Teoria Geral da Administrao

e o Setor de Sade

Por: Antonio Marinho

Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro Biomdico
Faculdade de Enfermagem
Departamento Fundamentos de Enfermagem
Administrao do Processo de Trabalho e da
Assistncia de Enfermagem II

Tpicos de discusso
Conceitos
Administrao, organizao, gesto, gerncia
Eficincia, eficcia
Organizaes

Teorias da Administrao
Escolas e teorias administrativas
Trabalho e sociedade
Administrao
(Conceito)
Ad=Direo para / Tendncia
Minister = subordinao / obedincia

Aquele que realiza uma funo abaixo do comando de
outrem.
Aquele que presta servios a outro.

Chiavenato (1997) Administrao uma cincia que
estuda os principais problemas de uma empresa,
visando melhorar o desempenho atravs de tcnicas de
planejamento, organizao, direo e controle.
CONCEITOS
Administrao o processo de conjugar
recursos (humanos, materiais, financeiros, fisico-
ambientais, administrativos, polticos, tecnolgicos
e legais) de forma a atingir fins desejados, atravs
de uma organizao.
Organizao uma combinao de esforos
individuais que tem por finalidade realizar
propsitos/objetivos coletivos.
Funes Administrativas: planejamento,
organizao, direo/liderana, coordenao e
controle.
Gesto
A administrao, tambm chamada
gerenciamento
(portugus brasileiro)
ou gesto
(portugus
europeu)
de empresas, uma cincia humana
fundamentada em um conjunto de normas e
funes elaboradas para disciplinar elementos de
produo. A administrao estuda os
empreendimentos humanos com o objetivo de
alcanar um resultado eficaz e retorno (com ou
sem fins lucrativos) de forma sustentvel e com
responsabilidade social.
Gestor
o gestor definido pelas suas funes no
interior da organizao:
= a pessoa a quem compete a
interpretao dos objetivos propostos pela
organizao e atuar, atravs do
planejamento, da organizao de recursos,
da liderana ou direo e do controle, afim
de atingir os objetivos organizacionais.
Gerncia
A gerncia designa o desempenho de
tarefas de gesto dos assuntos de um
grupo. No contexto de empreendimentos e
grupos empresariais, a palavra gerncia
pode ser a abreviao de diversos termos
relacionados administrao da empresa:
Gerncia de cadeia de suprimentos
Gerncia de operaes
Gerncia de projetos

TEORIAS DA ADMINISTRAO
Cinco Variveis Bsicas
da Teoria Geral de Administrao
Fonte: Chiavaneto, I. Introduo TGA, Makron Books, 1998.
TAREFAS
PESSOAS
TECNO-
LOGIA
AMBIENTE
ESTRUTURA
ORGANIZAO
Teorias da Administrao
ANO TEORIA (1- P e N; 2- E e D) NFASE
1903 ADM. CIENTFICA -1 TAREFAS
1916 CLSSICA -1 TAREFAS e ESTRUTURA
1932 RELAES HUMANAS-1 PESSOAS
1947
BUROCRACIA E
ESTRUTURALISTA* -2
ESTRUTURA // e AMBIENTE *
1951
CIBERNTICA E
SISTEMAS -2
AMBIENTE
1954 NEOCLSSICA -1 TAREFAS, PESSOAS e ESTRUTURA
1957 COMPORTAMENTAL -2 PESSOAS e AMBIENTE
1972 CONTINGNCIA -2 AMBIENTE eTECNOLOGIA ( e + T/P/E)
1982 NEO-SCHUMPETERIANA -2 TECNOLOGIA
Administrao Cientfica
Destaque: Frederick Taylor (1903)
nfase: Na tarefa
Termos mais utilizados
Organizao racional
Diviso das tarefas
Simplificao
Especializao
Tempos e movimentos
Administrao Cientfica
PADRO DE
PRODUO
PLANO DE
INCENTIVO
SALARIAL
SUPERVISO
FUNCIONAL
CONDIES
AMBIENTAIS
TRABALHO
MXIMA
EFICINCIA
TEMPOS E
MOVIMENTOS
SELEO
CIENTFICA DO
TRABALHADOR
DETERMINA
O DO BEST
WAY
LEI DA
FADIGA
LUCROS E
SALRIOS
Organizao Racional do Trabalho
Concepo do Homem Homo Economicus
Teoria Clssica da Administrao
Destaque: Henri Fayol (1916)
nfase: Na estrutura
Classificao das atividades da
empresa:
Funes tcnicas, comerciais, de
segurana, contbeis, financeiras, e
administrativas PPT (*)
Funo Administrativa paira sobre todas
as outras POC3
Consiste em: prever, organizar,
comandar, coordenar, e controlar

