fazer a projeto com voc.
Que bom disse Joo, duvidando de que realmente ainda
estivesse muito interessado.
Mas queria propor um arranjo diferente.
Ah, sim? Que tipo de arranjo? perguntou Joo, j um pouco
desconfiado.
Acho que no precisamos envolver a universidade nesse pro-
jeto, Joo.
Joo no estava acreditando no que escutava.
Mas no tem como, Sr. Marquez. Eu sou funcionrio da uni-
versidade. Vamos fazer todos os experimentos aqui. Vamos usar toda
a infraestrutura e vrios instrumentos que pertencem universidade.
Vamos usar a eletricidade, a gua, o telefone. Tudo da universidade.
Mas, Joo, no se preocupe com isso. Tudo que voc mencionou
sou eu, contribuinte, que pago. Acho que obrigao da universidade
dar esse retorno para mim.
Mas, Sr. Marquez, isso contra todas as regras.
Se voc se preocupar com todas as regras, voc no vai a lugar
nenhum. Pense bem, Joo. Posso te pagar algum dinheiro por fora para
voc trabalhar nesse projeto. Posso pagar uma pequena quantia para
aquela moa. O Sr. Marquez nunca se lembrava do nome de Cristina.
Mas, Sr. Marquez, e a questo das patentes?
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Caro Joo, isso outra coisa absurda que eu no aceito! Eu
vou pagar o projeto e a patente no vai ser minha. Jamais entraria em
uma armadilha como essa. Se coloque no meu lugar, Joo!
Joo j no conseguia mais responder nada. O sentimento duran-
te a conversa telefnica foi se transformando de raiva pelas propostas
do Sr. Marquez para o cmico pelo absurdo das ideias. Mas, no final,
Joo comeava a perceber que o Sr. Marquez no conseguia entender
como as universidades atuavam. E que, por ser de uma gerao e
formao mais antiga, via o Estado e a universidade como rgos do
governo que deviam favorecer alguns mais prximos.
Sr. Marquez, talvez o senhor tenha um conceito errneo do
que a universidade. E, principalmente, do que so a pesquisa e o
desenvolvimento no meio acadmico. Ns no temos uma relao
puramente comercial com as empresas com que nos envolvemos. No
somos empresa. O senhor mesmo disse, somos universidade pblica!
E mesmo sendo pblica no quer dizer que qualquer um possa entrar,
usar e sair da forma que bem entender. H regras a serem seguidas. E
elas existem justamente para preservar o bem pblico, pago com o seu
imposto. Eu entendo perfeitamente a sua forma de pensar; e gostaria
que o senhor fizesse um esforo para entender a minha tambm. Ima-
gine s se todo mundo chegar aqui com uma demanda diferente e, pelo
fato de a universidade ser pblica, eu me tornar obrigado a atend-los.
Ser que eu conseguiria desenvolver alguma inovao para o mercado?
A partir desse momento, no foi possvel um dilogo muito
direto. Joo disse ao Sr. Marquez que no seria possvel. E decidiu a
partir da que no valia a pena fazer qualquer tipo de trabalho com
ele, pois nunca se entenderiam.
Ficou triste pela atitude do Sr. Marquez, mas aliviado por final-
mente ter a certeza de que aquela histria tinha acabado. O final da-
quela tarde estava especialmente escuro, com o cu nublado e ameaa
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de chuva. Joo estava exausto e decidiu ir para casa ver Patrcia e os
filhos. Antes de sair de sua sala foi em direo ao computador para
deslig-lo. Decidiu olhar rapidamente os ltimos e-mails quando viu
o ltimo recebido que dizia Resultado do Edital da Fundao Esta-
dual para Anlise da Viabilidade Tcnica e Econmica de Projetos.
O corao de Joo disparou e imediatamente abriu o link que tinha a
lista de aprovados no edital para o qual ele havia mandado o projeto.
Foi rapidamente passando os olhos na lista dos aprovados. Tinha a
respirao travada e o corao batendo rpido, at que finalmente
viu seu nome. Soltou a respirao e esboou um sorriso. No pensou
duas vezes. Pegou o telefone e ligou para Cristina.
Aqui est, Joo. O seu EVTE ficou muito bom.
Paulo ento tirou um volume impresso e passou para Joo. Ele
pegou o material encadernado com as duas mos, demonstrando muito
apreo. Joo manuseava o material impresso com muito cuidado, pas-
sando a ideia de que valia muito para ele. Olhou a capa, a contracapa
e abriu. Folheou o volume passando os olhos pelas figuras e grficos
coloridos. No estava, naquela hora, preocupado com o contedo,
mas queria simplesmente sentir o material. Queria ver as cores, sentir
o volume, o peso, o cheiro. Cristina olhava para Joo com estranheza,
at que no resistiu e perguntou:
Joo, o que est fazendo?
Estou curtindo uma das primeiras materializaes de nossa
tecnologia.
O qu? perguntou Cristina. E olha que ele no bebeu nada.
Paulo, que observava tudo rindo, perguntou a Joo:
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uma pequena parte do seu sonho realizada, no mesmo?
Joo apenas riu e Paulo emendou: Isso mesmo, Joo! Parabns. Um
homem do tamanho dos seus sonhos!
Joo ento arregalou os olhos, no acreditando que Paulo havia
citado justamente Fernando Pessoa naquela hora. Isso imediatamente
o fez se lembrar de Tsuji. Ele ento baixou os olhos para o volume
encadernado e agradeceu silenciosamente ao velho Sensei, pois sabia
que de alguma forma aquilo era devido sua influncia e s suas cartas.
A pesquisa para elaborao do EVTE foi uma fase muito feliz e
produtiva para Joo e Cristina. Eles ficaram muito excitados quando
souberam do dinheiro ganho para realizar o estudo de viabilidade
tcnica e econmica. Apesar de ser um volume de dinheiro pequeno
comparado com o que Joo costumava ganhar em seus projetos de pes-
quisa, aquele era um dinheiro diferente. Era dinheiro para investir em
um sonho. Um sonho que em princpio era de Joo, mas que cada vez
mais crescia em Cristina tambm. Eles estavam orgulhosos em contra-
tarem um consultor para a realizao daquele trabalho. Conversaram
com vrios consultores e, no final, decidiram por utilizar o servio de
um grupo de empreendedores experientes que haviam montado uma
empresa para acelerar outras empresas nascentes de base tecnolgica.
O nome dessa nova empresa era Instituto Inovao.
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261
Para saber um pouco mais...
INSTITUTO INOVAO
O Instituto Inovao uma empresa privada, com sede em Belo
Horizonte - Minas Gerais, que surgiu com o objetivo de promover
a aproximao entre conhecimento cientfico gerado no Brasil e
mercado. Seus fundadores, com experincia em diversas instituies
brasileiras promotoras de empreendedorismo e inovao, identifi-
caram que havia um gap muito grande entre o que era produzido
na academia e o que efetivamente se transformava em inovao na
indstria. Diante desse cenrio, o Instituto Inovao desenvolveu
uma srie de solues para o fomento tecnologia e inovao.
O modelo de negcios inicial tinha como principal operao a
acelerao de negcios. O instituto selecionou em universidades
brasileiras tecnologias inovadoras que tinham grande potencial
de mercado. No modelo de acelerao de negcios, as tecnologias
tiveram seu amadurecimento comercial e industrial por meio do
apoio gesto e captao de recursos para o desenvolvimento dos
negcios. Como acelerador desses negcios, o Instituto Inovao se
tornou scio desses empreendimentos investindo recursos tangveis.
Entre outros resultados, a acelerao de negcios do Instituto Inova-
o gerou cinco spin-offs acadmicos e cinco patentes registradas.
O apoio a esses empreendimentos se tornou essencial para o seu
desenvolvimento. Tecnologias de alto valor agregado passaram por
um processo de desenvolvimento comercial e industrial de modo que
todo o conhecimento de gesto necessrio aos negcios foi aportado
pelo Instituto Inovao. As decises de contratao, aquisies e
investimentos so subsidiadas pelo corpo tcnico do Instituto, que
auxilia tambm na escolha de executivos que acompanharo o
empreendimento de perto.
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262
Ao longo de seus oito anos de atuao, o Instituto Inovao
operou como parceiro de diversas instituies pblicas, como uni-
versidades e instituies de pesquisa. As solues para esses clientes
visam principalmente anlise de viabilidade tcnica e econmica
de tecnologias desenvolvidas nessa instituio, por meio da ferra-
menta Diligncia da Inovao. Alm desses servios, o Instituto
Inovao atuou como importante difusor da cultura da inovao
junto a parceiros como fundaes de apoio pesquisa estaduais,
Servio Brasileiro de Apoio s Pequenas e Microempresas (Sebrae),
Federao das Indstrias de Minas Gerais (FIEMG) e governo de
Minas Gerais.
Em recente reestruturao organizacional, o Instituto Inovao se
tornou uma holding incorporando e empreendendo novos negcios.
Fazem parte desse grupo outras trs empresas. A Incentivar Con-
sultoria, incorporada em 2007, atua em servios de planejamento
tributrio com vistas a incentivos fiscais para inovao. Em 2009,
foi lanada a plataforma de open innovation Inventta, que opera
os negcios de consultoria em gesto da inovao, educao em
inovao e acelerao de negcios. O mais novo empreendimento
a Inseed. Trata-se de uma gestora de capital de risco cuja principal
operao a gesto do maior fundo brasileiro de capital de risco,
o Fundo Criatec.
B. Moreira, Apresentao Institucional Instituto Inovao S/A, 2009, dispo-
nvel em <http://www.slideshare.net/bmoreira/instituto-inovao>, acesso em
5 ago. 2011.
Instituto Inovao, disponvel em <http://www.institutoinovacao.com.br/>,
acesso em 5 ago. 2011.
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263
A interao entre Joo, Cristina e Paulo do Instituto Inovao
foi intensa e muito proveitosa durante trs meses de trabalho. Eles
tinham encontros semanais para falar dos dados de mercado obtidos
e das dvidas surgidas.
O primeiro encontro foi marcante: Paulo chegou um pouco t-
mido e se apresentou para Joo e Cristina. A conversa comeou com
perguntas curtas sobre o dia e sobre a vida. Escutava e observava todos
os detalhes da fala e dos gestos dos pesquisadores.
Professor Joo...
E Joo imediatamente o interrompeu:
Por favor, Paulo, me chame somente de Joo. Aqui voc o
professor.
Paulo olhou surpreso para Joo e gostou da sua atitude. Essa
atitude mais humilde no era to comum entre os pesquisadores de
universidades. Paulo no disse nada. Olhou para o professor e sorriu.
Ali foi criada uma forte empatia, que no futuro se transformaria em
uma grande amizade.
Pessoal, para que serve essa tecnologia? perguntou Paulo com
delicadeza, mas com forte propsito de ter uma resposta.
Ento, essa molcula que tem uma estrutura polar, que deve
interagir melhor com a fase hidroflica... Joo falava empolgado sobre
detalhes da qumica envolvida no processo, mas era constantemente
interrompido por Paulo.
Para, para, para Joo. No estou entendendo nada. Lembre-se,
voc tem que falar comigo como se eu fosse uma batata.
Batata? Como assim, Paulo?
Tem que falar comigo como se eu fosse uma criana, um beb,
um saco de batata. Logo, eu no entendo nada disso que voc est
falando. Ento vou perguntar novamente: para que serve sua tecno-
logia, Joo? Qual o problema que ela resolve?
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264
E Joo novamente se embrenhava em respostas demasiada-
mente tcnicas:
Esse processo pode ser utilizado em reaes de transesterifi-
caes na etapa...
Joo, por favor, facilite minha vida! disse Paulo, com um
ponto de interrogao em sua face.
Cristina, que escutava tudo, ria sem parar. Joo ficou um pouco
irritado com as intervenes, mas depois j se divertia e chamava Paulo
de Mr. Potato. Sabia que quando o Mr. Potato aflorava porque
a conversa estava ficando muito tcnica. Joo perceberia mais tarde
que esse seria um entre muitos outros importantes ensinamentos que
Paulo lhe passaria, sempre com muito bom humor.
Nessas conversas iniciais, Paulo fez muitas perguntas que Joo
e Cristina no sabiam responder.
Joo e Cristina, fundamental tentar entender qual o pro-
blema ou a dor que essa tecnologia de vocs resolve no mercado. Se
a tecnologia resolve um problema de verdade que incomoda algum,
esse algum vai querer pagar por ela!
Para saber um pouco mais...
IDENTIFICANDO O PROBLEMA A RESOLVER
Existe um ditado sobre necessidades do consumidor que diz:
Crie um produto que resolve uma coceira e talvez ele venda. Crie
um produto que elimina uma dor e ter um produto vencedor. O
fundamento disso a intensa motivao do ser humano para evitar
a dor. H tambm um provrbio capitalista que diz: Market pain
is someones gain, ou seja, uma dor do mercado o ganho de
algum. Esses aforismos indicam que quando descobrimos o que
realmente incomoda o consumidor e conseguimos propor a soluo
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correta, ele estar disposto a pagar o que for necessrio para que
seu problema seja sanado.
Essa descoberta demanda muito esforo por parte do empreen-
dedor, que dever pesquisar o que gera valor para o cliente. Sob
essa perspectiva, necessrio muito mais que foco no cliente.
necessrio se colocar no lugar dele para descobrir o que, do ponto
de vista dele, necessrio para aliviar a sua dor.
Tomando como referncia a analogia da dor, no desenvolvimento
de uma tecnologia deve estar bem claro qual ser a ao analgsica
do produto em questo. Essa uma tarefa multifuncional que dever
demandar esforos das funes produo e marketing. As atividades
de pesquisa e desenvolvimento devem estar integradas inteligncia
de mercado. Alm de ser efetivamente funcional, devem ser levadas
em considerao as alternativas de soluo que o cliente tem a sua
disposio e o quanto ele est disposto a pagar para resolver sua
dor. Deve ser questionado se o diferencial da tecnologia suficiente
para ser preferido pelo cliente. Deve ser analisado se a tecnologia
apenas resolve uma coceira ou se ela atua direto na dor do cliente.
H. Devries, C. Stiehl, Pain Killer Marketing: How to Turn Customer Pain into
Market Gain, W Business Books, 2008, 277 p.
E Paulo continuava com suas perguntas.
Quem so os clientes ento? Quantos desses clientes existem
por a? Quem so seus concorrentes?
Cristina imediatamente tomou a dianteira e respondeu com o
peito cheio:
Ns no temos concorrentes. Nossa tecnologia e nosso produto
so nicos!
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266
Paulo, sorrindo com carinho, disse a Cristina com delicadeza:
Cristina, voc no deve pensar assim. Qualquer produto que
vai para o mercado sempre tem um concorrente. Mesmo os produtos
mais inovadores, que aparentemente no tm nenhum equivalente
no mercado, tm concorrentes. Existem sempre vrios concorrentes,
os diretos ou indiretos. Alguns so at concorrentes substitutos, ou
seja, voc os substituiria facilmente. Por exemplo, teatro e novela so
concorrentes?
Claro que no disse Cristina. Eu odeio novela!!
Ento, para alguns mercados pode ser. Algumas pessoas po-
dem preferir ficar em casa vendo novela, do que sair para ir ao teatro,
mesmo que ele seja gratuito na praa. Entendeu?
Para saber um pouco mais...
QUEM O SEU CONCORRENTE?
Aparentemente fcil identificar os concorrentes de um produ-
to. Sob esse ponto de vista, a Coca-Cola percebe a Pepsi como o
seu principal concorrente e a Dell tem na Apple o seu arquirrival.
Entretanto, esse tipo de concorrncia direta apenas um dos nveis
de concorrncia o de fabricantes de produtos similares. Realmente
estamos tratando de fabricantes de refrigerantes e computadores.
Mas a faixa de concorrentes reais e potenciais muito mais ampla.
Uma empresa pode ser facilmente destruda por concorrentes emer-
gentes de tecnologias alternativas aos produtos oferecidos por ela.
Um exemplo clssico o negcio de filmes fotogrficos. A marca
Kodak se preocupava com a crescente concorrncia direta da Fuji.
Com o surgimento das mquinas fotogrficas digitais, a Kodak viu
seu principal produto ser substitudo por uma tecnologia radical-
mente superior. Apesar de ter conseguido se inserir nesse mercado
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posteriormente, a Kodak o fez quando as margens j no eram mais
atrativas e quando a quantidade de concorrentes havia proliferado.
Outro caso interessante o mercado de refrigerantes. Este
um mercado amplo, de bebidas no alcolicas. Sob esse ponto de
vista, refrigerantes no concorrem s com refrigerantes, tambm
concorrem com sucos concentrados, sucos naturais, polpas de frutas
e outros tipos de bebidas. Alm de competir com outros tipos de
produtos, refrigerantes de primeira linha tambm so incomodados
por refrigerantes de produo regional, como as tubanas Taubana,
do interior de So Paulo, e o Jesus, do Maranho. Nos ltimos 10
anos, as tubanas triplicaram sua atuao e hoje j abocanham mais
de 35% desse mercado.
Por esses exemplos, concorrentes no so apenas empresas que
oferecem servios diretamente similares a preos semelhantes.
importante possuir uma viso ampla, identificando empresas que
satisfazem as mesmas necessidades do consumidor. Assim, perce-
beremos que o teatro compete com a televiso, softwares de edio
de texto concorrem com canetas e que flores disputam mercado
com bombons, sim!
S. R. S. Santos, P. F. Azevedo, Concorrncia no mercado de refrigerantes:
impactos das novas embalagens, disponvel em <http://www.ufrgs.br/decon/
virtuais/ eco02003a/ok_03.pdf.>, acesso em 12 jul. 2011.
P. Kotler, Administrao de Marketing, 5. ed., So Paulo, Atlas, 1998.
Cada pergunta difcil, Paulo! reclamava Cristina, ainda sur-
presa com as formas de o consultor explicar as variveis de negcio.
Eu nunca iria imaginar que novela e teatro pudessem ser concorrentes
para algum mercado! Na verdade, nunca pensei nisso.
E quem sero os fornecedores para o processo de vocs?
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Fornecedores? A que voc se refere, Paulo?
As empresas que vocs precisaro para fornecer matria-prima.
E mais ainda! continuou Paulo, sem deixar que os pesquisadores
comentassem sobre a sua fala. Onde vocs acham que essa empresa
que vocs sonham deveria ser montada?
Aqui em Minas, uai!! falou Joo, com um sotaque exagera-
damente mineiro.
Ser o melhor lugar, Joo? perguntou Paulo, sorrindo.
muito importante a gente entender a cadeia produtiva do mercado em
que vocs querem entrar. Precisamos conhec-la com detalhes.
Cadeia produtiva? O que isso, Paulo?
Ele ento respondeu de forma simplificada e disse que tentariam
mapear essa cadeia.
fundamental a gente entender essa cadeia produtiva para
ver o melhor posicionamento para a empresa. Com esses dados, a
gente consegue entender melhor quais so nossos parceiros e nossos
concorrentes, onde e com quem devemos conversar e nos relacionar
para ofertarmos a nossa tecnologia ao mercado.
Paulo falava como se fosse da empresa e como se estivesse en-
volvido com o desenvolvimento da tecnologia h muito tempo. Isso
agradava bastante Joo e Cristina. Passava a ideia de que ele abraava
o projeto.
Para saber um pouco mais...
QUAL A SUA CADEIA PRODUTIVA?
No momento de conceber um novo negcio, importante levan-
tar em qual cadeia produtiva a empresa est inserida. Essa cadeia
composta por outras empresas que fazem o papel de fornecedores,
produtores e distribuidores que, em conjunto, faro com que o
produto chegue ao cliente final dessa cadeia.
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269
Para tal, sero identificados os clientes diretos e indiretos dos seus
clientes. Se se tratam de clientes corporativos, devem ser identifica-
dos os atores a montante e a jusante desses clientes. Esse exerccio
importante para que seja identificada a proposio de valor que
o setor demanda. Devem ser levantadas as regras de negociao
desse setor e quais as suas caractersticas: demandam preo, exigem
qualidade, compram por licitao, concentram contratos em poucos
fornecedores, demandam maturidade da gesto, impem aspectos
regulatrios rgidos etc.
Fbrica D a D a D a D a Distribuidor R r R r R r R r Revendedor V r V r V r V r Var r V r V ejo
Fluxo ux ux do Produto
Fluxo ux ux do Pedido
Identificando a cadeia produtiva na qual est inserido, ser pos-
svel levantar as condies a partir das quais o novo negcio dever
ser instalado. Como no esquema acima, necessrio identificar o
caminho que o produto percorre at chegar ao cliente. A partir
dessa anlise, possvel direcionar decises de modelo de negcio,
marketing e comercializao, ampliando as chances de sucesso do
novo negcio.
Outros aspectos que podem ser muito importantes so os re-
gulatrios. Por exemplo, se o produto que voc vai fazer est sujeito a
alguma regulao ou legislao; se o produto necessita de algum tipo
de certificado e registro.
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270
Nossa, Paulo, nunca havamos pensado nisso!
Pois , Joo. s vezes um empreendimento inteiro tem como
gargalo uma licena, que pode custar muito caro e levar muito tempo
para ser obtida. Por exemplo, um frmaco que tem os testes pr-clnicos
e clnicos que podem levar anos para serem concludos. Fertilizantes
que necessitam da aprovao do Ministrio da Agricultura e necessitam
de testes em campo que podem tambm levar anos. Sem falar sobre
a necessidade de licenciamento ambiental, necessria para todos os
tipos de empresa.
E logicamente importante saber dessas coisas no momento
em que se est planejando uma empresa, no ? perguntou Cristina,
pensativa.
Para saber um pouco mais...
ASPECTOS REGULATRIOS DE NOVOS NEGCIOS
Um dos passos bsicos para comear um novo negcio fazer uma
reviso dos aspectos regulatrios do setor de atuao. Isso significa
pesquisar quais leis, regulamentos e licenas so cabveis para obter a
autorizao de operacionalizao do negcio. importante levantar
as regras vigentes no mbito municipal, estadual e nacional e, se for o
caso, tambm internacional. H aspectos legais que variam de cidade
para cidade e de estado para estado, fazendo com que o empreendedor
deva estar atento s especificidades de seu negcio naquela localidade.
H que se verificar se o negcio em questo est sob a jurisdio
de agncias nacionais criadas para fiscalizar a prestao dos servios
pblicos prestados por empresas privadas. Essas agncias controlam
a qualidade do servio e definem regras para o segmento. Alguns
exemplos:
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NOME DA
AGNCIA
REGULADORA
MBITO DE ATUAO
ALGUNS
NEGCIOS
REGULADOS
Agncia
Nacional de
Telecomunicaes
(Anatel)
promove o desenvolvimento das telecomunicaes no pas,
promulga, regula e fiscaliza e toma as medidas necessrias
para atender aos interesses dos cidados no mbito dos
servios de telecomunicaes
desenvolvedores de
dispositivos de comu-
nicao mvel
Agncia Nacional
do Petrleo (ANP)
vinculada ao Ministrio de Minas e Energia, regula as
atividades do petrleo, gs natural e as indstrias de bio-
combustveis, define regras e inspeciona as atividades das
indstrias reguladas
fbricas de biocom-
bustveis
Agncia Nacional
de Energia Eltrica
(Aneel)
vinculada ao Ministrio de Minas e Energia, regula e fiscaliza
a gerao, transmisso, distribuio e comercializao de
energia eltrica, lida com reclamaes de agentes e consu-
midores, media conflitos entre os agentes do segmento de
eltrica e tambm entre esses agentes e consumidores
geradores de energia
elica
Agncia Nacional
de Sade
Suplementar
(ANS)
vinculada ao Ministrio da Sade, defende o interesse
pblico na assistncia suplementar sade, regulamenta
operadores do setor - incluindo as suas relaes com presta-
dores e consumidores - e tambm ajuda no desenvolvimento
das aes de sade no pas
operadoras de planos
de sade
Agncia Nacional
de Vigilncia
Sanitria (Anvisa)
associada ao Ministrio da Sade, protege a populao,
realizando o controle sanitrio da produo, comercializao
de produtos e servios que necessitam de inspeo sanitria,
e inspecionando os ambientes, processos, insumos e tecno-
logias relacionadas a estes produtos e servios, controla
portos, aeroportos e fronteiras nacionais, e lida com questes
internacionais relacionadas com a inspeo sanitria
desenvolvedores de
equi pament os de
diagnstico da sade
Agncia Nacional
de guas (ANA)
subordinada ao Ministrio do Meio Ambiente (Ministrio
do Meio Ambiente - MMA), implementa e coordena a ges-
to dos recursos hdricos no pas e regula o acesso gua,
como responsvel pela promoo do uso sustentvel deste
recurso natural
pequenas centrais hi-
dreltricas
Agncia Nacional
de Cinema
(Ancine)
regula e fiscaliza indstrias de produo, distribuio e
exibio de produes de cinema e vdeo
indstria cinemato-
grfica
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272
NOME DA
AGNCIA
REGULADORA
MBITO DE ATUAO
ALGUNS
NEGCIOS
REGULADOS
Agncia Nacional
de Transportes
Aquavirios
(Antaq)
implementa, dentro de seu campo de atuao, as polticas
estabelecidas pelo Ministrio dos Transportes e tambm pelo
Conselho Nacional de Integrao de Polticas de Transporte
(Conit), regula, supervisiona e fiscaliza os servios prestados
no segmento de transporte de gua, bem como a utilizao
de portos e infraestrutura de transporte de gua
exportadores de
produtos, constru-
o naval, servios
martimos
Agncia Brasileira
de Transporte
Terrestre (ANTT)
responsvel pela concesso de ferrovias, rodovias e trans-
porte ferrovirio, para o uso de infraestrutura, e tambm
para a concesso de permisso para o transporte regular de
passageiros rodovirio e ferrovirio, autoriza o transporte de
passageiros por empresas de turismo, transporte internacio-
nal de carga e o uso de terminais e de transporte multimodal
transportadoras de
cargas e de passa-
geiros
Ao identificar as condies regulatrias do negcio em questo,
importante levantar se h alguma regra ou exigncia em vias de
ser implantada. Determinados setores recm-abertos possuem al-
gumas regras em discusso que representam tendncias que podem
dificultar a viabilidade do negcio. Por isso, importante levantar
as expectativas de clientes e de agentes governamentais que, apesar
de no obrigatrias, podem no futuro gerar novas regulaes.
rgos reguladores do Brasil, disponvel em <www.brasil.gov.br/sobre/brazil
/structure/1regulatory-bodies>, acesso em 9 jul. 2011.
Agora, Joo e Cristina, uma coisa muito importante: quanto
vai custar o produto de vocs?
Como assim, Paulo? No temos a menor ideia disso!
Mas essa pergunta muito importante a gente responder disse
Paulo, enftico.
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273
Mas muito difcil de a gente saber quanto vai custar o nosso
produto agora.
Sei que , mas temos que tentar fazer uma conta bastante
simples. Vocs vero que estimar o custo de um produto pode ser um
exerccio muito interessante. Comecem pensando em todas as matrias-
-primas necessrias.
Essa parte fcil disse Joo.
Mas, Joo, vocs tero que pesquisar os preos de insumos
qumicos industriais, o que pode ser um pouco diferente dos reagentes
para pesquisa que vocs utilizam.
Tem razo, Paulo. Os reagentes que usamos em laboratrio
so em geral muito mais caros do que os normais.
S em fazer isso vocs j esto mapeando a cadeia de fornece-
dores. Inclusive tem gente que descobre que o projeto invivel por
falta de fornecedores de um insumo-chave no processo.
