UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA












UMA ABORDAGEM PARA PROJETOS DE LAYOUT INDUSTRIAL
EM SISTEMAS DE PRODUO ENXUTA: UM ESTUDO DE CASO












Andr Antnio Luzzi











Porto Alegre, 2004






UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA





Andr Antnio Luzzi






UMA ABORDAGEM PARA PROJETOS DE LAYOUT INDUSTRIAL
EM SISTEMAS DE PRODUO ENXUTA: UM ESTUDO DE CASO







Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado
Profissionalizante em Engenharia como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre em Engenharia modalidade
Profissionalizante nfase Gerncia da Produo







Orientador: Professor Paulo Ghinato, Ph.D.






Porto Alegre, 2004






Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo
de Mestre em Engenharia e aprovado em sua forma final pelo Orientador e pelo
Coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.







_________________________
Prof. Paulo Ghinato, Ph.D.
Orientador Escola de Engenharia/UFRGS




__________________________
Profa. Helena Beatriz Bettella Cybis, Dra.
Coordenadora MP/Escola de Engenharia/UFRGS






BANCA EXAMINADORA


Prof. Carla ten Caten, Dra.
PPGEP/UFRGS


Prof. Cludio Jos Mller, Dr.
PPGEP/UFRGS


Prof. Giovana Pasa, Dra.
Universidade de Caxias do Sul




AGRADECIMENTOS



Aos meus pais, Darsi e Edlia, pelos valores e princpios a mim transmitidos:
honestidade, tica, humildade e respeito aos semelhantes.
Aos meus irmos Roberto e Ismael pela amizade e companheirismo.
Aos meus colegas de mestrado, em especial Carlos Augusto, Nelson e Fbio, pelos
momentos de alegria e satisfao durante o perodo do curso. Os trabalhos e viagens teriam
sido muito mais sacrificantes sem suas presenas.
Aos professores do curso, pelos ensinamentos, empatia e motivao que me
transmitiram no decorrer do mesmo.
A meu orientador, Paulo Ghinato, pelo conhecimento, dedicao e disciplina. Mais
que um professor, um mestre da vida.
Dedico este trabalho minha esposa Elisngela e meu filho Pedro Henrique. Seu
amor, apoio e tolerncia serviram de suporte e inspirao ao longo da jornada. Sem vocs no
teria conseguido. Muito obrigado!























RESUMO

Este trabalho trata do projeto de layout industrial em sistemas de produo enxuta.
Atravs do experimento realizado no estudo de caso, pretende-se avaliar os resultados obtidos
com a aplicao do mtodo Fac Plan, e identificar os relacionamentos existentes entre os
componentes do Sistema de Produo Enxuta e o layout industrial. O projeto realizado atingiu
importantes resultados, como a reduo de 50% do estoque em processo e de 50% no trabalho
de transferncia, com um retorno de investimento de 1,06 anos.

Palavras-chave: Layout, Produo Enxuta, Fac Plan, Sistema Toyota de Produo, STP,
Planejamento Sistemtico de Layout.





















ABSTRACT

This work deals with the industrial layout project in Lean Production System. It
intends to evaluate the results obtained with the Fac Plan method application, and identify the
relationship between the Lean Production System elements and the industrial layout. The
project achieved several important goals as a result of its implementation, such as 50% of
reduction of work in process and transference work reduction.

Key words: Layout, Lean Production, Fac Plan, Toyota Production System, TPS, Systematic
Layout Planning.

.




















LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 Estrutura simplificada do STP...................................................................pg 19
FIGURA 02 Layout funcional ........................................................................................pg 22
FIGURA 03 Layout em linha.........................................................................................pg 23
FIGURA 04 Layout celular............................................................................................pg 25
FIGURA 05 Utilizao tpica do tempo produtivo........................................................pg 29
FIGURA 06 Fases do planejamento de layout ...............................................................pg 41
FIGURA 07 Modelo de planejamento de macro espao................................................pg 42
FIGURA 08 Composio bsica das bolas.....................................................................pg 44
FIGURA 09 Vendas anuais totais..................................................................................pg 45
FIGURA 10 Vendas anuais por famlia de produtos......................................................pg 46
FIGURA 11 Evoluo do ndice de cobertura................................................................pg 47
FIGURA 12 Evoluo dos estoques em unidades..........................................................pg 48
FIGURA 13 Anlise do espao atual .............................................................................pg 49
FIGURA 14 Fluxograma do processo de bolas costuradas............................................pg 52
FIGURA 15 Fluxograma do processo de bolas matrizadas...........................................pg 54
FIGURA 16 Fluxograma do processo de bolas emborrachadas.....................................pg 56
FIGURA 17 Anlise do fluxo de materiais....................................................................pg 59
FIGURA 18 Fluxograma geral dos processos................................................................pg 63
FIGURA 19 Definio das UPEs..................................................................................pg 64
FIGURA 20 Afinidades no associadas ao fluxo de material ........................................pg 68
FIGURA 21 Diagrama de configurao.........................................................................pg 71
FIGURA 22 Primitiva de plano de espao.....................................................................pg 73
FIGURA 23 Opo 1......................................................................................................pg 76
FIGURA 24 Opo 2......................................................................................................pg 77
FIGURA 25 Opo 3......................................................................................................pg 78
FIGURA 26 Anlise dos fluxos de materiais.................................................................pg 82
FIGURA 27 Resumo do manuseio de materiais............................................................pg 86
FIGURA 28 Fluxograma de atividades do desenvolv. da estratgia de operaes........pg 93
FIGURA 29 Estrutura do STP........................................................................................pg 95
FIGURA 30 Tamanho dos lotes em layouts com foco no processo...............................pg 97
FIGURA 31 Tamanho dos lotes em layouts com foco no produto................................pg 97


FIGURA 32 Velocidade de feedback em layouts com foco no produto........................pg 98
FIGURA 33 Ciclos de deteco e correo de erros......................................................pg 99
FIGURA 34 Relacionamentos do layout industrial com os componentes do STP......pg 100































LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Nveis de planejamento de layout ..............................................................pg 39
TABELA 2 Classificao dos produtos por tipo de processo........................................pg 45
TABELA 3 Relao de equipamentos com alta capacidade..........................................pg 62
TABELA 4 Descrio das operaes e produtos das UPEs..........................................pg 65
TABELA 5 Anlise do fluxo de materiais.....................................................................pg 66
TABELA 6 Classificao das afinidades.......................................................................pg 67
TABELA 7 Anlise completa do fluxo de materiais......................................................pg 69
TABELA 8 Clculo do espao.......................................................................................pg 72
TABELA 9 Clculo do transporte do layout atual .........................................................pg 84
TABELA 10 Clculo do transporte das opes de layout..............................................pg 85
TABELA 11 Anlise financeira das opes de layout ...................................................pg 87
TABELA 12 Anlise dos pontos positivos e negativos das opes de layout ...............pg 89
TABELA 13 Anlise dos fatores ponderados................................................................pg 90















SUMRIO
RESUMO..........................................................................................................................pg 04
ABSTRACT ......................................................................................................................pg 05
LISTA DE FIGURAS.......................................................................................................pg 06
LISTA DE TABELAS......................................................................................................pg 08
SUMRIO.........................................................................................................................pg 09
1 INTRODUO..............................................................................................................pg 12
1.1 Consideraes Iniciais.................................................................................................pg 12
1.2 Tema e Objetivos.........................................................................................................pg 13
1.2.1 Objetivos Gerais.....................................................................................................pg 14
1.2.2 Objetivos Especficos.............................................................................................pg 14
1.3 J ustificativa..................................................................................................................pg 14
1.4 Mtodo.........................................................................................................................pg 15
1.5 Estrutura......................................................................................................................pg 15
1.6 Limitaes...................................................................................................................pg 16
2 REVISO BIBLIOGRFICA.......................................................................................pg 17
2.1 A Evoluo dos Sistemas de Fabricao.....................................................................pg 17
2.2 Componentes do STP..................................................................................................pg 18
2.3 O STP e o Layout Industrial .......................................................................................pg 20
2.4 Tipos de Layout Industrial...........................................................................................pg 21
2.4.1 Layout Funcional (job shop)..................................................................................pg 22
2.4.2 Layout em Linha (flow shop).................................................................................pg 23
2.4.3 Layout Celular.......................................................................................................pg 24
2.4.3.1 Mtodos para Formao de Clulas de Manufatura...........................................pg 26
2.5 Anlise dos Tipos de Layout .......................................................................................pg 28
2.6 Desenvolvimento da Estratgia de Layout ..................................................................pg 29
2.7 Planejamento do Layout Industrial ..............................................................................pg 30
2.7.1 Planejamentos de Layout Baseados na Experincia..............................................pg 31
2.7.2 Planejamentos de Layout com Algoritmos Computacionais.................................pg 32
2.7.3 Planejamentos Sistemticos de Layout..................................................................pg 33
2.7.4 Planejamentos Integrais de Layout ........................................................................pg 33
2.8 Avaliao de Projetos de Layout com Mltiplos Objetivos........................................pg 34
2.9 Influncia do Layout na Gesto da Manufatura e das Pessoas....................................pg 36


3 DESCRIO DO MTODO SELECIONADO............................................................pg 38
3.1 Seleo do Mtodo Utilizado no Estudo de Caso........................................................pg 38
3.2 Nveis do Projeto de Layout ........................................................................................pg 39
3.3 Fases do Projeto de Layout..........................................................................................pg 40
3.4 Modelo de Planejamento do Macro Espao................................................................pg 41
4 ESTUDO DE CASO......................................................................................................pg 43
4.1 Planejamento do Projeto..............................................................................................pg 43
4.2 Anlise de Produtos e Volumes...................................................................................pg 43
4.3 Anlise de Estoques.....................................................................................................pg 46
4.4 Anlise do Espao Atual .............................................................................................pg 48
4.5 Anlise da Organizao...............................................................................................pg 50
4.6 Anlise dos Processos Existentes................................................................................pg 50
4.7 Identificao da Infra-Estrutura Fsica........................................................................pg 57
4.8 Anlise do Fluxo de Materiais e Informaes.............................................................pg 58
4.9 Identificao de Outras Questes Importantes............................................................pg 60
4.10 Desenvolvimento da Estratgia de Operaes...........................................................pg 61
4.11 Definio das Unidades de Planejamento de Espao................................................pg 63
4.12 Anlise do Fluxo de Materiais...................................................................................pg 65
4.13 Identificao das Afinidades no Associadas ao Fluxo.............................................pg 67
4.14 Combinao das Afinidades......................................................................................pg 68
4.15 Construo do Diagrama de Configurao................................................................pg 70
4.16 Clculo do Espao.....................................................................................................pg 71
4.17 Primitiva do Planejamento de Espao.......................................................................pg 73
4.18 Identificao das Restries......................................................................................pg 74
4.19 Construo das Opes de Layout.............................................................................pg 74
4.20 Identificao dos Principais Problemas de Movimentao.......................................pg 79
4.21 Avaliao e Seleo do Layout..................................................................................pg 79
4.21.1 Definio dos Critrios Decisrios......................................................................pg 80
4.21.2 Anlise do Fluxo de Materiais.............................................................................pg 81
4.21.3 Clculo do Transporte.........................................................................................pg 83
4.21.4 Anlise Financeira...............................................................................................pg 87
4.21.5 Anlise dos Pontos Positivos/Negativos.............................................................pg 88
4.21.6 Anlise de Fatores Ponderados............................................................................pg 89
5 RELACIONAMENTO LAYOUT INDUSTRIAL E OS COMPONENTES DO STP....pg 92


5.1 Layouts com Foco no Produto.....................................................................................pg 92
5.2 Estrutura do STP..........................................................................................................pg 94
5.3 Produo em Pequenos Lotes......................................................................................pg 96
5.4 Feedback e Ao Imediatos ........................................................................................pg 98
5.5 Relacionamento Layout e STP....................................................................................pg 99
6 CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS....pg 102
6.1 Consideraes Finais.................................................................................................pg 102
6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros.............................................................................pg 103
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................pg 105
12




1 INTRODUO



1.1 CONSIDERAES INICIAIS
A economia e a indstria mundial sofreram grandes transformaes a partir dos anos
70. Segundo Coriat (1988, apud Magrise, 2000) antes de 1973 as capacidades globais
instaladas eram inferiores demanda global do mercado, fazendo com que as indstrias
definissem produtos e preos a serem praticados.
Com a crise mundial do petrleo ocorrida em 1973 esta lgica se inverteu: a recesso
fez o consumo cair drasticamente, e a capacidade global instalada tornou-se maior que a
demanda.
A partir deste cenrio, disputas acirradas por fatias do mercado passaram a ser
realizadas constantemente. Os preos passaram a ser definidos pelo mercado, uma vez que a
oferta de produtos superou a demanda. As empresas foram obrigadas a realizar estudos e
pesquisas visando melhorar seus produtos e servios, atravs do aumento de qualidade e da
reduo de seus custos de produo e de seus prazos de entrega.
A indstria nacional no sofreu este impacto nas dcadas de 1970 e 1980 devido
reserva de mercado e ausncia de presso vinda do mercado consumidor. A abertura do
mercado ocorrida no incio da dcada de 90, trouxe uma nova realidade indstria brasileira:
a concorrncia com a reduo dos nveis de faturamento, uma vez que seus produtos passaram
a disputar o mercado com os produtos das empresas estrangeiras (PAIVA, 1999, apud
WALTER, 2000).
Neste mercado, para que as empresas possam tornar-se competitivas, precisam
produzir lotes cada vez menores de uma ampla variedade de produtos com preos
compatveis, qualidade intrnseca (que envolve todo o ciclo dos produtos, desde o projeto at
os servios de ps-venda), e atendimento do prazo de entrega. Isto implica a necessidade de
13

sistemas produtivos que tenham capacidade de responder rapidamente s constantes
flutuaes de demanda do mercado.
Em busca de adaptao s novas condies, as empresas nacionais tm investido em
mtodos e sistemas de aprimoramento de seus processos produtivos, visando a otimizao de
seus recursos. Tcnicas e ferramentas de qualidade e de gesto de processos vm sendo
implementadas, a fim de obter produtos que atendam as expectativas dos clientes com
margens de lucro que garantam a sobrevivncia do negcio.
O Sistema de Produo Enxuta, ou Sistema Toyota de Produo (doravante chamado
STP) passou a ganhar notoriedade justamente no auge da crise do petrleo ocorrida na dcada
de 70, devido aos resultados apresentados pela Toyota Motor Company, que se utilizava dos
princpios e tcnicas do STP para reduzir seus custos de fabricao, obtendo margens de lucro
superiores de seus concorrentes.
O STP possui vrios componentes, como o kanban, o just-in-time, a troca rpida de
ferramentas, o nivelamento da produo e o fluxo contnuo. A implementao destes demanda
algumas modificaes profundas no sistema produtivo, inclusive no layout industrial.
Segundo Monden (1984) a otimizao do layout possibilita a eliminao de uma
srie de perdas existentes devido movimentao e transporte de materiais e produtos, alm
de estimular o trabalho em equipe e facilitar o feedback de qualidade, gerando melhores
ndices de qualidade e produtividade.
A execuo do projeto do layout industrial deve estar alinhada s novas necessidades
das empresas, criando um ambiente onde as modernas tcnicas de produo possam ser
implementadas, a fim de garantir o crescimento e sobrevivncia do negcio.
1.2 TEMA E OBJ ETIVOS
O presente trabalho tem como tema o projeto do layout industrial em sistemas de
Produo Enxuta. Atravs da execuo de um projeto de layout feito no estudo de caso com o
mtodo Fac Plan*, pretende-se avaliar os resultados obtidos com a aplicao do mtodo, e
identificar os relacionamentos existentes entre os componentes do STP e o layout industrial.

_____________________________
*Fac Plan um mtodo de planejamento sistemtico de layout proposto por Lee (1998), que aborda desde a
localizao global at o projeto das estaes de trabalho.
14

1.2.1 Objetivos Gerais
Os objetivos gerais do trabalho so:
Aplicar o mtodo Fac Plan para executar o projeto do layout industrial de
uma empresa fabricante de bolas e avaliar os resultados obtidos com o
mesmo;
Identificar os relacionamentos existentes entre os componentes do STP e o
layout industrial.
1.2.2 Objetivo especfico
O objetivo especfico do trabalho construir um projeto de layout que viabilize a
implementao de novos conceitos de gesto industrial na empresa em questo.
1.3 J USTIFICATIVA
Apesar da forte presso a que esto submetidas as empresas nacionais devido
concorrncia em escala mundial, poucas so as que conseguiram atingir padres mundiais de
qualidade e produtividade. O medo da mudana e o apego aos paradigmas fazem com que as
empresas permaneam presas a conceitos ultrapassados de gesto de manufatura.
Mudanas drsticas na estrutura organizacional e nas instalaes fabris so
necessrias para que estas empresas se adaptem s novas exigncias do mercado e se tornem
competitivas.
O layout industrial um fator importante na reorganizao das estruturas fabris.
Porm, muitas vezes seu projeto no realizado de forma sistemtica, ficando sob
responsabilidade de pessoas no preparadas. O resultado, em muitos casos, um layout que
dificulta o fluxo de materiais e de pessoas, gerando uma srie de perdas no processo
produtivo.
A pouca literatura existente sobre o projeto de layout industrial dificulta e limita a
aplicao de mtodos de planejamento que levem em conta as caractersticas da empresa e os
fatores que impactam em sua competitividade.
15

Este trabalho contribui para aprofundar o conhecimento a respeito do mtodo Fac
Plan, que viabiliza a criao de um ambiente produtivo mais alinhado s modernas tcnicas
de gesto industrial, como o STP.
A empresa onde foi realizado o estudo de caso passa por um processo de mudana de
tecnologia. Novos equipamentos para a fabricao de bolas foram adquiridos modernizando o
processo de manufatura, a fim de obter melhorias na qualidade e produtividade da empresa. A
configurao da planta industrial sofrer grandes mudanas, e conseqentemente um novo
layout industrial dever se projetado a fim de atender s novas necessidades.
1.4 MTODO
O trabalho apresenta um estudo de caso, sendo, portanto uma pesquisa experimental.
Em princpio, realizou-se uma reviso bibliogrfica com o intuito de possibilitar o
entendimento dos aspectos relevantes do estudo, e de formar uma base slida de
conhecimentos que auxiliasse a compreenso de todas as etapas desenvolvidas no estudo de
caso.
No estudo de caso foi a executado um projeto de layout de uma empresa fabricante
de bolas seguindo as etapas propostas pelo mtodo Fac Plan, permitindo assim a avaliao
dos resultados obtidos com a aplicao do mesmo.
Por fim foram identificados os relacionamentos existentes entre os componentes do
STP e o layouts industrial, utilizando-se da base conceitual apresentada na reviso
bibliogrfica e dos resultados obtidos no estudo de caso.
1.5 ESTRUTURA
A estrutura do presente trabalho a seguinte:
O captulo 1 apresenta o tema, a contextualizao do assunto tratado, os objetivos
geral e especfico do trabalho, a justificativa, o mtodo, a estrutura e suas limitaes.
O captulo 2 a reviso bibliogrfica, que apresenta a evoluo dos sistemas
produtivos, os conceitos e componentes do STP, a relao do layout industrial com o STP, os
tipos de layout industrial e seus modelos de planejamento, e a influncia do layout na gesto
da manufatura e das pessoas.
16

O captulo 3 descreve o mtodo de planejamento de layout Fac Plan proposto por
Lee (1998), apresentando os nveis do projeto, suas fases de execuo e o modelo de
planejamento do macro espao, que ser o nvel* abordado no estudo de caso.
O captulo 4 apresenta o estudo de caso, onde foi construdo o projeto de layout de
uma empresa fabricante de bolas. Neste captulo so executadas as etapas do planejamento do
macro espao propostas pelo mtodo Fac Plan, tendo como resultante a criao de trs opes
de layout, as quais foram avaliadas segundo critrios definidos pela equipe do projeto.
O captulo 5 apresenta os relacionamentos entre o layout industrial e os componentes
do STP. Primeiramente apresenta-se os relacionamentos existentes no modelo do STP
proposto por Ghinato (1996), em seguida so apresentados os relacionamentos identificados
neste trabalho.
O captulo 6 apresenta as consideraes finais do estudo e as sugestes para trabalhos
futuros.
1.6 LIMITAES
As limitaes do trabalho so as seguintes:
O trabalho aborda o terceiro nvel do mtodo Fac Plan, o planejamento do macro
espao, os demais nveis no sero abordados neste trabalho, por uma questo de
foco e de necessidade da empresa em questo;
A pesquisa restringe-se s operaes de manufatura, no envolvendo as reas de
apoio e administrativas da empresa; pois as mesmas esto localizadas em outra
planta.












