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MANUAL DE FORMAO

ORGANIZAO PESSOAL
E GESTO DO TEMPO





























rea de Formao: 341 Comrcio










FICHA TCNICA DO SUPORTE

Curso: Organizao Pessoal e Gesto do Tempo UFCD 0404 (Aco N. 2)
Destinatrios: A Unidade de Formao dirige-se a activos empregados e desempregados,
que pretendem aperfeioar as suas competncias, numa perspectiva de adaptao a novos
processos de trabalho e/ ou elevar os nveis de habilitao escolar e qualificao profissional.

Contedos (tipo):
Textos de enquadramento terico dos contedos/temas
Tabelas, grficos, quadros e/ou figuras de apoio aos textos tericos
Exerccios e/ou actividades de aprendizagem para execuo
autnoma por parte do utilizador (formando)
Propostas de resoluo dos exerccios
Contedos organizados em captulos
Ilustraes de orientao para a execuo de determinadas operaes
(numa lgica demonstrativa)
Glossrio
Legislao (extractos relevantes para a formao em causa)
Bibliografia
Links de interesse
Explorao esperada por parte do utilizador:
Durante a formao, como suporte de apoio s actividades dos planos
de sesso
Durante a formao, como forma de aprofundamento da
aprendizagem realizada em sala
Aps a formao, como ferramenta de apoio transferncia do
aprendido para o posto de trabalho
O suporte pode ser utilizado numa lgica de auto-aprendizagem pelos formandos?
Sim No Apenas nalguns captulos
Autor:










NDICE

Pg.
Captulo 1 Tcnicas para inventariao das actividades desenvolvidas 4
Captulo 2 Tcnicas para anlise das actividades desenvolvidas e sua
priorizao
6
Captulo 3 Identificao do potencial de melhoria de cada uma das
actividades
10
Captulo 4 Regras bsicas de organizao pessoal
15
Captulo 5 Regras fundamentais da gesto do tempo
18
Captulo 6 Desenvolvimento de planos de aco de melhoria de desempenho
utilizando as regras bsicas de gesto do tempo e de organizao pessoal
20
Bibliografia 32


































DESENVOLVIMENTO

CAPTULO 1 TCNICAS PARA INVENTARIAO DAS ACTIVIDADES
DESENVOLVIDAS

OBJECTIVOS CONTEDOS
Aplicar as tcnicas de organizao
pessoal e gesto do tempo com
vista a optimizar o planeamento
das actividades e o cumprimento
dos objectivos;
Tcnicas para inventariao das
actividades desenvolvidas;



Qualquer pessoa pode verificar que, ainda que o dia tivesse 48 horas,
nunca se esgotaria tudo o que h para fazer.
Os novos desafios que as organizaes enfrentam atualmente obrigam a
um planeamento rigoroso do trabalho, sistematizao de rotinas e
eliminao de tarefas inteis ou perdas de tempo.
A inventariao das atividades desenvolvidas surge, pois, como a
primeira estratgia a adotar no sentido de gerir da melhor forma o tempo
disponvel.
Para se poder planear e organizar o trabalho convenientemente, dever-
se- comear por elaborar uma lista de atividades, procedendo a uma anlise
do tempo que se consome diariamente entre tarefas de rotina e pontuais,
aferidas, por exemplo, semana e ao ms, conforme se exemplifica a seguir:

TAREFAS DE ROTINA TEMPO MDIO
Resposta a pedidos de informao
por telefone
1 hora x 3 dias = 3 horas/ semana
Arquivo 45 minutos x 5 dias = 03:45 horas por
semana
TAREFAS PONTUAIS TEMPO MDIO
Substituir a rececionista quando 15 minutos x 2 dias = 00:30 horas/






esta se atrasa ms

Depois de listadas as tarefas, estas podero ser hierarquizadas em funo de
trs conceitos-chave:
Prioridade (associada ao grau de importncia)
Grau de urgncia (associado ao prazo de entrega)
Grau de complexidade (relacionado com o tempo e concentrao
necessrios sua execuo.
Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas inteis, ou que possam ser
delegadas, igualmente importante questionar:
Ser esta tarefa imprescindvel neste momento?
Poder acumular-se com outra?
Poder ser feita por outra pessoa e noutro local?
Poder ser feita de forma mais simples e eficaz?
Para ento se reservar perodos razoveis de tempo s vrias tarefas e
executar, vistas de uma forma integrada e dando margem para a ocorrncia
de imprevistos.
No mbito dos dois primeiros conceitos, as tarefas podero ainda ser
reunidas em quatro grandes grupos:
1. Prioritrias e urgentes
2. Prioritrias, mas no urgentes
3. Urgentes, mas no prioritrias
4. Nem urgentes, nem prioritrias
Uma tarefa poder ser urgente e no prioritria se dela estiverem
dependentes, por exemplo, outros servios ou pessoas, como o caso da
distribuio do correio entrado (cheques para depsito) ou o registo do
correio a expedir (estando uma pessoa encarregue de levar a correspondncia
a uma estao dos CTT at determinada hora).
Obviamente, as tarefas classificadas como no prioritrias e no
urgentes ficaro para ltimo lugar, devendo ser tida em considerao, no