Entendo disse Cristina, com ar srio. E se soubermos o
preo de todos os insumos no processo podemos, a partir da, calcular
o preo?
Esse o comeo, mas para isso temos que ter uma ideia de
rendimento do processo respondeu Paulo. No podemos esquecer
que energia eltrica e gua so insumos utilizados em praticamente
todos os processos.
Que mais? perguntou Cristina, anotando tudo o que Paulo
falava.
Temos que pensar tambm nas pessoas envolvidas e, finalmente,
nos impostos.
Impostos? perguntou Joo, torcendo o nariz.
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274
Para saber um pouco mais...
IMPOSTOS A SEREM CONSIDERADOS NO CLCULO
DO CUSTO DE UM PRODUTO...
Para identificar os impostos que incidem sobre o custo de um pro-
duto ou servio, necessrio verificar o enquadramento tributrio
da empresa. O primeiro aspecto a considerar seu setor de atividade:
agropecuria, indstria, comrcio ou servio. Posteriormente deve
ser levantado o mbito dos tributos a serem recolhidos: federal,
estadual ou municipal. Independentemente do setor de atividade,
no mbito federal as empresas devero pagar os seguintes impostos:
IRPJ: Imposto de Renda Pessoa Jurdica
PIS: Contribuio para os Programas de Integrao Social
COFINS: Contribuio para Financiamento da Seguridade Social
CSLL: Contribuio Social sobre o Lucro Lquido
E se se tratar de uma indstria, no mbito federal ainda ser
recolhido o IPI: Imposto sobre Produto Industrializado.
No mbito estadual recolhido, das empresas que exercem
comrcio de algum bem, o ICMS Imposto sobre Circulao de
Mercadoria. E no mbito municipal recolhido das empresas pres-
tadoras de servios o ISS Imposto sobre Servios.
As alquotas de cada um desses impostos devem ser consultadas,
pois variam de acordo com critrios de volume de faturamento,
quantidade de empregados e localizao geogrfica. Outro crit-
rio que influenciar a incidncia dos impostos a modalidade de
apurao dos impostos que incidem sobre o lucro, tais como PIS
e CSLL. As modalidades previstas em lei so o Lucro Presumido e
o Lucro Real. Na primeira modalidade, estima-se um percentual
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275
de lucro sobre o qual sero calculados os impostos. Na segunda,
as despesas e receitas so comprovadas para a devida aferio de
lucro e impostos cabveis.
No caso de microempresas (receita bruta de at R$120.000,00/
ano) e empresas de pequeno porte (receita bruta de R$120.000,00/
ano a R$1.200.000,00/ano), o governo disponibiliza o Sistema
Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Micro-
empresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples). Por tal sistema,
essas empresas recolhem os tributos federais de forma unificada
por meio de percentuais progressivos em funo do limite de fatu-
ramento, objetivo social, natureza jurdica, composio societria
e outros aspectos legais.
Alm dos impostos, devem ser considerados nos custos dos produ-
tos os gastos administrativos e comerciais necessrios manuteno
da empresa. Cada produto vendido ou produzido deve ajudar na
manuteno dos custos gerais da empresa. Vale lembrar ainda que,
no caso de indstrias, os insumos diretos devem ser devidamente
identificados para levantar o custo unitrio do produto.
D. S. Silva, J. A. Godoy, J. X. Cunha, Manual de procedimentos contbeis para
micro e pequenas empresas, coord. Pedro Coelho Neto, 5. ed., Braslia, CFC
Sebrae, 2002, 136 p.
J. A. Pereira, Empresas de prestao de servios, lucro presumido ou lucro
real? Disponvel em <http://www.cebrasse.org.br/downloads/html/lucro_pre-
sumido_real.html>, acesso em 12 jul. 2011.
Sebrae, Como elaborar um Plano de Negcios (software), disponvel em
<http://www.sebrae.com.br/uf/minas-gerais/produtos-servicos/software-de-
-plano-de-negocio>, acesso em 23 maio 2011.
Simples Microempresa (ME) e Empresa de Pequeno Porte (EPP), dispo-
nvel em <http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/DIPJ/2005/Per-
gResp2005/pr108a200.htm>, acesso em 12 jul. 2011.
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276
Joo e Cristina saram desse primeiro encontro se sentindo
ignorantes. Quantas perguntas, que agora pareciam bvias, e eles
no tinham a menor ideia de como responder! Por que eles no
haviam se perguntado antes essas coisas? O que estava claro que
havia um enorme trabalho ainda a fazer, muitas pesquisas e busca
por informao.
Quanto tempo vou dedicar para este EVTE? Ah, meu Deus!
Poderia estar escrevendo artigos cientficos. Ser que um dia ainda vou
me arrepender disso?, pensou Joo consigo, um pouco preocupado.
Mas logo em seguida sorriu para si e pensou: Mas estou me divertindo
muito e me realizando!
Aps entregar o EVTE impresso, Paulo convidou Joo e Cristi-
na a se sentarem. Chamou os dois outros consultores para fazerem a
apresentao geral dos resultados obtidos. O que impressionava Joo
era que esse trabalho todo de quase trs meses era somente para ter
sinais de que a tecnologia realmente representava uma oportunidade de
negcio. Esses sinais davam alguma segurana para seguir investindo
nas prximas fases.
Anlise o qu? perguntou Joo para Paulo.
Anlise SWOT. Ou Matriz FOFA, se voc preferir, Joo.
Que coisa essa, Paulo?
SWOT vem do ingls e significa Strength, Weakness, Opportunity
e Threatening. A traduo aproximada disso d em portugus algo
como FOFA: Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas.
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277
Desse FOFA nunca mais vou esquecer disse Joo rindo. Mas
para que serve isso? Voc chamou de matriz?
Sim, Joo. Esses quatro elementos normalmente so represen-
tados na forma de uma matriz. Esses elementos do as nossas foras.
Novamente Paulo falava na primeira pessoa do plural, ns e nos-
sos, por estar completamente envolvido no projeto. Isso deixava Joo
e Cristina felizes.
Ainda no consigo entender, Paulo. Eu sou Mr. Potato agora
disse Joo rindo.
Ok, Joo. Vamos fazer uma anlise FOFA da Cristina ela riu
e corou. Vamos definir um contexto para a anlise FOFA. Me fale
qual o seu objetivo. Onde voc quer chegar, Cristina? Sua ambio?
Cristina pensou e riu:
Quero casar com um ator de televiso. E soltou uma garga-
lhada.
Para a surpresa de todos, Paulo falou:
timo!
No, Paulo, estava brincando! protestou Cristina.
Eu achei a ideia bacana. Vamos tentar. Ento a sua misso
casar com um ator famoso de televiso. Pensando nisso, qual a estra-
tgia deveria pensar?
Joo, rindo, se adiantou:
Cristina tem que participar de eventos e lugares onde esses
atores esto: festas, cerimnias etc. Tem que ler as colunas sociais.
Muito bem, Joo disse Paulo.
Cristina tem que comear a fazer escola de teatro. Tem que
tentar a carreira de atriz. Pegar umas pontinhas em novelas. Tem que
ir para o Big Brother. Tem que posar nua na Playboy.
Joo estava se divertindo muito pensando nas estratgias para
Cristina encontrar e casar com um ator de televiso.
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278
Acho que essas so boas estratgias, Joo. Ento vamos l. Me
fale de suas qualidades, tendo em mente essas estratgias elaboradas
pelo professor Joo. Cristina olhou encabulada para Paulo e disse:
Paulo, me poupe disso.
J percebi que voc tmida! Isso bom ou ruim para o seu
plano de se casar com um ator? Vamos l, Cristina. Isso vai ser um
exerccio muito bom para voc. Vamos l. Seus pontos fortes. Me fale
suas foras. Lembre-se, pensando nas estratgias elaboradas.
Tmida eu sou mesmo, mas tambm sou muito esforada!
disse Cristina, j se sentindo mais vontade na conversa.
Voc consegue ser melhor que isso, Cristina.
Ok, Paulo. Tenho um bom conhecimento de Qumica e Enge-
nharia.
Ser que para a sua misso esses pontos so realmente impor-
tantes?
Cristina respondeu com certa ironia:
Provavelmente no! Mas poderia impressionar muitos moos
com a Qumica!
Joo, que gostou da brincadeira, disse:
Na minha opinio, alguns pontos fortes de Cristina so: beleza;
Cristina sempre se destaca em um grupo. Ela simptica e se relacio-
na muito facilmente com as pessoas. Ela charmosa. fotognica. E
finalmente, ela inteligente.
Cristina riu e deu um cutuco em Joo.
Sim, Joo, acho que esses pontos levantados so importantes
para a nobre misso de Cristina. Se a estratgia Cristina se apro-
ximar do meio artstico e se tornar conhecida, acho essas qualidades
importantes. Esses seriam os pontos fortes dela!
Cristina, me fale das suas fraquezas.
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279
No sei nada de novela e televiso em geral. No tenho dom
para artes cnicas. No tenho uma educao refinada. E, dentro de
um debate, falo tudo o que acho.
Paulo e Joo, espantados, ficaram olhando Cristina.
Bom, Cristina, estes realmente so pontos que podem ser
considerados grandes fraquezas para o seu objetivo de vida. Assim,
s por sorte voc vai casar com um atorzinho. Paulo e Joo caram
na gargalhada. Pensando nessas fraquezas, o que voc pode fazer
para elimin-las?
Joo novamente se adiantou e disse:
Assistir todas as novelas, ler a revista de fofocas, fazer um
cursinho de etiqueta e at de teatro. E Joo novamente riu.
Isso mesmo, Joo. Voc est pegando o esprito da anlise
FOFA.
Cristina ria calada, no acreditando como aquela situao havia
se criado. E Paulo quis continuar:
Vamos pensar nas oportunidades agora. Rindo, respondeu
em seguida:
A Globo est chamando figurantes.
E Joo emendou:
Um buffet que faz festas para gente famosa est contratan-
do garonetes tambm. E os dois no conseguiam parar de rir. O
exemplo, apesar de claro, era cmico, principalmente vendo a feio
de Cristina, que se tornara o centro das atenes.
Desculpe as brincadeiras, Cristina, mas a essncia da anlise
FOFA essa mesma. Parece ridculo, mas pode ser que se tornar um
figurante, trabalhar no buffet sejam oportunidades importantes para
se chegar a objetivos desejados disse Paulo. E acho que a principal
ameaa nesse exemplo que discutimos aqui so as empresas de tecno-
logia. Elas precisam de gente talentosa como voc e vo te fazer desistir
desse seu plano ambicioso de se tornar esposa de um astro de televiso.
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280
Para saber um pouco mais...
ANLISE SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta estratgica para anlise de
cenrios de empresas. Ela levanta os pontos fortes e fracos da em-
presa e tambm possveis fatores externos que podem atuar contra
ou a favor do sucesso da empresa. O termo SWOT um acrnimo,
em ingls, das palavras Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
Foras (Faa uso das foras)
So caractersticas internas da empresa que
representam o seu diferencial competitivo
em relao aos seus concorrentes ou
uma facilidade para atingir os objetivos
propostos.
Exemplos: empregados qualificados,
disponibilidade de recursos financeiros,
experincia anterior no ramo
Oportunidades
(Explore as oportunidades)
So situaes do ambiente externo que
permitem empresa alcanar seus objetivos
ou melhorar sua posio no mercado.
Exemplos: impostos baixos, grande variedade
de fornecedores, abundncia de mo de obra
qualificada
Fraquezas (Elimine as fraquezas)
So fatores internos que colocam a
empresa em situao de desvantagem
frente concorrncia ou que prejudicam
sua atuao no ramo escolhido.
Exemplos: atendimento ao cliente
deficiente, preo de venda alto, necessidade
de capacitao da equipe
Ameaas (Evite as ameaas)
So situaes externas nas quais se tem pouco
controle e que colocam a empresa diante de
dificuldades, ocasionando perda de mercado
ou a reduo de sua lucratividade.
Exemplos: inexistncia de linhas de
financiamento, muitos concorrentes na regio,
diminuio crescente da demanda
Conforme esquema acima, a matriz SWOT utilizada para
levantar as informaes de contexto da empresa, mas, principal-
mente, para direcionar as decises necessrias para fortalecer os
aspectos positivos e minimizar os efeitos dos elementos negativos.
No contexto de criao de uma nova empresa, essa anlise auxilia
o novo empreendedor a se preparar para os desafios inerentes ao
negcio. As informaes geradas pela anlise SWOT interessam
tambm aos investidores que desejam conhecer todos os aspectos
inerentes empresa.
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281
Caronte era um estagirio do Instituto Inovao que trabalhou
junto com Paulo no EVTE de Joo e Cristina. Enquanto Caronte
fazia a apresentao final do EVTE, Cristina se lembrava das muitas
conversas que levaram s concluses do trabalho.
medida que a apresentao avanava, ele mostrava vrios
pontos crticos da tecnologia, do possvel mercado, na etapa produtiva,
entre outros. Joo e Cristina prestavam muita ateno nesses pontos
e percebiam o quanto eram delicados e crticos de fato. O sentimento
que eles tinham naquele momento era de que existiam muitas falhas
graves na tecnologia.
Num certo momento, o desconforto foi grande; Joo cutucou
Cristina e disse em voz baixa, rindo, mas completamente sem graa e
com vergonha:
Acho que levamos bomba.
Fazia muito tempo que Joo no se expunha tanto. Sentia-se
avaliado junto com sua tecnologia naquela apresentao. Na cabea
dele, no eram apenas dados de mercado. Ali estava sendo julgada
indiretamente sua capacidade de propor algo de fato relevante. Algo
que pudesse ser importante para a sociedade. Algo que pudesse gerar
riqueza e que pudesse resolver um problema importante para o mer-
cado. Cristina escutou o comentrio nervoso de Joo e, tambm com
um sentimento parecido, no respondeu nada e continuou atenta
apresentao.
Finalmente apareceu o slide Concluses e recomendaes.
Nessa hora Paulo levantou e assumiu a apresentao. Joo e Cristina
se mexeram em suas cadeiras, trocaram algumas palavras e estavam
ansiosos para saber o final.
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E ento, Paulo? Depois de tanta informao, tantos grficos e
esquemas, quais as concluses sobre nossa tecnologia? Joo ento
brincou. A hora da verdade.
Pelos dados obtidos, vocs acham que a tecnologia algo vivel
comercialmente? perguntou Cristina.
Joo, tambm impaciente, completou:
Voc acha que tem futuro?
Paulo estava adorando aquele suspense e a ansiedade de Joo e
Cristina. E, para o desespero dos dois, respondeu:
No sou cartomante, gente. E na minha experincia, especial-
mente na criao de empresas de tecnologia, muitas coisas inesperadas
acontecem. Coisas que eram completamente imprevisveis e nunca ha-
viam sido pensadas antes. Assim, dizer exatamente o que vai acontecer
muito difcil. Mas voc gostaria de ter alguma previso do futuro,
no Joo?
Seria muito bom, Paulo!
Acho que a melhor maneira de se prever o futuro faz-lo.
Joo parou e repetiu a frase mentalmente para ver se havia enten-
dido seu sentido. A melhor maneira de se prever o futuro faz-lo.
Adorei essa frase, Paulo.
Ela tima, no ? O significado dela em um processo de
criao de empresa muito mais profundo e verdadeiro do que a gente
consegue imaginar.
Me d um exemplo, Paulo pediu Cristina.
A gente comea a empresa com um plano bem-definido. Com
um produto ou servio. Comeamos tudo com uma ideia fixa e uma
grande esperana de que tudo dar certo. O fato que normalmente as
coisas raramente andam como a gente esperava. O mais importante
ter uma equipe que seja capaz de perceber o que no est dando certo
e mudar. Tambm muito importante perceber as oportunidades que
se apresentam para a empresa. A cara de uma empresa muda muito
com o andar da carruagem. Ela tem que ser construda quase dia a dia.
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Mas, lembrem-se, todas essas mudanas tm que ser muito pensadas
e planejadas.
E ento, Paulo? No nos enrole mais e diga sua opinio.
Paulo ganhou tanto a confiana de Joo e Cristina que sua opi-
nio era extremamente importante naquele momento. Poderia estar
totalmente errado em sua anlise, mas se dissesse que a tecnologia
no prestava, Joo provavelmente a deixaria de lado.
Paulo ento olhou sorrindo para Joo e Cristina e disse:
Apesar de alguns pontos considerados crticos e algumas
ameaas, a tecnologia oferece muitas oportunidades boas.
Para saber um pouco mais...
UMA ESTRUTURA TPICA DE EVTE
Abaixo uma estrutura bsica de EVTE. importante certificar-
-se de que todas estas informaes sejam devidamente levantadas
por meio de fontes de dados confiveis. Em caso de necessidades
de informaes especficas do setor de atuao, complete o EVTE
para que a concluso de viabilidade do negcio seja consolidada.
1. TECNOLOGIA, PRODUTOS E OPORTUNIDADES DE NEGCIO
1.1 Caracterizao da tecnologia
1.2 Oportunidades de negcio
1.2.1 Oportunidades inicialmente previstas pelos empreendedores
1.2.2 Outras oportunidades investigadas
1.2.3 Matriz de oportunidades
1.3 Proteo intelectual
1.4 Estgio de desenvolvimento
2. EQUIPE EMPREENDEDORA
2.1 Equipe tcnica
2.2 Equipe gerencial
2.3 Rede social
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284
3. MERCADO
3.1 Aspectos regulatrios
3.1.1 Legislao e regulamentao
3.1.2 Certificao e registros
3.1.3 Tendncias dos aspectos regulatrios
3.2 Informaes do setor alvo
3.2.1 Contexto de mercado e suas tendncias
3.2.2 Dimensionamento de mercado
3.2.3 Segmentao de mercado
3.2.4 Pblico-alvo
3.3 Necessidades dos clientes
3.4 Foras de mercado
3.4.1 Sistema de valor do setor
3.4.2 Relaes de foras
4. NEGCIO
4.1 Anlise SWOT
4.1.1 Oportunidades, ameaas, foras e fraquezas
4.1.2 Aes estratgicas
4.2 Estratgia de comercializao
4.2.1 Posicionamento e modelo de negcio
4.2.2 Canais de distribuio
4.2.3 Precificao
4.3 Barreiras e riscos relativos ao projeto
5. ESTRUTURA PRODUTIVA
5.1 Localizao
5.2 Estrutura
5.2.1 rea fsica e capacidade instalada
5.2.2 Distribuio por atividade: ADM, P&D, Produo
5.2.3 Processo produtivo atual (fluxograma, layout)
5.2.4 Processo produtivo para o projeto
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5.3 Infraestrutura
5.3.1 Descrio do patrimnio (tangvel)
5.3.2 Tecnologia (tangvel e intangvel)
5.3.3 Recursos humanos (breve perfil funcional/especializao dos
colaboradores)
5.3.4 Parcerias
5.4 Estimativa de produo e recursos necessrios
5.4.1 Estimativa de volume X tempo
5.4.2 Terceirizaes
5.4.3 Ampliaes
5.5 Impactos ambientais
5. PROJEES ECONMICO-FINANCEIRAS E DE INVESTIMENTOS
5.1 Plano de vendas e faturamento
5.2 Alquotas de impostos
5.3 Estrutura de custos e despesas
5.3.1 Pessoal operacional e administrativo
5.3.2 Custos de matria-prima, insumos e demais custos de
produo
5.3.3. Despesas administrativas
5.3.4. Investimentos
6. CONCLUSES DE VIABILIDADE
6.1 Impactos ambientais
6.2 Relevncia social
6.3 Concluso sobre viabilidade tcnica
6.4 Viabilidade comercial
6.5 Viabilidade econmico-financeira
6.6 Programas de fomento
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Joo levou o EVTE encadernado para casa e mostrou para
Patrcia. Apesar de ela no entender muito sobre o contedo daquela
brochura, percebeu que era muito importante para o marido. Depois
que as crianas dormiram, mesmo estando cansada, pediu a Joo que
lhe explicasse melhor. Ele, muito empolgado, foi folheando do incio
ao fim, falando tudo o que se lembrava da apresentao no Instituto
Inovao.
No dia seguinte, Joo levou o EVTE para sua sala na universi-
dade. Deixava o documento sobre sua mesa, sempre em local visvel.
Olhava para ele vrias vezes por dia. Em alguns momentos, no resistia
e abria o volume ao acaso para contemplar as figuras. Quando algum
professor mais prximo o visitava, fazia questo de mostrar. A cada
manh que chagava em seu escritrio, Joo abria a porta, acendia a
luz e o primeiro objeto que seus olhos procuravam era o EVTE sobre
sua mesa. Depois de alguns dias, esse encanto pelo EVTE foi se trans-
formando. Joo agora olhava o EVTE encadernado e comeava a se
perguntar:
E agora? O que eu fao com isso?
O relgio despertou, e Joo acordou assustado. Abriu os olhos
e ficou olhando fixo no teto do quarto.
Tudo bem? perguntou Patrcia, que estava ao seu lado na
cama.
Sonhei com Tsuji.
Que bom. E como foi?
No sonho ele estava srio. E falava comigo.
O que vocs conversaram?
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Eu tinha tanta saudade que a nica coisa que queria fazer no
sonho era conversar com ele e saber como estava. Ele levantou a mo.
Fiquei olhando para seu rosto e em seguida fui seguindo seu brao me
fixando em sua mo. Nesse momento ele gritou bravo comigo: No
olhe meu dedo. Olhe para a lua! E quando levantei meus olhos para o
cu havia uma lua linda cheia e brilhante. Fiquei encantado com aquela
lua gigante. E quando baixei meus olhos, Tsuji havia desaparecido.
Voc acha que esse sonho quer dizer alguma coisa especial?
perguntou Patrcia.
Joo ficou em silncio, e Patrcia, pensativa, continuou, com uma
exclamao soando interrogao:
No olhe para minha mo, olhe para a lua!?
Joo levantou, tomou caf e pegou o EVTE. Com carinho,
colocou-o dentro de sua pasta. Na porta de casa, parou e ficou imvel.
Patrcia o olhava de longe sem entender o que estava acontecendo. Ele
tirou o EVTE da bolsa e ficou olhando-o. Virou-se e disse para Patrcia:
isso, Patrcia.
O que, Joo?
Estou olhando s para esta brochura EVTE e perdi a noo
do todo. Este EVTE s um passo no caminho. Tenho que comear
a olhar para a lua.
Joo ento sorriu, voltou, deu um beijo em Patrcia e saiu con-
tente para a universidade. Patrcia no entendeu nada.
Alguns dias depois, Joo ligou para Paulo e combinaram de
almoar.
Paulo, e agora, o que fao com esse EVTE? Voc, que tem
experincia, por favor me d alguma direo.
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Joo, o que voc vai fazer com esse EVTE depende do que quer
fazer com a tecnologia e com sua vida.
Joo olhou para Paulo achando a pergunta um tanto dramtica.
Com uma expresso sincera de dvida, ergueu os ombros sem saber
muito o que dizer.
Se voc quer ver sua tecnologia sair do papel e de dentro da
universidade, acho que voc teria duas opes agora. A primeira delas
seria pensar em fazer uma transferncia de tecnologia para a indstria.
E voc acha que eles se interessariam?
difcil dizer, Joo. Com este EVTE nas mos voc tem bons
argumentos para convenc-los de que tem algo interessante para ofe-
recer. Mas temos que lembrar que o contexto brasileiro ainda muito
duro com as empresas.
Como assim, Paulo?
As empresas esto lutando para sobreviver. Carga tributria
altssima, legislao complexa, problemas srios de infraestrutura,
baixa disponibilidade de crdito, entre outros fatores. E, nessa luta,
fazer inovao costuma ser deixado em ltimo plano. Inovao tecno-
lgica necessita de muito investimento e muito arriscado. Voc pode
investir bastante dinheiro e depois de um tempo dar tudo errado. E se
der certo, os resultados econmicos de inovaes costumam vir muito
depois do investimento. Ento, importante entender esse contexto
para se preparar para conversar com as empresas.
Como voc abordaria uma empresa para falar da tecnologia?
Bom, Joo, suas perguntas so difceis de serem respondidas de
forma contundente. H dois aspectos, que so com quem voc vai falar
e o que vai falar. No caso de transferncia de tecnologia, importante
falar com pessoas que sejam tomadoras de deciso na empresa. Em
geral, pessoal de nvel gerencial e que tenha influncia no planejamento
estratgico da empresa. Se for gente que tenha formao na rea tcnica
ainda melhor. Assim, pense em quem voc tem que procurar. Nessa
hora, sua rede de contatos faz toda a diferena.
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Sei disse Joo muito atento. Essa tal rede de contatos
mesmo muito importante... todo mundo fala dela!!
Com certeza! E continuou Paulo: Na conversa, eu tentaria
usar o mximo do contedo do EVTE. Tente falar em termos econ-
micos, de mercado, consumidor, concorrentes. Voc tem que falar a
lngua deles.
Isso difcil para mim, mas estou aprendendo. Cristina faz
isso melhor do que eu.
Outro aspecto importante, Joo, tentar passar para a empresa
a ideia de que em mercados competitivos existe um forte canibalismo.
O qu? Canibalismo entre empresas? perguntou Joo, sur-
preso com o termo usado.
Sim, Joo. Em mercados altamente competitivos, a guerra acaba
sendo o preo. E quando isso acontece, todas as empresas envolvidas
acabam entrando em um ciclo muito ruim.
Me d um exemplo, Paulo.
Pense na produo de calados. Existem algumas cidades em
Minas e no Sul que praticamente dependem da produo de calados.
Empresas que s vezes esto todas em um mesmo bairro. Elas concor-
rem entre si? perguntou Paulo.
Acho que sim.
Mas quem o grande concorrente delas?
Joo pensou e no soube o que responder.
O grande concorrente dessas empresas no interior de Minas
Gerais a China. Em um mundo globalizado, o seu concorrente vem
do outro lado. Como essas empresas iro competir com os sapatos
chineses? Eles chegam ao Brasil com uma qualidade normalmente ruim,
mas pouco a pouco tm melhorado. Apesar da qualidade, o preo dos
produtos chineses imbatvel. Se essas empresas no inovarem, iro
morrer. Elas tm que desenvolver um produto que seja especial para
um pblico, ou nicho de mercado, que queira algo diferente e esteja
disposto a pagar um pouco mais por isso.
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Joo olhou para Paulo com um sorriso de quem havia entendido
todo o raciocnio e disse:
Brilhante, Paulo!
Nessas situaes, se diferenciar uma estratgia de sobrevivn-
cia. Voc conhece o livro A estratgia do Oceano Azul?
No. No conheo, Paulo. bom?
muito interessante e fala sobre mercados em que empresas
no tm problemas com concorrentes.
Para saber um pouco mais...
O LIVRO A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL
Um mercado superexplorado aquele no qual as empresas ten-
tam superar suas rivais para abocanhar a maior fatia da demanda
existente. medida que o mercado se torna saturado, as perspecti-
vas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos
se transformam em commodities, e a briga dos concorrentes
ensanguenta as guas, dando origem aos oceanos vermelhos.
Esse cenrio tem sido percebido em vrios setores da economia.
No livro A estratgia do Oceano Azul, Kim e Mauborgne (2005)
tentam alertar empreendedores para a necessidade de criar oceanos
azuis. Essa estratgia a chamada inovao de valor. Ao invs de
se esforarem para superar os concorrentes, as empresas se con-
centraram em tornar a concorrncia irrelevante, oferecendo saltos
no valor para os consumidores. Por essa estratgia, as empresas
desbravaram novos espaos de mercado inexplorados. Um grande
desafio dessa estratgia consolidar a diferenciao e, ao mesmo
tempo, manter baixo o seu nvel de custos.
