UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ECONOMA
ECONOMA


MODULO:

PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
ECONMICA





FACILITADOR:
ING. COM. JOSE LUIS MONTEALEGRE PAZMIO


ESTUDIANTE:
KAREN CRISTINA ABARCA GUERRERO


CURSO:
CUARTO AO A



AO ACADEMICO:
2013-2014

MACHALA- EL ORO ECUADO

1. PLANIFICACIN

1.1 Encuadre
Objetivos y decisiones financieras bsicas de las organizaciones. Repaso de elementos
fundamentales de clculo financiero aplicado. Conceptos para el anlisis financiero: efecto
de palanca operativa, presupuesto financiero, flujo de fondos. La decisin de inversin:
criterios de seleccin de proyectos. La decisin de financiamiento: el costo de capital
propio y de terceros. Costo medio y marginal. Decisiones de estructura y financiamiento:
efecto de la palanca financiera. Gestin de capital de trabajo. Instrumentos
contemporneos de decisin en los mercados financieros: derivados financieros, futuros,
opciones, obligaciones negociables. Tratamiento del riesgo y la incertidumbre en las
decisiones financieras. Decisiones de inversin y financiamiento en contextos especiales:
empresas en crisis, PYMES, sector financiero, sector pblico.
Importancia: Los contenidos de la asignatura, en nuestra opinin, integran el gran
conjunto de conocimientos bsicos e imprescindibles que deben ser compartidos por
todos los profesionales. En este grupo interrelacionado de conocimientos terico-prcticos
lo que nos confiere una identidad acadmica comn y tambin la capacidad de cubrir la
demanda laboral y social dirigida a todas las profesiones de Ciencias Econmicas.


1.2 Qu es planificar?
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Es el
proceso que organiza, dirige, coordina, controla y evala las gestiones de la organizacin
en la consecucin de su misin. Mediante este proceso se analizan y seleccionan las
necesidades a ser atendidas y la forma de atender las mismas. El proceso de
Planificacin nos permite:

Ofrecer una direccin clara a la organizacin en el cumplimiento de su misin,
Tomar mejores decisiones,
Anticipar problemas o necesidades,
Reducir a un mnimo el peligro de cometer errores
Hacer un uso ms efectivo del tiempo y de los recursos disponibles.

La planificacin es lo que se quiere hacer en teora, aunque el resultado en la prctica sea
muchas veces diferente. Sin embargo, no obtener el resultado deseado no significa que la
planificacin sea poco adecuada, sino que hay que modificar aspectos en ella segn el
contexto en el cual se trabaja.

1.3 Base para una planificacin
Ante cualquier tipo de accin formativa, privada u oficial, subvencionada o no, la direccin
y los gestores de los centros educativos, deben plantearse como elementos prioritarios la
estructura, equilibrio y cohesin de los programas formativos y la calidad, el trabajo, la
formacin y la coordinacin de los profesores. La estrategia formativa comprende la
totalidad de ejecucin de un plan formativo, que comprende desde la presentacin del
proyecto hasta su justificacin e informe final pasando por su puesta en prctica.

Diseo, puesta en prctica y evaluacin de una estrategia formativa
En los planes de estudios totalmente privados, cualquier estrategia formativa est
entroncada en un plan superior, generado o gestionado por entidades de rango nacional,
institucional o autonmico.
En ambos casos el gestor o gestores de proyectos o estrategias formativas deben tener
en cuenta normas y pautas tanto burocrtico administrativas, como acadmicas y de
recursos.

El programa formativo
Normalmente se confunde entre programa de contenidos y proyecto didctico. El
programa, tradicionalmente hablando, es un conjunto de contenidos estructurado que
permite a alumnos, profesores y a la sociedad, conocer lo que tericamente se va a
estudiar en una accin formativa.

El proyecto didctico
El diseo o proyecto didctico comprende, adems, en su totalidad, todo un sistema de
trabajo en el que aparte de implicarse el centro educativo, elaborando, dirigiendo y
responsabilizndose del proyecto, existe una coherencia entre objetivos, mtodos,
contenidos, seguimiento y evaluacin de los alumnos, que hace posible que la sociedad,
padres, posibles clientes, medios de comunicacin valoren positivamente la formacin
que se imparte en un centro. Es elemento de vital importancia para la calidad de un centro
educativo y base para rentabilizar el esfuerzo empresarial que desde mbitos econmicos
y comerciales se realiza.
El negocio en empresas dedicadas a la formacin debe ir sustentado en una inmejorable
base acadmica, en la estructuracin de proyectos acordes con los curriculum del pas y
en la creacin de cursos que respondan a necesidades reales formativas, ya sea hacia la
formacin profesional ocupacional o hacia cursos paralelos y complementarios a la
educacin formal.

Razones y necesidad del diseo
Es conveniente que el diseo sea elaborado redactado o, por lo menos, ajustado por el
mismo centro educativo con el fin de adecuarse realmente a las necesidades de su
centro, alumnos, clientes, presupuestos, medios y recursos.

Qu es un proyecto formativo
Es un programa genrico, en algunos casos de carcter curricular que sirve tanto para
presentarlo a empresas, instituciones, organismos pblicos y privados como para su
cumplimiento y desarrollo en las aulas. Debe ser realizado tcnicamente, cumpliendo con
los requisitos que su puesta en prctica necesita, las necesidades que la sociedad,
institucin, empresa o grupo humano demanda, los objetivos de aprendizajes mnimos y
suficientes, los mtodos, tcnicas y recursos necesarios para su logro y el seguimiento y
evaluacin mediante la que se detectan los problemas y el nivel de aprendizaje deseado.

Elaboracin del proyecto didctico
Realizar o encargar la realizacin del proyecto.
Evaluar la idoneidad del proyecto, para que se ajuste a los requisitos de las entidades
patrocinadoras en su caso, a la calidad y nivel de sus contenidos y a las necesidades de
los alumnos.
Elaborar perfil o requisitos de entrada de los alumnos.

Los profesores para poner en marcha un proyecto
El problema educativo es, en la mayora de los casos, un asunto de desconocimiento o
falta de contacto del propio profesorado con los mtodos y tcnicas de enseanza. Es
muy comn la falta de metodologa adecuada en el profesorado. Son muchos los buenos
profesionales que dedican su tiempo a una profesin que no es la suya: la de ensear.
Para hacerlo, el profesional debe formarse tambin como profesional de la enseanza.
Simplemente por saber, no se est preparado para ensear, y trasmitir informacin;
ensear, como todo, tiene su tiempo, sus tcnicas y su experiencia hasta que llega a
hacerse profesionalmente.
















PROCESO DE PLANIFICACIN
Objetivos
Claros
Educacin
Y Equipo
Investigar
El Proceso
Anlisis y
Soluciones
Acciones
Apropiadas Evaluacin
Discutir
La Misin
Plan de
Mejora-
miento
Organizar
El Equipo
Establecer
Reglas y
Logstica
Calidad
Educar
Herramientas
De
mejoramiento
Describir
El proceso
O problema
Encontrar
El problema
Y causas
Revisar
los
procedimientos
Buscar
Causas que
Se repiten
Explorar
Alternativas
Desarrollar
Estrategias
de mejoramiento
Disear o
Redisear
El proceso
Estandarizar
Procedimientos
Estabilizar
1.4 Parmetros de la planificacin
Existen cuatro parmetros de planificacin: el producto, el mercado, la publicidad, y
los medios. El orden en que se los menciona responde a su mayor o menor distancia
del planificador y en consecuencia al mayor o menor capacidad de este para
modificarlos. En cada uno de estos pilares estudiaremos los mismos aspectos, es
decir, los antecedentes y situacin actual, los objetivos propuestos, la estrategia, la
tctica, la evaluacin previa y la evaluacin posterior.
LOS CUATRO PARMETROS DE LA PLANIFICACIN

EL PRODUCTO


EL MERCADO

LA
PUBLICIDAD

LOS MEDIOS
Antecedente
s y Situacin
Actual
Descripcin y
diferenciacin
respecto a
productos
competitivos
Volumen.
Los
consumidores
Las marcas.
Anlisis
cuantitativo y
cualitativo.
Anlisis
cuantitativo y
cualitativo.


Objetivos
Lanzamiento
modificacin o
mantenimiento.
Objetivos de
ventas y de
participacin.
Imagen de
marca.
Conocimiento y
uso del
producto.
Recuerdo de
publicidad.
Objetivos de
alcance,
frecuencia,
presin,
publicitaria,
rentabilidad, etc.




Estrategia
Medidas a adoptar
para conseguir los
objetivos.
Determinacin
del
presupuesto y
del marketing
mix para el
cumplimiento
de los
objetivos.
Posicionamiento
de la marca.
Definicin del
grupo de
objetivo.
Determinacin y
distribucin del
presupuesto
publicitario.
Definicin del
grupo objetivo
adaptado a los
medios.
Recomendacin
de medios.
Distribucin del
presupuesto por
medios.