entanto, a sua oportunidade, isto , se forem sucessivamente adiadas face a
outras, poder chegar o momento em que no far sentido execut-las.
O uso regular a agenda permitir que a memria seja poupada e, por
conseguinte, resultar numa reduo da ansiedade diria.

Ser prudente evitar, tanto quanto possvel, marcar compromissos:
Para o princpio da manh (deve dar-se, ao menos, uma margem de
segurana de 30 minutos aps o incio do expediente) ou fim da tarde,
para permitir uma gesto mais eficaz das tarefas planificadas e para
fazer face a imprevistos, deixando tambm intervalos de pelo menos 15
minutos entre cada um;
Logo a seguir a uma ausncia (viagem profissional, frias, doena,
etc.), para permitir que assuntos sejam primeiramente postos em dia.

CAPTULO 2 TCNICAS PARA ANLISE DAS ACTIVIDADES
DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAO

OBJECTIVOS CONTEDOS
Aplicar as tcnicas de organizao
pessoal e gesto do tempo com
vista a optimizar o planeamento
das actividades e o cumprimento
dos objectivos;
Tcnicas para anlise das actividades
desenvolvidas e sua priorizao;


Uma Prioridade uma tarefa que fazemos antes de outra. O bom gestor
de energia no est sempre a trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas
capacidades quando as tarefas no so prioritrias para poder dar os seus 90%
naquilo que de facto interessa.

Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de prioridades e, a
partir da, descobrir onde ir buscar mais tempo para o que de facto
importante.








A diviso das tarefas no implica que a quantidade delas v diminuir.
Quando h uma grande solicitao para executar diversas tarefas, pode ser
til realizar uma lista dos prazos em que estas devem ser concludas.

Evitar o excesso de tarefas
Na vida profissional somos constantemente solicitados para realizar
inmeras tarefas, algumas das quais so pouco importantes, no so da nossa
competncia, ou poderiam ser desempenhadas por outros indivduos.
O excesso de tarefas pode tornar-se no principal ladro de tempo,
que um bem escasso nos dias de hoje.
Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho
do que aquele que realmente se pode fazer. Uma boa forma de o fazer
utilizando a assertividade, sabendo dizer no quando proposta mais uma
tarefa num momento em que se est atolado de trabalho.
Ao analisar todas as atividades que tem de ser realizadas, deve ser
claro que algumas tm prioridade sobre as outras, pelo que as tarefas menos






prioritrias, como foi acima referido, podem ser adiadas, dispensadas ou
delegadas, para que as mais prioritrias sejam corretamente desempenhadas.
Isto ir proporcionar uma melhor gesto de tempo, na medida em que
deixar o indivduo mais livre para se ocupar de atividades que s ele pode
realizar.

Planear e programar o tempo
Prever, planificar e hierarquizar so os grandes pilares de uma
organizao de tempo mais eficaz.
Ter objetivos previstos para o nosso dia-a-dia permite-nos concentrar
naquilo que realmente devemos fazer, evitando distraes e esquecimentos.
Planear exige tempo, pelo que muitas vezes ignorado, mas 1 minuto
de planificao pode significar menos 10 minutos na execuo. Deste modo,
pode ser bastante recompensador.
Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de
compras no supermercado) porque inclui:
A Lista de tarefas a realizar durante a semana
B Atribuio de grau de importncia da tarefa /capacidade de
contribuio da tarefa para o teu objetivo
C Atribuio de grau de urgncia / prazo para cada tarefa
D Previso da durao de cada tarefa

Como realizar um plano de trabalho?

Recolha de dados
Criar um dirio semanal, com o registo horrio dos afazeres dirios.


Anlise da utilizao do tempo
Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma como so utilizadas as
horas de trabalho.






Em paralelo, realizar uma lista com as oportunidades de melhoria que
foram identificadas.

Criar planos de ao
Desenvolver planos de ao especficos para produzir melhorias na
utilizao do tempo. No desenvolvimento destes planos deve estar sempre
reservado um espao para os imprevistos, porque de certeza que eles iro
ocorrer.