Homo economicus
Teoria das Relaes Humanas
Dcada de 30 / Elton Mayo
Experincia de Hawthorne (**)
nfase: Nas pessoas
Pressupostos:
Incentivo econmico no a nica
forma motivadora
O trabalhador no se comporta
como um ser isolado
A especializao funcional no cria
necessariamente a organizao
mais eficiente

"homo socialis".
Teoria das Relaes Humanas
Questes Abordadas
Integrao social
Comportamento social
Recompensas e punies
Grupos informais
Relaes intergrupais
Motivao
Liderana
Comunicao
Organizao Informal
Dinmica de Grupo
Processo Decisrio
Mudana Organizacional
Organizao INFORMAL
Teoria das Relaes Humanas
As Necessidades Humanas Bsicas
FISIOLGICAS
PSICOLGICAS
AUTO-
REALIZAO
Status / Prestgio
Afeio
Pertena
Segurana
Desenvolvimento
INTELECTUAL e
ESPIRITURAL
Teoria das Relaes Humanas
Apreciao Crtica
Confronto das Idias Clssicas
Crena na possibilidade de superao
do conflito
Ingenuidade
Enfoque manipulador: colocar a
organizao informal a servio da
organizao formal
Teoria Neoclssica
Dcada de 50
nfase:Tarefa/ Pessoas e
Estrutura
Caractersticas :
nfase na prtica da
Administrao
reafirmao relativa dos
postulados clssicos
nfase nos princpios gerais da
Administrao
Princpios Bsicos da
Organizao
Diviso do Trabalho,
Especializao, Hierarquia,
Autoridade e Responsabilidade
Centralizao
X
Descentralizao
Funes do Administrador
Planejar, Organizar, Dirigir
(Comandar), Coordenar, Controlar
Homo Organizacional & Administrativo
Incentivos materiais e salariais
Teoria Neoclssica
Administrao por Objetivos (APO)
Consecuo dos objetivos e obteno de resultados
Planos Estratgicos Planos Tticos (departamentais)
Resultados Avaliao e Retroao
Decorrncias:
Tipo de organizao: linear, funcional, staff, comisses
Departamentalizao:
Funcional,
por Produtos ou Servios,
Geogrfica,
por Clientela,
por Processos,
por Projeto
DIRETORIA
Depto
Masculino
Perfumaria Lingerie Modas
Depto
Infantil
Depto
Feminino
Burocracia - 1947
Destaque: Max Weber
nfase: Na estrutura
Origens da Burocracia:
Racionalidade
tica Protestante
Caractersticas:
Organizao formal
Carter legal e normativo
Formalidade das comunicaes
Racionalismo e diviso do trabalho
Impessoalidade e hierarquia
Rotinas e procedimentos
padronizados
Meritocracia
Profissionalizao
Especializao da administrao
Previsibilidade
Homem Organizacional
Incentivos materiais e salariais
Burocracia
Dilemas e disfunes:
Tendncia de organizaes burocrticas
transformarem-se em carismticas ou tradicionais
Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras
Apego exagerado a regulamentos
Formalismo e papelrio
Resistncia a mudanas
Impessoalidade e categorizao
Abusos de autoridade
Conflitos com o pblico
Teoria Estruturalista
Destaques:
Levi-Strauss
Karl Marx
Max Weber
nfase:
Estrutura e Ambiente
Origens:
Teoria Clssica
X (Cocepo do Homem Indolente)
Recursos Humanos
Abordagem Estruturalista inclui:
a organizao formal e a informal, e
suas inter-relaes
o objetivo e o alcance dos grupos
informais e as relaes de tais grupos
dentro e fora da organizao
os nveis mais altos e os nveis mais
baixos
as recompensas materiais e as no
materiais (simblicas)
a interao da organizao com o seu
ambiente
as organizaes de trabalho e as de
natureza diferenciada
Teoria Estruturalista
Apreciao Crtica:
Convergncia de outras teorias
Ampliao da abordagem
Indivduo grupo
Indstria outras organizaes
Teoria da Crise e da Mudana
Homem Organizacional
Conflitos Inevitveis INOVAO
Teoria Comportamentalista
Dcada de 50
nfase: Pessoas/Ambiente
Indivduos
Dimenso motivacional
Homem Administrativo
Org. Formal e Informal
Resgate da pirmide de
necessidades ( de
Abrao Maslow)
Auto-realizao
Ego - Autoestima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
NHB
Teoria Comportamentalista
Conflito entre indivduo e organizao
Funo da administrao: compatibilizar objetivos
organizacionais com objetivos individuais
O trabalho, as rotinas
Auto-realizao no trabalho
Reconhecimento (prestgio)
Progresso na carreira
Responsabilidade
FATORES MOTIVACIONAIS
Condies de trabalho
Administrao da empresa
Relaes com o supervisor
Benefcios/servios sociais
Salrio
FATORES HIGINICOS
Homem Administrativa
Incentivos Mistos
Desenvolvimento Organizacional
nfase: Nas pessoas
Mudana Organizacional
Planejada
Mudana na estrutura
Mudana na tecnologia
Mudana nas tarefas
(produtos / servios / clientes)
Mudana na cultura
organizacional
Empowerment
mais poder aos funcionrios
Pesquisa-ao
Diagnstico
Validao do Diagnstico com
os Participantes
Planejamento Participativo
Execuo
Administrao participativa
Alteraes Estr e Comp. Managerial Grid
de Autoria de Black e Mouton
Desenvolvimento
Organizacional
Sistemas Mecnicos
nfase individual
Relacionamento do tipo
autoridade-obedincia
Adeso delegao e
responsabilidade dividida
Superviso hierrquica
rgida
Soluo de conflitos por
meio de represso ou
arbitramento
Sistemas Orgnicos
Confiana e crena recprocas,
interdependncia e
responsabilidade multigrupal
Participao e responsabilidade
Compartilhamento de
responsabilidades
Soluo de conflitos atravs de
soluo de problemas
Teoria dos Sistemas
Qualquer entidade, conceitual ou fsica, composta de partes
inter-relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes

