Você está na página 1de 63

A NEGOCIAO NUM JOGO DE XADREZ

Trabalho realizado no mbito da disciplina de Negociao


Ps Graduao Marketing Management 2013/2014
Aluno: Artur Manuel Dias Rosrio
Professor: Pedro Cunha
2


ndice
I. Introduo-------------------------------------------------------------------------------------------------4
1.1.O tema do trabalho---------------------------------------------------------------------------------4
1.2. O caso em anlise----------------------------------------------------------------------------------5
1.3. Motivaes------------------------------------------------------------------------------------------6
II. Enquadramento terico----------------------------------------------------------------------------------7
2.1.O Conflito-------------------------------------------------------------------------------------------7
2.1.1.Definio de conflito------------------------------------------------------------------------7
2.1.2.O Conflito como um processo-------------------------------------------------------------7
2.1.3.Conflito versus Problema-------------------------------------------------------------------8
2.1.4. O xadrez como um conflito----------------------------------------------------------------9
2.2. Do Conflito Negociao-----------------------------------------------------------------------9
2.3. A Negociao-------------------------------------------------------------------------------------9
2.3.1. Definio de Negociao------------------------------------------------------------------9
2.3.2. Elementos centrais de Negociao------------------------------------------------------10
2.3.3. Tipos de Negociao----------------------------------------------------------------------11
2.3.4. O xadrez como tipo de Negociao-----------------------------------------------------12
2.3.5. Fases da Negociao----------------------------------------------------------------------12
2.3.6. As fases de um jogo de xadrez----------------------------------------------------------14
2.4. A Eficcia em Negociao---------------------------------------------------------------------17
2.4.1. Definio de Eficcia em Negociao--------------------------------------------------17
2.4.2. Variveis para uma Negociao Eficaz------------------------------------------------17
2.4.2.1.Variveis Comportamentais (as estratgias, as tticas e as manobras de
negociao)-------------------------------------------------------------------------------------18
2.4.2.2. As Variveis Comportamentais (as estratgias, as tticas e as manobras de
negociao) num jogo de xadrez------------------------------------------------------------20
2.4.2.3. As Variveis Cognitivas------------------------------------------------------------21
2.4.2.4. As Variveis Cognitivas no xadrez------------------------------------------------22
2.4.2.5. As Variveis de personalidade-----------------------------------------------------22
2.4.2.6. As Variveis de personalidade no xadrez----------------------------------------24
2.5. Os estilos de Negociao-----------------------------------------------------------------------26
2.6. Os estilos do negociador em xadrez (os estilos de jogo)-----------------------------------27
3

2.7. As interaces entre os negociadores--------------------------------------------------------29
III. Anlise do caso--------------------------------------------------------------------------------------30
3.1. Antecedentes do caso-------------------------------------------------------------------------30
3.2. Anlise do caso-------------------------------------------------------------------------------31
3.3. Diagnstico------------------------------------------------------------------------------------32
3.4.Avaliao do caso------------------------------------------------------------------------------33
3.5.Proposta de Interveno-----------------------------------------------------------------------33
IV. Reflexes Finais-------------------------------------------------------------------------------------34
V. Bibliografia e Webgrafia----------------------------------------------------------------------------35
VI. Anexos------------------------------------------------------------------------------------------------39

















4



Susan Polgar
I. Introduo
1.1. O tema do trabalho
O tema do trabalho : A negociao num jogo de xadrez.

Uma pergunta desde logo se coloca: porqu o xadrez?
primeira vista parece bvia a comparao:
- Tanto no xadrez como na negociao existem trocas sucessivas de argumentos (no xadrez
sero as jogadas) entre duas partes, sendo que a resposta de uma das partes est dependente do
que a outra parte argumentou (no xadrez, jogou) e assim continuamente.
- Na negociao, como no xadrez, os negociadores (no xadrez os jogadores) com a sua
experincia, aprendem as estratgias a adotar em cada situao, fazendo uso das tticas que
podero estar associadas, para que, trabalhando com ou contra a outra parte, possam atingir os
seus objetivos.
- Na negociao, como no xadrez, medida que os negociadores se tornam mais
experientes, podero calcular antecipadamente quais os argumentos (no xadrez, as jogadas) a
apresentar, com uma extrapolao lgica de como a outra parte ir reagir, e quais as jogadas de
contingncia se a outra parte no reagir como esperado.
Mas a analogia entre o xadrez e a negociao apenas o at determinado ponto:
- Por um lado, no xadrez ambas as partes iniciam o jogo (a negociao) com os mesmos
argumentos e em p de igualdade: ambos possuem as mesmas peas, em posies simtricas no
tabuleiro, sendo as competncias e habilidade de cada um dos jogadores que vai fazer a
diferena ao longo do jogo (da negociao) e determinar quem ganha e quem perde. Numa
negociao poder ser difcil de encontrar uma situao em que ambas as partes possuem
exactamente o mesmo poder e partam em igualdade de circunstncias.
- No xadrez as regras do jogo so fixas e claramente definidas: cada pea possui uma forma
de movimentao que no pode ser alterada (no se pode fazer um peo andar na diagonal ou
para trs- contra as regras). Numa negociao, embora muitas vezes as regras possam estar
5

muito bem definidas e serem de difcil alterao, poder haver sempre a possibilidade de ser
lanado um novo argumento, ou uma das partes pode abandonar a negociao, sem que lhe
acontea nada - no xadrez o abandono do jogo acarreta derrota imediata.
Muitas pessoas fazem uma analogia entre negociao e xadrez mas no xadrez no existe a
opo ganhar-ganhar:
- Outra diferena existente entre o xadrez e a negociao que o xadrez um jogo de soma
nula, onde, para que um jogador ganhe o outro tenha de perder (embora exista o resultado de
empate, em que cada um dos jogadores fica com metade do resultado possvel.) O jogo de
xadrez agressivo e baseado no confronto com um adversrio- no se pode colaborar num
jogo.
Como resultado, no xadrez, uma vez que s existe um resultado benfico possvel, sabe-se
desde logo qual o objetivo do adversrio: o mesmo que o nosso, existindo diversas formas
(estratgias e tticas para que o resultado possa ser atingido).

- Numa negociao que no o xadrez, cada uma das partes no pode assumir com certeza que
conhece quais os objetivos da outra parte: cada um dos intervenientes poder ter interesses
bastante complexos, objetivos variados e motivaes escondidas que podero afetar o curso da
negociao. A negociao, ao contrrio do xadrez no necessita de ser uma guerra ou um
jogo de soma nula- frequente as duas partes trabalharem entre si para descobrirem como
construir uma soluo win-win.

1.2. O caso em anlise
Conforme visto no ponto acima, no jogo de xadrez ambas as partes iniciam o mesmo com as
mesmas possibilidades, os mesmos pontos de partida e a mesma capacidade de argumentar-
pelo menos teoricamente:
- O que diferencia cada um dos jogos de xadrez de todos os outros so os jogadores (em
analogia com a negociao, os negociadores). Assim, este trabalho ir analisar, depois de uma
abordagem terica aos conceitos de conflito e negociao, e de enquadrar o xadrez numa
negociao com carcter eminentemente distributivo, os seguintes aspetos:
- As fases de uma negociao e as fases de um jogo de xadrez.
- As interaes entre os jogadores de xadrez como negociadores
6

- As caractersticas individuais dos negociadores e nos xadrezistas (aqui ser mais o estilo
de jogo, que reflete a sua personalidade)

O caso que analisarei de forma abreviada o embate entre 2 jogadores, Karpov e Kasparov
que se sucederam como campees do mundo e que durante mais de 25 anos jogaram entre si
mais de 200 partidas (desde 1981 at 2009). O perodo em anlise o match pelo Campeonato
Mundial em 1984/85.
Escolhi estes 2 jogadores porque para alm de serem dos meus jogadores preferidos, acima de
tudo representam 2 estilos e formas de jogar completamente diferentes (conforme explicarei
detalhadamente.)

1.3. Motivaes
So vrios os argumentos que podero ser referidos para este tema ter sido escolhido:
A nvel pessoal, o xadrez, aps ter entrado na minha vida aos 15 anos (embora tenha aprendido
a jogar aos 6) com a entrada no Grupo de Xadrez do Porto, nunca mais me abandonou: a nvel
competitivo sou jogador federado e de competio desde a idade de jnior (embora
perfeitamente amador), fui dirigente do Clube desde os 23 anos (e presidente do mesmo
durante 9 anos (de 2000 a 2009), e desde essa altura exero as funes de Presidente da Mesa
de Assembleia Geral do Clube. Sou rbitro de xadrez e treinador, treinando numa base mais ou
menos regular crianas e jovens a partir dos 5 anos.
A nvel profissional, enquanto procuro um novo desafio, tenho dado aulas em ATLs e quem
sabe, esta possa vir a ser a minha atividade profissional num futuro prximo (em conciliao
com o ensino a seniores como forma de retardar o Alzheimer).
A nvel acadmico, quando foi abordado o tema do trabalho a efectuar, no tive dvidas em
procurar escrever sobre a conciliao entre o xadrez e a negociao: agregar uma atividade que
me d muito prazer abordar, com um tema que considero compatvel: a negociao.



7

II. Enquadramento Terico
2.1. O Conflito
2.1.1.Definio de Conflito
Segundo a teoria existente, o Conflito constituir () uma percebida divergncia de interesse,
ou a crena de que as atuais aspiraes das partes no podem ser alcanadas simultaneamente
(Pruitt & Rubin, 1986, p.4).
O Conflito acontece quando duas ou mais partes se enfrentam entre si para atingirem objectivos
percebidos como incompatveis (Serrano & Rodrigues, 1993).
Em geral, entende-se o Conflito como um processo no qual o esforo propositadamente feito
por A para destruir o esforo de B, com recurso a qualquer forma de bloqueio que resulte
na frustrao de B no que concerne prossecuo das suas metas e ao seu desenvolvimento
dos seus interesses (Bilhim, Joo A., 1996).

