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FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL

CURSO DE ADMINISTRAO
CARLOS EDUARDO COLAO DE ANDRADE
CLEVERSON BUKALOWSKI DOS SANTOS
DIEGO ROCHA MALINOWSKY
ELTON MORAWSKI
JOO VAGNER BELINI












ADMINISTRAO DO PCP EM UMA INDSTRIA COM A PRODUO SOB
ENCOMENDA















CURITIBA
2009



CARLOS EDUARDO COLAO DE ANDRADE
CLEVERSON BUKALOWSKI DOS SANTOS
DIEGO ROCHA MALINOWSKY
ELTON MORAWSKI
JOO VAGNER BELINI















ADMINISTRAO DO PCP EM UMA INDSTRIA COM A PRODUO SOB
ENCOMENDA





Trabalho de Concluso apresentado como requisito
parcial para a obteno do grau de Bacharel em
Administrao pelas Faculdades Integradas do Brasil.
Planejamentos empresariais e Administrao
Estratgica Gesto de sistemas de operao e
gesto da qualidade para a Administrao
Estratgica.

Professor orientador: ME. Mauro Jos Kummer.





CURITIBA
2009



DEDICATRIA


Este trabalho dedicado as nossas famlias que nos possibilitaram chegar
onde estamos, aos nossos orientadores que nos ensinaram os caminhos para se
obter os resultados que esperamos e a todos que participaram de forma direta ou
indireta da construo deste trabalho.






























AGRADECIMENTOS


Agradecemos a Deus aos nossos familiares que em todas as etapas nos
apoiaram e incentivaram, ao orientador que nos auxiliou em todas as fases da
pesquisa, a todas as pessoas que se envolveram diretamente ou indiretamente com
esta pesquisa e aos colegas e professores que colaboraram com este estudo.































































"Se voc quer ser bem sucedido, precisa ter dedicao total, buscar seu ltimo limite
e dar o melhor de si mesmo." (AYRTON SENNA)



RESUMO


Este trabalho de concluso explana sobre o planejamento e controle da produo de
uma indstria sob encomenda do ramo metal mecnico. Em seu desenvolvimento,
foi atribudo maior relevncia na programao, planejamento e controle da produo
bem como, a sua influncia na previso de vendas e entrega da produo. Essa
influncia gerada devido integrao entre os departamentos da empresa
pesquisada bem como a eficcia de sua sinergia que pode proporcionar aos seus
clientes e grupos interessados uma percepo de confiabilidade no cumprimento
dos prazos das vendas. Nesse sentido, o projeto teve como objetivo principal a
resposta para a pergunta: Como o Planejamento e Controle da Produo
influenciam no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob encomenda?
Que foi respondida por meio de pesquisas bibliogrficas onde se deu destaque para
os seguintes autores: Contador (1996), Gaither e Frazier (2002), Slack, et al. (2002),
Tubino (2000), tambm se utilizou outras obras de cunho administrativo e
ferramentas de entrevista e questionrios que nos proporcionou informaes e
bases suficientes para a apurao das respostas e sua anlise. Potencializando o
aumento da produtividade que obtido pela eliminao de todas as atividades
desnecessrias com o uso de sistema de gesto que visa o melhoramento contnuo
desses processos e dos recursos produtivos que acarreta na satisfao dos clientes
envolvendo princpios, ferramentas, valores, tcnicas, comportamento e outras
questes que integram cultura da empresa.


Palavras Chave: Planejamento e Controle da Produo, Previso de Entrega,
Capacidade.

















ABSTRACT


This research explains about the production planning and control of an industry
under indent of the mechanical branch metal. In your development was attributed
larger relevance in the programming, production planning and control as well as its it
influences in the production sales and delivery forecast. This influences is generated
due to the integration among company departments searched as well as the
effectiveness of its synergy that can provide to your customers and groups interested
a reliability perception in the sale terms greeting. However, the project had as main
goal the answer for the question: "How the Planning and Production Control influence
the delivery in a manufacturing industry in order?" That was answered by means of
bibliographical searches where the emphasis was for the following authors: Contador
(1996), Frazier and Gaither (2002), Slack, et al. (2002), Tubino (2000), has also used
other works of stamp administrative mark and with interview and questionnaires tools
that provided us information and enough bases for the answers poll and its analysis.
However productivity increase that is obtained by the elimination of all the
unnecessary activities with the administration system use that aims the continuous
improvement of these processes and of the productive resources that carries in the
customers satisfaction involving principles, tools, values, technical, behavior and
another matters that integrate to the company culture. (FREE SOURCE)


Key words: Production planning and Control, Delivery Forecast, Capacity.



















LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS


5w1h Palavras em ingls: what, when, where, why, who, how
CCQ Crculo de controle de Qualidade
GQT Gesto da Qualidade Total
JIT Just in Time
OP Ordem de produo
PCP Planejamento e controle da produo
PDCA Planejar, desenvolver, conferir, agir
TQM Sigla em Ingls Total Quality Management


























LISTA DE FIGURAS


FIGURA 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA ..................................................................... 52
FIGURA 2: CICLO PDCA .......................................................................................... 53
































LISTA DE GRFICOS


GRFICO 1 PERGUNTA 1 PCP ............................................................................ 67
GRFICO 2 PERGUNTA 2 PCP ............................................................................ 69
GRFICO 3 PERGUNTA 3 PCP ............................................................................ 70
GRFICO 4 PERGUNTA 4 PCP ............................................................................ 71
GRFICO 5 PERGUNTA 5 PCP ............................................................................ 72
GRFICO 6 PERGUNTA 6 PCP ............................................................................ 73
GRFICO 7 PERGUNTA 7 PCP ............................................................................ 74
GRFICO 8 PERGUNTA 8 PCP ............................................................................ 75
GRFICO 9 PERGUNTA 9 PCP ............................................................................ 76
GRFICO 10 PERGUNTA 10 PCP ........................................................................ 77
GRFICO 11 PERGUNTA 11 PCP ......................................................................... 78
GRFICO 12 PERGUNTA 12 PCP ........................................................................ 79
GRFICO 13 PERGUNTA 13 PCP ........................................................................ 80
GRFICO 14 PERGUNTA 14 PCP ........................................................................ 81
GRFICO 15 PERGUNTA 15 PCP ........................................................................ 82
GRFICO 16 PERGUNTA 16 PCP ........................................................................ 83
GRFICO 17 PERGUNTA 17 PCP ........................................................................ 84
GRFICO 18 PERGUNTA 18 PCP ........................................................................ 85
GRFICO 19 PERGUNTA 19 PRODUO ........................................................... 86
GRFICO 20 PERGUNTA 20 PRODUO ........................................................... 87
GRFICO 21 PERGUNTA 21 PRODUO ........................................................... 88
GRFICO 22 PERGUNTA 22 PRODUO ........................................................... 89
GRFICO 23 PERGUNTA 23 PRODUO ........................................................... 90
GRFICO 24 PERGUNTA 24 PRODUO ........................................................... 91
GRFICO 25 PERGUNTA 25 PRODUO ........................................................... 92
GRFICO 26 ANLISE COMPARATIVA ................................................................ 95








LISTA DE QUADROS


QUADRO 1: TIPOS DE PROCESSO. ....................................................................... 51

































LISTA DE TABELAS


TABELA 1 PERGUNTA 1 PCP ............................................................................... 67
TABELA 2 PERGUNTA 2 PCP ............................................................................... 68
TABELA 3 PERGUNTA 3 PCP ............................................................................... 69
TABELA 4 PERGUNTA 4 PCP ............................................................................... 70
TABELA 5 PERGUNTA 5 PCP ............................................................................... 72
TABELA 6 PERGUNTA 6 PCP ............................................................................... 73
TABELA 7 PERGUNTA 7 PCP ............................................................................... 74
TABELA 8 PERGUNTA 8 PCP ............................................................................... 75
TABELA 9 PERGUNTA 9 PCP ............................................................................... 76
TABELA 10 PERGUNTA 10 PCP ........................................................................... 77
TABELA 11 PERGUNTA 11 PCP ............................................................................ 78
TABELA 12 PERGUNTA 12 PCP ........................................................................... 79
TABELA 13 PERGUNTA 13 PCP ........................................................................... 80
TABELA 14 PERGUNTA 14 PCP ........................................................................... 81
TABELA 15 PERGUNTA 15 PCP ........................................................................... 82
TABELA 16 PERGUNTA 16 PCP ........................................................................... 83
TABELA 17 PERGUNTA 17 PCP ........................................................................... 84
TABELA 18 PERGUNTA 18 PCP ........................................................................... 85
TABELA 19 PERGUNTA 19 PRODUO .............................................................. 86
TABELA 20 PERGUNTA 20 PRODUO .............................................................. 87
TABELA 21 PERGUNTA 21 PRODUO .............................................................. 88
TABELA 22 PERGUNTA 22 PRODUO .............................................................. 89
TABELA 23 PERGUNTA 23 PRODUO .............................................................. 90
TABELA 24 PERGUNTA 24 PRODUO .............................................................. 91
TABELA 25 PERGUNTA 25 PRODUO .............................................................. 92
TABELA 26 ANLISE COMPARATIVA ................................................................... 95









SUMRIO


1. INTRODUO ...................................................................................................... 15
1.1 APRESENTAO DO TEMA .............................................................................. 16
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA ............................................................................... 18
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 18
1.5 APRESENTAO DA EMPRESA ....................................................................... 20
2. APRESENTAO DO QUADRO TERICO E SUA DESCRIO ....................... 21
2.1 HISTRICO DO DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA .................................... 21
2.2 FORDISMO ......................................................................................................... 24
2.3 TAYLORISMO ..................................................................................................... 25
2.4 FAYOL ................................................................................................................. 28
2.4 TOYOTISMO ....................................................................................................... 29
2.5 FUNO PRODUO ........................................................................................ 33
2.6 TECNOLOGIA APLICADA PRODUO .......................................................... 36
2.7 CAPACIDADE, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ................... 39
2.8 LAYOUT .............................................................................................................. 48
2.9 FERRAMENTAS DE UTILIDADE PARA O PCP .................................................. 51
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 55
3.1 TIPO DE MTODO DE ABORDAGEM................................................................ 55
3.2 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 57
3.3 TIPO DE DELINEAMENTO ................................................................................. 58
3.4 POPULAO E AMOSTRA ................................................................................ 58
3.5 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 59
3.6 TRATAMENTOS DOS DADOS............................................................................ 63
4. ANLISE DE DADOS ............................................................................................ 65
4.1 PR-PESQUISA COM FUNCIONRIOS DA PRODUO ................................. 65
4.2 PR-PESQUISA COM DIRETOR DA EMPRESA ............................................... 65
4.3 ENTREVISTA ...................................................................................................... 66
4.4. QUESTIONRIOS.............................................................................................. 66
4.5 QUESTIONRIO PCP ......................................................................................... 67



4.6 QUESTIONRIO APLICADO AO SETOR DE PRODUO ............................... 86
4.7 ANLISE QUALITATIVA ...................................................................................... 93
4.8 ANLISE COMPARATIVA ................................................................................... 95
5. CONCLUSO E SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS .......................... 96
5.1 CONCLUSO ...................................................................................................... 96
5.2 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS ................................................... 98
REFERNCIAS ....................................................................................................... 100
GLOSSRIO ........................................................................................................... 104
APNDICE .............................................................................................................. 105
15


1. INTRODUO


A globalizao tem como base a integrao entre as economias e sociedades
de vrios pases e a expanso do comrcio de materiais, novas tecnologias e a
abertura de mercados. Este cenrio faz com que as empresas busquem o
aperfeioamento dos processos e aumentem seus esforos em busca de maior
competitividade. Como resultados destas buscas ocorrem revises nos
planejamentos de estruturas existentes e a melhoria contnua dos processos de
produo. Nesse nterim verifica-se a importncia que o aperfeioamento dos
processos produtivos tem para as empresas, desta forma escolheu-se para objeto
deste projeto uma indstria mecnica com uma caracterstica peculiar que a
produo sob encomenda.
O presente projeto pretende responder Como o PCP influencia no prazo de
entrega, em uma indstria de produo sob encomenda da regio metropolitana de
Curitiba, Tendo em vista a dificuldade em padronizao dos processos com uma
produo sob encomenda. Os pesquisadores utilizaram alguns meios para
conseguir responder a essa questo, tais como: Pesquisar como a administrao do
PCP pode influenciar um processo produtivo tornando-o mais eficiente no prazo de
entrega; pesquisar os modelos de produo; identificar fatores que influenciam o
processo de produtivo; pesquisar as principais caractersticas das ferramentas de
anlise e melhoria da qualidade utilizada pelo PCP; pesquisar como o PCP gerencia
o prazo de entrega na organizao pesquisada.
Para uma pesquisa desse porte expressivo conhecer a definio de
administrao por Contador (1998, p. 120), cujo entende que a administrao a
canalizao dos esforos e dos recursos produtivos para que os objetos da empresa
sejam atingidos eficientemente e eficazmente. E complementa Valladares (2003),
que o aumento da produtividade se d por meio do estudo dos mtodos do trabalho,
onde o operrio passa a produzir mais, de maneira mais eficiente e fatigando-se
menos e tambm define-se produtividade estratgica como o melhoramento de
recursos especficos da produo, recursos esses que se melhorados tero impacto
quase que imediato na produo. Ela utilizada para aumentar expressivamente a
produtividade desses recursos.

16


Pode-se usar o programa mestre de produo para tornar a produo mais
eficiente e eficaz, segundo Gaither e Frazier (2002, p. 257), o programa mestre de
produo a forma que uma organizao de produo planeja e controla a compra
de materiais, a produo de peas e montagens e todos os outros trabalhos
necessrios para produzir os produtos depende do tipo de sistema de planejamento
e controle da produo usado.
Estabelecer ligaes entre melhoria continua e produtividade essencial para
uma empresa, conforme Valladares (2003), o aumento da produtividade diminui o
custo. Tendo em vista que a produtividade a razo da produo pelos recursos
utilizados, ento quando h o aumento da produtividade significa dizer que est se
produzindo mais com os mesmos recursos ou ainda com a diminuio dos recursos
utilizados. Portanto, o custo unitrio do produto diminui. Estando relacionado com os
prazos de entrega que, segundo Corra (2001 p. 279), uma atividade importante
na funo de gesto de demanda a de prometer prazos de entrega que sejam
viveis, garantindo assim, o desempenho em confiabilidade de entrega.
Para Gaither e Frazier (2002), a empresa que adota a Administrao da
Qualidade Total em suas operaes passa a ter todos os seus esforos voltados
para as necessidades dos clientes e estruturam a organizao de modo a atender
tais necessidades. Complementando tal idia, Oliveira (2006), diz que a qualidade
garantir que cada processo seja realizado certo da primeira vez e, com isso, pode-se
at eliminar os processos de inspeo do produto acabado, as quais perdem seu
significado j que cada processo entregue sem defeitos para a etapa seguinte. O
aperfeioamento sistemtico dos processos da empresa um desafio para os
gestores, juntamente com o aumentado da qualidade, assim proporcionando o
ambiente para a melhoria contnua do processo.


1.1 APRESENTAO DO TEMA


No processo de formao do administrador significativo ressaltar que estes
devem estar preparados para as indstrias que a cada dia esto mais flexveis e em
constante transformao no que se referem as suas linhas de produo e seus
processos produtivos.
17


Em uma indstria mecnica com produo no seriada, cada produto feito
de acordo com as especificaes solicitadas pelo cliente, sendo assim, cada produto
diferente de outro, da a dificuldade de se estabelecerem mtodos padro para a
produo e, conseqentemente, o PCP deve conduzir o processo de forma
sinrgica, pois, na maioria das vezes, as tarefas so realizadas de maneira diferente
de qualquer outra.
A produo seriada necessita de um planejamento e controle da produo
eficaz, para que atenda os prazos de entregas, satisfazendo as necessidades dos
clientes. (SLACK et al, 2002).
Por tanto, o planejamento estratgico um fator requerido nas organizaes
visando otimizao dos diversos recursos existentes na empresa, fazendo com
que a entrega seja correspondida com o agendamento inicial entre as partes
interessadas, devido previso de todo o processo de transformao, desde a
entrada de insumos e a capacidade das mquinas, at a entrega do produto final.
Segundo Slack et al, (2002) a estratgia mais do que uma deciso, sendo um
padro de aes onde posicionam a empresa em um determinado ambiente, e que
aproximam a organizao de seus objetivos a longo prazo.
Por isso, a flexibilidade neste ramo, onde os produtos so personalizados e
configurados de acordo com o pedido, notada devido a uma programao
existente na empresa.
Para que essas variveis fossem possveis, a integrao entre os setores
correspondem de forma sinrgica e em harmonia comprovando que todo o sistema
envolvido possui caractersticas que agregam a flexibilidade e desempenham
trabalhos estratgicos conforme as solicitaes dos clientes.
Para que a satisfao do cliente seja efetiva, deve-se atingir o nvel de qualidade,
rapidez, confiabilidade e flexibilidade, desenvolvida nas partes da cadeia produtiva.
SLACK et al, (2002).







18


1.2 PERGUNTA DE PESQUISA


O presente estudo demonstra as formas de produo bem como os modelos
j existentes, o referido estudo se efetivar no mbito de uma indstria do setor
mecnico que desenvolve seus outputs sob encomenda.
Os pesquisadores verificaram as informaes e dados apresentados pela
indstria e seus colaboradores com a perspectiva de verificar a influncia do PCP no
prazo de entrega e assim sendo apresenta-se a seguinte pergunta:
Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo
sob encomenda?


1.3 OBJETIVOS


Esta pesquisa estar orientada, pelo objetivo geral que , pesquisar como a
administrao do PCP pode influenciar o processo produtivo tornando-o mais
eficiente no prazo de entrega, em uma indstria mecnica sob encomenda da regio
metropolitana de Curitiba.
E dirigido pelos seguintes objetivos especficos:
Pesquisar os modelos e fatores que influenciam o processo de produo;
Pesquisar ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas pelo PCP;
Pesquisar a relao entre o PCP e os resultados da organizao;
Pesquisar como o PCP gerencia o prazo de entrega na organizao
pesquisada.


1.4 JUSTIFICATIVA


Conhecidos os objetivos deste trabalho, faz-se necessrio destacar a
importncia que seu resultado trar para o aprendizado dos pesquisadores, e outras
pessoas que tero contato com esta pesquisa. Alm deste contexto, o estudo deste
19


setor ser capaz de fornecer informaes aos profissionais da rea, servindo como
base para futuras pesquisas que abordem de forma direta ou indireta a questo de
como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob
encomenda.
Em uma indstria com produo seriada sabe-se de antemo qual ser o
custo de matria-prima, mo de obra entre outros, podendo assim, fazer um melhor
planejamento da produo. J em uma produo no seriada ou sob encomenda,
onde todos os recursos aguardam a entrada de mais pedidos e no se sabe ao certo
qual mquina ser utilizada para fabricao do produto, no se sabe qual tipo de
qualificao ou instruo o operrio ter que ter para poder produzir tal produto, a
matria prima pode no estar disponvel de imediato para fabricao, estes so
alguns dentre uma srie de outros fatores que influenciam na produo, que sero
abordados ao longo deste trabalho.
Para este estudo, foram pesquisados os modelos de produo tais como o
Fordismo, o Toyotismo e o Taylorismo, com a finalidade de nortear as pesquisas que
foram feitas para o desenvolvimento do presente trabalho e para agregar
conhecimento aos pesquisadores. Fez-se necessrio tambm identificar as
caractersticas do PCP bem como os fatores que interferem diretamente no processo
produtivo da indstria relacionando com as principais caractersticas das
ferramentas de anlise e melhoria da qualidade. A razo da escolha deste tema se
d devido a influncia que o PCP tem no prazo de entrega ocasionando
naturalmente um custo elevado de seus produtos.
Os pesquisadores observaram como so feitos os processos dentro da
empresa verificando a relao entre o PCP e vendas, com base nos princpios da
literatura citada no captulo 2. Tambm notrio o interesse dos integrantes da
equipe pelo assunto, principalmente pelo trabalho estar voltado a questes que
adentram ao aspecto estratgico do desenvolvimento industrial que favorece na
construo do conhecimento sob o prisma do administrador. Desta forma se justifica
esta pesquisa.