_____________________________
*O mtodo Fac Plan, composto por 5 nveis: localizao global, planejamento do supra espao, planejamento
do macro espao, planejamento do micro espao e planejamento do sub-micro-espao.
17




2 REVISO BIBLIOGRFICA



2.1 A EVOLUO DOS SISTEMAS DE FABRICAO
A histria da humanidade est ligada capacidade de converter matrias-primas em
produtos utilizveis. Neste sentido, os sistemas produtivos vm assumindo um papel cada vez
mais importante na sociedade moderna, pois o mercado globalizado exige melhorias
contnuas nos produtos em termos de qualidade, custos e entregas, que s podem ser obtidas
num ambiente flexvel, capaz de mudar rapidamente, adaptando-se reduo do ciclo de vida
dos produtos sem perder a confiabilidade do processo (BLACK, 1998; HALL e FORD,
1998).
Na sociedade atual no h mais espao para indstrias que no estejam sintonizadas
com as necessidades de seus clientes, a poca em que a indstria podia vender tudo que
produzisse acabou. Segundo Ohno (1997), os valores sociais mudaram, os produtos no
podem mais ser vendidos a no ser que satisfaam os desejos de cada consumidor, cada um
dos quais com conceitos e gostos diferentes.
Black (1998) acredita que esta revoluo mercadolgica e dos sistemas produtivos
foi causada pela evoluo da indstria japonesa. Seus preos so competitivos e de qualidade
superior. Desenvolveram-se tcnicas para reduzir nveis de inventrios, as quais resultam em
um melhor fluxo de caixa devido maior freqncia de giro dos estoques. A idia de que este
sucesso apenas resultado de uma longa jornada de trabalho no se sustenta quando produtos
complexos e de qualidade so produzidos. A verdade que os japoneses desenvolveram um
novo sistema produtivo, que funcional e operacionalmente diferente dos outros.
18

O Sistema Toyota de Produo (STP) comeou a chamar a ateno a partir de 1973.
Segundo Ohno (1997), neste ano, a crise mundial do petrleo seguida de recesso afetou
governos, empresas, e sociedades no mundo inteiro. Mas na Toyota Motor Company, embora
os lucros tivessem diminudo, ganhos maiores que o de outras empresas foram mantidos, e a
diferena cada vez maior entre ela e as outras companhias fez com que as pessoas se
perguntassem o que estaria acontecendo naquela empresa.
Womack et al. (1992) apresentaram um relato dos sistemas produtivos adotados
pelas principais fbricas de automveis do mundo, e concluram que a substituio do modelo
de organizao da produo em massa pelo modelo de produo enxuta, parecia se apresentar
como a nica sada vivel para as companhias que pretendiam assegurar uma posio
competitiva.
Passadas trs dcadas do despertar do mundo para o STP, poucas empresas no Brasil
e no mundo souberam tirar proveito de seus conceitos e tcnicas a fim de promover a
verdadeira revoluo na lgica de produo que o sistema prope. O que tem ocorrido com
freqncia so tentativas de implementao de ferramentas isoladas, como o kanban; que
acabam no trazendo os resultados esperados, ao contrrio, muitas vezes causam caos e
retrocessos no processo produtivo. Qual o motivo desta dificuldade encontrada pelas
empresas na adoo do STP? Por qu a maioria das empresas continua agarrada aos moldes
da produo em massa de Henry Ford? Para Ghinato (1996) a provvel resposta um velho
conhecido e sempre presente fator: o medo de enfrentar a mudana. As empresas permanecem
agarradas aos paradigmas consagrados no passado, entre eles, os princpios e conceitos
utilizados no projeto do layout industrial.
2.2 COMPONENTES DO STP
O STP uma filosofia de negcio que tenta otimizar a organizao para atender da
melhor maneira as necessidades do cliente, produzindo produtos com o menor custo possvel,
com a mais alta qualidade, e com o menor prazo possvel. Isto s pode ser obtido atravs da
constante perseguio e eliminao das perdas existentes no processo.
A figura 1 apresenta a estrutura simplificada do STP. Na parte superior esto os
objetivos do sistema: reduo de custo, aumento de qualidade e reduo de lead time, tendo
como foco central o cliente. Estes objetivos so sustentados por dois pilares que contm os
componentes just-in-time e jidoka.
19










Figura 1 Estrutura simplificada do STP, Ghinato in Almeida e Souza (2000)
Os principais componentes do STP Segundo Ghinato in Almeida e Souza, 2000
so:
Just-in-time: uma tcnica de gesto, que visa abastecer cada processo com os
itens certos, na quantidade certa, no momento certo, sem gerao de estoques. O
J IT viabilizado atravs do kanban;
Fluxo contnuo: o resultado da eliminao das interrupes no fluxo de
materiais atravs da eliminao das perdas ao longo do processo de fabricao. O
fluxo contnuo obtido com o rearranjo do layout de forma que o fluxo de
materiais tenha a mesma seqncia do fluxo de processo, e que um fluxo unitrio
de produo possa ser implementado;
Takt time: o tempo necessrio para a produo de um componente ou produto
de acordo com a demanda do cliente. Significa produzir no mesmo ritmo da
demanda do mercado;
Produo puxada: significa produzir somente o que o processo subseqente
retirar/consumir. Com a produo puxada, o ritmo da demanda do cliente final
repercute ao longo de toda cadeia produtiva, desde o armazm de produtos
Custo mais
baixo
Mais alta
qualidade
CLIENTE
Menor
lead time
Just-in-Time
Fluxo
Contnuo
Takt Time
Produo
Puxada
Poka-Yoke
Heijunka Operaes Padronizadas Kaizen
Estabilidade
Segurana
e Moral
Separao
Homem /
Mquina
Jidoka
20

acabados at os fornecedores de matria-prima. A informao de produo flui
de processo em processo, em sentido contrrio ao fluxo de materiais.
J idoka ou autonomao: pode ser traduzido como automao com toque humano,
ou seja, dotar as mquinas e equipamentos de capacidade para operarem
sozinhas, com a inteligncia humana para parar quando alguma anormalidade na
operao detectada. Porm, autonomao no se aplica somente s mquinas,
mas tambm aos operadores, e significa dar-lhes autonomia para parar a
produo quando alguma anormalidade detectada.
Separao homem/mquina: a base da autonomao, significa separar as
funes executadas pela mquina e pelo operador, dando mquina a autonomia
para parar caso alguma anormalidade seja detectada, liberando o operador para
operar mais de uma mquina, aumentando assim a produtividade/homem.
Poka-Yoke: so dispositivos de deteco de anormalidades, que bloqueiam as
interferncias na execuo de uma operao, impedindo a execuo irregular de
uma atividade.
Heijunka: o nivelamento da produo em termos de volume e variedade dos
produtos. a programao de uma seqncia de montagem capaz de atender uma
demanda por diferentes produtos.
Kaizen: a melhoria contnua de uma atividade focada na eliminao das perdas,
de forma a agregar mais valor ao produto/servio com um mnimo de
investimento.
Padronizao das operaes: visa estabilizar o processo para que as perdas
possam ser identificadas, e as aes de melhoria possam ser planejadas.
2.3 O STP E O LAYOUT INDUSTRIAL
A estrutura de produo o agrupamento de operaes produtivas. No ambiente da
manufatura, isto se caracteriza pelo layout fabril. Seu projeto tem um significante impacto na
performance dos sistemas de manufatura e afeta diretamente os resultados da empresa, sendo
decisivo para sua sobrevivncia no mercado competitivo mundial (YANG et al., 2000;
CANEN e WILLIAMSON, 1998; DHONDT e BENDERS, 1998).
21

Lee (1998) afirma que o layout pode ser a essncia da produo eficiente, desde que
seu projeto trate desde a localizao global at as estaes de trabalho, tendo como resultado
um ambiente que integra pessoas, servios, produtos, informaes e tecnologia.
A otimizao do layout industrial possibilita a eliminao de uma srie de perdas
existentes no processo produtivo: eliminao das horas-homem de transporte, que
normalmente representam 45% do tempo total do processo de fabricao e no agregam valor
ao produto; melhoria nos ndices de qualidade, devido maior rapidez no feedback da
informao; reduo do lead time produtivo, que viabiliza a produo contra pedido; reduo
dos inventrios entre processos; aumento da produtividade, devido aos operrios
multifuncionais; e aumento da motivao e comprometimento dos funcionrios, por
trabalharem diretamente em vrias funes e participarem mais ativamente no resultado da
empresa (SHINGO, 1996; MONDEN, 1984).
Qualquer alterao no layout existente representa um custo elevado e no
facilmente realizada (Sha e Chen, 2001), porm sua reconfigurao representa a oportunidade
de mudar a filosofia de trabalho de toda organizao (Hall e Ford, 1998). Para Shingo (1996)
a melhoria do layout industrial uma pr-condio fundamental para estabelecer o fluxo
contnuo, to crucial ao STP.
2.4 TIPOS DE LAYOUT INDUSTRIAL
Black (1998) descreve desta forma a evoluo dos projetos de layout:
Na primeira revoluo industrial as fbricas direcionaram os
recursos (materiais, trabalhadores e processos) para os locais em que havia
energia disponvel. A energia da gua era usada pela maioria, e ento as
primeiras fbricas se localizavam perto de riachos. A gua movia rodas
dgua que giravam eixos que percorriam todo o comprimento da fbrica.
Correias ligadas ao eixo principal moviam cada mquina. O agrupamento de
mquinas iguais que precisavam funcionar na mesma velocidade era lgico e
conveniente.
Quando motores a vapor e, mais tarde, motores eltricos
substituram outros tipos de energia das mquinas, eles aumentaram
grandemente a flexibilidade do sistema de produo; entretanto, a disposio
funcional persistiu e ficou conhecida como layout funcional.
2.4.1 Layout funcional (job shop)
o layout mais comum, caracterizado por grande variedade de componentes e
mquinas de uso genrico. Neste tipo de layout as mquinas ou postos de trabalho so
22

agrupados segundo o tipo de operao que realizam, e as peas so movimentadas em lotes de
um setor para outro (MONDEN, 1984).
A figura 2 apresenta um exemplo de layout funcional em fbricas que se utilizam de
processos de usinagem. Nelas, os tornos so instalados como um bloco, agrupados num nico
setor. Da mesma forma ocorre com as furadeiras, as fresas e as retficas. Aps o processo de
tornear estar completo as peas so enviadas em grandes lotes ao processo de furao, e
posteriormente aos demais processos, at as peas serem concludas.













Figura 2 Layout funcional, Black (1998)
O layout funcional um ambiente favorvel para a produo em massa devido sua
capacidade de produzir uma grande variedade de produtos, e sua flexibilidade para absorver
alteraes de demanda. Cada pea diferente, que requer sua prpria seqncia de operaes,
pode ser direcionada atravs dos departamentos na ordem apropriada. Porm, conforme a
Torno Torno
Torno Torno
Torno
Furadeira Furadeira
Furadeira Furadeira
Fresa
Fresa Fresa Fresa
Fresa Fresa
Retfica Retfica
Retfica
23

empresa cresce, o layout funcional torna-se mais difcil de administrar (DHONDT e
BENDERS, 1998; KANNAN e GHOSH, 1996; BLACK, 1998).
Para Kumar e Motwani (1998), algumas caractersticas do layout funcional so longo
lead time produtivo, baixa eficincia, e alto custo de produo. Estes fatores so refletidos no
ambiente fabril com excessivos movimentos de material em termos de volume e distncia,
excessivo nmero de setups, grande rea ocupada, excessivo estoque em processo, altos
tempos de espera, longas filas de materiais, grandes lotes de fabricao, e rgidos fluxos de
informaes.
As empresas que utilizam o layout funcional vm sofrendo declnio em sua
performance nas ltimas dcadas devido aos longos e complexos fluxos que os materiais tm
que percorrer, causados por expanses da planta, mudanas no processo, ou uma combinao
dos muitos fatores dinmicos envolvidos na manufatura (MARSH et al., 1997).
2.4.2 Layout em linha (flow shop)
Numa estrutura em linha os postos de trabalho so agrupados de acordo com a
seqncia de operaes necessrias para produzir um produto em particular, sendo uma
caracterstica forte das montadoras de veculos no incio da produo em massa (DHONDT e
BENDERS, 1998).






Figura 3 Layout em linha, Black (1998)
Este tipo de layout tem disposio fsica voltada para o produto, e suas instalaes
so organizadas de acordo com sua seqncia de operaes, conforme ilustrado na figura 3.
Normalmente a planta inteira desenhada exclusivamente para fabricao de um produto em
Torno Fresa Montagem
Torno Fresa Furadeira Montagem
Fresa Retfica Pintura Montagem

E
s
t
o
c
a
g
e
m
R
e
c
e
b
i
m
e
n
t
o
24

particular, e so necessrios equipamentos especializados agrupados em uma linha contnua.
Os custos e riscos dos equipamentos e ferramentas especializadas so altos, pois precisam ser
operados por longos perodos de tempo de forma que o investimento possa ser amortizado.
Mudanas desejadas no perfil do produto devem ser evitadas ou atrasadas, pois os
equipamentos no so flexveis. Normalmente os produtos so movimentados atravs de
dispositivos como esteiras e correias, que so ajustadas para operar na velocidade mais rpida
possvel, independentemente das necessidades do sistema (BLACK, 1998).
Segundo Dhondt e Benders (1998), neste tipo de layout as atividades de
planejamento e diviso de tarefas so centralizadas no responsvel pela rea. A possibilidade
de qualificao dos trabalhadores limitada, devido grande diviso de tarefas e
transferncia das habilidades de produo dos operadores para as mquinas.
2.4.3 Layout Celular
Segundo Efstathiou e Golby (2001) as empresas de manufatura esto atentas
importncia de atender seus clientes com entregas pontuais e confiveis. Este importante
aspecto dos negcios pode ser facilitado pela organizao da fbrica em clulas de manufatura
ao invs de layouts com foco em processos.
Clulas de manufatura, conforme ilustra a figura 4, so grupos dedicados que
produzem uma famlia de componentes ou produtos similares. As clulas contm diferentes
tipos de equipamentos, que so necessrios para realizar todas as operaes do produto ou
componente. Estes equipamentos so posicionados na mesma seqncia das operaes a fim
de minimizar perdas com movimentaes e transportes (BLACK, 1998; LIAO et al., 1996).
Para Black (1998) nas clulas de manufatura os produtos gastam menos tempo para
atravessar os processos, as peas so menos manuseadas, o tempo de regulagem das mquinas
e o estoque em processo so menores, e o trabalhador melhor utilizado. Por trabalharem
com famlias de peas com caractersticas fabris similares as trocas rpidas de ferramentas
permitem agilidade na mudana de um componente para outro. Flexibilidade a caracterstica
chave destes sistemas, pois podem reagir rapidamente a mudanas na demanda, no projeto, ou
no mix dos produtos.


25

















Figura 4 Layout celular, Black (1998)
Liao et al. (1996) afirmam que as clulas tm sido benficas para algumas
companhias porque podem reduzir o lead time, o transporte de material, os tempos de setup e
o estoque em processo. As empresas que adotam clulas focadas em produtos especficos
obtm alta eficincia, mas perdem a flexibilidade para lidar com a variedade e as mudanas
nas demandas de seus clientes. Problemas de desbalanceamentos, com algumas clulas sub-
utilizadas, e outras com altas taxas de ocupao so observados quando ocorrem mudanas de
Torno Fresa Retfica
Furadeira
Clula 1
Torno Fresa Furadeira
Retfica Torno Fresa
Clula 4
Torno Torno Furadeira
Clula 2
Furadeira
Clula 3
Retfica Furadeira
Furadeira
Fresa
26

mix. Este problema de desbalanceamento pode ser facilmente resolvido atravs da compra de
novos equipamentos. Esta soluo, entretanto, pode no ser to eficiente em termos de custos.
Para Marsh et al. (1997), o projeto do layout celular feito com uma fotografia
instantnea de demanda, capacidade e produtos atribudos, porm todos estes fatores sofrero
mudanas com o passar do tempo. Estas mudanas deterioram a performance das clulas de
manufatura, e alteraes em seus layouts so necessrias, marcando assim o final de seu ciclo
de vida. Algumas caractersticas denunciam o final do ciclo de vida de uma clula:
dificuldade em encontrar um balanceamento que mantenha todos os trabalhadores ocupados,
dificuldade em manter os equipamentos com uma boa taxa de utilizao, compartilhamento de
mquinas-chave entre clulas, e uma gradual perda de disciplina no fluxo dos materiais.
Alguns dos princpios da manufatura celular podem ser implementados em empresas
que operam com estrutura funcional sem a necessidade de alterar o layout industrial existente.
Atravs de planejamento adequado e da utilizao de regras de formao de famlias, as
mquinas podem ser temporariamente dedicadas a famlias de produtos. Rotas especficas
para cada famlia so criadas, e os produtos passam de mquina a mquina at serem
finalizados. A diferena das clulas tradicionais que as mquinas no precisam ficar
fisicamente juntas, mesmo estando em setores diferentes elas processam produtos da mesma
famlia, criando uma espcie de clula virtual com as vantagens dos dois sistemas; a eficincia
de setup das clulas, e a flexibilidade para absorver variaes de demanda da estrutura
funcional (KANNAN e GHOSH, 1996).
2.4.3.1 Mtodos para formao de clulas de manufatura
As clulas de manufatura normalmente so projetadas com base em tecnologia de
grupo, rotas de produo ou linha de produtos. Os projetos de linha de produtos consideram
variao de modelos e de produo, e geralmente no requerem procedimentos sofisticados.
Os projetos baseados em tecnologia de grupo e rotas de produo no consideram as variveis
de produo como volume, rotas alternativas, utilizao de mquinas, transporte de material,
lead time de produo, entre outros, e requerem uma classificao e codificao de todos os
produtos, gerando dificuldades operacionais como desbalanceamentos, fluxo entre clulas e
restries de capacidade. Recentemente alguns projetos baseados nas rotas de produo
comearam a levar em considerao algumas variveis e objetivos operacionais, como
maximizao da utilizao de recursos, minimizao do capital investido, e transporte de
material (LIAO et al., 1996).
27

