Treinamento e Desenvolvimento 01

2008
Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 1 11/12/2008 11:32:20

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Todos os direitos reservados.
R349 Reichel, Harduin. / Treinamento e Desenvolvimento. /
Harduin Reichel. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
196 p.
ISBN: 978-85-387-0132-3
1. Administrao de pessoal. 2. Desenvolvimento organizacio-
nal. 3. Recursos Humanos. I. Ttulo.
CDD 658.3
Capa: IESDE Brasil S.A.
Crdito da imagem: IESDE Brasil S.A.
Doutor em Desenvolvimento Local pela Universidad
Complutense de Madrid Espanha (UCM). Mestre em So-
ciologia pela Universidade Lomas de Zamora Argentina
(ULZ). Especialista em Metodologia do Ensino Superior
pela Universidade do Rio Grande do Sul (URGS). Especialis-
ta em Administrao de Empresas pelas Faculdades Unidas
Catlicas do Mato Grosso (FUCMT/INPG). Especialista em
Administrao de Recursos Humanos pelas FUCMT/INPG.
Especialista em Administrao de Marketing e do Comr-
cio Exterior pela Universidade Catlica Dom Bosco (UCDB/
INPG). Especialista em Comrcio Exterior e Negcios Inter-
nacionais (UCDB/INPG). Graduado em Administrao pela
Faculdade de Administrao e Economia (FAE) Curitiba.
Harduin Reichel
Apresentao
Este livro tem por proposta apresentar a importn-
cia do setor de treinamento e desenvolvimento de talen-
tos humanos como condio obrigatria para a empresa
manter a competitividade no mercado por meio da inova-
o constante.
Vivendo em cenrios adversos, em que a concorrncia
e a inovao em todos os segmentos da cincia e da tec-
nologia afetam a vida diria das organizaes, urgente
estruturar um setor de treinamento e desenvolvimento de
pessoas moderno e gil, que implante uma educao per-
manente como condio bsica para a equipe adquirir uma
alta capacidade de construir-se positivamente frente s ad-
versidades dos novos tempos.
Nas empresas modernas, o setor treinamento e de-
senvolvimento visto como um ponto estratgico, pois
em toda implantao de novos produtos, novos proces-
sos, novos mercados exige-se um potencial humano com-
petitivo, preparado para o sucesso da empresa.
A empresa competitiva necessita obter conhecimen-
to para perpetuar-se, mas o acmulo por si s no agrega
valor ao que j existe. Somente o conhecimento utilizado
no dia-a-dia produz riquezas. Isto , quanto mais desen-
volvido for o empregado, mais novas habilidades e infor-
maes ele adquire. Isso, agregado ao produto ou servio,
d origem a novas solues para a empresa. Assim sendo,
melhores sero os produtos e servios e obviamente o
lucro ser uma consequncia disso.
notrio que atualmente no mais sufciente uma
organizao ter uma equipe que apenas assegure a pro-
dutividade e a lucratividade dos produtos e servios, que
correm o risco de fcar obsoletos rapidamente. Vivemos
num tempo de descontinuidades generalizadas, que acon-
tecem no mundo corporativo em intervalos de tempo cada
vez menores, infuenciadas por mudanas econmicas, so-
ciais e pela ao da competio internacional. Grande parte
dessas descontinuidades no pode ser prevista por plane-
jamentos estratgicos, que acabam fcando mais fexveis e
vislumbrando horizontes de tempo mais curtos. cada vez
mais importante, portanto, planejar considerando prazos
menores e saber inovar o tempo todo na rea de treina-
mento e desenvolvimento em virtude de o quadro de pes-
soas da empresa ter que enfrentar inmeros desafos.
Podemos afrmar que o treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas a mais poderosa das ferramentas da
administrao para transformaes nas organizaes. Vi-
vemos hoje um tempo de mudanas e de mudanas cada
vez mais rpidas. O desfo preparar pessoas para a con-
duo de uma empresa prspera e competente.
Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): para
aumentar a efccia humana nas organizaes, torna-se
necessrio intervir no nvel sistmico por meio de aborda-
gens educacionais.
Os desafos para o setor de treinamento so enormes,
uma rea que necessita renovar-se constantemente, pois
inmeros desafos surgem a cada dia. Novas tecnologias
de treinamento, novas formas de aprendizagem, novas re-
ferncias e paradigmas no mundo dos negcios tornam
tudo mais complexo administrao, exigindo muito pla-
nejamento e determinao.
Bons estudos!
Sumrio
Planejamento estratgico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas ..............................................11
O impacto das mudanas organizacionais no treinamento ..................................................... 11
Sistema de treinamento e desenvolvimento contnuo .............................................................. 26
Estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negcios ..................35
Caracterizao do ciclo de vida das organizaes e anlise das etapas da empresa ...... 35
Cultura organizacional e o treinamento e desenvolvimento de pessoas ............................ 48
Mtodos e tcnicas de treinamento efcazes no meio empresarial ......57
Recursos e metodologias que facilitam o aprendizado ............................................................. 57
Quando e como aplicar abordagens metodolgicas .................................................................. 64
Avaliao sistemtica dos resultados do treinamento e desenvolvimento ........................ 68
O gestor de treinamento como
facilitador no desenvolvimento de pessoas ...............................................77
Funo e competncias para atuaes bem-sucedidas............................................................. 77
A evoluo de Treinamento e Desenvolvimento nas organizaes ...................................... 80
Planejamento e organizao dos contedos e eventos de treinamento ............................ 87
Mecanismos de avaliao e validao do treinamento .........................95
Mtodos e tcnicas de avaliao de programas ........................................................................... 95
Anlise do desempenho do participante e a
efccia do programa atravs de instrumentos especfcos de avaliao ............................ 98
Como criar e utilizar os instrumentos de avaliao ...................................................................102
Treinamentos tcnicos e comportamentais ............................................. 111
A importncia do treinamento tcnico e comportamental ...................................................111
Habilidades voltadas para obter resultados .................................................................................114
Caractersticas da aprendizagem .....................................................................................................118
Formas de aplicao de T&D e seus benefcios ....................................... 125
Programao de treinamento ............................................................................................................125
Planejamento do treinamento ..........................................................................................................128
Tecnologia educacional do treinamento .......................................................................................130
Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento ................... 141
Relao instrutor e aprendizagem ...................................................................................................142
Mediao de sesses de aprendizagem ........................................................................................143
Fatores do autodesenvolvimento ....................................................................................................145
Processo de controle do treinamento
e seus benefcios para a empresa ................................................................ 155
Ferramentas de controle e a normatizao do treinamento ..................................................155
Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento ....................................................................................157
Norma ISO 10015: Gesto da Qualidade diretrizes para treinamento ............................158
Gesto de competncias como ferramenta de controle do treinamento .........................161
Tratamentos dos dados levantados sobre o treinamento.......................................................162
Custo e investimento em treinamento ...................................................... 169
Planejamento dos custos de treinamento ....................................................................................169
Reduzindo custos de treinamento ...................................................................................................170
Tcnicas instrucionais e o custo de treinamento ........................................................................172
Anlise custo-benefcio do treinamento .......................................................................................176
11
Planejamento estratgico e o treinamento
e desenvolvimento de pessoas
Harduin Reichel
Objetivo: Analisar e demonstrar a interligao necessria entre o planejamen-
to estratgico de uma organizao e o planejamento do treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas.