Acompanhamento
Algum tempo depois (por exemplo um ms) do inicio dos esforos para
otimizar a gesto do tempo, deve ser feito um balano srio, por escrito, para
avaliar a evoluo e decidir qual o trabalho adicional que deve ser feito.

Ritmo de Trabalho
Cada pessoa tem o seu prprio relgio interno que ajuda a definir o seu
ritmo de trabalho. Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado
uma questo muito pessoal. Para trabalhar com eficcia, essencial conhecer
bem o prprio ritmo. No ignore o seu relgio interno. Aprenda a fazer uso
dele.
A investigao indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto
de ateno e assimilao por volta do meio-dia. O fim de tarde parece
igualmente eficaz. No entanto convm sublinhar que cada pessoa tem os seus
ritmos biolgico e intelectual prprios.
Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os hbitos individuais
e as condies exteriores. No se pode generalizar em excesso. O nvel de
energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que convm
descobrir quando se funciona otimamente e quando se funciona menos bem.

Assim, compete ao indivduo observar-se e descobrir as suas horas mais
rentveis, as horas em que por norma se sente com mais energia e capacidade
de assimilao.






As horas mais rentveis devem ser aproveitadas para realizar as tarefas
mais complexas. As tarefas mais fceis ou que exijam menores nveis de
concentrao (tarefas rotineiras, por exemplo) podem ser deixadas para
ocasies de menor frescura.
O padro de energia pode ser tambm influenciado pela alimentao.
Logo a seguir a uma refeio pesada, a capacidade de concentrao diminui,
pelo que aconselhvel ingerir refeies ligeiras antes de grandes esforos
intelectuais.

CAPTULO 3 IDENTIFICAO DO POTENCIAL DE MELHORIA DE CADA
UMA DAS ACTIVIDADES

OBJECTIVOS CONTEDOS
Aplicar as tcnicas de organizao
pessoal e gesto do tempo com
vista a optimizar o planeamento
das actividades e o cumprimento
dos objectivos;
Identificao do potencial de
melhoria de cada uma das
actividades;


Segundo vrios estudos, as perdas de tempo so originadas sobretudo por:
Chamadas telefnicas desnecessariamente longas, repetitivas ou
imprevistas;
Interrupes constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.;
Falta de pessoal;
M perceo das instrues recebidas;
Perfeccionismo em excesso;
Dificuldade na gesto de assuntos pessoais;
Lacunas de formao ou incapacidades;
Dificuldades e comunicao;
Indefinio de objetivos;
Objetivos demasiado ambiciosos;
Local de trabalho confuso/ desorganizado;






Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso;
Resistncia humana mudana;
Dificuldade em dizer no;
Insegurana;
Fadiga/ doena.

Dado que muitas das perdas de tempo resultam de fatores controlveis
parcialmente, indicam-se algumas formas de o fazer, melhorando cada uma
das atividades desenvolvidas:

Chamadas telefnicas
Preparar a chamada com os pontos a abordar
Cingir-se aos pontos essenciais
Pedir para ligar mais tarde
Abordar a questo por e-mail
Escolher a altura do dia mais propcia para efetuar chamadas (aquela
em que houver menos interrupes, que exija menos concentrao ou
em que no haja coincidncia de prazos)

Interrupes
Arranjar truques para eliminar ou reduzir as interrupes:
o Continuando a olhar para o monitor
o Fazendo perguntas fechadas
o Respondendo com monosslabos
o No parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.
Dizer que a altura no oportuna
Refugiar-se num local que no favorea as interrupes
Desviar a extenso para um colega ou para a caixa de mensagens
Falta de pessoal
Sugerir a admisso de mais pessoal
Sugerir a colocao de estagirios






Pedir ajuda a um colega
Explicar s chefias que no ser possvel ter as tarefas prontas no prazo
estabelecido

M perceo das instrues
Confirmar o entendimento das instrues recebidas
Pedir explicaes, em caso de dvida
Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa

Perfeccionismo em excesso
No ceder tentao de:
o Refazer a tarefa vrias vezes
o Corrigir tarefas que no sejam da sua responsabilidade

Dificuldade na gesto de assuntos pessoais
Separar a vida pessoal da profissional
Ser prefervel abordar o assunto com a chefia, explicando o porqu da
dificuldade de concentrao ou dos atrasos

Lacunas de formao ou incapacidades
Pedir ajuda a um colega ou uma pessoa de fora
Procurar informao
Sugerir a possibilidade de frequentar uma ao de formao na rea
Confessar a incapacidade
Em ltimo caso, considerar um pedido de transferncia para funes ou
departamentos mais adequados s competncias


