Manual de Gestion de La Calidad

Manual de Gestin de la Calidad
MANUAL DE
GESTIN DE LA CALIDAD
Marta Sangesa Snchez
Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra
Edificio Biblioteca (Entrada Este)
31080 Pamplona (Navarra)
Tel. 948 425 625
e-mail: msanguesa@unav.es
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PRLOGO
Este manual ha sido elaborado por la Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra. Esta Ctedra nace del
convencimiento por parte de la Universidad de Navarra y Volkswagen Navarra S.A. de la necesidad
de que el mundo acadmico y el empresarial mantengan una profunda y estrecha relacin. La Ctedra
de Calidad se enmarca dentro del acuerdo de colaboracin que ambas instituciones firmaron en 1998.
La importancia de la Gestin de la Calidad para la mejora de la competitividad de las empresas y
organizaciones ha impulsado esta iniciativa para extender y difundir la filosofa de Calidad.
La Ctedra de Calidad tiene una finalidad docente. El objetivo es difundir y extender los conceptos
y la filosofa del mundo de la Calidad. Para ello se llevan a cabo actividades docentes dirigidas a los
alumnos de la Universidad, se imparten distintas asignaturas dentro del mbito de la calidad en los
Campus de Pamplona y San Sebastin:
Gestin de la Calidad: Asignatura de Libre Configuracin de 4,5 Crditos impartida en la
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Dirigida a: alumnos de segundo ciclo de esta
Facultad.
Calidad Aplicada I: Asignatura de Libre Configuracin de 4,5 Crditos impartida en el Campus de
Pamplona. Dirigida a: abierta a todos los alumnos.
Calidad en los Servicios Sanitarios: Asignatura de Libre Configuracin de 4,5 Crditos impartida
en el Campus de Pamplona. Dirigida a: estudiantes de la Facultad de Medicina.
Mtodos de Calidad: Asignatura impartida en el Campus de San Sebastin y dirigida a los
alumnos de Ingeniera.
Gestin de la Calidad: Asignatura de tercer curso de Ingeniera de 4,5 Crditos impartida en el
Campus de San Sebastin.
De esta manera los profesionales, cuando se integran en el mundo laboral, tienen una base de
conocimiento slida en este campo, pudiendo aportar ms valor a las empresas. La Ctedra lleva
tambin a cabo el curso de Postgrado Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra. Adems la Ctedra
organiza seminarios, conferencias etc. dirigidos a antiguos alumnos de la Universidad y a
profesionales con el fin de satisfacer su necesidad de reciclaje continuo.
La Ctedra de Calidad tiene adems una misin investigadora. Los estudios de investigacin se
orientan a los problemas concretos que surgen en las empresas y organizaciones.
Para ms informacin sobre la Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra: www.calidad.unav.es
En la elaboracin de este manual se han empleado muchos materiales cedidos por la Ctedra de
Ciencias de la Calidad de la Universidad Tcnica de Berln, dirigida por el Catedrtico Joachim
Herrmann con la que la Ctedra colabora muy activamente y a quien la Ctedra desea agradecer de un
modo muy especial su esfuerzo e implicacin personal desde las primeras fases de su creacin:
http://www.tu-berlin.de/fb11/qw/Qwhome/index.htm
El manual ha sido elaborado fundamentalmente por Marta Sangesa Snchez, profesora de la Ctedra
de Calidad Volkswagen Navarra. Adems el apartado de QFD, AMFE y seis sigma ha sido elaborado
por Elena Sesma Vitrin y el apartado de procesos, reingeniera y mejora continua ha sido elaborado
por Elena Sesma Vitrin y Laura Ilzarbe Izquierdo, profesoras de la Ctedra de Calidad Volkswagen
Navarra. Tambin se han empleado materiales correspondientes al curso de Gestin de la Calidad
impartido por la Universidad de Navarra en colaboracin con la Universidad Tcnica de Berln.
Al final de esta obra se incluye un anexo con de links de inters.
NDICE
TEMA 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD
1. Introduccin
2. Definicin de Calidad
2.1. Definiciones de Calidad
2.2. Otras definiciones
2.3. Cambio de Paradigma
3. Historia y gurs de la Calidad
TEMA 2: CONCEPTOS IMPORTANTES EN CALIDAD
1. Los tres niveles de la calidad: Sistemas, Procesos y Productos
2. Gestin de la Calidad y conceptos relacionados
2.1. Poltica de la Calidad/Objetivo de la calidad
2.2. Sistema de gestin de la Calidad
2.3. Planificacin de la Calidad
2.4. Control de la Calidad
2.5. Aseguramiento de la Calidad
2.6. Mejora de la Calidad
3. Gestin de la Calidad Total (TQM)
TEMA 3: REQUISITOS DE CALIDAD EN PRODUCTOS, PROCESOS Y
SISTEMAS
1. Introduccin
2. Requisitos a los productos
3. Requisitos a los procesos
3.1. Procesos
3.1.1. Concepto de proceso: Elementos en los procesos
3.1.2. Tipos de procesos: Mapa de procesos
3.1.3. Representacin del proceso
3.1.4. Indicadores
3.2. De la organizacin vertical a la horizontal: Gestin por procesos
3.2.1. Evolucin de una organizacin vertical a una organizacin
horizontal
3.2.2. Propietario del proceso
4. Requisitos al sistema
4.1. Normalizacin / Certificacin / Acreditacin
4.2. Familia ISO 9000
4.2.1. ISO
4.2.2. Antigua familia de normas ISO 9000
4.2.3. Familia de normas ISO 9000:2000
4.2.3.1. Norma ISO 9000:2000
4.2.3.2. Norma ISO 9001:2000
4.2.3.3. Norma ISO 9004:2000
4.2.3.4. Norma ISO 19.011:2000
4.2.3.5. Implantacin de un sistema de gestin de la calidad
segn la ISO 9001:2000
4.3. Sector de la automocin
TEMA 4: AUDITORAS DE CALIDAD
1. Definicin de auditora de Calidad
2. Clases de auditoras
2.1 Clasificacin de las auditoras en funcin de las actividades:
2.1.1. AUDITORA DE SISTEMA
2.1.2. AUDITORA DE PROCESO
2.1.3. AUDITORA DE PRODUCTO (O SERVICIO)
2.2 Clasificacin de las auditoras en funcin de las responsabilidades:
2.2.1. AUDITORIAS DE PRIMERA PARTE
2.2.2. AUDITORAS DE SEGUNDA PARTE
2.2.3. AUDITORAS DE TERCERA PARTE
3. Objetivos de las auditoras
4. Desarrollo de una auditora de Calidad
4.1. Fases de una auditora de calidad
4.2. Auditora de certificacin
5. Requisitos de los auditores
TEMA 5: INTRODUCCIN A LAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE LA
GESTIN DE LA CALIDAD
1. Ciclo PDCA o Ciclo DEMING
2. Q7: Las siete herramientas de la calidad
2.1. Hoja de recogida de datos
2.2. Diagramas de flujo
2.3. Diagrama Causa-Efecto
2.4. Grficos de control de calidad
2.5. Histograma
2.6. Diagrama de Pareto
2.7. Diagrama de correlacin
3. M7: Las siete nuevas herramientas
3.1. Diagramas de afinidad
3.2. Diagramas de interrelaciones
3.3. Diagramas de rbol
3.4. Diagrama matricial
3.5. Diagramas de priorizacin
3.6. Diagramas de proceso de decisin
3.7. Diagrama de flechas
4. Tcnicas en planificacin
4.1. Benchmarking
4.2. QFD
4.2.1. Introduccin
4.2.2. Definicin de QFD
4.2.3. Por qu QFD?
4.2.4. Desarrollo de QFD
4.2.5. Despliegue de la Funcin de Calidad en cuatro fases
4.2.6. Ventajas del QFD
4.3. Estudios de Capacidad
4.4. DOE
4.5. AMFE
4.5.1. Importancia de la Calidad Preventiva o Calidad por Diseo
4.5.2. AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos
4.5.3. Tipos de AMFE
4.5.4. Cundo aplicar un AMFE
4.5.5. Equipo de AMFE
4.5.6. Desarrollo de un AMFE
4.5.6.1. Definicin de elementos del sistema y estructura
del sistema
4.5.6.2. Establecimiento de funciones y estructura de
funciones
4.5.6.3. Anlisis de los modos de fallo potenciales
4.5.6.4. Evaluacin del riesgo
4.5.6.5. Optimizacin
4.5.7. Ventajas del AMFE
5. Tcnicas en control
5.1. SPC
5.2. Auditoras
6. Tcnicas para la mejora
6.1. Reingeniera
6.2. Mejora Continua
6.3. TPM
6.4. Seis Sigma
6.5. Poka Yoke
7. Tcnicas de calidad en compras
TEMA 6: CALIDAD EN LOS SERVICIOS
1. Definicin
1.1. Definicin de servicios
1.2. Definicin de calidad en los servicios Modelo GAP
2. Tcnicas de calidad en servicios
2.1. Tcnica de las vietas
2.2. Blueprinting
2.3. Mtodo secuencial de incidentes
2.4. Encuestas a los clientes
2.5. ServQual
2.6. Gestin de Quejas
2.7. Mistery Shopping
TEMA 7: GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Y EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL (BSC)
1. Definicin de gestin de la calidad total TQM: Total Quality
Management
2. Modelo EFQM
3. Premios de calidad
3.1. Deming price
3.2. Balridge
3.3. Premio EAQ
3.4. Premio Prncipe de Asturias a la Excelencia empresarial
4. Cuadro de mando integral BSC: The Balanced Scorecard
4.1. Qu es un Cuadro de mando integral
5. La combinacin del BSC y el modelo EFQM
TEMA 8: COSTES DE LA CALIDAD Y NO CALIDAD
1. Contabilidad analtica y clculo de costes
1.1. Contabilidad general y contabilidad de costes
1.2. Tipos de costes
1.3. Sistemas de costes
1.3.1. Sistema de costes directos
1.3.2. Sistema de costes totales (El mtodo de secciones)
2. Costes relativos a la calidad
2.1. Definicin de los costes relativos a la calidad
2.2. Clasificacin costes relativos a la calidad
2.2.1. Coste de Calidad
2.2.1.1. Costes de prevencin (Prevention Costs)
2.2.1.2. Costes de evaluacin (Appraisal Costs)
2.2.2. Costes de no calidad (Failure Costs)
2.2.2.1. Coste de fallos internos
2.2.2.1. Coste de fallos externos
2.2.3. Costes totales de calidad
2.3 Clculo de los costes totales de Calidad
2.3.1. Clculo de los costes totales de calidad
2.3.2. Clculo de costes de calidad por unidad de producto
2.3.3. Ratios para el anlisis de los costes totales de calidad
2.3.4. Anlisis de la rentabilidad de los costes de la calidad
2.3.5. Return of Quality (ROQ)
3. Implantacin de un sistema de costes totales de calidad
ANEXO: LINKS DE INTERS
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TEMA 1:
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD
11
TEMA 1: Introduccin a La Gestin De La Calidad
1. Importancia de la Calidad
12
1. Introduccin
La gestin de la calidad se ha convertido en las ltimas dcadas en un rea de estudio imprescindible.
En los medios de comunicacin y en la publicidad se hace referencia constantemente a las
certificaciones ISO 9000, al logro de la excelencia empresarial mediante el empleo del modelo EFQM,
a la gestin por procesos de algunas organizaciones etc. En esta obra se estudiarn stos y otros
muchos temas relacionados con el rea de la calidad.
Antes de comenzar es importante indicar, que en toda la obra se van a emplear las definiciones de la
norma ISO 9000:2000 y que se har una continua referencia a la familia de normas ISO 9000. Aunque
no se pretende en este momento dar una informacin completa sobre las mismas (habr un apartado
especfico para ello), s que es interesante apuntar que la familia de normas ISO 9000 es una familia de
normas internacionales (ISO: Organizacin Internacional de Normalizacin) que se publicaron por
primera vez en 1987 y que representan la normativa ms importante y extendida en el rea de la
calidad. La familia ISO 9000 se compone de un conjunto de normas que ayudan a la implantacin y
desarrollo de sistemas de calidad. Entre estas normas est la ISO 9000:2000 que recoge las
definiciones de los trminos ms empleados en el rea de calidad.
Volkswagen Polo
13
Audi A6
Vamos a reflexionar sobre el trmino calidad:
Para ello en primer lugar vamos a hacer la siguiente comparacin:
Comparemos dos coches, un VW Polo y un Audi A6. Cal de los dos coches es de mejor calidad?
La mayora contestara, que sin lugar a dudas, el Audi A6.
Por qu?
Por precio, por tamao, por velocidad, seguridad, equipamiento...
Pero significan esas caractersticas realmente que el Audi A6 es de mejor calidad?
NO!!!!!!
Depende del cliente, LA CALIDAD LA DEFINEN NUESTROS CLIENTES!!!!!!
Si nuestro cliente vive en una gran ciudad y tiene muchos problemas de aparcamiento, y quiere un
vehculo que pueda aparcar con facilidad... el coche ms indicado para esta persona, el de mejor
calidad, ser el VW Polo, porque es el coche que cumple con sus requerimientos. Es decir el coche
que satisface las necesidades de nuestro cliente es en este caso el VW Polo.
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Como vemos, el empleo del trmino calidad no es tan intuitivo como creamos. De hecho, el trmino
calidad se emplea en muchsimas ocasiones pero en muy pocas con el mismo significado. En su uso
diario, los bienes de calidad suelen tender a identificarse con bienes de lujo, bienes excelentes. En
distintas disciplinas como el marketing, la economa, la filosofa... tambin se emplea el trmino con
distintos significados. Esto conduce a que el empleo de este trmino est cargado de ambigedad.
Vamos a aclarar en primer lugar los distintos significados que en el uso diario y en determinados
mbitos se da al trmino calidad, y despus pasaremos a ver la definicin formal de calidad. Para ello
vamos a seguir la clasificacin elaborada por David A. Garvin
1
. Este autor hace cinco grupos de
definiciones:
1. Definiciones trascendentes
2. Definiciones basadas en el producto
3. Definiciones basadas en el usuario
4. Definiciones basadas en la produccin
5. Definiciones basadas en el valor

1
David A. Garvin: Managing Quality, Harvard Business School 1988
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2.1.1. DEFINICIONES TRASCENDENTES
Consideran la calidad como una cualidad innata, es una caracterstica absoluta y universalmente
reconocida. Se consideran trabajos de gran calidad aquellos que estn por encima de las modas, cuya
imagen de calidad perdura inamovible en el tiempo. Ocasionalmente se relaciona la calidad con los
trabajos artesanos de precisin, en oposicin con la fabricacin en masa. Por ejemplo, la Piedad de
Miguel ngel sera una obra cuya calidad nadie pondra en duda.
Los seguidores de esta visin trascendente de la calidad afirman que no puede darse una definicin
precisa sobre la calidad, ya que aprendemos a reconocerla a travs de la propia experiencia.
Ejemplos de definiciones trascendentes:
n Aunque la calidad no puede definirse, uno sabe lo que es.
n Calidad significa llegar a un estndar ms alto en lugar de estar satisfecho con el mediocre.
2.1.2. DEFINICIONES BASADAS EN EL PRODUCTO
Consideran la calidad como una caracterstica medible. Las diferencias de calidad significan
diferencias en la cantidad de un ingrediente o cualidad que posee el producto. Esto conduce a una
concepcin jerrquica de la calidad, ya que segn la cantidad del atributo deseado que contenga el
producto, podemos ordenar los productos de menor a mayor calidad. Slo ser posible una
clasificacin libre de ambigedades si tenemos una clasificacin equivalente, vlida para todos los
compradores, segn la caracterstica en cuestin. Por ejemplo, si consideramos la lana como una
caracterstica de calidad y nos ofrecen dos jerseys: uno 100% lana y otro 75% lana, consideraremos de
mejor calidad el jersey 100% de lana.
Este tipo de definiciones surgieron en el campo de la economa. En un primer momento la economa
identific la calidad con la durabilidad del producto, ya que as la calidad era fcilmente incorporable
a los modelos econmicos.
Estas definiciones a pesar de ser una aproximacin acertada, en ciertas ocasiones fallan. Por ejemplo
la calidad de ciertos productos depende de los distintos gustos. Adems puede haber productos de alta
calidad, pero muy diferentes entre s.
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Ejemplo de definiciones basadas en el producto:
n Diferencias en la calidad son diferencias cuantitativas respecto de algn atributo requerido.
n La calidad se refiere a la cantidad de un atributo no cuantificable monetariamente que contiene
cada unidad de un atributo que s puede ser valorado en trminos econmicos.
2.1.3. DEFINICIONES BASADAS EN EL USUARIO
Parten de la idea de que la calidad debe ser definida desde la ptica del usuario. Estas definiciones
asumen que los compradores individuales tienen gustos diferentes, adems asumen que los productos
que mejor satisfacen sus necesidades son los que consideran como productos de ms calidad. Por
ejemplo en un desfile de moda, los artculos que ms gusten al pblico sern los que se considerarn
de mayor calidad. Esto hace de la calidad una caracterstica altamente subjetiva.
En Marketing se dice que determinadas combinaciones de los atributos de un producto conducen a la
mayor satisfaccin de un cliente especfico.
En el campo de la Economa se considera que las diferencias de calidad pueden interpretarse como
desplazamientos en la curva de demanda del producto.
Respecto de un producto en cambio se habla de fitness for use.
Pero los anteriores enfoques tienen dos problemas:
Cmo agregar las preferencias individuales: suele resolverse este problema asumiendo que los
productos de alta calidad son los que satisfacen las necesidades de la mayora de los
consumidores, pero este planteamiento no tiene en cuenta la diferencia de peso que cada
individuo otorga a las caractersticas de calidad y la dificultad de lograr un modelo
estadstico sin sesgos a la hora de agregar las preferencias.
Cmo distinguir aquellos atributos del producto que aaden calidad al producto de aquellos que
simplemente maximizan la satisfaccin del cliente.
Ejemplo de definiciones basadas en el usuario:
n La calidad consiste en la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores.
n La calidad de un producto depende de cmo responda a las preferencias de los clientes.
n Quality is fitness for use.
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2.1.4. DEFINICIONES BASADAS EN LA PRODUCCIN
Estn basadas en la oferta. Prcticamente todas identifican la calidad con el cumplimiento de las
especificaciones. Se determinan unas tolerancias, y las desviaciones respecto a las mismas, se
consideran disminuciones de la calidad. Por ejemplo si definimos que un tornillo tiene que medir 5
mm de largo con unas tolerancias de +- 0,05 mm, cualquier tornillo con ms o menos de 5,05 mm se
considerar de mala calidad.
La misma concepcin se aplica tambin a los servicios. En este caso, las exigencias son la adecuacin
a cada cliente y el cumplimiento de los horarios previstos.
Este tipo de definiciones se centran en el proceso interno del producto y no prestan la debida atencin
a las percepciones del cliente.
Ejemplo de definiciones basadas en la produccin:
n Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del diseo.
n Quality is conformance to specifications.
2.1.5. DEFINICIONES BASADAS EN EL VALOR
Definen la calidad en trminos de costes y precios. Es decir un producto de calidad es aquel que
satisface determinadas necesidades a un precio razonable. Es decir, si el usuario nos pide un coche
muy ecnomico y fcil de aparcar en ciudad, el modelo que cumpla con las condiciones a un mejor
precio ser el de mejor calidad. Esta concepcin es cada vez ms importante, diversos estudios as lo
demuestran, pero es difcil de aplicar en la prctica.
Ejemplo de definiciones basadas en el valor:
n Calidad significa lo ms apto para ciertas condiciones que ponga el cliente. Estas condiciones son
el tipo de uso y el precio del producto.
n Calidad se refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana.
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2.1.6. DEFINICIN DE LA CALIDAD SEGN UNE-EN ISO 9000:2000
La definicin de calidad que ofrece la UNE-EN ISO 9000:2000
2
es muy general, ya que trata de
responder a todos los interrogantes posibles, en todos los campos posibles. Es la siguiente:
Calidad: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.1.1.
Los requisitos a los que se refiere la norma son:
Las necesidades o expectativas establecidas o
Las implcitas u obligatorias.
Para comprender mejor esta definicin
Vamos a imaginarnos que somos un carpintero. Nuestro cliente viene a nosotros, y nos pide que le
hagamos una mesa. El cliente nos definir con seguridad un conjunto de caractersticas de la mesa. Por
ejemplo nos indicar cmo debe ser, si la quiere ovalada, redonda, cuadrada o rectangular... en caso de
que sea rectangular, nos indicar el ancho y el largo de la mesa, la altura que debe tener.... toda esta
serie de caractersticas, son las necesidades establecidas.
Pero hay todo un conjunto de necesidades implcitas que tambin definen si nuestra mesa va a
satisfacer las necesidades de nuestro cliente o no. Por ejemplo, nuestro cliente seguramente no nos lo
va a mencionar especficamente pero podemos estar seguros de que le gustara que la mesa no fuera
coja! Tambin podemos adivinar, que no quiere que al apoyar peso en la mesa... sta se parta! Y
tambin quiere que la pintura o el barniz no se estropeen con el tiempo!
Hemos puesto unos ejemplos de caractersticas implcitas algo exagerados, pero la idea que hay detrs
de este concepto es el que debe quedar claro. Nuestros clientes no pueden especificarnos toda la lista
completa y exacta de caractersticas que nuestro producto o servicio debe reunir. Nosotros debemos
adivinar todas las caractersticas que nuestro cliente desea y que influyen en la calidad que va a
percibir en nuestro producto o servicio. Adems dependiendo del producto o servicio del que se trate
la identificacin de dichas caractersticas sern ms o menos complicada.

2
La familia de normas ISO 9000:2000 se estudia en ms profundidad en el tema 3.
19
A continuacin vamos a incluir dos trminos que debido a sus implicaciones legales, conviene
considerar. Las definiciones que vamos a dar, como en el caso de la definicin de calidad, proceden de
la UNE-EN ISO 9000:2000.
2.2.1. NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de un requisito.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.6.2
La definicin comprende la desviacin o la ausencia, en relacin a los requisitos especificados, de una
o ms caractersticas de la calidad, o de uno o ms elementos del sistema de la calidad.
Por ejemplo bajo no conformidad podemos entender que si nuestro cliente nos ha pedido que su mesa
tenga una altura de X cm... si le entregamos una mesa que mide X+1 cm, podemos entender que esto
es una no conformidad, ya que estamos incumpliendo con lo especificado.
2.2.2. DEFECTO
Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.
La expectativa debe ser razonable bajo las circunstancias existentes.
Sigamos con el ejemplo de la mesa. Si la diferencia en la altura de la mesa, respecto a lo que haba
especificado nuestro cliente, es tal, que hace que las sillas queden demasiado bajas con respecto a la
mesa, nos encontramos ante un defecto.
Calidad y Productividad:
Tradicionalmente se ha credo que el concepto de productividad y el de calidad estaban reidos, las
empresas se concentraban en conseguir productos de calidad o en aumentar su productividad, pero no
se empeaban por el logro de ambos objetivos al mismo tiempo.
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El ejemplo japons nos ha mostrado el error de esta creencia. No slo sus productividades son
altsimas sino que adems, sus productos son de calidad.
Cambio de paradigma:
Tradicionalmente se ha tenido la creencia de que mejorar la calidad llevaba consigo un aumento en los
plazos y unos mayores costos en la produccin. A esto se denominaba tringulo mgico. Pero ahora
sabemos que esto no es cierto, se ha producido un cambio de paradigma y se comprueba que cuando
se mejoran los procesos y se implantan sistemas de calidad, no slo los tres vrtices del tringulo no
estn enfrentados, sino que es posible mejorar la calidad a la vez que se reducen los plazos y los
costos. En la figura vemos grficamente este cambio de paradigma, a la izquierda observamos el
tradicional tringulo mgico y a la derecha el nuevo paradigma de la calidad total.
T r i n g u l o m g i c o C a l i d a d t o t a l
c o s t e s
c a l i d a d
p l a z o s
c a l i d a d
c o s t e s p l a z o s
P r o c e s o s m e j o r a d o s
Cambio de paradigma
21
Este apartado recoge la evolucin histrica de la gestin de calidad e introduce los principales gurs
de la calidad. En la figura se recogen de forma esquemtica las fases que a continuacin se van a
desarrollar.
Desarrollo de la Gestin de la Calidad
1900 1920 1940 1960 1980
Puesto de trabajo "completo"
Inspectores de tiempo completo
Control estadstico del proceso
Calidad reintegrada en
las funciones; Auditoras
Gestin de la
calidad total (TQM)
2000
Desarrollo de la Gestin de Calidad
Hasta 1900
El desarrollo de la gestin de calidad va inevitablemente unido al desarrollo de la economa. Hasta
1900 abundaban los artesanos, los cuales tenan una relacin directa con sus clientes, conocan de
primera mano tanto los deseos como las quejas de los mismos. No exista un sistema de calidad ya que
el artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra de las materias primas hasta las
labores de venta del producto terminado.
Desde 1900: Industrializacin y divisin del trabajo
Con el aumento de la produccin industrial la situacin vari significativamente. La compra de
materias primas, produccin y distribucin se convierten en actividades realizadas por distintos
departamentos. Las reclamaciones de los clientes ya no son directamente recibidas por el productor, es
decir, se rompe definitivamente la relacin productor-cliente.
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Hacia 1920 se produce una divisin entre produccin e inspeccin (estos ltimos son los encargados
de mantener la calidad del producto). La especializacin de las tareas gener aumentos de la
productividad. Las teoras sobre la especializacin en el puesto de trabajo se deben fundamentalmente
al Ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
Desde 1940: Control estadstico del proceso
Con el incremento de la produccin con motivo de la segunda guerra mundial aumentaron tambin las
necesidades de inspeccin en las industrias correspondientes. Pero el incremento del coste hizo que se
plantearan la reduccin del nmero de inspectores y para ello se introdujeron por primera vez en
EEUU las tcnicas estadsticas. A partir de 1941 se ofrecan en las universidades americanas cursos
sobre mtodos estadsticos aplicables a la produccin y en el ao 1946 se fund la American Society of
Quality Control.
W. EDWARDS DEMING:
Sus aportaciones se centran en el mbito de la estadstica en el control y mejora de la calidad.
Sus ideas fueron ignoradas en EEUU (su pas de origen), sin embargo en 1950 es invitado a
dar una ronda de conferencias en Japn y logr tal xito que se qued en este pas
impartiendo sus ideas. Es conocido por establecer los 14 puntos para la gestin, el ciclo
Deming o PDCA. En Japn el premio a la calidad se denomina en su honor Premio
Deming
3
JOSEPH M. JURAN:
Al igual que Deming sus aportaciones no fueron reconocidas hasta no llegar a Japn. Su aportacin
ms destacada es la triloga de Juran: Planificacin, Control y Mejora de la Calidad.
4
Desde 1960: Integracin del aseguramiento de la calidad a la
empresa; Auditoras:
A comienzos de los aos 60 se introduce la idea de la calidad integral, es decir, la calidad no es slo
un problema de los inspectores, sino que todos los departamentos deben preocuparse por lograr los
estndares de calidad requeridos.
Se cuestiona la validez de la inspeccin tal y como era entendida hasta entonces.

3
Consultar en http://www.deming.org/theman/index.html
4
Consultar www.juran.com/
23
PHILIP B. CROSBY:
Conocido sobre todo por impulsar la cultura de los cero defectos, con la que se logra reducir en
gran medida las actividades de inspeccin.
5
GENICHI TAGUCHI:
Conocido especialmente por la funcin de prdidas de Taguchi y por sus aportaciones al diseo de
experimentos.
ARMAND V. FEIGENBAUM:
Introdujo la idea de que la calidad no era slo un problema del departamento de produccin sino de
toda la organizacin.
KAORU ISHIKAWA:
Conocido por su recopilacin de herramientas de la calidad Q7 y muy en especial por desarrollar una
de ellas: el diagrama de pez o diagrama de Ishikawa. Tambin extendi los crculos de calidad
Desde 1980: Calidad Total (TQM)
Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o gestin total de calidad. Se
pretende que la calidad no sea responsabilidad de un departamento concreto de la empresa, sino
trasladar esta responsabilidad, a todos los integrantes de la organizacin. Slo si se esfuerzan en lograr
calidad, se conseguir realmente.
Adems no se habla ya solamente de calidad del producto, sino que se avanza un paso ms y se
comienza a hablar tambin de la calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Es decir, por
fin se reconoce que para lograr un producto final de calidad, tambin los procesos y sistemas
empleados en la ejecucin del producto deben ser de calidad.
Por tanto el TQM es la implantacin de la calidad en todos los niveles de la organizacin, conseguir
que hasta el ltimo empleado de nuestra empresa est empeado en el logro de la calidad.

5
Consultar en http://www.philipcrosby.com/pca/C.Articles/articles/year.2002/philsbio.htm
24
Orientacin de la empresa al cliente: contexto para el desarrollo de la Gestin de la Calidad:
El desarrollo de la gestin de la calidad est intimamente relacionado con el desarrollo que ha tenido
la orientacin de la empresa hacia el cliente: El tratamiento dado por las empresas a lo demandado por
sus clientes ha variado sustancialmente. Se podra dar una clasificacin ms exhaustiva, pero nosotros
vamos a ver solamente los tres enfoques fundamentales que muestran este cambio de mentalidad:
Orientacin a la produccin: Esta orientacin sostiene que los consumidores favorecern aquellos
productos con bajo precio y fcil disponibilidad. Los directivos de empresas con orientacin a la
produccin concentran sus esfuerzos en lograr economas de escala y amplia distribucin. Es una
situacin propia de mercados desabastecidos en los que la demanda supera a la oferta. Poseer el bien
es el nico deseo del cliente, casi al margen de sus caractersticas o prestaciones.
Orientacin al producto: Esta orientacin sostiene que los consumidores favorecern aquellos
productos que ofrezcan la mejor Calidad o los mejores resultados. Los directivos de estas empresas
centran sus esfuerzos en fabricar productos de elevadas prestaciones y mejorarlos a lo largo del
tiempo. En esta orientacin se est confundiendo prestaciones con satisfaccin. Ya que es posible que
estemos fabricando el mejor producto de nuestro mercado, y que sin embargo ste no sea apreciado
por los clientes.
Orientacin al cliente: Esta orientacin sostiene que la clave parar alcanzar los objetivos de una
organizacin empresarial consiste en identificar las necesidades y deseos del pblico objetivo y
entregar el producto o servicio deseado por nuestro cliente de forma ms eficiente que la competencia.
Dentro de este ltimo enfoque es donde debemos enmarcar a la gestin de la calidad.
25
TEMA 2:
CONCEPTOS IMPORTANTES EN CALIDAD
26
TEMA 2: Conceptos Importantes en Calidad
1. Los tres niveles de la Calidad: Sistemas, Procesos y Productos
2.1. Poltica de la Calidad/Objetivo de la calidad
2.2. Sistema de gestin de la Calidad
3. Gestin de la Calidad Total (TQM)
27
1. Los tres niveles de la calidad: Sistemas, Procesos y
Productos
Los tres niveles de la calidad, son los tres niveles bsicos que se distinguen a la hora de aplicar la
gestin de la calidad en una organizacin. Estos tres niveles son: Sistema, Proceso y Producto. A
continuacin van a introducirse las definiciones de los tres niveles siguiendo la norma ISO 9000:2000.
SISTEMA
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.
Ejemplos de sistema pueden ser la organizacin completa, un departamento, un rea de la empresa etc.
PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
Ejemplos de proceso pueden ser el proceso de compras, el proceso productivo etc.
PRODUCTO
Resultado de un proceso.
Ejemplos de productos pueden ser un coche, el servicio prestado a un paciente en un hospital etc.
La norma distingue entre tres tipos de productos:
Hardware (Ej. Parte mecnica de un motor).
Software (Ej. Programas de ordenador).
Servicios (Ej. Transporte).
Materiales procesados (Ej. Lubricante).
28
- El hardware y los materiales procesados son productos tangibles.
- El software y los servicios (vemos este punto ampliado en el siguiente apartado) son productos
intangibles.
Vamos a ver a continuacin en detalle la definicn dada de los servicios por la norma, ya que aunque
los considera un tipo especial de producto, les dedica un apartado especial. En esta obra tambin se
considerarn los servicios como un clase muy especial de producto, y se dedicar un tema a ahondar
en las diferentes caractersticas de los mismos respecto al resto de productos y a las tcnicas
desarrolladas especficamente para ellos.
SERVICIO
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz
entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.2 Nota 2
Los productos, los procesos y los sistemas, son los tres niveles de la calidad. Los requisitos de calidad
se marcan para cada uno de estos tres niveles. De hecho, de la propia definicin de calidad se
desprende la existencia de estos tres niveles fundamentales y se habla de los requisitos a ellos
exigidos, y que deben cumplir a travs de las caractersticas inherentes.
29
Requisitos de calidad en cada nivel
La gestin de la calidad ha tenido un desarrollo curioso respecto a su orientacin. En primer lugar se
otorg una especial importancia, y se desarroll especialmente la calidad y sus tcnicas en los
productos. Es decir, se desarroll toda una serie de herramientas para lograr productos de alta calidad,
olvidando en este primer estadio la importancia que procesos y sistemas tienen en dicho logro.
Despus, aunque el paso lgico pudiera parecer el enfoque a los procesos, la orientacin se dirigi a
los sistemas, y as surgi todo un conjunto de estndares y normativas.
6
Por ltimo, el enfoque se
centr en los procesos, esta es actualmente la principal lnea de investigacin en el rea de la calidad,
aunque no se han descuidado ni productos, ni sistemas, que tambin continan desarrollndose.

6
que se desarrollarn con ms profundidad en el tema 3.
Requisitos de calidad al
proceso (por ejemplo,
capacidad del proceso)
Sistema
Proceso
Producto
sistema (por ejemplo la
normativa ISO)
Producto
(Especificaciones)
30
Planificacin
de la Calidad
Poltica de
calidad
Objetivos de la
calidad
Mejora de
la Calidad
Control de
la Calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Gestin de la calidad y conceptos relacionados
7
Vamos a comenzar con el trmino de gestin de la calidad, como ya hemos indicado en el tema 1,
vamos a seguir las definiciones especificadas por la UNE-EN ISO 9000:2000:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la
calidad.
Nota 1: La direccin y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el
establecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificacin de la
calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.
La gestin de la calidad exige una actitud proactiva de autoanlisis y de proposicin de objetivos
permanentemente. No es necesario haber detectado un error para iniciar una accin, bastar con que
no se alcancen los objetivos propuestos. Es decir, no se acta slo cuando hay defectos.
Otro elemento a destacar es la implicacin de todos los miembros de la organizacin, y muy
especialmente de la alta direccin que es la que debe liderar la gestin de la calidad.

7
Fuente: Elena Sesma Vitrin (Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra).
31
Para llegar a comprender la definicin de la gestin de la calidad, es necesario comprender qu es la
poltica de calidad, los objetivos de calidad as como planificacin, control, aseguramiento y mejora de
la calidad que aparecen en la propia definicin (son los medios para lograr la gestin de la calidad).
Por ello a continuacin se introducen dichos conceptos.
2.1. Poltica de la Calidad / Objetivo de la calidad.
En los ltimos decenios se ha reconocido que la calidad se ha vuelto tan importante, que el control no
puede ser el nico instrumento para asegurarla. Adems se ha reconocido que para lograr productos de
calidad, tambin los procesos y los sistemas tienen que cumplir con las demandas de calidad.
Por ello es necesario fijar polticas de calidad, es decir, establecer de antemano a qu aspira la empresa
en cuestin de calidad. Para lograrlo, cada empleado debe saber qu se espera de l en este mbito, es
decir, qu objetivos concretos tiene que cumplir.
Decidir definir una poltica de calidad, supone reconocer la importancia de la calidad y supone adems
implementar las medidas necesarias para lograr que esta preocupacin se traduzca en una realidad, una
empresa que logra ofrecer al cliente productos/servicios de calidad.
La poltica de calidad es una parte de la poltica de empresa, por lo que debe estar basada en esta
ltima, es decir, la poltica de calidad debe ser siempre acorde con la poltica de la empresa. Para
conocer qu es la poltica de calidad vamos a fijarnos en la definicin que de ella nos da la UNE-
EN ISO 9000:2000:
Intenciones globales y orientacin global de una organizacin relativas a la calidad tal como
se expresan formalmente por la alta direccin.
Nota 1: Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la poltica global de la
organizacin y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos
de la calidad.
La poltica de calidad debe plasmarse en una serie de objetivos de calidad. A continuacin vamos a
estudiar qu son y cmo se fijan los objetivos de calidad.
32
2.1.1 VALORES, LEMAS Y OBJETIVOS:
Misin
Valores
Propsitos (Goals)
Objetivos de la empresa
Objetivos de las reas
Objetivos de los departamentos
Misin de la Empresa
Mensaje corto y preciso de la(s) tarea(s)
principa(les) de la Empresa.
Valores de la Empresa
Hacen referencia a la cultura, el sistema de valores
de la Empresa. Caracterizan la cultura.
Propsitos (goals)
Proposiciones para el futuro,
desarrolladas en base a los valores
Metas / objetivos (objetives)
Actividades / tareas determinadas en
tiempo y mbito
Despliegue de objetivos (Policy Deployment)

Vamos a definir brevemente cada uno de los niveles de la pirmide representada en la figura.
Comenzamos por el nivel superior y vamos descendiendo hacia los niveles inferiores:
Misin de la empresa: Debe formular de forma concisa, precisa y estratgica las tareas principales
de la organizacin.
Los valores: Son declaraciones de la cultura de la organizacin. Son los principios vigentes,
inamovibles en el tiempo. Son los que definen la cultura de la empresa.
33
Vamos a ver como ejemplo la misin y los valores de la empresa SGS, multinacional dedicada a las
labores de certificacin y verificacin fundamentalmente. En la pgina web de esta empresa pueden
encontrarse tanto su misin como sus valores:
SGS's mission:
"to assure the quality of products and services for our clients and consumers worldwide, through professional
and independent verification, testing and certification, creating value for shareholders, customers and the
public".
SGS's values:
. Integrity: we insist on honest, fair and trustworthy behaviour without compromise in all our activities
. People: we respect the individual rights and dignity of all our people. Our individual and collective actions and
talents create our competitive advantage
. Customers: we are committed to superior customer value and mutually beneficial business relationships
. Technology: we believe that advanced technology is a key to the future success of our organisation
. Innovation: we challenge ourselves to deliver continuous improvement
http://www.sgs.com/sgsgroup.nsf/pages/about.html
Propsitos o lemas: Surgen directamente de los valores y en ningn caso pueden ir en contra de los
mismos. Son proposiciones ms concretas, que establecen tareas para el futuro. Pueden sufrir
variaciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo pueden cambiar en el grado de importancia que se les
otorga.
Por ejemplo un propsito de la empresa podra definirse como el logro de la mxima satisfaccin de
sus clientes.
Para lograr la materializacin de estos propsitos se establecen unos objetivos.
Los objetivos: son tareas concretas que deben llevarse a cabo en un plazo determinado.
Por ejemplo para el caso del propsito de lograr la mxima satisfaccin de los clientes, podra
definirse para un plazo de 3 aos aumentar la satisfaccin de los mismos en un 10 % y ms en
concreto para el prximo ao en un 3%.
Los objetivos de la calidad se definen segn la UNE-EN ISO 9000:2000 como:
34
Objetivos de calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
Nota: Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la poltica de la calidad de la
organizacin.
Nota: Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para los niveles y funciones pertinentes
de la organizacin.
Para cada objetivo de calidad es importante nombrar a un responsable, que tenga la competencia y los
medios para cumplirlo. Los objetivos no se logran solos, sino que requieren del esfuerzo de todos. Por
ello es importante que los objetivos se den a conocer, que todos los miembros de la organizacin sepan
qu se espera de ellos, qu objetivos concretos deben cumplir.
Los objetivos deben ser formulados de una forma sencilla (para facilitar su comprensin), y deben ser
adems realistas (que sea posible alcanzarlos), atractivos (para que sean una fuente de motivacin),
medibles (para que cada empleado pueda comprobar en todo momento cmo lo est haciendo) y deben
fijarse unos plazos para su cumplimiento (para generar el sentimiento de urgencia). Adems debemos
designar una persona responsable con la competencia y medios suficientes para su logro.
En el siguiente apartado se detalla un mtodo para el establecimiento de los objetivos en la
organizacin.
35
2.1.2 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS (POLICY DEPLOYMENT):
Es importante que el desarrollo de los objetivos se d desde los niveles superiores hacia los inferiores.
Para ello es muy til el empleo del mtodo Policy Deployment, que emplea las matrices para
asegurar que el establecimiento de objetivos se desarrolla efectivamente comenzando por los niveles
superiores y descendiendo despus hacia los inferiores.
Este mtodo pretende evitar que cada rea o departamento tenga unas metas distintas, procura
conseguir que toda la organizacin se mueva al unsono. La empresa es una y los objetivos de todas
sus partes tienen que guiar a la empresa hacia sus fines, a cumplir sus objetivos.
Como observamos en la Figura, los valores de la empresa se plasman en unos objetivos generales para
la organizacin, los cuales son la base para el establecimiento de los objetivos de las distintas reas de
la empresa. A su vez estos objetivos de las reas son la base para el establecimiento de los objetivos
departamentales. As, al fijar los objetivos de un nivel, hay que fijarse siempre en los establecidos por
el nivel inmediatamente superior. De esta forma conseguimos que los objetivos de todos los niveles
sean coherentes entre s, de modo que toda la organizacin caminar en la misma direccin.
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Satisfacin de los empleados > 80%
Satisfaccin de los clientes > 70%
Capacidad del proceso Cpk >1,33
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Aumento del salario > 5%
Medicin de la satisfaccin de los clientes
Medir la capacidad de los procesos
Propsitos
Objetivos de
la empresa
Objetivos de las reas
Objetivos de
la empresa
Despliegue de objetivos, Establecimiento de objetivos desde los niveles superiores hasta los
niveles inferiores de la organizacin.
36
El nmero de matrices depender del tamao y complejidad de la organizacin. Adems los niveles
sern establecidos en funcin de la estructura de la empresa. Por ejemplo una empresa puede estar
estructurada en reas y dentro de las reas en departamentos mientras que otra no dispondr de reas
sino que nicamente presentar departamentos y dentro de los mismos secciones.
2.2. Sistema de gestin de la Calidad:
A continuacin vamos a ver la definicin que la UNE-EN ISO 9000:2000 da del sistema de gestin de
la calidad:
Sistema de gestin de la calidad: Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con
respecto a la calidad.
Sistema de gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos
Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas de gestin, tales como
un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin financiera o un sistema de gestin
ambiental.
Por planificacin entendemos el prepararse para el cambio. La planificacin supone la capacidad de
ser proactivos y anticipar futuros eventos y establecer las acciones necesarias para enfrentarse
positivamente a ellos.
La planificacin de la calidad incluye la elaboracin de planes, la determinacin de objetivos y
requisitos para la calidad. La planificacin de la calidad es esencial para lograr la mejora de la calidad.
A continuacin vamos a ver la definicin que la UNE-EN ISO 9000:2000 da de la planificacin de la
calidad:
La planificacin de la calidad: Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento
de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de
los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.
37
Evaluamos el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los
objetivos propuestos para luego actuar reduciendo las diferencias. Se trata, en otras palabras, de
comprobar que lo realizado se ajusta a lo planificado. El control de la calidad es imprescindible, de
otro modo no podra gestionarse la calidad.
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 presenta la siguiente definicin sobre el control de la calidad:
Control de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de
la calidad.
La definicin que nos proporciona la norma UNE-EN ISO 9000:2000 es la siguiente:
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
El aseguramiento de la calidad no pretende detectar o corregir los errores, lo que se pretende es hacer
las cosas bien a la primera cumpliendo con los objetivos propuestos.
Pero el aseguramiento de la calidad no garantiza la satisfaccin del cliente, porque si los requisitos
propuestos son incorrectos, el cumplir con dichos requisitos no har que se satisfagan las necesidades
de los clientes.
Mientras que el control se limita a la comprobacin de cmo se est cumpliendo con los requisitos de
la calidad en los distintos niveles, el aseguramiento tiene un papel ms activo a la hora de intervenir
para garantizar dicho cumplimiento.
38
La definicin que nos proporciona la norma UNE-EN ISO 9000:2000 es la siguiente:
Mejora de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir
con los requisitos de la calidad.
Nota: Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la
eficiencia o la trazabilidad.
Definiciones que da la norma a los trminos eficacia, eficiencia y trazabilidad:
Eficacia (2.2.13): extensin en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia(2.2.14): relacin entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
Trazabilidad(3.5.4.): Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo
aquello que est bajo consideracin.
La gestin de la calidad se orienta siempre hacia el logro de la mejora, en el convencimiento de que
nada es tan bueno que no pueda ser mejorado.
3. Gestin de la Calidad Total
La gestin de la calidad total es un tipo de gestin de la calidad que se basa en la participacin de
todos los miembros de la organizacin. Implica un cambio radical en la forma de gestionar una
organizacin. Debe ser considerada como una filosofa de empresa. Esta filosofa se plasma en una
serie de modelos de gestin. Cada modelo de gestin ha surgido en un bloque econmico distinto:
Amrica (Malcolm Balridge), Europa (EFQM) y Japn (Deming). A su estudio ms profundo se
dedicar un tema completo de esta obra, el tema 7.
39
TEMA 3:
REQUISITOS DE CALIDAD EN PRODUCTOS,
PROCESOS Y SISTEMAS
40
TEMA 3: Requisitos de Calidad en Productos,
Procesos y Sistemas
1. Introduccin
2. Requisitos a los productos
3.1. Procesos
3.1.1. Concepto de proceso: Elementos en los procesos
3.1.2. Tipos de procesos: Mapa de procesos
3.1.3. Representacin del proceso
3.1.4. Indicadores
3.2. De la organizacin vertical a la horizontal: Gestin por procesos
3.2.1. Evolucin de una organizacin vertical a una organizacin
horizontal
3.2.2. Propietario del proceso
4.2.1. ISO
4.2.2. Antigua familia de normas ISO 9000
41
4.2.3. Familia de normas ISO 9000:2000
4.2.3.1. Norma ISO 9000:2000
4.2.3.2. Norma ISO 9001:2000
4.2.3.3. Norma ISO 9004:2000
4.2.3.4. Norma ISO 19.011:2000
4.2.3.5. Implantacin de un sistema de gestin de la calidad
segn la ISO 9001:2000
42
1. Introduccin
Vamos a introducir a continuacin el concepto de bucle de la calidad y como consecuencia del mismo
los tres niveles de la calidad: productos, procesos y sistemas.
Bucle de Calidad (Fases)
8
:
1. Estudio e investigacin de mercado
2. Diseo /especificaciones de ingeniera y desarrollo del producto
3. Aprovisionamientos
4. Planificacin y desarrollo del proceso
5. Produccin o prestacin del servicio
6. Inspeccin, ensayo, y examen
7. Embalaje y almacenamiento
8. Venta y distribucin
9. Instalacin y funcionamiento
10. Asistencia tcnica y mantenimiento
11. Destino tras la vida til.
Para lograr la calidad en la consecucin de cada una de las fases incluidas en este bucle tenemos que
distinguir tres niveles:
Calidad de Producto: en este nivel de la gestin de la calidad deben resolverse las cuestiones
concernientes a la definicin de los productos o servicios a suministrar, abarcando los apartados
del bucle de la calidad que se inician con el Estudio e investigacin de mercado, en el que se
identifican las expectativas de los clientes respecto de los mismos, hasta las etapas anteriores a la
Planificacin de los procesos de produccin. Adems de todos los aspectos posteriores al diseo
relacionados con la produccin o prestacin.
Calidad de Proceso: En este nivel se disean, planifican y ejecutan los procesos de elabaracin,
suministro y control de los bienes o servicios ofertados, garantizando que se cumple con lo
determinado en calidad de producto.

