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E-book PDCA e MASP

www.totalqualidade.com.br - 1 -

Ferramentas para Melhoria de
Desempenho













Desenvolvido por Jos Ricardo Rigoni
Total Qualidade Blog




Primeira Verso
Junho de 2010
E-book PDCA e MASP
www.totalqualidade.com.br - 2 -
NDICE

1 - A metodologia do PDCA.......................................................................................... 3
2 - A norma ISO 9001:2008 com estrutura baseada no Ciclo PDCA............................ 5
3 - Plano de Ao 5W2H1S........................................................................................... 6
4 - Exerccio de PDCA - Utilizando a Metodologia para perder peso ......................... 7
5 - MASP Metodologia de Anlise e Soluo de problemas ...................................... 9
6 - Etapas do MASP ..................................................................................................... 10
1 Identificao do Problema;................................................................................. 10
2 Observao; ........................................................................................................ 11
3 Anlise;............................................................................................................... 13
4 Plano de Ao;.................................................................................................... 14
5 Ao;................................................................................................................... 15
6 Verificao; ........................................................................................................ 15
7 Padronizao;...................................................................................................... 16
8 Concluso; .......................................................................................................... 16
7 - Relao entre MASP e as etapas de elaborao de Aes Corretivas e Preventivas
da NBR ISO 9001:2008................................................................................................ 17
8 - Relao entre PDCA e MASP................................................................................. 18
9 - Concluso sobre as ferramentas .............................................................................. 20
10 - Bibliografia ........................................................................................................... 20
ANEXO A MATRIZ GUT........................................................................................ 21
ANEXO C Tipos de Benchmarking.......................................................................... 23
ANEXO D Brainstorming ......................................................................................... 24
ANEXO E Vdeo Aulas Gratuitas do Total Qualidade Blog .................................... 25


Apresentao

Este presente e-book tem por objetivo facilitar o aprendizado por ferramentas
da qualidade e a sua aplicao dentro do contexto da ABNT NBR ISO
9001:2008. At pessoas que tm por interesse aprender uma nova
ferramenta de gesto, independente da aplicao da norma, tambm podero
tirar proveito desse material. Foram aproximadamente trs meses produzindo
um livro eletrnico que pudesse ajudar no aprendizado pelo MASP e PDCA.
Complementam o material deste E-book um procedimento para Aes
Corretivas e Preventivas baseado nos requisitos 8.5.2 e 8.5.3 da ISO 9001,
um formulrio para no conformidades, uma planilha para controle de aes
corretivas e preventivas e um formulrio 5W2H1S para elaborao de plano
de ao. Dedico esse e-book a todos os leitores do blog Total Qualidade que
tm me motivado a seguir adiante com esse propsito de divulgar contedo
de aprendizado prtico, a um preo que seja acessvel a todos e de altssima
aplicao em situaes reais do dia a dia. Tenha uma boa leitura e fique a
vontade para me contatar para dvidas e esclarecimentos.

Jos Ricardo Rigoni
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1 - A metodologia do PDCA


O PDCA uma ferramenta de planejamento
e melhoria contnua proposta por Walter
Shewhart na dcada de 30, ela foi
amplamente divulgada por Deming, at hoje
muitos atribuem a Deming a criao do
PDCA, porm o seu desenvolvimento cabe a
Shewhart. A palavra composta pelas iniciais
de Plan, Do, Check, Action.
Respectivamente: Planejar, Fazer, Checar e
Agir. Atravs da execuo sistemtica
desses quatro passos possvel atingir a
melhoria contnua.


A primeira etapa do PDCA o Planejamento, nele so definidos os objetivos e
metas a serem atingidos, todos os parmetros necessrios so mapeados e
descritos num plano que dever ser perseguido por um determinado perodo.
Depois, torna se necessrio fazer o Plano acontecer, tira-lo do papel, os
responsveis devem ento executar o que foi planejado na primeira etapa, o Fazer
do PDCA. Durante e aps a execuo, como aplicvel, uma equipe ser responsvel
por Controlar toda a execuo do plano: As pessoas esto gastando conforme os
custos previstos? Os prazos esto sendo atendidos? Os equipamentos e
informaes adequados esto sendo utilizados? Essas so perguntas que sero
feitas pela equipe de controle e devem estar de acordo com o planejamento. Se
existirem desvios em relao ao planejamento elaborado, ento a equipe dever Agir
de modo a trazer para dentro da linha do planejado a execuo das atividades. Por
exemplo, se em um determinado momento o projeto estiver gastando mais que o
planejado, ento uma anlise para reduo de gastos dever ocorrer, se as equipes
de operaes no estiverem utilizando os procedimentos corretos ento um novo
treinamento poder ser aplicado. Essa sistemtica de anlise e ao uma grande
vantagem na metodologia do PDCA.

Observe na figura do ciclo PDCA que a etapa de Planejamento uma etapa vital,
quanto mais tempo for gasto preparando um bom plano as chances de sucesso na
implementao sero maiores. A busca por resultados e melhoria continua podem
obter grandes benefcios com a utilizao desta tcnica. Quando a lgica do PDCA
se tornar comum em seu raciocnio voc vai perceber que em muitas situaes, no
s na vida empresarial, mas do dia a dia em geral podero ser melhor conduzidas
usando o PDCA.

importante que as organizaes consigam se estruturar de acordo com os quatro
passos do PDCA pois assim elas tero mais chances de atingir os seus objetivos,
melhorando continuamente.

E no existe melhoria contnua se no existir medio! No existe tambm
gesto sem medio. Segundo Peter Drucker, papa da Administrao, o que no se
pode medir no pode ser gerenciado. Os indicadores so fundamentais no sucesso
de sua gesto empresarial. Como vamos saber se estamos melhor do que ontem,
em determinado aspecto se no possumos dados concretos? Alm disso, preciso
possuir aes corretivas para garantir que os desvios detectados sejam corrigidos.
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Muitas empresas elaboram planejamentos detalhados, mas se esquecem de
control-los durante as etapas do projeto, outras possuem ferramentas de controle
como softwares e reunies de controle, mas no possuem uma sistemtica para
adotar aes corretivas. A proposta da ferramenta PDCA que as quatro etapas
uma vez corretamente executadas permitam que a empresa melhore seu
desempenho a cada ciclo.

