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Roteiro para implantao de
Balanced Scorecard: estudo de
caso em pequena empresa
Balanced Scorecard implementation method for small
and medium enterprise (SME): a study case
TALITA BERNARDI
Mestre PPGEP UNIMEP
IRIS BENTO DA SILVA
Professor Doutor PPGEP UNIMEP
ANTONIO BATOCCHIO
Professor Associado FEM / UNICAMP
RESUMO A utilizao do Balanced Scorecard (BSC) tem possibilitado resultados positivos s or-
ganizaes, pois se revela uma ferramenta que auxilia no gerenciamento por meio de indica-
dores de desempenho. Para que se possa demonstrar a efccia desses indicadores no grupo
das PMEs, o presente estudo apresenta uma proposta de mtodo para implantao do BSC,
desenvolvida em um estudo de caso, por meio de uma pesquisa semiestruturada descritiva, que
analisou os resultados obtidos na implantao do BSC em uma empresa. Os resultados obtidos
no estudo de caso revelaram que o BSC trouxe benefcios tanto no mbito fnanceiro (melho-
ria na taxa de retorno e na margem de contribuio) quanto no no fnanceiro (melhoria no
ndice de satisfao de cliente e de entrega de produto no prazo).
Palavras-chave: BALANCED SCORECARD, INDICADORES DE DESEMPENHO, PME.
ABSTRACT Balanced Scorecard (BSC) use has enabled organizations positive results, as a tool
that assists management through performance indicators. In order to demonstrate these indi-
cators in SMEs effectiveness, this study proposes a procedure for implementing BSC, which
was developed in a case study. It was developed through a descriptive research, aiming to
analyze BSC implementation results in an enterprise. This case results revealed that the BSC
has brought benefts both in fnancial (improvement in the rate of return and contribution
margin) and in non-fnancial (rate of improvement in customer satisfaction and product deli-
very on time).
Keywords: BALANCED SCORECARD, PERFORMANCE INDICATORS, SME.
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1. INTRODUO
As organizaes em geral devem avaliar recorrentemente suas estratgias e seus recursos
disponveis, a fm de aproveitar as oportunidades que lhes so colocadas e contornar ameaas.
Para que isso seja feito, uma parcela de seus recursos humanos e fnanceiros deve ser alocada
para avaliar seu desempenho no cumprimento das metas estratgicas propostas (NIVEN, 2005).
A avaliao no deve ser feita somente por meio de indicadores de desempenho fnancei-
ros tradicionais (YAO, 2008), como geralmente realizada pelas empresas, pois tais indicado-
res no refetem a realidade do ambiente atual, por no levarem em conta fatores intangveis,
tais como: inovao, fexibilidade, foco no cliente, dentre outros (FLETCHER; SMITH, 2004;
PUNNIYAMOORTHY; MURALI, 2008).
Nesse contexto, segundo Kaplan e Norton (2004), o sistema de gesto de desempenho
Balanced Scorecard (BSC) proporciona uma viso abrangente do desempenho da empresa, pois
contempla tanto indicadores fnanceiros quanto no fnanceiros. Isso facilita o acompanha-
mento dos resultados, objetivando alcanar as metas traadas.
O BSC composto por quatro perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1996):
i) perspectiva fnanceira: observar como a empresa vista pelos acionistas;
ii) perspectiva do cliente: considerar a satisfao do cliente;
iii) perspectiva dos processos internos: focar os processos de negcios, que atendem
acionistas e clientes;
iv) perspectiva de aprendizagem e crescimento: inovar atravs de pessoas.
Utilizando-se do princpio de dividir para conquistar, tais perspectivas podem, ou no, ser
combinadas, a fm de defnirem-se metas de curto prazo, almejando um valor de longo prazo
(KAPLAN; NORTON, 2004; CHAVAN, 2009; HUANG, 2009; RATNASINGHAM, 2009;
ASATO et al., 2011).
Alm disso, ao se discutir as perspectivas do BSC, deve-se avaliar as necessidades crticas
do cliente (HAYES, 2003; ZAGO et al., 2008).
Em funo das perspectivas apresentadas, o presente artigo discute a possibilidade de se
aplicar o BSC em pequenas e mdias empresas (PMEs); dessa forma, apresentam-se as seguin-
tes questes-pesquisas:
Q1: Pode-se aplicar o BSC no grupo PMEs?
Q2: possvel implantar as quatro perspectivas do BSC: i) fnanceira, ii) do cliente, iii)
dos processos internos e iv) de aprendizagem/crescimento no grupo PMEs?
