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Tres Dimensiones de TQM

Los japoneses extendieron la enseanza de Deming hacia el mbito administrativo. Algunos


modelos de TQM son extrados de La !ociedad "aponesa de #alidad $ la Asociaci%n "aponesa
de &stndares.

Los "aponeses identi'ican tres principales dimensiones de TQM( Administraci%n Diaria)
*oshin +Manejo de ,olticas $ la Administraci%n Multi -uncional.

Administracin Diaria es la administraci%n de las operaciones de la administraci%n da a da
&sto inclu$e Mejoramiento de #alidad) Mantenimiento) &standarizaci%n.
Administracin de Polticas !e en'oca en direcci%n estrat.gica para lograr objetivos de la
compaa.
Aseguramiento de la Calidad se en'oca en disear productos de calidad procesos de calidad
oponi.ndose a inspeccionar despu.s.
Administracin multifuncional se en'oca en las iniciativas de mejoramiento de la calidad)
reducci%n de costos) mejoramiento de tiempos $ compromisos medibles) satis'acci%n de los
accionistas) seguridad) protecci%n en el ambiente de trabajo $ otras directrices a gran escala.

Administracin Diaria en Sistemas TQM

&l mantenimiento $ continuo mejoramiento de las operaciones diarias $ procesos claves. &sto
se lleva acabo a nivel individual $ organizacional. /n giro en la Teora de 0estricciones
causara 1ue la optimizaci%n en las actividades locales entorpezca la optimizaci%n del sistema.
*a$ 1ue tener cuidado de 1ue los cambios locales no inter'ieran con el sistema de la
organizaci%n. ,or ejemplo comprar un componente ms barato podra provocar un problema de
calidad en la planta.

Lo 1ue distingue al la Administraci%n diaria de otras administraciones es el ,D#A
2

324
. &l ,#DA
re1uiere una evaluaci%n de los resultados actuales comparados con los resultados predichos
dentro de un ciclo de retroalimentaci%n. !e re1uiere de un sistema de medici%n de'inido en la
etapa de planeaci%n. #omo lo dice el estudio del proceso de variaci%n no podemos mejorar
directamente el proceso de salida de producci%n solo las entradas de producci%n. La
administraci%n diaria debe controlar ambos. &sto se releja en un diagrama de &spina de
,escado o en un diagrama de relaciones. Dicho en otras palabras se aplica los mismos
sistemas de retroalimentaci%n $ control para el proceso administrativo 1ue para el mecnico.

Los puntos de control pueden ser monitoreados peri%dicamente para ver a 1ue distancia estn
de sus objetivos meta $ tomar acciones correctivas en lugar de esperar a actuar al 'inal de los
resultados.

&l proceso de TQM 'unciona mejor cuando se establecen puntos de control $ monitoreo para
acci%n critica de la organizaci%n $ a esto se le llama administraci%n diaria.
La administraci%n diaria no busca la mejora continua de 'orma aleatoria $a 1ue puede ser
daina para la organizaci%n) la administraci%n diaria debe ser una optimizaci%n de toda la
organizaci%n.

1[1]
Plan, DO, Contrl and Act= Planear, Hacer, Controlar y Actuar, modelo Deming para la administracin de
procesos y mejora continua.
Optimizacin Total de la Organizacin

1. Propsito, Misin !isin

,rimero 1ue nada ha$ 1ue de'inir( el prop%sito de la organizaci%n a trav.s de sus principios) la
visi%n $ la misi%n.

Principios deben re'lejar la 'iloso'a de la compaa. &stablece los principios de la 'iloso'a. Los
compromisos con la sociedad) el medio ambiente $ las personas) el compromiso de calidad con
los clientes) proveedores) empleados) etc. &l principio debe ser lo su'icientemente amplio para
1ue pueda aplicarse en cual1uier circunstancia.