Veja na figura abaixo exemplos de atividades que so elaboradas dentro de um ciclo
PDCA.















Provavelmente voc j executou algumas dessas atividades, com o
conhecimento dessa ferramenta voc poder entender onde est inserido e como
est contribuindo para a melhoria contnua da sua organizao. A proposta da
metodologia muito simples, e muitas pessoas j executam de forma intuitiva. O
conhecimento terico desta ferramenta, agora, te possibilitar tirar o mximo proveito
dessa ferramenta de gesto.

Como exerccio prtico elabore esse quadro de atividades do PDCA para o
contexto da sua empresa ou de uma rea dela que voc trabalhe. Veja quais
atividades j existem na sua empresa e quais podem ser implementadas de acordo
com essa proposta. Ao longo do e-book vamos usar alguns exerccio prticos.
exercitando que se aprende mais e melhor. Antes de prosseguir, realize esse
exerccio para fixar o contedo.

Atividades dentro do PDCA
P
D C
A
* Escrever procedimento de
emergncia
* Preparar cronograma do
projeto
* Elaborar organograma da
Filial
* Realizar treinamento de
combate a incndio
* Comprar materiais do
projeto
* Realizar reunio com equipe
do projeto
* Verificar se os funcionrios
conhecem os procedimentos
* Medir o avano fsico do
projeto
* Medir a satisfao do cliente
* Corrigir o procedimento de
emergncia
* Contratar mais gente para
trabalhar no projeto
* Implementar sugestes de
melhorias de clientes
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2 - A norma ISO 9001:2008 com estrutura baseada no
Ciclo PDCA

A Norma ISO 9001 estabelece requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade,
onde as especificaes (requisitos) dos clientes so identificadas, analisadas e
atendidas sob condies controladas de produo, utilizando os conceitos de
melhoria contnua propostos pelo ciclo PDCA.

Veja abaixo um Sistema de Gesto da Qualidade baseado na Norma ISO 9001.




A Norma ISO 9001 possui os seguintes requisitos (principais)


4 Sistema de Gesto da Qualidade;
5 Responsabilidade da Direo;
6 Gesto de Recursos;
7 Realizao do Produto;
8 Medio, Anlise e Melhoria;

Analisando os requisitos e comparando ao ciclo PDCA podemos tirar as seguintes
concluses:
Dos requisitos de quatro at sete so definidos os principais critrios a serem
seguidos pela organizao em termos de organizao, direo e
planejamento de produo do produto e aquisies. Isso significa em geral o
PLAN do PDCA.
No requisito 7 so tratadas as principais atividades de produo da empresa
atravs da realizao do produto ou prestao do servio, ou seja, o DO do
PDCA.
J no requisito 8 so apresentados os principais requisitos de controle e
aes corretivas, o CHECK e o ACTION.

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Sob a tica da realizao do produto, poderamos relacionar o PDCA a ISO 9001
da seguinte forma

PDCA Requisitos ISO 9001:208
PLAN 4, 5, 6, 7
DO 7
CHECK 8
ACTION 8


O objetivo tanto da norma, quanto da metodologia do PDCA a melhoria
contnua dos processos. Empresas devem estar sempre buscando metas mais
desafiadoras para sobreviver em mercados cada vez mais competitivos e para isso
devem planejar e medir os seus resultados. Sem planejamento a empresa no tem
para onde ir, sem medio a empresa no sabe onde est, e se a empresa no
souber essas duas coisas como saber se precisa ou no melhorar?
Por isso, cada uma dessas etapas do PDCA ajudam as empresas a se organizar
e buscar sempre a melhoria contnua em relao aos seus principais objetivos.

Se voc quiser implementar a norma ISO 9001 voc poder visualizar o processo
de acordo com a metodologia do PDCA:

PLAN - Definir poltica, objetivos, indicadores, procedimentos e formulrios;
DO Implementar o sistema treinando as pessoas e executando as atividades
necessrias ao funcionamento do SGQ;
CHECK Realizar as medies, auditorias e demais controles do sistema;
ACT Implementar aes corretivas e preventivas, garantindo a melhoria contnua.

Se voc quiser saber mais sobre a Norma ABNT NBR ISO 9001:2008 poder adquirir
um e-book desenvolvido no Total Qualidade Blog.
http://www.totalqualidade.com.br/2010/02/e-book-iso-90012008-iso-um-
clique.html
3 - Plano de Ao 5W2H1S

Quando uma determinada ao deve ser tomada, fundamental que alguns
cuidados sejam levados em considerao. Imagine que voc descobre que os
extintores de incndio da sua empresa estavam vencidos a mais de seis meses!
Voc rapidamente define que o tcnico de segurana do trabalho deve providenciar a
renovao dos extintores, porm voc no determina um prazo. Isso seria um
grande problema, pois foram definidas as responsabilidades, mas no o prazo.
importante definir tambm por que fazer, quanto vai custar, como fazer, etc. Para
evitar esses descuidos as empresas utilizam uma ferramenta simples, que muito
ajuda na hora de definir uma ao a ser tomada, o plano de ao 5W2H1S.

O plano de Ao 5W2H1S composto por oito palavras ingls.

What - O que ser feito
Who - Quem vai fazer
Why Por que dever ser feito
Where - Onde dever ser feito
When - Quando fazer
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How - Como fazer
How Much - Quanto vai custar

Show - Indicador de eficincia

Veja um exemplo prtico da implantao de um programa de 5S em um setor de
tornearia.

5W2H1S
What - O que ser fei to
Who - Quem vai fazer
Why - Porque dever ser fei to
Where - Onde dever ser fei to
When - Quando fazer
How - Como fazer
How Much - Quanto vai custar
Show - Indicador de efi cincia
IMPLANTAO DE PROGRAMA 5S NO PROCESSO DE TORNEARIA
IMPLANTAO DO PROGRAMA DE 5S
EMPRESA DE CONSULTORIA ABC
TORNAR MAIS ORGANIZADO ESSE AMBIENTE DE TRABALHO
EM TODO O PROCESSO DE TORNEARIA
DURANTE OS MESES DE MAIO E JUNHO DE 2010
CONTRATAO DE CONSULTORIA ESPECIALIZADA
$$$$
CRONOGRAMA DE AVANO FSICO DO PROJETO

NOTA - Com este e-book voc tambm recebe um formulrio para elaborao de
Plano de Ao em formato de Planilha Eletrnica do Excel e uma planilha para
Controle de Aes.

