CASO GUCCI

1. Contexto de la Situacin
Definicin de la problemtica
Problemtica de multiplicidad de marcas:
Toda empresa o compaa tiene un lmite o un techo en funcin de ventas, penetracin de mercado etc. Y para poder
superar ese techo, es que Gucci plane convertirse en un grupo de mltiples marcas, para ello adquiri prestigiosas
marcas ya establecidas en el mercado (cuatro), una de ellas YSL, por la cual invirti mil millones de dlares. Pero la gran
problemtica, en funcin a esta estrategia, es si el futuro de la industria de los artculos de lujo est realmente en formar
grupos de mltiples marcas o en empresas enfocadas de una nica marca, el cmo administrar una compaa que surgi
siendo una compaa nica ahora deber administrarse siendo un compaa de mltiples marcas.
A su vez a, travs de esta problemtica se deduce la interrogante si Gucci debe seguir o no adquiriendo nuevas marcas.

Definicin de la Industria del Lujo
Para 1999 los artculos de lujo constituan un sector de 60.000 millones de dlares con ventas que crecan un 6% anual.
El sector comprenda siete categoras principales de productos:
1.- Artculos de Piel
2.- Calzado
3.- Ropa de alta calidad (pret a porter)
4.- Sedas (pauelos y corbatas)
5.- Relojes
6.- Joyas
7.- Perfumes
8.- Cosmticos
Si bien el lujo era en conjunto un negocio altamente rentable, los mrgenes brutos de los relojes y los artculos de piel
solan ser los mas altos (75-80%), a continuacin venan las sedas (65-70%), y en el extremo mas bajo, la ropa (50%
aprox.)
* Sacado de la pgina 4 ultimo prrafo
A continuacin, la tabla con los principales competidores del mercado de los artculos de lujo:
Principales Marcas
LVMH
Vendome
Tiffany
Gucci
Hermes
Escada
Prada
Versace
Vulgari
*Elaboracin personal
2. Factores Crticos del xito
Importancia y proteccin de la marca
Desde que asumi Mauricio Gucci, l se centr en el rescate de la marca Gucci. Su visin era crear una compaa de mil
millones de dlares, asentada en los tramos superiores del mercado, con una distribucin limitada y dirigida a una
clientela exclusiva.
Entre las decisiones que adopt la empresa para proteger la marca estn, deshacerse de dos tercios de los productos,
incluyendo la mayora de los productos de lonas, reducir los puntos de venta de 600 a 194, dejar de distribuir a los
grandes almacenes, cerrar tiendas en mercados secundarios como Cleveland y Columbus, y reducir el nmero de locales
que tena en Amrica de 42 a 26.
Otra caracterstica asociada con la proteccin de la marca fue la importancia primordial del fortalecimiento de la red de
tiendas directamente operadas. Entre las acciones que se realizaron fue de un agresivo programa de renovacin (de
ellas) para darle un aspecto ms limpio y moderno. Por otro lado, se adopt una lnea dura en la distribucin por parte
de terceros, cerrando de un da para otro varias tiendas que segn sus directivos no potenciaban o perjudicaban la
imagen de Gucci.
Precios
La reformulacin de precios para la gama de productos que comercializaba fue otro factor clave. Disminuyeron en
aproximadamente un 30% los precios de su coleccin, cuyo objetivo era ofrecer un producto superior que representara
valor para el cliente, y de calidad comparable con la competencia ms cara.
Grandes inversiones en publicidad y cambio de estrategia de diseo desde una imagen clsica a seguir la moda
Para Gucci las revistas de moda jugaban un papel importante para informar a los consumidores sobre sus productos. Se
inverta fuertemente en publicidad, llegando a duplicar el gasto en este tem de un ao para otro.
Por otro lado, haban cambiado la orientacin clsica que tenan con productos que no variaban mucho de una
temporada a otra, a reinventarse con una orientacin netamente centrada en la moda.
Los directivos de Gucci se concentraron en dar a conocer como haba cambiado la imagen de la marca, la nueva imagen,
donde el motor era la moda, otorgaba un aspecto muy sexy a sus productos, y bajo este concepto diferenciador centr
su publicidad.
Institucin de direccin profesional
La decisin de instituir una direccin profesional fue clave en el resurgimiento de Gucci. Los controles financieros y los
recortes de gastos fueron una prioridad de la compaa. Como consecuencia de esto se despidieron cincuenta personas
a nivel corporativo y la plantilla de fabricacin se redujo en cien empleados. Junto con eso, se centraron en mejorar los
sistemas de produccin y suministro de Gucci.