20


1.5 APRESENTAO DA EMPRESA


A empresa pesquisada esta localizada em Pinhais, na regio metropolitana de
Curitiba. Atuante do ramo metal mecnico, com aproximadamente 33 funcionrios, a
empresa existe h 16 anos. Reconhecida por uma produo diversificada com
fabricao de peas de pequeno a grande porte, atuante nos mais diversos ramos
como petrolfero, flexogrfico, automotivo, alimentcio, mquinas agrcolas,
manuteno, entre outros. Um dos principais fatores que influenciaram a escolha
desta empresa foi que sua produo sob encomenda, que o foco desta pesquisa e
tambm a facilidade de acesso proporcionado pelos gestores do estabelecimento,
que se propuseram a estar fornecendo informaes necessrias para o andamento
da pesquisa.
21


2. APRESENTAO DO QUADRO TERICO E SUA DESCRIO


Neste capitulo ser abordado a teoria utilizada para a construo desta
pesquisa, os temas relacionados so: Histrico do desenvolvimento da indstria,
Fordismo, Taylorismo, Fayol, Toyotismo, funo produo, tecnologia aplicada a
produo, capacidade planejamento e controle da produo, layout, Ferramentas do
PCP.


2.1 HISTRICO DO DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA


Os mtodos de produo aplicados at a revoluo industrial passaram por
diversas mudanas, dentre eles, o processo que era artesanal, o mais utilizado da
idade mdia. Devido a mudanas, se obteve maiores lucros, menores custos e uma
produo acelerada, o que gerou melhores alternativas a produo de mercadorias.
Artesos que antes trabalhavam com sistema manufatureiro, fizeram parte de
outro sistema que exigia uma produo acelerada para atender uma demanda
crescente, de forma sistemtica e organizada para uma produo em srie. Para
tanto passaram a ser utilizadas ferramentas especiais, maquinrios com o intuito de
acelerar a fabricao de produtos. Isso modificou o ambiente interno da organizao
levando-a a adotar mtodos tecnolgicos, tanto para alocao de mquinas e
operrios, antes artesos, quanto a formas eficazes de produo. O ambiente
tambm sofreu profundas modificaes decorrentes das indstrias.
O modelo de produo do sculo XVII voltava-se somente para a produo de
bens de consumo e para a fabricao de peas de outras mquinas industriais. Se
uma pea necessitava de substituio, o engenheiro teria que criar outra
manualmente, a que levava tempo e trabalho, tendo em vista que as mquinas
utilizadas eram rudimentares, nicas e personalizadas.
A criao de mquinas para a produo, ou seja, mquinas ferramentas como
dizia Marx, deu incio revoluo industrial, a partir da criao de ferramentas
automatizadas que aumentavam o poder de trabalho do homem resultou em um
grande avano ao sistema produtivo. (TAUILE, 2001).
22


O desenvolvimento econmico o que impulsiona a transformao da
indstria; Segundo Schumpeter (1982), todas as civilizaes e toda a humanidade
devem exibir alguma forma de desenvolvimento e a forma de exibi-lo, pode ser por
meio de fatos de mudana histrica na qual as condies se tornam indivduos
histricos no tempo.


O desenvolvimento econmico at agora simplesmente o objeto da
histria econmica, que por sua vez meramente uma parte da histria
universal, s separada do resto para fins de explanao. (SCHUMPETER,
1982 p. 44).


Para tanto, estudiosos perceberam a relao de comerciante e cliente no qual
haveria certas incertezas quanto ao mercado como mostra Maximiano (2002), que o
modo de produo utilizado era de produo para fora, que consiste basicamente
em uma relao que o comerciante fornecia os meios e insumos para os artesos
produzirem, o que deixava os comerciantes, numa relao de risco alto, pois em
momentos de dificuldade financeira os artesos vendiam os produtos que no eram
de sua propriedade.
Kupler e Hasenclever (2002), ao abordar sobre a economia do
desenvolvimento e inovao cujo objetivo de estudo fazem frente concorrncia
com objetivo de acumulao de riquezas, onde a economia industrial marcada por
tentativas em explicar outros conceitos de indstria e mercado.
Devido a influncia destas mudanas dos fatos econmicos no possvel
explicar a mudana econmica somente pelas condies econmicas prvias.


Poderamos dizer que o desenvolvimento econmico no um fenmeno a
ser explicado economicamente, mas que a economia em si mesma sem
desenvolvimento arrastada pelas mudanas do mundo e sua volta, essas
causas do desenvolvimento devem ser buscadas fora do grupo de fato
descrito pela teoria econmica. (SCHUMPETER, 1982 p. 47).


Conforme Schumpeter (1982), a ocorrncia de mudanas revolucionarias o
problema do desenvolvimento econmico, pois estas s podem ser estudadas
23


depois de ocorridas, e no em forma de adaptao continua. Estas mudanas
econmicas podem ser impostas de fora ou intrnsecas da prpria esfera econmica.
Desta forma a economia amadurece a indstria conforme Tauile (2001),
transformando o modo de produo.
O perodo de 1840 considerado uma referncia de uma revoluo capitalista
industrial dos Estados Unidos, sendo que nesta poca, iniciou-se a construo das
ferrovias para o Oeste do pas. Na mesma poca, foi possvel empreender indstrias
fabricantes de mquinas-ferramentas, utilizando-se de mtodos industriais.


A revoluo tecnolgica que prosseguia de modo incessante finalmente
permitia que peas e componentes fossem introduzidos com tal preciso
que podiam ser utilizados at em mecanismos bastante sofisticados, como
as mquinas-ferramentas. (TAUILE, 2001 p. 90).


Como as mquinas possuam alto grau de preciso, tais mquinas eram
construdas artesanalmente. O segmento das indstrias fabricantes de mquinas
constituiu com os norte-americanos, potencializando este desenvolvimento.


[...] a indstria de mquinas-ferramentas foi o ncleo de uma espcie de
convergncia tecnolgica que difundiu e generalizou uma mesma famlia de
equipamentos, prticas produtivas e formas de trabalho, representando de
fato a constituio de uma mesma base tcnica de um amplo mercado de
trabalho. (ROSEMBERG citado por TAUILE, 2001 p. 90).


O setor industrial foi estimulado atravs de formas particulares de trabalho
generalizados bem como certas atividades tcnico-profissionais atravs da indstria
a exemplo do torneiro mecnico, exercendo suas atividades em diversas indstrias,
independentemente do segmento dela.
As indstrias passaram a obter modos semelhantes de produo, logo os
trabalhadores puderam trabalhar em quaisquer umas destas indstrias, passando
por um pequeno reajuste de treinamento. (TAUILE, 2001).
Schumpeter (1982), obtm uma viso importante com relao existente
envolvendo a inovao tecnolgica e organizacional, competitividade e gerao de
renda ou de poder de compra. A relevncia da inovao como geradora de
24


instrumentos como ampliao das indstrias e apropriao das vantagens absolutas
de custo e qualidade permitindo desta forma, a expanso de seus mercados.
Com o gradativo aumento da inovao tecnolgica na dcada de setenta, as
rpidas mudanas e demandas por servios especializados, gerando certa
flexibilidade, pois os produtores de bens e servios tiveram de adotar estratgias de
inovao e adaptao permanentemente. Tal flexibilidade s foi possvel com a
qualificao e mo-de-obra e desenvolvimento de redes de cooperao entre as
empresas, utilizando certo nvel de tecnologia flexvel. (KON, 1994).
Com o crescimento das empresas, as decises para que se tornasse
destaque no mercado e o desenvolvimento tecnolgico, transformou os setores
interdependentes definindo a capacidade de incorporao promovendo uma
competitividade sistmica. (SCHUMPETER, 1982).


2.2 FORDISMO


Ford mostrou o quanto necessrio analisarmos os sistemas produtivos para
aperfeio-los, segundo Chiavenato (2003), Henry Ford comeou sua vida como
mecnico e, em 1899, fundou sua primeira fabrica de automveis que logo foi
fechada, mas sem se abater em 1903 fundou a Ford Motor Co. Apesar de Ford no
ter inventado nada, ele inovou na organizao do trabalho com o maior nmero de
produtos acabados e maior garantia de qualidade.
Em 1913, surge o fordismo, criado por Henry Ford como um novo mtodo de
organizao da produo, fabricou o modelo T, um veculo com o preo
relativamente baixo, visando venda em massa. (GOUNET, 2002).
Gounet (2002), ainda apresenta as cinco transformaes principais em que o
fordismo se apia:
Para produzir em massa e com preo de venda reduzido a Ford atira-se para
a produo em massa, racionalizando ao extremo as operaes executadas pelos
operrios bem como combater os desperdcios, principalmente de tempo.
Separar as tarefas, o operrio deixa de ser um arteso fazendo o veculo
inteiro para fazer apenas um nmero limitado de gestos.
25


Criao da linha de produo, uma esteira rolante que permite aos
funcionrios colocados um ao lado do outro realizar as operaes que lhes cabem.
Padronizao das peas, para reduzir o trabalho do operrio a alguns gestos
simples e evitar o desperdcio de adaptao dos componentes. Mas, para que isso
acontea, a Ford comprou as empresas que forneciam as peas, tendo controle
direto do processo de produo. Aps estas transformaes a Ford pode
automatizar suas fbricas.
Outro fator importante para o desenvolvimento do fordismo foi contratao
de operrios, mas como preferiam trabalhar no modelo de produo antigo, Henry
Ford enfrentava dificuldade para completar as vagas, para que isso acontecesse,
dobrou os salrios. (GOUNET, 2002).
De acordo com Maximiano (2002), as principais idias do Fordismo eram:
Linha de montagem mvel com trabalhadores especializados, superviso de todas
as fontes de suprimentos, verificao de estoques, estruturas organizacionais bem
divididas e hierarquizadas, controle de qualidade, preocupao com alto luxo e altos
preos.
Aps as transformaes citadas, a Ford Motor Company conquistou
resultados no mnimo prodigiosos, pois na antiga organizao da produo para
montar um veculo era necessrio doze horas e trinta minutos. Com o taylorismo
este tempo baixou para cinco horas e cinqenta minutos e aps o treinamento, para
duas horas e trinta e oito minutos. J 1914, com a introduo das primeiras linhas
automatizadas, a Ford consegue ento que um veculo seja produzido em apenas
uma hora e trinta minutos.


2.3 TAYLORISMO


Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, subrbio da Filadlfia,
Estado da Pensilvnia, nos Estados Unidos, no dia 20 de maro de 1856. Aos 18
anos, entrou para uma oficina mecnica, j que no havia seguido as orientaes de
seu pai, que queria que ele se formasse em Leis pela Universidade de Harvard.
Trabalhou em oficinas de construo de mquinas, chegou a ocupar o cargo de
contador da Midvale Steel Company. Trabalhou como torneiro, chegou ao cargo de
26


mestre dos tornos. Formou-se engenheiro em 1885 pela Stevens Institute of
Technology, em New Jersey. Em maro de 1915, quando viajava para Middle West,
contraiu a doena da qual logo depois veio a falecer.
De acordo com Taylor, o objetivo principal do administrador deve ser o de
assegurar a mxima satisfao dos seus funcionrios bem como a mxima
satisfao do patro. A administrao cientifica tem por seus fundamentos, a certeza
de que os interesses do empregador e do empregado so um s: O de que a
prosperidade de um no pode existir por muito tempo se no for acompanhada pela
prosperidade do outro. Isto significa dizer que, para a administrao cientifica
preciso que o empregado tenha aquilo que ele mais deseja, altos salrios, e o
empregador, da mesma forma, precisa obter aquilo que mais deseja: baixo custo de
produo. (TAYLOR, 1970).
Para Taylor, o maior fator de motivao para os funcionrios eram salrios
altos, pode-se notar essa afirmao estudando uma de suas obras clssicas,
Princpios da Administrao Cientifica, onde o mesmo descreve comportamentos
dos operrios em sabotar o servio da fbrica. Descreve tambm o seu empenho
em difundir o conceito de eficincia no trabalho, conceito este que foi criado por ele
prprio, e a administrao participativa, onde haveria diviso de trabalho entre a
gerncia e os trabalhadores. Desta forma, Frederick esperava resolver o problema
descrito por ele prprio como vadiagem no trabalho, ou seja, o hbito que os
trabalhadores fabrs da poca, tinham de trabalhar menos do que podiam como
forma de defesa para evitar o desemprego e aumentar a produtividade e
conseqentemente remunerao dos colaboradores. Para os trabalhadores da
poca, um operrio que trabalhasse rapidamente e produzisse o mximo possvel,
estaria contribuindo para que a empresa demitisse alguns funcionrios. Assim, a
classe operria se organizava, definindo a quantidade de peas a ser produzida por
dia de trabalho e o ritmo de produo de cada mquina. Fazendo com que o
empregador acreditasse que estavam trabalhando no nvel mximo.
Taylor entrou para a histria como o pai da administrao cientfica por
revolucionar os mtodos de produo da poca, e proporcionar atravs de suas
experincias, teorias e inventos a evoluo da administrao, teorias essas que
foram base para o desenvolvimento de diversos outros pensadores que precederam
Taylor que como ele prprio, contriburam para o desenvolvimento da indstria.
27


Segundo Taylor (1970), o administrador deveria atuar de acordo com os
quatro princpios fundamentais da administrao cientifica.


Primeiro: Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma
cincia que substitua os mtodos empricos. Segundo: Selecionar
cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador. [...].
Terceiro: Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo o
trabalho com os princpios da cincia que foi desenvolvida. Quarto: Manter
diviso equitativa de trabalho e de responsabilidades entre a direo e o
operrio. A direo incumbe-se de todas as atribuies, para as quais esteja
mais bem aparelhada do que o trabalhador, ao passo que no passado
quase todo trabalho e a maior parte das responsabilidades pesavam sobre
o ombro do operrio. (TAYLOR, 1970, p. 49).


De acordo com Maximiano (2002), foi quando trabalhava na Midvale Steel Co.
que Taylor observou problemas na fbrica que podem ser notados inclusive nas
fbricas atuais, como por exemplo: A administrao no tinha noo clara da diviso
de suas responsabilidades com o trabalhador, no havia incentivos para melhorar o
desempenho do trabalhador, muitos trabalhadores deixavam de cumprir suas
responsabilidades, as decises dos administrativos baseavam-se em experincias
empricas, no havia integrao entre os departamentos da empresa, os
trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido, os
gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria
recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra e havia conflitos
entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
Ainda de acordo com Maximiano (2002), o bero da administrao cientifica
se deu com a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos, fundada em 1880,
da qual Taylor era scio e chegou presidente. O movimento da administrao
cientifica se desenvolveu em trs momentos: A primeira fase constituda de um
ataque ao problema dos salrios, estudos sistemticos do tempo, definio de
tempos-padro e criao de sistemas de administrao de tarefas. A segunda fase
constituda da ampliao de escopo, da tarefa para a administrao e definio de
princpios de administrao do trabalho. E a terceira fase que era constituda da
consolidao dos princpios desenvolvidos at ento, proposio de diviso de
autoridade e responsabilidades dentro da empresa e distino entre tcnicas e
princpios.
28


2.4 FAYOL


Henri Fayol foi um engenheiro francs, nasceu em Constantinopla, em 1814 e
faleceu em Paris. Vivenciou as conseqncias da Revoluo Industrial e mais tarde
da Primeira Guerra Mundial. Estudou na escola de minas de Saint-Etiene.
Convencido da carncia de organizao de pessoal nas grandes empresas de modo
racional dedicou-se a estudar a administrao chegando a desenvolver a doutrina
que ganhou seu nome. (CHIAVENATO, 2003).
Maximiano (2002) relata que, para Fayol a administrao uma atividade
comum a todos os empreendimentos humanos, portanto deveria ser estudado por
todos. Sua doutrina baseia-se na necessidade de bons chefes em todos os tipos de
atividade social. A doutrina administrativa de Fayol adquiriu popularidade e impulso,
que fez nascer o Fayolismo. Fayol considera que toda empresas pode ser dividida
em seis grupos:
No primeiro grupo se refere a operaes tcnicas, estas operaes ganham
sua importncia de acordo como o objeto da operao (materiais intelectuais,
morais) geralmente advm das mos do tcnico dotado de capacidade tcnicas,
mas estas operaes no so de grande importncia se no interligadas as outras
seis operaes, por exemplo, sem matria-prima e sem mercado para seus
produtos.
Operaes comerciais so to responsveis pela prosperidade da empresa
quanto s operaes tcnicas sem o produto no se vende a temos a runa e
melhor que saber vender saber comprar.
O terceiro defende que nada pode ser feito sem a interveno financeira, pois
o capital bem administrado o que gera capital, reformas e melhorias s so
possveis se houver crdito.
Operaes de segurana, seu dever proteger as pessoas, bens e
patrimnio de riscos adversos que possam comprometer o progresso da empresa.
Operaes de contabilidade, estas operaes devem fornecer o
posicionamento e o rumo do negcio, devem ser simples e clara para ser um
poderoso meio de direo.
29


Destes grupos, somente a operao de administrao tem o encargo de
formular o programa geral de ao, constituir seu corpo social, coordenar esforos e
harmonizar os atos.
Segundo Fayol (1970), definido a idia da Administrao, como a ao de
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada uma dessas aes
significa: I) Prever estudar o futuro e traar planos de ao, e que estes sejam de
longo e mdio prazo; II) Organizar unir recursos para que o empreendimento
posso se realizar, esses recursos pode ser materiais e humanos; III) Comandar
manter os colaboradores ativos na empresa; IV) Coordenar ligar, unir e conciliar
todos os atos e todos os esforos; V) Controlar cuidar para que tudo seja feito de
acordo com o que foi previamente estabelecido no planejamento.
De acordo com Maximiano (2002), dentre todas estas operaes necessrio
pensar nas constantes modificaes que se manifestam na situao tcnica,
comercial, financeira, segurana, contbil e administrativa do mundo industrial em
geral e da empresa em particular e no se deixar surpreender pelos acontecimentos.
Chiavenato (2003), afirma que localizvel o trabalho do administrador em
qualquer nvel e atividade da empresa, ou seja, cada supervisor de setor
desempenhara uma das funes administrativas em seu ambiente respectivo e nvel
hierrquico.