Dcada de 50
nfase: No ambiente
Terico: Ludwig Van
Bertalanfy
Sistemas Fechados e
Abertos
Componentes e caractersticas
de um Sistema
1. Insumos (entradas, inputs)
2. Processamento (throughput)
3. Exsumos (produtos, outputs)
4. Entropia
5. Homeostase (entropia negativa)
6. Retroalimentao (feedback)
7. Decomposio do sistema em
subsistemas
8-Environment Ambiente
Homem Funcional // Incentivos Mistos
Teoria dos Sistemas
Organizao como Sistema Aberto
Subsistema inserido em um sistema social maior,
que o engloba, composto de partes
interdependentes
Organizao como Sistema Scio-Tcnico
Subsistema Tcnico
Infra-Estrutura fsica
Mquinas e Equipamentos
Tecnologia
Especificidades das Tarefas
Subsistema Social
Pessoas / Relaes sociais
Habilidades / Competncias
Necessidades / Aspiraes
s. tcnico
ESTRUTURA
s. social
ESTRUTURA
INSUMOS EXSUMOS
Teoria da Contingncia
Dcada de 70
nfase: Ambiente e Tecnologia e + T/ P e E
Contingncia:
Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente)
Organizao como um sistema orgnico





Complexo inter-relacionamento entre as variveis
organizacionais internas e destas com o AMBIENTE
Teoria da Contingncia
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas, legais, polticas, econmicas,
demogrficas, ecolgicas, culturais
Ambiente de Tarefa
Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras
Impactos do Ambiente
Integrao das teorias mecanicistas e orgnicas
Integrao de novos enfoques:
Qualidade Total
Reengenharia
Readministrao
H.
Social
H. Econmico
H. Adm.
Concepo do Homem
Novos Enfoques
Qualidade Total:
Agir de forma planejada e sistmica para implantar e
implementar um ambiente no qual o aprimoramento seja contnuo e
em que todas as relaes fornecedores/clientes da organizao,
sejam elas internas ou externas, exista satisfao mtua. (ISO 9000)
Reengenharia:
A Reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical
dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias
em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais
como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definio
encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drstica e
processos. (Hammer e Champy, 1994)
Novos Enfoques
Readministrao:
Forma de gerir as organizaes
contemporneas, de tal sorte que
consigamos organizaes
Eficientes
produtivas
Eficazes:
que atinjam os resultados
Efetivas ( O todo / Vai alm da Soma do E + E):
responsabilidade pblica
tica em seu desempenho
Relevantes:
indivduos satisfeitos e recompensados com e
pelo que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)
Social
Poltico
Conhecimento
Ecologia
Valorizao
do homem
Gerencial
Tecnolgico
Organizacional
ORGANIZAO
Abordagens Administrativas
Administrao Cientfica de Taylor
(TAREFAS)
Estudo das rotinas produtivas e seleo
do trabalhador
Incentivo salarial e condies
ambientais de trabalho
Homem Econmico
Teoria Clssica de Fayol
(ESTRUTURA)
Diviso do trabalho gerencial
Funes administrativas e tcnicas
Importncia da
Coordenaoadministrativa
Conceito de Linha e Staff
Teoria da Burocracia de Weber
(ESTRUTURA)
Normas e regulamentos garantem
consistncia
Racionalidade e formalidade da
comunicao
Impessoalidade e profissionalismo
Teoria das Relaes Humanas de
Mayo (PESSOAS)
Estudo da Organizao Informal
(Homem Social)
Motivao, Liderana e
Comunicao
Dinmica de Grupo e Mudana
Organizacional
O
R
G
A
N
I
Z
A