Segundo Frnandez-Rios (1986) existem 5 elementos ou critrios bsicos que nos permitiro
classificar uma situao de conflito, a saber:
1.Interao entre dois ou mais participantes;
2. Inteno de causar prejuzo ao outro ou atribuio de tal intencionalidade;
3.condutas incompatveis para obter recursos limitados;
4.utilizao directa ou indirecta do poder;
5.inexistncia ou ineficcia normativa;

2.1.2 O Conflito como um processo
O Conflito caracterizvel como um processo, composto por sequncias de eventos ou
estdios que tendem a ser recursivos e iterativos. Existem vrios modelos propostos para a sua
caracterizao. Segundo Pereira e Gomes (2007) que citam Bilhim (1996) um dos modelos que
se pode referir o modelo de Pondy, segundo o qual o Conflito atravessa 4 estdios:
Estdio 1: Oposio potencial. Qualquer conflito comea geralmente com uma fase de conflito
latente. Nesta fase, esto presentes as pr-requisitos mas o conflito ainda no emergiu.
Estdio 2: Fase de conflito apercebido. Se os pr-requisitos conduzem ou no a um conflito
uma questo que depende em parte das percepes das pessoas envolvidas. Os pr-requisitos do
8

conflito esto, at certo ponto, sempre presentes entre departamentos, mas apenas quando as
diferenas so encaradas como sendo significativas que podem conduzir a um conflito.
Estdio 3: Fase de um conflito sentido. A fase seguinte na evoluo de um conflito pode ser
chamada a fase do conflito sentido. Pondy afirma que embora as pessoas se apercebam que
existe uma base de conflito este surgir seno quando as diferenas so personalizadas ou
interiorizadas.
Estdio 4: Resultado do conflito. Assumir que o conflito existe, a forma como gerido e
solucionado tm importantes implicaes, pois da em diante pode resultar uma relao de
cooperao ou um conflito contnuo. Na opinio de Pondy, se o conflito enfrentado e
resolvido medida do desejo dos envolvidos, cria-se a base para uma relao de cooperao.
Pelo contrrio, se o Conflito apenas adiado e no resolvido, as condies latentes de conflito
podem agravar-se e resultar de formas mais srias at que sejam rectificadas ou at que a
relao se dissolva.

2.1.3. Conflito versus Problema
Convm esclarecer que Conflito diferente de Problema. Num Conflito existem partes em
confronto e desenvolve-se uma atitude de hostilidade, enquanto num Problema h um grupo de
pessoas que trabalham em conjunto, desenvolvendo-se uma atitude de aproximao (Almeida,
1995; Da Cruz, Dulce M., 2004).
Principais diferenas entre Conflito e Problema:
CONFLITO PROBLEMA
- Situao aparente ou real, de divergncia em relao
a algo significativo para os envolvidos;
- Partes/oponentes em confronto, ou seja, existe o
interesse em sair-se vencedor e no na soluo do
problema;
- Atitude negativa ou hostilidade declarada entre as
partes;
- Situao de opo entre dois ou mais
comportamentos, mutuamente exclusivos.
- Situao difcil de resolver, com base em diferentes
percepes, opinies ou solues para um assunto
- Partes a trabalhar em conjunto, ou seja, existem
pessoas interessadas em chegar a uma boa soluo;
- Situao que exige resposta que, no momento, no
possvel dar;
- O critrio de validao da soluo a concordncia
dos envolvidos na sua anlise.
Figura 1: Principais diferenas entre conflitos e problemas [Fonte: Adaptado de Almeida
(1993)], citado por Cunha & Leito (2012)
9

2.1.4. O xadrez como um conflito
Tendo em conta os pontos referidos acima fcil perceber como o xadrez poder ser encarado
como um conflito considerando a definio referida acima no ponto 2.1:
- um jogo em que existem duas partes- dois jogadores- com objetivos idnticos: ganhar o
jogo
- Como o resultado, a vitria, no pode ser atribuda a ambos, o xadrez um jogo de soma nula,
logo os objetivos dos jogadores so incompatveis (mutuamente exclusivos). Se empatarem
repartem entre si o ponto da vitria mas cada um fica com metade do que pretendia alcanar
partida.

Se analisarmos o xadrez como um conflito em termos de processos verifica-se que os 4
estdios ou fases so atingidos: existe uma latncia existente antes do jogo; os jogadores tomam
conscincia de terem que jogar para poderem obter resultados; o jogo realizado (existe a
luta); existe uma concluso com a atribuio de um resultado ao jogo.

2.2. Do conflito negociao
Bercovitch (1984) salienta que, de um modo geral, os conflitos sero resolvidos quando a) se
alcanou um resultado discernvel; b) terminou o comportamento conflitual e c) for acordada
uma distribuio satisfatria de valores e recursos.
Segundo o mesmo autor podem-se distinguir trs tipos de resultados do conflito: a evitao ou
a retirada; a conquista, a dominao ou a imposio; um acordo de compromisso.
Considerando o xadrez como um Conflito, este s ser resolvido com o jogo a ser efectuado,
ou seja, com ambos os jogadores a sentarem-se frente a frente e mexerem as peas.

2.3. A Negociao
2.3.1. Definio de negociao
A negociao consiste num processo de interaco comunicativa, em que duas ou mais partes
tentam resolver um conflito de interesses utilizando o dilogo e a discusso, evitando a
10

violncia como mtodo de atuao e avanando gradualmente, mediante concesses mtuas.
[Morley e Stephenson (1977, citado in Serrano& Rodriguez, 1993)].
A relao existente entre negociao e conflito sustentada pelo facto de a primeira s existir
porque o segundo existe previamente, sendo por isso considerada um procedimento de lidar
com o conflito social (Dupont, 1994; Pruitt & Carnevale, 1993; Serrano, 1996b).
Deste modo, a negociao procura resolver o conflito de tal modo que a soluo se torne
satisfatria para ambas as partes implicadas (Serrano, 1996b). Por outras palavras a negociao
consiste num processo de resoluo de um conflito entre duas ou mais partes opostas atravs do
qual ambas ou todas as partes modificam as suas exigncias at alcanarem um compromisso
aceitvel para todas (Kennedy et al., 1986).

2.3.2. Elementos centrais da negociao
Tomando como referncia Pruitt (1981) e Bercovitch (1984), Serrano & Rodriguez (1993a)
assinalam que os elementos centrais que definem a natureza da prpria negociao so os que
seguidamente se indicam:
1. Existncia de uma relao de interdependncia entre as partes envolvidas no processo,
visvel no facto de o consenso de um dos intervenientes ser necessrio para que o outro
consiga alcanar os objectivos a que se props.
2. A relao existente entre as partes motivacionalmente contraditria, pois os atores
sociais envolvidos num processo negocial encontram-se, regra geral, perante a
dicotomia entre obter/ficar satisfeito e conceder/satisfazer, entre competitividade e
cooperao, sendo mesmo necessrio, muitas vezes, actuar em sentido oposto.
3. Encontra-se mediatizada pelas relaes de poder que se verificam entre os envolvidos.
4. Depende, em grande medida, da percepo que os agentes sociais tm do prprio
processo de negociao, isto , as expectativas que se depositam na negociao
baseiam-se na percepo que se tem de as alcanar (mais uma vez podemos constatar a
relao existente entre conflito e negociao, pois o conflito que est na origem do
processo negocial existe, obviamente, enformado por todo um conjunto de esteretipos,
enviesamentos, preconceitos, etc.).

11

2.3.3. Tipos de negociao
Na perspectiva de Pruitt & Carnevale (1993), a negociao pode terminar com um dos
seguintes tipos possveis de resultados: a) vitria para um dos lados; b) um simples
compromisso entre as partes; c) um acordo integrativo (tambm designado por acordo ganhar-
ganhar); d) um fracasso em atingir o acordo.
Citando Cunha et al (2012), classicamente, e embora no esquecendo que as tipologias sempre
constituem exerccios portadores de algumas limitaes e rigidez na explicao da realidade,
distingue-se entre negociao distributiva, integrativa (ou integradora) e de motivos mistos.
- A negociao distributiva ocorre quando cada parte tenta maximizar os seus ganhos,
existindo um raciocnio de tipo ganhar-perder, e por isso, aqui se pode verificar um completo
conflito de interesses (Raiffa, 1982; Walton & McKersie, 1965).
- Pelo contrrio, a negociao integrativa (ou integradora) diz respeito a um processo atravs
do qual as partes tentam explorar opes, de modo a incrementar os ganhos mtuos, tendendo,
por isso, soluo de problemas e ao benefcio de todos os envolvidos. Nas negociaes
integrativas tambm se pressupe a existncia de potencial para benefcio conjunto (Follet,
1940, Raiffa, 1982; Walton & MacKersie, 1965).
- Por seu lado, as negociaes mistas ou de motivos mistos so aquelas que contm,
simultaneamente, aspectos distributivos e integrativos e correspondem maioria dos processos
de negociao, uma vez ser difcil a existncia, na realidade, de tipos puramente distributivo ou
integrativos. (Walton & MacKersie, 1965).
O seguinte quadro sistematiza algumas das principais caractersticas que so atribudas
negociao distributiva e integrativa:
Caractersticas da
negociao
Tipo de negociao
Negociao distributiva
(interaco competitiva)
Negociao Integrativa
(interaco cooperativa)
Recursos A quantidade de recursos a
dividir fixa
A quantidade de recursos a
dividir varivel
Motivaes de base Ganho/Perda Ganho/Ganho
Interesses essenciais Oposio de interesses Convergncia de interesses
Foco das relaes Curto prazo Mdio/Longo prazo

12

2.3.4 O xadrez como tipo de Negociao
Tendo em conta o que foi referido no ponto acima, no h dvidas de que o xadrez um tipo de
negociao distributiva:
- Existe oposio de interesses, a relao existente de curto prazo (a durao da partida), a
quantidade de recursos a distribuir fixa ( o ponto da vitria) e estamos perante uma situao
ganho/perda.
2.3.5. Fases da Negociao
Quando se aborda as fases da negociao, fundamental destacar que a sucesso de etapas
no idntica em todos os casos, nem as atuaes dos negociadores so ou deveriam ser iguais
(Serrano, 1996a).
Numa anlise j referencial, Douglas (1962) mencionou trs amplas fases na negociao:
1- Fase da definio do contedo e dos limites da negociao (fase mais distributiva,
exploratria, com manifestao de antagonismo, enfrentando os indivduos o que Kelly
(1966) definiu como o dilema da confiana e o dilema da honestidade);
2- Fase da Dinmica Negocial (etapa dinmica e tctica, j com manifestaes de
flexibilidade e de concesso, assistindo-se de modo sistemtico a propostas e
contrapropostas, constituindo o momento central do processo negocial).
3- Resoluo e acordos (nesta fase mais integrativa, breve e intensa e quase sempre sob
um pano-de-fundo de tenso e incerteza, Kennedy et al (1990) consideram, sobretudo,
pertinentes acordos finais como concesso e/ou com resumo).

