EVALUACIN Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS.

Harvard Deusto Business Review - Nm. 89 - abril/mayo 1999

Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de
las empresas en la nueva economa global. Cada empresa debe definir las competencias que
considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir as su misin. Una
vez definidas las competencias, la empresa debe disear un sistema de evaluacin de stas
que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. !l proceso de
desarrollo de competencias se compone de elementos e"ternos e internos, que interact#an
din$micamente y requieren un conte"to adecuado. Las empresas que hayan aprendido a
evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estar$n m$s capacitadas para
afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.
%ablo Cardona es profesor ad&unto de '!(! y )* +uria Chinchilla es profesora agregada de
'!(!, directora del ,epartamento de Comportamiento -umano en la .rganizacin.
!n los #ltimos aos hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial que se
caracteriza por una mayor globalizacin de la economa y por una creciente utilizacin de las
nueva tecnologas en los procesos de produccin y administracin de las empresas. !stos
cambios han dado lugar a nuevas estructuras organizacionales con menos niveles &er$rquicos y
a puestos de traba&o e constante evolucin. Las carreras profesionales tpicamente verticales y
locales se est$n transformando en carreras laterales y espirales, con marcado nfasis en la
e"periencia internacional. Los puestos de traba&o estables son cada vez m$s difciles de
mantener.
!sta nueva realidad ha cambiado tambin el contrato implcito entre empleados y empresa.
/radicionalmente, la empresa ofreca seguridad a cambio de un traba&o razonable.
0ctualmente, cada vez m$s el empleado busca en la empresa un desarrollo profesional que le
asegure su empleabilidad futura, mientras que la empresa busca potenciar al m$"imo las
competencias de su gente para asegurarse unos resultados futuros inciertos. 0s, mientras que
el antiguo contrato implcito estaba basado en la permanencia de los empleados en la empresa,
el nuevo contrato se basa en el desarrollo profesional de stos.
0nte la preocupacin de alg#n directivo que se pregunta qu pasar$ si forma a su gente y
luego se le van, cabe responderle que a#n es peor que no forme a su gente y que encima se le
queden. %orque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia de la empresa
va a depender de las capacidades de sus empleados para prever el futuro y poder crearlo.
!n este nuevo conte"to, la labor del departamento de recursos humanos tambin ha cambiado
sustancialmente. 0nteriormente, este departamento se caracterizaba por una gestin m$s bien
burocr$tica de las personas, que inclua la actualizacin de las nminas, la descripcin de
puestos y la formacin genrica de los empleados. (u papel era un papel reactivo, tendente a
resolver problemas y a apagar fuegos para conseguir cierta paz social. 0ctualmente, el
departamento de recursos humanos se est$ convirtiendo en un departamento estratgico para
la empresa, puesto que su recurso m$s importante son, cada vez m$s, las personas que la
integran.
!l nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar e
incentivar a los empleados de manera que la empresa cuente con las personas m$s
capacitadas y comprometidas que sea posible. (u papel es mucho m$s proactivo y se le pide
que aporte valor aadido, adem$s de resolver los problemas sociales de la empresa. !n el
conte"to de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la
responsabilidad de proporcionar a la empresa el con&unto de competencias que sta necesita
para asegurar su competitividad.
EVALUACIN DEL DESEMPEO EN EL NUEVO CONTEXTO EMPRESARIAL
)uchas empresas eval#an a sus empleados en trminos de resultados u ob&etivos. !sta
evaluacin se centra en qu se consigue1 tantas unidades vendidas, tanto incremento en cuota
de mercado, tanta me&ora en rentabilidad o calidad, etc. ,iversos incentivos econmicos suelen
1
depender de la consecucin de estos ob&etivos que, tpicamente, tienen un horizonte temporal
de un ao. ,ado que los ob&etivos son f$cilmente cuantificables y medibles, la valoracin puede
hacerse de manera bastante ob&etiva. !sta valoracin suele hacerla el &efe, que act#a como
&uez, interpretando los datos ob&etivos a la luz de las circunstancias econmicas, empresariales
o personales que sean relevantes para el caso concreto.