O

C
O
M
O

U
M

S
I
S
T
E
M
A

F
E
C
H
A
D
O

Abordagens Administrativas
Teoria Neoclssica (ESTRUTURA)
Integrao de Conceitos Clssicos com
PESSOAS e AMBIENTE
Eficincia e Eficcia Organizacional
Administrao por Objetivos
Teoria Estruturalista (ESTRUTURA)
Integrao de conceitos da Burocracia
com PESSOAS e AMBIENTE
Anlise Interorganizacional
Viso positiva dos conflitos
organizacionais
Teoria Comportamental (PESSOAS)
Maslow e Herzberg: Anlise da Motivao
Estilos de Administrao: autocrtico e
democrtico
Homem Administrativo
Teoria Ciberntica e de Sistemas
(AMBIENTE)
Sistema: entrada, processo, sada e
retroao
Organizao como Sistema Aberto
Subsistema tcnico e subsistema
social
Viso Sistmica a lente que a teoria
contingencial usar para interpretar as
demais teorias
Teoria NeoSchumpeteriana
(TECNOLOGIA)
Destruio criadora das inovaes
Importncia do Empreendedor
Evolucionismo: sobrevivncia dos
melhor adaptados
O
R
G
A
N
I
Z
A

O

C
O
M
O

U
M

S
I
S
T
E
M
A

A
B
E
R
T
O

Funes Bsicas de uma
Empresa
Antonio Marinho
Seis Funes
Tcnicas
Comerciais
Contbeis
Segurana
Financeiras
Administrativas
mbito =>
=Poltico
=Social
=tico
=Tecnolgico/ Cientifico
=Economico
=Pessoal

Assistncia ==> Clientes
==> INDIVDUO
==> FAMLIA
==> COMUNIDADE

METODOLOGIA ASSISTENCIAL

==> SAE // PROCESSO DE ENFERMAGEM
==> SOAP // Sistematizao da Assistncia

Tcnicas ==> Assistncia
REAS DE ATUAO

Assistncia
Promoo
Preveno
Diagnstico Precoce
Tratamento Precoce
Diagnostico Especifico
Tratamento Especifico
Limitao do dano
Reabilitao
Reintegrao Sociedade

Tcnicas
Ensino ==> Clientes:
Voltado para o(s):
Indivduo
Funcionrio / Operrios
Clientes
Auto-ensino
Pesquisa
Clnica / Bsica / Experimental / Multicntrica
Qualitativa X Quantitativa
Especfica X Interdisciplinar

Comerciais
Sistema de Compra e Venda de Produtos e servios
Lei 8.666/83
Modalidades de Licitao
Concorrncia
Tomada de Preos
Convite
Leilo / Prego
Concurso
Contratos
Alocao predial
Prestao de Servios
Fornecimento de Produtos
Contbil
Relacionada a:

Pessoas ==> Quadro de Profissionais

Materiais ==> Inventrios

Finanas ==> Balanos / contabilidade
Segurana

Voltada para:

Si prprio - EPI
Membros da Equipe
Cliente / paciente
Patrimnio ==> Vigilantes
Prdio ==> CIPA / Brigada de Incndio

Financeira
Relacionada a:
Fontes de Recursos

Aplicao Financeira

Rendimentos

investimentos

Oramento
Administrativas
Processo Administrativo
Planejamento ==> SOMEPa

Organizao ==> RH / RM /RF / RA(Infra
estrutura)/RAd ( Instrumentos Administrativos)

Comando / Gerncia / Chefia / Liderana

Coordenao

Controle ==> Itens de Verificao / Itens de Controle

Obrigado!!!

Tel. 021- 91480691

dfen.marinho@hotmail.com

www.professorantoniomarinho.com.br

SUPERVISO,
LIDERANA E
GERNCIA
INGRYD VENTURA e
ANTONIO MARINHO
SUPERVISO
Exerce grande influncia em aspectos fundamentais
das organizaes;
O enfermeiro, enquanto supervisor, assume a
coordenao do trabalho da equipe de enfermagem
visando prestao de uma assistncia eficaz, ao
desenvolvimento dos funcionrios e manuteno
de um ambiente harmonioso, humano e produtivo
para todos (Kurcgant, 1991).
ANTES:
Visa apenas obteno do
mximo rendimento dos
funcionrios;
Fiscalizao como meio de
detectar erros e a punio para
corrigi-los.

DEPOIS:
Visualiza o ser humano,
preocupando-se em ajudar a
desenvolver-se e a compreend-
lo;
Controle associado educao.

