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FAN - Formação de Analistas de Negócios

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Formação de Analistas de Negócios


“A parte mais difícil na construção de um software é decidir
precisamente o que precisa ser feito. Nenhuma outra compromete
tanto um projeto quando mal executada. Nenhuma outra é mais
difícil de ser corrigida.”
- Fred Brooks, “No Silver Bullet” (1987)

Para atacar diretamente a complexidade apontada por Brooks no


referido artigo, várias empresas estão apostando na figura do Analista
de Negócios. Este profissional, atuando como uma ponte entre as áreas
de negócio e TI, deve entender os problemas e oportunidades e ajudar a
definir o que precisa ser feito.

A formação de um analista de negócios envolve o domínio de duas


disciplinas:

Modelagem de Negócios: conjunto de métodos e práticas que


facilitam o entendimento do negócio como um todo ou de
oportunidades ou problemas específicos.

Engenharia de Requisitos: grupo de métodos e práticas que visam ao


pleno entendimento das necessidades e restrições dos usuários, e a
comunicação deste entendimento ao restante da equipe de projeto.

O programa FAN é um trabalho em desenvolvimento. Depois de 2 anos


e mais de 1200 participantes de todo o Brasil, nos aproximamos do

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lançamento de um dos principais produtos deste trabalho: o “Guia para


a Formação de Analistas de Negócios”, livro a ser lançado em 2009.

Desde já agradecemos sua participação.

Objetivos do Programa
 Entender a Função / Profissão Analista de Negócios;
 Compreender e exercitar métodos e práticas para:
 O Entendimento do Negócio (Modelagem de Negócios);
e
 O Entendimento dos Usuários (Engenharia de
Requisitos).
 Conhecer e debater algumas propostas de Processos para
Desenvolvimento de Sistemas.

Carga Horária
 14 horas (2 módulos x 7 horas)

Índice
 O Programa FAN 5
 O Time 9
 O Analista de Negócios 10
 Entendendo o Negócio
21
 Modelagem de Negócios 31

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 Modelando Processos de Negócio


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 Analisando o Negócio 64

O Programa FAN

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Esc
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Agenda

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Pr
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O Time

O diagrama acima mostra um modelo para formação de uma equipe de


projeto de desenvolvimento. Ele mostra a posição do Analista de

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Negócios (AN) em relação aos demais membros da equipe. Clientes e


usuários ficam no lado esquerdo do diagrama. Desta forma indicamos
que o relacionamento com todos os demais stakeholders é
responsabilidade do gerente do projeto, do arquiteto e do AN (Negócio).
O que não significa, obviamente, que o restante da equipe nem conhece
a cara do freguês. Segue uma breve apresentação dos perfis:
 Coordenador: ou gerente do projeto. Responsável por todas as
tarefas administrativas, dentre elas: Prazos, Custos, Riscos etc.
 Arquiteto: ou dono do produto (em nomenclatura Scrum). É o
principal responsável pelo desenho da solução e
acompanhamento do time.
 Negócio: ou AN. Responsável pelo domínio do problema e
interação como todas as partes interessadas (stakeholders).
 Interface: desenvolvedor que cuida de todos os elementos da
camada de apresentação de uma solução.
 Serviços: o programador clássico, que cuida de todos os serviços
(ou componentes) da camada de negócios de uma solução.
 Dados: analista/desenvolvedor responsável pela camada de
dados: bases de dados transacionais e analíticas e gerenciadores
de conteúdo.
 Infraestrutura: responsável por toda a arquitetura tecnológica
de uma solução (servidores, rede, segurança etc).

O Analista de Negócios

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An
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An
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An
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Evo
Atenção:
 O Analista de Sistemas ou Analista-programador trabalha no
domínio da solução.
 O Analista de Negócios atua quase que exclusivamente no
domínio do problema.

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For
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Ha
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So
O BABoK
(Hab
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BA
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Kn
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Re
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Re
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BPM & SOA

 BPM: Business Process Management, ou Gerenciamento de


Processos de Negócio. Envolve a descoberta, projeto e entrega de
processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle
executivo, administrativo e supervisório desses processos.

 SOA: Service-Oriented Architecture, ou Arquitetura Orientada a


Serviços. Estratégia que propõe a organização dos ativos de
software de forma que eles possam representar Processos,
Atividades ou Tarefas de Negócio de forma direta. Essas
representações são chamadas de Serviços, que devem ser
baseados em padrões e facilmente combinados e reutilizados
visando a satisfação dos requisitos do negócio.

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Entendendo o Negócio

Co
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Re
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Tip
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Pr
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Vis
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Pro
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Re
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Vis
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Ob
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Ob
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Ob
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Me
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Me
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Exercício #01 – Exemplos?

Recursos:

Processos:

Regras:

Objetivos:

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Es
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Es
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Exercício # 02 – Para Onde Vamos?

Proposição de Valor:

Exemplos de Objetivos Estratégicos:

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Entendendo o Negócio

Mo
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Mo
Parte Descrição
Visões É impossível descrever completamente um
negócio sob um único ponto de vista. Portanto, um
bom modelo de negócio é composto por várias
Visões.
Existem 4 categorias de visões:
 Visão do Negócio: visão geral do negócio, que
inclui sua estratégia.
 Visão dos Processos: representa toda a parte
dinâmica da empresa.
 Visão da Estrutura: representa a organização
de todos os recursos utilizados, manipulados e
gerados pelo negócio.
 Visão do Comportamento: o comportamento
individual de determinado processo ou recurso.
Toda visão é representada por um ou mais
diagramas.
Diagramas Representam partes específicas da estrutura e / ou
da dinâmica do negócio. Diagramas contém ou
expressam os objetivos, processos, recursos e
regras do negócio.
Objetos e São todos os itens representados nos diagramas.
Processos Objetos representam todos os recursos, enquanto
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os processos representam qualquer atividade ou


função executada no negócio.