8
El bucle de la calidad apareca hasta ahora en la norma UNE-EN ISO 9004 del 1994. No aparece en
la nueva revisin de la norma (UNE-EN ISO 9004:2000)
43
Calidad en sistemas: El desarrollo eficiente de los procesos ligados a las dos etapas
anteriormente citadas, requiere de la metodologa y tratamiento dado a cualquier actividad de
gestin empresarial. Es por ello que la gestin de la calidad se soporta en una estructura
organizativa, una asignacin de responsabilidades y de recursos, necesarios para, junto con los
procesos y procedimientos adecuados, alcanzar los objetivos El conjunto de los procedimientos y
medios que dan soporte a la gestin de la calidad constituyen el sistema de calidad.
2. Requisitos a los productos:
Los clientes tienen una serie de requisitos para los productos, esperan que los productos o servicios
que reciben cumplan con toda una serie de caractersticas y de expectativas. El cliente quiere recibir el
producto en un determinado momento y al menor precio posible y que cumpla con todos los requisitos
que espera, entre otros tiempos de entrega y precio. El cliente elegir el producto cuyas caractersticas,
plazos de entrega y precio, ms satisfagan sus necesidades. Para comprender los distintos requisitos
exigidos por nuestros clientes y su evolucin en el tiempo vamos a introducir a continuacin el
Modelo de Kano.
MODELO KANO:
Las demandas de los clientes respecto a un producto estn sujetas a cambios tienen una evolucin en
el tiempo. Este hecho puede ser visualizado empleando el Modelo de Kano.
Muy satisfecho
Nivel de
Cumplimiento en
las expectactivas
Muy insatisfecho
Satisfaccin del
cliente
Cumplimiento con
caractersticas que
entusiasman al cliente
Cumplimiento con
caractersticas
explcitas
Cumplimiento con
caractersticas bsicas
No cumplimiento
expectativas
Alto cumplimiento
expectativas
Modelo de Kano
44

A travs del Modelo de Kano pueden clasificarse las demandas de los clientes en las siguientes tres
clases:

Caractersticas Efectos
Caractersticas Bsicas Si no se satisfacen las expectativas eso conlleva una gran
insatisfaccin del cliente.
Se consideran evidentes.
Responder de forma adecuada a estas expectativas del cliente
no conduce a una mayor satisfaccin del mismo.
Caractersticas Explcitas Cuanto ms se satisfagan estas expectativas del cliente, mayor
es su satisfaccin.
Suponen para la empresa un potencial de mejora de la
satisfaccin del cliente.
Caractersticas que logran
entusiasmar al cliente
Sorprender a los clientes con detalles positivos con los que no
haban contado y que hacen aumentar su satisfaccin.
Son fuentes potenciales de aumento de la satisfaccin del
cliente.
Es importante cumplir con todas las caractersticas bsicas, ya que un pequeo grado de
incumplimiento consigue una gran insatisfaccin por parte del cliente. Las caractersticas explcitas
harn que su satisfaccin aumente o disminuya en funcin del grado de logro conseguido. Por ltimo,
las caractersticas que entusiasman al cliente lograrn que simplemente con pequeos hechos, nuestro
cliente se sienta altamente satisfecho.
Como se puede observar en la representacin del Modelo de Kano las demandas de los productos
varan con el tiempo. Caractersticas del producto que hoy se consideran como una sorpresa agradable,
pueden convertirse en el futuro, en caractersticas que el cliente demande como bsicas.
45
Por ejemplo para el caso de un hotel de lujo
Podramos considerar como caractersticas bsicas una cama confortable, un bao limpio etc.
caractersticas que si no se dan, van a producir una gran insatisfaccin en el cliente. En cambio si se
cumple con ellas, no van a aumentar el nivel de satisfaccin ya que se consideran como dadas. Como
caractersticas explcitas podramos nombrar en este caso un buen y completo servicio de habitaciones,
un buen restaurante a disposicin de los clientes etc. estas caractersticas aumentarn la satisfaccin de
nuestros clientes o la disminuirn segn como cumplamos. Por ltimo, habr caractersticas que
lograrn entusiasmar a nuestros clientes, como una copa de bienvenida al registrarse en el hotel, una
cesta de frutas en su habitacin, una cita para recibir un masaje gratuito etc. El peligro de este tipo de
detalles es que pasado un tiempo el cliente comienza a considerarlos como caractersticas explcitas y
si no se le ofrecen, este hecho le causar insatisfaccin.
Para lograr la calidad en productos y servicios hay toda una serie de tcnicas que apoyan las fases de
diseo, planificacin, control y mejora, as como tcnicas que ayudan a conocer la satisfaccin de
nuestros clientes, que se estudiarn en profundidad en los temas 5 y 6.
46
En este apartado se van a estudiar los procesos y la gestin por proceos. Ms adelante, en el tema 5, se
estudiarn tcnicas especficas de calidad aplicables a los procesos.
3.1. Procesos.
3.1.1. CONCEPTO DE PROCESO: ELEMENTOS DE LOS PROCESOS.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada
(inputs) en resultados (outputs) puede considerarse como un proceso. Los procesos utilizan recursos
para llevar a cabo dicha transformacin. Los procesos tienen un inicio y un final bien definidos.
En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:
1. Elemento procesador: Son las personas o mquinas que realizan el conjunto de actividades que
constituye el proceso.
2. Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el elemento
procesador.
3. Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder desarrollar su
proceso. Ejemplos de inputs son materiales, informacin, condiciones medioambientales, etc.
4. Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como consecuencia de efectuar la
secuencia de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo resultado del proceso. Ya
sea interno o externo (Vase punto 6).
5. Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar las
actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las mquinas.
6. Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el destinatario es una
persona de la organizacin se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el usuario final,
entonces se trata de un cliente externo.
7. Expectativas del cliente del proceso con relacin al flujo de salida: Son conceptos que el
cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen ser
capaz de detectar. Condicionan su satisfaccin.
8. Indicador: Es la medicin de una caracterstica de un proceso.
9. Responsable del proceso. Es el propietario del proceso.
47
3.1.2. TIPOS DE PROCESOS: MAPA DE PROCESOS.
Toda organizacin puede representarse como una compleja red de elementos que realizan actividades
que les permiten interrelacionarse unas con otras para alcanzar los fines (misin) del conjunto. Cada
una de estas interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso.
En funcin de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categoras: Procesos estratgicos,
procesos operativos y procesos de soporte.
Procesos operativos
Procesos que permiten generar el producto/servicio
que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.
Tipos de procesos
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Procesos estratgicos
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organizacin, sus polticas y estrategias.
Procesos de soporte
Procesos que abarcan las actividades necesarias para el
correcto funcionamiento de los procesos operativos.
Tipos de procesos
- Procesos estratgicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organizacin,
sus polticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organizacin. Estn en relacin muy directa
con la misin/visin de la organizacin. Involucran personal de primer nivel de la organizacin.
Afectan a la organizacin en su totalidad. Ejemplos: Comunicacin interna/externa, Planificacin,
Formulacin estratgica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de
calidad total, etc.
- Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al
cliente, por lo que inciden directamente en la satisfaccin del cliente final. Generalmente
atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. Ejemplos:
Desarrollo del producto, Fidelizacin de clientes, Produccin, Logstica integral, Atencin al
cliente, etc. Los procesos operativos tambin reciben el nombre de procesos clave.
48
- Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos:
Control de calidad, Seleccin de personal, Formacin del personal, Compras, Sistemas de
informacin, etc. Los procesos de soporte tambin reciben el nombre de procesos de apoyo.
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organizacin, stos se representan en
un mapa de procesos. Tngase en cuenta que la clasificacin de los procesos de una organizacin en
estratgicos, operativos y de soporte, vendr determinada por la misin de la organizacin, su visin,
su poltica, etc. As por ejemplo un proceso en una organizacin puede ser operativo, mientras que el
mismo proceso en otra organizacin puede ser de soporte.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de mapa de procesos de una organizacin genrica.
Procesos de soporte
Procesos estratgicos
Mapa de procesos: Ejemplo
Mejora continua Planificacin estratgica
Procesos operativos
Comercial Diseo Produccin Entrega
RRHH
Control documentos Calibracin
Compras
Mapa de procesos
Los procesos identificados en el mapa de procesos son procesos principales, son procesos muy
grandes, macroprocesos, que a su vez estn formados por subprocesos o microprocesos. El grado de
detalle al que debe llegarse, es decir, el nmero de niveles de subprocesos que debe considerarse
depende del tamao y complejidad de la empresa. Habr empresas que slo precisen de la
identificacin y detalle de los macroprocesos y habr otros que precisarn un elevado grado de detalle
dentro de los subprocesos.
49
Proceso principal
1er nivel de
sub-procesos
2 nivel de
sub-proceso
3er nivel de
sub-proceso
Desarrollo
de un
pedido
Datos
de
compra
Recogida
del
pedido
Aceptacin
del
pedido
Compra de
materias
primas
Lista
de
proveedores
Comparacin
de
presupuestos
Seleccin
de
proveedor
Peticin
de
presupuesto
...
...
...
Descomposicin de un proceso - Niveles de un proceso
Sub-procesos
3.1.3. REPRESENTACIN DEL PROCESO
Una vez obtenido el mapa de procesos, la organizacin deber representar stos, o sus sub-procesos.
La representacin de los procesos, que consiste en desglosar los procesos en sus actividades, posibilita
la estandarizacin de los procesos y la identificacin de oportunidades de mejora. Esta representacin
se puede realizar mediante un diagrama de flujo empleando la simbologa mostrada en la siguiente
figura.
50
Diagrama de flujo: Simbologa
A continuacin se muestra un ejemplo de representacin de procesos: Gestin de un pedido.
Ejemplo de diagrama de flujo: Gestin de un pedido
Hacer pedido
Pasar orden
a Produccin
Comprobar
pedido
Entregar pedido
a Cliente
Entregar pedido
a Comercial
Arreglo del
error
Inicio
Registrar
pedido
Planificar realizacin
del pedido
Fabricar
pedido
Fin
C
l
i
e
n
t
e
C
o
m
e
r
c
i
a
l
P
r
o
d
u
c
c
i
n
OK
No OK
Ejemplo diagrama de flujo
Una vez definido el diagrama de flujo de primer nivel, se eligen aquellas actividades que debern ser
desglosadas a su vez en subprocesos. (en el caso de la figura seran: 1. Registra pedido 2. Planificar
realizacin del pedido 3. Fabricar pedido).
Diagrama de flujo: Simbologa
Actividad
Subproceso
Actividad que ser
detallada en otro
diagrama de flujo
Suceso
Inicio / Final
del proceso
Base de datos
A
Conexin entre
diagramas
Lneas de flujo
Decisin
S
No No O.K.
Inspeccin
O.K.
A
Documento
Almacn controlado
51
Se puede llegar a desglosar las actividades hasta llegar al nivel de detalle que se quiera. En la figura
siguiente se ha representado el proceso de echar gasolina al coche, donde la actividad poner gasolina
se desarrolla en un nivel de detalle mayor, nivel 1. En este nivel de detalle, se ha vuelto a desarrollar
otra actividad, bombear gasolina, en un nivel de detalle todava mayor, nivel 2.
Ejemplo de diagrama de flujo: Llenado del depsito
10
Coger manguera
20
Insertar manguera
30
Apretar gatillo
NIVEL 2 NIVEL 2
40
Llenar el depsito
50
Colgar manguera
10
Salir del vehculo
20
Quitar tapn
depsito
40
Colocar tapn
depsito
NIVEL 1 NIVEL 1
30
Bombear
gasolina
10
Conducir hasta
surtidor
20
Decidir tipo de
gasolina y cantidad
40
Pagar
NIVEL O NIVEL O
30
Poner gasolina
Fin
Inicio
Otra forma de representacin de los procesos, especfico de los servicios es el Blueprinting. Esta
tcnica ser estudiada en el tema 6 de esta obra.
3.1.4. INDICADORES
Un indicador es la medicin de una caracterstica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso
sirve para:
- Analizar la situacin actual del proceso en base a hechos y datos.
- Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
- Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en
el proceso.
- Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.
52
Los indicadores en una organizacin deben ser fiables, es decir, en idnticas situaciones deben
proporcionar el mismo resultado, y vlidos, es decir, medir aquello que se quiere medir. Adems
deben ser pocos para facilitar su seguimiento.
Existen dos tipos de indicadores:
1. Indicadores de eficacia. Miden la manera en la que un proceso cumple sus objetivos. Ejemplos:
Nivel de satisfaccin del cliente, % de aumento de ventas, conocimiento de la marca.
2. Indicadores de eficiencia. Miden la cantidad de recursos que necesita el proceso para conseguir
un determinado nivel de eficacia. Ejemplos: Minutos dedicados a cada paciente, Nmero de
enfermeras en una unidad.
Para definir un indicador, es necesario tener en consideracin los siguientes campos:
Nombre del indicador: descripcin del indicador.
Frmula: modo en que se realizar la medicin concreta del mismo.
Responsable de recogida: quin se encargar de recoger los datos para el clculo del indicador.
Periodicidad de recogida: cada cunto tiempo se llevar a cabo la medicin del indicador.
Responsable de actuacin. Es la persona que se encarga de tomar medidas en funcin de los
valores que presente el indicador.
Valor objetivo. Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se consigue este valor, el
responsable de actuacin debe llevar a cabo acciones de mejora.
Ejemplo:
Nombre del indicador: Quejas mensuales.
Frmula: Nmero total de quejas que se reciben durante un mes.
Responsable de recogida: Atencin al cliente.
Periodicidad de recogida: Mensual.
Responsable de actuacin: Director de calidad.
Valor objetivo: Menos de 260.
Los indicadores se suelen representar en grficos para observar su evolucin:
53
Quejas mensuales
0
50
100
150
200
250
300
350
E
n
e
r
o
F
e
b
r
e
r
o
M
a
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z
o
A
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y
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N
o
v
i
e
m
b
r
e
D
i
c
i
e
m
b
r
e
Objetivo
Evolucin de un indicador.
3.2. De la organizacin vertical a la horizontal: Gestin por procesos.
La gestin de las organizaciones ha ido evolucionando a lo largo de toda la poca de desarrollo
industrial.
La mayor parte de los directores de empresas las consideran todava desde el punto de vista funcional
(departamentos), por tanto tendern a dirigirlas tambin funcionalmente, considerando cada
departamento como independiente de los dems. Los objetivos se establecern para cada funcin por
separado. Las reuniones entre los distintos departamentos se limitarn a informar de cmo van las
cosas.
En esta atmsfera, los responsables de cada rea funcional tienden a considerar a las otras reas
funcionales como enemigos, en lugar de verlas como miembros de un mismo equipo. Alrededor de los
departamentos se levantan unos bnkers. Estos bnkers normalmente impiden que las cuestiones
interdepartamentales se puedan resolver entre empleados de igual rango de los niveles inferiores. Todo
asunto que afecta a varias reas funcionales, como el establecimiento de calendarios o normas de
produccin y entregas, asciende hasta la cima del bnker, para que el responsable de un rea trate de
esos asuntos con el responsable de la otras, y busquen una solucin. Despus, ambos responsables
comunicarn la resolucin en sentido descendente hasta el nivel en el que se debe realizar el trabajo.
54
La realidad actual obliga a la mayora de las empresas a competir en un mercado de compradores.
Ahora se necesita una forma diferente de enfocar, de analizar, y de dirigir las empresas. Se debe dirigir
una organizacin considerndola como un sistema integrado de procesos.
La gestin por procesos es esta nueva forma diferente de dirigir las organizaciones. Se pasa de una
visin vertical de la organizacin a una visin horizontal que permite gestionar la organizacin no
como un grupo de funciones heterogneas (departamentos), sino como un sistema formado por flujos,
procesos, que satisfacen y superan las necesidades y expectativas razonables de los destinatarios de
los mismos, los clientes.
3.2.1. EVOLUCIN DE UNA ORGANIZACIN VERTICAL A UNA
ORGANIZACIN HORIZONTAL
El paso de una visin vertical de la organizacin a una visin horizontal no se realiza de forma brusca,
si no que pasa por diferentes estadios. Existe un primer estadio en el que dominan las funciones, la
organizacin por departamentos. En un segundo estadio se comienza a reconocer que los procesos
dentro de la organizacin son importantes, pero todava dominan las funciones. Finalmente, en el
tercer estadio, se reconoce la supremaca de los procesos sobre las funciones y se trabaja con una
visin horizontal de la organizacin.
C
L
I
E
N
T
E
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 1
ESTADIO 1 ESTADIO 2 ESTADIO 3
Las
funciones
conducen
el negocio
Los procesos
son reconocidos
pero las
funciones
predominan
Los
procesos
conducen
el negocio
De la organizacin vertical a la horizontal
De la organizacin vertical a la horizontal
55
La gestin por procesos consiste en entender la organizacin como un conjunto de procesos que
traspasan horizontalmente las funciones verticales de la organizacin. Permite asociar objetivos a estos
procesos, de tal manera que se cumplan los objetivos de los departamentos para conseguir finalmente
los objetivos de la organizacin. Los objetivos de los procesos deben corresponderse con las
necesidades y expectativas de los clientes.
3.2.2. PROPIETARIO DEL PROCESO
Cada uno de los procesos que se hayan identificado en la organizacin debe tener un responsable del
mismo. Este responsable recibe el nombre de propietario del proceso. Normalmente, el propietario de
un proceso suele ser el director de alguno de los departamentos de la organizacin.
Las funciones principales que desempea el propietario de un proceso son:
Comprender y disear el proceso para alcanzar los objetivos de la organizacin.
Establecer un conjunto de medidas que permitan controlar el proceso e identificar oportunidades
de mejora.
Dotar a las personas que operan el proceso de la informacin, herramientas y sistemas que
necesitan para dar servicio a los clientes.
Revisar el rendimiento del proceso y acometer proyectos de mejora.
56
9
Normativas:
Qu es la normalizacin?
La normalizacin es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones
repetitivas. En particular, esta actividad consiste en la elaboracin, difusin y aplicacin de normas.
Fuente: www.aenor.es
Qu es una norma?
Las normas son documentos tcnicos con las siguientes caractersticas:
Contienen especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria.
Son elaborados por consenso de las partes interesadas (fabricantes, administraciones, usuarios y
consumidores, centros de investigacin y laboratorios, asociaciones y colegios profesionales,
agentes sociales, etc.)
Estn basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico.
Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalizacin
reconocido.
Estn disponibles al pblico.

9
Como fuente principal para este apartado se ha empleado la informacin disponible en la pgina web
de AENOR, www.aenor.es. AENOR es la Asociacin Espaola de Normalizacin.
57
Las normas logran que las empresas, la administracin y los usuarios sepan a que deben atenerse,
establecen un equilibrio entre los distintos agentes proporcionando confianza en las relaciones entre
clientes y proveedores.
Qu se normaliza?
El campo de actividad de las normas es tan amplio como el nmero de productos o servicios, incluidos
sus procesos de elaboracin. As, se normalizan los Materiales (plsticos, acero, papel, etc.), los
Elementos y Productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberas, etc.), las Mquinas y Conjuntos
(motores, ascensores, electrodomsticos, etc.), Mtodos de Ensayo, Temas Generales (medio
ambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadstica, unidades de medida, etc.), Gestin y
Aseguramiento de la Calidad, Gestin Medioambiental (gestin, auditora, anlisis del ciclo de vida,
etc.), Gestin de prevencin de riesgos en el trabajo (gestin y auditora), etc.
Clases de normas que existen:
Las normas pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que los haya elaborado. Una
posible clasificacin:
Normas nacionales: son elaboradas, sometidas a un perodo de informacin pblica y sancionadas
por un organismo reconocido legalmente para desarrollar actividades de normalizacin en un
mbito nacional. En Espaa estas normas son las normas UNE, aprobadas por AENOR, que es el
organismo reconocido oficialmente para desarrollar las actividades de normalizacin en nuestro
pas (Real Decreto 2200/1995).
Normas regionales: son elaboradas en el marco de un organismo de normalizacin regional,
normalmente de mbito continental, que agrupa a un determinado nmero de Organismos
Nacionales de Normalizacin. Las ms conocidas, aunque no las nicas, son las normas europeas
elaboradas por los Organismos Europeos de Normalizacin (CEN
10
, CENELEC
11
), y preparadas
con la participacin de representantes acreditados de todos los pases miembros. (Por ejemplo las
normas EN
12
)

10
Comit Europeo de Normalizacin (CEN)
11
Comit Europeo de Normalizacin Electrotcnica (CENELEC)
12
European Norm
58
Normas internacionales: tienen caractersticas similares a las normas regionales en cuanto a su
elaboracin, pero su mbito es mundial. Entre otras pueden nombrarse las normas IEC elaboradas
por la Comisin Electrotcnica Internacional para el rea elctrica, las UIT desarrolladas por la
Unin Internacional de Telecomunicaciones para el sector de las telecomunicaciones y las normas
ISO elaboradas por la Organizacin Internacional de Normalizacin para el resto de sectores.
Qu es una norma UNE
13
?
Una norma UNE es una especificacin tcnica de aplicacin repetitiva o continuada cuya
observancia no es obligatoria, establecida con participacin de todas las partes interesadas, que
aprueba AENOR, organismo reconocido a nivel nacional e internacional por su actividad normativa
(Ley 21/1992, de 16 de julio, de Industria).
Certificacin:
La certificacin es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las
partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada de que un
producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma u otro documento
normativo especificado.
La creciente globalizacin de los mercados ha dado lugar al aumento de la competencia de productos y
servicios, lo cual requiere la utilizacin de todos aquellos factores que como la calidad contribuyen a
la mejora de la competitividad de nuestras empresas. Por ello, la actividad de certificacin se ha
desarrollado enormemente en los ltimos aos siendo un instrumento imprescindible para elevar el
nivel de calidad de los productos, los servicios y las empresas de un pas, no es por tanto una
casualidad el que los pases ms industrializados sean los que tienen ms desarrollada dicha actividad.
Segn datos de la publicacin FORUM CALIDAD en diciembre del 2000 haba 16.218 empresas
espaolas con un sistema de gestin de calidad certificado.
14

13
UNE: Una Norma Espaola
14
FORUM CALIDAD (120/01) Pg. 8-14.
59
Hay varias clases de certificaciones:
CERTIFICACIN VOLUNTARIA
Certificacin de productos: Certificar un producto es verificar que sus
propiedades y caractersticas estn de acuerdo con las normas y especificaciones tcnicas
que le son de aplicacin. Estas marcas de certificacin ofrecen al consumidor una mayor
confianza en el producto que adquiere, protegen contra la competencia desleal, permiten
comparar ofertas, facilitan la venta de productos y su introduccin en nuevos mercados.
Tambin hay certificaciones obligatorias u homologaciones. En estos casos, el proceso de
certificacin del producto est regulado a travs de alguna reglamentacin, por medio de
la cual se obliga a que los productos superen ciertos controles hechos por una tercera
parte.
Certificacin de sistemas: La certificacin de un sistema de calidad es la
certificacin del conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para poner en prctica la gestin de
la calidad. (stas son las certificaciones que vamos a estudiar en profundidad).
CERTIFICACIN OBLIGATORIA - CERTIFICACIN SOBRE LA BASE DE
DIRECTIVAS. MARCADO CE
El marcado CE sobre un producto, indica que ste cumple con las disposiciones de las Directivas
comunitarias de Nuevo Enfoque que le son de aplicacin. En el ao 1985 la Comisin Europea adopt
la Resolucin conocida como Nuevo Enfoque, la cual establece que:
Las Directivas comunitarias no deben armonizar ms que los requisitos esenciales de seguridad y
de salud (u otros de inters colectivo) que deben satisfacer los productos abarcados por la misma
para tener acceso al mercado europeo, debiendo hacer uso del principio de referencia a normas
armonizadas para el resto de especificaciones tcnicas.
Las especificaciones tcnicas (normas armonizadas) necesarias o recomendables para asegurar el
cumplimiento de los requisitos esenciales establecidos en las Directivas debern ser elaboradas
por los Organismos Europeos de Normalizacin.
Las normas armonizadas debern conservar su carcter voluntario.
Los estados miembros deben acordar la libre circulacin de los productos.
60
La acreditacin
15
Es el procedimiento mediante el cual un Organismo de Acreditacin autorizado reconoce
formalmente que una organizacin es competente para la realizacin de una determinada actividad
de evaluacin de la conformidad.
Las empresas contenidas en el siguiente cuadro estn acreditadas por ENAC en Espaa: (Fuente
ENAC)
ENTIDADES DE CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE LA CALIDAD EN ESPAA
1. ASOCIACIN ESPAOLA DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN (AENOR)
2. CENTRE DE CERTIFICACI-LABORATORI GENERAL D'ASSAIGS I INVESTIGACINS
(LGAI)
3. DET NORSKE VERITAS ESPAA
4. BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL ESPAA, S.A.
5. SGS ICS IBRICA, S.A
6. ENTIDAD DE CERTIFICACIN Y ASEGURAMIENTO, S.A.
7. LLOYD'S REGISTER QUALITY ASSURANCE Ltd. (OPERACIONES ESPAA)
8. FUNDACIN CALITAX PARA EL FOMENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD
9. ASOCIAAO PORTUGUESA DE CERTIFICAAO (APCER)
10. INSTITUTO VALENCIANO DE CERTIFICACIN
11. SERVICIO DE CERTIFICACIN DE LA CMARA OFICIAL DE COMERCIO E
INDUSTRIA DE MADRID
12. BRITISH STANDARDS INSTITUTION ESPAA, S.A.
13. EUROPEAN QUALITY ASSURANCE SPAIN, S.L.
14. ICICT, S.A.
15. AUDITORA Y REGISTRO DE LA CALIDAD, S.L.
16. TV RHEINLAND IBERICA
17. DELFOS AUDITORES, S.A

15
Fuente: www.enac.es
61
Vamos a comenzar ahora con las normativas concernientes al campo de la calidad. En primer lugar
vamos a centrarnos en la familia de normas ISO 9000 y despus vamos a ver algunas normativas
bsicas en el sector de la automocin, sector clave en el desarrollo y transformacin de la gestin de la
calidad.
4.2.1. ISO
ISO: Organizacin Internacional de Normalizacin. Es una federacin mundial de organismos
nacionales de normalizacin. Esta organizacin elabora las distintas normativas internacionales a
travs de la formacin de Comits Tcnicos.
Los organismos miembros que estn interesados en un determinado tema para el que es establecido un
comit tcnico tienen derecho a participar en el mismo. Para la aprobacin de una norma como
internacional se precisa que un 75% de los organismos miembros con derecho a voto est a favor. El
Comit Tcnico TC 176 fue creado en 1980 y es el comit encargado de la Gestin de la Calidad y
Aseguramiento de la Calidad.
La familia ISO 9000 es el estndar de normas de calidad ms internacional. Su surgimiento es la
respuesta a una necesidad expresada por los mercados. Dado que la calidad de los productos es una
variable cada vez de mayor importancia en los mercados, las empresas comenzaron a desarrollar
distintos manuales con requerimientos a sus proveedores con los requisitos bsicos que deban
cumplir. En los distintos pases y sectores surgieron innumerables normativas, lo cual comenz a
suponer un grave problema para las empresas que actuaban en un marco internacional. Surgi
entonces la necesidad de que la validez del sistema de calidad fuera reconocida a nivel internacional,
crendose la familia de normas ISO 9000. Las familia de normas ISO 9000 se publicaron por primera
vez en el ao 1987. Se compone de un conjunto de normas que ayudan a la implantacin y desarrollo
de sistemas de calidad. Recientemente este conjunto de normas ha sufrido una profunda revisin,
pasando ahora a denominarse revisin 9000:2000.
A continuacin vamos a estudiar la actual y la antigua composicin de la familia 9000 ya que hasta
diciembre del 2003 conviven ambas normativas, lo que hace necesario el conocimiento de ambas.
62
4.2.2. ANTIGUA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:
Vamos a comenzar estudiando la antigua familia ISO 9000, que se compona de las siguientes
normas
16
.
ISO 8402 Conceptos y definiciones
ISO 9000 Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la
calidad
ISO 9000-1:1994 Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la
calidad Parte 1: Directrices para su seleccin y utilizacin
calidad Parte 2: Directrices genricas para la aplicacin de las
Normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003
calidad Parte 3: Gua para la aplicacin de la Norma ISO 9001
al desarrollo, suministro y mantenimiento del soporte lgico
(software)
calidad Parte 4: Gua para la gestin de un programa de
seguridad de funcionamiento
ISO 9001:1994 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la
instalacin y el servicio posventa.
calidad en la produccin, la instalacin y el servicio posventa.
calidad en la inspeccin y los ensayos finales.
ISO 9004 Gestin de la calidad y elementos del sistema de la calidad
ISO 9004-1:1994 Gestin de la calidad y elementos del sistema de la calidad.
Parte 1: Directrices
Parte 2: Gua para los servicios

16
En el anexo Nacional B (pgina 30)de la norma UNE-EN ISO 8402 aparecen las correspondencias
de las normas ISO con el cuerpo normativo UNE.
63
Parte 3: Directrices para materiales procesados
Parte 4: Directrices para la mejora de la calidad
ISO 10011 Reglas generales para la auditora de los sistemas de la
calidad.
ISO 10011-1:1990 Reglas generales para la auditora de los sistemas de la calidad.
Parte 1: Auditoras
Parte 2: Criterios para la cualificacin de los auditores de los
sistemas de la calidad
Parte 3: Gestin de los programas de auditora.
ISO 10012-1:1992 Requisitos de aseguramiento de la calidad de los equipos de
medida. Parte 1: Sistema de confirmacin metrolgica de los
equipos de medida.
Las normas ms conocidas de la familia 9000 son las ISO 9001:1994, 9002:1994 y 9003:1994 eran los
tres modelos existentes hasta ahora de aseguramiento de la calidad. En dichas normas se recogen los
requisitos que debe cumplir un sistema de calidad para demostrar sus capacidades y para la evaluacin
de dichas capacidades frente a una tercera parte. Las exigencias son distintas en los tres modelos:
Noma I SO 9001: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que asegurarse
por el suministrador durante el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y el servicio posventa.
Norma I SO 9002: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que
asegurarse por el suministrador durante la produccin , la instalacin y el servicio posventa.
Norma I SO 9003: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que
asegurarse por el suministrador en la prueba e inspeccin finales.
La norma ISO 9001:1994 estaba estructurada en 20 elementos, que representan los 20 requisitos
fundamentales con los que deba cumplir un sistema de la calidad. (La ISO 9002:1994 y 9003:1994 se
distinguen nicamente de la ISO 9001:1994 en que algunos de los elementos de la misma, no les eran
de aplicacin). Los 20 elementos eran los siguientes:
64
1. Responsabilidad de la direccin
2. Sistema de la calidad
3. Revisin del contrato
4. Control del diseo
5. Control de la documentacin y de los datos
6. Compras
7. Control de los productos suministrados por los clientes
8. Identificacin y trazabilidad de los productos
9. Control de los procesos
10. Inspeccin y ensayo
11. Control de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo
12. Estado de inspeccin y ensayo
13. Control de los productos no conformes
14. Acciones correctoras y preventivas
15. Manipulacin, almacenamiento, embalaje, conservacin y entrega
16. Control de los registros de la calidad
17. Auditoras internas de la calidad
18. Formacin
19. Servicio posventa
20. Tcnicas estadsticas
Las empresas implantaban sus sistemas de calidad siguiendo los requisitos de la ISO 9001, 9002 o
9003 y despus se sometan a una auditora de certificacin para recibir el correspondiente certificado
de su sistema de la calidad. En el siguiente apartado vamos a estudiar que cambios supone la revisin
de la familia de normas ISO 9000:2000
4.2.3. FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000
Son numerosos los motivos que han provocado esta profunda revisin. Los ms importantes:
Se haca necesario el empleo de un lenguaje ms sencillo en la redaccin de la norma.
Se haca necesario una orientacin a procesos.
La familia ISO 9000 naci con una orientacin bsica a empresas industriales, dedicadas
mayoritariamente a la produccin. Dado el elevado nmero de empresas de servicios que han
comenzado la implantacin de sistemas de calidad y que han comenzado a certificarse, se vea
necesario modificar las normas para acoger ms adecuadamente las necesidades de dichas
empresas.
65
Se remarca e introduce ms profundamente el concepto de mejora continua.
Era necesario facilitar la integracin del sistema de la calidad con otros sistemas de gestin (por
ejemplo el sistema de gestin medioambiental).
El elevado nmero de normas que componan la familia ISO 9000 haca ms complicada su
aplicacin, por ello se vio adecuado reducir su nmero.
Era necesaria una mayor orientacin de las normas a los clientes.
La nueva familia supone un acercamiento al modelo EFQM de excelencia empresarial.
Vamos a ver a continuacin la nueva composicin de la familia:
ISO 9000:2000 Sistemas de gestin de la calidad. Principios y vocabulario Describe los
fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa de los sistemas de
gestin de la calidad (Es una unin de la antigua ISO 9000-1 y 8402). La norma se divide en dos
apartados: 1. fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y 2. trminos y definiciones.
ISO 9001:2000 Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos Especifica los requisitos para los
sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad
para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le
sean de aplicacin. La ISO 9001 contiene nicamente los requisitos mnimos de un sistema de gestin
de la calidad para lograr certificarse. Es una norma de mnimos.
ISO 9004:2000: Sistemas de gestin de la calidad. Gua para la mejora continua Proporciona
directrices sobre los sistemas de gestin de la calidad, incluyendo los procesos para la mejora continua
que contribuyen a la satisfaccin de los clientes de una organizacin y de otras partes interesadas. Es
la norma ms apropiada para el diseo y mejora de un sistema de gestin de la calidad. Contiene todos
los requisitos incluidos en la ISO 9001 y adems complementarios.
ISO 19011 Directrices para la auditora de gestin de la calidad y/o medioambiental Proporciona
directrices relativas a la gestin y a la ejecucin de auditoras de gestin de la calidad y de gestin
medioambiental.
4.2.3.1. NORMA ISO 9000:2000
Esta norma especifica las normas que componen la familia de normas ISO 9000:2000 y qu incluye
cada una de ellas. Adems explica los 8 principios de gestin de la calidad en los que se basa la
norma:
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse
en exceder las expectativas de los mismos.
66
Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su
total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis
de los datos e informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son
interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
La Norma se divide en dos partes:
- Fundamentos de los sistemas de gestin de la Calidad.
- Trminos y definiciones
Fundamentos de los sistemas de gestin de la Calidad.
1. Base racional para los sistemas de gestin de la calidad: establece como la gestin de la calidad
debe ser ayudar a la organizacin a aumentar la satisfaccin de sus clientes. Para ello un sistema
de gestin de la calidad debe analizar los requisitos de los clientes y definir los procesos
adecuados para proporcionar los productos requeridos por los clientes.
2. Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos: Es importante
aclarar que la norma ISO 9001 especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de gestin de
la calidad. No se van a dar en ningn caso los requisitos que deben cumplir los productos, ya que
stos debe establecerlos cliente y organizacin.
3. Enfoque de sistemas de gestin de la calidad: especifica las distintas etapas que debe comprender
un sistema de gestin de la calidad: determinacin de las necesidades y expectativas de los
clientes, establecimiento de poltica y objetivos de calidad, procesos de mejora continua etc.
4. Enfoque basado en procesos: la norma promueve la adopcin de una gestin basada en los
procesos. A continuacin introducimos el modelo en el que se basa la nueva norma:
67
Requisitos
Producto
Mejora cont inua del sistema de
gestin de la calidad
Responsibilidad
de la direccin
Gestin de
la recursos
Realizacin
del
Producto
Entradas
Salidas
Medicin, anlisis y
mejora
Satisfaccin
clientes
clientes
Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos Fuente: UNE-EN ISO 9001:2000
Pag. 11 Figura 1
Conviene explicar y llamar la antencin sobre algunos puntos de este modelo:
1. Todo lo representado dentro de la elipse est dentro de la organizacin, es la propia
organizacin.
2. Es un modelo orientado a los clientes de la organizacin por ello aparece a ambos lados.
En las entradas (el cliente expresa los requisitos que quiere rena el producto) y al final
del proceso (el cliente recibe el producto y expresa su grado de satisfaccin con el
mismo).
3. El signifado de las flechas:
Flujos de informacin
Actividades que aportan valor
4. En el producto y como recoge la propia definicin de los mismos en la norma ISO
9000:2000, estn incluidos tambin los servicios.
5. Este modelo est basado en el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)
17
5. Poltica de la calidad y objetivos de la calidad: Ahonda en la importancia que tiene para una
organizacin el establecimiento de una poltica y de unos objetivos de la calidad.
6. Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad: Apunta la importancia
fundamental de la alta direccin, que deben actuar como verdaderos lderes de la organizacin.
7. Documentacin: La documentacin es un aspecto fundamental y distintivo de un sistema de
gestin de la calidad basado en la ISO 9000. Se apunta la importancia de la documentacin en el

17
Tambin denominado ciclo Deming. En espaol se denomina PHVA (Planificar, hacer, verificar,
actuar).
68
cumplimiento con los requisitos de los clientes y para lograr la repetibilidad y la trazabilidad. La
documentacin es la base para lograr la evaluacin de la eficacia.
8. Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad: Se establecen las auditoras del sistema, las
revisiones de sistema y las autoevaluaciones como mtodos fundamentales para la evaluacin del
sistema de gestin de la calidad.
9. Mejora Continua: la gestin de la calidad debe enfocarse siempre hacia la mejora continua.
10. Papel de las tcnicas estadsticas: Se hace hincapi en la ayuda que pueden proporcionar las
tcnicas estadsticas en la comprensin y solucin de problemas de variabilidad.
11. Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas: el sistema de gestin de la calidad se
complementa con otros sistemas como los de medioambiente, seguridad laboral...
12. Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de excelencia: Estn basados en
los mismos principios.
Trminos y definiciones.
En este apartado de la norma se incluyen todas las definiciones importantes dentro del campo de la
calidad.
Los trminos se organizan siguiendo la siguiente clasificacin:
1. Trminos relativos a la calidad
2. Trminos relativos a la gestin
3. Trminos relativos a la organizacin
4. Trminos relativos al proceso y al producto
5. Trminos relativos a las caractersticas.
6. Trminos relativos a la conformidad
7. Trminos relativos a la documentacin
8. Trminos relativos al examen
9. Trminos relativos a la auditora
10. Trminos relativos al aseguramiento de la calidad para los procesos de medicin
4.2.3.2. NORMA ISO 9001:2000
La ISO 9001 est destinada para ser una del par consistente de las normas del sistema de gestin de
calidad, siendo la otra la ISO 9004.
Ambas estn destinadas para utilizarse juntas, pero pueden usarse tambin independientemente.
Tienen diferentes alcances, con una estructura similar. ISO 9001 contiene los requisitos para los
sistemas de gestin de calidad que pueden utilizar las organizaciones para propsitos de certificacin.
69
El enfoque de la ISO 9001 es dirigido hacia la efectividad del sistema de gestin de la calidad para
encontrar los requerimientos del cliente.
Los requisitos principales de la nueva ISO 9001:2000 se agrupan en los siguientes apartados
18
:
4. Sistema de Gestin de la Calidad:
4.1 Requisitos generales.
4.2 Requisitos de la documentacin.
5. Responsabilidad de la direccin:
5.1 Compromiso de la direccin.
5.2 Enfoque al cliente.
5.3 Poltica de la calidad.
5.4 Planificacin.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin.
5.6 Revisin por la direccin.
6. Gestin de los recursos:
6.1 Provisin de recursos.
6.2 Recursos humanos.
6.3 Infraestructura.
6.4 Ambiente de trabajo.
7. Realizacin del producto:
7.1 Planificacin de la realizacin del producto.
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.3 Diseo y desarrollo.
7.4 Compras.
7.5 Produccin y prestacin del Servicio.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medicin.
8 Medicin, anlisis y mejora:
8.1 Generalidades.
8.2 Seguimiento y medicin.
8.3 Control del producto no conforme.
8.4 Anlisis de datos.