Tctica
Forma de llevar a
cabo las medidas
adoptadas para el
lanzamiento o
modificacin del
producto.
Caminos a
seguir para el
cumplimiento
de la
estrategia.
Determinacin
de las acciones
especificas a
realizar.
Desarrollo
prctico y
detallado de la
estrategia de
medios.
Evaluacin
Previa
Test de producto
con prototipos y
muestras.
Mercado de
Prueba.
Pretest de la
campaa.
Evaluacin
terica del plan
de medios
propuestos.
Evaluacin
Posterior
Test del producto
definitivo.
Anlisis de
Ventas.
Pretest
cualitativo.
Evaluacin
cuantitativa real.

Si analizamos en forma vertical los distintos aspectos de cada parmetro, se puede
observar que entre ellos la ausencia de fronteras claramente definidas es aun ms
evidentes: sus lmites son imprecisos y si bien determinadas materias estn
claramente encuadradas en alguna de las zonas que hemos delimitado, no es
infrecuente la existencia de elementos de asignacin dudosa que, ajuicio de unas
personas pertenecen a una categora pero segn la opinin de otro, deberan estar
englobados en otro apartado. Principalmente se producen situaciones conflictivas al
tratar de distinguir entre estrategia y tctica.

1.5 Visin

Es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde
deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, una Empresa puede tener
como visin "ser la empresa lder en la prestacin de servicios en la Provincia el
Oro".

Misin

Es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o
servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por
ejemplo, la misin de la universidad es la formacin superior, enseanza,
investigacin e innovacin.

1.6 Objetivos.
Objetivo General.
El objetivo General lo constituye el enunciado global sobre el resultado final que se
pretende alcanzar donde se responden a las siguientes preguntas qu?, como?,
dnde?, para qu? se va plantear el objetivo. Precisa la finalidad de la
investigacin, en cuanto a sus expectativas ms amplias.
Son aquellos que expresan un logro sumamente amplio y son formulados como
propsito general de estudio. Su redaccin guarda mucha similitud con el ttulo de la
investigacin.

Objetivo Especifico.
Los Objetivos Especficos representa los pasos que se han de realizar ara alcanzar el
objetivo general. Facilitan el cumplimiento del objetivo general, mediante la
determinacin de etapas o la precisin y cumplimiento de los aspectos necesarios de
este proceso. Sealan propsitos o requerimientos en orden a la naturaleza de la
investigacin.
Se derivan del objetivo general y, como su palabra lo dice, inciden directamente en los
logros a obtener.

1.7 Polticas
Son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual
empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen
juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.

1.8 Estrategias
Es la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y
hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir
entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las
situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, una estrategia podra ser realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de
aumentar las ventas.
1.9 Acciones
Es el proceso que gua las actividades diarias de una organizacin o proyecto y
determina sus necesidades, cundo deben realizarse, quin debe hacerlas y qu
recursos o aportaciones se necesitan. Corresponde al proceso de poner en prctica
los objetivos estratgicos; por eso, tambin se llama planificacin funcional. Cuando se
presenta un plan de accin o un plan funcional como la base para una propuesta de
recaudacin de fondos o para la peticin de un prstamo o para que otros compren, en
un proceso o proyecto se suele hablar de planes de negocios. La mayora de los
planes de accin consisten en los siguientes elementos:

Una declaracin de lo que se debe lograr: la produccin o los resultados que
surgen del proceso de planificacin estratgica.
Una explicacin detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
Algn tipo de horario para fijar cundo se tiene que realizar y cunto tiempo es
necesario (cundo).
Una aclaracin de quin ser el responsable de asegurarse de que se complete
correctamente cada paso (quin);
Una aclaracin de las aportaciones/recursos necesarios.

Todo esto se volver a tratar en Planificacin de actividades paso por paso. Si
sigues un proceso de planificacin de accin, entonces necesitas un plan prctico para
poder recurrir y llevar a cabo los pasos necesarios para lograr tus objetivos y contribuir
a largo plazo.


1.101 Indicadores de Control
Son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qu punto o en qu
medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de
una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no
perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente
alineada con el plan.

Por qu medir y para qu?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se
puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada
a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones
constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener
e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la
forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener
claro su sistema de medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una
empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin
no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos,
depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y
de los sistemas de soporte de la empresa.
Por qu medir?
Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se
marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia)
Para qu medir?
Para poder interpretar lo que est ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos
aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organizacin.

Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de
proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo
con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si
se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los
indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando
una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran
en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por
un proceso. Tienen que ver con la productividad.


Categoras de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil
palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar
en la gestin de un pedido.








1.11 Retroalimentacin
1.12 Planificacin Estratgica y Planificacin Financiera.
La Planificacin Estratgica identifica planificacin, con direccin y gobierno. Esto es,
permite a quien tiene la capacidad decisoria dar una direccin a los acontecimientos
en funcin de los propsitos y objetivos perseguidos.
Casi siempre la planificacin se hace en situaciones de poder compartido. Significa
que al planificar hay que tomar en cuenta la presencia de posibles resistencias al plan,
as como tambin posibles alianzas y apoyos, producto de la confrontacin de
propsitos, inters y valores.
Planificacin no se confunde con diseo normativo. La planificacin no se agota en la
coherencia que puede establecer entre medios y objetivos para lograr un buen diseo.
La calidad tcnica en el diseo de un plan no garantiza su xito. Este se resuelve en la
lucha poltica y supone algn tipo de conflicto. La planificacin estratgica comprende
los siguientes momentos:
El momento explicativo (fue, es y tiende a ser)
- El momento normativo (debe ser)
- El momento estratgico (puede ser)
- El momento tctico (hacer)
La planificacin estratgica es un clculo de los recursos y factores que restringen su
capacidad de accin que son muchos y de una amplia gama, clculo que permite
orientar y dirigir la accin.
Plantea una nueva forma de diagnosticar la realidad.
Este surge de la necesidad de pensar la realidad no slo a partir de nuestra
auto-referencia, sino adems desde la visin de los otros.
Esta planificacin se rige por la lgica del hombre de accin que observa la realidad
constituida por problemas y oportunidades.
Permite el diseo de planes alternativos y de contingencia para prepararse
ante las sorpresas.
Opera en cuantas instancias articuladas y formalizadas:
La planificacin en la coyuntura. Representa el intento de sistematizar la toma de
decisiones que se lleva a cabo en el da a da y tiene como referencias direccionales
los planes de ms largo plazo.
La planificacin anual operativa. Constituye el plan de accin anual. Tiene como
funcin dar racionalidad a las decisiones en la coyuntura y, a su vez, responde a las
orientaciones provenientes del mediano plazo.
La planificacin a mediano plazo: Es la gua direccional de la planificacin en la
coyuntura.
La planificacin a largo plazo: Representa la anticipacin del futuro que se desea
construir y el marco direccional de la planificacin.

PLANIFICACION FINANCIERA
La planificacin financiera es un proceso en virtud del cual se proyectan y se fijan las
bases de las actividades financieras con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar
las oportunidades y los recursos.
La planificacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos,
instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronsticos y metas
econmicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y
los que se requieren para lograrlo.
Tambin se puede decir que la planificacin financiera es un procedimiento en tres
fases para decidir qu acciones se deben realizar en lo futuro para lograr los objetivos
trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo lo planeado y verificar la
eficiencia de cmo se hizo. La planificacin financiera a travs de un presupuesto dar
a la empresa una coordinacin general de funcionamiento.
La planificacin financiera es un aspecto que reviste gran importancia para el
funcionamiento y, por ende, la supervivencia de la empresa.
Son tres los elementos clave en el proceso de planificacin financiera:
1. La planificacin del efectivo consiste en la elaboracin de presupuestos de caja. Sin
un nivel adecuado de efectivo y pese al nivel que presenten las utilidades la empresa
est expuesta al fracaso.
2. La planificacin de utilidades, se obtiene por medio de los estados financieros
proforma, los cuales muestran niveles anticipados de ingresos, activos, pasivos y
capital social.
3. Los presupuestos de caja y los estados proforma son tiles no slo para la
planificacin financiera interna; forman parte de la informacin que exigen los
prestamistas tanto presentes como futuros.
Objetivo
Minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos financieros,
decidir anticipadamente las necesidades de dinero y su correcta aplicacin,
buscando su mejor rendimiento y su mxima seguridad financiera.
El sistema presupuestario es la herramienta ms importante con lo que cuenta la
administracin moderna para realizar sus objetivos.