2.4 TOYOTISMO


Logo aps a derrota japonesa na segunda guerra mundial, o presidente da
Toyota, Kiichiro Toyoda, declarou que era de extrema urgncia alcanar os norte-
americanos em trs anos, tornando as empresas to competitivas quanto s
americanas, para que no fosse o fim da indstria automobilstica no Japo.
(GOUNET, 2002).
Considerado o pai do Toyotismo, Taiichi Ohno, que foi por muito tempo vice-
presidente da empresa Toyota, e descreve que necessrio implantar o fordismo no
Japo, porm adequ-lo nas condies do pas.


30


Quanto ao mtodo produtivo, tiraremos partindo da experincia norte-
americana de produo em srie. Mas no copiaremos. Vamos lanar mo
de nosso potencial de pesquisa e criatividade para conceber um mtodo
produtivo adaptado situao de nosso pas. (GOUNET, 2002, citado por
TAIICHI OHNO, p. 25).


Maximiano (2002), apresenta as principais idias do Toyotismo como sendo:
I) Grupos de autogesto; II) Parcerias com fornecedores dedicados, produo
enxuta, mentalidade Just in time (somente quando necessrio); III) Guerra ao
desperdcio; IV) Produo flexvel; V) Administrao enxuta, empresa enxuta; VI)
Crculos da qualidade, aprimoramento contnuo; VII) Alta qualidade e baixo preo.
Segundo Ohno (2002, p. 25), relata que a base do sistema Toyota de
produo a absoluta eliminao do desperdcio. Os dois pilares necessrios
sustentao do sistema so:Just in time e Automao, ou automao com um toque
humano.
Gounet (2002, p. 29), resume o sistema Toyota em uma frase, diramos que
um sistema de organizao da produo baseado em uma resposta imediata s
variaes da demanda e que exige, portanto, uma organizao flexvel do trabalho
(inclusive dos trabalhadores) e integrada.
Gounet (2002), Ainda caracteriza o toyotismo pelos cinco zeros:
Zero Atrasos: a demanda puxa a produo, o fluxo comanda o crescimento;
um cliente no deve esperar para comprar um carro;
Zero estoques: s so permitidas as reservas de base;
Zero defeitos: cada posto de trabalho controla a qualidade do trabalho do
posto de trabalho precedente;
Zero panes: as mquinas nunca so usadas com capacidade plena e so
escolhidas no em funo de seu avano tcnico, mas sua funo na cadeia; para
uma operao simples prefervel uma mquina simples;
Zero papis: o kanban reduz bastante as ordens administrativas e a papelada
em geral.
Conforme Maximiano (2002), dos nove princpios da Toyota que so princpios
da eliminao de desperdcios, racionalizao da fora de trabalho, Just in time,
produo flexvel, princpio da fabricao com qualidade, filosofia de fazer certo,
corrigir os erros, crculo de controle de qualidade e o mtodo Kanban.
31


A unio entre o princpio da eliminao de desperdcios e o Princpio da
fabricao com qualidade, possibilitou a fabricao de produtos de alta qualidade e
baixo preo.
Ainda Maximiano (2002), descreve as seguintes definies para os nove
princpios:
I) Princpio da eliminao de desperdcios consiste em fabricar com o mximo
de economia de recursos, nominada de produo enxuta. Este princpio pode ser
aplicado com base em trs idias usadas para eliminar desperdcios, so elas,
racionalizao da fora de trabalho, Just in time, e Produo Flexvel.
II) Racionalizao da fora de trabalho a Toyota trocou o supervisor pelo lder,
e o trabalho individual pelo em equipe, todos trabalhando juntos, visando racionalizar
a utilizao da mo-de-obra. As equipes recebem conjuntos de tarefas que devem
ser executadas em conjunto da melhor maneira possvel.
III) Just in time que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa.
O mtodo tem como objetivo reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume
de estoques. Para isso, deve-se estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sempre
acompanhando a programao da produo, minimizando os estoques de
suprimentos. Desenvolver parcerias com fornecedores comprometidos que
entregam os suprimentos no momento exato, imprescindvel para que o mtodo
Just in time funcione perfeitamente.
IV) Produo Flexvel, uma linha de produo em vez de produzir uma grande
quantidade do mesmo carro, como era no modelo fordista, deve produzir uma
grande variedade em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes.
Para que isso fosse possvel, Ohno, treinou seus funcionrios para que eles
mesmos fizessem os ajustes das mquinas, podendo alterar a linha de produo
vrias vezes ao dia, possibilitando produzir vrios modelos em uma mesma linha de
produo.
V) Princpio da fabricao com qualidade tem o objetivo de produzir produtos
sem defeitos, bem como identificar, corrigir defeitos e eliminar suas causas.
Maximiano (2002, p. 213), apresenta trs elementos que a Toyota utiliza para
fabricar com qualidade, so elas, fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em
suas causas fundamentais e utilizar crculos de qualidade.
VI) A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel
pela qualidade de seu trabalho, devendo estar ciente de sua responsabilidade e
32


consciente de que a operao posterior o cliente. Consequentemente, o controle
da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-
se redundante, portanto um desperdcio a ser eliminado.
VII) Corrigir os erros em suas causas fundamentais, a Toyota deu autonomia
aos funcionrios para parar a produo toda vez em que encontrassem um
problema que no conseguissem resolver. Para resolver o problema encontrado, os
funcionrios devem analisar sistematicamente cada erro, utilizando a metodologia
dos cinco por qu?, que pergunta sucessivamente com objetivo de resolver o
problema pela raiz.
VIII) Crculo de controle de qualidade (CCQ), desenvolvido pelo Dr. Kaoru e
aplicada pioneiramente pela Toyota, um grupo de voluntrios de um mesmo setor
que se renem regularmente para estudar e propor solues aos problemas que
estejam comprometendo a qualidade e eficincia dos produtos. Conforme
Maximiano (2002), o objetivo do crculo da qualidade tambm podem ser explcitos e
implcitos, como: envolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de
problemas, alargando seu campo de viso, suas responsabilidades e,
conseqentemente, seu sentido de realizao; melhorar a comunicao dentro do
prprio grupo de trabalho que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho
isolado da linha de montagem; estimular um clima de criatividade, mentalidade de
qualidade, autocontrole e preveno de falhas. (MAXIMIANO, 2002).
IX) O mtodo de operao do sistema Toyota de produo o Kanban. O
Kanban, de forma freqentemente utilizada, um pedao de papel dentro de um
envelope, cujo consta informao de coleta, informao transferncia e informao
de produo. (OHNO, 2002, p. 48). Ainda de acordo com Ohno (2002), as regras
para utilizao do Kanban so: Que o processo subsequente apanhe o nmero de
itens indicados pelo kanban no processo precedente, que processo inicial produza
itens na quantidade e sequncia indicadas pelo kanban, que nenhum item seja
produzido ou transportado sem um kanban, os produtos que por ventura, venham a
sair defeituosos no so enviados para o processo seguinte, com isso obtm-se
mercadorias cem por cento livres de defeitos, a reduo do nmero de kanbans
aumenta a sensibilidade da produo aos problemas. As funes do Kanban so:
Fornecer informaes sobre apanhar ou transportar produtos, mercadorias,
matrias-prima, etc., fornecer informaes sobre a produo, impedir a
superproduo e o transporte excessivo de materiais, servir como uma ordem de
33


fabricao afixada s mercadorias, barrar os produtos defeituosos pela identificao
do processo que os produz, revelar problemas existentes e manter o controle de
estoques.


2.5 FUNO PRODUO


Com a Administrao Cientfica surge sistematizao do conceito de
produtividade e a busca por mtodos de trabalho e processos de produo,
tentando, cada vez mais, obter melhores resultados na produtividade com o menor
custo possvel. Este julgamento ainda o tema central em todas as empresas.
Antes da era de Henry Ford e seu modelo T, a usinagem das peas era feita
em pequenos lotes, sendo as mquinas apenas partes do processo, como o caso
das fermentarias, Ford implantou a linha de montagem que consequentemente se
desenvolveu para a linha de transferncia. Depois deste, os outros grandes model os
foram criados a partir das mquinas automticas e mquinas de controle numrico.
(SERIO, 1990). A partir destes modelos, o papel da produo ganhou maior
importncia nas organizaes. Houve uma preocupao maior com o desempenho e
a qualidade dos produtos. Qualidade est diretamente ligada satisfao das
expectativas dos clientes..
Segundo Batalha (2008), o inicio da qualidade se dava por meio de inspees
no sentido de segregar itens que apresentavam no conformidades, estas inspees
ocorreram no perodo da administrao cientifica tambm conhecida como Taylorista
onde surgiu a funo inspetor da qualidade.
Afirma Batalha (2008), que em 1920 comearam a surgir os elementos que
viriam a ser a segunda era da qualidade com o controle da qualidade de Wal ter A.
Shewhart e, logo em seguida, foi criado o grfico de controle estatstico do processo
que marca a mudana da postura corretiva para a postura de proativa em relao
preveno, monitoramento e controle. Shewhart, tambm apresentou o conceito de
melhoria continua que foi difundida posteriormente por W. Edwards Deming.
A terceira era da qualidade conhecida como garantia da qualidade teve seu
marco inicial em 1950, com a abordagem sistmica de Armand Feigenbaum,
34


denominada controle da qualidade total, o qual afirma que todas as reas da
empresa deveriam estar envolvidas e no s o setor produtivo. (BATALHA, 2008).
A quarta era reverenciada como gesto da qualidade teve como inicio de
desenvolvimento o Japo no perodo ps-guerra. Neste perodo, vrios especialistas
em tcnicas de qualidade foram recebidos em empresas japonesas. No modelo
japons, h grande parte do modelo da qualidade total, mas o enfoque esta em
aspectos como melhoria continua (Kaizen) e sistema de alianas com fornecedores
(keiretsu). (BATALHA, 2008).


2.5.1 Papel Da Funo Produo


A produtividade da fbrica pode ser obtida com a relao entre o resultado da
produo total e o total gasto em cada recurso produtivo que foi aplicado, como por
exemplo, recursos de matria-prima, humano, entre outros. A produtividade
medida utilizando um recurso isolado. Utiliza-se como referencia a produo do
operrio e no a produtividade das maquinas porque a diversidade de maquinrio
muito grande. Um exemplo que a produtividade da indstria brasileira de fundio
foi de 20 toneladas por homem/ano. (VALLADARES, 2003).
Para Slack et al. (1997, p.34), a funo produo central para a
organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia.
De acordo com o autor, fornecer a capacitao de satisfazer a demanda atual e
futura uma responsabilidade fundamental da administrao de produo, uma vez
que, com um equilbrio adequado entre a capacidade e demanda pode gerar altos
lucros e clientes satisfeitos, enquanto o desequilbrio pode ser catastrfico. Sendo
complementado por Contador (1998 p.119), que define como sendo o processo de
obteno de qualquer elemento considerado como objetivo da empresa, chamado
produto [...] a aplicao de recursos produtivos com alguma forma de
administrao.
Qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto, e faz isso por um
processo de transformao. Por transformao nos referimos ao uso de recursos
para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. (SLACK et al.,
1997). Ento, faz-se significativo a definio de Contador (1998 p. 119), que
35


recursos produtivos so os meios utilizados na produo, como mquinas,
equipamentos, materiais, mo-de-obra, terra, capital, energia, etc.
De acordo com Valladares (2003), a produtividade da empresa a relao
entre o faturamento e os custos decorrentes do funcionamento da empresa.
Segundo Campos (citado por VALLADARES, 2003), a produtividade como resultado
da diviso entre o faturamento e os custos da empresa tem grande importncia, pois
incluem neste clculo custo de taxa de consumo de materiais, taxa de consumo de
energia, taxa de utilizao de informao, enfim, todos os demais custos para que a
empresa funcione plenamente.
Contador (1996), classifica a indstria em dois tipos, a indstria intermitente
no qual fabrica grande variedade de produtos e utiliza os mesmos equipamentos,
ocasionando variao na carga de trabalho de cada recurso produtivo como
mquinas equipamentos e pessoal, e a fabricao por encomenda que tem
seqncia de operao varivel devido seus produtos serem diferentes, a produo
neste tipo s iniciada aps a efetivao da venda.
Cada rea do sistema de produo tem suas polticas definidas, no qual
orientam a operao e evoluo desse sistema. De acordo com Tubino (1999),
podem ser solicitados a fabricao de produtos com caractersticas especificas,
normalmente estes produtos so feitos em lotes unitrios e no para estoque.
Devido variao de produtos e os mtodos utilizados no processo produtivo,
criaram-se diversas tcnicas para ajudar a aperfeioar a produo, tcnicas essas
que podem ser chamadas de tecnologia, ou seja, um conjunto de conhecimentos,
mtodos e equipamentos aplicados produo.
Alm da tecnologia outra rea que esta diretamente ligada em aperfeioar a
produo a rea de qualidade, que sempre busca atender os pedidos com o
mnimo de erro possveis. Segundo Slack et al (1997, p. 350), qualidade o ato de
produzir um produto ou proporcionar um servio com conformidade s expectativas
dos consumidores.
Concordando, Gaither e Frazier (2002), defendem que qualidade
determinada pelos clientes, uma vez que a percepo que ele tem do grau que o
produto ou servio atende suas expectativas.
Para Mirshawka (1990), qualidade no significa luxo, e sim, qualquer coisa
que o cliente necessita ou deseja. E como as necessidades e desejos dos clientes
36


esto sempre modificando, a sada para a definio da qualidade em termos de
cliente redefinir os requisitos constantemente.
Slack et al (1997, p.71), afirma que qualidade significa fazer certo as coisas,
mas as coisas que a produo precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de
operao. Ou seja, necessrio considerar a qualidade como um objeto i ndividual,
pois para cada operao h uma maneira de exercer a qualidade.
Ainda Slack et al (1997, p. 71), relata que [...] produtos e servios de boa
qualidade significam alta satisfao do consumidor.
Segundo Batalha (2008), qualidade um conceito complexo de difcil
consenso, com vrias interpretaes dependendo assim de cada individuo, que foi
classificados em cinco abordagens a primeira ele classificou como transcendental,
afirmando que qualidade sinnimo de excelncia inata. A segunda abordagem
baseada no produto, a qualidade tratada como uma varivel precisa e mensurvel
de acordo com o produto. A terceira baseada no usurio, pois a qualidade esta
atrelada a satisfao do consumidor. A quarta abordagem baseada na produo
onde so verificadas por meio do grau de conformidade as especificaes. E a
ltima abordagem baseada no valor que visa mistura dos conceitos destacando
qualidade x preo.


2.6 TECNOLOGIA APLICADA PRODUO


Podemos dizer que a tecnologia resultado de descobertas espontneas ou
induzidas, onde o ser humano, dotado de sua inteligncia, procurou formas de
vencer os obstculos impostos pela natureza. Assim, foi desenvolvendo e
inventando instrumentos tecnolgicos com o objetivo de ultrapassar as dificuldades.
A tecnologia pode ser considerada como o resultado do domnio tcnico. Todas as
operaes utilizam algum tipo de tecnologia de processo. A tecnologia est ligada a
empresa e tem relao com o processo ou produto.


A tecnologia de processo ajuda a produo a atender uma clara
necessidade do mercado; em outras ocasies, torna-se disponvel e uma
operao escolhe adot-la na expectativa de que possa explorar seu
37


potencial de alguma forma, mesmo que ainda no de uma forma
predefinida. (SLACK et al, 2002, p.240).



De acordo com Slack et al. (2002), tecnologias de processo podem ser
mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar
materiais e informaes, agregando valor de forma a atingir os objetivos estratgicos
da produo. Com as mudanas tecnolgicas ocorre uma acelerao constante nas
mudanas de sistemas e processos no ambiente empresarial. Hoje em dia, grande
parte dos produtos ou servios, tem influncia direta ou indireta da tecnologia.
Entretanto Etzel et al. (2001, p.43), alega que uma nova tecnologia pode melhorar a
vida das pessoas em uma rea enquanto cria problemas sociais e ambientais em
outras.
Tecnologia pode se referir s tcnicas, ferramentas, procedimentos,
equipamentos e instalaes que contriburam para a realizao e obteno de um
ou vrios produtos. Quando se fala em procedimentos significativo descrever a
eficincia que Segundo contador (1998 p. 121), obtm no potencial entre a
produo realmente realizada e a produo padro [...] tambm a relao
percentual entre o tempo padro e o tempo realmente que deveria ter sido
consumido.
Voltando a tecnologia de processo, segundo Gaither e Frazier (2002, p.32), o
uso da automao na produo um dos desenvolvimentos que mais
comprometeram a manufatura e os servios no sculo XX. Para eles, os benefcios
vo alm de uma reduo nos custos da mo de obra. Assim, alegam que fazer uso
de tecnologia avanada constitui aplicar as mais recentes descobertas cientificas da
engenharia ao projeto de processos de produo. Nova tecnologia pode significar
uma ampla variedade de avanos tecnolgicos ou da engenharia. Burbidge (1988),
afirma que a maioria das primeiras mquina-ferramentas inventadas pelo homem
eram de uso basicamente manual e que quanto maior fosse o grau de
automatizao da mquina maior seria a habilidade exigida do operador.
Torres (1994) concorda ao afirmar que a organizao do trabalho o conjunto
formado por prticas articuladoras de um complexo processo de trabalho com as
condies histricas, onde a economia determinante para a relao salarial e uma
relao constante do modo de produo capitalista. Tambm ensina o autor que no
38


podemos confundir as novas formas de gesto com a adoo de uma nova
organizao do trabalho sendo que, muitas das formas participativas alteram apenas
o sistema de mediao dos conflitos, controlando a oposio operria, sem, contudo
atingir a essncia, o modelo de explorao da fora de trabalho, que continuaria
adequado continuidade da acumulao capitalista, ou seja, o lucro.
Nesse cenrio de mudanas no interesse econmico da organizao do
trabalho, as formas participativas refletem mutaes mais expressivas.
As novas formas de gesto so dominaes atuais em funo de viabilizar a
continuidade do padro taylorista e fordista.
As condies exigem dos processos de trabalho, que adquiram a capacidade
de adaptarem-se rapidamente a um conjunto variado e inesperado de tarefas,
necessrias para atender uma produo de pequenos e mdios lotes, ao invs da
rigidez de procedimentos nicos empregados na produo para mercados de
consumo em massa de produtos padronizados. A flexibilidade considerada uma
caracterstica de princpio a ser seguido pelas prticas da organizao e gesto do
trabalho.
O significado destes novos paradigmas de integrao e flexi bilidade mais
amplo do que aquele que a engenharia produtiva alcana com a explorao do
processo de trabalho automatizado. As caractersticas tcnicas do novo processo
possibilitam integrar e encadear tarefas, reduzindo tempos ociosos da produo, e
flexibilizam a utilizao de mquinas que podem ser programadas para tarefas
diferentes.
O desenvolvimento tecnolgico est ligado diretamente a situao de
crescimento, progresso de uma situao a outra melhor, o crescimento para ser
vantajoso deve nos agregar valor, tanto em nossa vida profissional, quanto em
nossa vida pessoal. O desenvolvimento, em qualquer concepo, deve resultar do
crescimento econmico acompanhado de melhoria na qualidade de vida.
(OLIVEIRA, 2002, p.38).