Quando as aes so registradas voc no cai no erro do esquecimento. O registro
uma ferramenta fundamental em ambientes onde muitas aes devem ser tomadas
a cada dia por equipes com muitos trabalhadores. Lembre-se: de que adianta ter um
bom sistema de planejamento, ter uma equipe de controle atuante, se no final das
contas voc no vai conseguir implementar as aes de correo? E o primeiro
passo para a sua implementao registr-las de forma correta.

4 - Exerccio de PDCA - Utilizando a Metodologia para
perder peso

Um amigo meu uma vez me passou uma informao valiosssima, ele me disse que
mensalmente acompanhava o faturamento de sua lanchonete, e se na ltima semana
do ms ele no tivesse atingido um determinado percentual do seu faturamento
previsto ele iniciava algum tipo de promoo com o intuito de atingir uma meta. Ele
estava simplesmente utilizando a metodologia do PDCA! Meu amigo no conhecia a
metodologia. Sugeri a ele ento que tivesse nveis diferenciados de controle, por
exemplo, se at a metade do ms no tivesse atingido 50% de faturamento, iniciaria
uma campanha de promoes, e se at a terceira semana no tivesse atingido 75 %
da meta de vendas, faria uma campanha mais agressiva, por exemplo, utilizando
panfletos promocionais pela cidade ou anncios nos veculos de comunicao da
regio. Foi nesse contexto que apresentei a ele a metodologia do PDCA que ele j
executava intuitivamente, que ele poderia aplicar no s ao atendimento das metas
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de vendas, mas na melhoria dos processos de fornecimento dos produtos, gesto
dos estoques, atendimento ao pblico etc.

O segundo passo aps o conhecimento de uma metodologia coloc-la em prtica,
ai que esto as maiores dificuldades, como conduzir as mudanas nas
organizaes e nas pessoas.

Vamos ver a seguir um exemplo prtico. Depois de compreender esse exemplo voc
poder aplicar essa metodologia a qualquer outra situao onde se pretenda atingir,
a cada ciclo, melhores resultados.


A situao: Carolina estava muito interessada em perder peso e j tinha estudado
no curso de Engenharia de Produo sobre a metodologia do PDCA e resolveu
aplicar a ferramenta para atingir os seus objetivos. Faltavam 4 meses para o Vero e
Carolina estava pesando 80KG.

Ela definiu os seguintes objetivos: perder 6 Kg em 4 meses. Carolina trabalhava e
estudava e quase no tinha tempo para entrar em uma academia, ento definiu que
iria perder peso fazendo um regime especial. Todo final de ms ela iria se pesar para
verificar se estava realmente perdendo o peso que ela pretendia perder.

Vrias aes de correo poderiam ser tomadas a qualquer momento, quando
Carolina percebesse que seus resultados no estavam como planejados. Uma ao
que deveria ser tomada, obrigatoriamente, era a de entrar em uma academia e
praticar 5 horas semanais de exerccios se, at o segundo ms, ela no tivesse
atingido metade de sua meta, ou seja, no conseguisse perder 3 kg em 2 meses.

Podemos escrever o nosso PDCA da seguinte forma;

PLAN - Perder 6 kg em 4 meses;
DO Cumprir a dieta alimentar definida;
CHECK Medies mensais do Peso;
ACT Intensificar as dietas ou entrar em uma academia se ao final do segundo ms
no tiver conseguido perder 3 Kg.

Nos dois meses seguintes ento Carolina efetuou as seguintes medies:

Ms 0 Ms 1 Ms 2
80 KG 79,5 KG 79KG

Ela percebeu, atravs de suas medies, que no estava atendendo ao seu plano
inicial e ento decidiu, imediatamente, tomar uma ao corretiva e entrar em uma
academia, da forma como ela tinha se proposto a fazer. Agindo assim ela teria mais
dedicao a perda de peso, j que a dieta, apenas, no foi uma medida suficiente.

Ento foram feitas as seguintes medies.

Ms 2 Ms 3 Ms 4
79 KG 77 KG 75 KG

A academia realmente trouxe melhores resultados para Carolina, ela no conseguiu
atingir sua meta, pois se matriculou tarde, mas percebeu que adotando uma nova
estratgia (ir a academia) poderia ter melhores resultados. Esse um exemplo de
melhoria contnua. Perceba tambm que para o mesmo objetivo, diferentes
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estratgias podem ser adotadas: Objetivo (Perder Peso) - Estratgias (fazer dieta ou
entrar na academia). Ao utilizar o PDCA voc pode, atravs da melhoria contnua,
encontrar as melhores estratgias para os seu objetivos.

Carolina adorou os resultados e resolveu melhorar ainda mais a sua meta, para o
ano seguinte ela pretende perder mais peso, claro que vai chegar um momento que
ela no ter mais como perder peso. Mas cada quilograma a menos, at certo limite,
significa que Carolina estar atingindo a sua melhoria contnua, pois estar atingindo
os seus objetivos, que a cada dia se tornam mais agressivos. Depois ela dever
manter o monitoramento para que no ganhe mais aqueles quilinhos que a
incomodam. por isso que o PDCA desenhado como um ciclo, ele no termina, a
melhoria sempre contnua.

Agora faa uma reflexo, compare a perda de peso de Carolina com a reduo de
desperdcio num processo produtivo, a reduo de resduos gerados por uma
indstria, ou o aumento na participao no mercado de uma determinada marca.
Quando as pessoas e as empresas, planejam, executam, medem e corrigem mais
provvel que elas acertem e atinjam nveis melhores de desempenho, e isto
melhoria contnua.

5 - MASP Metodologia de Anlise e Soluo de
problemas

Para entendermos a Metodologia do MASP precisamos entender alguns conceitos
fundamentais, a partir da vai ser mais fcil se familiarizar com a ferramenta.