Outra referncia para definir as fases da negociao a de Junqueira (1985, p 28), a
negociao um processo contnuo que comea com a preparao (antes do encontro das
partes), desenvolve-se (encontro das partes) e contnua com o controle e a avaliao (aps o
encontro das partes), at a prxima negociao (se houver) . Partindo dessa reflexo, ao
conduzir um processo de negociao, o negociador passa por diferentes situaes, as quais se
apresentam com caractersticas especficas, muito embora se saiba que no necessariamente
tenha que percorrer todas elas, mas que estas apresentam sinais importantes para serem
reconhecidas.
13

A primeira fase a do planeamento, em que contextualizado o maior nmero possvel de
dados, assim como feita o levantamento de referncia em relao a outra parte, seguida pelos
movimentos de flexibilizar, no sentido de criar um clima favorvel para negociao, dando
possibilidade de identificar as necessidades e as expectativas do outro.
A segunda fase inicia-se no momento da apresentao da proposta, nesta, so mostradas as
possibilidades de atendimento para as necessidades da outra parte, sendo seguida do
esclarecimento de dvidas, dos questionamentos e da posterior retomada sinttica dos
objetivos, assim como do encerramento da negociao.
A terceira fase que encerra e retroalimenta o fluxo, realiza o controle e a avaliao de todo o
processo de negociao, e estes se tornam importantes, na medida em que traro elementos para
a anlise do que foi realizado, bem como para os prximos movimentos de negociao. A
figura 3 detalha as etapas do processo de negociao.


14

Martinelli (1997) tambm afirma que como todo processo, a negociao pode ser dividida em
fases. A literatura sobre negociaes comerciais sugere trs fases: a que antecede; a de
execuo e a consequente.
Em Kersten et al., (1999) os autores propem uma esquematizao do processo de negociao
baseada nessas trs fases. Em linhas gerais, os autores afirmam que uma negociao
compreende as seguintes fases: pr-negociao, da negociao, e ps-negociao:

- Na fase de Pr-negociao, o objetivo o estudo e entendimento da negociao. Esta fase
envolve a anlise da situao, problema, oponente, pontos de discusso, critrios, alternativas,
preferncias, nveis de reserva e estratgia. Alm disso, nesta fase, cada negociador deve
planejar a negociao e elaborar o seu BATNA (Best Alternative To Negotiatin Agreement). No
BATNA, o negociador deve estabelecer o que seria possvel obter caso o acordo no seja
alcanado. O objetivo do BATNA proteger o negociador de um acordo que deveria rejeitar e
ajud-lo a extrair o mximo dos recursos que dispe para que qualquer acordo obtido satisfaa
seus interesses.
Segundo Fisher e Ury (1991), a gerao de um BATNA exige trs operaes: a) elaborar uma
lista de providncias que voc poderia tomar caso no se chegue a um acordo; b) aperfeioar
algumas das ideias mais promissoras e convert-las em opes prticas; e c) escolher
provisoriamente a opo que se afigura como a melhor.

- Segunda fase da negociao, Conduo da Negociao, envolve trocas de mensagens,
ofertas e contra-ofertas para obter o acordo. Nesta etapa, as partes agem segundo uma estratgia
definindo o tipo da negociao.

- A fase de Ps-Negociao envolve avaliao dos resultados obtidos e do compromisso das
partes envolvidas na negociao, incluindo o acordo e a satisfao dos negociadores
(KERSTEN et al., 1999).

2.3.6. As fases de um jogo de xadrez

Um jogo de xadrez normalmente dividido em 3 fases: abertura, tipicamente as primeiros 10
a 25 jogadas, quando os jogadores deslocam as suas peas para a preparao da batalha, o
meio-jogo, normalmente a parte mais combativa de todo o jogo, e o final de jogo onde a
15

maioria das peas j no se encontra no tabuleiro, o rei tem uma participao mais activa e a
promoo de pees torna-se decisiva.

- A abertura no jogo de xadrez
A abertura no jogo de xadrez o conjunto de lances iniciais (as jogadas iniciais). Cada uma das
sequncias de movimentos apelidada de abertura e possui nomes como Abertura
Espanhola, ou Defesa Siciliana. As aberturas so catalogadas e referenciadas em livros como
a Encyclopedia of Chess Openings. Existem dezenas de diferentes aberturas, variando entre
as aberturas calmas e de carcter posicional (por exemplo a Abertura Reti) e aberturas muito
agressivas (por exemplo o Gambito Leto)
Em algumas aberturas as sequncias consideradas as melhores para os 2 lados esto estudadas
at ao trigsimo lance.
Os jogadores profissionais demoram anos a estudar as aberturas e continuam a faz-lo ao longo
da sua carreira uma vez que esta fase do jogo est sempre a evoluir.

Os objetivos principais da abertura so:
- Colocao (Desenvolvimento) das peas (particularmente dos cavalos e dos bispos) em casas
teis onde possam vir a ter um ptimo impacto durante o jogo.
- Controlo do Centro: controlar as casas centrais permitir s peas movimentarem-se para
qualquer parte do tabuleiro de forma bastante fcil, podendo ter um efeito bastante limitativo
movimentao das peas do adversrio
- Segurana do Rei: manter o rei afastado das possibilidades de perigo. A realizao do roque
no tempo certo poder permitir isto.
- Estrutura de pees: os jogadores devero procurar evitar a criao de fraquezas nos pees,
como pees isolados, pees dobrados, pees atrasados ou ilhas de pees, e antes procurar que
estas debilidades ocorram na posio do adversrio.

- O meio jogo

O meio-jogo a parte do jogo que comea logo aps a abertura. No existe uma separao
clara entre o final da fase de abertura e o incio do meio-jogo, mas normalmente este comear
quando a maioria das peas estiverem j desenvolvidas.
(da mesma maneira tambm no existe uma clara transio entre a fase do meio jogo e a fase de
final de partida.). Tendo em conta que a teoria da abertura acabou, os jogadores tero que
16

formular planos com base na posio da partida, delineando as suas estratgias e ponderando as
diferentes tcticas que podero vir a aplicar ou a prevenir-se contra. A fase do meio jogo a
fase em que a maioria das combinaes ocorre (sendo combinaes uma srie de combinaes
tcticas efectuadas com o objetivo de ganho de material ou de espao.)

O final de partida
A fase de final de partida (ou final) a fase do jogo em que j existem poucas peas em cima
do tabuleiro.
Existem 3 principais diferenas estratgicas entre a fase de final da partida e as outras duas
fases:
- Durante a fase final da partida os pees tornam-se bastante importantes: a partida muitas
vezes resolvida com a tentativa de promoo do peo, com o seu avano at oitava linha.
- O Rei, que tem de ser protegido durante o meio jogo devido s ameaas de xeque-mate,
transforma-se numa pea bastante importante na fase final da partida, onde poder proteger os
seus pees, atacar os do adversrio e esconder-se do rei adversrio.
- Zugzwang, termo alemo que significa uma desvantagem em que o jogador tem de efetuar
um movimento que lhe prejudicial.

Tendo em conta o ponto anterior sobre as fases da negociao, consideraria estas 3 fases do
jogo de xadrez como as fases da Conduo da Negociao.

Assim, consideraria ainda a existncia de uma fase de Pr-Negociao, que basicamente ser a
fase da preparao da negociao, em que cada jogador, para alm de estudar os seus
argumentos (o seu treino), procurar saber ao mximo quais os argumentos do adversrio
(como joga, que estratgias usa normalmente), o que nos nossos dias extremamente fcil de
aceder (pelo menos no xadrez de alto nvel) uma vez que existem muitas bases de dados com as
partidas jogadas.

Consideraria ainda a existncia da fase da Ps-Negociao, em que, aps o trminus da partida,
consiste basicamente na anlise post-mortem da mesma: jogadas efectuadas e erros cometidos,
de forma a que estes no voltem a ser efectuados.



17

2.4. A Eficcia em Negociao

2.4.1 Definio de Eficcia em Negociao
Uma das grandes preocupaes presentes em quase todos os negociadores ser eficaz nos
resultados de uma negociao.
A definio sucinta de que existe eficcia em negociao quando os negociadores resolvem o
conflito que enfrentam de modo satisfatrio para ambas as partes (Serrano & Rodriguez,
1993a) consegue ser bastante apelativa e simultaneamente clara.
Citando Cunha et al (2012), partimos do princpio que existe eficcia em negociao quando
esta resolve o conflito que a originou, de modo que as partes envolvidas percebam e cheguem
concluso que o acordo aceitvel e satisfaz as suas principais expectativas. Geralmente, os
oponentes no atingem a plenitude da satisfao, na medida em que a prpria dinmica da
negociao impe concesses, reajustamentos perceptivos e mudanas que um processo de
aproximao interpessoal necessariamente gera. (Serrano, 1996b).

2.4.2. Variveis para uma Negociao Eficaz

A investigao existente aponta para que para se ser eficaz num encontro negocial tem que se
ter em conta um largo conjunto de variveis:
1. Variveis comportamentais (aqui fala-se em estratgias, tcticas e manobras de negociao e
dos modelos e abordagens estratgicas em negociao).
2. Variveis cognitivas (aliceradas em todo um conjunto de distores cognitivas e
perceptivas que podem estar presentes nos negociadores e a que estes tm de prestar necessria
ateno);
3. Variveis de personalidade (materializadas na importncia que algumas caractersticas de
personalidade dos negociadores podem ter na obteno de resultados eficazes);
4. Variveis de negociao propriamente ditas (aspectos importantes como a proposta inicial, a
distncia entre a primeira e a ltima proposta, o nvel de aspirao das ofertas que se fazem, os
ganhos/benefcios individuais e os ganhos/benefcios conjuntos).