18
La siguiente clasificacin incluye el nmero de apartado de la norma ISO 9001 :2000 dnde se
encuentra.
70
8.5 Mejora.
En estos apartados se incluyen pero con distinta ordenacin y de forma ampliada los antiguos 20
elementos de la norma.
Qu razones pueden llevar a una empresa a certificarse?
1. Puede ser una exigencia por parte de sus clientes.
2. El reconocimiento internacional que tiene esta norma puede ser importante para empresas
exportadoras.
3. Por el ahorro de costes que la implantacin de un sistema de gestin de la calidad puede reportar.
4. El logro del certificado ISO 9000 puede emplearse como un primer paso hacia el logro de la
calidad total en la empresa.
5. Puede emplearse como reclamo publicitario.
4.2.3.3. NORMA ISO 9004:2000
ISO 9004 proporciona las guas para la implementacin de ISO 9001, pero esta gua va ms all.
Proporciona informacin a los directores que desean basarse en los requisitos de la ISO 9001 para la
bsqueda de la mejora continua del rendimiento, la eficiencia y la eficacia. No se utiliza esta norma
con fines de certificacin o contractuales.
Es la norma ms apropiada para el diseo y mejora de un sistema de gestin de la calidad. Contiene
todos los requisitos incluidos en la ISO 9001 y adems complementarios.
4.2.3.4. NORMA ISO 19011:2000
La ISO 19011 es nicamente un documento gua que proporciona informacin detallada sobre la
planificacin e implantacin de auditoras efectivas. Esto es de vital importancia para las
organizaciones que lleven a cabo auditoras de suministradores y para los organismos de certificacin.
Debe destacarse el acercamiento que representa entre los sistemas de calidad y medioambiental ya que
se aplica la misma norma para ambos tipos de auditoras.
71
4.2.3.5. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD SEGN LA
UNE-EN-ISO 9001:2000
1. FASES DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD:
Hay cuatro etapas principales para desarrollar el sistema de gestin de calidad:
Evaluacin y planificacin
Fase de implantacin: Documentacin del sistema
Auditara del sistema.
2.EVALUACIN Y PLANIFICACIN
Antes de comenzar debe realizarse una clara definicin del proyecto y establecer el equipo de trabajo
del mismo. Se nombrar un coordinador del equipo y se decidir la necesidad o no de contar con un
apoyo externo durante el proyecto, es decir, el apoyo de un consultor externo.
Equipo del Proyecto:
Se nombrar dentro de este equipo a una persona es responsable: el coordinador del proyecto. El
coordinador ser el responsable ltimo de disear, desarrollar e implantar el sistema de calidad. El
coordinador no tiene porque ser el propio encargado de calidad de la empresa. Para que la
implantacin tenga xito es necesario un apoyo continuo del equipo directivo y para ello nada mejor
que nombrar como coordinador a un miembro de dicho equipo. El equipo directivo de la empresa
debera hacer durante todo el proyecto un seguimiento exhaustivo del proyecto, realizando reuniones
peridicas con el equipo del proyecto y apoyndoles en todos los problemas que pudieran surgir.
72
Entre las labores fundamentales del equipo est el garantizar el cumplimiento del calendario
establecido durante la fase evaluacin y planificacin, eleccin de grupos de trabajo en la fase de
documentacin del proyecto y el control de todo el proyecto. La elaboracin de un presupuesto para el
proyecto adems del compromiso de cumplimiento con el mismo tambin es un aspecto importante
que no debe descuidarse. Por ltimo se encargarn de identificar las necesidades de formacin de cara
a la implantacin del sistema y disear el mejor sistema para garantizar que todos los miembros de la
organizacin reciben a lo largo del proyecto la necesaria informacin segn niveles sobre el sistema de
gestin de la calidad.
Dado que consideramos la implantacin de un sistema de gestin de la calidad como proyecto vamos a
ver a continuacin qu es un proyecto y que caractersticas tienen:
Proyecto se define como un proceso nico consistente en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fecha de inicio y de finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con
requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
UNE-EN ISO 9000:2000. Aptdo 3.4.3.
Todo proyecto se caracteriza por:
- Orientacin hacia un determinado objetivo (definido o por definir): tarea,
resultado...etc. Para la implantacin de un SGC el objetivo es la total implantacin del
sistema y en su caso la obtencin de un certificado ISO 9001.
- Limitaciones de tiempo y/o econmicas: tienen un comienzo y un fin: Debe plantearse
un horizonte temporal para lograr la plena implantacin del sistema.
- Exclusividad y novedad: no hay dos proyectos iguales y el resultado de cada proyecto
es nico. Para cada empresa el proceso de implantacin de su SGC es un proyecto
nico.
- Complejidad: proceso de planificacin y seguimiento complejo.
- Organizacin y planificacin de los recursos (presupuesto).
Coordinador
73
- Trabajo interdisciplinario: distintas funciones y distintas capacidades se encuentran y
organizan conjuntamente. En caso del SGC toda la empresa se ve implicada en el
proyecto.
Resulta de gran ayuda en esta fase el empleo del denominado Modelo del Contexto o Modelo del
Entorno que se presenta la siguiente forma:
Primeras
aclaraciones
1. Objetivos
Qu debemos/queremos
lograr?
Para qu queremos lograrlo?
2. Resultados
Qu debe salir de este
proyecto?
Cmo reconoceremos el logro de los
objetivos?
0. Proyecto-tarea
Qu hay que
hacer?
6. Actividades
3.Input
tenemos
4.Input
necesitamos
5. Condiciones bsicas
Qu medidas concretas
han de llevarse a cabo para
lograr ese resultado?
Modelo de Contexto
Primeras
aclaraciones
1. Objetivos
Qu debemos/queremos
lograr?
2. Resultados
proyecto?
objetivos?
0. Proyecto-tarea
Qu hay que
hacer?
6. Actividades
3.Input
tenemos
4.Input
necesitamos
Qu medidas concretas
Primeras
aclaraciones
Primeras
aclaraciones
1. Objetivos
Qu debemos/queremos
lograr?
2. Resultados
proyecto?
objetivos?
0. Proyecto-tarea
Qu hay que hacer?
6. Actividades
3.Input
tenemos
3.Input
tenemos
4.Input
necesitamos
Modelo de contexto
Adems conviene preparar una planificacin temporal del mismo por ejemplo mediante el empleo de
un diagrama de barras:
74
SEMANAS / MESES
Fases del proyecto 1 2 3 4 5 6
Fase 1:
Tarea 1a
Tarea 1b
Tarea 1c
Fase 2:
Tarea 2a
Tarea 2b
......
Reunin
Informe
SEMANAS / MESES
Fases del proyecto 1 2 3 4 5 6
Fase 1:
Tarea 1a
Tarea 1b
Tarea 1c
Fase 2:
Tarea 2a
Tarea 2b
......
Reunin
Informe
Reunin
Informe
Diagrama de barras
3. FASE DE IMPLANTACIN: DOCUMENTACIN DEL SISTEMA
La norma exige que el sistema de gestin de la calidad se encuentre documentado. A continuacin
vamos a ver los distintos niveles de la documentacin:
Manual de Calidad
Procedimientos
Especificaciones
Otros registros de calidad
Niveles de la documentacin
El manual de calidad es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.4. el documento que
especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin
75
Un procedimiento es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.5. forma especificada para
llevar a cabo una actividad o proceso. Es importante destacar que los procedimientos no tienen
porque estar documentados.
Una especificacin es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.3. documento que establece
requisitos
Un registro es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.6. Documento que presenta resultados
obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. La norma marca una serie de
registros obligatorios de gran importancia para demostrar el funcionamiento del sistema de gestin de
la calidad en la prctica.
Las fases para documentar el sistema de gestin de la calidad son fundamentalmente:
- Manual de calidad: Descripcin de la empresa y de su historia, Poltica de Calidad y
Objetivos de Calidad. Siendo muy importante el proceso de difusin de la poltica y
objetivos de la calidad dentro de la empresa.
- Mapping de procesos: definicin de los procesos y niveles de procesos de la empresa,
adems de sus interacciones.
- Estructura y desarrollo de los procedimientos, documentando los que se crean
oportunos.
Para el correcto desarrollo de la documentacin es necesario establecer de antemano el formato
adecuado para toda la documentacin.
En el desarrollo de la documentacin deben elaborarse borradores de trabajo que sean discutidos y
acordados por todos lo implicados en cada documento, hasta llegar a los documentos definitivos.
76
MANUAL DE CALIDAD
El manual de calidad como ya se ha introducido se define siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado
3.7.4. como el documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin
Los manuales de calidad deben adaptarse en cuanto a su tamao y complejidad a cada organizacin.
Es decir, no puede predeterminarse la extensin o grado de dificultad que el manual de calidad deba
tener.
Los manuales de calidad suelen comenzar explicando las caractersticas fundamentales de la empresa,
es decir, a qu se dedica, qu tamao tiene, en qu sectores compite etc. es decir, suele emplearse
como carta de presentacin de la empresa. Slo apoyados en estos datos podr comprenderse la
estructura del sistema de gestin de la calidad que posteriormente se describa.
En el manual de calidad se especifica el alcance del sistema de gestin de la calidad. Es importante
indicar que si la organizacin considera que alguno de los requisitos establecidos en la norma ISO
9001:2000 no le son de aplicacin, la justificacin de dicha exclusin debe estar recogida en el manual
de calidad.
En el manual de calidad suelen encontrarse la poltica de calidad y sus objetivos, que definen de una
manera clara hacia dnde desea caminar la empresa en el rea de la calidad.
Adems el manual de la calidad debe incluir los procedimientos documentados establecidos o una
referencia a los mismos
Dado que la nueva norma est basada en una orientacin a los procesos, otro aspecto importante que
debe contener el manual de calidad es la descripcin de las interacciones de los procesos.
77
PROCEDIMIENTOS
qu es un procedimiento?
Hemos visto que siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.5. se define procedimiento como
forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso. Es decir, el procedimiento especifica
un sistema aprobado de trabajo, es una descripcin de cmo se lleva a cabo una actividad.
Como se ha dicho, no todos los procedimientos deben estar documentados. La propia organizacin
decidir qu procedimientos le interesa documentar y cules no.
Vamos a estudiar a continuacin cmo se documenta un procedimiento.
Estructura de un procedimiento
No existe un nico modo de documentar un procedimiento, cada organizacin debe decidir cmo
desea documentarlo. Lo que s es importante es establecer una buena estructura para los
procedimientos. Debera estructurarse incluyendo como mnimo:
- Ttulo: en el ttulo se especifica de modo claro cmo va a denominarse el
procedimiento.
- Nmero: es importante dar una codificacin a los procedimientos. (Tambin debera
darse al resto de documentos del sistema de gestin de la calidad. Por ejemplo PR 4-
2323_r3 podra ser una codificacin en la que PR definiera que se trata de un
procemiento. 4: podra indicarnos que es un procedimiento relacionado con el proceso
4 y 2323 identificara el nmero concreto del procedimiento. Adems el r3 podra
definirnos que se trata de la tercera revisin del documento. Cada empresa debe en su
caso establecer la codificacin que le resulte ms sencilla y til.
- Fecha.
78
- Nmero de pgina y total de pginas: Para mayor comodidad a la hora de hacer
modificaciones en los documentos del sistema, es importante que cada documento
lleve una paginacin independiente del resto y que en cada hoja se establezca adems
del nmero de la pgina, el total de pginas de dicho documento.
- Autoridad emisora y autoridad aprobadora: debe establecerse de manera clara quin
ha emitido el procedimiento y quin lo ha aprobado. Ello ayudar a aclarar
responsabilidades y a tener establecidas de una forma clara las competencias a la hora
de hacer modificaciones en el procedimiento.
- Objetivo: debe especificarse de un modo preciso cul es el objetivo/s de dicho
procedimiento.
- Alcance: adems es importante delimitar el procedimiento, es decir, si su
cumplimiento es por ejemplo slo para un determinado departamento, si es de
obligado cumplimiento para toda la organizacin etc.
- Referencias: en caso necesario se establecern los documentos relaciones con el
procedimiento que sean precisos como pudieran ser normativas, leyes, otros
procedimientos etc.
- Definiciones: en caso necesario deberan incluirse las definiciones de algunos trminos
que sean empleados en el procedimiento y que por su complejidad o por su
ambigedad sea importante delimitar.
- Responsabilidades: un aspecto fundamental para que los procedimientos sean tiles es
la clara delimitacin de las responsabilidades del mismo.
- Mtodo: explicacin de cmo deben llevarse a cabo las distintas actividades. Debe
seguir una secuencia lgica de actuaciones y estar explicada de forma concisa. Debera
adems establecer los documentos y procedimientos de apoyo necesarios
- Anexos: en caso necesario se incluirn otros documentos que ayuden a la mejor
comprensin del procedimiento.
Los procedimientos deben utilizar una terminologa comprensible para el personal. Se trata de que
sean tiles y que se empleen en la prctica por tanto, es mejor pecar por sencillez que por exceso de
complejidad.
Respecto al contenido del procedimiento es importante destacar, que de la lectura del procedimiento
deberan quedar claros los siguientes aspectos:
79
- Objetivo del procedimiento.
- Cmo se llevarn a cabo cada una de las actividades
- Cundo debe llevarse a cabo cada una de las actividades.
- Qu hacer sino se cumple el objetivo.
- Establecimiento claro de responsabilidades como por ejemplo quin debera controlar
el equipamiento, las materias primas y la informacin utilizadas, etc.
- Explicacin de la pruebas o evaluaciones a desarrollar.
- Cmo se llevar a cabo el almacenamiento de la informacin conseguida.
Cmo documentar los procedimiento?
1. Definicin de los procedimientos a documentar:
Una parte fundamental de la implantacin de un sistema de gestin de la calidad es la documentacin
de los procedimientos. El punto de partida para poder desarrollar la documentacin de los
procedimientos es el mapping de procesos. Sin una descripcin detallada de todos los procesos y de
sus interacciones, no podr llevarse a cabo la fase de documentacin.
Una vez establecidos los procesos de la organizacin el siguiente paso ser decidir qu procedimientos
van a documentarse y hasta qu nivel de detalle va a llegarse.
En la identificacin de los procedimientos que se documentarn es importante examinar los requisitos
de la seccin apropiada de ISO 9001.
Debern establecerse adems los niveles de los distintos procedimientos, de forma general podemos
establecer la siguiente estructura:
- Procedimientos generales: Un procedimiento general identifica las etapas claves de un
proceso. Como regla general no debera haber ms de 5 o 6 etapas claves.
- Procedimientos detallados: para la mejor compresin de las distintas actividades se
definir una estructura de procedimientos que irn explicando de forma paulatina, en
cada nivel con un grado de detalle mayor, las distintas actividades.
Al final de esta fase debera tenerse un documento con todos los procedimientos generales y los
procedimientos detallados relacionados con cada uno de ellos en todos los niveles necesarios.
80
2. Establecimiento de los grupos de trabajo:
Una vez identificados los procedimientos que se van a documentar deberan establecerse equipos de
trabajo para llevara cabo la documentacin de cada procedimiento. Deberan participar en cada grupo
personas de todos los niveles implicados en el procedimiento objeto de documentacin que estn
relacionadas con el mismo. En esta planificacin es fundamental dejar bien establecidas las
responsabilidades de los grupos de trabajo y el calendario para el cumplimiento de objetivos.
Debe destacarse la importancia fundamental de la implicacin por parte del personal en esta fase en el
logro del xito de la implantacin posterior del sistema de gestin de la calidad. Debemos recordar
siempre que cuando el personal ha tenido una participacin activa en el proceso de diseo y desarrollo
del sistema su implicacin posterior ser mucho mayor que si lo sienten como algo extrao e
impuesto.
3. Desarrollo de los procedimientos:
En esta fase se lleva a cabo la documentacin propiamente dicha. Los miembros del grupo de trabajo
deben esforzarse en implicar a todas las personas que estn relacionadas con el procedimiento
pertenezcan o no al grupo de trabajo.
4. Implantacin de los procedimientos:
Para que el procedimiento se considere implantado, la documentacin del mismo debera estar
aprobada y todo el personal implicado informado sobre el mismo. La mejor forma para comprobar si
el procedimiento est implantado es realizar una auditora interna. De los resultados de dicha auditora
se desprendern las propias acciones mejora que debern desarrollarse para la total implantacin del
procedimiento.
Control de documentos del sistema:
Los documentos requeridos por el sistema estarn controlados. Se establecer un procedimiento
documentado para:
- Aprobacin de los documentos antes de su emisin.
- Que los documentos sean revisados, actualizados segn sea necesario, y nuevamente
aprobados.
- Que el estado de revisin de los documentos est identificado.
81
- Asegurar que las versiones adecuadas de los documentos aplicables estn disponibles
en los lugares de uso.
- Asegurar que los documentos sean legibles, fcilmente identificables y accesibles.
- Asegurar que los documentos de origen externo estn identificados y que su
distribucin est controlada.
- Impedir que los documentos obsoletos se usen de forma no intencionada y para que
estn adecuadamente identificados si son conservados.
REGISTROS
Un registro es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.6. Documento que presenta resultados
obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. La norma marca una serie de
registros obligatorios de gran importancia para demostrar el funcionamiento del sistema de gestin de
la calidad en la prctica. El listado de registros obligatorios segn la norma es el siguiente: (ver
apartados 5.6.1., 6.2.2., 7.1, 7.2.2., 7.3.2, 7.3.4 a 7.3.7, 7.4.1., 7.5.2. a 7.5.4., 7.6, 8.2.2., 8.2.4., 8.3,
8.5.2 y 8.5.3. de la norma)
- Registros de las revisiones por parte de la direccin.
- Educacin, formacin, habilidades y experiencia del personal que realiza operaciones
que afectan a la calidad del producto.
- Registros necesarios para demostrar que los procesos de realizacin del producto y
que el producto resultante cumplen con los requisitos.
- Registros de las revisiones y las acciones originadas por la revisin de los requisitos
relacionados con el producto.
- Respecto al diseo y desarrollo: Registros de los elementos de entrada para el diseo y
desarrollo relacionados con los requisitos del producto, de las de revisiones del diseo
y desarrollo, de la verificacin de cualquier accin en esta fase, de los resultados de la
validacin y revisin de cambios.
- Registros de los resultados de la evaluacin de proveedores y de las acciones
derivadas de las mismas.
- En caso de que la trazabilidad del producto sea un requisito, la organizacin debe
controlar y registrar la identificacin nica del producto.
- Registros de cualquier bien propiedad del cliente y que haya resultado perdido,
deteriorado o inadecuado para el uso.
- Registros de los resultados de calibracin y la verificacin de dispositivos de
seguimiento y medicin.
82
- Registros de las auditoras realizadas.
- Registro de las personas que autorizan la liberacin del producto.
- Tras una la identificacin de un producto no conforme deben mantenerse registro de la
naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin tomada posteriormente.
- Registros de los resultados de todas las acciones correctivas y preventivas tomadas por
la organizacin para la mejora.
Los registros requeridos por el Sistema de Gestin de la Calidad sern controlados. Sern conservados
para proporcionar la evidencia de la conformidad con los requisitos y de la operacin efectiva del
sistema. Se establecer un procedimiento documentado para la identificacin, almacenamiento,
recuperacin, proteccin, tiempo de retencin y disposicin de los registros.
4. AUDITAR EL SISTEMA
Una vez terminada la fase de documentacin debera realizarse una auditora interna al sistema para
comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del resultado de esta auditora se obtendr una
imagen clara de en qu medida el sistema de calidad ha sido implantado y funciona en la prctica.
Para dar por terminada esta fase todas las acciones correctivas establecidas en la auditora deberan
haber sido puestas en prctica.
Una vez el sistema de gestin de la calidad este funcionando y las primeras auditoras internas del
sistema hayan sido realizadas con xito, puede decidirse si se desea certificar o no el sistema de
gestin de la calidad en cuyo caso comenzara el proceso de certificacin con el objetivo de someterse
a una auditora del sistema llevada a cabo por un organismo de certificacin.
A las auditoras se dedicar el siguiente captulo de este manual.
El sector de la automocin ha sido siempre pionero en el desarrollo de la gestin de la calidad. Las
principales normativas en gestin de la calidad han surgido de manos de empresas procedentes de este
sector industrial. Las principales normativas son:
83
QS-9000:
En Estados Unidos ya en el ao 1988 se reconoci que los diferentes requisitos exigidos por los
principales fabricantes de automviles a sus proveedores representaba un problema importante. Cada
uno de dichos fabricantes tena un manual con sus requisitos y los proveedores tenan que esforzarse
por adecuarse a los requisitos de cada uno de sus clientes. Una vez identificado el problema, los tres
principales fabricantes de automviles en USA (Chrysler, Ford y General Motors) organizaron un
grupo de trabajo cuyo objetivo era unificar sus diferentes manuales de requisitos. Los esfuerzos de este
grupo de trabajo, se vieron plasmados en 1994 con la publicacin de la norma QS-9000 Quality
System Requirements. Otros fabricantes del sector americano se unieron ms tarde y aceptaron
tambin esta norma como estndar.
VDA 6.1:
El aumento de la competencia, la presin por reducir los costes, las crecientes expectativas y
exigencias de los clientes tambin hicieron mella en el sector automovilstico alemn. As surgi en
Alemania Der Verband der deutschen Automobilindustrie
19
(VDA). Del trabajo de la VDA surgi la
norma VDA 6 Qualittsstandard der deutschen Automobilindustrie
20
. Cuya parte fundamental es la
VDA 6.1 QM- Systemaudit
21
cuyo objetivo es permitir la evaluacin bajo condiciones comparables
de distintos sistemas de gestin de la calidad.
EAQF y AVSQ:
De forma anloga a las normativas surgidas en EEUU y Alemania, surgieron tambin otras dos
normativas ms en Francia la EAQF, referencial que define las espectativas fundamentales del sistema
de la calidad de Citron, Peugeot y Renault, respecto a sus suministradores y en Italia la AVSQ.

19
Asociacin de la industria automovilstica alemana.
20
Estndares de calidad para la industria automovilstica alemana.
21
Gestin de la Calidad Auditoras de Sistema.
84
UNE-ISO/TS 16949:2002
En los ltimos aos el sector del automvil, como el resto de sectores, ha seguido la tendencia de la
globalizacin. No slo los principales fabricantes de automviles sino tambin sus proveedores han
seguido una poltica de alianzas y fusiones, por ello ha surgido la necesidad de armonizar las distintas
normativas de gestin de la calidad que dentro del sector automovilstico haban surgido.
Como un primer signo de unificacin, las normativas VDA 6.1. AVSQ y EAQF se reconocan ya
mutuamente. Pero este reconocimiento no era todava extensivo a la QS-9000.
El ltimo resultado de este esfuerzo de globalizacin es la norma UNE-ISO/TS 16949. En su primera
edicin (ao 99) esta especificacin tcnica estaba todava basada bsicamente en la norma ISO
9000:1994. En el ao 2002 se produjo la segunda edicin (UNE-ISO/TS 16949:2002) basada en la
ISO 9001:2000. Esta norma unifica las actuales normativas QS-9000, VDA 6.1. AVSQ y EAQF, pero
no pretende en ningn momento sustituirlas.
Para la realizacin de esta norma se estableci el IATF (International Automotive Task Force). En este
grupo de trabajo participaron adems de los principales fabricantes de automviles, otras
organizaciones nacionales (Ej. VDA) y algunos miembros de ISO TC 176 (comit tcnico de la
organizacin ISO para las normativas referentes al mundo de la calidad). La TS 16949 es una
especificacin tcnica, ello implica que todava no tiene categora de Norma internacional; lo cual
significa que representa un acuerdo de los miembros de un comit tcnico y se acepta para su
publicacin si 2/3 del Comit estn conformes. Cada tres aos se revisan las especificaciones tcnicas
y se estudia su transformacin en Norma Internacional.
85
TEMA 4:
AUDITORAS DE CALIDAD
86
TEMA 4: Auditoras de Calidad
1. Definicin de auditora de Calidad
2.1.1. AUDITORA DE SISTEMA
2.1.2. AUDITORA DE PROCESO
2.1.3. AUDITORA DE PRODUCTO (O SERVICIO)
2.2 Clasificacin de las auditoras en funcin de las responsabilidades:
2.2.1. AUDITORIAS DE PRIMERA PARTE
2.2.2. AUDITORAS DE SEGUNDA PARTE
2.2.3. AUDITORAS DE TERCERA PARTE
4. Desarrollo de una auditora de Calidad
4.1. Fases de una auditora de calidad
4.2. Auditora de certificacin
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1. Definicin de auditora de Calidad:
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 define la auditora de calidad como:
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditora
y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los
criterios de auditora
Los diferentes actores en una auditora son:
Auditor/es: son las personas que llevan a cabo la auditora. Slo las personas que cumplen con ciertos
requisitos necesarios pueden realizar una auditora de calidad.
Auditado: Es la organizacin o parte de la organizacin que se somete a la auditora.
Cliente: persona u organizacin que solicita la auditora.
El cliente y el auditado pueden pero no tienen por qu ser la misma persona u organizacin.
Las auditoras pueden abarcar a toda la empresa en general o nicamente a determinados sectores de
actividad, a un proceso, servicio o producto concreto. La metodologa y las tcnicas a emplear son en
los diferentes tipos de auditoras muy similares, pero, para preparar las auditoras hay que actuar de
distinta forma segn las actividades, por ello es esta clasificacin de gran importancia.
AUDITORA DE SISTEMA:
Esta auditora tiene por objeto verificar la eficacia del sistema de calidad implantado en la empresa o
en un sector concreto para asegurar la calidad del conjunto de sus productos y servicios. Este tipo de
auditora abarca mucho ms que una auditora de proceso o producto.
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AUDITORA DE PROCESO:
La auditora de procesos pretende verificar la eficacia del sistema de la calidad implantado en un
proceso particular para asegurar la calidad de un producto o de un servicio. Se comprueba que las
caractersticas del proceso cumplen con las especificaciones que de l se esperan. Las caractersticas
de un proceso son las siguientes:
- Qu debe hacerse
- Quin debe llevarlo a cabo
- Dnde y cmo debe ser hecho
- Qu materiales, equipamientos y documentos son necesarios
- Cmo debe ser dirigido y registrado
La rigurosidad con que deben ser analizadas y cumplidas las caractersticas del proceso depende de la
complejidad del proceso.
AUDITORA DE PRODUCTO (O SERVICIO):
Estas auditoras verifican la adecuacin de las caractersticas de uno o de varios productos o servicios
con las necesidades de los clientes y los reglamentos y normas con los que deben mantener la
conformidad. Podra considerarse como una supervisin del producto. Hay auditoras de producto
acabado y auditoras intermedias.
2.2 Clasificacin de las auditoras en funcin de las
responsabilidades:
AUDITORAS INTERNAS O DE PRIMERA PARTE :
El cliente y el auditado son la misma organizacin. Es decir, es organizada por la
propia empresa, en sus propias instalaciones. Aunque puede existir una peticin
del propio sector de la empresa o de otro sector para que se lleve a cabo.
CLIENTE
=
AUDITADO
AUDITOR
1- Pertenece a organi-
zacin cliente o auditada
2- Organismo auditor
subcontratado
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El auditor puede ser en este caso un miembro de la misma organizacin o una
persona o grupo de personas subcontratadas, es decir, externas a la organizacin.
La auditora interna de la calidad es la nica herramienta de mejora impuesta por las norma UNE-EN-
ISO 9001:2000.
La auditora interna es el medio de verificar que el sistema de la calidad implantado resulta apropiado
y adems supone una herramienta de mejora permanente en la empresa.
Los resultados de este tipo de auditoras se presentan al responsable del sector auditado que extraer
personalmente las conclusiones oportunas, de acuerdo con la direccin y con el cliente.
El anlisis de resultados y las conclusiones de la auditora son documentos internos de la empresa.
AUDITORAS DE SEGUNDA PARTE:
El cliente y el auditado no son la misma organizacin. Son auditoras externas.
El auditor en este caso no pertenece a la organizacin auditada sino que proviene
de la organizacin cliente o es una persona o grupo de personas subcontratadas,
externas tanto al cliente como al auditado.
La decisin de iniciar la auditora procede en este caso del cliente y debe ser aceptada por el
suministrador que tiene, la empresa puede oponerse a someterse a dicha auditora, pero entonces tiene
que enfrentarse a las posibles consecuencias, como la posible ruptura de relaciones comerciales.
AUDITADO
AUDITOR
- Pertenece a organizacin
cliente
- Empresa subcontratada.
CLIENTE
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El cliente puede solicitar este tipo de auditora por varios motivos:
- Auditora de evaluacin: antes de comenzar una relacin contractual con un
suministrador, puede desear que se someta a una auditora para hacer una evaluacin del
mismo
- Auditora de seguimiento: dentro de un marco contractual, el cliente puede desear
evaluar de forma peridica a su suministrador.
- Dentro del marco contractual, puede desearse evaluar al suministrador despus por
ejemplo de la implantacin de una plan de acciones correctoras emprendido ante los
resultados de una auditora anterior.
En este marco la auditora es una herramienta de mejora basada en un marco de colaboracin entre
cliente y suministrador.
Los resultados de este tipo de auditoras deben permanecer en el marco de relaciones
cliente/suministrador.
AUDITORAS DE TERCERA PARTE O DE CERTIFICACIN:
Esta auditora la solicita la empresa a un organismo independiente y reconocido.
Esta auditora tiene por objeto la evaluacin de la organizacin con la intencin de encuadrar sus
actividades en el marco de un modelo determinado (por ejemplo la norma ISO 9001)
Estas auditoras otorgan la concesin, conservacin o revocacin de una homologacin, certificacin,
calificacin, consentimiento o habilitacin concreta. Este tipo de auditoras tienen una serie de
reglamentos (distintos segn el tipo de evaluacin).
La auditora del sistema de calidad ms conocida es la efectuada a partir de la norma internacional ISO
9001. Estas son certificaciones del sistema de calidad, pero tambin pueden efectuarse certificaciones
de productos y servicios. La norma que rige las auditoras de certificacin de los sistemas de gestin
de la calidad segn la ISO 9001 es la ISO 19.011.
CLIENTE
=
AUDITADO
AUDITOR
91
En un apartado posterior se explicar con ms profundidad el procedimiento de certificacin segn la
norma ISO 9001.
Las auditoras de calidad son una herramienta esencial de la gestin de calidad. Pero hay que saber
emplear esta herramienta. Para ello es necesario antes de llevar a cabo cualquier auditora en el campo
de la calidad, preguntarnos primero Cal es el motivo por el que se hace esta auditora?
Las auditoras ofrecen una comparacin de lo que es y lo que debera ser, por lo que se convierten
en la base para lograr un proceso de mejora continua en la empresa. Para lograrlo hay que seguir los
siguientes pasos:
1. Establecer las desviaciones a travs de las auditoras de calidad
2. Analizar dichas desviaciones
3. Establecer objetivos y planificar acciones correctoras
4. Llevar a cabo las correspondientes acciones correctoras
5. Controlar los resultados
6. Asegurar los resultados
7. Establecer nuevos objetivos
Pasos de las auditoras ordenadas segn el ciclo Deming de la mejora
Analizar las desviaciones
Establecer objetivos
Planificar las acciones
correctivas
Llevar a cabo las
acciones correctivas
P A
C D
En la autora se identifican las
desviaciones
Controlar los resultados
Asegurar los resultados
92
Uno de los objetivos de las auditoras de calidad es evaluar si es necesario introducir acciones de
mejora o correctoras. Las auditoras son uno de los instrumentos que nos proporciona la gestin de la
calidad para el logro de la mejora continua. (esta mejora puede explicarse empleando el ciclo PDCA
22
que aparece en la figura).
No hay que confundir la auditora con: la inspeccin o el control de un proceso o la aceptacin de un
producto.
4. Desarrollo de una auditora de calidad
4.1. Fases de una auditora de calidad:
1. Establecer los objetivos de la auditora de calidad: En la poltica de calidad de la organizacin hay
que incluir las auditoras de calidad como instrumento de gestin. Con su empleo se debe perseguir el
objetivo de poder reconocer a tiempo las desviaciones respecto a las especificaciones establecidas y
poder aplicar las medidas apropiadas. Antes de comenzar a realizar una determinada auditora hay que
establecer qu desea lograrse con ella. Los objetivos concretos perseguidos ayudarn a establecer el
tipo de auditora ms adecuado, adems de su campo y profundidad.
2. Establecer el campo y profundidad: Consiste en definir el objeto de la auditora (si va a ser de
producto, proceso o sistema) as como decidir si es interna o externa.
3. Establecer la frecuencia: Dado que el objetivo de las auditoras de calidad es la mejora continua, no
tendra sentido no realizarlas de modo regular. Pero la periodicidad con que deben hacerse dependen
del objeto de la auditora. Por ejemplo, las auditoras de producto suelen repetirse con mucha
frecuencia, incluso puede ser diaria. Sin embargo, la auditora de certificacin segn la ISO 9001 se
realiza una vez cada tres aos con una revisin anual.
4. Designar a los auditores: El nmero y cualificacin de los auditores depende del tipo y frecuencia
con que se vayan a llevar a cabo. Si se precisa de un equipo auditor, es preciso nombrar a un jefe del
equipo que tendr la responsabilidad del mismo.
5. Cualificacin de los auditores: Depende del tipo de auditora har falta conseguir una especial
cualificacin para las personas que vayan a llevar a cabo las auditoras. Sobre la formacin especfica
para los auditores, se habla con ms en detalle en el apartado Requisitos de los auditores.

22
Para una aclaracin ms profunda del ciclo PDCA consultar el primer apartado del Tema 5
93
6. Preparar el plan de auditora: el plan de la auditora se emplea como base para proceder de una
forma estructurada; en l se especifican todos los aspectos organizativos de las auditoras como por
ejemplo las entidades afectadas, orden del procedimiento, distribucin de tareas, fechas, definicin de
responsabilidades.
7. Recoger informacin sobre las entidades objeto de la auditora: Esta recogida de informacin es
sobre todo de vital importancia cuando se trata de auditoras externas, ya que con ello se logra que el
equipo auditor tome contacto con la filosofa y metas de la empresa, sus productos y procesos, la
organizacin de la empresa, las tareas concretas y funcionamiento del rea objeto de la auditora, y
relaciones con clientes externos e internos y con los proveedores.
8. Clasificacin de la documentacin: Se desarrolla en funcin del tipo de auditora del que se trate.
Hay que comprobar que los documentos necesarios estn disponibles.
9. Preparar Checklist o lista de chequeo
23
: Al terminar la fase de planificacin de la auditora hay que
elaborar las Checklist que se van a emplear en la auditora. En algunos casos no ser necesario
preparar dichas Checklist porque ya estarn disponibles de auditoras previas. Las entidades de
certificacin y otras organizaciones publican checklist que pueden emplearse como base y modelo por
las empresas.
10. Anunciar la auditora y llevar a cabo las conversaciones iniciales: La unidad que va a ser objeto de
la auditora tiene que ser informada con suficiente antelacin. No se trata de un control por sorpresa.
Hay que procurar que tengan el suficiente tiempo para prepararse para la auditora. Adems es
importante que conozcan los objetivos de la auditora y sean informados sobre todos los detalles
importantes. Con ello conseguiremos lograr su colaboracin, adems de garantizar la objetividad de la
auditora. En la reunin inicial se renen los miembros del equipo de auditora con los mximos
responsables de la entidad objeto de la auditora y se les explica tanto el plan como el sistema que va a
seguir la auditora y recursos necesarios.
11. Llevar a cabo la auditora preliminar: Es una auditora de prueba que se desarrolla un poco antes
de la verdadera auditora y que ayuda a su preparacin. En esta primera auditora se identifican ya
algunos problemas que pueden ser corregidos antes de que la auditora se lleve a cabo.