Definies:

Problema - Algum resultado ou acontecimento indesejado. Sinnimo da No
Conformidade da Norma ISO 9001.
Causas - o que ocasiona o problema.
Efeitos - a forma como o problema se apresenta para ns.
Ao imediata aquilo que age no efeito, apenas freando temporariamente o
problema.
Soluo para o problema medida que bloqueia a causa fundamental. Agindo na
causa fundamental voc resolve de forma eficaz o problema. sinnimo da Ao
Corretiva da Norma ISO 9001
Ao Preventiva Ao tomada antes do surgimento do problema, com o objetivo
de evitar o seu acontecimento.

Um exemplo muito utilizado para entender esses conceitos o caso da Gripe.
Ningum gosta de ficar gripado certo? Ento, se um resultado indesejado,
podemos classificar o fato de estar gripado como um problema. As causas poderiam
ser muitas, uma delas poderia ser um vrus. Os efeitos poderiam ser nariz entupido e
febre, por exemplo. Eu poderia tentar resolver o problema de duas maneiras,
atacando as causas (atacando o vrus) ou os efeitos (tomando um remdio para
baixar a febre e usando um desentupidor nasal). Atacar as causas evita a
continuidade do problema e o elimina de uma vez, atacar os efeitos apenas mitiga o
problema, freando o problema por um momento, mas logo em seguida o problema
voltar. Por isso a soluo para o problema deve ser sempre agir na causa
fundamental.
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Eu posso ainda tomar medidas de preveno para evitar que o vrus me ataque, eu
poderia, por exemplo, tomar uma vacina de proteo com validade de um ano para
evitar a ocorrncia do problema. Entender esses conceitos bsicos vai ser
fundamental para voc entender o MASP daqui pra frente.


6 - Etapas do MASP

O MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas) uma ferramenta
sistemtica para identificao de causas de problemas e sua soluo adequada.
Visa tambm estabelecer uma padronizao para que o problema no volte a
acontecer. Pode ser muito bem utilizado na anlise de no conformidades da norma
ISO 9001.

O MASP composto por oito etapas que sero apresentadas atravs da aplicao
de um exemplo prtico. Veremos como interpretar e executar cada etapa e quais as
principais ferramentas que podem nos auxiliar, como Brainstormings, Pareto,
Diagrama de Causa e Efeito, Benchmarking, GUT. Voc poder assistir a duas vdeo
aulas gratuitamente, a primeira sobre Pareto e Lista de Verificao e a segunda
sobre Anlise de Causas usando o Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa e a
interpretao de dados utilizando Histograma. Essas ferramentas vo ajudar a
aumentar seus conhecimentos na hora de aplicar o MASP.

Elas esto disponveis para download no Blog Total Qualidade nos links abaixo:

Pareto e Lista de Verificao
http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/video-aula-diagrama-de-pareto-e-lista.html

Diagrama de Ishikawa e Histograma
http://www.totalqualidade.com.br/2009/11/video-aula-diagrama-de-ishikawa-causa-
e.html


Aps o entendimento das etapas do MASP e da aplicao dessas ferramentas voc
estar apto a conduzir a soluo de diversos tipos de problemas em empresas e no
seu dia a dia, independente de a empresa ser ou no certificada em ISO 9001.
1 Identificao do Problema;


Na primeira etapa do MASP voc deve saber
exatamente qual o problema a ser
trabalhado. As vezes as empresas tm
dificuldade de identificar claramente qual ou
so os seus principais problemas. Uma
etapa prvia ao MASP poderia ser a seleo
dos problemas a serem atacados pela
empresa atravs da priorizao utilizando a
Matriz GUT (ver Anexo A), em nosso
exemplo j aplicamos ao MASP a um nico
problema j definido. Se voc tiver vrios
problemas para resolver priorize-os com a
GUT e aplique o MASP a cada um deles.
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Vamos apresentar essas etapas utilizando um exemplo de uma empresa que est
perdendo a participao no mercado de bicicletas numa cidade do interior, um
exemplo simples que pode ser o caso de muitas pequenas empresas. O proprietrio
atual da empresa, Sr. Wilson acha que o motivo devido ao alto preo que as
bicicletas de sua loja possuem no mercado, ele baixou o preo das bicicletas, mas os
resultados continuam desfavorveis, ele ento decide pedir ajuda ao seu sobrinho,
Augusto (que atualmente faz o curso de Engenharia de Produo) para orient-lo
nesse processo.

Augusto sugeriu que seu tio utilizasse uma ferramenta sistemtica para anlise e
soluo de problemas chamado MASP. Seu tio achou um pouco estranho, mas logo
confiou no sobrinho.

Augusto sugeriu fazer uma anlise de dados histricos da empresa (vendas, fluxo de
caixa, Balano, etc.) e depois realizarem um Brainstorming (ver Anexo D). Juntos,
chegaram a concluso de que o problema (resultado indesejado) a perda de
participao no mercado e que se no for combatida imediatamente a empresa
precisar ser fechada. Augusto e o Tio calcularam uma reduo de 16 % nas vendas
no ltimo ano o que est fazendo a empresa operar no vermelho atualmente.

Exemplos de Ferramentas que podem ajudar nessa etapa: Brainstorming,
anlise de dados histricos, Pareto, Histogramas.

2 Observao;



De posse da informao de que o problema a
perda de participao no mercado, Augusto partiu
para uma observao mais detalhada realizando um
Benchmarking (Anexo C). Em primeiro lugar ele
levantou quais eram as principais empresas que
vendiam bicicletas na cidade e ficou entusiasmado
com o resultado, apenas uma empresa vendia
bicicletas na cidade. Em um primeiro momento
Augusto achou que j tinha encontrado seu principal
concorrente. Ele resolveu observar detalhadamente
quais eram os diferenciais competitivos daquela
empresa, planejou uma visita para conhecer mais a
empresa. Percebeu que os preos e condies de
pagamento eram compatveis com a loja do seu tio
e, alm disso, percebeu que o movimento na loja era
muito pequeno, Augusto era o nico cliente presente.
Resolveu conversar com o mecnico de bicicletas,
pois seria mais fcil obter dele informaes do que
do proprietrio da loja. O mecnico informou que
atualmente a movimentao na loja estava muito
baixa e outro mecnico havia sido demitido h dois
meses.


Augusto conseguiu levantar informao de que na regio existiam mais duas lojas de
bicicletas e planejou visita-las futuramente.
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Qual observao Augusto pode fazer nessa etapa?