!isin Misin Tienen una relaci%n de causa $ e'ecto. La vis%n re'leja a la organizaci%n
misma dentro de los pr%ximos 5 a 26 aos 7visi%n a corto plazo. La 8isi%n debe contener la
direcci%n 7mejoramiento9 un indicador 7calidad) satis'acci%n del cliente9 un objetivo cuantitativo
7:) ;) <9 $ un tiempo limite 7para cuando9. Todo esto es un punto de control.
Misin Describe las actividades a realizar para alcanzar la visi%n. La misi%n es la causa $ la
visi%n es el e'ecto. La misi%n contiene el diseo 7verbo) rumbo) mantenimiento9 objetivo
7sistemas) estrategia9 objetivo cuanti'icable 7:) ;) <9 limite de tiempo 7igual al de la visi%n9.
Todos estos valores son puntos de seguimiento.

Algunas organizaciones tiene una visi%n a largo plazo 7=6 aos9 o a corto plazo 7>?5 aos9. &l
prop%sito) la visi%n $ la misi%n deben mantenerse simples $ 'ciles de entender por todos los
empleados. Debe mantenerse visible para 1ue los empleados est.n convencidos de por1ue
1uieren trabajar en la organizaci%n.
"#emplo$
Propsito$ La compaa @ trata a sus clientes) proveedores $ empleados con respeto $
establece el orgullo de la compaa.
!isin$ La compaa @ ser lder $ reconocida mundialmente como proveedora de sistemas
integradores para el ao >66>.
Misin$ La compaa @ proveer mundialmente productos) soporte) $ servicios con
capacitaci%n.
*erramientas( Diagrama de A'inidad) Diagrama de Arbol) Diagrama de #ausa $ &'ecto.

%. Me#oramiento critico del Proceso de &egocio
Bdenti'icar el proceso necesario para lograr la misi%n.
'e(ingeniera en la organizacin
!i el objetivo es hacer una re?ingeniera para mejorar la calidad) reducir costos) mejorar la
velocidad $ la e'iciencia) $ mejorar el nivel de satis'acci%n de los empleados) los pasos
siguientes identi'icaran las actividades para alcanzar la visi%n a largo plazo.
!e utiliza un diagrama de rbol para organizar el negocio en un patr%n de #A,D o ,D#A para
1ue no se olvide ningCn punto.
*a$ desglosar todos los niveles del diagrama de rbol hasta las descripciones de puesto.
&n los niveles ms desglosados ha$ 1ue crear una gra'ica de desarrollo de objetivos 7tasD
deplo$ment9 1ue describa( Quien) cuando) 'recuencia) donde) estndares) puntos de control $
de seguimiento) 'allas potenciales) problemas $ como noti'icarlos. &sto es mu$ similar a la hoja
de proceso Q# 1ue se aplica en las 'abricas.
-inalmente ha$ 1ue crear un diagrama de 'lujo 7a la iz1. ,D#A $ los departamentos a la
derecha inclu$endo al cliente $ al #&E9

'e(ingeniera en el proceso de negocio
!i el objetivo es mejorar el proceso de negocio en vez de toda la organizaci%n) ha$ 1ue tomar
en cuenta lo siguiente(
!i $a existe una visi%n) ha$ 1ue crea una matriz de relaciones con los objetivos de misi%n en
las horizontales $ los objetivos del proceso en las verticales.
#omparar las 'ortalezas del proceso contra la misi%n. !iempre manteniendo como prioridad la
misi%n de la compaa.

Mejora en el ms alto proceso en la historia de los QB
>3>4
o Q-D.

!i existe una )isin m*ltiple$
Deben tener la misma importancia) sino se deben priorizar mediante un A*,
=3=4
. Despu.s la
misi%n s. prioriza en 'unci%n a la visi%n. !e crea un diagrama de rbol a trav.s de una matriz
de relaci%n con la misi%n en las horizontales $ el proceso en las verticales. !iempre
considerando a la misi%n como prioridad. Me apo$a uno en un proceso de QB o Q-D.