A base desse modelo mental a matriz de proposio de valor.
Significa identificar quais atributos so demandados pelo cliente e
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quais so oferecidos por sua empresa e pelos concorrentes. Cabe
ao empreendedor identificar qual curva de valor dever ser pro-
posta para ser preferido pelos clientes, tornando a concorrncia
irrelevante. Para conduzir essa anlise, devem ser consideradas as
seguintes questes:
Que atributos considerados indispensveis pelo setor devem ser
eliminados?
Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres do
mercado?
Que atributos devem ser elevados bem acima dos padres do
mercado?
Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
Abaixo apresentada a curva de proposio de valor do Cirque
du Soleil em comparao com outros circos. Este caso representa
com clareza a prtica de criao de oceanos azuis.
Analisando sua curva de valor em comparao com outros circos,
possvel perceber que atributos tais como os espetculos com astros
circenses e animais eram oferecidos pelo mercado, mas poderiam
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ser eliminados, at mesmo para reduzir os nveis de custos, ao passo
que atributos inditos foram criados, tais como apresentaes tem-
ticas, danas e msica ao vivo. Esses atributos se solidificaram, se
tornaram a marca registrada do Cirque du Soleil, elevando-o a um
outro patamar de proposio de valor em relao a outros circos.
Chan W. Kim e Rene Mauborgne, A estratgia do Oceano Azul: como
criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante, Rio de Janeiro,
Elsevier, 2005.
Alm de tudo isso, Joo, temos que pensar que o EVTE mostra
que sua tecnologia tem um mercado interessante, mas o desenvolvi-
mento dela ainda est em um estgio incipiente.
Como assim, Paulo? J levantamos todas as informaes im-
portantes em nossa pesquisa.
Sim, Joo, mas a partir de todas essas informaes ainda
necessrio mostrar que voc capaz de produzir em escala industrial.
Mas isso minha obrigao, Paulo?
tima pergunta, Joo. Em um sistema maduro de inovao, a
indstria deveria fazer isso. Vocs da universidade normalmente no
tm a experincia e nem a infraestrutura para fazer o que chamamos
de scale-up ou escalonamento.
O que isso, Paulo?
Escalonamento voc levar da escala de gramas do laboratrio
para a escala prxima da industrial, que chamamos piloto, que pode
ser de quilos ou mesmo toneladas.
E por que a indstria no faz esse escalonamento? Afinal, ela
est interessada na tecnologia. E ns j mostramos que ela tem viabi-
lidade econmica e com mercado interessante. Alm disso, a indstria
que tem experincia em fazer coisas na escala industrial.
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Voc tem razo em partes, Joo. Na verdade, vocs provaram
o conceito de funcionamento da tecnologia. Ainda no provaram a
viabilidade econmica. Para tal, o escalonamento importantssimo.
O problema que, normalmente, essa fase precisa ainda de um grande
investimento. Sero necessrias pessoas, espao fsico, equipamentos,
dinheiro, entre outras coisas. As indstrias podem no querer investir
esses recursos. Especialmente porque, mesmo com um EVTE mostrando
um potencial valor a ser capturado no mercado, existem ainda vrios
outros riscos no projeto.
Quais, Paulo?
Por exemplo, existe o risco de engenharia.
De engenharia?
Vamos imaginar que, na hora de executar o processo em escala
industrial, voc percebe que uma filtrao que voc fazia em alguns
minutos na bancada extremamente difcil em maior escala. Ou s
vezes, muito cara. Isso pode ser uma falha fatal em um projeto. Nem
sempre as coisas que so simples em bancada sero tambm na escala
industrial. Especialmente porque em escala industrial o processo tem
que ser rpido para garantir produtividade.
Qual outro risco, Paulo?
Existe tambm o risco comercial. Mesmo tendo feito o EVTE,
pode ser que na hora da verdade, quando o produto vai para o mer-
cado, algumas falhas ou imprevistos levem ao seu fracasso. Ou ento,
outros produtos tambm chegaram ao mercado antes do seu. Ou
simplesmente porque os clientes/usurios decidem que no querem
esse produto ou servio mais!
Estou entendendo, Paulo. Voltando nossa conversa l no
comeo, voc disse que tinha duas opes: uma delas seria licenciar,
e a outra?
A outra voc j sabe. E Paulo sorriu maliciosamente.
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Joo olhou para ele e tambm sorriu:
Essa opo me d arrepio, Paulo.
Arrepio de medo ou de excitao?
Os dois. Abrir uma empresa me anima muito, mas ainda
tenho medo!
Joo olhou ento para o EVTE em sua mo e disse:
Sinto que isso aqui agora me d uma responsabilidade enor-
me, no ? No fazer nada com esse EVTE no uma possibilidade
para mim. E agora?
Para saber um pouco mais...
O QUE FAZER COM UMA PATENTE? LICENCIAR OU CRIAR
UMA EMPRESA SPIN-OFF?
Uma importante referncia para responder a tal questo a
McGill University. Essa universidade canadense possui uma forte
atuao na disseminao do empreendedorismo tecnolgico. Indi-
cadores desse esforo apurados no perodo de 2008 a 2009 apre-
sentam 193 contratos de financiamento de pesquisa aplicada para
governo e indstrias, 120 invenes reveladas, 30 patentes nacionais
e internacionais e 55 spin-offs acadmicos traados a partir de
tecnologias geradas na universidade, entre outros indicadores.
A McGill University auxilia professores e discentes desde o es-
tgio de proteo da tecnologia at a deciso de licenciar ou gerar
uma nova empresa. Levando em considerao o status de novidade
do produto e do mercado, foi desenvolvida uma matriz de deciso
que ajuda o pesquisador a optar por um caminho ou outro. Divi-
dindo as situaes em seis posies, o decisor deve analisar tanto
a novidade do produto quanto a novidade do mercado. Devem ser
avaliados a existncia de patentes similares, o porte das empresas
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do setor, o estgio de desenvolvimento das solues j disponveis
no mercado, entre outros fatores, para analisar o contexto no qual
a tecnologia est inserida.
Segundo esse modelo, se a tecnologia desenvolvida resulta em
produtos j existentes ou em evoluo em mercados com as mesmas
caractersticas, o melhor caminho licenci-la para uma empresa
j estabelecida. Isso se deve ao fato de que tecnologias de menor
potencial inovador tero menor poder de barganha frente a produtos
de empresas de maior porte que j esto estabelecidas no mercado.
atus da
Novidade do
Produto
Status da
Novidade do
Mercado
Novo Produto
Produto em
Evoluo
Produto
Existente
Mercado
Existente
Mercado em
evoluo
Novo
Mercado
Figura: Matriz de Deciso Licenciamento X Criao de spin-off acadmico
McGill University
Fonte: Cabral (2009); McGill (2001).
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296
Por outro lado, se a tecnologia gerar novos produtos ou se se
posicionar em novos mercados, a alternativa para essa ideia pode
ser lanar um spin-offacadmico. Se as vantagens competitivas
da tecnologia garantem um mercado consistente, o pesquisador
obter sucesso com o novo empreendimento. o caso das tecno-
logias geradas pela McGill University, utilizadas como exemplo no
esquema acima.
As empresas Scireq, Adherex, BioMat Sciences e Mxt so exem-
plos de spin-offs da McGill University. Devido ao potencial ino-
vador em produto e em mercado, as tecnologias desenvolvidas na
universidade geraram spin-offsque j possuem mais de 10 anos de
mercado. Devido tradio da pesquisa na rea da sade, a maioria
dos spin-offsdessa universidade tem aplicao mdica. Percebe-se
que so empresas que tm o diferencial centrado na inovao de
portflio de produtos que, ao longo do tempo, vem sendo ampliado.
Isso revela o sucesso da deciso de explorar a tecnologia por meio
de um spin-off.
Adherex Corporate Presentation, disponvel em <http://adherex.com/investors-
-media /presentations/>, acesso em 13 jul. 2011.
McGill spin-offs, disponvel em <http://www.mcgill.ca/research/about/spin-
-offs/>, acesso em 13 jul. 2011.
MXT develops and manufactures advanced materials for custom applications,
disponvel em <http://www.mxt.ca/index.html>, acesso em 13 jul. 2011.
P. R. Macedo, Da proteo intelectual transferncia do conhecimento:
o desafio de se transformar conhecimento em riqueza, X Repict, Rio de
Janeiro, ago. 2007, disponvel em <http://www.redetec.org.br/publique/
media/x_repict_paulo_renato _macedo.pdf>, acesso em 10 jul. 2011.
Primagem: advanced materials for the oral health community, disponvel em
<http://www.biomatsciences.com/primagen.shtml>, acesso em 13 jul. 2011.
SCIREQ Scientific Respiratory Equipment Inc., disponvel em <http://www.
scireq.com /topic=Start>, acesso em 13 jul. 2011.
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297
Em um futuro que Joo nem imaginava...
Joo estava sentado s na sala de reunio de sua empresa. Em
breve teria um encontro com potenciais clientes que demandavam uma
soluo tecnolgica especfica. Joo foi chamado a participar, pois
era o cientista mais experiente da equipe. Chegou mais cedo e ficou
trabalhando no seu computador. Depois se juntaram a ele Cristina e
Caronte.
Joo, acabaram de nos ligar dizendo que o pai de um dos par-
ticipantes da reunio faleceu e nos pediram para adiar a reunio para
a prxima semana disse o executivo.
Joo olhou os dois jovens e disse:
Sem problemas.
Como estamos atolados de trabalho, vamos aproveitar este
tempo, no , Cristina? disse Caronte.
Despediram-se e saram deixando Joo sozinho novamente na
sala.
Ele pensou na pessoa que havia perdido o pai. Embora no a
conhecesse, imaginou a dor que deveria estar sentindo. Abriu alguns
arquivos no computador e comeou a olhar fotos antigas de seu pai,
Manuel, e pensou: Quase cinco anos. O tempo voa.
Joo parou em sua cadeira confortvel, olhou ao seu redor,
percebendo com alguma admirao aquilo que ele havia construdo,
e imaginou seu pai orgulhoso, entrando no escritrio e elogiando o
trabalho.
Que pena que ele no est aqui mais!
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298
Joo estava dando uma aula quando o secretrio do Departa-
mento foi cham-lo na sala:
Joo, tem um telefonema urgente para voc. Disseram que seu
celular est desligado.
Voc sabe do que se trata, Renato? perguntou Joo, com
incio de irritao por talvez ter que interromper a aula.
Parece que tem relao com seu pai.
Joo gelou e saiu apressado.
Do outro lado da linha, era sua me chorando:
Tudo bem, me?
Ela no respondeu porque no parava de chorar, e os olhos de
Joo tambm se encheram de lgrimas.
Joo olhava o corpo esttico do seu pai no caixo. No velrio,
algumas pessoas prximas da famlia faziam companhia.
Na cabea dele transitavam dezenas de pensamentos confusos
relacionados com vida e morte. Lembrou-se de Tsuji. Seus modelos
masculinos estavam indo embora. Ele se sentia s. Pensou como era
absurda a morte. Ou a vida era absurda? Olhou sua me chorando.
Uma vida inteira se passou. Tantas coisas aconteceram. E tudo acaba
de repente assim?
Joo se perguntava sem resposta. Francisco, percebendo o
tormento interno do amigo, parou ao seu lado em frente ao caixo.
Ficaram em silncio por um tempo.
Acabou o sofrimento pelo qual ele estava passando! disse
Joo, para quebrar o silncio.
Francisco, com um olhar amoroso, disse:
O sofrimento foi importante para seu pai. Por alguma razo
ele tinha que passar por isso.
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299
Joo ficou um pouco surpreso com aquela frase. Parecia falta de
sensibilidade de seu conhecido falar aquilo justamente naquela hora.
Deve estar em um lugar melhor! disse Joo, tentando mudar
o clima criado pela ltima frase.
No sei, Joo. Pode ser que ele passe ainda por um lugar de
sombras, o umbral, onde vai experienciar um pouco de dor, confuso
e medo.
Que horror, Francisco! disse Joo, sem entender qual era a
inteno daquela conversa.
Francisco no pareceu se incomodar com a observao de Joo
e ficou em silncio. Em seguida, perguntou em voz baixa e firme:
Em que voc acredita, Joo?
Como assim?
O que voc acha que acontece quando morremos? Voc disse
que seu pai deve estar em um lugar melhor. Que lugar esse?
Disse isso por no saber muito o que dizer. Queria realmente
acreditar nisso. Mas no tenho certeza de nada.
Voc acha que depois da morte tudo acaba, no ?
No sei. Mas a lgica da bioqumica diz que a matria se de-
grada. As chances so de que tudo realmente acabe.
Joo ficou em silncio algum tempo e ento continuou.
Mas se a morte significa simplesmente um fim, isso me causa
um grande vazio. Queria poder acreditar que algo continua.
A existncia continua, Joo disse Francisco, com uma segu-
rana natural e inabalvel. A morte no o fim. Morte e nascimento
so s recomeos. E a vida um processo de aprendizagem e evoluo.
Como assim, Francisco? Todo o sofrimento do meu pai foi um
processo de aprendizagem e evoluo? Precisava de tudo isso?
Claro que foi muito sofrimento disse Francisco, com muito
carinho e reconhecimento. Mas certamente tinha um propsito em
toda essa fase ruim que seu pai passou.
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300
Onde voc acha que meu pai est agora?
No sei, Joo. Ele poderia estar aqui ainda apegado ao corpo
fsico.
Joo ento viu o corpo do pai imvel no caixo e olhou ao redor
como se procurasse algo.
Depois que ele se desligar definitivamente desse corpo e desse
mundo fsico deve passar por uma regio de sombras e ainda por
provaes.
Srio?
Mas depois ele deve ser acolhido e cuidado para se recuperar.
Joo comeou a refletir sobre aquela lgica e estranhamente
comeou a gostar da conversa.
Voc acha que meu pai poderia nos ver desde esse outro mundo
espiritual?
Algumas vezes concedida a possibilidade aos espritos de
voltarem Terra. Isso acontece em funo de um aprendizado ou
misso especfica.
Francisco, percebendo que Joo fazia conjecturas no seu pensa-
mento, continuou.
Reze muito para seu pai, Joo. Mas entenda que ele tem que
seguir o caminho dele agora. De certa forma voc tem que continuar
a am-lo, mas de uma forma desapegada.
Desapegada como, Francisco?
Voc parece que est disposto a acreditar nessas coisas espritas
para provar algo para seu pai. Desapegue, Joo. Reze e pea que seu
pai siga em paz.
Joo ficou em silncio, admirado com a perspiccia de Francisco.
Voc gostaria de fazer algo para o seu pai? Voc se arrepende
de algo?
Joo continuou em silncio.
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No fala no, pai. Voc tem que descansar.
Joo estava ao lado de sua cama segurando sua mo.
Quando os mdicos autorizaram a sada do Sr. Manuel do hos-
pital para casa naquele estado, Joo sabia que o tempo de vida dele
no seria longo. Sofria com a dor de seu pai. Queria que tudo aquilo
acabasse logo para que ele descansasse em paz.
Voc vai cuidar da padaria quando eu morrer? perguntou
Seu Manuel, com voz trmula e fraca.
Pai, para de pensar nisso! Voc ainda vai viver muitos anos. E
sobre a padaria vou cuidando por enquanto. Ok?
Seu Manuel ento apertou a mo de Joo e disse:
Me orgulho tanto de voc, Joo.
Essa era a primeira vez que Seu Manuel dizia algo assim a Joo.
Tudo o que voc faz muito especial.
Obrigado, pai disse Joo, emocionado.
Eu que agradeo, Joo, por voc sempre ter me dado tantas
alegrias.
Para com isso, pai.
Sabe o que me deixa um pouco triste nessa vida, Joo?
O qu, pai?
Sinto que eu nunca pude te ajudar em nada do que voc con-
quistou. Tudo foi seu mrito.
Joo ficou olhando surpreso com o que ouvia.
Sua me te ajudou em muita coisa nos seus estudos. Mas eu? O
que eu fiz? Eu nunca estudei. Eu no tinha tempo por causa da padaria.
Os olhos de Joo se encheram de lgrimas e ele ficou em silncio.
Queria ter podido participar mais de sua vida. Queria que voc
se orgulhasse de mim.
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302
Mas eu me orgulho muito, pai.
Seu Manuel ficou em silncio e apenas olhou seu filho com
carinho.
Durante uma fase da adolescncia, Joo havia tido um sentimento
de vergonha de ser filho de um portugus, dono de padaria. Ele entendia
agora a marca que isso havia deixado em seu pai.
Seu Manuel fechou os olhos e dormiu. O garoto ficou ao lado
de seu pai toda a noite, sem dormir, pensando em tudo que ele falou.
Essa seria a ltima conversa que Joo teria com seu pai.
Queria voltar atrs e fazer algumas coisas que deixariam meu
pai feliz.
Francisco olhava os olhos vermelhos de Joo.
Embora ningum possa voltar atrs e fazer um novo comeo,
qualquer um pode comear agora e fazer um novo fim. A vida fugaz,
Joo disse Francisco. O que voc no fez para o seu pai, voc no
vai mais fazer agora. Deixe-o em paz. V e cumpra a sua, e s sua,
misso, independente do seu pai.
Joo ento se despediu de Francisco e se sentou em um canto
do salo.
Tinha um sentimento ruim de que havia falhado. Havia falhado
em dizer ao seu pai o quanto ele teve influncia na sua vida. Mais do
que palavras, precisava ter feito algo. Talvez se tivesse se dedicado
mais padaria. Talvez se tivesse visto mais futebol. Talvez se tivesse
se interessado mais sobre Portugal. Tanta coisa que poderia ter feito.
Mas ao mesmo tempo lhe parecia que nada disso teria feito muita
diferena. Saiu e foi dar uma volta para respirar um pouco de ar puro.
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De volta para o futuro...
Cristina e Caronte passaram pela sala e viram Joo ainda sentado
na mesa de reunio.
Uai, Joo? Ainda aqui? Achei que tinha ido embora.
Estava viajando em algumas lembranas.
Est com cara de triste, Joo. O que voc estava pensando?
Fiquei olhando ao redor e no pude evitar de pensar como
chegamos to longe com essa empresa.
Xi! L vem voc nostlgico de novo disse Cristina, rindo e
dando um abrao carinhoso em Joo.
Est lembrando de Tsuji? perguntou ela.
Tambm. Mas hoje consigo ver que a pessoa que primeiro me
influenciou para seguir este caminho empreendedor foi meu pai.
Seu pai, Joo? perguntou Cristina, surpresa.
Sim, Cristina. Por incrvel que parea! A vida no dia a dia da
padaria, as atitudes de meu pai, a relao com os clientes... Essa em-
presa uma padaria sofisticada.
Que bacana, Joo disse Cristina, um pouco emocionada.
Mas talvez a coisa mais importante sobre a qual ele tenha me
influenciado, mesmo aps ter morrido, foi me dar a coragem para to-
mar a deciso de abrir essa empresa. Pena que eu nunca tive a chance
de contar tudo isso para ele.
Cristina olhou Joo sem saber muito bem como consol-lo e
disse:
Ento, Joo: viva ao Seu Manuel!
Sim, Cristina. Viva mesmo!
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Sabe o que voc pode fazer, Joo? Reze para ele essa noite e
agradea por tudo o que ele fez por voc.
tima ideia, Cristina. Mas antes disso preciso dar um telefo-
nema.
Cristina e Caronte se despediram e Joo comeou a falar.
Oi, me.
Oi, Joo, tudo bem? Que surpresa voc me ligar hoje e a essa
hora. Est tudo bem?
Sim, me, tudo bem. Eu s lembrei de umas coisas que voc
me ensinou quando era menino e queria te falar.
Os dois conversaram por um longo tempo e ao final ambos
estavam chorando. Joo voltou para casa muito feliz naquela noite.
Joo guardou o EVTE em sua bolsa, se despediu de Paulo com
um abrao e voltou para a universidade. Encontrou com Cristina e
lhe contou a conversa com o consultor sobre o que poderiam fazer a
partir daquele EVTE.
Vamos refletir um pouco sobre tudo isso nos prximos dias,
Cristina. Depois conversamos novamente.
Vamos sim, Joo.
Cristina, um pouco pensativa, ento disse:
duro a gente no ter experincia. A gente sempre fica sem
saber o que fazer depois que conclumos cada etapa.
verdade. Mas vamos ver pelo lado bom, Cristina.
Qual, Joo?
Quando formos abrir outra empresa, vamos ter percorrido o
caminho inteiro e teremos alguma experincia.
verdade, Joo. Essas coisas a gente s aprende fazendo.
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Ento vamos fazer, Cristina.
Joo estava especialmente animado esse dia. Mas no descon-
fiava de que precisaria de muito nimo e energia para levar adiante
seu projeto de empresa.
Joo abriu o e-mail e viu assustado que tinha mais de 40 mensa-
gens ainda sem responder. Deu uma olhada geral. Comeou apagando
as mensagens que claramente no tinham importncia. Quando ainda
ia pela metade da lista, a porta se abriu. A pessoa sem bater entrou
sem muita cerimnia e disse:
At que enfim te encontrei, Joo!
Era Vanderlei, seu aluno de doutorado. Ele precisava defender sua
tese de doutorado em um ano. Esse tempo era bastante apertado, visto
que ainda no tinha apresentado o seu exame de qualificao. A parte
escrita do exame estava ainda muito incipiente e muitas correes ainda
teriam que ser feitas. Joo percebia uma quantidade enorme de erros,
desde problemas de Portugus at questes mais graves de Qumica.
Vanderlei, nossa, por que deixamos para revisar seu exame de
qualificao to em cima da hora assim?
O telefone tocou.
Al. Como vai? Bom-dia!
E Joo conversou alguns minutos com a secretria da universi-
dade. Vanderlei estava calmo, mas mostrava um pouco de impacincia.
Desculpe Vanderlei. Disse Joo com educao.
Pois , Joo. Eu atrasei um pouco, mas voc tambm andou
um pouco desaparecido disse Vanderlei com alguma ironia.
Esse ltimo comentrio deixou Joo um pouco perplexo e vrios
questionamentos passaram por sua cabea naquela hora: Ser que
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estive to ausente assim? Cheguei a abandonar meu trabalho? Ser
que a empresa est prejudicando minha vida acadmica?
Joo j conhecia Vanderlei h trs anos e sabia que ele no era
um dos estudantes mais dedicados e assduos no trabalho. Em vrias
outras ocasies, havia atrasado relatrios e a realizao de experimen-
tos. Ser que sabendo disso eu no deveria ter ficado mais atento e
prximo dele para cobrar essas coisas?
E tem mais, Joo, no podemos esquecer de que precisamos ter
um artigo aceito em revista internacional para que eu possa defender
a tese.
mesmo! disse Joo com a mo na cabea, denotando um
pouco de preocupao.
Algum bateu porta. Era um vendedor de equipamentos para
laboratrios que pediu licena para falar um pouco da empresa e deixou
alguns catlogos. Joo, muito educado, o atendeu e conversou com
ele por alguns minutos. Vanderlei escutava toda a conversa, calado,
com a cara fechada.
Desculpe, Vanderlei. Voltando ao nosso assunto. Voc j escre-
veu o rascunho do artigo em ingls que te pedi h um tempo?
Ainda no, Joo. Como te falei, no consigo te encontrar nos
ltimos tempos por aqui.
Novamente Vanderlei insinuava que Joo estava ausente. O
quanto dessa insinuao era verdade e o quanto era simplesmente uma
desculpa para ele no ter feito o seu trabalho?, se perguntava Joo.
O telefone tocou novamente.
Al. Joo respondeu seco.
Era outro professor pedindo uma informao a Joo.
Ento, Vanderlei, faa isso imediatamente para que a gente
possa...
E novamente o telefone tocou. Joo, j impaciente, reclamou:
No possvel. A gente no consegue conversar sossegado.
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E Vanderlei, no perdendo a oportunidade, disse:
Pois , agora voc est virando empresrio.
Essa frase irritou um pouco Joo, pois vinha carregada de uma
crtica. Mas Joo se concentrou no telefone e atendeu:
Al, professor Joo?
Um sotaque nordestino era evidente.
Estamos ligando somente para confirmar a vinda do senhor
para a banca de tese na semana que vem.
Joo parou perplexo sem saber exatamente do que a outra pessoa
na linha estava falando e disse:
Um minuto, por favor.
Olhou para Vanderlei e pediu desculpas por interromper e se
despediu. Vanderlei saiu da sala, e Joo pegou sua agenda rapidamente
para ver o que tinha marcado para a semana seguinte. Viu que havia
agendado uma participao em banca de defesa de tese. Sem querer
dizer que havia se esquecido disse:
Sim, est tudo confirmado.
Joo desligou o telefone e se desesperou, pois nem havido lido
a tese ainda. Alm disso, teria que se ausentar por dois ou trs dias
de sua cidade.
Voltou para casa muito preocupado com as coisas que estavam
acumuladas. Decidiu que no iria trabalhar naquela noite e no levou
tese nem computador, para dormir sossegado. Ao se deitar na cama, a
preocupao o dominava. Rolou a noite toda de um lado para o outro
sem conseguir dormir at as quatro da manh. s 6 horas, seu rel-
gio despertou e Joo se levantou quase se arrastando at o banheiro.
Patrcia no disse nada, mas sabia que Joo estava tenso. Levantou-se
e foi para a cozinha. Preparou o caf e ps uma mesa muito bonita
para ele. Deixou um bilhete singelo na mesa escrito: Um bom-dia,
meu amor! E voltou para a cama.
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Joo se trocou, beijou Patrcia, se despediu e caminhou para a
cozinha. Olhou para a mesa posta e pensou com carinho em sua espo-
sa. Sentou-se e, quando leu o bilhete, seu rosto enrugado pelas vrias
preocupaes relaxou e esboou um sorriso. Joo se levantou, voltou
para o quarto e beijou Patrcia mais uma vez:
Obrigado, meu amor!
Naquela manh, Joo deu aulas das 7:30h at as 11:05h. Voltou
para sua sala se sentindo cansado. Ligou o computador e comeou a
responder os e-mails atrasados. Era hora do almoo num dia de vero
muito quente. Joo estava to focado em responder suas mensagens
que se esqueceu de ligar o ar condicionado ou abrir as janelas. Passou
os olhos pelos e-mails mais recentes e aps algumas linhas digitadas
escutou uma conversa alta seguida de uma batida em sua porta. Eram
quatro alunos de uma disciplina que queriam tirar algumas dvidas
da prova que seria em alguns dias.
Com licena, professor Joo.
Joo se irritou um pouco por ter sido interrompido, mas sorriu
e disse:
Entrem, meninos.
Que quente que est aqui. O senhor est suando bastante.
S ento Joo se deu conta de como estava quente sua sala.
Imediatamente ligou o ar condicionado. O professor foi solcito com
seus alunos, atendendo-os com muita ateno. Entretanto, isso tomou
perto de 40 minutos de seu tempo.
Muito obrigado, professor Joo. Iremos estudar todos esses
pontos para a prova.
timo, nos vemos semana que vem.
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Joo voltou seus olhos para o computador e comeou a respon-
der seus e-mails.
O telefone tocou e, sem tirar os olhos do computador, atendeu.
Al, seu Joo, aqui a Helena, da escola da Jasmin.
Pois no, Helena. Como vai?
Tudo bem, senhor Joo. Estou ligando porque a Jasmin est
com febre e um pouco prostrada. Tentamos falar com Patrcia, mas o
telefone dela no atende. Neste caso de febre, sugerimos lev-la para
casa. O senhor poderia passar aqui para peg-la?