A nica concorrente no possui uma estrutura de negcios superior a da loja do seu
tio, seu preo no mais baixo e nem possui qualidade ou atendimento diferenciado,
provavelmente ela no a responsvel pela queda na participao do mercado.

Ento, de onde esto caindo as vendas? Augusto, pensativo, traa ento
alternativas de causas para a queda nas vendas.

1 - Ser que um concorrente em outro municpio pode estar tomando nosso
mercado?
2 - Ser que as vendas de bicicleta esto decaindo de uma maneira geral em nossa
regio/pas?


Possveis Ferramentas: Benchmarking, Lista de Verificao, Diagrama de
Causa e Efeito

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3 Anlise;


Na etapa de Anlise o objetivo descobrir as possveis causas
fundamentais do problema. Atacando as causas, ser possvel
solucionar o problema. Aproveite e assista a vdeo aula que
compe esse curso sobre o Diagrama de Ishikawa, uma das
principais ferramentas sobre a anlise de causas. No Anexo B
voc poder consultar a Anlise de 5 porqus, outra importante
ferramenta.


Agora Augusto decide analisar com mais detalhe cada uma das possveis causas:

So elas:

1 - A causa da perda de mercado devido a uma empresa do municpio.
2 - A causa da perda de mercado devido ao mau servio fornecido por nossa
empresa.
3 - A causa devido a um concorrente externo.
4 - A causa devido a reduo natural das vendas de bicicletas em todo o pas.

Augusto concluiu que a causa 1 era pouco influente. Mas, mesmo assim, o incluiu
em um questionrio de avaliao para analisar as 4 possveis causas listadas. Ele
mesmo aplicou a 30 proprietrios de bicicletas da sua cidade que j tinham alguma
vez consumido na loja do seu tio.

O resultado do questionrio possibilitou as seguintes concluses:

A causa 1 tem pouco impacto no problema, o concorrente do municpio na
verdade um fornecedor de manuteno e peas de bicicletas e pouco de bicicletas
completas, o que no o foco de mercado atual da empresa do seu tio. Porm,
seu tio poderia ganhar mais dinheiro investindo nesse segmento de mercado j que
possui know-how no ramo de bicicletas e que poderia ser uma alternativa ao
aumento nas receitas.

A causa 2 tem um impacto forte no problema, os clientes reclamaram que a
empresa no possui a possibilidade de compra com carto de crdito, e como o
mercado est em sua maioria nas classes mdia e baixa, o no aceite de carto de
crdito um fator muito negativo, alm disso, no so boas as opes de
financiamento e pagamentos.

Causa 3 tem forte impacto, pois um concorrente em uma cidade vizinha aceita
carto de crdito e tem preos favorveis. Augusto decidiu visitar e ainda percebeu
que eles tm um servio de manuteno de bicicletas muito desenvolvido que atrai
os clientes para sua loja. Augusto comeou a refletir e perceber que o modelo de
negcios de Venda de Bicicletas + Manuteno traz mais vendas nos dois
segmentos.

Causa 4 com impacto moderado Com o crescimento da economia na
regio o interesse por bicicletas realmente vem diminuindo, porm o mercado ainda
bastante procurado principalmente por pessoas que compram bicicletas para fins
esportivos, ento, porque no possuir uma linha de bicicletas esportivas?

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Ferramentas: Questionrio de avaliao, Benchmarking, Diagrama de Causa
e Efeito, 5 Porqus.


4 Plano de Ao;


Agora que Augusto e seu tio j definiram quais so as causas
principais do problema eles decidem fazer mais um
brainstorming (Anexo D). Agora eles vo definir quais devem
ser as aes, a fim de eliminar o problema da perda de
participao no mercado. Como vimos no captulo 5 Plano de
Ao 5W2H1S importante sempre registrar as aes para que
a sua implementao e gerenciamento atendam os resultados
planejados. Pense na implementao de uma ao como um
ciclo PDCA: planejar a ao, executar a ao, controlar e agir
sobre os resultados da ao.



Veja as aes propostas por Augusto e seu tio:

AO 1 Contratar um mecnico de bicicletas para o novo setor de manuteno a
ser instalado na loja;
AO 2 - Investir em um estoque de produtos para manuteno de bicicletas;
AO 3 Providenciar uma mquina para vendas com carto de crdito;
AO 4 - Fazer uma parceria com uma financeira para poder fornecer a
possibilidade de vendas de bicicletas a prazo, com melhores condies de
pagamento;
AO 5 Incluir no portflio de bicicleta a linha de bicicletas do tipo esportiva;
AO 6 Fazer propagandas na regio sobre as mudanas estabelecidas na loja a
fim de atrair os clientes.

Veja que uma possvel ao poderia ser, dependendo das causas, sair deste
mercado. Tudo depende da qualidade das informaes que o gestor possui para a
tomada de deciso. Se na etapa de anlises, as concluses tivessem sido muito
negativas uma ao vivel seria vender a loja e investir em outro segmento. Isso no
resolveria o problema, mas evitaria que o proprietrio da loja continuasse perdendo
dinheiro.

Augusto apresenta para o seu tio a ferramenta 5W2H1S e elabora um plano de ao
para cada uma das trs etapas definidas por ele e seu tio.

Eu sugiro como treinamento elaborar esses planos de ao como exerccio prtico.
Pode me enviar por e-mail (jose.rigoni@yahoo.com.br) utilizando o modelo de plano
de Ao 5W2H1S.

Ferramentas: Plano de Ao 5W2H1S, Cronograma

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5 Ao;

Augusto no elaborou um cronograma,
pois as aes no eram to complexas
com muitas atividades
interdependentes e recursos variados,
porm, voc poder faz-lo caso a sua
implementao demande muitos
esforos e tempo. Lembre se que um
cronograma bem detalhado pode ajudar
a equipe de controle a desempenhar
melhor sua tarefa. O que Augusto fez
foi simplesmente definir as datas finais
das atividades que devero ser
realizadas.


Ele e seu tio comearam os trabalhos para implementar os planos e estavam super
animados com os resultados que estavam percebendo com a utilizao do MASP e
tinham confiana de que as coisas iam ser diferentes aps a concluso das aes.
Eles, desde o incio da implementao das aes, estavam preocupados em atender
aos Planos de Ao realizados na etapa anterior, sabiam que dependeriam disso
para poder resolver as causas razes do problema.
6 Verificao;


Agora o momento de Augusto verificar se as suas aes
foram eficazes, ou seja, ser que eles tiveram a
capacidade de atacar as causas e eliminar o resultado
indesejado? Ser que as aes tomadas realmente esto
ajudando a loja de bicicletas do seu tio a aumentar de
novo as vendas?
Na etapa de verificao voc deve checar se o problema
est sendo combatido eficazmente.