A forma tradicional de formao de clulas a baseada em tecnologia de grupos,
onde os produtos fabricados pela empresa so agrupados em famlias com base na
similaridade de formatos ou atributos de manufatura. Uma vez determinadas as famlias, as
mquinas necessrias para o processamento dos produtos que as compem so reunidas em
grupos ou clulas. A disposio das mquinas na clula obedece a seqncia de manufatura.
Assim, cada clula fica especializada numa famlia de peas ou produtos especficos
(STOCKTON e LINDLEY, 1995; LEE, 1998).
H vrios mtodos para definir as famlias de peas ou produtos: mtodos de
julgamento, tcnicas de observao, anlises do fluxo de produo (AFP), e classificao por
codificao (C/C). O mtodo AFP simples, barato e rpido. Ele utiliza a informao
disponvel nos roteiros de fabricao dos produtos para agrup-los atravs de uma anlise
matricial. No mtodo de classificao por codificao, h cdigos de projeto, cdigos de
manufatura, e cdigos que cobrem ambos. A classificao separa os itens em classes ou
famlias, baseadas nas suas semelhanas de forma, funo, material, tamanho e processos de
manufatura (LEE, 1998).
Para Stockton e Lindley (1995), as tcnicas usadas para identificar famlias de
produtos normalmente so inadequadas por uma srie de razes:
impossvel identificar produtos similares suficientes para formar uma famlia,
sistemas hbridos geralmente so necessrios;
As clulas no conseguem realizar todas as operaes necessrias para o produto;
As clulas formadas reduzem a flexibilidade do sistema, pois restringem as
mesmas a determinados produtos que podem ter sua demanda ou seu mix
alterado.
A alternativa a formao de clulas individuais, cada uma delas representando um
estgio individual na rota de processamento de todos os componentes produzidos na empresa.
Segundo Efstathiou e Golby (2001) os problemas de projeto de clulas encontrados
na realidade tm um diferente nvel de complexidade daqueles usados nos algoritmos
desenvolvidos na literatura. Restries como espao fsico, nmero de mquinas, etc, limitam
o tamanho das clulas. Os autores propem um mtodo rpido e simples para a converso de
um layout funcional em celular. Atravs da anlise da demanda e da seqncia operacional,
28

identificam todas as seqncias ativas de mquinas, com as demandas associadas. As
seqncias ncleo, que satisfazem a demanda significativa, so usadas como base, em volta
das quais sero construdas as clulas.
2.5 ANLISE DOS TIPOS DE LAYOUT
A estrutura funcional pode ser claramente distinguida das demais, porm mais
difcil distinguir a estrutura em linha da estrutura de clulas de manufatura, pois em ambas, as
mquinas so agrupadas de acordo com a seqncia de operaes a ser realizada.
Segundo Dhondt e Benders (1998), a diferena est na caracterstica de seus outputs.
As estruturas em linha produzem um nmero limitado de produtos (de preferncia apenas
um), e tm dificuldade em responder a variaes de demanda ao longo do tempo. Em
contraste, as clulas de manufatura lidam com famlias de produtos, e com variaes de
demanda ao longo do tempo.
Para Kannan e Ghosh (1996) a maioria das evidncias disponveis sugere que os
layouts em linha e celular tm uma performance menor do que o layout funcional quando o
ambiente demanda flexibilidade para lidar com mudanas das condies do mercado, pois
freqentes alteraes no layout das linhas e clulas acarretam em altos custos devido ao
tempo e recursos necessrios.
Para Dhondt e Benders (1998) o layout funcional vem sendo duramente criticado
devido a sua incapacidade de prover, s empresas e seus funcionrios, uma estrutura que
permita a produo com um baixo nvel de perdas e um bom ambiente de trabalho. A figura 5
apresenta a tpica utilizao do tempo produtivo nesta estrutura.
As clulas de manufatura podem ser vistas como uma estrutura intermediria entre a
estrutura funcional e a estrutura em linha. Como a estrutura em linha, ela oferece uma
coordenao simples e um fluxo de produo suave, mas no tem as suas desvantagens de
monotonia, baixa multifuncionalidade e longos tempos de espera (DHONDT e BENDERS,
1998).



29









Figura 5 Utilizao tpica do tempo produtivo, Black (1998)
A indstria vem convivendo h muito tempo com o problema de produzir grandes
quantidades mais eficientemente num ambiente de constantes mudanas na demanda e na
tecnologia. Com isso, muitas formas hbridas alm das trs citadas acima podem ser
encontradas (KANNAN e GHOSH, 1996; DHONDT e BENDERS, 1998).
2.6 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA DE LAYOUT
Para Lee (1998) a estratgia a abordagem ou filosofia dominante que orienta o
projeto do sistema de produo ou negcios. As estratgias operacionais freqentemente
determinam a competitividade e o destino final de uma organizao. O problema : com base
em que critrios devemos dividir nosso espao, pessoas, e mquinas em unidades
gerenciveis? H vrias respostas possveis, como: produtos, processos, mercados, clientes,
rea geogrfica e necessidades de suporte. Uma fbrica focalizada em produtos agrupa as
operaes em departamentos que focalizam os produtos. Cada departamento deve ter todo o
equipamento e as habilidades necessrias a todas as operaes dos produtos l processados.
Um foco no processo permite que cada departamento se especialize num processo especfico.
Porm, muitas das vantagens observadas no foco no processo so ilusrias na prtica.
O foco no produto simplifica o controle de custos e de planejamento de produo,
facilita a comunicao pessoal e a administrao, pois encoraja naturalmente o trabalho em
equipe e reduz o fluxo de materiais e as movimentaes entre departamentos, pois as
Tempo em que o produto est na fbrica
(tempo nos processos)
Tempo na mquina
5%
Movimentao e esperas - 95%
Tempos de setup para mudana de peas
14%
17%
17%
16%
36%
Adio de valor
Como os 5% so gastos
Posicionamento e descarga de peas
Tempos de setup para diferentes operaes
Inspeo e desbalanceamento
30

distncias so mais curtas. Dos funcionrios, exigida uma gama mais ampla de habilidades e
conhecimento, enriquecendo as funes e reduzindo a rotatividade. O foco no produto permite
a reduo do estoque de produtos acabados, melhorando o desempenho e a confiabilidade da
entrega. Normalmente altos nveis de qualidade so atingidos, devido ao rpido feedback, boa
comunicao, fcil coordenao e forte compromisso (LEE, 1998).
Para Womack et al. (1992) as empresas que adotam o foco no produto, alinhando
todas as etapas necessrias realizao do trabalho em um fluxo estvel e contnuo, sem
movimentos inteis, sem interrupes, sem lotes e sem filas podem reduzir metade a
quantidade de esforo humano, tempo, espao, ferramentas e estoques necessrios para
projetar e fornecer um determinado servio ou bem.
Segundo Lee (1998) como uma operao focalizada no processo deve abordar uma
variedade mais ampla de produtos, a alocao de custos indiretos mais difcil, e os tempos
de throughput* so muito prolongados, no conseguindo responder rapidamente s mudanas
no mix ou volume. Por outro lado, concentra as habilidades associadas ao processo produtivo,
permitindo uma qualidade superior para processos complexos e tcnicos.
Desenvolver uma estratgia adequada para o planejamento da instalao significa
identificar o foco mais adequado s instalaes em todos os nveis. s vezes, o foco exclusivo
no produto impraticvel, ento, o uso de abordagens combinadas deve ser considerado. Os
projetos devem buscar o mais alto grau de foco no produto possvel, usando o foco no
processo, somente quando habilidades especficas e processos de larga escala o tornam
necessrio (LEE, 1998).
2.7 PLANEJ AMENTO DO LAYOUT INDUSTRIAL
O projeto do layout industrial o arranjo do espao de trabalho, e seu planejamento
constitui-se num importante recurso gerencial logstico, alm de ser vital na melhoria da
produtividade das organizaes.






______________________________
* Tempo de throughput o tempo de atravessamento, ou seja, o intervalo de tempo entre a chegada do
item/produto ao setor at a sada do mesmo, considerando todos elementos do processo, inclusive as perdas.
31

Fatores como segurana, gerenciamento visual e mix de produtos, alm dos aspectos
quantitativos, devem ser levados em conta no processo de deciso. O ideal que o projeto de
uma instalao parta do geral para o particular, ou seja, da localizao global para o posto de
trabalho. As questes estratgicas maiores devem ser decididas em primeiro lugar (LEE,
1998; CANEN e WILLIAMSON, 1998).
Tempo considervel deve ser gasto na fase conceitual do planejamento do layout,
adicionando o aspecto humano ao projeto em si. Balancear as restries financeiras de curto
prazo, os recursos do meio ambiente, e os conceitos de qualidade, o maior desafio. Decises
financeiramente corretas talvez no combinem com os aspectos de qualidade necessrios.
Tradicionalmente o planejamento do layout foca exageradamente no curto prazo, quando seus
retornos de investimento normalmente ocorrem em longo prazo (HALL e FORD, 1998).
2.7.1 Planejamentos de layout baseados na experincia
Existem vrias formas de elaborar o projeto do layout. Um deles a formao de
times em que especialistas de diferentes reas interagem para desenvolver propostas baseadas
em sua prpria experincia e criatividade; a qualidade da soluo depende dos especialistas
que do os inputs durante o processo do projeto. Todas solues possveis so avaliadas de
acordo com critrios pr-definidos, e a melhor, segundo os participantes da equipe,
selecionada. Este mtodo pode se tornar tedioso e levar muito tempo, entretanto leva em
conta a experincia humana, que sempre deve ser considerada para auxiliar nos processos de
tomada de deciso (CANEN e WILLIAMSON, 1998; YANG et al., 2000).
Um exemplo de projeto de layout baseado em experincia citado por Engstrom et
al. (1998), que relata o projeto da planta de Uddevalla da Volvo da seguinte forma:
O projeto da planta de Uddevalla foi feito atravs de um processo
de lgica interna, onde cada opo foi eliminada atravs de decises
irreversveis at que uma nica alternativa restou, uma alternativa pouco
ortodoxa, que, por exemplo, utilizava operaes com longos tempos de ciclo
nunca utilizadas antes em produo de automveis em larga escala.
O planejamento da planta foi condicionado a vrias restries, e
cada deciso criava restries para as decises futuras. Os principais
aspectos das restries que esto presentes na maioria dos projetos de
layout eram: tipo de produto manufaturado, capacidade de produo,
utilizao de espao, eficincia de movimentao e transporte de material,
coeso do grupo de trabalho, e restries oramentrias. A sucessiva
incluso de restries durante o processo de projeto do layout o conduziu a
uma direo especfica.
32

O processo do projeto industrial no foi direcionado por
conceitos, os elementos do projeto que existiam por compromissos prvios, e
contingncias externas foram sucessivamente adicionados, gerando um
racional sistema de produo integrada, assim como o foi o processo do
projeto japons da produo enxuta, como relatado pelo prprio Ohno
(1998). O processo do projeto gerou novos conceitos de produo, ao invs
de implementar conceitos pr-existentes.
2.7.2 Planejamentos de layout com algoritmos computacionais
Existem dois tipos bsicos de programas computacionais: mtodos de
melhoramentos e mtodos de construo. O mtodo de melhoramento parte de um layout
inicial, e os resultados so avaliados segundo os efeitos causados na localizao das estaes
de trabalho. Estes mtodos dependem fortemente do layout inicial que foi considerado. O
mtodo de construo parte de um esboo, onde cada estao de trabalho alocada e somente
uma soluo gerada, muitas vezes longe da expectativa. Existem tambm mtodos hbridos,
que combinam os mtodos de melhoramento e de construo (CANEN e WILLIAMSON,
1998).
Segundo Canen e Williamson (1998), muitos modelos matemticos esto disponveis
na literatura para encontrar solues timas para o problema do projeto do layout, como os
modelos de Koopmans e Beckmann, que montaram um problema quadrtico; Houshyar e
White, problema de programao de integrais; Rosenblat, problema de programao
dinmica; Palekar et al., problema de incertezas; e Shang, problema de mltiplos critrios.
Entretanto, quando o nmero de estaes de trabalho grande, os modelos tornam-se
complexos e difceis de lidar analiticamente. Obter todos os dados necessrios que os modelos
requerem tambm complicado.
Os mtodos de algoritmos computacionais geralmente simplificam as restries e os
objetivos do projeto a fim de obter uma funo objetivo com uma soluo vivel. Estes
mtodos geralmente envolvem dados quantitativos, e suas solues so fceis de avaliar
comparando-se os valores da funo objetivo. Os outputs destes mtodos geralmente
necessitam de alteraes para satisfazer requerimentos do projeto, como formato dos
departamentos, suprimento de utilidades, sistemas de transporte de materiais, aspectos
ergonmicos, armazenamento de material em processo, utilizao de espao, etc. (YANG et
al., 2000).

33

2.7.3 Planejamentos sistemticos de layout
Os mtodos de planejamento sistemtico de layout podem incorporar ambos
aspectos, qualitativos e quantitativos. Nestes mtodos o processo do projeto dividido em
vrias etapas, que so resolvidas seqencialmente. O sucesso destes mtodos depende da
qualidade das alternativas geradas, que normalmente so conseqncia da experincia dos
projetistas. A escolha da melhor alternativa dificultada quando mltiplos objetivos so
considerados (YANG et al., 2000).
Para Muther e Wheeler (2000), que propem um mtodo de planejamento
sistemtico de layout chamado SLP Sistematic Layout Planning qualquer projeto de
layout envolve: as relaes entre as diversas funes ou atividades, o espao em uma
determinada quantidade e tipo para cada atividade, e o ajuste destes dentro do planejamento
de layout. Neste mtodo, o planejamento do layout composto de seis passos: construo do
diagrama de relaes, estabelecimento das necessidades de espao, relacionamento das
atividades, desenho do layout e das relaes de espao, avaliao dos arranjos, e detalhamento
do layout selecionado.
Segundo Lee (1998), que propem o mtodo Fac Plan, o planejamento do layout
pode ser dividido em cinco nveis: localizao global, planejamento do supra-espao,
planejamento do macro espao, planejamento do micro espao e planejamento do sub-micro-
espao. O planejamento do macro espao o nvel mais importante do planejamento da
instalao. Estabelece a organizao fundamental da fbrica e os padres de fluxo de
materiais, com efeitos em longo prazo. a plataforma para a reengenharia da empresa. Pode
proporcionar grandes melhorias na produtividade e lucratividade. O planejamento do macro
espao pode ser dividido em trs grandes blocos: obteno de dados, desenvolvimento de
estratgia e planejamento de layout. Se cada tarefa for realizada na seqncia correta, o plano
de espao tomar forma e o objetivo do projeto ser alcanado.
2.7.4 Planejamentos integrais de layout
O mtodo de projeto integral considera possvel projetar organizaes em que os dois
aspectos, eficincia organizacional e qualidade de vida no trabalho, podem ser tratados. Os
elementos principais deste mtodo so: a criao de estruturas de fluxo orientado, a instalao
de grupos de trabalho, e o projeto de estruturas de controle descentralizadas. Este mtodo
chamado de sociotecnologia moderna, e enfatiza a importncia da estrutura organizacional.
34

Seguindo um nmero de passos, uma organizao pode ser projetada com os dois aspectos
sendo satisfeitos. O projeto integral no comum, pois os gestores tendem a ser pragmticos,
tradicionais e cautelosos (DHONDT e BENDERS, 1998).
2.8 AVALIAO DE PROJ ETOS DE LAYOUT COM MLTIPLOS OBJ ETIVOS
Para Sha e Chen (2001) avaliar vrias solues em projetos de layout de mltiplos
objetivos difcil, devido falta de indicadores para avaliar o desempenho das alternativas.
Os modelos existentes so similares em natureza, eles combinam indicadores quantitativos e
qualitativos em um objetivo, entretanto, geralmente as unidades de medida dos indicadores
so diferentes, tornando a operao algbrica inconsistente. A soluo encontrar uma forma
de trazer as medidas e escalas ao mesmo patamar, e tratar o problema como se fosse um
problema de planejamento de layout com apenas um objetivo.
Segundo Yang et al. (2000) o projeto do layout de uma fbrica um problema com
mltiplos objetivos. Para isto, um mtodo algortmico pode no ser adequado para prover uma
soluo de qualidade. A combinao do planejamento sistemtico de layout com o processo
de anlise hierrquica, no qual os tomadores de deciso especificam suas preferncias
utilizando uma escala verbal, pode resolver com sucesso o problema do projeto de layout de
uma fbrica, por englobar a natureza de um problema de deciso com mltiplos objetivos, e as
muitas restries subjetivas de projetos. Este mtodo contm a simplicidade do processo de
projeto e a objetividade do processo de avaliao de mltiplos critrios, ao contrrio dos
mtodos algortmicos que no so eficientes para resolver problemas com objetivos
qualitativos, e dos mtodos normais de procedimentos, que ressentem-se da falta de um
mtodo de avaliao estruturada com mltiplos critrios.
Para Lee (1998) o processo decisrio flui a partir dos objetivos originais do projeto.
Os fatores decisrios que so a base para a deciso so: economias na movimentao de
materiais, comunicao mais eficaz, trabalho em equipe mais eficiente, custo inicial, custo
operacional, melhoria de qualidade, maior confiabilidade na entrega, maior velocidade de
entrega, e capacidade de usar uma tecnologia especfica. As ferramentas de avaliao que
podem ser utilizadas so:
Anlise do fluxo de materiais: Examina a movimentao de materiais entre as
unidades de planejamento de espao. Desenvolve uma medida que associa custo
35

e dificuldade. A comunicao e a coordenao mais eficazes so benefcios
adicionais do melhor fluxo de materiais,
Anlise financeira: Inclui estimativa de custos e retorno sobre investimentos;
Classificao simples: do mais prefervel para o menos prefervel, pode usar
fatores qualitativos ou quantitativos;
Reao intuitiva: Opinio das pessoas qualificadas. No deve ser utilizada como
ferramenta principal de avaliao, pois pode deixar aspectos importantes de fora;
Anlise PNI: uma variao da tcnica brainstorming, examina cada fator do
plano de espao concentrando-se inicialmente nos aspectos positivos, e ento nos
aspectos negativos. Finalmente, focaliza os aspectos interessantes ou nicos;
Anlise da rvore decisria: til quando uma srie de eventos provveis podem
afetar a deciso;
Anlise de fatores ponderados: baseia a deciso em uma combinao de vrios
fatores, tanto qualitativos quanto quantitativos. Decide-se o peso de cada fator e
classifica-se cada opo. Podem surgir questes estratgicas, que devido a seu
alcance e importncia ofuscam todos os outros fatores.
Projetos superiores de layout no so universal e prontamente aceitos pelos
tomadores de deciso, pois podem derrubar noes pr concebidas e ameaar interesses
pessoais. O planejamento do layout tambm deve ser visto como um processo poltico,
envolvendo manobras e negociaes, onde grupos e pessoas defendem seus interesses de
vrias formas, muitas vezes abortando projetos interessantes quando ficam mais desafiadores,
isto , quando tarefas devem ser realocadas, e os interesses dos membros das organizaes so
envolvidos (ENGSTROM et al., 1998; DHONDT e BENDERS, 1998).
A escolha inicial da estrutura pode parecer correta, mas certamente no ser a nica
nem a definitiva, pois seus outputs devem mudar a fim de acompanhar as alteraes do
mercado (DHONDT e BENDERS, 1998).