Dificuldades de comunicao
Utilizar a escuta ativa
Certificar-se de que percebeu as instrues e os prazos






Escolher a altura certa para clarificar instrues

Indefinio de objetivos
Pedir esclarecimentos sobre os objetivos, tentando obter dados
concretos sobre prazos e tarefas a executar
Ter coragem de dizer quando os objetivos parecem difceis ou
inatingveis

Local de trabalho desorganizado
Organizar o posto de trabalho de forma adequada s necessidades
dirias (pondo os objetos no stio prprio, inutilizando papel
desnecessrio, etc.)
Manter o arquivo em dia
Certificar-se de que dispe e sabe a localizao de todos os recursos de
que necessita
Reunir toda a documentao de apoio tarefa que vai executar
Manter atualizada a lista de referncias (competncias de outros
departamentos, lista de extenses e telemveis, organigrama,
identificao e localizao das pessoas na organizao, etc.

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso
Solicitar assistncia tcnica
Propor a substituio de equipamentos

Resistncia mudana
Esforar-se por no ficar preso a velhos hbitos e por ver os aspetos
positivos da mudana
Estar aberto possibilidade de implementar novos procedimentos e
tecnologias
Estar aberto a sugestes






Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que percebem mais de
uma matria especfica e que podero prestar um auxlio fundamental
concluso de uma tarefa num determinado prazo.

Dificuldade em dizer no
Ter a coragem de dizer no quando se sabe que:
o No se capaz
o No se tem tempo
o No se tem conhecimentos
o A tarefa no faz parte das responsabilidades que lhe foram
atribudas
O excesso de trabalho resulta em menor produtividade, maior risco de
erro, stress e at doena.

Insegurana
Fazer um esforo para acreditar que se capaz, mesmo que se tenha
de pedir ajuda o pensamento positivo contribui determinantemente
para a execuo de uma tarefa com sucesso.

Fadiga/ doena
Refletir sobre se no ser melhor tirar uns dias de descanso ou de
baixa, falando com a respetiva chefia, em vez de continuar a insistir,
com pouco ou nenhuns resultados.





CAPTULO 4 REGRAS BSICAS DE ORGANIZAO PESSOAL

OBJECTIVOS CONTEDOS
Aplicar as tcnicas de organizao Regras bsicas de organizao






pessoal e gesto do tempo com
vista a optimizar o planeamento
das actividades e o cumprimento
dos objectivos;
pessoal;

Para aproveitar ao mximo o tempo de que dispe, importa,
finalmente, que tenha sempre presente duas dimenses: a eficincia fazer a
tarefa de maneira certa e a eficcia fazer a tarefa certa.
Sendo ambas importantes, importa, contudo, no perder de vista o
objetivo ltimo, que o de alcanar resultados, isto , ser eficaz!

Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficcia:
Quanto tempo poderia economizar se no fizesse algumas coisas no
essenciais?
H tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais
rapidamente, melhorando os processos de trabalho?
Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?



Para proceder organizao do tempo, torna-se crucial, antes de mais
nada, que tente encontrar resposta para um conjunto de questes.







Relativamente rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcanar pela sua
equipa:
Quais so as atividades mais produtivas, menos produtivas, e que
tempo consagrado a cada uma delas?
Que quantidade de tempo perdido por interrupes?
Existem atividades cuja eficcia no tenha sido analisada?
Quanto tempo destinamos s questes urgentes? E s
verdadeiramente importantes?
Os objetivos de progresso so claros e quantificados, ou continuam
vagos? Todas as pessoas os conhecem?
Que parte do tempo dedicada pela equipa para o aperfeioamento,
para a discusso dos problemas e para a procura das suas solues?


Relativamente comunicao interna e forma como as tarefas esto
distribudas:
Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei
passar para os meus colaboradores?
Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para
abandonar desde j? Existe algum na minha equipa capaz de as
executar imediatamente?
Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um
plano de delegao a mdio prazo?
Conheo os meus colaboradores suficientemente para que possa, em
conscincia, elaborar um plano de delegao?
Como prepar-los para a aceitao de novos desafios e maiores
responsabilidades?
A forma como lhes comunico os resultados a atingir a mais
adequada?
Existe o hbito de avaliar com regularidade o andamento dos
trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feedback dessa
avaliao aos meus colaboradores?






Que tcnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa
avaliao? Sero eles os mais fiveis?