Aps 3 meses da implantao do carto de crdito o tio de Augusto percebeu um
aumento de 7 % nas vendas em relao ao trimestre anterior. A venda de bicicletas
esportivas trouxe um aumento nas vendas de 4 %, que somados aos servios de
manuteno e venda de peas possibilitaram um crescimento total das vendas de
14%.

Nessa etapa, fica claro que possuir uma medio antes e depois das aes que vai
permitir concluses sobre a melhoria ou no do processo. Voc s consegue dizer
se uma ao lhe trouxe resultados positivos ou negativos se possuir a sua medio
antes e depois.

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No nosso caso as aes trouxeram resultados considerveis e apenas atravs da
coleta e anlise de dados que a verificao poder trazer informaes teis para a
empresa. Se nessa etapa voc chegar a concluso de que no resolveu o problema
voc dever voltar a etapa de Observao e refazer todas as demais etapas. S
depois poder passar para a etapa de padronizao.

Ferramentas: Anlise de Dados e Grficos, Pesquisa de Satisfao, Inspeo
7 Padronizao;


Agora Augusto comeou a se preocupar em
evitar que o problema reaparecesse, por
isso ele orientou seu tio em padronizar o
processo de vendas e manuteno,
elaborando procedimentos de trabalho a
serem seguidos pelos vendedores e sugeriu
ainda, que seu tio fizesse uma anlise do
mercado sempre que a situao comeasse
a caminhar em um sentido negativo, de
queda nas vendas, pois esse abandono
somado aos avanos tecnolgicos, do
mercado e dos concorrentes poderia trazer
resultados negativos novamente no futuro.

Ser necessrio estar atento ao mercado e aos concorrentes e as novas exigncias
dos clientes. A preocupao com a padronizao para evitar que se cometa o
mesmo erro. Uma vez que o problema foi combatido, essas melhorias devem ficar
presentes na empresa. Certos problemas proporcionam as revises nos processos e
sua conseqente melhoria, padronizar esses processos mais avanados permite a
empresa preservar o seu conhecimento.

Ferramentas: Formulrios, procedimentos, vdeos, tutoriais, fluxogramas,
palestras e treinamentos.

8 Concluso;


Augusto e seu tio tiraram muito proveito desta
situao, pois aplicaram conhecimentos de
estratgia de mercado e de anlise e soluo
de problemas em um nico caso.
Aprenderam a como interpretar informaes
em um mercado com clientes exigentes e
concorrentes bem posicionados e ainda como
tirar proveito da venda de produtos e servios
em conjunto. A partir de agora, todo o
problema da loja ser resolvido utilizando a
metodologia do MASP, o tio de Augusto
conseguiu o seu objetivo principal que era
conter a queda nas vendas de produtos.

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Augusto se sentiu orgulhoso dos seus resultados em conjunto com o seu tio e est
satisfeito por aplicar com eficcia seus conhecimentos adquiridos no curso de
Engenharia de Produo. O tio de Augusto ficou satisfeito com os novos resultados
da empresa e continuar firme com o seu negcio.

Essa uma histria simples, porm um exemplo bem ilustrativo da aplicao do
MASP em conjunto com outras ferramentas que voc vai poder aplicar em vrios
problemas no seu dia a dia. A ferramenta permite estruturar a tomada de decises
num processo de busca pela soluo de um problema, de como verificar sua eficcia
e como padronizar a soluo para evitar a nova ocorrncia do problema.

Para executar essas oito etapas voc pode utilizar outras ferramentas como
brainstormings, anlises grficas, diagrama de Ishikawa, 5 porqus, Histogramas, ou
fluxogramas, conforme foi descrito no final de cada etapa, veja a lista de Anexos. No
Anexo E esto os links para as cinco vdeo aulas gratuitas sobre ferramentas da
qualidade.

Perceba que usando o MASP a empresa conseguiu agir corretamente nas causas do
problema. Uma empresa sem essa percepo, ao se deparar com um problema de
reduo de vendas, poderia apelar para a utilizao de promoes e queimas de
estoque, o que agiria no efeito do problema e no em suas causas. As etapas do
MASP e as ferramentas propostas vo te ajudar a no cometer esse tipo de erro,
quando houver dvida nos conceitos, lembre se sempre do exemplo da gripe, suas
causas e seus efeitos e que agindo nos efeitos voc s est mascarando o
problema, agindo nas causas voc est eliminando o problema.



7 - Relaes entre MASP e as etapas de elaborao de
Aes Corretivas e Preventivas da NBR ISO 9001:2008

A norma ISO 9001:2008 estabelece uma sistemtica parecida com a do MASP para
tratamento de no conformidades (ou problemas) em seus requisitos 8.5.2 e 8.5.3
respectivamente ao corretiva e preventiva, so eles:

1. Descrio da No conformidade (Problema);
2. Determinao das Causas das no Conformidades;
3. Determinao das Aes a serem implantadas;
4. Implantao das Aes;
5. Avaliao da eficcia da Ao;
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Podemos relacionar as etapas do MASP com as etapas exigidas pela ISO 9001 da
seguinte forma:

MASP Aes da ISO 9001:2008
1 Identificao do Problema 1 Descrio da No Conformidade
2 Observao 2 Determinar Causas
3 Anlise 2 Determinar Causas
4 Plano de Ao 3 Determinar Aes a serem
implantadas
5 Ao 4 Implantao das Aes
6 Verificao 5 Avaliao da Eficcia das Aes
7 Padronizao -
8 Concluso -


Veja que a norma ISO 9001:2008 e ainda outras normas como a ISO 14001:2005 e a
OHSAS 18001:2007 esto estruturadas de acordo com o PDCA, essa hoje a forma
mais estruturada para se obter a melhoria contnua.