Para que se possa responder s questes da pesquisa, o presente artigo se prope descre-
ver um roteiro para implantao do BSC no grupo de PMEs.
.
2. REFERENCIAL TERICO: BALANCED SCORECARD
2.1. Histrico do Balanced Scorecard
Os executivos perceberam, no sculo XX, que nenhum indicador isolado capaz de for-
necer metas de desempenho claras ou de concentrar a ateno nas reas crticas no seu ramo
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de atividade. Eles almejavam um conjunto equilibrado de indicadores fnanceiros e operacio-
nais (KAPLAN; NORTON, 1992).
Assim, o Instituto Nolan Norton patrocinou um estudo de um ano entre diversas empre-
sas, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. Ao longo de um projeto de
pesquisa, foi desenvolvido o Balanced Scorecard ou Painel Equilibrado de Indicadores, organiza-
do em torno de quatro perspectivas (j descritas anteriormente).
2.2. Caractersticas do Balanced Scorecard
O termo scorecard, segundo Kaplan e Norton (1992), signifca quantifcar o desempenho
por meio de indicadores e o balanced signifca que o sistema proposto leva em conta o balan-
ceamento entre: a) objetivos de curto prazo e de longo prazo; b) indicadores fnanceiros e no
fnanceiros; c) indicadores de ocorrncia ou medidas de resultado; d) indicadores de tendncia
ou vetores de desempenho (interno e externo).
O BSC, portanto, um conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma
viso abrangente, de toda a empresa. Refete um equilbrio entre objetivos de curto e de
longo prazo, entre medidas fnanceiras e no fnanceiras, entre perspectivas interna e exter-
na de desempenho. Por isso, com o tempo, ele deixou de ser apenas um sistema de medi-
o aperfeioado, passando a ser um sistema gerencial importante s empresas (KAPLAN;
NORTON, 2004). Ainda, o BSC inclui indicadores com resultados das aes do passado, e
tambm inclui atividades que impulsionam o desempenho futuro (KAPLAN; NORTON,
1993). Tambm, o BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho fnanceiro,
monitorando o progresso na construo de capacidades e na aquisio de ativos necessrios
ao crescimento futuro (KAPLAN; NORTON, 1997).
As quatro perspectivas do BSC abrangem o sucesso fnanceiro, a liderana de mercado,
a fdelidade do consumidor, o desenvolvimento de capital, o controle dos processos de neg-
cios, dentre outros (RAMPERSAD, 2004; NORTHCOTT; SMITH, 2011). Cada empresa tem
que codifcar as perspectivas de acordo com as funes centrais que necessitam de anlise,
de medidas, de avaliao e de gerenciamento estratgico para guiar mudanas nos processos
(BRAAM; BENDERS;HEUSINKVELD, 2007 ; GREILING, 2010).
Conforme Muscat, Biazzi e Miguel (2007) e Rasila, Johanna e Nenomen (2010) verif-
caram, um elevado e inadequado nmero de objetivos estratgicos propostos, distribudos a
diversos setores da empresa, difculta a gesto de forma integrada, dispersando as atenes e
ocasionando perda do foco de atuao. Alm disso, a no distino sobre como associar os
indicadores e aes estratgicas aos setores da organizao leva a difculdades operacionais.
2.3. FORMULAO DO BALANCED SCORECARD
O BSC abrange a misso, a viso, os valores essenciais, os fatores crticos de sucesso, os
objetivos estratgicos, os indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas de melhoria
organizacionais da empresa como um todo, ou seja, une a viso e as estratgias da empresa
por meio das quatro perspectivas do BSC (KAPLAN; NORTON, 2001), conforme Figura 1.
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Figura 1: Formulao do BSC. Fonte: adaptado de Rampersad (2004)
O primeiro passo formula a misso e a viso no processo de desenvolvimento do BSC
(RAMPERSAD, 2004). A misso e a viso, juntas, constituem uma importante ferramenta ge-
rencial, indicando o que a organizao representa, por que ela existe, quais so seus objetivos,
onde se quer chegar e os pontos importantes em que todos precisam se concentrar, exercendo
impacto importante sobre os vnculos dos colaboradores com a empresa e sobre o seu desem-
penho (COSTA, 2004; RAMPERSAD, 2004).
No segundo passo, estabelece-se os fatores crticos de sucesso e os valores essenciais que
so desenvolvidos no processo do BSC.