1.13 la planificacin financiera como apoyo a la gestin estratgica
La planeacin financiera como parte integrante de la estrategia general de la empresa,
se forma mediante un proceso que comprende tanto la planeacin estratgica como la
tctica:
Premisas
Definicin de los valores de los altos dirigentes y principales accionistas de la
empresa.
Definicin del propsito socio-econmico fundamental de la empresa.
Examen analtico del entorno econmico, social y poltico, para determinar y
evaluar oportunidades.
Caracterizacin del perfil de competencia mediante un anlisis de las fuerzas y
debilidades de la empresa.
Planeacin
o Determinacin de la misin (necesidades del mercado a satisfacer con
los productos de la empresa).
o Formulacin de objetivos econmicos a largo plazo, las
responsabilidades y las restricciones.
o Formulacin de las polticas bsicas y de los principales
procedimientos.
o Formulacin de la estrategia, o el conjunto de acciones especficas para
alcanzar los objetivos y determinacin de los recursos que debern
aplicarse.
1.14 Taller
1.15 Exposiciones
Panorama General del proceso de planeacin y control financiero




Metas u objetivos
Plan corporativo largo plazo
Pronostico de ventas
largo plazo
Demanda total del
mercado
Nuestra participacin en
el mercado
Estrategia de mezcla
de producto
Pronostico de ventas
corto plazo
Polticas de manufactura.
Presup. de Prod.
De materiales
De personal
De gastos de capital
Polticas de marketing.
Presup. de Publicidad.
Presup. de ventas
Polticas de inv. y admn. en
general.
Presup. de investigacin
Presup. de personal ejecutivo
Polticas de control financiero.
Presup. del producto
Presup. de sucursales
Presup. regionales
2.1 Generalidades
Los estados financieros conforman los medios de comunicacin que la empresa utiliza
para exponer la situacin de los recursos econmicos y financieros a base de los registros
contables.
Los estados financieros muestran la situacin econmica y financiera o el resultado en la
gestin de la empresa durante un periodo determinado, expresando de esta forma en
cuadros sinpticos, los datos extractados de los libros y registros contables. Los estados
financieros concentran la informacin que ofrecen las cuentas contables y las clasifican de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados para establecer:
La situacin y el valor real del negocio.
El resultado de las operaciones en una fecha determinada
En conclusin se podra decir que los estados Financieros son medios de comunicacin
que tienen como objetivo proporcionar informacin contable, as como los cambios
econmicos y financieros, experimentados por las empresas a una fecha determinada.
De acuerdo al Reglamento deben incluirse las aclaraciones pertinentes, denominadas
notas de los Estados Financieros

2.2 Los estados financieros bsicos para el anlisis
Conocer los Estados Financieros es deber hacia donde marcha nuestro negocio, es tener
el detalle de la estructura financiera de la empresa, es entender la evolucin de las
operaciones y las cuentas de manera que se pueda analizar la tendencia positiva o
negativa de la situacin y los resultados financieros.
El anlisis financiero requiere de un conocimiento completo de la esencia de los Estados
Financieros, las partidas que la conforman, sus problemas y limitaciones. Con esta base,
quien analice los estados financieros podr lograr mejores recomendaciones o tomar
ptimas decisiones.
Naturaleza de los Estados Financieros
Antes de entrar a definir formalmente los Estados Financieros, conviene recordar algunos
conceptos bsicos que nos ubiquen dentro de la materia.
El origen a los Estados Financieros esta en la Contabilidad, y esta se define como el arte
de registrar, clasificar, resumir e interpretar los datos financieros. Con el fin de que estos
sirvan a las diferentes personas interesadas en las operaciones de la empresa.

Los Estados Financieros se preparan para presentar un informe peridico acerca de la
situacin del negocio, los progresos de la administracin y los resultados obtenidos
durante el periodo que se estudia, constituyendo una combinacin de hechos registrados,
convenciones contables y juicios personales.
Los hechos registrados se refieren a los datos sacados de los registros contables,
tales como la cantidad de efectivo o el valor de las obligaciones.
Las relaciones contables se relacionan con ciertos procedimientos supuestos,
tales como la forma de valorizar los activos, la capitalizacin de los gastos
financieros, etc.
El juicio personal hace referencia a las decisiones que puede tomar el contador en
cuanto a utilizar tal o cual mtodo de depreciacin o valoracin de inventarios,
amortizacin de diferidos en un trmino ms corto o ms largo .etc.
Cuales son los Estados Financieros Bsicos?
Para efectos de anlisis financiero, se considera bsicos, dentro de los estados
financieros, el Balance General y el Estado de Resultados.
Adems de estos existen otros estados que se consideran auxiliares o complementarios,
de los cuales nos ocuparemos ms adelante.
El Balance General
Representa la situacin de los activos y pasivos de una empresa as como tambin el
estado de su patrimonio.
En otras palabras presenta la situacin financiera o las condiciones de un negocio, en un
momento dado, segn se reflejan en los registros contables.
El nombre ms utilizado para este estado es el de balance general, pero tambin suele
denominarse:
Estado de situacin financiera
Estado de Inversiones
Estado de Recursos y Obligaciones
Estado de Activo, Pasivo y Capital.
Las divisiones principales del balance o ecuacin patrimonial es la siguiente.
BALANCE GENERAL
ACTIVO PASIVO
PATRIMONIO
NETO
El activo representa los bienes y derechos de la empresa.
Dentro del concepto de bienes estn el efectivo, los inventarios, los activos fijos. Etc.
El pasivo: representa las obligaciones totales de las empresas, en el corto o largo plazo,
cuyos los beneficiario son por lo general personas o entidades diferentes a los dueos de
las empresas aunque ocasionalmente existan pasivos con los socios o accionistas de la
compaa.
Encajan dentro de esta definicin las obligaciones bancarias, las obligaciones con
proveedores, las cuentas por pagar etc.
El Patrimonio: representa la participacin de los propietarios en los negocios, y es el
resultado del total del activo menos el total del pasivo con terceros. Es el conjunto de
bienes, derechos y obligaciones debidamente valorados con el fin que se destinan,
existentes en un momento determinado y perteneciente a una persona natural o jurdica.
El patrimonio tambin se le denomina capital contable o capital social.
El Estado de Resultados
Tambin se la conoce con el nombre de:
Estado de Rentas y Gatos
Estados de Ingresos y Egresos
Estado de Prdidas y Ganancias
Estado de Utilidades
A nuestro juicio el nombre ms apropiado es el Estado de Ingresos y Egresos, pero se
utiliza ms el Estado de Resultados.
El Estado de Resultado muestra los Ingresos y los Gastos, as como la utilidad o
prdida resultante de las operaciones de una empresa durante un periodo determinado,
generalmente un ao.
Estados Financieros Complementarios
Son aquellos que se derivan de los estados financieros bsicos y que sirven para
determinados aspectos de la situacin financiera o la evolucin financiera de la empresa.
Los ms conocidos son los siguientes.
- Estado de Flujo de Fondos
Este estado resulta de la comparacin del balance general en dos fechas determinadas.
De esta manera muestra, aunque con algunas limitaciones, de donde obtuvo la empresa
los recursos financieros y que determinacin se les dio.
- Estado de Flujo de Caja
Trata de establecer las entradas y salidas de efectivo que ha tenido o puede tener una
compaa en el futuro.
- Estado de Cambios de Capital de Trabajo.
Este estado expresa los cambios que, entre dos fechas determinadas, ha experimentado
el capital neto de trabajo de una empresa, considerando las fuentes o usos ajenos al
mismo capital de trabajo, que originaron tales cambios.
- Estado de Supervit Ganado.
Establece la variacin en el supervit ganado de un periodo a otros distinguiendo entre
las utilidades que permanecen en la compaa y las que han sido distribuidas a los
accionistas o utilizadas para otros fines, como donaciones, fundaciones. Etc.
PRINCIPIOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
a) Existen unos principios contables bsicos, generalmente aceptado a lo que deben
acogerse los contadores. En la moneda de cada pas.
b) Los datos contables deben registrarse en trmino de dinero. En la moneda de
cada pas.
c) Toda transaccin debe ser contabilizada por partida doble, es decir que sobre
todo activo existen derechos de los acreedores o participaciones de los socios.
d) La empresa es una entidad distinta de sus propietarios y los dos deben llevar
contabilidades independientes.
e) La contabilidad supone las operaciones de un negocio en marcha. Ninguna
empresa podra registrar sus operaciones con base en una inminente liquidacin.
f) Se debe partir del supuesto de que los Estados Financieros son consistentes, es
decir, que se han empleado las mismas tcnicas contables todos los aos, de tal
manera que puedan ser comparadas sin error.
g) Los ingresos se reconocen cuando el proceso de devengar este cumpliendo y se
ha efectuado un intercambio econmico.
h) Los Ingresos y los Gastos deben ser razonables y equilibrados.
i) Las partidas del Balance General, en la mayora de los casos estn valuadas al
costo. Se procede as de un modo conservador.
j) Se refiere que los errores por medida tiendan a subestimar las utilidades y activos
netos. Es as como se registran inmediatamente las prdidas sobre compromisos,
pero no las utilidades de los mismos.