36

2.9 INFLUNCIA DO LAYOUT NA GESTO DA MANUFATURA E DAS PESSOAS
A qualidade de vida no trabalho tambm depende da escolha correta da estrutura de
produo, isto , do layout fsico das operaes. Um bom projeto de layout no apenas
melhora processos e reduz lead times, como tambm possibilita a criao de uma boa
qualidade de vida no trabalho (DHONDT e BENDERS, 1998).
Para Black (1998) a necessidade do cliente interno dita o projeto e o
desenvolvimento do sistema de manufatura, embora os fatores que afetam o cliente externo,
que compra o produto final, tenham a maior prioridade. Assim, a tcnica desenvolver um
projeto que coloque a prioridade mxima nos fatores que afetam o cliente externo, e ento
adapte o sistema para satisfazer as maiores solicitaes do cliente interno (os trabalhadores da
produo). Resolver os conflitos entre estes dois clientes requer um ambiente onde novas
idias estejam livres de pensamentos convencionais.
Lee (1998) afirma que o foco no produto mais compatvel com abordagens mais
modernas de gesto de pessoas baseadas no trabalho em equipe e no empowerment. O foco no
processo leva aos estilos gerenciais tradicionais de comando e controle, freqentemente
exigindo uma hierarquia substancial para tratar a crescente coordenao e complexidade.
Segundo Black (1998) o fator mais importante no sucesso econmico da manufatura
a forma como seus recursos humanos, materiais, e de capital, so organizados e gerenciados,
proporcionando coordenao, responsabilidade, e controles efetivos. Uma abordagem
holstica s pessoas necessria, incluindo os seguintes aspectos:
Tomadas de deciso baseadas no consenso por equipes administrativas,
acopladas a tomadas de deciso no nvel mais baixo possvel;
Confiana, integridade e lealdade mtua, entre trabalhadores e administradores;
Trabalho em grupos ou equipes;
Pagamento de incentivos em forma de bnus pelo desempenho da empresa;
Eliminao de pagamento horrio.
O reprojeto dos sistemas de manufatura em clulas aumenta o respeito e as
oportunidades de melhoria e contribuio dos funcionrios. Os sistemas de manufatura
37

funcionais devem ser reestruturados porque isolam as pessoas, restringem sua comunicao, e
aumentam a realimentao por problemas de qualidade, o que um desrespeito s pessoas
(BLACK, 1998).
Para Black (1998) as limitaes para a converso dos sistemas tradicionais para as
clulas de manufatura so muitas. Entre elas, a mudana de atitude necessria para alterar
todo o sistema de manufatura, a disposio para investir na reorganizao de velhos
equipamentos ao invs de comprar novos com maior capacidade e tecnologia, o medo do
desconhecido por parte dos tomadores de deciso, pois suas reas funcionais podem ser
transferidas ou integradas; e os critrios utilizados na elaborao da estratgia fabril, que
geralmente s priorizam faturamento ou custo, sem avaliar atratividade, qualidade,
confiabilidade, e prazo de entrega. A educao necessria para ultrapassar essas restries.
As atitudes da gerncia e dos trabalhadores precisam mudar.













38




3 DESCRIO DO MTODO SELECIONADO



3.1 SELEO DO MTODO UTILIZADO NO ESTUDO DE CASO
Conforme apresentado no captulo 2, os mtodos existentes para planejar o layout
industrial so: com base na experincia, com algoritmos computacionais, com mtodos
sistemticos e com mtodos integrais. Cada mtodo exige recursos e utiliza metodologias
diferenciadas. O mtodo selecionado para executar o planejamento do layout no estudo de
caso, e ser relacionado com os componentes do STP, foi o mtodo de planejamento
sistemtico Fac Plan, proposto por Lee (1998), devido s seguintes caractersticas:
O planejamento do layout realizado de forma sistemtica, de modo que
nenhuma etapa do planejamento ignorada, e cada etapa tem responsveis e
prazos bem definidos;
O planejamento leva em conta os aspectos quantitativos e qualitativos do projeto,
no dependendo somente da experincia da equipe envolvida;
No exige grandes investimentos como os modelos com algoritmos
computacionais, que se tornam complexos quando o nmero de estaes de
trabalho grande, e geralmente simplificam as restries do projeto para
encontrar uma soluo vivel;
mais amplo que o mtodo SLP Systematic Layout Planning proposto por
Muther e Wheeler (2000), pois engloba cinco nveis de planejamento; desde a
39

localizao global da empresa at o projeto das estaes de trabalho enquanto
que o SLP aborda somente o projeto das reas de trabalho.
A descrio do mtodo Fac Plan feita a seguir foi baseada em Lee (1998).
3.2 NVEIS DO PROJ ETO DE LAYOUT
O mtodo Fac Plan composto de cinco nveis. A tabela 1 apresenta estes nveis, e
as resultantes de cada um.
Tabela 1 Nveis de planejamento de layout, adaptado de Lee (1998)
Nvel Atividade UPE* Tpica Ambiente Resultado
I Global Localizao e
Seleo
Locais Mundo ou Pas Definio do local
Pas, Estado, Cidade
II Supra Planejamento Caractersticas das
Construes
Local Planta do terreno e das
instalaes
III Macro Layout das
Construes
Clulas ou
Departamentos
Construo Projeto da planta industrial
Layout dos setores
IV Micro Layout de
Departamento
Caractersticas de
Clulas
Clulas Projeto dos setores
Layout dos equipamentos e
estaes de trabalho
V Sub Micro Projeto de Estaes
de Trabalho
Localizao de
Ferramentas
Estao de
Trabalho
Projeto da estao de
trabalho
No primeiro nvel, a localizao global, a empresa decide onde localizar suas
instalaes numa escala global, levando em conta as habilidades, atitudes e custo da mo-de-
obra disponvel. Alm desses fatores, as vantagens tributrias, os servios de apoio como
produo de ferramentas e a distncia dos fornecedores de matria-prima tambm so
considerados. Como a empresa em questo j possui localizao definida, este nvel no ser
abordado neste trabalho.
No segundo nvel, planejamento do supra-espao, ocorre o planejamento do local.
Inclui nmero, tamanho e localizao de prdios, bem como infra-estrutura, como estradas,
gua, gs e ferrovias.





_____________________________
* UPE uma sigla utilizada para definir Unidade de Planejamento de Espao, que so as unidades gerenciveis
de operao, as quais contm todos os recursos necessrios para executar as operaes que compem o processo
ou produto a ser processado.
40

Este nvel no ser abordado neste estudo, pois a empresa em questo j possui local definido,
e no tem nenhum plano de mudana.
O nvel trs, planejamento do macro espao, define os prdios e as estruturas ou sub-
unidades da instalao. o nvel mais importante de planejamento, pois estabelece o foco ou
a organizao bsica da fbrica. Desenha e localiza departamentos operacionais e determina o
fluxo geral de materiais. Uma instalao mal planejada pode resultar em aumento dos custos
de manuseio, confuso e inflexibilidade, causando dificuldades no lanamento de novos
produtos, entregas irregulares e excesso de estoques. Este nvel ser o foco deste trabalho.
No quarto nvel, o planejamento do micro espao, a localizao de equipamentos e
mveis especficos determinada. A nfase muda do fluxo bruto de materiais para o espao
pessoal e a comunicao. O projeto deste nvel pode inibir ou desencorajar o trabalho em
equipe. As estaes de trabalho e os operrios so a preocupao do quinto nvel,
planejamento do sub-micro-espao. As estaes de trabalho so projetadas visando eficincia,
eficcia e segurana. O ideal planejar as ferramentas corretas nos locais mais apropriados,
usando dispositivos que guardem corretamente o material de trabalho. Estes dois nveis micro
no sero abordados neste estudo por uma questo de foco, sendo uma oportunidade para
estudos futuros.
3.3 FASES DO PROJ ETO DE LAYOUT
O ideal projetar os avanos do nvel global para o sub-micro em fases distintas e
seqenciais. Isso estabelece as questes mais globais em primeiro lugar, e permite suavizar o
progresso sem revisitar continuamente problemas no resolvidos. Alm disso, impede que
detalhes prejudiquem o projeto. O impacto estratgico afeta a capacidade da empresa de
competir e lucrar em longo prazo.
As fases do planejamento do layout podem sofrer alteraes, sobrepondo-se ou
alternando de seqncia. O planejador pode iniciar o projeto no nvel micro, por exemplo, a
fim de testar um novo arranjo celular numa rea especfica, e depois partir para os demais
nveis. A figura 6 apresenta algumas variaes existentes nos projetos de layout.
O projeto de layout da empresa em questo seguir o modelo B, partindo da fase III,
o planejamento do macro espao, pois os nveis I e II j esto definidos e no sero alterados.
41

Porm, as fases IV e V planejamento do micro e sub-micro-espao no sero executadas
neste trabalho por uma questo de foco.









Figura 6 Fases do planejamento de layout, Lee (1998)
3.4 MODELO DE PLANEJ AMENTO DO MACRO ESPAO
O modelo de planejamento do macro espao do layout, proposto pelo mtodo Fac
Plan, apresentado na figura 7. O modelo composto por 21 etapas, organizadas em trs
blocos: informao, estratgia e layout.
No bloco informaes feita a coleta e anlise das informaes, quantitativas e
qualitativas, necessrias para desenvolver o planejamento do macro espao. Esta fase tem
outro objetivo mais profundo e menos bvio: repensar a estratgia de toda organizao atravs
de questionamentos que talvez no tenham sido considerados anteriormente.
No bloco da estratgia realiza-se o desenvolvimento da estratgia de operaes da
empresa, ou seja, definido o tipo de layout que otimizar a utilizao dos recursos atravs da
eliminao das perdas do processo produtivo. A estratgia determina o nvel de
competitividade da empresa no mercado.
I
II
III
IV
V
Tempo
Macro
Clul
Estao
B
Fases
I
II
III
IV
V
Tempo
Global
Local
Macro
Clula
Estao
D Fases
Tempo
Impacto
Estratgic
Local
Macro
Clula
A
I
II
III
IV
V
Fases
Estao
Global
Tempo
Macro
Estao
Clul
C
I
II
III
IV
V
Fases
Clul
42

No bloco layout realizada a construo do projeto do layout. Com as informaes
adequadas, e a estratgia definida, o projeto pode ser construdo com amplo apoio; graas
compreenso mais abrangente das questes tcnicas, obtidas com os dados factuais.













Figura 7 Modelo de planejamento de macro espao, Lee (1998)
A descrio das atividades de cada etapa ser feita no estudo de caso, quando o
modelo de planejamento do macro espao ser utilizado para projetar o layout da empresa em
questo.


















11
Definir
Unidades de
Planejamento
de Espao
(UPE) ou
Clulas
16
Calcular
Espao

18
Identificar
Restries
21
Avaliar e
Selecionar
17
Primitiva de
Planejamento
de Espao
19
Opes de
Planejamento
de espao
20
Problemas de
Movimentao
de Materiais
12
Analisar
Fluxo de
Materiais



14
Combinar
Afinidades 13
Afinidades
no
Associadas
ao Fluxo
15
Diagrama de
Configurao
Layout















10
Desenvolver
Estratgia de
Operaes &
Arquitetura da
Empresa
Estratgia Informao





06
Analisar
Processos
Existentes
09
Identificar
Outras
Questes
Importantes
08
Analisar
Fluxos de
materiais &
Informaes
07
Identificar
Infra-
estrutura
Fsica
04
Analisar
Espao
03
Analisar
Estoque



02
Analisar
Produtos
e
Volumes
01
Planejar
Projeto
05
Analisar
Organizao
43




4 ESTUDO DE CASO



Neste captulo apresentar-se- o planejamento e implementao do layout industrial
de uma empresa fabricante de bolas, executado atravs do mtodo Fac Plan.
4.1 PLANEJ AMENTO DO PROJ ETO
Nesta etapa realizado o planejamento do projeto de layout. Ela no ser
apresentada, pois as definies de prazos e responsveis so especficas para cada projeto, no
agregando nenhuma informao ou conhecimento adicional ao trabalho.
4.2 ANLISE DE PRODUTOS E VOLUMES
A anlise dos produtos e volumes visa compreender as relaes existentes entre os
produtos fabricados pela empresa. Nesta etapa os produtos so agrupados em famlias com
base nas suas caractersticas de fabricao. So elaborados histricos e projees de vendas
que serviro de base para a definio das necessidades da empresa, em termos de
equipamentos, mo-de-obra e espao.
A empresa em questo produz bolas de trs marcas distintas para os mercados
profissional e amador. So fabricados 99 produtos destinados a seis diferentes modalidades
esportivas: futebol de campo, futebol de salo, vlei de quadra, vlei de praia, basquete e
handball, atendendo as categorias adulto, infantil, mirim e iniciao.
A composio bsica das bolas ilustrada na figura 8. A parte interna a cmara de
ar, que composta de borracha; sua funo reter o ar que colocado na bola. A segunda
camada composta por fios de nylon, que podem ser colados na cmara ou no revestimento
44

externo; sua funo estruturar e dar resistncia bola. A terceira camada o revestimento
externo, que pode ser de borracha ou de laminado sinttico, o qual determina as caractersticas
perceptveis do produto, como maciez, resilincia* e aderncia.







Figura 8 Composio bsica das bolas
Do ponto de vista dos processos de fabricao, os produtos podem ser divididos em
trs famlias: bolas costuradas, bolas matrizadas e bolas emborrachadas. Nas bolas costuradas,
o revestimento externo de laminado sinttico, e seus gomos so costurados manualmente.
Nas bolas matrizadas, o revestimento externo tambm de laminado sinttico, porm, seus
gomos so colados na carcaa da bola. Nas bolas emborrachadas, o revestimento externo de
borracha, que fixada na carcaa atravs de um processo de vulcanizao. A tabela 2
apresenta a classificao dos produtos em funo dos processos de fabricao.
As bolas costuradas so indicadas para esportes que demandam maior resistncia ao
impacto e abraso. As bolas matrizadas possuem menor resistncia, porm sua superfcie
mais lisa, sendo utilizadas em esportes que demandam um acabamento mais refinado. As
bolas emborrachadas so utilizadas em esportes que demandam alta resilincia e aderncia.





_____________________________
*Resilincia: Capacidade de resistncia de um material para absorver impactos e deformar-se elasticamente.
Revestimento
Externo
Fios de nylon
Cmara de ar
45

Tabela 2 Classificao dos produtos por tipo de processo






Os produtos so comercializados em todo o territrio nacional, e uma pequena
parcela da produo exportada. Conforme apresenta a figura 9, em 2001 as vendas totais da
empresa apresentaram uma queda em relao a 2000, voltando a crescer em 2002.







Figura 9 Vendas* anuais totais

A projeo para os prximos trs anos de crescimento contnuo, atingindo em 2005
um incremento de 80% em relao ao volume de 2002. O projeto do layout dever capacitar o
processo produtivo para absorver este incremento nas vendas, e conseqentemente na
produo da empresa.
______________________________
* Os dados foram alterados, a fim de no revelar informaes confidenciais da empresa, mantendo, porm as
relaes existentes entre os mesmos.
0
30
60
90
120
2000 2001 2002 2003 2004 2005
ANO
V
E
N
D
A
S

(
U
N
I
D
A
D
E
S
)

Projeo
Produtos Costuradas Matrizadas Emborrachadas
Futebol Campo
Futebol Society
Futsal Adulto
Futsal Infantil
Futsal Mirim
Futsal Iniciao
Vlei Adulto
Vlei Mirim
Vlei de Praia
Handball Masculino
Handball Feminino
Handball Mirim
Basquete Adulto
Basquete Mirim
46

A famlia de bolas costuradas a mais representativa dados histricos de 2002
sendo responsvel por 56% do volume total comercializado. As famlias de bolas matrizadas e
emborrachadas representam 40% e 4%, respectivamente, conforme apresentado na figura 10.







Figura 10 Vendas* anuais por famlia de produtos
A empresa projeta para 2005 um aumento na participao de bolas matrizadas de
40% para 46%, uma reduo de bolas costuradas de 56% para 50%, e uma participao das
bolas emborrachadas em 4%.
4.3 ANLISE DE ESTOQUES
O objetivo da anlise de estoques avaliar a eficcia e apontar oportunidades de
melhoria no sistema de gesto de negcios da empresa, uma vez que toda dificuldade,
problema, ou inadequao de processos, geralmente resultam em estoques. A anlise avalia a
rotatividade dos estoques, atravs de dados financeiros e de armazenagem. As tendncias
histricas e as projees de estoque auxiliam a dimensionar as reas de armazenamento no
projeto do layout.
A empresa em questo vem trabalhando na reduo de seus estoques h dois anos,
quando iniciou a implementao do sistema de produo enxuta. Seus nveis de estoque de
matria-prima, material em processo e produto acabado, vm sendo reduzidos
significativamente.

______________________________
* Os dados foram alterados, a fim de no revelar informaes confidenciais da empresa, mantendo, porm as
relaes existentes entre os mesmos.
0
10
20
30
40
50
60
70
2000 2001 2002 2003 2004 2005
ANO
V
E
N
D
A
S

(
U
N
I
D
A
D
E
S
)
Costuradas Matrizadas Emborrachadas
Projeo
47

A figura 11 ilustra a evoluo dos estoques atravs do ndice de cobertura, que
representa os estoques em dias, calculados atravs da razo entre o valor do estoque pelo
faturamento lquido da empresa em cada exerccio.







Figura 11 Evoluo do ndice de cobertura
Em 2001, os nveis de estoque de matria-prima e material em processo foram
reduzidos drasticamente, porm o estoque de produtos acabados aumentou; em 2002 todos os
estoques foram reduzidos. A projeo para os prximos anos de contnua reduo travs do
enxugamento do processo, de parcerias com fornecedores, e de maior acuracidade nas
projees de vendas, melhorando assim o fluxo de caixa da empresa.
A figura 12 demonstra a evoluo dos estoques da empresa em unidades estocadas.
Os estoques de matria-prima tiveram um aumento em 2001, sendo reduzidos em 2002. Os
estoques em processo foram reduzidos drasticamente em 2001, e se mantiveram nos mesmos
nveis em 2002. O estoque de produto acabado vem se mantendo constante neste perodo.
A projeo para os prximos trs anos de pequenos aumentos nas unidades
estocadas de matria-prima e material em processo, devido ao aumento de produo. A
empresa pretende manter os estoques de produtos acabados nos nveis atuais, atravs do
aumento do ndice de acurcia do planejamento de vendas, que atualmente se encontra em
55%.


0
50
100
150
200
250
300
2000 2001 2002 2003 2004 2005
ANO
E
S
T
O
Q
U
E
S

(
D
I
A
S
)
Matria-Prima Processo Acabados
Projeo
48








Figura 12 Evoluo dos estoques em unidades
4.4 ANLISE DO ESPAO ATUAL
Nesta etapa feita a anlise do layout atual, verificando se o mesmo funcional, em
linha ou celular. Avalia-se a utilizao de espao para: inspees e retrabalhos,
armazenamento de materiais, reas de apoio, e movimentaes e transporte de materiais. A
avaliao dos problemas de utilizao do espao atual auxilia na construo de opes de
layout, pois as falhas e inconsistncias detectadas no sero repetidas no novo projeto.
A empresa possui um layout funcional, com foco nos processos, a figura 13
apresenta isso claramente. Pode-se perceber que as reas esto divididas de acordo com seus
processos de fabricao, criando setores especializados ao longo do processo produtivo.
Segundo Lee (1998) o espao de valor agregado, ou seja, o espao ocupado por reas
produtivas, geralmente representa 60% ou mais do espao total nos melhores planejamentos
de layout. O perfil do espao existente demonstra que a configurao atual possui 40% do
total do espao sendo utilizado de forma produtiva, portanto muitas melhorias podem ser
feitas na forma de utilizao do espao.
Os corredores, as reas de apoio e os estoques em processo utilizam 24%, 13% e
11% do espao, respectivamente. No pavilho principal, 12% do espao disponvel est
desocupado.