Liderazgo, gran complemento y comunicacin entre los lderes y toma de decisiones rpidas
Un aspecto muy relevante de la nueva direccin de Gucci que permiti reflotar la compaa fue el sentido de urgencia
que le imprimieron a las decisiones que tomaban. Adems, se complementaban extraordinariamente bien, cada uno en
su mbito pero de una manera muy complementaria y sinrgica. Sus decisiones eran rpidas, pero con disciplina y
enfoque.
Calidad en sus productos y fabricacin
Un factor que desde principio fue clave del xito de sus productos, fue el acabado de calidad que ellos tenan. Es por eso
que la direccin se centr en atraer a los mejores fabricantes y cortar con el resto. Con los que se qued estableci
programas de apoyo tcnico, financiero y les aseguraba un mnimo de produccin, pero tambin les exigi
constantemente mejorar sus tiempos de suministro. El resultado fue un sistema de produccin altamente flexible y con
proveedores leales asentado sobre tres pilares fundamentales: artesanos cualificados, tecnologa avanzada y logstica
eficiente.
Los tiempos medios requeridos para fabricar un bolso se redujeron de 104 a 68 das.
3. Planteamiento del Problema u Oportunidad
Para nosotros, el hecho de reorganizar la compaa fortaleci el enfoque y permiti centrarse en la moda como una
ventaja en un mercado donde se puede llegar continuamente con diseos nuevos, exclusivos, que marquen tendencias.
Tambin el crecimiento y abarcamiento de mercado al tener y respaldar marcas diferentes de artculos de lujo que ya
tenan un espacio en la mente del consumidor. Obviamente, ellos dan un enfoque nuevo sin perder la esencia de las
misma (visin distinta entre YSL y Gucci) para aprovechar el mercado.
Su trayectoria tambin ha dado un conocimiento de lo que buscan sus clientes y consumidores que como el caso seala
por ejemplo, la cliente Gucci actual es una mujer urbana, de espritu joven y el cliente YSL es una mujer sexy pero de un
modo ms inteligente, comedido y chic ms francs. El tener varias marcas crea la oportunidad de posicionarse en otros
segmentos que hoy no estn cubiertos por la empresa (son cuatro marcas con diferentes tipos de consumidores).
Adems, con la adquisicin de las nuevas marcas, se adquieren lneas de productos que previamente no tenan, con los
cuales mejoran la oferta de valor para el cliente.
El manejo de Gucci con sus proveedores a quienes dan oportunidades cuando son proveedores seleccionados con
programas y apoyo tcnico y financiero. Con esto ellos pueden tener respaldo para todas sus marcas actualmente y en el
caso de expandirse lograr sinergia con ellos.
Debemos tomar en cuenta que el cliente de este mercado, al estar marcado por las tendencias de moda, se vuelve
cambiante, tambin a las opciones y no es necesariamente leal a la marca por perodos consecutivos. Esto crea el
reto de que ellos innoven continuamente en diseos y mantengan el apego del cliente a la emocionalidad de la marca
bajo el estatus que esta crea. El dar un producto que aumente el valor del cliente es importante.
La marca actualmente est respaldada fuertemente por Tom Ford quien realmente tiene mucho a su cargo y
responsabilidad y en realidad puede ser algo que se torne en contra si l llega a tener mucho y solo se centra todo en un
solo diseador.
Sin embargo, a pesar de tener adquisiciones inteligentes hay que tomar en cuenta los costos al integrar un mayor
nmero de marcas al grupo y que en este proceso se puede perder el control ya que es ms fuerte gestionar marcas
independientes y por lo tanto en el proceso, se podia sacrificar la marca. Para nosotros el problema podra radicar en
volver a perder el control al manejar ya demasiadas marcas, perdiendo exclusividad.
Analisis FODA
GUCCI
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Estructura Solida Expansin de Mercado (nuevas marcas) Sin experiencia en adm. de multiplicidad de marcas
Clientes no fieles
Marca (Gucci) Sinergias (cadena de valor) 20% de la propiedad en manos de LVMH Comercio negro
(imitaciones)
Solvencia Sin estrategia dedefinida de e-commerse Competencia crece y abarca cada vez mas mdo.
