ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS

Los estados financieros presupuestados tambin conocidos como estados

proforma, en primer lugar pronostica sus actividades operativas como los gastos e
ingresos del periodo en cuestin, luego debe presupuestar las actividades de
financiamiento e inversin necesarias para logar ese nivel de operaciones,
muchas organizaciones no utilizan el termino presupuesto, si no plantacin de
utilidades. Los estados pro-forma son estados financieros proyectados.
Normalmente, los datos se pronostican con un ao de anticipacin. Los estados
de ingresos pro-forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados
para el ao siguiente, en tanto que el Balance pro-forma muestra la posicin
financiera esperada, es decir, activos, pasivos y capital contable al finalizar el
periodo pronosticado.



OBJETIVOS DEL ESTADO FINANCIERO PRESUPUESTADO

El objetivo de los estados financieros proforma o presupuestados es mostrar
retroactivamente la situacin financiera que se hubiese tenido al incluirse
hechos posteriores que se han realizado en los resultados reales. El objeto de las
proyecciones de estados financieros es mostrar anticipadamente la repercusin que
tendr la situacin financiera y el resultado de las operaciones futuras de la empresa al
incluir operaciones que no se han realizado. Es una herramienta muy importante para la
toma de decisiones de la empresa cuando pretenda llevar a cabo operaciones sujetas a
planeacin que motiven un cambio importante en la estructura financiera.





PRESUPUESTO PUBLICITARIO
El presupuesto publicitario nos viene determinado por el presupuesto de marketing
de la empresa. El presupuesto de publicidad vendr influido por una serie de factores:

Estrategia empresarial. La estrategia empresarial y la estrategia de marketing nos gua en
la elaboracin del presupuesto de publicidad. Algunas empresas mantienen una
estrategia de lderes en costes, de forma que tratan de posicionarse como la opcin ms
barata para los consumidores preocupados por el precio. Las empresas que tratan de
vender muy barato pueden elegir una estrategia de bajo gasto publicitario. Las
tiendas Zara gastan poco en publicidad y se centran en los locales y los escaparates.
Los objetivos empresariales y de marketing. Por ejemplo si el objetivo es crecer muy
rpido en un mercado de consumo competitivo con una marca reconocida, para lograr el
objetivo posiblemente ser necesario un alto gasto publicitario.
Los competidores y el gasto publicitario que realizan. El esfuerzo publicitario puede variar
dependiendo de las acciones de la competencia. Dependiendo de nuestra cuota de
mercado y la de los competidores.
El producto que vendemos. Dependiendo del sector en el que nos encontramos y de las
caractersticas y beneficios que ofrece nuestro producto. Algunos sectores muy
competitivos requieren un alto gasto en publicidad si queremos desarrollar una marca.
La situacin en el ciclo de vida del producto. Es decir si se trata de un producto en fase de
lanzamiento, crecimiento, madurez o declive. El tipo de publicidad y la cantidad de gasto
publicitario son distintas. Por ejemplo el lanzamiento del producto suele requerir un mayor
gasto publicitario para darlo a conocer.
Tericamente el gasto publicitario ideal seria la cantidad que hace mxima la
rentabilidad empresarial. Si pudiramos conocer a los distintos niveles de gasto en
publicidad que ventas les corresponden podramos calcular el gasto publicitario idneo.
Pero en la realidad el calculo del gasto publicitario que hace mxima la rentabilidad
empresarial se ve dificultado por:
Los efectos demorados. El consumidor puede ver hoy el anuncio del automvil y realizar
la compra dentro de un ao. Es difcil evaluar los efectos a largo plazo de la publicidad
sobre las ventas.
Las mltiples variables que intervienen. Es difcil diferenciar el efecto de la publicidad del
resto de las variables que influyen en las ventas. Al realizar un anuncio es complicado
diferenciar el efecto del anuncio de otras variables como el comportamiento de la fuerza
de ventas, la evolucin del mercado, las acciones de los competidores, la actuacin de los
intermediarios.
Las dificultades de clculo. No siempre es fcil determinar que ventas corresponden a
cada periodo. Si por ejemplo los intermediarios acumulan producto en unas pocas de
oferta y los venden en otros es complicado analizar el impacto de la publicidad sobre las
ventas a los consumidores.
Es por tanto muy complicado saber que parte de un incremento de las ventas est
ocasionado por una campaa de publicidad o por otros factores. Para fijar el presupuesto
publicitario debemos tener en cuenta algunos principios:
Intensidad. Suele ser necesario un gasto mnimo. Si hemos descubierto el elixir de la
eterna juventud puede ser suficiente un anuncio, si nos creen, para vender toda la
produccin. En la mayor parte de las situaciones se precisa un cierto nmero de
repeticiones para que el anuncio se note.
Concentracin. La publicidad suele requerir una cierta concentracin en el tiempo y en los
medios. Es preciso un nmero mnimo de anuncios concentrados en un periodo de
tiempo.
Coordinacin. El presupuesto de publicidad debe ser coherente y estar coordinado con el
presupuesto de marketing de la empresa. Las diversas partidas del presupuesto de
publicidad deben estar coordinadas entre si.