23
La checklist o lista de chequeo consiste en un listado con los todos los aspectos que se van a revisar
en la auditora.
94
12. Auditora: En la realizacin de la auditora de calidad se pretende estudiar si las caractersticas de
la entidad cumplen con las correspondientes especificaciones.
13. Informe de auditora: En el informe de auditora se presentan los resultados de la auditora. Se
expresan como una comparacin entre los que deber ser y lo que es en la realidad. Su profundidad
y contenido depende del tipo de auditora del que se trate, pero en lo esencial suele contener los
siguientes puntos:
- Informaciones generales: como fecha, departamento, tipo de auditora
- Componentes del equipo auditor
- Objetivos de la auditora
- Resultados de la comprobacin
- Aspectos relevantes a considerar en el transcurso de la auditora
- Responsables de las medidas a aplicar
No deben incluir comentarios ni propuestas acciones de mejora, este punto corresponde a los
responsables competentes.
14. Comprobar la eficacia del proceso de la auditora: El propio proceso de la auditora debera ser
objeto de mejora continua, deben ser analizados los problemas y fallos que han surgido durante la
auditora, las propuestas que puedan venir tanto de los miembros del equipo de auditora como del
cuerpo auditado, para buscar potenciales de mejora. Adems debe estarse pendiente a posibles
cambios en las leyes, normas o recomendaciones.
Es importante advertir que no todas las fases se presentan cada vez que se lleva a cabo una auditora.
Depender en gran medida de la complejidad, amplitud de la misma y si es la primera vez que se
realiza o ya se ha realizado en otras ocasiones.
95
4.2. Auditora de certificacin:
Cunado se desea certificar el sistema de gestin de la calidad segn la norma ISO 9001 deben seguirse
una serie de pasos que se detallan a continuacin:
Auditora de certificacin
1. Evaluacin de la
documentacin por el
organismo certificador
3. Auditora de certificacin
5. Auditora de revisin
despus del primer ao
2. Elaboracin del programa de
Auditora
4. Emisin del correspondiente
certificado
6. Auditora de revisin
despus del segundo ao
7. Al final del tercer ao,
Auditora de certificacin
Auditora preliminar
Slo si el cliente desea!!
96
1. Evaluacin de la documentacin por el organismo: El organismo certificador recibe, antes de que la
auditora tenga lugar, la documentacin correspondiente del sistema de calidad del cliente para una
primera revisin. Si la documentacin no satisface todos los requisitos de la norma, el organismo
certificador dejar constancia de las desviaciones encontradas para que sean corregidas antes de la
auditora.
2. Elaboracin del Programa de Auditora: Ser realizado por la entidad certificadora y enviado a la
empresa para su aceptacin.
3. Auditora de certificacin:
Comienza con una reunin inicial con la direccin de la empresa y los responsables de
primer nivel.
A continuacin se procede a realizar la auditora, verificando en cada rea, que las tareas
descritas en los procedimientos e instrucciones se cumplen de acuerdo con lo estipulado
en ellos. Cada tarea se revisar con cada responsable de llevarla a cabo.
Una reunin final cierra la auditora. En ella el equipo auditor presenta a la direccin de la
empresa el Informe de auditora.
4. Emisin del correspondiente certificado: La emisin del correspondiente certificado slo se produce
si la auditora de certificacin ha sido realizada con xito, es decir, si el informe de auditora
correspondiente no determina que hay fallos cuya gravedad impiden otorgar el certificado. En algunos
casos, si hay errores graves pero que pueden resolverse con cierta rapidez, puede darse un tiempo para
implantar las medidas correctoras correspondientes, y al finalizar el periodo otorgado, repetir la
auditora.
5. Auditora de revisin despus del primer ao: El certificado tiene una validez de tres aos pero una
vez al ao se realiza una auditora de revisin Si las auditoras de revisin no son superadas con xito,
suponen la inmediata retirada del correspondiente certificado.
6. Auditora de revisin despus del segundo ao
7. Nueva Auditora de certificacin: Al final del tercer ao, si la empresa desea continuar certificada,
se repite el proceso que acabamos de explicar.
97
Los requisitos exigidos a los auditores varan segn el tipo de auditora. Hay una serie de requisitos
generales o cualidades que todo auditor debe reunir:
Imparcialidad (Las auditoras no deben ser llevadas a cabo por personas que tengan una
responsabilidad directa en el rea auditada), objetividad y honradez.
Capacidad de anlisis y sntesis.
Capacidad de comunicacin y diplomacia.
Capacidad de juicio.
Tolerancia.
Rigor en los hechos.
Concentracin.
En funcin de la especificidad del campo tratado, el auditor deber poseer una preparacin relacionada
con el objeto de la auditora.
Por ejemplo en el caso de las auditoras internas, suele ser necesario formar a personal de la empresa
en temas como:
- Conocimiento y comprensin del proceso de auditoras y normativa de base.
- Bases de la gestin de calidad.
- Bases estadsticas.
- Tcnicas para la solucin de problemas como por ejemplo las Q7
24
.
- Cmo escribir informes de auditora.
- Informacin especfica sobre producto, proceso o sistema.
Hay otra serie de requisitos ms o menos exigentes segn de que clase de auditora tratemos. Los
requisitos ms exigentes son los de aquellos auditores que participan en auditoras de certificacin, es
decir, auditores de tercera parte. Como ya se ha dicho, la certificacin puede darse segn distintas
normas o documentos equivalentes. Nosotros vamos a estudiar con ms profundidad los requisitos
exigidos a los auditores en el caso de una certificacin segn la norma ISO 9001.

24
Estas tcnicas se vern en el tema 5.
98
La norma UNE-EN-ISO 19011:2002
25
determina las exigencias de los auditores de tercera parte:
Experiencia: cuatro aos de experiencia dentro del campo de la calidad, de los cuales un mnimo de
dos debern ser en actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad. Participacin en al
menos cuatro auditoras, con un mnimo de veinte das. El requisito de experiencia se hace ms
exigente para aquellas personas que no tengan un ttulo universitario.
Formacin: Debe demostrarse a travs de un examen tener un profundo conocimiento de las normas
de calidad, de las tcnicas de calidad, estadstica y tcnicas para llevar a cabo entrevistas. ( Para
preparar dichos exmenes existen distintos cursos de preparacin). Con cierta periodicidad tienen que
realizar cursillos de reciclaje para mantener sus conocimientos al da y realizar un examen cada tres
aos. Adems deben demostrar que siguen activos en el rea de calidad y realizando auditoras.

25
UNE-EN-ISO 19011:2002 Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o
medioambiental.
99
TEMA 5:
INTRODUCCIN A LAS HERRAMIENTAS Y
TCNICAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
100
TEMA 5: Introduccin a las Herramientas y
Tcnicas de la Gestin de la Calidad
1. Ciclo PDCA o Ciclo DEMING
2. Q7: Las siete herramientas de la calidad
2.1. Hoja de recogida de datos
2.2. Diagramas de flujo
2.4. Grficos de control de calidad
2.5. Histograma
2.7. Diagrama de correlacin
3.1. Diagramas de afinidad
3.2. Diagramas de interrelaciones
3.3. Diagramas de rbol
3.5. Diagramas de priorizacin
101
4.1. Benchmarking
4.2. QFD
4.2.1. Introduccin
4.2.2. Definicin de QFD
4.2.3. Por qu QFD?
4.2.4. Desarrollo de QFD
4.2.5. Despliegue de la Funcin de Calidad en cuatro fases
4.2.6. Ventajas del QFD
4.3. Estudios de Capacidad
4.4. DOE
4.5. AMFE
4.5.1. Importancia de la Calidad Preventiva o Calidad por Diseo
4.5.2. AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos
4.5.3. Tipos de AMFE
4.5.4. Cundo aplicar un AMFE
4.5.5. Equipo de AMFE
4.5.6. Desarrollo de un AMFE
4.5.6.1. Definicin de elementos del sistema y estructura del
sistema
4.5.6.2. Establecimiento de funciones y estructura de funciones
4.5.6.3. Anlisis de los modos de fallo potenciales
102
4.5.6.4. Evaluacin del riesgo
4.5.6.5. Optimizacin
4.5.7. Ventajas del AMFE
5.1. SPC
5.2. Auditoras
6.1. Reingeniera
6.2. Mejora Continua
6.3. TPM
6.4. Seis Sigma
6.5. Poka Yoke
7. Tcnicas de calidad en compras
103
Las herramientas y tcnicas de gestin de la calidad son instrumentos y mtodos que se emplean en
gestin de la calidad para ayudar a solucionar problemas especficos en distintos niveles de la
organizacin.
1. Ciclo PDCA
Un modelo sencillo que ilustra la resolucin de problemas es el ciclo de Deming o ciclo PDCA. En
este ciclo se basa el principio de mejora continua de la gestin de la calidad, es una de las bases que
inspiran la filosofa de la calidad.
Plan (P),
Do (D),
Check (C),
Act (A).
D
Implantar medios
Asegurar la implantacin de los
medios
C
Medir resultados
Reconocer desviaciones
respecto al objeti vo
A
Estandarizar soluciones
Buscar nuevas soluciones al
probl ema
P
Describir el problema
Determinar el problema
Recoger datos
Valorar los datos
Determinar causas principales
Averi guar las causas
Priorizar causas
Desarrollar soluciones
Averi guar las posibles soluciones
Desarroll ar las posibilidades
Planificar medios
Ciclo PDCA
104
2. Q7
Las siete herramientas de la calidad sirven para la recopilacin sistemtica de datos y para la
visualizacin y anlisis de los resultados. Ishikawa llev a cabo la recopilacin de estas siete
herramientas, que a excepcin del diagrama causa-efecto ya eran conocidas con anterioridad. La gran
novedad la supuso sobre todo el empleo sistemtico conjunto de todas ellas, logrndose con ello una
gran efectividad. Las siete herramientas iniciales han ido amplindose con otras y dependiendo de
autores, la composicin de estas siete herramientas bsicas es variable.
2.1 Hoja de recogida de datos
La hoja de recogida de datos es un sencillo y prctico instrumento que sirve para recoger los datos de
una forma estructurada y documentada. Estas hojas pueden tener muy distintas formas, segn el tipo
de datos, el lugar y nmero que vayan a recogerse. Los datos recogidos con este instrumento suelen
emplearse para el posterior desarrollo de otras herramientas.
Vamos a ver a continuacin un sencillo ejemplo:
Hoja de recogida de datos
En la hoja de recogida de datos de la figura se recoge el nmero de accidentes sufridos por los
empleados en las distintas partes del cuerpo. Otras hojas de recogida de datos podran elaborarse para
recoger el nmero de fallos en cada una de las partes de una pieza, el nmero de fallos aparecidos en
cada turno etc.
Lesiones ms
frecuentes
105
2.2 Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo son representaciones grficas de la secuencia o relaciones lgicas de los
correspondientes pasos de un proceso. Son un instrumento muy apropiado para representar secuencias
de pasos complejos. Este instrumento ha sido ya estudiado en el tema 3 en el apartado de procesos.
El diagrama de causa-efecto tambin denominado diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pez
es una herramienta muy eficaz para desarrollar un anlisis estructurado o discusin sobre un problema
o tema concreto. Ayuda a la identificacin de las posibles causas de un efecto (normalmente
problema).
Se sita en el centro del diagrama una flecha apuntando hacia el efecto que se vaya a tratar. Se dibujan
flechas que desembocan en esta flecha central, cada una dedicada a un categora.
Se considera que las distintas categoras que pueden ser causa de un problema son las siguientes:
1. Hombre
2. Mtodo
3. Material
4. Mquina
Dentro de cada una de estas categoras se intentan identificar las causas principales y secundarias que
pueden ser responsabilidad de esta categora.
En la siguiente grfica para un problema concreto: fallo en pintura, se establecen las distintas causas
ordenadas en las categoras antes mencionadas:
Por ejemplo como posibles causas del fallo de pintura se identifican dentro de la categora
hombre: que el empleado que realiza la operacin no lleve los guantes puestos.
Dentro de la categora material se identifican entre otras causas, un fallo en el proveedor.
Dentro de la categora mquina se apunta la posibilidad de que la pistola que se emplea en la
operacin este a una excesiva presin. Adems como causa de esta primera causa se indica la
posibilidad de que exista un parmetro mal especificado.
Para la categora mtodo una posible causa sera una falta de explicacin detallada de cmo llevar
a cabo la operacin.
106
Diagrama de Ishikawa
2.4. Cartas de control de calidad
Desarrolladas en profundidad en el apartado dedicado al control estadstico de procesos (apartado 5.1
de este tema).
2.5. Histograma
El histograma es un diagrama de barras que muestra grficamente la distribucin de frecuencias
ordenadas por clases. En el eje de abscisas se presentan las clases o caractersticas y en el eje de
ordenadas la frecuencia. La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de su
correspondiente clase. Para realizar un histograma suele ser interesante basarse en una hoja de
recogida de datos.
Fallo en pintura
Mtodo
Material
Hombre
Mquina
Faltan instrucciones de trabajo Falta de homogeneidad
Fallo del
proveedor
Empleado sin guantes
No han limpiado
la superficie
Fallo en
pintura
Mquina
Parmetro
especificado para
la mquina errneo
Faltan instrucciones de
trabajo
Falta de homogeneidad
Fallo del
proveedor
Empleado sin
guantes
No han
limpiado la
superficie
Excesiva presin
107
En el siguiente diagrama se muestra un histograma para la distribucin de fallos en las distintos
talleres de una fbrica de construccin de coches. Puede observarse que el mayor nmero de fallos se
registran en el taller de carrocera y el taller con un menor nmero de fallos es la cadena 1 de Montaje.
Histograma
El diagrama de Pareto es una forma particular de histograma. La diferencia fundamental respecto a un
histograma normal es que se ordena los fallos no slo respecto a su nmero sino tambin respecto a su
importancia relativa (de mayor a menor importancia). Con ello facilita la identificacin de las causas
principales que son responsables de la mayor parte de los efectos.
Para construir un diagrama de Pareto podemos partir de una hoja de recogida de datos, por lo que
partimos de las causas de fallo y su nmero, en un periodo determinado. A continuacin los pasos a
seguir son los siguientes:
1. Otorgamos un peso relativo a cada una de las causas dependiendo de su importancia (G).
2. Multiplicamos el nmero de fallos (n) debido a cada causa por la importancia relativa que le
hayamos otorgado, es decir, por su peso (G).
3. A continuacin calculamos el porcentaje respecto al total que supone cada una de las causas.
4. Construmos un histograma situando las causas ordenadas de mayor a menor importancia.
5. Dibujamos en el mismo histograma una lnea que represente las frecuencias acumuladas.
Clases
Frecuencia
Carrocera
Pintura Montaje
Cadena 1
Montaje
Cadena 2
108
Para interpretar el diagrama aplicamos la Regla de Pareto:
Regla de Pareto: est regla nos dice que el 20-30% de las causas son responsables de un 70-80% de
los fallos. Por lo tanto concentrndonos en la eliminacin de estas causas principales, acabaremos con
la mayor parte de los fallos.
Vamos a verlo detalladamente mediante un ejemplo de fallos aparecidos en un taller productivo.
Se han identificado 6 tipos de fallo (columna tipo de fallo) y para cada uno de esos fallos se han
recogido el nmero de apariciones durante un mes (columna Nmero de fallos), es decir, la
frecuencia. A continuacin se ha otorgado un peso, en funcin del de la importancia (en este caso en
funcin del gasto econmico producido por la aparicin de dicho fallo) a cada uno de los tipos de fallo
(columna peso relativo). Se ha multiplicado el nmero de fallos de cada tipo por el peso relativo
otorgado al mismo (columna total) y por ltimo se ha calculado el porcentaje sobre cien que
correspondera a cada tipo de fallo (columna Porcentaje).
Tipo de
fallo
Nmero de
fallos (n)
Peso relativo
(G)
Total
(n*G)
Porcentaje
1 15 2 30 30%
2 2 1 2 2%
3 10 5 50 50%
4 2 2,5 5 5%
5 2 5 10 10%
6 3 1 3 3%
Con ayuda de los datos de esta tabla podemos construir el diagrama de Pareto. En l hemos ordenado
los fallos de mayor a menor en funcin de los resultados obtenidos en la columna porcentajes. Por
ltimo se calculan las frecuencias acumuladas.
109
Diagrama de Pareto
Como resultado del diagrama podemos interpretar que si solucionamos los fallos 3 y 1 estaremos
acabando con el 80% de los problemas del taller:
2.7. Diagramas de correlacin
Entendemos por correlacin la dependencia estadstica entre dos variables aleatorias. Los diagramas
de correlacin muestran grficamente esta dependencia.
Diagramas de correlacin
r1
r2
1.1.1.1.1.1 Correlaci
r2
r1
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3
40
60
80
100
1 5 4 6 2
20

Acumulado
Diagrama de Pareto Importancia del fallo
[%]
Tipo de fallo
110
Como resumen de la Q7 presentamos a continuacin un cuadro donde aparece la aplicacin de cada
una de las tcnicas:
Anlisis de
datos
IIII IIII
III
IIII IIII IIII
II
IIII III
Frecuencia
Hoja de recogida de datos
Rotura
Fallo resistencia
Araazo
Corrosin
Manchado
Tipo de Fallo
Rotura
Fallo resistencia
Araazo
Corrosin
Manchado
Tipo de Fallo
Actividad
OK?
Inicio
Fin
OK?
S
S
Retrabajo
Actividad
No
No
Actividad
OK?
Inicio
Fin
OK?
S
S
Retrabajo
Actividad
No
No
Diagrama de flujo
Grficos de control
Histograma
Clase
s
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
aaa bbb yyy xxx Clase
s
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
aaa bbb yyy xxx
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
aaa bbb yyy xxx
Recogida de
datos
EFECTO
CAUSA 1 CAUSA 2
CAUSA 4 CAUSA 3
Diagrama Causa-Efecto
EFECTO
CAUSA 1 CAUSA 2
CAUSA 4 CAUSA 3
EFECTO
CAUSA 1 CAUSA 2
CAUSA 4 CAUSA 3
Diagrama Causa-Efecto
3
40
60
80
100
1 5 4 6 2
20
Tipo
de fallo
Suma acumulada
[%]
3
40
60
80
100
1 5 4 6 2
20
Tipo
de fallo
Suma acumulada
[%]
Diagrama de Pareto
Diagrama de correlacin
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r2
r
1
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r2
r
1
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Cuadro resumen Q7
26
En los aos setenta la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) analiz todo un conjunto de
herramientas y tcnicas de gestin y eligieron entre ellas aquellas que ms podan apoyar el mejor
funcionamiento de la gestin de la calidad total en la empresa. Las siete nuevas herramientas no
sustituyen a las Q7 sino que las complementan. Esta especial orientacin de las M7 a los directivos
puede explicarse en parte por el hecho de que todas las herramientas que componen las M7 trabajan
fundamentalmente con ideas, hecho que las distingue de las herramientas del Q7 que trabajaban
bsicamente con datos numricos. Se ha demostrado su utilidad sobre todo entre los ejecutivos de
nivel medio y superior. Adems se basan en la visualizacin como estmulo del proceso creativo. A
continuacin se exponen brevemente cada una de las herramientas. Segn autores, puede cambiar
levemente la composicin de las sietes nuevas herramientas.

26
Fuente: Laura Ilzarbe Izquierdo (Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra).
111
3.1. Diagrama de afinidad DA (Affinity-Diagram):
Esta herramienta se emplea en la fase de planificacin general de la mejora de la calidad.
Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de informacin proveniente de distintas
fuentes, y quiere realizarse un anlisis de los datos que lleve a la extraccin de conclusiones. Permite
extraer de un amplio conjunto de informacin, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio
creativo de un tema.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes,
reclamaciones, o directamente a travs de un brainstorming de un grupo de trabajo).
3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido de las
mismas.
5. A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn Board, colocar las
tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de momento
ningn orden determinado, es decir, colocacin aleatoria.
6. Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se recomienda no
establecer ms de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera
recomendacin. Es muy importante que en este proceso participen activamente todos los
miembros del equipo.
7. A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe
representar el hilo comn de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (si hay un grupo con un elevado
nmero de tarjetas puede estudiarse la opcin de crear un cierto nmero de subgrupos dentro del
mismo).
8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusin de los
resultados o para implementar cambios.
112
9. A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos
planteamientos. Por ejemplo si lo que se estn discutiendo son los problemas a solucionar en un
departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qu se han
establecido mediante esta herramienta y a continuacin pasar a decidir qu medidas van a
establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una mxima prioridad. Otro
ejemplo sera si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de clientes a los
que nos dirigimos, pasaramos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. O en otros
casos quiz el paso ms apropiado a continuacin sea establecer o estudiar las relaciones entre los
distintos grupos. Como vemos las posibilidades de anlisis que nos ofrece esta herramienta son
muy amplias.
A continuacin vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:
Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de informacin.
Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificacin a travs de distintos
criterios.
Favorece el logro de un consenso en el grupo.
Fomenta la creatividad.
En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que reunir
una buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los
alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las caractersticas que consideran fundamentales.
Despus las ideas se han ido ordenando en el tabln y se han generado de un modo natural las distintas
categoras. Por ltimo se ha dado un nombre a las categoras: ambiente en el aula, caractersticas del
aula, material y materia. En ltimo trmino los alumnos tuvieron que establecer que categora era a su
modo de ver la ms importante, para ello emplearon el sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en
este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto ms importante.
113
Diagrama de afinidad
3.2. Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph)
Diagrama de interrelacin
Problema
1 Causa
1 Causa
1 Causa
1 Causa
2 Causa
3 Causa
1 Causa
2 Causa
3 Causa
114
Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificacin de la
mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploracin e identificacin de las relaciones causales
existentes entre distintos elementos. Est especialmente indicada para aquellos casos en que se
pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.
En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de afinidad para analizar las
relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta
permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como
organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de problemas complejos con un gran nmero
de interrelaciones o un gran nmero de causas.
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de los temas claves a tratar
puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los resultados de un
diagrama de afinidad... Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (la
formulacin de la misma debe ser lo suficientemete abierta como para generar el mayor nmero de
ideas posible).
3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad se
procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se
recomienda durante este paso, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn Board
27
, colocar las
tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que la visualizacin
ayuda en el proceso creativo.
4. Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos del conjunto son causas y
cules son efectos. Hay que considerar que algunos elementos sern causa de unos elementos pero
al mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la eleccin entre
los distintos sistemas de ordenacin depende de la situacin:
Ordenacin convergente en el centro: se emplea cuando el nmero de tarjetas no
es superior a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las
relaciones a su alrededor.
Ordenacin direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones
pueden representarse en una secuencia temporal o lgica hacia el objetivo o efecto
principal.
Ordenacin estndar: cuando tenemos ms de un asunto principal.

27
La Pinn Board es un panel de corcho especfico para la realizacin de trabajos en grupo que
favorece la creatividad a travs de la visualizacin del trabajo en todas las fases de desarrollo del
mismo. En dicho panel pueden ir pinchndose mediante alfileres tarjetas, se puede dibujar etc.
115
Ordenacin estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuracin por
ejemplo por departamentos, por reas etc.
5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qu causas son responsables
de qu efectos. Primero se determina qu tipo de ordenacin es la ms adecuada y despus el
procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene
con el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y
llega hasta efecto.
6. Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar el nmero de flechas que
entran y el nmero de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el nmero de entradas y
salidas podemos a continuacin determinar:
Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor nmero de entradas y
salidas. Es decir, son los elementos que ms influyen, y/o que son ms influidos
por el resto.
Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas entrantes que
salientes.
Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de flechas entrantes que
salientes.
Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas salientes que
entrantes. Suelen ser los temas principales u objetivo.
Limitaciones del diagrama de relaciones:
La evaluacin de las relaciones causales es subjetiva.
La elaboracin de este diagrama no da ninguna informacin sobre las acciones a tomar.
En algunas ocasiones la interpretacin del diagrama puede ser poco clara.
Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado para el diagrama de
afinidad y vamos a realizar un diagrama de relaciones para los aspectos identificados dentro de
ambiente en el aula. Vamos a estudiar que causas pueden generar el problema de mal ambiente en un
aula:
116
Diagrama de relaciones sobre un mal ambiente en las aulas
3.3. Diagrama de rbol
El diagrama de rbol, cuya forma recuerda a la del organigrama funcional de una organizacin, sirve
fundamentalmente para identificar ideas y desarrollarlas en detalle.
Pasos a seguir para su construccin:
1. Formacin de un equipo de trabajo.
2. Definicin del asunto, problema u objetivo a tratar: la definicin debe ser lo ms clara posible.
3. Mediante una tormenta de ideas se escriben en tarjetas, segn el objetivo del diagrama,
actividades, mtodos o las causas del tema tratado. Lo ms apropiado es hacer una pregunta del
tipo: Qu debe suceder para lograr el objetivo?, Qu mtodos se pueden emplear para lograr el
objetivo?...
4. A continuacin pasamos a dar una valoracin a las ideas segn: sean posibles de llevar a la
prctica, no se sabe si es posible llevarlas a cabo en la prctica o si son totalmente imposibles.
5. Por ltimo pasamos a representar nuestro diagrama. La tarjeta correspondiente al tema principal la
situamos en la parte central izquierda. Intentamos contestar nuevamente a la pregunta que nos ha
inspirado la tormenta de ideas, y tomamos las tarjetas que ms directamente contesten o influyan y
las colocamos (como si se tratase de la elaboracin de un rbol genealgico) en una columna a la
derecha del tema principal. Despus tomamos cada una de estas ideas, y procedemos con ellas
como si fueran a su vez temas principales, es decir, nos hacemos la misma pregunta que antes, y
tratamos de colocar las tarjetas que ms relacin tengan con ella. Cuando no haya ninguna tarjeta,
o se nos ocurran ideas que todava no estn materializadas en tarjetas, es el momento de aadirlas.
As, siguiendo este proceso llegamos a un desarrollo cada vez mayor de nuestra idea principal.
Mal ambiente
en el aula
Clases poco
participativas
Mala relacin
Profesor-alumnos
Poca flexibilidad
horarios asesoramiento
Falta de
puntualidad
Mala calidad del
profesorado
Falta de conocimiento
entre los compaeros
117
Diagrama de rbol
En el diagrama del ejemplo puede verse a la izquierda el problema principal, un documento que no ha
logrado imprimirse. Las ideas en el primer nivel a la derecha de dicho problema representan las
primeras aproximaciones al problema, y en un nivel de desarrollo ms, nivel dos, se exploran las
causas de cada uno de los temas principales expuestos en el primer nivel.
Estos diagramas sirven para representar relaciones y la importancia de las mismas. Se basa en la idea
de que si se sita un conjunto de elementos en las columnas de la misma matriz, los puntos de
interseccin de las filas y columnas indicarn la relacin de ambos conjuntos.
Por ejemplo si queremos conocer las relaciones entre los distintos directores y los informes de costes y
el manual de calidad podemos emplear la siguiente matriz:
Director
general
Director
Calidad
Director
financiero
Informe costes de Calidad
Elaborac. manual de calidad
Informacin/Cooperacin
Responsabilidad directa
Posibles
problemas al
imprimir un
documento
No se imprime
nada
Se imprimen
signos extraos
No se imprime el
documento
completo
Impresora desconectada
Impresora equivocada
Problemas de configuracin
Texto encriptado
Falta papel
No hemos mandado
imprimir documento
completo
Fallo en la transmisin de
datos
118
De esta forma vemos que el director general es informado o colabora en el informe de costes del
manual de calidad. El director de calidad es informado del informe de costes y es responsable directo
de la elaboracin del manual de calidad. Por ltimo el director financiero es responsable directo del
informe de costes y es informado o colabora en el manual de calidad.
Un ejemplo de matriz muy empleada en el campo de la calidad es la Casa de la Calidad o House of
Quality (HoQ) se estudia dentro de la tcnica QFD y tambin las matrices se emplean en el despliegue
de la poltica de calidad que hemos tratado en el tema 2.
3.5. Diagrama de priorizacin
Es una herramienta para la toma de decisiones y como su propio nombre indica, se emplea para
priorizar ideas, actividades, caractersticas... Para ello precisa de unos criterios de ponderacin claros y
conocidos. Es una combinacin de las tcnicas de diagrama de rbol y del diagrama matricial.
Mediante el diagrama de afinidad y el de relaciones han emergido ideas o problemas, y mediante el
diagrama de rbol hemos establecido posibles planes de accin. El diagrama de priorizacin nos va a
ayudar en el proceso de toma de decisiones.
Existen dos mtodos principales pero slo vamos a desarrollar el mtodo del consenso de criterios:
1. Mtodo del criterio analtico completo
Este es un mtodo complejo recomendado para el caso de toma de decisiones crticas en la
empresa o cuando hay varios criterios que influyen en la toma de decisin y todos tienen una
importancia significativa. Como ya hemos indicado no vamos a desarrollar este mtodo.
2. Mtodo del consenso de criterios
Este mtodo es ms sencillo que el del criterio analtico completo, pero a pesar de ello,
tambin proporciona muy buenos resultados. Vamos a pasar directamente a estudiar su
construccin:
Construmos una matriz en L situando las opciones posibles en la primera
columna y en la primera fila situamos los criterios de decisin. El grupo deber
llegar mediante consenso a qu criterios son los mejores para la decisin.
El siguiente paso es establecer un nivel de prioridades en los criterios: segn la
importancia relativa de cada uno de los criterios se les otorga una ponderacin.
A continuacin se ordenan las opciones en base a los criterios. Es decir, se valora
cada una de las opciones en funcin de cada uno de los criterios.
Se calculan las puntuaciones totales para todas las opciones. Es decir para cada
una de las opciones se efecta el sumatorio de las puntuaciones obtenidas con
119
cada criterio. Las opciones que obtienen una mayor puntuacin son en principio
las ms adecuadas. De todas formas nunca hay que olvidar que todas las tcnicas
que estamos estudiando, son slo una ayuda en el anlisis de problemas o ideas y
en la toma de decisiones y que siempre hay que emplear el sentido comn y la
experiencia a la hora de valorar los resultados obtenidos.
Vamos a ver a un ejemplo:
Vamos a suponer que debemos decidirnos entre ir al cine, al teatro o alquilar una pelcula de video.
Los criterios de decisin que podemos establecer seran por ejemplo:
Precio: definiendo que cunto menor sea el precio, mayor es nuestro inters.
Novedad: cunto ms tiempo haga que no hemos llevado a cabo la actividad, mayor es nuestro inters.
Distancia: cunto menor sea el desplazamiento necesario para llevar a cabo la actividad, mejor.
Nos quedar una matriz como la siguiente:
Precio Novedad Distancia Total
Cine
Teatro
Pelc. de video
Vamos a continuacin a darles una ponderacin a los criterios:
Por ejemplo el grupo puede acordar, que su mayor prioridad es gastar poco dinero, porque despus del
fin de semana, tienen un pequeo problema financiero. Adems estn cansados del fin de semana, por
lo que no desean ir muy lejos. Por ltimo la novedad, tambin la consideran importante pero menos
que los dos criterios anteriores. Por tanto establecen las siguientes ponderaciones:
Precio 0,50
Distancia 0,40
Novedad 0,10
A continuacin vamos a ordenar las opciones en funcin de cada criterio:
Respecto al criterio precio: Nuestra opcin preferida sera la pelcula de video, por lo que le
damos un tres, despus el cine, le damos un dos, y por ltimo el teatro, por tanto un uno.
Respecto al criterio novedad: La opcin favorita sera por ejemplo el teatro (hace un ao que no
vamos al teatro), le otorgaramos por tanto un tres. Despus el cine (hace un par de semanas que
no vamos), le damos un dos. Por ltimo la pelcula de video (hace tres das que alquilamos una
pelcula), por tanto un uno.
Respecto al criterio distancia: Vamos a suponer que el teatro est lejos de casa, el cine no tanto
y el videoclub est a la vuelta de la esquina. Por tanto, tres puntos para la pelcula de video, dos
para el cine y uno para el teatro.
120
Multiplicando estas cifras por la ponderacin que hemos asignado a cada criterio, obtenemos
la importancia individual para cada opcin.
Precio (0,50) Novedad (0,10) Distancia (0,40) Total
Cine 1 (=2*0,50) 0,2 (=2*0,10) 0,8 (=2*0,40) 2
Teatro 0,5 (=1*0,50) 0,3 (=3*0,10) 0,4 (=1*0,40) 1,2
Pelc. de vdeo 1,5 (=3*0,50) 0,1 (=1*0,10) 1,2 (=3*0,40) 2,8
Con lo que nuestra priorizacin quedara: 1. Pelcula de vdeo 2. Cine 3. Teatro.
Este instrumento se basa en que en la realidad a la hora de llevar a la prctica lo que hemos
planificado, siempre surgen desviaciones y problemas. Esta herramienta nos sirve para prever o
identificar las posibles desviaciones o problemas y buscar contramedidas, (posibles vas para
solucionar o atenuar el problema).
Vamos a verlo mediante un ejemplo:
Vamos a suponer que queremos organizar un seminario para algunos empleados de nuestra empresa,
los pasos lgicos que tenemos que dar son:
1. Buscar personal docente para nuestro seminario.
2. Establecer fecha/hora y aula.
3. Llevar a cabo el seminario.
A continuacin se buscan los posibles problemas que pueden surgir en la preparacin de nuestro
seminario. Por ejemplo no hay un aula disponible.
Por ltimo se buscan posibles soluciones a los posibles problemas, se las denomina contramedidas. En
caso de no tener un aula podemos decidir alquilar un local o dar la clase en el pasillo.
El ltimo paso es decidir entre las distintas contramedidas. En nuestro caso, dar la clase en el pasillo
no es una opcin adecuada, por tanto se indica con un aspa, es mejor que en caso de no conseguir un
aula libre, alquilemos un local, por tanto lo indicamos con un crculo.
121
Diagrama de proceso de decisin
Es una representacin grfica en forma de red de la planificacin de un proyecto, mostrando las
relaciones existentes entre las distintas actividades.
Para poder emplear esta herramienta necesitamos que las actividades o tareas correspondientes al
proyecto en cuestin, su secuencia y su duracin sean conocidas.
122
Vamos a hacer un pequeo diagrama de flechas para preparar una reunin:
Diagrama de flechas
Como vemos en el ejemplo una vez se decide convocar una reunin comienzan dos vas paralelas de
actividades. Por una parte definir con exactitud los problemas a tratar y elegir el grupo y por otra
elegir un moderador y una fecha y hora para celebrar la reunin. Una vez terminadas estas tareas se
llevar a cabo la reunin y se tratarn de alcanzar las metas de la misma.
Hemos hecho un diagrama muy sencillo, pero debe advertirse que estos diagramas pueden alcanzar
mucha mayor complejidad. Adems pueden incluirse informacin sobre la duracin de las tareas,
responsabilidades.
Dentro de las tcnicas de calidad en planificacin vamos a estudiar distintas tcnicas que podemos
emplear en la planificacin de productos y procesos. Introducimos las tcnicas que empleamos para
decidir qu y cmo sern los productos y servicios que vamos a producir y cmo disear los procesos
con los produciremos dichos productos y servicios. Nuestro objetivo debe ser siempre disear nuestro
proceso productivo y nuestros productos para que lo que reciba el cliente cumpla con sus requisitos.
Para definir qu quieren nuestros clientes vamos a estudiar dos tcnicas: Benchmarking y QFD. El
Benchmarking no slo puede emplearse en esta fase, sino que como veremos, es una herramienta que
tambin podemos emplear para mejorar nuestros productos y procesos. Es una herramienta que nos
ofrece un elevado nmero de posibilidades. Despus vamos a ver dos tcnicas que podemos emplear
tanto en la fase de diseo de productos como en la fase de diseo de la produccin. Estas tcnicas son
los estudios de capacidad, DOE y AMFE.
Meta
Eleccin del
equipo
Eleccin del
moderador
Definir
exactamente
los
problemas a
tratar
Llevar a
cabo la
reunin
Definir fecha
y hora de la
reunin
Se ha
decidido
convocar
una
reunin
123
4.1. Benchmarking
Denominamos Benchmarking a la bsqueda de las mejores prcticas industriales para conseguir un
nivel de gestin excepcional mediante su empleo.
4.1.1. INDICADORES CLAVE DE GESTIN:
Antes de comenzar el proceso de Benchmarking propiamente dicho hay que seguir una serie de pasos
previos. Hay que determinar las reas funcionales que servirn de entes de comparacin en el
Benchmarking, e identificar los factores clave de xito y asociarlos a indicadores clave de gestin. En
caso de que sea posible, es conveniente definir ya un valor objetivo.
4.1.2. PROCESO DEL BENCHMARKING:
Lo primero que debemos hacer al aplicar Benchmarking es una recogida de datos. Despus se procede
a realizar el estudio de las diferencias entre los entes de comparacin mediante un anlisis de
desviaciones. En funcin de los resultados obtenidos en este anlisis, se elabora un plan de acciones y
se planea el proceso de implantacin, es decir, se adoptan las medidas oportunas para intentar lograr
mejorar el ente que logra menores resultados. Por ltimo se hace un catlogo de medidas a aplicar,
estas medidas deben ser elaboradas por un grupo de expertos y deben ser estndares para facilitar el
intercambio de experiencias.
124
Sistema de recogida de datos
Anlisis de desviaciones
Plan de acciones y seguimiento
Catlogo estndar de
acciones de mejora
*Recogida de datos manual o sistemas de
informacin.
*Fiabilidad de la informacin.
*Disear plan de anlisis.
*Recogida de datos
*Listar sntomas
*Aplicar principio de pareto
*Seleccin de medidas correctoras.
*Definicin de responsabilidades
*Coleccin de medidas estndar a
implantar, confeccionada por uno o un
grupo de expertos con el objeto de facilitar
el intercambio de experiencias y agilizar la
implantacin de mejoras.
Proceso de Benchmarking
4.1.3. TIPOS DE BENCHMARKING:
Dependiendo de los entes que empleemos en la comparacin, el benchmarking se puede clasificar en
interno (se evalan prcticas dentro de una organizacin) o externo (comparacin entre entidades que
no pertenecen a la misma organizacin).
125
4.2. QFD
4.2.1. INTRODUCCIN
Una caracterstica fundamental del concepto calidad es su orientacin hacia el cliente, concretamente
hacia el cumplimiento de los requisitos que ste establece. Por ello, es muy importante que, ya desde
las primeras fases de planificacin de la calidad, se considere como aspecto central la denominada
Voz del Cliente qu es lo que el cliente exige a nuestro producto.
Por otro lado, estamos viviendo una etapa donde el ciclo de vida del producto se ha reducido
considerablemente y por este motivo las empresas deben reducir los plazos de desarrollo de los
mismos. Es preciso ofrecer productos y servicios de alta calidad en un periodo corto de tiempo y que
cumplan con los requisitos y especificaciones del cliente; todo ello en un mercado altamente
competitivo.
En 1966 en Japn, el Profesor Yoji Akao present el Mtodo QFD: Quality Function Deployment
(Despliegue de la Funcin de Calidad) como una tcnica sistemtica que permite tener en cuenta las
expectativas del cliente y asegurar que stas estn presentes en el diseo del producto y en la
planificacin del proceso.
4.2.2. QFD: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT DESPLIEGUE DE LA
FUNCIN DE CALIDAD
El QFD es un sistema para traducir los deseos y exigencias del cliente a los requisitos apropiados
para la empresa en cada etapa, desde la Investigacin y Desarrollo del producto hasta su
Industrializacin y Produccin, incluyendo Marketing/Ventas y Distribucin.
Se trata por lo tanto de una tcnica que identifica las necesidades y exigencias del cliente (nos
referimos fundamentalmente al cliente externo, aunque tambin podra aplicarse al cliente interno) y
las lleva a los requisitos de diseo, esto es, traduce la Voz del Cliente a objetivos medibles que se
debern considerar y controlar.
Esta tcnica se puede aplicar siempre que tengamos una relacin Cliente-Proveedor (tanto interna
como externa), y resulta apropiado en el caso de nuevos productos/servicios o mejora de los ya
existentes. Con este mtodo podremos entender las necesidades del cliente y transformarlas en
acciones, as como identificar sistemticamente las reas que requieren atencin y mejora.
126
Equipo de trabajo:
Para llevar a cabo el mtodo QFD y lograr una planificacin de la calidad efectiva se requiere el
esfuerzo de mejora de varias reas de la empresa. As, se recomienda crear un equipo de trabajo
multifuncional, con representantes de las partes operativas claves de la organizacin, esto es, todos
aquellos departamentos relacionados directamente con el producto - siguiendo la definicin de QFD
encontramos I+D, Procesos (Planificacin de procesos y procedimientos), Calidad, Mantenimiento,
Marketing/Ventas y Distribucin.
Equipo de trabajo QFD
La aplicacin de mtodos de calidad mediante equipos de trabajo es cada vez ms frecuente, ya que
permite una comunicacin y consenso entre las distintas reas desde un primer momento, explota las
sinergias que suponen los esfuerzos de diversas reas funcionales y ampla las perspectivas de
solucin y las propuestas de mejora.
Ser de gran ayuda, por otro lado, la presencia de un moderador/coordinador, especialista en el mtodo
de calidad, que asegure una aplicacin sistemtica y eficiente del mismo. El coordinador aclara y
explica los objetivos que se pretenden lograr y orienta al grupo hacia la consecucin de los mismos.
Pero no se trata de ningn gua o lder sino que deber mantener una posicin neutral.
Ventas/Distribucin
Conformidad en la entrega
Instrucciones de uso
Asesorar a cliente
I+D/Procesos
Diseo
Funcionalidad
Fiabilidad
Costes
Fabricacin
Entrega puntual
Costes
Fabricacin
Cliente
Marketing
QFD
127
4.2.3. POR QU QFD?
QFD en una herramienta de planificacin desarrollada ante la creciente necesidad de alcanzar ventajas
competitivas en calidad, coste y tiempo. As, este mtodo ayuda a las empresas a disear productos
ms competitivos en un tiempo menor, con un coste ms bajo y una mayor calidad.
QFD es una manera sistemtica de asegurar que las demandas del cliente o del mercado sean
traducidas a requisitos tcnicos relevantes y acciones especficas durante cada una de las etapas de
desarrollo del producto.
Llamaremos al proceso de traducir estos requisitos a productos viables Proceso de Desarrollo del
Producto y su punto de partida es la Voz del Cliente.
Proceso de desarrollo del producto
4.2.4. DESARROLLO DEL QFD
El proceso de desarrollo del QFD se apoya en una serie de matrices que, por su forma, reciben el
nombre de House of Quality (HOQ):
Requisitos del cliente
Producto
Proceso de Desarrollo del producto
128
Desarrollo de QFD: HoQ
Vamos a ver una a una las partes de la casa de la calidad o HoQ.
1. Requisitos del cliente:QUE
QFD comienza a partir de una lista de objetivos o QUEs que se
pretenden lograr. Se trata de los requisitos del cliente y se han
obtenido a travs de investigaciones de mercado y entrevistas
personales o de grupo. Los elementos contenidos en esta lista son
muy generales y requieren una definicin ms detallada. As, los
requisitos primarios, que son bsicamente los que el cliente quiere y
desea, son desplegados a requisitos secundarios y terciarios para
obtener una lista definitiva en este caso resulta de gran ayuda el
diagrama de afinidad y Modelo Kano
28
por ejemplo.

