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O DIRIO DE BORDO COMO FONTE DE INFORMAO PARA GERAO DOS


NDICES DE DESEMPENHO OPERACIONAL: Uma Aplicao de Caso em uma
Indstria de Automveis

Marcio Antonio Braz
1
, J aime de Castro Campos
2
, Fabiana Lessa Moutinho
3
, Marco
Antonio Chamon
4
, Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira
5

1
MBA Gerncia de Produo e Tecnologia - Programa de Ps-Graduao em Administrao - Universidade
de Taubat - Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 - Taubat - SP - Brasil -
braz00@uol.com.br.

2
MBA Gerncia de Produo e Tecnologia - Programa de Ps-Graduao em Administrao - Universidade
de Taubat - Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 - Taubat - SP - Brasil
jaime_castro_campos@superig.com.br.

3
MBA Gerncia de Produo e Tecnologia - Programa de Ps-Graduao em Administrao - Universidade
de Taubat - Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 - Taubat - SP - Brasil -
fabiana.lessa@villares.com.br.

4
Professor do Programa de Ps Graduao em Administrao - Universidade de Taubat - Rua Visconde
do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 - Taubat - SP - Brasil - chamon@directnet.com.br

5
Orientador e Coordenador do Programa de Ps Graduao em Administrao - Universidade de Taubat -
Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 - Taubat - SP - Brasil - edson@unitau.br

Resumo Este trabalho apresenta de forma simples como possvel se obter informaes importantes do
Dirio de Bordo, ferramenta usada para troca e registro de informaes entre turnos ou equipes de um
determinado setor de uma montadora de automveis. Esta ferramenta pode ser uma importante fonte de
informaes gerenciais, com as quais se pode medir a desempenho operacional do setor ou departamento.
A partir destas informaes se podem obter vrios ndices analticos capazes de demonstrar onde se
encontram as oportunidades de melhoria no processo produtivo e de manuteno. A soluo encontrada foi
treinar os recursos humanos do setor para garantir que no futuro, qualquer variao de desempenho
pudesse ser rapidamente detectada e ter sua causa raiz corrigida.

Palavras-chave: Cronometragem, Dirio de Bordo, Desempenho Operacional, Informao.

rea do Conhecimento: III- ENGENHARIAS.

Introduo
O estudo se desenvolveu na rea da
Engenharia da Manuteno da fbrica de motores
de uma indstria de automveis da regio do Vale
do Paraba. Esta rea responsvel por diversas
atribuies e entre elas est o compromisso de
sempre buscar os melhores nveis de
produtividade das mquinas e dos equipamentos
disponveis, procurando incessantemente a
reduo dos custos operacionais da fbrica.

O Problema
O setor escolhido para este estudo foi o
departamento responsvel pela usinagem da biela
do motor, e esta escolha no foi aleatria, pois
este departamento possui capacidade de
produo suficiente para atender seu principal
cliente, que a linha de montagem de motores,
porm, este atendimento tem ocorrido com
inmeras dificuldades para se ajustar ao sistema
just in time.

Primeira Parte do Estudo
Inicialmente os estudos e anlises se
enfocaram no levantamento dos tempos padres
de produo por meio de cronometragens das 14
mquinas do departamento, as quais possuem
diversas estaes de trabalho e vrios
equipamentos responsveis pela medio da
qualidade. A cronometragem constitui um dos
mtodos mais empregados na indstria para medir
o trabalho. Os tempos padres em linhas
automatizadas variam muito pouco e quanto
menor a interveno humana na produo, mais
fcil se torna correta obteno destes tempos
[1].
Aps realizao das cronometragens das
mquinas, foi constatado que cinco destas
encontravam-se com o tempo de operao padro



2
com valores acima do estabelecido pelo projeto
inicial. Estas ultrapassagens estavam em torno de
15% a 20% do tempo padro estabelecido.
A relao dos tempos padres que se
encontravam fora do estabelecido no projeto
inicial, foram encaminhadas aos supervisores
responsveis pelos departamentos de produo e
de manuteno eletro-mecnica, para que as
providncias necessrias fossem tomadas para a
correo das anormalidades encontradas no
Departamento da Biela do Motor.

Segunda Parte do Estudo
Na seqncia dos trabalhos se buscou tomar
conhecimento e tornar pblico todos os problemas
que os operadores convivem com suas mquinas.
Por meio de um dialogo informal, de operador a
operador e de mquina em mquina, foram
levantados diversos problemas que se refletem em
resultados negativos no rendimento do elemento
humano e do prprio maquinrio. A diversidade
das reclamaes abrangeu vazamentos de leo,
falhas nos ciclos operacionais das mquinas,
falhas mecnicas, falhas eltricas, falhas relativas
qualidade das ferramentas de usinagem e
outras.
Todos estes problemas se tornaram de
conhecimento geral da fbrica, pois afinal o
slogan todos os problemas so problemas de
todos. Desta forma um plano de ao foi
elaborado para que as irregularidades fossem
corrigidas de forma eficiente.

