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Guia das Melhores

Prticas de Governana
para Institutos e
Fundaes Empresariais
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Guia das Melhores
Prticas de Governana
para Institutos e
Fundaes Empresariais
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
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No nal dos anos 80, intensicou-se o debate internacional sobre a relativa incapacidade
do Estado de atender a todas as demandas sociais e a necessidade de fortalecimento da
sociedade civil. Ampliou-se a difuso dos conceitos de terceiro setor e responsabilidade
social empresarial. No Brasil, crescia a conscincia do empresariado sobre a necessidade
de promover transformaes sociais, muito alm do assistencialismo.
Nesse sentido, o GIFE uma rede sem ns lucrativos que rene organizaes de origem
empresarial, familiar, independente e comunitria, que investem em projetos com
nalidade pblica. Sua misso aperfeioar e difundir conceitos e prticas do uso de
recursos privados para o desenvolvimento do bem comum, contribuindo assim para a
promoo do desenvolvimento sustentvel do Brasil, por meio do fortalecimento poltico-
institucional e do apoio atuao estratgica dos investidores sociais. Tambm organiza
cursos, publicaes, congresso e outros eventos.
Nascido como grupo informal em 1989, foi institudo apenas em 1995 por 25 organizaes.
Nos anos seguintes, tornou-se uma referncia no Brasil sobre investimento social privado
e vem contribuindo para o desenvolvimento de organizaes similares em outros pases.
Hoje, a Rede GIFE rene cerca de 130 associados que, somados, investem mais de R$ 2
bilhes por ano.
O GIFE
GRUPO DE INSTITUTOS, FUNDAES E EMPRESAS
CONSELHO DE GOVERNANA
Para mais informaes sobre o GIFE, consulte o site www.gife.org.br
Presidente
Gerdau -
Beatriz Gerdau Johannpeter
Fundao Otaclio Coser -
Bernardette Coser
Instituto C&A - Paulo Castro
Instituto de Cidadania Empresarial -
Renata de Camargo Nascimento
Instituto Unibanco - Ricardo Henriques
Conselho Fiscal
Fundao FEAC - ArnaldoRezende
Banco J.P. Morgan - Cristiano Mello de Almeida
Fundao Bradesco - Jeerson Ricardo Romon
Secretrio-Geral
Andre Degenszajn
Conselheiros
Instituto Votorantim -
Ana Helena de Moraes Vicintin
Fundao Victor Civita -
Angela Cristina Dannemann
TV Globo - Beatriz Azeredo
Fundao Lemann - Denis Mizne
Fundao Maria Ceclia Souto Vidigal -
Guilherme Vidigal Andrade Gonalves
Instituto Alana - Marcos Nisti
3
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa uma organizao exclusivamente
dedicada promoo da Governana Corporativa no Brasil e o principal fomentador das
prticas e discusses sobre o tema no Pas, tendo alcanado reconhecimento nacional e
internacional.
Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC sociedade civil de mbito nacional,
sem-ns lucrativos tem o propsito de ser referncia em Governana Corporativa,
contribuindo para o desenvolvimento sustentvel das organizaes e inuenciando os
agentes da nossa sociedade no sentido de maior transparncia, justia e responsabilidade.
Presidente do Conselho
Sandra Guerra
Vice-presidentes
Carlos Biedermann e Luiz Alexandre Garcia
Conselheiros
Anna Maria Guimares
Alberto Emmanuel Whitaker
Carlos Eduardo Lessa Brando
Joo Laudo de Camargo
Leonardo Viegas
Roberta Nioac Prado
Para mais informaes sobre o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, visite o site
www.ibgc.org.br
Para associar-se ao IBGC, ligue: (11) 3043-7008.
O IBGC
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORATIVA
Diretoria
Henry Vahdat
Matheus Corredato Rossi
Sidney Tetsugi Toyonaga Ito
Superintendente Geral
Heloisa Bedicks
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
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Bibliotecria responsvel: Mariusa F. M. Louo CRB 12/330
vedada a reproduo total ou parcial deste documento sem a autorizao
prvia do IBGC e do GIFE.
I59g Instituto Brasileiro de Governana Corporativa.
1. Governana Corporativa cdigo. 2. Fundao de Direito Privado.
3. Sociedade Civil. I. Ttulo
CDD 658.4
Guia das melhores prticas de governana para
fundaes e institutos empresariais.
2.ed. / Instituto Brasileiro de Governana
Corporativa e GIFE. So Paulo, SP : IBGC e GIFE, 2014
72 p.
ISBN 978-85-99645-31-4
5
Este trabalho foi desenvolvido pela parceria entre GIFE e IBGC, em colaborao com os
associados de ambas as organizaes e com a consultoria tcnico-jurdica da Szazi Bechara
Storto Advogados.
CRDITOS
Superviso Geral do Projeto
GIFE - Andre Degenszajn
IBGC - Heloisa Bedicks
Coordenao do Projeto
GIFE Pamela Ribeiro
IBGC Ana Paula Iervolino e Andr Celestino
Agradecimentos (ordem alfabtica)
A todas as pessoas que colaboraram, contriburam e participaram dos processos de construo
desse Guia.
Colaboraram na elaborao da 2 edio do Guia: Alberto A Perazzo, Andr Camargo, Armando
Matiolli Filho, Arnaldo Rezende, Camila de Andrade Santos Serra, Cludia Nadas, Daisy Maria
Mello, Eduardo Marcondes Filinto da Silva, Eleno Paes Gonalves Junior, Elise Romeu, Erika
Bechara, Gabriel Ligabue, Helio Contador, Ida Novais, Jos Helio Contador Filho, Jos Manoel
Pires Alves, Lilian Taniguchi, Lucia Helena Benedetti Elias, Luciana Barragan, Marco Queiroz,
Marcos Tadeu de Siqueira, Nilton Cesare Padredi, Paula Jancso Fabiani, Rosa Maria Fischer, Srgio
Massao Miyazaki, Srgio Mindlin, Waldir Mafra.
A 1 edio deste Guia (2009) foi desenvolvida por um grupo de trabalho formado por: Alberto
Emmanuel Whitaker, Alexandre C. Bergamo, Alfredo Leopoldo Albano Jr., Ana Beatriz B. Patrcio,
Ana Beatriz Lorch Roth, Andre Degenszajn, Armando Matiolli Filho, Armando Santi, Arnaldo
Rezende, Aron Zylberman, Augusto Cruz, Bento Zanzini, Carlos Biedermann, Carlos Eduardo
Lessa Brando, Claudio Pinheiro Machado Filho, Danielle Costa do Amaral, Deitmar Frank, Denise
Cantarelli, Eduardo Pannunzio, Eliana Costa de Paula, Elisabeth Flora Simoes, Erton Sesquim
Sanchez, Fbio Silva, Fernanda Furno, Fernando Carrio, Francisco de Assis Azevedo, Francisco de
Assis Machado dos Santos, Gilberto Mifano, Guilherme Santos Borrego, Henrique Nardini, Ieda
Novais, Jacques de Oliveira Pena, Jair Luiz Kievel, Jandyra Pacheco Barbosa, Jaqueline Sluiuzas,
Jssica Neves de Lima, Jos Augusto Pinto Moreira, Jos Eduardo Sabo Paes, Lrcio Benedetti,
Leonardo Letelier, Leonardo Viegas, Lourdes A. Marques, Luciene Dutra, Luiz Fernando da Costa
Dalla Martha, Luiz Leonardo Cantidiano, Mara Sardo, Marcos da Camino Soligo, Marcos Kisil,
Marcus Antnio Tofanelli, Maria Cristina de Andrade, Maria Paula Aranha, Mariana Rico, Marina
Mattaraia, Mauro Rodrigues da Cunha, Michelle A. A. Bochnia, Paula Jancso Fabiani, Regina Stella
Shwandner, Ricardo Reisen de Pinho, Rosa Maria Fischer, Sandra Guerra, Srgio Mindlin, Simone
Schapira, Vera Marques e Wagner de Siqueira Pinto.
Reviso Estilstica
Luclia Aparecida Pulzi
Parceiro Tcnico
Szazi Bechara Storto Advogados - Eduardo Szazi
Participao Especial
GIFE - Painel Temtico de Governana
IBGC - Comisso de Governana no Terceiro Setor
IBGC - Conselho de Administrao
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
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Os princpios e prticas da boa Governana vm se consolidando como
instrumentos para alavancar e impactar positivamente os resultados
em qualquer tipo de organizao, independentemente do seu porte
ou natureza jurdica, seja ela uma instituio pblica, empresarial ou
integrante do terceiro setor. Para as organizaes da sociedade civil em
especial, adotar boas prticas de Governana se tornou indispensvel
para garantir a legitimidade e relevncia do setor.
Este o caso das fundaes e institutos empresariais, que, cada vez mais,
devem ter em seus planejamentos estratgicos e na relao com os
diversos atores envolvidos no processo - mantenedores, poder pblico,
conselhos, integrantes, fornecedores e, principalmente, a comunidade
beneciada - uma postura norteada pelos conceitos bsicos da boa
Governana.
O Guia das Melhores Prticas de Governana para Fundaes e Institutos
Empresariais surgiu como resposta a essa demanda e se tornou um
instrumento fundamental para orientar organizaes da sociedade
civil, em especial fundaes e institutos empresariais, na conduo de
mudanas efetivas e positivas no seu processo de Governana. Ao oferecer
recomendaes objetivas, que reforam a relevncia das melhores
prticas, o Guia consolida as lies aprendidas no que diz respeito boa
administrao dessas organizaes, em um ambiente autorregulado.
Ao apoiar a reviso do Guia de Melhores Prticas de Governana
para Fundaes e Institutos Empresariais e a publicao de sua 2
edio, esperamos reforar a relevncia das melhores prticas e, assim,
otimizar o valor das fundaes e institutos empresariais, facilitando o
seu desempenho, contribuindo para a sua longevidade e, sobretudo,
alavancando todo o setor.
MENSAGEM DOS PATROCINADORES
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APRESENTAO .............................................................................
PREFCIO ........................................................................................
CONCEITO E PRINCPIOS DE GOVERNANA ..................................
CONCEITO DE INVESTIMENTO SOCIAL PRIVADO .........................
1. MISSO E OPERAES ...............................................................
1.1 Misso......................................................................................................................................
1.2 Articulao com exigncias legais da mantenedora................................
1.3 Suporte operacional e logstico da mantenedora.....................................
1.4 Uso de nome e marca...................................................................................................
2. TITULARIDADE ...........................................................................
2.1 Associados e instituidores..........................................................................................
2.2 Voluntrios, contribuintes e apoiadores.............................................................
2.3 Partes interessadas (stakeholders ) .........................................................................
2.4 Exerccio do voto...............................................................................................................
2.5 Assembleia Geral..............................................................................................................
2.5.1 Principais competncias da Assembleia Geral em associaes.....
2.5.2 Convocao e realizao da Assembleia Geral.......................................
2.5.3 Pauta e documentao.........................................................................................
2.5.4 Regras de votao....................................................................................................
2.5.5 Conito de interesses nas Assembleias Gerais.......................................
2.6 Transferncia de controle............................................................................................
2.7 Admisso, excluso e sada voluntria de associados...............................
2.8 Distribuio de patrimnio, renda ou vantagens........................................
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3 . CONSELHO .................................................................................
3.1 Conceito e Misso............................................................................................................
3.2 Atribuies do Conselho..............................................................................................
3.3 Polticas da organizao................................................................................................
3.4 Gerenciamento de riscos..............................................................................................
3.5 Sustentabilidade................................................................................................................
3.6 O papel individual de cada conselheiro..............................................................
3.7 Qualicaes do conselheiro....................................................................................
3.8 Disponibilidade de tempo..........................................................................................
3.9 Composio do Conselho...........................................................................................
3.10 Nmero de membros..................................................................................................
3.11 Prazo do mandato..........................................................................................................
3.12 Presidente do Conselho..............................................................................................
3.13 Segregao das funes de presidente do Conselho e
executivo principal.........................................................................................................
3.14 Classes de conselheiros..............................................................................................
3.15 Conselheiros independentes..................................................................................
3.16 Convidados para as reunies do Conselho....................................................
3.17 Educao contnua dos conselheiros................................................................
3.18 Avaliao do Conselho e de cada um dos conselheiros.......................
3.19 Avaliao do executivo principal..........................................................................
3.20 Planejamento da sucesso.......................................................................................
3.21 Introduo de novos conselheiros......................................................................
3.22 Remunerao...................................................................................................................