Superviso um processo educativo e contnuo, que
consiste fundamentalmente a execuo de atividades com
base em normas, afim de manter elevada a qualidade dos
servios prestados (MS).
Processo dinmico e democrtico de integrao e
coordenao dos recursos humanos e materiais, numa
estrutura organizada, visando alcanar objetivos definidos
em um programa de trabalho,mediante o desenvolvimento
do pessoal (Andrade e Piva).
Discute objetivos; convices, necessidade de
assistncia, planejamento, desenvolvimento e
avaliao das aes prestadas pela enfermagem;
Caracterizao da clientela;
previso e provimento de recursos humanos,fsicos,
materiais e oramentrio para as atividades de
enfermagem;
orientao e avaliao dos funcionrios;
Elaborao,implantao e avaliao de normas,
procedimentos, rotinas e manuais do servio de
enfermagem;
Preveno de situaes problemticas e manuteno
do sistema de informaes.
TCNICAS:
- Observao direta;
- Anlise de registro;
- Entrevista;
- Reunio;
- Discusso em grupo;
- Demonstrao;
- Orientao;
- Estudo de caso;
- Dinmica de grupo;
- Anlise de situao pelo
mtodo cientfico;
INSTRUMENTOS:
- Pronturio do paciente;
- Prescrio de
enfermagem;
- Plano de superviso;
- Cronograma;
- Roteiro;
- Manual do servio de
enfermagem com suas
normas, procedimentos e
rotinas;
- Plano de desenvolvimento
do funcionrio.
ETAPA 1 PLANEJAMENTO

Visa dar coerncia s aes, agrupando-as de
forma racional, prevendo e coordenando tempo e
recursos necessrios para alcance dos objetivos.
Aes: identificao das necessidades, definio
das prioridades,descrio dos objetivos, definio
do perodo de tempo, descrio das atividades a
serem realizadas e determinao do agente que
executar.
O enfermeiro supervisor passa a ser o responsvel
pela coordenao de todos os recursos necessrios
para a execuo do plano de superviso e pela
continua avaliao dos resultados obtidos.
Funo Superviso
ETAPA 2 - EXECUO
Operacionalizao dos planos, roteiros,m
cronogramas e outros.
O enfermeiros precisa ter: competncia
profissional; habilidade para relacionar-se
com as pessoas, motivao para o
desenvolvimento do pessoal; crena no
potencial do ser humano e na importncia do
envolvimento de todos os funcionrios nas
decises relativas s rotinas de trabalhos.
Funo Superviso
ETAPA 3 - AVALIAO
Avaliao durante todo o processo oferece
subsdios para o replanejamento.
Ao final do processo deve ser feita uma
avaliao geral onde so analisados os
resultados obtidos, a pertinncia dos
objetivos e das aes e as tcnicas e
instrumentos utilizados, favorecendo o
aperfeioamento da superviso.
Funo Superviso
ADMINISTRAO E LIDERANA
As atividades administrativas tm evoludo pela maior
nfase dada ao lado comercial dos servios de sade.
Portanto, o papel do enfermeiro chefe est se tornando
decisivo para o cuidado efetivo e com qualidade do
paciente.
Liderana apenas uma das funes da administrao.
Um gerente guia, dirige e motiva, enquanto que um lder
delega poderes a terceiros. Assim, todo administrador
deve ser um lder.
Gerncia enfatiza o controle e liderana aumenta a
produtividade pela maximizao da eficincia e da eficcia
da fora de trabalho.
O administrador o individuo que executa as aes e
planos, aquele que efetiva, que tem a responsabilidade e
conduz. J o lder quem influencia, guia e direciona o
curso das aes.
Liderana em enfermagem influenciar as aes de outros
para a determinao e a consecuo de objetivos, o que
implica em definir e planejar a assistncia de enfermagem
num cenrio interativo.
ADMINISTRAO E LIDERANA
Papis de liderana
1. Avalia a estrutura organizacional com freqncia para determinar se os
cargos de administrao podem ser eliminados de modo a reduzir a
cadeia de comando.
2. Encoraja os funcionrios a seguirem a cadeia de comando e d
aconselhamento e orientao para capacit-las a assim fazer.
3. Apia os funcionrios em cargos de assessoria.
4. Modela a responsabilidade e o comprometimento para os subordinados.
5. Auxilia os enfermeiros a verificarem como seus papis so coerentes
com a tarefa organizacional comum e a complementam.
6. Facilita a estrutura informal de grupo.
7. Estimula a comunicao com escales superiores.
8. Explica a cultura organizacional aos subordinados.
9. Aconselha os funcionrios que no seguem a cadeia de comando.
Lderes
1. No tem autoridade formal, mas obtm seu poder por
outros meios;
2. Tem maior variedade de funes;
3. No fazem parte da organizao formal;
4. Concentram-se nos processos grupais, na coleta de
informaes, no feedback e na delegao de poderes;
5. nfase s relaes interpessoais;
6. Dirigem seguidores dispostos a colaborar;
7. Tm objetivos que podem ou no refletir aqueles da
organizao.
Administrao
1. Sabe sobre a estrutura da organizao, inclusive a autoridade dos
funcionrios e departamentos e as responsabilidades no mbito
organizacional.
2. Proporciona um quadro preciso das unidades na organizao aos
funcionrios e auxilia em sua interpretao.
3. Quando possvel, mantm a unidade de comando.
4. Esclarece a unidade de comando, quando h confuso.
5. Acompanha as queixas adequadas de funcionrios ao longo da
cadeia de comando superior.
6. Estabelece um alcance adequado de controle.
7. Conhece a cultura da organizao.
8. Utiliza a organizao informal para satisfazer as metas
organizacionais.
Gerentes