Joo olhou o relgio e eram quase 13:15h. Pegou sua carteira e
a chave do carro, saiu correndo com pensamentos ainda desfocados:
Ser que levo Jasmin no mdico? Tenho uma reunio importante no
departamento que seria s 14 horas. Ser que d tempo?
Do carro ligou para a pediatra de Jasmin e explicou a situao.
Ela sugeriu esperar mais 24 horas e ver se a febre persistiria. Chegando
na escola, Joo ficou mais tranquilo ao ver que a menina aparentava
estar bem. Pegou-a no colo, sentindo ento o seu calor, e levou-a para
casa, onde estava Dita, sua empregada de confiana.
Por favor, Dita, fique com a Jasmin para mim. E de tempo em
tempo, mea a temperatura dela. Se estiver com febre alta, por favor,
me ligue.
Pode deixar, seu Joo. Eu cuido da garota!
Joo ento deu um beijo em Jasmin. Quando a deixou nos bra-
os de Dita, ela chorou. Ele ento, com o corao partido, voltou e
ficou mais uns cinco minutos por perto da filha. Despediu-se e saiu
rapidamente, entrando no carro e dirigindo com velocidade para o
Departamento. Chegou reunio atrasado. Pediu desculpas e entrou.
Ele no conseguia se concentrar. Lembrou ento que no havia
comido nada desde as 7 horas da manh. Tinha as mos trmulas e
suava frio. Durante a reunio, tomou vrios copos de caf com muito
acar. Assim que ela acabou, s 16 horas, foi imediatamente para
a cantina comer um sanduche. Percebeu que estava exausto. Seu
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corpo e sua mente no o obedeciam com a destreza de sempre. Tentou
ainda fazer outras coisas em seu escritrio, mas de tanto cansao no
conseguia se concentrar em nada. Uma hora mais tarde, arrumou suas
coisas e foi para casa. No caminho, pensou preocupado: E as coisas
vo piorar. Estamos entrando no final do semestre.
Joo passou as semanas seguintes bastante atarefado. Todo final
de semestre era corrido, mas estava sentindo este especialmente pesado.
Cristina entrou na sala, e Joo estava perdido em seus pensa-
mentos.
Tudo bem, Joo?
Sim, Cristina.
Voc est um pouco esquisito.
Ando um pouco cansado e com muitas coisas para fazer.
Realmente tenho te visto bastante ocupado, Joo. Terminou
as coisas com o Vanderlei? Vi vocs trabalhando muito esta semana,
no foi?
Sim.
Joo continuava com respostas curtas. Cristina conhecia alguns
de seus sinais. Essas respostas secas indicavam que ele no queria falar.
E correu tudo bem? perguntou Cristina, insistindo.
Sim. Terminamos. Mas foi um pouco estressante.
Por que, Joo?
Porque estvamos muito apertados em relao ao tempo. As
coisas dele estavam muito atrasadas. Faltava muita coisa no trabalho.
O texto do exame estava muito ruim. Isso nunca tinha acontecido
antes com meus alunos. Aps dizer isso, baixou a cabea em sinal
de desnimo.
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E voc se sentiu culpado por isso, Joo?
Acho que foi minha culpa, sim. Com tanta coisa para fazer,
fiquei gastando meu tempo com aquelas coisas de empresa.
Cristina, com uma leve irritao na voz, disse:
Este seu aluno um folgado, Joo. Me desculpe a sinceridade.
Ele deixou tudo para a ltima hora e escutei vrios comentrios dele
tentando insinuar que voc no teve tempo para ele.
Mas verdade, Cristina. Eu no dediquei tempo suficiente para
ele. Concordo que ele no o aluno mais trabalhador que tenho. Ele
tambm tem dificuldades em se organizar e mesmo em se expressar.
Ele devia trabalhar mais, Joo! disse Cristina, desabafando.
At concordo, Cristina. Mas sabendo que este aluno tem al-
guns problemas, eu deveria ter dado mais ateno para ele. Afinal, eu
o aceitei como meu aluno e por isso sou responsvel por ele.
Poxa vida, Joo, para de defender o Vanderlei.
No estou defendendo, s estou vendo minha responsabilidade
nessa situao toda.
Bom, se tem uma coisa que voc tem que melhorar exatamente
a escolha de seus alunos, Joo! disse Cristina ainda irritada. E depois
continuou. S queria que voc no desanimasse da ideia da empresa.
A cada dia essa ideia faz mais sentido para mim e sem voc no consigo
fazer nada. E com uma cara de rf, finalizou: No me abandone!
Obrigado por tentar me animar com isso, Cristina. importante
escutar incentivos nessas horas.
Cristina deu um abrao em Joo e saiu.
Ele ficou ainda mais uma hora terminando um relatrio. Olhou
no relgio e viu que eram quase 22 horas e pensou: No vou conseguir
ver meus filhos acordados.
Juntou suas coisas e foi embora.
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Joo chegou em casa e Patrcia estava sentada ao piano estu-
dando uma msica.
Como vai meu amor? disse Patrcia se levantando e dando
um abrao em Joo.
Tudo bem.
Vem comigo que vou fazer algo leve para voc comer.
Os dois caminharam juntos para a cozinha.
Finalmente esta semana acabou. E eu nem encontrei muito as
crianas.
Sei que as coisas apertaram para voc no trabalho. Fique tran-
quilo que as crianas no vo morrer por causa disso.
Patrcia ento colocou alguns tomates, alface e queijo na pia
para lavar e cortar.
E tudo ficou to corrido assim porque no dei a devida ateno
ao meu aluno.
Por que voc diz isso, Joo?
Porque nos ltimos meses fiquei muito empolgado com outras
atividades. Deu nfase expresso outras atividades.
Outras atividades; voc se refere aos trabalhos para o seu
projeto de empresa.
Sim. Por trabalhar no EVTE acho que me distra um pouco e
no dei a ateno devida ao meu trabalho na universidade. No sei se
dou conta de fazer tanta coisa diferente assim.
Patrcia pediu que Joo a ajudasse a cortar os tomates e reco-
mendou:
Corte em fatias bem finas! Depois continuou, com um pe-
dao de queijo na boca. Voc acha que so to diferentes assim?
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Nessa hora, os dois estavam lado a lado, em p olhando para a
mesa onde cortavam os vegetais, o queijo e o po. Joo sentiu o brao
de Patrcia colado ao seu. Sentiu um calor e um conforto.
Ele no respondeu. Fez um pequeno movimento com o quadril,
empurrou levemente Patrcia para o lado e disse:
No fale com a boca cheia!
Eles se abraaram e se beijaram.
Fizeram o sanduche e comeram juntos. Para Joo, a companhia
de Patrcia e aquele silncio que invadia toda a casa era tudo o que
ele queria depois de uma sexta-feira to agitada. Quando acabaram
e Joo fez o movimento para guardar as coisas espalhadas pela mesa,
Patrcia o pegou pelo brao e foram para a sala.
Olhe isso aqui, Joo.
Sim, uma partitura de piano.
Patrcia estava praticando Noturno, de Chopin.
Voc v que essa partitura composta de duas linhas, formando
o que a gente chama de sistema.
Joo, que entendia pouco de msica, disse com orgulho quase
infantil:
A linha de cima para a mo direita e a de baixo para a mo
esquerda.
Bravo! disse Patrcia. A linha de cima chamada clave de
sol e a de baixo chamada clave de f.
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E a? perguntou Joo, querendo saber aonde Patrcia queria
chegar.
As duas linhas so totalmente diferentes. As notas so dife-
rentes, os momentos so diferentes. Elas falam de coisas em princpio
totalmente independentes.
Mas so a mesma msica? perguntou Joo.
Cada uma dessas linhas tocadas separadas faz uma msica
em si. Eu posso toc-las separadamente. Escute. Patrcia sentou ao
piano e, usando apenas uma mo, tocou a clave de sol primeiro e em
seguida a clave de f. Isoladas elas no so to bonitas quanto toca-
das em conjunto. Apesar de serem coisas totalmente diferentes, essas
linhas, quando tocadas em conjunto, do um sentido e uma beleza
completamente diferentes para a melodia.
Patrcia ento tocou a msica de forma completa e, como sempre,
encantou Joo, que adorava ouvi-la.
E a? perguntou Joo, novamente sorrindo. J intua que
Patrcia iria fazer uma analogia muito elegante.
Voc toca a universidade em uma dessas linhas. a sua clave
de f que serve como base. Essa linha ou clave de f j d uma boa
melodia sua vida.
Um heavy metal disse Joo brincando.
No exagere Joo. Heavy metal no. Talvez uma Carmina
Burana disse Patrcia sorrindo. A outra linha, a clave de sol, voc
est comeando a compor agora.
, mesmo? Agora virei msico compositor! disse Joo, bem-
-humorado. E qual essa clave de sol?
Sua vida de empreendedor, uai! exclamou Patrcia.
E, como um compositor iniciante brincou ela , s vezes a
gente erra a nota e erra o tempo. Mas pense, Joo, depois de estudar
muito e praticar, tenho certeza de que voc vai acertar. E nessa hora a
sua composio ser nica e belssima!
Joo olhava Patrcia sem saber o que falar. E ela continuou:
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Com relao sua vida acadmica e sua vida de empresrio,
no acho que sejam incompatveis.
Concordo, Patrcia. Mas no meu caso a pesquisa deveria ir at
um ponto e depois o caminho para o mercado comea. Eu no tenho
que me envolver nessa parte da trilha que vai at o mercado.
Joo, acho que a gente pode pensar em algo mais complexo.
Como assim?
No vamos pensar em duas etapas sequenciais. A pesquisa
comea e acaba. Depois da pesquisa entra a parte do mercado. Vamos
pensar em misturar pesquisa e coisas de mercado. Vamos colocar essas
duas coisas juntas em um nico balaio.
Ser que d, Patrcia? Joo perguntou. Sem ter pensado muito
sobre o assunto, intuitivamente achava que a ideia fazia sentido.
Sinceramente no sei, Joo, principalmente porque no tenho
experincia na sua rea. Voc que tem que me dizer se isso besteira.
Mas tem que ser tudo em harmonia. Talvez esse ponto de harmonia
que seja difcil atingir.
Ser? perguntava Joo, j com seus pensamentos muito
acelerados.
E Patrcia, percebendo isso, continuou empolgada:
Uma linha completa a outra. Cada linha auxilia a outra. Pode
existir uma enorme sinergia entre essas linhas. Nessa situao ideal,
voc tem que fazer mais em pesquisa porque as atividades de empresa
te auxiliam nisso. E tem que fazer melhor tambm na empresa, pois
as atividades empreendedoras sero uma grande alavanca para sua
vida acadmica.
Como fao isso, Patrcia? Aquilo fazia muito sentido, mas
Joo ainda tentava ver como.
Isso com voc, meu amor! Escute agora.
E Patrcia tocou Noturno. Joo simplesmente sentou-se no
sof, olhando sua esposa com carinho.
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O semestre acabou. Joo estava realmente muito cansado e com
um nvel crtico de stress. Resolveu ento tirar frias e foi viajar com
Patrcia e as crianas para uma praia. Ali descansou e pde se desligar
um pouco da vida acadmica. Tinha uma rotina agradvel. Acordava
de manh cedo e ia caminhar na praia. Perto das 9 horas voltava e
tomava caf com a famlia. Ento se preparavam e saam todos para
brincar no mar. Passava protetor solar em Kalil e Jasmin. Brincava
com eles na areia fazendo castelos, muros, represas e outras esculturas.
Levava as crianas ao mar e juntos pulavam ondas.
Era a primeira vez que Jasmin entrava no mar. Sua primeira
reao foi estranhar a consistncia da areia. No incio, parecia no
gostar de pisar naquele cho mole. Mas depois se acostumou e des-
cobriu que brincar com areia era muito divertido. Assustou-se com a
gua e fugia das ondas. Mas aps sentir a gua morna, engatinhava
para o grande oceano sem qualquer receio. Lambia o rosto ao redor
da boca para sentir o gosto salgado da gua. Tudo aquilo era novo
para ela. No dia seguinte, Jasmim chegou na praia e quis ir imediata-
mente em direo gua. Estava impaciente. No queria esperar que
lhe passassem protetor solar. Queria ficar onde as ondas quebravam,
segurando a mo de seu pai.
Joo rodeava Jasmim o tempo todo. No a deixava s um se-
gundo sequer, sempre segurando sua mo e a maior parte do tempo
no colo.
Deixe a menina explorar a gua, Joo disse Patrcia carinho-
samente, percebendo que ele estava preocupado em demasia.
Mas ela pode cair e se sujar de areia, beber gua do mar, sei
l falou Joo em tom de protesto.
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Deixe Jasmim cair, se sujar e se lamber. Isso importante para
ela descobrir o mundo ao seu redor. Se voc no solt-la, ela no vai
viver a experincia dela.
E se ela se machucar? Engolir gua?
Vai ser aprendizado! afirmou Patrcia com a tranquilidade
de quem j teve outro filho.
Aquela situao incomodou profundamente Joo. Mas ele con-
tinuou o dia todo superprotegendo Jasmim. Patrcia entendeu que no
adiantaria falar mais nada.
noite, as crianas j dormiam quando ele estava na rede em
frente da casa vendo o cu estrelado. Passou um casal que ocupava a
casa ao lado e pararam para conversar.
Como vai, Joo?
Eu vou bem, e vocs? Aproveitaram o dia hoje?
Sim. Foi muito bom. Vida de turista muito dura disse o
marido rindo alto.
Sim. Essa vida muito dura disse Joo, sem realmente ser
irnico, mas pensando que o tdio daquela rotina j comeava a
incomod-lo.
Hoje fomos visitar uma casa que est venda no quarteiro
ao lado.
E gostaram?
Sim, a casa tima e o preo est bom. Praticamente fechamos
negcio.
Que bom. Parabns disse Joo.
J estamos sonhando com a casa. Em dois ou trs anos nos
aposentamos. Depois disso chega de trabalho. Vamos nos mudar para
c e curtir a vida.
Mas vocs parecem novos disse Joo um pouco surpreso com
a aparente aposentadoria precoce.
, mas j est quase na hora de aposentar.
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E vocs vo aguentar ficar aqui sem fazer nada? perguntou
Joo delicadamente, com medo de parecer um estraga prazer.
tudo que eu quero agora. Ir para a praia de manh, dormir
um pouco aps o almoo e assistir novela noite disse o homem
sorrindo e abraando a mulher.
Joo no conseguia disfarar sua feio de estranheza. Pensava,
para si, que jamais poderia viver sem uma ocupao em um lugar
daqueles. Ao mesmo tempo considerava que tinha algo errado com
ele mesmo. Talvez fosse um workholic e no conseguisse ficar longe
da universidade.
E vocs, nunca sonharam em fazer algo especial, sei l, uma
atividade, um hobby, aps se aposentarem? perguntou Joo, tentando
entender as motivaes do casal.
Sonhar a gente sonhou. Mas o tempo passou to rpido que
quando piscamos os olhos estvamos aqui. Agora estamos muito velhos
para os sonhos. Queremos tranquilidade.
Joo pensou alguns instantes e disse:
Apesar de faltar uns 15 anos para minha aposentadoria, j me
preocupo com ela de vez em quando.
Por que, Joo?
Acho que a aposentadoria algo que exige um planejamento
de mdio e especialmente longo prazo. Temos que ter um planejamento
financeiro para ter conforto. Isso muito importante.
Sem dvidas concordou o casal.
Mas tambm penso que muito importante planejar o que
fazer. Isso o que d um sentido especial para a vida do aposentado.
Sim, Joo.
Conheo muita gente que nunca pensou no que fazer. A apo-
sentadoria chega e de um dia para o outro voc fica com um imenso
vazio para preencher.
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Os trs ficaram em silncio refletindo sobre o dilogo. Joo tinha
novamente o sentimento de que no deveria ter falado aquilo.
O que vocs sonharam para a aposentadoria de vocs?
O marido olhou para a esposa sorrindo e, com um pouco de
vergonha, disse timidamente:
Alguns anos atrs, a gente pensou em abrir um negcio pr-
prio. Achvamos que isso seria uma boa forma de ocupar nosso tempo
depois da aposentadoria e aumentar nossa renda tambm.
Que interessante disse Joo. E em que tipo de negcio vocs
pensaram?
Vrias coisas. Mas a melhor ideia que tivemos em algumas
ocasies foi uma loja de roupas ou de calados.
E por que vocs no comeam a pensar sobre isso agora?
Um olhou para o outro e sem saber exatamente o que dizer:
Agora estamos muito velhos para isso. Queremos um pouco
mais de tranquilidade.
Joo ento mudou o tema da conversa e se despediram. Talvez
aquelas perguntas e observaes estivessem se tornando inconvenien-
tes. Remexer nos sonhos frustrados das pessoas pode causar algum
sofrimento. Melhor no cutucar.
Essa conversa o fez refletir sobre sua vida aps a universidade.
Ento se perguntou: O que quero fazer alm de minha carreira aca-
dmica? O que farei quando me aposentar?
Assim que voltou da praia, Joo buscou a caixa que Tsuji havia
deixado com as cartas. Tinha que tentar dar um passo a mais na di-
reo de seu sonho. Abriu-a com cuidado. Ele sempre tocava naquela
caixa de uma forma cerimoniosa. Esperava um momento tranquilo de
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silncio e solido. Ao peg-la, era inevitvel no se lembrar de Tsuji
Sensei. Isso sempre o enchia de alegria e especialmente de coragem e
energia para seguir seu sonho. Pegou o envelope quatro e abriu.
Envelope Shi: Construo de planta piloto e prottipo para
prova de conceito
Ningum pode construir em seu lugar as pontes por que pre-
cisars passar, para atravessar o rio da vida ningum, exceto tu, s
tu. Existem, por certo, atalhos sem nmeros, e pontes, e semideuses
que se oferecero para levar-te alm do rio; mas isso te custaria a sua
prpria pessoa; tu te perderias. Existe no mundo um nico caminho
por onde s tu podes passar.
Onde leva? No perguntes, segue-o! (Nietzsche)
Joo:
Se voc tem realmente uma oportunidade nas mos agora, tem
que construir!
Voc tem que dar um passo para materializar sua inveno. A
prova de conceito uma ponte que leva ao mercado. Voc tem que
fazer um prottipo, uma planta piloto. Precisa mostrar que funciona
em escala industrial.
Joo leu a Carta Go e, sem entender exatamente o que era a
prova de conceito, decidiu conversar com Ricardo, o gerente da incu-
badora de empresas da universidade.
Joo, vou te contar uma historinha que ilustra como a prova
de conceito importante.
timo, Ricardo.
Um tal de Seu Joo Ricardo interrompeu e disse rindo ,
mas este Joo s coincidncia! Bom, seguindo, este Seu Joo
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estava desempregado e aprendeu a fazer detergente atravs de uma
receita tirada da internet. Ficou muito empolgado. E j sonhava com
sua prpria fbrica. Buscou os ingredientes e fez algumas contas para
descobrir quanto iria custar. Tinha que diminuir os custos para que
pudesse competir com os detergentes de supermercado. Queria vender
o produto para a populao mais pobre. Seu Joo, muito inteligen-
te, tambm aprendeu que cor e cheiro no eram importantes para a
limpeza das louas e das panelas da cozinha. Cortando o corante e o
aroma do detergente, teria uma limpeza eficiente e uma boa reduo
do custo. Tambm descobriu que espuma no era importante para a
eficincia da limpeza. Decidiu tirar um tenso ativo que produzia muita
espuma. E, alm disso, decidiu usar embalagens pet de dois litros. Isso
reduziria o custo ainda mais e seria um benefcio reciclar embalagens
de refrigerantes. Tudo perfeito, no ?
Joo, pensando, respondeu:
Faz sentido.
Ricardo ento continuou:
Seu Joo ento vendeu seu carro velho sem pensar duas vezes.
Pegou todo o dinheiro e com confiana foi at as lojas de insumos e
gastou todo o dinheiro comprando materiais para a produo de bas-
tante detergente. Fez o primeiro lote da mercadoria e saiu vendendo
de casa em casa na sua cidade. As garrafas de dois litros pet saam
bem mais em conta.
Ricardo ento fez uma pausa, olhou para Joo rindo e perguntou:
E a, Joo? Voc acha que ele vendeu?
No sei. Acho que deve ter vendido sim. No sei se muito ou
pouco.
Ok, Joo. Ele vendeu o primeiro lote inteiro! Ganhou algum
dinheiro com isso. Ento pegou todo o recurso e produziu ainda mais
detergente com os resultados do primeiro lote. E a, o que voc acha
que aconteceu?
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Joo ento pensou alguns instantes e disse:
Ele se arriscou muito? Devia ter guardado uma parte dos lucros?
Sim e no. Ele se arriscou muito, mas no porque deveria ter
guardado parte do lucro. Deixa eu te perguntar, o que havia de errado
com o produto dele, que o prprio seu Joo no percebeu?
Bem, no sei. Ns que lavamos louas disse Joo, rindo gos-
tamos de usar detergentes com cheiro e com cor. Alm disso, ver muita
espuma sempre traz a sensao de que o detergente funciona melhor.
Isso mesmo, Joo! Alm disso, imagine-se usando no dia a
dia uma garrafa de dois litros de detergente. Isso completamente
inconveniente. O pior de tudo que Seu Joo tinha gastado todo seu
dinheiro e j tinha criado uma pssima impresso em seus clientes na
primeira venda. Ele no conseguia vender o seu segundo lote para os
mesmos clientes. E mais, os clientes que usavam o produto tambm
falaram para os amigos e familiares que o seu Joo vendia produtos de
baixa qualidade. Esse um exemplo de uma histria que acabou mal.
3

Entendo, Ricardo.
Como o Seu Joo poderia ter evitado todo esse problema?
Prova de conceito, no ?
Sim, Joo. Se o Seu Joo tivesse feito algumas garrafas de de-
tergente e tivesse dado para donas de casa testarem, ele provavelmente
teria percebido com facilidade essas falhas fatais. Por isso fundamental
voc fazer seu produto e testar com potenciais clientes. No fazer o seu
produto em uma escala maior voc j comea a entender os desafios no
processo de scale-up ou escalonamento; quais os maquinrios e equi-
pamentos necessrios para o processo produtivo; como eles operam;
quantas pessoas sero necessrias. Tudo isso so pontos importantes
a serem considerados para o projeto avanar.
3
Histria adaptada do software da empresa Starta.
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Para saber um pouco mais...
POR QUE PROVA DE CONCEITO E ESCALONAMENTO
SO IMPORTANTES?
No desenvolvimento de uma tecnologia, as etapas de prova de
conceito e escalonamento so essenciais para validar o que est
sendo desenvolvido, respondendo se um produto vivel ou no.
Entre os resultados tericos e a efetiva comprovao de que se trata
de uma tecnologia tecnicamente vivel est a prova de conceito.
Essa prtica consiste no desenvolvimento de um modelo prtico que
possa provar o conceito (terico) estabelecido por uma pesquisa
ou artigo tcnico (PINHEIRO, 2010). Por meio dela, o pesquisador
comprova de forma prtica a exequibilidade daquilo que, em suas
pesquisas, foi identificado como inovador.
A prova de conceito testa caminhos pelos quais a criao pode
ser viabilizada. Por exemplo, em Tecnologia da Informao (TI),
o termo bastante utilizado e pode ser relacionado ao desenvolvi-
mento de um prottipo como ferramenta para provar a viabilidade
de um projeto de rede de computadores (PINHEIRO, 2010). Da
mesma forma, em outras reas tais como Fsica, Qumica, Biologia
e Engenharia, a prova de conceito o primeiro passo para avaliar
a viabilidade do produto.
Entretanto, os procedimentos de prova de conceito variam de
rea para rea em termos de tempo e recursos. Em TI, a prova de
conceito consiste de testes de programao dos quais dependeram
investimento em horas de programadores que se dedicaram aos
testes do software, no demandando muito tempo e dinheiro.
Entretanto, quando se trata de produtos para uso humano, como
frmacos, o tempo para a execuo de testes clnicos elevado. Alm
disso, o investimento da ordem de milhes, e a regulamentao
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bastante forte. Apesar das diferenas entres as reas, em qualquer
caso a prova de conceito necessria para demonstrar, na prtica,
a metodologia, os conceitos e as funcionalidades da tecnologia.
Alm de testar os resultados da pesquisa, a prova de conceito
tambm gera conhecimento novo para o pesquisador. Nessa etapa,
podem ser identificadas as variveis a serem controladas no processo
de fabricao do produto e os ajustes necessrios viabilidade da
ideia. Nessa fase, o pesquisador tem sua disposio equipamentos
e experimentos que podem reproduzir, ainda em escala laboratorial,
o efeito de sua criao.
Entretanto, quando a prova de conceito concluda, ainda resta a
incerteza quanto forma de produzir a tecnologia em larga escala.
nessa fase que o escalonamento, ou scale-up, faz-se necessrio. Por
esse artifcio, o processo de produo da tecnologia simulado, ainda
em escala reduzida. Devido aos riscos tcnicos do empreendimento,
investidores no constroem plantas definitivas nesse estgio inicial
do negcio. Ao contrrio, so utilizadas plantas de pequena escala
que permitiro identificar possveis limitaes e problemas tcnicos,
muitas vezes ausentes quando se trabalha em escala laboratorial.
necessrio para esse primeiro nvel de escala utilizar uma planta
piloto. A planta piloto um pequeno sistema de processamento em
escala reduzida construda para obter informao sobre um deter-
minado processo. A alternativa permite determinar se o processo
tcnica e economicamente vivel, assim como estabelecer os par-
metros timos de operao de tal processo para o posterior projeto
e construo da planta em escala industrial.
J. M. S. Pinheiro, Prova de conceito no projeto de redes de computadores,
disponvel em <http://www.projetoderedes.com.br/artigos_artigo_prova_de_
conceito_no_projeto_de_redes.php>, acesso em 25 jul. 2011.
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325
Para saber um pouco mais...
AS DIFICULDADES DE REALIZAR ESTUDOS EM
ESCALA PILOTO EM UNIVERSIDADES
Para desenvolver estudos em escala semi-industrial, por mais
que seja em pequena escala, necessrio montar uma estrutura
de produo que satisfaa as anlises de viabilidade tcnica da
produo. Fazer esses estudos nas instalaes da universidade
torna-se difcil por diversos fatores. O primeiro deles o alto
custo envolvido na construo de uma planta piloto. Via de regra,
os recursos disponibilizados para pesquisa so insuficientes para
suprir a fase de escalonamento. Uma alternativa para tal dificul-
dade seria a formao de consrcios entre empresas e instituies
de cincia e tecnologia, com a finalidade de efetivar investimentos
para a construo de estruturas apropriadas para escalonamento
e prototipao (NERY, 2011).
Suplantada a dificuldade de obteno de recursos para esse fim,
ainda h a necessidade de disponibilizao de espao. Nas universi-
dades pblicas, a definio de espaos para laboratrios acontece,
prioritariamente, em funo da necessidade de utilizao para as
aulas prticas e pesquisas em andamento. Para corresponder
necessidade de espao para a construo de estruturas para esca-
lonamento, seria necessrio o dobro do espao destinado a cada
rea do conhecimento dentro das universidades.
H que se considerar ainda a compatibilizao de interesses da
universidade e dos responsveis pelo desenvolvimento da pesquisa a
ser escalonada. A principal queixa de ambos os lados a incompa-
tibilidade de expectativa quanto aos prazos. Enquanto a iniciativa
privada espera processos rpidos, a universidade ainda regida por
diversas instncias pelas quais os acordos devem passar para serem
aprovados. H universidades em que um projeto deve passar por
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at nove instncias de aprovao, o que pode levar um ano entre o
fechamento e a formalizao do acordo (NERY, 2011).