3.23 Oramento do Conselho...........................................................................................
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3.24 Relacionamento com os associados e
mantenedores / instituidores................................................................................
3.25 Relacionamento com o executivo principal e
seus subordinados.........................................................................................................
3.26 Relacionamento com a Auditoria Independente......................................
3.27 Relacionamento com o Conselho Fiscal.........................................................
3.28 Secretaria do Conselho..............................................................................................
3.29 Datas e pautas das reunies....................................................................................
3.30 Documentao e preparao das reunies..........................................................
3.31 Conduo das reunies.............................................................................................
3.32 Atas das reunies...........................................................................................................
3.33 Condencialidade.........................................................................................................
4. GESTO.........................................................................................
4.1 Executivo principal............................................................................................................
4.2 Seleo da equipe da organizao.........................................................................
4.3 Transparncia (disclosure)............................................................................................
4.4 Acesso a instalaes, informaes e arquivos.................................................
4.5 Relacionamento com as partes interessadas (stakeholders ) .................
4.6 Relatrios peridicos.......................................................................................................
4.7 Controles internos...........................................................................................................
4.8 Cdigo de conduta..........................................................................................................
4.9 Avaliao do executivo principal e da equipe tcnica..............................
4.10 Remunerao....................................................................................................................
5. AUDITORIA INDEPENDENTE.......................................................
5.1 Contratao, remunerao, reteno e destituio....................................
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5.2 Recomendaes dos auditores independentes............................................
5.3 Servios extra-auditoria.................................................................................................
5.4 Normas prossionais de independncia............................................................
6. CONSELHO FISCAL......................................................................
6.1 Atribuies do Conselho Fiscal.................................................................................
6.2 Composio..........................................................................................................................
6.3 Agenda de trabalho.........................................................................................................
6.4 Relacionamento com os associados e/ou
mantenedora / instituidora.................................................................................................
6.5 Relacionamento com a Auditoria Independente.........................................
6.6 Remunerao do Conselho Fiscal...........................................................................
6.7 Oramento do Conselho Fiscal................................................................................
6.8 Pareceres do Conselho Fiscal.....................................................................................
7. CONDUTA, CONFLITO DE INTERESSES E DIVULGAO DE
INFORMAES............................................................................
7.1 Cdigo de conduta..........................................................................................................
7.1.1 Abrangncia.............................................................................................................
7.2 Conito de interesses.....................................................................................................
7.2.1 Operaes com partes relacionadas.........................................................
7.2.2 Afastamento das discusses e deliberaes........................................
7.3 Poltica de divulgao de informaes................................................................
7.4 Poltica sobre contribuies, doaes e uso de incentivos scais.....
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GOVERNANA E AUTORREGULAO NO TERCEIRO
SETOR
Apresentamos a segunda edio, revisada e ampliada, do primeiro guia
de recomendaes de melhores prticas de governana para fundaes
e institutos empresariais publicado no Brasil. Fruto de parceria entre o
Grupo de Institutos Fundaes e Empresas (GIFE) e o Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa (IBGC), este Guia objetiva promover as melhores
prticas de governana entre os principais agentes do investimento
social do Pas, por meio do estabelecimento de padres de transparncia,
equidade, prestao de contas e responsabilidade.
Este Guia foi desenvolvimento, primariamente, para fundaes e institutos
de origem empresarial, mas as recomendaes de boas prticas de
governana se aplicam a outras organizaes sem ns lucrativos.
indicado que cada organizao avalie quais prticas devem adotar e
a melhor forma de faz-lo, de maneira que se adapte a sua estrutura e
realidade.
Esta obra que acontece quase vinte anos aps o nascimento das
duas organizaes realizadoras sinaliza dois importantes avanos da
sociedade civil brasileira. O primeiro o crescimento da sociedade civil
organizada, que engajou empresas no papel tanto de nanciadoras como
de realizadoras de investimento social, e o segundo a importncia
que passou a ser dada s prticas de governana, como importante
instrumento de autorregulao em todos os setores.
Certamente, o aprimoramento da governana um esforo contnuo,
fundamentado em bases legais j postas, sobre as quais preciso que o
setor privado faa a sua parte, expandindo as boas prticas de governana
para todas as organizaes da sociedade civil, estabelecendo assim as
bases do que poder ser um sistema de autorregulao. Seus principais
agentes - sejam eles nanciadores ou executores de projetos e programas
APRESENTAO
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
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de interesse pblico - podem e devem adotar prticas que sirvam de
exemplo para os demais, reforando a legitimidade das organizaes da
sociedade civil.
Acreditamos que isso necessrio e plenamente possvel. H maturidade
suciente para alcanarmos esse novo patamar dentro dos prximos anos.
RECONHECIMENTO MTUO: A CHAVE DA PARCERIA
Com o crescimento do nmero de fundaes e associaes privadas que
realizam investimentos sociais, houve tambm uma crescente preocupao
das partes interessadas da sociedade em relao a controles, transparncia,
gesto e prestao de contas dessas organizaes. Financiadores,
patrocinadores, rgos regulatrios, governos, organizaes da sociedade
civil, consumidores e mdia em geral demandam, cada vez mais, das
organizaes com que se relacionam boas praticas de governana.
O GIFE tem interesse em promover esse debate e desenvolver projetos
que ajudem fundaes e institutos empresariais a melhorar no apenas a
sua gesto, como tambm a sua governana.
O IBGC, por sua vez, como introdutor, disseminador e principal referncia
no Brasil no campo da Governana Corporativa, tambm reconhece as
particularidades dessas organizaes, seu impacto e relacionamento com
a governana das empresas (sejam elas instituidoras ou mantenedoras) e
a necessidade de elaborao de uma publicao especca.
A parceria representa, assim, um duplo reconhecimento. Por parte do GIFE,
da importncia da governana para a sustentabilidade das organizaes
associadas e da sua atuao na sociedade. Com este Guia, a governana
ganha no GIFE o peso que lhe devido no campo do investimento social.
Ao mesmo tempo, ao participar da elaborao de um guia de melhores
prticas especco para fundaes e institutos empresariais, o IBGC presta
o seu reconhecimento importncia das prticas de investimento social
APRESENTAO
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para a sociedade, a economia e as empresas que nanciam ou executam
projetos de interesse pblico.
O produto oriundo da parceria entre duas instituies com focos
completamente distintos o GIFE e o IBGC possui duas caractersticas
prprias das alianas bem-sucedidas: atende s misses de ambas as
organizaes e maior e melhor do que a soma das potencialidades
dos aliados. Os esforos para o alinhamento entre os princpios de
Governana Corporativa e as prticas de investimento social no Brasil
foram entremeados pela preocupao com a busca pelo equilbrio que,
inevitavelmente, reete-se no texto do Guia.
CONSTRUO DO GUIA: A BUSCA PELO EQUILBRIO
Equilbrio. Esta foi considerada, desde o incio do processo, a palavra-chave
para a governana de fundaes e institutos empresariais, focada na
conciliao do interesse pblico (ligado s causas em funo das quais a
organizao existe) com o interesse privado (ligado predominantemente
reputao da empresa mantenedora ou instituidora).
Duas perguntas traduzem parte dos desaos enfrentados: Como conciliar
os princpios de governana com as prticas existentes nas organizaes?
Como denir essas organizaes que no so empresas e tampouco
ONGs?
Tambm foram identicadas questes controversas. Por um lado, conforme
as boas prticas de Governana Corporativa, recomenda-se ao segundo
setor (campo de atuao das empresas instituidoras e mantenedoras)
a realizao de aes sociais que atendam os interesses das empresas.
Por outro, entendimento comum no terceiro setor (principal campo de
atuao e relacionamento de fundaes e institutos empresariais) pede
que estas organizaes voltem suas aes e estratgias para o interesse
pblico.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
14
Disso originam-se outras perguntas: seriam as fundaes e institutos
empresariais pertencentes ao segundo setor, mesmo sendo sem ns
lucrativos? Seriam elas organizaes de terceiro setor, mesmo ligadas
a marcas e atendendo aos interesses (ainda que parcialmente) de uma
empresa ou grupo controlador? Ou so essas as organizaes que
formariam o controverso setor dois e meio
1
? (Mindlin, 2009).
Outro ponto de equilbrio visado ao longo do processo de construo
do Guia relacionava-se denio da abordagem do texto. Havia
uma demanda, principalmente por parte de atores mais avanados
em governana, para que o Guia estabelecesse padres rgidos, uma
barra elevada, rica em detalhes, e que abrangesse todas as questes
importantes. Este caminho pedia, alm de mais tempo, uma participao
ampliada de atores e partes interessadas em sua construo. Ao nal
do processo, teramos um cdigo mais denitivo e, possivelmente,
mais legtimo perante os diversos setores da sociedade. Por outro lado,
tnhamos tambm a preocupao, colhida em diversas ocasies com os
atores mais presentes nas prticas, para que o Guia fosse uma primeira
referncia.
Por isso, sem a pretenso de apresentar um cdigo denitivo, optou-
se nesta iniciativa promover um longo e permanente debate sobre a
governana em fundaes e institutos empresariais, considerando as
especicidades dessas organizaes.
GIFE e IBGC
1
A Governana de Fundaes e Institutos Empresariais: Um Estudo Exploratrio. Srgio Ephim Mindlin, Tese
(Doutorado em Administrao) Universidade de So Paulo. So Paulo, 2009.
APRESENTAO
15
Este Guia prope-se a auxiliar dirigentes de fundaes e institutos na
adoo de melhores prticas de governana nas organizaes que
comandam. Alm disso, espera-se que este Guia seja utilizado por
empresas mantenedoras e instituidoras, agentes pblicos e demais partes
interessadas, na interao com tais organizaes. Esta segunda edio,
revisada e ampliada, consolida as orientaes do Instituto Brasileiro
de Governana Corporativa (IBGC), as prticas do GIFE e os estudos e
observaes de seu autor sobre o tema.
Como fundaes e institutos empresariais, entende-se aquelas entidades,
sem ns lucrativos, criadas e mantidas por empresas ou seus acionistas e
geridas por pessoas ligadas empresa que as mantm. J como fundaes
e institutos familiares, entende-se as entidades criadas e mantidas por
famlias, que as dirigem sem qualquer vnculo de governana ou gesto
com empresa que porventura tenha a famlia como scia ou dirigente. Por
m, como fundaes e institutos independentes, considera-se aquelas
criadas ou mantidas por mais de uma organizao, indivduo ou famlia,
mas com gesto independente de seus mantenedores. Por m, fundaes
e institutos comunitrios so organizaes sem ns lucrativos que renem
recursos de uma ou mais organizaes ou indivduos, gerando um fundo
usado para investimentos em determinada comunidade. Atuam em uma
comunidade ou localidade e so geridas por pessoas que se identicam
como pertencentes quela comunidade.
2
parte dessas diferenas conceituais, todas tm em comum a execuo
direta ou o apoio a projetos e programas voltados ao interesse pblico
nas mais diversas reas, como Educao, Desenvolvimento Social, Cultura,
Esporte, Proteo Ambiental e Sade, entre outras. Tais entidades podem
ser constitudas na forma jurdica de fundaes de direito privado ou de
associaes sem ns lucrativos, as ltimas frequentemente chamadas de
institutos.
PREFCIO
2
Denies do GIFE sobre fundaes e institutos empresariais, familiares e independentes.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
16
Tecnicamente, no existem diferenas legais entre fundaes privadas
quanto sua origem, fonte de recursos, propsito ou modo de
administrao. Por isto, todos os seus possveis adjetivos (empresarial,
familiar, independente, comunitria, etc.) em nada as distinguem do
ponto de vista legal. Tais adjetivos usualmente se prestam a identicar
o principal grupo de partes interessadas (stakeholders ) , que controla
a sua administrao ou prov a sua principal parcela de recursos. Essas
classicaes, contudo, no so sempre to ntidas, pois frequente
observarmos fundaes empresariais atuando em um territrio
delimitado, fundaes familiares em sua origem e empresariais em seu
custeio (ou vice-versa) e fundaes comunitrias mantidas por um grupo
de empresas. Desse hibridismo decorre ainda outra diferenciao; entre o
instituidor e o mantenedor.
Instituidor quem criou a fundao, um fato situado no tempo o dia de sua
instituio, ao passo que Mantenedor quem contribui nanceiramente
para suas operaes, sendo a mantena uma prtica continuada ao longo
do tempo. So condies distintas, embora frequentemente ambas sejam
assumidas pela mesma empresa, famlia ou grupo de pessoas.