La evaluacin por ob&etivos, sin embargo, mira los resultados pasados y no ayuda
necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir los
resultados futuros. Una valoracin e"clusivamente centrada en resultados puede llegar, incluso,
a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias, pues las personas
slo se preocupan del qu consiguen y no del cmo lo consiguen. !n el caso e"tremo se
pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las competencias que la
empresa desea desarrollar en sus empleados.
%or ello, cada vez son m$s las empresas interesadas en evaluar no slo los ob&etivos, sino
tambin las competencias que est$n desarrollando sus empleados. Un posible procedimiento
propuesto #ltimamente por 2aplan y +orton 345567 es lo que se conoce como cuadro de mando
integral 3balanced scorecard7 !n este procedimiento, se aaden indicadores de competencias a
los indicadores de resultados y se hace una media ponderada para obtener un indicador final,
que suele estar ligado a una retribucin variable.
0 pesar de las venta&as que tiene enriquecer la evaluacin de los ob&etivos tradicionales, este
procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son los
ob&etivos y las competencias, puede producir percepciones de falta de &usticia comparativa.
!stas percepciones son potencialmente muy negativas para la motivacin y el rendimiento de
los empleados y pueden llegar a sofocar su capacidad creativa e innovadora.
Las competencias son variables m$s difciles de medir que los ob&etivos y su desarrollo
requiere un tipo de motivacin m$s profundo que el puramente e"trnseco del bonus a fin de
ao. %or ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser
evaluadas como a la hora de ser recompensadas. %ara ello, necesitamos primero entender
m$s profundamente qu son las competencias.
QU SON LAS COMPETENCIAS
!l concepto de competencias empez a usarse en el conte"to de la empresa a partir de
)cClelland 345897, para mostrar que el "ito profesional no se puede predecir #nicamente con
tests de inteligencia. %osteriormente, :oyatzis 345;<7 hizo un estudio de las competencias
directivas en el que preguntaba a un colectivo de directivos cu$les eran los comportamientos
especficos que les haban ayudado a ser eficaces en su puesto. (in embargo, las
competencias no est$n a#n claramente definidas en este estudio y abarcan tanto aptitudes
como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.
0 lo largo de los aos se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias hasta
llegar a designar #nicamente aquellos comportamientos observables que contribuyen al "ito
de una tarea o de la misin de un puesto.
(iguiendo esta definicin, aun conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos1
espor$dicos y habituales.
Ciertos comportamientos espor$dicos, como el tener una idea creativa, podran contribuir en
gran medida al "ito de una tarea o misin.
(in embargo, preferimos referirnos a competencias slo para designar comportamientos
habituales, debido a que son los h$bitos los que dan a las competencias su car$cter predictivo.
%or tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables y habituales
que posibilitan el "ito de una persona en su actividad o funcin. Las competencias son
ob&etivas en cuanto son observables, pero son tambin sub&etivas en cuanto que la percepcin
de las mismas depende del observador. !sto no ocurre as con los ob&etivos, que son
cuantificables e independientes de la persona que los mide. %or ello, la evaluacin de las
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competencias requiere un procedimiento m$s cuidadoso que el de los ob&etivos, ya que hay
que tener en cuenta su sub&etividad. !n primer lugar, es necesario disponer de una lista de
competencias con definiciones claras y especficas que puedan ser interpretadas de la misma
manera por los distintos observadores. !sto nos plantea el problema de decidir qu tipos de
competencias debemos utilizar para evaluar a los empleados de una empresa.
TIPOS DE COMPETENCIAS
-ay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir1 las competencias
tcnicas o de puesto, y las competencias directivas o genricas. Las competencias tcnicas se
refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un traba&ador e"cepcional en un
puesto de traba&o determinado. Las competencias tcnicas suelen influir conocimientos,
habilidades, o actitudes especficas necesarias para desempear una tarea concreta. %or
e&emplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del ingls o de escribir a
m$quina. !n estos casos, dominio del ingls o saber escribir a m$quina seran competencias
tcnicas para esos puestos.