O desenvolvimento deve ser encarado como um processo complexo de
mudanas e transformaes de ordem econmica, poltica e,
principalmente, humana e social. Desenvolvimento nada mais que o
crescimento incrementos positivos no produto e na renda transformado
para satisfazer as mais diversificadas necessidades do ser humano, tais
39


como: sade, educao, habitao, transporte, alimentao, lazer, dentre
outras. (OLIVEIRA, 2002, p.40).


Conforme Maximiano (2002), o objetivo do crculo da qualidade tambm
podem ser explcitos e implcitos, como: envolver os funcionrios no processo de
anlise e resoluo de problemas, alargando seu campo de viso, suas
responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realizao, melhorar a
comunicao dentro do prprio grupo de trabalho que fica prejudicada no sistema
tradicional do trabalho isolado da linha de montagem e estimular um clima de
criatividade, mentalidade de qualidade, autocontrole e preveno de falhas.
Nos ltimos anos tem ocorrido vrias mudanas no mundo empresarial. Os
fatores avanados de produo como tecnologia, conhecimento e capital nos do
vantagem competitiva. Logo a denotao da tecnologia altera a competio das
empresas, uma vez que os setores jamais ficam estacionados. Com a evoluo da
produo, tanto em termos tecnolgicos quanto em profissionais melhores
qualificados. As organizaes passaram a dar maior importncia no s a produo
de bens em si, mas a outros aspectos que esto inter-relacionados, tal como
planejamento da capacidade produtiva.


2.7 CAPACIDADE, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO


De acordo com Lustosa et al. (2008), iniciado os anos 1990, a globalizao
exps as empresas brasileiras ao mercado mundial aps longos anos de proteo
do mercado nacional. Essa mudana fez com que as empresas tomassem cincia
da importncia do pleno atendimento das necessidades e expectativas dos clientes
sob a pena de no sobreviverem a um mercado competitivo. Por outro lado o avano
tecnolgico permitiu a evoluo nos cinco objetivos de desempenho da produo:
qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e custos.
Conforme Lustosa et al. (2008), outro fenmeno da globalizao que
pequenas empresas passam a atender necessidades especficas dos clientes, que
empresas de grande porte no percebem que existem ou simplesmente ignoram.
Estas necessidades especficas podem ser chamadas de nichos de mercado. Um
40


exemplo de nicho de mercado segundo Lustosa et al (2008), so processos de
remanufatura, logstica reversa e reciclagem, perante a exigncia de rgos
mundiais na adaptao dos processos produtivos visando diminuir a poluio,
substituir recursos no renovveis por recursos renovveis, entre outros pontos que
visam o bem do planeta. Para que tais mudanas ocorram necessrio que
fornecedores sejam desenvolvidos, matrias primas sejam substitudas, polticas de
produo mais limpa sejam implantadas, e critrios mundiais para polticas de
gesto ambiental sejam adotados.
Nesse contexto as empresas devem adaptar seus processos produtivos para
a melhoria contnua da produtividade, criando sistemas flexveis e sustentveis, com
rapidez no desenvolvimento de novos produtos e diminuio de estoque e lead time
para que as expectativas dos clientes sejam atendidas o mais rpido possvel.
A unio desses aspectos traz como conseqncia a necessidade de mudana
nos processos produtivos visando otimizar a produo, nesta busca por excelncia
significativo a influncia das trs funes do PCP: O Planejamento, a programao e
o controle. Tais funes so imprescindveis para a sobrevivncia da empresa.
(LUSTOSA et al, 2008). De acordo com Slack et al (2002), o papel do planejamento
e controle da produo garantir que as operaes ocorram de maneira eficiente e
eficaz para que os produtos atendam as conformidades impostas pelos clientes.
Desta forma significativo o papel que o PCP tem para a organizao, como
ferramenta de apoio para uma estratgia competitiva.


2.7.1 O PCP e a Integrao Interna na Organizao


Segundo Slack et al. (2002), comum que as empresas necessitem integrar
todas as suas reas, como marketing, produo, vendas, finanas, entre outras,
para que seja usado com mais eficincia os recursos empregados nessas
atividades. O PCP por sua compreenso do processo de produo, desde o
momento em que o pedido entra na empresa at o momento em que o produto
entregue ao cliente, aliado ao negcio da organizao capaz de ajudar nesta
integrao.
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O PCP integra a cadeia produtiva interna da organizao, pois pode
influenciar na rapidez e na flexibilidade da produo, itens essenciais para o
mercado competitivo. Eventualmente, podem ocorrer conflitos por falta de
compartilhamento de informaes detalhadas entre as reas de marketing e vendas
o que acaba por deixar o cliente insatisfeito por receber um produto fora das
conformidades. Podem ocorrer tambm conflitos entre as reas de vendas e
produo, onde um lote grande e complexo foi vendido para o cliente e uma data de
entrega foi prometida, se o PCP no estiver atuando de maneira eficiente e eficaz na
organizao, pode ocorrer que a capacidade produtiva no suporte a produo do
lote e a data de entrega no seja cumprida, gerando insatisfao para o cliente.
Desta forma o PCP pode ajudar na integrao das informaes, para que todas as
reas atuem de forma a evitar conflitos e maximizar as chances de que os produtos
sejam feitos e entregues de acordo com o especificado pelo cliente.
A capacidade se define quando uma operao for o nvel mximo de atividade
de valor em certo espao de tempo, sendo realizado sob condies normais de
operao. (SLACK et al., 1997). Tambm se faz significativo conhecer a definio de
operao apresentada por Contador (1998 p. 120), Operao dado ao trabalho do
operrio ou da mquina, como torneamento de uma pea ou assentamento de
tijolos.
Para Contador (1996), a programao da produo define o quanto produzir
de forma a atender aos pedidos, por meio da emisso de ordens de fabricao. E a
liberao da produo tem como objetivo colocar em atividade as ordens, atuando
no dia ou at em uma semana. Definir quem e qual mquina iro executar, bem
como tomar todas as providncias necessrias ao bom desempenho da fabricao
so os objetivos da liberao da produo.
Segundo Slack et al. (1997), A maioria das empresas atua abaixo de sua
capacidade mxima de processamento, porque a demanda no suficiente para
completar inteiramente sua capacidade, ou ainda, por uma poltica definida, de
forma que a operao possa responder rapidamente a cada novo pedido.
No entendimento de Valladares (2003), se descreve esforo produtivo como a
quantidade de recursos gastos para a produo de uma unidade de produo. Este
pode ser medido pela diviso dos recursos produtivos gastos e o resultado da
produo, como por exemplo, horas-mquinas/peas produzidas, homem-
hora/toneladas produzidas.
42


Para isto, se faz significativo conhecer o conceito de Gaither e Frazier (2002,
p. 170), onde afirmam que [...] capacidade de produo a cadencia mxima de
produo de uma organizao. Para eles, (2002, p.171), No planejamento da
capacidade para servios, especialmente difcil a realizao de medies da
produo. Nesses casos, medidas da capacidade de entrada podem ser usadas.
Definir como ser a capacidade produtiva um assunto que faz parte do
planejamento da produo, que por sua vez, ir definir quais as melhores aes ou
estratgias que sero tomadas para atingir um ou mais objetivos da organizao. A
definio acima est coerente com Contador (1998 p. 120), o conceito de
produtividade a capacidade de produzir ou o estado em que se d a produo.
O planejamento e controle produtivo so significativos definido por Burbidge
(1988, p. 27), o alvo: de forma que produtos especficos sejam produzidos por
mtodos especficos para atender um plano de vendas aprovado. Para ele, as
metas estabelecidas devem ser confiveis a clientes, entregando o produto
prometido na data certa, os prazos devem ser o foco principal das atividades de
produo. Sendo complementado por Contador (1998 p. 119), quando descreve que
medida da produo pode ser considerada como quantidade de produto produzida
numa unidade de tempo peas/hora, automveis/ano etc. [...].
Toledo (1987), concorda com os autores acima ressalta que controle de
prazos que uma responsabilidade direta do PCP a qual em grande maioria s
informado se houve atraso ou no, no estabelecendo quais as variveis que
influenciaram no atraso.


O controle da produo constitui a base em que se apia a maioria dos
controles industriais. De modo geral, os controles usados na indstria
somente contemplam os efeitos colaterais produzidos por alteraes no
fluxo de materiais e, sem um controle da produo eficiente, geralmente
impossvel ter um controle realmente eficiente de qualquer espcie.
(BURBIDGE, 1988, p.21).


Segundo Burbidge (1988), produo faz parte da administrao estratgica da
empresa, pois planeja, dirige e controla todos os processos de forma que todos os
produtos atendem as suas especificaes. As atividades que envolvem todo o meio
43


produtivo devem ter planejamento para que mo-de-obra, equipamentos e capital
sejam aplicados com o mximo de aproveitamento.
Planejamento e controle so as formas de se determinar a melhor aplicao
do meio de produo, garantindo o que foi previsto, atendendo as variaes da
demanda. (SLACK et al., 1997).
Para Burbidge (1988), controle da produo pode ser definido com a
administrao de suprimentos, mo-de-obra, equipamentos e tudo que faz parte
deste contexto. Uma das primeiras informaes necessrias para que haja o
controle que cada equipamento utilizado tenha nome e nmero especfico e
atravs de relatrios gerencias a administrao possa identificar quais equipamentos
foram utilizados e com qual frequncia e avaliar seu uso.
Complementa Toledo (1987), as funes bsicas do PCP so de verificar se a
produo cumpre o programa de produo principalmente no que se refere a
produto especificado, quantidade solicitada e prazo previsto. Aps estas tarefas
necessrio que o PCP analise os resultados obtidos, pois em grande parte das
vezes a fabricao no consegue cumprir os planos de produo o que exige
providencias para que no acorra novamente.
Ainda Toledo (1987), afirma que existem dois tipos de controle, durante a
fabricao nesta etapa o controle esta limitado ao PCP, uma vez que este
acompanha a produo para verificar se no h interferncia de outros
departamentos na produo que possa alterar a programao prevista e ao final da
tarefa, nesta forma de controle pode se observar e fazer comparaes entre o tempo
previsto e o tempo de demandado assim tirando concluses
O planejamento e controle da produo devem atuar de forma a garantir
otimizao da produo, e que o produto ou servio esteja adequado as
necessidades do cliente. Fica entendido que o planejamento e controle administram
os mais diversos meios, atendendo a necessidade de produo imposta pela
solicitao dos consumidores.






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2.7.2 Os Cinco Objetivos De Desempenho


Os objetivos de desempenho tm a funo proporcionar ao sistema produtivo
condies mais eficientes ao sistema produtivo, de cordo com Slack et al. (2002), os
parmetros que a produo ir utilizar para satisfazer seus clientes internos e
externos. Tais parmetros so classificados como: Objetivo de qualidade, objetivo de
rapidez, objetivo de confiabilidade, objetivo de flexibilidade e objetivo de custo.
I) Objetivo qualidade significa fazer certo as coisas o que de certa forma
reduz custos com retrabalho e aumenta a confiabilidade, pois a qualidade lida com
aspectos de satisfao dos consumidores e estabilidade por meio de eficincia da
organizao.
II) Objetivo rapidez significa quanto tempo os consumidores esperaram para
receber seus produtos ou servios, observando que a resposta aos consumidores
esta atrelada a rapidez da tomada de deciso.
III) Objetivo confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os
consumidores recebam em tempo, fazendo os bens ou servios em tempo
possivelmente a empresa economizar dinheiro com custo operacional extra, sem
confiabilidade as operaes se tornam afetadas por tempo e por custo o que rompe
a estabilidade das operaes.
IV) Objetivo flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma
forma a alterar o que a operao faz como faz ou quando faz. Com uma
flexibilizao nas operaes o cliente interno recebe de forma mais rpida a reposta
o que possibilita maior confiabilidade agilidade nos processos.
V) Objetivo custo o ultimo objetivo a ser coberto, quanto menor o custo de
produo dos bens ou servios menos o custo para o consumidor, pois cada
centavo economizado do custo lucro.


2.7.3 Manuteno


Nos ltimos anos aumentaram a necessidade de controles sobre os
desgastes dos meios produtivos, onde cada vez mais comum encontrarmos a
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manuteno preventiva para que no se tenha uma parada repentina da produo,
com isso, os meios de manuteno esto sendo cada vez mais elaborados para que
se consiga extrair uma melhor eficincia nos processos.
Kardec e Nascif (1999), fazem o histrico da manuteno como tendo
passado por trs geraes, sendo que a primeira abrange o perodo antes da
Segunda Guerra Mundial, quando a indstria era pouco mecanizada. A manuteno
nessa poca era corretiva. J na segunda gerao que vai at os anos 60, houve
forte aumento da mecanizao. Ento se cria a idia de manuteno preventiva,
onde as quebras de mquinas deveriam ser evitadas. Com a terceira gerao ocorre
um aumento da automao e conseqentemente falhas cada vez mais freqentes
nos padres de qualidade.
Manuteno preventiva baseada em critrios estatsticos para efetuar a
interveno no equipamento de modo a evitar uma falha ou defeito. Utiliza-se o
conceito de tempo mdio entre falhas parar definir a periodicidade. Arnold (1999, p.
460) relata que esse programa importante por outras razes alm da qualidade.
[...] a manuteno preventiva comea com inspees dirias, lubrificao e limpeza.
Estando em conseno com Santos (1999, p.13), onde o mecnico deve prever a
vida do equipamento. A garantia que o equipamento ou maquinrio no estrague
obtida atravs da manuteno preventiva.
Segundo Bethel (1977, p.387), a manuteno eficaz de uma fbrica e de seu
equipamento um pr-requisito da operao eficiente da fabrica e da produo
ininterrupta.
Manuteno corretiva utilizada quando algum equipamento estraga, ou seja,
apenas consertado o equipamento quando apresenta o defeito. Para Santos
(1999, p.13), manuteno corretiva quando consertam o que estava quebrado,
no se preocupando com as causas ou efeitos que ocasionaram o defeito.
Concordando com Kardec e Nascif (1999, p. 32), descrevendo que a manuteno
corretiva a atuao para a correo da falha ou do desempenho menor do que
esperado. Seguem afirmando que a Manuteno corretiva no planejada a
correo da falha de maneira aleatria. Para eles, a quebra inesperada de um
equipamento, acarreta em diversas perdas para a produo.
Contador (1996), est em concordncia com os autores acima e diferencia
preparao de manuteno com a alegao de que a preparao algo
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programvel e a manuteno preventiva ou corretiva como conseqncia de um
fato aleatrio.
Este tempo de espera para manuteno faz parte de um tempo improdutivo
de grande significncia, pois ele por vrias vezes, maior que o tempo que se
emprega para desenvolver o trabalho, alm de grande parte das vezes a soluo
para estes problemas serem servios simples de rpido desenvolvimento.
Conceitua Contador (1996), como tempo improdutivo todos os perodos em
que nem a mquina e nem o operador desta est produzindo. Afirma que o aumento
da produtividade pode ser alcanado com a reduo do tempo de espera que se da
por meio de perodos improdutivos com a espera dos ciclos de produo.
Dentre estas etapas da produo que as mquinas e operadores esto
inativos esto inclusos os horrios de refeio, vestimenta, uso de equipamentos de
segurana, etapas em que as mquinas esto sendo preparadas, horrios em que
est sem material ou outros fatores adversos.
Entretanto, Contador (1996), afirma que a preparao das mquinas em
muitas vezes, feita por um preparador especializado e que o tempo demandado na
espera pela preparao por varias vezes, maior que o tempo de operao do
servio. Para este mesmo autor, a perda de tempo em decorrncia de ajustes
efetuados nas mquinas tem uma conotao totalmente diferente da perda de tempo
referente intervalos e refeies, pois o tempo despendido no ajuste de mquinas
de vital importncia ao processo produtivo.


2.7.4 Materiais


O papel da administrao de materiais equilibrar os conflitos e orientar o
fluxo de materiais para que os recursos sejam aproveitados corretamente. Para
Arajo (1998, p.21), a administrao de materiais a tcnica da utilizao de
princpios que permitem a forma, a maneira ou os meios de utilizar e fazer render,
em sua plenitude, os equipamentos, as matrias-primas, as ferramentas, os
materiais. Assim, est de acordo com Arnold (1999, p. 28), descrevendo que A
administrao de matrias pode reduzir custos pela certeza de que os materiais
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certos esto no local certo, no tempo certo, e de que os recursos da empresa so
utilizados adequadamente.
Segundo Arnold (1999, p.23), Matrias-prima fluem para uma empresa
fabricante com base em um sistema de suprimento fsico, so processadas pela
produo e, finalmente, produtos acabados so distribudos para os clientes finais
por meio de um sistema de distribuio fsica.
A forma dos materiais transformada pela aplicao do trabalho e o seu fluxo
acontece nas rotas que ligam o material ao posto produtivo. (BURBIDGE, 1988).
Os fluxos de matrias devem ter sua estrutura planejada para que assim que
for processada, a transformao do material possa se conseguir uma melhor
aplicao dos recursos transformadores e consequentemente elevar o ndice de
satisfao.


2.7.5 Ficha de Processo


A estrutura do processo deve estar sempre em melhoria contnua. Assim, a
cada novo processo se desenvolve um mtodo mais eficiente de produo,
utilizando de maneira mais eficaz os recursos tempo, mo de obra, insumos e
matria-prima, que em contra partida iro proporcionar a empresa melhor aplicao
dos recursos e outros benefcios.
Uma vez que todos os tipos de produo se relacionam com o fluxo de
materiais, torna-os de caracterstica comum. Toda produo comea com materiais
extrados da terra, do ar ou do mar e est envolvida com a transformao gradual do
estado forma, aspecto, localizao etc. (BURBIDGE, 1988).
Segundo Burbidge (1988, p. 121), [...] tarefas necessrias para fabricar
qualquer produto pode ser apresentada [...] por fluxogramas de processo, usando
smbolos para representar as tarefas e linhas desenhadas entre elas para mostrar a
seqncia na qual as tarefas so realizadas.
Os processos de produo so utilizados comumente em algumas firmas ou
indstrias, porm quando h mudana de capacidade, condies de negcios ou de
mercado, novas tecnologias de maquinrios, so necessrios um novo planejamento
dos processos. Para tanto, o planejamento do processo de produo feito pelos
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diversos departamentos, como a engenharia de manufatura, de fbrica, de
ferramentas, compras, produo e projetos devem ser envolvidos.
As decises sobre o projeto de processos so afetadas por diversos fatores
como a natureza demanda por produto/servio e relaes de preo e volume, grau
de integrao vertical, flexibilidade de produo, grau de automao e qualidade do
produto. (GAITHER E FRAZIER, 2002).