J o terceiro passo a elaborao dos objetivos estratgicos do processo. Esses objetivos
so os resultados mensurveis, que por sua vez so derivados dos fatores crticos, com o propsi-
to de realizar a viso da empresa. Eles sero efcazes se forem formulados de maneira a serem
mensurveis e exercerem infuncia sobre os gerentes e colaboradores (RAMPERSAD, 2004).
Ainda, no quarto passo, estabeleceu-se a defnio dos indicadores de desempenho e das
metas do processo. Esses indicadores so critrios de mensurao referentes aos fatores crticos
e aos objetivos, pelos quais possvel avaliar o funcionamento dos processos (RAMPERSAD,
2004). Eles podem abranger diversas reas (fnanceira, de qualidade, de produo, de mercado, de
recursos humanos, de informao, dentre outros). So informaes numricas que quantifcam o
desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo (POPADIUK et al., 2006).
Como quinto e ltimo passo, elabora-se a formulao das iniciativas ou estratgias de
melhoria organizacional. Essas iniciativas so as providncias que devem ser tomadas para que
se realizem os objetivos, ou seja, o chamado plano de ao (RAMPERSAD, 2004).
Ao todo, os cinco passos descrevem os parmetros para elaborao das metas estrat-
gicas. E alm dos passos descritos para formulao do BSC, a empresa deve contar com um
grupo de coordenao, que se responsabilize pelas medies e anlises dos indicadores. Esse
grupo deve planejar e fazer reunies com o propsito de coletar dados dos diversos setores
para que possam discutir e selecionar os melhores indicadores de desempenho, alm de desen-
volver uma interao entre os participantes (WONG; LAM; CHAM, 2009)
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Entretanto, no que se refere implantao do BSC, deve-se ter cuidado para que ele no
seja utilizado de forma inadequada ou que desvirtue seu principal objetivo, que promover a
descrio, comunicao, alinhamento e mensurao da estratgia da empresa (CORRA, 2005).
Para que se possa ouvir a voz de todas as partes interessadas, quando da elaborao do
planejamento estratgico, para implantao do BSC, pode-se utilizar as tcnicas de question-
rio aplicado e/ou desdobramento da funo qualidade (QFD Quality Function Deployment)
(HIKAGE; SPINOLA; LAURINDO, 2006).
3. MTODOS E TCNICAS
A pesquisa um conjunto de aes propostas visando solucionar um problema, que tem
por base procedimentos racionais e sistemticos. Pesquisar signifca procurar respostas para
indagaes propostas (SILVA; MENEZES, 2001; GIL, 2002).
Segundo Gil (1999) e Santos (2002) h vrias classifcaes de pesquisas: quanto nature-
za (bsica e aplicada); do ponto de vista da abordagem do problema (quantitativa e qualitativa);
conforme o objetivo (exploratrio ou descritivo ou explicativo); segundo procedimentos tc-
nicos (bibliogrfca, documental, experimental, levantamento, estudo de caso, pesquisa expost-
facto, pesquisa-ao e pesquisa participante).
O estudo de caso rene o maior nmero de informaes detalhadas, descrevendo a ex-
perincia da empresa. Ele utilizado quando se tem pouco controle sobre os fatos e quando
o foco se encontra inserido em um contexto da vida real. A utilizao do estudo de caso
apropriada fase exploratria de uma investigao, na qual os levantamentos e as pesquisas
histricas so apropriadas pesquisa descritiva, por meio de questionrios, formulrios ou
entrevistas (MARION; DIAS; TRALDI, 2002; YIN, 2005).
Se a pesquisa de campo se realizar por meio de um levantamento, o estudo pode ser
denominado como uma survey, que a pesquisa que busca a informao diretamente com um
grupo de interesse a respeito dos dados que se deseja obter, especialmente em pesquisas ex-
ploratrias e descritivas (BABBIE, 1999; LAKATOS; MARCONI, 2006).
Uma survey (aplicada em um estudo de caso) pode ser descrita como a obteno de dados
ou informaes sobre caractersticas, aes ou opinies de determinado grupo de pessoas.
Para uma survey, preciso ter uma populao-alvo e um instrumento de pesquisa, normalmente
um questionrio (LAKATOS; MARCONI, 2007; FREITAS et al., 2000; GIL, 2002).
H trs tipos de survey: exploratria, experimental e descritiva. A exploratria ocorre du-
rante as etapas preliminares do estudo de um fenmeno. A experimental acontece quando
o conhecimento de um fenmeno foi construdo numa base terica usando conceitos bem
defnidos, modelos e proposies. J a descritiva tem o propsito de compreender a importn-
cia de um determinado fenmeno e descrever a distribuio do fenmeno numa populao,
considerando que a inteno no o desenvolvimento da teoria (FORZA, 2002).