O estudo das tcnicas de treinamento e desenvolvimento d condies para que
o profssional consiga compreender os seguintes fatores:
reconhecer e defnir problemas;
equacionar solues;
pensar estrategicamente;
introduzir modifcaes no processo de treinamento e desenvolvimento;
atuar preventivamente;
transferir e generalizar conhecimentos;
exercer o processo de tomada de deciso em diferentes graus de complexidade;
saber lidar com modelos inovadores de gesto;
gerenciar trabalhos em equipe, exercendo uma liderana legitimada.
O impacto das mudanas
organizacionais no treinamento
A humanidade passou por diversas eras e, com elas, vrias foram as descobertas
e evolues do homem. Caar o prprio alimento, dominar o cavalo para sua locomo-
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o, inveno da roda, os meios de transporte, a industrializao. Agora, vivemos a era
da informao. Essa nova era modifcou toda sociedade e criou uma nova economia.
Esta, denominada por alguns autores como era informacional, parte do princpio da
capacidade de acumular conhecimentos e transform-los em insumos para novos pro-
dutos e conhecimentos, criando um crculo produtivo para as organizaes e para a
sociedade.
Castells (2000, p. 35) escreveu sobre a importncia do informacionalismo:
Cada modo de desenvolvimento tem, tambm, um princpio de desempenho estruturalmente
determinado que serve de base para a organizao dos processos tecnolgicos: o industrialismo
voltado para o crescimento da economia, isto , para a maximizao da produo; o
informacionalismo visa ao desenvolvimento tecnolgico, ou seja, acumulao de conhecimento
e maiores nveis de complexidade do processamento da informao. Embora graus mais altos
de conhecimentos geralmente possam resultar em melhores nveis de produo por unidade
de insumo, a busca por conhecimentos e informao que caracteriza a funo da produo
tecnolgica no informacionalismo.
Na era da informao em que vivemos, conduzir uma organizao moderna, em
meio a um ambiente incerto, competitivo e complexo, exige certa dose de conheci-
mento e determinao. Por esse motivo, para dirigir suas empresas, os executivos preci-
sam de inmeros aparatos administrativos que suportem as adversidades dos tempos
de mudanas. Eles necessitam de informaes precisas para tomar decises, manter
equipes estruturadas e competentes, estruturas organizacionais geis, capacidade de
interpretao das tendncias dos mercados, enfm inmeros indicadores sobre vrios
aspectos do ambiente e do desempenho organizacional, sem o que no teriam como
manter o rumo da excelncia empresarial.
No podemos nos esquecer de que administrar uma empresa lder signifca saber
prever o futuro e se posicionar sempre de maneira antecipada a todas as tendncias. E
isso no envolve nenhum tipo de nova tecnologia ou regras empresariais, mas muita
criatividade, planejamento e determinao. Para essa empresa, o futuro no criado
por profetas, e muito menos por pessoas que possuem bola de cristal, mas sim por
uma alta capacidade de desenvolvimento de pessoas que desafam a sabedoria tradi-
cional para poderem enxergarem o que poucos so capazes de ver.
O T&D vem justamente para dar apoio estratgico s empresas, servindo como
ferramenta de aperfeioamento do desempenho organizacional por excelncia.
Mas para isso deve enfrentar alguns desafos, como, por exemplo: identifcar talen-
tos, treinar e desenvolv-los, patrocinar a criatividade, valorizar a atitude empreen-
dedora e fomentar avaliaes.
Normalmente, quando o setor de treinamento e desenvolvimento de uma em-
presa d sustentabilidade s aes estratgicas, consegue efetuar nos talentos modif-
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caes comportamentais, de atitudes, mudana social e tcnica de trabalho, utilizando
ferramentas como dinmica de grupos, habilidades de agente de mudanas, aconse-
lhamento, teorias da personalidade, teorias de aprendizagem, entre outras.
Quando uma empresa possui talentos desenvolvidos, as novas ideias so facil-
mente transformadas em produtos e servios que possam ser disponibilizados para
clientes em prazos curtssimos. Assim sendo, as empresas passam a ter pessoas capazes
de realizar inovaes incrveis. Mas, para isso, exige-se um ambiente estimulante o su-
fciente para que esses talentos sejam demonstrados. Se a empresa retirar as barreiras
que os impedem de exercer sua criatividade, esses profssionais podem transformar-
se em intraempreendedores, que so os empreendedores corporativos, aqueles que
fazem a coisa acontecer. A obteno de diferenciais competitivos est intimamente
ligada a como essas capacidades so identifcadas, estimuladas, aproveitadas e desen-
volvidas. O grande desafo utilizar com o mximo de efcincia os talentos que se
tm, incentivando-os a empreender.
Hoje necessria uma equipe com alta capacidade, porque a velocidade com que
acontecem os negcios faz com que as empresas necessitem acompanhar o desem-
penho em todos os setores ao mesmo tempo. Essa nova exigncia cria a necessidade
da construo de capacidades de conquista de ativos intangveis
1
necessrios para o
crescimento futuro, sendo fundamental que exista uma perfeita sintonia entre metas
organizacionais e o treinamento e desenvolvimento de pessoas. Assim possvel cons-
truir um modelo organizacional competente, isto , uma organizao voltada para a
estratgia.
As inovaes proporcionaram grandes mudanas para as empresas. Esse novo
ambiente da era da informao exige novas capacidades para assegurar o suces-
so competitivo. No basta mensurar os ativos tangveis, mas tambm os intangveis,
como: viso, estratgia, alinhamento e aprendizado.
Quando uma organizao possuiu um programa estratgico de T&D e utiliza cor-
retamente as ferramentas educacionais, estes so transformados em ativos intangveis,
que, por sua vez, permitem que uma empresa:
desenvolva relacionamento com clientes, novos segmentos, nichos de merca-
dos e que todos sejam atendidos com efccia e efcincia;
desenvolva e lance produtos e servios inovadores;
produza bens e servios customizados e de alta qualidade a preos baixos e
com ciclos de produo mais curtos;
1
Ativo um conceito contbil que signifca todos os bens e direitos da empresa, e intangvel signifca algo intocvel. Unindo estes dois vocbulos temos um
bem intocvel da empresa, e todo bem deve ser preservado, valorizado e muito bem administrado. Portanto, o investimento no desenvolvimento e treinamen-
to no despesa e sim um bem da empresa.
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tenha empregados qualifcados e motivados;
utilize sistemas tecnolgicos de informao atualizados.
As empresas modernas esto embasadas em um novo conjunto de premissas,
em que os processos de negcios integrados abrangem todas as funes tradicionais,
combinando os benefcios da capacitao funcional com a agilidade, a efcincia e a
qualidade da integrao dos processos.
Apenas para exemplifcar, atualmente, nas corporaes modernas, a ligao com
clientes e fornecedores vital. Ela promove interao dos processos de suprimentos,
produo e entrega de modo que supra a necessidade do cliente, e no por planos
de produo, em que o cliente era obrigado a comprar bens e servios pela cadeia
de valores como antigamente. Isto , em um passado recente, o cliente era obriga-
do a comprar o que a empresa oferecia. Atualmente, a empresa adapta o produto ao
gosto do cliente. Essa integrao vai desde os pedidos dos clientes at fornecedores
de matrias-primas, permitindo que obtenham grandes melhorias no custo, qualida-
de e tempos de resposta. Essa mudana de mentalidade e dos processos da cadeia
de suprimentos foi preparada por muito tempo pelo planejamento estratgico e pelo
treinamento e desenvolvimento da empresa, para que a fora de trabalho pudesse se
adequar a essa nova realidade.