O Dirio de Bordo
Outra questo importante foi encontrada ao
se analisar os relatrios de paradas das mquinas
(conhecido como Dirio de Bordo), relatrio este
que um documento que est descrito no
MANUAL TTICO da empresa e tambm item
da QS 9000, onde so registradas pelo operador,
todas as ocorrncias que resultam em parada do
equipamento, assim como o motivo que as
originou a Figura 1 ilustra este caso.


Figura 1 Dirio de Bordo

O Dirio de Bordo um formulrio que
normalmente usado para o registro de
ocorrncias e modificaes relacionadas ao
processo (mquina, mtodos, material, entre
outros.) durante a fabricao de um produto para
facilitar a interpretao dos grficos de controle e
identificar as causas dos problemas [5].
As anlises de tais documentos geraram
dvidas na interpretao das ocorrncias e
evidenciaram a existncia de desconhecimento
por parte dos operadores e dos membros da
manuteno da fbrica sobre a forma correta de
preenchimento do documento assim como a
verdadeira funo do Dirio de Bordo.
Diante de tais circunstncias se chegou
concluso da real necessidade de se elaborar e
aplicar um treinamento para supervisores, lderes
de time, operadores de produo e times de
manuteno, para instru-los da importncia dos
dados que se podem extrair do Dirio de Bordo,
pois todos os dados dele extrados so lanados
em planilhas de controle apropriadas que geram
informaes de grande valia para o gerenciamento
do desempenho do departamento, tais como:
I.T.O., I.D.O., I.P.A. e I.D.G.

Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho so usados
para medir a eficincia dos processos e apontar as
perdas. De acordo com pesquisas baseadas em
dados histricos, de todo tempo disponvel para
produo, apenas uma parte dele efetivamente
aproveitada, o que ocorre devido ao grande
nmero de perdas existentes nos processos. Na
Figura 2 so apresentadas as sete principais
perdas, aqui chamadas de Sete Grandes Perdas
e como estas interferem nos processos produtivos.

TEMPO DE
OPERAO COM
VALOR AGREGADO
IDG - Indce de Desempenho Global (Up time)
(Relao entre as Sete Grandes Perdas)
MQUINA / EQUIPAMENTO
MQUINA / EQUIPAMENTO
TEMPO EFETIVO
DE OPERAO
TEMPO DE OPERAO
TEMPO DE CARGA
TEMPO TOTAL DISPONVEL
PARADAS PROGRAMADAS
REUNIES DE TIMES
7 GRANDES PERDAS
7 GRANDES PERDAS
- SET-UP
- REGULAGENS
- QUEBRAS
- REDUO DE
VELOCIDADE (CICLO)
- OPERAO EM VAZIO E
PEQUENAS PARADAS
- INCIO DE
PRODUO
- PROD. DEFEITUOSOS
(RETRABALHO/REFUGO)
90%
95%
99%
I.D.G. = I.T.O. x I.D.O. x I.P.A.
I.D.G. = I.T.O. x I.D.O. x I.P.A.
85%
I.T.O.
I.T.O.
I.D.O.
I.D.O.
I.P.A.
I.P.A.
TEMPO DE
OPERAO COM
VALOR AGREGADO
IDG - Indce de Desempenho Global (Up time)
(Relao entre as Sete Grandes Perdas)
MQUINA / EQUIPAMENTO
MQUINA / EQUIPAMENTO
TEMPO EFETIVO
DE OPERAO
TEMPO DE OPERAO
TEMPO DE CARGA
TEMPO TOTAL DISPONVEL
PARADAS PROGRAMADAS
REUNIES DE TIMES
7 GRANDES PERDAS
7 GRANDES PERDAS
- SET-UP
- REGULAGENS
- QUEBRAS
- REDUO DE
VELOCIDADE (CICLO)
- OPERAO EM VAZIO E
PEQUENAS PARADAS
- INCIO DE
PRODUO
- PROD. DEFEITUOSOS
(RETRABALHO/REFUGO)
90%
95%
99%
I.D.G. = I.T.O. x I.D.O. x I.P.A.
I.D.G. = I.T.O. x I.D.O. x I.P.A.
85%
I.T.O.
I.T.O.
I.D.O.
I.D.O.
I.P.A.
I.P.A.

