Mdulo 2

Las organizaciones
y sus relaciones

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2.4. Responsabilidad:
individual, social, cvica
y solidaria.

La relacin de las organizaciones con
sus grupos de inters
Hoy en da el mundo ha cambiado, nuestro entorno es diferente al de aos
anteriores. Antes las empresas deban ocuparse solamente de aumentar su
productividad para aumentar sus ganancias y el Estado se ocupaba de las
cuestiones sociales. Actualmente, el Estado dej de ser un Estado de
Bienestar para convertirse en un Estado Gendarme, ya sin el poder de
respuesta que tena. Por lo tanto las empresas han pasado a ocupar un
lugar en las cuestiones sociales que resulta no solamente de suma
importancia, sino que es esencial para su supervivencia.
La empresa hoy, adems de planificar cuidadosamente su productividad,
debe cumplir con el contrato social y hacerse cargo de las externalidades
que produce controlando sus acciones. Por lo tanto, debe tener capacidad
de respuesta rpida ante los cambios que se van produciendo y las
demandas que se originan. Diramos que hoy la empresa debe actuar no
slo planificando sus acciones, sino tambin coordinando con sus grupos
de inters esa actuacin; la empresa interacta en el medio influyndolo y
viceversa, se inserta en el entorno transformndolo y debe adaptarse al
mismo para poder sobrevivir y ser exitosa.
El concepto de Responsabilidad Social Empresaria se incorpora en este
proceso de cambio, se inserta en la empresa en funcionamiento para

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planificar de manera proactiva. En este proceso de incorporacin la R.S.E
debera comenzar en el rea de produccin.

Pero, qu es la R.S.E?
La expresin Responsabilidad Social Empresaria se usa comnmente para
identificar o sealar aquellas organizaciones que realizan prcticas para
beneficiar a la comunidad, nada ms alejado que ese concepto de su
verdadero significado. Esta expresin hoy ha dejado de serlo para
convertirse en una real necesidad para las empresas.
Se la ha definido de varias maneras: La R.S.E empieza dentro de la
empresa y consiste en invertir en sus recursos humanos, en el cuidado de la
salud y la seguridad del personal, no contaminar, pagar los impuestos y
cargas sociales, y ofrecer a los clientes productos y servicios seguros y
confiables. Es decir, respetar las instrucciones del manual de la buena
empresa. (Ensinck, 2006)
Ante todo, hablamos de una forma de gestin. Apoyndonos en que sta
es una de las habilidades naturales de las organizaciones empresariales, se
lleva este concepto al plano de un manejo de calidad en relacin con las
siguientes reas:* Valores y Transparencia,* Pblico Interno, * Medio
Ambiente, * Cadena de Abastecimiento, * Consumidores y Clientes, *
Comunidad y * Gobierno y Sociedad. Dentro de cada una de estas reas, las
organizaciones establecen un cuadro de indicadores, a la manera de un
tablero de control que luego expondr resultados a travs del Balance
Social de la Empresa.
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Estas y ms definiciones o conceptualizaciones intentan describir a la R.S.E,
sin embargo, cualquiera sea la que adoptemos, veremos que tienen un
denominador comn: la forma de gestin de la organizacin respecto de
sus distintos grupos de inters o stakeholders como tambin se los
llama; es este gestionar el que abordaremos en este mdulo y su forma
de evaluarlo a travs del denominado balance social.

Relacin con cada stakeholder
En relacin con este concepto son mltiples las clasificaciones de grupos de
inters o stakeholders, pero todas coinciden en quines son los
destinatarios de las buenas prcticas de la empresa.

1
Fuente: I.A.R.S.E. Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria. http://
www.iarse.org

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Siguiendo la propuesta del I.A.R.S.E que se basa en el Instituto Ethos de
Brasil, podemos decir que la RSE se refiere a un tringulo virtuoso: valor
social, valor econmico y valor medioambiental.