+. Kaizen
4[4]
me#oramiento en proceso

Me#oramiento ,ndi)idual
!e identi'ican $ se eliminan las causa de variaci%n.
!e eliminan los excesos $ las ine'iciencias.
!e mantienen en continua capacitaci%n.
0esponsabilidad personal.

-erramientas$ F herramientas bsicas de calidad) = Mu) 5!) 5?Gh$s) ,D#A

Me#oramiento del tra.a#o
!e identi'ica $ se elimina la causa del problema.
!e establecen $ mantiene las descripciones de puestos.

-erramientas$ &1uipos de mejora de #alidad , *istoria de la mejora en la #alidad) F
herramientas bsicas de calidad) F herramientas de control $ administraci%n) !D#A?,D#A .)
,oDa$oDe .

Me#oramiento del Proceso
!e identi'ica $ se elimina la causa del problema.
Todos son mi cliente. 7,rior process) parallel processes) post process9
0eingeniera de procesos.
-erramientas$ !,#) Teora de restricciones) "ust?in?Time) !uggestion !$stems)
F herramientas bsicas de calidad) F herramientas de control $ administraci%n)
Manu'actura ,lana.

/. Mantenimiento en Proceso
#apacitar a los gerentes $ trabajadores en herramientas de calidad) ,D#A) e historia.
!e analiza el proceso clave.
!e especi'ican los roles) las responsabilidades) medici%n del proceso 7puntos de veri'icaci%n $
las salidas 7puntos de control9) $ la retroalimentaci%n.
Desarrollar descripciones de puesto $ un mapa organizacional. 7diagrama de 'lujo9.
#rear $ mantener estndares de trabajo.

0. "standarizacin
[]
!ndice de Calidad
"["]
Proceso Anal#tico $er%r&uico
'[']
(ejora Cont#nua
1a estandarizacin trae los sig. 2eneficios.
!e acumula el know-how para toda la compaa.
!e incrementa la uni'icaci%n de diseos) sistemas $ componentes para reducir costos $
mejorar con'ianza.
&ntrenamiento de nuevos empleados) adaptaci%n rpida para cubrir vacaciones $ ausencias.
#omunicaci%n ms clara dentro $ 'uera de la compaa.
#alidad consistente en todos los procesos) en todas las plantas en todos los je'es. Mejor
seguridad $ limpieza
Tipos de est3ndares.
0egulaci%n del proceso.
Hormas de ingeniera $ otros servicios.
&speci'icaciones de tolerancia) materiales) 'ormas) herramientas $ mediciones.
&stndares de procesos de ingeniera.
&stndares de trabajo) inclu$endo descripciones de puestos) procedimientos de operaci%n)
precauci%n $ reportes.
Manuales) guas $ descripciones de actividades) materiales.
Hoticias) cambios $ revisiones.
&stndares de la industria) como Q!?I666) !A&.
&stndares internacionales) como B!E I666) B!E 2J666.


Manejo de Polticas (Hoshin

Los caracteres japoneses para la administraci%n hoshin signi'ican) una brCjula 7segundo
caracter9 apuntando el camino 7primer caracter9.

&s un plan 1ue rompe el es1uema de largo plazo 7visi%n) misi%n) plan de negocio9 en objetivos
anuales acumulados. *oshin asocia cada objetivo a los medios para conseguirlo $ asegurarse
de alcanzarlo. La m.trica inclu$e a la causa $ al e'ecto para alcanzar ambos resultados
7llamados puntos de control9 $ los medios para alcanzar los resultados 7llamados puntos de
veri'icaci%n9. *oshin es una serie de sistemas) 'ormularios $ reglas 1ue impulsan a los
trabajadores a analizar situaciones) crear planes de mejoramiento) llevar a cabo controles de
e'iciencia) $ tomar las medidas necesarias) resultando como bene'icio principal el 1ue todos
en'ocan sus es'uerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el .xito. K segCn muchas de las
empresas ganadoras del ,remio Deming) *oshin es una de las piezas claves en su .xito.