!n esta nota, no nos referimos a este tipo de competencias que pueden llegar a ser muy
especficas para cada caso particular.
Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el "ito de una persona en su funcin directiva. !stas competencias son m$s
genricas y, aunque cada empresa pueda enfatizar m$s unas u otras, pueden estudiarse de
manera con&unta a partir del an$lisis de la funcin directiva. !n adelante, nos referiremos
#nicamente a este tipo de competencias.
(iguiendo el modelo antropolgico de empresa propuesto por %rez Lpez 3455;7, la funcin
directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico, desarrollando las
capacidades de sus empleados y unindolos con la misin de la empresa. Una estrategia que
consiguiera valor econmico empobreciendo las capacidades de sus empleados o
disminuyendo su unidad con la empresa no sera una estrategia v$lida, puesto que, entre otras
cosas, debilitara la capacidad de la empresa para conseguir valor econmico en el futuro. %or
tanto, la funcin directiva incluye, adem$s de una dimensin estratgica, otra dimensin que
llamamos dimensin intratgica.
La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de
compromiso con la misin de la empresa.
)ientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados econmicos, la intrategia se
mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los empleados con la
empresa.
,e este an$lisis de la funcin directiva se deducen dos tipos de competencias directivas1 las
competencias estratgicas, que son aquellas competencias necesarias para obtener buenos
resultados econmicos, y las competencias intratgicas, que son aquellas competencias
necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la
empresa. 0 estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales, hay que
aadir unas competencias que llamamos de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son aquellos h$bitos que facilitan una relacin eficaz de
la persona con su entorno. !stos h$bitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal,
como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el entorno. Las
competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodireccin, imprescindible para
dirigir a otras personas. %or ello estas competencias potencian la eficacia de las competencias
estratgicas e intratgicas y deben considerarse tambin como competencias directivas.
(e han propuesto diversos listados de competencias 3ver, por e&emplo, Levy=Leboyer, 45587 0
continuacin de competencias b$sicas del Cuestionario de Competencias ,irectivas 3CC,,
455;7. Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus directivos
para conseguir sus fines especficos !l perfil de competencias elegido es una e"presin clara y
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especfica de la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como
herramienta de cambio cultural.
COMPETENCIAS ESTRATGICAS
!s el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratgica de un directivo
y a su relacin con el entorno e"terno de la empresa. %ara este grupo proponemos las
siguientes competencias b$sicas1
Visin de neg!i
>econoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas e"ternas que repercuten en
la competitividad y efectividad del negocio.
Res"#!in de $%&"e'(s
'dentifica los puntos clave de una situacin o problema comple&o, y tiene capacidad de sntesis
y de toma de decisiones.
Ges)in de %e!#%ss
Utiliza los recursos del modo m$s idneo, r$pido, econmico y eficaz para obtener los
resultados deseados.
O%ien)(!in (" !"ien)e
>esponde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
Red de %e"(!ines e*e!)i+(s
,esarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y
del sector.
Neg!i(!in
Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su $rea de
responsabilidad.
COMPETENCIAS INTRATGICAS
!s el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratgica de un directivo
3su capacidad e&ecutiva y de liderazgo en el modelo de %rez Lpez7 y a su relacin con el
entorno interno de la empresa. %ara este grupo, proponemos las siguientes competencias
b$sicas1
C'#ni!(!in
Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y
proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones
O%g(ni,(!in
0signa ob&etivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el traba&o y planifica su
seguimiento.
E'$()-(
!scucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dem$s y respeta sus sentimientos.
De"eg(!in
(e preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar
decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus ob&etivos.
.C(!/ing.
0yuda a sus colaboradores a descubrir sus $reas de me&ora y a desarrollar sus habilidades y
capacidades profesionales.
T%(&(0 en e1#i$
?omenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su
equipo y los estimula hacia el logro de los ob&etivos comunes.
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COMPETENCIAS DE E2ICACIA PERSONAL
!s el grupo de competencias directivas que se refiere a los h$bitos b$sicos de una persona con
ella misma y con su entorno. !stas competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos
de competencias directivas1 las estratgicas y las intratgicas.