(LVMH plan expansin)
Proveedores Fieles Tom Ford
TDO (cadena de distribucion)
4 marcas potentes
Centralizacion en la toma de decisiones (Tom Ford)
4. Anlisis de Alternativas de Solucin
Se realizaran ()
Direccin Para la direccin analizamos tres alternativas, la primera de ellas es establecer que la alta direccin
entregue los lineamientos para establecer y crear sinergias entre las cuatro marcas poniendo especial preocupacin en
no perder la visin de la esencia de cada una de ellas. Una segunda alternativa diametralmente opuesta, es mantener la
estrategia de funcionamiento totalmente independiente de cada marca para proteger la imagen de cada una de ellas.
Una tercera alternativa es que la marca Gucci absorba el resto de las marcas con una visin nica de marca.
Fabricacin En la fabricacin de los productos, se mantiene la independencia entre cada marca, puesto que son
productos totalmente distintos.
Publicidad La alta direccin debiera contar con un departamento coordinador de publicidad de manera
aprovechar las economas de escala, tal cual lo hace el resto de la industria.
Otra opcin mantener de manera independiente la publicidad de cada una de las marcas.
Marca Una alternativa es proteger la esencia de cada marca, de forma que el cliente no perciba la asociacin o fusin
de la compaa.
Una segunda es establecer una fusin paulatina de las marcas destacando el dominio de Gucci, o la marca ms
dominante.
Distribucin Mantener la red de distribucin de la marca Gucci del resto de manera totalmente independiente.
Slo aprovechar la red de YSL para vender productos de la marca Rossi y YSL Perfumes y Ropa.
Otra alternativa es independizar totalmente cada una de las marcas, y una tercera es orientar las tiendas de distribucin
actuales bajo el alero de la marca dominante.

5. Recomendacin para la Toma de Decisin

Consideramos que en este mercado las marcas son extremadamente potentes por lo cual la mejor alternativa es
conservar y proteger agresivamente la imagen de cada una de ellas. La alternativa de fusionarlas o simplemente que se
perciban como asociadas, podra ser un riesgo para cada una de ellas en distinta medida, dado que por ejemplo, puede
haber clientes de YSL que podran asociar a Gucci con un nivel inferior y as dejar de comprar productos o viceversa.
No obstante, es muy importante conseguir sinergias y aprovechar las economas de escala en cada uno de los procesos,
tal cual lo hace la competencia en publicidad y algunas compras.
Por lo anterior, la recomendacin considera los siguientes aspectos:
Para la direccin recomendamos establecer sinergias entre las cuatro marcas poniendo especial preocupacin en no
perder la visin de la esencia de cada una de ellas, en la fabricacin de los productos, se mantiene la independencia
entre cada marca, puesto que son productos totalmente distintos. Adems, la alta direccin debiera contar con un
departamento coordinador de la publicidad de manera aprovechar las economas de escala, tal cual lo hace el resto de la
industria.
La proteccin de la marca debe ser algo esencial, de forma que no perciba la asociacin o fusin de la compaa.
Se recomienda mantener la red de distribucin de la marca Gucci de las otras marcas de manera totalmente
independiente. Slo aprovechar la red de YSL para vender productos de la marca Rossi e YSL Perfumes y Ropa.
6. Conclusiones e Implicancias para el Desarrollo Futuro
Deben considerarse el desarrollo de ecommerce como algo por desarrollar ya que en el ao 2000 no es posible no tener
una estrategia comercial.
Existiendo sinergias entre las empresas y marcas del grupo Gucci podremos obtener no slo economas de escala con los
proveedores en comn, sino que tambin que se tomen buenas decisiones en las futuras compras de nuevas marcas
contando con una elongada caja para poder hacerlo.
Manteniedo la independencia de las marcas se asegurar en el largo plazo que se mantenga el ciclo de vida de cada
marca y la no asociacin de stas por parte de los clientes.
La tendencia del comercio electrnico es aconsejable como una alternativa ms como canal de distribucin, por lo que
cada marca debiera por separado, de acuerdo a una estretegia bien definida, vender sus diferentes productos.
Como consecuencia (implicancia) de lo anterior, nosotros podemos preveer que Gucci seguir consolidandose como
grupo en el tiempo, aumentando sus margenes de ganacia neto y valorisndose an ms como compaa, reflejando sus
resultados en sus estados financieros como una empresa slida y rentable permitiendo emitir, con relativa facilidad,
nuevas acciones en la bolsa de comercio para conseguir nuevos recursos para sus futuros procesos de expansin.