METODOLOGA PARA REALIZARSE EL PRESUPUESTO PUBLICITARIO.

Una de las decisiones de la mercadotecnia ms difciles a las que se enfrenta una
compaa es cunto debe gastar en promociones.
Cmo decide una compaa cul debe ser su presupuesto publicitario?. Veremos
cuatro mtodos comunes que se utilizan para determinar el presupuesto total para la
publicidad: el permisible, el del porcentaje de ventas, el de la paridad competitiva y el del
objetivo y la tarea.

Mtodo permisible: Algunas compaas utilizan el mtodo permisible; es decir,
determinan el presupuesto de promocin en el nivel que creen que se puede permitir la
compaa. Los pequeos negocios a menudo utilizan este mtodo, debido a que razonan
que la compaa no puede gastar en publicidad ms de lo que tiene. Empiezan con
los ingresos totales, deducen los gastos de operacin y los desembolsos de capital y
despus dedican una par de los fondos restantes a la publicidad.
Por desgracia, este mtodo de determinacin de los presupuestos ignora por
completo los efectos de las promociones en las ventas. Tiende a dejar la publicidad e
ltimo lugar entre las prioridades de gastos, incluso en situaciones en las cuales la
publicidad es decisiva para el xito de la empresa. Conduce a un presupuesto
promocional anual incierto, lo que dificulta la planificacin del mercado a largo plazo. Aun
cuando el mtodo permisible puede dar como resultado un gasto excesivo en publicidad,
casi siempre termina en un gasto inferior al necesario.

Mtodo del porcentaje de ventas: Otras compaas utilizan el mtodo del porcentaje de
ventas, determinando su presupuesto promocional en cierto porcentaje de las ventas
actuales o pronosticadas. O bien, presupuestan un porcentaje del precio de venta por
unidad. Este mtodo tiene ventajas, es sencillo de utilizar y ayuda en la administracin a
entender las relaciones entre los gastos de promocin, el precio de venta y la ganancia
por unidad. Sin embargo, a pesar de estas ventajas que proclama, el mtodo del
porcentaje de ventas no tiene mucha justificacin. Considera errneamente que las
ventas son la causa de la promocin, y no el resultado. El presupuesto se basa en la
disponibilidad de fondos, ms que en las oportunidades. Puede impedir el gasto mayor
que en ocasiones es necesario para mejorar una disminucin en las ventas. Debido a que
el presupuesto vara segn las ventas ao con ao, es difcil hacer planes a largo plazo.
Por ltimo, el mtodo no proporciona ninguna base para seleccionar un porcentaje
especfico, como no sea lo que se ha hecho en el pasado o lo que estn haciendo los
competidores.