Da mesma forma, analisamos os diversos servios de informaes de negcios
que vm sendo criados para ajudar as empresas a segmentar seus clientes. Eles ofere-
cem produtos e servios customizados, sem por isso serem penalizados nos custos de
operaes. Para que isso pudesse ocorrer, os talentos foram preparados com conheci-
mentos e habilidades para atender a essa exigncia do mercado de trabalho.
No existem fronteiras e nem obstculos para as empresas negociarem. A concor-
rncia acontece entre as melhores empresas do mundo, devendo, para isso, combinar
as efcincias e a agressividade competitiva do mercado global com a sensibilidade s
expectativas do mercado:
prevendo necessidades futuras dos clientes;
idealizando produtos e servios radicalmente inovadores;
incorporando novas tecnologias de produtos, para que obtenham sucesso na
melhoria contnua dos processos e produtos.
Entretanto, para que esses cenrios todos ocorram, a capacitao dos trabalhado-
res fundamental. Enquanto as empresas da era industrial davam nfase capacidade
fsica e no ao intelecto e desempenhavam tarefas sob superviso, as empresas da era
da informao enfatizam as funes analticas, como: engenharia, marketing, geren-
ciamento e administrao. Pode o indivduo que trabalha na produo e prestao de
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servios opinar, sugerir como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. A
fora de trabalho deve agregar valor pelo que esse indivduo sabe e pelas informaes
que pode fornecer.
Quando os objetivos do treinamento e desenvolvimento esto sendo atingidos,
a empresa pode investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionrio.
Assim sendo, a organizao est habilitada a buscar novas iniciativas de melhorias,
bem como: gesto da qualidade, produo e logstica, competio baseada no tempo,
produo enxuta/empresa enxuta, criao de organizaes focalizadas no cliente,
gesto de custos baseada em atividades, empowerment
2
dos funcionrios.
Podemos, assim, concluir que o setor de treinamento, quando conectado com o
planejamento estratgico, atinge suas funes bsicas, que envolvem alguns tipos de
mudana de comportamento em seus talentos:
transmisso de informao aumentar os conhecimentos;
desenvolvimento de habilidades melhorar as habilidades e destrezas;
desenvolvimento ou modifcao de atitudes melhorar ou modifcar
comportamentos;
desenvolvimento de conceito desenvolver ideias para pensar no
estratgico.
Gesto
estratgica
efciente
Ambiente interno
Ambiente externo da empresa
Desenvolvimento organizacional,
estrutura organizacional, equipes,
centralizao, descentralizao,
infraestrutura, tarefas, comunicao
Conhecimento, habilidades, destrezas,
comportamentos, pensamento estratgico,
liderana, motivao, cultura, valores
Desempenho
Produtividade
Competitividade
Gesto da informao e controle,
sistemas de recompensa
Potencial humano,
recrutamento, seleo,
promoes, treinamento,
desenvolvimento, regras
Misso
Viso
Planejamento
Estratgia
Figura 1 O ambiente e o impacto na funo treinamento e desenvolvimento.
2
Delegao de autoridade.
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Planejamento estratgico como fonte inspiradora dos rumos
do planejamento do treinamento e desenvolvimento de pessoas
Estudar e analisar a importncia do planejamento estratgico para o setor de trei-
namento e desenvolvimento de uma empresa s traz pontos positivos para quem quer
se aprofundar no conhecimento da administrao. Inmeras organizaes pblicas e
privadas tm efetuado altos investimentos em treinamento e desenvolvimento sem a
empresa saber aonde quer chegar e por onde quer ir. Muitas vezes, as decises sobre
treinamento so tomadas em funo de surtos ou em desespero empresarial por falta
de mo-de-obra treinada. No adianta tomar decises sem um planejamento adequa-
do, principalmente porque estamos falando de pessoas, de altos investimentos e
demorados retornos. importante enfatizar que uma boa estratgia signifca rigor e
esforo, no somente mpetos de genialidade espontnea.
Muitas organizaes no medem consequncias em aplicar seu precioso capital
de giro em cursos inadequados e sem um atrelamento ao planejamento estratgico. A
gesto estratgica no questo fcil nas mos de pessoas sem um preparo adequa-
do, que partem para achismos, palpites, fantasias ou arroubos lricos. Ao contrrio,
deve estar embasada no rigor e no estudo de todos os processos que integram a orga-
nizao e o ambiente.
Muitas empresas perdem oportunidades pelo simples fato de no estarem pre-
paradas, outras fracassam por terem atuado em momentos inoportunos, outras tantas
no sabem proporcionar oportunidades, mas a maioria no consegue desenvolver
pessoas na hora certa, na quantidade certa e no momento adequado.
O que isso se no a falta de planejamento, de vislumbrar oportunidades para
realizar e atingir os objetivos e que, muitas vezes, essas oportunidades no se repetem.
nesse momento que entendemos o quanto importante ter uma equipe preparada
e slida para enfrentar as adversidades do mercado e concorrncia.
Para compreender melhor o giro das ideias, vamos ao conceito de administrao
estratgica.
Segundo Daft (1999, p. 146):
Administrao estratgica um conjunto de decises e aes usadas para formular e implantar
estratgias que iro fornecer um ajuste competitivamente superior entre organizaes e o seu
ambiente para atingir as metas da organizao. A administrao estratgica um processo usado
para auxiliar gerentes a responder questes estratgicas, tais como: Onde est a organizao agora?
Onde a organizao deseja estar? Que mudanas e tendncias esto ocorrendo no ambiente
competitivo? Que cursos de aes iro nos auxiliar a atingir nossas metas? Atravs da administrao
estratgica, os executivos defnem uma direo global para a organizao, que a estratgia geral
da empresa.
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Portanto, quando enfatizamos que o treinamento deve estar atrelado ao plane-
jamento, obviamente devemos preparar a fora de trabalho para aquele desejo dos
investidores, para dar um norte para que todo o corpo diretivo saiba criar uma sinergia
para atingir os resultados esperados.
Para conseguir uma autossustentabilidade empresarial, o corpo diretivo deve
aprender a planejar para se aproximar de um padro de excelncia de servio ou de
produto que supere a concorrncia. O corpo social corporativo deve criar e fortale-
cer as capacidades de sua fora de trabalho.
Os envolvidos com o treinamento e desenvolvimento devem entender que o pla-
nejamento estratgico um processo contnuo, ininterrupto e muito srio e no uma
atividade de temporada ou moda que se faz para cumprir uma rotina, ou com cunho
poltico para apenas atender a intenes de grupos chegados ao chefe. Quando isso
ocorre, muitas vezes interpretado como folga para o servio, ou uma tima oportu-
nidade para viagem e lazer.