1. Tm uma posio determinada na organizao formal;
2. Tm uma fonte legtima de poder formal oriundo de sua posio;
3. Espera-se deles que executem funes, tarefas e responsabilidades
especificas;
4. Do nfase ao controle, tomada de decises, anlise e aos
resultados;
5. Manipulam os indivduos, o ambiente, o dinheiro, o tempo e outros
recursos para atingir os objetivos organizacionais;
6. Tm maior responsabilidade formal em relao racionalidade e ao
controle que os lderes;
7. Dirigem subordinados que tanto podem ser bem colaborativos como
pouco cooperativos.
Mudanas de paradigmas nas organizaes de sade.
PASSADO FUTURO
Hierarquias centralizadas Unidades de trabalho semi-
autnomas
Poder investido na gerncia Todos tm poder
Desconfiana Confiana
Produtividade quantitativa Intuio e criatividade
Planejamento para os pacientes Planejamento com os pacientes
LIDERANA SITUACIONAL
Proposto por Hersey & Blanchard (1986);

Baseia-se numa inter-relao entre a
quantidade de orientao e direo
(comportamento de tarefa) que o lder
oferece, a quantidade de apoio scio-
emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo lder e o nvel de
prontido (maturidade) dos subordinados no
desempenho de uma tarefa, funo ou
objetivo especfico.
Comportamento de tarefa: lder diz o que
fazer, quando fazer, onde fazer e como fazer,
ou seja, estabelece os objetivos e define os
papis;
Comportamento de relacionamento:
comunicao bilateral do lder com as pessoas,
apoiando, encorajando e dando carinho/afeto,
ou seja, ouvir ativamente e apoiar os esforos;
Maturidade dos liderados: capacidade e
disposio em assumir responsabilidades de
dirigir seu prprio comportamento de acordo
com a tarefa especifica.
LIDERANA SITUACIONAL
Esquema Geral da Liderana Situacional
GRID GERENCIAL
Elaborado por Blake & Mouton (dc. 20)

Determina a forma de mudana na
organizao. Varia de acordo com o lider e
seus propsitos.

So 5 estilos de liderana: 9.1; 1.9; 1.1; 5.5;
9.9; com duas dimenses bsicas:
orientao para a produo e orientao
para as pessoas.
GRID GERENCIAL
Estilo 1.1: baixo interesse pelas pessoas (1) e
baixo interesse pela produtividade (1).
Administrao nula ou Lder neutro.
O lder faz o suficiente para ir levando, aceita
todos os fatos, no emite ideias, deixa os
outros tomarem decises.
Tem caracterstica como aptico, espectador,
foge s responsabilidades, no interfere,
negligencia a responsabilidade das tarefas e
espera que os outros tomem providncias. Tem
acompanhamento fraco e alienado.
GRID GERENCIAL
Estilo 1.9: baixo interesse pelas pessoas (1) e
alto interesse pela produtividade (9).
Administrao com base na autoridade e na
obedincia.
O lder toma decises que ajudam e apiam as
pessoas, procura uma relao harmnica e no
contesta, evita gerar conflitos, mas tende
sempre pela unio do grupo.
Tem caracterstica como agradvel,
compreensivo, respeitoso, no gosta de
divergncias, ouve o que os outros pensam
antes de falar.
GRID GERENCIAL
Estilo 9.1: alto interesse pelas pessoas (9) e
baixo interesse pela produtividade (1).
Administrao dominadora.
O lder exige muito de si e dos outros e
mantm tudo sob controle.
Tem caracterstica como controlador, decide e
depois diz o que fazer, exigente, espera
obedincia e tem mania de criticar, agressivo,
manda fazer, mas no diz o porqu e rpido
na censura.
GRID GERENCIAL
Estilo 5.5: mdio interesse pelas pessoas (5) e
mdio interesse pela produtividade (5).
Administrao do meio do caminho.
O lder mantm ritmo constante, entra sempre
em acordo, faz muitas concesses, resolve os
conflitos para agradar a todos.
Tem caracterstica como conciliador,
conformista, torna-se evasivo quando
desafiado, negocia, prefere o meio-termo, evita
tomar partido, espera para ver como os outros
se posicionam.
GRID GERENCIAL
Estilo 9.9: alto interesse pelas pessoas (9) e alto
interesse pela produtividade (9). Administrao
de equipe.
O lder tem adeso entusiasta, reavalia
continuamente os processos, muda o modo de
pensar frente s melhores ideias, ouve os
motivos para solucionar os conflitos.
Tem caracterstica como decidido e
determinado, busca fatos, tem mente aberta,
inovador, positivo, e realizador. Estimula a
participao de todos e altruista.
GRID GERENCIAL
Proposta:
Vamos pensar em qual estilo de liderana nos
aproximamos nas relaes que estabelecemos
diariamente.
Vamos focar nas nossas habilidades e qualidade
para facilitar a comunicao.