%roponemos una lista de cuatro competencias b$sicas cada una de las cuales se divide en tres
subcompetencias.
P%(!)i+id(d
Iniciativa
)uestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empu&ando los cambios necesarios con
tenacidad.
Creatividad
@enera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.
Autonoma personal
/oma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reaccin a su entorno.
0utogobierno
Disciplina
-ace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar de
la dificultad de llevarlo a cabo.
Concentracin
)antiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante un largo periodo de
tiempo.
Autocontrol
Controla sus emociones y act#a de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.
Ges)in $e%sn("
Gestin del tiempo
%rioriza sus ob&etivos, programan do sus actividades de manera adecuada y e&ecut$ndolas en
el tiempo previsto.
Gestin del estrs
)antiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin.
Gestin del riesgo
/oma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de
incertidumbre.
Des(%%"" $e%sn("
Autocrtica
!val#a con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda.
Autoconocimiento
Conoce sus puntos fuertes sus puntos dbiles, tanto en el $mbito profesional como personal.
Cambio personal
Cambia sus comportamientos. con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos
dbiles
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EVALUACIN 3456 DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Un procedimiento que se ha venido utilizando con "ito en los #ltimos aos para evaluar las
competencias directivas es la llamada Aevaluacin 96BCA, que consiste en que una persona sea
evaluada por su &efe, sus compaeros de traba&o, sus colaboradores o subordinados.
/ambin pueden aadirse otras personas a la evaluacin, como, por e&emplo, los clientes o los
proveedores, dependiendo del tipo de puesto. !n la mayora de los casos, sin embargo, puede
bastar con una evaluacin multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 96BC. Lo que
es importante es complementar la sub&etividad de la evaluacin tradicional, en la que
#nicamente participa el &efe, con otros, puntos de vista.
La evaluacin 96BC no est$ e"enta de riesgos y de malas interpretaciones. %ara usar
eficazmente esta herramienta, conviene tener en cuenta una serie de consideraciones. La
primera consideracin es que hay que tener muy claro y comunicar muy bien cu$l es el
propsito de la empresa al utilizar la herramienta. +o es lo mismo utilizar la evaluacin 96BC
para el desarrollo profesional que utilizarla para tomar decisiones de promocin o retribucin.
%or un lado, los evaluadores tienden a puntuar de distinto modo dependiendo del uso que se
haga de los resultados1 especficamente, la herramienta es mucho menos fiable cuando la
evaluacin de competencias est$ ligada a la retribucin. %or otro lado, si el &efe toma
decisiones retributivas bas$ndose en competencias, queda limitada su capacidad de conching,
pues es muy difcil para una misma persona hacer el papel de &uez y educador al mismo
tiempo. %or ello, es recomendable no ligar la me&ora de las competencias directivas a la
retribucin.
0dem$s, la pr$ctica demuestra que la utilizacin de estas competencias como criterio de
promocin es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas.
La segunda consideracin es que esta herramienta necesita, para que sea fiable, un entorno de
confianza.
%ara ello es imprescindible que se conozcan bien los lmites de la confidencialidad de los datos
y del anonimato de los evaluadores. !s importante que tanto los evaluadores como los
evaluados confen en las personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los
datos de la evaluacin. %ara salvar el anonimato, se aconse&a agregar la informacin de un
mnimo de tres evaluadores. (i se separa la informacin por grupos 3superior, colega,
colaborador7, conviene tener al menos tres evaluadores en cada grupo. !sta condicin no ser$
siempre posible, especialmente para la categora del superior. !n estos casos, es necesario
informar al evaluador de que su informacin puede aparecer desagregada.
La tercera consideracin es que el evaluado necesita tener cierta capacidad de decisin sobre
quines ser$n los evaluadores. ,e este modo, es probable que el evaluado acepte m$s
f$cilmente los resultados de la evaluacin. !s tambin importante, especialmente cuando los
resultados se van a utilizar para tomar decisiones de promocin o retribucin, que otra persona
3normalmente el superior7 d su aprobacin a la lista de evaluadores propuestos por el
evaluado. !n cualquier caso, los evaluadores deben representar suficientemente el rango de
actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado.