2.8 LAYOUT


A forma que o equipamento colocado dentro da empresa tem um efeito
expressivo no custo e na eficincia do controle da produo, desta forma de
grande importncia, analisar qual a forma mais positiva para alocar os
equipamentos. Para SLACK et al. (1997, p. 210), o arranjo fsico de uma operao
produtiva preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao.
Concordando com BURBIDGE (1988, p. 53), que tambm descreve layout industrial
como sendo as [...] vrias maneiras pelas quais o equipamento designado para
cada diviso pode ser agrupado e organizado dentro de cada seo.
No entendimento de SLACK et al. (1997, p.210), [...] definir o arranjo fsico
decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da
produo. Os layouts das instalaes possuem a finalidade de atender melhor seus
clientes, atravs de um planejamento eficiente o qual proporcionar rapidez,
diminuio de custos e segurana no mbito da organizao. Assim, corredores so
estreitados, proporcionando rapidez no manuseio dos produtos transformados e a
transformar, tornando o servio interno mais flexvel, cooperando com a integrao
da comunicao interna tornando-a mais estreita.
Ainda para SLACK et al. (1997, p. 210), arranjo fsico determina a forma e
aparncia de uma operao produtiva. o arranjo fsico que determina a maneira
segundo os recursos: materiais, informao e clientes fluem atravs da operao.
Os sistemas de produo so normalmente classificados em quatro modelos
produtivos que possuem os seguintes arranjos fsicos:
Arranjo fsico posicional, os setores so formados da maneira em que o
produto fique fixo e os colaboradores e equipamentos de transformao se
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movimentem. Geralmente este modelo aplicado na fabricao e montagem de
produtos de grande porte, por encomenda ou pequenos lotes, como por exemplo:
Fabricaes de pontes rolantes, navios, geradores, etc.
Arranjo fsico por processo, os setores so formados pelas caractersticas dos
equipamentos, ou seja, os meios de transformao que tem elementos processuais
semelhantes devem ficar dentro da mesma seo, este modelo geralmente
utilizado para a fabricao de pequenos e mdios lotes, atendendo produtos
diferentes e demandas variveis, como por exemplo: setores de tornos, setores de
fresas, setores de solda, etc.
Arranjo fsico por produto, as sees so formadas observando a seqncia
necessria para a fabricao de um nico produto, este tipo de arranjo utiliza
mquinas especficas como, correias transportadoras diminuindo os tempos
movimentao do produto dentro da fbrica. Este tipo de layout, uma vez que
adequado, permite um melhor aproveitamento da mo de obra equipamento e
capital.
Arranjo fsico celular, as sees so montadas por mquinas e equipamentos
que possuem caractersticas atendam as necessidades por si de s produzir famlias
de peas, o nmero de produtos e tamanhos dos lotes variado, responsabilidade e
administrao centralizada, diminui o ciclo de fabricao e a aplicao da mo de
obra, proporciona uma viso global do produto a ser fabricado. (SERIO, 1990).
Gaither e Fraizer (2002, p. 197), concordam com Slack et al. quando
descrevem: [...] o planejamento do layout das instalaes devem estar vinculado
estratgia das operaes. Gaither e Fraizer definem com a mesma idia de Serio os
quatro tipos bsicos de layouts.
Os layouts por processo ou job shops, so destinados disposio de uma
variedade de projetos de produtos e etapas de processamento e para a produo de
uma variedade de produtos personalizados.
Nesse tipo de processo, h a existncia de mquinas de uso geral as quais
podem ser mudadas para novas operaes e diferentes projetos de produto.
Para tanto, os operadores devem possuir habilidade qualificada devido
flexibilidade exigida nesse tipo de operao, logo a constante superviso e
orientao para com estes funcionrios intensa. (GAITHER e FRAIZER, 2002).
Os layouts por produtos so selecionados para acomodar poucos projetos de
produtos, conforme Gaither e Fraizer (2002, p. 200), os layouts por produto
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tipicamente usam mquinas especializadas que so configuradas uma nica vez
para executar uma operao especfica durante um longo perodo de tempo em um
produto. Assim se busca produzir cada vez mais um produto em um espao de
tempo menor.
Nos layouts de manufatura celular os maquinrios so agrupados em clulas.
Nesta clula, destinada a produo de uma nica famlia de peas, com
caractersticas comuns, onde as mquinas e suas respectivas configuraes so
similares. comumente aplicado este modelo de layout em operaes de fabricao
de equipamentos metlicos e produo metalrgica e que as peas produzidas so
raramente encaminhadas para todas as mquinas de uma clula, contendo
relativamente poucos trabalhadores dentro das clulas sendo de dois a quinze
funcionrios.
Algumas operaes onde se exige pouca movimentao so adotadas o
layout por posio fixa. Onde so produzidos objetos pesados, frgeis ou
volumosos, o layout supracitado minimiza a quantidade de movimentos. (GAITHER
e FRAIZER, 2002).
Para Burbidge (1988, p.53), o modo pelo qual as vrias mquinas
ferramentas sero distribudas entre as divises, departamento e sees de uma
fbrica depender grandemente da natureza organizacional dessas divises. Ainda
segundo o autor, existem basicamente trs maneiras de organizar o equipamento de
uma fbrica. So esses: o layout em linha [...] o mtodo de arranjo fsico no qual as
mquinas ferramentas, ou os outros itens de equipamento produtivo, so
organizados de forma que o material neles processado siga sempre a mesma rota
entre as mquinas. O layout funcional onde [...] todos os diferentes tipos de
equipamento so agrupados de acordo com o processo. E o layout em grupo [...] o
equipamento dividido em grupos, cada qual contendo todas as mquinas
necessrias para realizar todas as operaes aplicadas a certa famlia de peas.
O emprego do layout em linha varia se o trabalho a ser feito vai ser dividido
em operaes manuais, como montagem. Isso ocorre porque a natureza do trabalho
que pode ser feito em cada mquina apontada por seu tipo, por exemplo: seria
impossvel, transferir parte de uma demorada operao de fresa para um torno,
porque a operao de torneamento tende a ter um ciclo muito mais curto.
(BURBIDGE, 1988)
51


Segundo Burbidge (1988, p.56), O layout em grupo tem sido usado menos do
que poderia. Diferentes categorias de componentes em todas as indstrias usam
normalmente diferentes grupos de equipamentos. Ele ainda caracteriza o layout em
grupo como sendo a passagem do layout funcional para layout em linha.

Relao entre tipos de processo e tipos bsicos de arranjo fsico

Tipos de processo de manufatura

Tipos bsicos de arranjo fsico

Processo por projeto

Arranjo fsico posicional

Processo por jobbing
Arranjo fsico por processo
Processo por batch
Arranjo fsico celular
Processo em massa
Arranjo fsico por produto
Processo contnuo
QUADRO 1: TIPOS DE PROCESSO, FONTE: ADAPTADO DE SLACK et al., 1997,
p. 213.

Tal planejamento significa dispor de localizao dos parmetros de mquinas,
utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento ao cliente, reas de
armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitrios, bebedouros,
divisrias internas, escritrios, os padres de fluxo e materiais e de pessoas que
circulam nos prdios. (GAITHER E FRAZIER, 2000).


2.9 FERRAMENTAS DE UTILIDADE PARA O PCP


Com a expanso do mercado na economia globalizada, a concorrncia
apresentou capacidade e qualificao para competir acirradamente. Com isso,
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novos modelos de gesto aderiram s ferramentas de controle sendo implantados
conforme as necessidades das empresas.
Segundo Valladares (2003), existem diversas maneiras para se mostrar
graficamente um conjunto de dados, a mais popular delas o histograma, que de
fcil visualizao, construo e interpretao e permite verificar a forma de
distribuio dos dados, a mdia e a sua disperso.
Outro mtodo muito utilizado o diagrama de Pareto utilizado quando se
tem um grande nmero de problemas e recursos limitados para resolv-los, desta
forma se precisa saber qual deles o mais relevante para a empresa. Se o
diagrama for construdo de maneira correta, pode-se visualizar quais reas esto
com maiores problemas, seguindo uma ordem de prioridade. (VALLADARES, 2003).
A representao deste processo resulta na ferramenta de anlise de processo
que relaciona com causas potenciais ou problema de um servio chamado de
Diagrama de Ishikawa, tambm conhecida como diagrama de causa e efeito ou
diagrama de espinha de peixe, como ilustra a figura 1.
Este diagrama permite dividir processos mais complexos em processos mais
simples e, portanto, mais controlveis. (TUBINO, 2000).


FIGURA 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA, FONTE: TUBINO, 2000 P.188

Segundo Tubino (2000), O mtodo gerencial que serve para operacionalizar a
lgica do controle da qualidade, em que o trabalho segue uma seqncia de
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planejamento, ao, controle e melhorias chamado de Ciclo PDCA, o qual pode
ser usado tanto para planejamento como mtodo para soluo de problemas.
Para que as metas estabelecidas possam ser atingidas, o ciclo PDCA pode
ser um caminho a ser seguido, sendo que para a conduo das etapas, so
empregadas vrias ferramentas para a coleta, processamento e a disposies das
informaes, sendo denominadas de ferramentas da qualidade conforme a figura 2.


FIGURA 2: CICLO PDCA, FONTE: FONTE: TUBINO, 2000 P.190

O ciclo PDCA composto basicamente de quatro fases:
P Plan Planejar. A etapa do planejamento compreende a fase em que
todas as atividades so delineadas, tendo sempre como pontos norteadores a
misso e viso da empresa, alm de normas, padronizaes internas e afins.
O planejamento deve apontar todos os parmetros da atividade, como em um
projeto propriamente dito.
No planejamento so apontadas necessidades, muitas vezes ocultas pela
rotina. Nesta fase, so definidos todos os objetivos, metas e mtodos de realizar as
aes. Basicamente, consiste na elaborao do projeto e delineamento do escopo
em si. Esta, portanto, a hora de identificar todos os pontos fracos da organizao,
e elaborar estratgias, para tornar os pontos fracos em pontos fortes, e os pontos
fortes em critrios de excelncia.
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D Do Fazer, desempenhar, ou seja, executar todas as atividades previstas
na fase do planejamento. Treinar e educar os funcionrios, e implantar as aes
determinadas no escopo do projeto.
Simultaneamente execuo do projeto, pode haver tambm uma pr-
auditoria, onde so observados e anotados todos os pontos positivos e negativos do
plano, como uma forma de garantir que os objetivos previamente estabelecidos
sero alcanados em sua plenitude. Estas informaes sero teis tambm durante
a fase de conferncia das inovaes implementadas.
C Check Conferir, checar. Esta a fase que envolve o maior nmero de
indicadores de desempenho e mtricas. A fase de conferncia compreende a
comparao entre os resultados alcanados e os planejados. Auditorias, anlise de
processos, avaliao, informaes de satisfao so muito comuns nesta etapa.
Caso no haja nenhuma inconsistncia, o projeto segue com o andamento
planejado. Do contrrio, hora de iniciar a prxima fase: A- Act Agir.
A Act Agir. No momento em que qualquer inconsistncia detectada,
necessrio a execuo de medidas corretivas, para trazer o projeto de volta linha
de base inicialmente estabelecida.
Entretanto, alm de programar aes corretivas, esta ao pode ser tambm
no sentido de padronizar os processos que deram certo, como uma forma de
registrar o caminho das pedras que pode ser utilizado em projetos futuros. Esta
fase corresponde tambm ao encerramento do projeto ou metas previamente
estabelecidas no planejamento. (ANDRADE, 2003).
Segundo Slack et al. (1997), o ciclo PDCA tem natureza repetida e cclica do
melhoramento contnuo, sempre em busca de melhorar as atividades.
O ciclo PDCA exerce a melhoria contnua, a concluso de uma volta do ciclo
a partida para o prximo ciclo e assim, sucessivamente.
Uma forma de organizar os itens de controle classific-los em uma tabela de
verificao que composto por seis questes a serem respondidas conhecidas
como os 5W1H (What, When, Where, Why, Who, How), propostas pelo controle de
qualidade total. (TUBINO, 2000).
A ferramenta 5W1H trata-se de um documento que busca de forma corretiva,
preventiva e investigativa ajudar nas tomadas de decises, visando o sucesso do
planejamento.

55


3. METODOLOGIA DA PESQUISA


Neste captulo ser abordado s formas de como esta pesquisa dever ser
conduzida. O tipo desta pesquisa ser descritivo, com mtodo qualitativo, seu
delineamento ser bibliogrfico e estudo de caso, a forma da coleta e do tratamento
de dados tambm ser abordado neste captulo.
Pesquisa a atividade cientifica pela qual descobrimos a realidade. A
realidade no se desvenda, porque a cada nova pesquisa surge um novo esquema
explicativo, assim acreditamos que sempre existe algo a se descobrir na realidade.
(DEMO, 1987).
Esta pesquisa ser delimitada pelo corte transversal, onde os pesquisadores
utilizaram de um espao de tempo nico para realizar a pesquisa.
Define-se delimitao como uma parte ou tpico da pesquisa a ser focalizada
para facilitar o entendimento dos termos. O estudo observacional transversal
determinada pela exposio e finalizao em um curto perodo de tempo, no sendo
possvel definir com preciso a seqncia fatos pesquisados. (DYNIEWICZ, 2007).


3.1 TIPO DE MTODO DE ABORDAGEM


De acordo com Dyniewicz (2007), existem diversos mtodos de abordagem
de pesquisa, os mais utilizados so os mtodos quantitativo e qualitativo. O mtodo
quantitativo tem por objetivo coleta de dados de maneira sistemtica,
posteriormente, a anlise destes dados pode ser feita utilizando instrumentos
estatsticos. De acordo com Chizzotti (2000, apud DYNIEWICZ, 2007, p. 91), a
abordagem quantitativa prev a mensurao de variveis preestabelecidas para
verificar e explicar sua influncia sobre outras mediante anlise da freqncia de
incidncias e correlaes estatsticas.
Alves-Mazzotti (1999), diferencia pesquisas qualitativas de quantitativas no
que se refere s investigaes com o argumento de que as qualitativas so mais
flexveis devido a sua diversificao e regras no precisas com aplicabilidade em
ampla disparidade de casos, outro aspecto significativo das pesquisas qualitativas
56


a estruturao do projeto. O autor comenta ainda que, uma das caractersticas de
maior expressividade da pesquisa qualitativa ser multimetodolgica, ou seja,
possibilita o uso de diversas metodologias e tcnicas para a coleta de dados, ainda
que as formas mais utilizadas sejam entrevista em profundidade e anlise de
documentos sendo que outras tcnicas podem ser utilizadas.
De acordo com Godoy (1995), a abordagem qualitativa envolve dados
descritivos de pessoas, lugares e processos visando compreender fenmenos do
ambiente de estudo. A pesquisa qualitativa adequada para compreender a
natureza de um fenmeno social. (RICHARDSON, 1999). Desta forma, a abordagem
qualitativa proporciona uma coleta de informaes muito mais rica, pois permite que
os pesquisadores analisem informaes subjetivas que podem ser coletas por meio
de entrevistas, observaes e depoimentos.
Para a escolha do melhor mtodo para aplicao no presente trabalho, os
pesquisadores tiveram que considerar que a empresa pesquisada possui apenas um
colaborador em cada uma das seguintes reas: vendas, financeira, comercial e
direo. No sendo possvel estabelecer um comparativo entre respostas de
colaboradores do mesmo setor. O mtodo a ser escolhido deveria possibilitar a
captao de informaes subjetivas, na tentativa de identificar experincias e
opinies dos colaboradores. Desta forma os pesquisadores puderam escolher o que
melhor se enquadra a este tipo de pesquisa, ou seja, o mtodo qualitativo.
significativo ressaltar que o mtodo utilizado possui elementos quantitativos, pois
foram utilizados procedimentos estruturados e instrumentos formais para a coleta de
informaes, visando objetividade na coleta de dados.
De acordo com Minayo (2004 apud DYNIEWICZ, 2007), para uma boa
pesquisa o ideal agrupar elementos tanto qualitativos quanto quantitativos, pois em
todos os fenmenos que possam vir a ser observados pelos pesquisadores h
quantidade e qualidade. A utilizao de ambos os mtodos possibilita ao
pesquisador conhecer sua totalidade e enriquecer o entendimento do tema. Desta
forma, no existe objeo entre qualidade e quantidade, o que existe de fato uma
complementaridade entre ambos.




57


3.2 TIPO DE PESQUISA


Existem diversos tipos de pesquisas, e cada uma classificada de acordo
com os seus objetivos gerais. Diversos autores apresentam e classificam vrios
tipos de pesquisa, para uso neste trabalho os pesquisadores destacam os trs
modelos mais interessantes:
De acordo com Vergara (2000), uma pesquisa pode ser qualificada quanto
aos seus fins como: I. Exploratria; II. Explicativa; III. Metodolgica e IV. Descritiva.
I) De acordo com o autor, a investigao exploratria realizada em reas
que no se tem tanto conhecimento acumulado sobre o assunto. Desta forma, este
tipo de pesquisa utilizado para explorar o assunto, a fim de obter maior
conhecimento sobre o mesmo.
II) A pesquisa explicativa tem como objetivo tornar algo de difcil entendimento
em um assunto mais acessvel do ponto de vista da complexidade. Este tipo de
pesquisa tenta explicar os fenmenos que contribuem para determinado fato,
usando como base a pesquisa descritiva.
III) A investigao metodolgica est associada aos meios, as formas, aos
caminhos, aos mtodos propriamente ditos que sero utilizados para ser chegar a
um objetivo. Construir um instrumento para avaliar o grau de descentralizao
decisria de uma organizao exemplo de pesquisa metodolgica (VERGARA, p.
47, 2000).
IV) A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinado fenmeno ou
populao. Este tipo de estudo pode estabelecer correlaes entre o objeto de
estudo e outros parmetros, como por exemplo, linhas de pensamento de
estudiosos do assunto, para definir sua natureza. Este tipo de pesquisa no tem por
obrigao explicar os fenmenos que descreve. Para Dyniewicz (2007, p.91), o
propsito da pesquisa descritiva buscar freqncias, caractersticas, relaes e
associaes entre variveis por meio de observaes, interpretaes de fatos ou
fenmenos.
A pesquisa descritiva foi escolhida pelos pesquisadores, por ter como
caracterstica possibilitar a correlao de variveis de determinado fenmeno com
outros parmetros que possam classific-las. Outra caracterstica significativa deste
modelo a possibilidade de utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados,
58


tais como o questionrio. Aps escolher o tipo de pesquisa mais adequado ao
trabalho, faz-se necessrio delinear como quais sero os mtodos de coleta de
dados, tais mtodos devem ser escolhidos de forma a possibilitar as correlaes que
sero feitas na pesquisa descritiva.


3.3 TIPO DE DELINEAMENTO


Para soluo da pergunta de pesquisa, como o PCP influencia no prazo de
entrega, em uma indstria de produo sob encomenda, foi adotada a pesquisa
bibliogrfica, pois possibilitou melhor viso e compreenso do tema bem como a
interpretao dos dados obtidos, e o estudo de caso para a investigao dos
fenmenos existentes no objeto de estudo.
Para Gil (1999, p. 65), relata que a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a
partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos
cientficos.
verdade que a pesquisa bibliogrfica no costuma oferecer dados inditos,
como a pesquisa de campo ou de laboratrio. Ressalte-se, porm, que nada
compromete a possibilidade de originalidade dos raciocnios. (SANTOS, 2000, p.
92).
O estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou
de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado do
mesmo. (GIL, 1999, p. 72).