2.3 Anlisis de la Gestin Operativa de la empresa
2.4 Del efectivo
El efectivo es el recurso ms importante que tiene toda empresa, por lo que su
administracin correcta es crucial para la adecuada y eficaz operatividad de la misma.
El efectivo es lo que le permite a la empresa invertir, comprar de activos,
mercancas,materia prima, pago de nmina, pago de pasivos, etc.
La empresa debe mantener una disponibilidad de efectivo suficiente para cubrir sus
necesidades mnimas, adems de disponer de la capacidad suficiente para tender
eventuales necesidades adicionales de efectivo.
La planeacin y proyeccin adecuada del flujo de efectivo necesario para el correcto
funcionamiento de la empresa, es una herramienta de gran importancia para maximizar la
utilizacin de los recursos.
Se debe tener especial cuidado en no tener exceso de efectivo, puesto que ste con el
paso de tiempo pierde su poder adquisitivo, por tanto, cualquier exceso de efectivo debe
ser invertido rpidamente para as evitar la erosin de su capacidad adquisitiva, y
garantizar una rentabilidad adecuada de esos recursos.
Esto requiere necesariamente de una proyeccin realista y precisa de las entradas y
salidas de efectivo, puesto que en todo momento la empresa debe conocer con exactitud
la cantidad de efectivo con que dispone o dispondr en el corto plazo para as proyectar la
inversin de cualquier exceso de efectivo resultante en un periodo determinado.
El dinero disponible en caja, en las cuentas corrientes o de ahorro no genera
rentabilidad alguna, por lo que en lo posible no debe existir dinero en estos medios, pues
como ya se expuso, lo nico que se consigue es que pierda su poder adquisitivo durante
el tiempo que est en ese estado.
Parte del el exceso de efectivo, se debe ocupar en inversiones de corto plazo que
permitan su rpida recuperacin en caso de necesidad urgente del mismo, puesto que no
es prudente exponer a la empresa a una eventual escasez de efectivo para solventar
posibles contingencias, que de presentarse y no disponer del efectivo necesario, se debe
recurrir al endeudamiento, lo que indudablemente representa un costo financiero que en
muchas ocasiones es superior a la rentabilidad generada por las inversiones a corto
plazo.
Esto implica que debe existir un correcto equilibrio en el manejo del efectivo. No debe
haber ms de lo necesario, puesto que implica prdida de poder adquisitivo y representa
un importante costo de oportunidad. Tampoco puede haber menos del necesario puesto
que en casos de urgencia se debe recurrir a recursos externos los que son de alto costo.
De ah la gran importancia de una efectiva proyeccin de los flujos de efectivo de la
empresa que garanticen el conocimiento anticipado de la disponibilidades futuras de
efectivo, para as mismo proyectar la salidas de efectivo tanto para inversin como para el
cubrimiento de las necesidades operativas.
Un efectivo bien administrado evita, por un lado de tener recursos ociosos, y por otro lado,
exponer a la empresa a recurrir terceros con el costo que esto implica.

2.5 Del capital de trabajo
La administracin de capital de trabajo se refiere al manejo de todas las cuentas
corrientes de la empresa que incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este es un
punto esencial para la direccin y el rgimen financiero. El objetivo primordial de la
administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los activos y pasivos
circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel aceptable de este.
Los principales activos circulantes a los que se les debe poner atencin son la caja, los
valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya que estos son los
que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de liquidez sin conservar un alto
nmero de existencias de cada uno, mientras que los pasivos de mayor relevancia son
cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser estas las
fuentes de financiamiento de corto plazo.
Los pilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la
medida en la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que
mientras ms amplio sea el margen entre los activos corrientes que posee la organizacin
y sus pasivos circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo,
sin embargo, se presenta un gran inconveniente porque cuando exista un grado diferente
de liquidez relacionado con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder
convertir los activos corrientes ms lquidos en dinero, los siguientes activos tendrn que
sustituirlos ya que mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad de tomar y
convertir cualquiera de ellos para cumplir con los compromisos contrados.
2.6 De los inventarios
El inventario es el conjunto de mercancas o artculos que tiene la empresa para
comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricacin primero antes de
venderlos, en un periodo econmico determinados. Deben aparecer en el grupo de
activos circulantes.
Es uno de los activos ms grandes existentes en una empresa. El inventario aparece
tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el balance General, el
inventario a menudo es el activo corriente mas grande. En el estado de resultado, el
inventario final se resta del costo de mercancas disponibles para la venta y as poder
determinar el costo de las mercancas vendidas durante un periodo determinado.
Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del
negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior
comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias primas, productos
en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los materiales, repuestos
y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o
en la prestacin de servicios; empaques y envases y los inventarios en trnsito.
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de
contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el corazn del negocio. El
inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por
inventarios, llamados costo de mercancas vendidas, son usualmente el gasto mayor en el
estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser esta su principal
funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una
constante informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la
apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles
Para una empresa mercantil el inventario consta de todos los bienes propios y disponibles
para la venta en el curso regular del comercio; es decir la mercanca vendida se convertir
en efectivo dentro de un determinado periodo de tiempo. El termino inventario encierra los
bienes en espera de su venta (las mercancas de una empresa comercial, y los productos
terminados de un fabricante), los artculos en proceso de produccin y los artculos que
sern consumidos directa o indirectamente en la produccin. Esta definicin de los
inventarios excluye los activos a largo plazo sujetos a depreciacin, o los artculos que al
usarse sern as clasificados.



ADMINSTRACION DE INVENTARIOS
Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotacin y evaluacin del
inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo reinventario tenga la empresa, ya
que a travs de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o prdidas) de una
manera razonable, pudiendo establecer la situacin financiera de la empresa y las
medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situacin.

2.7 De las cuentas por cobrar

El administrador financiero debe hacer un profundo anlisis sobre el impacto que tiene un
cambio en las polticas de crdito y cobranza, sobre la rentabilidad, liquidez y riesgo de la
empresa.

La flexibilizacin de las polticas de crdito (normas crediticias para aceptacin de
cuentas, trminos de crdito: plazo, lmites de crdito, descuentos otorgados, trminos
especiales) puede estimular la demanda, pero genera un costo por llevar cuentas por
cobrar adicionales, y un mayor riesgo de prdidas por cuentas incobrables.

La posibilidad de flexibilizar las polticas de crdito encuentra sus lmites
fundamentalmente en tres variables:

1. El mercado. Dado que las organizaciones juegan en el mercado, las acciones de
los competidores no pueden ser ignoradas ya que van a tener influencia en el
impacto que tienen los cambios en la poltica de crdito sobre las ventas.
2. La capacidad de produccin. En la medida que la flexibilizacin estimula la
demanda, esa demanda incremental tiene que poder ser satisfecha.
3. Los flujos de caja. No podemos olvidar que va a haber una mayor demanda en
inversin en capital de trabajo.

Con estos elementos bsicos vamos a sensibilizar una extensin de los trminos de
crdito y evaluar entonces la conveniencia o no de realizar dichos cambios en funcin de
la mayor o menor rentabilidad que estos generen a la empresa.


Para ello debemos conocer:
La rentabilidad de las ventas adicionales
La demanda aadida de producto que surge del relajamiento de las normas de
crdito.
La mayor lentitud del perodo promedio de cobranza
El rendimiento requerido sobre la inversin.

Cambios en polticas de crdito Impacto en ventas Impacto en rentabilidad
2.8 De la estructura de activos
El anlisis de la estructura del activo nos indicar el grado de inmovilizacin de los
recursos que necesita la empresa, segn sea el peso relativo de los dos grandes grupos,
fijo y circulante, y de la composicin de stos.
En las empresas elctricas, las de navegacin, las telefnicas, etc., as como las
industrias en general, la inversin en inmovilizaciones tcnicas es ms importante que en
las empresas comerciales, en las que los activos circulantes suelen ser superiores a los
activos fijos.
El anlisis se realiza mediante el clculo de porcentajes que cada grupo representa con
respecto al total del activo. De esta forma conocemos, adems del valor absoluto, la
importancia relativa de cada masa. Pero el mayor inters radica en el anlisis dinmico u
horizontal, obtenido a base de series de balances, caso de disponer de datos
correspondientes a varios ejercicios.
Los ratios utilizados para el anlisis de la estructura del activo son:
Inmovilizacin = Activo fijo/Activo total
Tanto el activo fijo como el total se estiman por su valor neto. Este ratio expresa en qu
medida la empresa inmoviliza sus capitales. Si crece dentro del mismo capital invertido,
significa que el activo circulante ha sido reducido, con o sin acierto, segn que suponga
mayor o menor rendimiento.
Importancia del activo circulante = Activo circulante/Activo total
Mide la relacin del circulante con el total de inversiones de la empresa. Vara segn la
actividad desarrollada. En principio, las que tienen un mayor activo circulante obtienen
mayores beneficios, ya que stos estn en relacin directa del activo circulante o de ste
multiplicado por la velocidad de giro e inversin del activo fijo. En consecuencia, cuanto
mayor sea este ratio tanto mejor.
Amortizacin = Amortizaciones acumuladas/Coste activo fijo
Procede hallar el ratio correspondiente a cada tipo de inmovilizado (material, inmaterial,
gastos amortizables). En su interpretacin habr que tener en cuenta el nmero de aos
que tiene de existencia. Un ratio alto revela una poltica de amortizaciones acertada con
todas las ventajas que ello reporta.