En funcin de este tringulo se clasifican los stakeholders dado que se los
agrupa por intereses afectados.
De este modo, Joseph M. Lozano (1999) los clasifica en accionistas,
trabajadores, clientes, proveedores, comunidad local, medios de
comunicacin, asociaciones de consumidores y otros. (1999, p. 128) Otras
clasificaciones
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los agrupan en:
1) Primarios: accionistas, inversores, empleados, clientes y
proveedores;

2
Sturzenegger, Adolfo; Flores Vidal, Mariano; Sturzenegger, Germn. Op. Cit. Pg.8

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2) 2-Secundarios: medios de comunicacin, asociaciones de
consumidores, ONG, asociaciones de la sociedad civil y las otras
empresas
3) 3-Pblicos: gobierno, comunidad, medioambiente
Cualquiera sea la clasificacin que tomemos, veremos que estos grupos de
inters precisamente se encuentran afectados o afectando las prcticas de
la empresa y se analizan desde adentro de la organizacin (los primarios)
hacia fuera (los secundarios y los pblicos).
La importancia de esta clasificacin radica en la manera en la que impactan
las prcticas, en este sentido Lozano analiza los pasos necesarios para
determinarlos y propone 1)hacer el mapa de los stakeholders, a partir de
una lista, cuanto ms completa y detallada mejor, de los grupos y personas
que interaccionan con la empresa, que influyen en ella, la afectan o son
afectados por sta; 2) hacer el mapa de las coaliciones de stakeholders,
porque es necesario no olvidar nunca que en la prctica los stakeholders no
son un agregado, sino que tambin estn o pueden estar interrelacionados
entre s; 3) adivinar de qu tipo es el inters de cada stakeholder, en la
medida en que pueden tener importancia y significacin diferentes para la
empresa y que, por tanto, una vez constatados los pueden considerar
diferentemente; 4) adivinar cul es el poder de cada stakeholder,
relacionndolo con los intereses que intervienen en sus relaciones con la
empresa; 5) construir una matriz de las prioridades con relacin a los
stakeholders, puesto que una vez combinada toda la informacin, la
empresa tiene que decidir su lnea de actuacin; y 6) supervisar, a partir de
las decisiones tomadas, si hay cambios en las coaliciones. (Lozano, Op. cit.,
p. 129)
Estos pasos son necesarios porque de esa manera se puede tener una
visin de los grupos, si son los primarios entonces son los esenciales para
que la empresa sea aceptada y legitimada, debido a que depende de ellos.
Luego de terminar este proceso aquellos que conducen la empresa
debern definir las estrategias a seguir para satisfacer al resto de los
stakeholders, ya que la RSE, como se dijo antes, se manifiesta e incluye a
todos.






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Qu se puede hacer al respecto?
Como ya expusimos antes, la accin a seguir consiste en hacer un mapeo
de los stakeholders, as podemos comenzar por:











Primarios
Secundarios
Pblicos
1-Definicin de la misin y los valores de la
empresa

o Los valores son el pilar para definir lo anterior ya que
la empresa tiene los valores fundamentales (que se
encuentran entre los objetivos finales formulados) y los
valores instrumentales que son las herramientas para
lograr los fundamentales (por ejemplo: celeridad,
eficacia, economa, etc).

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Hemos tratado este tema cuando citamos a Thvnet y su teora sobre los
valores fundamentales e instrumentales.
Analicemos ahora otros stakeholders:
Respecto de este tema, los empleados son la fuerza de productividad de la
empresa, por lo tanto hacer hincapi sobre este grupo de inters es
fundamental.





















2- Acciones con stakeholders primarios

o Empleados: deben ser destinatarios de trato
igualitario, respetuoso de la dignidad y adems deben
ser considerados como interlocutores vlidos . Es
importante generar el compromiso a travs de un
adecuado clima laboral (pertenencia)
2- Acciones con stakeholders primarios (cont)

o Proveedores : relacin a largo plazo, se debe cuidar
que respeten la conducta tica de la empresa dentro del
contexto de sus propias culturas. Se pueden elaborar
Directivas de conducta para sus proveedores, y estas
directivas no solamente se deben aplicar a los
proveedores directos sino tambin a los subcontratistas
de stos. La cuidadosa seleccin de los proveedores es
esencial para poder llevar adelante las buenas
prcticas.