3.4 POPULAO E AMOSTRA


Para a coleta das informaes necessrio que seja definida sua populao
e amostra de onde foram extrados os dados, para Marconi e Lakatos (2002, p. 41),
o universo ou populao de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado, e
a amostra, poro ou parcela do universo, que realmente ser submetida
verificao, obtida ou determinada por uma tcnica especfica de amostragem.
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Assim define-se como populao da pesquisa os trinta e dois trabalhadores
que corresponde ao nmero total de colaboradores da empresa, sendo que desses
um diretor geral, um responsvel pelo departamento de vendas, um de
compras, um financeiro, trs so do setor de PCP, e os outros vinte e quatro so
da rea de produo, totalizando como consulta para a pesquisa um total de 90,90%
da populao da empresa trs, colaboradores foram descartados o porteiro, a
secretria e a auxiliar de servio, que totaliza 9,10% da populao da empresa,
porque suas respostas na interpretao dos pesquisadores no seriam significativas,
devido as suas rotinas dirias no estarem diretamente relacionadas com o foco da
pesquisa que foi direcionada para os setores ligados ao tema. O local de pesquisa
foi uma indstria mecnica da regio metropolitana de Curitiba, que possui sua
produo sob encomenda.


3.5 COLETA DE DADOS


Para esta pesquisa foram utilizadas as seguintes tcnicas para a coleta de
dados, uma pr-pesquisa com entrevista semi-estruturada, posteriormente foi
necessria a utilizao de uma entrevista desestruturada com o diretor da empresa.
Evidenciando desta maneira o contedo a ser pesquisado. O contexto extrado foi
utilizado para uma compreenso das evidencias servindo de base para a formulao
do roteiro da entrevista estruturada ao diretor da empresa e tambm na criao dos
questionrios aplicados aos funcionrios dos setores de compras, vendas,
financeiro, PCP e produo.


3.5.1 Pr-pesquisa com funcionrios da produo


Os pesquisadores aplicaram a pr-pesquisa aos funcionrios do setor de
produo com o propsito de aproximar-se do objeto de estudo, e verificar quais
eram as atividades desempenhadas no ambiente da empresa estudada. Neste
60


contexto, ponderaram-se as variveis relacionadas ao problema, tais como prazo de
entrega, programao da produo, planejamento de ordens de produo.
De acordo com Pdua (2000), em entrevistas semi-estruturadas o
pesquisador organiza um conjunto de questes sobre o tema, mas incentiva que o
entrevistado fale livremente sobre outros assuntos que por ventura venham a surgir
sobre o tema da entrevista, obtendo assim, informaes mais detalhadas.


3.5.2 Pr-pesquisa com diretor da empresa


O tipo objetivo de entrevista enquadrado na presente pesquisa a
averiguao de fatos, pois h a necessidade de descobrir se as pessoas que esto
de posse de certas informaes so capazes de compreend-las.
O entrevistador leva o informante a falar sobre determinado assunto sem,
entretanto, for-lo a responder, fazendo com que o entrevistado tenha liberdade
total, podendo expressar suas opinies e sentimentos, caracterizando-se, desta
forma, a modalidade de entrevista no dirigida. (CERVO e BERVIAM, 2002).
Os pesquisadores utilizaram a entrevista desestruturada ou no estruturada,
pois o entrevistado obtm a liberdade de ampliar cada situao em qualquer direo
que considere apropriada, podendo, desta forma, explorar largamente uma questo
podendo ser replicadas dentro de um dilogo informal. A entrevista foi escolhida,
pois houve a necessidade de obter dados que no puderam ser localizados em
registros e fontes documentais e que podem ser fornecidos por certas pessoas, que
sero aproveitados tanto para o estudo de fatos como de casos ou opinies. Para
tanto, utilizou-se os seguintes critrios para o preparo e a realizao da entrevista:
Marcada com antecedncia o local e o horrio para entrevista, evitando qualquer
transtorno que pudesse comprometer os resultados da pesquisa; O entrevistado foi
escolhido de acordo com sua familiaridade ou autoridade em relao ao assunto
escolhido; Elaborao de uma lista de questes, destacando as mais importantes; A
entrevista foi previamente planejada, delineando cuidadosamente o objetivo a ser
alcanado e, finalmente, o diretor da empresa foi previamente informado do motivo
da entrevista e de sua escolha.

61


3.5.3 Entrevista


A conversao efetuada face a face, de modo sistemtico, proporcionando
verbalmente ao entrevistado, as informaes necessrias, sendo assim, Cervo e
Berviam (2002), acreditam que a entrevista no seja uma simples conversa, sendo
esta, orientada para um objetivo definido, ou seja, coletar, mediante interrogatrio do
informante, dados para a pesquisa, assim como este instrumento foi aplicado ao
diretor da empresa do ramo metal mecnico tendo como objetivo, identificar as
possveis dificuldades na administrao da produo.
Complementando, Marconi e Lakatos (2002, p. 93), aludem que a entrevista
tem como objetivo principal a obteno de informaes do entrevistado, sobre
determinado assunto ou problema, e apresentam seis tipos de objetivos, sendo
elas: Averiguao de fatos, determinao das opinies sobre os fatos, determinao
de sentimentos, descoberta de planos de ao, conduta atual ou do passado,
motivos conscientes para opinies, sentimentos, sistemas ou condutas.
Gil (1999), explica que em entrevista que se tem certo grau de estruturao o
entrevistador se guia por pontos de interesse que vai explorando ao longo da
entrevista. Nesse tipo de entrevista o pesquisador faz poucas perguntas, deixando
que o entrevistado fale livremente sobre o tema.
Utilizamos o tipo de entrevista estruturada pelo fato desta possuir uma
padronizao e obter respostas mais precisas com a pergunta conforme explica
Marconi e Lakatos (p.93, 2002), a entrevista estruturada aquela em que o
entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas aos
indivduos so predeterminadas. [...] efetuada de preferncia com pessoas
selecionadas de acordo com o plano.


3.5.4 Questionrios


O processo de elaborao do questionrio longo e complexo, exigindo
cuidado na escolha das questes, levando em considerao a sua seriedade, ou
seja, oferecendo condies para o alcance de informaes vlidas. Os temas
62


escolhidos esto de acordo com os objetivos; geral e especfico como sugere
(MARCONI E LAKATOS, 2002). Assim, Cervo e Bervian, (2002), complementam
quanto ao questionrio que deve possuir natureza impessoal para garantir a
uniformidade na avaliao de um caso para outro, cuja vantagem de os
respondentes se sentirem mais confiantes, dado ao anonimato, o que permite
recolher informaes e respostas mais fidedignas.
O questionrio, segundo Marconi e Lakatos (2002), um instrumento de
coleta de dados composto por uma srie classificada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito com ausncia do entrevistador. Portanto, o pesquisador
envia o questionrio ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de
preenchido, o pesquisado devolve-o da mesma maneira.
O questionrio, depois de elaborado, foi testado antes de sua utilizao
definitiva, aplicando-se alguns exemplares em uma pequena populao selecionada.
A anlise dos dados, aps a tabulao, evidenciou possveis falhas existentes
tais como: inconsistncia, complexidade das questes, perguntas suprfluas e
questes que no obedeceram a uma determinada ordem.
Para as devidas correes, Marconi e Lakatos lecionam que:


Verificado as falhas, deve-se reformular o questionrio, conservando,
modificando, ampliando ou eliminando itens; explicitando melhor alguns ou
modificando a redao de outros. Perguntas abertas podem ser
transformadas em fechadas se no houver variabilidade de respostas.
(MARCONI LAKATOS, P.100, 2002).


Tendo em vista o aprimoramento do questionrio, o teste foi aplicado mais de
uma vez para aumentar sua validez, sendo aplicado a uma populao com
caractersticas semelhantes.
O re-teste serviu, para os pesquisadores, validar a verificao do questionrio
no qual apresentou os trs importantes elementos: A fidelidade, aferindo que
qualquer pessoa que o aplique obter sempre mesmo resultados; a validade dos
dados recolhidos, que so necessrios pesquisa e a operacionalidade tendo como
caracterstica o vocabulrio acessvel e significado claro.
Segundo Marconi e Lakatos (2002), as perguntas abertas so conceituadas
como livres ou no limitadas, permitindo que o informante responda livremente o
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qual pode utilizar linguagem prpria podendo, tambm, emitir idias. Esta
classificao possibilita estudos especficos, porm, h a dificuldade de anlise por
ser complexa um tanto cansativa e demorada. A classificao de perguntas de
mltiplas escolhas so fechadas, demonstrando diversas respostas abrangendo o
escopo do assunto.
O questionrio escolhido foi com classificao de perguntas abertas
combinadas com perguntas de mltipla escolha, sendo esta ltima, facilmente
tabulvel e adequada a uma explorao quantitativa e de questes abertas,
permitindo mais dados sobre o contexto, onde se justifica a escolha selecionada
pelos informantes.


3.6 TRATAMENTOS DOS DADOS


Na aplicao dos questionrios, os pesquisadores chegaram a um consenso
que foi tranqilo, os entrevistados no apresentam sinais de desconfi ana ou medo,
foram poucas as dvidas durante o preenchimento, uma dvida em comum sobre
uma pequena parcela se deu em relao se era necessrio justificar as respostas,
desta forma podemos concluir que a aplicao foi eficiente.
A entrevista na viso dos pesquisadores transcorreu de maneira satisfatria
alcanando os objetivos descritos no roteiro, um ponto importante para a entrevista
foi que j aviamos tido contado com o diretor em uma entrevista desestruturada
ento o clima se deu de maneira agradvel, as expresses foram de fcil
entendimento, proporcionando uma sintonia de ambas s partes.
Os dados coletados foram organizados e analisados levando em
considerao seu grau de importncia e evidencia, facilitando assim a categorizao
do contedo de natureza qualitativa e tabulao da transcrio da entrevista e
questionrios.
De acordo com Laville e Dionne (1999), o principio da anlise de contedo
consiste em estruturar as informaes coletadas de forma a evidenciar suas
diferentes caractersticas e possibilitar sua anlise. A anlise de contedo no se
caracteriza por etapas definidas, de modo simplesmente segui -las para obter
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concluses. Ela constitui um conjunto de tratamentos nem sempre definidos para a
revelao do contedo.
No decorrer do tratamento de dados os pesquisadores notaram a
necessidade de esclarecer algumas questes com o diretor da empresa e tambm
com o respondente PCP1, este esclarecimento foi feito via telefone onde as dvidas
puderam ser sanadas. A anlise dos dados ser abordada com maior profundidade
no prximo captulo.















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4. ANLISE DE DADOS


Neste captulo sero abordados os seguintes tpicos: Pr-pesquisa com
funcionrios da produo, pr-pesquisa com diretor da empresa, entrevista,
questionrios, questionrio do PCP, questionrio aplicado ao setor de produo,
anlise entre PCP e produo e anlise qualitativa.


4.1 PR-PESQUISA COM FUNCIONRIOS DA PRODUO


No dia dez de julho de dois mil e nove, os pesquisadores fizeram uma visita
empresa com o propsito de aplicar a pr-pesquisa nos quatro setores de produo,
totalizando nove funcionrios que foram selecionados levando-se em conta o maior
tempo de servio. Foram entrevistados tambm, dois supervisores de produo. As
caractersticas e opinies criadas sobre o processo produtivo foram anotadas e
posteriormente analisadas, porm evidenciou, que as respostas obtidas no foram
satisfatrias sendo necessrio retornar ao local de pesquisa para levantar mais
dados.


4.2 PR-PESQUISA COM DIRETOR DA EMPRESA


A entrevista foi realizada no dia trs de outubro de dois mil e nove as nove
horas, sendo direcionada ao diretor da empresa pesquisada, que atua no ramo
metal-mecnica situada na regio metropolitana de Curitiba que teve como objetivo
identificar as possveis dificuldades na administrao da produo, buscando nortear
a pesquisa.
Abordamos a seguinte questo, quais as dificuldades o senhor encontra na
administrao da produo, e quais fatores interferem negativamente?
Conforme resposta, o entrevistado apontou: H grande dificuldade,
problemas com os prazos de entrega, pois vrios pedidos ultrapassam o prazo
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estipulado, causando constrangimentos e insatisfao dos clientes. A m
administrao do PCP pode ser a causa do problema, pois se observa que nem
sempre os produtos de urgncia esto sendo produzidos com prioridade, no
seguindo uma seqncia lgica, e que as mquinas definidas para o processo no
so sempre as mais adequadas para executar as tarefas, podendo fabric-las em
outras mquinas que possuem melhor rendimento. Observamos que a falha de
comunicao, mesmo no sendo apontada, pode ser um grande fator que vem
agravando a dificuldade apresentada.
Por meio da entrevista, foi possvel esclarecer uma das dificuldades que a
empresa encontra, desta forma optou-se a elaborao e aplicao de um
questionrio aos funcionrios que esto diretamente ligados a produo e outro para
funcionrios que esto envolvidos com o PCP, buscando dados e informaes que
respondam a pergunta de pesquisa.


4.3 ENTREVISTA


Foi realizada a entrevista em quatorze de outubro de dois mil e nove,
buscando a obteno da resposta da pergunta de pesquisa, uma entrevista
estruturada com o diretor da empresa pesquisada. Optou-se pela entrevista
estruturada devido sua padronizao, possibilitando entendimento e comparao da
influncia do PCP no prazo de entrega entre os setores, esta tambm foi gravada
com a permisso do diretor para facilitar a anlise e garantir a fidelidade dos dados
coletados, a identificao da entrevista no prximo capitulo ser abordado com o
nome de D.


4.4. QUESTIONRIOS


Em quinze de outubro, os pesquisadores foram empresa para a aplicao
do questionrio preparado e explicaram a natureza da pesquisa, juntamente com a
importncia e a necessidade de obter as respostas, para despertar o interesse da
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populao. Os questionrios abrangeram diversas reas da empresa pesquisada,
cuja aplicao foram para os setores do PCP, compras, vendas, financeiro e
colaboradores do cho de fbrica. No foi solicitada a identificao desta populao
para no causar possveis constrangimentos ou receios, as identificaes desses
questionrios ser abordada no prximo capitulo como, vendas igual a V, financeiro
igual a F, compras igual a C, PCP ser igual a PCP1, PCP2 e PCP3, os
colaboradores da produo foram identificados como P1, P2,..., P24.


4.5 QUESTIONRIO PCP


TABELA 1 - Existem reunies regulares visando planejar como ser a produo
durante a semana ou durante o ms?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 1 33%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 1 33%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 1

FONTE: TABELA 1
68


Nota-se que das respostas obtidas 66% foram positivas com relao ao fato
de existir ou no reunies regulares visando planejar como ser a produo durante
a semana ou durante o ms. J 33% das respostas foram negativas em relao a
pergunta.
O PCP1 respondeu que sempre so feitas reunies, mas sua justificativa foi a
seguinte: [...] mas no reunio apenas uma orientao do que ser entregue ou
ter que ser feito pela gerncia. Segundo o PCP2, nunca so feitas reunies, sua
justificativa foi: nunca feito mas muito necessrio. J o PCP3, escolheu a opo
que quase sempre so feitas reunies, sua justificativa para est questo foi de que,
as reunies so feitas quando o planejamento comea a ter alguns problemas de
prazo.
Para PCP1, conforme contato posterior ao questionrio, reunio uma
conversa formal no qual so tratados vrios assuntos, podendo planejar as
atividades, j orientao so informaes passado no momento das necessidades,
tendo pouco tempo e poucas alternativas.

TABELA 2 - As reunies para planejamento de demanda e capacidade de produo
entre os departamentos de compras, vendas e PCP acontecem com qual
freqncia?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Anual 1 33%
Semestral 0 0%
Trimestral 0 0%
Mensal 1 33%
Semanal 0 0%
Diria 0 0%
Sem resposta 1 33%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA







69


GRFICO 2

FONTE: TABELA 2

Das respostas obtidas, 33%, com relao freqncia de reunies para
planejamento de compra, vendas e PCP afirmam que mensal, j 33% das
respostas declaram que anual. O PCP1 no respondeu nenhuma das alternativas
e justificou o seguinte: no faz parte da minha rea, por isso sua resposta no
pde ser colocada no grfico anterior, isto no diminui a importncia que sua
justificativa tem para o presente trabalho. O PCP2 respondeu que as reunies para
planejamento de demanda e capacidade de produo feita anualmente, porm sua
justificativa foi: normalmente nunca ocorrem. J o PCP3 respondeu que as
reunies so feitas mensalmente, sua justificativa para a escolha desta questo foi:
para programarmos a produo do ms seguinte.

TABELA 3 - Sobre programao de produo, o planejamento elaborado antes dos
pedidos serem encaminhados para a produo?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 2 67%
Quase sempre 0 0%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 1 33%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA
70


GRFICO 3

FONTE: TABELA 3

Quando questionados sobre a freqncia em que ocorrem planejamentos dos
pedidos antes dos mesmos serem encaminhados para a produo, 67% dos
respondentes disseram que o planejamento sempre feito antes dos pedidos serem
enviados e 33% disseram que raramente ocorre planejamento. Com relao s
alternativas escolhidas por cada um: O PCP1 respondeu que raramente acontecem
planejamentos antes dos pedidos serem enviado para a produo e justificou que
feito pela urgncia que pedido. J de acordo com o PCP2, que respondeu sempre
feito planejamento dos pedidos, sua justificativa foi a de que feito a
programao por onde a pea seguir. O PCP3, concorda com o PCP2 quando
respondeu que sempre feito o planejamento dos pedidos e sua justificativa para a
resposta que para definirmos as cargas e capacidade dos equipamentos

TABELA 4 - De que forma a capacidade produtiva comporta a produo integral de
todos os produtos encomendados?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
tima 0 0%
Boa 1 33%
Razovel 2 67%
Ruim 0 0%
Pssimo 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA
71



GRFICO 4

FONTE: TABELA 4

Segundo os dados obtidos nesta questo, nota-se que 67% dos entrevistados
responderam que a capacidade produtiva da organizao comporta de maneira
razovel a produo integral de todos os produtos. No entanto, 33% responderam
que a capacidade produtiva boa em relao produo integral dos produtos.
Com relao s alternativas escolhidas por cada um, o PCP1 respondeu que a
capacidade produtiva comporta de maneira razovel, justificando que Com maior
prazo, maior nmero de peas poderia ser melhorado a produo. O PCP2
respondeu a capacidade produtiva atende de maneira razovel, justificando que
muitas vezes o nmero de horas de usinagem maior que a capacidade mensal.
O PCP3 respondeu que boa a maneira com que a capacidade produtiva atende a
produo integral dos produtos, sua justificativa foi de que com algumas
dificuldades em atender os prazos.