Diante desses e de outros empecilhos, a alternativa de alguns
pesquisadores e investidores contratar o servio de escalonamen-
to. Mesmo as empresas privadas possuem dificuldade de construir
plantas piloto e de prototipagem, uma vez que recursos recebidos
para incentivo inovao podem ser aplicados no custeio de pro-
jetos, e no em ativos (NERY, 2011). A escassez dessas estruturas
para escalonamento de tecnologia tem sido apontada como um dos
principais gargalos no desenvolvimento de tecnologias brasileiras,
uma vez que o escalonamento um dos primeiros e prioritrios
passos para que a tecnologia transponha a bancada em direo ao
mercado.
C. Nery, Parcerias facilitam a obteno de recursos, Jornal Valor Econmico,
notcia publicada em 27 jun. 2011, disponvel em <http://www.medcentro.
com.br/ noticias/Noticiasdescricao.asp?pagina=3&Textos_ID=20869&link=>,
acesso em 10 jul. 2011.
No seu caso, Joo, prova de conceito envolve a construo de
planta piloto, ou seja, provar que o seu processo de produo funciona
em escalas maiores?
Sim, Ricardo. Hoje somos capazes de realizar o processo ape-
nas em laboratrio produzindo alguns gramas de material. Alm do
mais, para a prova de conceito, necessitaremos produzir pelo menos
algumas dezenas de quilos. S assim nosso produto poder ser testado
por algum potencial cliente.
Produzir alguns quilos vai ser fcil?
A pergunta de Ricardo pegou Joo completamente desprevenido.
No sei, Ricardo. Essa a melhor resposta que consigo te dar
no momento. Nunca fiz isso antes.
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Mas sempre tem uma primeira vez. Pense um pouco sobre
este assunto e depois volte para conversarmos mais.
Joo entrou no elevador vazio. As portas se fecharam e ele ficou
olhando para os seus botes, pensando na conversa que acabara de ter.
Depois de alguns instantes, percebendo que o elevador no se movia,
lembrou de apertar o boto para o trreo. Saindo do prdio, tinha a
cabea repleta de pensamentos: Meu Deus, quanta coisa tem que ser
feita ainda. Fazer uma planta piloto? Nunca fiz isso antes. Mas produ-
zir algo em quilos pode ser bem interessante. Mas no sei se sei fazer
isso. Mas seria um grande aprendizado. Ser que vou ter tempo para
me dedicar a isso? Projetar equipamentos, transferir vrios quilos de
um lugar para outro, transferncia de energia, coisas de engenharia.
De repente, os olhos de Joo brilharam, e ele exclamou em voz alta:
Cristina. Isso, Cristina engenheira qumica e deve saber muito
dessas coisas.
Sair da escala de bancada e passar para uma escala piloto deixava
Joo muito empolgado. E agora, contando com a ajuda de Cristina,
isso parecia mais factvel.
Cristina, temos que fazer uma planta piloto. a sua chance de
usar tudo o que voc aprendeu na Engenharia Qumica.
Joo falava com empolgao para convencer Cristina a pensar
sobre o assunto. No precisou muita conversa e ela j comeava a
imaginar a planta.
Mas, Joo, vamos precisar de dinheiro para construir essa
planta piloto. Onde vamos conseguir dinheiro para isso?
No sei, Cristina.
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Ela ficou olhando Joo, ainda perdida em algumas consideraes
que queria fazer.
Outra coisa importante, onde vamos colocar essa planta piloto?
No sei, Cristina.
Ser que precisaremos de alguma licena especial para fazer
isso?
-Tambm no sei, Cristina.
E questes de segurana? Afinal, fazer uma reao qumica em
bancada uma coisa. Fazer vrios quilos pode ser muito mais perigoso.
Temos que pensar na segurana.
No sei, Cristina.
Ela ento olhou para Joo sem acreditar em tantos no sei,
Cristina que ele dissera, e os dois caram na gargalhada.
E Cristina respondeu:
Eu tambm no sei nenhuma dessas respostas, mas a gente vai
acabar descobrindo.
Carlos havia acabado seu trabalho na igreja e estava sentado na
capela em silncio.
Pensando na vida, Carlos? perguntou Miguel, colocando a
mo em seu ombro.
Penso, penso e penso, mas a vida t sempre a mesma.
Iluso sua, Carlos. A vida muda todos os dias. A cada ao e a
cada inteno, a gente evolui um pouquinho. Por mais que no parea,
a gente sempre avana.
Mas quanto mais eu penso, mais dvidas aparecem disse
Carlos, mostrando uma ponta de desespero.
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Ento tem hora que voc tem que parar de pensar. Decidir um
caminho e segui-lo. Mas importante trilhar um caminho. Se voc
perceber que no o melhor, ento mude.
Estou tentando, Miguel!
At mais Carlos. Fique com Deus.
Obrigado, Miguel. Vou ficar mais um pouco aqui na igreja.
Acho que assim vou ficar com Ele, no ?
Miguel riu, deu um tapinha nas costas de Carlos e se foi. Carlos
ficou sentando e em silncio por algum tempo. Cansado de ficar im-
vel, mas ainda com o desejo de continuar na igreja, decidiu caminhar.
Parava em cada imagem e se fixava nos olhos dos santos e de Jesus cru-
cificado, como se esperasse algum sinal. Continuou andando. Chegando
no altar se deparou com uma grande Bblia. Aquele livro era lindo, com
as bordas das pginas douradas e com belas imagens. Passou a mo
pela Bblia e continuou circulando na igreja, escutando seus prprios
passos ritmados. Por alguma razo, vrias lembranas de sua infncia
religiosa estavam aflorando. Momentos de sua primeira comunho e
crisma comearam a lhe aparecer na memria. Lembrou-se de que,
nessa fase, a ausncia do pai lhe era muito difcil, e essa convivncia
com a comunidade da igreja era um importante abrigo. E continuou
dando voltas dentro da igreja, sempre olhando para ver se ningum
o observava. Passou novamente em frente Bblia e a abriu. Folheou
olhando as gravuras. Fechou os olhos e, como num pedido, pensou:
Me mostre alguma coisa, vai! Abriu ento a Bblia ao acaso e
comeou a ler. Era Mateus, captulo 34:
Um homem que, partindo para fora da terra, chamou os seus servos,
e entregou-lhes os seus bens.
E a um deu cinco talentos, e a outro dois, e a outro um, a cada um
segundo a sua capacidade, e ausentou-se logo para longe.
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E, tendo ele partido, o que recebera cinco talentos negociou com eles,
e granjeou outros cinco talentos.
Da mesma sorte, o que recebera dois granjeou tambm outros dois.
Mas o que recebera um foi e cavou na terra e escondeu o dinheiro do
seu senhor.
E muito tempo depois veio o senhor daqueles servos, e fez contas com
eles.
Ento, aproximou-se do que recebera cinco talentos, e este trouxe-lhe
outros cinco talentos, dizendo: Senhor, entregaste-me cinco talentos; eis aqui
outros cinco talentos que granjeei com eles.
E o seu Senhor lhe disse: Bem est, servo bom e fiel. Sobre o pouco
foste fiel, sobre muito te colocarei; entra no gozo do seu senhor.
E, chegando tambm o que tinha recebido dois talentos, disse: Senhor,
entregaste-me dois talentos; eis que com eles granjeei outros dois talentos.
Disse-lhe o seu Senhor: Bem est, bom e fiel servo. Sobre o pouco foste
fiel, sobre muito te colocarei; entra no gozo do seu senhor.
Mas, chegando tambm o que recebera um talento, disse: Senhor, eu
conhecia-te, sei que s um homem duro, que ceifas onde no semeaste e
ajuntas onde no espalhaste;
E, atemorizado, escondi na terra o seu talento; aqui tens o que seu.
Respondendo, porm, o seu senhor, disse-lhe: Mau e negligente servo;
sabias que ceifo onde no semeei e ajunto onde no espalhei?
Devias ento ter dado o meu dinheiro aos banqueiros e, quando eu
viesse, receberia o meu com os juros.
Tirai-lhe pois o talento, e dai-o ao que tem os dez talentos.
Porque a qualquer que tiver ser dado, e ter em abundncia; mas ao
que no tiver at o que tem ser-lhe- tirado.
Lanai, pois, o servo intil nas trevas exteriores; ali haver pranto e
ranger de dentes.
Carlos ficou chocado. Justamente uma parte da Bblia que falava
de talento, a moeda romana.
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Ser que talento significa dinheiro realmente?, pensou Carlos
perplexo. E se talento significar outra coisa? A Bblia fala tanto por
metforas. E se talento significar habilidades? Independente do que
signifique talento, qual servo sou eu? O que multiplica os talentos ou
que escondeu na terra? E aps alguns segundos: E qual servo quero
ser? Enfim, suspirou olhando a cruz: Ah, meu Deus!
Joo, estive pensando sobre nossa planta piloto. J at sonhei
com ela na ltima noite.
Eu tambm tenho pensado muito sobre isso disse Joo, com
uma mistura de empolgao e preocupao.
Tenho algumas perguntas bsicas que a gente poderia tentar
responder para ver se temos condies de seguir em frente com esse
projeto. Quais so, Cristina?
Bom, as perguntas essencialmente so: o que, quanto, quando,
onde, quem e como.
O qu? Mais devagar, Cristina. Explique cada uma delas, por
favor.
Ok. A primeira o qu?. O que temos que fazer exatamen-
te? Qual a planta piloto que queremos? Quais os equipamentos que
precisamos? A partir dessa informao podemos tentar responder
todas as outras perguntas. Por exemplo, quanto vai custar tudo o que
precisamos? Devemos nos lembrar de que no s custo de equipa-
mentos. Temos que pensar que teremos que pagar pessoas e empresas
por alguns servios. Onde tambm uma pergunta importante. Onde
faremos essa planta piloto? No seu laboratrio, impossvel. No temos
espao fsico para isso, Joo.
verdade, Cristina. Temos que pensar em um lugar apropriado.
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332
Pois , Joo. E isso vai custar dinheiro tambm.
Quem so as pessoas de que vamos precisar para executar este
projeto? Acho que precisaremos desde vendedores de equipamentos,
gente de oficina mecnica, eletricistas, pedreiros, pintores...
Joo estava perplexo com todas as perguntas e dvidas lanadas
por Cristina. A jovem continuou:
Quem vai tocar este projeto, Joo? Fazer esta planta piloto e
oper-la vai dar um trabalho. A gente certamente vai participar, mas
acho que realizar todo o trabalho vai ser impossvel. Temos que achar
algum de confiana e competncia. Precisamos dessa pessoa mesmo
antes de construir a planta. Precisamos de algum que faa todo o le-
vantamento de preos e busque equipamentos, entre outras atividades
burocrticas. Precisamos de algum que goste de organizar essas coisas.
Sim, Cristina. E no podemos esquecer de que temos que en-
contrar o dinheiro para pagar essa pessoa.
Joo estava atordoado. No havia pensado que isso seria to
difcil. Mas Cristina havia feito uma anlise muito boa sobre o traba-
lho a ser realizado.
Os dois, imersos na conversa, nem perceberam que algum batia
porta, que se abriu. Joo e Cristina olharam e viram a cabea de
Carlos aparecendo. Os dois disseram em voz alta simultaneamente:
Carlos!
Joo ento olhou para Cristina e sorriu. Ela, com a cumplicidade
que tinha, entendeu o que se passava pela cabea de Joo e tambm
riu. Ele ento disse:
Entre, Carlos. Voc no podia ter aparecido em melhor hora!!
Queria mesmo falar com voc sobre um trabalho que temos que rea-
lizar e precisamos de gente talentosa na equipe.
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O que voc acha de tentarmos usar a cota de negros para a
universidade para facilitar sua entrada em Medicina? perguntou
Joaquim, animado, a seu filho Caronte.
Como assim, pai? Desculpe, mas no me sinto bem usando
essa cota para negros. No acho isso certo disse Caronte com certa
indignao.
Por que no, meu filho? Voc no negro no? Ns negros no
somos discriminados? Para chegar minha posio no banco tive que
ralar muito mais do que um branco. Voc sabe que existe preconceito
e sofremos muito com isso.
Talvez disse Caronte, tentando no gerar muita polmica.
No vejo nada de mal nisso. Temos que tirar proveito dessa
vantagem que nos do. Pelo menos isso, no ?
No acho certo isso, pai. Eu tive a sorte de nascer em uma
famlia relativamente bem financeiramente.
Graas a Deus sim, meu filho. E graas a mim tambm, que
enfrentei muitos desaforos por causa de minha cor.
Sim, pai. Voc me deu todas as condies com o seu suor.
Estudei como qualquer outro estudante branco de classe mdia. E
por isso quero concorrer de igual para igual com eles.
Mas, meu filho...
Pai, o que voc acha que meus companheiros de curso que con-
correram comigo iro pensar? Ser que eles no tero o sentimento de
que eu entrei na universidade somente porque usei essa cota de negros?
Joaquim escutava. No havia pensado neste aspecto.
No quero. Voc acha que bom comear minha vida profis-
sional porque fui favorecido por uma pressuposta condio inferior?
Joaquim no tinha palavras.
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334
Mas, meu filho, o curso de Medicina muito concorrido e
entrar muito difcil.
Pai, est at parecendo que voc realmente acredita que sou
inferior e no sou capaz de passar no vestibular.
No foi isso que quis dizer, Caronte. Joaquim ento se calou,
percebendo a besteira dita.
E por falar nisso, o curso que quero fazer no Medicina.
O qu? perguntou seu pai. Eu achei que j estava certo.
Desculpe, pai, mas estava certo na sua cabea, porque na minha
eu ainda tenho muitas dvidas.
Joaquim ficou calado em um misto de espanto e nervosismo.
Estou olhando o curso de Engenharia de Produo, que tem
me chamado muito a ateno.
Voc est com medo de prestar Medicina e no passar? isso,
meu filho?
Caronte, beira de perder o controle, disse:
Voc realmente acha que isso uma fuga? Que no sou to
inteligente quanto outros alunos? E que no tenho capacidade de
passar no vestibular de Medicina porque sou negro? Voc que est
sendo racista!
Levantou-se apressadamente, bateu a porta e saiu.
Caronte abriu os olhos e voltou a si depois de ter se lembrado
desses acontecimentos de seis anos atrs. Uma secretria muito elegante
entrou na sala e disse:
Seu pai est livre. Voc quer entrar?
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335
Carlos se empolgou imediatamente com o projeto da planta
piloto. O trabalho extremamente aplicado era o que ele mais gostava.
Aps conversarem, Joo, Cristina e Carlos combinaram de pre-
parar um projeto para submeter Fundao de Amparo Pesquisa
que acabava de abrir um edital especfico para prova de conceito. O
fato de Joo haver ganhado e realizado o EVTE da tecnologia j dava
excelentes chances de o projeto ganhar. Nessa fase, o projeto tinha
que descrever a planta piloto e onde ela seria construda e operada.
Joo foi ento conversar com o diretor do Departamento de
Qumica.
Muito interessante o projeto, Joo. Realmente algo novo para
nosso Departamento. To novo que no sei o que te dizer.
Joo escutou aquilo, mas pela expresso do diretor achava que
no era bom sinal. Ento, sem saber o que fazer, disse:
Estou disposio para qualquer esclarecimento, Sr. Diretor.
Voc acha que seu papel realmente fazer estes EV... como se
chama mesmo?
EVTE, estudo de viabilidade tcnica e econmica.
Isso, Joo. Voc acha que ns pesquisadores temos que fazer
isso? E planta piloto? Voc acha que isso trabalho para um pesqui-
sador da rea de Qumica?
Joo no sabia o que dizer.
O que isso vai trazer de benefcio para voc enquanto pesqui-
sador e para o Departamento? No vejo razo nisso, Joo. O diretor
pegou ento o desenho da planta feito por Joo e olhou ao acaso. Em
seguida disse: Alm disso, no temos espao fsico aqui para colocar
uma geringona dessa.
Joo estava se sentindo triste e irritado com os questionamentos
do diretor. Mas ao mesmo tempo pensava que aquelas dvidas eram
todas pertinentes. Afinal, aquele era um Departamento de Qumica
que at ento fazia suas pesquisas em laboratrios. Tudo em bancada.
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336
Apenas alguns gramas ou mesmo miligramas. Fazer quilogramas era
algo realmente absurdo dentro daquele mundo. A misso daquele lugar
tinha sido durante muito tempo ensinar e fazer avanar o conheci-
mento. O Departamento realmente no estava preparado fisicamente,
pois no tinha espao para colocar uma planta piloto. Mas tambm
no estava preparado mentalmente para aceitar aquilo como possvel
parte de suas atividades.
No sei se posso fazer muito por voc.
Joo agradeceu o tempo da conversa e saiu cabisbaixo. Voltou
para a sua sala. Tentou abrir o computador e fazer algo mais produ-
tivo, mas no conseguiu. Pegou um caf na cantina e saiu para sentar
debaixo de algumas rvores. Ficou um bom tempo olhando ao redor e
pensando naquela universidade que j tinha muitas dcadas de idade.
Quando olho para tudo isso aqui me desanimo demais. Como
a universidade conservadora, pensou. Depois de alguns minutos de
um fluxo de pensamentos aleatrios, se perguntou: Mas, de 10 ou
mesmo 20 anos para c, as coisas tm mudado muito? Acho que sim.
Talvez no na velocidade que gostaria.
Joo ento pensou nos seus sonhos. O sonho era sua fora motriz.
Sonhar acordar-se para dentro. E de dentro Joo buscava foras. Seus
olhos ento brilhavam e, como em um estalo de dedos, as foras para
continuar estavam ali. Que mgica essa transformao!
O telefone tocou. Joo olhou o relgio e era prximo das 22
horas. Sexta-feira, vspera de feriado. Quem ser?
Al, pois no.
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Al, Joo, aqui Carlos. Desculpe te ligar essa hora, mas
que acabou de sair o resultado do nosso projeto para construir planta
piloto.
Carlos ficou em silncio. Joo, j ansioso, perguntou:
E a? Fala logo, Carlos. Ganhamos?
Claro que sim, Joo! disse Carlos, eufrico. Que projeto
que voc submete que no selecionado?!
Carlos estava muito feliz com esse resultado. No ltimo ms
havia se envolvido muito com o projeto e agora focava muito suas
energias em execut-lo. Ganhar esse dinheiro para construir a planta
era fundamental para o projeto como um todo.
J ligou para Cristina? perguntou Joo.
Ainda no, mas vou ligar agora mesmo.
timo, Carlos, faa isso porque ela vai ficar muito feliz. Obri-
gado por ter me falado. Vou dormir mais feliz.
Carlos ligou para Cristina, mas o telefone dela estava fora de
rea. Era sexta-feira. Onde estaria?
Na alegria, Carlos olhou o crucifixo e pediu em pensamento:
Obrigado, Senhor. Me ajude agora a multiplicar os talentos.
s 22 horas daquela sexta-feira, Cristina se sentia especialmente
feliz. Estava deitada no cho olhando para um cu completamente to-
mado por estrelas. Em um determinado momento, lgrimas encheram
seus olhos de emoo. Estar ali, naquele momento, era um privilgio
to grande, e ela se sentia muito afortunada. E silenciosamente agra-
deceu. Mas pensou:
Agradeo a quem? Deve ser Deus, n?
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Alberto preparava um ch ao lado da barraca. Aproximou-se
de Cristina com as canecas nas mos. Ela limpou rapidamente as l-
grimas e disfarou. Os dois se sentaram lado a lado e beberam o ch
em silncio.
Preparada para amanh?
Sim, senhor! Minhas mos esto at coando para escalar.
So 800 metros.
E um silncio se instalou.
Isso um prdio de uns 200 andares. Vamos comear s cinco
da manh.
Cristina engoliu seco, mas no queria demonstrar preocupao:
Essa a parte dura. Acordar 4 horas da manh.
Vamos dormir para descansar um pouco. O dia vai ser longo.
O dia vai ser lindo amanh disse Cristina, dando um beijo
em Alberto e se levantando para se preparar para entrar na barraca.
Estavam acampados nas encostas do Pico Maior em Salinas,
perto de Nova Friburgo, no Rio de Janeiro.
No se preocupe. As coisas na empresa vo melhorar disse
Caronte em um fim de tarde quando encontrou Charles muito desa-
nimado. Charles havia criado uma empresa de tecnologia que estava
incubada na universidade. Estava querendo desistir de sua empresa, que
nascia em meio a muitas dificuldades. Caronte, que estava envolvido
no desenvolvimento da empresa, resolveu ento contar uma pequena
histria para Charles.
Havia um Rei muito poderoso que tinha tudo na vida, mas sentia-se
confuso. Resolveu consultar os sbios do reino e disse-lhes:
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No sei por que me sinto estranho e preciso ter paz de esprito. Preciso
de algo que me deixe em paz em qualquer situao.
Os sbios se reuniram e, aps muitas conversas e pensamentos, resol-
veram dar um anel ao Rei, desde que ele seguisse certas condies:
Debaixo do anel existe uma mensagem, mas o Rei s dever abrir o
anel quando ele estiver em duas situaes especficas. Ou de extrema tristeza
ou de extrema alegria. Na tristeza, deve abrir num momento intolervel. Se
abrir s por curiosidade, a mensagem perder o seu significado. Quando
TUDO estiver perdido, a confuso for total, acontecer a agonia e nada mais
puder ser feito, a o Rei deve abrir o anel.
O Rei se sentiu um pouco frustrado, mas decidiu seguir o conselho.
Um dia, o pas entrou em guerra e perdeu. Houve vrios momentos em que
a situao ficou terrvel, mas o Rei no tirou o anel porque ainda no era o
fim. O reino estava perdido, mas ainda podia recuper-lo. Fugiu de l para se
salvar. O inimigo o seguiu, mas ele cavalgou at que perdeu os companheiros
e o cavalo.
Seguiu a p, sozinho, e os inimigos atrs; era possvel ouvir o rudo
dos cavalos, mas tinha que continuar a correr. O inimigo se aproximava e o
Rei, quase desmaiado, chegou beira de um precipcio. Os inimigos estavam
cada vez mais perto e no havia sada, mas o Rei ainda pensava:
Estou vivo, talvez o inimigo mude de direo. Ainda no o momento
de ler a mensagem...
Olhou o abismo e viu lees l embaixo, no tinha mais jeito. Os ini-
migos estavam muito prximos, e a o Rei abriu o anel e leu a mensagem:
Tudo passa. Isto tambm passar.
De sbito, relaxou. Isto tambm passar. Durante esses pensamentos,
o inimigo se aproximou, mas de forma misteriosa mudou de direo.
O Rei voltou e tempos depois reuniu seus exrcitos e reconquistou seu
pas. Houve uma grande festa, o povo danou nas ruas e esse era o momento
mais feliz de sua vida. O Rei chorou de tanta alegria e, de repente, se lembrou
do anel, abriu-o e leu a mensagem: Tudo passa. Isto tambm passar.
Novamente relaxou, e assim obteve a sabedoria e a paz de esprito.
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Muito obrigado, Caronte. Acho que estou chateado com essas
coisas e tambm muito cansado. Vou para casa descansar um pouco
e, como voc me convenceu, essa fase ruim vai passar.
Olhou para Caronte e perguntou sorrindo:
Voc tem um anel a para mim? riu e se despediu.
Caronte estudou Engenharia de Produo e se realizou nesse
curso. Apesar da insistncia de seu pai, realmente, no tinha qualquer
vocao para Medicina. Nos seus dois ltimos anos do curso, trabalhou
na incubadora de empresas da universidade. Auxiliava as empresas
nascentes na fase de pr-incubao. Trabalhava em conjunto com os
novos empreendedores desde a elaborao de EVTEs at a produo
de planos de negcio. Essa foi uma experincia muito rica para ele,
pois acompanhara de perto o nascimento de vrias empresas de base
tecnolgica. Conhecera vrios fatores crticos que podem determinar
o sucesso ou o fracasso de empresas de tecnologia. Tinha lidado com
equipes inteiras dessas empresas e presenciado vrios conflitos pessoais
e desentendimentos. Acompanhara cada fase dos empreendedores, de
momentos de euforia e de desnimo total. Apesar de estar muito sa-
tisfeito com os resultados de seus trabalhos nos ltimos anos, Caronte
sentia que faltava algo. A cada projeto que realizava, trabalhava como
se fosse sua empresa. Tinha uma dedicao muito forte. No final, aca-
bava se apegando aos projetos. Via em cada empresa nascente os seus
potenciais e tinha o desejo de continuar em cada uma delas. Queria
fazer com que esses projetos chegassem ao mercado com fora total.
Queria ajudar cada empresa a decolar, e assim ter a certeza de que
havia concludo algo maior.
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Agora vocs vo ver por que uma engenheira qumica
superimportante em uma empresa! falava Cristina empolgada a
Joo e Carlos quando soube que ganharam dinheiro para construir
a planta piloto. Imediatamente, pegou um papel e, juntos, esboa-
ram um esquema do que seria a planta. A empolgao nem pde
se estender. Como se um balde de gua gelada casse na cabea dos
alunos, Joo disse:
Mas temos um problema muito srio.
Qual, Joo? perguntou Cristina
No temos lugar para colocar e operar esta planta piloto.
Como assim? perguntou Carlos.
No temos espao aqui no nosso Departamento.
No temos.
E ser que a universidade no arruma um galpo para cons-
truirmos a planta e oper-la durante um tempo?
Duvido, Cristina. Essa histria de planta piloto ainda muito
estranha para as pessoas aqui. Acredito que, mesmo que existisse um
galpo vazio na universidade, ns teramos problema para consegui-lo.
E o que vamos fazer, Joo? Temos o dinheiro, mas no temos
como us-lo?
Hoje tarde vou falar com o Ricardo, gerente da incubadora,
e me aconselhar com ele. Quem sabe ele tem alguma ideia.
Depois de formado, Caronte trabalhou um ano no Instituto
Inovao. Um de seus ltimos projetos foi o EVTE feito para Joo.
Desse contato, criou-se uma forte amizade entre os dois. Foi ento
contratado por uma grande consultora, onde trabalhava h quase um
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ano e meio. Caronte tinha uma rotina relativamente confortvel. Saa
de casa perto de 7:30h da manh. De terno e gravata, ia de carro at
o escritrio da empresa. Saa do trabalho s 19 horas. No trabalhava
aos sbados e domingos. Passava boa parte de seu tempo livre com
sua namorada Cynthia.
Esse emprego havia sido obtido atravs de influncia de seu pai
com um cliente do banco. Caronte no tinha gostado disso, mas pas-
sando por um processo de seleo na empresa e tendo sido aprovado,
resolveu aceitar o emprego. Ele se destacava no trabalho e seu futuro
na empresa parecia muito promissor. O salrio era bom. Namorava
Cynthia j h um ano e em algumas situaes falavam de casamento.
Haviam se conhecido atravs do pai, Joaquim. Ela era filha de um
colega do banco. Caronte e Cynthia sempre desconfiaram de que o
encontro deles havia sido armado pelos pais.
Todos os fins de semana, passava-os em famlia. Quando saiu de
casa, havia sido um trauma, pois os pais no aceitavam sua vontade
de viver sozinho. O pai presenteou Caronte com um apartamento e o
fez prometer que o visitaria frequentemente.