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No olvidemos que los proveedores son quienes nos van a asegurar la
calidad y cantidad en el suministro de lo necesario para llevar adelante
nuestra misin como empresa. Estas directivas de conductas son
aconsejadas en aras de conseguir lo que se llama efecto domin, es
decir, por imitacin la idea es lograr que los otros proveedores consigan
una gestin responsable tambin.










Los clientes son quienes tienen el primer impacto de la gestin de la
empresa; para ello se debe tener en cuenta lo recomendado.










2- Acciones con stakeholders primarios (cont)

o Clientes: se le debe brindar un producto y/o servicio
seguro y eficaz. La informacin que se le brinda es
fundamental para generar una imagen de confianza y
transparencia. Es esencial el cuidado de la intimidad de
los clientes y resguardar sus datos de posibles prcticas
comerciales abusivas, dar a conocer esta postura de la
empresa y el resguardo de los derechos humanos en
general.
2- Acciones con stakeholders secundarios y
pblicos
o Medios de comunicacin, diseo de un sistema de
comunicacin para la difusin de las acciones de la
empresa y posicionamiento de su imagen.

o Estado actualmente ha cedido varias funciones al
sector privado, por lo tanto la sociedad le reclama a las
empresas respuestas que antes daba aquel. Las
empresas a su vez tienen el deber de cumplir con las
directivas que le imparte el Estado como ente
controlador ltimo de su contrato con la sociedad

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Los stakeholders secundarios o pblicos son esenciales en la vida de una
organizacin; los medios de comunicacin se utilizan como vas para llegar
a la comunidad y el Estado regula la actividad de la organizacin.










Cuando se habla de contrato social se hace hincapi en la relacin de la
empresa con la comunidad y su participacin como elemento esencial con
derechos y deberes respecto de la misma.












2- Acciones con stakeholders secundarios y
pblicos (cont)
o O.N.Gs. organizaciones del tercer sector, que se
encargan de intermediar entre la sociedad civil y las
empresas para generar respuestas ante las
demandas y necesidades de la primera.

o Necesidad de un contrato social.
2- Acciones con stakeholders secundarios y
pblicos
o Comunidad: es fundamental el rol educativo de la
empresa en este sentido y la colaboracin con las
necesidades que se detecten y puedan ser mejoradas
(aunque no solucionadas necesariamente) por la accin
empresarial.
o Prcticas comunes como el voluntariado corporativo,
donaciones y ayuda en caso de catstrofes o como
actividades regulares de la empresa son importantes
para la insercin en el medio.
o La empresa es tambin generadora de lo que se
llama el capital social

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Muchas organizaciones, incluso en la actualidad nuestra Universidad a
travs de un programa, practican esto del voluntariado corporativo. Este es
importante para agregar valor social.











Este tema lo trataremos ms adelante, en el punto del programa llamado
tica y medioambiente.
Por lo tanto, estos lineamientos son los sugeridos para llevar adelante las
buenas prcticas con relacin a los grupos de inters; vemos as que las
organizaciones no slo tienen una estructura interna, sino que articulan de
manera integral sus acciones afectando a diferentes personas o temticas
que se encuentran directa o indirectamente vinculadas con las mismas y
que reciben el impacto de su gestin.
Es importante tener en cuenta que cada una de las organizaciones hoy en
da cumple un rol fundamental en la economa de los lugares donde se
encuentran insertas y que sus actividades deben estar orientadas a mejorar
sus valores medioambiental, social y econmico, como dijimos
anteriormente.
Lo expuesto responde a la pregunta:



2- Acciones con stakeholders secundarios y
pblicos

o Medioambiente: una cuidadosa produccin y
comercializacin pueden evitar importantes inversiones
posteriores para corregir defectos y contaminaciones. La
empresa debe incorporar principios de proteccin al
medioambiente, incorporando un proceso que permita
tomar decisiones en base a este tema

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Por qu se debe ser tico?
Para conservar el xito econmico y obtener una ventaja
competitiva crendose una buena reputacin y ganndose la
confianza de las personas que trabajan para la empresa o viven
cerca de ella. UTILIDADES A LARGO PLAZO
Los clientes quieren tener proveedores fiables reconocidos por la
calidad de sus productos y servicios.
Los proveedores desean vender a un cliente que compre de
forma continuada y pague puntualmente.
La comunidad desea saber que la empresa acta de una forma
social y medioambiental consecuente.
Los trabajadores desean estar en una empresa de la que puedan
estar orgullosos y que valora su contribucin.