72


TABELA 5 - Com qual freqncia os procedimentos descritos na ordem de produo
esclarecem as duvidas?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 1 33%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 1 33%
Raramente 0 0%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 5

FONTE: TABELA 5

Das pessoas entrevistadas, 33% responderam que os procedimentos descritos
na ordem de produo sempre esclarecem as dvidas. Outros 33% responderam
que quase sempre esclarecem as dvidas e ainda 33%, responderam que nem
sempre esclarecem as dvidas. Das alternativas e justificativas dos entrevistados,
tem-se: PCP1 respondeu que os, procedimentos descritos na ordem de produo
nem sempre esclarecem as duvidas, justificando que falta informaes de
seqncia de servio (s vezes). O PCP2 respondeu que quase sempre
esclarecem as duvidas, justificando que s vezes surgem dvidas durante o
processo. O PCP3 respondeu que os procedimentos sempre esclarecem as
dvidas, justificando que: pois eles so o caminho das peas.
73



TABELA 6 - H manuteno programada das mquinas periodicamente?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 0 0%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 2 67%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 6

FONTE: TABELA 6

Sobre a freqncia com que h manuteno programada nas mquinas, foi
obtido as seguintes respostas: 67% dos entrevistados responderam que nunca
ocorre manuteno preventiva nas mquinas, contudo 33% respondeu que quase
sempre ocorrem. O PCP1 respondeu que nunca feito manuteno preventiva nas
mquinas, justificando que existe apenas troca de leo e verificao de nvel. O
PCP2 concorda com o PCP1, pois respondeu que nunca feito manuteno
preventiva, justificando que no existe essa programao. J o PCP3 respondeu
que quase sempre feita manuteno preventiva nas mquinas, sua justificativa
para tal questo foi de que em algumas mquinas conseguimos implantar
manuteno peridica.
74



TABELA 7 - Com qual freqncia ocorre parada no programada nas mquinas?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 0 0%
Quase sempre 0 0%
Nem Sempre 1 33%
Raramente 2 67%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 7

FONTE: TABELA 7

De acordo com os dados obtidos nesta questo, observa-se que 67% dos
entrevistados responderam que raramente ocorrem paradas no programadas nas
mquinas, contra 33% que responderam que nem sempre as paradas ocorrem. O
PCP1 quando questionado, respondeu que raramente ocorrem paradas no
programadas, justificando que elas s ocorrem quando quebra. O PCP2 respondeu
que raramente ocorrem paradas, justificando que as mquinas tem uma boa vida
til. Contudo o PCP3 respondeu que nem sempre ocorrem paradas no
programadas, justificando que geralmente ocorre nos equipamentos mais antigos
ou que possuem operaes repetitivas.

75



TABELA 8 - A influncia do PCP no prazo de entrega pode ser considerada?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Muito alta 2 67%
Alta 1 33%
Media 0 0%
Baixa 0 0%
Muito baixa 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 8

FONTE: TABELA 8

Para esta questo 67% dos entrevistados responderam que a influncia que o
PCP tem sobre o prazo de entrega muito alta, e 33% responderam que a influncia
somente alta. Com relao s respostas individuais obteve-se o que segue: O
PCP1 respondeu que a influncia alta, justificando que dependendo da empresa
as vezes fica para depois expirando o prazo da ordem. O PCP2 respondeu que a
influncia muito alta, pois o PCP deve monitorar o andamento do pedido. O
PCP3 respondeu que a influncia muito alta, pois quando se faz uma boa
programao difcil o prazo de entrega falhar.


76


TABELA 9 - H modificaes nos processos de produo, buscando otimizar o
tempo de entrega?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
tima 0 0%
Boa 1 33%
Razovel 2 67%
Ruim 0 0%
Pssimo 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 9

FONTE: TABELA 9

Com as respostas obtidas para esta questo observa-se que 67% das
pessoas questionadas responderam que sempre h modificaes no processo,
visando otimizar o tempo de entrega dos pedidos. 33% dos entrevistados
responderam que quase sempre so feitas modificaes nos processos.
Considerando a resposta individual das pessoas questionadas, observa-se que: O
PCP1 respondeu que sempre h modificaes, justificando que sempre que
possvel visado a quantidade de peas a serem executadas. O PCP2 respondeu
que quase sempre so feitas modificaes, justificando que sempre que possvel
alteramos o processo. J o PCP3 respondeu que sempre so feitas modificaes
nos processos, justificando que quando se produz a 1 pea j buscamos novas
formas no processo para que essa melhore o seu tempo previsto.
0%
33%
67%
0%
0%
tima
Boa
Razovel
Ruim
Pssimo
77



TABELA 10 - A comunicao da rea do PCP e da rea de venda satisfatria?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 1 33%
Quase sempre 0 0%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 1 33%
Sem Resposta 1 33%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 10

FONTE: TABELA 10

Em relao a comunicao entre o setor de PCP e vendas, o colaborador
PCP2 relata que h pouca comunicao, j PCP3 contradizendo PCP2 afirma que
sempre h, e est relacionado ao bom atendimento ao cliente. PCP1 alega que esta
comunicao no faz parte de sua rea.





78


TABELA 11 - Quando um produto rejeitado pelo cliente por no ter sido feito
conforme especificado elaborado um relatrio de no conformidades?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 3 100%
Quase sempre 0 0%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 11

FONTE: TABELA 11

Sobre a elaborao de relatrio de no conformidades quando um produto
rejeitado pelo cliente, 100% dos colaboradores do PCP afirmaram que sempre h
esta elaborao. Justificaram que este relatrio importante para monitorao dos
ndices de rejeies, verificao e o porqu do ocorrido.





79


TABELA 12 - De acordo com relatrio de no conformidades, feito uma anlise
sobre quais so as causas?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 2 67%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 12

FONTE: TABELA 12

De acordo com PCP3, sempre feito um anlise sobre as no
conformidades, para que futuros retrabalhos no venham atrapalhar a produo.
PCP1 afirma que sempre feito, e imediatamente feita a correo. J PCP2 relata
que quase sempre feito e alega que nem sempre sobra tempo para analisar as
no conformidades.




80


TABELA 13 - Voc como integrante do setor de planejamento e controle da
produo, atua de maneira ativa para solucionar as causa das no conformidades?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 2 67%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 13

FONTE: TABELA 13

Em relao se os colaboradores do PCP atuam de maneira ativa para
solucionar as causas de no conformidades, observa-se que todos atuam de
maneira ativa. PCP1 e PCP3 relatam que sempre atuam, ambos justificaram evitar
falhas. PCP2 afirma que quase sempre, pois falta tempo para solucionar todas as
causas.





81


TABELA 14 - Como considerado o controle de apontamentos da produo?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
timo (Todos apontam) 1 33%
Bom (Todos apontam, porm alguns esquecem) 2 67%
Razovel (Metade dos colaboradores apontam) 0 0%
Ruim (Menos da metade apontam) 0 0%
Pssimo (Ningum aponta) 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 14

FONTE: TABELA 14

Em relao ao controle de apontamento os colaboradores PCP2 e PCP3
consideraram que o controle bom (todos apontam, porm alguns esquecem),
PCP2 justificou que falta penalidades e PCP3 precisamos instruir mais os
colaboradores para termos 100% dos apontamentos. J o PCP1 acredita que todos
apontam e relata no comeo alguns esqueciam mas agora no esquecem mais.




33%
67%
0%
0%
0%
timo (Todos apontam)
Bom (Todos apontam,
porm alguns esquecem)
Razovel (Metade dos
colaboradores apontam)
Ruim (Menos da metade
apontam)
Pssimo (Ningum
aponta)
82


TABELA 15 - H um projeto de treinamento sobre s atividades exercidas na
organizao?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 1 33%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 1 33%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 15

FONTE: TABELA 15

A respeito se h um projeto de treinamento sobre as atividades exercidas,
observa-se que PCP1 acredita que sempre h, e justifica que sempre orientam e
debatem os processos com os operadores, concordando o PCP3 afirma que quase
sempre h treinamento e j esto colocando em prtica. J o PCP2, contrariando
PCP1 e PCP3, relata que no existe este projeto.




83


TABELA 16 - Existe algum controle da freqncia das falhas nas mquinas:
(quebras, paradas)?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 1 33%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 1 33%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 16

FONTE: TABELA 16

Referente ao controle da freqncia das falhas nas mquinas, o colaborador
PCP1 afirma que sempre h o controle, porm justifica que no escrita e sim
falada ao gerente. O PCP2 alega que nunca feito e PCP3 relata que quase
sempre.





84


TABELA 17 - Com relao idade das mquinas e equipamentos em geral, podem
ser considerados?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Novos 1 33%
Semi-novos 1 33%
Usados 1 33%
Antigos 0 0%
Muito antigos 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 17

FONTE: TABELA 17

Com relao idade as mquinas e equipamentos, o colaborador PCP1
relata que so novos com mdia de 7 anos de uso, j o PCP2 aponta que so
usadas e possuem vrios anos de uso. O PCP3 afirma que so semi -novos, sendo
60% com menos de 5 anos e 40% entre 5 e 7 anos.






85


Tabela 18 - Sobre o layout do cho de fabrica, pode ser considerado?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
timo 2 67%
Bom 1 33%
Razovel 0 0%
Ruim 0 0%
Pssimo 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 18

FONTE: TABELA 18

Sobre o layout, os colaboradores do PCP apresentaram respostas
compatveis, o colaborador PCP1 afirma que timo e ressalta que o piso da
empresa muito bem cuidado. O PCP2 relata que bom e falta um pouco de
espao fsico. O PCP 3 alega que o layout timo pois os equipamentos esto
posicionados de uma forma que atende a produo.



86


4.6 QUESTIONRIO APLICADO AO SETOR DE PRODUO


TABELA 19 - Sua empresa aceita sugestes internas para melhoria dos processos:
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 4 16,7%
Quase sempre 8 33,3%
Nem sempre 8 33,3%
Raramente 4 16,7%
Nunca 0 0,0%
Total 24 100,0%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 19

FONTE: TABELA 19

Nota-se que 17% das respostas apontam que a empresa sempre aceita
sugestes e 33% quase sempre, totalizando 50% as afirmativas positivas. J 33%
dos entrevistados afirmam que nem sempre so aceitas e 17% que raramente.
Nas justificativas verificadas, percebe-se que houve sugestes de melhorias,
porm nem todas foram acatadas, ou ainda, executadas.


87


TABELA 20 - Existe uma programao das ordens de produo que sero
encaminhadas a voc:
RESPOSTAS QUANTIDADE %
tima, pois sempre recebo com
antecedncia a programao.
2 8,3%
Boa, pois sempre recebo a programao
antecipada, porem nem sempre com
informaes precisas.
6 25,0%
Media, pois algumas vezes no recebo a
programao
12 50,0%
Ruim, pois na maioria das vezes no
recebo a programao.
4 16,7%
Pssimo, nunca recebo a programao. 0 0,0%
Total 24 100,0%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 20

FONTE: TABELA 20

Em relao s ordens de servio observa-se que a metade dos funcionrios
indicam no receber, algumas vezes, as programaes, 25% afirmam receber
antecipadamente, porm nem sempre com informaes precisas, 17% relatam que a
maioria das vezes, no recebem a programao e apenas 8% esto satisfeitos.



88


TABELA 21 - Classifique o nvel de informao contida na sua ordem de produo:
RESPOSTAS QUANTIDADE %
tima, possui todas as informaes necessrias 1 4,2%
Boa, possui todas as informaes necessrias,
porm necessito tirar duvidas com o supervisor
9 37,5%
Razovel, as informaes se mostram de maneira
equilibrada
12 50,0%
Ruim, possui informaes confusas 2 8,3%
Pssima, no possui a maioria das informaes
necessrias
0 0,0%
Total 24 100,0%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 21

FONTE: TABELA 21

De acordo com as informaes coletadas, nota-se que 38% dos acreditam
que o nvel de informaes constantes na ordem de produo bom, ou seja, todas
as informaes necessrias para a produo constam na ordem de produo, porm
no de maneira clara e objetiva, sendo necessrio solucionar dvidas com o
supervisor. Dos entrevistados, 50% acreditam que as informaes apresentadas na
ordem de produo encontram-se na maneira equilibrada, ou seja, a maior parte das
informaes necessrias para a produo das peas podem ser encontradas na
ordem de produo, contudo, outras informaes poderiam ser adicionadas a ordem
de produo facilitando sua interpretao.
89


De acordo com as justificativas dos colaboradores que foram coletas nos
questionrios, pode-se observar que as informaes contidas na ordem de produo
no esto dispostas de forma clara e objetiva e algumas vezes, faltam informaes
sobre a pea.


TABELA 22 - Em relao a quantidade de pedidos a capacidade de produo se da
de maneira:
RESPOSTAS QUANTIDADE %
tima, atende todos os pedidos com
tempo disponvel
1 4,2%
Boa, atende todos os pedidos no momento
certo
7 29,2%
Media, atende todos os pedidos com
pouco atraso
16 66,7%
Ruim, atende os pedidos com atraso 0 0,0%
Pssima, no atende a maioria dos
pedidos no prazo
0 0,0%
Total 24 100,0%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 22

FONTE: TABELA 22

90


Dos entrevistados, 67% afirmam que a produo atende todos os pedidos
com pouco de atraso, 29% acreditam que atende todos os pedidos no momento
certo e 4% relatam que atende todos os pedidos com tempo disponvel.


TABELA 23 - Quando um produto feito por voc rejeitado, voc questionado:
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 11 45,8%
Quase sempre 3 12,5%
Nem sempre 2 8,3%
Raramente 7 29,2%
Nunca 0 0,0%
A quantidade de peas rejeitadas
insignificante
1 4,2%
Total 24 100,0%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 23

FONTE: TABELA 23

Sobre produtos rejeitados pelo operador, 46% dos colaboradores
responderam que sempre e 14% quase sempre foram questionados para saber
onde erraram e o seu motivo. Porm, 29% dos colaboradores responderam que
raramente so questionados.
91


Os colaboradores que responderam que sempre ou quase sempre
justificaram que este questionamento serve para verificar o erro e sua causa, j os
que responderam raramente relatam que cometem poucas falhas.

TABELA 24 - Com qual freqncia ocorre parada no programada nas maquinas:
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Muito alta 2 8,3%
Alta 7 29,2%
Media 3 12,5%
Baixa 10 41,7%
Muito baixa 2 8,3%
Total 24 100,0%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 24

FONTE: TABELA 24

Verificou-se que h 42% dos entrevistados consideram baixas as freqncias
de paradas no programadas e 8% muito baixa, totalizando 50%. Porm 29%
consideram alta e 8% muito alta, totalizando 37%.




92


TABELA 25 - Qual o principal motivo que causa interrupo no programada na
produo:
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Manuteno 5 20,8%
Falta de ferramentas 3 12,5%
Falta de informaes 6 25,0%
Falta de programao de servio 9 37,5%
No ocorrem paradas no programadas 1 4,2%
Total 24 100,0%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 25

FONTE: TABELA 25

O principal motivo, apontado pelos colaboradores da produo, que ocasiona
interrupo no programada, no qual corresponde a 38% a falta de programao
de servio, seguido de 25% devido a falta de informao e 21% por manutenes
imprevistas.
A principal causa justificada foi ter que parar o que esta fazendo para atender
outro pedido com mais urgncia, tendo que preparar a mquina novamente.




93


4.7 ANLISE QUALITATIVA


Observou-se entre os setores pesquisados, a influncia do PCP no prazo de
entrega, para o diretor da empresa o PCP tem influncia direta ao prazo de entrega,
no qual deve monitorar desde a emisso das ordens de servios, compras,
recebimento de material, produo, at a liberao do produto para a expedio.
O setor de vendas acredita que o setor de PCP tem como principal funo,
monitorar o andamento do produto at a entrega, e alega que atrasos de entrega
ocorrem quando alterada a programao, devido uma venda urgente.
Para o setor de compras a influncia do PCP no prazo de entrega alto, pois
o PCP quem dita o andamento da produo, e o setor financeiro, respondeu que
muito alto, porque o PCP que tem o controle de produo.
As questes que se referem s mquinas e equipamentos obtm-se as
seguintes respostas: o setor de PCP relata que raramente ocorrem paradas no
programadas. No setor de produo 42% dos colaboradores considera baixas as
freqncias de paradas no programadas e 8% afirma que muito baixa, j 37%
alegam que existem essas paradas.
Na abordagem sobre as ordens de produo, para o diretor da empresa as
ordens de produo contem informaes como: qual matria-prima deve ser
comprada, prazo de entrega e os procedimentos para a fabricao do produto. No
setor de produo 66% dos colaboradores justificaram que a ordem de produo
eficiente, pois constam os procedimentos da produo e 34% est ordem nem
sempre eficaz. Nota-se que a maior parte do setor de produo acredita que as
ordens de produo so eficazes, porem nem sempre constam informaes
precisas.
A capacidade produtiva para o diretor da empresa, em esclarecimento via
telefone, foi relatado que a empresa tem condies de produzir mais com os
mesmos recursos disponveis hoje, para o setor de PCP a capacidade produtiva foi
considerada como razovel, visto que consegue atender todos os pedidos porm, s
vezes, com alguns atrasos e o setor de produo relata que a produo atende
todos os pedidos.
O planejamento para o setor de PCP efetuado por meio de reunies
regulares visando planejar o andamento da produo. O setor financeiro concorda
94


com o PCP e afirma que serve para prever e programar faturamentos. O setor de
vendas tambm concorda e relata que h reunies para planejamento, no qual sua
importncia monitorar os prazos de entrega dos produtos. J o setor de compras,
alega que apenas informado sobre a demanda futura, porm, no so definidas
estratgias. No setor de produo 83% relatam que recebem a programao
antecipada da produo.
Na comunicao entre PCP e vendas, para o diretor da empresa se destaca
como essencial, pois antes do setor de vendas efetuar uma venda necessrio
consultar o PCP para verificar a disponibilidade do prazo de entrega, prevendo se
possvel atender ou no a necessidade do cliente. Caso no haja possibilidade de
produo no prazo que o cliente necessita realizada uma negociao entre PCP,
vendas e cliente para entrar em um consenso que vise atender as necessidades do
cliente. Para o setor de PCP 50% dos respondentes afirmam que, existe
comunicao entre os setores e a outra metade relata que h pouca comunicao.
O setor de vendas relata que pela comunicao informado o andamento da
produo, ocorrendo sempre e geralmente feita via sistema integrado.
A Influncia do PCP no prazo de entrega, para o diretor direta, sendo este
departamento o responsvel pelo planejamento das capacidades produtivas e
prazos de entrega. Sua principal funo monitorar desde a emisso das ordens de
servios, compras, recebimento do material, produo, at a liberao do produto
para a expedio. Este monitoramento realizado por meio da ordem de produo.
A principal causa de atrasos ocorre quando so encaminhados produtos para
terceiros, onde os prazos de entrega negociados com os fornecedores geralmente
no so compridos. O setor de PCP considera que ha influncia de seu setor sobre
o prazo de entrega, pois afirma que ele que deve monitorar e planejar a produo,
estando de acordo com os setores finanas, vendas e compras, que afirmam que
responsabilidade do PCP monitorar e controlar o andamento da produo at a
entrega final.






95


4.8 ANLISE COMPARATIVA


Com relao sobre a influncia do PCP no prazo de entrega, segue abaixo
tabela comparando as respostas referentes percepo dos setores, compras,
vendas, PCP e diretor da empresa.

Tabela 26 - Qual a influncia do PCP no prazo de entrega:
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Muito alta 3 42,9%
Alta 3 42,9%
Mdia 1 14,3%
Baixa 0 0,0%
Muito Baixa 0 0,0%
Total 7 100,0%
FONTE: PRPRIA

GRFICO 26

FONTE: TABELA 26

Por meio das respostas, observa-se que 43% acreditam que a influncia
muito alta, outros 43% afirmam que alta e 14% apontam que mdia. Por tanto
86% dos respondentes demonstram que o PCP tem influncia no prazo de entrega,
desta forma os setores concordam sobre a responsabilidade do PCP.
43%
43%
14%
0%
0%
0%
Muito alta
Alta
media
Baixa
Muito Baixa
Total
96


5. CONCLUSO E SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS


A produo sob encomenda caracteriza-se pelo fato de que sua demanda no
garantida e sua produo no seriada, necessitando de planejamento e controle
da produo eficaz, para atender os prazos de entregas, satisfazendo as
necessidades dos clientes. (SLACK et al, 2002).
Com base neste contexto, os pesquisadores procuraram responder a seguinte
pergunta:
Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo
sob encomenda?