Estimulemos sempre nossas principais
caractersticas dentro dos estilos que condizem
com nossos princpios.
Vamos exercitar!!!!!!!
Liderana em Enfermagem
Ingryd Ventura e
Antonio Marinho
Dar o exemplo no a
melhor maneira de
influenciar os outros... a
nica.

Schweitzer

A diferena bsica entre um
homem comum e um
guerreiro que o guerreiro
encara tudo como um
desafio,
enquanto que o homem
comum encara tudo como
uma beno ou uma praga.

Castanheda

o fator humano que ajuda um grupo a
identificar para onde est indo e assim
motivar-se em direo aos objetivos.
Sem liderana uma organizao seria
somente uma confuso de pessoas e
mquinas, do mesmo modo que uma
orquestra sem maestro seria somente
msicos e instrumentos.
A orquestra e todas as outras organizaes
requerem liderana para desenvolver ao
mximo seus preciosos ativos.

(DAVIS, K.;NEWSTROM, J., 1989).
LIDERANA
PROCESSO de encorajar e ajudar os
outros a trabalhar entusiasticamente
na direo dos objetivos.
LIDERANA
Liderana como beleza; difcil de
definir, mas voc sabe reconhec-la
quando a v.

BENNIS, 1996

LIDERAR
viver perigosamente, porque ao liderar
desafia-se o que mais valioso.

Hbitos, Atitudes, Modo de Pensar.
Significa superar os limites da prpria
autoridade
Justifica seus custos e riscos, porque seus objetivos vo alm
dos ganhos materiais e do avano pessoal ao melhorar a vida
das pessoas ao redor, d sentido vida, cria propsito.

HEIFETZ; LINSKY, 2002
LIDERAR
Exige mais do que aprender algumas
tcnicas modernas de administrao
(FRANCO, 2001)
uma responsabilidade compartilhada
Exige conhecimento, habilidade e atitude
para mudar o modo de pensar os papis e
como alcanar os resultados atravs das
pessoas, transformando o pensamento em
comportamento e ao.
LDERES NECESSITAM

ENERGIA das pessoas:
COMPROMETIMENTO.
CONSCINCIA - ter ESTRATGIA.
FAZER BEM FEITO - ter QUALIDADE.
CARTER ser TICO.

Maximizar o potencial de cada profissional.

Aprender a viver com as diferenas.

Extrair o melhor da diversidade existente dentro de
cada organizao.
A liderana complementa o
gerenciamento, mas no o substitui.

Liderar = lidar com mudana.
Gerenciar = lidar com a complexidade.
Implantar uma mudana/nova viso
envolve mudar a cultura da
organizao e requer tempo,
flexibilidade, persistncia e paixo

LIDERANA
LIDERANA envolve EMOO
O ser humano a soma de suas escolhas
importante que saiba o caminho que deve
seguir.
Separar o que necessrio do que
possvel para alcanar o sucesso
PRINCIPAL FUNO DO LDER
Imprimir nos seus liderados um sentimento
positivo
O Lder age como um catalisador de mudanas,
sendo a alma simblica da coletividade buscando
alcanar os objetivos da organizao
(VIANNA, 2003).

TODOS OBSERVAM O LDER
As pessoas esperam dicas emocionais do seu
lder porque ele desempenha papel vital na
determinao das emoes coletivas
LDER
Fala mais que os outros, mais observado,
ouvido com mais ateno, emite opinies
antes dos outros...
Seu ponto de vista tem especial importncia,
por isso
GERENCIA SIGNIFICADOS
estabelecendo padro emocional da equipe
(

Liderar exige...

Inteligncia emocional
Porque o lder molda as reaes dos
liderados.
Seu rosto, voz, gestos influenciam o humor
dos liderados.
Saber controlar emoes fundamental.

Saber ouvir.
Deixar o outro falar.
Ser objetivo, no se precipitando em
julgamentos.
Fazer perguntas esclarecedoras e no um
interrogatrio.
(

Liderar exige...

COMPETNCIA
=
CONHECIMENTO = SABER FAZER
(conceitos e tcnicas).

HABILIDADE = PODER FAZER
(aptido e capacidade de realizar associadas
experincia e ao aprimoramento progressivo).

ATITUDE = QUERER FAZER
(postura e o modo atravs do qual as pessoas
agem e procedem em relao a fatos, objetos e
outras pessoas de seu ambiente).