No que se refere s associaes, ainda que a forma jurdica seja sempre
a mesma uma associao de pessoas com propsitos comuns, sem
ns lucrativos , costumeiro identicar-se como associaes aquelas
organizaes abertas a um grupo determinado de pessoas elegveis, tais
como as associaes de bairro e prossionais; como clubes aquelas que
emitem ttulos para admisso de associados; e como institutos aquelas
que tm um quadro mais restrito de associados ou que se dedicam
produo ou difuso de conhecimento. Como ocorre com as fundaes,
tambm nesse caso a distino entre as categorias nem sempre ntida,
dada a liberdade de associao e de batismo de cada entidade.
Ao longo deste Guia, algumas orientaes sero aplicveis exclusivamente
s fundaes, outras s associaes e algumas a ambas as formas. Por
PREFCIO
17
conta disto, usaremos a expresso organizao quando nos referirmos
a algo aplicvel tanto a fundaes quanto a associaes. nfase dada
nas fundaes e associaes (institutos) empresariais e familiares de
origem empresarial, embora seja certo que as recomendaes deste
Guia tambm podero ser utilizadas por outras organizaes que assim
o desejarem. De outra parte, toda vez que o verbo dever for usado,
estaremos tratando de prticas mnimas de governana, ao passo que o
uso do verbo recomendar ou outra expresso anloga, indica uma prtica
que, a depender da maturidade da organizao, pode ou no ser adotada.
O marco regulatrio das organizaes sem ns lucrativos no Pas
complexo e diverso, sendo boa parte das leis construdas e desenhadas
para um Brasil que vivia outra realidade, no democrtica, onde
sociedade pouco restava que no nanciar o assistencialismo. Com a
redemocratizao, novas pautas oresceram, a sociedade civil organizada
cresceu, prossionalizou-se e desenvolveu novas formas de se nanciar
(prestao de servios, licenciamento, incentivos scais, convnios com
o setor pblico, etc.). A Lei das OSCIP, em 1999, reconheceu essa nova
realidade. Sua elaborao foi resultado da mais ampla e qualicada
pesquisa sobre o marco regulatrio at hoje realizada e sua redao
envolveu representantes da sociedade civil e do governo, organizados
em um grupo de trabalho voluntrio que viu na governana e na
autorregulao, pontos fundamentais do novo ambiente regulatrio
(Szazi, 2005)
3
.
Entendemos que a autorregulao refora o ambiente democrtico onde
as organizaes da sociedade civil esto inseridas. No cabe ao Estado
controlar a Sociedade; ao contrrio, cabe a esta controlar aquele e a si
mesma. Este Guia uma ajuda nesse sentido.
Eduardo Szazi
3
E Szazi, Creating a Favorable Environment for Philanthropy and Civil Society: the case of Brazil in C Sanborn and
F Portocarrero, Philanthropy and Social Change in Latin America (Harvard University Press, Cambridge 2005)
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
18
Governana o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre
Conselho, equipe executiva e demais rgos de controle. As boas prticas
de governana convertem princpios em recomendaes objetivas,
alinhando interesses com a nalidade de preservar a reputao da
organizao e de otimizar seu valor social, facilitando seu acesso a recursos
e contribuindo para sua longevidade.
Os princpios bsicos de Governana so:
TRANSPARNCIA
Mais do que a obrigao de informar, o desejo de disponibilizar para
as partes interessadas as informaes que sejam do seu interesse e
no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos.
A adequada transparncia resulta em um clima de conana, tanto
internamente quanto nas relaes da organizao com terceiros. No
deve restringir-se ao desempenho econmico-nanceiro, contemplando
tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao
gerencial.
EQUIDADE
Caracteriza-se pelo tratamento justo de todas as partes interessadas
(stakeholders ) . Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer
pretexto, so totalmente inaceitveis.
PRESTAO DE CONTAS (ACCOUNTABILITY)
Os agentes de governana associados, conselheiros, executivos,
conselheiros scais e auditores devem prestar contas de sua atuao,
assumindo integralmente as consequncias de seus atos e omisses.
CONCEITO E PRINCPIOS DE GOVERNANA*
19
RESPONSABILIDADE
Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das
organizaes, visando sua longevidade e incorporando consideraes
de ordem social e ambiental na denio dos programas, projetos e
operaes.
*Adaptado do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa (IBGC, 4 ed. - 2009).
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
20
Investimento social o repasse voluntrio de recursos privados de forma
planejada, monitorada e sistemtica para projetos sociais, ambientais e
culturais de interesse pblico.
Incluem-se neste universo as aes sociais protagonizadas por empresas,
fundaes e institutos de origem empresarial ou institudos por famlias,
indivduos ou comunidades.
Os elementos fundamentais - intrnsecos ao conceito de investimento
social que diferenciam essa prtica das aes assistencialistas so:
preocupao com planejamento, monitoramento e avaliao
dos projetos;
estratgia voltada para resultados sustentveis de impacto e
transformao social;
envolvimento da comunidade no desenvolvimento da ao.
O investimento social pode ser alavancado por meio de incentivos scais
concedidos pelo poder pblico e tambm pela alocao de recursos no-
nanceiros e intangveis.
CONCEITO DE INVESTIMENTO SOCIAL
21
1.MISSO E OPERAES
1.1 MISSO
Fundaes e institutos de origem empresarial so entidades concebidas
para reunir as aes socioambientais de uma empresa de forma a otimizar
a sua contribuio, com recursos nanceiros e conhecimento, para a
construo de uma sociedade mais justa e sustentvel.
A atuao de fundaes e institutos empresariais tem nfase no
interesse pblico e d-se pelo fomento a iniciativas em campos diversos
(educao, meio ambiente, esporte, cultura, sade, etc.), atendidos por
meio do investimento voluntrio, monitorado, controlado e avaliado de
recursos de origem privada, ainda que com uso de incentivos scais. Para
isso, a organizao deve denir sua atuao em territrios, pblicos ou
programas que atendam a demandas sociais reais. Isto no impede que
essa atuao contribua, simultaneamente, para a melhoria da imagem da
empresa.
boa prtica que a misso efetiva da organizao esteja prevista de
maneira clara e objetiva no Estatuto Social, que no dever listar reas
onde a organizao no atue, sob pena de comprometer o dever ducirio
do Conselho (ver 3.1).
1.2 ARTICULAO COM EXIGNCIAS LEGAIS DA MANTENEDORA
Uma fundao ou instituto empresarial pode prestar servios seus
mantenedores ou a terceiros, mediante remunerao.
Se tais servios visarem o cumprimento de exigncias legais impostas
operao de um empreendimento de mantenedor (quotas de
aprendizagem e decientes, condicionantes ambientais, contribuies
compulsrias para fundos etc.), o fato deve car claro no relatrio de
atividades da fundao ou instituto empresarial, de forma a no confundi-
los com as aes voluntrias.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
22
recomendvel que a fundao ou instituto empresarial procure alcanar
independncia e autonomia na busca de seus propsitos institucionais,
ainda que estejam alinhados viso dos mantenedores.
1.3 SUPORTE OPERACIONAL E LOGSTICO DA MANTENEDORA
recomendvel que fundaes ou institutos empresariais tenham quadros
prprios, embora possam valer-se do suporte operacional e logstico de
mantenedores para o desenvolvimento de suas atividades, inclusive pela
cesso de instalaes fsicas e de pessoal. Deve-se evitar, contudo, que a
organizao participe de rateios desses custos, para evitar controvrsias
de natureza tributria que podem colocar em risco sua imunidade ou
iseno de tributos.
Por outro lado, na existncia do compartilhamento, tais despesas devem
ser evidenciadas com a maior objetividade possvel nos relatrios
publicados.
1.4 USO DE NOME E MARCA
A fundao ou instituto empresarial pode adotar, em sua denominao
social, o nome do mantenedor. O uso gratuito da logomarca do
mantenedor aceitvel, mas a organizao deve abster-se de adotar
o nome de algum dos produtos do mantenedor, dado o seu carter
nitidamente comercial.
A organizao dever se abster de custear quaisquer campanhas
publicitrias com logomarcas de titularidade do mantenedor, pois se
trata de aplicao de recursos em benecio do fortalecimento de ativo
de terceiros.
Da mesma forma, a organizao dever se abster de vincular sua captao
1. MISSO E OPERAES
23
de recursos venda de produtos e servios em estabelecimento do
mantenedor, articulada ou no com a venda de outros servios e
produtos deste, pois isso pode caracterizar iniciativa da organizao para
fortalecimento de marca do mesmo.
A organizao poder vincular sua captao de recursos venda de
produtos e servios do mantenedor, desde que seja uma relao de
parceria formalizada e legtima, com benefcio mtuo e transparente.Em
caso de venda de produtos e servios do mantenedor com repasse de
resultado para a organizao, dever ser evidenciado se o repasse do
valor bruto da venda, do valor de venda lquida de tributos, do valor do
lucro na venda ou de parcela destes.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
24
25
2.1 ASSOCIADOS E INSTITUIDORES
Entidades sem ns lucrativos no tm proprietrios na acepo legal
do termo. Os instituidores de uma fundao no so seus proprietrios,
tampouco tm direito a reaver os bens que destinaram fundao. Nas
associaes tambm no h proprietrios.
Alguns tipos de associaes, como os clubes recreativos mantm
instalaes fsicas em benefcio de seus associados e, por isto, emitem
ttulos e admitem associados por meio do pagamento de jias. Assim
sendo, podem denir, em estatuto, que seus associados so titulares de
quotas ou fraes ideais do patrimnio da associao, das quais sero
reembolsados quando de sua sada ou extino da associao. Mesmo
neste modelo, o associado no se torna proprietrio da associao, apenas
tem direito a uma frao ideal do patrimnio da entidade, que segue sem
ter proprietrios.
O regime de fraes ideais do patrimnio no deve ser adotado por
institutos empresariais, pois eles no tm o perl almejado, na medida
em que no mantm instalaes fsicas em benefcio do quadro social,
tampouco esto francamente abertos admisso de novos associados.
2.2 VOLUNTRIOS, CONTRIBUINTES E APOIADORES
Entidades sem ns lucrativos costumam receber o apoio de pessoas, seja
pela prestao de servios voluntrios ou doao de dinheiro e bens,
de forma continuada ou espordica. O apoio de voluntrios e doadores
no implica necessariamente na admisso do apoiador no quadro de
associados do instituto.
legitimo, portanto, o recebimento e/ou estmulo doao de recursos
ou a prtica de servio voluntrio entre os colaboradores da empresa
mantenedora ou, mesmo, da comunidade, em benefcio da fundao ou
instituto empresarial, sem que a organizao seja obrigada a permitir a
2. TITULARIDADE
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
26
participao de tais apoiadores no seu processo decisrio.
2.3 PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS )
Por serem voltadas a causas de interesse pblico, as operaes de
fundaes e institutos empresariais afetam diversos grupos, comumente
denominados partes interessadas (stakeholders ) , que incluem, por
exemplo, o governo, as comunidades como um todo e os indivduos
beneciados, em particular.
No necessrio que todas as partes interessadas componham o quadro
de associados de uma associao, nem que gurem como instituidoras de
uma fundao. No obstante, recomendvel que as partes interessadas
mais relevantes estejam representadas de alguma forma nos rgos
colegiados da organizao, no Conselho (Captulo 3) ou no Conselho
Fiscal (Captulo 6). Podem, ainda, estar representadas em rgos de
aconselhamento, sem carter deliberativo, como os conselhos consultivos,
ou, ainda, em conselhos ou foros de discusso e avaliao de projetos da
organizao.
2.4 EXERCCIO DO VOTO
Todo associado quite com suas obrigaes sociais deve ter direito a voto.
As regras de exerccio do voto devem ser claras, estveis e transparentes.
A legislao determina que, nas associaes, todos os associados devem
ter iguais direitos, embora admita que o estatuto possa estabelecer
categorias com vantagens especiais.
No que se refere s fundaes, a legislao no xa uma regra para voto
nas deliberaes do Conselho, havendo, portanto, ampla liberdade para
conceber-se um modelo adequado s necessidades.
2. TITULARIDADE
27
2.5 ASSEMBLEIA GERAL
As assembleias so frequentes em associaes, embora no exista
impedimento legal para que uma fundao com ampla base de
mantenedores venha a adotar um procedimento anlogo para a escolha
dos membros de seu Conselho.