Quando envolvemos o treinamento no planejamento estratgico como um pro-
cesso do desenvolvimento empresarial, estamos pressupondo que no uma ativida-
de que se esgota na formulao de planos. Os planos devem ser para o corpo diretivo,
um instrumento de trabalho que diz o que vai ser feito, quando, de que forma e por
quem, para alcanar que tipo de resultados e com participao democrtica de toda a
empresa. No pode ser apenas um instrumento tcnico de trabalho, mas uma manifes-
tao de um compromisso, um contrato social, um pacto poltico entre os empregados
e a direo, um projeto coletivo de desenvolvimento que compromete verticalmente e
horizontalmente toda a empresa.
Seguindo esse raciocnio, Chiavenato (2003, p. 29) nos explica:
Desenvolvimento profssional a educao que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoas
para seu crescimento profssional em determinada carreira na organizao ou para se tornar mais
efciente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao
homem aqueles conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-o para
assumir funes mais complexas ou numerosas. dado nas organizaes ou frmas especializadas
em desenvolvimento de pessoal. Tambm obedece a um programa preestabelecido e atende a
uma ao sistemtica, visando adaptao da pessoa flosofa da organizao. Pode tambm ser
aplicado a todos os nveis ou setores da organizao. mais conhecido como desenvolvimento de
recursos humanos.
O planejamento estratgico como instrumento para o desenvolvimento empre-
sarial uma ferramenta de gesto que precisa da unio da totalidade dos emprega-
dos da empresa e de uma viso para o futuro da organizao. necessrio explicar
e clarear o cenrio futuro e os princpios que do sentido a situao a que se quer
chegar, bem como defnir os planos tticos e operacionais que orientam os esforos
dos gerentes e empregados.
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Quando estamos lidando com pessoas e o futuro delas e da empresa est em
jogo, o planejamento estratgico pode ser usado tambm como um instrumento para
construir um dilogo entre o corpo diretivo e os empregados da empresa que possa
produzir solues coletivas para o desenvolvimento organizacional.
No meio do processo de treinamento ocorrem confitos de interesses dos dife-
rentes setores da empresa. Isso no pode e nem deve ser ignorado, por isso que o
planejamento estratgico d um rumo objetivo, refetindo toda a vontade da fora de
trabalho da empresa.
Quando o planejamento estratgico est voltado para o desenvolvimento cor-
porativo, ele passa a ser um exerccio de tomada de decises sobre as questes que
o mercado sinaliza como importantes. Nesse caso, a superao de todos os problemas
torna-se mais fcil quando existe um hbito de valorizao do entusiasmo dos em-
pregados, a mobilizao da energia do corpo social da empresa, o emocional coletivo,
bem como a inteligncia e a criatividade em torno da viso de uma nova oportunidade
empresarial.
Desenvolver uma empresa competente e prspera compreende processos com-
partilhados e resultados atingidos; vises de futuro ou utopias construdas por coleti-
vos organizacionais e aes concretas de mudana. Trata-se, portanto, de estratgias
processuais, isto , que se inscrevem no paradigma da racionalidade processual e
contextual.
Bateman e Snell (1998, p. 122) defniram planejamento estratgico como sendo
um processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades
que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro
no futuro. Na empresa, o planejamento prov aos indivduos e unidades de trabalho
um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo esse mapa
pode levar em considerao circunstncias nicas e mutantes. So os empregados de-
senvolvendo um processo consciente para tomar decises no presente sobre resulta-
dos do futuro.
Por meio do planejamento estratgico, possvel mudar as regras do jogo se ne-
cessrio, analisar o ambiente, avaliar os pontos fortes e fracos da empresa e identifcar
as oportunidades. Ele envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias
de longo prazo, tem uma orientao externa forte e envolve as partes principais da
organizao.
Segundo Bateman e Snell (1998, p. 124), uma estratgia um padro de aes e
de alocaes de recursos destinados a atingir os objetivos propostos. Trata-se de um
conjunto de mudanas competitivas executadas para atingir o melhor desempenho.
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Em uma organizao, cada departamento possui seu papel na estratgia. O desa-
fo da implementao da estratgia moldar todas as decises e aes da empresa em
um padro coeso. A poderemos verifcar onde entra o treinamento como instrumento
de capacitao, atendendo a situaes mais imediatas ou de longo prazo, dependen-
do se naquele momento necessrio desenvolvimento ou treinamento.
Para melhor compreender o papel do treinamento, analisemos o conceito segun-
do Chiavenato (2003, p. 29):
Treinamento a educao, institucionalizada ou no, que visa adaptar a pessoa para o exerccio
de determinada funo ou para a execuo de tarefas especfcas, em determinada organizao.
Seus objetivos so mais restritos e imediatos, visando dar s pessoas os elementos essenciais para
o exerccio de um presente cargo, preparando-a adequadamente. dado nas organizaes ou em
frmas especializadas em treinamento. Nas empresas, delegado geralmente ao nvel do chefe
imediato da pessoa com a qual ela est trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece
a um programa preestabelecido e atende a uma ao sistemtica, visando rpida adaptao da
pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores da organizao.
Na administrao, a trama produtiva tem um signifcado de articulao entre
agentes de mudana, motivao dos empregados, atividades inovadoras e tecnologias
de gesto moderna. Alm disso, inclui o treinamento e desenvolvimento de pessoas
para se chegar organizao do processo de trabalho moderno e competente.
Assim sendo, o setor educacional da empresa deve dar rumos e ajudar na elaborao
do planejamento estratgico para poder criar talentos e para que estes, por sua vez, pro-
porcionem s empresas alguns componentes bsicos para sobrepor as difculdades:
recursos humanos altamente qualifcados;
relaes econmicas proativas entre empresa, fornecedor e clientes;
obteno e circulao de informaes entre mercado, fornecedores, concor-
rncia, instituies e clientes;
criao e implantao de uma estrutura institucional desenvolvida;
construo de uma identidade empresarial facilitadora da confana no
mercado.
Esses fatores acima devem estar sincronizados em toda a empresa e cada depar-
tamento deve estar consciente, cada qual atuando com um papel defnido, bem como
o seu grau de importncia para atingir as metas.
Tambm cabe ao setor educacional da empresa a criao e o desenvolvimento de
agentes de mudanas nas organizaes. Temos que deixar claro que so os agentes de
mudanas que efetuam as guinadas estratgicas na empresa e eles possuem roteiros e
tarefas a serem executados para produzir mudanas.
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Thompson e Strickland III (2000, p. 13) defniram cinco tarefas de estratgia que os
agentes de mudanas na empresa precisam fazer:
Infundir um sentimento de meta, fornecendo orientao de longo prazo e
estabelecendo uma misso clara a ser cumprida para esse objetivo, todas
as equipes de trabalho atuantes no setor de treinamento e desenvolvimento
criaro suas metas interligadas com toda a empresa, preparando os talentos
necessrios para atingir as metas globais da empresa.
Converter a viso e a misso estratgicas em objetivos mensurveis e ob-
jetivos de desempenho converter, neste caso, signifca facilitar e difundir
para os empregados a compreenso da viso e misso para melhor agregar
valor.
Elaborar a estratgia para atingir os resultados desejados a elaborao
de estratgia um exerccio de empreendimento e uma maneira de pensar
de fora para dentro. Um bom estabelecimento de estratgias no se separa
de um bom esprito empreendedor. Dessa forma, o gerente de treinamento e
desenvolvimento deve ter um perfl empreendedor e ser um visionrio, para
observar as oportunidades e adaptar o treinamento para essa realidade.