O presente artigo se apresenta como um estudo de caso que, por meio de uma pesquisa
survey descritiva, objetiva verifcar as informaes divulgadas sobre os benefcios da utilizao
do BSC. Como instrumentos de coleta de dados, foram utilizados dois questionrios do tipo
no estruturado no disfarado e um questionrio do tipo estruturado no disfarado, sendo
que os respondentes tiveram prvio conhecimento destes.
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Nos questionrios foram utilizadas questes abertas, direcionadas ao diretor fnanceiro
e ao grupo coordenador do BSC, e questes fechadas dicotmicas, direcionadas a colabora-
dores da empresa.
Entretanto, mesmo que as questes direcionadas aos colaboradores da empresa sejam
fechadas, h um espao para comentrios em cada uma das perguntas, para o caso de o colab-
orador considerar necessrio acrescentar algo pergunta.
Nesse sentido, as caractersticas de um questionrio do tipo no estruturado no disfar-
ado, direcionado ao diretor fnanceiro e ao grupo coordenador do BSC, se ajustam adequa-
damente s abordagens de interesse sobre o assunto pesquisado, no que diz respeito coleta
de dados sobre a empresa, implantao do BSC, escolha dos indicadores de desempenho e
quais foram os resultados mais signifcativos com a utilizao do BSC.
As caractersticas de um questionrio do tipo estruturado no disfarado, direcionado aos
colaboradores da empresa, se ajustam s abordagens de interesse sobre o objeto de pesquisa,
acerca do conhecimento, participao e melhora da rotina dos funcionrios com o uso do BSC.
Foram permitidas consultas ao relatrio de pontos crticos levantados pelo grupo de pes-
quisa do BSC em 2005, aos registros de evidncias do processo de medio de desempenho
em relao aos indicadores dos anos de 2006 a 2009, at setembro de 2010, e aos relatrios de
divulgao do BSC do terceiro trimestre de 2010.
O ndice de retorno dos questionrios foi de 100%. Todos os colaboradores da empresa
participaram da pesquisa e retornaram com suas respostas e comentrios. Os questionrios ti-
veram como objetivo esclarecer e auxiliar a proposta do estudo de caso deste artigo. As princi-
pais perguntas de cada questionrio direcionadas aos participantes encontram-se no Quadro 1.
Tipo
Itens
Questionrio A Questionrio B Questionrio C
Participantes Diretor financeiro Grupo coordenador do BSC
Colaboradores da
empresa
Objetivos
Implantao do BSC
Obstculos
Resultados obtidos
Implantao do BSC
Indicadores de
desempenho
Resultados obtidos
Conhecimento
Participao
Melhoria da rotina
com o uso do BSC
Questes
principais
Quais os principais
motivos da adoo do
BSC?
Quais perspectivas a
empresa utiliza?
O BSC substituir
os indicadores
tradicionais?
O BSC trouxe
retorno?
Quais os pontos crticos?
Passos de implantao?
Utilizou software?
Treinamento aos
funcionrios?
Quais foram os
resultados?
Participou da
elaborao do
BSC?
A gerncia aceita
sugestes?
A alta
administrao
comprometida?
O BSC est
auxiliando na
melhoria da rotina
de trabalho?
Quadro 1: Questionrios da pesquisa survey descritiva aplicados no estudo de caso
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O estudo de caso foi aplicado numa PME; no caso, numa pequena empresa. PMEs, se-
gundo a NAFTA, so organizaes com at 500 funcionrios, enquanto que a Unio Europeia
entende que as PMEs possuem at 250 colaboradores (PUGA, 2005). J no Brasil existe uma
interpretao que classifca as PMEs como: a) pequeno porte (de 20 a 99 funcionrios) e b)
mdio porte (de 100 a 499 funcionrios) (SEBRAE, 2011).
4. ESTUDO DE CASO
No presente estudo de caso, caracterizou-se a empresa adotada para a implantao do
BSC. Procurou-se enfatizar as quatro perspectivas alinhadas com o planejamento estratgico.
4.1. Caracterizao da empresa
O estudo de caso deste artigo teve como objetivo investigar os resultados obtidos por
uma empresa multinacional, do estado de So Paulo, fornecedora de sistemas de limpeza de
caldeiras com a implantao do BSC.