Veja tambm que, dominando a aplicao do MASP voc poder combater no
conformidades de forma ainda mais estruturada, e utilizando as ferramentas corretas
no momento certo. Junto com esse E-book, alm das vdeo aulas sobre Pareto, Lista
de Verificao, Diagrama de Causa e Efeito e Histograma, voc recebeu um
procedimento referente a No Conformidades e tambm um formulrio de Registro
de No Conformidade baseado nos requisitos da ABNT NBR ISO 9001:2008.
Conhecer a metodologia do MASP vai te ajudar muito com os Relatrios de No
Conformidade. Sempre que um problema na sua empresa precisar ser tratado como
uma no conformidade segundo a NBR ISO 9001:2008 o MASP pode ser uma tima
alternativa.

8 - Relaes entre PDCA e MASP

Existe uma relao entre as etapas do PDCA e do MASP. As etapas do PDCA
acontecem no MASP, a diferena que o MASP mais detalhado:

Veja a relao na tabela abaixo

MASP PDCA
1 Identificao do Problema 1 Planejar
2 Observao 1 Planejar
3 Anlise 1 Planejar
4 Plano de Ao 1 Planejar
5 Ao 2 Fazer
6 Verificao 3 Controlar
7 Padronizao 4 - Agir
8 Concluso -

Perceba que ambas seguem a sistemtica de antes de tudo planejar e s depois
tomar uma ao e sempre aps uma ao verificar se ela foi exatamente eficaz. O
MASP mais completo (detalhado), porm a sua essncia e estruturao a mesma
do PDCA. No MASP quando voc verifica e percebe que no resolveu o problema
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voc deve voltar para a etapa de observao, essa tambm uma das formas de se
AGIR no MASP.

Veja o resumo do Algoritmo do MASP com a figura abaixo:



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9 - Concluso sobre as ferramentas

Todas as ferramentas que foram apresentadas existem para facilitar a
organizao do pensamento na busca por melhoria contnua ou na anlise e soluo
de problemas. objetivo de qualquer ferramenta facilitar a nossa vida, permitir que
executemos atividades mais difceis de forma mais fcil. Quando estamos utilizando
um martelo para cravar um prego estamos evitando usar nossas mos para faz-lo,
por isso temos um melhor resultado. J o PDCA e o MASP, assim como as
ferramentas da qualidade, no so ferramentas fsicas, no podemos toc-las, elas
so ferramentas intelectuais que nos ajudam na organizao do pensamento e
consequentemente na tomada de deciso. Se voc levar em considerao os dois
exemplos prticos apresentados neste livro digital perceber que a utilizao de uma
ferramenta como essa pode trazer inmeros benefcios para quem as conhece e
aplica. O ser humano um ser pensante, aes planejadas e pensadas
corretamente tendem a trazer melhores resultados, por isso que as empresas esto
investindo no conhecimento e tambm no desenvolvimento de ferramentas de gesto
para facilitar o modo de pensar, organizar e tomar decises nas organizaes.
Atualmente eu utilizo muito a metodologia do PDCA para melhoramento do meu site
www.totalqualidade.com.br e tambm no atendimento dos meus objetivos pessoais.
No trabalho ou em meus projetos sempre penso em qualquer nova atividade sob a
tica do PDCA. Passe a perceber cada ato na vida como uma busca sem fim pela
melhoria contnua atravs da metodologia do PDCA, a cada momento, voc vai estar
num patamar mais elevado. Sucesso!

10 - Bibliografia

Douglas C. Montgomery, Introduo ao Controle Estatstico da
Qualidade. Rio de Janeiro. LTC. 2004

Corra e Corra, Administrao de Produo e Operaes. So
Paulo. Atlas, 2005

ABNT NBR ISO 9001:2008 Sistemas de Gesto da Qualidade -
Requisitos

Jos Ricardo Rigoni, E-book ISO 9001:2008.
www.totalqualidade.com.br

Contedo sobre ferramentas da qualidade do Blog Total Qualidade
www.totalqualidade.com.br

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ANEXO A MATRIZ GUT

Em geral, a Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) utilizada na
priorizao dos problemas e junto com um grfico de Pareto. A sua vantagem que
ela ajuda a avaliar de forma quantitativa os problemas e a priorizar o ataque a cada
um deles. Eu gosto de utiliz-la antes de utilizar o MASP, onde eu defino um conjunto
de problemas, priorizo e depois aplico o MASP para cada problema.

A GUT classifica os problemas de acordo com trs variveis:

Gravidade - qual o impacto do problema? Impacto pode se referir a imagem,
prejuzo financeiro, sade, segurana e meio ambiente (SMS), etc.

Urgncia - refere-se ao prazo. Pergunte: a resoluo do problema pode esperar
ou deve ser feita imediatamente?

Tendncia - a chance do problema se tornar ainda maior, quanto mais o tempo
passar maior ficar o problema.

A escala crescente sendo, em geral, de 5 para os maiores valores e 1 para os
menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentssimo e com
altssima tendncia receberia a seguinte pontuao:

Gravidade = 5
Urgncia = 5
Tendncia = 5

Ao final feito um produto dos valores associados a Gravidade, Urgncia e
Tendncia.
(G) X (U) X (T).

No caso acima: 5 X 5 X 5 = 125

Com os problemas pontuados (quantificados) voc pode selecionar os que mais
impactam atravs de uma anlise pareto. O prximo passo aplicar o MASP.

No Blog est disponvel para download a matriz GUT integrada ao grfico de
Pareto.

http://www.totalqualidade.com.br/2010/04/download-da-matriz-gut-melhoramento-
de.html
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ANEXO B Anlise 5 Porqus

uma ferramenta utilizada na analise de causas, consiste em perguntar cinco vezes
o motivo pelo acontecimento de algum problema. Vamos apresentar essa ferramenta
por meio de um exemplo para facilitar o entendimento.

Exemplo: Uma fbrica de chocolates recebe muitas reclamaes sobre seu produto
final e o coordenador da qualidade decide utilizar a metodologia dos 5 porqus com a
sua equipe. A maior parte das reclamaes diz que o chocolate no est mais
crocante como antigamente.

Vamos aos 5 porqus,

1 Por que o chocolate no est crocante?
Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas caractersticas
originais de produo.
2 Por que o produto chega muito tarde ao cliente?
Porque a transportadora no consegue entregar em tempo hbil.
3 Por que a transportadora no entrega em tempo hbil?
Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma quantidade
muito grande de produtos.
4 Por que ela s realiza uma viagem por semana?
Porque a fbrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez toda
a sua produo semanal, os custos de transportes seriam reduzidos.
5 Por que ela decidiu reduzir custos de transporte?
Para aumentar o lucro.