2.9 De las inversiones
El anlisis de inversiones intenta responder bsicamente a dos cuestiones:
Dado un proyecto de inversin, decidir si resulta conveniente o no, emprenderlo.
De entre dos o ms proyectos de inversin, todos ellos aconsejables, determinar la
preferencia de los mismos desde un punto de vista financiero.
Como criterios bsicos para la seleccin de inversiones podemos en principio, utilizar las
siguientes:
Que el valor actualizado del rendimiento sea superior al valor actual del costo de
inversin. Es decir que tengan V.A.N. positivo, y dentro de esa condicin, dar
preferencia a las inversiones que cumpliendo con los dems objetivos fijados por la
empresa, presenten un V.A.N. ms elevado en relacin con el capital invertido. (Valor
neto actual relativo)
Que la empresa pueda soportar la tensin financiera que se va a producir entre el
momento o momentos de realizar la inversin (o los pagos de la misma), y el momento
o momentos en que se recojan los frutos de dicha inversin; es decir, sus flujos de
fondos positivos.
Si se cumple la primera condicin y la tasa de descuento est correctamente fijada, es
evidente que el volumen de cobros ser superior al volumen de pagos, pero
generalmente, existir un desfase en el tiempo, que la empresa deber estar en
condiciones de poder soportar y financiar, contando siempre con la dificultad aadida de
calcular los flujos de cobros que generar el proyecto, en cuanto importes y momentos
que se producirn stos. Los modelos de anlisis de inversiones son modelos
matemticos que intentan simular la realidad del proceso de inversin, para evaluar sus
resultados. Sistematizan una serie de datos cuantitativos, e informan con respecto a la
conveniencia o no de emprender la realizacin del proyecto. Puesto que cualquier
modelo matemtico es una simplificacin de la realidad, no existe ninguno que pueda
tener en cuenta a la vez, todos los aspectos de una inversin, aunque un buen anlisis
debe combinar los principales. (V.A.N., T.I.R., y plazo de recuperacin). Pero estos
modelos, son solamente una parte del proceso de decisin. En s mismos no son modelos
de decisin, sino de informacin. (En realidad la decisin es la ltima fase del proceso).
Otro aspecto a destacar, es que los modelos de anlisis de inversiones al intentar simular
la realidad futura, deben trabajar con estimaciones o previsiones de las variables que
utilizan, por lo que la fiabilidad de sus resultados, depender lgicamente, del acierto de
dichas previsiones. Por lo tanto, la capacidad de prever es un factor esencial para tomar
decisiones acertadas en materia de inversiones. Sin embargo, el xito del proyecto no
slo depender de la capacidad de predecir los movimientos de fondos futuros, sino
tambin, y muy especialmente, de saber controlar el curso de los hechos que se
produzcan una vez puesto en marcha el proyecto. Ambos aspectos, convierten las
decisiones de inversin en decisiones de suma importancia. El presidente de una de las
compaas petroleras ms importantes, expres en cierta ocasin, que lo ltimo que
delegara seran las decisiones sobre inversiones, ya que estas decisiones constituyen el
armazn del desarrollo futuro de una empresa, siendo un factor bsico de la eficiencia y
del poder competitivo de las mismas. Por consiguiente, la adopcin incorrecta de este tipo
de decisiones tiene unas consecuencias muy graves sobre los beneficios y el futuro de
una empresa. La decisin de invertir es una de las ms peligrosas decisiones a tomar por
una empresa. Son numerosos los ejemplos que se podran poner de empresas que han
entrado en crisis por emprender procesos de inversin para los que no estaban
preparadas o no eran adecuados para la situacin de su entorno. Por ello, la decisin de
invertir es una decisin delicada (4) Efectivamente, la inversin conlleva un alto riesgo
para la empresa, puesto que una vez tomada, es prcticamente irreversible, con unas
implicaciones financieras generalmente muy importantes. Por ello, las inversiones de
cierta cuanta, slo deben ser aprobadas despus de un completo estudio donde se
ponga de manifiesto su rentabilidad y viabilidad, tanto como inversin aislada, como
desde el punto de vista del efecto o impacto que tendr dicha inversin en la Cuenta de
Resultados y en el Balance de la empresa. 3. Mtodos de anlisis

2.9 DE LAS INVERSIONES
Son las de adquisicin y desapropiacin de activos a largo plazo, as como otras
inversiones no incluidas en el efectivo y los equivalentes al efectivo. Las actividades de
inversin de una empresa incluyen transacciones relacionadas con prstamos de dinero y
el cobro de estos ltimos, la adquisicin y venta de inversiones (tanto circulantes como no
circulantes), as como la adquisicin y venta de propiedad, planta y equipo.

Las entradas de efectivo de las actividades de inversin incluyen los ingresos de los
pagos del principal de prstamos hechos a deudores (es decir, cobro de pagars), de la
venta de los prstamos (el descuento de pagars por cobrar), de las ventas de
inversiones en otras empresas (por ejemplo, acciones y bonos), y de las ventas de
propiedad, planta y equipo.

Las salidas de efectivo de las actividades de inversin incluyen pagos de dinero por
prstamos hechos a deudores, para la compra de una cartera de crdito, para la
realizacin de inversiones, y para adquisiciones de propiedad, planta y equipo. La forma
en que una compaa clasifica ciertas partidas depende de la naturaleza de sus
operaciones.

2.10 DE LA ESTRUCTURA DE LOS PASIVOS
La estructura del pasivo de una empresa, a pesar de la flexibilidad que puede presentar,
debe cumplir una serie de reglas bsicas:

El pasivo a largo plazo (bien sean fondos propios, bien pasivo exigible) debe financiar en
su totalidad el activo fijo de la empresa.

Una situacin muy peligrosa es financiar inversiones en inmovilizado con recursos a corto
plazo.

Estos recursos habr que devolverlos en el corto plazo y puede que la empresa no
disponga de liquidez suficiente.

Adems, el pasivo a largo plazo tambin debe de financiar parte del activo circulante
(fondo de maniobra).

De esta manera, la liquidez con la que la empresa puede contar en el corto plazo (activo
circulante) es superior a las deudas con vencimiento en el corto plazo, evitando
problemas de liquidez.


2.11 DE LAS OBLIGACIONES BANCARIAS A CORTO PLAZO
Las Obligaciones Financieras, estn comprendidas dentro de los pasivos, por la
factibilidad de obtener recursos ante las entidades financieras, para capital de trabajo
bienes de capital, para desarrollar proyectos empresariales, entre otros, estos recursos
provienen de un Banco o entidad crediticia mediante compromisos de recompra de
inversiones o de cartera negociada.
Las Obligaciones Financieras corresponden a las cantidades de efectivo recibidas a ttulo
de mutuo y se deben registrar por el monto de su principal.
Por regla general, las obligaciones contradas generan intereses y otros rendimientos a
favor del acreedor y a cargo del deudor por virtud del crdito otorgado, los cuales se
deben registrar por separado