,mplementacin

,laneaci%n

,aso /no. Analiza el entorno
2. 0ealizar un anlisis DA-E 7Debilidades) amenazas) 'ortalezas $ oportunidades9
>. -uentes de in'ormaci%n( clientes) proveedores) colaboradores 7'lujo de abajo hacia
arriba9) Bndustria $ revistas comerciales) anlisis de oportunidades polticas $ sociales) expertos
en el rea) etc.
=. *erramientas( Lluvia de ideas) Anlisis de -uerzas) Diagrama de 0elaci%n) Diagrama de
A'inidad) Teora de las -uerzas) &strategia de HeL Lanchester.

,aso >. #rear principios gua) 8isi%n $ Misi%n.
2. Bd.ntico a lo desarrollado en la administraci%n diaria. /n cronograma debe ser
establecido para alcanzarlo.
>. Los principios gua deben re'lejar la 'iloso'a de la compaa a trav.s de su existencia.
&stablece los lmites en todas las actividades $ su grado de aceptaci%n. Asuntos 1ue
contribu$en a la sociedad) respeto al medio ambiente $ a la gente) compromiso a la calidad
para los clientes) proveedores) empleados) orgullo en el trabajo) etc. &stos puntos trascienden
en cual1uier cuesti%n $ son a prop%sito di'usos para 1ue est.n presentes bajo cual1uier
circunstancia.
=. La visi%n $ misi%n mantienen una relaci%n de causa e'ecto. La visi%n debe re'lejar como
se ve la empresa en 5?26 aos. &l marco a corto plazo a$uda a asegurarse 1ue la organizaci%n
se revitalice cada d.cada. La visi%n debe contener direcci%n 7incremento) decremento) etc.9 M
indicadores 7calidad) satis'acci%n del cliente) etc.9 M valor objetivo 7cuanto ms) ;) <) etc.9 M
lmite de tiempo 7para cuando9.

La misi%n describe las actividades para alcanzar la visi%n. La misi%n es la causa $ e'ecto. La
misi%n debe contener verbo 7diseo) capacitaci%n) mantenimiento) etc.9 M Ebjeto 7sistema)
estrategia) etc.9 M valor objetivo 7cuanto ms) ;) <) etc. esto es opcional9 M lmite de tiempo
7debe encontrarse en el mismo marco 1ue la visi%n9

,ara compaas japonesas una visi%n a largo plazo puede ser de =6 aos mientras 1ue una
visi%n a corto plazo puede ser de 5 a 26 aos.

J. Los principios gua) visi%n $ misi%n deben ser simples $ sencillos de entender por todos
los empleados. &stos deben ser visibles para todos los empleados. &stos deben ser
enunciados como a1uello 1ue los clientes desean de la compaa $ lo 1ue los colaboradores
1uerrn para trabajar en la compaa

0. "#emplo$
Propsito$ La compaa @ trata a sus clientes) proveedores $ empleados con respeto $
establece el orgullo de la compaa.
!isin$ La compaa @ ser lder $ reconocida mundialmente como proveedora de sistemas
integradores para el ao >66>.
Misin$ La compaa @ proveer mundialmente productos) soporte) $ servicios con
capacitaci%n.