18

2.4.2.1. As variveis comportamentais - As estratgias, as tcticas e as manobras de
negociao

O que se entende por estratgia de negociao?
Uma estratgia considerada um plano de aco, o qual especfica os grandes objetivos de
mdio alcance (e.g., identificar oportunidades de ganho conjunto ou negociar com base em
critrios objetivos) e organiza a abordagem geral que dever ser tomada para os alcanar
(Fisher et al., 1993; Pruitt, 1983b; Pruitt & Carnevale, 1993; Wall, 1985; Thompson, 1990b;
Weingart, Thompson, Bazerman & Carrol, 1990).

Distinguem-se as estratgias distributivas e as integrativas, ambas necessrias para criar valor
em negociao (Munduate & Medina, 2005).
As estratgias distributivas (competitivas) so aquelas em que o negociador procura forar o
outro a baixar o seu nvel de aspirao ou o seu ponto de resistncia (Jesuno, 1992) e as
estratgias integrativas (colaborativas) so aquelas em que os negociadores procuram explorar
todas as oportunidades criativas para o potencial integrativo (Mundiate & Medina, 2005;
Thompson, 2008).

Pruitt (1981, 1983b, 1993) no seu modelo estratgico refere que as estratgias de negociao
so, de forma sinttica as seguintes:
- Soluo de problemas passa pela tentativa de localizar e adoptar opes que sejam
aceitveis e que satisfaam os objetivos de ambas as partes.
- Rivalidade trata-se de tentar persuadir a outra parte a conceder ou tentar resistir a esforos
semelhantes do oponente. No fundo trata-se de tentar dominar a parte oposta.
- Flexibilidade implica, essencialmente, uma relevante reduo dos objetivos e aspiraes
bsicas dos negociadores.
- Inaco traduz-se em no fazer nada ou to pouco quanto possvel, caracterizando-se, assim
por uma substancial da aco dos negociadores.

Bazerman & Neale (1993) defendem que existem essencialmente 12 estratgias possveis para
que os sujeitos negociadores descubram solues no mbito daquilo a que se propem como
negociao racional para a criao de acordos integrativos.
De forma bastante resumida podero ser elencadas da seguinte forma:

19

-Estratgias accionadas para objectivar a descoberta das preferncias do outro lado negociador,
com o intuito de facilitao das trocas:
1-Criar confiana e partilhar informao; 2- Fazer muitas perguntas; 3-Ceder alguma
informao; 4-Fazer simultaneamente vrias ofertas; 5-Procurar arranjos posteriores ao acordo.

-Estratgias para a integrao das dimenses integrativa e distributiva:
6-Utilizar as diferenas de expectativas para criar trocas percebidas como mutuamente
vantajosas; 7- Usar as diferenas de preferncia em relao ao risco para criar trocas percebidas
como mutuamente benficas; 8- Usar as diferenas de preferncia em relao ao tempo para
criar trocas percebidas como mutuamente benficas.

-Estratgias que assentam na procura de trocas entre os negociadores:
9- Pensar em somar questes negociao para que haja mais possibilidades de realizar trocas
mutuamente benficas: 10-Examinar se no h algum modo de reduzir os custos causados
outra parte por permitir o alcance do que se quer e vice-versa; 11- Considerar se h algum
modo de reduzir ou eliminar a escassez do recurso que est a criar o conflito entre os
negociadores; 12- Procurar solues novas para a negociao que, ainda que no satisfaam as
posies enunciadas por ambas as partes, convenham aos seus interesses subjacentes.

O que se entende por tctica de negociao?

A tctica pode ser perspectivada como uma aco (ou conjunto de aces) mais concreta que
pode ter diferentes formas e que vai acontecendo ao longo da negociao (Serrano, 1996 a). As
tcticas definem-se como comportamentos especficos na negociao que implementam as
estratgias (Weingart et al, 1990) e que so utilizados de modo a obter os resultados
pretendidos na negociao (Wall, 1985).

As tcticas podero ser integradas em diferentes categorias, sendo que a sua seleco poder
ser afetada por uma das seguintes dimenses (Greenhalgh (1985, 1986):
a) Assuntos; b) interdependncia; c) tamanho das apostas; d) caso especial de apostas
elevadas; e) continuidade da interaco; f) progresso do conflito.

As diferentes categorias de tcticas podero ser:
20

- Tcticas direccionadas para a obteno de resultados substanciais (por exemplo, adiar ou
quebrar as negociaes, recorrer ao bluff, ou enviar um porta-voz)
- Tcticas destinadas para a influncia do equilbrio do poder (por exemplo simular emoes,
semear a discrdia entre o adversrio)
- Tcticas destinadas promoo de um clima construtivo (evitando comportamentos que
causem tenses desnecessrias ou separar claramente o negociador da sua conduta)
- Tcticas dirigidas obteno de uma dinmica flexvel (permitindo que a outra parte sinta que
tambm marca os seus pontos ou procurar critrios comuns, por exemplo).
- Tcticas destinadas para influenciar os constituintes

O que se entende como manobras negociais?
As manobras de negociao, alm de muito profusas, englobam um conjunto de condutas muito
concretas e de rdua classificao, de diferente significado e muito dependentes das
especificidades do processo (Cunha, 2008;Serrano, 1996 a; Wall, 1985).
Na ptica de Steele et al (1991), o negociador dispor de uma grande variedade no s de
tcticas como tambm de artimanhas de negociao a que poder recorrer no sentido de
alcanar os seus objetivos e metas. Sendo muitas, poderei enunciar a dor de cabea, ou a
bomba atmica (insinuar que a renncia por parte do proponente em conceder ou abdicar
num propsito conduzir a consequncias calamitosas). (Para ver uma listagem mais exaustiva
consultar Cunha (2008)).

2.4.2.2. As variveis comportamentais no xadrez - As estratgias, as tcticas e as
manobras de negociao

A estratgia e as tcticas no xadrez

A estratgia no xadrez consiste na definio de objetivos de mdio longo prazo e na tentativa
de os atingir por exemplo, onde colocar as diferentes peas- enquanto as tticas concentram-
se em manobras imediatas e de curto prazo.
Estas duas fases de raciocnio no podem ser separadas, porque os objetivos estratgicos so
muitas vezes atingidos custa de tcticas, e as oportunidades tcticas so baseadas nas
estratgias anteriormente definidas.
Como disse Sun Tzu A estratgia sem tctica o caminho mais longo para a vitria. A tctica
sem estratgia o som que se ouve antes da derrota (citado em Kasparov, 2008).
21


A Estratgia
A estratgia no jogo de xadrez consiste em, perante a anlise da posio existente no tabuleiro,
estabelecer objetivos e planos de mdio longo prazo. Durante a avaliao os jogadores tero
que ter em ateno alguns aspectos como o valor das peas no tabuleiro, o controlo do centro e
a centralizao, a estrutura de pees, a segurana do rei e o controlo de casas importantes ou de
conjunto de casas importantes (por exemplo diagonais, linhas ou colunas abertas, casas brancas
ou pretas).

Algumas das estratgias existentes no jogo de xadrez podero ser:
-Vantagem no desenvolvimento; Vantagem em termos de espao; Ataque ao rei; Ataque na ala
de dama; evitar casas fracas; estrutura de pees; abertura de linhas ou de diagonais; domnio
das casas centrais; posio das peas; a troca das peas; sacrifcios posicionais; tomada de
medidas profilcticas; a regra das duas fraquezas; estratgias de defesa; estratgias de contra
ataque.

As tcticas no xadrez
Como visto anteriormente, as tcticas so movimentos de curto prazo em que, atravs de lances
normalmente forados, se procura obter um ganho imediato (por exemplo, ganho de material).

Alguns exemplos de tcticas so:
Forquilha; ataque a descoberto; ataque duplo; ataque a pea desprotegida; pregagem; desvio;
remoo da guarda; abertura de linhas; encerramento de linhas; ataque na stima fila,

2.4.2.3. Variveis Cognitivas

Em relao dimenso cognitiva da negociao, esta destaca a importncia das emoes nos
conflitos e das suas consequncias no enfoque da negociao, que se encontra na base de
opinies, atitudes e comportamentos em negociao.
Por outro lado o sistema de processamento de informao por parte dos negociadores tende a
operar economicamente de modo a alcanar os seus resultados, consumindo uma quantidade
mnima de tempo e de recursos de processamento (Thompson, 1990). esta tendncia que
conduz s heursticas e aos atalhos cognitivos que facilitam o processamento de informao,
mas que, de modo paradoxal, so responsveis por julgamentos imprecisos e enviesamentos.
22

Assim, alguns dos principais efeitos e enviesamentos cognitivos no processo de negociao
so: escalada irracional do conflito; mito da soma nula ou do bolo fixo; conflito ilusrio;
desvalorizao reativa; guies da negociao; pensamento rgido; mal do vencedor e
ignorncia do ponto de vista da outra parte; excesso de confiana; disponibilidade,
acessibilidade e a representatividade da informao; ancoragem e ajustamento insuficiente;
enquadramento; estados de nimo. (ver Pruitt & Carnevale, 2003; Serrano & Rodriguez, 1993;
serrano, 1996a ).

2.4.2.4 Variveis Cognitivas no xadrez

No xadrez tambm existem alguns enviesamentos cognitivos: se pudermos referenciar alguns
do ponto anterior, como: conflito ilusrio, desvalorizao reativa, guies da negociao,
pensamento rgido, mal do vencedor e ignorncia do ponto de vista da outra parte, excesso de
confiana, tambm podemos acrescentar outros como o materialismo (sobreavaliao do
material), o egosmo (esquecer a outra parte ou as posies), o perfeccionismo (a procura
sempre da melhor jogada com detrimento no tempo para pensar).(Rowson, J., 2000).

2.4.2.5. Variveis de personalidade

Em termos de anlise das caractersticas individuais dos negociadores e a conduta de
negociao, citando Cunha, P. (2008) podemos chegar s seguintes concluses:
- Em termos de gnero, no que diz respeito relao entre o gnero dos negociadores e a
eficcia negocial no se possui evidncia suficiente que comprove serem os homens
negociadores mais ou menos eficazes do que as mulheres, apesar dos primeiros poderem ter
uma perceo diferente do das mulheres sobre o conflito (Gilkey & Greenhalgh, 1984; Pinkley,
1990.)