Encontradas as respostas para estas questes e eventualmente para
outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valer a pena ter
presente, quando pretender instalar novas prticas, um conjunto de princpios
habitualmente considerados decisivos para uma gesto eficaz. A saber:
Definir e clarificar os objetivos; escrev-los e estabelecer
prioridades;
Centrar-se nos objetivos e no nas atividades;
Estabelecer, pelo menos, um objetivo por dia e atingi-lo;
Registar regularmente o tempo;
Eliminar, pelo menos, um desperdiador de tempo por semana
Planificar o tempo; elaborar planos de curto, mdio e longo prazo.
Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objetivos,
prioridades e tempos estimados;
Preconizar limites de tempo por tarefa;
Eliminar as crises repetitivas; agir em vez de reagir;
Acabar o que se comeou; no deixar tarefas inacabadas.










CAPTULO 5 REGRAS BSICAS DE GESTO DO TEMPO

OBJECTIVOS CONTEDOS
Aplicar as tcnicas de organizao Regras bsicas de gesto do tempo;






pessoal e gesto do tempo com
vista a optimizar o planeamento
das actividades e o cumprimento
dos objectivos;


Vrios autores identificaram um conjunto de princpios sobre a Gesto
do Tempo, recomendando-lhe que, tanto quanto possvel, os tenha em devida
conta no planeamento das suas atividades pessoais e profissionais.

Na medida em que estes princpios so incontornveis, e que, como tal,
merecem uma aceitao generalizada, vulgarmente so apresentados como
leis. Ei-las:

Lei dos 20/80 (Pareto)
20% dos nossos esforos geram 80% dos nossos resultados. O essencial leva
pouco tempo, o acessrio muito!

Lei das sequncias homogneas de trabalho
Todo o trabalho interrompido ser menos eficaz e levar mais tempo do que
se for executado de modo contnuo.

Lei de Parkinson
O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo disponvel e no
do necessrio.

Lei da contra-produtividade
Para alm de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e
torna-se negativa
Lei da alternncia
H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; no fazer mais do que
uma coisa de cada vez e faz-la bem!







Lei dos ritmos biolgicos
Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos.

Lei da dimenso subjetiva do tempo
O tempo tem uma dimenso objetiva e uma dimenso subjetiva, que funo
do interesse pela atividade exercida.

Com base nestes princpios podemos sintetizar as seguintes regras bsicas de
gesto do tempo:
1. Definir claramente os objetivos prioritrios a atingir e os resultados a
alcanar, de forma a adequar o tempo atividade a realizar.
2. Ter uma boa agenda, onde so escritas as tarefas a realizar e os
compromissos, de modo a libertar memria para outros assuntos da
vida.
3. Controlar as interrupes e minimiz-las (se trabalha num gabinete,
feche a porta e isole-se. Se desenvolve atividade em espao aberto,
a soluo poder passar, se possvel, por mudar-se para outra sala. Se
recebe muitos telefonemas, pea para que sejam reencaminhados para
um colega. Saiba dizer no com amabilidade).
4. Delegar tarefas. Tal permitir que fique com mais tempo e se
preocupe menos com as questes operacionais, aumentando
simultaneamente as competncias dos seus colaboradores.
5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessrio, entre o
urgente e o importante.
6. Preparar as reunies para que estas sejam curtas e eficazes.


CAPTULO 6 DESENVOLVIMENTO DE PLANOS DE ACO DE
MELHORIA DE DESEMPENHO UTILIZANDO AS REGRAS BSICAS DE
GESTO DO TEMPO E DE ORGANIZAO PESSOAL.







OBJECTIVOS CONTEDOS
Aplicar as tcnicas de organizao
pessoal e gesto do tempo com
vista a optimizar o planeamento
das actividades e o cumprimento
dos objectivos;
Desenvolvimento de planos de aco
de melhoria de desempenho
utilizando as regras bsicas de gesto
do tempo ede organizao pessoal;

1. FIXAO DE OBJECTIVOS
A noo de objetivo , hoje em dia, to decisiva que todas as nossas
aes so guiadas pelas metas que fixamos para ns prprios. Cada vez mais
nos exigido que pensemos em termos de objetivos e que orientemos as
nossas condutas para a obteno de resultados, dentro de prazos previamente
estabelecidos.

Este exerccio que nos requerido constitui um desafio constante, obrigando-
nos permanentemente a:
Orientar o raciocnio e a ao para o futuro;
Definir exatamente para onde queremos ir;
Estabelecer prioridades.


H cinco requisitos bsicos que convm no esquecer. Se respeitar a sigla
REMAR, seguramente estar a formular bem os seus objetivos:









Para alm destas regras, um objetivo deve permitir dar resposta s
seguintes questes:
Para onde quero ir?
O que quero realizar? O que devo evitar?
Qual o resultado final que quero alcanar?
Em que prazo pretendo atingi-lo?
Que condies tenho que respeitar?
De que apoios necessito?