0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
2000 2001 2002 2003 2004 2005
ANO
E
S
T
O
Q
U
E
S

(
U
N
I
D
A
D
E
S
)
Mat r ia-Pr ima Mat er ial em Pr ocesso Pr odut o Acabado
Projeo
49






















Figura 13 Anlise do espao atual
50

Alguns pontos importantes podem ser levantados a partir da anlise do perfil do
espao existente:
Enquanto 12% da rea do pavilho principal no utilizada, alguns setores
produtivos como forrofilamento, corte e serigrafia, ocupam pavilhes anexos,
gerando perdas por movimentao e transporte; alm de causar fadiga e riscos de
acidentes, pois os materiais so movimentados com carrinhos manuais por longas
distncias;
Existncia de reas de estoque em vrios pontos do processo, ocupando 11% do
espao total, devido a desbalanceamentos entre as capacidades de cada setor;
A disposio das reas no est alinhada ao fluxo do processo, gerando
cruzamentos no fluxo de materiais e necessidade de movimentao por longas
distncias, diminuindo assim a produtividade da empresa;
O restaurante est localizado dentro da rea produtiva. Sua localizao dificulta o
fluxo de materiais, e o trnsito de pessoas atrapalha as reas produtivas.
4.5 ANLISE DA ORGANIZAO
A anlise da organizao relaciona o organograma da empresa com as reas
ocupadas por cada departamento/seo. Esta etapa auxilia a determinar a localizao e
dimensionamento das instalaes de apoio; como reas administrativas, departamentos de
apoio produo, banheiros, refeitrios, etc; no projeto do layout.
A estrutura administrativa da empresa em questo est sediada em outro local. Na
planta existe apenas um escritrio, onde so realizadas as operaes fiscais para recebimento
das matrias-primas e despacho de produtos acabados, que so enviados a um armazm,
tambm localizado em outro local. Esta estrutura no sofrer nenhuma alterao, pois apesar
do aumento de produo projetado, ter capacidade para atender as necessidades da empresa.
A anlise da organizao torna-se, portanto, desnecessria.
4.6 ANLISE DOS PROCESSOS EXISTENTES
Esta anlise documenta o processo de produo da empresa. Realiza-se um
mapeamento das atividades necessrias para a fabricao de cada produto, ou famlias de
51

produtos. O mapeamento feito atravs da construo de fluxogramas de processo, onde so
descritos os eventos operao, transporte, inspeo, atraso, armazenagem e manuseio que
so realizados para transformar as matrias-primas em produtos acabados.
Nesta etapa calcula-se o IVA (ndice de valor agregado), que indica o percentual de
eventos que agregam valor ao produto. O IVA um ponto de referncia para melhorias no
novo projeto de layout, pois indica as perdas existentes no processo atual.
No estudo em questo, o processo de fabricao de cada famlia de bolas possui
operaes, seqncias e rotas distintas. A figura 14 apresenta o fluxograma do processo de
fabricao das bolas costuradas. Seu processo de fabricao possui trs fluxos bsicos:
fabricao de cmaras, fabricao de forrofilamento e fabricao dos gomos. Num
determinado ponto do processo os trs fluxos se unem, e o processo terceirizado costura
manual dos gomos retornando fbrica para o acabamento final e embalagem.
No fluxo de fabricao de cmaras, o processo inicia com a finalizao e laminao
da borracha, transformando mantas de 20mm em lminas com espessuras que variam de
0,5mm a 1,5mm. Em seguida, estas lminas de borracha so enviadas preparao, onde so
cortadas e prensadas em tamanhos e pesos especficos, para serem ento vulcanizadas, onde a
borracha adquire suas caractersticas finais.
O fluxo de fabricao do forrofilamento simples, pois realizado em um nico
setor que possui equipamentos similares aos teares, onde fios de nylon so entrelaados em
quatro sentidos diferentes. Em seguida uma camada de ltex depositada sobre eles a fim de
compact-los. O forrofilamento responsvel pela resistncia e estruturao das bolas
costuradas.
O fluxo da fabricao de gomos inicia com o corte dos laminados sintticos, que so
recebidos em rolos de 1,38m x 20m e cortados em placas de 34cm x 116cm, para serem
dublados (colados) ao forrofilamento. Aps a dublagem do laminado com o forrofilamento as
placas passam por um processo de serigrafia, onde so feitos desenhos especficos para cada
tipo de bola nas placas de laminados. Em seguida realizado o corte dos gomos tambm em
formatos especficos o destacamento de gomos e a montagem de kits. Depois disso os
gomos e as cmaras so enviados a terceiros, onde realizada a costura das bolas, que
retornam fbrica para que seja feito o acabamento das mesmas, o qual envolve as operaes
52



















Figura 14 Fluxograma do processo de bolas costuradas
____________________________
* As convenes ANSI modificadas so usadas nesse sistema de representao, no qual os smbolos representam
diferentes tipos de eventos que envolvem o produto do trabalho. O smbolo operao modifica o produto do
trabalho de tal forma que o desenvolve em direo a um estado acabado. O smbolo transporte mostra um
movimento fsico do produto do trabalho. O smbolo de manuseio representa classificao, posicionamento ou
algum movimento reduzido. A inspeo verifica a qualidade. O smbolo atraso significa alguma coisa que
interrompe o processo durante algum tempo. O armazenamento uma espera mais prolongada, normalmente em
uma rea designada na qual so registrados a localizao e o tipo de material.
53

de limpeza, aplicao de etiquetas transfer, conformao e inspeo. Por fim as bolas so
embaladas e enviadas ao armazm de produtos acabados.
O ndice de valor agregado (IVA) da famlia de bolas costuradas de 31%, este
ndice representa o percentual de elementos agregadores de valor, ou de elementos de
operao. Todos os outros componentes representam apenas custo para a empresa. Segundo
Lee (1998), os IVAs freqentemente esto na faixa de 20 a 30%, enquanto que um processo
bem planejado deve ter um IVA de pelo menos 60%.
O manuseio de materiais representa 30% o estudo considera como manuseio o
deslocamento de materiais em distncias superiores a 1m demonstrando que melhorias
devem ser feitas no sistema de movimentao de materiais da empresa. O transporte
representa 17% o estudo considera como transporte o deslocamento de materiais em
distncias superiores a 3m demonstrando que melhorias devem ser feitas no layout. Os
atrasos representam 12% em funo da existncia de estoques e filas em muitos pontos do
processo.
A figura 15 apresenta o fluxograma do processo de fabricao das bolas matrizadas,
esta famlia de bolas possui dois fluxos bsicos: a fabricao das cmaras e a fabricao dos
gomos. Num determinado ponto do processo os dois fluxos se unem e realizada a montagem
dos gomos na carcaa da bola, atravs de um processo de colagem.
O fluxo de fabricao dos gomos inicia com o corte dos laminados sintticos em
placas de 74cm x 116cm. Depois de cortados, os laminados passam por um processo de
serigrafia, onde so feitos desenhos especficos para cada tipo de bola nas placas de laminado.
Em seguida os gomos so cortados e chanfrados, e aplicada uma camada de adesivo para
posterior colagem na carcaa da bola.
A fabricao das cmaras das bolas matrizadas possui o mesmo fluxo das cmaras das bolas
costuradas. Depois de prontas, as cmaras so enviadas ao setor de enrolamento, onde uma
camada de fios de nylon enrolada em torno das mesmas atravs de um equipamento de
enrolamento automtico. Esta camada de fios responsvel pela resistncia e estruturao das
bolas matrizadas. Sobre a camada de fios de nylon aplicada uma camada de adesivo
poliuretnico. Em seguida um processo de vulcanizao compacta a cmara de ar com os fios
de nylon e o adesivo, formando a carcaa da bola. Neste ponto ocorre a montagem dos gomos
na carcaa da bola, em seguida as bolas seguem para o acabamento, onde so realizadas as
54

operaes de limpeza, aplicao de etiquetas transfer, conformao e inspeo. Por fim, as
bolas so embaladas e enviadas ao armazm de produtos acabados.



















Figura 15 Fluxograma do processo de bolas matrizadas
55

O IVA da famlia de bolas matrizadas 32%. Assim como na famlia de bolas
costuradas, melhorias devem ser feitas no sistema de movimentao dos materiais, pois o
manuseio representa 32% do total de elementos do processo. O transporte representa 12%,
abaixo da famlia de bolas costuradas, porm ainda alto, indicando necessidade de melhorias
no layout. Os atrasos representam 10%, tambm devido aos estoques e filas em vrios pontos
do processo.
A figura 16 apresenta o fluxograma do processo de fabricao das bolas
emborrachadas, que possui dois fluxos bsicos: a fabricao das cmaras e a fabricao do
revestimento externo, que composto de borracha. Num determinado ponto do processo os
dois fluxos se unem, e realizada a vulcanizao do revestimento externo.
O fluxo de fabricao do revestimento externo das bolas emborrachadas simples,
pois se resume ao processo de finalizao e laminao da borracha que o compe, onde
mantas de borracha de 2cm so transformadas em lminas com espessura de 1,5mm.
A fabricao das cmaras possui o mesmo fluxo das cmaras das bolas matrizadas e
costuradas. Depois de prontas as cmaras passam pelo mesmo processo de enrolamento de
fios das bolas matrizadas, em seguida, o revestimento externo prensado em torno da carcaa
numa operao chamada emplaqueamento. Depois do emplaqueamento ocorre a conformao
de frizos e aplicao de etiquetas transfer. A bola passa ento por um processo de
vulcanizao, onde o revestimento externo, que composto de borracha, adquire suas
caractersticas finais. Em seguida realizado o acabamento das bolas, onde ocorre a
rebarbao dos excessos de borracha, limpeza e pintura de frisos. Por fim as bolas so
inspecionadas, embaladas e enviadas ao armazm de produtos acabados.
O IVA da famlia de bolas emborrachadas 33%. Da mesma forma que na famlia de
bolas costuradas e matrizadas, melhorias devem ser feitas no sistema de movimentao dos
materiais, no layout, e no processo; pois o manuseio, o transporte, e os atrasos, representam
respectivamente, 31%, 13%, e 11%, do total de elementos do processo.



56




















Figura 16 Fluxograma do processo de bolas emborrachadas


57

4.7 IDENTIFICAO DA INFRA-ESTRUTURA FSICA
A identificao da infra-estrutura fsica relaciona e identifica problemas das reas e
sistemas de apoio necessrios para o funcionamento da operao. A localizao e
dimensionamento das reas necessrias para suportar a infra-estrutura fsica, como utilidades,
reas de manuteno, reas de armazenamento, etc; so definidas com base na anlise desta
etapa.
As reas de apoio, que compem a infra-estrutura fsica da empresa esto na seguinte
situao:
Utilidades: Subestao de energia, sala de compressores, caldeira a lenha, tanque
de ar comprimido, torre de resfriamento, tanque de retorno de condensado e
moto-bomba. Estas instalaes no sero abordadas neste estudo, pois possuem
capacidade para absorver o aumento de volume, e suas instalaes esto de
acordo com a poltica de segurana da empresa, e com as normas dos rgos
fiscalizadores; no sofrendo portanto nenhuma alterao;
Administrao: Escritrio, portaria, enfermaria e sala de anlise de devolues
possuem reas suficientes e satisfatrias, no sofrero alteraes;
Refeitrio: Est localizado dentro do pavilho produtivo, no possui rea
suficiente, e suas instalaes no atendem os aspectos legais, provocando
insatisfao e desconforto aos funcionrios; ser realocado e redimensionado;
Qualidade: O laboratrio no possui rea suficiente, e suas instalaes no so
adequadas. O prdio do simulador possui estrutura avariada, estando interditada
pela rea de segurana da empresa. O laboratrio ser realocado e
redimensionado, e absorver os equipamentos existentes no atual prdio do
simulador;
Manuteno/recebimento de materiais: No possuem rea suficiente, e sua
estrutura de madeira, aumentando os riscos de incndio e o valor do seguro
patrimonial; suas reas sero realocadas e redimensionadas;
58

Almoxarifado: No possui rea suficiente para armazenar todos os materiais, e
sua estrutura de madeira, aumentando os riscos de incndio e o valor do seguro
patrimonial; ser realocado e redimensionado;
Depsito de inflamveis e Sala de preparao de adesivos: Possuem rea
suficiente de armazenagem; porm no esto de acordo com as normas de
segurana da empresa. Esta rea ser reconstruda em outro local, porm seu
projeto no ser abordado neste estudo, pois a rea de segurana da empresa
responsvel por este projeto;
Banheiros: No possuem rea suficiente e suas instalaes so precrias,
causando insatisfao e desconforto aos funcionrios; sero realocados e
redimensionados.
4.8 ANLISE DO FLUXO DE MATERIAIS E INFORMAES
Na anlise do fluxo de materiais as informaes da anlise de processos so
sobrepostas anlise do espao atual; gerando um diagrama que demonstra os fluxos de
materiais existentes no layout atual. A anlise aponta oportunidades de melhoria na
movimentao de materiais entre os setores atravs do rearranjo das reas no novo projeto de
layout.
No layout atual o fluxo de materiais possui muitos cruzamentos, e as distncias
percorridas so grandes, conforme apresentado na figura 17, onde cada famlia de produtos
caracterizada por um tipo de linha.
Os setores do forrofilamento, corte e serigrafia, tm seus processos
fornecedores/clientes distantes. Com isso, os materiais transportados entre eles tm que
percorrer grandes distncias. Este transporte feito atravs de carrinhos manuais, causando
confuso no processo, perda de produtividade e riscos de acidentes. A localizao do estoque
intermedirio de cmaras gera contra-fluxos no processo, alm de estar distante de seus
processos cliente/fornecedor.


59






















Figura 17 Anlise do fluxo de materiais
60

Na famlia de bolas costuradas ocorrem dois fluxos distintos. Com os gomos o fluxo
inicia no almoxarifado, vai ao forrofilamento, segue para o corte/serigrafia e para a rea de
recebimento/envio de materiais. Com as cmaras o fluxo inicia na finalizao da borracha, vai
para a preparao de cmaras, para a vulcanizao de cmaras, para o estoque intermedirio, e
ento para a rea de recebimento/envio de materiais. Uma vez costuradas as bolas retornam
fbrica e so descarregadas na rea de acabamento, seguindo finalmente para a embalagem,
onde so despachadas ao armazm de produtos acabados.
Na famlia de bolas matrizadas tambm ocorrem dois fluxos distintos. Com as
cmaras o fluxo segue o mesmo trajeto das cmaras das bolas costuradas at o estoque
intermedirio, depois as cmaras seguem para o setor de enrolamento, para a vulcanizao de
carcaas e para o estoque intermedirio de carcaas. Com os gomos o fluxo inicia no
almoxarifado, vai at o setor de corte/serigrafia, e segue para a montagem de gomos, onde os
mesmos se unem s carcaas. Depois da montagem, a bola segue para o setor de acabamento
e finalmente para a embalagem, onde so despachadas ao armazm de produtos acabados.
Na famlia de bolas emborrachadas tambm existem dois fluxos. As cmaras seguem
o mesmo trajeto das bolas matrizadas at o setor de enrolamento. A borracha que forma o
revestimento externo vem do setor de finalizao de borracha e se une com as cmaras no
setor de vulcanizao/acabamento das bolas emborrachadas. Em seguida as bolas so
transportadas at a embalagem, onde so despachadas ao armazm de produtos acabados.
4.9 IDENTIFICAO DE OUTRAS QUESTES IMPORTANTES
A identificao de outras questes importantes identifica as caractersticas
especficas da empresa tipo de programao de produo, regulamentos internos, cultura
dos funcionrios, eventos futuros, etc, que podem influenciar o projeto do layout.
Na empresa em questo, foram levantados os seguintes pontos:
A empresa adotou o STP, h quatro anos, como seu sistema de produo.
Conceitos e ferramentas do mesmo vm sendo implementados em suas unidades
fabris desde ento. Portanto, iniciativas neste sentido esto alinhadas com a
estratgia macro da empresa;
O novo projeto do layout ser implementado juntamente com a instalao de
novos equipamentos, que foram adquiridos para modernizar o processo de
61

fabricao de bolas. As caractersticas destes novos equipamentos devero ser
levadas em conta no projeto do layout; e os resultados obtidos devero
desconsiderar eventuais ganhos obtidos devido a melhor performance destes
equipamentos em relao aos antigos;
4.10 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA DAS OPERAES
Nesta etapa, atravs das informaes obtidas nas etapas anteriores, feita a
identificao das principais tarefas de produo e oportunidades de foco da empresa. A
avaliao dos processos e recursos existentes e necessrios define o tipo de layout que ser
utilizado.
Lee (1998) afirma que os projetos de layout devem buscar o mais alto grau de foco
no produto possvel. Um layout com foco no produto melhora os indicadores de qualidade e
produtividade, alm de proporcionar um melhor ambiente de trabalho aos colaboradores.
O foco da empresa em questo produzir bolas de futebol, vlei, basquete e
handball; que atendam aos mercados profissional e amador. Apesar de produzir 99 produtos
diferentes, os processos de fabricao so similares, sendo possvel reduzir para trs o nmero
de famlias existentes. Portanto, um layout com foco no produto vivel, pois o nmero de
famlias baixo e seus volumes justificam a criao de clulas dedicadas, que permitam a
execuo de praticamente todas as operaes necessrias para a fabricao dos produtos que
compem cada famlia.
Alguns equipamentos, porm, possuem alta capacidade, e sua produo suficiente
para atender as trs famlias de produtos com a demanda prevista para 2005. A multiplicao
destes equipamentos para cada famlia acarretaria em altos investimentos, no trazendo
retorno financeiro para a empresa.
A tabela 3 apresenta a relao destes equipamentos, indicando as operaes que
realizam, as famlias de bolas que se utilizam deles, suas capacidades nominais e a demanda
para cada um, j considerando as quantidades previstas para 2005. Os equipamentos moinho e
calandra so utilizados no processo de fabricao de cmaras. As mquinas de serigrafia e
corte so utilizadas no processo de fabricao de gomos.

62

Tabela 3 Relao de equipamentos com alta capacidade
Equipamento Operao Costuradas Matrizadas Emborrachadas Capac./dia Demanda/dia
(Ano 2005)
Moinho Finalizao
de borracha
X X X 750 kgs 650 kgs
Calandra Laminao
de borracha
X X X 750 kgs 650 kgs
Mquina
Serigrafia
Serigrafia
de laminado
X X 8.000 bolas 4.800 bolas
Mquina de
Corte
Corte de
gomos
X X 6.000 bolas 4.800 bolas
A figura 18 apresenta o fluxograma de processo das trs famlias de bolas,
destacando os processos similares. O processo de fabricao das cmaras idntico nas trs
famlias, passando pelas mesmas operaes e utilizando os mesmos equipamentos,
justificando assim a criao de uma UPE especfica. O mesmo ocorre com o processo de
fabricao de gomos, que existe nas famlias de bolas costuradas e matrizadas.
Os processos de fabricao de forrofilamento e dublagem de material so exclusivos
da famlia de bolas costuradas, e requerem equipamentos especficos; justificando a criao de
uma UPE que englobe os dois processos, j que tratam-se de processos cliente/fornecedor.
O processo de fabricao do revestimento externo das bolas emborrachadas ser
realizado na UPE cmaras, pois utiliza os mesmos equipamentos moinho e calandra. O
processo de inspeo e embalagem das bolas igual para as trs famlias de bolas, podendo
ser concentrado num nico local para ganho de produtividade.
A estratgia de layout com foco exclusivo no produto no adequada para este
estudo devido inviabilidade econmica de se duplicar equipamentos de alta capacidade. A
soluo uma estratgia de layout misto ou hbrido; algumas UPEs com foco no processo e
outras com foco no produto.