Em termos de variveis pessoais cognitivas podemos verificar o seguinte:
- Em relao propenso tomada de riscos, poder-se- referir que os atores sociais que
exibem esta caracterstica evidenciam uma grande atividade e demonstram-se dispostos a
expor-se a perigos e riscos tanto fsicos como materiais. Em negociao, o seu comportamento
encaminha-se particularmente para a maximizao dos prprios benefcios e, em consequncia
disso, tendencialmente estruturam o processo em termos de uma opo de soma nula.
23

- Em termos de locus de controlo interno-externo, os indivduos que acreditam mais fortemente
no controlo interno parecem demonstrar uma maior firmeza do que aqueles que se encaminham
mais para o controlo externo, facto que os conduzir a accionar exigncias iniciais mais
elevadas e a tender eleio de uma estratgia mais dura, obtendo tambm benefcios mais
elevados (Harnett & Cummings, 1980).
- Em termos de complexidade cognitiva, os atores sociais que apresentam uma complexidade
elevada (os chamados processadores abstractos) demonstram condutas de menor
agressividade e, geralmente, mais cooperativas do que aqueles que possuem uma complexidade
cognitiva mais baixa (os designados processadores concretos).
- Em termos de tolerncia ambiguidade, as investigaes demonstraram que os atores sociais
que demostram intolerncia face ambiguidade agem como sujeitos de baixa complexidade
cognitiva (concretos).
Se analisarmos em termos de motivaes internas dos negociadores verifica-se, analisando a
necessidade de realizao, as necessidades de poder e as necessidades de afiliao, que: os
indivduos altamente motivados pela necessidade de poder tendem a atuar de forma mais
competitiva do que aqueles motivados mais brandamente por essa necessidade; os indivduos
com necessidade de realizao tendem a atuar tambm de modo mais competitivo, na medida
em que se encontram essencialmente voltados para a maximizao dos seus interesses; os
sujeitos com uma elevada necessidade de afiliao situam-se numa direco oposta, pois
tendem a interagir socialmente de forma cooperante.
Em termos de auto estima, os negociadores que possuam um auto conceito negativo tendem a
atuar de forma mais competitiva do que as pessoas que tm uma viso mais positiva de si
mesmas (Rubin & Brown, 1975).
Em termos de atitudes, os atores sociais que mostram mais confiana nos outros atuam de
modo mais cooperativo do que aqueles que so desconfiados (Serrano & Rodriguez, 1993); os
atores que pontuam baixo em autoritarismo tero uma orientao igualitria perante o mundo,
revelando-se mais cooperativos nas interaces sociais, os indivduos alto na mesma varivel
tero, por seu turno, uma orientao egosta, evidenciando uma maior competitividade no seu
relacionamento com os outros; em termos de maquiavelismo, os sujeitos com elevadas cotaes
em maquiavelismo tendem a atuar de forma mais competitiva em relao aos outros do que
aqueles que apresentam cotaes baixas; em termos de conciliao, quanto maior for a
tendncia dos negociadores para a conciliao mais cooperativas sero a sua orientao nos
encontros interpessoais e a sua conduta nos mesmos ( Hermann & Kogan, 1977).
24

Em termos de ansiedade social, os indivduos altamente ansiosos esperam sempre o pior, e
assim, quanto mais ansioso um negociador for, menos cooperativo (mais competitiva) ser a
sua orientao.
Em termos de assertividade, um negociador que se revele possuidor de assertividade encontrar-
se- em melhores condies para enfrentar a complexidade decorrente das situaes
socialmente conflituais, j que a procura dos prprios interesses se v afetada pela tendncia de
um individuo em persistir nas interaces pessoais ao longo das intricadas negociaes
(Greenhalgh et al, 1985).
Considerando o Modelo dos cinco factores de personalidade e o processo de negociao (os
cinco factores fundamentais nos quais pode ser acomodada a maioria dos traos de
personalidade so: a Extroverso (integra o acolhimento, gregarismo, assertividade, atividade,
procura de excitao e emoes positivas), o Neuroticismo (ansiedade, hostilidade, depresso,
autoconscincia, impulsividade e vulnerabilidade), a Amabilidade (a confiana, rectido,
altrusmo, complacncia, modstia ou humildade e sensibilidade), a Conscienciosidade
(competncia, ordem, obedincia ao dever, esforo de realizao, autodisciplina, deliberao) e
a Abertura Experincia (fantasia, esttica, sentimentos, aces, ideias e valores) conclui-se
que, tanto para a negociao distributiva, como para a negociao integrativa, a
Conscienciosidade parece ser a nica das trs dimenses consideradas que possui o mesmo
efeito em ambas: auxilia na anlise cuidadosa e no planeamento estratgico, no caso
distributivo, e ajuda a reflectir nos prprios interesses e a manter o momentum ao longo do
processo de intercmbio de informao e gerao de solues, no caso integrativo (pelo que,
neste caso, poder estar associada a ganhos conjuntos.)

2.4.2.6. As variveis de personalidade no xadrez

Em termos de xadrez, as variveis de personalidade apenas contribuem para influenciar o estilo
de negociao (o estilo de jogador: por exemplo, algum com menor auto estima tender a ser
mais posicional, e algum com mais extroverso tender a ser mais agressivo, ou seja o estilo
de jogo poder ser o reflexo do estilo de personalidade.)
A relao interessante entre o jogo de xadrez e as variveis de personalidade que, est
comprovado que o xadrez beneficia estas entre outros benefcios:
O xadrez aumenta a capacidade Memria; aumenta a capacidade de Concentrao; melhora o
Clculo Mental; aumenta a capacidade de Raciocino Lgico-Dedutivo; aumenta a capacidade
25

de reconhecer padres; ajuda-nos a decidir na Tomada de Deciso; ajuda-nos a aprender a lidar
com os erros cometidos; melhora a auto-estima; aumentando tambm o espirito de equipa.

Delft, K.. & Delft, M. (2010) afirmam que as competncias que algum tem de desenvolver
para se tornar um excelente jogador de xadrez so:
- Capacidade de Auto- Gesto, caracterizada por uma enorme objectividade, uma imagem
realista de si mesmo e um elevado sentido de responsabilidade. Um bom jogador tem de ser
capaz de dividir bem o seu tempo, gerir a sua energia, controlar-se bem, saber lidar com os
desaires e conseguir concentrar-se bem.
- Treino mental- o treino mental necessrio para resolver problemas mentais e melhorar a
capacidade de autogesto: ser capaz de controlar os pensamentos, sentimentos e
comportamentos.
- Fatores fsicos- aplicando o conceito mente s em corpo so, os jogadores de xadrez
devero praticar um desporto fsico, com o objetivo de aumentar a sua stamina, a ateno e a
rapidez de resposta.
- Pensamento de xadrez- um bom jogador de xadrez dever procurar praticar noutros aspectos
da sua vida os benefcios que o pensamento de xadrez proporciona: memria, clculo, anlise
de combinaes, reconhecimento de padres,
- Criatividade- um bom jogador de xadrez dever procurar desenvolver o seu lado criativo e
aplica-lo no xadrez, com efeitos de duplo sentido (sendo eu para os autores, criatividade
consiste em estabelecer relaes entre matrias e ideias que no estaro relacionadas primeira
vista.
- Concentrao- a capacidade de concentrao importante e influencia fortemente a
performance (para que isto ocorra, o jogador deve descansar o suficiente, saber gerir a sua
energia,..)
-Flow- para os autores isto traduz-se em concentrao ptima (o conceito foi desenvolvido
pelo psiclogo americano Mihaly Csikszentmihayi)
- Tenso- ser capaz de reagir a situaes de stress, ser resiliente e ter um esprito de luta, ser
capaz de conseguir recuperar bem de uma derrota.
- Gesto do tempo- um bom jogador de xadrez dever ser capaz de evitar entrar em apuros de
tempo, sendo capaz de jogar quase automaticamente as respostas bsicas e gastar o tempo
necessrio nos momentos crticos da partida.
- Objetividade- durante um jogo, o jogador dever apenas focalizar-se na objectividade da
posio, procurando jogar o mais forte possvel
26

- Truques psicolgicos- o jogador de xadrez dever ignorar os comportamentos do seu
adversrio e ser o mais pragmtico possvel (por exemplo ignorar quando o adversrio fica
irritado por ter feito um mau lance- poder ser bluff, ou quando fica nervoso por nos tentar
colocar uma armadilha no jogo).
- Comportamento no-verbal - o jogador dever procurar evitar demonstrar atravs do
comportamento no-verbal quando faz um excelente jogada, ou pelo contrrio, quando comete
um erro enorme.

2.5. Os estilos de Negociao

Analisando a grelha desenvolvida por Thomas Killman existem 5 tipos de estilo de negociao
considerando por um lado o grau de importncia do resultado da negociao e por outro lado a
importncia atribuda ao relacionamento:

Importncia do Resultado Alta
(Assertividade) Competitivo Colaborativo


Compromisso



Evitamento Acomodao
Baixa
Baixa Alta

Importncia do Relacionamento (Cooperao)

Os cinco estilos baseiam-se em duas dimenses: a Assertividade e a Cooperao. A
Assertividade a motivao para que o indivduo atinja os seus prprios objetivos e resultados,
enquanto a dimenso cooperativa est relacionada com a vontade de querer ou ajudar a outra
parte a atingir os seus objetivos e resultados.
1.No estilo de Evitamento, baixo nas duas dimenses, o sujeito no est muito interessado em
ajudar a outra parte mas tambm no est muito interessado com os seus prprios objetivos-
assim dever optar por procurar evitar o conflito.
2.No estilo de negociao Competitivo (tambm conhecido por win-lose), o sujeito procura
atingir os seus objetivos s custas da outra parte.
27

3. No estilo de negociao de Acomodao, o sujeito preocupa-se muito mais em que a outra
parte atinja os seus objetivos em detrimento dos seus prprios. Este estilo poder fazer sentido
por exemplo quando se pretende manter o relacionamento futuro com a outra parte.
4.Estilo de negociao de Compromisso: este estilo caracterizado por nveis moderados de
assertividade e de cooperao, em que o resultado atingido considera-se como subptimo e
poder ser atingido por exemplo quando h pouco tempo para se chegar a um acordo que seja
ptimo para ambas as partes.
5. Estilo de negociao Colaborativo- este estilo, alta em termos de assertividade e de
colaborao (tambm conhecido por win-win) e surge quando ambas as partes procuram zelar
para que os objetivos de ambas as partes sejam atingidos.