Todas as referncias feitas neste Guia Assembleia Geral so extensivas a
quaisquer reunies dos associados.
2.5.1 PRINCIPAIS COMPETNCIAS DA ASSEMBLEIA
GERAL EM ASSOCIAES
Nas associaes, so competncias exclusivas da Assembleia Geral:
Alterar o Estatuto Social;
Destituir, a qualquer tempo, dirigentes (conselheiros e
conselheiros scais e, a depender do estatuto, diretores);
So competncias recomendadas para a Assembleia Geral:
Eleger os conselheiros e conselheiros scais;
Tomar, anualmente, as contas dos administradores e deliberar
sobre as demonstraes nanceiras;
Deliberar sobre transaes patrimoniais relevantes, tais
como alienao ou constituio de nus sobre bens imveis,
contratao de emprstimos e concesso de anas, avais e
garantias contratuais a terceiros;
Extinguir a associao.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
28
2.5.2 CONVOCAO E REALIZAO DA ASSEMBLEIA
GERAL
A convocao da Assembleia Geral, informando o local, a data e
o horrio, deve ser feita de forma a facilitar a presena do maior
nmero possvel de seus integrantes, permitindo que tenham
tempo para estar sucientemente preparados para a deliberao.
Quanto maior a disperso de seus integrantes e a complexidade dos
assuntos a serem tratados, maior deve ser o prazo de antecedncia.
No h obrigao legal de convocao pela imprensa.
Para organizaes com amplo nmero de votantes, boa prtica
a utilizao de instrumentos que facilitem o acesso assembleia
(voto eletrnico, webcast, transmisso on-line), os quais devero
estar previstos no Estatuto Social, podendo ser detalhados em
regras complementares xadas pelo Conselho.
2.5.3 PAUTA E DOCUMENTAO
A pauta da Assembleia Geral e a documentao pertinente com o
maior detalhamento possvel devem ser disponibilizadas, na data
da primeira convocao, para que os associados possam posicionar-
se a respeito dos assuntos a serem votados, pela remessa junto com
a convocao, na sede social ou no stio da organizao na internet.
Cpias dos materiais devero estar disponveis no local e momento
de realizao da Assembleia.
A pauta no deve incluir o item outros assuntos, para evitar
que temas importantes no sejam revelados com a necessria
antecedncia. O Estatuto Social deve prever que assuntos no
includos expressamente na convocao somente podero ser
votados caso haja presena de todos os associados.
A ata dever registrar as deliberaes de forma clara e objetiva, com
2.TITULARIDADE
29
respectivo qurum de aprovao. Caso faa referncia sucinta a
documentos e/ou propostas, estes devero ser anexados ata para
ns de registro no cartrio de pessoas jurdicas.
2.5.4 REGRAS DE VOTAO
As regras de votao devem ser bem denidas e devem prever
com objetividade tanto o qurum de instalao da assembleia, ou
seja, o nmero mnimo de presenas para que seja vlido o incio
dos trabalhos, como o qurum de deliberao, ou seja, o nmero
mnimo de votos favorveis que deve ser alcanado na assembleia
instalada para que uma proposio seja aprovada.
A organizao deve facilitar a participao de associados em
assembleia. Um dos meios possveis por outorga de procurao.
Entretanto, essa deve ter o nmero limitado a um mesmo
procurador, cuidando-se para que os procuradores votem de acordo
com as instrues expressas previstas no respectivo instrumento
de mandato.
Tanto as procuraes como os documentos comprobatrios da
condio de associados devem ser analisados utilizando o princpio
de boa-f, com o mnimo de exigncias de ordem burocrtica.
2.5.5 CONFLITO DE INTERESSES NAS ASSEMBLEIAS
GERAIS
A pessoa que, por qualquer motivo, tiver interesse particular ou
conitante com o da organizao em determinada deliberao
dever comunicar imediatamente o fato e abster-se de participar da
discusso e da votao desse item, ainda que esteja representando
terceiros. No h, contudo, conito de interesses no exerccio de
voto em deliberaes sobre aprovao de contas, eleio de
dirigentes ou apreciao de reformas do Estatuto Social.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
30
O Estatuto Social deve conter mecanismos para a resoluo de
casos de conito de interesses (vide 7.2.2).
2.6 TRANSFERNCIA DE CONTROLE
Por no terem capital social, e, por consequncia, proprietrios de
fraes do capital, a transferncia de controle de associaes d-se pela
substituio da titularidade da maioria de votos em Assembleia Geral, ou
seja, pela substituio de parte signicativa do quadro de associados. J
nas fundaes, d-se pela substituio do Conselho, para as situaes
em que os conselheiros escolhem seus substitutos, ou pela alterao
das regras do Estatuto Social, versando sobre a escolha, por um agente
externo, dos ocupantes do Conselho.
Sendo sem ns lucrativos e sem proprietrios de fraes do capital,
vedado o pagamento ou cobrana de qualquer valor para a transferncia
do controle de uma fundao ou instituto, pois implica subverso da
natureza no lucrativa da entidade.
2.7 ADMISSO, EXCLUSO E SADA VOLUNTRIA DE
ASSOCIADOS
A legislao determina que o Estatuto Social de associaes deve prever
os requisitos para admisso, excluso e sada voluntria de associados.
A admisso deve, necessariamente, condicionar o ingresso concordncia
com os termos do Estatuto Social, regimento interno, e eventuais
documentos relevantes da organizao, como Carta de Princpios,
Cdigo de Conduta e Polticas, por exemplo, de forma a assegurar a
convergncia de propsitos. boa prtica adotar procedimentos para
manter atualizadas as informaes sobre a composio do quadro de
associados.
2. TITULARIDADE
31
A excluso de associado somente poder ocorrer por justa causa,
reconhecida em procedimento que assegure o direito de defesa e recurso,
de acordo com regras denidas com clareza e objetividade no Estatuto
Social.
boa prtica que todo o procedimento de excluso seja amparado
em evidncias escritas, como relatrios, atas, depoimentos e demais
documentos, assegurando-se ao associado em questo amplo acesso a
eles, bem como apresentao de defesa escrita em prazo razovel. Em
caso de sesses conduzidas oralmente, ser necessrio que os debates
sejam transcritos em atas sucientemente detalhadas, que guardem
coerncia com o debatido. A gravao dos procedimentos, com posterior
transcrio, recomendada.
A deliberao pela excluso deve ser clara, objetiva e fundamentada,
assegurando o direito de recurso a instncia superior ou Assembleia
Geral.
A liberdade de associao impe o dever de reconhecer o direito de
qualquer pessoa retirar-se da associao, devendo o Estatuto Social xar
as condies para tal, assegurando ampla liberdade para faz-lo, mediante
simples comunicao escrita.
Toda reorganizao societria (incluindo incorporao, ciso e fuso)
deve dispor sobre a admisso de associados da associao extinta na(s)
entidade(s) resultante(s).
2.8 DISTRIBUIO DE PATRIMNIO, RENDA OU VANTAGENS
Entidades sem ns lucrativos so legalmente impedidas de distribuir
parcela do seu patrimnio ou renda a qualquer pessoa, a qualquer ttulo,
sob pena de suspenso de imunidades e perda de isenes scais.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
32
Sempre que a organizao oferecer benefcios ou vantagens aos seus
associados ou mantenedores (fruio de instalaes fsicas, inscries
antecipadas em eventos, descontos na aquisio de bens ou servios, etc.),
dever divulgar objetivamente tais prticas, no s entre os associados,
como tambm para a comunidade em geral, pelos meios usuais de
comunicao (murais, stio na internet, informativos escritos, etc.).

2. TITULARIDADE
33
3.1 CONCEITO E MISSO
O Conselho o rgo colegiado com o dever ducirio de garantir o
cumprimento da misso da organizao.
Como principal rgo do sistema de governana, deve deliberar sobre as
polticas de governana e o direcionamento estratgico da organizao.
Elo entre a causa e a gesto, o Conselho orienta e supervisiona a relao
da organizao com as demais partes interessadas, zelando pelos ns
sociais da organizao e deixando para o executivo principal a escolha
dos meios para alcanar tal objetivo, que uma funo de gesto.
O Conselho no um rgo executivo de nvel superior; pois seu papel
no gerir, mas exigir boa gesto, tarefa que incumbe, tal como se prope
neste Guia, ao executivo e equipe tcnica.
Incumbe ao Conselho xar as polticas da organizao, que so, em
sntese, os limites de atuao do executivo e da equipe, o que eles no
podem fazer. Todo cuidado deve ser tomado para que no se pratique
atos ilegais com a justicativa de alcanar os ns da organizao.
Por isso, dentro dos limites impostos pelas polticas da organizao, o
executivo, como administrador, tem liberdade para usar sua criatividade
e habilidades para descobrir e executar os meios para alcanar os ns
organizacionais. Seguindo nesse raciocnio, a boa governana divide
atribuies, incumbindo ao Conselho a xao das polticas, sem
interferncia nas escolhas gerenciais, que cabero ao executivo.
Toda organizao deve ter um Conselho. Este deve ser eleito pelos
associados, nas associaes, ou escolhido pelo instituidor/mantenedor
ou pelos prprios conselheiros, nas fundaes, sem perder de vista todas
as demais partes interessadas, o objetivo social e a sustentabilidade da
organizao no longo prazo.
3. CONSELHO
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
34
Os conselheiros devem sempre decidir de acordo com os interesses da
organizao como um todo, independentemente da parte que os indicou
ou elegeu, e devem tambm prestar contas de seus atos para aqueles
que os escolheram e para os rgos pblicos pertinentes, em funo da
forma jurdica (fundaes) ou dos ttulos (Oscip, Utilidade Pblica, Cebas
Certicado de Entidade Benecente de Assistncia Social) e registros
(conselhos de Poltica Pblica) que a organizao detiver.
Nas associaes, o Conselho recebe poderes dos associados e para
estes presta contas. Nas fundaes, embora o Conselho seja um rgo
autnomo, boa prtica a prestao de contas aos instituidores e/ou
mantenedores.
3.2 ATRIBUIES DO CONSELHO
O Conselho deve zelar pelos valores e propsito da organizao. A m
de que o interesse da organizao sempre prevalea, o Conselho deve
prevenir e administrar situaes de conitos de interesses, bem como
divergncias de opinies.
Entre as responsabilidades do Conselho destacam-se:
Assegurar que a gesto atue de forma a garantir a
viabilidade econmica da organizao, que no deve ser
deixada exclusivamente sob a responsabilidade do executivo
principal e equipe;
Discutir, aprovar e monitorar:
m Polticas de alcance dos ns organizacionais e prticas de
governana;
m Oramento da organizao e sua execuo;
m Gesto patrimonial dos ativos da organizao;
3. CONSELHO
35
m Direcionamento estratgico (cabendo o planejamento
estratgico aos executivos);
m Reorganizaes societrias e alteraes estatutrias;
m Contratao, avaliao, remunerao e dispensa do principal
executivo e dos demais executivos, sob proposta do primeiro;
m Escolha e avaliao da Auditoria Independente;
m Processo sucessrio dos conselheiros (nas fundaes,
quando previsto no Estatuto Social);
m Processo sucessrio de executivos;
m Relacionamento com partes interessadas;
m Sistema de controles internos, incluindo polticas e limites
de alada;
Apoiar e supervisionar a gesto de:
m Atividades sociais;
m Riscos (vide 3.4);
m Pessoas.
Prestar contas:
m Aos associados (no caso das associaes);
m Ao Ministrio Pblico Estadual, do Distrito Federal
e Territrios (para as fundaes, via curadorias de fundaes
ou rgo anlogo);
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
36
m Ao Ministrio da Justia (para as entidades declaradas de
Utilidade Pblica Federal ou qualicadas como organizaes
da Sociedade Civil de Interesse Pblico);
m Aos conselhos de Poltica Pblica em nvel municipal, para as
situaes em que a organizao esteja registrada.
m Realizar anualmente um processo de avaliao do rgo e
de seus integrantes.
O Conselho no deve interferir em assuntos operacionais, mas deve ter a
liberdade de solicitar todas as informaes necessrias para o cumprimento
de suas funes, inclusive a especialistas externos, se necessrio.
3.3 POLTICAS DA ORGANIZAO
A estrutura organizacional proposta neste Guia visa atribuir aos
conselheiros a responsabilidade pela denio de polticas, deixando
para o nvel executivo a prtica de atos gerenciais. No modelo, as polticas
delimitam o exerccio do poder decisrio dos executivos, sem tolher sua
capacidade de planejamento e execuo.