28
El modelo de Kano ha sido estudiado en el tema 3 y el diagrama de afinidad en el presente tema
(tema5).
Desarrollo de QFD: The House of Quality
3
5
4
2
1
8
7
6
9
1. Requisitos del cliente
2. Importancia para el cliente
3. Evaluacin competitiva por parte del cliente
4. Caractersticas de control del producto final
5. Matriz de relaciones
6. Eval. competitiva de las caractersticas de control
7. Caractersticas de control del producto final
8. Matriz de correlaciones
9. Significado de las caractersticas de control
129
Los requisitos del cliente QUEs se colocan en el eje vertical de la parte superior de la matriz de
planificacin. La lista definitiva de los QUEs con todos sus niveles constituyen el Vector QUE y
hasta el ltimo nivel ms detallado ser llevado a encuesta para obtener la importancia que el cliente
da a cada requisito (punto 2).
2. Importancia para el cliente
En esta columna se establece la importancia para el cliente de cada
uno de los requisitos desplegados a nivel ms detallado. En la
encuesta pedimos al cliente que d a cada uno de los puntos del vector
QUE una puntuacin en funcin de lo importante que considera tal
caracterstica. Normalmente se da una escala de 1(poco importante) a
5 (muy importante), aunque tambin pueden darse otras posibilidades
como de 1 a 10 o en otros casos 1 (poco importante) 3
(relativamente importante) 9 (muy importante).
Mediante esta valoracin, el cliente jerarquiza los trminos del vector QUE.
Pongamos un ejemplo: Nuestra empresa fabrica relojes de mueca:
Se ha decidido llevar a cabo un QFD y tras las encuestas a clientes e
investigaciones de mercado se han obtenido los siguientes requisitos:
Requisitos del cliente Importancia
Funcionamiento y tiempo duracin (pila por ejemplo) 5
Diseo correa, colores, formas... 5
Resistencia al agua 4
Material esfera 3
Material de la correa 4
Precio 4-5
Cmodo, adaptabilidad a la mueca 2
Segundero 3
Fcil interpretacin de la hora 4
Peso: ligero de llevar 1
Posibilidad de intercambiar partes, correa... 2
130
Estos son requisitos generales que luego en la encuesta se han ido detallando, el nivel de detalle en el
que se introducen en la matriz ser determinado por el equipo en funcin de los objetivos.
3. Evaluacin competitiva por parte del cliente
Se obtiene al mismo tiempo que la importancia, puesto que se
incluyen en la misma encuesta. El cliente compara aqu nuestro
producto frente a los de la competencia (2 o 3 competidores
solamente). Hemos de considerar como competencia a los
competidores ms fuertes. Generalmente nos comparamos con dos:
uno que tenga un producto muy parecido y otro que ofrezca un
producto distinto pero que se utilice para lo mismo.
Siguiendo nuestro ejemplo:
Requisitos del cliente Importancia 1 2 3 4 5
Funcionamiento /Durabilidad 5 O
Diseo: correa, colores, formas 5 O
Resistencia al agua 4 O
Material esfera 3 O
Material correa 4 O
Precio 4-5 O
Cmodo, adaptabilidad a la mueca 2 O
Segundero 3 O
Fcil interpretacin de la hora 4 O
Peso: ligero de llevar 1 O
Posibilidad de intercambiar partes, correa... 2 O
: representar los resultados de nuestro producto.
y O: representan los resultados de los productos de la competencia.
131
4. Caractersticas de control del producto final: COMO
En este paso se traducen los requisitos del cliente a requisitos
de diseo, esto es, para cada QUE buscamos un COMO.
Consiste en listar en la parte superior horizontal de la matriz
las caractersticas de control del producto final que se piensa
que deben ser cumplidas para la satisfaccin de los requisitos
del cliente. Estas caractersticas se generan mediante el uso
del diagrama Causa-Efecto
29
, buscando todos aquellos
parmetros de diseo que influyen sobre cada uno de los
QUE.
Las caractersticas son los requisitos del producto (atributos) que se relacionan directamente con los
requisitos del cliente y deben ser desplegados a travs del diseo, ingeniera, montaje y proceso de
servicio para manifestarse en las prestaciones del producto final y en la aceptacin del cliente. Los
requisitos de diseo deben ser caractersticas medibles que podremos evaluar y controlar en el
producto terminado.

29
Estudiado en el presente tema (tema 5).
132
I
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Funcionamiento /Durabilidad 5
Diseo: correa, colores, formas 5
Material esfera 3
Material correa 4
Precio 4-5
Segundero 3
5. Matriz de relaciones
Se trata de la matriz de relaciones entre los requisitos del cliente
(QUEs) y las caractersticas del producto final (COMOs). Para
indicar tales relaciones, empleamos determinados smbolos segn
el grado de relacin que exista entre ellos:
Relacin dbil
! Relacin media
# Relacin fuerte
En nuestro ejemplo la matriz de relaciones podra ser la siguiente:
133
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Funcionamiento /Durabilidad 5
# ! !
Diseo: correa, colores, formas 5
# ! # !
# ! !
Material esfera 3
! # # # # # !
Material correa 4
! # #
Precio 4
! ! ! ! ! ! #
#
Segundero 3
! # ! !
! # !
#
# # ! # !
6. Evaluacin competitiva de las caractersticas de control
Comparacin de las caractersticas de control con los competidores.
Las evaluaciones competitivas son comparadas con las evaluaciones
de las caractersticas de control del producto para determinar reas de
inconsistencia entre lo que el cliente dice y nuestra propia evaluacin,
as como aquellas caractersticas que deben ser mejoradas.
7. Caractersticas de control del producto final: COMO
Establecimiento de objetivos para cada uno de los parmetros del
producto final. Se basan en las ponderaciones del cliente y en las
fortalezas y debilidades del producto actual (puntos 2, 3 y 5). Deben ser
valores medibles que puedan ser evaluados en el producto final.
Siguiendo nuestro podran ser: hasta 10 variedades de correas, peso no superior a X gramos etc.
134
8. Matriz de correlaciones
Matriz triangular relacionada con los COMOs que establece la
correlacin entre cada uno de ellos. Permite identificar cules de los
COMOs se encuentran contenidos en otros COMOs y cules estn en
conflicto. Estos ltimos son muy importantes, porque habr que optimizar
simultneamente dos parmetros.
Hay cuatro tipos de relaciones:
! Relacin positiva
# Relacin fuertemente positiva
Relacin negativa
# Relacin fuertemente negativa
9. Significado de las caractersticas de control (caractersticas crticas)
Seleccin de caractersticas de control del producto que deben ser
desplegadas a lo largo del proceso QFD, desde planificacin hasta
produccin. Esta seleccin se basa en la importancia para el cliente, en las
evaluaciones competitivas y en la dificultad de lograr los objetivos
establecidos para cada caracterstica. Para ello, se lleva a cabo una
ponderacin de las caractersticas de control del siguiente modo:
Relacin dbil: 1 punto
! Relacin media: 3 puntos
# Relacin fuerte: 9 puntos
(Importancia*Peso de la relacin)
En nuestro ejemplo por ejemplo el indicador de pila baja tiene una ponderacin de:
(5*9)+ (4*3)+(4*1)=45+12+4=61
135
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Total:
855
61 73 50 89 142 93 90 154 103
% 7,1 8,5 5,8 10 16 10 10 18 12
Priorid. 2 4 1 3
Vemos cmo las caractersticas que tienen relaciones muy fuertes con los requisitos del cliente o que
afectan a muchos requisitos aparecen ms ponderadas. Si adems son mal valoradas frente a la
competencia, deben ser traducidas en el lenguaje de cada disciplina o en trminos de la funcin de
requisitos, acciones y controles para asegurar que la voz del cliente sea escuchada a lo largo de todo el
proceso de desarrollo: diseo, produccin, marketing, ventas etc.
4.2.5. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD EN CUATRO FASES.
La Matriz de Planificacin del producto o Casa de la Calidad contiene la informacin ms crtica
necesaria acerca de nuestra relacin con el cliente y nuestra posicin relativa en el mercado. Para
hacer llegar la voz del cliente a travs de toda la empresa se utilizan una serie de matrices o fases
adems de sta. La voz del cliente es sistemticamente transmitida en el diseo, proceso de fabricacin
y produccin.
Esto se logra creando una nueva matriz en la que los COMOs de la matriz anterior se convierten en
QUEs de la actual. Los valores de los CUANTOs se llevan tambin a la nueva matriz.
136
Despliegue funcin de la calidad en cuatro fases
1
2
2
3
3
4
4
5
Planificacin del producto
Desarrollo de componentes
Planificacin del proceso
Planificacin de la produccin
137
4.2.6. VENTAJAS DEL QFD
Mediante el desarrollo de este mtodo, el equipo de QFD ha conseguido:
- Establecer fuentes de informacin (base de datos) para futuros diseos y mejora de
procesos.
- Proporcionar un sistema fiable de seguimiento del producto a travs del proceso.
- Reduccin de costes.
- Satisfaccin del cliente.
- Una actuacin rpida y eficiente.
4.3. Estudios de Capacidad:
Lo que vamos a estudiar en este apartado se emplea tanto en la planificacin de los procesos como
posteriormente en el control de los mismos. En primer lugar vamos a ver en qu consisten la capacidad
de un proceso, las tolerancias, y otros conceptos.
4.3.1. CAUSAS DE VARIABILIDAD DEL PROCESO
En un proceso de fabricacin y por tanto en los productos resultantes, influyen una serie de factores
como son el personal, las materias primas, los mtodos de trabajo y el medio ambiente.
P
R
O
C
E
S
O
Mtodo
Medio
Ambiente
Maquinaria
Materia Prima
Mano de Obra
ENTRADAS PRODUCTOS
variabilidad
Variabilidad
138
A las causas que pueden afectar en el resultado de nuestros procesos vamos a denominarlas causas de
variabilidad y se las puede clasificar en dos grupos:
- Causas comunes o aleatorias: son parte permanente del proceso, afectan al conjunto de mquinas,
operarios. Estas causas suelen aparecer con mucha frecuencia pero producen poca variabilidad en
el proceso. Admiten una representacin estadstica porque son estables. Son difciles de eliminar.
Por ejemplo podramos nombrar las oscilaciones de temperatura normales, diferencias en los
materiales o herramientas, desgastes...
- Causas asignables: aparecen en el proceso de manera espordica afectando de forma especfica a
una mquina, operario... Suelen aparecer con poca frecuencia y de forma no previsible y tienen
grandes efectos. Son normalmente fciles de identificar y eliminar. No admiten representacin
estadstica. Por ejemplo un cambio de operario, cambios en la calidad de las materias primas,
rotura de una pieza....
Decimos que un proceso est bajo control cuando en el proceso slo acta un sistema estable de
causas de variabilidad, es decir, slo le afectan causas aleatorias o comunes.
4.3.2. CAPACIDAD
Qu es la Capacidad:
Capacidad de un proceso: intervalo de variabilidad de las observaciones individuales, cuando el
proceso est bajo control.
Vamos a aclarar esta definicin,
1. Como acabamos de decir, que el proceso est bajo control significa, que slo actan sobre l un
sistema de causas aletorias o comunes.
2. Siguiendo el teorema central del lmite la variabilidad debida a causas aleatorias sigue una
distribucin normal.
3. Como sabemos la distribucin normal tiene unas caractersticas especficas.
139
Vamos a presentar en el siguiente grfico distintos porcentajes de la distribucin normal
+ +2 2
68,26%
95,44%
+3 3 +4 4
99,73%
99,994%
Porcentajes de la distribucin normal
Vamos a remarcar dos puntos importantes sobre la capacidad:
- La capacidad como sinnimo de variabilidad, por tanto, cuanto menos, mejor.
- La capacidad es una caracterstica innata a cada mquina o proceso.
Clasificacin de la Capacidad:
- Capacidad a corto plazo o capacidad de la mquina: variabilidad atribuible a una sola
mquina, es la capacidad de la mquina.
- Capacidad a largo plazo o capacidad del proceso: variabilidad atribuible a todo el
proceso (mquinas, personal...)
140
Clculo de la capacidad:
1. Clculo de la capacidad de una mquina
Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Asegurarse de que la mquina est bajo control.
2. Tomar entre 50-100 unidades consecutivas midiendo para cada una de ellas la
caracterstica a estudiar.
3. Verificar la normalidad de los datos: Siguiendo el teorema central del lmite,
se puede asegurar que la variabilidad de los procesos debido a causas comunes
(cuando estn bajo control) puede representarse, en la mayora de ocasiones, con
una distribucin de este tipo.
4. Estimar la capacidad de la mquina. La capacidad de una mquina suele
definirse tradicionalmente como la amplitud 6, intervalo que contiene el 99,7 %
de las unidades. Pero actualmente y en especial en el sector automovilstico, suele
definirse como 8 e incluso como 10. Por tanto, si escogemos por ejemplo el 6,
para calcular la capacidad de la mquina tenemos simplemente que multiplicar la
desviacin tpica por seis.
2. Clculo de la capacidad de un proceso:
En este caso seguimos el mismo procedimiento que para calcular la capacidad de una mquina, pero
las muestras tienen que ser tomadas en distintas condiciones (con distintos operarios de mquina,
distintos turnos, en distintas mquinas del proceso...) Y al igual que en la capacidad de la mquina,
tomaremos el 6, 8... (segn sectores) como la capacidad del proceso.
4.3.3. TOLERANCIAS:
Al concebir un producto fijamos ciertas especificaciones que son la traduccin a trminos tcnicos
de las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
En produccin se encargan de fabricar productos con una determinada calidad, cuyas exigencias
vienen expresadas en las especificaciones. La produccin se realiza siguiendo un determinado sistema
productivo, formado por una serie de procesos. En cada proceso y por tanto en el resultado de los
productos, influyen como ya hemos nombrado una serie de factores como son el personal, las materias
primas, los mtodos de trabajo y el medio ambiente, es decir, las causas de variabilidad.
141
Debido a estas causas, hay que considerar normal una cierta variabilidad respecto a las
especificaciones, es decir, si las especificaciones marcan que el dimetro del tornillo debe ser de 5
mm, debemos tener en cuenta, que debido a distintas causas produciremos algunos tornillos de 5,001
mm otros de 0,4901 mm...
Pero, qu nivel de variabilidad debemos considerar aceptable? Dentro de esta linea de pensamiento se
enmarcan las tolerancias:
Las tolerancias son los lmites superior e inferior de variabilidad que estamos dispuestos a admitir
respecto a las especificaciones de nuestros productos.
Por ejemplo podramos definir las tolerancias del dimetro de nuestros tornillos, como 0,05.
Las tolerancias hay que establecerlas en funcin de las necesidades y expectativas que tengan nuestros
clientes. Pero despus hay que compararlas con la capacidad, ya que de esta comparacin se desprende
en qu grado nuestros productos cumplirn con sus especificaciones. Una comparacin entre 6 y las
tolerancias , permite un clculo rpido del porcentaje de unidades defectuosas.
4.3.4. NDICES DE CAPACIDAD
Dado un proceso y dadas unas especificaciones, diremos que el proceso es capaz si puede producir
dentro de las especificaciones exigidas, es decir, si su capacidad es menor que las tolerancias
Para realizar las comparaciones entre las tolerancias y la capacidad, se emplean los ndices de
capacidad.
Vamos a definir los ndices de Capacidad de una mquina y de un proceso:
C
m
=(LTS-LTI) / 8
C
p
=(LTS-LTI) / 6
Donde C
m
es el ndice de Capacidad de la mquina y C
p
es el ndice de capacidad del proceso.
LTS: es el lmite superior de la tolerancia.
LTI: es el lmite inferior de la tolerancia.
142
2
LTI LTS
Procesos con capacidades iguales pero medias diferentes
La capacidad segn la frmula que acabamos de ver, mide slo la variacin de un proceso alrededor
de su valor medio, es decir, su variabilidad. Si observamos las dos curvas de la figura, ambas tendrn
la misma capacidad, puesto que la variabilidad de ambas es la misma, sin embargo, objetivamente,
podemos percibir que en la grfica superior, al tener la media centrada entre las tolerancias, el peligro
de producir unidades defectuosas, ser menor que en la figura inferior, donde la distribucin se acerca
peligrosamente a la tolerancia superior.
Por ello, para evitar este problema de los ndices de capacidad C
m
y C
p
se desarrollaron dos nuevos
ndices C
mk
(para la mquina) y C
pk
(para el proceso), que tienen en cuenta el centrado del proceso.
Estos nuevos ndices se desvan respecto del valor de C
p
cunto mayor es el descentramiento del
proceso. La definicin de dichos ndices es la siguiente:
C
mk
=min (C
mu
, C
ml
)
C
pk
=min (C
pu
, C
pl
)
143
Donde
C
mu
=(LTS-) / 4
C
ml
=( -LTI) / 4
C
pu
=(LTS-) / 3
C
pl
=( -LTI) / 3
Cuando el proceso est centrado y es simtrico: C
mk
= C
m
y C
pk
= C
p
Cuanto mayor sea la diferencia entre ambos ndices, mayor es el descentramiento:
C
mk
C
m
y C
pk
C
p
4.4. DOE
4.4.1. DISEO DE EXPERIMENTOS: QU ES Y EN QU FASES DEL
DESARROLLO DE UN PRODUCTO SE APLICA:
El proceso de diseo de un producto puede dividirse en tres etapas (las cales se solapan entre s):
Planificacin del producto y prediseo.
Diseo /especificaciones de ingeniera y desarrollo del producto.
Planificacin y desarrollo del proceso.
En estas fases del ciclo de vida del producto es donde se encuentran los mayores potenciales de
ahorro. Dado que los productos modernos son cada vez ms complejos, una sistemtica en el diseo
del producto adquiere cada vez una mayor relevancia para poder incluir todos los parmetros
establecidos para el producto y para evitar cambios posteriores en el mismo que suponen un
considerable aumento de los costes.
144
Un producto se utiliza para lograr un fin, es decir, tiene que cumplir una determinada funcin o tener
un determinado efecto. Esta funcin puede representarse a travs de determinadas variables (las
caractersticas de calidad) que vamos a denominar como Variables de salida o respuesta (mirar el
cuadro)
Producto
,Proceso
Entrada
Salida
o
Respuesta
Otras
Influencias
Influencias controlables
y no controlables
Representacin esquemtica de las variables influyentes en el producto o proceso
Para lograr una variable salida o respuesta, se definen unas variables de entrada en el
producto. Pero por otra parte, el producto se ve sometido a un cierto nmero de influencias, estas
influencias pueden ser de dos tipos:
controlables: puedo establecer su valor.
no controlables: son las influencias cuyos valores no pueden ser
modificados. Hay que considerar estas influencias como dadas.
De entre estas influencias elegiremos en el diseo de experimentos algunas para realizar un estudio
ms profundo de sus efectos. A dichas influencias la denominaremos variables experimentales o
factores y a los distintos valores que pueden tomar cada uno de los factores, los denominaremos
niveles.
145
Y finalmente el producto se ve afectado por otras influencias, que de una forma no planeada influyen
en nuestras salidas o respuestas. Podemos dividir estas influencias en dos grupos:
Influencias externas: provienen del entorno del producto (por ejemplo podran ser la temperatura,
suciedad...).
Influencias internas: son diferencias en las variables experimentales o factores que se presentan de
producto a producto.
Estas influencias externas e internas afectan tanto a las variables de entrada como a las dems
influencias. Son relativamente sencillas de controlar y sus efectos son variaciones en las variables de
salida o respuesta que son en principio no deseadas.
Se denomina Diseo de Experimentos al conjunto de experimentos en los que se realizan cambios a
las variables experimentales o factores de un proceso o sistema para observar el resultado de esos
cambios en la variable de respuesta o de salida.
Es una tcnica de planificacin estratgica de los ensayos cuyos objetivos son:
Disminuir el nmero de ensayos necesario.
Determinar qu variables influyen en la variable respuesta.
Determinar qu valores de los factores controlables llevan a los valores
deseados de la variable respuesta.
Determinar qu factores controlables producen una varibilidad pequea en
la variable respuesta.
Determinar los valores de los factores controlables que minimicen los
efectos de los factores no controlables.
Obtener resultados fiables.
4.4.2. METODOLOGA:
Para optimizar las funciones de un producto hay una sistemtica especial a seguir en la fase de diseo
del producto que consta de tres pasos:
Desarrollo del sistema (diseo primario).
Optimizacin de factores o parmetros (diseo secundario).
Establecimiento de las tolerancias (diseo terciario).
146
Desarrollo del sistema (diseo primario)
En este paso se precisa de los conocimientos cientficos y tcnicos para desarrollar el prototipo. El
modelo prototipo establece ya un primer nivel en las variables experimentales o factores. Ya en esta
fase se intentar minimizar la sensibilidad frente a otras influencias y mantener los costes de
produccin bajos.
Optimizacin de parmetros (diseo secundario)
En este segundo paso se fijan los niveles de los factores o parmetros, para lograr el valor objetivo en
las variables de respuesta o salida.
Establecimiento de las tolerancias (diseo terciario)
En el diseo terciario se establecen las tolerancias para los niveles que se han establecido en el diseo
secundario. Durante esta fase deben tenerse en cuenta tanto las influencias externas como los
elementos del sistema (cada componente del producto). El establecimiento de las tolerancias tiene que
hacerse tambin considerando en todo momento el aspecto de los costes. Si se establecen tolerancias
muy estrechas, aumentan los costes de fabricacin. En cambio, si se establecen unas tolerancias
demasiado amplias, sern las funciones del producto las que se vern afectadas.
A continuacin vamos a considerar nicamente la optimizacin de factores o parmetros. Las tareas a
realizar son las siguientes:
Eleccin del producto o proceso
Identificar la variables entrada y respuesta
Identificar los factores controlables y ruido
Definir valores objetivo (caractersticas de calidad)
Establecer si se desea maximizar, minimizar o lograr un valor concreto del objetivo
Establecer los procedimientos de prueba
Eleccin de los medios para desarrollar las pruebas
Asegurar que se aproxime lo ms posible a la realidad
Comprobar la capacidad de los medios de prueba
147
Existen distintos mtodos para optimizar el nmero de intentos (ensayos):
Mtodo Clsico (Full Factorial Design).
Mtodo Taguchi (Fractional Factorial Design).
Mtodo de Shainin.
Mtodo de la superficie de Respuesta (Response Surface Methode).
Algoritmo gentico (Optimizacin con ayuda de las reglas de mutacin).
No todos estos mtodos son aconsejables para todos los casos, pero si que todos ellos han sido
empleados con xito en la prctica. Slo vamos a introducir brevemente el mtodo clsico y Taguchi,
los dos mtodos ms conocidos y extendidos.
4.4.3. MTODO CLSICO (FULL FACTORIAL DESIGN- DISEO FACTORIAL):
Estos diseos permiten experimentar con todas las combinaciones de variables y niveles. Permiten
acercarse al ptimo y descubrir interacciones. El principal inconveniente de esta tcnica es el elevado
nmero de experimentos necesarios, por ello suele emplearse eligiendo solamente dos niveles para
cada factor, los diseos 2
k
. Pero este inconveniente persiste si el nmero de parmetros es elevado. Por
ello han surgido los diseos factoriales fraccionales.
Los diseos de 2
k
como ya hemos indicado constan de k factores con dos niveles cada uno.La notacin
para estos dos niveles es -1 y +1. Un problema especfico de este diseo es que slo permite el estudio
de relaciones lineales.
4.4.4. DISEO DE PARMETROS DE TAGUCHI:
Taguchi emplea un diseo factorial fraccional, estos diseos se diferencian de los diseos factoriales
tradicionales en el nmero de experimentos que se desarrollan. Pretenden disminuir el elevado coste
del diseo factorial, y por ello se realizan un nmero limitado de experimentos. Se basan en el hecho
de que en la prctica las interacciones de orden superior a 2 no suelen ser significativas adems de que
suelen ser de difcil interpretacin. Por tanto los diseos factoriales fraccionales eliminan el estudio de
este tipo de interacciones reduciendo as significativamente el nmero de experimentos necesarios.
148
4.5. AMFE
4.5.1. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PREVENTIVA O CALIDAD POR DISEO
El resolver problemas es hoy en da una de las principales actividades de las empresas. No se han
resuelto todava los problemas cuando nos llueven ms. El resultado es un poso acumulado de
problemas en el trabajo que ocupan la mayor parte del tiempo.
El American Supplier Institute estima que en las empresas los esfuerzos para resolver los problemas
ocupan en torno al 80% del trabajo mientras que la planificacin y prevencin tan slo un 10% y la
toma de decisiones otro 10%.
Cmo frenar esa lluvia continua de problemas? Adelantndonos a que se produzcan.
La palanca de calidad nos permite ver grficamente los resultados de los esfuerzos de mejora
realizados en el proceso productivo en funcin del momento en que se llevan a cabo. Si el esfuerzo de
mejora se realiza en el diseo del producto se lograr una mejora de 100:1 frente a una mejora de 1:1
si se lleva a cabo en produccin.
Palanca de calidad
Ms an, cuanto ms tarde corrijamos los fallos, ms caro nos resultar resolverlos: un fallo que llega
a un cliente es ms perjudicial para la empresa que un fallo que se detecta en las pruebas muestrales
realizadas en la cadena de produccin.
Merece la pena, por lo tanto, prevenir los fallos en la fase de diseo y emplear herramientas
proactivas. Esta decisin nos conduce al concepto de Calidad por Diseo, esto es, conseguir que los
productos y procesos sean buenos desde sus primeras etapas de desarrollo. El AMFE es una
herramienta que ayuda a planificar y prevenir, introduciendo la calidad en la fase de diseo.
MEJORA DEL
PRODUCTO
DISEO DEL
PROCESO
PRODUCCIN
100:1
10:1
1:1
DISEO DEL
PRODUCTO
149
4.5.2. AMFE ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
AMFE es una tcnica analtica preventiva que es aplicada de un modo sistemtico para el estudio de
las causas y efectos de los fallos potenciales de un producto o proceso, la evaluacin del riesgo de
dichos fallos y el establecimiento de medidas que los eviten o corrijan.
En otras palabras: tcnicos de un producto o proceso examinan dicho producto/proceso desde el punto
de vista de todas las maneras en que puede fallar, analizando qu provoca dichos fallos y cules son
sus consecuencias, as como la probabilidad de que aparezcan. Con ello, establecen medidas que les
permitan evitar esas situaciones o corregirlas lo antes posible en caso de que se produzcan.
4.5.3. TIPOS DE AMFE
Existen dos tipos de AMFE en funcin del objeto del anlisis (producto o proceso):
AMFE DE DISEO: El anlisis se basa en un producto; estudia la interaccin de las piezas o
elementos as como de los subensamblajes y su efecto sobre el producto.
AMFE DE PROCESO: El anlisis se basa en un proceso (fabricacin, montaje, logstica etc.);
estudia el modo en que distintos factores, as como los sucesivos pasos o actividades que se llevan
a cabo influyen sobre procedimientos posteriores y sobre el propio producto.
Para cualquier diseo, los dos debern llevarse a cabo, pero siempre siguiendo este orden: primero
AMFE de diseo y despus AMFE de proceso. El motivo se entender mejor con un ejemplo.
Imaginemos que los ingenieros del departamento de carrocera de una empresa de automviles est
diseando un nuevo Mdulo de Airbag. Para evitar todos los fallos que se puedan producir en el
producto y en su elaboracin, deciden aplicar el mtodo AMFE. En primer lugar desarrollan un AMFE
de diseo y van viendo qu piezas o caractersticas del Airbag podran fallar y hacer que el producto
no cumpla los requisitos que se le exige. Por ejemplo: El airbag se desprende del marco al que est
sujeto.
Una vez que han determinado todos los aspectos a los que deben prestar atencin en el Airbag, aplican
un AMFE de proceso en el que van repasando cada uno de los pasos del proceso de fabricacin, por
ejemplo, y viendo de qu modo pueden provocar un producto defectuoso. Siguiendo nuestro ejemplo,
podra ser el modo de soldar los elementos que sostienen el airbag al marco.
150
4.5.4. CUNDO APLICAR UN AMFE
Se recomienda llevar a cabo un AMFE en productos/procesos relevantes desde el punto de vista de
seguridad (airbag, frenos, motor...), ante nuevos diseos o desarrollos, importantes cambios en las
leyes o requisitos, nuevos materiales etc.
S
i
s
t
e
m
a
/
p
i
e
z
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l
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N
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s
m
a
t
e
r
i
a
l
e
s
AMFE
de
diseo
4 4 4

4 4 4 4
AMFE
de
proceso
4 4 4 4 4

4 4
4.5.5. EQUIPO DE AMFE
Cada vez es ms frecuente la aplicacin de mtodos de calidad por equipos de trabajo, esto es, la
reunin de representantes de los distintos departamentos que intervienen en un producto, servicio o
proceso. Con ello conseguimos una implicacin desde el primer momento de todos ellos, as como una
mayor identificacin y aceptacin de los resultados a los que se lleguen.
Para llevar a cabo un AMFE se recomienda un grupo no superior a 5-6 miembros: una persona por
cada departamento implicado en dicho AMFE. Normalmente se trata de:
- I + D
- Procesos (Planificacin de procesos y procedimientos)
- Calidad
- Mantenimiento
- En la medida en que sea necesario expertos de: produccin, compras, logstica, finanzas
etc.
151
Ser de gran ayuda, por otro lado, la presencia de un moderador/coordinador, especialista en el mtodo
de calidad, que asegure una aplicacin sistemtica y eficiente del mismo. Aclara y explica los
objetivos que se pretenden lograr y orienta al grupo hacia la consecucin de los mismos. El moderador
deber mantener siempre una posicin neutral en el grupo respecto del contenido del AMFE.
Se nombrar a un responsable encargado de organizar la documentacin y datos, planificar las fechas
y resultados y elaborar informes de avance en caso de ser necesario.
Hay que destacar el hecho de que el equipo de AMFE es el mismo, tanto para AMFE de diseo como
para AMFE de proceso, cambiando nicamente el responsable:
- Responsable AMFE de diseo: I + D.
- Responsable AMFE de proceso: Procesos.
4.5.6. DESARROLLO DE UN AMFE
Una vez que hemos configurado el equipo de trabajo, pasamos a definir el objeto de estudio,
delimitando el campo de aplicacin del AMFE. Para ello, recopilamos informacin y documentacin
del producto o proceso que se pretende analizar y que todos los miembros del equipo deben conocer.
En el caso del AMFE de diseo es conveniente disponer de planos y especificaciones del producto,
lista de materiales, as como su descomposicin en componentes hasta el ltimo nivel, para hacer el
anlisis lo ms preciso y exacto posible.
En el caso del AMFE de proceso se obtendrn diagramas, grficos y diagramas de flujo del proceso,
hojas de instrucciones del mismo, as como especificaciones, medidas, ensayos, cantidades etc.
Hasta ahora hemos explicado los pasos previos a seguir. La aplicacin del mtodo AMFE propiamente
dicho, se lleva a cabo siguiendo los denominados Cinco Pasos de la VDA
152
Pasos del AMFE
1. Definicin de elementos del sistema y estructura del sistema
Mediante un diagrama de rbol, vamos descomponiendo el producto/proceso objeto del anlisis,
obteniendo as una estructura lgica y jerrquica del sistema. As, en el caso de un AMFE de diseo,
descompongo el producto en sub-productos o subensamblajes y estos a su vez en piezas. Tomemos
un ejemplo:
Descomposicin de un reloj de pulsera
Los Cinco Pasos del AMFE
Anlisis del
Sistema
/Proceso
1. Definicin elementos del sistema
y estructura del sistema
2. Establecimiento de funciones y
estructura de funciones
Anlisis
del riesgo
3. Anlisis de los modos de fallo
potenciales
4. Evaluacin del riesgo
5. Optimizacin
V
D
A
3
1
1
2
153
Matriz rbol descomposicin partes del reloj
Del mismo modo, en un AMFE de proceso, el proceso analizado se ira subdividiendo en distintos
procedimientos, pasos o actividades hasta llegar a una descomposicin en las 4 categoras causa del
problema, vistas en el Diagrama causa-efecto: Hombre, Mtodo, Material, Mquina.
2. Establecimiento de funciones y estructura de funciones
En este segundo paso, se definen cada una de las funciones de cada uno de los elementos del sistema
(cada una de las cajas del diagrama de rbol).
Es importante comprobar que nos queda una estructura lgica, esto es, que por ejemplo un fallo en la
funcin del tercer nivel (2.1 cristal roto) impide el desempeo de la funcin inmediatamente superior
(2 ver la hora).
Reloj
2.Cuerpo central
3.Maquinaria
2.1. Cristal
2.2. Esfera
3.1. Pila
2.3. Marco y parte posterior
3.2. ...
1.Correa
1.1. Cierre
1.3. Tira de cuero
1.2. Unin con esfera
154
Matriz funciones elementos del sistema
En el caso del AMFE de proceso el procedimiento es el mismo. Es preciso a la hora de definir las
funciones de las distintas actividades destacar el para qu se realiza esa operacin y que es necesario
para poder realizar la operacin posterior.
3. Anlisis de los modos potenciales de fallo
Los modos potenciales de fallos se definen como la manera en que los distintos elementos del sistema
(piezas, ensambles, actividades...) pueden fallar con respecto a la funcin para la que han sido
diseados, incumpliendo de este modo las expectativas del cliente. As, en esta tercera fase, el equipo
de trabajo discute acerca de todas las maneras en que se pueden incumplir las funciones indicadas en
la etapa anterior.
Nunca se dar el caso de que algn elemento de la estructura no tenga modo potencial de fallo, pues la
propia negacin de su funcin es ya un modo de fallo.
2.1.a.Protege la esfera
b.Transparente
c.Resistente
2.2.Permiten interpretar la hora
3.1.....
2.3.a.Protege maquinaria
b.Sujeta esfera, cristal y maquinaria
3.2. ...
1.1.Cierra, une las dos tiras de
cuero
1.3.a.Abraza la mueca
b.Varias medidas de cierre
1.2.Une cada tira con el marco
Aparato que se
sujeta a la mueca
y da la hora
1.Sujetar el reloj
a la mueca
2.Sealar la
hora
3. Funcionamiento
155
Matriz anlisis fallos
El resultado es una cadena de relaciones con la forma Efectos en cliente/Modo de fallo/ Causas del
fallo, esto es, si avanzamos de derecha a izquierda, podemos determinar relaciones como:
Efectos en cliente/Modo de fallo/ Causas del fallo
Aparato que se sujeta a la mueca y da la
hora
Fallos:i) no da la hora
ii) se suelta de la mueca se cae
iii) cristal se empaa
iv) rgido e incmodo de llevar
v) no se puede reponer pieza rota
1.Sujetar el reloj a la muneca:
Fallos:i) no cierra
ii) la correa se suelta
iii) no se ajusta a la mueca
1.1.Cierra, une las dos tiras de cuero:
Fallos:i) Distintas medidas, no casan
ii) Se suelta de la tira de cuero
iii) Material metlico se rompe
1.3.a.Abraza la muneca
b.Varias medidas de cierre
Fallos a: i) mal cosido
ii) agujeros de cierre irregulares
iii) material poco flexible, rgido
Fallos b: i)slo una medida de mueca
1.2.Une cada tira con el marco:
Fallos:i) tornillos flojos
ii) se rompe, (material frgil)
2....
2.3....
2.1....
2.2....
3....
3.1....
3.2....
La correa se
suelta
Cierre se suelta de la tira de cuero
Cierre metlico se rompe
Tornillos que unen con esfera flojos
Unin de correa con esfera se rompe
Las tiras de cuero se descosen
Reloj se suelta de la
mueca/ se cae
No se puede
reponer pieza rota
EFECTOS EN
CLIENTE
MODO DE
FALLO
CAUSAS DEL MODO DE FALLO
156
Por eso es importante que el diagrama de rbol tenga al menos esos tres niveles, la primera columna
representa el Efecto, la segunda el Modo de fallo y la tercera la Causa.
4. Evaluacin del riesgo
En este cuarto paso, nos disponemos a medir el riesgo tcnico de las causas del modo de fallo. El
resultado de dicha evaluacin es el denominado Nmero de prioridad de riesgo (NPR), que nos va a
permitir jerarquizar las posibles causas de fallos de ms a menos importantes o urgentes y saber as
dnde debemos prestar una mayor atencin. El Nmero de prioridad de riesgo puede tomar valores de
1 (riesgo prcticamente nulo) a 1000 (riesgo muy alto).
A partir de este momento, el equipo trabajar con la tabla de AMFE, que permite visualizar los pasos
del anlisis. El primer paso en esta hoja o tabla consiste en especificar el tipo de AMFE (diseo o
proceso) as como el objeto del mismo (pieza, proceso, modelo...). Se citarn tambin a todos los
miembros del equipo de AMFE indicando el responsable.
Pasamos a continuacin a rellenar las tres primeras columnas:
Como ya hemos comentado, en el punto n 3, hemos obtenido una cadena de relaciones: Efectos en
Cliente/Modo de fallo/Causa del modo de fallo. Tenemos que ir considerando individualmente cada
uno de los Modos de fallo (columna del medio) e ir relacionndolo con los efectos que produce y las
causas que lo generan. As, en el caso del reloj podemos concluir por ejemplo:
157
AMFE de Diseo AMFE de Proceso Objeto:
Equipo de AMFE y responsable: Fecha Inicio:
Fecha Revisin:
Efectos Cliente G Modo Fallo Causa del Modo Fallo Medidas para
evitar la causa
del fallo
O Medidas para
detectar el fallo
D NPR
Reloj se suelta Cierre se suelta de tira
de cuero
Correa se
suelta
Tornillos que unen con
esfera flojos