Implementar e elaborar a estratgia escolhida efcientemente e efcaz-
mente neste caso, o setor de treinamento tem uma responsabilidade ele-
vada em virtude de estar lidando com pessoas e mudanas de hbitos, com
formas de pensar e de produzir. Isso leva certo tempo e as pessoas muitas
vezes no reagem no tempo necessrio. Por este motivo, a estratgia de atua-
o deve ser muito bem dimensionada.
Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o
rumo de longo prazo, os objetivos, a estratgia, ou implementar para in-
corporar a experincia atual, mudando as condies, novas ideias e opor-
tunidades quem atua no setor de treinamento e desenvolvimento deve
saber que a avaliao um instrumento de medida da efcincia e efccia do
processo de ensino e aprendizagem. Assim sendo, a avaliao do desempe-
nho das pessoas uma ferramenta importante para avaliar se o processo est
de acordo com o planejado e se est atendendo ao meio produtivo da empre-
sa para que as metas estratgicas sejam atendidas.
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Misso e viso
da empresa
Planejamento Estratgico
Longo prazo
Planejamento de metas ttico
Mdio prazo
Plano de metas
operacional
Curto prazo
Estretgias em: liderana, cultura,
estrutura, recursos humanos,
sistema de informao, controle
Estratgias em treinamento e desenvolvimento:
a) levantamento das necessidades de treinamento
b) programao de treinamento
c) execuo do treinamento
d) avaliao dos resultados
Anlise do ambiente
interno e externo
Anlise das ameaas
e oportunidades
Anlise dos pontos
fortes e fracos
Estratgias
corporativas
negcios
estrutura
Figura 2 Integrao do planejamento estratgico e treinamento e desenvolvimento de talentos.
Anlise das competncias
A gesto por competncias tem por fnalidade a validao da importncia das
pessoas na organizao, obviamente deixando de lado conceitos antigos da miopia
gerencial paternalista de ver apenas os resultados sem observar as pessoas. A gesto
de competncia inclui em seus processos a relao de talentos e o planejamento estra-
tgico da organizao.
Podemos compreender por competncia a capacidade de criar novos modelos
de organizao, novas formas de efetuar o trabalho, novas formas de coordenar va-
lores humanos, materiais e fnanceiros, de tal forma que agregue competitividade e
lucratividade para a empresa. Isto signifca que importante para o indivduo e para
a organizao. Podemos completar com mais conceitos sobre o tema para consolidar
melhor a ideia das competncias.
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Segundo Boog (1999, p. 31):
Competncias devem ser entendidas como sendo o conjunto de trs tipos de qualifcao:
conhecimentos as coisas que as pessoas precisam saber , habilidades as coisas que as
pessoas precisam saber fazer , e comportamentos so as maneiras de portar das pessoas.
Estas competncias sero tanto voltadas a processos e tecnologia como voltadas interao e ao
relacionamento.
Temos tambm vises de outros ngulos, como, por exemplo, Magalhes et al.
(1997, p. 14), que faz uma referncia ao contedo de um cargo: conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e experincias que credenciam um profssional a exercer deter-
minada funo.
Por sua vez, Durand (apud BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 3) construiu seu con-
ceito de competncia embasado em trs dimenses distintas que nos fazem refetir
sobre a importncia da cognio, to apregoada pelos pedagogos. Ele se refere s
competncias como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interde-
pendentes e necessrias consecuo de determinado propsito.
Conhecimentos informao, saber o qu e saber o porqu.
Habilidades tcnica, capacidade, saber como.
Atitude querer fazer, identidade, determinao.
Durand (1998) nos d a conotao de que cada fator interdependente e que o
desenvolvimento de competncias se d por meio da aprendizagem individual e cole-
tiva. O importante, neste momento, compreender que os indivduos podem assimilar
conhecimentos e integr-los com habilidades e atitudes para obter um alto desempe-
nho organizacional.
Na gesto de competncias, o foco deve ser a capacidade de planejar, captar e
desenvolver as competncias necessrias ao negcio da empresa. E uma das formas
de se fazer isso analisar, por meio de levantamentos, quais competncias so neces-
srias para a empresa ser bem-sucedida segundo o planejamento estratgico. Outra
forma estudar as competncias que a empresa possui. Isso ir revelar uma lacuna
(GAP)
3
de competncias, sendo onde a empresa deve planejar seu treinamento e de-
senvolvimento. O preenchimento da lacuna pode envolver: planejamento, captao,
desenvolvimento e avaliao de competncias, recrutamento e seleo, treinamento e
desenvolvimento e gesto de carreira.
3
GAP: termo em ingls que signifca lacuna, intervalo, vazio, vcuo, diferena. Neste caso, aplicada para demonstrar a diferena entre o que o cargo exige e a
competncia da pessoa, a lacuna que existe deve ser preenchida com treinamento e desenvolvimento para que seja atingido o ideal das exigncias do cargo.
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Em virtude da alta competitividade no mundo empresarial, as organizaes esto
buscando repensar seus modelos de gesto e consequentemente investindo em seu
patrimnio e capital intelectual. As empresas que investem em pessoas esto automa-
ticamente produzindo um diferencial em relao concorrncia. Entretanto percebeu-
se que o grande desafo passou a ser como a empresa deve recrutar e desenvolver
talentos que podero ajud-la a atingir os resultados, identifcando as competncias
que iro garantir a manuteno do sucesso no futuro.
Segundo Ornelas e Bispo (2003):
Ao implantar um modelo moderno de Gesto por Competncias, as instituies conseguiro
alcanar o que foi determinado no planejamento estratgico, atravs do alinhamento entre: a
misso, viso e valores; a estratgia do negcio e a estratgia do capital humano.
Quando as empresas defnem as necessidades futuras, automaticamente sabem
o que necessrio buscar. Assim, ocorre um alinhamento automtico com o plano
estratgico. As instituies necessitam assegurar a capacidade de identifcar o perfl
e o montante de suas competncias para a atualidade e para o futuro. Quando isso
fca claro no meio social da empresa, os empregados iro entender que competncias
tm valor para os negcios do momento e, consequentemente, cada um ir buscar
oportunidades e ofertas de cursos para aprimorar suas habilidades como autodesen-
volvimento. Assim sendo, a gesto por competncia uma questo de sobrevivncia
organizacional que acaba formando um capital invisvel de alto valor agregado.
Em termos tericos, existem diversos tipos de capital, e obviamente no estamos
falando de capital fnanceiro e material, e sim capital invisvel, que as empresas ne-
cessitam para obter sucesso. Podemos dizer que o capital invisvel similar cultura
empreendedora, que, por sua vez, constitui o capital empresarial, que pode ser: capa-
cidade de realizar, capacidade de fazer acontecer, atitude proativa, iniciativa. Temos o
capital humano (conhecimentos, habilidades, competncias), o capital social (confan-
a, cooperao, organizao e participao social rede, tecido, teia de relaes so-
ciais), o bom governo (capacidade gerencial e controle pblico) e o capital intelectual
(conhecimentos, sabedorias, arte de produo, receitas de como fazer, capacidade de
superao por meio da informao).