Mtodo de la paridad competitiva: Otras compaas ms utilizan el mtodo de la
paridad competitiva, determinando sus presupuestos de promocin para igualar los gastos
de la competencia. Vigilan la publicidad de los competidores, o bien obtienen clculos de
los gastos de promocin de la industria en las publicaciones o asociaciones del ramo y
despus determinan sus presupuestos basndose en el promedio de la industria.
Hay dos argumentos que respaldan este mtodo. En primer lugar, los presupuestos de los
competidores representan la sabidura colectiva de la industria. En segundo, el hecho de
gastar lo mismo que gastan los competidores impide las guerras de promociones. No hay
fundamentos para creer que la competencia tenga una idea mejor que la de la propia
empresa con respecto a aquello en lo que una empresa debe gastar como promocin.. las
compaas difieren en gran medida y cada una tiene sus propias necesidades de
promocin. Por ltimo, no hay evidencia: de que los presupuestos basados en la paridad
competitiva prevengan las guerras de promociones.

Mtodo del objetivo y la tarea: El mtodo ms lgico para la determinacin del
presupuesto es el mtodo del objetivo y la tarea, mediante el cual la compaa determina
el presupuesto de promocin basndose en lo que quiere lograr con la promocin. Este
mtodo de presupuesto implica:
1) definir los objetivos especficos de la promocin
2) determinar las tareas necesarias para el logro de esos objetivos, y
3) calcular los costos del desempeo de esas tareas la suma de estos costos es el
presupuesto de promocin propuesto.

El mtodo del objetivo y la tarea obliga a la gerencia a explicar en todos sus
detalles sus hiptesis acerca de la relacin entre los dlares gastados y los resultados de
la promocin. Pero tambin es el mtodo ms difcil de utilizar. A menudo, no es fcil
calcular qu tareas especficas lograrn qu resultados especficos. Por ejemplo,
supongamos que Sony quiere obtener. 95% de conocimiento del ltimo modelo de su
videograbadora durante el periodo de introduccin de seis meses. Qu mensajes
publicitarios y qu medios especficos utilizara Sony para el logro de este objetivo?
Cunto costaran esos mensajes yesos medios programados? la gerencia de Sony debe
considerar esas preguntas, aun cuando resulta difcil responder a ellas.




PRESUPUESTO DE PRODUCCIN E INVENTARIO
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de
venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede
producir las cantidades proyectadas por el prosupuesto de venta, con la finalidad de evitar
un costo exagerado en la mano de obre ocupada.
Comnmente se expresa en unidades fsicas. La informacin necesaria para
preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de maquinas, cantidades
econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.
El presupuesto de produccin regir las actividades fabrcales de la empresa y ha
de propender al mantenimiento de un ritmo lo ms uniforme posible en esta clase de
actividades: rigindose siempre por las siguientes consideraciones:
Volumen de las ventas presupuestadas.
Niveles de inventarios adecuados y econmicos.
Frecuencia de rotacin de tales inventarios.

Los niveles de inventarios han de ser tales, que garanticen a la empresa el
cumplimiento de los pedidos, a la vez que la mantengan a cubierto del desuso y le
disminuyan los riesgos y el costo de su mantenimiento.
Por otra parte, no ha de olvidarse que los inventarios significan la inmovilizacin de
una gran parte del capital de trabajo, por lo cual lo indicado es mantenerlos a un nivel
restringido: mnimo, pero a la vez suficiente. No ha de caerse en el extremo de mantener
inventarios tan bajos, que puedan originar incumplimientos en las entregas a los clientes,
por falta de existencias. Adems, hay que prever el lapso de las entregas de suministros
y materias primas; as como los problemas de transporte. Si la materia prima es obtenible
localmente y en abundancia, no ofrecer problemas, pero si su abundancia es de
tendencias estacinales o a de importarse, ser necesario tenerlo en consideracin.

Los altibajos en la produccin ocasionan gastos adicionales, sumamente difciles
de controlar, haciendo ms costosa la produccin. Se har necesario el trabajo en sobre
tiempo o contratacin de personal temporal, con prdida de entrenamiento. En cambio un
ritmo de produccin estabilizado ofrece las siguientes ventajas:
Costo de produccin ms bajos.
Estabilidad del personal, con lo cual se logra:
Elevacin de la moral en el trabajo.
Mayor eficiencia y rendimiento.
Personal mejor entrenado.
Economa en las compras de materiales, a consecuencia de:
Adquisiciones regulares.
Descuentos.
Simplificacin de los problemas de almacenamiento.
Menores inmovilizaciones de capital de trabajo.
Reduccin de los riesgos de daos, prdidas, etc.
Utilizacin racional de la capacidad instalada de la planta.