La #ltima consideracin es que la eficacia y el significado de la evaluacin dependen tambin
de la presentacin de los resultados. !sta presentacin debe tener en cuenta las necesidades y
los ob&etivos que se pretenden alcanzar con la evaluacin. 0lgunas decisiones que se deben
tomar consisten en incluir o no variables tales como las siguientes1 la informacin por tipos de
evaluadores, la autoevaluacin, la media de otros directivos, la evolucin temporal de los
resultados, la comparacin con un resultado ideal o esperado, los m$"imos y mnimos
obtenidos en cada competencia, la media yDo la distribucin, comentarios escritos, etc. !s
importante adoptar una presentacin gr$fica y f$cilmente asimilable de los resultados, haciendo
uso de colores, lneas y barras, adem$s de los n#meros obtenidos.
COMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
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Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las caractersticas
innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las caractersticas innatas son
aquellos aspectos genticos que afectan al comportamiento y son difciles de cambiar. %or
tanto, al hablar de desarrollo de competencias, nos vamos a concentrar en el desarrollo de
conocimientos, actitudes y habilidades Las vas para conseguir cada uno de estos desarrollos
son respectivamente, la informacin, la formacin y el entrenamiento.
Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos1 informacin
cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. !sto se consigue habitualmente a travs de la
asistencia a cursos o de la lectura de libros especializados. 0s, para desarrollar cualquier tipo
de competencia =por e&emplo, negociacin, traba&o en equipo o gestin del tiempo, es
conveniente empezar por adquirir conocimientos tericos sobre el tema. (in embargo, la
transmisin de conocimientos no es un proceso autom$tico. %ara incorporar efectivamente la
nueva informacin al repertorio de conocimientos ya e"istente, se requiere claridad de
e"posicin por parte del emisor, un medio de transmisin adecuado y un cierto grado de
apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin. !l desarrollo
de actitudes adecuadas requiere un proceso deformacin que capacite a la persona para
anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. ,e este modo, su capacidad de
evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia de ello, la persona puede
tener nuevos motivos para la accin. %or e&emplo, una persona que tiene los conocimientos
tericos de cmo traba&ar en equipo, no necesariamente va a querer traba&ar as.
%ara ello, necesita primero ver la conveniencia del traba&o en equipo en alg#n caso concreto.
Una formacin adecuada puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que el traba&o
en equipo tiene tanto para ella como para los dem$s. (lo si quiere traba&ar en equipo va a
poder desarrollar esa competencia. Lo mismo se puede decir para cualquier competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan, la accin. !l desarrollo de
habilidades requiere un proceso de entrenamiento. 0 travs de la repeticin de actos se van
adquiriendo nuevos h$bitos y modos de actuar que resultan eficaces. %or e&emplo, para
desarrollar la competencia de gestin del tiempo, una persona debe adquirir varias habilidades.
Una de ellas es la utilizacin eficaz de la agenda, que se compone a su vez de varios h$bitos1
programar las distintas actividades, anotarlas correctamente, consultar la agenda
frecuentemente, etc. !l desarrollo de esta habilidad requiere un entrenamiento constante hasta
adquirir esos h$bitos.
Los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada. 'nteract#an
din$micamente en la formacin de las competencias sobre la base de las caractersticas
innatas de cada persona. %artiendo del modelo de evaluacin de las decisiones directivas de
%rez Lpez 345597.
!n este modelo, el proceso de decisin que lleva a la accin empieza por dos tipos de
conocimiento1 abstracto y e"perimental. !l primero incluye los datos tericos y la informacin a
la que nos hemos referido m$s arriba como conocimientos. !l segundo procede de la
e"periencia 3vivencias y e"perimentos7. !l conocimiento e"perimental produce una motivacinEE
espont$nea hacia la atractividad de la accin. La actitud frente a una accin puede provenir de
una motivacin espont$nea o racional. La motivacin racional aparece cuando la persona,
e&ercitando su libertad, utiliza su conocimiento para anticipar las posibles consecuencias de la
accin. !ste e&ercicio es lo que %rez Lpez llama racionalidad La motivacin racional nos lleva
a actuar seg#n la conveniencia de la accin.