A empresa, para obter um alto capital fnanceiro (bens tangveis), deve investir
no capital invisvel. Esse capital ir construir uma empresa com solidez para superar
as instabilidades do mercado. Ao buscar o capital intelectual, a empresa estar se pre-
cavendo de instabilidades e tambm aprimorando as competncias. Essa busca deve
ser muito bem compreendida para que exista clareza nos princpios organizacionais
e para que estes sejam facilmente compreendidos pela fora de trabalho. Ornelas
tambm afrma que temos de compreender que competncia o conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e experincias das pessoas e o quanto elas adquirem, usam e
compartilham esses conhecimento no seu entorno. Podemos considerar como capital
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humano de uma empresa tudo aquilo que envolve as competncias mais o poder de
inovao, valores, cultura e a flosofa da organizao. Por sua vez, o capital intelectual
envolve o capital humano e o capital estrutural, isto : o conjunto de equipamentos,
softwares, bancos de dados, marcas, patentes, clientes e todo o conhecimento para
administrar a empresa.
Podemos entender, de uma forma resumida, que as competncias operantes
na empresa, de uma forma organizada e sistematizada, constituem-se no capital in-
telectual de uma organizao.
Aps conhecermos as diferenas estruturais entre competncias e capital invisvel
e capital intelectual, temos que pensar nas competncias essenciais para uma organi-
zao. O que realmente essencial em termos da construo de uma equipe de traba-
lho. As competncias essenciais de uma instituio so divididas em fatores internos
e externos. Os internos podem ser: cultura, estrutura, modelo de gesto, sua histria e
desafos. E os fatores externos: a dinmica do seu negcio, o mercado, a tecnologia, o
ambiente social, entre outros. Estes fatores so determinantes nas escolhas das estrat-
gias organizacionais, por isso so exclusivos para cada empresa (ORNELAS, 2003).
Alm desses fatores, podemos tambm incluir algumas formas de agir ou pos-
turas e competncias essenciais que so determinadas pelo cenrio do momento em
que a empresa vive. Por exemplo, a competitividade um comportamento organi-
zacional que estimula a melhoria dos produtos e a curiosidade, consequentemente
produz inovao. E inovao uma questo de cultura organizacional. Quando a em-
presa desenvolve novos produtos/tecnologias, torna-se altamente produtiva. Outro
fator muito importante a capacidade da previsibilidade, isso se constitui em uma
ampla e profunda pesquisa de mercado e dos concorrentes, pois proporciona seguran-
a para quem vai tomar decises estratgicas.
Nesse momento bom lembrar que quem defne a essencialidade de cada fator
o momento e o cenrio em que a empresa est vivendo. O que deve defnir isso so os
aspectos determinados no momento de elaborar o planejamento estratgico.
Para uma gesto moderna, essencial que seja efetuado um levantamento e uma
lista de competncias para que a administrao possa gerir um plano completo de trei-
namento e desenvolvimento.
Gesto por competncias signifca, na realidade, gesto de pessoas sob um
ngulo de viso sistmico e, por que no dizer, integrado. A gesto por competncias
a administrao de recursos humanos estratgicos, porm algo em que os concei-
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tos, ideias e o que praticado em termos de gesto esto integrados. Num modelo de
gesto por competncias integrado temos que ver a empresa como um todo e o pr-
prio setor de RH no pode mais estar subdividido em caixinhas de organogramas. No
podemos mais pensar em subdivises e subreas em RH. Temos que atuar pensando
amplamente: integrao do recrutamento e seleo com as demais reas de RH e toda
a empresa. No cabe mais a ideia de que o treinamento seja montado desarticulado
da estratgia. As reas de RH desarticuladas, desintegradas e operando fechadas em si
mesmas no so mais aceitveis nas modernas empresas.
A partir do momento em que a empresa est madura para pensar em administra-
o da competncia, todo o setor de pessoas passa a mudar e a ter uma viso integra-
da de gesto. Para isso, necessrio que a empresa invista em alguns fatores bsicos.
Temos que diagnosticar efetivamente antes de qualquer mudana estratgica. Vale
ressaltar que temos que responder a algumas indagaes para avaliar a situao:
A empresa no possui um plano estratgico claro com viso, misso, valores e
estratgias organizacionais?
Qual o tamanho da empresa?
Qual o nvel de integrao gerencial?
Qual o nvel de maturidade da rea de pessoas?
Qual o grau de importncia do RH na participao e na elaborao do plano
estratgico da empresa?
Qual o grau de envolvimento da empresa na forma horizontal e vertical?
Qual o grau de informatizao da empresa e a sua integrao com o RH?
Quando uma empresa d uma guinada na sua forma de administrao de pesso-
as, ocorrem ganhos objetivos e subjetivos. Surgiro vitrias incalculveis quando con-
tarmos com o envolvimento de todos os nveis de direo numa reviso disciplinada
dos talentos necessrios. Segundo Ornelas (2003), so inmeros atributos pessoais e
de equipe que as empresa necessita e que podem ser desenvolvidas quando se obe-
dece a um plano de desenvolvimento, como, por exemplo: aprimoramento da lide-
rana, direcionamento das atividades de desenvolvimento dos executivos e de toda
a fora de trabalho; desenvolvimento da capacidade da sustentao ao planejamento
estratgico e do plano de carreira; estudo e coordenao da reduo de problemas
de transio e de promoes; coordenao dos investimentos em treinamento com
as metas estratgicas da organizao; coordenao do alinhamento dos sistemas de
seleo, recompensa e coordenao do processo de renovao de lideranas, entre
muitos outros subprodutos e resultados de valor.
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Figura 3 Modelo de gesto de desempenho baseado nas competncias.
Formulao da estratgia
organizacional
Defnio da viso, negcio
e modelo de gesto
Diagnstico das
competncias essenciais
organizao
Defnio de objetivos
e indicadores de
desempenho
corporativos
Defnio de
indicadores de
desempenho e
de remunera-
o de equipes
e indivduos
Formulao
dos planos
operacionais
de trabalho e
de gesto
Diagnstico das
competncias
humanas
Identifcao e
desenvolvimen-
to de competn-
cias internas
Captao e
desenvolvimen-
to de compe-
tncias externas
Acompanhamento e avaliao
Sistema de treinamento
e desenvolvimento contnuo
Para uma empresa moderna permanecer no mercado enfrentando todas as ad-
versidades no ambiente em que ela vive, deve preocupar-se em estruturar um sistema
de treinamento e desenvolvimento de pessoas de uma forma contnua, que valorize e
incentive as pessoas a alcanar a excelncia com satisfao e qualidade de vida.
Quando existe uma preocupao com a perenidade da empresa, o aprimora-
mento dos talentos faz parte da estratgia da organizao. Pois ela, alm de trazer
uma alta produtividade, traz consigo a satisfao e realizao do seu quadro de pes-
soal, consequentemente aumentando a autoestima e a qualidade de vida dentro e
fora do trabalho.
A contnua preparao das pessoas garante um futuro melhor tanto para a em-
presa como para o prprio empregado, pois sua capacitao lhe serve para obter e
garantir a empregabilidade dentro ou fora da empresa. Temos que entender que os
programas de treinamento e desenvolvimento so verdadeiros laboratrios de prepa-
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rao, em que as pessoas so envolvidas em um ambiente de aprendizagem contnuo,
um entorno completo de crescimento pessoal e profssional.