2.12 DE LAS CUENTAS POR PAGAR
Las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas para medir
o cuantificar la realidad econmica y financiera de una empresa o unidad evaluada, y su
capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para poder
desarrollar su objeto social.
La informacin que genera la contabilidad y que se resume en los estados financieros,
debe ser interpretada y analizada para poder comprender el estado de la empresa al
momento de generar dicha informacin, y una forma de hacerlo es mediante una serie de
indicadores que permiten analizar las partes que componen la estructura financiera de la
empresa.
Las razones financieras permiten hacer comparativas entre los diferentes periodos
contables o econmicos de la empresa para conocer cul ha sido el comportamiento de
esta durante el tiempo y as poder hacer por ejemplo proyecciones a corto, mediano y
largo plazo, simplemente hacer evaluaciones sobre resultados pasados para tomar
correctivos si a ello hubiere lugar.
Las razones financieras se pueden clasificar en cuatro grandes grupos a saber:
1. Razones de liquidez
2. Razones de endeudamiento
3. Razones de rentabilidad
4. Razones de cobertura
RAZONES DE LIQUIDEZ
Las razones de liquidez permiten identificar el grado o ndice de liquidez con que cuenta
le empresa y para ello se utilizan los siguientes indicadores:
Capital neto de trabajo. Se determina restando los activos corrientes al pasivo corriente.
Se supone que en la medida en que los pasivos corrientes sean menores a los activos
corrientes la salud financiera de la empresa para hacer frente a las obligaciones a corto
plazo es mayor.
ndice de solvencia. Se determina por el cociente resultante de dividir el activo corriente
entre el pasivo corriente (activo corriente/pasivo corriente). Entre ms alto (mayor a 1)
sea el resultado, ms solvente es la empresa.
Prueba cida. Es un ndice de solvencia ms exigente en la medida en que se excluyen
los inventarios del activo corriente. (Activo corriente Inventarios)/pasivo corriente.
Consulte: Prueba acida.
Rotacin de inventarios. Indicador que mide cuanto tiempo le toma a la empresa rotar
sus inventarios. Recordemos que los inventarios son recursos que la empresa tiene
inmovilizados y que representan un costo de oportunidad. Consulte: Rotacin de
inventarios.
Rotacin de cartera. Es el mismo indicador conocido como rotacin de cuentas por
cobrar que busca identificar el tiempo que le toma a la empresa convertir en efectivo las
cuentas por cobrar que hacen parte del activo corriente. Consulte: Rotacin de cartera.
Las cuentas por cobrar son ms recursos inmovilizados que estn en poder de terceros y
que representan algn costo de oportunidad.
Rotacin de cuentas por pagar. Identifica el nmero de veces que en un periodo la
empresa debe dedicar su efectivo en pagar dichos pasivos (Compras anuales a
crdito/Promedio de cuentas por pagar)
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Las razones de endeudamiento permiten identificar el grado de endeudamiento que tiene
la empresa y su capacidad para asumir sus pasivos. Entre los indicadores que se utilizan
tenemos:
Razn de endeudamiento. Mide la proporcin de los activos que estn financiados por
terceros. Recordemos que los activos de una empresa son financiados o bien por los
socios o bien por terceros (proveedores o acreedores). Se determina dividiendo el pasivo
total entre el activo total.
Razn pasivo capital. Mide la relacin o proporcin que hay entre los activos financiados
por los socios y los financiados por terceros y se determina dividiendo el pasivo a largo
plazo entre el capital contable.
RAZONES DE RENTABILIDAD
Con estas razones se pretende medir el nivel o grado de rentabilidad que obtiene la
empresa ya sea con respecto a las ventas, con respecto al monto de los activos de la
empresa o respecto al capital aportado por los socios. Los indicadores ms comunes son
los siguientes:
Margen bruto de utilidad. Mide el porcentaje de utilidad logrado por la empresa despus
de haber cancelado las mercancas o existencias: (Ventas Costo de ventas)/Ventas.
Margen de utilidades operacionales. Indica o mide el porcentaje de utilidad que se
obtiene con cada venta y para ello se resta adems del costo de venta, los gatos
financieros incurridos.
Margen neto de utilidades. Al valor de las ventas se restan todos los gastos imputables
operacionales incluyendo los impuestos a que haya lugar.
Rotacin de activos. Mide la eficiencia de la empresa en la utilizacin de los activos.
Los activo se utilizan para generar ventas, ingresos y entre ms altos sean estos, ms
eficiente es la gestin de los activos. Este indicador se determina dividiendo las ventas
totales entre activos totales. Consulte: Rotacin de activos.
Rendimiento de la inversin. Determina la rentabilidad obtenida por los activos de la
empresa y en lugar de tomar como referencia las ventas totales, se toma como referencia
la utilidad neta despus de impuestos (Utilidad neta despus de impuestos/activos
totales).
Rendimiento del capital comn. Mide la rentabilidad obtenida por el capital contable y
se toma como referencia las utilidades despus de impuestos restando los dividendos
preferentes. (Utilidades netas despus de impuestos - Dividendos preferentes/ Capital
contable - Capital preferente).
Utilidad por accin. Indica la rentabilidad que genera cada accin o cuota parte de la
empresa. (Utilidad para acciones ordinarias/nmero de acciones ordinarias).
RAZONES DE COBERTURA
Las razones de cobertura miden la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones
o determinados cargos que pueden comprometer la salud financiera de la empresa. Entre
los indicadores a utilizar tenemos:
Cobertura total del pasivo. Determina la capacidad que tiene la empresa para cubrir el
costo financiero de sus pasivos (intereses) y el abono del capital de sus deudas y se
determina dividiendo la utilidad antes de impuestos e intereses entre los intereses y
abonos a capital del pasivo.
Razn de cobertura total. Este indicador busca determinar la capacidad que tiene la
empresa para cubrir con las utilidades los cotos totales de sus pasivos y otros gastos
como arrendamientos. Para ello se divide la utilidad antes de intereses impuestos y otra
erogacin importante que se quiera incluir entre los intereses, abonos a capital y el monto
de la erogacin sustrada del dividendo, como por ejemplo el arrendamiento.

2.13 DEL APALANCAMIENTO FINANCIERO
El trmino apalancamiento se refiere a la potenciacin que de una variable, llamada
variable resultante o de salida (VS), ejerce la accin de otra variable relacionada con ella,
llamada variable motora o de entrada (VE).
El concepto es idntico a la nocin fsica de palanca, donde la accin de una fuerza motriz
es multiplicada por un factor generado por la palanca obteniendo una fuerza resultante
mucho mayor.

2.14 DEL PATRIMONIO
Por definicin, la planificacin del patrimonio es un proceso diseado para ayudarlo a
administrar y preservar sus activos mientras vive, y para conservar y controlar la
distribucin de stos luego de su muerte de acuerdo con sus metas y objetivos.
El patrimonio est formado por un conjunto de bienes, derechos y obligaciones
pertenecientes a una empresa, y que constituyen los medios econmicos y financieros a
travs de los cuales sta puede cumplir con sus fines.
-Entre los bienes, podemos citar edificios, solares, maquinaria, mobiliario, etc.
-Entre los derechos pueden figurar los crditos contra terceros que la empresa tenga a su
favor.
-Entre las obligaciones a que ha de hacer frente la empresa, podemos sealar las deudas
con proveedores, los crditos a favor de bancos, etc.
-A la diferencia entre los bienes y derechos, de un lado, y las obligaciones de otro, se la
denomina neto patrimonial o patrimonio neto.
-Los elementos patrimoniales son los distintos tems o partidas que se integran en el
patrimonio de una entidad (dinero existente en caja, edificios propiedad de la empresa,
derechos de cobro sobre clientes, deudas contradas con los proveedores, etc.)
-Una agrupacin de elementos patrimoniales homogneos da lugar a una masa
patrimonial. Se puede observar que las masas patrimoniales pueden tener signo distinto.
De un lado, los bienes y derechos constituyen el Activo, y de otro, las obligaciones
constituyen el Pasivo.
- El neto patrimonial, est formado por los elementos patrimoniales que se refieren a los
propietarios de la empresa (capital aportado, beneficios no distribuidos, entre otros).
Tambin se denomina a esta masa patrimonial pasivo no exigible.
- Al total de las masas de pasivo (propias y ajenas) se las denomina fuentes de
financiacin, y configuran la estructura financiera del patrimonio. De la misma manera, al
total de las masas patrimoniales del activo se las denomina aplicaciones, y configuran
la estructura econmica del patrimonio.
- De acuerdo con todo lo indicado, es evidente que debe de existir una igualdad entre las
fuentes de financiacin (origen del dinero) y su correlativa aplicacin. Con ello, podemos
formular la igualdad fundamental del patrimonio:
(Expresada en unidades monetarias)
A = P + N
Que se puede enunciar como sigue:
El activo(A) es igual al pasivo (P) ms el neto (N)
O bien:
El importe de la estructura econmica de un patrimonio es igual al importe de la estructura
financiera del mismo.
Y tambin:
El total en unidades monetarias de los orgenes de los fondos es igual al total de las
aplicaciones de los mismos.

DE LAS VENTAS
Es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en trminos fsicos o monetarios) de uno
o varios productos, para un periodo de tiempo determinado. Realizar este tipo de
pronstico permite elaborar el presupuesto de ventas y, a partir de ste, obtener los
dems presupuestos. Es un insumo clave del proceso de planificacin financiera a corto
plazo y, por tanto, al presupuesto de caja. La unidad de comercializacin proporciona
dichos datos a la gerencia administrativa. Con base en dicho pronstico, el administrador
financiero estima los flujos de efectivo que resultaran de los ingresos por las ventas,
adems de los desembolsos relacionados con la produccin, inventario y ventas.


DE LOS COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
Otra forma de clasificar los costos es de acuerdo al grado de identificacin con el objeto
de costos. El objeto de costos u objeto de costeo es aquello cuyo costo se desea medir.
El objeto de costos puede ser un producto, un servicio, una orden, una actividad, un
departamento, una sucursal, etc. Los costos prefabricacin pueden ser directos o
indirectos, segn sea que puedan identificarse o no con el objeto con el objeto particular
de costos seleccionado.

COSTOS DIRECTOS (CD)
Son aquellos que pueden identificarse directamente con un objeto de costos, sin
necesidad de ningn tipo de reparto. Los costos directos se derivan de la existencia de
aquello cuyo costo se trata de determinar, sea un producto, un servicio, una actividad,
como por ejemplo, los materiales directos y la mano de obra directa destinados a la
fabricacin de un producto, o los gastos de publicidad efectuados directamente para
promocionar los productos en un territorio particular de ventas.