Conflicto de intereses: dilemas ticos
Precisamente esta definicin de estrategias respecto de la manera de
gestionar cada stackeholder es esencial para regular conflictos de
intereses; es el marco tico de la organizacin el que va a resolver este tipo
de cuestiones.

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Al respecto dice Peter Singer (1995): Por competitiva que pueda ser una
industria particular, siempre se basa en un ncleo de intereses comunes y
normas de conducta convenidas mutuamente y la competencia no tiene
lugar en una jungla sino en una comunidad a la que presumiblemente sirve
y de la que depende a la vez. La vida de los negocios es ante todo
fundamentalmente cooperativa (el subrayado me pertenece). Y la
competencia slo es posible dentro de los lmites de los intereses
compartidos en comn. Y al contrario de como lo quiere la metfora de la
selva -cada cual a la suya-, los negocios casi siempre suponen grandes
grupos que cooperan y confan entre s, no slo las propias corporaciones
sino las redes de proveedores, personal de servicios, clientes e inversores
El negocio no es un fin en s mismo sino que est inserto y apoyado por una
sociedad que tiene otros intereses, normas y expectativas dominantes. En
ocasiones omos quejarse a los empleados (e incluso a los ejecutivos de alto
nivel) que sus valores corporativos chocan con sus valores personales. Lo
que esto suele querer decir, creo, es que ciertas exigencias formuladas por
sus empresas son poco ticas o inmorales. Lo que la mayora de las
personas denominan sus valores personales son de hecho los valores ms
profundos de su cultura (1995, p. 483-498)

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El tema de los conflictos de intereses o dilemas ticos ya fue abordado en
el primer mdulo, sin embargo se retoma en este espacio porque
precisamente tiene relacin con la moralidad o inmoralidad de las
exigencias de la empresa. En una cultura organizacional con parmetros
ticos bajos seguramente estos dilemas ticos sern frecuentes, las
personas que deban tomar decisiones bajo estas normas que chocan con
sus valores se vern (o se ven) en un conflicto y que aparentemente puede
tener solamente dos soluciones: acatar las reglas o irse de la organizacin.
Uno u otro, blanco o negro; esa parecera ser la opcin. Sin embargo la
tica admite grises, tampoco se trata de formar personas que por sus
ideales morales se transformen en hroes que dejen sus puestos por sus
ideales; esto sera poco realista.
De lo que se trata aqu es precisamente de la forja del carcter, por lo tanto
posiblemente una buena alternativa sera, en el caso concreto de enfrentar
un dilema, proponer soluciones intermedias demostrando el beneficio de
las mismas. Esto ser posible siempre y cuando la organizacin lo permita;
en organizaciones como las analizadas con muy bajo parmetro tico esto
sera ms difcil.
De todos modos, existe una clara tendencia a la toma de conciencia
respecto del rol moral de las empresas, que estn a su vez influyendo en la
comunidad con sus externalidades (impactos) positivas o negativas y que
reciben de la misma la aceptacin o el rechazo por sus actos. Por lo tanto,
son cada vez ms las empresas que revisan sus prcticas ticas con
atencin, haciendo hincapi en la nocin de cooperacin y conciliacin de
intereses.






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Bibliografa Lectura 4
Ensinck, Gabriela (2006) Responsabilidad Social Empresaria. El valor de una
imagen, en Revista Fortuna.
Lozano, Josep. M (1999) tica y empresa. Madrid: Ed. Trotta.
Singer, Peter. (ed.) (1995) Compendio de tica. Madrid: Alianza Editorial.