No se puede
reponer piezas
Cierre metlico se
rompe

Unin de correa con
esfera se rompe

Las tiras de cuero se
descosen

Relacin efectos modo de fallo - causas
El NPR es el resultado de la multiplicacin de tres ndices de evaluacin:
ndice de gravedad G
ndice de ocurrencia O NPR= G*O*D
ndice de deteccin D
La correa se
suelta
Cierre se suelta de la tira de cuero
Cierre metlico se rompe
Tornillos que unen con esfera flojos
Unin de correa con esfera se rompe
Las tiras de cuero se descosen
Reloj se suelta de la
mueca/ se cae
No se puede
reponer pieza rota
EFECTOS EN
CLIENTE
MODO DE
FALLO
CAUSAS DEL MODO DE FALLO
158
ndice de gravedad G: es la valoracin que el cliente hace sobre las consecuencias del fallo que
podra sufrir. La evaluacin se realiza en una escala de 1 a 10, en base a una tabla de gravedad, en
funcin de la mayor o menor insatisfaccin que dichas consecuencias le provoquen. As muy
insatisfecho (afecta a su seguridad, no cumple requisitos bsicos etc.) es un 10 y un 1 indica muy baja
probabilidad de insatisfaccin.
ndice de ocurrencia O: es la probabilidad de que ocurra un modo de fallo. Depende de la
probabilidad de ocurrencia de la causa.
Puede tomar valores de 1 a 10, siendo 1 muy poco probable que ocurra y 10 altamente probable. A la
hora de determinar este ndice, el equipo tendr que considerar qu medidas tienen ya establecidas
para evitar o minimizar la probabilidad de que se produzca la causa del modo de fallo. As si no existe
medida alguna que evite la aparicin de dicho fallo, es muy probable que se obtenga una puntuacin
de 10 en dicho apartado.
ndice de deteccin D: Se evala la probabilidad de detectar un defecto o fallo antes de que el
producto llegue al cliente. Toma valores de 1 (es muy probable que se detecte) a 10 (es muy poco
probable que se detecte). En este caso, el equipo tendr en cuenta las medidas de que disponen para
detectar fallos, antes de que stos lleguen al cliente, ya sea cliente interno o externo.
Finalmente calculamos el Nmero de prioridad de riesgo mediante el producto de los tres ndices
anteriores. Como ya se ha dicho, el NPR podr tomar valores entre 1 y 1000, correspondiendo 1000 al
mayor potencial de riesgo. Nos indica la importancia relativa de las distintas causas de fallo pudiendo
as establecer prioridades sobre en qu actividad debemos concentrar los esfuerzos de mejora.
5. Optimizacin
En esta fase el equipo de AMFE propone acciones de mejora para optimizar el diseo del producto o
las operaciones del proceso para mejorar en la robustez del sistema. Se concede prioridad a las
acciones preventivas (las que disminuyen O) frente a las acciones correctivas (las que disminuyen
D). No est en nuestras manos reducir el valor G, ya que se trata de una valoracin que hace el cliente,
y la gravedad de un fallo es independiente de los cambios de diseo que propongamos.
En esta fase de optimizacin, se fijarn tambin los responsables del estudio, aplicacin y seguimiento
de cada una de las acciones de mejora, as como la fecha de revisin. En la revisin se volver a
calcular el NPR, teniendo esta vez en cuenta las acciones de mejora que se han llevado a cabo.
Debemos asegurarnos de que la accin de mejora no crea otros problemas y que la calidad obtenida
con la mejora respeta la rentabilidad y la productividad del proceso.
159
As, nuestro objetivo es que NPR (revisado)<NPR (original).
Es importante sealar que todos los esfuerzos del AMFE van dirigidos a evitar o corregir las Causas
del Modo de Fallo.
4.5.7. VENTAJAS DEL AMFE
Podramos resumir el resultado final del AMFE como una lista de Modos de Fallo Potenciales, sus
Efectos y las Causas que contribuyen a su aparicin, clasificados por unos ndices que evalan su
impacto en el cliente.
Permite establecer prioridades (mediante el valor del NPR).
Reduce la posibilidad de que aparezcan fallos.
Se trata de un modo de proceder sistemtico facilitando el trabajo del equipo.
Garantiza la seguridad en la produccin.
Sinergias del trabajo en equipo.
Reduce costes de correccin de fallos.
Proporciona informacin detallada sobre el producto/proceso (Referencia para futuros cambios de
diseo o diseos ms avanzados).
5.1. SPC
SPC (Statistical Process Control) o CEP (Control Estadstico de Procesos), con este trmino nos
referimos al empleo de las tcnicas estadsticas para el control continuo de la calidad en la produccin
en cada una de sus etapas. La principal caracterstica de estas tcnicas es que se realizan on-line, es
decir, al mismo tiempo que se est produciendo, lo cual permite una rpida toma de decisiones para
intervenir en el proceso. Es muy importante resaltar que intervenir muchas veces en el proceso no es
bueno, es muy importante intervenir en contadas ocasiones, pero siempre en el momento y forma ms
correcta. Se debe intervenir cuando detectamos causas comunes de variabilidad y es importante no
dejarse confundir por la simple variabilidad aleatoria.
En el apartado de estudios de capacidad ya hemos explicado la variabilidad de los procesos y sus
distintas causas (comunes y asignables) y tambin hemos explicado en qu consista un proceso bajo
control (proceso que es slo afectado por causas comunes de variacin y que por tanto su variabilidad
ofrece una representacin estadstica), conceptos que precisamos dominar para comprender el SPC.
160
Vamos a continuacin a introducir los grficos de control como herramientas del SPC.
Grficos de control:
Los mtodos de control estadstico de procesos suelen ir acompaados del uso de grficos de control,
que son una herramienta sencilla que puede ser fcilmente comprendida y empleada por todos los
trabajadores. La filosofa que subyace a los grficos de control es intentar acercar lo ms posible la
toma de decisiones a los puntos dnde realmente surgen los problemas sobre los que es necesario
tomar dichas decisiones.
Vamos a explicar a continuacin el funcionamiento general de los grficos de control y sus partes.
Ejemplo grfico de control
En los grficos de control representamos los valores obtenidos durante un determinado intervalo de
tiempo para una caracterstica concreta que deseamos controlar. Uniremos los puntos obteniendo una
lnea. En el eje Y representamos la escala de la caracterstica que el correspondiente grfico de control
vaya a controlar y el eje X representa el valor medio de dicha caracterstica. Por encima y por debajo
del eje X se representan dos lneas que representan el lmite de control superior y el lmite de control
inferior (la forma de establecer dichos lmites vara segn el tipo de grfico de control). Cuando el
valor de la caracterstica se acerca a los lmites de control, se supone que debemos intervenir en el
proceso. Pero siempre hay que actuar empleando la experiencia y el raciocinio, y no decidir
simplemente basados en los grficos de control.
299,9
306,3
295,9
297,9
303,9
301,9
293,5
LCS
LC
LCI
161
En una grfica de control sabemos que el proceso no est bajo control cuando:
1. Uno o ms puntos estn fuera de los lmites de control.
2. Adems hay una serie de patrones de inestabilidad. Cuando observamos uno de estos
patrones en nuestros grficos de control, tenemos que considerar que nuestro proceso no est bajo
control. Para la deteccin de los patrones dividimos el rea entre los lmites de control en tres zonas de
igual tamao.
Zona A
Zona B
Zona C
Zona C
Zona B
Zona A
Los patrones de inestabilidad son los siguientes:
a) dos puntos de 3 consecutivos, se encuentran en la zona A.
b) 4 puntos de 5 seguidos se encuentran al mismo lado de la Zona B.
c) 9 puntos seguidos en el mismo lado (por encima o por debajo de la lnea del centro).
d) 6 puntos consecutivos con una tendencia creciente o decreciente.
e) 14 puntos que se mueven de forma consecutiva hacia arriba y hacia abajo (en forma de onda).
f) 15 puntos consecutivos en la zona C.
Proceso fuera de control
En general los lmites de control se eligen de tal forma que la probabilidad de intervenir en el proceso
errneamente es de un 3 por mil.
LCS
LCI
Valor Medio
162
Vamos a pasar a continuacin a explicar ms detalladamente los grficos de control para variables y
los grficos de control para atributos. Todos ellos pertenecen a los grficos de control de SHEWART,
los grficos de control ms conocidos y empleados.
Tipos de grficos de control
a) Grficos de control para variables
Estos son los grficos empleados para controlar caractersticas continuas del producto o proceso. Estas
caractersticas suelen distribuirse en general como una normal.
Las causas que pueden generar que una caracterstica continua deje de estar bajo control son:
Desplazamiento de su valor medio.
Cambio en su variabilidad.
Ambas causas a la vez.
Tenemos que identificar que caractersticas o medidas del producto que fabricamos son las ms
importantes o que ms influyen en la calidad del producto y construir grficos de control slo para
dichas medidas. No sera ni ecnomica ni en recursos rentable, construir grficos de control para todas
las caractersticas. Para cada caracterstica hay que construir dos grficos de control, uno para la media
y otra para la desviacin (los dos parmetros a controlar).
Grficos de control
para variables
Hay distintos tipos de grficos de
control
Grficos de control
para atributos
Suelen emplearse
para controlar
caractersticas
continuas del
producto o proceso.
(Suelen distribuirse
como una normal)
Suelen emplearse
para controlar
caractersticas no
medibles o de difcil
medicin. Intenta
comprobarse si el
producto contiene o
no un cierto atributo
163
Definimos las caractersticas del producto que vamos a controlar y construimos grficos de
control para la media y la desviacin de cada caracterstica.
Se elige el tamao de las muestras que se van a tomar y la frecuencia con la que se va a
realizar el muestreo. En estos aspectos la experiencia previa y la disposicin de recursos
humanos y econmicos es fundamental. En todo caso est estadsticamente probado que es
mucho mayor el poder de deteccin si se realiza del siguiente modo:
Se extraen de 4 a 6 productos en los que se mide la caracterstica de estudio.
Se apunta en el grfico de control la media de las medias aritmticas y la media de
la variabilidad de la caracterstica en los susodichos productos. (la variabilidad de la
muestra puede calcularse a partir de la desviacin estndar o calculando el rango de la
variacin muestral R.
Grficos de control para variables
A continuacin se muestran las tablas con los valores de las constantes que precisamos para calcular
los lmites de control en los distintos tipos de grficos de control para variables.
Tipo de grfico de
control
Tamao muestral
(n)
Lnea central del
grfico
Lmites de
Control
Media y Desviacin
estndar
Generalemente 10
x
x x x
m
m
=
+ + +
1 2
... s A x LCS
x
+ =
3
s A x LCI
x
=
3
x s /
s
s s s
m
m
=
+ + +
1 2
... s B LCS
s
=
4
s B LCI
s
=
3
Mediana y
Recorrido
< 10, pero
generalmente
entre 3 y 5
~
~ ~
...
~
x
x x x
m
m
=
+ + +
1 2
R A x LCS
x
+ =
2
~
~
~
R A x LCI
x
=
2
~
~
~
~
/ x R
R
R R R
m
m
=
+ + +
1 2
... R D LCS
R
.
4
=
R D LCI
R
.
3
=
m = Nmero de muestras,
~
x
= Valor de la mediana de cada muestra
164
Tamao-
muestral n A
3
B
3
B
4
2 2,659 0 3,267
3 1,954 0 2,568
4 1,628 0 2,266
5 1,427 0 2,089
6 1,287 0,030 1,970
7 1,182 0,118 1,882
8 1,099 0,185 1,815
9 1,032 0,239 1,761
10 0,975 0,284 1,716
Tabla de constantes para los grficos de control x s /
Tamao -
Muestral n
~
A
2
D
3
D
4
2 ---- 0 3,267
3 1,187 0 2,574
4 ---- 0 2,282
5 0,691 0 2,114
6 ---- 0 2,004
7 0,509 0,076 1,924
8 ---- 0,136 1,864
9 0,412 0,184 1,816
10 ---- 0,223 1,777
Tabla de constantes para los grficos de control
~
/ x R
Constante
Constante
165
b) Grficos de control para atributos:
Estos grficos se emplean cuando la caracterstica a controlar no es medible o su medicin supondra
un coste excesivo o muy complicado. En este caso se intenta controlar si el producto posee o no cierto
atributo. Los objetivos de estos grficos son los mismos que en los grficos para variables. El tamao
muestral requerido en este caso es superior al de los grficos de control para variables, ya que son
grficos menos sensibles.
Tipo de grfico de
control
Tamao muestral Lnea central Lmites de Control
Se controla la
proporcin p de fallos
en un grupo
Grfico p
variable, generalmente
50
Para cada muestra
p
np
n
=
para las m muestras:
p
np np np
n n n
m
m
=
+ + +
+ + +
1 2
1 2
...
...
n
p p
p LCS
p
) 1 (
3

+ =
n
p p
p LCI
p
) 1 (
3

=
Se controla el nmero
de fallos en un grupo
Grfico np
constante 50 Para cada muestra:
np = Nmero de fallos
Para las m muestras:
np
np np np
m
m
=
+ + +
1 2
...
) 1 ( 3
n
p n
p n p n LCS
np
+ =
) 1 ( 3
n
p n
p n p n LCI
np
=
Nmero de fallos
Grfico c
(Grfico i)
Constante c 5 Para cada muestra:
c = Nmero de fallos
c
c c c
m
m
=
+ + +
1 2
...
c c LCS
c
3 + =
c c LCI
c
3 =
Se controla el nmero
de elementos por
unidad
Grfico u
Variable Para cada muestra:
u
c
n
=
u
c c c
n n n
m
m
=
+ + +
+ + +
1 2
1 2
...
...
n
u
u LCS
u
3 + =
n
u
u LCI
u
3 =
n = Tamao de las muestras m = Nmero de muestras
Grficos de control para atributos
166
c) Conclusiones:
Hay dos malos usos de los grficos de control que deben evitarse:
Por una parte existe la idea falsa de que cuando hay un problema se pueden emplear los
grficos de control para solucionarlo. Si ya existe el problema los grficos de control no harn
ms que constatar dicha existencia.
Por otra parte, un segundo mal uso es comenzar con su empleo sin saber si el proceso es
capaz.
Hay ms tipos de grficos de control por ejemplo:
los grficos CUSUM: de sumas acumuladas, detectan desviaciones del proceso de un valor
nominal establecido a priori.
Los grficos EWMA (Exponentially weighted moving average control chart): detecta pequeas
desviaciones en la media.
Los grficos BOX JENKINS MANUAL ADJUSTMENT CHART: este grfico de control se
diferencia de los grficos de control de Shewart, CUSUM y EWMA en que no asume que la
media de la distribucin tenga que ser constante.
5.2. Auditoras
(Han sido estudiadas en el tema 4)
El trmino mejora significa el logro, por parte de las organizaciones, de un nuevo nivel de
rendimiento superior al nivel anterior.
La mejora de la calidad orientada a una mejora de los procesos, nos conduce a dos conceptos claves:
- Reingeniera.
- Mejora continua de procesos o KVP.
6.1. Reingeniera
Reingeniera es empezar de nuevo; abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y
examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una organizacin y
entregar valor al cliente.
167
Michael Hammer & James Champy establecen la siguiente definicin formal:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
Fundamental: Al emprender la reingeniera, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas
sobre su producto y sobre cmo funciona: Por qu hacemos lo que estamos haciendo y por qu lo
hacemos de esta forma? La reingeniera no da nada por sentado, se olvida de lo que es y se centra en
lo que debera ser.
Radical: Redisear desde la raz, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e
inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales, sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento.
Procesos: La reingeniera se fundamenta y se lleva a cabo sobre los procesos de la empresa. Es
fundamental esta orientacin hacia los procesos, superando las barreras organizacionales y
departamentales que todava existen.
Caractersticas de la reingeniera.
Basndonos en la experiencia vivida por las distintas empresas que se han embarcado en la
reingeniera, aparecen los siguientes aspectos comunes:
Los empleados toman decisiones: La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo; ya no se
acude al superior jerrquico sino que se asumen decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: El trabajo es dividido en funcin de lo que es
necesario hacer. De este modo, los procesos se aceleran, ya que muchas tareas se realizan
simultneamente y se evitan repeticiones, que es la gran causa de las demoras.
Los procesos tienen mltiples versiones: Normalmente hacen falta mltiples versiones de un
mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos clientes y situaciones.
Fases de la reingeniera.
En la aplicacin de un proyecto de reingeniera, el equipo de trabajo se enfrenta a las siguientes cuatro
fases:
168
Fases de la Reingeniera
Planificacin
Anlisis
Rediseo
Implementacin
1. Planificacin:
En esta primera etapa se identifican y determinan los procesos, as como las relaciones entre los
mismos. Resulta de gran ayuda el empleo de diagramas de flujo.
A continuacin se seleccionan aquellos procesos que se van a redisear y en qu orden se va a llevar a
cabo. Existen, con este fin, tres criterios de seleccin:
- Disfuncin en procesos: Procesos que funcionan mal o son incorrectos y conocidos por los
problemas y dificultades que presentan.
- Procesos claves o crticos, de gran importancia para el cliente.
- Oportunidades de xito y factibilidad: Procesos que resultan interesantes por motivos de
rentabilidad, ingresos, costes, equipo de trabajo que lo lleva a cabo etc.
En esta fase, se constituye adems el equipo de reingeniera (que es el grupo de empleados clave que
se encargar de dirigir y posibilitar el proceso de reingeniera).
2. Anlisis del proceso:
Es necesario comprender el proceso objeto de la reingeniera, y poder responder a preguntas del tipo
cul es el objeto de este proceso?, qu efectos produce?, en qu grado es bueno/malo este proceso?,
qu aspectos influyen en su rendimiento?.
169
Otro aspecto fundamental a considerar es la identificacin de los requisitos de los clientes a los
procesos as como los problemas con los que se han podido encontrar. Para ello se emplean distintas
herramientas como cuestionarios, Benchmarking
30
(comparaciones con otras empresas) y la
experiencia de los empleados etc.
3. Rediseo del proceso:
En esta tercera etapa comienza el rediseo, propiamente dicho. El equipo, considerando los aspectos
obtenidos en el anlisis de la fase anterior, desarrolla un primer boceto de cmo debera ser ese
proceso en trminos generales. La creatividad, innovacin y el ensayo de nuevos caminos es una
caracterstica fundamental en esta etapa.
Una vez se ha decidido como ser el proceso rediseado, se planifica y organiza de un modo
minucioso este nuevo proceso. Es aconsejable en este punto, seguir las siguientes indicaciones:
- Organizar el proceso pensando en las necesidades de nuestros clientes, esto es,
establecer los requisitos al proceso desde el punto de vista del cliente.
- El proceso debe ser claro y comprensible, debe poderse seguir y medir.
- Establecer los indicadores adecuados en conformidad con los indicadores generales.
Debe recordarse en todo momento que la organizacin de un proceso es una tarea dinmica; los
requisitos de los clientes varan con el tiempo y adems, hay que tener en cuenta e implementar los
cambios que traigan las nuevas tecnologas. Este aspecto implica la consideracin de la mejora
continua del proceso rediseado.
4. Implementacin.
Durante la implementacin del nuevo proceso rediseado y en funcin de los resultados que se vayan
obteniendo, se llevarn a cabo medidas correctivas y de mejora.
Es de suma importancia lograr solucionar todos aquellos problemas y oposiciones que puedan surgir,
para garantizar as la aceptacin e implicacin de los empleados.

30
Esta tcnica ha sido estudiada en el presente tema (tema 5).
170
6.2. Mejora continua de procesos o KVP
Con el trmino mejora continua de procesos, tambin conocido como KVP, nos referimos a aquella
capacidad que poseen todas las personas de una organizacin para identificar y llevar a cabo
oportunidades de mejora en los procesos, y todo ello realizado de manera continua.
R
e
s
u
l
t
a
d
o
Tiempo
Mejora continua
Representacin de la mejora continua
La mejora continua es mucho ms que un mtodo; es una forma de pensar orientada a los procesos.
Bajo este nombre, se agrupan un conjunto de herramientas y actividades de mejora que sern aplicadas
por equipos de trabajo integrados por miembros de las distintas reas de la organizacin. Se trata de
una filosofa de gestin cuyos protagonistas son los empleados mismos, aquellos que mejor conocen el
proceso y que, por lo tanto, pueden aportar interesantes medidas de mejora.
171
Principios de la Mejora continua de procesos
C
Mejorar y mantener.
C
Cada empleado es responsable de la calidad en su trabajo.
C
Todos los procesos se disean orientados al cliente.
(Orientacin a resultados y a procesos).
C
La comunicacin y el trabajo en equipo ayudan a eliminar
barreras.
C
A travs de la medicin la mejora se convierte en demostrable.
Principios de la mejora continua
La implantacin de la mejora continua de procesos.
Condicin fundamental a la hora de implantar un programa de mejora continua de procesos es contar
con el apoyo y convencimiento de la alta direccin. Ella se ocupar de establecer los objetivos de
mejora para la empresa, determinar qu recursos (tiempo, costes y personas) se destinarn, as como el
procedimiento que se aplicar y las distintas responsabilidades. Dado que los planes de mejora de
procesos se llevan a cabo en grupos de trabajo, es indispensable garantizar que los empleados de la
organizacin sern informados y formados al respecto.
El procedimiento de la mejora continua de procesos se lleva a cabo a travs de siete fases que se
relacionan directamente con el denominado Ciclo PDCA
31
que en los aos 50 fue difundido por el
americano W. Edward Deming del siguiente modo:
Plan Planificar:
Acorde con la poltica y estrategia de la empresa, se define el estado ideal que debe alcanzar la
empresa DEBE SER. A continuacin se realiza un anlisis del estado actual ES. Del anlisis de
las desviaciones entre el ES y el DEBE SER, se observan una serie de problemas as como los posibles
potenciales de mejora. El equipo de trabajo correspondiente planifica, desarrolla y evala distintas
medidas de mejora. La evaluacin se lleva a cabo con diversos criterios de valoracin, como por
ejemplo su repercusin en la satisfaccin del cliente, en el tiempo de duracin del proceso y en los

31
El ciclo PDCA ha sido introducido al comienzo del presente tema.
172
costes, su fcil aplicacin etc. En funcin de estos criterios se seleccionan aquella(s) medida(s) que se
van a trabajar.
Do Hacer:
Aplicacin de las medidas de mejora seleccionadas. Establecer claramente qu aspectos es preciso
cuidar para garantizar los resultados deseados.
Check Comprobar:
Los resultados obtenidos en la aplicacin de las medidas de mejora se evalan para comprobar en qu
grado se han alcanzado los objetivos establecidos. Es decir, la nueva situacin ES se compara con el
DEBE SER.
Act Actuar/Ajustar:
Si se han logrado los objetivos establecidos, las medidas de mejora se estandarizan y, a partir de este
momento, se adoptan en el proceso.
Si por el contrario no se alcanzan los objetivos, se analiza el por qu de esta desviacin y estas
medidas volvern a ser tratadas en una nueva fase de planificacin.
En el siguiente grfico se representan las siete fases de la implantacin de la Mejora continua de
procesos y su relacin con el ciclo PDCA.
173
Fases de la mejora continua de procesos
Plan
P
D C
A
Do -
C
A
D
P
Check
A
D
P
C
Act
A
D
P
C
A
n
a
liz
a
r
s
it
u
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c
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n
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B
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A
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KVP
D
e
t
e
r
m
in
a
r

p
r
o
b
le
m
a
s
Las siete fases de la implantacin de la Mejora continua de procesos
DESPILFARROS
Despilfarro se define como todo aquello que no aade valor o todo lo que no se necesita realmente
para realizar el trabajo. Se trata de un gasto excesivo y superficial, que, por innecesario, debemos
eliminar. La mejora continua debe buscar la deteccin y eliminacin de los despilfarros del proceso.
1. Despilfarro por exceso de produccin: Se fabrican ms artculos de los que necesita el mercado. El
trabajo se hace por anticipado y los costes aumentan al consumirse ms materias primas y al pagar
salarios por trabajos innecesarios.
Ejemplo: Hay empresas que para cubrirse las espaldas deciden producir una cantidad superior a la
demandada y acometen con ello elevados costes por jornadas extraordinarias, transporte, almacenaje
etc. Si el mercado se encuentra en alza, no se genera ningn tipo de conflicto; pero si baja la demanda,
las consecuencias se agravan dado que se deben considerar estos artculos en existencias como
inventarios adicionales, que no estn aportando ningn valor. Si adems, se trata de productos
perecederos que slo permiten ser almacenados durante un corto periodo de tiempo, el desperdicio
ser todava mayor.
174
1. Despilfarro por sobreproduccin
Despilfarro por exceso de produccin
2. Despilfarro por tiempos de espera: Este tipo de desperdicios se hace patente con una simple
observacin de la actividad laboral trabajadores a la espera de recibir material, mquinas paradas,
carretillas con pedidos incompletos en medio de la planta de produccin etc.
2. Despilfarro por tiempos de espera
Personas pasivas, mquinas
y materiales parados....todo
esto significa desperdicio.
Despilfarro por tiempos de espera
175
3. Despilfarro por transporte: El transporte y la doble o triple manipulacin son desperdicios que se
observan comnmente en la mayora de las fbricas. Para eliminarlos es necesario mejorar el diseo de
la circulacin, la coordinacin de procesos, los mtodos de transporte, el orden y la organizacin del
lugar de trabajo.
A B
Transporte
Antes...
A B
Despus...
3. Despilfarro por transporte
Despilfarro por transporte
4. Despilfarro en el proceso: El proceso en s mismo puede constituir una fuente de problemas que
provoque desperdicios innecesarios operaciones que requieren mano de obra adicional, actividades
que resulten innecesarias para cumplir las especificaciones, aparatos no correctamente mantenidos o
preparados etc.
Necesidad de abrir una
cuenta en el banco
10
Ir al banco
20
Ponerse en la cola
30
Hay algn asesor
desocupado?
40
Entregar documentos
al asesor
50
Pedir cita
60
70
Comprobar el
contrat o
80
Fimar el contrat o
90
Elegir el regalo
Cuenta abierta
100
Salir del banco
60
Asesor elabora el
contrat o
40
S
No
OK
No OK
Necesidad de abrir una
cuenta en el banco
10
Ir al banco
20
Ponerse en la cola
30
Hay algn asesor
desocupado?
40
Entregar documentos
al asesor
50
Pedir cita
60
70
Comprobar el
contrat o
80
Fimar el contrat o
90
Elegir el regalo
Cuenta abierta
100
Salir del banco
60
Asesor elabora el
contrat o
40
S
No
OK
No OK
El proceso en s mismo puede
constituir una fuente de problemas.
4. Despilfarro en el proceso
Despilfarro en el proceso
176
5. Despilfarro por exceso de existencias: Un exceso de existencias incrementa el costo de un producto.
Se requiere ms manipulacin, ms espacio, mayor financiacin, ms mano de obra, etc.
5. Despilfarro por exceso de existencias
El exceso de existencias
cuesta dinero y crea
problemas.
Despilfarro por exceso de existencias
6. Despilfarro de movimientos: Todo movimiento que no se dedique a aadir valor al producto o
servicio debe eliminarse en la medida de lo posible. El movimiento no implica necesariamente trabajo.
Los movimientos de tipo buscar, recoger, colocar o caminar tienen que reducirse al mximo.
ALMACEN
6. Despilfarro por movimientos
ALMACEN
Antes de la mejora Despus de la mejora
El movimiento no implica necesariamente trabajo.
Despilfarro de movimientos
177
7. Despilfarro en forma de unidades defectuosas: La produccin de defectos incrementa los costos,
aumenta el tiempo de produccin y requiere de mano de obra adicional para que lleve a cabo acciones
correctoras.
A B C D E
Inspeccin Fabricacin
D
D
D
Productos defectuosos = reprocesos = despilfarros
7. Despilfarro en forma de unidades defectuosas
Despilfarro en forma de unidades defectuosas
6.3. TPM (Total Productive Maintance)
Para lograr ser competitivos hay que lograr productos de calidad y a buen precio. Para ello un factor
fundamental son los costes y dentro de los mismos, los costes de mantenimiento de los equipos
productivos e instalaciones necesarias. El cuidado que nuestra maquinaria e instalaciones reciban es un
elemento decisivo. El TPM como tal no es un concepto moderno, sino que comenz ya en los aos 50
en Japn.
Normalmente el cuidado del equipo productivo y las instalaciones es responsabilidad de
mantenimiento. Con el TPM se llega mucho ms lejos, implicando a todo el personal y considerando
las interacciones entre el hombre, la maquinaria y las influencias del ambiente.
Los cinco pilares del TPM:
Los cinco puntos introducidos a continuacin representan los cinco pilares del proceso de
implantacin de un programa de TPM. Cada uno de los pilares se introduce a su vez en 7 pasos, por lo
que en total hay que seguir 35 pasos para implantar TPM.
178
1. Eliminacin de los problemas fundamentales: en siete pasos se identifican los cuellos de botella de
la produccin y se eliminan progresivamente segn su importancia. Este proceso se repite
continuamente siendo fundamental como parte de la mejora continua.
2. Mantenimiento autnomo: supone que los propios empleados de produccin asuman algunas de las
labores de mantenimiento. Supone que los empleados se sientan responsables de los equipos
productivos y no slo de la produccin. Es un cambio total en la mentalidad de los empleados.
3. Programa de mantenimiento planificado: son todas las tareas de mantenimiento necesarias para
garantizar un proceso productivo estable. Normalmente los empleados de mantenimiento estn tan
ocupados en solucionar los problemas del da a da que surgen en los equipos productivos que no
tienen prcticamente tiempo para efectuar tareas planificadas. Con la implantacin del TPM se
pretende liberar la carga de trabajo de los empleados de mantenimiento de forma que tengan ms
tiempo para este tipo de tareas. (Entre las tareas consideradas como planificadas podramos pensar por
ejemplo en inspecciones, revisiones, auditoras...)
4. Prevencin en mantenimiento: en la planificacin y compra para la produccin hay ya que tener en
cuenta el mantenimiento. Los empleados de mantenimiento y produccin tienen que estar implicados
en este proceso de decisin desde un primer momento para conocer y evitar futuros problemas.
5. Formacin: Para que el TPM pueda ser efectivamente implantado es preciso que todos los
empleados conozcan qu es y cmo funciona.
6.4. Seis Sigma
Sobre la base del Ciclo PDCA se ha desarrollado el denominado Ciclo DMAIC que sirve de
fundamento para el Mtodo Seis Sigma y est constituido por estas seis actividades:
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Modelo DMAIC
179
1. Definir (Define): Esta primera etapa est orientada a la comprensin del problema y sus
consecuencias econmicas. Se desarrolla en sesiones de grupo de trabajo.
2. Medir (Measure): A continuacin se desarrolla y aplica un procedimiento de recogida de aquellos
datos que nos permitan medir la importancia y gravedad del problema.
3. Planificar (Analyse): Ante los resultados obtenidos en la etapa anterior, se lleva a cabo un anlisis
donde se llega hasta las causas primeras que han originado el problema.
4. Mejorar (I mprove): El siguiente paso consiste en proponer y seleccionar propuestas de mejora.
5. Controlar (Control): El xito de estas iniciativas debe ser asegurado. Con este fin se elaboran
procedimientos que permitan medir y controlar la mejora.
La metodologa seis sigma consiste en el seguimiento de una forma sistemtica del ciclo DMAIC. En
los distintos pasos incluidos en este ciclo se emplean metodologas como el SPC, DOE etc.
Alguna de las tcnica que pueden emplearse en cada una de las fases son las siguientes:
32

32
Prof. Herrmann (TU-Berlin).
180
Fases DMAIC con las
posibles tcnicas a
utilizar
Tcnicas
D M A I C
Diagrama de Afinidad (M7) X X
Hoja de recogida de datos (Q7) X X
Diagrama de rbol (M7) X
Blueprinting X X
Design of Experiments X
Diagrama de Flujo (Q7) X X
Modelo Gap X
Histograma (Q7) X
Diagrama de correlacin (Q7) X
Diagrama de Matriz (M7) X X
Netzplan (M7) X
Diagrama de Pareto (Q7) X
Poka-Yoke X
Portfolio (M7) X
Matriz de preferencias X
Diagrama de decisin (M7) X
Capacidad de los procesos X
Grficos de control(Q7) X
Quality Function Deploment (QFD) X
Diagrama de relacin (M7) X X
ServQual X
Anlisis muestrales X X
AMFE de Sistema X X
Diagrama causa efecto (Q7) X
Tcnicas de calidad en el ciclo DMAIC
Para la introduccin de un sistema seis sigma en la empresa suelen formarse pimero a algunas
personas de la misma en esta metodologa. Estas personas sern las encargadas de liderar los equipos
de mejora en la empresa. Segn el grado de formacin en la metodologa seis sigma pueden
conseguirse los diplomas como Green Belt o Black Belt, correspondiendo el Black Belt con la
categora mxima.
181
6.5. Poka Yoke
Se trata de centrar la atencin en inspeccionar los posibles errores que se presentan en la fase de
fabricacin (materias primas defectuosas, procesos no capaces, errores inadvertidos de hombre y de
mquinas, procedimientos operativos inadecuados...) y actuar corrigiendo los errores antes de que
produzcan el defecto. Los sistemas a prueba de errores (Poka Yoke) permiten detectar los errores en el
momento en que se producen y actuar corrigindolos antes de que se produzcan defectos. Luego sus
dos funciones bsicas son: realizar inspecciones al 100% y, si ocurren anomalas, realizar
inmediatamente una retroalimentacin y actuar. A continuacin se incluye un ejemplo del Poka
Yoke
33
:
Ejemplo sistema Poka Yoke

33
Ejemplo tomado del tema 11 del curso de Gestin de Calidad de San Sebastin.
182
7.Tcnicas de calidad en compras
Este es un captulo de gran relevancia en el campo de la calidad. La calidad de nuestros productos y
servicios no depende solamente de nuestro trabajo sino que tambin la calidad de los productos de
nuestros proveedores influye de forma definitiva en ella. Por ello no slo tenemos que preocuparnos
de nuestras propias tareas y de cumplir con nuestros niveles de calidad, sino que debemos tambin
exigirles a nuestros proveedores que cumplan con ciertos requisitos. A la hora de valorar a nuestros
proveedores tenemos que fijarnos en el producto que nos sirven, su coste y tambin en el servicio que
nos ofrece (plazos, servicios de asesoramiento, mantenimiento...).
Hay tres momentos fundamentales en los que tenemos que fijarnos dentro de la calidad en compras:
Aseguramiento preliminar: Antes de seleccionar a nuestros proveedores debemos
establecer qu requisitos vamos a exigirles. Adems habr que estudiar que proveedores
del mercado podran ser aceptables, dados los requisitos. Para establecer qu proveedores
son aceptables suelen hacerse auditoras a los proveedores. Estas auditoras pueden ser de
dos clases:
Auditoras de segunda parte
Auditoras de tercera parte
Ambos tipos de auditoras han sido ya explicados en el tema 4, dedicado a las auditoras
de calidad, por lo tanto no debe volver a insistirse en este punto. Slo indicaremos, que
suelen realizarse dichas auditoras a los posibles proveedores y en base a los resultados de
las mismas se elabora una lista de proveedores aceptables. Algunas empresas, sobre todo
en el sector automovilstico exigen que sus proveedores estn certificados segn la ISO
9001, VDA 6.1, QS 9000 etc.
Aseguramiento durante el desarrollo: son toda la serie de tareas de trabajo mutuo entre
cliente y proveedor para mantener una relacin que satisfaga a ambas partes y facilite
relaciones a largo plazo. Incluimos aqu por ejemplo:
El desarrollo y validacin del diseo: Es muy importante que ya desde la
fase de diseo, proveedor y cliente trabajen unidos. (planificacin del
proyecto, especificaciones, validacin prototipos, muestras, pre-series...)
Acuerdos de aseguramiento de la calidad: todos los aspectos referentes al
aseguramiento de la calidad deben estar recogidos en el contrato.
183
Mtodos de verificacin (plan de control): Los mtodos que se van a
emplear para verificar la conformidad con los requisitos de los productos
de nuestros proveedores deben ser puestos en conocimiento de los
mismos. Los puntos que incluye normalmente el plan de control son las
caractersticas a controlar, medio y mtodo de control, entidad inspectora,
plan de muestreo, tipo de registro y documento y las acciones que se
seguirn en caso de disconformidades.
La planificacin de la inspeccin de recepcin: los aspectos, criterios de
inspeccin en la recepcin de productos debe estar previamente
planificada y debe informarse al proveedor para que haga lo posible para
ofrecernos productos conformes.
Aseguramiento durante el suministro: que nuestro proveedor haya sido aceptado y que
tenga una determinada certificacin no asegura que cada uno de sus productos vaya a
cumplir con nuestros requisitos, por ello, al recibir cada remesa hay que hacer las
inspecciones pertinentes para garantizar la calidad de los productos recibidos. La empresa
debera tener un sistema para evaluar la calidad de su proveedor y estudiar su evaluacin,
por ejemplo esto puede lograrse calculando el nmero de reclamaciones en un
determinado periodo, la relacin entre rechazado y recibido (ppm (parts per million) o %),
problemas en funcin de la gravedad, cambios en precios... es decir, que la evaluacin
continua de los proveedores es una necesidad.
Dada la importancia de los proveedores para nuestra empresa hay que procurar tener la mejor relacin
posible con ellos. Ahora suele denominrseles en muchas ocasiones como Partner colaboradores, ya
que para nosotros la calidad y precios ofrecidos por los proveedores son decisivos, y para ellos
nosotros somos sus clientes, por tanto viven de nuestras compras y de las de los clientes como
nosotros. Por tanto, ambos tienen un inters comn en que las relaciones sean lo ms cordiales
posibles y beneficiosas para las dos partes.
184
TEMA 6:
CALIDAD EN LOS SERVICIOS
185
TEMA 6: Calidad en los Servicios
1. Definicin
1.2. Definicin de calidad en los servicios - Modelo Gap
2.2. Blueprinting
2.4. Encuestas a los clientes
2.5. ServQual
186
1. Definicin
Como hemos visto en el tema 2, los servicios son un tipo especial de producto, pero dadas sus
caractersticas han tenido un tratamiento especial. Se han desarrollado algunas tcnicas especficas
para los servicios que conviene conocer
Las caractersticas principales que diferencian a los servicios del resto de productos se estudian en la
siguiente tabla:
Productos Servicios

n En general son tangibles n Generalmente intangibles
n Se transmite la propiedad con la compra n No hay transmisin de la propiedad
n Puede volver a venderse n No puede volver a venderse
n Puede ensearse y probarse antes de la compra n No existe antes de la compra y por ello no
puede ensearse, ni probarse.
n Puede ser almacenado n No puede ser almacenado
n Es producido con anterioridad a su consumo n Se consume al mismo tiempo que se produce
n La produccin y el consumo no suelen
coincidir en el mismo lugar.
n La produccin y el consumo suelen producirse
en un mismo lugar.
n Puede ser transportado n No puede ser transportado
n Relacin indirecta entre productor y
consumidor
n Relacin directa entre productor y consumidor.
De estas caractersticas diferenciales, las fundamentales son tres:
- Inmaterialidad: los servicios no pueden ser valorados antes de su compra, porque no existen
hasta ese momento. Por ejemplo cuando un cliente acude a una peluquera no puede ver cmo van a
dejarle el peinado tras recibir el servicio, porque no existe hasta que no comience la prestacin del
mismo. Slo puede fijarse en lo que ve en otros clientes, en experiencias anteriores, en lo que le han
contado etc. pero en ningn caso puede saber cmo ser el servicio recibido y su satisfaccin con l en
esa prestacin concreta.
187
- Integracin del cliente en el proceso: el cliente forma parte del proceso y por tanto en mayor
o menor medida, el cliente est influenciando el resultado del servicio. Por ejemplo en un proyecto de
consultora, el consultor podr prestar un mejor o peor servicio en funcin de lo que el cliente est
dispuesto a colaborar. Si el cliente es por ejemplo reacio a entregar determinada informacin a su
consultor esto podr provocar que el consultor d un mal consejo a su cliente.
- La produccin y el consumo se producen al mismo tiempo: esto tiene una importancia
decisiva en la evaluacin que hace el cliente, ya que ve todo el proceso de prestacin del servicio y
todas las interacciones con el prestatario del servicio estn influenciando su evaluacin final. Para un
producto material, como puede ser un coche, el cliente no ve el proceso productivo y slo ve el
resultado final del mismo, pero para un servicio como puede ser un hotel, desde la llamada telefnica
para reservar la habitacin hasta el momento en que sale del hotel, todas las interacciones con el
personal, sus percepciones sobre las infraestructuras etc. estn influenciando su evaluacin final.
En el tema 2 ya se vio la definicin de servicios segn la UNE EN ISO 9000:2000 pero conviene
introducirla nuevamente antes de introducirnos de lleno en la temtica que nos ocupa.
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz
entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestacin de un servicio puede
implicar, por ejemplo:

n Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo
reparacin de un automvil) o intangible (por ejemplo la preparacin de la tasas).
n Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo: la
declaracin de ingresos necesaria para preparar la devolucin de los impuestos).
n La entrega de un producto intangible (por ejemplo la entrega de informacin en el contexto de la
transmisin de conocimiento.
n La creacin de una ambientacin para el cliente (por ejemplo: en hoteles y restaurantes).
UNE EN ISO 9000:2000 (3.4.1. Nota 2)
188
1.2. Definicin de calidad en los servicios
La gestin de calidad en las empresas de servicios se encuentra regulada por las norma ISO
9001:2000. Es decir, al igual que las empresas industriales, las empresas de servicios slo pueden
certificarse a travs de esta norma.
En los servicios hay que prestar una atencin especial a la prevencin de errores, ya que en este caso,
los problemas surgen a medida que se est ejecutando el servicio, y hay que dar una solucin lo ms
rpida posible, para lo cual hay que anticiparse a todos los posibles obstculos que puedan surgir.
Tambin hay que prestar especial atencin a la relacin entre proveedor y cliente y a la formacin del
personal, sobre todo a la de aquel personal que tiene un contacto directo con el cliente. Todos los
procesos que incluya el servicio ofrecido, desde su inicio (cuando se establecen las pautas y el diseo
con el cliente) hasta que recibimos la conformidad por el trabajo bien hecho, deben contar con unos
procedimientos que marquen, paso a paso, todas las tareas que deben realizarse, cmo se deben
realizar y el control existente para evaluar los resultados. Este control debe realizarse en cada una de
las fases para comprobar el desarrollo del servicio y as poder prevenir posibles errores futuros:
Las fases de un servicio son las siguientes:
1. Inspeccin, conocimiento y comprensin de las necesidades que tienen los clientes.
2. Diseo del servicio adecuado para poder satisfacer estas necesidades.
3. Contar con los procedimientos que permitan desarrollar y poner en marcha el diseo previo,
estos procedimientos deben describir detalladamente el conjunto de tareas que deben desarrollarse
en cada momento, las responsabilidades as como quines son los afectados.
4. Prestacin del servicio.
5. Actividad de control final en la cual haremos una medicin de los resultados reales para
compararlos con los resultados previos y as hacer un estudio de las desviaciones. Una vez
identificadas las desviaciones, debe tratarse de potenciar las positivas y evitar las negativas.
189
Modelo Gap (Parasuraman/Zeithalm/Berry)
Hay distintos modelos que tratan de explicar la calidad en un servicio. Vamos a exponer el que ha
logrado una mayor aceptacin entre los autores, el modelo GAP.
Este modelo fue desarrollado por Parasuraman, Berry y Zeithaml y se basa en la idea de que el cliente
percibe la calidad de un servicio como la diferencia entre lo que espera del mismo y lo que realmente
recibe. Esta diferencia entre el diseo y la prestacin del servicio que realmente se ofrece se debe a los
problemas de comunicacin entre el cliente y el proveedor del servicio y tambin a la propia falta de
armona dentro de la organizacin. A los problemas tpicos se los denomina Gap y al modelo, modelo
Gap.
La diferencia entre lo esperado y lo percibido por el cliente, es la suma de una serie de problemas
parciales:
Gap 1: Diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la direccin imagina que el
cliente espera: La falta de comunicacin entre el cliente y la direccin es una posible causa de
discrepancia entre lo esperado por el cliente y lo que errneamente se imagina la empresa que el
cliente desea.
Gap 2 Diferencia entre lo que la direccin imagina que el cliente espera y las especificaciones que
se marcan para el servicio: La direccin percibe lo que el cliente espera y decide hasta que punto
quiere colmar estas expectativas del cliente.
Gap 3 Diferencia entre las especificaciones y el servicio realizado: Por distintas razones, puede haber
diferencias entre lo que la direccin pretende ofrecer y lo que realmente acaba ofreciendo.
Gap 4 Diferencia entre el servicio realizado y el percibido: Por ltimo, hay un gap entre el servicio
que el cliente recibe y lo a travs de nuestra informacin l se haba imaginado.
Gap5 Diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido: Es la suma de los cuatro
anteriores. Es la diferencia entre las expectativas del cliente sobre nuestro servicio y la percepcin que
tiene del servicio que se le ha ofrecido.
La siguiente figura muestra el modelo.
190
Modelo Gap para la calidad en servicios
Modelo GAP
Conocimiento de
los requisitos de
los clientes
Servicio percibido por el cliente
Servicio esperado
Recomendaciones
Necesidades
individuales
Experiencia del
pasado
Evaluacin del
servicio
Especificaciones para el servicio
Servicio ofrecido
Gap 2
Comunicacin
con el cliente
Gap 4 Gap 3
Gap 1
Gap 5
Suministrador
191

Para estudiar la calidad de un servicio disponemos de varias tcnicas. A continuacin se muestra un
cuadro con las principales herramientas que podemos emplear, para los servicios y la explicacin de
para qu se emplea cada una de ellas:
Tcnicas de calidad en el campo de los servicios
34
A continuacin van a estudiarse algunas de las tcnicas de calidad ms importantes aplicadas a los
servicios.