63













Figura 18 Fluxograma geral de processos

4.11 DEFINIO DAS UNIDADES DE PLANEJ AMENTO DE ESPAO
Esta etapa a mais importante do planejamento do macro-espao. A partir da anlise
dos processos existentes e da estratgia de operaes, verifica-se quais processos necessitaro
de uma unidade de espao. As UPEs so unidades gerenciveis de operao. Sua definio
deve avaliar a necessidade de equipamentos, pessoas e espao, de forma que todas as
atividades que compem o processo possam ser executadas.
Segundo a estratgia de operaes definida anteriormente, algumas UPEs tero foco
no produto, e outras no processo. As UPEs com foco no processo sero as que possuem
equipamentos com capacidade suficiente para atender as trs famlias de bolas. As UPEs com
foco no produto recebero componentes destas UPEs com foco no processo e executaro o
restante das operaes necessrias para finalizar os produtos. A figura 19 apresenta as UPEs
64

que sero criadas a fim de realizar todas as operaes necessrias e atender a estratgia de
operaes.

Figura 19 Definio de UPEs
A primeira UPE o almoxarifado, onde sero armazenadas as matrias-primas e
ser realizado o corte dos rolos de laminado sinttico. Na segunda UPE ser confeccionado o
forrofilamento e ser feita a dublagem do mesmo com o laminado das bolas costuradas. A
terceira UPE produzir gomos serigrafados e cortados para as famlias de bolas costuradas e
matrizadas, alm de ser o local de envio de materiais aos terceiros que realizam a costura das
bolas. A quarta UPE produzir as cmaras que sero utilizadas nas trs famlias de bolas. A
quinta UPE recebe as cmaras e o revestimento externo da UPE de cmaras e realiza o
restante do processo das bolas emborrachadas. A sexta UPE recebe as cmaras e os gomos
das UPEs 04 e 03, e realiza o restante do processo das bolas matrizadas de vlei, handball, e
futsal mirim, infantil e iniciao. A stima UPE tambm recebe as cmaras e os gomos das
UPEs 04 e 03, e realiza o restante do processo das bolas matrizadas de futsal adulto. A oitava
UPE recebe as bolas costuradas dos terceiros e realiza o acabamento das mesmas. A nona
UPE recebe as bolas prontas das UPEs 05, 06, 07 e 08, e realiza a embalagem individual e
coletiva das mesmas, despachando-as ento ao armazm de produtos acabados. A tabela 4
apresenta a descrio dos produtos produzidos e das operaes realizadas em cada UPE.
65

Tabela 4 Descrio das operaes e produtos das UPEs












A criao de duas clulas para a famlia de bolas matrizadas tem como objetivo
aumentar a produtividade pois o nmero de setups ser reduzido, e os operadores se
especializaro na montagem de produtos especficos. Alm disso, o sistema ser mais flexvel,
pois no caso de flutuaes de demanda de bolas de uma categoria especfica ser possvel
ajustar o balanceamento das clulas separadamente.
4.12 ANLISE DO FLUXO DE MATERIAIS
Esta etapa determina quantitativamente o fluxo de materiais existente entre cada par
de UPEs. O clculo feito atravs do mapeamento dos tipos de materiais, dos meios de
transporte utilizados, e da intensidade do fluxo existente.
A tabela 5 apresenta a anlise do fluxo de materiais da empresa em questo. A
anlise foi feita considerando a nova configurao de UPEs definida na seo anterior.
66

Tabela 5 Anlise do fluxo de materiais










A anlise iniciou com um mapeamento dos principais materiais que compem o
fluxo, definindo-se o meio de transporte utilizado e a intensidade de cada fluxo. Em seguida
definiu-se a unidade de fluxo equivalente, neste caso, um carrinho manual que utilizado em
praticamente todos os setores da fbrica.
A intensidade do fluxo determina a quantidade de cada material transportado
diariamente entre os pares de UPEs. O fator o inverso do nmero de unidades de cada
material que possvel transportar na unidade de fluxo equivalente. A intensidade mdia do
fluxo o resultado da multiplicao da intensidade do fluxo pelo fator, tendo como resultado
o nmero de unidades de fluxo equivalente transportado por dia entre cada par de UPEs.

A classificao das afinidades atribui uma letra para cada categoria de valores da
intensidade mdia do fluxo, conforme definido na tabela 6. Cada letra tem um significado,
representando o grau de afinidade entre o par de UPEs. A escala atribui valores para cada
letra, atribuindo, claro, os valores mais altos para os fluxos com maior afinidade.
_____________________________
* As letras A/F indicam que a classificao e escala em questo so referentes s afinidades associadas ao fluxo
de materiais.
67

A importncia define o peso que ser dado s afinidades associadas ao fluxo de materiais
quando elas forem combinadas com as afinidades no associadas ao fluxo. No estudo em
questo as afinidades associadas ao fluxo de materiais tero um peso 25% maior, para que a
disposio de UPEs priorize esta varivel.
Tabela 6 Classificao das afinidades
Valor Intensidade Mdia do Fluxo Classificao Descrio Escala
Acima de 20 A Absoluta 4
15 a 20 E Excepcional 3
10 a 15 I Importante 2
5 a 10 O Ordinria 1
0 a 5 U Sem Importncia 0
N/a X Distante n/a
Existe a ocorrncia de um fluxo inverso entre as UPEs 03-04, pois as cmaras das
bolas de futsal (1.500 cmaras/dia) so produzidas na UPE 04 e enviadas a UPE 03, que as
envia a terceiros, onde realizada uma operao de enchimento da cmara com espuma, a fim
de reduzir o quique destas bolas. Quando retornam as cmaras so recebidas na UPE 03 e
enviadas novamente a UPE 04 para teste e armazenagem.
A UPE 04 envia 3.200 cmaras/dia a UPE 03. Destas, 1.500 so enviadas ao
processo de enchimento e 1.700 so enviadas ao processo de costura, tambm terceirizado,
retornando fbrica como bola costurada. Isto explica a diferena existente entre os valores
dos fluxos inversos das UPEs 03-04.
A anlise do fluxo de materiais da empresa em questo demonstra afinidade absoluta
entre as UPEs 3 e 4 e as UPEs 8 e 9. O restante das UPEs apresenta afinidade ordinria.
4.13 IDENTIFICAO DAS AFINIDADES NO ASSOCIADAS AO FLUXO
O fluxo de materiais apenas um dos muitos fatores que revelam afinidades entre as
UPEs. Os demais fatores normalmente so mais subjetivos e difceis de quantificar.
Exemplos destes fatores so: comunicao pessoal, necessidade de transferncia de pessoas
entre reas, movimentao para reas de apoio, feedback de qualidade, etc.
Os fatores considerados neste estudo para avaliar as afinidades no associadas ao
fluxo de materiais foram: fluxo de informaes, fluxo de pessoas e feedback de qualidade. A
68

figura 20 apresenta a classificao das afinidades entre os pares de UPEs levando em conta
estes fatores.







Figura 20 Afinidades no associadas ao fluxo de material
A avaliao foi feita a partir de formulrios distribudos para gestores e alguns
operadores-chave. Nestes formulrios, cada par de UPEs recebia uma classificao para cada
um dos fatores fluxo de informaes, fluxo de pessoas e feedback de qualidade segundo os
critrios apresentados na tabela 6.
Para cada par de UPEs foi definida uma classificao que aparece na parte superior.
Na parte inferior aparece a razo que define aquela classificao. As UPEs que apresentam
grande afinidade em relao aos fluxos no associados ao material, com classificao A, so
as seguintes: UPEs 1-2, devido a constante troca de informaes que as duas tm necessidade
de realizar; UPEs 1-3, devido ao fluxo de pessoas necessrio para realizar as constantes
puxadas de material; UPEs 2-3, devido ao feedback de qualidade necessrio entre o
corte/serigrafia e o forrofilamento, o qual necessita de constantes ajustes em seus
equipamentos para compensar variaes na temperatura ambiente e umidade relativa do ar;
UPEs 3-4, devido ao fluxo de pessoas necessrio para realizar as constantes transferncias de
cmaras para envio a terceiros.
4.14 COMBINAO DAS AFINIDADES
A combinao das afinidades traz mesma base duas grandezas diferentes, a
quantitativa da anlise de fluxo de materiais e a qualitativa das afinidades no associadas ao
69

fluxo. O resultado uma classificao nica de afinidade entre cada par de UPEs que vai de
distante a absoluta, levando em conta tanto o fluxo de materiais quanto as afinidades no
associadas ao fluxo (tabela 7).
Atravs do clculo da mdia, a escala total combina os valores das afinidades
associadas ao fluxo com as afinidades no associadas ao fluxo de material, levando em conta
a importncia de cada uma. A classificao total volta a transformar os valores numricos das
afinidades combinadas em letras, na classificao AEIOUX, definindo assim a afinidade total
entre cada par de UPE.
Os seguintes pares de UPEs apresentaram afinidade alta, com classificao A:
UPEs 03-04, devido ao grande fluxo de cmaras existente entre as duas, havendo necessidade
de 61 viagens/dia com a UFE e devido ao intenso fluxo de pessoas entre as mesmas. UPEs
08-09, devido ao grande fluxo de bolas existente entre as duas, sendo necessrio 22
viagens/dia com a UFE. Estas UPEs devero estar localizadas o mais prximo possvel,
devido grande afinidade apresentada entre elas.
Tabela 7 Anlise completa do fluxo de materiais












_____________________________
* As letras N/F indicam que a classificao e escala em questo so referentes s afinidades no associadas ao
fluxo de materiais.
70

4.15 CONSTRUO DO DIAGRAMA DE CONFIGURAO
O diagrama construdo a partir da definio de UPEs e da combinao de
afinidades. Sua construo tem como objetivo reduzir as distncias entre as UPEs com alta
afinidade (em detrimento das de baixa afinidade) e reduzir o nmero de cruzamentos entre as
linhas de afinidades (principalmente as de alta afinidade. Esta etapa pode ser executada com
um software especfico, como o CAD, ou manualmente. Neste trabalho esta etapa foi
realizada manualmente.
As UPEs so representadas por smbolos que demonstram o tipo de processo
realizado nas mesmas, e so numeradas de acordo com a definio de UPEs feita
anteriormente. As afinidades so representadas por linhas, cada tipo de linha representa uma
afinidade que vai de absoluta a distante. As UPEs que possuem afinidade absoluta so
desenhadas em primeiro lugar, em seguida vo sendo includas as UPEs com afinidades
menores, at que todas UPEs e todas as afinidades tenham sido desenhadas. A cada incluso
as UPEs so reorganizadas, a fim de que ocorra um mnimo de contra-fluxos, e de que as
UPEs com maior afinidade fiquem o mais prximo possvel, otimizando assim o fluxo de
materiais entre as mesmas. O mtodo Fac Plan no define o nmero de iteraes a ser feito a
cada incluso de afinidades, ficando a cargo da experincia do executor do projeto decidir
quando o processo pode ser considerado concludo, ou seja, quando se obteve a melhor
configurao possvel.
A figura 21 apresenta o diagrama de configurao da empresa em questo. A
primeira configurao, obtida aps 4 iteraes, alocou as UPEs com afinidade A e E,
buscando obter um mnimo de cruzamentos possvel e obedecer o fluxo do processo atravs
da seqncia da numerao das UPEs. A segunda configurao, obtida aps 6 iteraes,
alocou as UPEs restantes observando as mesmas regras. Vrios cruzamentos de fluxo podem
ser observados nesta configurao.
A reorganizao, obtida aps 10 iteraes, alterou a disposio de algumas UPEs
visando reduzir os cruzamentos de fluxo; os que restaram, ocorrem somente entre as UPEs
com afinidade de menor valor, reduzindo assim as perdas decorrentes.




71












Figura 21 Diagrama de configurao
4.16 CLCULO DO ESPAO
O clculo do espao de fundamental importncia para o projeto do layout, pois na
maioria das vezes trata-se de um recurso limitado e caro. Embora seja uma grandeza
tridimensional, a maioria dos projetos ignora a dimenso vertical devido complexidade da
movimentao de materiais na mesma.
O clculo do espao pode ser feito atravs de vrios mtodos (ver Lee, 1998). No
estudo em questo utilizou-se o mtodo do clculo elementar, onde cada equipamento ou
mvel que compe uma UPE medido, e suas dimenses so somadas s dimenses de
corredores e de espaos para movimentaes, obtendo-se assim o espao total necessrio. A
tabela 8 apresenta a necessidade de espao de cada UPE do estudo em questo.



72

Tabela 8 Clculo* do espao















Conforme citado anteriormente, a fim de modernizar seu processo de manufatura a
empresa adquiriu novos equipamentos para a fabricao de bolas, que sero instalados
juntamente com a implementao do novo layout. Portanto o espao necessrio para
equipamentos, bancadas e reas de circulao, em cada UPE, foi determinado levando em
conta as caractersticas destes novos equipamentos.
As UPEs que exigem os maiores espaos so: almoxarifado, pois devido
caracterstica do prdio a utilizao do espao vertical baixa; e forrofilamento e cmaras,
devido ao grande porte dos equipamentos necessrios nestes processos.
___________________________
* O clculo do espao necessrio para o armazenamento de matria-prima e material em processo, considerou a
projeo de estoques para os prximos trs anos ver seo 4.3.
73

Pode-se tambm perceber a importncia dos corredores no layout. Os mesmos requerem uma
rea considervel dentro das UPEs e nas reas comuns, a fim de evitar congestionamentos e
dificuldades na movimentao de materiais.
4.17 PRIMITIVA DE PLANEJ AMENTO DE ESPAO
Nesta etapa o espao calculado para cada UPE acrescido ao diagrama de espao,
resultando numa primitiva de plano de espao. So includas figuras normalmente
quadrados ou retngulos que representam o espao a ser ocupado por cada UPE. Estas
figuras devem ser acomodadas sob os smbolos das UPEs desenhados no diagrama de
configurao, sem que haja sobreposies. O resultado deve ser uma organizao compacta,
que honre as afinidades com a maior proximidade possvel. A figura 22 apresenta a primitiva
de plano de espao do estudo em questo.














Figura 22 Primitiva de plano de espao
74

O tamanho de cada bloco foi definido com base no clculo de espao realizado
anteriormente, e todos eles possuem o formato de quadrados, pois as restries como
corredores e formato atual do prdio ainda no foram consideradas.
4.18 IDENTIFICAO DAS RESTRIES
A identificao das restries evita que o planejamento do layout seja invalidado no
futuro por no respeitar uma restrio importante. As principais restries so devidas a:
existncia de colunas no prdio, formato e disposio do prdio, redes de distribuio de
energia eltrica, limitaes do terreno para construo de estradas e docas, normas de
segurana, peso e formato dos equipamentos, alm de restries especficas de cada projeto.
O projeto em questo apresenta as seguintes restries:
O layout dever ser projetado para ocupar o pavilho j existente, adequando-se
s dimenses e formato do mesmo;
O prdio principal possui dimenso de 21m x 65m, com um anexo de 9m x 18m;
A estrada interna para trnsito de veculos existente no dever ser alterada;
portanto as docas de carregamento e descarregamento de materiais devero estar
localizadas de forma a possibilitar o acesso dos caminhes;
Existem 8 colunas de 1 m cada, localizadas dentro da rea produtiva.
4.19 CONSTRUO DE OPES DE LAYOUT
As opes so construdas atravs da sobreposio da primitiva de planejamento de
espao ao esboo do prdio, que pode existir ou ser uma estrutura proposta. Os blocos de
espao so moldados a fim de se ajustarem a paredes, colunas e outras caractersticas do
prdio.
As restries identificadas anteriormente devem ser constantemente consultadas
durante a construo das opes de layout. Todas as variaes devem ser consideradas,
inclusive rotaes e imagens invertidas. A fim de honrar as restries e obter um projeto
consistente podem ser necessrios ajustes nas necessidades de espao at um limite de 20%
do clculo original. A gerao de vrias opes demonstra que foram analisadas vrias
alternativas e possibilidades de melhorias.
75

O ideal que o prdio seja retangular, com rea completamente desobstruda. Porm
no estudo em questo o prdio possui um anexo, e a rea principal no totalmente
retangular, possuindo estrangulamentos ao longo de seu comprimento.
Foram construdas trs alternativas de layout que satisfazem as afinidades e as
restries encontradas. Conforme definido anteriormente na estratgia de operaes, o layout
ser misto, algumas UPEs sero focadas no processo layout funcional e outras com foco
no produto layout celular.
Nas trs opes as reas de forrofilamento e corte/serigrafia que anteriormente eram
localizadas em prdios anexos foram realocadas, concentrando todas as reas produtivas no
prdio principal.
Enquanto que reas de apoio como o restaurante e banheiros foram transferidos para
o exterior do prdio principal, a fim de aumentar a rea interna do mesmo, a rea de
recebimento/envio de materiais foi incorporada clula de corte/serigrafia, que responsvel
pelo maior fluxo de materiais enviados a terceiros.
O prdio principal foi ampliado, proporcionando aumento de rea para viabilizar
melhor organizao s reas de manuteno, almoxarifado e laboratrio. O simulador foi
transferido para o laboratrio e sua rea foi demolida, facilitando o trnsito de veculos.
A disposio das UPEs segue a primitiva de plano de espao, alocando as reas de
acordo com o grau de afinidade entre elas e respeitando as restries definidas anteriormente.
Nas opes 1 e 2 o fluxo do processo tem a direo leste-oeste, j na opo 3, a direo
oeste-leste, devido localizao do almoxarifado.
Nas trs alternativas, o espao de valor agregado (ocupado por reas produtivas)
aumentou de 40% (layout original) para 48%. Nas alternativas 1 e 2 so disponibilizados 157
m de rea, na qual foi proposta a criao da sala de treinamentos e reunies.
Na opo 1 (figura 23) o fluxo no interior das UPEs 05,06 e 07 tem a direo norte-
sul. J na opo 2 (figura 24) este fluxo tem a direo leste-oeste. A vantagem da opo 2 a
maior proximidade entre a entrada de materiais na clula oriundos das clulas de
corte/serigrafia e de cmaras. A desvantagem desta opo a dificuldade de disposio dos
mveis e equipamentos, devido ao estreitamento das clulas para adequao ao prdio
existente, causando dificuldades na circulao interna de pessoas e materiais.
76






