De todos estos factores, el ms preponderante es el relativo a la estabilidad del
personal. Los altibajos en la produccin acarrearan la constante contratacin y despido
de una cantidad flotante de administracin de personal que propenden a la estabilidad y
seguridad del trabajo en su empleo, adems de que las frecuentes remociones de
personal sientan nefastas consecuencias en la moral de los trabajadores.




OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCION E INVENTARIOS
Las finalidades del presupuesto de produccin e inventario son las siguientes:
Asegurar la produccin de artculos terminado en cantidades suficiente como para
satisfacer la demanda esperada.
Regularizar el volumen de los inventarios: de manera que no resulten, ni en exceso, ni en
defecto.
Estabilizar el ritmo de la produccin, para obtener economa.
Evidenciar las insuficiencias posibles de las capacidades de instalacin de la planta, para
corregirlas a tiempo, con nuevos activos fijos.
Predeterminar los costos y requerimiento de: materiales, mano de obra y gastos de
fabricacin.
Programar los requerimientos de personal, para evitar la inestabilidad del mismo, reducir
los gastos de entrenamiento y definir la poltica de desarrollo de personal.
Regularizar la poltica de compras y similares.
Sealar las necesidades de financiamientos.
El indiscutible elemento de planificacin y control, que debe constituir todo presupuesto.
El presupuesto de produccin ha de representar un equilibrio entre el volumen de las
ventas, los niveles de inventarios adecuados y la estabilidad del ritmo de la produccin.
Cuando el presupuesto de produccin ha sido elaborado correctamente, viene a constituir
un instrumento de planificacin, coordinacin y control, debido a que:
Determina lo que se necesitara.
Indica cual se necesitaran las cosas.
Seala cuando se necesitara cada cosa, por meses, trimestres, semestres o el ao.
La elaboracin de un presupuesto de produccin detallada requiere, adems de los
planes de manufactura, planes definidos y minuciosos en cuanto a requerimientos de
materiales, suministros, mano de obra, capacidad instalada de la planta, amplificaciones o
nuevos activos y poltica de inventarios.
La planificacin de la produccin, automticamente, tiene a detectar cualquier falla
e inconvenientes potenciales, los cuales, mediante del presupuesto de produccin, podrn
evitarse y corregirse a tiempo.
El presupuesto de produccin aprobado, debe ser considerado como un patrn de
produccin, una especie de plan maestro a realizarse. No debe ser aplicado en una forma
inflexible; sino, ms bien, como una orientacin para la planificacin y programacin de la
produccin detallada, da a da, semana a semana. Concebido de esta forma, el
presupuesto de produccin viene a constituir una base tangible para la toma de
decisiones.


PRESUPUESTO DE COMPRAS
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que
se harn durante determinados periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Su finalidad principal es asegurar la disponibilidad permanente y en una cantidad
suficiente de productos disponibles para la venta.
Es responsabilidad del departamento de compras, el programar las mismas, en
forma tal que satisfaga oportuna y adecuadamente las exigencias de materiales del
proceso productivo. Habr de mantener existencias permanentes, a un nivel mnimo tal,
que garantice el abastecimiento de materiales a la produccin, en forma ininterrumpida,
sin demoras y con un cierto margen de seguridad para las eventuales contingencias.
La planificacin debe regirse por las siguientes consideraciones:
ades de almacenamiento.