Chamamos de polticas os valores escritos e suas perspectivas, as quais
podem ser divididas em quatro categorias:
Polticas de FINS, que prescrevem misso e prioridades: quais
benefcios devem ocorrer e para quais pessoas;
Polticas de LIMITAES EXECUTIVAS, que xam os limites
ticos e cuidados necessrios na ao da equipe tcnica, prticas
e circunstncias;
3. CONSELHO
37
Polticas de PROCESSO DE GOVERNANA, esclarecendo
o prprio trabalho do Conselho e suas regras, incluindo
seu relacionamento com a posse, tanto do cargo como da
organizao;
Polticas de LIGAO, descrevendo a ligao entre o Conselho e
o nvel executivo.
Como as trs ltimas tendem a ser mais estveis, o Conselho ca
virtualmente livre para dedicar seu tempo aos FINS da organizao
e, portanto, com maior capacidade de agregar pessoas capazes de
fazer a diferena na xao de estratgias para o desenvolvimento das
comunidades onde atua.
3.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS
O Conselho deve assegurar-se de que o executivo principal identique
preventivamente por meio de sistema de informaes adequado
e liste os principais riscos a que a organizao est exposta e sua
probabilidade de ocorrncia, mensurando a exposio nanceira a eles
consolidada (considerando sua probabilidade de ocorrncia, impacto
nanceiro potencial e aspectos intangveis), bem como as medidas e os
planos adotados para preveno ou minimizao.
3.5 SUSTENTABILIDADE
No exerccio de todas as suas atribuies, o Conselho dever considerar
aspectos de sustentabilidade. Os impactos no meio ambiente e na
sociedade devem ser considerados na atuao da organizao. Cabe
ao Conselho assegurar-se de que a organizao segue indicadores
de sustentabilidade de suas operaes, assim como considera fatores
ambientais e sociais na execuo de suas atividades.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
38
3.6 O PAPEL INDIVIDUAL DE CADA CONSELHEIRO
Alimentando-se do fato de que pessoas so, inicialmente, formadas
para administrar e, assim, constroem suas experincias e carreiras na
administrao de negcios, aquelas convidadas para comporem os
conselhos costumam, equivocadamente, adotar uma destas quatro
posturas: (i) so experts e, assim, exercem suas atribuies isoladamente,
assumindo pessoalmente a responsabilidade por aes na sua rea de
conhecimento, tais como jurdica, marketing, nanas etc.; (ii) so gerentes
graduadas e, portanto, mandam nas equipes, interferindo no dia a dia
das operaes da organizao; (iii) so homologadoras e, ento, agem
de forma condescendente, aprovando tudo o que lhes submetem, pois
esto l por cortesia a algum ou para fazer algo em sua aposentadoria;
ou (iv) so investigadoras, atuando de forma microgerencial, em busca
de detalhes ou controle de gastos irrelevantes.
Essas atitudes devem ser evitadas, pois prejudicam o processo de
governana, que deixa de contar com a inteligncia coletiva do Conselho
para substitu-la por um conjunto desarticulado de pessoas alheias
organizao ou focadas em detalhes pouco relevantes. Por isso, antes de
aceitar sua funo, cada candidato a conselheiro deve ser comunicado do
que se espera dele.
A nfase no coletivo no substitui, porm, determinados aspectos
individuais do papel de cada conselheiro; pelo contrrio, depende
deles. Assim, para que o Conselho realmente funcione como tal, cada
conselheiro deve:
Estar preparado para participar responsavelmente, no Conselho
e em comits por esse criados, executando as tarefas para as quais
tenha sido incumbido, preparando-se para as reunies, debatendo,
expressando sua opinio e suportando a deciso coletiva como
legtima, ainda que, em sua opinio, no seja a melhor;
3. CONSELHO
39
Representar todas as partes interessadas da organizao, e no
apenas a que o elegeu, pois o dever ducirio do conselheiro
com a organizao, sua causa e benecirios, e no com seu eleitor
ou nanciador;
Ser proativo e responsvel pelo comportamento e produtividade do
grupo, ou seja, deve zelar para que o grupo atue como colegiado,
execute suas atribuies e no corrompa suas prprias regras;
Honrar divergncias de opinies sem se intimidar, encorajando
opinies divergentes para a melhor tomada de deciso, ou seja,
espera-se que o conselheiro expresse sua opinio sobre os temas
propostos e no se intimide com terceiros que querem fazer valer
suas opinies com uso de formas assertivas de linguagem;
Usar sua competncia para construir o saber coletivo, fazendo com
que o seu conhecimento em determinado tema sirva para que os
outros conselheiros possam construir anlises prprias relevantes;
Ser intolerante com adiamentos perptuos, ou seja, deve evitar
que o Conselho se abstenha de tratar de assuntos complexos ou
tome decises difceis, permanecendo na zona de conforto do
adiamento continuado;
Apoiar a deciso nal tomada de forma legtima e colegiada, ainda
que tenha sido voto vencido, pois isto fortalece o processo de
governana, ao passo que a manifestao de dissenso, a falta de
apoio e a sabotagem o minam;
Ter esprito de servio causa, colocando seus saberes e inteligncia
em benefcio dela e no esperar ser servido pela organizao,
investindo o tempo do Conselho e da organizao em agendas
pessoais.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
40
3.7 QUALIFICAES DO CONSELHEIRO
Os conselheiros devem possuir:
Viso estratgica;
Alinhamento com os valores da organizao e seu cdigo de
conduta;
Conhecimento das melhores prticas de governana;
Capacidade de defender seus pontos de vista a partir de
julgamento prprio;
Disponibilidade de tempo;
Motivao;
Capacidade para trabalho em equipe;
Capacidade de ler e entender relatrios gerenciais, contbeis e
nanceiros;
Noes de legislao aplicvel s entidades sem ns lucrativos e ao
objetivo social;
Percepo do perl de risco da organizao (apetite a riscos e
tolerncia ao risco)
4
.
O conselheiro deve ainda estar isento de conito de interesse fundamental
(no administrvel, no pontual ou situacional, que seja ou se espere que
seja permanente) e permanentemente atento aos assuntos da organizao
e entender que seus deveres e responsabilidades so abrangentes e no
restritos s reunies do Conselho.
4
Enquanto apetite ao risco est associado ao nvel de risco que a organizao pode aceitar na busca e realizao de
sua misso/ viso (anlise ex-ante), tolerncia ao risco diz respeito ao nvel aceitvel de variabilidade na realizao das
metas e objetivos denidos (atividade mais associada ao monitoramento, ex-post).
3. CONSELHO
41
3.8 DISPONIBILIDADE DE TEMPO
Ao assumir uma cadeira em um Conselho, um conselheiro deve ter em
mente os deveres ducirios de diligncia, lealdade e de informar, e
tambm a responsabilidade assumida com as partes interessadas daquela
organizao, que contam com o seu comprometimento e participao
atenta, para que a misso e o resultado das aes sejam preservados e
melhorados.
Para poder exercer esse papel, o conselheiro deve observar
minuciosamente os compromissos pessoais e prossionais em que j
est envolvido para saber se poder dedicar o tempo necessrio ao novo
Conselho. A participao de um conselheiro vai alm da sua presena em
reunies e leitura da documentao prvia.
A qualidade do Conselho diretamente inuenciada pelo tempo
disponvel de seus membros. Portanto, recomendvel que a organizao
xe um nmero mximo de conselhos a serem ocupados por seus
conselheiros, sempre levando em considerao a atividade principal de
cada conselheiro.
3.9 COMPOSIO DO CONSELHO
O conceito de representao de qualquer das partes interessadas no
adequado para a composio do Conselho. Deve-se evitar modelos que
prevejam a formao do conselho com representantes de segmentos
especcos das partes interessadas, pois o conselheiro tem seus deveres
relacionados organizao e, consequentemente, a todas as partes
interessadas e no a apenas uma parte delas.
A existncia de conselheiros suplentes deve ser evitada, pois no uma
boa prtica de governana. Como exemplo, os suplentes para ausncias
eventuais no tm condies de estar satisfatoriamente familiarizados
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
42
com os problemas da organizao.
Em qualquer caso, deve-se buscar diversidade de experincias,
conhecimentos e pers/estilo, de maneira que se possa reunir as
competncias para o exerccio de suas atribuies. Ao compor o Conselho,
a organizao deve considerar a criao de um ambiente que permita a
livre expresso dos conselheiros.
O Conselho, como colegiado, deve buscar reunir em seus membros as
seguintes competncias:
Experincia:
m de participao em outros conselhos,
m como executivo snior,
m em gesto de mudanas e administrao de crises,
m em identicao e controle de riscos e
m em gesto de pessoas;
Conhecimentos:
m de nanas,
m contbeis,
m jurdicos,
m das atividades da organizao,
m do setor empresarial e da rea de atuao da empresa
mantenedora e
m do terceiro setor e da rea de atuao da organizao;
3. CONSELHO
43
Contatos de interesse da organizao.
3.10 NMERO DE MEMBROS
O nmero de conselheiros deve ser xado entre 5 e 11, a depender da
complexidade das atividades da organizao, seu setor de atuao,
estgio de ciclo de vida, porte, etc.
3.11 PRAZO DO MANDATO
O prazo do mandato do conselheiro no dever ser inferior a dois anos
nem superior a quatro anos. Embora contribua para a construo de um
conselho experiente e produtivo, a reeleio ela deve ser limitada a dois
mandatos consecutivos, para tambm possibilitar a admisso de novas
ideias e renovao de lideranas. Em qualquer caso, a reeleio no deve
ser automtica.
A renovao total do conselho em uma mesma eleio traz riscos de
descontinuidade que podem ser muito prejudiciais organizao, tanto
em termo de legitimidade quanto em aspectos operacionais. Desta forma,
recomenda-se que o estatuto da organizao estabelea renovao
parcial do Conselho a cada eleio, garantindo assim que haja um maior
equilbrio entre a continuidade e a renovao do rgo. A renovao de
um tero ou metade das vagas do Conselho a cada eleio uma boa
prtica.
A renovao de mandato de um conselheiro deve levar em considerao
os resultados da avaliao anual dos conselheiros, com particular ateno
para a assiduidade e nvel de envolvimento, outras atividades exercidas
pelo conselheiro e em que medida elas restringem sua participao
ou ateno. Os mecanismos para renovao do mandato devem estar
expressos no Estatuto Social da organizao, que deve ser preciso sobre
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
44
o nmero de ausncias nas reunies que ser tolerado, antes que o
conselheiro perca seu mandato.
3.12 PRESIDENTE DO CONSELHO
O presidente do Conselho tem a responsabilidade bsica de assegurar a
eccia e o bom desempenho do rgo e de cada um de seus membros.
Cabe a ele estabelecer objetivos e programas do Conselho, presidir as
reunies, organizar e coordenar a agenda, coordenar e supervisionar as
atividades dos demais conselheiros, atribuir responsabilidades e prazos,
monitorar o processo de avaliao do Conselho segundo os princpios
da boa governana. Deve ainda assegurar-se de que os conselheiros
recebam informaes completas e tempestivas para o exerccio de suas
responsabilidades.
3.13 SEGREGAO DAS FUNES DE PRESIDENTE DO
CONSELHO E EXECUTIVO PRINCIPAL
Para que no haja concentrao de poder em prejuzo de superviso
adequada da gesto, deve ser evitado o acmulo das funes de presidente
do Conselho e executivo principal pela mesma pessoa, uma vez que as
atribuies do presidente do Conselho so diferentes e complementares
quelas do executivo principal.
recomendvel que o executivo principal participe das reunies de
Conselho, como convidado. Todavia, todo cuidado deve ser adotado para
que o executivo no conduza o trabalho do Conselho, sendo protagonista
na denio da pauta e nos trabalhos da reunio.
O Conselho deve realizar regularmente sesses sem a presena dos
executivos. Desta forma, o Conselho preserva um espao de discusso
exclusivamente entre os conselheiros, sem criar constrangimentos das
partes.
3. CONSELHO
45
3.14 CLASSES DE CONSELHEIROS
H trs classes de conselheiros:
Independentes (vide 3.15);
Externos: Conselheiros que no tm vnculo atual com a
organizao, mas no so independentes. Por exemplo:
Associados (para as associaes), ex-diretores e ex-funcionrios da
organizao, advogados que prestam servios organizao ou
sua mantenedora, scios ou funcionrios do grupo mantenedor,
parentes prximos de diretores;
Internos: Conselheiros que so diretores ou funcionrios da
organizao.