Figura 23 Opo 1
77






















Figura 24 Opo 2
78






















Figura 25 Opo 3
79

Na opo 3 (figura 25) o fluxo do processo foi invertido no sentido oeste-leste
devido localizao do almoxarifado. A vantagem desta opo a proximidade do
almoxarifado com o porto de entrada da empresa, reduzindo assim o trnsito interno de
veculos. A desvantagem desta opo que este prdio do almoxarifado possui um desnvel
de aproximadamente 1,5 metros em relao ao prdio produtivo, dificultando a transferncia
de materiais.
Nas opes 1 e 2, a rea anteriormente utilizada pelo setor de fabricao de
forrofilamento foi destinada ao laboratrio e a uma sala de treinamentos e reunies. Na opo
3 esta rea destina-se ao almoxarifado, e o laboratrio deslocado para o final do prdio,
prximo manuteno. Nesta opo a empresa decidiu no propor a construo de rea para
treinamentos e reunies.
4.20 IDENTIFICAO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS DE MOVIMENTAO
A movimentao de materiais e o layout esto interligados. O melhor sistema de
movimentao depende do planejamento de espao, e o melhor planejamento de espao
depende dos mtodos de movimentao. A anlise do sistema de movimentao de materiais
pode modificar profundamente as opes de layout, gerando vantagens significativas a uma
das opes.
A melhor abordagem projetar o layout pressupondo a movimentao convencional,
provavelmente manual. Isso otimiza o fluxo de materiais e elimina a necessidade de sistemas
de movimentao complexos e caros. Alm de que um layout que trabalha com um sistema de
movimentao manual pode ser transformado para operar com sistemas de movimentao
automatizada, ou transportadores contnuos. J o movimento contrrio trar srios prejuzos
para a empresa.
No estudo em questo o sistema de movimentao no um fator decisivo na
escolha do layout, pois os materiais transportados percorrem pequenas distncias, alm de
serem leves e possurem formatos similares. Portanto o layout ser projetado pressupondo
movimentao convencional, feita atravs de carrinhos manuais.
4.21 AVALIAO E SELEO DO LAYOUT
A seleo da melhor opo de layout deve ser feita em equipe, a fim de obter suporte
e apoio de todos os envolvidos. A primeira etapa a definio dos critrios decisrios, que
80

podem ser decisivos ou qualificadores. Os qualificadores so excludentes, isto , a opo
atende ou no as necessidades mnimas do projeto; caso no atenda, a opo desqualificada.
Os decisivos trazem benefcios adicionais a cada incremento de desempenho. Exemplos de
critrios decisrios so: economias na movimentao de materiais, comunicao mais eficaz,
trabalho em equipe mais eficiente, menor custo inicial, menor custo operacional, melhoria de
qualidade, maior confiabilidade na entrega, maior velocidade na entrega e maior capacidade
de utilizao de uma tecnologia especfica.
Muitas ferramentas para avaliao podem ser utilizadas na escolha da melhor opo,
conforme apresentado no captulo 2. Uma vez definidos os critrios decisrios e a ferramenta
de avaliao, o processo de avaliao realizado, definindo a opo que trar melhores
resultados para a empresa.
A avaliao das opes de layout ser feita atravs das ferramentas de avaliao
indicadas pelo mtodo Fac Plan.
4.21.1 Definio dos critrios decisrios
Os critrios decisivos do estudo em questo so os seguintes:
Fluxo de materiais: o layout atual possui um fluxo de materiais confuso e com
muitos cruzamentos, o novo layout dever viabilizar um fluxo de materiais que
reduza ao mximo as perdas por movimentao e transporte;
Custo de fabricao: vrios componentes do layout afetam direta e indiretamente
o custo de fabricao, a melhor alternativa ser a que promover o menor custo de
fabricao;
Retorno de investimento: considerando o investimento necessrio para a
transformao do layout, e os ganhos gerados por cada alternativa, ser avaliado
o tempo para retorno de investimento;
Lead time produtivo: o lead time atual de 15 dias para a famlia de bolas
costuradas, 3 dias para as bolas matrizadas e 2 dias para as bolas emborrachadas.
O novo layout dever reduzir estes tempos.
Os critrios qualificadores do estudo em questo so os seguintes:
81

Atendimento s exigncias legais e normas de segurana da empresa: a empresa
possui uma ferramenta de reviso e avaliao de alteraes em equipamentos e
layout; a alternativa que no for aprovada nesta avaliao ou que no atenda
exigncias legais ser automaticamente descartada;
Atendimento da demanda: a empresa projeta um aumento de demanda na faixa de
20% ao ano para os prximos 3 anos, a alternativa que no atender este aumento
ser descartada;
Feedback de qualidade e Trabalho em equipe: As interrupes no fluxo de
materiais existentes atualmente, devido a estoques e esperas, dificultam o
feedback de qualidade e o trabalho em equipe. O novo layout dever viabilizar a
implementao do fluxo contnuo, criando um ambiente mais favorvel
formao de times e tornando o feedback mais rpido e eficiente;
Melhoria na satisfao dos funcionrios: o layout atual possui reas sem espao
suficiente ou sem condies adequadas; causando desconforto e insatisfao aos
funcionrios. O novo layout deve realocar e redimensionar estas reas.
4.21.2 Anlise do fluxo de materiais
A disposio atual das UPEs gera uma srie de perdas por movimentao, transporte
e espera no fluxo de materiais. A figura 26 apresenta o fluxo de materiais atual e o fluxo de
materiais de cada alternativa de layout proposto.
Nas trs opes de layout a disposio das UPEs reduz significativamente o fluxo de
materiais comparando-se ao layout atual. O ganho de cada alternativa em relao reduo da
distncia percorrida no manuseio de materiais ser apresentado adiante, no clculo do
transporte. A seguir relata-se os pontos negativos de cada alternativa.
Na opo 1 existe um contrafluxo na movimentao de materiais entre as UPEs
matrizadas I/II e a UPE embalagem. Existe tambm um fluxo contrrio em relao ao do
restante da fbrica entre a UPE costuradas e a UPE embalagem, cuja disposio no pode ser
invertida devido s caractersticas do terreno, que s permite a construo da doca para
carregamento dos produtos prontos para o armazm naquele local.

82





















Figura 26 *Anlise dos fluxos de materiais
_____________________________
* As UPEs esto numeradas conforme o quadro 4. No fluxo atual alguns nmeros aparecem repetidos, pois
conforme explicado na definio de UPEs, ocorreram fuses/eliminaes de reas.
Opo 1
Opo 3
Fluxo Atual
Opo 2
83

Na opo 2 o fluxo contrrio entre a UPE costuradas e a UPE embalagem se
mantm. O contrafluxo entre as UPEs matrizadas I/II e a UPE embalagem continua
existindo, e a distncia percorrida maior. Outros contrafluxos so criados entre a UPE
emborrachadas e a UPE embalagem, e entre a UPE forrofilamento e a UPE corte/serigrafia.
Na opo 3 ocorrem contrafluxos na movimentao de materiais entre a UPE
forrofilamento e a UPE corte/serigrafia; e entre a UPE embalagem e as UPEs matrizadas I/II,
emborrachadas e costuradas. A distncia percorrida entre o recebimento das bolas costuradas
de terceiros e a UPE costuradas maior em relao s demais alternativas.
4.21.3 Clculo do transporte
O clculo do transporte quantifica o trabalho de transferncia necessrio no fluxo de
materiais do layout atual e das trs opes. O fluxo de cada tipo de material transportado entre
as UPEs (intensidade do fluxo) multiplicado pelo fator que transforma a quantidade de
material em unidades de fluxo equivalente (intensidade mdia de fluxo). Este multiplicado
pela distncia em metros entre as UPEs, tendo com resultado o trabalho de transferncia
necessrio entre cada par de UPE na unidade UFE-metros/dia.
O layout atual possui um transporte total de 7.695 UFE-metros por dia (tabela 9). O
maior trabalho de transferncia de materiais ocorre entre as UPEs 01-21 almoxarifado e
forrofilamento devido grande distncia entre elas (110 metros), e ao volume de materiais
transportados, especialmente de laminados (900 placas) para a operao de dublagem.
Outros fluxos que apresentam altas taxas de transferncia so os seguintes: 02-10,
estoque intermedirio de cmaras e enrolamento, transporte de 1.220 cmaras a uma distncia
de 49 metros; 04-02, acabamento de cmaras e estoque intermedirio de cmaras, transporte
de 3.000 cmaras a uma distncia de 16 metros; 05-04, estoque em processo de cmaras e
acabamento de cmaras, transporte de 3.000 cmaras a uma distncia de 16 metros; 07-05,
vulcanizao de cmaras e estoque em processo de cmaras, transporte de 1.500 cmaras a
uma distncia de 31 metros; 07-03, vulcanizao de cmaras e envio de materiais a terceiros,
transporte de 1.500 cmaras a uma distncia de 22 metros; e 01-20, almoxarifado e
embalagem, transporte de 500 caixas a uma distncia de 86 metros.


84

Tabela 9 Clculo do transporte do layout atual

















As opes 1,2 e 3 apresentam taxas de transferncia de 2.767, 2.988 e 3.108 UFE-
metros por dia, respectivamente (tabela 10). Nas opes 1 e 2, as maiores taxas de
transferncia so do fluxo de materiais entre as seguintes UPEs: 04-03, cmaras e
corte/serigrafia (envio materiais a terceiros), transporte de 3.200 cmaras a uma distncia de
16 metros; 01-02, almoxarifado e forrofilamento, transporte de 900 placas de laminado a uma
distncia de 55 metros na opo 1 e 62 metros na opo 2; 03-04, corte/serigrafia
(recebimento materiais de terceiros) e cmaras, transporte de 1.500 cmaras a uma distncia
de 16 metros.
Na opo 1 outros fluxos com altas taxas de transferncia ocorrem entre as UPEs
04-07, cmaras e matrizadas II, transporte de 640 cmaras a uma distncia 30 metros; e 01-03,
almoxarifado e corte/serigrafia, transporte de 435 placas de laminado a uma distncia de 67
metros.
85

Tabela 10 Clculo do transporte das opes de layout













Na opo 2 outros fluxos com altas taxas de transferncia ocorrem entre as UPEs
06-09, matrizadas I e embalagem, transporte de 580 bolas a uma distncia de 43 metros; 07-
09, matrizadas II e embalagem, transporte de 640 bolas a uma distncia de 39 metros.
Na opo 3 os fluxos com as maiores taxas de transferncia entre as UPEs so os
seguintes: 04-03, cmaras e corte/serigrafia, transporte de 3.200 cmaras a uma distncia de
21 metros; 03-04, corte/serigrafia e cmaras, transporte de 1.500 cmaras a uma distncia de
21 metros; 07-09, matrizadas II e embalagem, transporte de 640 bolas a uma distncia de 38
metros; 01-02, almoxarifado e forrofilamento, transporte de 900 placas de laminado a uma
distncia de 36 metros; 06-09, matrizadas I e embalagem, transporte de 580 bolas a uma
distncia de 28 metros.
A figura 27 apresenta o resumo do manuseio de materiais, comparando as
caractersticas do fluxo de materiais do layout atual e das trs opes. O primeiro item
compara o trabalho de transferncia de materiais, no layout atual a taxa de transferncia de
7.695 UFE-metros/dia, nas opes 1,2 e 3 a taxa de 2.767, 2.988 e 3.108, respectivamente.

86












Figura 26 Resumo do manuseio de materiais
A distncia total entre as UPEs no layout atual de 1.417, nas opes 1,2 e 3 a
distncia cai para 854, 884 e 823, respectivamente. No layout atual so necessrias 481
viagens por dia, considerando que o transporte dos materiais seja feito com a unidade de fluxo
equivalente. Com a nova configurao de UPEs das trs opes, so necessrias 145 viagens
por dia.
O custo anual do transporte de materiais tambm foi avaliado, considerando o
transporte de materiais feito manualmente com a unidade de fluxo equivalente. O nico
componente do custo de transporte , portanto, a taxa de mo-de-obra, j que nenhum
investimento necessrio; e no ocorrem gastos com energia e combustveis. Nas opes 1,2
e 3 o custo anual do transporte de R$732,00, R$791,00 e R$822,00, respectivamente.
Atualmente so gastos R$2.036,00 com o transporte.
Todos os componentes do fluxo de materiais sofrem uma grande reduo devido s
seguintes alteraes do layout: a rea de recebimento/envio de materiais a terceiros
incorporada UPE corte/serigrafia, que responsvel pelo fornecimento da maior quantidade
de material a terceiros, eliminando assim a movimentao de materiais que existia entre estas
duas reas. As UPEs cmaras e corte/serigrafia foram aproximadas, reduzindo assim a
distncia percorrida pelas cmaras enviadas a terceiros. As caixas utilizadas na embalagem
coletivas dos produtos prontos no ficam mais localizadas no almoxarifado, e sim na UPE
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
Distncia/dia 7695 2767 2988 3108
Dist total UPEs 1417 854 884 823
Viag/dia UFE 481 145 145 145
Custo anual 2036 732 791 822
Atual Opo 1 Opo 2 Opo 3
87

embalagem, onde so consumidas; eliminando assim o fluxo deste material na fbrica. As
UPEs almoxarifado e forrofilamento tiveram sua distncia reduzida de 110 metros para 55,
62 e 36 metros nas opes 1,2 e 3, respectivamente. A UPE corte/serigrafia est localizada
prximo ao almoxarifado e ao forrofilamento, que so as UPEs com as quais possui as
maiores taxas de transferncia de materiais.
4.21.4 Anlise financeira
A tabela 11 apresenta a anlise financeira, que avalia os investimentos necessrios e
o retorno financeiro de cada alternativa para a empresa. A manuteno do estado atual no
gera necessidade de investimentos, em contrapartida, o aumento de demanda previsto pela
empresa s pode ser atendido parcialmente, em funo da capacidade de produo atual da
empresa.
Tabela 11 Anlise financeira* das opes de layout




___________________________
* O ganho obtido com o aumento de vendas j desconsidera o aumento de capacidade devido aquisio de
novos equipamentos.

* O ganho obtido com a reduo de estoque em processo considera a projeo de estoques feita na seo 4.3;
onde o estoque em processo reduzido de 11,7 dias em 2002 para 5 dias em 2005.
88

Nas opes 1, 2 e 3 os investimentos necessrios para a implantao do novo layout,
que inclui obras civis e adequao nas redes de vapor, ar comprimido e energia eltrica, so
de R$251,8, R$253,8 e R$273,9; respectivamente. A alternativa 3 necessita de maior
investimento para a construo da nova rea de laboratrio, para a transferncia de
equipamentos e materiais, e para as adequaes nas redes de vapor, ar e energia eltrica, pois
nela equipamentos de alta demanda de energia (equipamentos para fabricao de cmaras e
forrofilamento) sofrem um deslocamento maior.
O aumento de lucro obtido nas opes 1, 2 e 3 so iguais; pois as trs alternativas
possuem capacidade para atender o aumento de demanda previsto. J a manuteno do estado
atual gera um aumento de lucro menor pois possui capacidade para atender apenas 30% do
aumento de demanda.
A reduo do custo anual de transporte considera os custos com transporte j
calculados anteriormente, das opes 1, 2 e 3 em relao ao layout atual. A reduo do custo
com a mo-de-obra direta considera um ganho de produtividade de 3%, obtido atravs da
eliminao das perdas devido a movimentao e transporte, e do aumento de
multifuncionalidade dos funcionrios, viabilizado pelo novo ambiente de trabalho.
A reduo de custos do estoque em processo considera uma reduo de 53% na nova
configurao do layout, obtida atravs da implementao do fluxo contnuo entre as UPEs;
eliminando assim estoques e esperas.

4.21.5 Anlise dos pontos positivos/negativos
Alm dos aspectos quantitativos analisados at aqui existem aspectos qualitativos
importantes, os quais foram avaliados na tabela 12.





89

Tabela 12 Anlise dos pontos positivos e negativos das opes de layout





















4.21.6 Anlise de fatores ponderados
A anlise de fatores ponderados (tabela 13) visa combinar as anlises quantitativas
com as qualitativas, obtendo uma avaliao final das opes de layout. Os fatores foram
definidos com base nos critrios decisrios. Fluxo de materiais, custo de fabricao e trabalho
em equipe / feedback de qualidade receberam os maiores pesos por tratar-se de fatores
decisivos para a competitividade da empresa. Retorno de investimento, lead time produtivo e
satisfao dos funcionrios receberam peso 8; a anlise de fatores positivos/negativos recebeu
peso 5.
*Criao de rea para
treinamento e reunio que no
existia;
*Localizao do almoxarifado
facilita o transporte das MPs na
rea produtiva;
*Localizao das UPEs
costuradas e embalagem, facilita
o recebimento das bolas
costuradas dos terceiros e o
envio das bolas prontas ao
armazm;
*Localizao das UPEs corte e
cmaras facilita o envio dos
materiais aos terceiros.
OPO 1
Positivos
*Criao de rea para
treinamento e reunio que no
existia;
*Localizao do almoxarifado
facilita o transporte das MPs na
rea produtiva;
*Localizao das UPEs
costuradas e embalagem, facilita
o recebimento das bolas
costuradas dos terceiros e o
envio das bolas prontas ao
armazm;
*Localizao das UPEs corte e
cmaras facilita o envio dos
materiais aos terceiros;
*Distncia entre as UPEs de
montageme as UPEs
fornecedoras pequena,
reduzindo perdas por transporte e
movimentao.
OPO 2
Positivos
*Almoxarifado fica prximo
ao porto de entrada da
fbrica, reduzindo o trnsito
interno dos caminhes.
OPO 3
Positivos
OPO 1
Negativos
OPO 2
Negativos
OPO 3
Negativos
*Almoxarifado fica distante do
porto de entrada, gerando
grande trnsito interno de
caminhes;
*Distncia entre as UPEs de
montageme as UPEs
fornecedoras grande, gerando
perdas por movimentao e
transporte;
*Distncia entre manuteno e
reas produtivas grande.
*Almoxarifado fica distante do
porto de entrada, gerando
grande trnsito interno de
caminhes;
*Distncia entre manuteno e
reas produtivas grande;
*Formato das UPEs de
montagemdificulta a disposio
de equipamentos e o fluxo de
materiais no interior das UPEs;
*Disposio das UPEs corte e
forrofilamento cria contra-fluxos
no fluxo de materiais.
*Distncia entre as UPEs de
montageme as UPEs
fornecedoras grande, gerando
perdas por movimentao e
transporte;
*Desnvel entre almoxarifado
e reas produtivas dificulta o
transporte dos materiais;
*Disposio das UPEs corte e
forrofilamento cria contra-
fluxos no fluxo de materiais;
*Localizao das UPEs
costuradas e embalagem,
dificulta recebimento das bolas
costuradas dos terceiros e o
envio das bolas prontas ao
armazm;
*Localizao das UPEs corte
e cmaras dificulta o envio dos
materiais aos terceiros;
90

Tabela 13 Anlise dos fatores ponderados

O layout atual e as trs opes foram avaliados segundo a classificao e escala
AEIOUX utilizadas anteriormente. O fluxo de materiais foi classificado com base no clculo
do transporte e na anlise do fluxo. A opo 1 foi melhor classificada por possuir o menor
trabalho de transferncia e um fluxo de materiais mais ordenado que as demais opes.
A avaliao do custo de fabricao levou em conta a reduo da mo-de-obra direta e
do estoque em processo. As trs opes tiveram a mesma classificao, pois os ganhos
obtidos nos dois aspectos foram iguais.
O trabalho em equipe/feedback de qualidade foi avaliado da mesma forma nas trs
alternativas, pois todas viabilizam a implementao de um fluxo contnuo na produo,
facilitando o feedback e proporcionando um ambiente favorvel ao trabalho em equipe.
O retorno de investimento foi avaliado a partir do clculo realizado na anlise
financeira, segundo o qual a opo 3 necessita de um tempo maior para gerar o retorno
financeiro, recebendo portanto uma pontuao menor.
O lead time produtivo tambm tem uma anlise quantitativa, e as trs opes
receberam a mesma classificao, pois no ocorrem variaes significativas entre as mesmas
neste aspecto. O lead time foi reduzido de 15 para 12 dias na famlia de bolas costuradas, de 3
para 2 dias na famlia de bolas matrizadas, e de 2 para 1 dia na famlia de bolas
emborrachadas.
91

Em relao satisfao dos funcionrios as trs opes realocaram e
redimensionaram as reas sem espao suficiente ou sem condies adequadas (restaurante,
manuteno e laboratrio), porm as opes 1 e 2 foram melhor avaliadas pois em ambas foi
criada uma rea para treinamentos e reunies.
As opes 1 e 2 foram melhor avaliadas em relao anlise de pontos
positivos/negativos, pois as mesmas apresentam mais pontos positivos que negativos,
enquanto que na opo 3, existem mais pontos negativos que positivos.
A anlise de fatores ponderados aponta a opo 1 como a melhor alternativa para a
nova configurao do layout. A avaliao foi realizada pela equipe envolvida no projeto
gestores de produo e analistas de engenharia e por alguns convidados de outras reas.
A seleo da opo de layout encerra o estudo de caso. Os resultados obtidos com
este layout foram: reduo de 50% do estoque em processo, reduo de 50% do trabalho de
transferncia e retorno de investimento de 1,06 anos. Alm disso, o estudo de caso auxiliou na
identificao dos relacionamentos existentes entre o layout industrial e os componentes do
STP feita no captulo cinco.











