GESTO DE PROJETOS

GESTO DA MUDANA

Joo N. Calado




LISBOA 2012





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INTRODUO
Ao longo da disciplina de Gesto de Projetos de Sistemas de Informao, constatei que
todos os projetos acarretam riscos e eventuais mudanas na estrutura conceito a ser
desenvolvido ou at mesmo na prpria organizao. Ao criarmos um projeto que venha a
apresentar uma mudana a nvel genrico na nossa organizao trar constrangimentos, por
isso cabe ao gestor de projetos saber gerir esta mudana. Este artigo trata os principais
conceitos de gesto da mudana tendo em conta os dados e investigao do estudo realizado
pela IBM, Making Change Work, no ano de 2008. A amostra desta anlise teve por base
aproximadamente 1500 profissionais, de um total de 15 pases em 21 indstrias.
A mudana na organizao um processo cultural. A literatura abrangente nas
definies deste termo, principalmente quando entramos nas cincias sociais, como a
antropologia ou a sociologia. Cohen (2002), refere que a mudana uma passagem do
conhecido para o desconhecido, do certo para o incerto, do familiar para o diferente. O ser
humano tem a necessidade de preservar o seu status, sobretudo se este lhe for confortvel,
ou seja, tudo o que obrigue a sair deste estado de conforto exige renunciar ao passado e ao
presente visando um futuro melhor, mas que pode trazer complicaes. A forma com que o
indivduo gere as mudanas est associada s suas percees individuais. Por este motivo,
alguns de ns procuram quebrar os paradigmas que os rodeiam podendo chegar a ser
empreendedores em algumas das suas aes, criando oportunidades, j para outros pode ser
algo ameaador.
A maioria dos projetos ocorre, ou so implementados, inevitavelmente, num
ambiente de mudana. Esta pode ser gerada por decises da equipa que gere o projeto, ou
pode surgir atravs da mutao de diversos outros fatores como por exemplo; do Governo
(mudando as regulamentaes e leis); do Meio Ambiente (o clima altera-se); da
Obsolescncia do produto (deixa de ser adequado ao mercado); sendo os mais comuns as
alteraes tecnolgicas, bem como as alteraes a nvel do financiamento; entre muitos
outros etc. No possvel evitar as mudanas, mas possvel geri-las, todavia necessrio ter
em conta o alto risco para a organizao que estas mudanas acarretam. Por esta razo so
criadas avaliaes de controlo, onde devem ser acompanhados e auditados os custos,
benefcios e os impactos.




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ANLISE DO TEMA
Na maioria das empresas as mudanas organizacionais ainda ocorrem de forma
emprica e desestruturada, o que pode causar impactos negativos para a organizao.
Conforme a abrangncia e profundidade das mudanas, os impactos podem comprometer
desde a queda da produtividade at ao comprometimento de toda a companhia. As empresas
do futuro, ou aquelas que pretendem prevalecer, devem preparar-se, pois o ritmo, a
variedade e a abrangncia da mudana cresce de uma forma colossal e as solues testadas
at ento podem j no ser as mais eficazes no futuro, isto devido situao socio econmica
em que vivemos.
Podemos identificar quatro categorias de mudanas que podem ser utilizadas pelas
organizaes, so elas:
Mudana estrutural a organizao vista como um conjunto de peas
funcionais, onde a organizao procura reconfigurar a estrutura, com o intuito
de obter um melhor desempenho;
Redues de custo eliminando atividades no essenciais ou reduzindo
custos operacionais;
Modificao de processos tem por objetivo a alterao do modo como as
coisas so feitas, essas mudanas normalmente visam tornar os processos
mais rpidos, eficazes e seguros e/ou menos dispendiosos para a organizao;
Mudana cultural o foco o lado humano da organizao, onde se busca a
mudana de comportamentos ou da gerncia para conquistar melhorias no
desempenho geral.
As mudanas corporativas envolvem infraestruturas, processos, tecnologia e
pessoas. Os trs primeiros so bastante lgicos e objetivos, porm, quanto componente
humana envolve um conjunto mais abrangente de variveis, pois so os colaboradores os
executores das mudanas nas organizaes. Assim, o sucesso desta transformao est
diretamente relacionada com o comprometimento e empenho de todas as equipas. Cada
pessoa tem as suas percees, valores e viso do seu cargo, da sua equipa e da sua empresa,
por isso, cada indivduo movido pelas suas convices e desejos distintos. O gestor tem de
colmatar a este elemento de forma a garantir que os objetivos organizacionais sejam
alcanados de forma eficaz. O cenrio cada vez mais competitivo e incerto em que as
organizaes esto inseridas demonstra a necessidade de uma constante adaptao e