N. *erramientas( Diagrama de A'inidad) Diagrama de Arbol) Diagrama de #ausa $ &'ecto
,aso =. #rear ,lan de Hegocios a largo plazo 7=?5 aos9
2. &ste plan es re'lejo en un hito de la visi%n $ la misi%n.
>. #ontiene los objetivos $ los medios como se de'ine en la visi%n $ la misi%n s%lo 1ue
contempla Cnicamente un mediano plazo en tiempo. Tanto los objetivos como los medios deben
de poseer valores objetivo $ m.tricas.
=. Los objetivos $ los medios deben de cubrir reas crticas tal como mejoras a la calidad)
satis'acci%n al cliente) ventas) costos) productividad) calendarizaci%n) estrategia etc.
J. &jemplo( 8entas aumentarn a :26)666)666 para 2IIN. 72II=( :>MM) 2IIJ( :JMM)
2II5( :FMM) 2IIN( :26MM9. &sto ser realizara a trav.s de un incremento en la venta de
producto a raz%n de un >5<) desarrollo de nuevos productos en 26< neL dentro de cada
categora $ un aumento de 5 nuevas categoras de producto. Ms all del soporte a cliente 1ue
se expandir a todo a1uel cliente 1ue se encuentre como dentro del =5< ms en su categora
de ventas) podr contar con el servicio de soporte libre de costo.
5. *erramientas( Diagrama de ,areto) Matriz de ,riorizaci%n) ,roceso "err1uico Analtico)
Diagrama #ausa &'ecto) Diagrama de 0elaciones) rbol) Diagrama de A'inidad.
,aso J. Desarrollo del *oshin anual para el #&E
2. 8eri'icar el entorno inclu$endo a1uellos negocios sin concretar u objetivos sin 'inalizar
del periodo anterior de negocios. &sto es usualmente realizado en tres meses antes del Huevo
ciclo de negocios. &ntendiendo 1ue es lo 1ue ha cambiado en el entorno) mercado 7ventas)
proveedores) trabajo) acciones9 $ objetivos previos no alcanzados. Ebservando el 'orecast $ las
tendencias en 'inanzas) tecnologa) in'ormaci%n) mano de obra) re1uerimientos del cliente) etc.
&l 'lujo de in'ormaci%n ascendente $ descendente. Diversas estrategias en el diseo $
elaboraci%n de nuevos productos as como estrategias de mercado pueden ser desarrolladas.
>. 8eri'ica los problemas $ las oportunidades jerar1uizndolas $ priorizandolas.
=. 8eri'ica de =?5 asuntos para el *oshin anual del #&E. *oshin O objetivos M medios con
valores $ m.tricas para cada uno.
J. Bdenti'ica los objetivos $ medios para el *oshin del #&E. &stos deben de ser apropiados
para el nivel de administraci%n 1ue se lleve. &sto se asemeja a las historias de QB. #onstru$a
dentro de una matriz de objetivos? medios. AsegCrese de incluir puntos de control $ de
veri'icaci%n. AsegCrese de la contribuci%n de los puntos de veri'icaci%n para los medios
sumando el valor de los puntos de control verticalmente. !i no corresponden puntos
adicionales debern de agregarse. *orizontalmente) bus1ue por medios perdidos o
redundantes
5. Despliegue la calidad hacia debajo de la organizaci%n a trav.s de las capas gerenciales
$ a trav.s de los departamentos. &sto es llamado Patrapar la pelota.P Los objetivos no deben
ser negociados. &sto debe ser mostrado en matrices de objetivos $ medios inclu$endo puntos
de control $ veri'icaci%n.

Administracin M!lti "!ncional (#"M

&n'ocarse en Administraci%n Multi'uncional) 1ue permita una interacci%n interpersonal entre los
departamentos de mercadotecnia) ingeniera) 'inanzas) manu'actura) etc. para la mejora de la
calidad) reducci%n de costos) programaci%n de tiempos crea organizaciones ms 'lexibles $
'uertes 1ue organizaciones 1ue 'uncionan con departamentos independientes. Actualmente
algunas empresas han implementado administraciones multi'uncionales para reas de
seguridad $ administraci%n ambiental.
Administraci%n Diaria se en'oca en la optimizaci%n) estandarizaci%n $ mantenimiento diario de
las operaciones) se re'iere a las mejoras locales 1ue pueden hacerse sin involucrar a otras
reas. La Administraci%n de *oshin se en'oca en las mejoras 'uturas $ utiliza una lneas
verticales de comunicaci%n desde el #&E hasta los supervisores. La Administraci%n
multi'uncional se en'oca en re1uerimientos de toda la compaa) para 1ue esta sea e'ectiva
debe ser administrada desde niveles mu$ altos de la organizaci%n para 1ue se transcienda de
las necesidades locales de cada departamento. La administraci%n multi'uncional no es lo
mismo 1ue los e1uipos multi'uncionales) $a 1ue estos se crean con gente de todos los niveles
de la organizaci%n para resolver casos espec'icos. La administraci%n multi'uncional de'ine a
las nuevas estructuras organizacionales como en'ocadas a mejora de calidad) administraci%n
de costos $ tiempos) todo esto se maneja en los niveles ejecutivos.