92




5 RELACIONAMENTO ENTRE O LAYOUT
INDUSTRIAL E OS COMPONENTES DO STP



Neste captulo sero apresentados os relacionamentos entre o layout industrial e os
componentes do STP.
5.1 LAYOUTS COM FOCO NO PRODUTO
No mtodo Fac Plan a estratgia de operaes definida na etapa 10 do modelo de
planejamento do macro espao (seo 4.10 do estudo de caso), determinando o tipo de layout
a ser adotado pelo projeto foco no processo, foco no produto ou layout misto.
O mtodo Fac Plan prope um fluxograma de atividades composto por dez etapas
para definir a estratgia de operaes do projeto de layout (figura 28). O fluxograma
determina a seqncia de avaliaes dos produtos, volumes e processos que deve ser feita
para identificar a estratgia que melhor se adequa ao processo produtivo da empresa.
A primeira avaliao a ser feita determina se existem produtos isolados com volume
suficiente para justificar a criao de fbricas dedicadas, as quais contm todos os recursos
necessrios fabricao de um produto especfico equipamentos, mo-de-obra, infra-
estrutura, etc.
Em seguida avalia-se se existem produtos com processos semelhantes, e se estes
possuem volume suficiente para justificar a criao de fbricas dedicadas a grupos ou famlias
de produtos, onde so alocados todos os recursos necessrios para a execuo das operaes
destes produtos.
93


















Figura 28 Fluxograma de atividades do desenvolvimento da estratgia de operaes, adaptado de Lee (1998)
O prximo passo identificar os produtos que possuem partes do processo similares,
ou seja, produtos diferentes que utilizem componentes iguais. Caso o volume destes
componentes seja suficiente, so criadas clulas dedicadas, as quais possuem todos os
recursos necessrios para a fabricao dos mesmos. Neste caso o layout continua com foco no
produto, porm os outputs da clula so componentes que sero utilizados em diferentes
produtos.
No
Sim
04
Tmvolume adequado
para a escala de
processo e infra-
estruturanecessria?
01
Identificar elementos de
operao para cada
produto
Sim
No
05
Existemprodutos compartes
do processo semelhante para
criao de clulas?

Sim
02
Existemprodutos
isolados comvolume
adequado para
processos dedicados?
No
Sim
No
03
Existemprodutos com
processos semelhantes no
fluxo de processo?
Sim
No
06
Temvolume adequado para a
escala de processo e infra-
estrutura necessria?
08
Fbricas
Agrupadas
comFoco no
produto
09
Clulas de
grupos de
produtos
10
Layout
Funcional

07
Fbricas
dedicadas
comfoco no
produto
94

Por fim avaliam-se quais so os processos que justificam a criao de estruturas
dedicadas, ou seja, reas com foco no processo layout funcional. Estas reas normalmente
so criadas quando existem equipamentos de alta capacidade, que podem atender a todos os
produtos fabricados na empresa.
A anlise do fluxograma de atividades utilizado para definir a estratgia de operaes
revela que o mtodo Fac Plan prioriza, na seqncia, a criao de fbricas dedicadas a
produtos especficos, fbricas dedicadas a grupos de produtos, clulas dedicadas a
componentes e, como ltima alternativa, layouts com foco no processo. Portanto, pode-se
afirmar que layouts projetados a partir do mtodo Fac Plan priorizam o foco no produto.
5.2 ESTRUTURA DO STP
Desde que o STP passou a chamar a ateno de empresas no mundo inteiro, vrios
modelos foram criados na tentativa de desvendar a lgica e estrutura do sistema. O estudo em
questo utiliza-se do modelo proposto por Ghinato (1996), pois o mesmo apresenta os
componentes de forma detalhada e foi construdo com base na literatura clssica do STP
(figura 29).
Conforme apresentado no modelo simplificado do STP (figura 1 seo 2.2), a
estrutura do STP sustentada por dois pilares principais, que contm os componentes Just-in-
time e Jidoka. Just-in-time significa produzir os itens certos, na quantidade certa e no
momento exato em que so necessrios; sem gerao de estoques ou de esperas no processo
produtivo. Jidoka significa dar autonomia s mquinas e operadores para paralizar o
processamento ao menor sinal de anormalidade, garantindo qualidade 100%.
Segundo o modelo proposto por Ghinato (1996) o J IT viabilizado (possui
relacionamento direto) pelo kanban e pelo jidoka. O jidoka, por sua vez, viabilizado pelo
controle de qualidade zero defeitos, pela administrao funcional e pelas atividades de
melhoria promovidas por pequenos grupos. O layout industrial viabiliza a implementao de
trs componentes do sistema: Nagara, Shojinka e Produo unitria em linhas
balanceadas.
Nagara significa execuo simultnea de operaes secundrias, ou seja, alm de
realizar sua operao principal, o operador realiza operaes secundrias como alimentaes
95

ou posicionamentos de peas, de forma a balancear as cargas de trabalho ao longo da linha de
produo.

Figura 29 Estrutura do STP, adaptado de Ghinato, 1996
96

Nos sistemas de produo tradicionais cada operador alocado a um posto de
trabalho, tornando o sistema rgido e improdutivo. Shojinka significa flexibilizao da mo-
de-obra, permitindo que os operadores executem diferentes operaes. Assim como o
Nagara, este componente impacta diretamente na produtividade da mo-de-obra, pois
permite que os operadores aumentem o tempo em que agregam valor ao produto.
Produo unitria em linhas balanceadas significa produo em fluxo contnuo, com
lotes de transferncia unitrios e estoque em processo (entre mquinas) zero. Nas linhas
balanceadas procura-se igualar os tempos de ciclo ao takt time, eliminando as folgas e as
perdas por espera causadas pelas diferenas entre os tempos de ciclo de cada operao.
Nestas estruturas o nico estoque existente so as peas que esto sendo processadas em cada
estao de trabalho.
Alm destes componentes, cujos relacionamentos com o layout industrial j esto
destacados na estrutura do STP apresentada na figura 29, o trabalho identificou outros dois
componentes do sistema que possuem relacionamentos com o layout: Produo em pequenos
lotes e Feedback e Ao Imediatos.
5.3 PRODUO EM PEQUENOS LOTES
Em layouts funcionais foco no processo as reas so especializadas em processos
especficos, e os equipamentos dentro da mesma rea so similares (figura 30). Normalmente
existem estoques antes e depois de cada equipamento, cujo tamanho varia de acordo com o
tamanho do lote de produo. Alm destes, existem estoques entre as reas, a fim de
compensar suas diferentes capacidades produtivas. Os recursos financeiros necessrios para a
fabricao destes estoques (matria-prima, insumos, mo-de-obra, energia, etc.)
comprometem o capital de giro da empresa e reduzem sua capacidade de investimento.





97











Figura 30 Tamanho dos lotes em layouts com foco no processo
Layouts com foco no produto viabilizam a produo em pequenos lotes, pois nestes,
todos os recursos necessrios para a execuo das operaes requeridas no processamento dos
produtos, ou grupos de produtos produzidos na rea, so dimensionados e dedicados a estes;
portanto, quando uma operao finalizada os recursos necessrios para executar a operao
seguinte esto disponveis (a uma pequena distncia), eliminando assim o acmulo de
materiais estoques entre os processos (figura 31).
Pequenos lotes de produo permitem que os nveis de estoque em processo sejam
reduzidos, tendo como conseqncia a reduo do lead time de fabricao, o que viabiliza a
produo puxada pela demanda dos clientes, em outras palavras o J IT.






Figura 31 Tamanho dos lotes em layouts com foco no produto
FRESAMENTO ESTOQUE EM PROCESSO
PECAS A
PECAS B
PECAS C
TORNEAMENTO
TORNO
FRESA
FURADEIRA
RETIFICA
98

5.4 FEEDBACK E AO IMEDIATOS
A concentrao de todo processo produtivo num mesmo local caracterstica de
layouts com foco no produto. Nestes layouts, qualquer defeito detectado no produto pode ser
rapidamente comunicado ao longo da cadeia produtiva devido a proximidade entre os
processos cliente/fornecedor (figura 32).

Figura 32 Velocidade de feedback em layouts com foco no produto
Defeitos no produto normalmente so gerados por erros executados ao longo do
processo produtivo. A figura 33 apresenta os ciclos de deteco e correo de erros. Em
processos cujo tempo de deteco feita atravs de inspees dos erros alto, as aes para
correo dos mesmos demoram para ser tomadas ciclos longos. A rapidez no feedback
quando defeitos so detectados, permite que aes imediatas sejam tomadas a fim de evitar a
gerao de grandes quantidades de produtos defeituosos e a reincidncia dos erros ciclos
curtos.
Layouts com foco no produto viabilizam a rpida deteco e correo de erros, uma
vez que todo processo produtivo encontra-se num mesmo local, o que reduz o tempo de
comunicao. Alm disso, como o tamanho dos lotes de produo menor, as perdas por
produtos defeituosos so reduzidas, pois a produo pode ser paralisada rapidamente.




Proc. 1
Deteco e
sinalizao de
defeito
Proc. 2 Proc. 3 Proc 4 Proc. 5
99













Figura 33 Ciclos de deteco e correo de erros
5.5 RELACIONAMENTO LAYOUT E STP
A figura 34 apresenta o modelo do STP proposto por Ghinato (1996) modificado,
considerando os relacionamentos entre os componentes do STP e o layout industrial
identificados neste trabalho.
Neste modelo o layout industrial possui relacionamento com cinco componentes do
STP: Nagara, Shojinka, Produo Unitria em Linhas Balanceadas, Pequenos Lotes de
Produo e Feedback e Ao Imediatos.
Cada componente relaciona-se com o layout industrial de forma diferenciada. Porm,
para serem efetivamente implementados e atingirem os resultados necessrios e possveis,
todos necessitam que mudanas sejam feitas no layout.
Muitos tipos de layout podem ser encontrados em sistemas produtivos que trabalham
segundo as premissas do STP, porm aqueles que possuem foco no produto so os mais
alinhados s necessidades do sistema, por viabilizarem redues significativas no estoque em
Ciclo Curto
defeito
ao
Ciclo
Longo
inspeo e
feedback
ao
inspeo e
feedback
erro
100

processo, reduzirem o lead time produtivo, aumentarem a produtividade da mo-de-obra e
reduzirem os ndices de produtos defeituosos.

Figura 34 Relacionamentos do layout industrial com os componentes do STP
101

O relacionamento entre o layout e Nagara, Shojinka e Produo unitria em linhas
balanceadas so propostos pelo modelo de Ghinato (1996). Os relacionamentos do layout com
pequenos lotes de produo e feedback e ao imediatos foram identificados pelo trabalho
(sees 5.3 e 5.4).
Ao identificar o relacionamento existente entre o layout e os componentes do STP, o
trabalho espera contribuir para que as empresas que pretendem adotar o STP compreendam
que a implementao de alguns componentes do sistema necessita de mudanas significativas
no layout, e que estas mudanas podem ser planejadas atravs do mtodo Fac Plan.













102





6 CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES
PARA TRABALHOS FUTUROS



Este captulo apresenta as consideraes finais e concluses do trabalho. Tambm
so apresentadas sugestes para trabalhos futuros, no intuito de ampliar os conhecimentos a
respeito do assunto abordado.
6.1 CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivos gerais: aplicar o mtodo de planejamento
sistemtico de layout Fac Plan, avaliando os resultados obtidos com o mesmo, e identificar os
relacionamentos existentes entre o layout e os componentes do STP. O objetivo especfico foi
realizar mudanas no layout da empresa em questo de forma a viabilizar a implementao de
novos conceitos de gesto industrial.
A reviso bibliogrfica pesquisou os tipos de layout existentes; funcional, em linha e
celular; apresentando suas caractersticas, vantagens e desvantagens. Em seguida foi abordada
a questo do planejamento do layout, apresentando-se quatro diferentes modelos de
planejamento. Por fim, foi abordada a influncia do layout na gesto da manufatura e das
pessoas.
103

O captulo 3 apresentou o mtodo selecionado para realizar o planejamento do layout
no estudo de caso, justificando sua escolha em relao aos demais mtodos apresentados na
reviso bibliogrfica. Foram descritos os nveis, as fases e as etapas do modelo de
planejamento do macro espao propostos pelo mtodo.
O estudo de caso apresentou a execuo do projeto do layout da empresa em questo.
O projeto foi construdo a partir das etapas propostas pelo modelo de planejamento de macro
espao apresentado no captulo 3. O layout da empresa em questo era funcional, com as
reas especializadas em processos especficos. A execuo do projeto teve como resultado
uma nova estratgia de operao: um layout hbrido, ou seja, algumas UPEs com foco no
produto e outras com foco no processo. Trs opes de layout foram construdas, as quais
foram avaliadas atravs de: anlise do fluxo de materiais, clculo do transporte, retorno
financeiro e aspectos qualitativos. Por fim, uma anlise de fatores ponderados apontou a
melhor alternativa para o projeto do layout.
Com o novo layout obteve-se uma reduo de 50% no estoque em processo e de 50%
no trabalho de transferncia, ou seja, na distncia percorrida pela unidade de fluxo equivalente
para transportar os materiais que compem o processo produtivo. A empresa em questo
avalia seus projetos utilizando como pr-requisito o retorno de investimento em dois anos. A
anlise financeira apontou um prazo de 1,06 anos para o retorno de investimento do projeto de
layout selecionado.
No captulo 5 foram identificados os relacionamentos existentes entre o layout
industrial e o STP. Primeiramente foram apresentados os trs componentes do STP
viabilizados pelo layout segundo a estrutura proposta por Ghinato (1996): Nagara, Shojinka e
Produo unitria em linhas balanceadas. Em seguida, foram apresentados os componentes do
STP cujos relacionamentos com o layout foram identificados pelo trabalho: Produo em
Pequenos Lotes e Feedback e Ao Imediatos.
6.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
As sugestes para trabalhos futuros so as seguintes:
A partir dos relacionamentos entre o STP e o layout, construir um modelo de
planejamento de layout voltado a viabilizar a implementao do STP;
104

Identificar os relacionamentos existentes entre o STP e os demais nveis do
mtodo Fac Plan.




































105

REFERNCIAS

BLACK, J . T., Bookman, O Projeto da Fbrica com Futuro, 1998.

CANEN, Alberto G; WILLIAMSON, Geoff H, Facility layout overview: towards competitive
advantage, Facilities; Volume 16 No. 7; 1998.

CORIAT, B., A revoluo dos robs, So Paulo, Busca Vida, 1988.

DHONDT, Steven; BENDERS, J os, Missing links: Production structures and quality of
working life in the clothing industry, International J ournal of Operations and Production
Management; Volume 18 No. 12; 1998.

EFSTATHIOU, J anet; GOLBY, Peter, Application of a simple method of cell design
accounting for product demand and operation sequence, Integrated Manufacturing Systems;
Volume 12 No. 4; 2001.

ENGSTROM, Tomas; J ONSSON, Dan; MEDBO, Lars, The Volvo Uddevalla plant and
interpretations of industrial design processes, Integrated Manufacturing Systems; Volume 9
No. 5; 1998.

GHINATO, Paulo, EDUCS, 1 Edio, Sistema Toyota de Produo: Mais do que
simplesmente J ust-In-Time, 1996.

GHINATO In: Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de
Almeida & Fernando M. C. Souza, Editora Universitria da UFPE, Recife, 2000.

HALL, D.J .; FORD, T.Q., A quality approach to factory design? Industrial Management and
Data Systems; Volume 98 No. 6; 1998.

KANNAN, Vijay R; GHOSH, Soumen, Cellular manufacturing using virtual cells,
International J ournal of Operations and Production Management; Volume 16 No. 5; 1996.

KUMAR, Ashok; MOTWANI, J aideep, Case study: reconfiguring a manufacturing system
for strategic advantage - a real-world application, Logistics Information Management;
Volume 11 No. 4; 1998.

LEE, Quaterman, IMAM, 1 Edio, Projeto de Instalaes e do Local de Trabalho, 1998.

LIAO, T Warren; CHEN, L.J .; CHEN, Z.H.; COATES, E.R., A comparison of two
approaches for designing line type cellular manufacturing systems, Integrated Manufacturing
Systems; Volume 7 No. 1; 1996.

MAGRISE, Marco Antnio, Melhorias de Produtividade: Um estudo de caso em uma
indstria de tintas, Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo, Porto Alegre,
UFRGS, 2000.

MARSH, Robert F; MEREDITH, J ack R; MCCUTCHEON, David M, The life cycle of
manufacturing cells, International J ournal of Operations and Production Management;
Volume 17 No. 12; 1997.
106


MONDEN, Yasuhiro, IMAM, Produo sem Estoques uma Abordagem Prtica ao Sistema de
Produo da Toyota, 1984.

MUTHER, Richard, Edgard Blcher Ltda, Planejamento do Layout: Sistema SLP, 1978.

OHNO, Taiichi, Bookman, O Sistema Toyota de Produo Alm da Produo em Larga
Escala, 1997.

PAIVA, Aerton. Organizaes Empresariais Celulares. So Paulo, Makron Books, 1999.

SHA, D Y; CHEN, Chien-Wen, A new approach to the multiple objective facility layout
problem, Integrated Manufacturing Systems; Volume 12 No. 1; 2001.

SHINGO, Shigeo, Bookman, O Sistema Toyota de Produo do Ponto de Vista da Engenharia
de Produo, 1996.

STOCKTON, D.J .; LINDLEY, R.J ., Implementing Kanbans within high variety/low volume
manufacturing environments, International J ournal of Operations and Production
Management; Volume 15 No. 7; 1995.

WALTER, Alexandre, Um mtodo de modelagem de sistemas de produo de servios
baseado no mecanismo da funo produo, Dissertao de Mestrado em Engenharia de
Produo, Porto Alegre, UFRGS, 2000.

WOMACK, J ames P.; J ONES, Daniel T.; ROSS, Daniel, Campus, 14 Edio, A Mquina
que Mudou o Mundo, 1992.

YANG, Taho; SU, Chao-Ton; HSU, Yuan-Ru, Systematic layout planning: a study on
semiconductor wafer fabrication facilities, International J ournal of Operations and Production
Management; Volume 20 No. 11; 2000.