Figura 2 Relao entre as sete grandes perdas




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Para efeito comparativo, os melhores ndices
de que se tem conhecimento so os atingidos pela
Toyota, onde o I.D.G. (ndice de Desempenho
Geral) gira em torno de 85%. A seguir, uma breve
explanao sobre cada um destes ndices e sua
importncia:
1. ndice de Tempo Operacional (ITO)
O tempo operacional significa a proporo
entre o tempo efetivamente gasto na operao e o
tempo de carga (tempo que o equipamento deve
estar em funcionamento), sendo expressa pela
equao:

ITO = tempo de carga tempo de parada
tempo de carga
A principal funo deste ndice mostrar a
relao entre o tempo em que a mquina deveria
produzir, mas no o fez em funo de quebras,
trocas de ferramentas ou ajustes. um ndice
amplamente usado aps cada etapa de processo
para mostrar sua eficincia.
Buscar a reduo mxima de paradas do
equipamento, seja por quebras, trocas de
ferramentas ou ajustes traz impacto direto na
melhoria de produtividade.

2. ndice de Desempenho Operacional (IDO)
Este ndice mostra a relao entre o que se
produziu pelo ciclo terico do equipamento em
funo do tempo real gasto para esta produo. O
ideal seria que a produo real fosse exatamente
igual terica, ou seja, 100% de aproveitamento.
Qualquer variao neste aproveitamento, mostra
que est havendo quebra de ritmo na produo.
O clculo deste ndice obedece a seguinte
equao:

IDO = ciclo terico x n de produtos produzidos
tempo de operao
O desempenho operacional utilizado para
verificar se o equipamento est sendo operado
sob velocidade estvel dentro de um determinado
intervalo de tempo. Sua finalidade verificar a
constncia da velocidade de operao do
equipamento durante um perodo longo, seja qual
for medida dessa velocidade.

3. ndice de Produtos Aprovados (IPA)
proporo entre a quantidade a ser
trabalhada ou carregada para processamento e
quantidade real de produtos aprovados. O termo
produtos defeituosos inclui, alm dos descartes,
a quantidade de re-trabalhos.

IPA = produtos fabricados produtos defeituosos
produtos fabricados
Deve ser usado aps cada etapa do processo
para medir a eficcia do mesmo. Um I.P.A. muito
baixo mostra que embora o volume de produo
possa estar alto, a qualidade no est dentro do
esperado, gerando custos desnecessrios com
refugos ou re-trabalhos. Atuar sobre os fatores
geradores de produtos defeituosos melhora
significativamente o desempenho do processo e a
qualidade do produto.

4. ndice de Desempenho Global (IDG)
O termo significa a utilizao plena das
respectivas funes e capacidades de cada etapa
do processo. O rendimento pode ser aumentado
atravs da eliminao criteriosa das perdas que
constituem obstculos aos mesmos.

IDG= ITO x IDO x IPA
Este ndice pode ser aplicado a cada etapa de
um processo ou at mesmo ao conjunto de etapas
que constituem um processo de produo. O
importante ter o foco sempre voltado a identificar
quais os fatores que contribuem para a queda de
cada um dos indicadores e atuar diretamente nas
causas raiz dos problemas.
A divulgao destes ndices dentro dos
setores produtivos tem impacto positivo, pois
estimula as pessoas a buscar os porqus que
afetam seus resultados, mesmo que estejam
ligados a maquinrios.

5. Outros ndices Importantes
Alm dos indicadores de desempenho,
tambm podem ser extrados do Dirio de Bordo,
informaes relevantes como:

Mean Time To Repair (MTTR)
Tempo mdio para reparo do equipamento,
que mede de forma rpida qual a gravidade das
falhas que levam a paradas de equipamentos.
ndices muito elevados de MTTR significam que os
problemas so de maior gravidade e demandam
maior tempo para serem eliminados. O ideal
manter foco constante nas manutenes
preventiva e preditiva como forma de garantir a
disponibilidade dos equipamentos e evitar defeitos
graves.

Mean Time Between Failure (MTBF)
Tempo mdio entre falhas sucessivas de um
item reparvel, que mostra com que freqncia as
falhas ocorrem. Em oposio ao MTTR, que deve
ser o menor possvel, o MTBF deve ser o maior
possvel, o que implica na maior disponibilidade
possvel dos equipamentos. Novamente as
manutenes preventiva e preditiva so
fundamentais para melhora do ndice. Ambos os
ndices so ferramentas de suporte para buscar
melhor desempenho.
Por meio da anlise da freqncia entre falhas
e do tempo mdio para solucion-las, possvel
colocar em prtica as melhorias capazes de



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reduzir as falhas inesperadas e prolongar a vida
til tanto de peas como de componentes,
diminuindo a freqncia de manuteno e
aumentando a disponibilidade dos equipamentos
para a produo [2].