O treinamento voltado para incentivar as pessoas a alcanarem a excelncia exige
uma metodologia que necessita de planejamento e uma constante reavaliao para
que os objetivos sejam atingidos. possvel obter grandes resultados na produtivida-
de quando implantamos uma educao continuada. Podemos considerar como um
processo de aprendizagem um ciclo contnuo que obedea a alguns passos, os quais
podemos observar na fgura 4.
Figura 4 Sistema de treinamento e desenvolvimento contnuo que valoriza e incentiva as pessoas a alcana-
rem a excelncia.
Diagnstico contnuo das
performances, identifca-
o de problemas e de
anlise das necessidades
de treinamento.
Preocupao com
treinamento efcaz,
sem desperdcios
de recursos.
Gesto da aquisio
integral de
competncias
necessrias.
Busca das
competncias
focadas nos objetivos
estratgicos.
Homogeneidade na
capacitao individual
com consequente
refexo positiva
no desempenho da
equipe.
Processo contnuo de
desenvolvimento, criando
um ambiente propcio
para a absoro de
conhecimentos.
Ambiente de alta con-
fana e cooperao.
Trabalho de equipe de
alta performance. Alta
satisfao no trabalho.
Alta motivao pessoal.
Comprometimento
individual com os
resultados desejados, me-
lhora do desempenho e
da qualidade do trabalho.
Melhoria da qualidade
das relaes
interpessoais.
Promoo da
criatividade e
inovao no
trabalho.
Promoo da
responsabilidade e
autonomia, contribuindo
para o processo
de empowerment.
Gestores capazes de
analisar e resolver
difculdades que
se contraponham
com os objetivos
estratgicos.
Toda empresa possui um produto ou servio, utiliza uma estratgia e, conse-
quentemente, procura atingir seu mercado. Este, por sua vez, tem por fnalidade suprir
necessidades. Diante disso, o treinamento e desenvolvimento tm como fnalidade
preparar a organizao com pessoas com capacidade de desempenhar as funes ne-
cessrias para atingir as metas estabelecidas. O setor educacional da empresa deve
buscar uma metodologia que prepare uma equipe vencedora, um time que possa ter
uma alta performance. Para atingir esse objetivo, a efetividade do aprendizado, a apli-
cao dos conhecimentos e as mudanas de atitudes devem ser inseridas no processo
de desenvolvimento contnuo.
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Para que as etapas do quadro anterior possam ser exequveis pedagogicamente,
o planejamento de treinamento e desenvolvimento deve embasar-se nos princpios
de andragogia (aprendizagem de adultos), e isso exige exerccios mentais ou de um
aprendizado contnuo, em que os treinamentos individuais isolados so totalmente
inefcientes. Diante dos estudos da psicologia da aprendizagem, os adultos tm certa
difculdade em absorver novas competncias, pois o medo do novo e a inseguran-
a ocupam certo espao mental e emocional criando, difculdades de aprender novas
habilidades e conhecimentos. Cursos isolados, de curta durao, desintegrados da es-
tratgia e dos planos futuros da empresa, fazem com que os participantes absorvam
muito pouco dos conhecimentos ou mudanas comportamentais necessrios, fcando
com menos de 10%. Quando a empresa necessita implantar novos modelos de traba-
lhos, novas tecnologias que exijam novas habilidades, so importantes e necessrias
aes de apoio pedaggico de longa durao, pois, alm de atingir os objetivos, cria-
ro um ambiente de trabalho de alta performance.
TEXTO COMPLEMENTAR
Treinamento como dimenso competitiva das organizaes
(OLIVEIRA; VANALLE, 1999)
[...] Para se compreender as modifcaes e a importncia do estudo do trei-
namento nas organizaes relevante recuperar o pensamento de alguns estudio-
sos sobre o assunto. Malvezzi considera o treinamento uma ferramenta gerencial
fundamental na gesto empresarial. Segundo ele, Esse papel generalizadamente
reconhecido deve-se correlao entre competncia e otimizao de resultados, j
observada nos primrdios do sistema de fbrica (MALVEZZI, 1994, p. 23). A incapa-
cidade dos trabalhadores em operar nos seus ambientes de produo, segundo o
autor, foi sentida j no sculo XVIII, prenunciando a importncia de investimentos na
capacitao profssional. Estudos histricos esclarecem que o crescimento do traba-
lho especializado, a partir de 1880, redobrou a ateno para o setor de treinamento,
destacando-o dos demais produtos da rea de recursos humanos nas organizaes.
Tal crescimento favoreceu a sistematizao do treinamento. Essa sistematizao,
no entanto, se restringia formulao de programas de treinamento voltados para
as habilidades especfcas na empresa, que, por sua vez, garantia a diminuio dos
erros operacionais decorrentes da sua mo-de-obra, gerando condies para con-
seguir o perfl ocupacional desejado.
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Com a estruturao do treinamento, a formao profssional passou a ser pre-
ocupao no s do sistema empresarial, mas envolveu o sistema social e educa-
cional da poca. Comearam, a partir da, a emergir escolas profssionalizantes, cujo
objetivo era o de enriquecer o treinamento dos trabalhadores. Pode-se afrmar que
o treinamento, a partir dos anos 1920, era uma instituio tradicional, evoluindo
qualitativamente (MALVEZZI, 1994). Complementando, Goss (1965) coloca que o
treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta administrativa, fazendo
parte de um plano estratgico do sistema organizacional, privilegiado como uma
ferramenta operacional.
Pontual (1980) identifca cinco fases na evoluo do treinamento: subdesenvol-
vimento, em desenvolvimento, em decorrncia do incio industrial, industrializao
avanada e ps-industrializao (mostradas a seguir). O autor explicita que essa evo-
luo corresponde s necessidades geradas em comum acordo com o processo de
industrializao.
1. Fase: Subdesenvolvimento
Estratgia existente e o futuro do treinamento
1. Plena utilizao da mo-de-obra.
2. Incio do desenvolvimento de mo-de-obra qualifcada de acordo com a demanda,
3. Procura de mo-de-obra profssional e tecnolgica.
2. Fase: Em desenvolvimento
1. Estabelecimento de padres de mo-de-obra e de trabalho:
a) estudos de tempos e movimentos;
b) padres de trabalho e avaliao de desempenho.
2. Fortalecimento do treinamento de mo-de-obra:
a) treinamento de instruo;
b) surgimento de instituies de formao profssional.
3. Fortalecimento da estrutura institucional.
3. Fase: Aps o incio da Industrializao
Estratgia Existente e o futuro do treinamento
1. Aumento da responsabilidade social interna.
2. Previso da mo-de-obra requerida para o planejamento de negcios.
3. nfase na efcincia e avaliao da mo-de-obra.
4. Maior nfase na mobilidade interna.
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4. Fase: Industrializao avanada
1. Formulao de planos de negcios a longo prazo para atender ao social.
2. Planejamento do desenvolvimento de RH a longo prazo.
3. Desenvolvimento do potencial de mo-de-obra na futura fora de trabalho.
4. Educao por meio das cincias do comportamento para fortalecimento do desenvolvi-
mento gerencial.