La virtualidad es el h$bito que permite decidir seg#n la motivacin racional, es decir seg#n lo
que conviene hacer y no seg#n lo que es m$s atractivo. %ara que la decisin se transforme en
accin, se requieren las habilidades operativas correspondientes. ?inalmente, como
consecuencia de la accin, se desarrollan a#n m$s las habilidades operativas y se producen
nuevos conocimientos e"perimentales.
7
%odemos aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. %or e&emplo, en el caso de la
delegacin, un directivo que no tenga esta competencia podr$ empezar a desarrollarla
asistiendo a un curso en el que le e"plicaran en qu consiste la delegacin. ,e esta manera, el
directivo recibe informacin al respecto y ampla el contenido de su conocimiento abstracto. (in
embargo, dado que hasta este momento no ha delegado, su e"periencia le inclina a no utilizar
la delegacin y, por ello, su actitud ante sta puede ser de una cierta repulsa. !n consecuencia,
es muy probable que el curso sea insuficiente para cambiar sus h$bitos en esta competencia.
Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la formacin
adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las consecuencias de sus
acciones y omisiones. !sta formacin puede darse en cursos interactivos que utilicen el mtodo
del caso o en el mismo puesto de traba&o a travs del coaching de su superior &er$rquico.
(iguiendo con el e&emplo de la delegacin, el superior debera empezar por dar e&emplo de esa
competencia con su subordinado, deleg$ndole temas concretos. 0 la vez, le debera ayudar a
pensar en las venta&as que este modo de proceder puede tener para l y para sus
subordinados. ,e esta manera, el directivo puede ampliar su visin de la realidad, reforzando
as su motivacin racional hacia la conveniencia de la delegacin.
Un elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el querer del directivo de
poner en pr$ctica lo que se le ha ayudado a descubrir a travs de la informacin y la formacin
e"ternas. !ste querer, que procede de la libertad personal, tiene dos vertientes1 la racionalidad
para querer utilizar la informacin de la que se dispone, y la virtualidad para hacer lo que sea
m$s conveniente aunque no sea lo m$s atractivo en ese momento. !n el caso del directivo que
est$ en proceso de desarrollar la competencia de delegacin, primero tiene que querer utilizar
los nuevos datos aprendidos sobre la delegacin y despus tiene que ser capaz de tomar las
decisiones adecuadas para delegar en cada caso, aun cuando le resulte difcil.
%or e&emplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correr el riesgo de
que el subordinado cometa alg#n error. (in embargo, puede obviar conscientemente esa
informacin o, aunque la tenga en cuenta, puede no ser capaz de correr ese riesgo. !n
cualquiera de estos casos, el directivo se de&a llevar por la motivacin espont$nea que procede
de su e"periencia anterior y decidir$ actuar como lo haca habitualmente. !n consecuencia, la
competencia no se podr$ desarrollar.
!l #ltimo elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las habilidades
operativas que posibiliten su e&ercicio. %ara ello se requiere un entrenamiento adecuado, que
consiste en la repeticin de acciones para la adquisicin de los h$bitos operativos
correspondientes a esa competencia. %or e&emplo, en el caso de la delegacin es necesario
desarrollar varias habilidades. !ntre otras, conocer a las personas con las que traba&amos y su
potencial, distribuir los ob&etivos adecuadamente y hacer un seguimiento de los mismos. Cada
habilidad se compone, a su vez, de distintos h$bitos, que se adquieren a base de repeticin de
actos. %or e&emplo, un buen seguimiento requiere, entre otros, h$bitos como el de apuntar los
ob&etivos de cada subordinado y sus plazos, el de programar momentos para ir viendo cmo se
van consiguiendo estos ob&etivos, el de ayudar a superar los obst$culos que vayan
apareciendo, etc.