O estudo de caso se deu por meio de uma pesquisa descritiva (survey descritiva), res-
trita a uma nica empresa, no qual um estudo amplo e detalhado objetivou responder: o
motivo da escolha pelo BSC, quais os indicadores utilizados e quais os resultados obtidos
aps sua implantao.
A escolha pela conduo deste estudo em uma nica empresa esteve vinculada ao fato
de a empresa ter total disponibilidade para apoiar o desenvolvimento deste trabalho, fornecer
todas as informaes requeridas, por ter enfrentado problemas antes do BSC e, aps trs anos
de experincia com sua utilizao, ter obtido resultados satisfatrios.
A empresa pertence a um grupo sediado na Esccia. Com o intuito de atender aos clien-
tes latino-americanos, fornecendo peas sobressalentes e prestando servios de superviso,
inspeo e instalao de equipamentos, em 2001, estabeleceu-se defnitivamente essa flial no
Brasil. A presente flial tem caracterstica de uma unidade de negcios com faturamento en-
quadrado na faixa de uma PME.
A empresa tem como principal objetivo fornecer equipamentos de ponta e prestar ser-
vios da mais alta qualidade para sistemas de limpeza de caldeiras (para indstrias de papel,
celulose, petroqumica e sucroalcooleira).
Na empresa-caso, aproximadamente 34% dos colaboradores possuem grau tcnico, 55%
possuem grau superior e 11% possuem ps-graduao.
4.2. IMPLANTAO DO BSC
A implantao do BSC se deu em 2006, porm os estudos de pontos crticos e dos
indicadores foram iniciados em 2005. A escolha, por esse sistema de medio de desempe-
nho, se deu pelo fato de ele atender s principais necessidades da empresa. Outro motivo
consiste no fato de que a empresa necessitava de um sistema de baixo custo, j que no
dispunha de muito capital fnanceiro, nessa flial, e como o sistema de BSC foi desenvolvi-
do em planilhas eletrnicas (MS-Excel, que faz parte do Offce, da Microsoft), enquadrou-se
no requisito fnanceiro.
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O fuxograma apresentado na Figura 2 mostra as nove fases que a empresa seguiu para a
formulao e implantao do BSC, chamado de Mtodo Inicial.
Para a realizao do BSC, a empresa precisou, na primeira fase, desenvolver um pensa-
mento estratgico, criando assim uma misso, viso e objetivos estratgicos.
A empresa criou, na segunda fase, um ambiente de envolvimento e comprometimento
para deixar claras as metas, a viso e a misso da empresa, mostrando a responsabilidade de
cada colaborador.
Figura 2: Fases de implantao do BSC na empresa-caso Mtodo Inicial
Foi criado, na terceira fase, um grupo de coordenao dentro da empresa para analisar os
pontos crticos que estavam em desacordo com os objetivos estratgicos.
A partir dos pontos levantados, na quarta fase, foram criadas metas, que seriam acom-
panhadas periodicamente, analisando se estavam sendo cumpridas e se os colaboradores se
motivaram e se envolveram com a empresa.
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Foram formulados alguns indicadores de desempenho, na quinta fase, para medir o al-
cance das metas estipuladas, os quais so utilizados no BSC.
Na sexta fase de implantao do BSC, a empresa ofereceu treinamentos direcionados
aos diferentes nveis de colaboradores, com os principais objetivos de convencer os diretores
e gerentes sobre os benefcios do BSC e de treinar os colaboradores dos diferentes nveis e
departamentos da empresa.
Aps o fechamento do perodo estipulado, na stima fase, a empresa fez a divulgao
dos resultados do BSC aos colaboradores nos quadros de avisos da empresa com nfase na
gesto vista.
Feita a divulgao, na oitava fase, a empresa fez com que os colaboradores analisassem os
motivos do no alcance das metas e como esse cenrio poderia ser mudado.
Por fm, aps dois anos de utilizao, na nona fase, a empresa criou um questionrio para
saber a opinio e a aceitao dos funcionrios em relao ao BSC, para, se necessrio, prover
alteraes nas metas e nos indicadores.
Em 2005, foram evidenciados dois pontos crticos na empresa alto volume de des-
perdcio de matria-prima e gargalos operacionais que geravam atraso na entrega de projetos,
elevando o ndice de insatisfao dos clientes , entre outros descritos no relatrio dos pontos
crticos levantados pelo grupo de coordenao do BSC da empresa. Esses problemas provi-
nham de uma falta de estrutura de controle interno.