5.1 CONCLUSO


Aps a anlise dos dados foram encontrados diversos fatores que influenciam
no processo produtivo e que por conseqncia podem influenciar no prazo de
entrega dos produtos. Foram encontrados tambm pontos positivos na organizao
os quais sero abordados posteriormente. Destacam-se alguns fatores encontrados
aps a anlise dos dados que podem influenciar no prazo de entrega, a organizao
pesquisada possui uma deficincia no que diz respeito ao planejamento e a
capacidade produtiva instalada, pois alguns pedidos so entregues em atraso,
provando esta afirmao pode-se verificar a justificativa apresentada pelo PCP2,
muitas vezes o nmero de horas de usinagem maior que a capacidade mensal.
significativo mencionar que entregar os produtos conforme solicitado, nas datas e
especificaes, pode garantir a satisfao do cliente, pois conforme Contador
(1998), papel do PCP prometer prazos de entrega para os clientes e
posteriormente cumpri-los, mesmo que todas as variveis que fazem parte de todo o
processo produtivo no tenham sido estabelecidas.
Outro fator importante com relao s informaes contidas na ordem de
produo, conforme foi citado no captulo de anlise dos dados, no consta todas as
informaes necessrias na ordem de produo, gerando dvidas aos
colaboradores. Existe certa discordncia sobre o entendimento do setor de PCP e o
97


setor de produo, no que diz respeito s informaes da ordem de produo, afim
de corroborar est afirmao apresenta-se um trecho retirado da anlise de dados
onde afirma que, para o setor de PCP 66% dos colaboradores justificaram que a
ordem de produo eficiente, pois consta o procedimento da produo. J os
colaboradores da produo responderam que as ordens de produo so eficazes,
porm, nem sempre constam informaes precisas gerando dvidas. Pode-se citar
ainda a justificativa do P22: existe algumas partes que no entendo ou at a
justificativa do P11: na maioria das vezes, falta informaes no desenho das peas.
O detalhamento e a clareza das informaes podem evitar uma perda signifi cativa
de tempo para sanar as dvidas e por conseqncia maximizar a possibilidade de
entregar os produtos no prazo estipulado.
De acordo com a pesquisa, observou-se que a organizao realiza
planejamento para programao da produo, segundo Slack et al. (2002),
planejamento e controle tem o princpio de assumir os deveres para que os
processos de produo sejam feitos de forma eficaz e eficiente, este um fator
relevante para que no ocorram atrasos e imprevistos na produo. Porm, alguns
relatos apontam falta de comunicao, pois alguns colaboradores informaram a
existncia de reunies j outros discordaram, para PCP1, que respondeu a pergunta
referente a reunies, justificando que: mas no reunio apenas uma orientao
do que ser entregue ou ter que ser feito pela gerncia. Para ele, a diferena entre
reunio e orientao se constitui em reunio uma conversa formal no qual so
tratados vrios assuntos, podendo planejar as atividades, j orientao so
informaes passadas no momento das necessidades, tendo pouco tempo e poucas
alternativas. Desta forma, pode-se concluir que a programao e planejamento da
produo est deficiente no que diz respeito as sua responsabilidade, pois no a
est cumprindo de maneira efetiva, umas das responsabilidades do PCP que
segundo Slack et al. (2002), garantir que o produto seja entregue conforme o
planejado sempre que possvel, caso no seja possvel, ainda responsabilidade do
PCP re-planejar a seqncia do trabalho buscando atender as necessidades da
melhor maneira possvel, as alteraes do plano de produo visam antecipar ou
postergar os prazos de entrega.
Concluiu-se que o bom relacionamento entre o setor de PCP com os demais
de extrema influncia para atingir uma produo com xito, sem atrasar suas
entregas. Segundo Contador (1998), o bom relacionamento entre os setores
98


contribuem para que os esforos de todas as funes possam ser integrados e
coerentes.
Na organizao estudada, observou-se que h interao entre os setores da
seguinte maneira, o setor de vendas consulta o setor de PCP para verificar se
possvel atender o prazo de entrega desejado pelo cliente. O setor financeiro
interage com o setor de PCP para programar o faturamento do ms. Os setores de
compras e produo realizam atividades conforme o setor de PCP especifica, por
meio da ordem de produo. Porm, por meio da anlise dos dados, notou-se que o
setor de compras nem sempre recebe as informaes corretas, e o setor de
produo alega que as informaes contidas na ordem de produo nem sempre
esto dispostas de forma clara e objetiva e algumas vezes, faltam informaes sobre
a pea, o qual ocasiona atrasos nos processo, conseqentemente podendo atrasar
os pedidos.
significativo para o PCP a busca por implementar a qualidade total, que
definida por Valadares (2003), como um, sistema de gesto que visa o
melhoramento contnuo dos processos e dos recursos produtivos, que acarretar em
melhoria do produto ou servio ao cliente. Com isso aumentando a satisfao dos
stakeholders. Este um sistema complexo que envolve princpios, ferramentas,
valores, tcnicas, comportamento, entre outras questes que precisam integrar
cultura da empresa.
necessrio o conhecimento das ferramentas de qualidade para o PCP
solucionar os problemas, uma ferramenta de grande utilidade para este setor o
diagrama de Ishikawa que tem como objetivo descobrir as causas e em qual ou
quais ambientes o problema est inserido. A ferramenta de PDCA, pode ser usada
para planejamento e tambm como mtodo para soluo de problemas, o ciclo
desta ferramenta estabelecer metas para planejamentos, execuo, controle e
aes.


5.2 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS


Durante o decorrer deste trabalho os pesquisadores observaram outros
fatores significantes que podero ser abordados como base para futuros estudos
99


tais como, assuntos relacionados interao entre departamentos da empresa,
estudo dos canais de comunicao mais apropriados para este ramo, de tempos e
mtodos para o aumento da capacidade produtiva.































100


REFERNCIAS


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quantitativa e qualitativa. 2 ed. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1999.


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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3. ed.
So Paulo: Atlas, 2000.




104


GLOSSRIO


BATCH Tipo de processo de manufatura.
FOLLOW-UP Acompanhar de perto e at o fim um plano ou execuo de algo.
FORD MOTOR COMPANY Companhia de produo de automveis, fundada na
cidade de Detroid em Michigan, Estados Unidos em 16 de junho de 1903.
JOB SHOPS Arranjo fsico por processo ou layout.
JOBBING Tipo de processo de manufatura.
JUST IN TIME uma tcnica de controle e administrao de mercadorias com o
objetivo diminuir o nvel de estoques armazenados.
KAIZEN termo Japons que significa melhoria continua.
KANBAN Tcnica japonesa o qual se aplica gesto de estoque.
KEIRETSU termo Japons significa sistema de alianas com fornecedor.
LAYOUT Plano do arranjo fsico.
LEAD TIME - Tempo que o produto fica na empresa, desde a entrada do pedido at
sua entrega para o cliente final.
MIDDLE WEST Regio do norte-central dos Estados Unidos onde se concentra
um plo industrial.
MIDVALE STEEL COMPANY Siderrgica localizada na Gr-Bretanha, fundada em
1867.
OUTPUTS Produtos de sada de uma atividade.
STAKEHOLDERS Parte interessada ou interveniente.











105




















APNDICE















106


LISTA DE APNDICES


APNDICE A - QUESTIONRIO PR- PESQUISA ................................................ 107
APNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADA .............................. 109
APNDICE C - QUESTIONRIO DOS FUNCIONRIOS DA PRODUO ........... 110
APNDICE D - QUESTIONRIO DOS FUNCIONRIOS DE PCP ........................ 113
APNDICE E - QUESTIONRIO DO FUNCIONRIO DE VENDAS ...................... 119
APNDICE F - QUESTIONRIO DO FUNCIONRIO DE COMPRAS ................... 122
APNDICE G - QUESTIONRIO DO FUNCIONRIOS DO FINANCEIRO............ 125
APNDICE H - AUTORIZAO DE DIVULGAO DAS RESPOSTAS ................ 128

107


APNDICE A - QUESTIONRIO PR- PESQUISA


NOME (opcional):
TEMPO DE SERVIO:
IDADE (opcional):

1. Qual(is) a(s) maior(es) dificuldade(s) em para desenvolver suas tarefas? E na sua
opinio o que pode ser feito para melhorar?
R:

2. Com relao a todas as partes da produo, existem falhas visveis? Quais? O
que pode ser feito para melhorar?
R:

3. Dos itens listados abaixo, quais em sua opinio so importantes para o bom
desempenho da produo?
R:


A) AMBIENTE
Iluminao Espao Mesa para trabalho

Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

B) MOTIVAO
Cobrana excessiva Falta de incentivo Pouco reconhecimento

Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________



108


C) MAQUINAS E EQUIPAMENTOS
Falta de manuteno Falta de ferramentas adequadas ao trabalho

Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

D) PROCESSOS
Mau processamento Falta de orientao Comunicao

Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
















109


APNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADA


Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob
encomenda?

Como o relacionamento entre o PCP e o setor de vendas? Este relacionamento
pode influenciar no prazo de entrega?

Como o relacionamento entre o PCP e o setor financeiro? Este relacionamento
tem influncia no prazo de entrega?

Como o relacionamento entre o PCP e o setor de compras? Este relacionamento
tem influncia no prazo de entrega?

110


APNDICE C - QUESTIONRIO DE PESQUISA APLICADO AOS FUNCIONRIOS
DA PRODUO


1) Sua empresa aceita sugestes internas para melhoria dos processos?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________


2) Existe uma programao das ordens de produo que sero encaminhadas a
voc?

( ) tima, pois sempre recebo com antecedncia a programao.
( ) Boa, pois sempre recebo a programao antecipada, porem nem sempre com
informaes precisas.
( ) Media, pois algumas vezes no recebo a programao
( ) Ruim, pois na maioria das vezes no recebo a programao.
( ) Pssimo, nunca recebo a programao.
Justifique: ___________________________________________________________
3) Classifique o nvel de informao contida na sua ordem de produo?

( ) tima, possui todas as informaes necessrias
( ) Boa, possui todas as informaes necessrias, porem necessito tirar duvidas
com o supervisor.
( ) Razovel, as informaes se mostram de maneira equilibrada
( ) Ruim, possui informaes confusas
( ) Pssima, no possui a maioria das informaes necessrias
Justifique ___________________________________________________________

111



4) Em relao a quantidade de pedidos a capacidade de produo se da de
maneira?

( ) tima, atende todos os pedidos com tempo disponvel.
( ) Boa, atende todos os pedidos no momento certo
( ) Media, atende todos os pedidos com pouco atraso.
( ) Ruim, atende os pedidos com atraso.
( ) Pssima, no atende a maioria dos pedidos no prazo.
Justifique: ___________________________________________________________


5) Quando um produto feito por voc rejeitado, voc questionado?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) A quantidade de peas rejeitadas insignificante
Justifique: ___________________________________________________________


6) Com qual freqncia ocorre parada no programada nas maquinas?

( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________



112


7) Qual o principal motivo que causa interrupo no programada na produo?

( ) Manuteno
( ) Falta de ferramentas
( ) Falta de informaes
( ) Falta de programao de servio
( ) No ocorrem paradas no programadas
Justifique____________________________________________________________


113


APNDICE D - QUESTIONRIO APLICADO AOS FUNCIONRIOS SETOR DE
PCP


1. Existem reunies regulares visando planejar como ser a produo durante a
semana ou durante o ms?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

2. As reunies para planejamento de demanda e capacidade de produo entre os
departamentos de compras, vendas e PCP acontecem com qual freqncia?

( ) anual
( ) semestral
( ) trimestral
( ) mensal
( ) semanal
( ) Diria
Justifique: ___________________________________________________________

3. Sobre programao de produo, o planejamento elaborado antes dos pedidos
serem encaminhados para a produo?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
114


4. De que forma a capacidade produtiva comporta a produo integral de todos os
produtos encomendados?

( ) tima
( ) Boa
( ) Razovel
( ) Ruim
( ) Pssimo
Justifique: ___________________________________________________________

5. Com qual freqncia os procedimentos descritos na ordem de produo
esclarecem as duvidas?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

6. H manuteno programada das mquinas periodicamente?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________






115


7. Com qual freqncia ocorre parada no programada nas mquinas?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

8. A influncia do PCP no prazo de entrega pode ser considerada?

( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________

9. modificaes nos processos de produo, buscando otimizar o tempo de
entrega?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________







116


10. A comunicao da rea do PCP e da rea de venda satisfatria?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

11. Quando um produto rejeitado pelo cliente por no ter sido feito conforme
especificado, elaborado um relatrio de no conformidades?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

12. De acordo com relatrio de no conformidades, feito uma anlise sobre quais
so as causas?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________





117


13. Voc como integrante do setor de planejamento e control e da produo, atua de
maneira ativa para solucionar as causa das no conformidades?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

14. Como considerado o controle de apontamentos da produo?

( ) timo (Todos apontam)
( ) Bom (Todos apontam, porem alguns esquecem)
( ) Razovel (Metade dos colaboradores apontam)
( ) Ruim (Menos da metade apontam)
( ) Pssimo (Ninguem aponta)
Justifique: ___________________________________________________________

15. H um projeto de treinamento sobre s atividades exercidas na organizao?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________






118


16. Existe algum controle da freqncia das falhas nas mquinas: (quebras,
paradas)?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

17. Com relao idade das maquinas e equipamentos em geral, podem ser
considerados?

( ) Novos
( ) Semi-novos
( ) Usados
( ) Antigos
( ) Muito antigos
Justifique: ___________________________________________________________

18. Sobre o layout do cho de fabrica, pode ser considerado?

( ) timo
( ) Bom
( ) Razovel
( ) Ruim
( ) Pssimo
Justifique: ___________________________________________________________






119


APNDICE E - QUESTIONRIO APLICADO AO FUNCIONRIO DO SETOR DE
VENDAS


1. Podemos considerar que na sua empresa a interao entre os departamentos se
da maneira?

( ) tima
( ) Boa
( ) Razovel
( ) Ruim
( ) Pssima
Justifique: ___________________________________________________________

2. As reunies para planejamento de demanda e capacidade de produo entre os
departamentos de compras, vendas e PCP acontecem com qual freqncia?

( ) Anual
( ) Semestral
( ) Trimestral
( ) Mensal
( ) Semanal
( ) Diria
Justifique: ___________________________________________________________

3. Venda recebe boletins ou informaes sobre o andamento da produo?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

120


4. A influncia do departamento de vendas no PCP de da de maneira?

( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________

5. O PCP informa sobre possveis redues de custo e tempo na produo?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

6. Os atrasos de entrega por motivos de PCP acontecem com qual freqncia?

( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________

7. Quais os motivos que mais colaboram para o atraso na entrega de pedidos?

( ) Tempo proposto por vendas inadequado
( ) O planejamento foi alterado devido outros pedidos terem maior urgncia
( ) A matria-prima no ficou disponvel em tempo hbil.
( ) Os recursos disponveis no foram suficiente para atender a demanda (mo de
obra, mquinas, etc.)
121


( ) O monitoramento da produo no devidamente cumprido.
Justifique: ___________________________________________________________

8. A influncia do PCP no prazo de entrega considerada?

( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________



122


APNDICE F - QUESTIONRIO APLICADO AO FUNCIONRIO DO SETOR DE
COMPRAS


1. O grau de importncia da comunicao entre o setor de compras e o de PCP
pode ser considerado?

( ) Muito importante
( ) Importante
( ) Normal
( ) Pouco importante
( ) Nada importante
Justifique: ___________________________________________________________

2. A comunicao entre o setor de compras e o setor de PCP pode ser considerada?

( ) tima
( ) Boa
( ) Mdia
( ) Ruim
( ) Pssima
Justifique: ___________________________________________________________

3. Com que freqncia setor de compras recebe um relatrio detalhado do setor de
PCP com todas as matrias primas e insumos que devem ser comprados?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

123


4. Com que freqncia so realizadas reunies regulares visando planejar como
sero as compras durante a semana ou ms?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca so feitas reunies
Justifique: ___________________________________________________________

5. Com que freqncia o setor de PCP faz pedidos de compras de matria prima e
insumos (pastilhas, brocas, etc) que devem chegar rapidamente a empresa?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca so feitas reunies
Justifique: ___________________________________________________________

6. Com qual freqncia o PCP informa o setor de compras sobre a qualidade da
matria-prima ou alteraes que possam gerar benefcios para a produo?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca so feitas reunies
Justifique: ___________________________________________________________

7. Quais os motivos que mais colaboram para o atraso na entrega de pedidos?

( ) Tempo proposto por vendas inadequado.
( ) O planejamento foi alterado devido outros pedidos terem maior urgncia.
124


( ) A matria-prima no ficou disponvel em tempo hbil.
( ) Os recursos disponveis no foram suficientes para atender a demanda (mo de
obra, mquinas, etc.).
( ) O monitoramento da produo no devidamente cumprido.
Justifique:___________________________________________________________

8. Existem reunies regulares visando planejar como ser a produo durante a
semana ou durante o ms?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique:___________________________________________________________

9. A influncia do PCP no prazo de entrega considerada?

( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique:___________________________________________________________

10. As reunies para planejamento de demanda e capacidade de produo entre os
departamentos de compras, vendas e PCP acontecem com qual freqncia?

( ) Anual
( ) Semestral
( ) Trimestral
( ) Mensal
( ) Semanal
( ) Diria
125


( ) No h
Justifique:___________________________________________________________


APNDICE G - QUESTIONRIO APLICADO AOS FUNCIONRIOS DO SETOR
FINANCEIRO


1. Podemos considerar que na sua empresa a interao entre os departamentos se
d de maneira?

( ) tima
( ) Boa
( ) Razovel
( ) Ruim
( ) Pssima
Justifique: ___________________________________________________________

2. O setor financeiro recebe boletins ou informaes sobre o andamento da
produo?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

3. Como o relacionamento entre o PCP e o setor financeiro?

( ) tima
( ) Boa
( ) Razovel
( ) Ruim
126


( ) Pssima
Justifique: ___________________________________________________________

4. O relacionamento entre o PCP e setor financeiro influncia no prazo de entrega?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ____________________________________

5. O PCP informa com antecedncia sobre possveis atrasos na produo?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________

6. Os atrasos de entrega por motivos de PCP acontecem com qual freqncia?

( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________

7. A influncia do PCP no prazo de entrega considerada?

( ) Muito alta
( ) Alta
127


( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________

8. Atrasos nas entregas causam problemas ao setor financeiro?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________









128


APNDICE H - AUTORIZAO DE DIVULGAO DAS RESPOSTAS


Informo que estou de acordo com a divulgao das respostas dos
questionrios e transcrio da entrevista, aplicada pelos acadmicos do curso de
administrao das faculdades integradas do Brasil.


Pinhais, de de .

___________________________________________________
Eliandro A. Morawski.