O conselheiro deve buscar a mxima independncia possvel em relao
a quem o tenha elegido para o cargo, consciente de que, uma vez
eleito, sua responsabilidade se refere organizao. Se um conselheiro
identicar presses ou constrangimentos para o exerccio de suas funes,
deve assumir uma conduta de independncia ao votar ou, se for o caso,
renunciar ao cargo.
3.15 CONSELHEIROS INDEPENDENTES
recomendvel que o Conselho da organizao tenha conselheiros
independentes. A quantidade de conselheiros independentes depende do
grau de maturidade, do ciclo de vida da organizao e das caractersticas
da mesma.
O conselheiro independente caracteriza-se por:
No ter qualquer outro vnculo com a organizao, seus
mantenedores ou principais parceiros;
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46
No ser vinculado a organizaes relacionadas aos mantenedores
da organizao, nem ser integrante de grupo de controle ou
deter participao relevante em mantenedor da organizao;
No ter sido empregado ou diretor da organizao, de seus
mantenedores ou de alguma de suas subsidirias h, pelo
menos, trs anos;
No receber remunerao da organizao nem estar
fornecendo, comprando ou oferecendo (negociando), direta ou
indiretamente, servios e/ou produtos organizao;
No ser dirigente ou benecirio de entidade sem ns lucrativos
que receba recursos nanceiros signicativos da organizao ou
de suas partes relacionadas;
No ter sido associado, nos ltimos trs anos, de uma rma
de auditoria que atue ou atuou, neste mesmo perodo, como
auditor independente da organizao;
No ser cnjuge ou parente at segundo grau de algum diretor
ou gerente da organizao ou de qualquer pessoa que esteja
em qualquer das situaes apresentadas acima;
Manter-se independente em relao ao executivo principal da
organizao.
3.16 CONVIDADOS PARA AS REUNIES DO CONSELHO
Pessoas-chave da organizao, assessores tcnicos ou consultores podem
ser convidados ocasionalmente para as reunies do Conselho, a m de
prestar informaes, expor suas atividades ou apresentar opinies sobre
assuntos de sua especialidade, no devendo estar presentes no momento
3. CONSELHO
47
da deliberao.
3.17 EDUCAO CONTNUA DOS CONSELHEIROS
Em face da necessidade de o conselheiro aprimorar seu desempenho
e atuar com um enfoque em longo prazo, recomendvel que a
organizao busque aprimoramento constante das competncias de
seus conselheiros.
3.18 AVALIAO DO CONSELHO E DE CADA UM DOS
CONSELHEIROS
Recomenda-se que, periodicamente, seja feita uma avaliao do
desempenho do Conselho, como grupo, e de cada um dos conselheiros,
em particular, notadamente em perodo prximo eleio do Conselho.
A conduo desse processo de avaliao de responsabilidade do
presidente do Conselho. A participao de especialistas externos poder
contribuir para a objetividade do processo.
A avaliao individual dos conselheiros, particularmente nos aspectos de
frequncia e participao nas reunies, importante fator para a indicao
reeleio.
3.19 AVALIAO DO EXECUTIVO PRINCIPAL
O Conselho deve fazer, anualmente, uma avaliao formal do desempenho
do executivo principal. Cabe a este avaliar o desempenho de sua equipe e
estabelecer um programa de desenvolvimento.
3.20 PLANEJAMENTO DA SUCESSO
O Conselho deve ter um plano de sucesso do executivo principal sempre
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
48
atualizado e assegurar que este o faa para todas as outras pessoas-chave
da organizao.
boa prtica haver aproximao do Conselho com outros executivos da
organizao, coordenada pelo executivo principal, para avaliar possveis
candidatos sucesso.
3.21 INTRODUO DE NOVOS CONSELHEIROS
Cada novo conselheiro deve passar por um programa de introduo, com
a descrio da funo e responsabilidades do cargo, os ltimos relatrios
anuais, atas das Assembleias Gerais (nas associaes), das reunies do
Conselho, planejamento estratgico, sistema de gesto e controle de riscos
e outras informaes relevantes sobre a organizao. O novo conselheiro
deve ser apresentado aos seus colegas, aos diretores e s pessoas-chave
da organizao. Tambm deve tomar conhecimento sobre ou visitar os
principais locais onde a organizao desenvolve atividades.
O conselheiro deve exercer seu cargo voluntariamente, no recebendo
qualquer benefcio (mesmo que indireto) pela funo que exerce.
3.22 REMUNERAO
O conselheiro deve exercer seu cargo voluntariamente, no recebendo
qualquer benefcio (mesmo que indireto) pela funo que exerce.
3.23 ORAMENTO DO CONSELHO
O Conselho deve possuir oramento anual para o exerccio das suas
funes, parte do oramento geral da organizao.
A organizao poder custear ou reembolsar despesas incorridas pelo
conselheiro para o exerccio de suas atribuies (passagens, hospedagens,
3. CONSELHO
49
refeies, inscries em eventos), desde que essas despesas sejam do
interesse da organizao e tenham sido comprovadas por documentao
idnea, dentro de padres razoveis de custo.

3.24 RELACIONAMENTO COM OS ASSOCIADOS E
MANTENEDORES / INSTITUIDORES
O Conselho o elo entre a organizao e seus mantenedores, associados
e instituidores, incluindo a superviso do relacionamento da organizao
com as demais partes interessadas. Neste contexto, o presidente do
Conselho deve zelar por estes relacionamentos, no apenas em situaes
formais, previstas no Estatuto Social.
O Conselho deve prestar contas sobre suas atividades, com o objetivo de
permitir um bom entendimento e avaliao de suas aes. Os principais
veculos para essa comunicao so o relatrio anual e o site e, para as
associaes, a Assembleia Geral. Adicionalmente, desejvel o contato
direto de conselheiros com os associados e mantenedores, observadas as
regras de sigilo e equidade no tratamento de informaes.
3.25 RELACIONAMENTO COM O EXECUTIVO PRINCIPAL E
SEUS SUBORDINADOS
O executivo principal o elo entre o Conselho e o restante da organizao.
vital que essa comunicao se d de forma clara e contnua e que
propicie condies para a tomada de decises ecazes.
Embora o executivo principal deva ser regularmente convidado a
participar das reunies do Conselho, o presidente do Conselho tem papel
particular na relao com o executivo principal e deve ser seu interlocutor
mais frequente no colegiado. de fundamental importncia a clara
separao de papis entre os dois cargos e o estabelecimento de limites
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
50
de poder e ao.
Para evitar conitos, preservar a hierarquia e assegurar equnime
distribuio de informao, o presidente do Conselho deve ser avisado/
consultado quando os conselheiros desejarem entrar em contato com
executivos para algum esclarecimento.
3.26 RELACIONAMENTO COM A AUDITORIA INDEPENDENTE
O relacionamento com os auditores independentes dever indelegvel
do Conselho, a quem cabe escolh-los, aprovar os respectivos honorrios,
raticar planos de trabalho e avaliar seu desempenho.
3.27 RELACIONAMENTO COM O CONSELHO FISCAL
O Conselho deve reunir-se periodicamente com o Conselho Fiscal para
tratar de assuntos de interesse comum e desenvolver uma agenda de
trabalho produtiva para a organizao. O Conselho Fiscal deve participar
de reunies do Conselho em que se discutam assuntos sobre os quais
deva opinar.
O Conselho deve fornecer aos membros do Conselho Fiscal cpia integral
das atas de todas as suas reunies.
3.28 SECRETARIA DO CONSELHO
O Conselho deve indicar um secretrio, que ter as seguintes atribuies:
Apoiar os processos de governana da organizao e propor o
seu constante aprimoramento;
Auxiliar o presidente do Conselho na denio da agenda das
reunies do Conselho e na convocao das Assembleias Gerais
3. CONSELHO
51
(para as associaes);
Encaminhar a agenda e o material de apoio s reunies do
Conselho, interagindo com a administrao, a m de atender s
solicitaes de esclarecimentos e de informaes apresentadas
pelos conselheiros;
Acompanhar a implantao das decises do Conselho;
Apoiar os conselheiros no desempenho de suas atividades;
Elaborar, lavrar em livro prprio, registrar nos rgos
competentes e divulgar as atas das reunies do Conselho e
das Assembleias Gerais (nas associaes), na forma da legislao
aplicvel.
As solicitaes do executivo principal ou dos conselheiros relativas
composio da agenda ou convocao de reunies do Conselho devem
ser encaminhadas, por escrito, secretaria do Conselho, que submeter
as propostas ao presidente do Conselho e informar os conselheiros e o
executivo principal sobre sua deciso.
3.29 DATAS E PAUTAS DAS REUNIES
Ao presidente do Conselho cabe a proposio de um calendrio anual de
reunies ordinrias e a convocao de reunies extraordinrias.
A periodicidade das reunies ser determinada pelas particularidades da
organizao. Elas devem ocorrer com frequncia suciente para garantir a
efetividade dos trabalhos do Conselho, mas evitando-se nmero superior
a uma por ms, sob o risco de interferir indesejavelmente nos trabalhos
da administrao.
As pautas das reunies do Conselho devem ser preparadas pelo presidente,
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52
ouvidos os demais conselheiros e, se for o caso, o executivo principal e
demais diretores.
Alm do calendrio com as datas das reunies, o presidente do Conselho
dever organizar uma agenda temtica para o Conselho, coordenando
para que os principais tpicos da organizao tenham data predenida
para serem abordados. Esse mtodo permite que o Conselho examine
com profundidade temas estratgicos e relativos s polticas, no
avaliando somente fatos isolados relativamente a um dado tema. Outra
vantagem permitir que a gesto tenha a viso de quando os temas sob
sua responsabilidade sero analisados atentamente pelo Conselho. A
agenda temtica no impede que os assuntos sejam tratados de acordo
com sua oportunidade e urgncia nas reunies do Conselho.
3.30 DOCUMENTAO E PREPARAO DAS REUNIES
A eccia das reunies do Conselho depende muito da qualidade da
documentao distribuda antecipadamente (mnimo de sete dias)
aos conselheiros. As propostas devem ser bem fundamentadas e a
documentao deve ser clara e em quantidade adequada. Um sumrio do
assunto proposto deve preceder o material de dado tema, assim como a
recomendao do voto por parte da gesto para a proposio. A pauta de
uma reunio tem que descrever todos os itens em andamento, indicando
quando as decises foram tomadas, relatrio de progresso, datas previstas
para a concluso e outros aspectos relevantes.
Devem estar disponveis ainda, em toda reunio do Conselho, a
documentao pertinente tais como Estatuto Social e atas anteriores.
3.31 CONDUO DAS REUNIES
Ao presidente do Conselho cabe zelar pelo bom andamento das reunies:
3. CONSELHO
53
cumprimento da pauta, alocao de tempo para cada item, estimular a
participao de todos.
De seu lado, os conselheiros e demais participantes devem ter lido toda
a documentao e estar preparados para a reunio, anotando questes e
pontos a esclarecer durante o encontro. Devem comparecer pontualmente
reunio, assinar a lista de presena e manifestar objetivamente seus
pontos de vista, de forma a evitar a repetio de opinies. Devem ainda
dedicar ateno integral reunio, evitando o uso de aparelhos de
comunicao e conversas paralelas. As pessoas devem pedir a palavra ao
presidente do Conselho antes de falar.
Ao nal de cada deliberao, esta deve ser resumida e conrmada pelos
presentes.
3.32 ATAS DAS REUNIES
Atas devem ser redigidas ao nal das reunies, com clareza e registrando
todos os conselheiros e convidados que participaram de parte ou de toda
a reunio do Conselho, todas as decises tomadas, absteno de voto
por conito de interesses, responsabilidades e prazos. Votos divergentes e
discusses relevantes devem constar da ata quando isto for requerido. As
atas devem ser circuladas entre todos os envolvidos, para comentrios e
modicaes, antes de sua aprovao, assinaturas e registro.
No obrigatrio o registro de todas as atas em cartrio, que somente
exigido quando versarem sobre eleies e destituies de dirigentes,
aprovao ou rejeio de contas, reforma de estatuto e extino da
organizao, ou, a depender de dispositivos do estatuto social, autorizao
de alienao de bens e prtica de certos atos de gesto.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
54
3.33 CONFIDENCIALIDADE
As decises do Conselho, com os devidos cuidados com assuntos
estratgicos, devem ser registradas em ata e encaminhadas ao rgo
competente. Em princpio, todas as deliberaes do Conselho devem
ser divulgadas, embora seja legtimo dar a certas deliberaes, debates
e estudos tratamento sigiloso, por conta de sua natureza e dos interesses
envolvidos. Nesses casos, caber ao Presidente do Conselho xar o carter
sigiloso do assunto, o prazo de sigilo e as pessoas que tero acesso a ele.