O importante no somente traar as metas e avaliar seu alcance, mas sim analisar os
motivos. Saber o porqu possibilita a otimizao da estratgia e das tarefas dirias por meio de
mudanas em alguns pontos, como: atendimento de clientes, efccia do ciclo de produo de
um projeto e outros.
No passado, a empresa somente utilizava os tradicionais indicadores fnanceiros. Hoje, a
empresa tambm trabalha com as quatro perspectivas do BSC, que so avaliadas e divulgadas
mensalmente. O BSC j utilizado h cinco anos, sendo uma ferramenta para avaliao do
desempenho da empresa em diferentes setores.
A utilizao do BSC na empresa veio colaborar com os indicadores tradicionais fnancei-
ros, para se ter uma melhor viso/direo no gerenciamento do negcio. Porm, no foi pos-
svel dispensar os indicadores tradicionais, pois eles so um complemento das anlises atuais.
O BSC proporcionou um amadurecimento do conhecimento sobre a empresa, apresen-
tando diferentes perspectivas. Isso faz com que ocorra um desenvolvimento da equipe sobre
as iniciativas que afetam os resultados mensurados ou no pelo fnanceiro. E, conforme a
pesquisa, a implantao ocorreu sem obstculos por parte dos colaboradores.
Entretanto, aps a primeira divulgao, os colaboradores demonstraram uma reao ne-
gativa, pois foram colocadas apenas metas de longo prazo e quando os colaboradores viram
que as metas no foram cumpridas, houve uma sensao de desmotivao. Com essa atitude,
o grupo coordenador decidiu modifcar e colocar metas de curto prazo, e na segunda divulga-
o, com algumas metas j cumpridas, os colaboradores viram que possvel alcanar as metas
e houve um comprometimento maior por parte deles. E, atualmente, a preocupao com os
resultados muito importante, tanto que os colaboradores, independentemente dos nveis,
apontam possveis causas do no alcance das metas.
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Em termos de custo versus benefcio, como a implantao do BSC utilizou um programa
(software) j existente na empresa (MS-Excel), no houve despesas. O principal custo foi o tem-
po de seus colaboradores para a coleta dos dados. J os benefcios foram: satisfao do cliente
e entrega no prazo, como exemplos. A empresa evoluiu em relao sua estrutura fsica e tam-
bm na qualifcao de seus funcionrios. Portanto, o BSC proporcionou um grande benefcio
a baixo custo, utilizando-se esse molde.
4.3. Implementando o BSC
Como pode ser visto na Figura 1, o Mtodo de formulao proposto por Rampersad
(2004) leva em considerao cinco passos. Entretanto, na apurao da implantao do BSC
no estudo de caso, como se v na Figura 2, a implantao na empresa ocorreu em nove fases.
Para unir os passos de Rampersad (2004) com as fases do Mtodo Inicial, elaborou-se um
fuxograma de implantao geral, com sete etapas, com o objetivo de complementar o presente
estudo Mtodo Final , o qual foi implementado.
A proposta da Figura 3 tem como incio, na primeira etapa, elaborar o planejamento es-
tratgico de longo prazo, no qual a empresa faz a anlise do ambiente interno (valores, cultura,
misso, viso, objetivos, metas e estratgia) e do ambiente externo (concorrentes, governo,
grupos de presso, distribuidores e consumidores).
Uma vez criados as estratgias e os objetivos de longo prazo, a empresa passa para a
segunda etapa, que o levantamento dos pontos crticos, sendo necessria a defnio de um
grupo de coordenao (com representantes da: engenharia, produo, controladoria, comer-
cial e RH) para a coleta dos dados que esto desalinhados com o planejamento estratgico
proposto. Posto isso, gera-se um relatrio de pontos crticos com todos os dados levantados e
desenvolvem-se metas de curto prazo para a implantao do BSC.
Desenvolvidas as metas de curto prazo, a terceira etapa a escolha de indicadores de
desempenho para avali-las dentro das quatro perspectivas do BSC: i) fnanceira, ii) do cliente,
iii) dos processos internos e iv) de aprendizado/crescimento.
Na quarta etapa, do Mtodo Final, deve ser comunicado e explicado aos colaboradores
da empresa, por meio de duas fases de treinamento: 1) fase de sensibilizao (mostrar os be-
nefcios do BSC aos diretores e gerentes); 2) fase de implantao (transmitir aos funcionrios
dos diferentes nveis e setores da empresa, a interpretao dos indicadores e metas do BSC).