COSTOS INDIRECTOS (CI)
Son aquellos costos cuya identificacin con un objeto de costos especfico es muy difcil,
o no vale la pena realizarla. Para imputar los costos indirectos a los distintos
departamentos, productos o actividades, es necesario, normalmente, recurrir a algn tipo
de mecanismo de asignacin, distribucin o reparto. Los costos comunes a varios
productos, o costos conjuntos, reciben tambin el tratamiento de costos indirectos.

La composicin de los costos de fabricacin ha cambiado en los ltimos aos. Por
ejemplo, la proporcin de la mano de obra directa, hace aos atrs, poda alcanzar hasta
el 50% del costo unitario de produccin. Actualmente, el costo de la mano de obra puede
llegar a ser tan bajo como un 15% del costo de produccin unitario, mientras que la
proporcin de los costos indirectos de fabricacin ha ido en constante aumento. Es por
ello que los sistemas de costos ms modernos prestan mayor atencin a los costos
indirectos que a ningn otro costo.

DE LA UTILIDAD OPERACIONAL
La utilidad operativa resulta de restar a los ingresos operativos (ventas) todos los costos
(variables y fijos) en que incurre la operacin.
El punto de equilibrio operativo se define como el nivel de operaciones (Que) o el nivel de
ventas (Ate) para los cuales la utilidad operativa es nula (exactamente igual a cero).
Desde este nivel de operaciones o de ventas hacia arriba se generan ganancias; desde
este nivel hacia abajo se dan prdidas.

















3.1 ELABORACION DEL DIAGNOSTICO
Este procedimiento ayudara a diagnosticar la situacin financiera actual de la empresa y
tambin realizar comparaciones con aos anteriores para ver el desenvolvimiento que
sta ha tenido y revisar as las acciones y decisiones que se tomaron y que han llevado a
la empresa al estado actual, y a partir de aqu ver como se puede revertir, despegar,
consolidar o elevar a planos superiores a la empresa, modificando positivamente su
situacin financiera actual. Para este procedimiento se deben aplicar los anlisis de
los estados financieros por sus diferentes mtodos (estos dependen mucho de las
personas que lo realicen ya que pueden usar los que crean sean ms factibles para
realizar el diagnstico) pero se recomienda utilizar el clculo de las razones financieras,
especialmente las de liquidez para el caso de las empresas, ya que solo
los activos circulante son los nicos activos que se consideran activos financieros, o sea
que sirven de garanta para financiarse con terceros, el mtodo horizontal, la valoracin
del crecimiento o decrecimiento del valor econmico de la empresa en el tiempo, y
tambin el anlisis de los costos.

Este diagnstico aflorar cual es la posicin financiera de la empresa especialmente la
situacin de liquidez que presenta y en las condiciones que est operando los
financiamientos segn el nivel de deudas que contengan y como ha sido
su comportamiento en el transcurso de los aos as como las variaciones que tuvieron las
diferentes partidas de los estados financieros.

3.2 FIJACION DE OBJETIVOS GENERALES
Un objetivo es un fin para llegar al cual se aplican esfuerzos y en el que se concentran
recursos. Un objetivo debe ser especfico (para que sea claro para quienes tienen que
trabajar para alcanzarlo), medible (para que las personas sepan si lo alcanzaron o no) y,
por lo general, abordado dentro de cierto plazo y con determinadas limitaciones de costos.
Fijar objetivos empresariales significa aclarar los requisitos estratgicos y de poltica de la
empresa y fijar y acordar objetivos operativos complementarios relacionados. Se trata de
un proceso integral que vincula planificacin empresarial y operaciones de negocios. A
medida que los objetivos bajan a travs de los distintos niveles jerrquicos de la
organizacin, por lo general se van haciendo ms especficos. Cada departamento, cada
equipo y cada persona, puede y debe tener objetivos. Se ha gastado mucha tinta
describiendo las diferencias entre fines, objetivos y metas. No existen diferencias reales,
salvo en escala y tiempo, algunos pueden ser de largo plazo y ms ambiciosos y otros de
corto plazo y menos ambiciosos. La clave es utilizar trminos comprensibles tanto para
usted como para las personas con las que usted trata. En esta lista de control utilizamos
la palabra objetivo. Para tener posibilidades de tener xito, los objetivos deben:
definir un propsito y un rea de responsabilidad, por ejemplo mejorar el
desempeo o el servicio;
ser especficos y medibles;
ser posibles pero ambiciosos en funcin del tiempo y de los recursos disponibles;
ser escritos a efectos de claridad y referencia;
ser sometidos a un proceso de discusin, transaccin y acuerdo entre quienes
fijan el objetivo y quienes lo deben alcanzar;
ser acordados con quien debe actuar; esto no siempre es posible, si bien es muy
recomendable porque el sentido de pertenencia lleva al compromiso.

3.3 FIJACION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS

Proceso a seguir para la fijacin de objetivos
1) Anlisis del histrico de ventas de los tres ltimos aos. Aunque debe analizarse
con ms detenimiento las ventas del ltimo ao, debemos retroceder tres aos
para ver la curva de tendencia y saber cmo funcionan estas ventas. Por
supuesto, estas ventas se analizarn tambin por cliente, por zona geogrfica y
por lneas de producto.

2) Anlisis de las rentabilidades y mrgenes comerciales de los productos o lneas de
productos. Esto completa el punto 1, ya que el objetivo de la red de ventas es
vender ms, pero tambin vender mejor, con ms margen y rentabilidad.

3) Anlisis de los objetivos corporativos y estratgicos de la organizacin. Una vez
que ya sabemos dnde estamos en ventas, debemos comparar con los objetivos
estratgicos para saber cmo nos situamos con respecto a los mismos. Esto nos
dar la direccin sobre qu productos debemos potenciar o qu zonas geogrficas
o qu clientes.

4) Anlisis del entorno: aqu hay que analizar varios puntos:
-Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado
-Ventas de los competidores principales (Grupo estratgico)
-Rentabilidades medias del sector, mercado, producto-mercado y competidores
-Cuotas de mercado
-Anlisis de las ventas por zonas geogrficas, por cliente y por lneas de producto
-Anlisis de las variables PEST del entorno, as como de la evolucin de las cinco
fuerzas de Porter, los factores clave de xito en el mercado, los stakeholders y
shareholders que pueden afectar al funcionamiento del mercado y el
comportamiento de los clientes.

5) Anlisis interno: aqu tenemos que volver a examinar nuestro capital intelectual,
los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos clave, y nuestras
competencias clave, as como ver nuestra estructura como organizacin y
nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.
6) Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de productos y
productos en general.

7) Estos objetivos generales se pasan a la direccin general para que d su visto
bueno.

8) Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las zonas
geogrficas y a las diferentes delegaciones comerciales.

9) Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada vendedor sus
objetivos particulares por producto y por cliente.

10) Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su turbulencia,
debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso en algunas
organizaciones estos objetivos se van modificando trimestralmente dependiendo
del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido como rolling forecast.

11) Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las desviaciones
entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.

12) Esto debe quedar archivado para que sea fuente de informacin histrica.


3.4 DETERMINACION DE ESTRATEGIAS
La estrategia se define tomando en consideracin estos cuatro aspectos:

Esquema Aspectos que inciden en la estrategia.

Fuente: Planeacin financiera de la empresa. Saldivar Antonio, 1992.

Reflexionando sobre la definicin de Empresa desde la Teora de Sistema, donde se
establece la integracin de los subsistemas empresariales, tambin la estrategia
empresarial est compuesta por estrategias funcionales, subestrategias o estrategias de
cada subsistema que la componen, los cuales deben estar estrechamente relacionados
entre s como son: el subsistema comercial, subsistema tcnico, subsistema financiero,
subsistema de produccin, entre otros, tal como se ilustra en la siguiente figura:
Esquema Estrategias de los subsistemas que componen la estrategia empresarial.


Fuente: Navarro, A y Tpanes, M.

Como elemento orientativo, las metodologas para elaborar ejercicios estratgicos difieren
segn la escuela de pensamiento gerencial que se adopte, pero todas las metodologas
llevan en s los siguientes elementos distintivos que utilizamos:
Diagnstico del presente para identificar causas y efectos.
Elaboracin de escenarios.
Definicin de fines (objetivos y metas) asociados a cada uno de los escenarios.
Determinacin de medios (polticas, estrategias, programas,
tcticas, acciones, presupuestos) que supuestamente conducirn al escenario
elegido.
Elaboracin de mecanismos de evaluacin y control para medir en forma
permanente los logros alcanzados y compararlos con los previstos.