Naquele domingo, Caronte se despediu de seus pais e foi levar
Cynthia em sua casa. O carro parou e ele, percebendo que aqueles
programas dominicais no agradavam sua namorada, disse:
No aguento mais esse controle e esse cuidado excessivo que
meus pais tm comigo. Cynthia escutou aquilo, mas no se conven-
ceu totalmente.
No fundo, voc gosta disso disse, surpreendendo completa-
mente Caronte.
Como assim?
Voc sempre reclama. Mas acaba aceitando tudo.
Mas eu aceito para no magoar meus pais.
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Claro. E eu entendo. S importante voc ter a conscincia de
que isso muito conveniente e confortvel para voc.
Mas eu no gosto dessa situao.
Mas voc est na sua zona de conforto. E at agora no fez
nada para mudar isso.
O que eu posso fazer? perguntou Caronte, j um pouco
irritado.
Aquela observao de Cynthia parecia t-lo perturbado forte-
mente. Aquilo, no final, era uma intromisso na relao com seus pais.
Cynthia percebeu ento que daquele ponto em diante no
adiantava falar muito. Abriu a bolsa, tirou um embrulho e deu para
Caronte. Ele ficou olhando-a, assustado. Era a segunda vez que ela o
surpreendia naquela noite. Abriu o pacote. Era um livro. Siddhartha.
O que isso? perguntou Caronte, sem entender qual o sig-
nificado daquele presente.
Um livro! disse Cynthia.
Estou percebendo. Mas sobre o qu? Por que voc me deu
hoje? perguntava Caronte desconfiado.
a vida de Buda romanceada pelo escritor alemo e prmio
Nobel, Hermman Hesse.
timo e obrigado. Mas por que voc est me dando este livro?
insistiu Caronte. Ele sabia que Cynthia sempre pensava muito em
seus atos e tudo tinha um propsito.
Para voc, o incio e o fim do livro so importantes. No incio,
o Prncipe Siddhartha era isolado por seus pais em um reino para ser
poupado de todos os sofrimentos do mundo. Um dia, ele, insatisfeito,
deixa os muros do reino e tem contato pela primeira vez com a dor, a
velhice e a morte. O mundo no era perfeito como ele conhecia dentro
do imprio. Isso o deixou absolutamente perplexo. De onde vinha todo
aquele sofrimento? Diante disso, ele sai em uma jornada de iluminao
pelo mundo. Queria achar a explicao do sofrimento do homem.
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E o fim? perguntou Caronte.
Leia.
Cynthia deu um beijo nele, saiu do carro e entrou em casa rapi-
damente sem falar mais nada. No seu quarto comeou a chorar. No
queria aquele Caronte comeando a se acomodar. Queria o Caronte
que conhecera na poca de universidade. Dar Siddhartha para ele era a
maneira de incit-lo a uma mudana. Mas ao mesmo tempo ela sabia
que essa mudana poderia lev-lo para longe. Era um risco que ela
estava disposta a correr, por ela e por ele tambm.
Ricardo coou a cabea e disse:
Joo, realmente isso um problema. Que situao! Voc tem
o dinheiro, mas agora no tem o lugar para construir a planta piloto.
Quando penso na nossa universidade, realmente no vejo qualquer
espao adequado para isso.
J conversei com vrias pessoas e no achamos nenhuma so-
luo. Acho que temos que fazer esta planta piloto fora daqui.
Onde? perguntou Ricardo, comeando a achar a ideia inte-
ressante.
No sei, Ricardo. Acho que temos algumas possibilidades. Por
exemplo, podemos pedir emprestado algum espao para uma indstria.
Sim, possvel. Mas que indstria cederia um espao para um
grupo de pessoas estranhas utilizar? Alm disso, processos em planta
piloto so bastante experimentais, muitas coisas podem sair erradas,
imagino. Isso poderia causar transtornos grandes para essas indstrias.
Outra possibilidade alugar um galpo disse Joo.
Sim. No entanto, alugar galpo pode levar alguns meses. Da
tem que fazer alguma reforma e adaptao. Coloque mais um a dois
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meses. Os contratos so por um ano no mnimo. O dinheiro do aluguel
no est previsto no seu projeto aprovado. Verdade, Joo?
Realmente no pensamos em dinheiro para aluguel de galpo.
A opo de alugar galpo parece realmente complicada.
E importante lembrar de mais uma complicao.
Qual? perguntou Joo.
Todas as mquinas que voc comprar pertencem universidade.
Em princpio, essas mquinas devem ficar todas dentro do campus. Se
voc for lev-las e os equipamentos, ir precisar de uma autorizao
especial.
Nossa. Ricardo, quantas complicaes. Estou comeando a
pensar em desistir dessa planta piloto.
Deixe-me pensar um pouco, Joo. Ricardo olhou alguns
arquivos no computador e consultou alguns cadernos de anotaes.
Finalmente tirou seu fichrio de cartes pessoais e disse, sorrindo:
Achei!
O qu, Ricardo?
Existe uma empresa que conheci em um evento de inovao
que tem um galpo. Entre suas atividades est o escalonamento de
tecnologias. Tome, ligue para essa pessoa, Luiz Cludio da Verti. Ele
o gerente de pesquisa da empresa. Ele tem doutorado, sabe da din-
mica de pesquisa e conhece bem as universidades. Alm disso, tem um
timo conhecimento de Qumica e uma equipe que entende da parte
de construo e operao de equipamentos.
Joo pegou o carto nas mos e teve uma sensao muito boa.
Tinha o sentimento de que havia encontrado a soluo para o seu gran-
de problema. Afinal, nunca tinha ouvido falar nesse tipo de empresa,
mas agora entendia a importncia dela.
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Naquela mesma noite, sozinho em seu apartamento, Caronte
comeou a ler o livro. Estava cismado e com um pouco de raiva.
Como ela se atreve a criticar minha relao com meus pais? E
com presentinhos!
No incio da histria, que descrevia Siddhartha alheio ao mundo,
a indignao de Caronte aumentava. Afinal, ele havia sido comparado
ao personagem principal do livro, que era um alienado. No entanto,
com a leitura, o seu interesse pela histria foi crescendo. Encantou-se
quando Siddhartha sai do palcio acompanhado por Govinda e vai
viver diferentes situaes.
Que experincias mais incrveis! Siddhartha era ingnuo. Ficou
isolado do mundo muito tempo. Tinha uma maneira pura de ver tudo
e muitas perguntas. Isso o deixava completamente aberto s diferentes
coisas que ele viveu.
Caronte travou um intenso dilogo consigo mesmo. Percebeu
que essas experincias novas tinham um apelo enorme para ele.
E se ele nunca tivesse sado de seu palcio? Essa pergunta o
incomodou por um instante. E continuou: Ele provavelmente teria
virado Rei. Teria tido muitos filhos. Mas ser que, sem conhecer o
mundo, ele teria sido um bom Rei? E todas as coisas que ele viveu e
aprendeu? Valeram o preo de seu reinado e de seu conforto?
Leu o livro at as 3 horas da manh. Foi trabalhar e Siddhartha
no saa de seus pensamentos. Na hora do almoo no resistiu e
continuou sua leitura. Durante o dia pensou em Cynthia, mas decidiu
no telefonar para ela como de costume. Foi para casa, tomou banho
e continuou sua leitura. Perto de meia-noite chegou ao fim. Estava em
sua cama e bastante cansado. Ficou um tempo olhando para o vazio.
Seus pensamentos iam da histria de Siddhartha para a sua prpria
vida. Encostou o livro no peito, se recostou e adormeceu. Na manh
seguinte acordou e foi trabalhar. Perto das 10 horas da manh pegou
seu telefone e passou uma mensagem para Cynthia:
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Obrigado pelo livro. Voc tem razo. Tenho que buscar meu
caminho.
Do outro lado da cidade, Cynthia, na sala de aula, lia a mensa-
gem. Seu corao gelou. Ela sabia que algum processo de mudana
importante havia sido disparado. Ela iniciou aquilo, mas no sabia
exatamente para onde iria levar.
Joo, a imensa maioria das tecnologias desenvolvidas acaba
ficando dentro das universidades porque patentes ainda so um estgio
muito incipiente do processo.
Joo balanava a cabea acompanhando o raciocnio de Luiz
Cludio, da empresa Verti. Cristina e Carlos escutavam tudo muito
atentos.
Ento, no adianta ter um monte de patentes se no fizermos
nada com elas. Para levar uma tecnologia ou patente para o mercado,
necessrio um longo caminho. O primeiro passo avaliar se a inveno
realmente tem mercado.
Joo ento, com orgulho, se adiantou:
A nossa parece que tem mercado sim, Luiz. Fizemos um EVTE
e os resultados foram bem interessantes.
timo, Joo! Vocs esto prontos agora para o segundo passo,
que um estudo de escalonamento, tambm conhecido como scale
up. Essa fase consiste na construo e operao de uma planta piloto.
A ideia possibilitar validar os resultados obtidos em laboratrio em
escala de quilos.
Sim, isso exatamente o que gostaramos de fazer no momento.
Com essa planta a gente consegue entender bem o processo e pensar
toda a parte de engenharia.
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timo, Cristina. Isso mesmo. Alm disso, podemos produzir
quantidades de produto para ser testado por diferentes indstrias,
potenciais clientes. Podemos tambm especificar equipamentos para a
planta industrial, estimar os custos com eletricidade e gua. Podemos
pensar em toda a parte de logstica de produo e tambm ter uma
ideia de quantas pessoas sero necessrias para a planta rodar.
Cristina ficava cada vez mais empolgada com a possibilidade
de usar seus conhecimentos de engenharia na planta piloto. Lembrou
tambm da conversa com Paulo, que tinha mencionado vrias dessas
questes. Pela primeira vez, percebeu que engenharia e administrao
eram coisas muito prximas, complementares. Carlos estava tambm
muito excitado. Gostava muito daquela qumica.
Joo, Cristina e Carlos saram da Verti muito entusiasmados.
Sabiam que a construo e operao da planta piloto naquela empresa
seria possvel. E, mais que isso, poderiam contar com um grupo de
pessoas com boa experincia no processo de escalonamento.
Vou para os Estados Unidos fazer um MBA disse Caronte,
evitando olhar para Cynthia. Tenho que fazer isso. E se no for agora,
vai ficar muito tarde para minha carreira.
Cynthia, sentindo uma presso no estmago, respondeu com
voz baixa:
Que bom. Isso vai ser muito importante para sua vida.
Sim respondeu Caronte, tambm em tom grave.
Em seguida, surgiu um silncio por um tempo que pareceu uma
eternidade. Cynthia ento criou coragem e fez a pergunta que os dois
se faziam silenciosamente:
E o que acontecer com a gente?
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Silncio novamente.
No sei. No sei te responder disse Caronte secamente. Voc
gostaria de vir comigo, Cynthia?
Silncio.
No posso. Agora, era Cynthia quem dava uma resposta seca.
Mas depois continuou: Estou terminando meu curso e no quero
interromp-lo agora.
Caronte estava aliviado com aquela resposta. No queria ser
responsvel pela interrupo da construo da carreira de qualquer
pessoa. Alm disso, no se sentia confortvel em ser responsvel por
algum no exterior.
por pouco tempo. Perto de um ano e meio. A gente pode
se ver nas frias e de tempo em tempo voc vai me visitar. Vai passar
rpido, voc vai ver.
Caronte agora tentava olhar nos olhos de Cynthia. Ela parecia
chorar. E novamente os dois ficaram em silncio.
Nada vai mudar. Vamos sentir saudades e isso vai ser bom.
Quando voltar, podemos pensar em casamento.
Caronte no sabia o que dizer para aliviar aquela situao.
Caronte, no seja bobo e no me prometa nada. No estou
chorando porque estou desesperada. Um lado meu est muito feliz
por voc ter decidido sair do Brasil. Estou muito orgulhosa de voc.
Ele foi surpreendido novamente pela atitude de Cynthia. A me-
nina continuou:
Outro lado meu est triste porque a gente vai se separar.
Mas a gente no vai se separar retrucou Caronte imediata-
mente.
Voc acha realmente que vamos conseguir manter nosso na-
moro neste perodo?
Claro que sim respondeu Caronte prontamente.
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Voc acha que vale a pena voc estar preso a mim e eu a voc
neste tempo?
Como assim, Cynthia? perguntou ele, agora um pouco as-
sustado. Voc no gosta de mim?
Gosto muito, Caronte. Mas a questo no essa.
O que ento? Me diga, por favor! Em instante algum eu
pensei em me separar de voc.
Cynthia chorava ainda mais agora. Respirou fundo e falou:
Voc vai viver mais de um ano fora. Vai conhecer muitas pessoas
interessantes. Muitas garotas bonitas e inteligentes. Tenho certeza de
que voc vai se interessar por alguma. Ter uma namorada de outro
pas pode ser muito interessante.
Cynthia ento ficou em silncio de cabea baixa e continuou:
Quero que voc tire o mximo de proveito dessa experincia.
Eu vou ficar aqui e tambm posso, em algum momento, conhecer
algum interessante. A gente nunca sabe.
Caronte no acreditava naquela reao. Quando decidiu so-
bre a viagem, se sentia uma pessoa egosta. Achava que Cynthia se
desesperaria e se desmancharia em prantos. Estava preparado para
prometer tudo e consol-la at a viagem. Agora, ela parecia aceitar
tudo to normalmente. Parecia incentiv-lo a partir. Tudo aquilo no
fazia sentido na cabea dele.
Isso um jogo, Cynthia? Voc est fazendo isso para me fazer
desistir da viagem? Isso me parece chantagem emocional!
Cynthia olhou no fundo dos olhos de Caronte:
Voc ainda no entendeu nada. Pegou suas coisas, se levantou
e saiu sem dizer nada.
Dali a trs meses, Caronte embarcaria para Boston para passar
quase dois anos realizando um curso na rea de negcios.
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351
Para saber um pouco mais...
MBAS NO BRASIL E NO MUNDO: CONHECIMENTOS
ESSENCIAIS PARA UM EMPREENDEDOR E SUA START-UP
fato que o learning by doing, ou o aprender fazendo, uma
das circunstncias de aprendizagem mais efetivas para o empreen-
dedor (PEREIRA; HORTA, 2006). Especialistas e pesquisas sobre
o tema apontam que o empreendedor adquire grande parte do seu
conhecimento na prpria prtica. Em situaes de negociao,
interao com clientes, produo e observao do mercado que
o empreendedor aprende e aplica o que aprendeu em seu negcio
com sucesso.
Isso no significa que o empreendedor nasce sabendo e no pre-
cisa do apoio da educao empreendedora formal para ter sucesso.
Nesse sentido, cursos de Master Business Administration (MBA)
podem contribuir, e muito, para o negcio, principalmente na si-
tuao de um empreendedor tecnolgico, trata-se de uma pessoa
com forte formao tcnica, mas que no conhece diversas tcnicas
de gesto que podem auxiliar no desenvolvimento de seu negcio.
O contedo programtico de um curso de MBA aborda todas as
funes gerenciais tais como finanas, logstica, recursos humanos,
marketing e operaes. Diversas tcnicas de ensino so utilizadas,
como estudo de casos reais, jogos e seminrios. Alm dos temas
tcnicos, so abordados temas atuais como conjuntura econmica,
tendncias e cenrios. Alm do acesso a esse contedo, cursar um
MBA pode auxiliar o empreendedor e sua start-up sob vrios
aspectos.
Em uma reportagem sobre o tema, em julho de 2011, a revista
Pequenas Empresas Grandes Negcios fez a seguinte pergunta:
Empresrio precisa estudar? A resposta foi colocada por meio
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352
de relatos de diversos empreendedores que contaram sua experincia
dizendo o quo decisiva foi a formao formal para eles e para o
sucesso de suas empresas.
O empreendedor Emerson Andrade relatou que um dos principais
benefcios de seu MBA em Stanford foi ter conhecido o seu atual
scio no site de compras coletivas Peixe Urbano. Esse caso reflete um
importante benefcio de se cursar um MBA, a formao de rede de
contatos. Nessas turmas, o empreendedor conhecer vrios outros
profissionais e empreendedores que podero auxili-lo sob diversos
aspectos no negcio.
Os MBAs voltados para empreendedorismo e desenvolvimento
de novos negcios tm ainda um benefcio adicional de contar com
professores, que tambm so empresrios. Esse diferencial traz
para a sala de aula relatos diretos de empreendedores que ensinam
tcnicas validadas em sua vivncia. Isso possibilita um aprendizado
que vai alm da teoria. A prtica ensinada e debatida entre os
participantes que normalmente tambm so donos de start-ups
ou empreendedores com experincia.
Diversos empreendedores relatam que as tcnicas de vendas,
marketing, logstica, entre outras, aprendidas em cursos de MBA
e aplicadas em seus negcios, geraram resultados precisos. O am-
biente desses cursos proporciona ricas discusses sobre gesto que
podem auxiliar o empreendedor a ter ideias para diversas solues
no negcio.
A seguir, indicao de alguns MBAs nacionais e internacionais
voltados para empreendedores:
MBA Executivo em Gesto Empresarial Trevisan Escola de Negcios
<http://www.trevisan.edu.br/posgraduacao/29/mba-executivo-gestao-
-empresarial>
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353
Ps-Graduao em Administrao para Pequenas e Mdias Empresas Funda-
o Instituto de Administrao FIA <http://www1.fia.com.br/executivo/>
MBA em Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos Negcios FGV
<http://www.fgv.br/mba>
Building Ventures in Latin America Insper, Fundao Dom Cabral, Endeavor
e Harvard <http://hotsite.insper.edu.br/bvla/>
MBA Stanford Graduate School of Business <http://www.gsb.stanford.
edu/mba/>
L. B. Pereira e R. G. Horta, Aprendizagem empreendedora e psicologia da
aprendizagem, em X Colquio Internacional sobre Poder Local, Salvador,
2006.
S. Tauhata, P. Machado e B. M. Fontes, Empresrio precisa estudar? As lies
que voc tem de buscar dentro e fora da sala de aula, Revista Pequenas
Empresas Grandes Negcios, n. 270, p. 48-65, jul. 2011.
O trabalho de construo da planta piloto foi intenso. Para a
construo dos reatores foi necessrio quase um ms somente para
encontrar a oficina que aceitasse o trabalho. Durante o processo de
fabricao, Cristina e Carlos tiveram que visitar essa oficina vrias
vezes para especificar as diversas partes do equipamento. Aps a
parte principal do reator ficar pronta, foram necessrios vrios dias
para achar um caminho com guincho para o transporte. Depois da
chegada do reator no galpo da Verti havia um trabalho importante
em toda a parte eltrica e hidrulica para a instalao da planta. Uma
quantidade enorme de peas e materiais que no estavam previstos
no projeto original foram necessrios. Joo teve que gastar uma boa
quantia de dinheiro de seu bolso para poder comprar essas peas.
A compra dos insumos qumicos em sacos de 25 kg e lquidos em
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gales de cinco litros tambm foi outra atividade nova para Joo. Foi
necessrio encontrar os fornecedores e o transporte adequado.
Aps quatro longos meses de trabalho, a planta estava quase
acabada. Eram aproximadamente 17:30h de uma sexta-feira. Carlos
havia apertado os ltimos parafusos da tampa do reator. Cristina havia
checado todos os controles de temperatura. Os cabos estavam ligados.
Ouviram o porto do galpo se abrindo. Era Joo.
Chegou na hora. Acho que terminamos tudo.
E agora? perguntou Joo.
Vamos fazer um teste? indagou Cristina, empolgada.
Claro que sim disse Carlos, j vestindo o avental e os culos
de segurana.
Todos preparados? perguntou Cristina.
Todos se afastaram do reator, e Cristina ligou a chave. Vrias
luzes se acenderam, e o barulho suave do motor acompanhado do
movimento do agitador preencheu o silncio do galpo naquela tarde.
Aquele som trazia uma enorme alegria para Cristina e Carlos.
Joo olhou para o reator funcionando e seus olhos brilhavam. Sentia-se
no cho de uma fbrica. Nunca havia feito um reator to grande na
sua vida. At ento, apenas tubos de ensaio. Luiz Cludio chegou
e percebeu imediatamente a felicidade do grupo naquele momento. E
ele se sentiu feliz por fazer parte daquele trabalho. Chegou perto de
Joo e lhe deu um abrao. E os quatro ficaram parados olhando aquele
reator vazio, com o motor em funcionamento.
Alguns dias depois, a planta piloto entrou em funcionamento em
um teste real. Cristina e Carlos trabalharam intensamente na planta
durante trs meses. Joo tambm visitava o local algumas vezes por
semana para saber como estava o andamento dos trabalhos. Vrios
experimentos foram feitos, e grandes quantidades de material foram
preparadas. Esses materiais seriam importantes para a realizao de
testes junto a potenciais consumidores.
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Para saber um pouco mais...
O QUE NORMALMENTE IMPORTANTE OBTER DE
UMA PLANTA PILOTO PARA O DESENVOLVIMENTO
DE UMA TECNOLOGIA?
Quando a tecnologia ainda est em escala laboratorial, h v-
rias incertezas a serem eliminadas at o fechamento do conceito
do produto ou servio em questo. Nessa fase, so necessrios
estudos mais aprofundados para descobrir os desafios da produo
em larga escala. Para tal funo, so necessrias as plantas piloto.
Essas minifbricas so estruturas miniaturizadas do processo
produtivo necessrio para a produo em larga escala. Todos os
equipamentos e estgios necessrios so montados, com capaci-
dade de produo reduzida, para suportar o desenvolvimento do
produto e do processo. Assim, as plantas piloto podem alcanar
os seguintes objetivos:
a) Ampliao da escala e otimizao de processos produtivos: nos
testes de laboratrio, os experimentos so feitos em propores
reduzidas de forma, muitas vezes, improvisada. Em escala pi-
loto, so testados o aumento das propores produtivas e a
implantao dos processos industrializados. Nessa fase, feito
o esforo de melhorar o desempenho do produto e do processo.
b) Definio em escala piloto do processo mais complexo: h
processos que em escala laboratorial no so devidamente re-
solvidos, ou, por questes de custo ou prazo, ainda demandam
ajustes na produo.
c) Realizao de simulaes de produo: as plantas piloto tambm
podem ser automatizadas com sistemas de aquisio de dados,
superviso e controle, de maneira que a produo experimental
se multiplique testando os impactos nos resultados dos processos.
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d) Avaliao dos requisitos de materiais de construo e de equi-
pamentos: a execuo do processo em escala piloto permite a
especificao de materiais, equipamentos e estruturas satisfat-
rias para manter o processo produtivo.
Um interessante exemplo de planta piloto o Centro de Cin-
cia e Tecnologia do BioEtanol, situado em Campinas (SP). Essa
uma iniciativa estratgica do Ministrio da Cincia e Tecnologia
para a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao (PD&I) da cadeia
de produo cana-de-acar/bioetanol. Para viabilizar a produo
industrial de etanol de segunda gerao (produzido a partir dos
acares liberados da parede celular do bagao e palha da cana-de-
-acar), foi instalada uma planta piloto para o desenvolvimento
do processo de produo de bioetanol a partir da cana-de-acar.
Essa planta tem o propsito de testar diferentes rotas de produo
de etanol celulsico em um ambiente de P&D que bem represente
a realidade industrial.
J. M. S. Pinheiro, Prova de Conceito no Projeto de Redes de Computadores,
2010, disponvel em <http://www.projetoderedes.com.br/artigos/artigo_pro-
va_de_conceito_ no_ projeto_ de_ redes.php>, acesso em 25 jul. 2011.
C. E. V. Rossell, Segunda reunio do Grupo de discusso cenrios cana, 2011,
disponvel em <http://www.cenarioscana.com.br/>, acesso em 20 jul. 2011.
Joo estava eufrico com a planta piloto funcionando. Tirou
algumas fotos. Do primeiro lote de material feito na planta, retirou e
guardou um pouco em uma embalagem plstica transparente e elegante.
Cristina e Carlos pensaram em um nome comercial. Pensaram tambm
em uma logo. Todos davam palpite e se sentiam felizes por participar
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daquele momento histrico. Obviamente, durante todo o trabalho,
algumas ideias de Carlos no agradaram Cristina, e vice-versa. Havia
alguma discusso, mas tambm muita diverso. Joo, por um instante,
olhou o relgio. Fazia quase trs horas que estavam brincando com
aquele produto. Joo sentiu culpa. Havia perdido trs horas com algo
ftil? Quis falar com Cristina e Carlos sobre aquele sentimento de culpa
e parar aquela conversa. Afinal, tinha coisas muito mais importantes
para fazer. Sabia que iria estragar aquele momento de felicidade do
grupo. Deixou para l e continuou sonhando com o produto. Impri-
miram o rtulo e colaram na embalagem das amostras piloto.
Perfeito! disse Cristina.
J pensou isso na prateleira de uma loja? perguntou Joo,
soltando uma gargalhada.
Olha isso, Fernando disse Joo, mostrando a embalagem com
o produto para o professor Fernando, seu colega de Departamento.
Joo, que interessante disse Fernando, com uma expresso
fria.
No muito bacana isso? Estamos fazendo quilos desse ma-
terial.
Mas e a, Joo? Voc no acha que est dedicando tempo demais
para... Fez uma pausa e continuou: isso?
Joo foi pego de surpresa por aquela pergunta. Acreditava que
Fernando iria compartilhar de sua empolgao.
O que isso te dar no final do dia? Isso vai entrar no seu cur-
rculo?
Joo permanecia calado.
Isso vai beneficiar seus alunos orientandos?
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Joo permanecia calado.
Isso vai te ajudar a ganhar mais projetos?
Joo permanecia calado. Mas, internamente, sentia que aquela
atividade de planta piloto poderia sim ajudar a melhorar seu curr-
culo. Poderia sim ajudar a atrair mais alunos e contribuir para seus
trabalhos e poderia sim ajudar a ganhar mais projetos. No entanto,
Joo no tentou responder, argumentar e explicar qualquer coisa para
Fernando. Tinha o sentimento de que seria intil. Os dois encerraram
a conversa e se despediram.
Joo sentou em sua mesa e permaneceu olhando para a embala-
gem com o produto. Recitou em voz baixa o poema de Adlia Prado:
s vezes Deus me tira a poesia. Olho pedra e vejo pedra mesmo!
E disse, como se conversasse com Deus:
Obrigado por me dar poesia de vez em quando. Assim, eu olho
a Qumica e no vejo s artigos, teses, livros. Obrigado por me permitir
olhar alm dos muros da universidade. Obrigado.
Fez uma pausa e depois de alguns segundos continuou:
E me d fora nesses momentos de provao n!
Arrumou suas coisas e voltou para casa.
Era novamente final de semestre. Joo, Cristina e Carlos estavam
bastante ocupados com as atividades acadmicas. Por quase um ms,
muito atribulado, no falaram sobre o projeto. De tempo em tempo,
passavam na sala de Joo e olhavam aquela embalagem sobre sua
mesa. Carlos e Cristina a pegavam como se fosse um objeto precioso.
Tiravam o p acumulado com carinho. No diziam nada. E no silncio,
a cumplicidade evidente, os trs sabiam que a pergunta no ar era: E
agora, o que fazemos?
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Faltava uma semana para acabar o semestre letivo da universi-
dade. Joo sabia que dentro de uma a duas semanas estaria com um
tempo livre maior. Olhou para a embalagem do seu produto. Sabia que,
passada a correria do semestre, ele voltaria a olhar para ele. Mas no
sabia o que exatamente fazer com aquele produto em uma embalagem
bonita. Pensou em todo o caminho que tinha percorrido. Pegou um
lpis e um papel de rascunho e desenhou:
Temos a
patente

Temos EVTE!
uma
oportunidade
de mercado

Temos planta piloto! Podemos


fazer em larga escala.