J, na quinta etapa, as divulgaes do BSC devem ocorrer periodicamente nos quadros de
avisos ou gesto vista da empresa. Todos os colaboradores devero ter acesso aos resultados.
Ainda, na sexta etapa, analisa-se o alcance das metas. Caso a meta no seja alcanada, os
colaboradores responsveis devem se reunir criticamente, para verifcar os motivos e indicar
melhorias para que as metas possam ser atingidas, ainda no ciclo atual. Se elas foram alcana-
das, os colaboradores responsveis so parabenizados e, aps o alcance dessa meta, a empresa
deve modifc-la e assim retorna-se para a terceira etapa novo ciclo.
Na stima e ltima etapa, a empresa, aps algum tempo de divulgao e anlise do BSC,
deve fazer uma pesquisa (survey descritiva) para conhecer a opinio dos diretores e gerentes, do
grupo coordenador do BSC e dos demais colaboradores sobre as vantagens ou desvantagens
que o BSC proporcionou empresa. A seguir, apresentam-se os resultados.
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FIGURA 3: Mtodo Final de implantao do BSC e suas etapas
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5. APRESENTAO E DISCUSSES DOS RESULTADOS
Como mencionado anteriormente, houve a elaborao de trs tipos de questionrios
(ver item 3) utilizados no levantamento dos dados para a realizao do estudo de caso. Os trs
questionrios tm, respectivamente, os seguintes objetivos (ver quadro 2):
dados da empresa, motivos da escolha e implantao do BSC, mtodos de anlises
utilizadas antes do BSC, obstculos encontrados e, na viso do diretor fnanceiro,
quais os resultados obtidos em decorrncia do BSC;
implantao do BSC, indicadores de desempenho escolhidos e, na viso do grupo coor-
denador do BSC na empresa, quais foram os resultados obtidos com a utilizao do BSC;
conhecimento, participao e melhora da rotina dos colaboradores com o uso do
BSC, na viso dos colaboradores da empresa, como j exposto.

Caracterizao da pesquisa Dados coletados
Setor de atividade econmica Setor de sistemas de limpeza de caldeiras
Posio no mercado em que atua Atualmente lder
Implantao da pesquisa Dados coletados
Ano da implantao do BSC 2006
Motivo da implantao do BSC Melhorar e extinguir os pontos crticos
reas da empresa que iniciaram a
implantao do BSC
Engenharia; superviso da produo; controladoria; vendas e recursos humanos
reas em que o BSC foi aplicado Em toda a empresa
Frequncia da divulgao do BSC Mensal
Sistema de divulgao do BSC Planilha MS-Excel
Perspectivas do BSC utilizadas Financeira; do cliente; dos processos internos; de aprendizado/crescimento
Indicadores da perspectiva fnanceira
Percentual de receita de sucata em relao ao faturamento total; margem de
contribuio dos projetos; taxa de retorno sobre o capital investido (ROI);
percentual de receita de novos projetos em relao ao faturamento total
Indicadores da perspectiva do cliente
ndice de satisfao do cliente; classifcao mercadolgica; taxa de xito nas
propostas
Indicadores da perspectiva dos
processos internos
Ciclo de encerramento de projeto; tempo de atendimento ao pedido do cliente;
nmero de gargalos operacionais na produo; ndice de retrabalhos; nmero de
acidentes de trabalho
Indicadores da perspectiva de
aprendizado/crescimento
Nmero de treinamentos internos e/ou externos oferecidos por trimestre;
compra de sistema de informao (software); nmero de sugestes de
funcionrios; nmero de inovao de produtos
Resultados da pesquisa Dados coletados
Benefcios com a perspectiva fnanceira
Reduo de receita com sucata; aumento da margem de contribuio; aumento
ROI; aumento de receita com novos projetos
Benefcios com a perspectiva do cliente
Aumento do ndice de satisfao do cliente; melhora na classifcao
mercadolgica; aumento da taxa de xito nas propostas
Benefcios com a perspectiva dos
processos internos
Reduo no ciclo de encerramento dos projetos; eliminao de gargalos
operacionais; aumento do ndice de entrega dos materiais no prazo acordado;
diminuio do ndice de retrabalhos
Benefcios com a perspectiva de
aprendizado/crescimento
Aumento no nmero de treinamentos oferecidos pela empresa; compra de um
sistema ERP; aumento no nmero de sugestes dos funcionrios; aumento no
nmero de inovaes de produtos e servios
Quadro 2: Caracterizao e resultados da implantao do BSC numa empresa
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O desenvolvimento do estudo de caso buscou identifcar os resultados obtidos por uma
empresa do setor de sistemas de limpeza de caldeiras com a implantao do BSC. Os resulta-
dos foram obtidos por meio de trs vises: do diretor fnanceiro, do grupo de pesquisa do BSC
e dos funcionrios em geral da empresa.