3.5 PROGRAMACION DE ACTIVIDADES FINANCIERAS Y ECONOMICAS
Descripcin de las etapas de desarrollo del Modelo de Gestin Econmico- Financiera
empresarial.
Cuadro Etapas de desarrollo del Modelo.
N0 ETAPA PASOS
I Recopilacin y
procesamiento de la
informacin contable.
1. Recopilacin de la informacin necesaria.
2. Registro y procesamiento contable.
3. Solicitud, a las entidades externas, de la informacin
necesaria para establecer estndares.
II Confeccin de los
Estados Financieros.

III Determinacin de los
estndares de
1. Definir los indicadores a tener en cuenta para las
comparaciones tanto de benchmarking interno como
comparacin. externo.
2. Determinar los estndares de comparacin.
IV Anlisis y diagnstico
econmico financiero.
1. Anlisis del Balance General.
2. Anlisis del Estado de Resultados.
3. Anlisis del Estado de Variacin del Capital de
Trabajo.
4. Anlisis del Estado de Origen y Aplicacin de
Fondos.
5. Anlisis del Estado de Flujo de Efectivo.
6. Determinacin y anlisis del Punto de Equilibrio.
7. Diagnstico de la Situacin Econmica.
8. Diagnstico de la Situacin Financiera.
9. Determinacin de la Posicin Econmico Financiera
Empresarial
V Elaboracin y entrega
del informe a la Gerencia.
1. Considerar la gua de anlisis para describir la
realidad actual.
2. Identificar los principales problemas y agruparlos.
3. Localizar posibles causas.
4. Sugerir posibles decisiones a tomar
(recomendaciones).
5. Confeccin del informe.
VI Proceso de Toma de
decisiones.

VII Anlisis de las causas de
los problemas
identificados.
1. Hacer un anlisis Causa- Efecto aplicando
las tcnicas que sean convenientes.

BALANCE DE SITUACIN: informacin esttica sobre la situacin patrimonial y
financiera de la empresa en una fecha determinada.

CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS: informacin sobre los flujos econmicos de
inputs y outputs de la actividad empresarial a lo largo de un perodo, cuya diferencia
constituye el resultado del ejercicio.

Los Estados Financieros principales tienen como objetivo informar sobre la situacin
financiera de la empresa en una fecha determinada y sobre los resultados de
sus operaciones y el flujo de fondos por un periodo determinado. Su propsito
fundamental es ayudar a quienes toman decisiones de la situacin financiera, la
rentabilidad y las perspectivas futuras de un negocio.

Las Finanzas en la Empresa aclara que los Estados Financieros no son exactos, ni las
cifras que muestran son definitivas. Esto sucede porque las operaciones se registran bajo
juicios personales y principios de contabilidad que permiten optar por diferentes
alternativas para el tratamiento y cuantificacin de las operaciones, las cuales se
cuantifican en monedas. La moneda por otra parte no conserva su poder de compra y con
el paso del tiempo puede perder su significado en las transacciones
de carcter permanente.

Los estados financieros deben estar confeccionados de la misma forma, para poder
comparar, tomndose etapas similares y periodos similares.

Para el anlisis de los estados financieros normalmente se prefiere el uso de razones
financieras, que representan las relaciones entre magnitudes expresadas en unidades
monetarias procedentes de las cuentas del balance, entre s mismas, o de estas con las
de la cuenta de prdidas y ganancias. Estas razones se pueden comparan con la media
industrial o con periodos anteriores de la misma empresa para evaluar su funcionamiento
en el transcurso del tiempo.

Para que los ratios tengan una verdadera utilidad en el anlisis econmico - financiero de
la empresa, debe conocerse previamente la naturaleza de la relacin financiera entre las
dos magnitudes comparadas entre s.

Solamente cuando se conoce a priori, o sea tericamente, la naturaleza de la relacin
funcional entre dos magnitudes del balance, o entre una del balance y otra de la cuenta
de resultados, es vlido el uso del ratio como expresin cuantitativa de esta funcin.
La gestin del capital de trabajo es la administracin de las partidas de Activo y Pasivo
Circulantes que aseguren a la empresa su capacidad de hacer frente a todos sus
compromisos de pagos y la optimizacin de la rentabilidad de los fondos que circulan por
la empresa, tanto de entrada como de salida.

3.6 ELABORACION DE ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA
La tcnica ms empleada y sencilla para la elaboracin del Estado de Resultados Pro
Forma es el Mtodo Porcentual sobre las Ventas. Consiste en estimar las ventas para
luego establecer el costo de los bienes vendidos, costos de operacin y gastos de
intereses, etc., todos en forma de porcentaje de las ventas proyectadas. Los porcentajes
empleados tienen para estimar las cuentas de resultados son los porcentajes de ventas
de estos renglones en el ao inmediato anterior y se asume que los costos y gastos que
se estimen para elaborar el estado de resultados pro forma varan con las ventas.
Al igual que para el presupuesto de caja, el insumo clave para los Estados
Financieros Pro Forma es el pronstico de ventas y los estados financieros de aos
anteriores.
Explicacin del mtodo porcentual sobre las ventas. Se desea estimar estado de
resultados pro forma del 2012, dado que se tiene el Estado de Resultados 2011 y las
ventas estimadas del 2012 que son 135.000 $.
Estado de Resultados 2011 ($)














Estado de Resultados Proforma 2012 ($)



3.7 ELABORACION DE RESULTADOS FUTUROS

3.8 TALLER














Web grafa
http://jcfrmetodologia.ohlog.com/objetivos-de-la-investigacion.oh61553.html
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-13.htm
http://books.google.com.ec/books?id=_sEOz2HuIjoC&pg=PA50&dq=capitulos+2+de+man
ual+de+planificacion+de+medios&hl=es&sa=X&ei=PJ2eUvTIMMajkQeY6oH4Aw&ved=0C
CwQ6AEwAA#v=onepage&q=capitulos%202%20de%20manual%20de%20planificacion%
20de%20medios&f=false
http://www.uhu.es/cine.educacion/didactica/0013planificacion.htm
http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/adm_financiera/progra
.ma_adm_financiera_con_anexos.pdf
http://www.salonhogar.com/materias/administracion/planefinanciera.htm
http://johanaelizabethreachacha.blogspot.com/2012/04/caracteristicas-de-la-
planificacion.html
http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-
gestion2.shtml
http://www.slideshare.net/dianaelizabethojeda/savedfiles?s_title=planeacin-financiera-
presentation&user_login=jcfdezmx2
http://www.slideshare.net/dianaelizabethojeda/savedfiles?s_title=estados-finacieros-y-sus-
generalidades-presentation&user_login=chioo6

http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-59232002000100004&script=sci_arttext
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-59232002000100004&script=sci_arttext
http://www.monografias.com/trabajos73/analisis-financiero/analisis-
financiero2.shtml#ixzz2mwTwnabV
http://es.scribd.com/doc/67465755/21-obligaciones-financieras














ESTUDIANTE: KAREN ABARCA GUERRERO.
CURSO: Octavo Semestre A
DOCENTE: Ing. Jos Luis Montealegre.
FECHA: Machala, 28, octubre del 2013.



EMPRESA MIGURT
POLTICA GENERAL
La empresa Migurt, yogurt sano y natural, es una compaa
dedicada a la produccin y distribucin de yogurt. Su principal
compromiso es gestionar las actividades por procesos,
promocionando productos de alta calidad nacional.
MISIN
Desarrollar, producir, comercializar y
distribuir yogur de calidad que superen
las expectativas de clientes y
consumidores, generando beneficios a
nuestros trabajadores y tratando justa y
profesionalmente a nuestros socios
comerciales.
VISIN
Crear y producir el mejor yogurt,
teniendo como base la mejor materia
prima, lo que nos dar un sabor nico
que nos identifique y a la vez nos haga
ms competitivos, alcanzando y
manteniendo un liderazgo en el
mercado.
LOGO





PANADERIA BIG PAN
POLTICA GENERAL
La PANADERIA BIG PAN dedicada a la produccin y distribucin de
pan. Ha planteado entre sus principios y compromisos, asegurar la
calidad del producto y la responsabilidad de llevar el mejor pan a la
mesa de sus clientes.
MISIN
PANADERIA BIG PAN es una empresa
orientada en todo momento a lograr que
nuestros productos sean de calidad y que
nuestros trabajadores se sientan en
familia.
VISIN
PANADERIA BIG PAN tiene la visin de
liderar el mercado y acercarse al pblico
en general, as como crecer como
empresa y contar con la confianza de
todas las personas que requieran de
nuestros servicios.
LOGO
ABC CONSULTORIA
POLTICA GENERAL
ABC CONSULTORIA, entre sus principios contempla:
Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes por igual, as
todos los integrantes de la empresa deben mantener un
comportamiento tico. Prestar atencin a las solicitudes y reclamos
considerando que el fin de la empresa es brindar un servicio de
calidad al cliente.
MISIN
Le ahorramos dinero para que
viva mejor
VISIN
Ser una empresa reconocida,
distinguida, renombrada y
demandante, que brinda
confianza y seguridad a sus
clientes.
LOGO
Web grafa:

http://www.oocities.org/es/amadisemorales/fase3/infografia2.htm