2. PLANIFICAO E AGENDA







Regras a observar na elaborao de um plano de melhoria de desempenho:
Considerar o dia, a semana, o ms e o ano como conjuntos. Fazer
figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a
reduzir ao mximo os momentos de presso.
Prever os compromissos e obrigaes fixas de curto, mdio e longo
prazo.
Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexo e para o trabalho
solitrio.
Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fcil
leitura. Se lhe der jeito, use smbolos e cores.

No esquea, ainda, quando fizer o seu plano, de:
Agrupar as atividades relacionadas.
Reservar tempo para pensar (seja flexvel no possvel ocupar o
tempo todo). Dever planear apenas cerca de 60% do seu tempo de
trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos.
Tornar rentvel o espao entre acontecimentos.
Centrar-se nos objetivos e resultados a atingir.






Planear os assuntos mais importantes nos perodos do dia em que a sua
energia e concentrao esto mais elevadas (reserve a parte da tarde
para as tarefas de rotina, perodo do dia em que um grande nmero de
pessoas j revela uma menor frescura).
Utilizar os ltimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia
seguinte, na medida em que tal lhe permitir rever o dia que acaba.

A chave do planeamento sistemtico e til planear o trabalho e o tempo.

PLANO/AGENDA SEMANAL
O plano semanal por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano
dirio.
mais eficaz porque permite uma viso mais abrangente das tarefas e
da altura certa para as executar.

Em primeiro lugar, definir os objetivos. Elaborar tarefas que levam aos
objetivos.






De seguida, imprescindvel estabelecer as prioridades para todas as
atividades. Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgncia.
Um trabalho complexo em mos deve dividir-se em partes o melhor.
Estimar quanto tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte,
permitindo uma sequncia proveitosa para cada conjunto de atividades.
Estipular locais onde possvel elaborar as tarefas. No esquecer que deve
deixar um tempo a mais para o imprevisto.

PLANO/AGENDA DIRIO
Aps a elaborao do plano semanal, pode-se passar ao plano dirio.
Em cada dia estabelece-se os objetivos e vo-se somando outras coisas que
iro aparecendo e que aparentemente tm de ser feitas.
A melhor hora para planear o dia seguinte ao fim do dia, o mesmo se
passar com o plano semanal ao fim de cada semana. Sendo possvel avaliar o
que se fez ou o que ficou por fazer. De manh no h necessidade dessa
preocupao, a memria est fresca porque no houve a preocupao durante
a noite com as coisas que haveria de ter feito.
As folhas de planeamento dirio devem especificar as atividades a
desenvolver, que prioridades, o tempo que demoram e horrio para cada
tarefa.
Em suma quem planeia concretiza mais. Quem no planeia pode ter
sucesso ocasional a curto prazo, mas longo prazo ir eventualmente sentir-se
num caos medida que as condies de trabalho e a competio o forem
cercando cada vez mais.

CONSTRUIR HORRIOS DE ACTIVIDADE
Por vezes faz-se confuso entre Planear e Construir horrio.
Planear decidir o que fazer enquanto que construir decidir quando
faz-lo. O importante ao fazer um horrio deixar tempo necessrio para
cada tarefa e no tempo a mais para o que der e vier.







Os horrios devem comear com as tarefas mais importantes do plano dirio.
partida, as estimativas de tempo esto feitas no plano dirio.
Um horrio funciona como um amigo, uma preciosa ajuda. Para que o
dia seja rentabilizado no conveniente desperdiar as suas melhores horas a
fazer tarefas rotineiras.

3. MINIMIZAR INTERRUPES

Ex.:
O telefone toca.
- do escritrio do Dr. Morais.
- Posso falar com ele, por favor?
- Lamento, mas o doutor no est.
- Sabe a que horas poderei encontra-lo?
- No, desculpe, mas no sei. Quer deixar mensagem?
- Ah, no. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.

Este exemplo demonstra que a informao que se pretendia receber no foi
conseguida.

Um inqurito recentemente elaborado conduziu ao resultado
deprimente de que 60% das chamadas telefnicas no produziam a informao
pretendida primeira tentativa. Provou tambm que apenas menos de 10%
das pessoas que ficavam de ligar ligavam de facto.
Com formao adequada e orientada por uma pessoa competente,
qualquer secretria poder aprender a lidar com uma chamada deste tipo de
forma muito diferente.
- Cumprimento (por exemplo: bom dia).
- Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais est?
- Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia.
algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana?
- Sim, creio que sim. Poderia...







Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas
que esto do outro lado do fio a apresentar-se tambm. Escapamos, assim,
desnecessria pergunta Quem Fala?, em especial naqueles casos em que o
nosso interlocutor acha que temos a obrigao de lhe reconhecer a voz:
Sabendo com quem estamos a falar, podemos decidir o que lhe vamos
transmitir. Podemos dar-lhe, notcias ms duma forma positiva. Indicmos-
lhe um perodo durante o qual o Dr. Morais estar livre para receber e fazer
chamadas.
um fator positivo dar liberdade s pessoas para trabalharem com
independncia (e no sombra de outra pessoa): poupa tempo e satisfaz o
desejo de autonomia das pessoas.

EXEMPLO:
Uma determinada empresa pblica est a dar formao especial aos seus
funcionrios para atenderem as chamadas dos utentes. O objetivo prepar-
lo para responderem ao pedido mesmo que a questo no seja com aquele
departamento.
Os funcionrios ouvem atentamente, anotam a questo, repetem-na para o
utente ouvir e prometem que o caso ser resolvido dentro de um determinado
perodo de tempo. Depois de desligarem vem qual o departamento a que o
assunto respeita e transferem-no para l com a devida urgncia.
Desta forma, a empresa acaba com as infindveis transferncias de chamadas
h menos aborrecimentos, presta-se melhor servio e poupa-se tempo.

COMO VERIFICAR A LISTA DE CHAMADAS A FAZER:
1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de
essa pessoa estar.
2. Anote o nmero, indicativo, extenso/departamento e mantenha
essa anotao junto de si.
3. Tome umas quantas notas rpidas sobre o que vai dizer ou pedir.
4. Organize todos os papis a que necessitar de recorrer.






5. Faa a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes.
6. Quando atenderem o telefone:
Diga quem fala;
Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar;
Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa
percebeu bem.
7. Se no puder obter uma resposta imediata, no fique espera.
Oferea-se para telefonar outra vez e combine a hora.
8. Volte a ligar hora que marcou.

Este sistema tem permitido poupar metade do preo das chamadas inter-
regionais, quando mais no seja omitindo as esperas longas e caras. Se as
chamadas forem baratas noite, evite telefonar de manh.

4. DELEGAR TAREFAS
funo de uma chefia obter resultados mediante dois recursos bsicos
as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os
membros da equipa uma exigncia que um verdadeiro lder no pode, de
forma alguma, declinar.
Para que consiga cumprir cabalmente a sua funo, isto , para que
possa rentabilizar os esforos do seu grupo de trabalho, impe-se a qualquer
chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear,
organizar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores, tendo em conta os
objetivos previamente fixados. fundamentalmente isso que se lhe pede!
Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para
alm destas atividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias,
uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo?
A delegao, no sendo certamente a soluo milagrosa, poder
constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.

O que delegar?






Em termos simples, poder-se- dizer que se delega quando
deliberadamente se confere autoridade a um colaborador para executar uma
tarefa que at ento era desempenhada pela chefia. Convm, no entanto,
esclarecer o que se entende por autoridade, responsabilidade e confiana,
requisitos essenciais para a compreenso deste mecanismo.
Para que a delegao seja bem-sucedida, exige-se um razovel
equilbrio entre a autoridade e a responsabilidade. No faz sentido atribuir a
algum responsabilidade sem autoridade. , pois, fundamental verificar se os
colaboradores dispem de autoridade, na justa e exata medida da
responsabilidade que lhes foi conferida.
Quanto confiana, a situao j diferente. Quem delega no pode
demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias so sempre, em
ltima instncia, responsveis por tudo o que se passa nos seus servios.
Delegar no significa alheamento e muito menos demisso!

Em sntese, existir delegao se:
Se definirem e fixarem objetivos aos colaboradores;
Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegao e
compromete-se a alcanar a meta. A chefia compromete-se a facilitar
o sucesso do delegado);
Existir uma relao contratual (a chefia chama a si as responsabilidades
prprias em termos de fixao de objetivos, assumindo os sucessos e os
falhanos da equipa).

Vantagens da delegao
Permite-lhe concentrar-se em aspetos do trabalho que requerem a sua
experincia e as suas aptides especficas, ou seja, deixa-lhe tempo e
espao para se dedicar s aes de carcter mais estratgico que s a
si competem, enquanto responsvel;
Possibilita-lhe fazer antecipaes, mediante um planeamento
atempado;






Melhora o esprito de equipa, gerando nos colaboradores maior esprito
de cooperao;
Prepara os delegados para maiores responsabilidades, evitando a
admisso de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante
da prtica experimentada;
Confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemtica, o nvel
de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, consequentemente,
contribuir para o progresso que se venha a verificar.