Entendemos agora a parte
de engenharia.

E
agora?????
Ser que existe algum outro tipo de estudo que temos que fazer?
Assim que acabar o semestre vou procurar algum para me aconselhar.
Que tenho que fazer? Que tenho que fazer agora?, perguntou-se
vrias vezes.
Algum bateu porta.
Entre.
Como vai, Joo? Vamos almoar? Era o professor Eduardo.
Vamos, Eduardo. Mas antes deixe te mostrar isso aqui.
E Joo, sabendo que Eduardo iria compartilhar de seu entusias-
mo, contou toda a histria da planta piloto at a embalagem. Eduardo
pegou a embalagem e exclamou:
Que fantstico, Joo! E quando voc vai comear a vender?
Aquela pergunta pegou Joo completamente desprevenido. Um
calafrio leve percorreu sua espinha. Ele se ajeitou na cadeira. E depois de
alguns segundos olhando de forma perplexa para Eduardo respondeu:
No sei. Mas talvez j esteja na hora de pensar nisso.
Joo percebeu que talvez aquela fosse a resposta sobre o caminho
a seguir. S no sabia se estava preparado para ele.
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Ficou muito ansioso durante o almoo com Eduardo. Ao chegar
em sua sala, sentou, respirou fundo e decidiu ligar para Cristina e
Carlos.
E o futuro que se mostra em lampejos nos interstcios...
Joo, Cristina e Caronte estavam novamente em So Paulo reu-
nidos com representantes do grupo que queria investir na empresa. O
dia havia sido longo e eles foram para o hotel e decidiram sair para
jantar. Todos estavam felizes, pois as negociaes iam muito bem.
Posso sugerir um restaurante? disse Joo.
Claro que sim, Joo disse Caronte, sorridente.
Vamos a um restaurante japons aqui perto?
Japons? Cristina torceu o nariz. J sei. Quer comer sushi
para lembrar do Tsuji Sensei, no ?
Cristina j tinha intimidade suficiente com Joo para fazer brin-
cadeiras. Ele apenas riu sem graa. Ela o abraou e disse:
Claro que sim, n, Joo!
E foram caminhando para o restaurante que era apenas a algu-
mas quadras dali.
A comida estava tima. Como voltariam a p para o hotel, pu-
deram beber saqu mais vontade.
s vezes ainda acho que isso um sonho disse Joo, surpre-
endendo Cristina e Caronte.
Sim, parece um sonho mesmo. Tambm tenho essa sensao
respondeu Cristina.
E voc, Caronte?
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Acho tudo muito bacana sim. Mas, nesses ltimos anos, me
preparei muito para isso. Ento, a cada dia fui trabalhando com meus
ps no cho.
Isso mesmo! Voc foi contratado para ter os ps no cho. Ns
somos os sonhadores. Voc tem que nos trazer para a Terra de tempo
em tempo.
Houve um silncio durante o qual todos beberam um gole de
saqu. Ento Cristina retomou a conversa:
Nesse tempo todo, qual o momento que foi mais marcante
para voc, Joo?
Ele olhou para o teto, como se percorresse todo o caminho em
suas lembranas. Pensou em quando Tsuji morreu. Pensou em quando
seu pai morreu. Foram momentos muito importantes em sua vida.
Lembrou-se da realizao das vrias etapas. Patente, EVTE, planta
piloto, cada uma dessas etapas havia sido um grande aprendizado. Os
olhos de Joo finalmente brilharam. Ento ele disse:
Lembra-se de quando conversamos sobre abrir a empresa,
Cristina?
Lembro sim, Joo.
Esse dia foi marcante. Fiquei sem dormir algumas noites por
causa disso. Pela excitao e pelo medo.
Isso representou muito para voc, no ?
Sim.
Joo tinha os olhos midos.
Sabe do que me lembrei, Joo?
Do qu?
Da Chapada Diamantina, na Bahia.
Por qu?
Tentei muitas vezes ir para l. Mas por vrias razes a viagem
no dava certo. Quando as coisas andaram bem e consegui me progra-
mar, entrei na internet, olhei fotos, roteiros, li sobre a histria, reservei
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os hotis. Planejei a viagem toda. Muito mais que de costume. Queria
caminhar perto de 100 km entre Andara at Lenis, passando pela
cachoeira mais alta do Brasil: a Cachoeira da Fumaa. Fiz algumas
caminhadas por aqui e muitos exerccios para me preparar fisicamen-
te. Tinha mil expectativas. Afinal, todos os meus amigos falavam que
a Chapada era maravilhosa. Nas vsperas da viagem, me bateu uma
sensao muito esquisita de desnimo. No entendia o porqu. Queria
tanto ir quela viagem!
E por que o desnimo? perguntou Caronte, curioso.
No tenho certeza. Acho que era medo. Tinha um pouco de
medo de falhar. Sabia que meu preparo fsico era bom e que estava
acostumada a fazer coisas parecidas. Mas e se eu no desse conta de
caminhar os cinco dias? E se me machucasse? E se passasse mal com
a comida ou algo parecido? At medo de ser picada pelo mosquito da
dengue passou pela minha cabea. Acho que estava com medo de falhar.
E como foi? perguntou Joo.
A viagem foi dura. Mas nada muito mais do que eu havia pen-
sando. Fiquei com umas dores musculares, umas bolhas no p e a pele
bem queimada. E, mais importante, no fui picada pelo mosquito da
dengue. Todos riram. Mas foi uma das viagens mais maravilhosas
que fiz. Me surpreendi a cada dia. A cada cachoeira, a cada nativo, a
cada prato de comida.
Imagine se tivesse hesitado e no fosse nessa viagem? Teria
perdido uma experincia nica na sua vida disse Joo.
mesmo disse Cristina, compartilhando sua emoo com
Joo, e continuou: A criao da empresa foi algo parecido. Ns
trabalhamos quase dois anos para isso. A cada semana buscvamos
informaes, conversvamos com pessoas, pensvamos no produto
e nos clientes. Cada movimento nosso era para criar uma empresa.
Sonhvamos com ela em vrios momentos. Mas na hora de botar a
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mochila nas costas, amarrar as botas, criar a empresa e comear a
caminhar, deu um frio na barriga.
Com certeza! disse Joo.
Mas imagine se a gente tivesse hesitado e no tivesse criado
a empresa. Quanta diverso a gente teria perdido disse Cristina,
imitando Joo.
Todos riram, pagaram a conta e voltaram caminhando felizes e
semiembriagados para o hotel.
Caronte estava de volta ao Brasil. Passou um ms em atividades
puramente sociais que consistiam em visitas e encontros. Foi um tempo
muito agradvel. Seu pai o levava para vrias ocasies e o apresentava
aos amigos e pessoas influentes da rea de negcios. Contava, com
orgulho, sobre os estudos do filho nos Estados Unidos e todas as suas
potencialidades. Como resultado dessa propaganda muito benfeita
pelo pai, Caronte j havia recebido algumas ofertas de trabalho em
grandes companhias. Seu futuro ia novamente se delineando com a
ajuda paterna. Visitou vrios amigos e antigos professores, que tambm
se impressionavam com os trabalhos feitos. Caronte agora avaliava de
forma muito mais crtica os problemas que o Brasil tinha. Com muita
frequncia, tecia comparaes das mazelas brasileiras com as boas
coisas dos Estados Unidos. Seus amigos e parentes o aconselhavam a
se estabelecer e comear a vida l. Fugir de toda a pobreza e de todos
os problemas do Brasil parecia muito atrativo.
Nesse tempo, Caronte foi tambm visitado por muitos parentes.
Sua me recebia com muita alegria todas as visitas e se encantava com
os comentrios inteligentes do filho, especialmente sobre a cultura
norte-americana. Aps uma dessas visitas, Caronte, j cansado de
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conversar, sentou-se no sof da casa de sua me e ligou a televiso,
procurando se distrair. Sua me passou pela sala, lhe deu um beijo de
boa-noite e foi dormir. Sozinho, fez uma recapitulao das ltimas
semanas e pensou contente: Essa viagem aos Estados Unidos foi um
excelente investimento para minha vida e minha carreira.
Logo em seguida seu semblante mudou e traos de tristeza se
delinearam em seu rosto. Pensou em Cynthia. Ela havia sido a principal
responsvel pela deciso de romper com tudo e viajar. Onde estar?,
pensou. Sentia um certo vazio e um nervosismo. Olhou para o telefone.
Sua mo comeou a suar. Na cabea, ainda tinha o nmero do celular
dela. Queria ligar, mas hesitava. Durante os quase dois anos que ficara
nos Estados Unidos, eles no se falaram. Apesar da saudade no incio de
sua jornada, Caronte preferiu no procur-la. Acreditava que no seria
bom para absorver completamente as vivncias no pas estrangeiro.
Agora sentia uma vontade enorme de conversar com ela. Queria
mostrar como havia mudado. Queria agradecer e dizer que tudo aquilo
havia sido iniciado por ela.
Soube atravs de amigos que Cynthia teve dois namorados nesse
tempo. Um deles mais srio.
E se ela ainda estiver namorando?, pensou perturbado. Acho
que no gostaria de v-la com outra pessoa cime?, se perguntou.
Discou e esperou.
O telefone tocou, mas ningum atendeu. Caronte ficou muito
irritado:
Por que no atende?
Imediatamente comeou a escrever um e-mail de seu telefone de
ltima gerao comprado nos Estados Unidos. Mandou uma mensa-
gem seca para Cynthia: Estou de volta e gostaria de falar com voc.
Quando der me ligue por favor. Caronte.
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Aquilo que Eduardo havia dito ficava se repetindo na cabea
de Joo: E quando voc vai comear a vender? Pensava tambm
na conversa que havia tido com Cristina e Carlos. Aquele produto na
embalagem bonita, de certa maneira, os atormentava.
Lembrou-se de seu mentor Tsuji. E como aquele era um momento
de muitas dvidas, lembrou-se das cartas deixadas por ele. O que ser
que o Sensei teria para me dizer neste momento? Foi at o armrio,
pegou a pequena caixa com as cartas e decidiu abrir o envelope nmero
Go, cinco em japons.
Envelope Go: criar uma empresa
Caro Joo,
Posso imaginar sua cara de terror.
Criar empresa? Como isso deve te assustar.
Este momento crucial para voc, pois est diante do des-
conhecido. Se aventure. Abra novos caminhos. Saia de seu mundo
confortvel. Desapegar-se um pouco das coisas e especialmente de
ideias e valores que esto to arraigados difcil. Mas vale a pena!
Busque as pessoas certas para te ajudar nesse caminho!
Olhe abaixo um lindo poema. Espero que ele possa te inspirar:
In order to arrive at what you do not know
You must go by a way which is the way of ignorance.
In order to possess what you do not possess
You must go by the way of dispossession.
In order to arrive at what you are not
You must go through the way in which you are not.
And what you do not know is the only thing you know
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And what you own is what you do not own
And where you are is where you are not.
Joo releu o texto em ingls e tentou traduzi-lo para entender
melhor o significado daqueles versos que pareciam ser profundos.
Queria extrair dali o que Tsuji havia visto para eles. Foi ento falando
em voz alta para si mesmo:
Para chegares ao que no sabes
Deves seguir por um caminho que o caminho da ignorncia.
Para possures o que no possuis
Deves seguir pelo caminho do despojamento.
Para chegares ao que no s
Deves cruzar pelo caminho em que no s.
E o que no sabes apenas o que sabes
E o que possuis o que no possuis
E onde ests onde no ests.
4
Depois de ler e refletir, pensou: Como possvel essas cartas
serem to certas? Parece que ele estava em minha cabea e as escreveu
momentos antes de eu abrir! Isso tudo muito mgico! Antes de
fechar a caixa, ele ainda sorriu em voz alta:
Esse Tsuji... Ele sempre arruma essas coisas poticas.
Oi, Caronte. A voz alegre do outro lado surpreendeu o jovem
que esperava uma recepo menos calorosa de Cynthia. Que bom
que voc j voltou!
4
Poema de T.S. Eliot em Quatro quartetos extrado do livro Para chegares ao que no
sabes, de Igncio Loyola Brando que conta a histria da Promon.
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Na voz de Cynthia, no havia qualquer sinal de ressentimento.
Aquilo parecia incomodar levemente Caronte.
Os dois conversaram um pouco por telefone e combinaram de
se encontrar naquela noite. Caronte sugeriu um restaurante mais re-
quintado que tinha um clima mais romntico.
Estou um pouco sem grana e queria que fosse um lugar mais
simples, se voc no se importar disse Cynthia.
Caronte, um pouco a contragosto, concordou, e os dois se en-
contraram em um restaurante de comida mineira mais simples. Ca-
ronte estava no restaurante e aquela espera por Cynthia parecia uma
tortura. Estava nervoso e aquilo o fazia se sentir um pouco ridculo.
Ela finalmente chegou. Ele se levantou para cumpriment-la com um
abrao e um beijo no rosto. Cynthia reparou nas roupas, no telefone
e no relgio importados. Sentiu seu perfume agradvel. Sentaram-se e
ela imediatamente comeou a perguntar muitas coisas sobre a viagem.
Caronte foi se entusiasmando, pois tinha ali a chance de impression-la.
O Brasil me desanima muito disse, com ar de revoltado, e
seguia sempre elogiando os Estados Unidos. Estou at pensando em
viver por l! exclamou com certo orgulho.
Cynthia se mexeu na cadeira com um pouco de impacincia, mas
ele nem notou. Continuou reclamando de vrias coisas do Brasil, que
havia percebido nesse um ms que havia voltado. E finalmente falou
da possibilidade de ser executivo em uma grande empresa e que seu
pai lhe estava ajudando nisso.
Cynthia escutou tudo com muita ateno e pacincia. Em certo
momento disse:
Voc est diferente.
Quando ia continuar, Caronte se adiantou e, tomando a ltima
frase como um elogio j esperado, tentou ser humilde e disse:
Graas a voc. Minha vida foi muito influenciada pelo livro
Siddhartha que voc me deu.
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Cynthia, em silncio, fitou Caronte com carinho por alguns ins-
tantes. Nessa hora, o rapaz sentiu como ela era uma pessoa importante
para ele. Ele ensaiou dizer alguma coisa um pouco mais romntica,
mas Cynthia, percebendo e querendo evitar qualquer constrangimento,
se adiantou e disse:
Talvez voc precise reler Siddhartha.
O qu? perguntou Caronte, incrdulo.
Lembra de Kamala? A cortes dos lbios de figo recm-
-cortados?
Caronte permanecia calado, e Cynthia continuou:
Ela era uma mulher por quem Siddhartha se apaixonou. Era
uma iluso, e ele ficou encantado. Kamala representava um estilo
de vida que Siddhartha queria para si naquele momento. Ele levou um
bom tempo para perceber que aquele era o que ele chamava de mundo
dos homens tolos. Quando percebeu isso, abriu mo de tudo.
E o que ele fez ento depois disso mesmo? No me lembro.
perguntou Caronte, quase em tom de deboche.
Ele ainda viveu muitas outras coisas. Mas depois de algum
tempo ele achou um rio.
Um rio?
Sim. E esse rio foi muito importante para ele. Nesse rio, Siddhar-
tha foi ser um barqueiro, teve sua iluminao e encontrou a felicidade.
Caronte havia lido o livro h dois anos e realmente no se lem-
brava dessas partes e se impressionou com a memria de Cynthia. Ela
ento o olhou novamente de forma carinhosa. Ele sentiu que ela diria
algo com palavras delicadas, mas que seria avassalador. E ficou espera.
Caronte, voc ainda no chegou no rio.
Cynthia ento tirou algum dinheiro de sua pequena bolsa colori-
da e colocou sobre a mesa. Ele tentou fazer um gesto para que ela no
se preocupasse com a conta, mas acompanhou tudo sem dizer nada.
A moa se levantou, deu um abrao, um beijo, se despediu e saiu com
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tranquilidade. Ele permaneceu na mesma posio, olhando para a
porta de sada do restaurante durante uns 10 minutos, completamente
perdido em seus pensamentos.
Caronte voltou para seu apartamento. Abriu a porta e parou em
frente estante. Procurou entre os livros at achar o Siddhartha que
havia ganhado de Cynthia. Folheou-o ao acaso sem realmente procurar
nada. Fechou-o e colocou-o sobre a mesa central. Tirou os sapatos e
caiu no sof ainda vestido. Naquela noite no conseguiu dormir. Mais
uma vez Cynthia havia mexido com ele profundamente.
Nas semanas seguintes, Caronte iria definir sua vida profissional.
Ele aceitou o trabalho de executivo na rea financeira em um banco
e trabalhou por quase dois anos. Nesse perodo teria quase nenhum
contato com Cynthia.
No primeiro ano, Caronte se dedicou intensamente ao trabalho.
Aprendeu muitas coisas sob uma grande presso por resultados e o
stress de um ambiente extremamente competitivo. Ele sentia que a
empresa lhe oferecia excelentes perspectivas profissionais. No entan-
to, depois do primeiro ano e meio, um pequeno desnimo e pequenas
dvidas comeavam a aparecer no seu dia a dia. O que ser que est
acontecendo comigo?, perguntava. Ser que isso cansao? Mas
no tenho qualquer razo para estar to cansado assim.
Perdido em tantas dvidas, se lembrava da viagem de trabalho
que iria realizar para Londres. Essa viagem o enchia de alegria e reno-
vava suas energias na empresa. Trabalharia quatro dias na Inglaterra
e depois viajaria alguns dias pela Europa como turista. O primeiro
trecho da viagem era Londres-Paris por barco atravs do Canal da
Mancha. Caronte no desconfiava, mas essa viagem seria muito im-
portante para sua vida.
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370
Joo, Cristina e Carlos foram conversar com Ricardo na incu-
badora de empresas. Queriam falar sobre a abertura de uma empresa.
Precisavam de algum que pudesse lhes aconselhar. Contaram para
ele todo o trabalho que haviam realizado at o momento. Mostraram
com orgulho o documento EVTE, fotos da planta piloto, o produto
na embalagem bonita e comentaram sobre alguns testes realizados
em empresas com o produto. Ricardo ficou muito impressionado e
comentou:
Aparentemente, vocs tm em mos um produto com um mer-
cado interessante. E pelo que vocs me mostraram, esse produto pode
ser uma tima base para uma empresa.
Voc acha mesmo, Ricardo? perguntou Joo, inseguro.
Acho sim. Claro que importante estudar um pouco mais para
planejar o negcio, mas acho que o potencial grande.
Voc acha que a incubadora poderia nos ajudar? perguntou
Joo, timidamente.
Achei que voc no ia fazer essa pergunta, Joo riu Ricar-
do, satisfeito. Claro que sim. Vocs tm que iniciar o processo de
pr-incubao. E estamos em um timo momento, pois a seleo das
propostas de pr-incubao deve comear nas prximas semanas.
Sem palavras, apenas um olhar de cumplicidade mostrava que os
trs, Joo, Cristina e Carlos, estavam muito empolgados com a ideia.
E o que acontece na pr-incubao? perguntou Carlos, que-
rendo entender um pouco mais sobre os processos da incubadora de
empresa.
timo, Carlos. Na pr-incubao vocs vo desenvolver a ideia
de negcio da tecnologia. Como vocs j tm o EVTE pronto, isso
vai facilitar muito o processo. Outro aspecto importante que vocs
tambm j tm estudos em escala piloto e at testes com potenciais
clientes realizados. Isso muito bom, pois esto adiantados. O que
est faltando um bom plano de negcio.
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371
Plano de negcio... O que isso? perguntou Carlos, que
nunca havia ouvido falar disso na universidade. Cristina havia tido
algum contato muito superficial com o assunto em uma disciplina de
graduao, e Joo tinha ouvido falar sobre plano de negcio durante
a execuo do EVTE, mas no sabia exatamente o que era.
Para saber um pouco mais...
O QUE UM PLANO DE NEGCIO?
O plano de negcios (PN) um documento a partir do qual o
empreendedor comunica sua ideia de negcio para si e para os ou-
tros. estranho falar desta autocomunicao, mas a verdade que
escrever um PN auxilia o empreendedor a organizar e a testar sua
ideia. Ao longo de sua redao, o empreendedor busca informaes
de marketing, vendas, finanas, estruturao e produo para relatar
como o empreendimento se tornar vivel. Evidentemente que os
interessados externos tais como investidores, scios e funcionrios
tambm se beneficiaro do PN, uma vez que a partir dele podero
decidir se entraro nesse negcio ou no.
Muitas vezes, o empreendedor descobre barreiras ao negcio
durante suas pesquisas de mercado. Pode chegar ao extremo de a
prpria ideia de negcio ser abortada devido ao estudo realizado
e ao fato de projees de resultados no serem satisfatrias para
manter o empreendimento. comum o questionamento sobre se
o PN de fato necessrio. Diversos empreendedores relatam que
quando abriram seus negcios no redigiram um plano de negcio.
Mas esses mesmos empreendedores concordam que, se o tivessem
feito, vrios erros teriam sido evitados, e o sucesso do empreendi-
mento viria mais rapidamente.
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As partes que compem um PN vo conduzindo o empreendedor
a importantes reflexes sobre a viabilidade do negcio. E se trata de
uma estrutura de informaes para comparar o negcio com outras
possibilidades de investimento. Via de regra, o PN comea com um
Sumrio Executivo. Essa parte resume todo o PN e apresenta as
informaes de identificao do negcio e dos empreendedores, de
forma que o leitor do PN encontra no Sumrio Executivo informa-
es objetivamente resumidas para entender o negcio.
As partes que se seguem tratam do mercado. Na Anlise de Mer-
cado, o empreendedor relata as principais foras com as quais lidar
os clientes, os concorrentes e os fornecedores. H bastante dado
secundrio para elucidar essa parte, mas o levantamento de dados
primrios imprescindvel. Entrevistas, visitas, observao em loco
so essenciais para que o empreendedor conhea o mercado no qual
atuar. Com base nessas informaes, o empreendedor montar seu
Plano de Marketing, que constar das decises de preo, produto,
praa e promoo.
To importante quanto entender o mercado o empreendedor
ter claro como a parte operacional ser viabilizada. Para tal, ne-
cessrio o Plano Operacional. Nele o empreendedor relata como
se dar a produo. Nessa parte so apresentados o macrofluxo
do processo produtivo e as necessidades de maquinrio e mo de
obra. importante dimensionar tambm a capacidade produtiva e
o lanamento de novas plataformas de produtos.
Uma das partes cruciais do PN o Plano Financeiro. Por meio
dele so levantados os investimentos necessrios ao negcio. So
projetados tambm o faturamento e os custos envolvidos na ope-
rao. Nesse momento so utilizadas diversas ferramentas para
representar o impacto das entradas e das sadas financeiras do ne-
gcio, tais como o Fluxo de Caixa e o Demonstrativo de Resultados.
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Por meio dessas ferramentas, possvel apurar a rentabilidade e a
lucratividade do negcio, entre outros indicadores que apontaro
a atratividade do negcio.
A seguir so apresentadas algumas referncias com modelos e ma-
nuais de PN. H tambm softwares que auxiliam o preenchimento
de um PN. Todo esse material poder auxiliar na redao do PN,
mas essencial que o empreendedor busque informaes confiveis
para que o PN seja, de fato, um guia para o negcio.
C. A. Rosa, Como elaborar um plano de negcio, Braslia, Sebrae, 2007, 120 p.,
disponvel em <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/>, acesso em 2 ago. 2011.
Manual de Plano de Negcios da Origem Incubadora, disponvel em
<http://www.origemincubadora.com.br/pg_downloads.php?cat=paginas_
fixa&&id=8>, acesso em 23 maio 2011.
Portal Plano de Negcios, Easy Plan Ferramenta de Plano de Negcios,
disponvel em <http://www.planodenegocios.com.br/www/index.php/desen-
volvimento/plano-de-negcios>, acesso em 23 maio 2011.
Sebrae, Como elaborar um Plano de Negcios (software), disponvel em
<http://www.sebrae.com.br/uf/minas-gerais/produtos-servicos/software-de-
-plano-de-negocio>, acesso em 23 maio 2011.
Depois dos dias de trabalho intenso em Londres, Caronte final-
mente saiu de frias. Era ms de novembro e ele j estava se acostu-
mando com os dias cinzentos e frios. Chegou em Dover e entrou no
ferry, um barco grande e confortvel, que o levaria por 40 quilmetros
a Calais, no lado francs. O dia estava especialmente escuro e ventava
muito, o que fazia o mar ficar extremamente agitado. Estava excitado
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por atravessar pela primeira vez o Canal da Mancha e por visitar Paris.
Sentia um pequeno aperto no corao e no sabia o porqu. Subiu ao
convs e encostou na grade de proteo. O vento frio soprava forte
fazendo um barulho intenso e congelando sua face. Caronte olhava
o mar agitado e estava completamente imerso em uma mistura de
pensamentos sobre seu descontentamento com o emprego, imagens
de sua famlia, lembranas de Cynthia. Gostava da sensao de estar
na Europa. E pensava: O que me prende no Brasil? Lembrou dos
Estados Unidos e comeou a imaginar com excitao sua vida por l.
Repentinamente, notou um movimento ao seu lado e percebeu que
havia chegado um homem de mais idade. O senhor o cumprimentou
de forma muito amistosa, e Caronte pde ento olh-lo em detalhes.
Parecia um personagem sado de um filme. Usava um turbante e tinha
uma barba grande com muitos fios brancos da idade. Caronte foi
tomado por uma imensa curiosidade. Ele estava com um uniforme
muito elegante de tripulao e parecia ser algum de maior hierarquia.
O senhor novamente sorriu; Caronte no resistiu e perguntou o que
ele fazia. O senhor, com muita simpatia, lhe respondeu com um forte
sotaque. Apesar da ateno dobrada, Caronte no entendeu bem e
ficou envergonhado de perguntar novamente. Deduziu que o senhor
trabalhava na conduo do barco junto com o capito. Ficaram em
silncio por alguns instantes e ele se atreveu novamente:
Are you English?
O senhor ficou olhando Caronte em silncio, com um leve sorriso
na face. Ele se arrependeu de haver perguntado. Pensou que o senhor o
estava achando ridculo pela pergunta ou mesmo indelicado em tocar
em um assunto polmico, num pas com tantas questes de imigrao.
Yes, I am!
E depois de alguns segundos, completou o senhor sorrindo:
And no, I am not!
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Em seguida o senhor se apresentou. Chamava-se Mohamed e
havia imigrado de Islamabad, no Paquisto, para a Inglaterra quando
era jovem.
Caronte ficou intrigado com a resposta dada pelo senhor. Por
que ele disse que era e ao mesmo tempo no era ingls? Talvez ele
estivesse tentando ser engraado. Mas por trs daquela resposta Ca-
ronte sentiu um toque de uma tristeza velada. Decidiu ento contar
para aquele senhor imigrante seus planos de, no futuro, ir para os Es-
tados Unidos e tentar a vida por l. Com certeza iria criar uma grande
empatia, j que seria um imigrante como ele.
Admiro muito o senhor pela coragem que teve. Quero tambm
sair de meu pas. Vou para os Estados Unidos. Quero viver em um
lugar que oferea oportunidades para que eu possa crescer em minha
carreira e minha vida pessoal.
E Caronte seguiu falando as coisas maravilhosas que os Estados
Unidos ofereciam. Aps escutar tudo atenciosamente, o senhor olhou
nos olhos de Caronte e simplesmente disse:
Interesting.
E voltou seu olhar para a gua agitada do canal sem dizer mais
nada. Caronte, que esperava algum comentrio de apoio, ficou um
pouco decepcionado e ento continuou:
Voc tem parentes no Paquisto?