Lin
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OU 36 / 82
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Us
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Ca
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EP
Erik
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Me
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Dia
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Se
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Pensamento Visual

No
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6W
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SQ
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J un
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AV
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MV
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An
(Ras
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M
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Exercício # 04 – 2km de Extensão X 2cm de


Profundidade

Criar um instantâneo do seu negócio (ou de algum cliente)

MVV (Missão, Valores, Visão)

SWOT

PESTAL

Elaborar um Modelo Conceitual (altíssimo nível)

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Est
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Ma
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Mapas Estraté
Balanced Scor

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Exercício # 05 – Placar Balanceado

BS
Elaborar um primeiro “rascunho” de BSC (Balanced Scorecard)

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A Visão da E

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Exercício # 06 – Visão da Estrutura

Elaborar 2 diagramas:

 Os Principais Recursos Físicos

 Os Principais Recursos de Informação

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Modelando Processos de Negócio

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Ve
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De
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Pr
Tipo de Descrição
Processo
Primários São aqueles que lidam diretamente com o cliente.
Sendo assim, se houver algum problema com um
processo primário, o cliente poderá percebê-lo
imediatamente. Alguns exemplos de processos
primários são: vendas, atendimento, contas a
receber e desenvolvimento de novos produtos.
Os processos primários podem ser classificados em
4 grandes grupos4:
 Operacional: produção e entrega de bens e
serviços para os clientes;
 Gestão de Clientes: todas as atividades ligadas
ao relacionamento com o cliente;
 Inovação: pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos, serviços ou processos.
 Regulatórios e sociais: conformidade com as
expectativas regulatórias e sociais.
De Apoio São todos os processos que suportam ou são
necessários para a execução dos processos
primários. São exemplos de processos de apoio:
contratação e gestão de recursos humanos,
gerenciamento do ativo imobilizado, contabilização
e compras.

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De Gestão São todos aqueles processos necessários para


coordenar a execução dos processos primários e de
apoio. Definição da estratégia de atuação e o
planejamento orçamentário são exemplos de
processos de gestão.

Característica
Fluxo

Eficácia
Eficiência
Descrição

Ca
A seqüência de atividades e tarefas que são
executadas para transformar entradas em saídas.
Fazer a coisa certa.
Fazer do jeito certo.

Pro
Tempo de Ciclo Indica o tempo total necessário para a execução
completa de um ciclo do processo, ou seja, para a
geração de uma saída.
Custo O custo total do processo.

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Dia
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Exercício # 07 – Descobrindo Processos


Listar exemplos:

Processos de Apoio:

Processos de Gestão:

Processos Primários:

Operacionais:

Gestão de Clientes:

Inovação:

Regulatórios e Sociais:

Elaborar 2 diagramas de processos – selecione 2 processos das listas


acima.

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Ma
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finito
M
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Div
Parte Descrição
Sub-Processo Um processo é formado por dois ou mais sub-
processos. Partimos do princípio de que sempre
haverá, no mínimo, três grandes partes: a entrada, o
processamento e a saída. No entanto, na maior parte
dos casos, veremos que um processo pode ser formado
por vários sub-processos.
Atividade Cada sub-processo é formado por uma ou mais
atividades. Uma atividade, por sua vez, é uma
seqüência de tarefas.
Tarefas É a menor unidade de execução de um trabalho em um

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processo.

Dia
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Dia
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EP
finito

BP
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Exercício # 08 – “Quebrando” Processos

Escolha um processo. Vamos quebrá-lo?

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Lin
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Exercício # 09 – Linhas de Montagem

Como os sistemas atuais suportam o processo previamente


selecionado?

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Analisando o Negócio

Registrando os
Ca
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Pro
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Custo X Tempo d

Problemas Causas
Troca de informações extensa, Fragmentação arbitrária de um
redundâncias de dados e processo natural.
redigitações.
Estoques de segurança e outros Folga do sistema para lidar com a
ativos. incerteza.
Alto índice de verificação e Fragmentação e insegurança.
controle em relação ao trabalho
adicionador de valor.
Retrabalho e iteração. Feedback inadequado ao longo da
cadeia (processo).
Complexidade, exceções e casos Acréscimos a uma base simples.
especiais. Processo “envelheceu” e foi muito
“remendado”.
Atividades ou tarefas Burocracia. Normalmente se trata de
“mecânicas” (ninguém sabe uma atividade que não agrega nenhum
porque as executam). valor.

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De
Esta ferramenta é uma adaptação dos “System Maps” para o padrão
UML/EPBE.
Ela não serve apenas para a avaliação de processos ou atividades.
A figura central também pode representar:

 Departamentos

 Empresa

 Indústria

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Ava
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Ava
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Exercício # 10 – Descobrindo Problemas

Desenhar o “Mapa de Avaliação” do processo em questão.

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De
Exercício # 11 – Descobrindo Problemas

Reavaliar ou redesenhar processo “quebrado”.


(Diagrama de Atividades / Sequência)

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PU
Pro
finito

Pro
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Exercício # 12 – Descobrindo Casos


Descobrir casos no último diagrama de atividades elaborado.

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Regras de Negócio

Me
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Vis
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Business Patterns e Modelos de Referência
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Pa
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Um
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Ca
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Blu
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