2.6. Os estilos do negociador em xadrez (os estilos de jogo)
Analisando o ponto anterior, os estilos de negociao podero ser analisadas tendo em conta a
importncia atribuda aos interesses da outra parte, podendo ser atingidos resultados em que
ambas as partes pruram que a outra tambm obtenha resultados positivos para si.
Ora, no xadrez, como visto anteriormente, o objetivo do negociador obter o resultado
mximo, numa perspectiva ganhar-perder, uma vez que o xadrez uma negociao com
resultados distributivos.
Assim sendo, quando falamos em estilos de negociao em xadrez estamo-nos a referir s
formas como os jogadores decidem abordar o jogo e que vai condicionar as estratgias a usar.
A anlise que vou efectuar aqui consiste na anlise que existe, e que eu tenho acompanhado,
sobre os grandes campees do mundo, assumindo-se assim que estes dominam muito bem as 3
fases do jogo (negociao).

Em termos de estilo de jogador, podemos afirmar que existem 2 grandes categorias de
jogadores: os jogadores com um estilo posicional e os jogadores com um estilo mais tctico, de
ataque.

Os jogadores posicionais so os jogadores que durante o jogo de xadrez jogam numa
perspectiva de mais longo prazo: vo colocando calmamente as suas peas no tabuleiro, so
pacientes, e com as suas jogadas vo restringindo aos poucos os movimentos dos adversrios
28

e/ou levando estes a cometerem erros. Normalmente so jogadores que dominam de forma
excepcional a fase de final de partida.
Nos campees do mundo, entre outros poderei destacar como jogadores posicionais:
- Jose Raul Capablanca (campeo de 1921-1927), a mquina humana, que ao desenvolver o
seu jogo sem falhas, foi capitalizando os erros dos adversrios at que no final, dava o golpe
final.
- Tigran Petrosian (campeo de 1963-1969), mestre da preveno. Pragmtico, e
extremamente precavido, aplicava ao mximo o conceito de profilaxia: efectuava mais esforos
a prevenir e incapacitar as capacidades ofensivas do adversrio do que em desenvolver as suas,
com a esperana que o seu adversrio, mais cedo ou mais tarde cometeria uma impreciso e a
ele daria a estocada final.
- Karpov (campeo de 1975 a 1985), a jibia. Uma autntica mquina de jogar xadrez,
desenvolve lances extremamente precisos e ao contrrio de Petrosian, vai desenvolvendo as
suas peas paulatinamente, de forma a ir restringindo ao mximo o jogo do adversrio at
que este tenha poucos lances vlidos sem que tenha que cometer erros.

A segunda grande categoria de jogadores so os jogadores de ataque, jogadores que preferem
posies mais abertas no tabuleiro, jogam agressivamente e aps clculos profundos ou simples
intuio iniciam ataques que muitas vezes incluem sacrificar (trocar peas mais valiosas por
outras menos valiosas) argumentos, culminando num ataque decisivo.
Apesar de existirem muitos mais exemplos de jogadores tcticos do que jogadores de cariz
posicional, vou passar a referenciar 3 exemplos:
- Alexander Alekhine (campeo de 1927-1935 e 1937-1945) foi talvez o jogador mais completo
da histria do xadrez, foi um dos maiores jogadores de ataque e poderia produzir combinaes
conforme queria (levava os adversrios a colocar no tabuleiro uma posio propcia s suas
combinaes.), existindo uma grande diferena entre os seus ataques e os dos outros jogadores
tcticos: ele construa combinaes onde os outros no viam nada. Era original, imaginativo,
lutador e gostava de posies complexas. Destronou Capablanca pelo ttulo mundial.
- Mikhail Tal (campeo de 1960-1961), O mgico de Riga. Jogador bastante audaz e
imaginativo, dizia que existiam dois tipos de sacrifcios: os bons e os dele. Tal era o
arqutipo do jogador de ataque, desenvolvendo um estilo de jogo extremamente poderoso e
imaginativo. Muitas vezes sacrificava material em busca da iniciativa, criando bastantes
complicaes (que muitas vezes no passavam de bluffs muito difceis de descobrir.)
29

- Kasparov (campeo de 1985 a 2000), O Ogre de Baku, considerado por muitos o melhor
jogador de todos os tempos. Conhecido pelo seu estilo bastante agressivo, iniciava os seus
ataques desde o incio do jogo, combinando sempre que possvel. Possua um conhecimento
excepcional da fase da abertura no jogo de xadrez. Possua um excelente domnio tctico e
gostava do jogo bastante complexo, demonstrando grande capacidade de luta e tenacidade.
Podemos considerar ainda a existncia de jogadores que no sendo posicionais ou tcticos
ficaram conhecidos por serem jogadores de estilo universal, podendo adaptar-se a cada um dos
2 estilos. Como exemplos podemos apontar os ex-campees do mundo Boris Spassky,
Wiswanathan Anand, e o actual campeo do mundo Magnus Carlsen.
Existem outras formas de avaliar e caracterizar os diferentes estilos de jogador de xadrez,
comparando entre 4 dimenses:
- Jogador de Ataque ou jogador Posicional; - Jogador Agressivo ou jogador Slido
- Jogador Intuitivo ou jogador Calculista;- Jogador Emocional ou jogador Calmo.

2.7. As interaces entre os negociadores
A questo da confiana e das relaes positivas ou negativas entre os indivduos constituem
dois aspectos relevantes a aprofundar no processo de negociao, para alm da anlise da
relevncia do poder (Pruitt & Carnevale, 1993).
Segundo Walton & Mckersie (1965), existem 5 estruturas possveis de relao entre os sujeitos
negociadores, em que cada uma se definiria por quatro dimenses atitudinais.
Este modelo de estruturao de atitudes poder ser representado no seguinte quadro:
Tipos de relaes
Atributos em termos
de atitudes
Conflito Proteo contra a
agresso
Acomodao Cooperao Conluio
Orientao
motivacional face ao
outro no plano da
aco
Tendncias
competitivas com
vista a aniquilar ou
debilitar o outro
Individualista,
sem interesse pela
poltica do outro
Tendncias
cooperativas
tendentes a ajudar
ou preservar o outro

Atitudes em matria
da legitimidade do
outro
Negociao da
legitimidade
Aceitao
arreganha-dentes
Aceitao do statu
quo
Reconhecimento
total

Nvel de confiana Desconfiana
estremada
Desconfiana Confiana
Limitada
Confiana Total Confiana baseada
na chantagem de
mtuo potencial
Atitude emocional a
respeito do outro
dio Antagonismo Cortesia neutra Amizade Intimidade
Tal como visto anteriormente, a interaco dos jogadores de xadrez, durante o jogo de xadrez
segue o que no quadro acima est reflectido na coluna do conflito.
30

III- Anlise do caso
O caso que pretendo analisar um match de xadrez ocorrido em 10/09/1984 e 8/2/1985 entre 2
grandes jogadores, o campeo em ttulo, Anatoly Karpov, e o pretendente ao ttulo Garry
Kasparov.
Fotografia do match de 1984
3.1. Antecedentes e descrio do caso:
Karpov (nasceu a 23/05/1951) era o campeo mundial e defendia o seu ttulo contra o mais
jovem candidato de sempre, Garry Kasparov (nasceu a 13/04/1963).
O match foi em Moscovo e ganharia quem conseguisse primeiro alcanar as 6 vitrias (os
empates no contavam).
Karpov comeou bem o match, ganhando os jogos 3, 6, 7 e 9 atingindo o resultado de 4-0.
Depois de 16 empates ganha mais um jogo (o 27) e estabelece o resultado em 5-0, ficando a
uma vitria da renovao do ttulo. No entanto Kasparov ganha o jogo 32, e aps mais empates
volta a ganhar os jogos 47 e 48, fixando o resultado em 5-3.
Nesta altura, aps 48 jogos, o presidente da Federao Internacional, o filipino Florncio
Campomanes decide suspender o encontro, alegando problemas de sade dos jogadores. Se
bem que Karpov tenha perdido 10 kgs durante o match, ambos os jogadores pretendiam
continuar a jogar.
Com a suspenso do encontro, Karpov manteve o seu ttulo, sendo remarcado um novo
encontro para o final de 1985.

31

3.2. Anlise do caso:
Conforme analisado nos captulos anteriores, o xadrez um conflito que no pode ser adiado:
apenas se resolve com o confronto existente entre as partes.
Analisando este caso concreto podemos comear por analisar a relao:
Partes (Natureza e Caractersticas)



Assuntos Relao entre as partes

1- Partes (Natureza e Caractersticas)
As partes existentes nesta negociao so os 2 jogadores, que assumem o papel de
negociadores. Como referido anteriormente, o que diferencia cada negociao (jogo de xadrez)
so as caractersticas dos negociadores (dos jogadores), so os seus estilos de jogo.
Assim temos como jogadores:
Karpov, Campeo do mundo, com um estilo muito posicional, era uma autntica mquina de
jogar xadrez, desenvolve lances extremamente precisos e, vai desenvolvendo as suas peas
paulatinamente, de forma a ir restringindo ao mximo o jogo do adversrio at que este
tenha poucos lances vlidos sem que tenha que cometer erros.
Kasparov, o Candidato ao ttulo j na altura era conhecido pelo seu estilo bastante agressivo,
iniciava os seus ataques desde o incio do jogo, combinando sempre que possvel. Possua um
conhecimento excepcional da fase da abertura no jogo de xadrez. Possua um excelente
domnio tctico e gostava do jogo bastante complexo, demonstrando grande capacidade de luta
e tenacidade.
Em termos de variveis de personalidade, no podiam ser mais antagnicos: Karpov era
bastante reservado, enquanto Kasparov era j bastante expansivo e reivindicativo. claro que
ambos eram bastante Conscienciosos e Responsveis: cada um, com os seus auxiliares (no
xadrez chama-se segundos), conhecia todas as aberturas e jogos efectuados pelo adversrio
32

desde sempre, tendo estes sido estudados minuciosamente, para no haver surpresas, e estavam
demasiado bem preparados em termos de argumentos que a outra parte poderia apresentar.