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diferenciao, de modo a garantir uma permanente competitividade e, consequentemente, a
sustentabilidade das suas atividades das organizaes.
O estudo da IBM (IBM Global Making Change Work 2008) refere que em dois anos, a
percentagem de CEOs que esperava por mudanas substanciais cresceu de 65% em 2006
para 83% em 2008, mas a percentagem de sucesso na gesto da mudana cresceu apenas 4%,
ou seja, passou de 57% em 2006 para 61% em 2008. Esta disparidade entre mudana
esperada e a sensao de ser capaz de geri-la denomina-se Change Gap, este elemento
quase triplicou entre 2006 e 2008.
Apenas 41% dos projetos so descritos como bem-sucedidos, aqueles que
apresentam os indicadores mais elevados (os top 20 da amostra) foram intitulamos Change
Masters. Estes projetos detm um grau de sucesso de 80%, quase o dobro da mdia. Por
outro lado, os projetos que apresentam somente uma taxa de sucesso de 8% so designados
Change Novices, estes esto no final da tabela. Atravs dos dados recolhidos e criando
padres entre os projetos estudados, foram identificados os principais fatores de sucesso.
Resumidamente para alcanar o sucesso os projetos no dependem substancialmente da
tecnologia, pelo contrrio, o sucesso depende amplamente das pessoas. So tambm expostos
os estmulos necessrios para criar um ambiente propcio ao desenvolvimento deste tipo de
mudanas, bem como as principais barreiras ao desenvolvimento dos mesmos (Tabela 1).
Fatores de Mudana
Estmulos Barreiras
Patrocnio da alta gesto 92% Cultura corporativa 58%
Envolvimento dos empregados 72% Complexidade subestimada 49%
Comunicao honesta no tempo
certo
70% Escassez de recursos 35%
Cultura corporativa que motiva e
promove a mudana
65% Falta de comprometimento da alta
direo
33%
Agentes de mudana (pioneiros da
mudana):
55% Falta de saber como mudar 32%
Tabela 1. Fatores de Mudana (Fonte: IBM, Making Change Work 2008)




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Para chegar ao denominado Change Diamond, que se caracteriza pelo projeto
perfeito, o estudo menciona quatro aes que correspondem a quatro consequncias diretas,
sendo elas:
1. Percees Reais, Aes Reais
2. Mtodos Slidos, Benefcios Slidos
3. Melhores Habilidades, Melhor Mudana
4. Investimento Correto, Impacto Correto
A negligncia de apenas um desses fatores pode inibir a excelncia do projeto de
mudana. Analisando as experincias dos Change Masters, estas demonstram que a
abordagem mais fidedigna a de empregar aes que considerem cada uma das fases
anteriormente mencionadas, para guiar a empresa na busca dos seus objetivos.
Os valores e referncias da Tabela 1 podem ser catapultadas atravs de alguns
fatores decisivos para a gesto de projetos, tais como:
Divulgao as mudanas para minimizar os rumores;
Mensagens consistentes e unificadas. Compartilhar as atividades que vo ser
implementadas e quais os seus resultados;
Encorajar a participao de funcionrios;
Formao contnua e frequente;
Manuteno dos colaboradores com mais taxa de reteno de conhecimento;
Dotar membros da equipe para gerir a mudana a nvel interpessoal;
Realismo no desenvolvimento do projeto, quanto a objetivos, prazos e
oramentos.
Como verificamos estes fatores esto diretamente ligados gesto das pessoas e
cultura e ideologia empresarial, podendo consequentemente variar a taxa de motivao das
equipas. Torna-se importante formar os responsveis das equipas, em gesto de pessoas e
gesto da mudana, com o intuito de auxiliarem os gestores de projetos aquando da
implementao de alguma mudana na organizao.




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CONCLUSES
Confirma-se que a maior percentagem de insucessos nos investimentos em TI
decorrem da resistncia das pessoas em mudar, ou em se comprometerem com os projetos.
As pessoas so mais importantes do que a tecnologia para o sucesso de projetos de TI, esta a
regra bsica para qualquer gestor de projetos.
Quando a empresa cria um projeto, este pode ser bem-sucedido, ou no. Este nvel
de incerteza pode ocorrer, dependendo do seu envolvimento e dimenso. Um projeto
estratgico pode ter um de duas tipologias de mudanas, sejam elas, mudanas evolutivas ou
mudanas revolucionrias. Nas mudanas revolucionrias, ser eficaz se existirem muitas
equipas de gesto, tais como as financeiras, as de produo, as de recursos humanos e o topo
estratgico. Alm disso, a empresa deve ser gerida atravs de uma estrutura onde a
comunicao seja aberta, a fim de resolver problemas e compartilhar ideias de forma
transversal e bidirecional. Para ter sucesso na mudana evolutiva, a empresa tem que ter uma
boa estratgia e gesto da cultura empresarial (Endomarketing). O papel do topo estratgico
passa por estabelecer e promover os processos da organizao, a cultura e a inovao da
mesma. Nesta tipologia o processo de comunicao tambm tem um papel importante na
organizao, pois se este fluxo for livre os colaboradores podem compartilhar os seus
conhecimentos trazendo valor para todas as equipas da organizao.
Em suma, seja qual for a tipologia da mudana a flexibilidade fulcral, sendo que a
comunicao tem de ser clara, aberta e totalmente fluda para haver a consolidao das
informaes gerando conhecimento para a organizao. Desta forma, o fator decisivo na
gesto da mudana, as pessoas, tm de acompanhar todo o processo, podendo at auxiliar na
sua manuteno. Com isto, a chefia motiva as suas equipas e consequentemente aumenta a
eficcia e a produtividade efetiva dos seus colaboradores.





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REFERNCIAS
COHEN, D. S. The heart of Change: Real-life stories of how people change their
organizations.(2002) Massachusetts: Harvard Bussiness School
IBM. (2008) Making Change Work
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. (2006) New Jersey: John Wiley & Sons