34
El diagrama de Pareto se ha introducido en el tema 5. El AMFE de servicio no va a introducirse,
vese sin embargo el AMFE de producto visto tambin en el tema 5.
Desarrollo de la prestacin
Establecer prioridades
Descripcin del proceso
Determinacin caract. calidad
Determinac. de la satisfaccin
Prevencin y mejora
Retroalimentacin
Tcnica de la vieta
Servicio-Blueprinting
ServQual, Gestin de Quejas y encuestas
AMFE de servicio, Blueprinting y
Mtodo secuencial de Incidentes
Encuestas a la clientela y Mtodo
secuencial de incidentes
Anlisis de Frecuencia y Relevancia,
Diagrama de Pareto
192
Esta tcnica se emplea en la fase de diseo de un nuevo servicio y sirve para decidir la combinacin
ideal de caractersticas para el servicio. Para un producto es ms fcil elegir la combinacin ideal de
caractersticas. Por ejemplo, en el diseo de un bolgrafo pueden ensearse bocetos a potenciales
clientes, o puede preguntrseles directamente con ms sencillez. Con un servicio puede no ser tan
sencillo ya que muchas veces depende de percepciones del cliente de las cuales puede no ser del todo
consciente.
Los pasos para desarrollar una vieta son:
1. Elaborar la idea bsica del nuevo servicio
2. Determinar grupo destinatario
3. Elaborar las caractersticas importantes mediante encuesta abierta
4. Elaborar posibles variaciones de las caractersticas
5. Visualizacin de caractersticas y variaciones
6. Produccin ce las vietas (combinaciones posibles)
7. Ejecucin de la encuesta principal sobre la valoracin de las vietas
8. Conclusiones sobre vietas favoritas de los clientes (comparativo de parejas)
Vamos a fijarnos en la fase de produccin de las vietas, para ello vamos a concentrarnos en un
ejemplo concreto. Vamos a ver la produccin de vietas para una empresa que ha elaborado un nuevo
perfume y quiere introducirlo en el mercado. Mediante la vieta, se combinan diferentes
caractersticas que esta colonia podra reunir, para poder presentrsela al cliente de una forma sencilla
y as llegar a conocer su opinin. Al cliente se le presentarn distintas vietas para que compare las
distintas opciones de una forma sencilla. Gracias a este sencillo sistema podremos conocer fcilmente
cul es la combinacin de caractersticas del servicio que es preferido por nuestros clientes.
193
Por ejemplo si queremos montar una nueva peluquera y no tenemos muy clara la mejor
localizacin tamao, imagen y trato que ofrecer, podemos emplear las vietas para estudiar
las percepciones de nuestros potenciales clientes. Las opciones a elegir se exponen en la
siguiente vieta:
Ejemplo del desarrollo de una vieta para una peluquera. Opciones ofrecidas
A continuacin mostraramos vietas con las distintas combinaciones a nuestros clientes
potenciales e iramos estudiando sus reacciones antes las mismas hasta llegar a configurar la
combinacin ideal. En este caso la siguiente figura muestra la combinacin elegida:
montaramos una peluquera en el barrio con un estilo tradicional de gran tamao donde
atendera a los clientes el peluquero/a libre en ese momento.
Caracterstica Variacin A Variacin B
Localizacin
Imagen
Establecimiento
Trato
Moderno Tradicional
Centro comercial Barrio
Pequeo
Peluquero asignado Quin toque
Grande
194
Ejemplo del desarrollo de una vieta para una peluquera. Opciones elegidas
Caracterstica Variacin A Variacin B
Localizacin
Imagen
Establecimiento
Trato
Moderno Tradicional
Centro comercial Barrio
Pequeo
Peluquero Quin toque
Grande
Peluquera situada en el barrio con una imagen tradicional, de gran tamao y sin preferencia
por que peluquero atienda
195
2.2. Blueprinting
El Blueprinting es una herramienta empleada para el diseo de un nuevo servicio y para la mejora de
los mismos. Adems es usada como tcnica equivalente a los diagramas de flujo pero especifica de los
servicios, es decir, como tcnica para la descripcin de servicios.
Fases del Blueprinting:
1 Fase: Establecer los lmites del sistema
El Blueprinting trata de facilitar la visualizacin del proceso, para ello trata de mantener lo esencial
del servicio a la vista, por lo que hay que identificar los puntos esenciales del servicio estudiado. Los
servicios complejos se representan tambin con un nico Blueprinting.
2 Fase: Representacin grfica del desarrollo del proceso:
Esta fase consiste en la representacin grfica del proceso, para ello se emplean una serie de smbolos
para la visualizacin del proceso. Hay que tener cuidado al realizar la grfica, para reflejar realmente
la visin del cliente. Los smbolos a emplear son los siguientes:
Smbolos para la visualizacin de un Blueprinting.
Accin del oferente
Accin del cliente
Suceso
Decisin / Inspeccin
Entrada (Input)
Salida (Output)
Lnea de Interaccin
Lnea de Percepcin
Base de datos
Documento
F
Fuente de fallo
196
3 Fase: I dentificacin de fallos:
Empleando la representacin grfica del proceso que hemos realizado en la fase anterior, buscamos las
posibles fuentes de fallos. Cuando se prepara la representacin para un nuevo servicio, que todava no
ha sido probado en esta forma, debe recurrirse al valor de la experiencia de sucesos semejantes.
Tambin es importante desarrollar esta fase considerando en todo momento el punto de vista del
cliente.
4 Fase: Medidas para evitar los fallos
Esta fase trata de encontrar las medidas adecuadas para evitar los fallos identificados en la fase
anterior. El objetivo debe ser siempre el servicio al cliente. En caso de que el Blueprinting sea para el
diseo de un nuevo servicio se piensa en cmo evitar la ocurrencia de dichos fallos.
5 Fase: Determinar el marco cronolgico
Los servicios son dependientes del tiempo, y el tiempo constituye un factor de coste esencial, por lo
que en la ejecucin de los pasos de un servicio hay que establecer los tiempos. Hay que considerar que
el borrador del plan es un modelo y que hay que permitir variaciones en la prctica. Tambin este
punto hay que considerarlo desde la visin del cliente, teniendo en cuenta el tiempo de ejecucin
mxima que el cliente aceptar..
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de aplicacin de un Blueprinting para representar el
proceso de un viaje en un autobs urbano. En la parte superior se muestran las acciones del cliente.
Por debajo de estas acciones del cliente nos encontramos las acciones desarrolladas por el oferente del
servicio, y que se producen en relacin directa con el cliente. Ambas acciones se separan entre s por
la lnea de interaccin. Despus en la parte inferior encontramos las acciones realizadas por el oferente
del servicio y que no son directamente percibidas por el cliente. Se separan de las dems acciones del
oferente mediante la lnea de percepcin.
197
Ejemplo de la aplicacin del Blueprinting a un servicio urbano de autobuses.
Del anlisis de este Blueprinting podramos deducir entre otras las siguientes conclusiones:
Respecto a la limpieza del autobs podramos deducir que aunque el resultado es muy importante,
el proceso de limpieza no lo es, ya que no es percibido directamente por los viajeros. As por
ejemplo quin, cundo, con qu medios etc. es limpiado el autobs no tiene influencia en las
evaluaciones de los clientes que slo se fijarn en si est o no limpio cuando ellos acceden al
mismo.
Puntos clave en este servicio son sin embargo todas las interacciones entre el chfer y los clientes.
Aqu encontramos los principales potenciales de fallo por lo que por ejemplo la amabilidad del
chfer en el intercambio de informacin tiene una gran relevancia y deberamos dar un cuidado
especial a la formacin de los conductores en este punto.
Chfer
abre la
puerta
Cliente
sube
Chfer
contina el
recorrido
Cliente
espera
Chfer
infroma
Cliente pide
inforamcin
Se limpia el
autobs
Fin de
recorrido
Lnea de
Interaccin
Ticket
Lnea de
Percepcin
Inicio del turno
Recorrido autobs urbano
Empieza el
recorrido
Autobs se
dirige a la
parada
Chfer
comunica la
tarifa
Cliente
paga
Cliente se
sienta
Cliente
pulsa
botn
Cliente
baja
Chfer
contina el
recorrido
Chfer abre
la puerta
Chfer para
F
F
F
F
F
198
Se emplea para conocer la opinin del cliente en cada fase del proceso. Se determinan los pasos del
proceso y se recogen los comentarios de los clientes (tanto favorables como desfavorables) sobre cada
uno de los pasos. De esta forma conseguimos un conocimiento ms profundo de nuestro servicio.
Ejemplo de un mtodo secuencial de incidentes aplicado al servicio de emergencia de PCs.
En la figura anterior se muestra un ejemplo de un proceso secuencial de incidentes. En la parte
superior de la figura podemos observar los distintos pasos del proceso. Debajo de cada uno de estos
pasos, encontramos los comentarios del cliente sobre dicha fase. Los comentarios pueden ser tanto
positivos como negativos, ya que lo que queremos es conocer la opinin del cliente sobre el servicio
que le estamos prestando.
Encontrar y elegir
el servicio de
reparacin de PC
Llamar al servicio de
reparacin de PC y
acordar cita
El empleado del
servicio de PC
Reparacin del PC
No se encuentra
registro en listn
telefnico
Recomendacin por
parte de una tienda
de ordenadores
No contestan la
llamada
El empleado se
retrasa o no aparece
El empleado explica
su trabajo
No hay
asesoramiento por
telfono
Dan cita en el plazo
de dos horas
El empleado no
inspira confianza
El empleado es muy
amable
El empleado no
tiene las
herramientas
necesarias
El empleado no
encuentra el fallo del
ordenador
199
2.4 Encuestas a los clientes
Para la medicin de la satisfaccin de los clientes se pueden emplear distintos mtodos e indicadores.
Tenemos por una parte mtodos directos, es decir, preguntarle directamente al cliente sobre distintos
aspectos del servicio que ha recibido, y mtodos indirectos, que tratan, a partir de informaciones
indirectas, deducir la satisfaccin.
Mtodos directos: El mtodo ms empleado para medir la satisfaccin es la encuesta, ya sea a travs
de entrevista personal o de cuestionario escrito.
Mtodos indirectos: En los mtodos indirectos no se pregunta directamente sobre la satisfaccin con
el servicio sino que se deduce dicha informacin a travs del anlisis de otras fuentes.
Por ejemplo un indicador para medir la satisfaccin de los pacientes de una consulta con un
determinado mdico de cabecera podra ser el anlisis de los datos sobre pacientes que han pedido la
asignacin de otro mdico de cabecera en los ltimos meses. La comparacin de este dato con la
media del mismo para los otros mdicos nos ayudar a hacernos una idea sobre si la satisfaccin con
dicho mdico est dentro de lo normal.
Esta tcnica ha sido incluida dentro de las tcnicas de los servicios ya que dadas las caractersticas de
los mismos siempre ha sido ms usada para ellos, pero eso no impide considerarlas como un mtodo
igualmente til para medir la satisfaccin de los clientes con otro tipo de productos. De hecho a raiz
del surgimiento de la nueva ISO 9000:2000 y de la mayor importancia otorgada por esta norma a la
medicin de la satisfaccin de los clientes, el empleo de encuestas estn extendindose con mayor
rapidez.
La preparacin de una encuesta puede parecer a veces algo sencillo al alcance de cualquiera, pero debe
sealarse que sino se realiza con el debido rigor y siguiendo los pasos adecuados, la encuesta puede
estar condenada al fracaso. A continuacin se marcan y describen los pasos a seguir en la elaboracin
de una encuesta.
200
Para la elaboracin de un cuestionario se siguen los siguientes pasos:
1. Definir los objetivos de la encuesta.
2. Revisar la bibliografa.
3. Elegir el tipo de cuestionarios.
4. Elegir los tems o variables.
5. Redaccin de las preguntas
6. Elegir las puntuaciones y escalas.
7. Elegir el orden de las preguntas.
8. Disear el formato.
9. Preparar el manual de instrucciones.
10. Entrenar a los encuestadores (en caso necesario).
11. Realizar una prueba piloto.
12. Revisar el cuestionario y el manual de instrucciones.
13. Realizacin del cuestionario y evaluacin.
1. Definir los objetivos de la encuesta
En primer lugar, cuando nos planteamos preparar una encuesta tenemos que definir de un modo muy
concreto los objetivos que perseguimos con dicha encuesta.
Es muy importante en todos los pasos siguientes para la elaboracin del cuestionario, no perder de
vista estos objetivos. No sirve de nada elaborar una batera de preguntas, si del anlisis de toda la
informacin aportada por dicho cuestionario no vamos a poder sacar ninguna conclusin.
Debemos considerar la elaboracin de una encuesta como una realidad muy compleja y por tanto, no
como un trabajo que podamos resolver en media hora.
2. Revisar la bibliografa
Es importante revisar la bibliografa relacionada con el rea que vamos a tratar en nuestra encuesta.
Aumentar nuestro conocimiento sobre la problemtica y en muchos casos encontraremos informacin
sobre otras encuestas existentes que han tratado el mismo tema. La posibilidad de emplear
cuestionarios ya existentes, o el basarnos en cuestionarios ya existentes, nos facilitar la comparacin
de los resultados que obtengamos con los de otros estudios.
201
3. Tipos de cuestionarios
Segn los objetivos que persigamos con nuestra encuesta emplearemos uno u otro tipo de cuestionario.
A continuacin se presentan los principales tipos:
1. Autoadministrados o autocumplimentados
En este caso el entrevistado rellena el cuestionario l mismo, es decir, sin ayuda de ningn
encuestador. En este caso hay que tener un especial cuidado en ofrecer unas instrucciones claras, de
forma que cualquier duda que pueda surgirle a quien rellena el cuestionario pueda ser resuelta por el
propio cuestionario.
Suelen enviarse por correo o entregarse en mano a los clientes.
Su gran ventaja est en su bajo coste, ya que al no precisar de entrevistadores, puede llegarse a muchas
personas sin coste extra. Adems otra gran ventaja es la rapidez con la que se obtienen los resultados
de los cuestionarios. Por el contrario, presenta una desventaja clara: presenta siempre un ndice de
respuesta menor a otros mtodos.
Hay que poner atencin a la extensin del cuestionario, ya que un cuestionario excesivamente largo y
complejo no animar a los participantes a rellenarlo. Adems es importante el formato o diseo del
cuestionario.
2.Encuestas administradas por un encuestador
Este tipo de encuestas pueden realizarse a travs de dos medios:
Entrevistas personales
Encuestas telefnicas
El porcentaje de respuesta en estos casos es superior que en los autoadministrados, pero a costa de
unos mayores costes.
La extensin de la entrevista vara segn la variante. Por telfono suele recomendarse no exceder los
10 minutos. En caso de las entrevistas personales (cara a cara) la extensin se recomienda no exceda la
hora. Los estudios suelen tener una duracin mayor en este caso.
202
Debe considerarse que el entrevistador es por una parte una ayuda, ya que puede facilitar la
comprensin de determinados conceptos, resolver las dudas del entrevistado,... pero es a su vez una
fuente de sesgo. La simpata, explicaciones, carcter etc. del entrevistador pueden afectar a los
resultados obtenidos.
4. Elegir los tems o variables
Es muy importante que antes de comenzar a desarrollar una batera de preguntas sin previa reflexin,
especifiquemos los tems o variables que deseamos analizar. Estos tems se traducirn ms tarde en
preguntas. Adems debe establecerse la estructura bsica del cuestionario.
La seleccin de tems depende fundamentalmente de los objetivos marcados para el estudio.
5. Redaccin de las preguntas
En primer lugar debemos elegir el tipo de preguntas que vamos a emplear. Los tipos existentes son los
siguientes:
1. Preguntas cerradas
En este caso se le ofrecen al entrevistado una serie de alternativas de respuesta entre las que debe
elegir.
Este tipo de preguntas son ms fciles de tabular y analizar que las preguntas abiertas. Adems se
obtiene una mayor agilidad a la hora de contestar a las preguntas.
El principal problema de este tipo de preguntas es que son ms difciles de formular, ya que requieren
un estudio o anlisis previo de las alternativas de respuesta y se corre el peligro de no incluir todas las
alternativas necesarias. Para solucionar este problema puede incluirse como alternativa una categora
otros y pedirle al entrevistado que incluya en su caso la alternativa que a su modo de ver falta. Otro
problema es que el entrevistado no puede matizar sus respuestas o dar explicaciones sobre las mismas.
2. Preguntas abiertas
En este caso las respuestas no estn preestablecidas. El entrevistado tienen libertad a la hora de dar una
respuesta pudiendo matizar y explicar todo lo que crea necesario. Es muy til en el caso de
informaciones complejas.
203
Un problema frecuente en este tipo de preguntas es que los entrevistados tienden a ser muy escuetos
en sus respuestas, no aportando mucha informacin. Adems la interpretacin de las respuestas suele
ser complicada, y suele ser difcil dar valoraciones sobre las contestaciones a las preguntas.
Las preguntas abiertas suelen ser tiles sobre todo en la fase previa a la elaboracin de un cuestionario,
como mtodo para deducir las distintas alternativas de respuesta en el diseo de preguntas cerradas.
Adems debe considerarse la posibilidad de combinar distintos tipos de preguntas.
En segundo lugar, debemos redactar las preguntas. La redaccin de las preguntas es un aspecto
fundamental por ello vamos a ver aspectos prcticos que debemos tener en cuenta al redactar:
No formular preguntas ambiguas.
No usar trminos como en ocasiones, a menudo etc.
No formular las preguntas de forma negativa.
No formular dos preguntas en una.
Formular preguntas preferiblemente cortas.
Utilizar un lenguaje sencillo (especial cuidado con el empleo de palabras tcnicas).
No sobrevalorar la memoria de los encuestados, es decir, evitar preguntar por acontecimientos que
sucedieron hace un ao o en su infancia etc.
Evitar un nmero de alternativas excesiva.
No dejarse categoras de respuesta fuera (posibilidad de incluir categora otros).
Ofrecer alternativas de respuesta mutuamente excluyentes.
Ordenar lgicamente las alternativas.
6. Eleccin de las puntuaciones o escalas para las respuestas
Las puntuaciones y escalas transforman las respuestas en variables que pueden ser tabuladas y
analizadas estadsticamente.
Hay una gran variedad de posibilidades, algunas de ellas:
Respuestas dicotmicas: SI/NO. Suele ser til aadirle una tercera categora NS/NC (no sabe / no
contesta)
Por intervalos: se le ofrece una gradacin de las respuestas. Es importante apuntar que en este caso
se produce un efecto interesante, si damos un nmero par de opciones, no permitimos al
entrevistado tomar una posicin neutral en su respuesta, en cambio si ofrecemos un nmero impar
siempre tiene en el centro la posibilidad de pronunciarse de modo neutral.
204
Adems vamos a presentar dos tipos de escala muy conocidos:
Escala Likert: esta escala comprede varias frases que expresan una opinin sobre un tem y los
encuestados deben expresar su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una. Por ejemplo:
Total acuerdo Acuerdo Desacuerdo Total
desacuerdo
La publicidad sobre el tabaco
debera prohibirse
1 2 3 4
Hay demasiadas restricciones
para fumar
1 2 3 4
Los derechos de los no
fumadores no se respetan en la
sociedad
1 2 3 4
Escala Guttman: En esta escala se escoge un nmero relativamente pequeo de frases que
expresan una actitud favorable o desfavorable hacia un tema y redactadas de tal manera que quien
est de acuerdo con una de ellas lo est con las anteriores. Por ejemplo:
1. El tabaco puede causar enfermedades
2. El tabaco es una causa importante de enfermedades
3. El tabaco es una causa muy importante de enfermedad y muerte
4. El tabaco es la causa ms importante de enfermedad y muerte en Espaa
7. Elegir el orden de las preguntas
Debe procurarse que la secuencia de las preguntas siga un orden lgico, ya que se facilitar as el
proceso de respuesta.
Es importante que las primeras preguntas levanten el inters del entrevistado, ya que en caso contrario
puede dejar de rellenarlo por no parecerle relevante.
8. Disear el formato
El formato del cuestionario es un punto muy importante. Hay que tratar de que sea atractivo y sobre
todo cmodo de contestar. Hay que evitar que las preguntas estn demasiado juntas y tambin evitar
fallos en la contestacin de las preguntas por formatos inadecuados.
205
9. Preparar el manual de instrucciones
Es conveniente, sobre todo en el caso de empleo de encuestadores, la elaboracin de un manual que
explique los objetivos fundamentales y la forma de desarrollarlo.
10. Entrenar a los encuestadores (en caso necesario)
En caso de que el cuestionario no sea autoadministrado deber entrenarse a los entrevistadores.
11. Realizar una prueba piloto
Conviene probar el cuestionario antes de emplearlo con la poblacin objetivo. Dependiendo de los
objetivos y tipo de cuestionario ser ms adecuado una prueba con expertos o con personas con
caractersticas idnticas a las de la poblacin objetivo o ambas.
12. Revisar el cuestionario y el manual de instrucciones
Tras la prueba piloto habr que introducir los cambios necesarios en el cuestionario y en el manual de
instrucciones.
14. Aplicacin y evaluacin del cuestionario
Una vez hemos desarrollado nuestro cuestionario debemos aplicarlo correctamente. Una vez tengamos
los cuestionarios cumplimentados pasaremos a la fase de evaluacin y anlisis de los resultados.
Dependiendo de la complejidad y de la extensin del estudio suele ser muy conveniente apoyarse en
paquetes estadsticos.
206
2.5. ServQual
SERVQUAL (Service Quality) es un mtodo de medicin orientado a los clientes. Este mtodo intenta
cuantificar el modelo Gap desarrollado por los mismos autores. Es un mtodo de doble escala de 7
puntos Likert en el que se pregunta tanto por la expectativa que el cliente tena sobre distintas
caractersticas de un servicio, como por lo que realmente ha recibido. El juicio que los clientes tienen
que realizar se centra en las cinco dimensiones de la calidad identificadas empricamente en otro
estudio realizado por los mismos autores:
Tangibles
Reliability
Responsiveness
Assurance
Empathy
Los autores ofrecen un cuestionario estandarizado que se supone puede emplearse para cualquier tipo
de servicio.
Ventajas:
Parece apropiado para la medicin de la calidad del servicio en general, es decir, tener resultados
globales sobre la calidad del servicio (sumatorio del Gap 5 para un nmero X de clientes encuestados).
Una ventaja importante podra parecer la base emprica en la que se basa, pero dadas las numerosas
crticas que ha recibido, este punto resulta cuestionable.
Deventajas:
Al centrarse en un cuestionario basado en un nmero de atributos concreto surge el problema de
preguntarse si se han contemplado todos los relevantes.
El cuestionario representa las ideas de la empresa dejando poca flexibilidad a los clientes.
En la prctica suele emplearse este tipo de cuestionarios que miden expectativas y cumplimiento con
gran flexibilidad en los contenidos del mismo. A continuacin un ejemplo de la aplicacin de un
SERVQUAL a un hotel:
207
La primera columna se ref iere a sus expect ati vas, l a segunda al grado de cumpli mi ento
Exi gencias Expect ati vas
sobre el servi cio
Grado de
cumpli mi ento
1. Inst alaci n l impia y adecuada
2. Los empleados correctamente vest idos
3. Los empleados se preocupan por l os cl ient es
4. Cuali fi cacin de l os empleados
5. Los empleados son amables y si mpt icos
6. Prest acin immedi ata del servici o
7. La seguridad es l o ms i mportant e
8. Adecuaci n del horario de apert ura
9. La f actura es correcta
10. Se cumplen las promesas
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Cuestionario Serv Qual para medir el servicio de un hotel.
Una vez identificadas las caractersticas que desde el punto de vista de quin realiza la encuesta son
las ms relevantes del servicio pregunta a los clientes que expectativas tenan y en qu medida el hotel
ha logrado satisfacerles en estas reas.
Para la interpretacin de los resultados de este tipo de encuestas es interesante la realizacin de
grficos IP
35
. Este diagrama facilita la visualizacin de las caractersticas y nos ayuda a ver cmo lo
estamos haciendo, de forma que es muy sencillo identificar en qu caractersticas debemos centrar
nuestra atencin porque necesitan ser mejoradas. En el eje de ordenadas se mide la importancia de las
caractersticas del servicio y en el eje de abscisas la ejecucin (cmo se cumple con las exigencias del
cliente respecto a dicha caracterstica).
Continuando con el ejemplo del hotel, al observar el diagrama construido, observamos que hay que
mejorar el cumplimiento en los plazos fijados y mejorar respecto a la competencia. Adems vemos
qu son caractersticas importantes para el cliente, por lo que hay que mejorarlas con urgencia.

35
Diagrama IP o IP Diagramm: I (Importance-Importancia), P (Performance-Ejecucin).
208
Diagrama IP
Importancia
Ejecucin
buena mala
no importante
Importante
posible sobredimensionamiento poca prioridad
mejorar inmediatamente buen trabajo seguir mejorando
limpieza
Factura
correcta
Horario
seguridad
Cumplimiento
promesas
cualificacin
Simpata
empleados
rapidez
Vestimenta
empleados
Preocupacin por
clientes
Diagrama IP para evaluar el servicio de un hotel.
La gestin de quejas es el sistema que tiene la organizacin para la recogida y gestin de las protestas
de los clientes. Es un mtodo pasivo, ya que no se va a preguntarles a los clientes mediante
cuestionarios o entrevistas, sino que se espera a que sea el cliente el que se acerque a nosotros. Este
mtodo slo recoge sucesos percibidos por el cliente como negativos, no vamos a recibir informacin
sobre lo que hacemos bien. Lo importante es organizar un buen sistema para la recogida y gestin de
forma que no se desperdicie esta informacin. Adems las quejas deben ser interpretadas como
oportunidades de mejora ya que nos facilita la deteccin de los puntos crticos desde la percepcin de
los clientes.
Hay toda una serie de mecanismos para tratar de estimular la formulacin de quejas por parte de los
clientes (lnea telefnica dedicada en exclusiva, departamento de quejas...)
La gestin de quejas tiene algunas limitaciones que se deben tener en consideracin:
Slo se puede considerar de modo indirecto como mtodo de recogida de datos.
Se debe considerar que tener una buena poltica de gestin de quejas es necesario pero no
suficiente para ofrecer un buen servicio.
El juicio sobre la calidad mediante esta tcnica depende no slo de las percepciones subjetivas del
cliente sino adems de la calidad de los canales de informacin.
209
Consiste en emplear un cliente annimo como si de cualquier cliente habitual se tratara y como
observador intenta comprobar y evaluar las caractersticas de calidad del servicio. Es especialmente
til para comprobar si se cumplen los estndares marcados por la direccin. Puede llevarse a cabo
segn las caractersticas del servicio, mediante Examinador, experto o cliente.
Examinador: La evaluacin la realiza un empleado del servicio autorizado. Se fijan los mismos
varemos para todos los empleados y se discuten los resultados con ellos. Ventaja: permite
evaluaciones a largo plazo. Desventaja: es un juicio interno, que no contempla en ningn momento los
criterios de los clientes.
Expertos: la evaluacin la realiza un experto muy cualificado y reconocido en el rea es el que lleva a
cabo el test. Desventaja: que no pertenece al grupo objetivo y por ello no evala con los mismos
criterios que los clientes.
Cliente habitual: la evaluacin la realiza un cliente perteneciente al grupo objetivo, al que se da un
entrenamiento especfico en esta tcnica.
Hay agencias especializadas en facilitar este tipo de personal ya formado en la tcnica. Una variante es
adems la panelizacin de clientes reales que emiten de forma continua sus observaciones sobre el
servicio utilizando esta tcnica.
Es un poderoso instrumento para realizar una comparacin (Benchmarking) con la competencia, pero
no debe olvidarse que representa, en cualquiera de sus tres formas, un juicio subjetivo. Adems deben
considerarse las limitaciones ticas que supone la observacin del comportamiento de las personas, ya
que los empleados no saben que estn siendo sometidos a examen y pueden producirse muchas
reticencias. El coste tambin supone adems una limitacin de esta tcnica.
210
TEMA 7:
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Y
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
211
TEMA 7: Gestin de la Calidad Total (TQM) y
Cuadro de Mando Integral (BSC)
1. Definicin de gestin de la calidad total TQM: Total Quality Management
2. Modelo EFQM
3.1. Deming price
3.2. Balridge
3.3. Premio EAQ
4. Cuadro de mando integral BSC: The Balanced Scorecard
5. La combinacin del BSC y el modelo EFQM
212
1. Definicin
1.1. Definicin de TQM
El TQM (Total Quality Management) o gestin de la calidad total es un trmino cada vez ms
extendido en los ltimos aos. Debe advertirse, sin embargo que la calidad total no es un concepto
ms que se impone durante una temporada, como una moda, y que acabar quedando en el olvido. La
calidad total en un ambiente de competitividad como el que vivimos est convirtindose poco a poco,
en una necesidad para las empresas que desean sobrevivir.
Slo si satisfacemos a nuestros clientes internos y externos y si tenemos en cuenta a la sociedad a la
que pertenecemos podremos garantizar nuestra permanencia en el mercado. La gestin de la calidad
total es la que nos proporciona la vivencia suficiente de una cultura de la calidad que nos permita una
mejora continua. Entre las empresas podemos ya encontrar ejemplos de xito en la implantacin del
TQM, entre otras podemos nombrar a Rank Xerox.
La nueva norma ISO 9000:2000 no recoge una definicin de la gestin total de la calidad, ya que trata
de centrarse solamente en los conceptos relacionados con la gestin de la calidad. Sin embargo su
antecesora, la UNE-EN-ISO 8402, s que recoga una definicin para este trmino que sigue
utilizndose como referente en el campo de la calidad:
213
GESTIN TOTAL DE LA CALIDAD: Forma de gestin de una organizacin centrado en la calidad,
basado en la participacin de todos sus miembros y que pretende un xito a largo plazo mediante la
satisfaccin del cliente y beneficios para todos los miembros de la organizacin y para la sociedad.
Nota 1: La expresin todos sus miembros involucra al personal en todos los departamentos y a
todos los niveles de la estructura organizativa .
Nota 2: Para el xito de este modo de gestin, son indispensables el liderazgo fuerte y permanente de
la alta direccin y la educacin y entrenamiento de todos los miembros de la organizacin.
Nota 3: En gestin total de la calidad el concepto de calidad se refiere al logro de todos los objetivos
de la direccin.
Nota 4: El concepto beneficios para la sociedad implica, si es necesario, cumplir los requisitos de
la sociedad.
Nota 5: La gestin total de la calidad (GTC) o algunos de sus aspectos se designan a veces por la
expresin calidad total, CWQC ( en ingls company wide quality control) TQC (en ingls
total quality control), (GTC, en ingls: TQM, total quality management).
UNE-EN-ISO 8402
Con el concepto de TQM est relacionado el concepto de Business Excelence. El objetivo principal
perseguido por el TQM es la excelencia empresarial.
La calidad total es una filosofa, una cultura a instaurar en la empresa, y como tal resulta difcil de
aplicar a la prctica empresarial. Para intentar materializar esta filosofa en el da a da de una
organizacin surgieron los modelos de gestin de calidad total. Estos modelos recogen los aspectos
fundamentales que debe aplicar y gestionar una organizacin para lograr ser excelente.
Los modelos principales de gestin de la calidad total han sido desarrollados y difundidos por parte de
instituciones pblicas y en concreto por los gobiernos de los 3 grandes bloques econmicos. Los tres
modelos principales son:
Modelo Deming (Japn)
Modelo Malcolm Baldrige (USA)
Modelo EFQM (Europa)
Esta obra va a centrarse en el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) ya que
es el ms importante dentro del mbito europeo. En todo caso los tres modelos tienen muchos aspectos
comunes que se detallan a continuacin:
214
1. El diseo y su difusin ha sido por parte de las instituciones pblicas como apoyo al incremento
de la competitividad de las empresas
2. Han constituido grandes premios para las empresas ms excelentes
3. El objetivo final es crear una cultura de calidad en todo el pas
4. Son modelos que permiten la autoevaluacin de la gestin empresarial
5. Son modelos que consideran similares valores y fundamentos
6. Son modelos que se pueden aplicar a cualquier tipo de empresa para lograr su excelencia.
2. Modelo EFQM
En 1991 la organizacin EFQM
36
junto a la Comisin de la Unin Europea y la European
Organization for Quality (EOQ) desarrollaron un modelo de gestin de la calidad total llamado a ser el
referencial bsico para el continente europeo, el modelo EFQM.
El punto de partida imprescindible para el el xito de una gestin total de la calidad es la implicacin
de la direccin de la empresa. Si ellos no se comprometen realmente con el logro de la calidad en la
empresa, el sistema est condenado al fracaso.
El modelo inicial fue modificado en 1999 y pas a denominarse EFQM Model of Excellence. En el
2003 sufri la ltima modificacin, aunque no en su estructura bsica.
El modelo de calidad total se basa en los resultados conjuntos de nueve criterios divididos en agentes
facilitadores y resultados. Cada criterio se compone a su vez de distintos subcriterios.
Cada criterio tiene un peso especfico dentro del modelo y la puntuacin mxima que puede lograrse
es de 1000 puntos = 100%. De ellos, 500 puntos corresponden a los agentes facilitadores y 500 a los
resultados.

36
EFQM: European Foundation of Quality Management, fundada en 1988 por catorce empresas
europeas lderes en sus respectivos sectores con el objetivo de potenciar la posicin de las empresas
europeas en los mercados mundiales.
215
Modelo Europeo de calidad total EFQM
Los Agentes Facilitadores describen los potenciales de la empresa. En este campo las preguntas se
centran en:
Qu hace, cmo procede la empresa para el logro de la calidad total?
Representan los potenciales de la empresa, los medios que pone la empresa para lograr los
objetivos, es decir, lograr los resultados. Se juzgan las medidas aplicadas, y el grado de
implantacin de las mismas. Se valora si se sigue un mtodo sistemtico y si se comprueba y
evala el sistema con periodicidad, teniendo siempre como objetivo la mejora continua.
En cambio en los Resultados el enfoque se centra en:
De qu datos e informaciones dispone la empresa para juzgar el xito de la misma y qu
sistemas tiene para producirlos? Adems interesa conocer, Cmo han evolucionado, qu
tendencias presentan los datos en los ltimos aos?
Los resultados reflejan el efecto de los agentes facilitadores. Reflejan lo que ha logrado la
empresa en los ltimos aos y los datos actuales de la misma. El TQM tiene como objetivo
principal el logro de los beneficios de la empresa a largo plazo, y ste es nicamente un
objetivo alcanzable si contamos con clientes y empleados satisfechos, y si tenemos tambin
en cuenta los requisitos que nos marca la sociedad.
Resultados en las Personas
9%
Resultados en los Clientes
20%
Resultados en la Sociedad
6%
Procesos
14%
15%
Liderazgo
10%
Alianzas y Recursos
9%
Poltica y Estrategia
8%
Personas
9%
Agentes Facilitadores 50% Resultados 50%
Resultados
Clave
Innovacin y aprendizaje
216
RADAR (Results-Approaches-Deployment-Assess-Review) REDER (Resultados-
Enfoque-Despliegue-Evaluacin-Revisin):
Este concepto nos ayuda a poner el nfasis en la mejora continua. El REDAR coincide con las etapas
del ciclo PDCA. Representa la sistemtica que inspira el modelo.
Sistema REDER
REDER
Resultados: son los logros que se obtienen. Se recogen en los criterios relativos a resultados
del Modelo Europeo.
Enfoque: se refiere, para cada criterio, al planteamiento que la organizacin hace del mismo,
as como las relaciones entre las polticas y procesos relativos al mismo y el resto de procesos
y resultados.
Despliegue: cubre cmo y en qu medida el enfoque es puesto en prctica en la
organizacin.
Evaluacin y Revisin: se refiere a cmo la organizacin mide y revisa la efectividad del
enfoque y del despliegue, y cmo se mejoran cuando es necesario.
Evaluacin: incluye el anlisis de la informacin disponible y la elaboracin de un
criterio acerca de la excelencia en la gestin de la organizacin
Revisin: es la implantacin de mejoras en base a las conclusiones obtenidas de la
evaluacin.
Determinar los
Resultados a
lograr
Planificar y
desarrollar los
Enfoques
Desplegar los
Enfoques
Evaluar y revisar los
Enfoques y su Despliegue
217
Autoevaluacin o Autodiagnstico:
Las empresas que desean aplicar el modelo EFQM deben realizar exmenes peridicos empleando
como base los criterios del modelo EFQM. El autodiagnstico consiste en un estudio profundo de
cmo lo est haciendo la empresa en cada uno de los aspectos recogidos en el modelo. Sirve para
comprobar el rendimiento, las fuerzas y debilidades as como para establecer las medidas necesarias.
Si se lleva a cabo de forma sistemtica mejora de forma continua las actividades empresariales.
Las ventajas ofrecidas por un autodiagnstico empleando el modelo EFQM son las siguientes:
Es una forma de establecer actividades de mejora planificadas y estructuradas en la empresa.
Ofrece una evaluacin sistemtica, basada en hechos y no en percepciones subjetivas.
Permite la comparacin con los resultados de otras empresas europeas, ya que el modelo es
reconocido y empleado en todo el mbito europeo.
Permite hacer un diagnstico sobre el estado y evolucin de la empresa.
Puede emplearse para cualquier tipo de empresa, en cualquier departamento y nivel de la misma.
Punto bsico para permitir la implantacin de un programa de calidad total en la empresa.
Prepara la empresa para la solicitud del premio EQA
37
.
El proceso de autodiagnstico sigue los siguientes pasos:
1. Planificacin del autodiagnstico.
2. Crear equipos de trabajo y darles formacin especfica.
3. Comunicar a los empleados los objetivos y el proceso de autodiagnstico.
4. Llevar a cabo el proceso de autodiagnstico.
5. Elaborar un plan de accin implicando a los empleados.
6. Poner en prctica el plan de acciones.
Hay distintos sistemas para llevar a cabo un proceso de autodiagnstico, entre otros podramos
nombrar los cuestionarios, desarrollo de Workshops, entrevistas, matrices o la simulacin de la
solicitud del premio EQA.