EBOLI, 2002
Competncia no sinnimo de
conhecimento.
Competente quem agrega valor com
os conhecimentos que possui e
disponibiliza resultados para a
empresa
(SOUZA, 1988).
Profissional Competente
o que avalia uma dada situao
dentro de sua rea para atuar da
melhor maneira possvel
demonstrando aptido ou capacidade
para a sua resoluo
CARACTERSTICAS PESSOAIS DO LDER
Conhecimento Honestidade
Capacidade de Relacionamento e Articulao
Capacidade conceitual
(imaginao/criatividade)
Carter
Energia
Viso
Autoridade Orientao Estratgica
Tato e Compaixo
Diplomacia
Clareza de Objetivos
Confiana
Esperana
Capacidade de Trabalhar em equipe
Experincia
Saber ouvir
Auto-desenvolvimento
Comprometimento

IMPORTNCIA DO LDER

Responsvel pela eficcia da
organizao.

o porto seguro dos liderados.

A integridade das instituies hoje
uma preocupao mundial e depende
do lder.
BENNIS, 1996.


ESTILOS DE LIDERANA
Maneira como a pessoa se comporta
quando procura influenciar o
desempenho de outros
ESTILOS BSICOS

AUTOCRTICA ou autoritria todo procedimento
determinado pelo lder e o grupo no tem
conhecimento do processo do seu trabalho; mantendo
afastamento do grupo e criticando pessoalmente.
DEMOCRTICA as decises so tomadas aps
discusses grupais, tarefas planejadas e propostas
pelo lder e escolhidas pelos grupos, as criticas do
lder so impessoais.
LAISSEZ-FAIRE as decises so individuais ou em
grupo, sem interferncia do lder nas etapas de
trabalho, ou quando solicitado.
LDER SERVIDOR

Contribuio significativa para
impulsionar o desenvolvimento das
pessoas e organizaes

Considera que seu papel servir
viso, misso e valores da
organizao e tambm servir queles
que lidera

Seu papel ajudar seu pessoal a
vencer
Lder Servidor - traos do carter:
honestidade, integridade e humildade.

Honestidade ser verdadeiro consigo
mesmo e com os outros, reconhecer quando
erra.

Integridade viver e praticar aquilo que
prega. Requer coerncia entre palavras e
atos, mesmo que seja oneroso ou
inconveniente.

Humildade no significa pensar menos em
si mesmo, mas apenas que ir pensar
menos em si mesmo.
No h o estilo melhor de
liderana e nem o perfil ideal de
lder

O importante saber o momento
certo de tomar a iniciativa

Competncia + Liderana
=
AUTONOMIA
FORMAO DO ENFERMEIRO
Ainda mais Tecnicista do que Humanista
REFLEXO
Temos que migrar do papel de
especialistas/tecnicistas, ao qual estamos
habituados a atuar, para algo mais sutil,
porm essencial: aquele que nos permite
desenvolver organizaes competitivas
atravs da construo de lideranas
consistentes.
HIROTA (2002)
Aprender a aprender, ser crtico,
independente e autnomo, tornar-se
capaz de realizar aprendizagens
significativas situadas em uma ampla
gama de situaes e circunstncias
(SAUPE, 1998)
NOVO ENFERMEIRO
Sabe distinguir
Autonomia x Poder

Autonomia origina-se do respeito
competncia, carter, habilidade de
persuaso.

Poder origina-se do cargo. Envolve medo e
no respeito, autoritarismo e no
participao, habilidade de manipulao.
NOVO ENFERMEIRO
PAPEL DO ENFERMEIRO LDER
Atrair, manter e desenvolver talentos

Manter um clima de alto desempenho
Buscar soluo de problemas atravs
de idias inovadoras
Educar sua equipe e seu cliente para
exercerem a cidadania e
responsabilidade social

Contribuir para o cumprimento da Constituio
do Pas sade como direito de todos Lei
8080/90.

Lder como cidado buscar o desenvolvimento
sustentvel e responsabilidade social.

Embora no seja fcil, porque ainda em vrias
instituies de sade as pessoas so vistas
como coisas e o meio ambiente no uma
preocupao.

PAPEL DO ENFERMEIRO LDER

Saber usar sua autonomia
Tomar decises baseadas no saber de
enfermagem
Educador
Gestor do cuidado
Gestor da equipe
Gestor de servios de sade


PAPEL DO ENFERMEIRO LDER
A ESCOLHA SUA
BUSCAR A SUA PRPRIA
SATISFAO
E
SER FELIZ COM O QUE FAZ
REFERNCIAS
BARTH, P. Chefe ruim mata. Rev. T&D, ano XI, edio especial n. 127, 2003
BENNIS, W A Formao do Lder. S. Paulo, Atlas, 1996.
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TOMEY, ANN MARRINER Guide to Nursing Management and Leadership.6
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