Existem ainda algumas particularidades que importam referir:
- Ambos estudaram na mesma escola de xadrez, do ex-campeo Botvinnik
-Ambos so soviticos, mas enquanto Karpov era militante do partido (PCUS), Kasparov,
apresentava j formas de contestao ao poder institudo.

Em termos de Relacionamento na negociao, ambos os jogadores so interdependentes.
Em termos de Assuntos em destaque, podemos afirmar que aqui no caso em anlise o Interesse
de ambos era bvio: ganhar o match e ser considerado campeo do mundo.
Em termos de Afetos, para alm de serem rivais no tabuleiro, os 2 jogadores, por se
conhecerem h bastantes anos, por terem personalidades completamente diferentes e por
estarem afastados ideologicamente, no morriam de amores um pelo outro.
Podemos ento constatar que os valores que ambos nutriam um pelo outro seriam
completamente diferentes.
Neste caso em particular considero que para o desfecho do match (as rondas negociais) ter
ocorrido da forma que ocorreu, interesses mais altos que os dos negociadores existiram, e pelo
que li para a elaborao deste trabalho, embora nada esteja provado deveria ter havido
influncia de Moscovo para que o Campeonato parasse uma vez que campeo estava esgotado
e o Candidato poderia ganhar o ttulo.

3.3. Diagnstico
Neste caso concreto em anlise estamos perante uma sequncia de negociaes que no so
mais do que conflitos de interesses abertos ou manifestos.
A negociao existente uma negociao distributiva, uma vez que s um dos lados poder no
final atingir os seus objetivos custa dos objetivos do outro.


33

3.4. Avaliao do caso
Em termos de avaliao do caso, verifico que ambos os negociadores utilizam estratgias
negociais de rivalidade, uma vez que possuem interesses opostos, a quantidade de recursos a
dividir fixa e apenas uma das partes o poder receber (o Ttulo)

3.5. Proposta de interveno
Em termos de proposta de interveno julgo que ambas as partes desempenharam ao mximo o
seu papel de negociadores e apresentaram os seus argumentos, de acordo com o seu estilo de
negociao. O que se verificou foi a existncia de factores externos que anteciparam o desfecho
do processo negocial.















34

IV Reflexes finais
A realizao deste trabalho teve como objetivo procurar enquadrar o jogo de xadrez como um
modelo de negociao, tendo sido procurado especificar qual o modelo terico em que se
insere.
Tendo em conta as especificidades do xadrez em relao negociao, referidas no ponto 1
deste trabalho em que se define qual o caso e as semelhanas e diferenas entre a teoria de
negociao vrias reflexes podero ser elencadas:
- O xadrez muito mais do que um conjunto de 16 peas de cada lado, em que atravs do
movimento se procura dar xeque-mate ao rei- o xadrez deve ser encarado como uma
negociao existente entre 2 pessoas, cada uma com os seus objetivos.
- A particularidade do xadrez que, sendo claramente um tipo de conflito e negociao
bastante definida (negociao distributiva), a sua prtica poder, na minha opinio melhorar as
competncias que algum poder querer obter se pretender enveredar pela prtica de
negociaes de ndole distributiva.
- A prtica do xadrez, para alm dos benefcios referidos no ponto 2.4.2.6., como o aumento da
auto estima, ajudar a reconhecer padres e ajudar na tomada de decises, ajuda tambm as
pessoas a terem mais calma, a serem ponderadas, a pensarem muito bem nas jogadas a fazer
porque cada uma tem consequncias, a pensarem em alternativas (seguindo a lgica do xadrez:
quando se encontra um ptimo lance deve-se procurar um melhor ainda), a serem bastante
pacientes e a terem um maior autocontrolo.

Como resumo final, a realizao deste trabalho foi ptimo porque serviu para demonstrar que, a
prtica do xadrez melhora as competncias negociais dos intervenientes numa negociao, e
reciprocamente, o estudo das teorias de negociao, essencialmente distributiva mas no s
poder trazer mais-valias para o jogador de xadrez.



William Ewart Napier



35

V.Bibliografia e Webgrafia:

ALMEIDA, F.N. (1992), Comportamentos de sucesso Psicologia aplicada gesto- Lisboa.
McGraw-Hill

BAZERMAN, M.H., & NEALE, M.A., (1993), La negociatin Racional- En un mundo
irracional. Barcelona: Paids

BERCOVITCH, J. (1984). Problems and approaches in the study of bargaining and
negotiation. In Political Science, 36(2), pp.125-145

BILHIM, J.A (1996). Teoria organizacional estruturas e pessoas, Instituto Superior de
Cincias Sociais e Polticas;

CARVALHO, J.C. (2006). Negociao, Edies Slabo, 2 Edio

CUNHA, P. (2008), Conflito e Negociao. Porto: Asa , 2 Edio

CUNHA, P. & LEITO, S. (2012), Manual de Gesto Construtiva de Conflitos, 2 Edio,
Universidade Fernando Pessoa

DA CRUZ, D.M.(2004) Gesto de Conflitos; Cincia e Tcnica; N 52

DELFT, K.& DELFT, M. (2010) Developing Chess Talent, KVDC

DOUGLAS, A. (1962), Industrial peacemaking, New York: Col. University Press.

DUPONT, C. (1994), La Negociation Conduite, Theorie, Applications. Paris: Dalloz

FRNANDEZ-RIOS, M. (1985). Gnesis y Dinmica del Conflicto Laboral: Aportaciones a
un modelo multidimensional y sistmico. (I), In: Revista de Psicologia del Trabajo y de las
Organizaciones, 2 (3), pp. 10-26
36

FISHER, R. URY, R, & PATTON, B. (1993) Como conduzir uma negociao? Como negociar
um acordo sem desistir, Porto: Edies ASA

FOLLETT, M.P. (1940). Constructive conflict, In H.C.Metcalf e L.Urwick (Ed). Dynamic
Administration: The collected papers of Mary Parker Folett (pp. 30-49), New York: Harper and
Row

GILKEY, R.W., & GREENHALGH, L. (1984). Developing effective negotiation approaches
among professional women in organizations. Comunicao apresentada na Third Annual
Conference on Women and Organizations, Simmons College. Boston

GREEHALGH,L. (1985). A diagnostic model for conflict management. Comunicao
apresentada na Academy of Management Annual Meeting, San Diego

GREENHALGH,L. (1986),Managing conflict, in Sloan Management Review, 27, pp.45-51.

GREENHALGH, L., NESLIN, S.A.& GILKEY, R.W. (1985).The effects of negotiator
preferences, situational power, and negotiator personality on outcomes of business negotiation.
In Academy of Management Journal, 28. pp. 9-33

HARNETT, D.L., & CUMMINGS, L.L. (1980), Bargaining Behavior: An International Study,
Houston, TX:Dame

HERMANN, M.G., & KOGAN, N (1977, Effects of negotiators `personalities on negotiating
behavior in D.Druckman (Ed.), Negotiations Social- psychological perspectives (pp. 247 -
274). Beverly Hills, CA: Sage

JESUINO, J.C. (1992). A Negociao Estratgias e Tcticas. Lisboa: Texto Editora,
Coleco Textos de Gesto

JUNQUEIRA, L. A. C.(1988) Negociao: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: COP
Editora Ltda.,

37

KARPOV, A., PHELIZON, J & KOUATLY, B. (2007), Chess and the art of negotiation:
ancient rules for modern combat, PRAEGAR, LONDON

KASPAROV, G. (2008), A vida imita o xadrez, Gesto Plus Edies

KELLY, (1966) .A classroom study of the dilemmas in interpersonal negotiations, In
K.Archibald, Strategic Interaction and Conflict. Berkeley: Univ. of Califrnia.

KENNEDY, G., BENSON, J., & McMILLAN, J. (1986). Cmo negociar con xito. Bilbao;
Deusto.

KERSTEN, G.; NORONHA, S. J.(1999) WWW-based negotiation support: design,
implementation, and use. Decision Support Systems, v. 25, n. 2, p. 135-154,

MARTINELLI, D. P; ALMEIDA A. P.(1997) Negociao: como transformar confronto em
cooperao. So Paulo: Editora Atlas,

MEDINA, F.J., LUQUE, P.J. & CRUCES, S. (2005). Gestion del conflicto, In. L.Munduate
Jaca & F.J.Medina Diaz (Orgs.). Gestion del conflict, negociacin y mediacin (pp. 45-71).
Madrid: Pirmide

MORLEY, I.E., & STEPHENSON, J.M. (1977). The social psychology of bargaining, London:
Allen & Unwin

MUNDUATE, L., & MEDINA, F.J. (2005). Estratgias de la negociation, In L.M.Jaca &
F.J.M.Diaz (Orgs.). Gestin del conflicto, negociacin y mediacin (pp 157-182).
Madrid:Pirmide

PEREIRA, J.M.F., & GOMES, B.M.F. (2007), Conflitos, Gesto de Conflitos, Instituto
Politcnico de Coimbra

PINKLEY, R.(1990), Dimensions of conflict frame: Disputant interpretations of conflict. In.
Journal of Applied Psychology, 75, pp 117-126

38

PRUITT, D.G. (1981), Negotiation Behavior, New York: Academic Press
PRUITT, D.G. (1983a). Achieving integrative agreements, In M.H.Bazerman & R.J.Lewicki
(Eds.) Negotiating in organizations (pp. 35-50)

PRUITT, D.G. (1983b).Strategic choice in negotiation. In American Behavioral Scientist, 27
(2), pp. 167-194

PRUITT, D.G., & CARNEVALE, P.J. (1993). Negotiation in social conflict. Buckingham:
Open University Press.

PRUITT, D.G., & RUBIN, J.Z. (1986), Social conflict, escalation, Stalemate, and Settlement.
New York. Random House.

RAIFFA, H.(1982). The Art and Science of Negotiation. Cambridge: Harvard University Press.