Estas consideraciones obligan a mantener un inventario mnimo de materiales;
estrictamente el necesario para abastecer oportunamente el proceso de la produccin y
conservar un margen de seguridad contra cualquier contingencia; tales como: Demoras o
fallas en las entregas de los pedidos por parte de los proveedores.
Una enorme ventaja que se desprende de inmediato, la constituye el margen de
economa a obtenerse al colocar pedidos cuantiosos, mediante contrato de
abastecimiento con los proveedores. Al estipularse en dichos contratos los volmenes y
plazos de entrega, se dejan establecidos controles automticos contra las fallas en los
abastecimientos y contra el alza violenta de los precios. Han de considerarse las
tendencias de los precios, al firmar tales contratos, puesto que resultaran lesivos en caso
de un descenso de dichos precios.
Al planificar las necesidades de materias primas y las compras de las mismas, as
como los niveles de inventarios de materiales, se est proporcionando a la empresa un
importantsimo elemento de control, con clara determinacin de responsabilidades
trascendentes e indispensables
El presupuesto de compra viene a constituir una orden permanente de la gerencia,
para la compra de un determinado nmero de unidades de material, de determinada
calidad y a un cierto precio aproximado. La Gerencia de compras no tendr facultades
para desviarse de los lineamientos que el presupuesto de Compras le seala. Aquellas
desviaciones impuestas por el proceso de fabricacin mismo, o por las condiciones del
mercado han de ser sometidas a consideracin a la mxima gerencia, para que las
estudie, de manera exhaustiva y decida, en colaboracin con los Ejecutivos competentes.
Al analizar las tendencias, ya sea de ventas o precios, el presupuestador habr de
considerar las repercusiones que en ellos habr de tener:








PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
El Presupuesto de Mano de Obra Directa, representa el segundo regln del costo
de produccin, el cual muestra las estimaciones hechas con respecto al esfuerzo humano
necesario para realizar la manufactura de los productos; en funcin de las personas, as
como de sus sueldos, salarios y retribuciones. Este presupuesto debe cubrir las
exigencias de tal esfuerzo humano, para producir las clases y cantidades de productos
presupuestados.
Cabe aclarar que no todas las retribuciones se pagan a los trabajadores de forma
clnicas: si no que muchas prestaciones quedan pendientes de pago, como la antigedad,
cesanta, preaviso, ciertos tipos de bonos etc.; a la cuota de los sueldos y salarios,
semanales, quincenales o mensuales, ha de agregrsele un determinado porcentaje,
representativo de las mencionadas retribuciones; para as poder conocer el costo real de
mantener los trabajadores en sus labores productivas.
De manera que siempre habr una parte de los sueldos y salarios, que s pagar de
inmediato, y otra que quedar pendiente de pago, e incluso, algunas prestaciones que
sern de pago condicional y eventual.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DEMANO DE OBRA
En la elaboracin de este tipo de presupuesto debe privar el alcance de las siguientes
metas:
a. Predecir la mano de obra directa que se requerir en el proceso de manufactura, en
trminos de cantidad y calidad de trabajadores necesarios para elaborar el volumen de
produccin programada en el presupuesto respectivo.
b. Informar al Departamento de Personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y tipo de
personal requerido; para el consiguiente reclutamiento, adiestramiento, etc.
c. Calcular el valor estimado de este elemento de costo, con miras a estimar el costo total
de la produccin presupuestada.
d. Informar con anticipacin de los futuros requerimientos de efectivo para sufragar este
elemento del costo, al elaborarse el " Presupuesto de Caja"; ya que este elemento ha de
pagarse en efectivo.
e. Facilitar el control administrativo de la mano de obra directa y sus costos.

PRESUPUESTO MAESTRO
Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de una empresa, es decir,
la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las
reas de un negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y, por eso, se llama
maestro. Este presupuesto que comprende todos los gastos est compuesto de otros
dos presupuestos, ms pequeos que son el presupuesto de operacin y el
presupuesto financiero.

El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros presupuestos ms
pequeos. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevs cunto esperas
vender. Con base en ello, sabrs cunto debes producir y cunto te va a costar
hacerlo. Tendrs que ver entonces qu materia prima necesitas, cunta mano de
obra utilizars, cules sern tus costos indirectos de produccin y por supuesto,
cunto te va a costar todo eso.

Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes planear y
presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas
conseguir buenos precios.

Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operacin es cul ser
tu ganancia.
El presupuesto financiero no es tan complicado. En l vas a presupuestar el
efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para
mover tu capital y hacerlo rentable. Al terminarlo, sabrs cul ser la situacin
financiera de tu empresa, es decir si vendrn los tiempos de vacas flacas o gordas.