5. Promoo do bem-estar e benefcios indiretos.
5. Fase: Ps-industrializao
1. Promoo do desenvolvimento organizacional e acelerao da inovao gerencial.
2. Patrocnio de seminrios de desenvolvimento gerencial.
Segundo Pontual, primordial verifcar, em uma regio geoeconmica, em
certa categoria empresarial ou mesmo empresa, qual a fase ou fases do modelo
analisado que predominam como indicadores de necessidades de treinamento, as
quais so tambm indicadores do comportamento administrativo que poder ca-
racterizar a cultura na qual as necessidades especfcas vo ser consideradas (PON-
TUAL, 1994, p. 22). Fica visvel para o autor a complexidade de se traar a evoluo
do treinamento nas organizaes de acordo com os padres comuns de evoluo,
ou seja, em relao segmentao cronolgica apresentada nesse quadro. Sua
evoluo, quando ocorrer, deve ser segmentada s condies tcnicas e tecnol-
gicas surgidas e de acordo com as caractersticas e desenvolvimento da organi-
zao. A partir dos anos 1970, com a busca da competitividade ocasionada pela
rpida evoluo tecnolgica, a efcincia dos negcios passou a depender mais
da contnua aprendizagem das pessoas, fcando em segundo plano a autoridade
gerencial. Ou seja, a preocupao das organizaes estava em acelerar a capacita-
o, e no em manter pessoas autoritrias em seus cargos de comando (MALVEZZI,
1994). Fato este distinto da concepo taylorista/fordista, em que o planejamento
e a execuo das atividades do trabalho localizavam-se em esferas estanques e
diferenciadas na organizao.
Posteriormente, com o crescimento tecnolgico, j na dcada de 1980, veri-
fca-se na literatura revisada que as organizaes passaram a investir recursos nos
programas de treinamento e na capacitao de todos os nveis hierrquicos, como
tentativa de ampliar sua margem de atuao no mercado competitivo (FERREIRA,
1985; FLEURY, 1995; MALVEZZI, 1994). Em Camarotto et al. encontrado um reforo
para esse posicionamento: Nesse momento de globalizao, as principais empresas
no ranking mundial vm adotando algumas tcnicas de gesto de recursos huma-
nos com o intuito de obterem vantagens competitivas atravs das pessoas, entre os
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principais programas adotados tem-se [...] as equipes multifuncionais e educao
continuada (CAMAROTTO et al., 1996, p. 59).
Dessa maneira, evidencia-se que o desenvolvimento das habilidades pessoais,
numa empresa, pode ser a alavancagem necessria para que essas organizaes
possam prosseguir na sua caminhada pela competitividade. O treinamento segue
uma trajetria associada s possveis dimenses de aprendizagem absorvidas pelas
pessoas na organizao, cujo padro de desenvolvimento desses recursos humanos
tende a ser elevado, realando suas competncias para o agir por meio de destina-
dos nveis de assimilao das informaes contidas nesse instrumento de apren-
dizagem. Uma constante preocupao das empresas em investir em treinamento
com vistas ampliao da capacitao dos seus recursos humanos foi enfatizada
por Neves et al. (1998) mediante uma pesquisa emprica, aplicada em 286 empre-
sas e indstrias brasileiras e abrangendo dez estados brasileiros. notrio, a partir
de ento, a importncia dada ao produto treinamento em um ambiente produtivo.
Assim sustentado, percebe-se que as pessoas podem ser uma fonte importante de
vantagem competitiva em um ambiente produtivo cada vez mais dinmico. Segun-
do Macedo (1997), as habilidades potenciais dos funcionrios tornam-se pontos im-
portantes a serem explorados. Para o autor, o aprendizado formal nas academias e
o treino oferecido pelas organizaes passaram a ser valorizados na busca de maior
produtividade no trabalho e agilidade de resposta a mudanas.
Atualmente est havendo uma generalizao na preocupao das empresas
em investir no treinamento com o ntido intuito de obter retornos defnidos e al-
canar objetivos previamente defnidos (CHIAVENATO, 1996). Um reforo para essa
colocao encontrado em Pfefer (1996). O autor explicita que valer-se de treina-
mento para conseguir uma margem competitiva tambm est se difundindo nos
fabricantes de automveis dos Estados Unidos. Segundo ele, companhias como a
General Motors, New United Motor e Advance Micro Device investiram considera-
velmente em treinamentos apropriados, a partir das constataes de necessidades
do desenvolvimento das habilidades humanas, como forma de essas organizaes
atuarem no novo mercado competitivo. Apesar de uma signifcativa parcela em-
presarial investir em treinamento, pode-se questionar se, mesmo com a preocupa-
o em preparar e adequar a mo-de-obra para as mudanas ocasionadas com os
avanos tecnolgicos, as empresas conseguem, com o treinamento, o real desen-
volvimento da capacidade de aprender. Ou seria necessrio investir numa educa-
o de cunho formal, escolar, generalista? Alm disso, considerando as novas ten-
dncias da rea administrativa na valorizao contnua da aprendizagem, pode a
aprendizagem individual se converter numa aprendizagem organizacional? Como
medir esse processo?
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ATIVIDADES
Quando uma organizao possuiu ativos intangveis, ela est preparada para: 1.
I. desenvolver relacionamentos com clientes, novos segmentos, nichos de
mercados e para atender a todos com efccia e efcincia;
II. desenvolver e lanar produtos e servios inovadores;
III. produzir bens e servios customizados e de alta qualidade a preos baixos e
com ciclos de produo mais curtos;
IV. contar com equipes de empregados qualifcados e motivados de outras
empresas;
V. utilizar sistemas tecnolgicos de informao atualizados.
Indique a alternativa correta.
Somente I, II, III e V esto corretas. a.
Somente I, II e III esto corretas. b.
Somente I, II, III e IV esto corretas. c.
Todas esto corretas. d.
Podemos afrmar que 2. empowerment signifca:
I. a descentralizao de poderes pelos vrios nveis hierrquicos da empresa,
o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefcio da
empresa como um todo;
II. um processo pelo qual se atribui infuncia ou poder acrescido s pessoas
(colaboradores), designadamente por meio do envolvimento no processo
de deciso, concedendo autonomia etc.;
III. o envolvimento e comprometimento dos colaboradores com as decises
tomadas; o fomento confana recproca; estimular a cooperao; que os
confitos podem ser tratados com abertura e sinceridade; que se pode criar
o empregado metacompetente, que aquele empregado que consegue ir
alm do necessrio;
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IV. uma tcnica de empoderamento do capital humano e do capital de giro da
empresa e se baseia na construo de um capital de giro ao longo do tempo
por meio das vendas estratifcadas.
Indique a alternativa correta.
Somente I, II, e IV esto corretas. a.
Somente I, II e III esto corretas. b.
Somente I, II, III e IV esto corretas. c.
Todas esto incorretas. d.
A grande maioria das empresas busca a excelncia. Para isso necessrio obter 3.
competncias em todos os nveis. Podemos afrmar sobre competncia:
I. um conjunto de conhecimentos e habilidades;
II. um conjunto de comportamentos e aptides;
III. um conjunto de possibilidades para obteno de sucesso na empresa;
IV. um conjunto de habilidades retroativas.
Indique a alternativa correta:
Somente I e II esto corretas. a.
Somente I e III esto corretas. b.
Todas esto corretas. c.
Somente a IV est correta. d.
Gabarito
Planejamento estratgico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas
A 1.
B 2.
C 3.

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