Poderamos continuar fazendo vrias perguntas, porm j temos uma concluso
importante para esse exemplo. A fbrica de chocolates decidiu aumentar seus lucros
reduzindo suas despesas operacionais, no caso os custos de transporte. Porm,
tomando essa deciso, ela acabou (talvez sem saber) abrindo mo da qualidade do
seu produto, pois os chocolates j no chegam mais to crocantes aos clientes, que
exigem isso como um requisito do produto. Ento, um exemplo de ao corretiva,
seria flexibilizar a entrega, evitando assim esse problema.

Podemos perceber que as vezes fazendo uma nica pergunta no chegamos at a
causa raiz do problema, devemos buscar as causas com mais detalhe para que
nossas aes sejam eficazes. Ento eu pergunto: Por que devem ser 5 porqus? Na
verdade isso no uma regra, s uma orientao para buscar exaustivamente as
causas de um problema evitando parar no primeiro ou segundo porqu. V em frente,
pois quanto maior a preciso, melhor ser o resultado.

Esse mtodo em certos casos fica limitado, pois vrias poderiam ser as ramificaes
das causas, por isso, eu sugiro conhecer tambm o Diagrama de Ishikawa, famoso
Espinha de Peixe ou Causa e Efeito para complementar esse aprendizado.
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ANEXO C Tipos de Benchmarking

O Benchmarking um processo de melhoria contnua utilizado para comparar
resultados, produtos ou prticas entre uma ou mais organizaes que podem
competir ou no no mesmo mercado. Em certos casos pode ser realizado dentro da
prpria organizao entre diferentes setores. atribudo a Xerox Corporation a
criao do termo Benchmarking na dcada de 80. Uma definio por David Kearns,
CEO da XEROX entre 1982 e 1990: "Benchmarking o processo contnuo de
comparao dos nossos produtos, servios e prticas com as companhias
reconhecidas como lderes".

Os Benchmarkings podem ser:

Benchmarking Interno
O benchmarking interno aquele que acontece dentro de uma mesma organizao.
Por exemplo, quando o setor de Compras visita o setor de Informtica para obter
determinada informao, por exemplo, como eles motivam seus funcionrios.

Benchmarking Externo
O benchmarking externo ocorre entre diferentes organizaes, por exemplo, pode ser
na comparao das operaes de fbricas de um determinado arranjo produtivo local
(APL). Pode ser mais fcil conseguir informaes em um benchmarking interno do
que em um externo.

Benchmarking No Competitivo
Entre empresas que no so concorrentes em um determinado mercado. Por
exemplo, entre empresas de aviao e hotis de luxo em servios destinados a alta
classe.

Benchmarking Competitivo
Benchmarking competitivo ocorre entre empresas do mesmo mercado. Por exemplo,
entre Volkswagem e Renault. Poder ser mais fcil obter informaes em um
benchmarking entre empresas que no competem no mesmo mercado.

Benchmarking de Desempenho
Avalia principalmente os resultados das organizaes. Por exemplo, a participao
no mercado de empresas de calados, ou o ndice de absentesmo nos diferentes
departamentos de uma empresa.

Benchmarking de Prticas
Avalia os processos, procedimentos, cultura organizacional, est focado em avaliar o
modo de se organizar e trabalhar. Exemplo realizar um benchmarking para conhecer
o processo de desenvolvimento de talentos.
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ANEXO D Brainstorming

O brainstorming uma poderosa ferramenta para gerao de muitas idias sobre um
tema pr definido. Estimula a criatividade e a inovao das pessoas atravs do
envolvimento entre os participantes e gera em cada colaborador a sensao de
contribuio para o trabalho ou produto a ser desenvolvido. Em geral conduzido
por um membro durante uma reunio de gerao e discusso de idias.

O brainstorming pode ser feito de duas formas:

Estruturado: a cada rodada cada membro deve dar uma idia sobre o tema
definido. Podem ser definidas, em funo do tempo, quantas rodadas sero
feitas ou deixar que o brainstorming prossiga at que todos no tenham mais
idias para apresentar. A vantagem desse brainstorming evitar que os
membros mais comunicativos predominem sobre os mais quietos. Ajuda a
ainda a evitar inibio de opinies em sesses onde pessoas de diferentes
nveis hierrquicos de uma organizao participam.
No estruturado: todos podem a qualquer momento dar uma opinio, no
existe vez como no brainstorming estruturado. A vantagem que as pessoas
em geral pegam carona nas idias, menos metdico e mais dinmico. Ideal
quando as pessoas do grupo so todas comunicativas e pouco tmidas.


Passos na hora de conduzir um brainstorming





Dicas na hora de fazer um brainstorming

Qualquer opinio deve ser registrada, de preferncia em um quadro onde
todos tero ao longo da reunio a viso do que j foi apresentado;
Por mais intil que possa parecer uma opinio o membro no pode ser
discriminado e sua informao deixar de ser anotada, isso pode inibir aquele
membro de gerar boas idias, todos devem receber o mesmo tratamento;
A primeira coisa que vier na cabea deve ser dita;
No permitido dizer NO;
Alavancar idias j dadas, pegar carona nas idias.

Como exerccio pratique um brainstorming com algum sobre um determinado tema
e confira os resultados. Perceba que o brainstorming nada mais do que uma
ferramenta prtica para estruturar a gerao e seleo de idias.
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ANEXO E Vdeo Aulas Gratuitas do Total Qualidade
Blog


Fluxogramas
http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/fluxogramas.html

Pareto e Lista de Verificao
http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/video-aula-diagrama-de-pareto-e-
lista.html

Diagrama de Ishikawa e Histograma
http://www.totalqualidade.com.br/2009/11/video-aula-diagrama-de-ishikawa-
causa-e.html

Grficos de Controle e Plano de Ao
http://www.totalqualidade.com.br/2009/11/video-aula-as-sete-ferramentas-da.html

Correlao e Regresso Linear
http://www.totalqualidade.com.br/2010/02/correlacao-e-regressao-linear-
video.html