3. CONSELHO
55
4.1 EXECUTIVO PRINCIPAL
O executivo principal responsvel pela gesto da organizao e atua
como elo entre a equipe tcnica e o Conselho. Deve prestar contas ao
Conselho e o responsvel pela execuo das diretrizes que ele xar. Seu
dever de lealdade para com a organizao.
O executivo principal, com o envolvimento das demais reas da
organizao, responsvel pela elaborao e implantao de todos os
processos operacionais e nanceiros, aps aprovao do Conselho. O
conceito de segregao de funes deve permear todos os processos.
Cada executivo pessoalmente responsvel pelas suas atribuies
na gesto e deve prestar contas ao executivo principal e, sempre que
solicitado, ao Conselho, aos associados e demais envolvidos, com a
anuncia do executivo principal.
4.2 SELEO DA EQUIPE DA ORGANIZAO
Cabe ao executivo principal a seleo dos demais membros da equipe da
organizao, dentro dos parmetros aprovados pelo Conselho.
4.3 TRANSPARNCIA (DISCLOSURE)
O executivo principal deve prestar e garantir que sejam prestadas aos
interessados as informaes pertinentes, alm das que so obrigatrias
por lei ou regulamento, to logo estejam disponveis, com clareza e
prevalecendo a substncia sobre a forma.
4.4 ACESSO A INSTALAES, INFORMAES E ARQUIVOS
O executivo principal deve facilitar o acesso dos membros do Conselho
e do Conselho Fiscal s instalaes da organizao e s informaes,
arquivos e documentos necessrios ao desempenho de suas funes,
4.GESTO
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56
inclusive s relativas a exerccios anteriores.
4.5 RELACIONAMENTO COM AS PARTES INTERESSADAS
(STAKEHOLDERS )
Partes interessadas so indivduos ou entidades que so afetados direta
ou indiretamente pelas atividades da organizao. Compreendem,
alm dos associados, instituidores e mantenedores, os benecirios da
organizao, seus empregados, clientes e fornecedores, rgos pblicos
e comunidades afetas s suas atividades, entre outros.
O executivo principal e os demais diretores devem garantir um
relacionamento transparente e no longo prazo com as partes interessadas
e denir a estratgia de comunicao com as mesmas.
4.6 RELATRIOS PERIDICOS
Como resultado de uma poltica clara de comunicao e de relaciona-
mento com as partes interessadas, a organizao deve divulgar, de
forma completa, objetiva, tempestiva e igualitria, alm das informaes
econmico-nanceiras e das exigidas por lei, relatrios peridicos sobre
todos os aspectos de suas operaes, transaes com mantenedores e
outras partes relacionadas, remunerao dos gestores, entre outros
5
.
Esses relatrios devem conter tambm informaes sobre as atividades
do Conselho, assim como detalhamento do modelo de gesto e de
governana.
O relatrio anual a mais abrangente e usual forma de prestao de contas
sociedade, mas no deve ser usado como limitador dos mecanismos de
tempestividade e periodicidade da comunicao da organizao. Canais
virtuais e outras tecnologias devem ser explorados para buscar a rapidez
e larga difuso de informaes.
5
Exemplo: Diretrizes para elaborao de relatrios da Global Reporting Initiative (GRI).
4.GESTO
57
4.7 CONTROLES INTERNOS
O executivo principal, auxiliado pelos demais rgos de controle
vinculados ao Conselho, responsvel pela elaborao e proposio
para aprovao de sistemas de controle internos que monitorem o
cumprimento dos processos operacionais e nanceiros, assim como os
riscos de no conformidade. A eccia de tais sistemas deve ser revista,
no mnimo, anualmente. Esses sistemas de controles internos devero
tambm estimular que os rgos da administrao encarregados de
monitorar e scalizar adotem atitude preventiva, prospectiva e pro ativa
na minimizao e antecipao de riscos.
4.8 CDIGO DE CONDUTA
O executivo principal, em conjunto com a sua equipe tcnica, deve zelar
pelo cumprimento do cdigo de conduta aprovado pelo Conselho.
4.9 AVALIAO DO EXECUTIVO PRINCIPAL E DA EQUIPE
TCNICA
O executivo principal deve ser anualmente avaliado pelo Conselho. Ele
responsvel pelo processo de avaliao da equipe tcnica, cujo resultado
deve ser informado ao Conselho.
A realizao de processos regulares de avaliao deve ser comunicada no
Relatrio de Atividades.
4.10 REMUNERAO
A organizao deve ter um procedimento formal e transparente de
aprovao de suas polticas de remunerao e benefcios equipe tcnica.
A remunerao total da equipe tcnica pode estar estruturada de forma a
vincular-se a resultados, com metas em curto e longo prazos relacionadas,
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58
de forma clara e objetiva, gerao de valor s comunidades e causas
onde a organizao atua, e viabilidade organizacional. Cuidados devem
ser tomados para que a organizao no ponha em risco as suas condies
de imunidade ou iseno scal.
As polticas de remunerao e benefcios do executivo principal e dos
demais empregados da organizao devem ser aprovadas pelo Conselho
e divulgadas aos mantenedores. Respeitado o sigilo aplicvel situao,
as polticas devem ser divulgadas e explicadas equipe da organizao.
Ningum deve estar envolvido em qualquer deciso que abranja sua
prpria remunerao. Qualquer estrutura de incentivos deve incluir
um sistema de freios e contrapesos que indique os limites de atuao
dos envolvidos, evitando que uma mesma pessoa controle o processo
decisrio e a sua respectiva scalizao.

59
5.1 CONTRATAO, REMUNERAO, RETENO E
DESTITUIO
Toda organizao deve ter Auditoria Independente com a atribuio de
assegurar, de acordo com as normas da prosso, que as demonstraes
nanceiras reitam adequadamente sua realidade.
Como parte inerente do trabalho dos auditores independentes, inclui-
se a reviso e avaliao dos controles internos da organizao, que deve
resultar num relatrio circunstanciado especco. A organizao pode
tambm contratar outros servios de auditoria externa independente
para informaes no nanceiras que considere relevantes.
Cabe ao Conselho a contratao dos auditores independentes e a xao
de seu plano de trabalho e honorrios.
Os auditores, ndo o prazo de sua contratao inicial, podero
ser recontratados aps avaliao formal e documentada de sua
independncia e desempenho, observadas as normas prossionais,
legislao e regulamentos em vigor
5.2 RECOMENDAES DOS AUDITORES INDEPENDENTES
Os auditores independentes devem reportar ao Conselho os seguintes
pontos: discusso das principais polticas contbeis; decincias relevantes
e falhas signicativas nos controles e procedimentos internos; tratamentos
contbeis alternativos; casos de discordncias com a administrao;
avaliao de riscos e anlise de possibilidade de fraudes.
5.3 SERVIOS EXTRA-AUDITORIA
Como o auditor no pode auditar o seu prprio trabalho, vedada sua
contratao para realizar trabalhos de consultoria para a organizao que
audita.
5. AUDITORIA INDEPENDENTE
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
60
No obstante, em muitos casos, os auditores so chamados para validar
processos gerenciais, tributrios, organizacionais ou, at mesmo, para
realizar outros servios dentro de sua capacidade prossional que no
comprometem a sua independncia. Nesses casos, recomendvel a
prvia aprovao para a realizao de tais servios pelo Conselho.
O Conselho deve divulgar s partes interessadas a proporcionalidade
entre os honorrios pagos aos auditores pelos servios de auditoria e os
eventuais pagamentos por outros servios.
5.4 NORMAS PROFISSIONAIS DE INDEPENDNCIA
O auditor independente deve assegurar, anualmente e por escrito, ao
Conselho, a sua independncia em relao organizao.
O relacionamento entre os auditores independentes e o executivo principal,
os diretores e a organizao deve ser pautado pelo prossionalismo
e independncia. Os auditores independentes e o executivo principal
devem informar diretamente o Conselho de qualquer caso em que
um membro da equipe de trabalho dos auditores independentes seja
recrutado pela organizao para desempenhar funes de superviso dos
relatrios nanceiros. Na eventualidade de o scio responsvel tcnico vir
a ser contratado pela organizao, o Conselho deve avaliar a continuidade
da relao com os auditores independentes.
5. AUDITORIA INDEPENDENTE
61
6.1 ATRIBUIES DO CONSELHO FISCAL
rgo tradicionalmente integrante do sistema de governana das
entidades sem ns lucrativos brasileiras, boa prtica prever a existncia
e instalao do Conselho Fiscal, na medida em que a organizao capta
recursos privados para aplic-los no interesse pblico e, assim, assegurar
aos apoiadores instrumentos de acompanhamento da execuo
nanceira.
O Conselho Fiscal tem como principais atribuies:
Fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos
administradores e vericar o cumprimento dos seus deveres legais
e estatutrios;
Opinar sobre o relatrio anual da administrao, fazendo constar
do seu parecer as informaes complementares que julgar
necessrias ou teis deliberao da Assembleia Geral (no caso das
associaes) ou do Conselho (no caso das fundaes);
Opinar, no caso das associaes, sobre as propostas dos rgos da
administrao, a serem submetidas Assembleia Geral, relativas s
operaes patrimoniais relevantes;
Denunciar, por qualquer de seus membros, os erros, fraudes ou
crimes que descobrirem, e sugerir providncias teis ao Conselho;
e, no caso das associaes, se o Conselho no tomar as providncias
necessrias para a proteo dos interesses da organizao,
denunciar Assembleia Geral;
Analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais
demonstraes nanceiras elaboradas periodicamente pela
organizao;
6. CONSELHO FISCAL
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62
Examinar as demonstraes nanceiras do exerccio social e sobre
elas opinar.
O Conselho Fiscal rgo que agrega valor organizao se agir como
um controle independente para os associados e/ou mantenedores.
6.2 COMPOSIO
O Conselho Fiscal deve ser composto por no mnimo trs membros.
boa prtica eleger pelo menos um conselheiro independente. Os demais
podem ser ligados aos principais mantenedores da organizao.
Dadas as suas atribuies, o Conselho Fiscal deve ser composto por pessoas
que tenham familiaridade com a anlise de demonstraes nanceiras e
relatrios contbeis, sendo recomendvel que seja composto por pessoas
com formao em direito, contbeis ou nanas ou, ainda, com atuao
prossional na rea.
Para evitar quaisquer conitos de interesses, os membros do Conselho
Fiscal no podem ser scios, cnjuges ou parentes dos membros do
Conselho, do executivo principal ou da equipe tcnica.
Recomenda-se que o Conselho Fiscal seja eleito pela Assembleia Geral (no
caso das associaes) ou pelo Conselho (no caso das fundaes).
As regras especcas para a denio de sua composio devem estar
previstas no Estatuto Social.
6.3 AGENDA DE TRABALHO
Para permitir um trabalho mais efetivo, as prioridades do Conselho
Fiscal devem ser estabelecidas pelos seus membros, em sintonia com as
expectativas dos associados e mantenedores.
6. CONSELHO FISCAL
63
Deve deliberar sobre uma agenda mnima de trabalho, que incluir
os focos de suas atividades no exerccio. Essa agenda deve incluir uma
relao das reunies ordinrias, assim como as informaes que sero
enviadas periodicamente aos conselheiros.
Ao Conselho Fiscal convm introduzir um regimento interno, o qual,
porm, no deve restringir a atuao individual do conselheiro scal. J
o conselheiro scal deve preocupar-se em no tornar essa prerrogativa
contraproducente, buscando sempre que possvel uma atuao em
harmonia com os demais conselheiros scais.
6.4 RELACIONAMENTO COM OS ASSOCIADOS E/OU
MANTENEDORA / INSTITUIDORA
A responsabilidade do conselheiro com a organizao, independente
daquele que o tenha indicado. Assim, sua atuao deve ser pautada
pela equidade, transparncia, independncia e, como regra geral,
condencialidade.