37
EQA (European Quality Award) Premio Europeo de la Calidad.
218
Los tres modelos principales de gestin de la calidad total han sido promovidos a travs de la creacin
de premios de calidad. Para cada uno de los modelos ha surgido un premio. Vamos a verlos a
continuacin:
3.1. Demingprice
El premio japons a la calidad, denominado Demingprice en honor al americano W. E. Deming fue
instaurado en 1951 y sienta sus bases en la gestin y administracin de la empresa orientada a la
calidad. El premio se otorga a empresas que destaquen por su sistema de gestin de la calidad total.
3.2. Malcom Balridge
Es el premio americano a la calidad. Fue instituido en 1987 por Ronald Reagan como Malcolm
Baldridge National Quality Award (MBNQA). La creacin de este premio fue una reaccin a la
creciente competencia en los mercados.
3.3. Premio EAQ
En el ao 1992 y basado en el modelo EFQM, se cre el European Quality Award (EQA). Este
premio se otorga a las empresas que prueban tener un sistema de gestin de la calidad total con
resultados excelentes y sostenidos en el tiempo.
Los premios son entregados a organizaciones que demuestran excelencia en la gestion de la calidad
como principal instrumento para la mejora continua. Cada ao se reparten premios en cuatro
categoras distintas:
- Companies.
- Operational units of companies.
- Public Sector organisations.
- Small and Medium Enterprises.
219
En el ao 1993 se cre en Espaa el Premio Prncipe de Asturias a la excelencia empresarial, con el
objeto de recompensar a las empresas espaolas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente relevante.
Este premio cuenta con dos modalidades:
1. General: se otorga tras la realizacin de una valoracin global del hacer de la empresa
competitividad empresarial ( Con un premio para PYMES y otro para grandes empresas)
2. Aspectos especficos: se otorgan premios a empresas que destacan en campos especficos. Los
campos son los siguientes:
- Calidad Industrial.
- Diseo.
- Esfuerzo Tecnolgico.
- Ahorro.
- Eficiencia Energtica.
- Gestin Industrial Medioambiental.
- Internacionalizacin.
- Empresa Turstica.
4. Cuadro de mando integral ( The Balanced
Scorecard)
A comienzos de los 90 ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON realizaron un proyecto de
investigacin con 12 importantes empresas en USA en el que pretendan demostrar la excesiva
orientacin de gran parte de las empresas a los indicadores financieros. Como resultado de este
proyecto presentaron un nuevo instrumento de gestin: el Balanced Scorecard (BSC). Los problemas
que estos autores encuentran en los instrumentos de gestin hasta entonces empleados son su excesiva
orientacin al pasado, su excesivo nfasis en las mejoras a corto plazo y su casi nica orientacin a los
resultados financieros. A la hora de gestionar los negocios es preciso tener en cuenta otra serie de
indicadores, que no pueden ser recogidos en el balance de una empresa. Factores decisivos para el
xito de una empresa como la capacidad de sus procesos, diseo de nuevos productos... no estn
siendo en ningn momento tomados en consideracin.
220
El BSC ofrece un instrumento para el establecimiento de objetivos e indicadores conformes, o
derivadas de la visin y estrategia de la empresa. Se incluyen adems de indicadores del mbito
financiero, toda una serie de indicadores no financieros. Estos indicadores financieros y no financieros
se complementan entre s y ofrecen un ptimo instrumento para la gestin. Para llegar a la
determinacin de estos indicadores se sigue un proceso Top-Down. Es importante subrayar que los
indicadores del cuadro de mando no son sustitutivos o repuesto de los indicadores diarios de una
organizacin.
Las cuatro perspectivas bsicas que toma el BSC son las siguientes:
Finanzas
Clientes
Procesos internos
Formacin y Crecimiento
En el punto central de estas cuatro perspectivas encontramos la visin y estrategia
de la empresa.
O
b
je
c
tiv
e
s
M
e
a
s
u
r
e
s
T
a
r
g
e
t
s
In
it
ia
t
iv
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s
Financial
To succeed
financially, how
should we appear
to our
shareholders?
O
b
je
c
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iv
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s
M
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s
u
r
e
s
T
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r
g
e
t
s
I
n
it
ia
t
iv
e
s
Customer
To achieve our
vision, how should
we appear to our
customers?
O
b
je
c
tiv
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s
M
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a
s
u
r
e
s
T
a
r
g
e
t
s
I
n
it
ia
t
iv
e
s
Learning and growth
To achieve our
vision, how should
we appear to our
customers?
O
b
je
c
t
iv
e
s
M
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a
s
u
r
e
s
T
a
r
g
e
t
s
I
n
it
ia
t
iv
e
s
Internal Business Process
To satisfy our
shareholders
and customers,
what business
processes must
we excel at?
Vision
and
Strategie
The Balanced Scorecard
38

38
KAPLAN y NORTON (1997) The Balanced Scorecard- Strategien erfolgreich umsetzen Schffer
Poeschel Verlag Stuttgart, Pag. 9
221
Para lograr vincular los objetivos e indicadores de la empresa con su estrategia, el BSC emplea tanto
una cadena de relaciones causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados (indicadores
histricos) y los inductores de la actuacin (indicadores previsionales).
Las relaciones causa-efecto: La estrategia se traduce en una serie de objetivos e indicadores de las
cuatro perspectivas del cuadro de mando. Los distintos objetivos e indicadores se relacionan entre s
mediante las cadenas de causa-efecto. Dichas cadenas muestran la importancia relativa de cada
objetivo e indicador para el logro de la estrategia. Al construir las cadenas de relaciones causa-efecto
hay que tener en cuenta las cuatro perspectivas, sin excepcin.
Medidas de los resultados e inductores de la actuacin: Muestran como es posible el logro de la
estrategia. Los inductores de la actuacin son especficos para cada empresa y son los ms importantes
ya que representan los factores crticos para el xito de la empresa.
Vamos a explicar con un ejemplo las relaciones causa-efecto y los inductores de la actuacin:
Vamos a construir la cadena de relaciones causa-efecto para el ROI:
Partiendo del ROI como una de las principales medidas financieras, la fidelidad de los clientes puede
considerarse como un inductor fundamental dentro de la perspectiva del cliente. A su vez la fidelidad
de los clientes es influido por la puntualidad en las entregas. A continuacin nos preguntamos que
procesos internos influyen en la entrega puntual. Analizando podramos descubrir que la formacin de
nuestros empleados es un factor decisivo.
Cadena de relaciones causa-efecto
Fidelidad del
cliente
Entrega puntual de
pedidos
Ciclo temporal del
proceso
Calidad de
procesos
Habilidades de los
empleados
ROI
Perspectiva financiera
Perspectiva formacin y
crecimiento
Perspectiva Procesos internos
Perspectiva cliente
222
La perspectiva financiera: Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las dems perspectivas del cuadro de mando. Cada una de las medidas
seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina en la
mejora de la actuacin financiera. El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia,
empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos a la secuencia de
acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y
finalmente con los empleados y los sistemas, para lograr la deseada actuacin econmica a largo
plazo.
La perspectiva del cliente: El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es
genrico en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye: 1. Cuota de
mercado 2. Incremento de clientes 3. Adquisicin de clientes 4. Satisfaccin de clientes 5.
Rentablididad de los clientes. Los resultados de esta perspectiva tienen sus efectos directamente en el
grado de logro de los objetivos financieros.
La perspectiva del proceso interno: Esta perspectiva est ntimamente relacionada con la perspectiva
de los clientes. Los objetivos, indicadores y medidas de la perspectiva cliente parten de esta
perspectiva. Hay que identificar los procesos responsables del logro de los objetivos de la perspectiva
de cliente.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las restantes
tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores
necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de
mando.
5. Unin del BSC y el modelo EFQM
Analogas
Analoga del modelo EFQM: Un hombre se somete de manera regular a un chequeo completo para
comprobar su estado de salud e identificar qu puntos debe cuidar con especial cuidado para no sufrir
enfermedades. Por ejemplo si debe controlar su alimentacin porque sus niveles de azcar se acercan a
valores preocupantes.
Analoga del BSC: Un hombre se pregunta: Qu factores influyen ms en mi salud? Trata de
detectar los parmetros con mayor influencia en su salud (la tensin, peso...) y los vigila regularmente
intentando mantenerlos en niveles adecuados.
Analoga del BSC y Modelo EFQM: Para lograr un estado de salud ptimo, el hombre tiene que
procurar someterse a chequeos completos regulares y entre chequeo y chequeo controlar los
parmetros bsicos que influyen en su salud como puedan ser el peso, la tensin...
Fuente: Conferencia de Dr. Andre M. Schmutte de SIEMENS AG
223
La gestin de la calidad total puede verse complementada y apoyada mediante el empleo del cuadro de
mando integral. El BSC es un complemento ptimo para toda compaa que siga un proceso de
autodiagnstico mediante el modelo EFQM. En especial, en conexin con un proceso regular de
autodiagnstico, los criterios del modelo EFQM sirven para la evaluacin la actuacin de una
compaa en el camino de la excelencia empresarial. Las estrategias, la visin y misin se traducen
para ello en los correspondientes objetivos. El control de que se han cumplido los objetivos, medicin
de los mismos, puede lograrse empleando el cuadro de mando integral, de forma que las medidas
establecidas por el mismo sean revisadas de manera regular y planificada.
Strategic
Plan
EFQM
Criteria
Self-Assessment
Vision
Mission
Objectives
Balanced
Scorecard
Measures
Business
Plans
Operations
Assessment and Review
Unin del modelo EFQM y el BSC
39
La siguiente figura muestra la conexin entre los agentes facilitadores y los resultados dentro de las
cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

39
Fuente Kirstein (1999d)
224
Balanced
Scorecard
Business
Results
Financial Perspective
Leadership
Customer Perspective
People
Satisfaction
Customer
Satisfaction
Impact on
Business
Business
Results
People
Management
Processes Leadership
Policy &
Strategy
Resources
Internal Business Process
People
Management
Policy &
Strategy
Resources
Leadership
People
Satisfaction
Customer
Satisfaction
Impact on
Business
Processes
People
Management
Processes
Policy &
Strategy
Resources
People
Satisfaction
Customer
Satisfaction
Impact on
Business
Business
Results
People
Satisfaction
Customer
Satisfaction
Impact on
Business
People
Management
Processes
Policy &
Strategy
Resources
Learning / Growth
Business
Results
Leadership
Conexin del BSC y el modelo EFQM
40
La unin de ambos puede ser muy beneficiosa. Por un lado los agentes facilitadores ayudan al
desarrollo del cuadro de mando integral y son el prerequisito para la derivacin y medicin de los
objetivos a travs de la estrategia general. Por otro lado, la revisin y control mediante el empleo del
cuadro de mando integral puede ayudarnos a implementar cambios necesarios en los agentes
facilitadores.
Las perspectivas del BSC se solapan en gran parte con los criterios del lado de los resultados del
modelo EFQM, con lo que la empresa logra un continuo control sobre los agentes facilitadores y los
resultados del modelo EFQM.
Factores, cuya influencia llevan a cambios en ambos lados del modelo EFQM pueden ser verificados
de forma continua en el proceso hacia la excelencia empresarial en el marco de los autodiagnsticos
regulares que se lleven a cabo. El xito de la propia empresa puede ser medido y comparado con el de
otras empresas.

40
KIRSTEN ANDERNACH (99). Pg. 53
225
TEMA 8:
COSTES DE LA CALIDAD Y NO CALIDAD
226
TEMA 8: Costes de la Calidad y no Calidad
1.3.1. Sistema de costes directos
1.3.2. Sistema de costes totales (El mtodo de secciones)
2.2.1. Coste de Calidad
2.3 Clculo de los costes totales de Calidad
227
3. Implantacin de un sistema de costes totales de calidad
228
La contabilidad analtica o contabilidad de costes es un conjunto de tcnicas cuyos objetivos son
dar a conocer los costes de los productos o servicios y los costes de los departamentos o de las
distintas funciones de una empresa.
Con ayuda de dicha contabilidad podemos por ejemplo conocer cuanto nos cuesta un determinado
producto o servicio o el coste de las distintas etapas de su elaboracin. Por tanto, esta contabilidad
permite identificar lo que cuesta un determinado producto o servicio, lo que cuesta cada una de las
etapas de elaboracin de dicho producto o servicio y lo que cuesta un departamento de la empresa.
La contabilidad general por contraste tiene por objetivo la elaboracin de los estados contables, es
decir, produce informacin para el exterior de la empresa, mientras que la contabilidad de costes nos
proporciona informacin interna, que sirve como base para la toma de decisiones en la empresa.
Dado el carcter interno de la contabilidad de costes hay una mayor flexibilidad y cada empresa puede
emplear el sistema de clculo de costes que le parezca ms adecuado a sus necesidades.
Tipos de costes
TIPOS DE COSTES
FIJOS
VARIABLES
SEMIFIJOS
PREVISTOS INDIRECTOS
DIRECTOS HISTRICOS
229
Sistema de costes directos (direct costing):
Este mtodo calcula los costes de un producto o servicio teniendo solamente en cuenta los costes
variables que son directamente asignables con facilidad al servicio correspondiente.
Sistema de costes totales (full costing):
Hay una gran cantidad de mtodos para calcular los costes. La eleccin de un mtodo u otro depende
de los objetivos que busque la empresa con su sistema de costes. Vamos a centrarnos en esta obra en el
mtodo de las secciones, empleado si lo que interesa es conocer los costes de los productos o servicios
o de los distintos departamentos, as como el coste de elaboracin del producto en cada seccin de la
empresa.
Para emplear este mtodo hay que seguir los siguientes pasos:
1. En primer lugar dividimos toda la empresa en secciones (por ejemplo, marketing, administracin,
calidad, compras...)
2. Hay que asignar todos los costes que se han producido en un periodo determinado a las distintas
secciones. Hay que identificar siempre los criterios que se van a seguir para llevar a cabo esta
imputacin. ( Por ejemplo para imputar los costes de personal, imputaremos a cada departamento
segn los empleados de que conste, el alquiler del local puede imputarse en funcin de los metros
cuadrados que ocupa cada seccin...) En caso de costes que no son directamente asignables a
ninguna seccin, los imputamos a una seccin de costes generales. Con este proceso, logramos el
dato de costes totales por seccin.
3. A continuacin hay que asignar los costes de las secciones auxiliares
41
a las secciones
principales
42
. El reparto de las secciones auxiliares a las secciones principales se hace en funcin
de la dedicacin que las secciones auxiliares tienen a cada una de las secciones principales. Para
este reparto pueden emplearse distintos criterios. En algunos casos es sencillo encontrar criterios
objetivos, por ejemplo para mantenimiento, ya que se puede estudiar con facilidad el nmero de
horas que mantenimiento ha trabajado para cada una de las secciones... Pero en otros muchos
casos es difcil o poco til el empleo de estos criterios objetivos y puede ser mejor emplear
criterios subjetivos, como puede ser un reparto en funcin de los ingresos de cada seccin. Con
esto llegamos a conocer el coste de las secciones principales.

41
Secciones auxiliares: son las secciones que apoyan a las secciones principales, por ejemplo estaran
aqu incluidas secciones como mantenimiento, direccin, marketing..)
42
Secciones principales: son aquellas que intervienen directamente en la elaboracin del producto o
servicio que produce la emrpesa.
230
4. A continuacin deben definirse las unidades de obra (=unidad de medida de actividad), para cada
una de las secciones principales. Por ejemplo para el caso de una fbrica de bolgrafos para el rea
de empaquetado, sera el nmero de pedidos empaquetados, para montaje, el nmero de bolgrafos
montados... Estas unidades pueden ser tanto fsicas (litros, kilogramos...) como horas de mano de
obra.
5. Para cada seccin principal se realiza para un periodo concreto el siguiente clculo: costes totales
de la seccin en el periodo definido entre las unidades de obra producidas. Se obtiene as el coste
por unidades de obra en cada seccin.
6. El siguiente paso consiste en calcular el nmero de unidades de obra de cada seccin que se
precisan para obtener una unidad de producto. Despus multiplicamos el nmero de unidades de
obra por el coste de una unidad de obra en la seccin correspondiente. Con ello hemos calculado
el coste de produccin del producto por secciones.
7. El coste total de una unidad de producto es el resultado de sumar el coste de las materias primas y
de otros costes variables directamente imputables a cada producto y el coste de las secciones.
Costes relativos a la calidad: Costes ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y
dar la confianza correspondiente, as como las prdidas en que se incurre cuando no se obtiene calidad
satisfactoria.
UNE-EN-ISO 8402
43
La norma incluye dos notas al respecto:
1. Los costes relativos a la calidad se clasifican en cada organizacin segn sus propios criterios.
2. Algunas prdidas podran ser difciles de cuantificar, pero pueden ser de gran importancia, tales
como la prdida de imagen.
Vamos a estudiar a continuacin cules son los costes relativos a la calidad.

43
Esta es la definicin de la antigua norma ISO 8402 ya que la nueva norma ISO 9000 ha suprimido
esta definicin.
231
2.2.1. Costes de Calidad
Son los costes en los que se incurre para evitar la no calidad. stos son los costes de prevencin y
evaluacin y pueden considerarse como costes controlables.
Una empresa podra si lo desea reducirlos a cero o tambin en su caso podran elevarse hasta el
infinito. Es decir, tenemos la libertad de establecer hasta qu nivel elevamos estos costes. El problema
est en encontrar el nivel ptimo ya que si son demasiado bajos, repercutir en la calidad de nuestros
productos o servicios, pero si son demasiado elevados, pueden suponer un encarecimiento excesivo de
nuestro producto o servicio.
Hasta qu nivel son rentables estos costes? Para contestar a esta pregunta, lo primero que tenemos
que hacer es calcular cules son en realidad estos costes. Para ello vamos a estudiar ms en
profundidad los costes de prevencin y evaluacin y qu conceptos entendemos que pertenecen a cada
uno de los dos tipos.
Son los costes en los que se incurre para intentar reducir o evitar los fallos.
Entre los costes de prevencin podramos nombrar los siguientes:
Costes de formacin: Aqu se incluiran los costes que tendra la empresa si por ejemplo
organiza seminarios o jornadas sobre la calidad.
Investigacin de mercados: Este concepto no suele ser incluido dentro de los costes de
prevencin, pero tiene mucho sentido considerarlo. Se identifican como costes de prevencin
los costes de investigaciones de mercado que tengan como objeto saber qu entienden nuestros
clientes como calidad, ya que si no lo sabemos no podemos ofrecrselo.
Revisin: Revisin del diseo del producto, del proceso de fabricacin, de
comercializacin o administracin. Por estas revisiones podemos entender el anlisis del
producto, proceso, ... en busca de mejoras que permitan aumentar la previsin de los fallos.
Mantenimiento preventivo: El correcto mantenimiento de las mquinas y de las
instalaciones, previene y reduce la aparicin de fallos.
232
Coste de estructura del departamento de calidad: Todos los costes de sueldos y salarios,
costes de materiales y equipo, amortizacin de activos, electricidad...
Prevencin de la calidad en la empresa del proveedor: Si logramos que nuestros
suministradores sean ms productivos, y mejoren la calidad de sus productos, eso har a su vez
mejorar los nuestros.
Coste de concepcin de manuales de prevencin de calidad
Costes ligados al funcionamiento de los crculos de calidad
44
: Todas las horas de los
miembros del crculo, circulares, materiales...
Costes ligados al funcionamiento de un sistema de sugerencias: Recogida, anlisis....
Programas de calidad: Todos los gastos generados por un programa que pretenda la
implantacin de un sistema de calidad total en la empresa.
Anlisis de los fallos: El anlisis de los fallos potenciales evita los costes que la
materializacin de dichos fallos llevaran acarreados.
Costes ligados a otras actividades tales como anlisis de valor y estudios de fiabilidad
Campaas especiales de motivacin de los colaboradores de la empresa
Benchmarking.
Son los costes en los que se incurre al realizar comprobaciones para conocer el nivel de calidad que
ofrece la empresa.
Las actividades recogidas bajo este concepto son entre otras las siguientes:
Auditoras, inspecciones, ensayos, homologaciones, certificaciones y revisiones de
calidad: Sirven para establecer el nivel de calidad de productos o servicios, procesos...
Amortizacin y mantenimiento de los equipos de medida.
Investigacin de mercado: Se consideran aqu las investigaciones de mercado que tienen
como objeto conocer la opinin de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios
ofrecidos.
Formacin para la evaluacin: Formacin de las personas que van a trabajar
directamente en la evaluacin.
Mantenimiento laboratorios.

44
Los crculos de calidad son grupos de mejora de la calidad constituidos por empleados de la empresa
que en se dedican a analizar como solucionar un determinado fallo o a posibles mejoras que pudieran
introducirse.
233
Los costes de no calidad son todos aquellos costes que se producen por no lograr las especificaciones
de calidad marcadas, es decir, son los costes de los fallos.
Se hace una divisin de los costes de la no calidad en internos y externos. Los costes de los fallos hay
que calcularlos siempre de forma marginal, es decir, coste que la empresa tenga adicionalmente debido
al fallo. A continuacin se expone qu entendemos por costes de fallos internos y externos y qu
conceptos se incluyen en cada uno de ellos.
Se consideran fallos internos aquellos que se producen antes de que se efecte la venta. Es decir, antes
de que el producto llegue a manos del cliente.
Dentro de este tipo de costes se incluyen los siguientes:
Desechos o productos que a lo largo del proceso de fabricacin se detecta que no tiene
la calidad deseada y que se separan del proceso productivo.
Reprocesos: son aquellos productos que se detecta que tienen algn fallo y vuelven a pasar
por alguna de las fases del proceso productivo
Reinspeccin de productos en los que se han cometido fallos.
Retrasos consecuencia de reprocesos: los retrasos genera costes debido a la necesidad de
variar la planificacin de produccin, hay que buscar transportes especiales...
Aceleraciones para compensar retrasos: por ejemplo los costes en horas extras para
compensar estos retrasos estn dentro de este concepto.
Accidentes: por errores en la planificacin u organizacin de la produccin o falta de
formacin o errores en el mantenimiento.
Reduccin de la productividad o aumento de absentismo generada por la
desmotivacin que los fallos internos generan en los empleados.
Reducciones de ventas: debido a los fallos interno disminuye la produccin, lo cual
genera una disminucin en las ventas.
Aumento de los costes financieros: el incremento del plazo de stock y del plazo de cobro
de los clientes hace que aumenten las necesidades de financiacin, y con ello aumentan los
costes financieros.
Hurtos.
234
Los fallos externos son aquellos que se producen una vez que el producto ya ha sido entregado al
cliente.
La gravedad de estos fallos es mucho mayor, ya que cuanto antes se detecte un fallo menos elevado
ser su coste.
Dentro de los costes de fallos externos se incluyen los siguientes captulos:
Servicios post-venta.
Reclamaciones, pleitos e indemnizaciones.
Retrasos, aceleraciones, reprocesos, desmotivacin de los empleados: ya que el
producto debe ser reemplazado por otro o hay que reprocesarlo, lo que al igual que en el caso
de los costes de fallos internos supone cambios en la planificacin de produccin.
Imagen negativa de la empresa que puede afectar a las ventas futuras.
A su vez los costes de no calidad podemos dividirlos en costes tangibles y costes intangibles.
Costes tangibles son aquellos que se pueden calcular de forma objetiva, suelen ser
desembolsos monetarios reales. Por ejemplo son los costes de mano de obra y materiales.
Costes intangibles son aquellos que no pueden ser fcilmente calculables, su clculo es
subjetivo. Son por ejemplo los costes derivados de la prdida de imagen por parte de la
empresa, o la desmotivacin de los empleados.
Los costes totales de calidad suponen la suma de los costes de calidad y no calidad.
Costes totales de calidad= Costes prevencin + Costes Evaluacin + Costes de Fallos
Existe una relacin entre los costes de calidad y no calidad que a continuacin vamos a estudiar en
profundidad:
Los costes de no calidad son inversamente proporcionales a los costes de calidad.
235
Para aclarar esta relacin de una forma ms sencilla vamos a exponerla grficamente:
Coste de la calidad Pag 66 de ORIOL AMAT Costes de calidad y no calidad Eada
Gestin
La grfica representa como en un principio, a medida que aumentan los costes de la calidad,
disminuyen los costes de fallos. Esto sucede porque si aumentamos los costes en prevencin y
evaluacin esto supone lgicamente que tendrn un efecto positivo en la calidad, haciendo disminuir
la frecuencia/gravedad de los fallos, disminuyendo as los costes por este concepto.
Pero observando la grfica podemos tambin observar como llega un punto a partir del cual los costes
de calidad aumentan de forma estrepitosa, y sin embargo, no van acompaados de una disminucin de
los costes de fallos, sino que stos permanecen ya constantes. Este hecho es tambin muy intuitivo.
Llega un punto en el cual, por mucho que intentemos prevenir fallos y por mucho que gastemos en la
evaluacin y bsqueda de los mismos, ya no vamos a encontrar prcticamente fallos. Es decir,
podemos elevar este coste hasta el infinito, pero a partir de cierto punto, esto ya no va a resultar en
absoluto rentable o eficaz, porque los fallos van a ser tan reducidos que ya no vale la pena hacer ms
prevencin y evaluacin. La clave est en encontrar el punto de equilibrio, es decir, la combinacin de
costes de calidad y no calidad que nos permite con los menores costes posibles, lograr la mejor calidad
posible. A este punto lo denominaremos coste ptimo de calidad.
Coste Calidad
Coste Fallos
Coste
Importancia de los costes
controlables de la calidad
236
Coste de la calidad Pag 66 de ORIOL AMAT Costes de calidad y no calidad Eada
Gestin
En la grfica podemos observar que a travs de la suma de los costes de calidad y los costes de fallos
hemos construido la curva de costes totales de la calidad. El mnimo de esta curva es el coste total
mnimo, que se produce en el momento en que reducir el coste de los fallos es difcil debido a que lo
que se puede ahorrar en fallos es menor que los costes suplementarios que se precisan de prenvencin
y evaluacin. Este coste total mnimo no tiene porque coincidir con el coste ptimo ya que se puede
preferir tener mayores costes de prevencin y evaluacin pero un menor coste de fallos. Lo que es
seguro es que los costes de la calidad no pueden elevarse indefinidamente y que en algn punto es
necesario pararlos.
Es muy importante en la bsqueda del punto ptimo de los de costes de la calidad y no calidad, no
fijarse sin ms en el mnimo matemtico de una curva de costes. Debemos pensar siempre en
nuestros clientes, qu desean?, qu nos requieren nuestros clientes? El nivel ptimo deberan
definirlo ellos.
Coste Calidad
Coste Fallos
Coste
Importancia de los costes
controlables de la calidad
Coste total
mnimo
Costes totales
de Calidad
237
2.3. Clculo de los costes totales de calidad
Para calcular los costes de calidad y no calidad lo primero que debemos decidir es, qu conceptos
vamos a incluir en cada uno de los captulos, y proceder a la recogida de los datos necesarios. Lo
importante es que haya una periodicidad determinada en el anlisis de los datos, y es fundamental la
elaboracin de informes donde se recoja la evolucin de dichos datos. Este punto se desarrolla con
mayor profundidad en el apartado de implantacin de un sistema de costes totales de calidad. A
continuacin vamos a estudiar un sistema para calcular los costes de calidad por unidad de producto.
Para llevar a cabo este clculo es muy til emplear el mtodo de las secciones que hemos explicado en
el apartado de sistemas de costes. Vamos a hacer un pequeo ejemplo de cmo aplicar el clculo de
las secciones al clculo de los costes de calidad por unidad de producto.
Vamos a imaginarnos una empresa que tiene las siguientes secciones:
SECCIONES PRINCIPALES
- Mecanizado
- Montaje
- Pintura
- Almacn
SECCIONES AUXILIARES
- Mantenimiento
- Direccin
- Calidad
238
Supongamos que los costes de cada una de las secciones son los siguientes:
Mecaniz. Montaje Pintura Almacn Mantenim. Direccin Calidad
Materiales 10 20 5 0 10 2,5 10
Personal 20 20 20 5 10 5 15
Alquileres 5 5 2,5 2,5 0 2,5 2,5
Energa 5 5 2,5 2,5 0 0 2,5
40 50 30 10 20 10 30
A continuacin vamos a asignar los costes de las secciones auxiliares a las secciones principales:
Para ello tomamos los costes de cada una de estas secciones auxiliares y mediante un criterio que
debemos establecer, repartimos sus costes entre las secciones principales.
Reparto costes seccin Mantenimiento:
Por ejemplo podemos repartir en funcin del nmero de averas o reparaciones que el departamento de
mantenimiento atiende en cada una de las secciones principales. Por ejemplo, si la media de averas
por da que tiene que atender Mantenimiento en las distintas secciones es:
Seccion N Averas
Mecaniz 4
Montaje 8
Pintura 4
Almacn 0
Si los costes de Mantenimiento son de 20 u.m. para hacer el reparto de costes, lo har en porcentaje el
nmero de averas:
Total N de Averas: 16 (=4+8+4)
% correspondiente a Mecanizado: 25% (=4/16*100)
% correspondiente a Montaje: 50% (=8/16*100)
% correspondiente a Pintura: 25% (=4/16*100)
% correspondiente a Almacn: 0%
SECCIONES PRINCIPALES SECCIONES AUXILIARES
239
Por tanto el reparto quedar:
Mecanizado: 5 u.m. (=25%*20)
Montaje: 10u.m.(=50%*20)
Pintura: 5 u.m. (=25%*20)
Almacn: 0 u.m.
Reparto costes seccin Direccin:
El reparto de los costes de direccin suele ser ms complicado y subjetivo en la mayor parte de las
empresas. Por sencillez vamos a suponer que se podra calcular cuntas horas al da dedica la
direccin a cada una de las secciones principales. Por ejemplo se va a suponer que de 8 horas al da
que se trabajan en direccin, se dedican a cada una de las secciones principales las siguientes:
Seccion N horas
Mecaniz 2
Montaje 4
Pintura 1,6
Almacn 0,40
Si los costes de Direccin ascienden a 10 u.m. para hacer el reparto de costes en porcentaje al n de
horas:
Total N Total de horas: 8
% correspondiente a Mecanizado: 25% (=2/8*100)
% correspondiente a Montaje: 50% (=4/8*100)
% correspondiente a Pintura: 20% (=1,6/8*100)
% correspondiente a Almacn: 5% (=0,4/8*100)
Por tanto el reparto quedar:
Mecanizado: 2,5 u.m. (=25%*10)
Montaje: 5u.m.(=50%*10)
Pintura: 2 u.m. (=20%*10)
Almacn: 0,5 u.m. (=5%*10)
240
Reparto costes seccin Calidad:
Para llevar a cabo el reparto de costes de calidad vamos a dividir primero los costes de calidad en sus
tres tipos, y ver la cuanta de cada unos de ellos:
Tipo de coste Coste
Prevencin 5
Evaluacin 15
Fallos 10
Total 30
A continuacin vamos a hacer un reparto de los costes de los tres conceptos en las cuatro secciones
principales, atendiendo al nmero de horas que invierte el departamento de calidad en cada una de
las secciones:
Vamos a suponer que el porcentaje de horas dedicadas por cada uno de los conceptos a cada uno de
los departamentos es: ( se expresan los tiempos en minutos, cantidad de minutos del da dedicados a
cada funcin/seccin)
(Total de minutos da: 480 mn/da= 8horas/da*60mn/hora)
Tipo coste:
Prevencin Evaluacin Fallos Total
Seccin
Mecaniz. 38 40,30 80,10 158,40
Montaje 41 60,40 100,20 201,60
Pintura 20,20 21,20 40,20 81,60
Almacn 10,20 10,20 18 38,40
Total (mn) 109,40 132,10 238,50 480
La tabla anterior nos proporciona una gran cantidad de informacin:
Por una parte muestra el tiempo al da que se dedica a Prevencin (109,40 mn) a Evaluacin (132,10)
y a Fallos (238,50).
Por otra parte muestra los tiempos dedicados por calidad a los distintos departamentos, 158,40 mn a
Mecanizacin, 201,60 a Montaje, 81,60 a Pintura y 38,40 a almacn.
Ahora para calcular el coste que suponen estos minutos dedicados a cada actividad, no hay ms que
expresar estas unidades en porcentaje del tiempo total y multiplicarlos por los costes totales de la
seccin calidad:
241
Tipo coste:
Prevencin Evaluacin Fallos Total
Seccin
Mecaniz. 2,38=(38/480*30) 2,52=(40,30/480*30) 5,01=(80,10/480*30) 9,90
Montaje 2,56=(41/480*30) 3,77=(60,40/480*30) 6,26=(100,20/480*30) 12,59
Pintura 1,26=(20,20/480*30) 1,33=(21,20/480*30) 2,51=(40,20/480*30) 5,10
Almacn 0,64=(10,20/480*30) 0,64=(10,20/480*30) 1,13=(18/480*30) 2,41
Total (mn) 6,84 8,26 14,90 30
En la tabla anterior tenemos ya el reparto de la seccin calidad entre las secciones principales:
Seccion Costes
Mecaniz 9,90
Montaje 12,59
Pintura 5,10
Almacn 2,41
Clculo costes totales de cada seccin:
En la siguiente tabla se muestran como queda el conjunto de reparto de costes de las tres secciones
auxiliares entre las distintas secciones principales. Adems estn calculados los costes totales de las
secciones principales (tras el reparto de los costes de las secciones auxiliares):
Mecan Montj Pintura Almac Manten Direcc Calidad
Costes por seccin 40 50 30 10 20 10 30
Reparto coste secc. Aux.
Mantenimiento
5 10 5 0 -20
Reparto costes secc.
Auxiliar Direccin
2,5 5 2 0,5 -10
Reparto costes secc
auxiliar Calidad
9,90 12,59 5,10 2,41 -30
Costes totales secc.
Principales
57,40 77,59 42,10 12,91 0 0 0
SECCIONES PRINCIPALES SECCIONES
242
A continuacin vamos a calcular el coste unitario de obra de cada seccin principal:
Para ello tenemos que dividir el coste total de cada seccin principal entre el n de unidades de obra
consumidas en el periodo que tomamos como referencia (en nuestro caso un da).
Como ya se ha explicado en el apartado de sistemas de costes, la unidad de obra de cada seccin es la
unidad de medida de su actividad. Por tanto vamos a definir a continuacin las unidades de medida de
nuestras cuatro secciones principales:
Mecanizado: vamos a suponer que la unidad de medida son el nmero de horas trabajadas, que
en un da a tres turnos de 8 horas, son 24 horas.
Montaje: vamos a suponer que tambin la unidad de medida son el nmero de horas
trabajadas, pero que slo hay dos turnos de 8 horas cada uno, por tanto el nmero de unidades
de obra en un da son en este caso, 16 horas.
Pintura: para esta seccin las unidades de obra podran definirse como los kilogramos de
pintura empleados, que en un da vamos a suponer que fueran 10 kg al da.
Almacn: vamos a emplear tambin el nmero de horas trabajadas, vamos a suponer que son 8
horas al da.
Por tanto los costes de la unidad de obra de cada seccin principal sern:
Mecanizado: 57,40/24= 2,39
Montaje: 77,59/16=4,85
Pintura: 42,10/10=4,21
Almacn: 12,91/8=1,61
243
Mantenimiento
5 10 5 0 -20
Auxiliar Direccin
2,5 5 2 0,5 -10
Reparto costes secc
auxiliar Calidad
9,90 12,59 5,10 2,41 -30
Principales
57,40 77,59 42,10 12,91 0 0 0
N Unid de obra por
seccin
24 16 10 8
Coste de Unidad de obra
de cada seccin
2,39 4,85 4,21 1,61
Vamos a calcular ahora el coste de una unidad de producto en cada seccin:
Para ello lo primero es definir el nmero de unidades de obra de cada seccin necesarias para
conseguir una unidad de producto:
Mecanizado: Vamos a suponer que se precisan 6 horas de mecanizado para cada producto.
Montaje: Vamos a suponer que se dedican 3 horas al montaje de cada producto.
Pintura: vamos a suponer que se precisa 1 kg de pintura para cada producto.
Almacn: vamos a considerar que en promedio se dedica 1 hora de trabajo a cada producto.
A continuacin multiplicamos el coste de unidades de obra de cada seccin por el nmero de unidades
de obra necesarias para conseguir una unidad de producto en cada seccin:
244
Mantenimiento
5 10 5 0 -20
Auxiliar Direccin
2,5 5 2 0,5 -10
Reparto costes secc auxiliar
Calidad
9,90 12,59 5,10 2,41 -30
Principales
57,40 77,59 42,10 12,91 0 0 0
N Unid de obra por
seccin
24 16 10 8
Coste de Unidad de obra de
cada seccin
2,39 4,85 4,21 1,61
Unid. de obra necesarias
para fabricar una unidad de
producto en cada seccin
6 3 1 1
Coste de una unidad de
producto en cada seccin
14,34 14,55 4,21 1,61
Por tanto el coste de fabricacin de una unidad de producto ser 34,71 (=14,34+14,55+4,21+1,61)
A continuacin vamos a calcular los costes de calidad tanto por secciones como por unidad de
producto:
Primero vamos a calcular los porcentajes que suponen los costes de calidad en cada una de las
secciones:
Mecanizacin: 33% (=9,90/30*100)
Montaje: 42% (=12,59/30*100)
Pintura: 17% (=5,10/30*100)
Almacn: 8% (=2,41/30*100)
Ahora vamos a calcular los costes de calidad por seccin por cada unidad de producto:
245
Seccion Coste Unit Prod %Coste Calidad Coste Calidad
Mecaniz 14,34 33% 4,73
Montaje 14,55 42% 6,11
Pintura 4,21 17% 0,72
Almacn 1,61 8% 0,13
Total 34,71 11,69
Coste calidad por unidad de producto: 11,69
Esto supone que un 34% (=11,69/34,71*100) del coste del producto lo supone la calidad, es decir, las
actividades relacionadas con la calidad.
Los costes totales de calidad pueden analizarse a travs de la compracin con otras variables usando
ratios.
La variedad de ratios que podemos calcular es elevadsima, vamos a exponer slo algunos de los tipos
de datos que podemos esperar de estos ratios:
- Podemos lograr datos sobre el peso de cada componente de coste de calidad sobre el total.
Por ejemplo,
Costes de prevencin / Coste total de calidad
Costes de calidad / Coste total de calidad
Costes de fallos / Coste total de calidad
- Ratios de porcentajes que representan los costes de calidad en relacin a otros datos de la
empresa. Por ejemplo,
Coste de calidad sobre ventas= (Coste de calidad/Ventas)*100
Coste de calidad sobre coste total= (Coste de calidad/Coste Total)*100
Los ratios anteriores pueden calcularse para productos, pedidos o proyectos, para distintos
departamentos etc.
246
Pueden calcularse adems ratios de calidad por unidad vendida o producida, por empleado etc.
Para decidir si llevamos o no a cabo determinadas acciones de calidad emplearemos las mismas
herramientas que se emplean para juzgar inversiones:
- Anlisis Coste-Beneficio
- ROI (=Beneficio / Inversin)
- Periodo de recuperacin o pay back
- TIR
Este concepto expresa los beneficios que reporta invertir en calidad. Es en realidad un ROI aplicado a
la calidad. Siempre se habla de que la calidad reporta beneficios, pero demostrarlo ha sido en la
prctica una cuestin complicada y muy discutida. El ROQ es un instrumento que puede ayudarnos en
esta tarea.
3. Implantacin de un sistema de costes totales de
calidad
Antes de que una empresa inicie un plan de calidad y decida incluir un sistema de costes totales de
calidad, lo normal es que nos encontremos con unos costes de fallos muy elevados, y por el contrario,
los costes de evaluacin y prevencin suelen ser bajos.
Al implantar un plan de calidad no debe esperarse conseguir resultados en los primeros meses de
implantacin, es de hecho muy posible, que los costes totales de calidad sigan elevndose. Esto es
porque los costes de prevencin y evaluacin necesitan de un intervalo de tiempo para lograr
resultados.
247
Para implantar un sistema de costes totales de calidad, se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Motivar a la alta direccin y al departamento de contabilidad de la empresa: slo
si contamos con el apoyo de los mximos responsables en la empresa, lograremos que el
sistema de costes totales pueda implantarse con xito en la empresa. Adems es
especialmente decisivo el apoyo y colaboracin del departamento de contabilidad de la
empresa, ya que muchos de los datos que precisamos tendrn que sernos suministrados por
dicho departamento. Podra tambin decidirse hacer responsable del sistema de costes
totales de calidad a alguien del propio departamento de contabilidad, esta decisin
depende de las caractersticas de cada empresa.
2. Analizar el sistema de costes actual para ver la informacin que aporta y la que
falta: Antes de comenzar a disear nuestro nuevo sistema tenemos que analizar en qu
situacin estamos, con qu datos contamos y qu precisamos. Normalmente muchos de los
datos que necesitamos ya estn disponibles, pero hay que recopilarlos y conocer cmo se
presentan, con qu periodicidad y quin es el responsable.
3. Propuesta del sistema de costes totales de calidad: debe ser diseado con la
participacin de todas aquellas personas que puedan influir en su xito. Debe definirse qu
tipos de costes se van a recoger bajo los conceptos de costes de prevencin, evaluacin y
fallos. La asignacin de los costes por secciones departamentos o productos. Qu conjunto
de datos vamos a precisar recoger y qu estadsticas e informes vamos a elaborar y su
periodicidad. Tambin hay que definir los medios humanos y materiales que vamos a
necesitar. Adems hay que definir de antemano qu sistema se va a emplear para el
clculo de los costes tangibles e intangibles (especialmente importante definir los criterios
para los costes intangibles).
4. Prueba piloto del sistema propuesto: Es aconsejable probar el sistema diseado
primero en una de las partes de la empresa donde su aceptacin se comprenda como
menos complicada, para poder analizar el funcionamiento en la prctica y poder hacer
mejoras y cambios antes de su implantacin en toda la empresa.
5. Evaluacin de la prueba piloto: Anlisis de puntos fuertes y dbiles y mejora del
diseo del sistema.
6. Aplicacin del sistema a toda la empresa.
7. Implantacin de un control presupuestario a los costes totales de la calidad: Una
vez que el sistema haya funcionado con xito durante algn tiempo en la empresa,
conviene comenzar a preparar presupuestos de los correspondientes costes relativos a la
calidad. Ya que esto nos permitir hacer anlisis de desviaciones respecto a los datos
previstos y reales que sern muy tiles a la hora de gestionar el sistema.
248
ANEXO:
LINKS DE INTERS
249
Organizaciones importantes en el rea de calidad:
AEC (Asociacin Espaola para la Calidad): http://www.aec.es/
AENOR (Asociacin espaola de normalizacin): http://www.aenor.es/
ASQ (American Society for Quality): http://www.asq.org
Asociacin Canaria para la calidad: http://www.quality-qacc.org/
Club Gestin de Calidad: http://www.clubcalidad.es/
EA (European Accreditation): http://www.european-accreditation.org
EFQM (European Foundation for Quality Management): http://www.efqm.org
ENAC (Entidad nacional de acreditacin): http://www.enac.es
EOQ (European Organization for Quality): http://www.eoq.org/start.asp
European Centre for TQM: http://www.brad.ac.uk/acad/management/ectqm/INTRO.HTML
Fundacin para el fomento de la calidad industrial y desarrollo tecnolgico de Galicia:
http://www.fundacioncalidade.org/
Fundacin Navarra para la calidad: http://www.qnavarra.com/
Fundacin Valenciana de la calidad: http://turia.gva.es/fvq/
Fundacin Vasca de la calidad: http://www.euskalit.net/
FUNDIBEQ (Fundacin Iberoamericana para la gestin de la Calidad): http://www.fundibq.com
IAF (International Accreditation Forum): http://www.iaf.nu
Instituto Deming: http://www.deming.org/
Instituto Juran Espaa: http://www.juran.es/
Instituto Juran: http://www.juran.com/
Instituto Nacional de la Calidad y Evaluacin www.ince.mec.es
ISO (International Organization for Standardization): http://www.iso.ch
JUSE Unin de cientficos e ingenieros japoneses: http://www.juse.or.jp/e/index.html
Premios de calidad:
Premio Europeo de la Calidad - EQA (European Quality Award):
http://www.efqm.org/model_awards/eqa/intro.asp
Premio Deming: http://www.deming.org/demingprize/prizeinfo.html,
http://www.juse.or.jp/e/index.html
Premio Malcolm Baldrige - Malcolm Baldrige National Quality Award: http://www.quality.nist.gov/
Premio a la excelencia australiano: http://www.aqc.org.au/GROUPS/AWARDS/
Premio Iberoamericano: http://www.fundibq.com/renfe/front/jsp/index.jsp?idsite=9906195249661
Premios espaoles de calidad: http://www.centrosdeexcelencia.com/entidades/links/Webpremios1.htm
250
Revistas de calidad:
Calidad y Excelencia: http://www.cdi.org.pe/revista_presentacion.htm
Excelencia: http://www.clubcalidad.es/
International Journal of Quality and Reliability Management:
http://gottardo.emeraldinsight.com/vl=3871974/cl=17/nw=1/rpsv/ijqrm.htm
Managing Service Quality http://zaccaria.emeraldinsight.com/vl=7098784/cl=49/nw=1/rpsv/msq.htm
Quality Digest www.qualitydigest.com
Quality Magazine www.qualitymag.com
Quality Management Journal: http://www.asq.org/pub/qmj/
Quality Progress: www.asq.org/pub/qualityprogress/
The Quality Observer Magazine: www.thequalityobserver.com
The TQM Magazine http://gottardo.emeraldinsight.com/vl=3871974/cl=17/nw=1/rpsv/tqm.htm
Otras revistas en el campo de la calidad en Espaa:
Calidad (publicada por AEC)
Forum Calidad (publicada por el Forum Calidad)
Qualitas Hodie (publicada por Qualitas Hodie S.L.)
Qualitat Actual (publicada por prensa del Mediterrneo S.L.)
Foros de calidad:
FOROCALIDAD: http://www.infocalidad.com
Portal de calidad en ingls: http://thequalityportal.com/
Software calidad
CALI DAT III: http://www.normatec.com/home.htm Herramienta para la gestin integral sistema de
Gestin de la Calidad para ISO 9000 y QS 9000.
CERTTOOL: http://www.certool.com/HOME/certool.asp Herramienta para la gestin de los procesos
y la informacin de los sistemas de gestin de la empresa.
PERFIL: http://www.clubcalidad.es/ Herramienta para la Autoevaluacin de la Gestin Integral de las
Organizaciones.
Q Limit DOC 9000: http://www.imq.com Sistema informtico para la creacin y control de la
documentacin de las distintas normativas de calidad.
251
Q Limit SPC: http://www.imq.com Sistema informtico para el control estadstico de procesos.
QDOC: http://www.abast.es/qdoc/index.htm Herramienta que permite gestionar la documentacin de
calidad.
Sistema DOCAL: http://www.idt.es/idt/docal/descarga.htm Herramienta para el control de
documentos.
VISUAL FACTORY: http://www.elecsoft.com Herramienta para la implantacin del sistema de
Calidad segn ISO 9000 y QS 9000.
252
Bibliografa
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UNE-EN ISO 9001:2000
UNE-EN ISO 9004:2000
UNE-EN-ISO 8402
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Teil 2.:System FMEA Frankfurt am Main
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