Plano prtico de delegao
As cinco fases que um qualquer processo de delegao deve respeitar:
1- Aceitao da responsabilidade por parte do colaborador que vai
receber a delegao;
2- Transmisso pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai
delegar) da tarefa delegada;
3- Comunicao perfeita explicitao de todos os pormenores
importantes para uma boa execuo da tarefa;
4- Verificao da existncia das condies necessrias realizao com
sucesso da tarefa delegada;
5- Acompanhamento pela chefia (mais ou menos prximo, consoante o
nvel de desenvolvimento do colaborador).

5. DEFINIR PRIORIDADES
De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de
papis, mas no h dvida que cada pedao de papel representa um esforo
do remetente em comunicar connosco.

Uma boa maneira de lidar com estas tarefas dividir os papis em trs
categorias:
1. possvel agir de imediato. Faa o que h a fazer, tome uma nota
margem e ponha no tabuleiro de sada.






2. possvel comear a agir, mas no concluir a ao. Faa o que puder
fazer, ponha uma nota margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos
pendentes.
3. Memorandos, materiais para ler e pr a circular. Se o texto for
pequeno, poder l-lo rapidamente. Os artigos mais complexos podero
ficar juntos e ser lidos durante um perodo de leitura planeado
diariamente. No retenha um artigo que est em circulao: se no
conseguir acabar de ler e pass-lo pessoa seguinte no prazo de 24
horas, faa uma pequena nota solicitando que lho reenviem quando
todas as outras pessoas da lista o tiverem lido. Se no precisar de
guardar o artigo, deito-o fora.

Muitas respostas internas podem ser escritas no prximo memorando
que recebeu, Se precisar de ficar com algum registo, mande tirar uma
fotocpia (compare este custo, tanto em termos de tempo como de dinheiro,
com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser preciso
dactilografar, verificar, assinar e enviar).
Mande imprimir pequenos memorandos. Prenda-os com um clip (tem
um agrafador mo?) ao correio que recebe ou aos papis que envia em vez
do tradicional memorando interno dactilografado.

6. PREPARAR REUNIES
A fama das reunies serem uma das principais fontes de preocupaes
por causa do tempo perdido. Mas, se forem bem preparadas e conduzidas,
podem ser a melhor (ou mesmo a nica) maneira de discutir com o pessoal
diretivas, progressos feitos ou aspetos a reforar:
Pr certos factos a descoberto;
Procurar novas ideias;
Tentar mobiliz-los.
A Principal tcnica de que a pessoa que est a dirigir a reunio se deve
servir ser hbil a colocar as questes que vo provocar discusso, no se






afastar do assunto que est a ser tratado, ir resumindo o que dito, rejeitar
habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar pessoas calmas.

PARTICIPANTES
Para que servem as reunies seja produtiva, os participantes devero:
I. Estar por dentro do assunto a tratar;
Saber qual o objetivo da reunio;
Estar interessados;
Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere preparao
antecipada para a reunio).
II. Chegar hora marcada e ir munidos dos documentos necessrios.
III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista,
dando-lhes corpo:
No se afastar do assunto;
Estar disposto a escutar as outras opinies;
Deixar-se influenciar dentro de limites razoveis.
IV. Ser disciplinado e paciente:
Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando
a sua experincia, duma forma sucinta e no momento oportuno.
V. Ser sincero ao aceitar a deciso tomada, submetendo-se ao controlo do
presidente e, ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuda dentro do
prazo previsto.

VI. Podero tambm revelar a sua capacidade para:
Produzir novas ideias.
Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas.
Escutar.
Ajudar a manter a discusso dentro do objetivo previsto.
Pedir esclarecimentos e sntese.






No dever permitir-se que se expressem emoes, batalhas
interdepartamentais ou polticas de gabinete, como forma de injetar ordens
de trabalhos sub-reptcias na reunio.





BIBLIOGRAFIA


AA VV. Manual de formao: Gesto do tempo, AEP/ PRONACI, 2002

Borges, Maria Joo, Secretariado Uma viso prtica, Edies ETEP

Heller, Robert, Como Delegar Responsabilidades Manuais Prticos do Gestor,
Editora Civilizao, 1999.

Moreira, Isabel, A Excelncia no Atendimento, Lidel, 2010

Rego, Armnio, A comunicao nas Organizaes. Lisboa, Edies Slabo, 1999