#-M comienza su proceso de re?ingeniera para la organizaci%n ideal de la misma manera 1ue
la administraci%n Diaria) en lugar de iniciar el proceso con la visi%n) misi%n) un e1uipo se
encarga de analizar 1ue 'unciones) procesos $ acciones deben mejorar su calidad a trav.s de
toda la organizaci%n. La di'erencia entre las dos es 1ue la #-M se en'oca en un aspecto en
particular $ compromete a toda la organizaci%n para lograrlo.

Administraci%n Multi'uncional
Metas a alcanzar por el negocio
#alidad !e re1uiere mejorar la calidad
#ostos !e re1uiere reducir costos
&ntregas
!e re1uiere asegurar proveedores) para cumplir
tiempos
Ambiente
!e re1uiere asegurar 1ue se cumplan con las
medidas ambientales
#alidad de vida laboral
!e re1uiere asegurar los empleados $ 0* este
'uncionando correctamente
!eguridad
!e re1uiere asegurar 1ue se cumplan con las
medidas de seguridad

,asos a seguir para un modelo clsico de #-M.
#rear un e1uipo de senior administradores $ entrenarlos en m.todos de TQM) este se
convertir en un comit. permanente con capacidad de toma de decisiones. Bdenti'icar a trav.s
de la vision+mision o el m.todo de *oshin) las 'unciones 1ue van a mejorarse. !e crea un
diagrama de rbol de las 'unciones $ metas de la compaa inclu$endo la administraci%n de
metas hasta los niveles ms bajos. !e debe establecer un estndar de calidad 7puntos de
control $ seguimiento) con metas a alcanzar9 para cada actividad con un m.todo de
documentaci%n $ di'usi%n de la in'ormaci%n.
!e hace un diagrama de 'lujo con las actividades de la organizaci%n para indicar metas)
actividades multi'uncionales) cooperaci%n $ retroalimentaci%n) as como los documentos $
procesos 1ue se re1uieren para cada actividad.

&l #&E debe resolver las complicaciones 1ue se presenten de los e1uipos multi'uncionales.


Q"D (Des$lie%!e de la &!ncin de la #alidad

&ntendiendo los re1uerimientos del cliente

&l despliegue de la 'unci%n de la calidad 7Q-D9 es un sistema de calidad 1ue implementa
elementos de sistemas de pensamiento 7considerando al proceso de desarrollo como un
sistema9 $ psicologa 7entendiendo las necesidades del cliente) 1ue es el valor) como se logra
el inter.s en los clientes9 #omo m.todo de calidad es un buen ejemplo el estudio del
conocimiento 7epistemologa9.

&n el Anlisis del #liente) se aplican varios m.todos para identi'icar 1ue clientes son los ms
importantes para el .xito de nuestro pro$ecto verlos interactuar en el gemba
5[5]
con los
productos $ servicios $ analizarlos. /n buen Q-D har esto en particular con productos en
proceso de actualizaci%n.
Q-D es utilizado en su ma$or parte para el desarrollo de nuevos productos utilizando las siete
herramientas de planeaci%n $ colocando el resultado de la aplicaci%n de estas herramientas en
lo 1ue se conoce como la casa de la calidad 1ue no es otra cosa 1ue una matriz de causa Q
e'ecto.

&s importante resaltar la importancia 1ue ad1uiere la tecnologa para tener procesos lo
su'icientemente 'lexibles sin embargo es 'cil pretender una alta correlaci%n entre cuestiones
tecnol%gicas $ variables de calidad) lo cual no es cierto.


)354
gembaR Slugar realT donde las acciones reales ocurren