0 medida que se van realizando las acciones propias de una competencia, se van
desarrollando las habilidades operativas de sta y se producen nuevos conocimientos
e"perimentales. Como consecuencia de estos conocimientos, la motivacin espont$nea hacia
esa accin se refuerza, lo cual facilita que se sigan tomando decisiones de ese tipo. ,ado que
las habilidades operativas se desarrollan con cada accin, la siguiente accin ser$ m$s eficaz y
producir$ me&ores aprendiza&es. !l proceso de desarrollo de una competencia culmina cuando
la motivacin racional y la espont$nea se alinean hacia las acciones propias de esa
competencia. %odemos entonces hablar de un comportamiento habitual.
(iguiendo con el e&emplo de la competencia de delegacin, al directivo que no tiene
desarrollada esta competencia le puede costar delegar en un principio, pues tendr$ que poner
en e&ercicio la racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones seg#n su motivacin racional,
contradiciendo su motivacin espont$nea a no delegar. 0dem$s, le costar$ delegar tambin por
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carecer de las habilidades necesarias para hacerlo bien. %ero si poco a poco va delegando
ciertas tareas u ob&etivos a sus subordinados, ir$ aprendiendo las habilidades propias de la
delegacin e ir$ acumulando e"periencias sobre las venta&as que tiene esta competencia para
l y para sus subordinados. ?inalmente, llegar$ a un punto en el que decidir$ delegar de
manera espont$nea y, adem$s, tendr$ las habilidades para las realizar eficazmente esas
decisiones. La delegacin se convertir$ entonces en un comportamiento habitual de ese
directivo y podremos decir que ha desarrollado esa competencia.
EXPERIENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS D"RECTIVAS
Como hemos visto en el apartado anterior, el desarrollo de una competencia es un proceso que
requiere informacin, formacin y entrenamiento, adem$s de una voluntad decidida para ir
tomando las decisiones adecuadas en cada caso. %ara que este proceso pueda ponerse en
pr$ctica, se necesita un conte"to empresarial en el que la persona pueda empezar a e&ercer
esa competencia poco a poco y la pueda ir desarrollando. !s decir, para que la persona pueda
desarrollar una competencia, debemos darle la oportunidad de que la ponga en pr$ctica. +o
podramos pretender, por e&emplo, que una persona desarrollara la competencia de delegacin
antes de tener personas a quienes dirigir. !s necesario que esta persona tenga a otras a su
cargo para que pueda desarrollar esa competencia.
%or ello, es importante proponer a las personas que queremos que desarrollen ciertas
competencias aquellos traba&os y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas
competencias. !n este sentido, cada empresa deber$ buscar las e"periencias de traba&o m$s
adecuadas para las distintas competencias que desea desarrollar en sus directivos. Farios
autores han estudiado diversas e"periencias profesionales que han ayudado a desarrollar
competencias directivas. !stas e"periencias se pueden agrupar en seis categoras1
%oner en pr$ctica un nuevo proyecto1 una f$brica, una filial en el e"tran&ero, un nuevo producto
o proceso, etc.
= >esolver una situacin problem$tica o que necesita una reorganizacin profunda.
= 0sumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto en marcha.
= Cambiar de funcin de un puesto staff a uno de lnea o viceversa.
= 0umentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo nuevos productos o mercados o
creciendo en los que ya se tienen.
= /raba&ar &unto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.
0dem$s de estas e"periencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos de
e"periencias personales para ir desarrollando diversas competencias1 e"periencias familiares,
e"periencias en distintas asociaciones, e"periencias especficas con personas en el traba&o,
etc. !n general, se puede aprender bastante de los propios errores y de las situaciones
problem$ticas con personas dentro y fuera de la empresa. G tambin se puede aprender de las
personas que nos rodean1 de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y
reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. !n cualquier caso, se necesita una
cierta mentalidad abierta a las nuevas e"periencias y a la e"perimentacin para ir desarrollando
me&ores hiptesis acerca de la realidad y para ser capaces de probarlas.
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