ROWSON, J. (2002). The Seven Deadly Chess Sins, Gambit

RUBIN, J.Z., & BROWN, B. (1975).The Social Psychology of Bargaining and Negotiation.
New York: Academic Press

SERRANO, G. (1996a). Avances hacia un modelo de eficacia negociadora. Texto no
publicado, universidade de Santiago de Compostela

SERRANO, G.(1996b). Elogio de la negociacion. Discurso inaugural lido em la solene
apertura do curso acadmico 1996-97, Santiago de Compostela, Universidade de Santiago de
Compostela.

SERRANO, G.& RODRIGUEZ, M.D. (1993a), Negociacion en las Organizaciones. Madrid:
Eudema

STEELE, P., MURPHY, J.& RUSSIL, R. (1991), Negcio fechado! A arte da negociao. So
Paulo: Makron Books do Brasil

39

THOMPSON, L. (1990b), negotiation behavior and outcomes: empirical evidence and
theoretical issues, In Psychological Bulletin, 108(3), pp. 515-532
THOMPSON, L.(1990c), An examination of nave and experienced negotiatiors. In Journal of
Personality and Social Psychology, 59 (1), pp. 82-90

WALL, J.A., Jr (1985): Negotiation: Theory and Practice. GLENVIEW, IL..Scott, Foresman
and Company

WALTON, R.E. & McKERSIE, R.B. (1965), A behavioral theory of labor relations. New
York: McGraw-Hill

WATSON, J. (2007), Secrets of Modern Chess Strategy, Gambit

WATSON, J. (2007), Chess Strategy in Action, Gambit

WEINGART, L.R., THOMPSON, L.L, BAZERMAN, M.H., & CARROLL, J.S.
(1990).Tactical behavior and negotiation outcomes. In The International Journal of Conflict
Management, 1 (1), pp. 7-31

Webgrafia:
http://en.wikipedia.org/wiki/Alexander_Alekhine
http://en.wikipedia.org/wiki/Anatoly_Karpov
http://en.wikipedia.org/wiki/Garry_Kasparov
http://en.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Ra%C3%BAl_Capablanca
http://en.wikipedia.org/wiki/Mikhail_Tal
http://en.wikipedia.org/wiki/Tigran_Petrosian
http://www.chessgames.com/perl/chess.pl?tid=55015.
http://www.chessquotes.com/
https://www.youtube.com/watch?v=g_6memS77L8

XADREZ
UMA INTRODUO

HISTRIA XADREZ

Inicialmente inventado na India e na Prsia no
Sculo VI

Trazido para a Europa nas invases mouras

De Espanha, propagou-se para toda a
Europa

OS ELEMENTOS DO JOGO
Linhas
Colunas
1- TABULEIRO
OS ELEMENTOS DO JOGO
2- AS PEAS:

REI RAINHA BISPO CAVALO TORRE PEO
OS ELEMENTOS DO JOGO
3- A POSIO INICIAL DO TABULEIRO:

-O quadrado do canto inferior direito branco
-Os reis e rainhas encontram-se em oposio direta
-A rainha branca ocupa uma casa branca
-Das bordas para o centro a sequncia :
-Torre
-Cavalo
-Bispo
OS ELEMENTOS DO JOGO
4- MOVIMENTAO PEAS
4.1- A RAINHA
-A RAINHA MOVIMENTA-SE:
-NA DIAGONAL
-NA HORIZONTAL E NA VERTICAL
-AT AO MXIMO N DE CASAS
OS ELEMENTOS DO JOGO
4- MOVIMENTAO PEAS
4.2- A TORRE
-A TORRE MOVIMENTA-SE:
-NA HORIZONTAL E NA VERTICAL
-AT AO MXIMO N DE CASAS
OS ELEMENTOS DO JOGO
4- MOVIMENTAO PEAS
4.3- O BISPO
-O BISPO MOVIMENTA-SE:
-NA DIAGONAL
-AT AO MXIMO N DE CASAS
OS ELEMENTOS DO JOGO
4- MOVIMENTAO PEAS
4.4- O CAVALO
-O CAVALO MOVIMENTA-SE:
-EM L
- A NICA PEA QUE PODE SALTAR SOBRE AS OUTRAS
OS ELEMENTOS DO JOGO
4- MOVIMENTAO PEAS
4.5- O PEO
-O PEO MOVIMENTA-SE:
-UMA OU DUAS CASAS SE EST NA POSIO INICIAL
-UMA CASA SE NO EST NA POSIO INICIAL

-TOMA AS PEAS ADVERSRIAS PARA O LADO
OS ELEMENTOS DO JOGO
4- MOVIMENTAO PEAS
4.6- O REI
-O REI MOVIMENTA-SE:
-UMA CASA EM QUALQUER DIREO, DESDE QUE
ESSA CASA NO ESTEJA ATACADA
MOVIMENTOS ESPECIAIS
1- O ROQUE
-NICO MOVIMENTO QUE ENVOLVE 2 PEAS:
O REI E UMA TORRE

-O REI MOVIMENTA-SE DUAS CASAS PARA O LADO
-A TORRE PASSA POR CIMA DO REI

-OBJETIVO:
-PROTEGER O REI E COLOCAR A TORRE EM JOGO
MOVIMENTOS ESPECIAIS
1- O ROQUE
QUANDO NO SE PODE FAZER:
-SE O REI J SE TIVER DESLOCADO (1)
-SE A TORRE J SE TIVER DESLOCADO (2)
-SE EXISTIR ALGUMA PEA ENTRE O REI E A TORRE (3)
-SE O REI, OU O SEU LOCAL DE PASSAGEM ESTIVER
ATACADO (4)
1 2
3 4
MOVIMENTOS ESPECIAIS
MOVIMENTO DO PEO
-QUANDO ATINGE A LTIMA FILA O PEO PODE:
-SER PROMOVIDO EM RAINHA
-SER PROMOVIDO EM TORRE
-SER PROMOVIDO EM BISPO
-SER PROMOVIDO EM CAVALO
2 A PROMOO
MOVIMENTOS ESPECIAIS
MOVIMENTO DO PEO
-SEQUNCIA:
-O PEO INIMIGO AVANA DUAS CASAS
-O NOSSO PEO TOMA-O NATURALMENTE
-S PODE SER EFETUADO IMEDIATAMENTE A
SEGUIR JOGADA DO OUTRO PEO
3 - TOMADA EN PASSANT (NA PASSAGEM)
VALOR PEAS
SEM VALOR 10 PEES 3 PEES 3 PEES 5 PEES 1 PEO

OBJETIVO JOGO
DAR XEQUE MATE AO REI ADVERSRIO OU SEJA,
ATAC-LO E ELE NO SE PODER DEFENDER
DIFERENA ENTRE XEQUE E XEQUE-MATE:
- NO XEQUE O REI PODE DEFENDER-SE
-NO XEQUE MATE O REI NO SE PODE
DEFENDER

XEQUE VS XEQUE MATE
1
2
3
4
O REI PODE SAIR DO XEQUE SE:
-MOVER-SE DA PEA QUE D O XEQUE (1)
- TOMAR COM O REI A PEA QUE D O XEQUE (2)
- TOMAR COM OUTRA PEA A PEA QUE D O
XEQUE OU INTERPOR A PEA (3)
-SE NO CONSEGUIR FAZER NADA, ENTO ESTAMOS
PERANTE UM XEQUE-MATE (4)
RESULTADOS POSSVEIS
O JOGO PODE TERMINAR EM VITRIA/DERROTA OU
EM EMPATE
O EMPATE PODE SURGIR QUANDO:
-NENHUM DOS LADOS TEM MATERIAL PARA DAR XEQUE
MATE
-POR ACORDO ENTRE OS JOGADORES
-POR REPETIO DE LANCES (3 VEZES A MESMA POSIO)
- 50 LANCES SEM MOVIMENTAR PEES OU TOMAR PEAS
- SE SE VERIFICAR A POSIO DE AFOGADO (AO LADO)

BENEFICIOS DE JOGAR XADREZ
PORQU JOGAR XADREZ?
BENEFICIOS NAS CRIANAS (E NO S):
-DESENVOLVIMENTO INTELETUAL E COGNITIVO:
-DESENVOLVE A ATENO E PODER DE RACIOCINIO
-AUMENTAR A PERCEO E A ORIENTAO ESPCIO-TEMPORAL
-POTENCIA A CAPACIDADE DE RACIOCINIO LGICO-MATEMTICO
-DESENVOLVE A CRIATIVIDADE E A IMAGINAO

BENEFICIOS DE JOGAR XADREZ
-EDUCAO SOCIAL E DESPORTIVA:
-RESPEITAR REGRAS, LEIS COMPETIO E NORMAS COMPORTAMENTO
-VALORIZAR O RESPEITO DO SILNCIO E CONCENTRAO
-FOMENTAR O DESENVOLVIMENTO DE RELAES INTERPESSOAIS EQUILIBRADAS E
CONSTRUTIVAS
-ACEITAR DESPORTIVAMENTE O RESULTADO DAS PARTIDAS

BENEFICIOS DE JOGAR XADREZ
-DESENVOLVIMENTO PESSOAL E FORMAO
CARCTER:
-ANALISE SISTEMTICA DE PROBLEMAS
-EXPRESSAR DE FORMA ORGANIZADA ARGUMENTOS E SOLUES
-RESPONSABILIZAO PELOS PRPRIOS ATOS
-DESENVOLVER A AUTO-ESTIMA E CAPACIDADE DE SUPERAO
-AUMENTAR O CONTROLO EMOCIONAL E REDUZIR A IMPULSIVIDADE
-ANALISAR AS QUESTES E AS NOVAS SITUAES E DIFERENTES PONTOS DE VISTA,
INCLUINDO OS DO ADVERSRIO

BENEFICIOS DE JOGAR XADREZ
E AINDA:
-RETARDA O APARECIMENTO DA DOENA ALZHEIMER
- UM DESPORTO PARA TODAS AS IDADES

- UM DESPORTO EXTREMAMENTE BARATO

CONCLUSES
-COM ESTA APRESENTAO PRETENDO
DEMONSTRAR QUE:
-O XADREZ UM JOGO CUJAS REGRAS SE APRENDEM EM 15 MINUTOS E SE
APRENDE A JOGAR TODA UMA VIDA