6.5 RELACIONAMENTO COM A AUDITORIA INDEPENDENTE
O Conselho Fiscal deve acompanhar o trabalho dos auditores
independentes, contbeis e outros e o seu relacionamento com a
administrao. Os auditores devem comparecer s reunies do Conselho
Fiscal sempre que isto for solicitado por seus membros, para prestar
informaes relacionadas ao seu trabalho. O Conselho Fiscal e os auditores
independentes devem buscar uma agenda de trabalho produtiva e
mutuamente benca.
A administrao no poder obstruir ou dicultar a comunicao entre
quaisquer membros do Conselho Fiscal e os auditores independentes,
devendo inclusive, disponibilizar aos membros do Conselho Fiscal
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64
relatrios e recomendaes emitidos por auditores independentes ou
outros peritos.
6.6 REMUNERAO DO CONSELHO FISCAL
O conselheiro scal deve exercer seu cargo voluntariamente, no
recebendo qualquer benefcio (mesmo que indireto) pela funo que
exerce.
6.7 ORAMENTO DO CONSELHO FISCAL
A organizao poder custear ou reembolsar despesas incorridas pelo
conselheiro para o exerccio de suas atribuies (passagens, hospedagens,
refeies), desde que tenham sido comprovadas por documentao
idnea, dentro de padres razoveis de custo.
6.8 PARECERES DO CONSELHO FISCAL
Incluir na poltica de divulgao de informaes da organizao as
opinies e os documentos elaborados pelo Conselho Fiscal (dissidentes ou
no), inclusive a divulgao dos votos e das justicativas dos conselheiros
scais sobre as demonstraes nanceiras.
6. CONSELHO FISCAL
65
7.1 CDIGO DE CONDUTA
Dentro do conceito das melhores prticas de governana, alm do
respeito s leis do Pas, toda organizao deve ter um cdigo de conduta
que comprometa administradores e funcionrios, elaborado pela equipe
tcnica, de acordo com os princpios e polticas denidos pelo Conselho,
devendo por este ser aprovado. O cdigo de conduta deve tambm
denir responsabilidades sociais e ambientais.
O cdigo deve reetir adequadamente a cultura da organizao, e
enunciar, com total clareza, os princpios em que est fundamentada.
Deve ainda apresentar caminhos para denncias ou resoluo de dilemas
de ordem tica (canal de denncias, ombudsman).
7.1.1 ABRANGNCIA
O cdigo de conduta deve abranger o relacionamento entre
conselheiros, associados, funcionrios, fornecedores e demais
partes interessadas (stakeholders). Conselheiros e executivos no
devem exercer sua autoridade em benefcio prprio ou de terceiros.
O cdigo de conduta deve cobrir, principalmente, os seguintes
assuntos:
Cumprimento das leis e pagamento de tributos;
Pagamentos ou recebimentos questionveis;
Conito de interesses;
Recebimento de presentes;
Discriminao no ambiente de trabalho;
Meio ambiente;
7. CONDUTA, CONFLITO DE INTERESSES E
DIVULGAO DE INFORMAES
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66
Assdio moral ou sexual;
Segurana no trabalho;
Atividades polticas;
Relaes com a comunidade;
Uso de lcool e drogas;
Direito privacidade;
Nepotismo;
Explorao do trabalho adulto ou infantil;
Processos judiciais e arbitragem;
Operaes entre partes relacionadas;
Preveno e tratamento de fraudes.
7.2 CONFLITO DE INTERESSES
H conito de interesses quando algum no independente em
relao matria em discusso e pode inuenciar ou tomar decises
motivadas por interesses distintos daqueles da organizao. Essa pessoa
deve manifestar, tempestivamente, seu conito de interesses ou interesse
particular, podendo outra pessoa manifest-lo caso a mesma no o faa.
importante prezar pela separao de funes, denio clara de papis
e responsabilidades associadas aos mandatos de todos os agentes de
governana, inclusive com a denio das aladas de deciso de cada
instncia, de forma a tentar minimizar possveis focos de conitos de
interesses.
7. CONDUTA, CONFLITO DE INTERESSES E
DIVULGAO DE INFORMAES
67
Os conselheiros, assim como os executivos, tm dever de lealdade para
com a organizao e a totalidade dos associados (no caso das associaes)
e no apenas para com aqueles que os elegeram (vide 2.5.5).
7.2.1 OPERAES COM PARTES RELACIONADAS
dever dos membros do Conselho monitorar e administrar
potenciais conitos de interesses dos executivos, dos membros do
Conselho e dos associados e mantenedores, de forma a evitar o
mau uso dos ativos da organizao e, especialmente, abusos em
transaes entre partes relacionadas. O conselheiro deve zelar para
que essas transaes sejam conduzidas dentro de parmetros de
mercado, em termos de prazos, taxas e garantias, e que estejam
claramente reetidas nos relatrios da organizao.
O Estatuto Social deve contemplar polticas para a realizao de
operaes com partes relacionadas ou exigir que as mesmas sejam
aprovadas pelo Conselho.
7.2.2 AFASTAMENTO DAS DISCUSSES E
DELIBERAES
To logo tenha sido identicado conito de interesses em relao
a um tema especco, a pessoa envolvida deve afastar-se, inclusive
sicamente, das discusses e deliberaes, sem descuidar dos
deveres legais do administrador. O afastamento temporrio deve
ser registrado em ata.
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68
7.3 POLTICA DE DIVULGAO DE INFORMAES
Como uma das formas de materializao do princpio da transparncia, a
organizao deve formalizar uma poltica de divulgao de informaes
vinculada sua macropoltica de ns.
Essa poltica deve contemplar a divulgao de informaes, alm das
exigncias legais, e primar para que sua divulgao seja completa,
objetiva, tempestiva e igualitria.
A organizao deve disponibilizar sociedade suas demonstraes
nanceiras, de preferncia auditadas, por meio da sua pgina na internet e
outros meios usuais de comunicao, destacando, em notas explicativas,
as contribuies dos 10 principais nanciadores e os valores pagos aos 10
principais fornecedores, ativos tangveis e intangveis de maior relevncia
e compromissos com patrocinadores. As referidas demonstraes
nanceiras devero estar em conformidade com as normas brasileiras de
contabilidade aplicveis.
A organizao deve, ainda, disponibilizar o seu relatrio de atividades,
contemplando a prestao de contas analtica de cada projeto,
comparando resultados com metas, conforme os indicadores previamente
acordados, de maneira a possibilitar a anlise de sua contribuio para
o alcance de seus ns organizacionais, em benefcio dos pblicos nela
previstos. A organizao deve estar preparada para reportar diculdades,
insucessos e resultados aqum dos planejados.
recomendvel que a organizao adote e torne pblico um plano
plurianual de atividades, com denio de pblico-alvo benecirio, os
critrios que adota para selecion-lo e, ainda, para alocao territorial de
recursos.
7. CONDUTA, CONFLITO DE INTERESSES E
DIVULGAO DE INFORMAES
69
7.4 POLTICA SOBRE CONTRIBUIES, DOAES E USO DE
INCENTIVOS FISCAIS
Visando assegurar maior transparncia sobre a utilizao dos seus recursos,
a organizao deve elaborar uma poltica formal sobre suas contribuies
voluntrias a outras entidades, sendo vedada a doao para ns poltico-
partidrios.
Anualmente, a organizao deve divulgar, de forma transparente, todos os
desembolsos incorridos em benefcio de outras organizaes, indicando
benecirio, valor e propsito do apoio.
Deve tambm informar do montante de recursos que recebeu com apoio
em incentivos scais, segregados de acordo com o incentivo ou o projeto
apoiado, destacando a parcela que foi custeada com recursos pblicos
(via abatimento ou deduo scal) e aquela que foi custeada com recursos
efetivamente privados, arcados pelo apoiador.
A poltica deve deixar claro que a promoo ou o nanciamento de
projetos lantrpicos, culturais, sociais e ambientais deve apresentar uma
relao clara com o objeto social da organizao.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
70
A Fundao Odebrecht uma instituio privada de utilidade pblica,
sem ns lucrativos, mantida pela Organizao Odebrecht, e uma das mais
antigas fundaes empresariais do Brasil. Desde que foi criada, em 1965,
assume o papel de coordenar tecnologias especcas e integrar resultados
em torno de aes que contribuam para formao de uma populao
estruturada, responsvel pelo prprio desenvolvimento sustentvel. Tem
como misso Educar para a Vida, pelo Trabalho, para Valores e Limites.
Nesse sentido, na prtica constante do esprito de servir, a Fundao
Odebrecht se mantm a servio do Poder Pblico, atuando em
prol do interesse pblico. uma das instituidoras do Programa de
Desenvolvimento e Crescimento Integrado com Sustentabilidade do
Mosaico de reas de Proteo Ambiental do Baixo Sul da Bahia (PDCIS)
que tem como desao tornar esta regio prspera economicamente e
de forma sustentvel, xando os jovens no campo. A ao se d por meio
da formao diferenciada e especializada oferecida aos jovens lhos do
campo (educao tcnica qualicada) e do fomento ao contexto no qual
esses jovens esto inseridos, de forma que encontrem espao para seu
(auto) desenvolvimento, alavancando o progresso de suas respectivas
comunidades.
A Fundao Odebrecht atua tambm como integradora, cedendo sua
losoa de trabalho e fomentando as instituies ligadas ao PDCIS;
como avalista junto aos demais parceiros sociais, construindo a ecincia
das aes e zelando pela segurana empresarial; alm de investidora
social, mediante aporte anual de recursos e contrapartidas aos demais
investidores. Com essa dedicao, a Fundao Odebrecht caminha para o
alcance da sua viso de futuro: tornar-se administradora de recursos no
reembolsveis para a sustentabilidade e implantar, na APA do Pratigi, o
Agroecoturismo.
71
Nos seus mais de 35 anos de histria, a Fundao Roberto Marinho vem
atuando nas reas educacional, cultural e ambiental, criando projetos e
metodologias que so replicados por meio de parcerias com agentes
pblicos e privados, sempre visando um grande impacto social. So
experincias como o Telecurso, que j ajudou milhes de brasileiros a
completarem sua escolaridade e hoje adotado como poltica pblica
em diversos estados do pas. Ou o Canal Futura, um projeto de educao
e comunicao disponvel 24 horas no ar, que mobiliza educadores e
instituies, que desenvolvem projetos locais, para o uso de contedos e
metodologias do canal, com foco na transformao social.
A Fundao Roberto Marinho tambm desenvolve projetos para a
Educao Prossional, tendo em vista que a empregabilidade, sobretudo
do jovem, um dos desaos do pas. Projetos como o Aprendiz Legal,
que ajuda as empresas a cumprirem a Lei do Aprendizado e os jovens
a conseguir seu primeiro emprego, e o Qualica, que oferta qualicao
prossional nas redes pblicas de ensino, so bons exemplos dessa
atuao.
Ao acreditar que patrimnio tudo aquilo que criado e d identidade
a um povo, a Fundao vem desenvolvendo com governos e parceiros
privados museus sobre elementos fundamentais de nossa cultura
nacional: criou o Museu da Lngua Portuguesa; concebeu o Museu do
Futebol, que conta a histria do pas pelo vis histrico e sociolgico do
futebol, e o Museu de Arte do Rio (MAR), que abriga exposies e sedia a
Escola do Olhar.
No contexto da educao ambiental, desenvolveu o projeto
Florestabilidade, que objetiva despertar vocaes para as carreiras em
manejo orestal. Inspirada pelo compositor Tom Jobim, criou projetos de
educao ambiental e musical sobre os biomas brasileiros, entre eles o
Tom da Mata e o Tom do Pantanal.
A Fundao parceira do Prmio Jovem Cientista h 30 anos que, alm
de estimular jovens talentos, ajuda, a construir um Brasil mais sustentvel
e desenvolvido.
GUIA DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA PARA INSTITUTOS E FUNDAES EMPRESARIAIS
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O Instituto Camargo Corra foi criado em dezembro de 2000 com o
objetivo de apoiar o investimento social das empresas do Grupo Camargo
Corra. Sua misso articular e fortalecer organizaes que contribuam
para a formao integral de crianas, adolescentes e jovens, visando
ao desenvolvimento comunitrio sustentvel. Para tanto, implementa
quatro programas: o programa Infncia Ideal, cujo objetivo contribuir
para o desenvolvimento saudvel de crianas de 0 a 6 anos; o programa
Escola Ideal, que trabalha pela melhoria da qualidade do ensino pblico;
o programa Futuro Ideal, voltado para o empreendedorismo juvenil e
gerao de trabalho e renda; e o programa Ideal Voluntrio, que facilita
e estimula aes voluntrias dos prossionais do Grupo Camargo Corra.