Sim, tenho. Muitos parentes amados. Vou para minha terra
me a cada dois ou trs anos.
O senhor parecia nostlgico quando falava de seu pas natal.
Mohamed decidiu retomar a conversa:
Ento voc quer viver fora do Brasil.
Sim respondeu Caronte, sem saber se aquela frase era uma
afirmao ou uma pergunta. E em seguida indagou:
E qual o conselho que o senhor me daria?
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Hum! disse Mohamed, e pensou alguns segundos antes de
continuar. No importa onde esteja, busque fazer algo significativo
na vida.
Caronte, sem entender o que o senhor queria dizer com mea-
ningful, perguntou:
What do you mean by meaningful?
No sei. Eu sei o que significativo para mim. E s voc pode
dizer o que significativo para voc.
Caronte refletiu sobre aquilo e concordou em silncio. O senhor
continuou:
O que voc faz tem que ter um significado profundo na sua
vida. Se no tiver, voc vai sentir um vazio nos anos que viro.
O senhor ento ficou em silncio novamente com os olhos per-
didos na gua e repentinamente perguntou:
Posso te contar uma histria?
Claro disse Caronte, curioso.
E, ento, Mohamed comeou a contar a histria de forma bem
pausada e dramatizada:
Dois homens estavam pescando em alto-mar, e algumas nuvens
escuras comearam a se formar. Na monotonia da pescaria, os dois
homens falavam sobre a possibilidade de chuva, e as primeiras gotas
comearam a cair. Eles se deliciavam com a gua da chuva refrescando
seus rostos. De repente, se deram conta do quanto a gua maravilhosa.
Sem gua nada sobreviveria; as plantas no floresceriam, e os animais
morreriam de sede. A gua essencial para o ser humano e para o
mundo. O mar, os rios, as cascatas que embelezam a paisagem. Com
gua nos banhamos e tiramos a sujeira renovando nosso corpo. E o
dilogo continuou por um bom tempo. Um peixe curioso, que passava
prximo ao barco, escutou toda a conversa e se encantou com essa
coisa chamada gua. Seu fascnio foi tamanho que naquela hora ele
decidiu que seu objetivo de vida seria buscar essa maravilha chamada
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gua. Nem que tivesse que nadar o oceano inteiro, se prometeu.
O peixe ento voltou para casa e contou para a sua famlia e amigos
sobre a gua, e todos se impressionaram igualmente. Comunicou
ento a empreitada em que iria mergulhar a partir daquele momento
para achar a gua e partiu.
E a? perguntou Caronte, com enorme curiosidade, querendo
saber o final da histria.
Depois de muitos anos, o peixe j envelhecido e fraco do esforo
da procura, voltou para casa. Na sua chegada, ele olhou todo o cardu-
me. Identificou amigos e parentes. Soube que vrios peixes prximos
haviam morrido ou partido nesse tempo. Mas o que interessava ao
cardume era saber sobre a substncia maravilhosa chamada gua. E
uma grande confuso se formou, pois todos questionavam ao mesmo
tempo. O silncio finalmente se fez e o peixe ento, com um pouco de
vergonha e medo de causar decepo, disse:
Sim, eu encontrei a coisa chamada gua. Ela tudo o que
ouvi naquele dia e realmente fantstica.
E um silncio de expectativa pairou no ar. E o peixe prosseguiu:
Mas se eu contar o que a gua, vocs no vo acreditar.
O senhor ento sorriu. Caronte parou por alguns instantes para
processar o final da histria. Ficou em silncio.
O senhor sorriu singelamente e balanou a cabea. Os dois con-
tinuaram em silncio durante mais alguns minutos. O barco estava
prestes a partir. O senhor Mohamed se despediu e partiu para assumir
seu posto.
Sozinho, os olhos de Caronte brilharam, como se o significado
daquela histria estranha de peixe lhe tivesse sido revelado. Virou-se,
mas Mohamed havia desaparecido. Queria agradec-lo. Pensou naquele
personagem extico e carismtico, Mohamed, como um barqueiro que
ajuda as pessoas a fazerem suas travessias.
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Caronte voltou para o Brasil sabendo que a essncia daquilo que
buscava estava no seu entorno. Em busca do algo mais significativo,
ele rapidamente percebeu que aquela grande empresa no fazia mais
parte do seu caminho.
Em uma quente tarde de dezembro com ameaa de chuva, o
telefone tocou. Sentado na mesa, Caronte atendeu-o com uma voz de
desnimo:
Caronte falando.
Do outro lado era Paulo, do Instituto Inovao, que iria propor
algo que tiraria o sono dele naquela noite.
Joo, Cristina e Carlos decidiram falar com Paulo, do Instituto
Inovao. Queriam se aconselhar. Paulo j havia participado da cria-
o de vrias empresas com pessoas de universidades e poderia dar
sugestes importantes. Alm disso, tinha um bom conhecimento da
tecnologia de Joo, pois havia ajudado a fazer o EVTE.
Que timo que vocs esto pensando em abrir uma empresa!
O Brasil precisa disso mesmo. Gente empreendedora como vocs!
disse Paulo, empolgado.
Paulo contou ento vrios exemplos de empresas que estavam
muito bem, mas ressaltava o enorme esforo necessrio para tocar o
negcio no dia a dia. Joo, Cristina e Carlos se animavam cada vez
mais e pareciam estar dispostos a muitos sacrifcios. A energia daquele
sonho comum entre eles parecia emanar naquela mesa de reunio.
A empolgao estava flor da pele. Paulo falou tambm dos vrios
fracassos. E seguiu:
Por isso fundamental um bom planejamento, para que vocs
possam antecipar os problemas e resolv-los na hora certa.
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Como podemos fazer esse planejamento? perguntou Joo,
preocupado. Cristina e Carlos imediatamente responderam em uns-
sono:
Plano de negcio, Joo.
Joo, encabulado, disse:
Isso mesmo!
Sim! Um bom plano de negcio fundamental para vocs
planejarem a empresa. Vou dar um exemplo simples. Algumas pessoas
sonham em abrir um restaurante quando se aposentarem. Guardam
dinheiro durante a vida inteira e, enfim, chega o momento de realizar
o grande sonho. Alugam um espao em uma regio nobre. Gastam um
bom dinheiro fazendo uma reforma. Decoram o espao com muito
estilo. Contratam atendentes muito bonitas e simpticas. Montam um
cardpio sofisticado e abrem as portas para funcionar. O que vocs
acham que acontece?
Joo, Cristina e Carlos se olharam sem saber o que responder,
e Paulo continuou.
A estreia um sucesso. O empreendimento fica lotado de amigos
e conhecidos. Mas nos dias e semanas que se seguem, somente meia
dzia de gatos pingados aparecem. E no segundo e terceiro meses a
coisa ainda no melhorou muito. O nmero de clientes ainda muito
menor do que se imaginava. E o pior de tudo, sabem o que ?
Os trs continuaram calados e apreensivos.
Mesmo no tendo clientes, o dono do restaurante tem os gas-
tos de aluguel, salrios, energia, gua todos os meses. Esses custos so
chamados de custos fixos. Alm disso, o dono do restaurante precisa
manter a geladeira cheia e produtos frescos e de boa qualidade para ga-
rantir que clientes fiquem satisfeitos e voltem. J imaginaram? Segundo,
terceiro, quarto, quinto ms e ainda o empresrio no ganha dinheiro
nem para pagar as contas. O dinheiro no suficiente para chegar ao
que chamamos de ponto de equilbrio. Neste ponto de equilbrio, o que
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se ganha suficiente para pagar as despesas. E a coisa vai piorando.
O dinheiro acaba no sexto ms. E apesar de o movimento estar me-
lhorando, ainda no chegou no ponto de equilbrio. O que fazer se
o dinheiro acabou? Fechar o restaurante? Depois de tanto esforo e
tanto dinheiro investido? Fechar agora seria uma grande perda. O dono
ento decide fazer emprstimos. Primeiro com familiares, depois com
amigos e finalmente no banco. Ele tem uma esperana enorme de que
tudo vai melhorar. Mais trs meses e o dinheiro emprestado acaba. E
o dono entra em desespero. Faz mais um emprstimo... E a coisa pode
continuar at a falncia, um ataque cardaco ou um suicdio.
Que horror, Paulo! disse Cristina, assustada. Mas esse
movimento baixo no incio no era esperado em um restaurante?
perguntou Cristina.
Claro que sim, Cristina. Tudo poderia ter sido previsto, e o em-
presrio poderia ter se preparado melhor para enfrentar o primeiro ano,
em que o nmero de clientes seria pequeno. Ele poderia ter calculado
o quanto precisaria todo ms para fazer o restaurante funcionar. Isso
uma coisa muito importante e se chama fluxo de caixa.
Para saber um pouco mais...
ELEMENTOS BSICOS DA ANLISE FINANCEIRA
A anlise financeira de um novo empreendimento costuma ser a
parte mais temida da gesto de um novo negcio. Isso se deve aos
termos tcnicos da rea administrativa e s ferramentas tcnicas
de gesto financeira. Para tal, o empreendedor que possui pouca
familiaridade com esses conhecimentos pode contar com a ajuda de
um contador ou administrador que possa auxili-lo na elaborao
do Plano de Negcios e, principalmente, na compreenso desses
termos essenciais gesto do negcio.
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Talvez o empreendedor jamais se torne um expert em finanas.
Mas ao entender a importncia desse aspecto da gesto, o empreen-
dedor poder garantir que o movimento financeiro da empresa seja
devidamente registrado para que suas anlises sejam sistemticas
e producentes. Conhecer elementos bsicos da gesto financeira
permitir ao empreendedor tomar decises assertivas com respeito
s finanas da empresa. So apresentados abaixo alguns elementos-
-chave da anlise financeira:
CUSTOS FIXOS E CUSTOS VARIVEIS: este conceito est atrelado
variao dos custos em relao variao da produo. Aqueles
custos que aumentam com o aumento da produo so considerados
custos variveis. Aqueles que permanecem inalterados mediante a
alterao da produo so considerados custos fixos. Por exemplo,
os custos de produo e de comercializao so variveis, uma vez
que aumentaro com o aumento da quantidade produzida em um
dado perodo. J o aluguel do imvel, os salrios e outros gastos
administrativos permanecero os mesmos independentemente do
volume produzido.
INVESTIMENTOS: so recursos aplicados no negcio para melhorar o
seu desempenho. Os investimentos podem ter o objetivo de ampliar
a capacidade produtiva, de gerar novos produtos ou processos, de
ampliar mercado, entre outros.
CAPITAL DE GIRO: so recursos de curto prazo necessrios ao
funcionamento da empresa. Alm do pagamento dos gastos
rotineiros da empresa, o capital de giro compreende os estoques
necessrios produo ou comercializao.
FLUXO DE CAIXA: registro das entradas e sadas de recurso da
empresa em um dado perodo. No dia a dia da empresa, o fluxo
de caixa pode ser apurado diariamente para identificar possveis
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necessidades de antecipao de recebimentos ou outras decises
para que sadas previstas sejam honradas. De forma macro, essa
ferramenta pode ser utilizada tambm para identificar, ao longo
dos anos, o valor gerado pelo empreendimento.
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO: registro de entradas e sadas
de recursos da empresa com a finalidade de apurar o lucro. So
apurados os seguintes elementos: receita de vendas, dedutores
da receita (devolues, impostos sobre vendas), custos variveis,
custos fixos, despesas financeiras e impostos que incidem sobre o
lucro. Por essa ferramenta, possvel identificar o resultado final
do empreendimento.
RENTABILIDADE: indicador que mede o quanto o lucro de empre-
endimento est compensando o investimento feito no negcio. Se a
taxa de rentabilidade de uma empresa de 10% a.a., significa que
a cada ano o investidor recebe 10% de seu investimento de volta.
Nessa situao seriam necessrios 10 anos para que o negcio
pagasse o retorno ao investidor.
LUCRATIVIDADE: indicador que representa o quanto est sobrando
de recursos em relao ao faturamento total. Este indicador mede
a eficincia interna do empreendimento. Quanto menor for o custo
do negcio, maior ser o lucro.
PONTO DE EQUILBRIO: representa o quanto uma empresa pre-
cisa faturar para pagar os custos de um determinado perodo. At
o ponto de equilbrio, no h lucro.
No caso de novas tecnologias, empresas podem ficar de um
a dois anos sem faturar nada. Precisa-se de dinheiro para sobreviver
esse tempo todo at comear a vender.
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Mas como podemos prever exatamente o que vai acontecer?
Quanto uma empresa vai vender de um novo produto ou servio?
perguntou Joo.
Com base no estudo de mercado, podemos prever grosseira-
mente as possveis vendas. Normalmente se trabalha com cenrios
possveis. bom considerar vrios cenrios. O cenrio base ou provvel
aquele que compatvel com o mercado levantado e projees de
vendas medianas. Mas importante tambm considerar um cenrio
conservador ou pessimista, em que as vendas so menores do que o
esperado. E outro cenrio o otimista. Em cada um deles voc pode
calcular o desempenho da empresa, o fluxo de caixa e a necessidade
de capital, ou seja, dinheiro necessrio para fazer a empresa funcionar
com tranquilidade.
Mas como vou prever esses cenrios todos para um produto
que novo? Isso parece um grande chute perguntou Cristina, com
um grande ponto de interrogao no rosto.
Paulo riu e respondeu:
So projees, Cristina. E projees de certa forma so chu-
tes. Mas so chutes com base em dados e em uma experincia prvia.
Lembre-se, um bom jogador de futebol depois de jogar muito tempo
vai acertando cada vez mais os chutes.
Joo, Cristina e Carlos tinham nos olhos um misto de empolga-
o e preocupao.
Vocs devero estabelecer metas e se comprometerem com elas.
Tero que buscar a todo custo cumprir essas metas. E se no estiver
dando certo, repensar a estratgia e tentar novamente.
Ou seja, nossa meta o nosso gol. Temos que chutar at mar-
car falou Carlos.
tima analogia, Carlos disse Paulo, sorrindo. Esses pri-
meiros anos da empresa so realmente crticos. Vocs vo fazer uma
travessia da universidade para o mercado, onde a lgica bastante
diferente. H quem chame essa travessia de o Vale da Morte.
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Que dramtico, Paulo disse Cristina, sorrindo.
Sim, um pouco dramtico. Mas tem esse nome porque muitos
barcos afundam no caminho. O nome do rio no vale da morte Styx
ou Estige. Esse rio da morte na mitologia grega levava at o submundo,
ou seja, o inferno. E Paulo soltou uma gargalhada. Mas esse rio
tambm conhecido por dar poderes. Quem mergulha nele e sobrevive
fica muito fortalecido. Aquiles foi um dos deuses que, mergulhando
no Styx, ganhou enormes poderes.
De repente Paulo fez uma pergunta que deixou todos calados:
Quem de vocs tem experincia em navegao? Experincia
em empresa e em mercado?
Depois de alguns segundos sem ningum se manifestar, Paulo
continuou:
Uma coisa que acho muito importante ter algum na equipe
com essa experincia de mercado e com a viso de negcio. Essa pessoa
ser muito importante nessa fase de planejamento da empresa e na
travessia do Vale da Morte pelo Rio Styx. Ser o diretor executivo,
como um capito do barco, e ter uma grande responsabilidade em
fazer o barco atravessar em segurana.
Depois de mais algum tempo de conversa em que Paulo explicou
em detalhes o papel desse diretor executivo, Joo comentou:
Paulo, acho que nenhum de ns tem essas caractersticas e nem
experincia. Voc conhece algum que poderia nos ajudar com isso?
Paulo pensou durante alguns segundos e falou:
Conheo sim e acho que ideal. Vocs se lembram do Caronte,
aquele estagirio que nos ajudou com o EVTE? Ele teve uma expe-
rincia no exterior, tem trabalhado em uma grande empresa na rea
financeira e conhece bem a tecnologia de vocs. Ele me procurou e
disse que fechou um ciclo de sua vida na empresa em que est atual-
mente. Ele gostaria muito de trabalhar em uma empresa iniciante de
base tecnolgica. Acho que pode ser uma boa opo.
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Joo e Cristina simpatizavam muito com Caronte e acharam a
ideia boa. Paulo buscou o nmero em sua agenda, pegou o telefone e
discou. Do outro lado da linha:
Caronte falando.
Caronte ficou muito entusiasmado com a possibilidade de tra-
balhar na empresa que estava sendo criada. Falou com Paulo e Joo e
marcaram um encontro para o dia seguinte. Joo sugeriu o seu labo-
ratrio, mas Paulo disse rindo:
Est na hora de comear a sair do ambiente acadmico. E
sugeriu que fizessem a reunio em um ambiente que inspirasse negcios.
Sugeriu a sala de reunies da incubadora de empresas.
Naquela noite, Caronte analisou o EVTE da tecnologia de Joo
e fez vrias anotaes. Trabalhou at as 3 horas da manh fazendo
contas para ter uma base melhor para avaliar o negcio em que
poderia se envolver.
Joo, Cristina e Carlos contaram a Caronte toda a histria da
tecnologia at aquele ponto. Caronte elogiou o trabalho feito por eles
e disse que estava muito empolgado com o potencial da tecnologia. E,
com delicadeza, fez uma pergunta bvia, mas inesperada:
E o que vocs querem de mim?
Aps alguns segundos, enquanto trocavam olhares, Joo timi-
damente respondeu:
A gente gostaria que voc nos ajudasse a criar essa empresa e
faz-la ter sucesso. Ns no temos experincia no mundo dos negcios
e no mercado e entendemos que isso fundamental para a empresa.
Caronte gostou da resposta e ficou espantado com a humildade
de Joo. Contou, ento, um pouco de sua vida, da sua situao atual
e de seus planos para o futuro:
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Atualmente, estou em uma grande empresa e tenho um bom
emprego, mas gostaria de buscar algo novo em minha vida profissio-
nal. Estava pensando em imigrar para os Estados Unidos e comear
minha vida por l. Mas confesso que estou muito empolgado com a
ideia de trabalhar junto com vocs. No entanto, tenho uma noo clara
de que uma empresa iniciante tem um risco enorme. Assim, tenho que
pensar muito antes de largar meu emprego seguro, que me paga um
bom salrio, para embarcar nessa com vocs.
Quando Caronte pronunciou a palavra embarcar pensou:
Isso! Este o rio que tinha que atravessar! Imediatamente se
lembrou de Cynthia e Siddhartha. Esboou um sorriso. Pediu desculpas
a Joo por ter se distrado um pouco em seus pensamentos e voltaram
conversa. E novamente Caronte fez uma pergunta que os surpreendeu:
E o que vocs me oferecem para que eu me junte ao grupo?
Como Joo, Cristina e Carlos no estavam acostumados com esse
tipo de conversa, no souberam o que responder. Entendiam a situao
de Caronte, que tinha um emprego muito bom e estvel e que estava
prestes a largar tudo para entrar em uma situao provavelmente mais
estressante e instvel.
Cristina, tentando entender melhor a situao, perguntou:
E o que podemos te oferecer? O que voc gostaria?
Olha, nestes casos, para contratarem um executivo, vocs po-
dem oferecer um salrio mais atrativo.
Mas ns no temos dinheiro para isso! respondeu Cristina
imediatamente.
Joo ficou surpreso como Cristina assumira a conversa, que pas-
sou a ser uma negociao. A primeira negociao da futura empresa.
Caronte olhou para ela e respondeu com tranquilidade:
Sim, sei disso. Provavelmente, minha primeira misso na em-
presa vai ser conseguir alguns milhes para cri-la.
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E se no temos dinheiro, o que podemos te oferecer? insistiu
Cristina.
Nesse caso, vocs podem me oferecer parte da empresa.
Aquilo pegou Joo, Cristina e Carlos de surpresa. Viam Caronte
como um futuro contratado pela empresa, mas no como um scio.
Conversaram mais um pouco e Cristina, assumindo para o si o papel
de negociadora, pediu alguns dias para refletirem.
Aquela conversa havia incomodado Joo. Afinal, depois de
tantos anos de dedicao para a tecnologia, chega uma pessoa, pratica-
mente estranha ao grupo, e quer parte da empresa. Estava certo isso?
Mas Joo tambm se dava conta do grande apego que estava tendo
com uma empresa que ainda nem havia sido criada. E isso tambm o
incomodava. Sabia que, com Caronte, eles teriam uma chance muito
maior de ter sucesso. Sabia que a entrada de um executivo significaria
uma grande diminuio de seu trabalho e de suas responsabilidades
na empresa. Entendia a situao difcil de Caronte tambm. Mas, e
se ele no fizer bem o que tem que fazer? Ele ter um salrio e parte
da empresa sem ter merecido? Temos que confiar nele assim?
Joo conversou com Cristina e Carlos e todos compartilhavam
essas dvidas. Joo decidiu ento se aconselhar novamente com Paulo.
Encontraram-se, ele contou sobre a conversa com Caronte e colocou
todos os seus questionamentos.
Joo, muito normal termos essas dvidas. E acho muito im-
portante vocs colocarem essas questes para o Caronte.
Mas o que voc acha? insistiu Joo.
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Bom, vou falar sinceramente com vocs. Vocs entendem
muito bem da parte tcnica, mas da parte de negcios no. Sem uma
pessoa como o Caronte, a empresa provavelmente levaria um tempo
enorme para decolar. Vocs ficariam sobrecarregados com atividades
extras. E, se a empresa leva muito tempo para mostrar resultados, o
que normalmente acontece que as pessoas envolvidas desanimam e
aos poucos vo deixando a ideia de lado.
Entendo disse Joo, preocupado.
Ento, meu caro Joo, eu no tenho dvida de que uma pessoa
como o Caronte na empresa fundamental agora. Acho que as questes
que vocs deveriam pensar com cuidado so se o Caronte a pessoa
com quem vocs gostariam de trabalhar e se vocs esto dispostos a
dar parte da sociedade pelo trabalho dele.
Joo ento respondeu:
Para a primeira pergunta a resposta sim. O Caronte uma
pessoa com quem temos uma empatia forte. J trabalhamos com ele
no passado e gostamos muito. Alm disse, ele mostra a competncia
necessria pelo seu currculo e por nossas conversas. Agora, te confesso,
Paulo, que a questo da sociedade me incomoda um pouco, embora
reconhea a importncia dele para a empresa.
Isso tambm normal, Joo. Os pesquisadores tm um gran-
de apego s suas criaes. Mas, acho que agora importante voc se
distanciar um pouco da situao e ver sob uma perspectiva maior. A
entrada do Caronte na equipe aumenta muito o valor da sua empresa.
Como assim?
Aos olhos das pessoas que podem te dar dinheiro para criar a
sua empresa, a presena de uma pessoa como Caronte fundamental.
Alm disso, ele deve acelerar muito o processo de obteno de inves-
timento. Assim, apesar de vocs cederem parte da empresa para ele, a
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parte de vocs, que ser um pouco menor, provavelmente em pouco
tempo vai valer mais.
Joo, Cristina e Carlos balanavam a cabea, concordando com
o raciocnio de Paulo.
Para saber um pouco mais...
O IMPORTANTE PAPEL DOS DIRETORES EXECUTIVOS
NAS EMPRESAS
importante frisar que o empreendedorismo no um ato isola-
do e solitrio. Principalmente em se tratando de um empreendimen-
to tecnolgico, o pesquisador precisar aliar s suas competncias
tcnicas outros conhecimentos necessrios ao sucesso do empreen-
dimento. Um dos reflexos dessa afirmao o caso dos diretores
executivos. Para start-ups, possuir um profissional que far a
tarefa de interlocuo com o mercado de extrema importncia.
Via de regra, no se trata de um profissional de qualificao
tcnica na rea da start-up, mas de uma pessoa com alta capaci-
dade de gesto de conhecimento e articulao de contatos. O papel
que o diretor executivo exercer ser representar a empresa em
negociaes, prospeces de mercado e outras tarefas executivas.
Alm desse papel, caber ao diretor executivo utilizar esse ponto
de vista macro em decises da empresa.
Entretanto, apesar de a necessidade do cargo estar relacionada
a um profissional de boa qualificao e vivncia de negcios em
mbito nacional e internacional, a maioria das start-ups no
possuem uma proposta salarial no nvel de grandes empresas
do mercado. Ainda assim, percebido que alguns talentos tm
se atentado para oportunidades nessas empresas, uma vez que o
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que mais valorizado no o salrio em si, mas as condies de
valorizao e crescimento profissional e pessoal.
Profissionais jovens e experientes se sentem atrados por uma
posio de diretor executivo em start-ups principalmente pela
possibilidade de se tornarem empreendedores. Por isso, uma das
estratgias de atrao desses profissionais oferecer uma carreira
cuja evoluo repercuta em tornar-se scio da empresa.
E Paulo continuou:
E por falar nisso, como ser a sociedade entre vocs? Vocs j
conversaram sobre isso?
Os trs se olharam e Joo tomou a iniciativa, dizendo:
Ainda no, Paulo. Mas acho que est na hora, no ?
A partir desse encontro e mais algumas conversas, Joo, Cristi-
na, Carlos e Caronte finalmente decidiram fundar a empresa. Nesse
momento, eles se abraaram e compartilharam um sentimento de
companheirismo muito forte. Era como se fizessem parte de um grupo
de exploradores que estava prestes a partir em uma viagem longa,
com um objetivo comum muito importante.
Joo foi para casa naquela noite e ficou pensando na cena do
abrao. E se sentiu reconfortado porque sabia que no estava s.
Fechou os olhos e, na escurido formada, veio muito vvida a imagem
de Tsuji. Levantou-se, foi at o armrio onde estava a caixa de cartas
dele, abriu e viu mais dois envelopes. Estranhamente aqueles ltimos
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envelopes eram mais volumosos. Pareciam ter algo mais. No abriu.
Sentiu que tinha de esperar um pouco. Voltou para o sof, sentou-se
e pensou: O que o futuro nos reserva? Hoje comea uma nova fase.
E o que vai ser de ns daqui a alguns anos? Provavelmente, muitos
percalos, trabalho duro, desentendimentos, frustraes e desnimo,
temperados com momentos de alegrias, aprendizados e conquistas.
Acho que vamos viver uma bela histria. Quem sabe, daqui a um
tempo, eu no escrevo essa histria? Talvez ela inspire outras pessoas.
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Sobre os Autores
Rochel Montero Lago
Doutor pela Universidade de Oxford, ps-doutor pelo Instituto de
Catlise e Petroqumica Madrid (Espanha) e tambm pela Hautes
tudes Commerciales (HEC, Montreal-Canad). Professor do De-
partamento de Qumica da Universidade Federal de Minas Gerais
(UFMG). Foi coordenador da Inova (Incubadora de Empresas da
UFMG) em 2006-2007. Cocriador da empresa Verti Ecotecnologias.
Euler Santos
Mestre em General Management e Gesto de Inovaes Tecnolgicas
pela RSM, na Holanda. Diretor executivo da empresa Verti Ecotecno-
logias. Economista, foi consultor em gesto de inovaes para vrias
empresas e universidades no Brasil e na Holanda.
Lilian Barros Pereira Campos
Mestre em Administrao Estratgica com nfase em Empreendedoris-
mo Tecnolgico. Professora da Universidade Federal de Itajub, campus
Itabira, na rea de Inovao. Atua como facilitadora do processo de
inovao em micro e pequenas empresas e como coordenadora de
projetos de disseminao de cincia e tecnologia.
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A presente edio foi composta pela Editora UFMG e
impressa em sistema offset, papel plen soft 80g (miolo)
e duo design 300g (capa), em novembro de 2011.
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