A empresa-caso identifcou as seguintes limitaes ao implantar o BSC:
problemas na veiculao das informaes;
medidas mal projetadas;
difculdade em estabelecer simultaneamente objetivos de curto e longo prazo.
As limitaes listadas foram contornadas pela empresa aps a primeira divulgao do
BSC, quando o grupo de coordenao decidiu modifcar e colocar metas de curto prazo aos
indicadores.
Aps a apresentao e anlise dos resultados obtidos por meio do estudo de caso e da
sntese dos dados coletados na realizao do presente trabalho, apresenta-se, a seguir, as con-
sideraes fnais deste estudo.
6. CONCLUSES
Para se manterem competitivas e aproveitarem as oportunidades que lhes so colocadas,
as organizaes necessitam avaliar periodicamente, e de forma criteriosa, seu desempenho
no cumprimento das metas estabelecidas. No entanto, essa avaliao no pode se restringir
exclusivamente ao mbito fnanceiro, uma vez que estes no levam em considerao fatores
importantes como: inovao, fexibilidade, foco no cliente, entre outros. Uma ferramenta que
tem sido utilizada com sucesso e que propicia uma avaliao abrangente do desempenho da
empresa, tanto no mbito fnanceiro quanto no no fnanceiro, o Balanced Scorecard (BSC).
Os objetivos principais deste trabalho foram analisar os resultados obtidos por uma em-
presa com a implantao do BSC e apresentar uma proposta de mtodo de implantao do BSC
aplicado em uma PME. Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliogrfca e realizado um estu-
do de caso no qual se utilizou uma pesquisa survey descritiva com a populao total da empresa.
Esta se revelou adequada para atender os objetivos propostos no trabalho, em especial,
na busca pelos resultados obtidos pela empresa com a implantao do BSC.
O emprego de trs questionrios sendo dois deles no estruturado no disfarado e um
estruturado no disfarado, como instrumentos de coleta de dados do estudo de caso tam-
bm se mostrou um mtodo adequado aos propsitos do trabalho, pois, como h colaboradores
em outros trs escritrios, localizados em cidades diferentes, o instrumento permitiu a aplicao
simultnea da pesquisa possibilitando melhor racionalizao do tempo. Esse fato pode ser de-
monstrado, em virtude da aplicao do instrumento ter sido concluda em cerca de cinco dias.
Ainda no tocante s tcnicas de pesquisas utilizadas, conclui-se que neste trabalho a pes-
quisa foi apropriada, mostrou-se adequada e no apresentou limitaes e isso se deve em gran-
de parte aos colaboradores, que compuseram a populao da empresa e, tambm, ao contato
prvio feito pessoalmente com os respondentes, assegurando o interesse e a disponibilidade
em participar deste estudo de caso.
100
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O levantamento do presente trabalho conseguiu um ndice de retorno dos questionrios
de 100%. Todos os colaboradores da empresa participaram da pesquisa e retornaram com suas
respostas e comentrios.
A partir dos resultados apresentados observa-se que, com a implantao do BSC, a em-
presa obteve vrios benefcios. Cite-se, entre eles: a diminuio de desperdcios, a eliminao
de gargalos operacionais, o aumento da margem de contribuio, a elevao do ndice de
satisfao do cliente, a melhora na taxa de xito das propostas comerciais, a entrega dos pro-
jetos e de peas sobressalentes no prazo acordado com o cliente, a diminuio do ndice de
retrabalho, o aumento de treinamentos oferecidos aos colaboradores, a compra de um software
ERP (Enterprise Resource Planning) e o desenvolvimento de um novo equipamento que a levou a
atender mais um setor da economia, o sucroalcooleiro. Isso confrma que a empresa foi bem
sucedida na implantao do BSC.
Por fm, vale destacar que a conduo do estudo de caso permitiu tambm enxergar o
processo de implantao do BSC de forma sistematizada, propiciando uma viso abrangente,
clara e detalhada das principais etapas envolvidas. Desta maneira, foi desenvolvida uma pro-
posta de mtodo de implantao do BSC, que pode ser aplicada em outras PMEs, que possuem
necessidades similares, em relao aos pontos crticos apontados no planejamento estratgico.
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