As sete grandes perdas
Para operar os equipamentos de forma
racional e com bom rendimento operacional, se
deve usufruir ao mximo da capacidade e
desempenho presentes. Deste ponto de vista, se
buscarmos os fatores que prejudicam o bom
rendimento operacional das mquinas, poderemos
delinear as diversas perdas. Significa que, ao
elimin-las, o rendimento operacional ser sem
dvida superior [3]. As sete grandes perdas do
processo produtivo so [4]: Quebras, Set-up,
Regulagens, Operao em vazio e pequenas
paradas (Shokotei), Reduo de velocidade de
trabalho do equipamento, Produtos defeituosos
(refugo e re-trabalhos) e Inicio de produo.

Conscientizao para Melhorar
Conforme relatado anteriormente, ao analisar
os dados do Dirio de Bordo se observou que os
dados no eram exatos e no apresentavam
consistncia, uma vez que no se podia observar
nos registros um nmero suficiente de anotaes
que justificassem o baixo desempenho do setor de
bielas.
Para melhorar a qualidade dos registros se fez
necessrio realizar um trabalho de
conscientizao dos funcionrios sobre a
importncia dos registros para gerar os ndices de
desempenho, e que estes por sua vez seriam
usados para apontar as sete grandes perdas do
processo produtivo. Foi primordial para o sucesso
do processo de recuperao do setor de bielas
que todos os envolvidos tivessem conscincia que
a inexatido das informaes contidas nos
relatrios levariam a tomadas de deciso
equivocadas, sendo que tais decises afetariam
de forma negativa a todos os funcionrios daquele
setor.
Para atingir o nvel necessrio de
compreenso e conscientizao dos funcionrios,
foram realizados treinamentos onde tanto o Dirio
de Bordo como os ndices de Desempenho foram
amplamente discutidos.

Concluso
Ao realizar o estudo dos problemas no
Departamento da Biela do Motor ficou claro que
mesmo com a prtica do Dirio de Bordo e com a
utilizao de controle por meio de ndices de
Desempenho, os objetivos do setor no eram
plenamente atingidos, sendo que basicamente
existiam informaes de desempenho
equivocadas em funo de falhas na gerao de
dados importantes para o controle.
Mesmo embora as lideranas se
preocupassem com o desempenho de seus
departamentos, ningum tomava medidas mais
profundas para eliminao de desperdcios porque
se quer tinham conhecimento que eles ocorriam. A
situao de baixo desempenho havia se tornado
to comum, que aparentava ser inerente aos
processos.
Somente uma anlise de tempos padres foi
capaz de mostrar as divergncias que ocorriam
entre o planejado por projeto e o que realmente se
conseguia na prtica.
Uma vez identificados os problemas e iniciado
o processo de correo, os ndices melhoraram,
mas ainda havia um problema a ser corrigido,
sendo este to importante quanto o primeiro.
Como garantir que com o tempo, a mesma
situao no voltaria a ocorrer?
A soluo encontrada foi treinar todo pessoal
dos setores de usinagem para garantir que no
futuro, qualquer variao de desempenho pudesse
ser rapidamente detectada e ter sua causa raiz
corrigida.
Aps a aplicao do treinamento notou-se um
nvel elevado de satisfao entre os funcionrios,
pois os mesmos passaram a compreender a real
importncia do Dirio de Bordo ser preenchido de
forma clara e objetiva.
Ao incio de cada ms os ndices de
desempenho continuaram sendo fixados em todos
os departamentos do setor de usinagem para que
todos pudessem ver o desempenho de sua rea e
verificar se os ndices de desempenho esperados
estavam realmente sendo alcanados.

Referncias Bibliogrficas

[1]MARTINS, Petrnio e LAUGENI, Fernando P.
Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
2005.

[2]TAKAHASHI, Yoshikazu e OSADA, Takashi.
Manuteno Produtiva Total. So Paulo: Instituto
IMAM, 1993.

[3]GENERAL MOTORS DO BRASIL. Apostila
para multiplicadores do TPM. So Jos dos
Campos: GMB, 1990.

[4]MARTINS, Petrnio G. e LAUGENI, Fernando
P. Administrao da produo. So Paulo:
Saraiva, 1999.

[5]SQualidade. Glossrio de termos. Rio de
Janeiro, fev. 1999. Disponvel em:
<http://squalidade.com.br/Gloss%E1rio.html>.
Acesso em: 29 jul. 2006.